MANAGEMENT VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ

MANAGEMENT VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ

v rámci projektu Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/03.0020 Systém celoživotního učení pro podporu efektivní veřejné správy

Doc. Ing. Eva Wagnerová, CSc. 2013

[Zadejte text.]

Obsah vzdělávacího modulu: 1. Hodnocení současného stavu veřejné správy jako hodnocení stavu a kvality jejího managementu 1.1 Výchozí strategie ČR pro léta 2012-2020 a vyhodnocení současného stavu 1.2 Význam veřejného sektoru a potřeba zkvalitnění managementu 2. Základy managementu 2.1. Modernizace způsobu výkonu VS 2.2 Vývoj konceptů manažerského myšlení a jednání 2.3 Specifika managementu ve VS 2.4 Obsah pojmu New Public Management (NPM) 2.5 Přínosy NPM a nutné podmínky 2.6 Shrnutí základů managementu, manažerská role, dovednosti a kompetence 3. Výčet pojmů z managementu, vztahující se k veřejnému sektoru a veřejné správě 3.1 Kritéria pro hodnocení práce manažerů 3.2.Trvale udržitelný rozvoj a jeho pilíře 3.3 Aplikace základů managementu ve VS a její hodnocení z hledisek - vybraných kritérií, - průběhu reforem - ekonomické teorie a mezinárodního srovnání - výčet problémů, které vyžadují nová řešení ….- výčet užívaných pojmů

2

[Zadejte text.]

OBSAH 1

HODNOCENÍ SOUČASNÉHO STAVU VEŘEJNÉ SPRÁVY ............................................................................. 4 1.1 1.2

2

ZÁKLADY MANAGEMENTU .................................................................................................................... 12 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

3

VÝCHOZÍ STRATEGIE ČR PRO LÉTA 2012-2020 A VYHODNOCENÍ SOUČASNÉHO STAVU ................................................ 4 VÝZNAM VEŘEJNÉHO SEKTORU A POTŘEBA ZKVALITNĚNÍ MANAGEMENTU .................................................................. 8

MODERNIZACE ZPŮSOBU VÝKONU VS SPOČÍVÁ VE: ............................................................................................. 12 VÝVOJ KONCEPTŮ MANAŽERSKÉHO MYŠLENÍ A JEDNÁNÍ ....................................................................................... 14 SPECIFIKA MANAGEMENTU VE VS ................................................................................................................... 16 OBSAH POJMU NEW PUBLIC MANAGEMENT (DÁLE NPM .................................................................................... 19 PŘÍNOSY , NUTNÉ A VOLITELNÉ PODMÍNKY NEW PUBLIC MANAGEMENTU ............................................................... 22 SHRNUTÍ ZÁKLADŮ ....................................................................................................................................... 24

VÝČET POJMŮ Z MANAGEMENTU, VZTAHUJÍCÍ SE K VEŘEJNÉMU SEKTORU A VEŘEJNÉ SPRÁVĚ ........... 33 3.1 3.2 3.3

KRITÉRIA PRO HODNOCENÍ PRÁCE MANAŽERŮ .................................................................................................... 40 TRVALE UDRŽITELNÝ ROZVOJ A JEHO PILÍŘE ....................................................................................................... 47 APLIKACE ZÁKLADŮ MANAGEMENTU VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ ..................................................................................... 49

LITERATURA: .................................................................................................................................................. 64

3

[Zadejte text.]

1 Hodnocení současného stavu veřejné správy 1.1 Výchozí strategie ČR pro léta 2012-2020 a vyhodnocení současného stavu Kvalitní veřejné instituce jsou klíčovým stavebním kamenem budování konkurenceschopné a na inovacích založené ekonomiky. Naopak neefektivní veřejné instituce jsou pro ekonomiku brzdou, neboť brání růstu podnikání a obchodu. O to závažnější je, že ve všech mezinárodních srovnáních je institucionální prostředí hodnoceno jako jedna z nejslabších stránek ČR. Neefektivní instituce, nadměrná regulatorní zátěž a korupce jsou v současné době jevy, kvůli kterým ČR ztrácí na vyspělé státy EU i OECD. O potřebě změn v institucionálním prostředí a o omezení byrokracie se hovoří už delší dobu. Výkonnost veřejné správy je v porovnání s privátním sektorem výrazně nižší, což vyplývá z makroekonomického srovnání provedeného např. ve studii NERV ke konkurenceschopnosti, ale i ve studiích Světové banky či MMF. V rámci této strategie jsou veřejné instituce pojímány poměrně široce – vyskytují se zde projekty zaměřené na státní správu, samosprávu, jejich rozpočtové a příspěvkové organizace, ale i na moc zákonodárnou a soudní. Společným cílem všech navrhovaných opatření je zvýšení produktivity institucí, posílení jejich orientace na klienta – tj. občana či podnikatele a odstranění neefektivity v jejich fungování – zejména korupce a nehospodárnosti. V obecné rovině pak opatření navrhovaná v tomto pilíři přispívají ke zlepšení koordinace a komunikace mezi institucemi navzájem i ve vztahu k občanům a podnikatelům. V současné době neexistuje žádný ucelený přehled o tom, co vlastně veřejná správa vykonává, ani propracovaná koncepce toho, co, jakým způsobem a s jakými náklady má veřejná správa vlastně zajišťovat. Analýza agend a služeb by měla poskytnout první podrobnější pohled na produktivitu ve veřejné správě a poskytnout materiál pro následnou restrukturalizaci veřejné správy a jejího funkčního uspořádání tak, aby bylo možné optimalizovat prostředky investované do veřejné správy a standardizovat služby, které poskytuje. Součástí tohoto opatření je především rozdělení struktury veřejných institucí (práce s klienty, rozhodovací centrum, podpůrné činnosti) a na ni navazující změna postavení zaměstnanců veřejné správy a jejich odměňování. Realizace navrhovaných opatření by měla poprvé v historii ČR přispět k plošnému hodnocení produktivity ve veřejné správě a umožnit realizaci systematických úsporných opatření 4

[Zadejte text.]

(např. sdílení některých činností mezi více institucemi veřejné správy aj.). To konkrétně znamená: a) Zefektivnění nakládání s veřejným majetkem a prostředky Veřejné rozpočty a hospodaření s nimi jsou v současné době pro veřejnost málo transparentní. Ministerstvo financí sice zveřejňuje informace o veřejných rozpočtech, nicméně k tomu, aby byly plně využitelné pro veřejnou kontrolu i evidenční účely, je třeba je zdokonalit (rozsah pokrytí, analytické nástroje, frekvence apod.), a to zejména v oblasti rozpočtových dat (tj. plnění státního rozpočtu, rozpočtová dokumentace apod.). Informace o veřejných rozpočtech by měly být veřejnosti zprostředkovány srozumitelně a mělo by tak být usnadněno jejich širší využití (např. rozklad výdajů za jednotlivé rozpočtové jednotky umožňující jejich vzájemné porovnání a postupné zavádění hodnocení pomocí výkonových ukazatelů). Nezbytným předpokladem vyšší konkurenceschopnosti je kvalitní legislativa, která nepředstavuje nadměrnou administrativní zátěž. Proces přijímání regulatorních aktů je nutné do budoucna nastavit tak, aby nedocházelo k přijímání zbytečných či neúplných opatření, která je nutné neustále doplňovat a upravovat. Systém hodnocení dopadů regulace (RIA) i přes své nesporné přínosy však stále není efektivně využíván. Je navrženo posílení a zlepšení aplikace RIA a nově i hodnocení korupčních rizik CIA. Do procesu přípravy legislativy je nutné vnést více odbornosti a co nejvíce snížit riziko pokoutného prosazování účelových zájmů. Proto navrhujeme úpravu posledních stádií legislativního procesu (zamezení nekoncepčnímu „přílepkování“ zákonů zákonodárci – povinná RIA a CIA k poslaneckým a senátním návrhům) a zřízení apolitické instituce složené z odborníků, která by dohlížela na kvalitu výstupů RIA a CIA a systematický rozvoj modelů hodnocení dopadů, a to včetně hodnocení administrativní zátěže b) Lepší vymahatelnost práva Jedním ze způsobů, jak ulevit přetíženým soudům, je posílení využití mechanismů alternativního řešení sporů (mediace, rozhodčí řízení aj.), včetně elektronického rozhodčího řízení (ODR, online dispute resolution), které je rychlou a efektivní alternativou ke zdlouhavým sporům, zejména těm přeshraničním. Většinou se jedná o spory z transakcí s relativně nízkou hodnotou, ale probíhající ve velkém množství, a to jak mezi podnikateli navzájem, tak i ve vztahu ke spotřebitelům. Ke snížení nákladů spojených s vymáháním práva u soudů by pak měla kromě procesních opatření přispět i zrychlená elektronizace justice.

5

[Zadejte text.]

Cíle pilíře 

Dlouhodobě vyrovnaná rozpočtová politika Zavedení nástrojů a postupů pro zachování rovnováhy veřejných rozpočtů o Optimalizace daňového mixu v ČR, dokončení daňové reformy o Vysoká flexibilita ČR vůči vnějším ekonomickým šokům o Implementace a integrace evropského systému včasného varování o

c) Rozpočtový dohled – transparentní a udržitelné veřejné finance Fiskální nerovnováha (dluh a strukturální deficit) v ČR je dlouhodobě neudržitelná. Celý rámec fiskální politiky, počínaje institucionálním uspořádáním a konče diskrečními zásahy při překročení deficitu, prochází zásadními změnami. Na současných problémech některých zemí EU je vidět, že špatně hospodařící stát ve svém důsledku podvazuje konkurenceschopnost a celý výkon ekonomiky. Proto je třeba zavést více prvků, které budou stimulovat efektivitu veřejných financí a povedou ke snižování zadlužení českých veřejných institucí. Jedním z hlavních prvků celého projektu je implementace směrnice Rady EU o požadavcích na rozpočtové rámce členských států, která je doplněna o zahraniční zkušenosti s fiskální konsolidací tak, aby hospodaření státu nebylo brzdou české konkurenceschopnosti. Projekt si klade za cíl uvést v praxi fiskální opatření, která zefektivní hospodaření státu. Opatření zaměřená na snižování vládního deficitu a dluhu zahrnují jak krátkodobé politiky, jejichž cílem je rychlé snížení schodku rozpočtu, tak zejména strukturální reformy veřejných financí zaměřené na celkovou dlouhodobou fiskální udržitelnost. Mezi hlavní konkrétní opatření patří Zákon o rozpočtové kázni, fiskální numerické pravidlo, numerická rozpočtová pravidla pro místní vlády nebo celý systém státní pokladny. České daně mohou být opravdu konkurenceschopné pouze tehdy, pokud splní podmínky maximální administrativní jednoduchosti a minimalizace distorzí. V malé otevřené ekonomice hraje daňový systém mimořádně významnou roli. Daně musí být dostatečně vysoké pro český systém přerozdělování, ale v oblastech s vysokou konkurencí současně i mírně stimulující. Ekonomická krize totiž nevyvrátila většinu tezí moderního tax designu. Český daňový systém redukuje zaměstnanost více než je nutné, preferuje financování dluhem a není dostatečně jednoduchý pro běžné spotřebitele/plátce. Hlavní navržená opatření směřují k fungování Jednoho inkasního místa, k preferovanému posunu od zdanění práce ke zdanění spotřeby, sjednocení sazeb DPH, minimalizace nepotřebných výjimek či tvorbě tzv. daňových podlah (dolních limitů) – minimálních nezdanitelných základů při výpočtu odvodu pojistného na zdravotní a sociální pojištění.

6

[Zadejte text.]

d) Vize: Finančně udržitelná evropská úroveň zdravotnictví České zdravotnictví se za uplynulých dvacet let pronikavě zlepšilo a podle četných mezinárodních srovnání, včetně indexu Světového ekonomického fóra 2011 solidních výsledků1, a to za poměrně příznivých nákladových podmínek2. Dosavadní velmi přijatelnou relaci mezi kvalitativní úrovní a všeobecnou dostupností zdravotních služeb pro obyvatelstvo bez ohledu na individuální socioekonomické postavení na jedné straně a současně relativně nízkými celkovými výdaji na zdravotnictví na straně druhé nebude snadné do budoucna udržet. Již z toho důvodu, že finanční napětí se v českém zdravotním systému projevuje již od druhé poloviny 90. let, aniž by však systém doznal podstatných úprav, které by vytvořily žádoucí stimuly pro racionální poskytování zdravotní péče, a aniž by reagovalo na budoucí výzvy dané především nepříznivým demografickým vývojem v podobě stárnutí obyvatelstva. Přitom demografický vývoj je podle dostupných ekonometrických studií3 alespoň prozatím hlavním vysvětlujícím faktorem budoucího růstu nákladů na zdravotní péči v ČR do roku 2030. Nelze však zapomínat ani na další nákladové faktory dané jak medicínským pokrokem (nové velmi nákladné technologie, farmaceutické preparáty a léčebné postupy), tak i postupnou konvergencí se západoevropskými státy, pokud jde o odměňování zdravotnického personálu, a rostoucí nároky pacientů. Tyto silné nákladové tlaky představují pro český zdravotní systém, jakož i pro veřejné finance obecně, zcela zásadní výzvu do budoucnosti. Ambicí tohoto pilíře je zajistit sérií vzájemně provázaných reformních kroků finanční udržitelnost českého zdravotního systému tak, aby garantoval evropský standard zdravotní péče dostupný pro všechny obyvatele ČR. A to se týká všech dalších oblastí, jako jsou sociální a zdravotní pojišťovny, školství, stabilizace pracovního trhu, kvalita prostředí měst a jejich občanská infrastruktura v souladu s potřebami udržitelného rozvoje., atd. A celkové hodnocení účinnosti veřejné správy? Cituji „ Výrazný prostor pro zlepšení pak existuje zejména v oblasti veřejné správy, kde v rámci evropské sedmadvacítky patříme mezi ty nejméně úspěšné. Alarmující jsou podle metodiky WEF například nedůvěra veřejnosti v politiky (123. místo) nebo břemeno administrativní zátěže (118. místo). Do veřejného sektoru se řadí vlastní veřejná správa (řídí veřejný sektor, rozhoduje o jeho efektivnosti), justice, policie, armáda, školství, věda a výzkum, kultura a sport, zdravotnictví, sociální služby, veřejná doprava, spoje, energetické a vodní hospodářství, bydlení (zejména sociální), informační systémy a masmédia. To vše nás podporuje v tom, že management veřejné správy je třeba dále vzdělávat, připravovat jej na nutné změny při tvorbě a realizace nové strategie rozvoje. 7

[Zadejte text.]

1.2 Význam veřejného sektoru a potřeba zkvalitnění managementu Veřejný sektor je v každém státě významnou součástí národního hospodářství. Již jen při definici účelu a funkcí veřejného sektoru je zřejmá jeho jedinečnost. K základním funkcím veřejného sektoru patří:   vytvořit podmínky fungování privátního sektoru a zajistit produkci privátních statků v těch případech, kdy tržní sektor selhává,  sil)   potenciálu  rozdělování  vytvořit podmínky pro růst zaměstnanosti v soukromém sektoru. Veřejná správa (dále VS) je označována „jako souhrn všech záměrných činností, kterými se zabezpečují úkoly na jednotlivých vládních úrovních ve veřejném zájmu, a to na úrovni státu a územní samosprávy.“(funkční pojetí).1 V organizačním smyslu (institucionální pojetí) se jedná o „souhrn institucí, které tuto činnost vykonávají přímo, či zprostředkovaně.“ Jsou jimi buďto správní úřady jakožto přímí nositelé VS, nebo ústřední osoby vykonávající úkony správní povahy, anebo zařízení v postavení nepřímých subjektů Mezi instituce VS lze zahrnout prezidenta republiky, volený parlament, vládu, ostatní orgány státní správy, orgány územní samosprávy a ostatní instituce. Většina odborníků argumentuje tím, že existuje jen malé množství kvalitních analýz definující rozdíly mezi organizacemi veřejného a soukromého sektoru. V dnešní moderní době lze velmi obtížně identifikovat jasné rozdíly mezi těmito dvěma typy organizací z důvodu využívání outsourcingu a prosazování partnerství obou sektorů. Ve skutečnosti je tedy jasné vymezení obtížné, a proto velmi zjednodušené odlišnosti bývají často matoucí. Názor, že organizace veřejného sektoru jsou odlišné od těch soukromých, byl vždy v překvapivém kontrastu k teoriím významných odborníků jako Herberta Simona nebo Maxe Webera, kteří zdůrazňovali společné rysy mezi těmito organizacemi a tvrdili, že organizace veřejného sektoru a soukromé firmy jsou více podobné než odlišné. Například Weber aplikoval svůj model byrokracie také na organizace soukromé. Simon byl zase přesvědčen, že není správné se domnívat, že organizace veřejného a soukromého sektoru 1

PEKOVÁ, J. Veřejná správa a finance veřejného sektoru. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, 2002.(442 s). ISBN 80-86395-21-9. 80-86395-21-9

8

[Zadejte text.]

nemůžou fungovat stejně efektivně. Simon dále dochází k názoru, že zaměstnanci veřejného sektoru se neodlišují od těch ze ze sektoru soukromého. Větší důležitost než „organizace“ má podle něho „osobnost“. Uvádí: „Pokud je člověk podnikavý, inteligentní a má představivost, může pracovat téměř v jakékoliv organizaci“. Organizace veřejného sektoru více než organizace soukromé čelí legislativní a politickým vlivům. Z toho vyplývají různá opatření jako například rozsáhlejší kontrola a monitoring, více byrokracie, méně autonomie a vyšší stupeň formalizace. Z těchto důvodů mají odborníci ŘLZ ve veřejném sektoru menší míru flexibility v otázce personálních činností. Tím se některé organizace stávají málo inovativní, jen slabě orientované na výkon a méně riskují než je tomu v sektoru soukromém. Právní poměry zaměstnanců ve VS bývají označovány jako veřejná služba. „Veřejná služba označuje povolání či zaměstnání u státu či obecněji u veřejné korporace“ Vedle výrazu veřejná služba existuje také pojem státní služba, který představuje důležitou složku státní správy. V porovnání s veřejnou službou se jedná o užší vymezení právních poměrů zaměstnanců ve státní správě. Takže se nutně dostáváme k základům managementu a potřebě základních znalostí o jeho obsahu, struktuře a vývoji. Vyžaduje to probíhající reforma veřejného sektoru, která je v podstatné míře závislá na odborné připravenosti a profesní způsobilosti řídících pracovníků veřejného sektoru. Znalosti a možnost využívání moderních metod, postupů a technik řízení v teorii i praxi zatím nejsou plně využívány, lze říci, že v podstatě se touto problematikou zabývá jen několik autorů, a to až v současné době je nedostačující. Veřejná správa a celý veřejný sektor dlouhodobě prochází přestavbou, mění se úlohy a vztah k ekonomice, což je také důvodem pro znalost základů managementu, strategického managementu, managementu znalostí a projektového řízení, s cílem přispět ke zvýšení výkonnosti správy státu a to účinnějším výkonem veřejné správy. Zejména pro vedoucí pracovníky je nutné mít hlubší znalosti z manažerského řízení a komunikace, protože se s těmito oblastmi denně potýkají. Z toho pak je vhodné se dále zaměřit na:  řízení času, procesy delegování pravomoci a odpovědnosti, upřesnění kompetencí, prezentace osobnosti i problému, tvorbě projektu, ale i v podstatě na vedení útvaru, i zásadám pro vedení porad, komunikace s pracovníky či útvary,  do popředí je zvláště v současné době potřebné zahrnout nutné znalosti z oblastí: týmové práce, otázky rozhodování a řešení problémů, zvyšování výkonnosti pracovníků, vyjednávání, řízení konfliktů, řízení změny, tvorbu a zlepšování kultury organizace, základy strategického řízení. 9

K naplnění vize v MSK byly zvoleny 3 strategické oblasti, kterými jsou Lidé – Podnikání – Území, a v každé z nich jsou vybrány 4 hlavní směry pro strategické intervence posilující přirozený rozvoj Moravskoslezského kraje.

Jedním z globálních cílů je „Zákaznický přístup, profesionalita a odpovědnost“ – tyto parametry nezbytné pro úspěch firem v tržním prostředí bude Moravskoslezský kraj prosazovat i ve správě věcí veřejných. Spolu s partnerským přístupem a aktivním vedením procesu strategického plánování a realizace se budejednat o hlavní principy efektivní správy věcí veřejných. Procesy a lidé v nich budou hybateli tohoto přístupu. Zjednodušování a transparentnost procesů, v rámci platných legislativních norem, včetně dynamického využití nástrojů e-governmentu jsou jednou z cest. Tou druhou je vzdělávání a moderní formy personálního rozvoje lidí ve veřejné správě a samosprávě, včetně vzdělávání zastupitelů a politiků.

[Zadejte text.]

Tento globální strategický cíl je dále rozpracován do následujících specifických strategických cílů, tj.  Zajistit rovnoměrnější rozvoj kraje ve všech jeho částech,  Posílit trilaterální přeshraniční spolupráci kraje s přilehlými regiony Polska a Slovenska,  Efektivně využít rozvojové příležitosti spojené s využitím strukturálních fondů v kraji,  Zajistit efektivní výkon státní správy a samosprávy v kraji,  Zvýšit profesionalitu a orientaci na službu občanům u politiků, manažerů a úředníků ve veřejné správě a samosprávě – zajistit jim kvalitní personální rozvoj a vzdělávání,  Zlepšit image kraje navenek i dovnitř. A právě pro zajištění takto formulovaných úkolů je nutná znalost základů managementu, ale i principy a metody strategického řízení s důrazem na rozvoj znalostí a dovedností pracovníků ve veřejné správě, což je i cílem předloženého projektu. Navíc management znalostí se stává vědní disciplínou, kde základem je soubor metod a postupů umožňujících manažerům řídit znalosti, které jsou v jejich organizacích k dispozici. Znalosti se vyskytují buď ve: formalizované formě, (informace) a neformalizované. Podmínkami pro užití znalostního managementu jsou:  firemní kultura, v níž je zakotvena vstřícnost vůči získávání a využívání znalostí,  kontinuální vzdělávání všech zaměstnanců, podpora širokého rejstříku vzdělávacích forem,  formulace typů znalostí a dovedností, které jsou potřebné k realizaci strategie společnosti,  přístupnost ke znalostem, jejich otevřené sdílení prostřednictvím podnikové informační sítě. Překážky k zavedení a využívání managementu znalostí dnes jsou: Nejčastější bariérou zavedení a využívání managementu znalostí je neochota pracovníků sdílet znalosti. Předpokladem úspěchu se tak stává změna firemní kultury, aby motivovala výměnu a široké sdílení znalostí uvnitř společnosti. Jako další překážku společnosti uvádějí riziko přehlcení nepotřebnými znalostmi, čili vidí obdobu informační exploze ve znalostní oblasti.

11

[Zadejte text.]

2 Základy managementu Management - cizí slovo, které se k nám dostalo z angličtiny. Znamená: 1. vedení lidí 2. systém řízení 3. vědecká disciplína Základním cílem reformy je zkvalitnění a modernizace jejího výkonu a přiblížení se občanům. • Východiska reformy: nové uspořádání, které vychází z tzv. smíšeného modelu VS, což znamená, že orgány samosprávy vykonávají na základě zvláštních zákonů vedle samosprávy také státní správu v přenesené působnosti. Stát si ponechává kontrolní funkci. To předpokládalo : • - decentralizaci- tj. přenesení kompetencí státní správy na samosprávu ve vysokém rozsahu, • - dekoncentraci - přenesení kompetencí ve výkonu státní správy z ústřední úrovně na obecní a krajský stupeň. Tyto pojmy budou vysvětleny v rámci základů managementu. Stěžejním základem pro současnou reformu se stal 1. 1. 2003, vznik krajské samosprávy, s tím souvisí organizační a kompetenční zákonné úprav, ale i úpravy v oblasti majetkové a finanční. Přenos působností proběhlo na základě hledisek : • • • • •

-dostupnosti pro občany, - počtu obyvatel správního obvodu, -přenosu prvoinstančního rozhodování na nejnižší možnou úroveň VS, -četnosti vydávaných prvoinstančních rozhodnutí na jednotlivých úsecích, -cílem má být: efektivnost, kvalita služeb a hospodárnost ve výkonu VS.

2.1 Modernizace způsobu výkonu VS spočívá ve: • •

využívání informatizace, nutnosti vzdělávání, občanská kontrola, dostupnost a kvalita veřejných služeb, zkvalitnění řízení veřejného sektoru. Neoddělitelnou součástí modernizace je oblast vzdělávání úředníků zejména s ohledem vstupu do EU, kdy v rámci vytvoření dostatečných správních kapacit a po převzetí legislativy byla a je vyšší pozornost věnována jak vstupnímu, tak průběžnému vzdělávání.

Management nejčastěji chápeme jako proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci i skupiny cíleně směřují k zadaným cílům. 12

[Zadejte text.]

• Chápeme-li management jako souhrn činností, pak „Řízení“ představuje osobitou, specializovanou činnost, kterou je nutno provádět v každém typu organizace, která má své cíle a úkoly, lidi a prostředky. Management také chápeme jako řídící činnost konkrétního vedoucího pracovníka, výkon tzv. řídících činností, tj. plánování, organizování, vedení lidí, usměrňování věcných procesů, koordinaci a kontrolu. Definice P. Druckera (1979), představitel nové (současné) školy, říká : Management jsou úkoly. Management je disciplína, management jsou také lidé. Každý úspěch managementu je úspěchem manažera. Nejjednodušší vyjádření procesu řízení prostřednictvím funkcí (fází procesu řízení) je:

Plánování

Organizování

Komunikování CÍLE Zdroje : lidé, úkoly

materiál, spotřeba zařízení kapitál, rozpočet metody, technologie

Rozhodování Kontrola

Motivování

Je tak zabezpečen komplexní proces:  Manažerský proces, který spočívá v účelné a účinné kombinaci těchto zdrojů s využitím procesního hlediska řízení, při využití fází: plánování, organizování, vedení lidí, koordinace a kontroly,  Ale i management jako proces plánování a rozhodování (v základech chápeme jak průběžnou fázi procesu řízení), organizování, vedení lidí a jejich usměrňování, kontroly vynakládání lidských, finančních, materiálních a informačních zdrojů, cílový přístup organizace. 13

[Zadejte text.]

 Management je systém principů, metod, technik a postupů používaných v řízení firem a jiných institucí jako výsledku spojení vědy a umění řídit.  - Management je proces systematického provádění všech manažerských funkcí.

2.2 Vývoj konceptů manažerského myšlení a jednání Moderní management se rozvíjí od počátku dvacátého století. Poznatky čerpá jednak z manažerské praxe, z teoretických disciplín pak zejména ze sociologie, psychologie, ekonomie a dalších společenských věd. Přínosem je rovněž aplikace poznatků z kybernetiky, teorie systémů i dalších formálních disciplín. Současná literatura zpravidla rozlišuje následující tři etapy vývoje managementu a v rámci nich jednotlivé myšlenkové proudy. Souhrn před vznikem vědeckého řízení James Montgomery: ( přelom19-20 stol.), autor prvního manažerského textu. Robert Owen a James Watt: doporučují postupy k zlepšení kvality výroby a zejména účelnou kvalifikační přípravu mistrů a dělníků. Daniel Mc Callum a Henry Poor: řídili alokaci a přerozdělení činnosti a zdrojů v prostoru a čase k dosažení cílů. (jízdní řády). Henry Towne: Dobrý technik je i dobrým ekonomem. I. Klasický management Jako odraz potřeby kvalifikovaného řízení stále větších a složitějších podniků se na počátkudvacátého století konstituují první systematické teorie. Současná literatura je zpravidla označuje jako klasické školy. Je to: • škola vědeckého řízení, jejímž zakladatelem byl F. W. Taylor, vyznačující se technokratickým přístupem k řízení, • škola lidských vztahů, jejímž protagonistou byl E. Mayo, zaměřená na lidskou stránku řízení, • škola správního řízení, reprezentovaná H. Fayolem, orientovaná na principy řízení podniku jako celku, • škola byrokratického řízení, spjatá se jménem M. Webera. II. Management „manažerské revoluce“ Ve čtvrté dekádě dvacátého století (po odeznění velké hospodářské krize) se ve vyspělých zemích začíná velmi výrazně prosazovat trend k vytváření velkých korporací s vlastnictvím rozptýleným mezi velký počet akcionářů. Dochází k oddělování funkce vlastnění a řízení. Řízení těchto korporací se dostává do rukou profesionálů, kteří získávají oproti rozptýleným vlastníkům značnou faktickou moc. Tato změna bývá označována jako tzv. manažerská revoluce. Vysoké nároky na profesionální řídící pracovníky stojící v čele korporací jsou výzvou pro rozvoj teorie řízení. Vznikají další myšlenkové proudy. Literatura je strukturalizuje do pěti přístupů. Jsou to zejména tyto: 14

[Zadejte text.]

• procesní přístupy, navazující zejména na školu správního řízení, • psychologicko-sociální přístupy, navazující především na školu lidských vztahů, • systémové přístupy, opírající se o teorii systémů a kybernetiku, • kvantitativní přístupy, opírající se o aplikovanou matematiku, zejména tzv. operační analýzu, • empirické přístupy, vycházející především ze zobecňování zkušeností řídící praxe. Již v této etapě se setkáváme s managementem v různých odvětvích průmyslu, podniků, ale i ve správě. Autoři své poznatky a zkušenosti zevšeobecňují, stanoví zásad, pravidla a doporučení, jejichž cílem je zefektivnit, j. zvýšit výkon organizace a produktivitu práce. III. Postmoderní management Nástup třetí etapy, který v našem rozdělení klademe do poloviny sedmdesátých let, otevírá období akcelerace četnosti a hloubky probíhajících změn. Hovoří se o nástupu věku diskontinuity, tj. zásadních a těžko předvídatelných zlomových přeměn, které zasahují rozsáhlé oblasti nejen ekonomických, ale v podstatě veškerých společenských aktivit. Mnohočetnost, zejména však častá rozpornost a protisměrnost dílčích vývojových procesů je vnímána jako prostředí turbulence a chaosu. Dalším významným jevem je globalizace. Nástup globální konkurence i globální spolupráce je iniciován trendem ke stále se rozšiřující dělbě práce a k využívání komparativních výhod podnikání v různých lokalitách. Ke světově známým autorům manažerské literatury z tohoto období patří P. F. Drucker, T. J. Peters, R. H. Waterman, P. M. Senge, M. Hammer, J. Champy, Ch. Handy a další. Z řady dílčích přístupů a metod, které se v této době objevují a získávají značnou popularitu lze jmenovat např. procesní management, benchmarking, reengineering, coaching, total quality management (známá TQM), management znalostí apod. Je pravda, že vznik moderního managementu byl iniciován prudkým rozmachem podnikání, a to zejména v oblasti průmyslu. Rozvíjející se poznatková báze managementu však postupně začala nalézat stále větší uplatnění i mimo oblast svého vzniku. Ukázalo se, že základní principy, přístupy a metody managementu nejsou vázány na podniky, ale jsou aplikovatelné pro řídící činnost obecně, bez ohledu na to, v jaké organizaci probíhá. To lze dokumentovat úspěšnými a v současné době již zcela běžnými aplikacemi managementu do oblasti nepodnikatelských subjektů, a to zejména institucí veřejné správy.

15

[Zadejte text.]

Přesto se lze i dnes často setkat s názorem, že řízení ve veřejné správě je velice specifické a že se při něm manažerských přístupů nedá příliš využívat. Při bližším pohledu a analýze se ovšem spíše ukazuje, že management ve veřejné správě nepracuje ani se zcela jinými metodami či nástroji řízení, ani v něm nedochází k nějakému odlišnému rozhodovacímu cyklu. Aplikuje se zde stejné kritérium ekonomické racionality, velící volit levnější cestu ke stejnému efektu, resp. takovou variantu, která při stejných nákladech přináší vyšší užitek. Řídící pracovníci zde čelí více méně ve stejné míře nejistotě a rizikům jako manažeři v podnikové sféře. Existují tedy opravdu nějaká specifika řízení ve veřejné správě?

2.3 Specifika managementu ve VS Veřejná správa v sobě zahrnuje výkon veřejné moci (vydává nařízení, vymáhá povinnosti) a službu společnosti. Úkoly (funkce) veřejné správy spočívají převážně v zajišťování veřejných služeb. Veřejná správa není „organizace podnikatelského typu“, uspokojuje specifické potřeby určitého okruhu lidí – občanů. Jazykem marketingu je „organizace, jejímž dominantním cílem je uspokojování určitých specifických potřeb určité specifické skupiny zákazníků – občanů“. Tyto potřeby jsou uspokojovány kombinací finančních prostředků a práce. Při nutnosti financí a pracovní síly jsou řízeny, tzn. že: - formulují své cíle - plánují - jsou řízeny - provádějí rozhodnutí - zaměstnávají pracovní síly, které řídí a motivují realizují své plány - hodnotí a kontrolují výsledky své činnosti Jaké jsou potřeby občanů: - schopnost občana se orientovat - služby (čistota, dopravní infrastruktura,….) - možnost kontroly, - partnerství..

16

[Zadejte text.]

A jaké jsou potřeby veřejné správy: - koordinace zájmů jednotlivců, skupin, rezortů apod. - prezentace nejrůznějších informací - motivace úředníků - monitorování Pak samosprávu lze chápat jako formu veřejné správy, kterou občané vykonávají buď přímo sami, nebo prostřednictvím volených zástupců. V právním smyslu samospráva znamená, že „spravuje někdo jiný než stát“. Je vykonávána v mezích práva a pod jeho ochranou samostatně, nezávisle na státu. Dozor státu nad samosprávou je možný jen mezích zákona a týká se zásadně dodržování zákonnosti. Veřejná správa je organizována v organizacích formálního typu. Vyznačují se vysokým stupněm racionalizace organizačního života. Formálně stanovené postupy a pravidla jsou podrobovány racionální kalkulaci na základě principu dosahování cíle při co nejefektivnějším vynakládání prostředků. Cíl veřejné správy Kvalitní řízení úřadu – má-li našim občanům či zákazníkům přinášet užitek – musí vycházet z potřeb daného území (správně stanovených strategických priorit) a současně efektivně a kvalitně zvládat všechny operativní úkoly. Jinak řečeno, kvalitní řízení má vycházet z cíle veřejné správy. Současně je třeba přizpůsobit tento cíl místním podmínkám. Cílem veřejné správy je zvyšovat kvalitu života občanů při respektování zásad udržitelného rozvoje a současně zvyšovat výkonnost a kvalitu úřadem (organizací veřejné správy) poskytovaných veřejných služeb (současné úsilí v oblasti naplnění cílů ve veřejné správě se odráží, např. v činnosti asociace Národní sítě Zdravých měst ČR, která vyhlásila na období let 2007 až 2015 dlouhodobý program Brána kvality, který je rámcem většiny činností této asociace. Program přispívá k efektivnímu postupu v rámci jejího poslání – systematické podpoře zdraví, kvality života a uplatňování udržitelného rozvoje). Oblast veřejných služeb. Stát, kraj či obec garantují, dozorují, zabezpečují nebo poskytují služby v celé řadě oblastí. Představitelé státu, krajů a obcí nesou přeneseně odpovědnost za spokojenost zákazníků těchto služeb. K veřejným službám řadíme především sociální služby, služby v oblasti zdravotnictví, školství, tělovýchovy a sportu, zaměstnanosti, kultury a cestovního ruchu, dopravy, vnitřních věci, policie, soudnictví, životního prostředí a regionálního rozvoje, technické infrastruktury a správy majetku, informační služby, spojů a obrany Posuzování kterékoli veřejné služby lze výsledky hodnotit podle : 17

[Zadejte text.]

- kvality, - výkonnosti veřejné služby, - nákladů vynaložených na službu a - spokojenosti zákazníků a spokojenosti zaměstnanců. Je pravdou, že volení funkcionáři a úředníci nejsou vystaveni osudovým majetkovým důsledkům špatného investičního rozhodnutí, nezkrachují, ani se nestanou doživotními dlužníky, jako tomu může být u soukromých podnikatelů. Snad „jen“ riskují kariéru, prestiž a své postavení. Tato skutečnost bývá někdy uváděna jako hlavní příčina dosahování celkově nižší efektivnosti ve veřejném sektoru, častých případů plýtvání, špatné koordinace a převažování osobních zájmů nad zájmem veřejným. Rozhodně nechceme tvrdit, že tyto jevy neexistují. Rozdílná zainteresovanost zde jistě hraje svoji roli. Avšak zdaleka nejde o příčinu jedinou. Vždyť ani profesionální manažeři soukromých firem zpravidla nerozhodují bezprostředně o svých aktivech. Existují i jiné faktory objektivně komplikující rozhodování o výdajích. Zdá se, že tím hlavním z nich je nejednoznačnost kritéria, podle kterého bývají konkrétní rozhodnutí hodnocena jako úspěšná. V případě hospodaření v rámci tržního prostředí je toto kritérium většinou jasně definované a prokazatelné. Náklady a výnosy (resp. užitky) jednotlivých variant jsou sice předem obtížně předvídatelné, ale zpětně je lze dostatečně čitelně získat a vyhodnotit. Při rozhodování o výběru mezi různými variantami rozpočtových výdajů je nejistota úplně stejná, avšak ani zpětně nejsou informace o „ceně“ vstupů a výstupů dostatečné. Do hodnocení jednotlivých variant se promítají politické aspekty a nejrůznější zájmy. Čistě ekonomické aspekty rozhodnutí jsou až sekundární, převládá potřeba zohledňovat politické a sociální aspekty daných rozhodnutí, nezbytnost zachování legality a demokratičnosti samotného procesu přijímání rozhodnutí apod. Manažeři soukromých společností navíc obhajují svá rozhodnutí pouze vůči relativně omezené skupině subjektů - vlastníkům, akcionářům. Nikdo po nich nechce, aby svým rozhodnutím uspokojili co nejširší spektrum mnohdy zcela protikladných zájmů, jako je tomu v souvislosti s rozhodováním v sektoru veřejném. To vše by vytvářelo z rozhodování ve veřejném sektoru složitý proces i v situaci, kdybychom se nepotýkali s důsledky celkové stagnace růstu ekonomiky a s tím souvisejícími omezeními veřejných příjmů. Čím méně prostředků zbývá k rozdělení, tím větší je odpovědnost za jejich efektivní využití. Tím obtížnější je přijetí správných rozhodnutí, neboť se zmenšuje manévrovací prostor.

18

[Zadejte text.]

Dopady případných nesprávných rozhodnutí jsou tvrdší, náklady ušlé příležitosti vyšší. Roste i polická odpovědnost těch, kteří o těchto prostředcích rozhodují. Současné řízení organizací veřejné správy se mění na celém světě, nikoliv pouze v České republice. Důvody změn v řízení organizací veřejné správy jsou různé, jejich kořeny jsou však jednotné. Spočívají ve změně hodnot, které odmítají zbytečný centralismus, byrokracii a autoritářské a povýšené vystupování vůči občanům, kteří žijí v demokratickém společenském systému Jako reakce na tyto změny vznikl a ve vyspělých demokratických zemích také byl prosazovánkoncept tzv. „New Public Managementu“, a to pod heslem „šetřit a současně zvyšovat efektivnost“. New Public Management - jinými slovy řečeno „na službu orientované řízení organizací veřejné správy“ - se stal heslem a nástrojem řízení správy věcí veřejných 90. let 20. století.

2.4 Obsah pojmu New Public Management (dále NPM) Je založen na myšlence „štíhlého státu“. K jeho první realizaci došlo ve velkém stylu na Novém Zélandu. Pojem „New Public Management“ lze volně přeložit jako „nové řízení organizací veřejné správy“. Protože však jde o ustálené označení teoretického modelu řízení, který se v zahraniční literatuře z angličtiny nepřekládá, bude v dalším textu použito jeho původní znění, tj. New Public Management (dále rovněž jako NPM). New Public Management představuje ryze teoretický model řízení organizací veřejné správy Jistě ho nelze aplikovat jednotně a bez výhrad na libovolnou organizaci veřejné správy kdekoliv na světě. Autoři tohoto modelu jej sami prezentují jen jako mozaiku nástrojů, které lze použít na vybranou organizaci za splnění jistých podmínek. Tyto podmínky, jako např. orientace na zákazníka a kvalitu poskytnuté služby ve veřejné správě, jsou zatím v České republice splněny pouze v malé míře. Vzhledem k dokončování reformy veřejné správy a po vstupu České republiky do Evropské unie je však rozhodně přínosné, inspirativní a účelné se s tímto modelem seznámit, protože New Public Management může představovat budoucnost veřejné správy. Přístup New Public Managementu obsahuje celou řadu nových trendů v řízení organizací veřejné správy. K nejpodstatnějším z nich patří: Dynamická organizace a její služby představuje skutečnost, že politické instance, tj. exekutiva, legislativa a voliči, neřídí už činnost správy prostřednictvím detailního rozpisu finančních a osobních prostředků (na vstupu), ale nově prostřednictvím definování výkonů a služeb, kterých má být dosaženo (na výstupu), a jejich žádoucího působení (tzv. outcome). 19

[Zadejte text.]

Zjednodušeně by se dalo říct, že řízení probíhá prostřednictvím stanovení cílů. Delegování výkonných pravomocí na regionální a lokální úroveň organizací veřejné správy slouží ke zvýšení motivace pracovníků, vedoucí k aktivitě a kreativitě. Globální rozpočet spočívá v tom, že pro předem definovaný výkon, resp. službu je k dispozici pevně stanovená finanční částka. Odpovědná politická instance dá k dispozici celkový rozpočet, s nímž musí veřejná správa nebo její jednotlivá pracoviště, resp. oddělení vyjít a přitom co nejefektivněji plnit předepsané úkoly. Na rozdíl od běžného rozpočtu neobsahuje globální rozpočet jednotlivé položky, ale smluvní částku. Controlling, jež předpokládá existenci interních nebo nezávislých vnějších grémií, která pravidelně prověřují služby organizací veřejné správy a jejich působení, a navrhují, pokud je to nutné, možná zlepšení. Controlling je vlastně součástí řízení a jeho obsahem jsou formulace cílů, plánování a řízení. Orientuje se na proces, tj. ve všech fázích poskytování veřejných služeb shromažďuje data, zpracovává je a interpretuje je povolaným pro potřeby podpory řízení. Proces controllingu v podstatě tvoří následujících pět fází – definování cílů, plánování, kontrola (stavu „má být – je“), analýza odchylek od žádoucího stavu a z toho vyvozená nápravná opatření. Benchmarking představuje metodu, která umožňuje podat informace o kvalitě činnosti na základě srovnání služby takové správní jednotky s jinou jí odpovídající jednotkou či soukromým podnikáním, která určitou službu poskytuje nejlépe. V nauce podnikového hospodářství představuje benchmarking metodu, která umožňuje srovnat určitou oblast s jinou, jí podobnou oblastí. Přitom má být pro každou z dotyčných oblastí prostřednictvím křížových srovnání vybrána ta momentálně nejlepší oblast. Tímto způsobem se přijde na to, jak má být příslušný úkol co nejlépe proveden. Benchmarking představuje tedy orientační veličinu, kterou se měří kvalita poskytnuté služby. Hlavním cílem je rozrušit tzv. profesionální slepotu, mechanistické uvažování a šablonovitost. Pokud se setkáme s pojmy jako Best Praktice, Benchmarking nebo Proces Benchmarking, tak se nejedná o úplně odlišnou metodiku, ale spíše jistou přesněji vyspecifikovanou oblast jedné množiny. První s použitých pojmů, tedy Best Practice, je využit také v nové metodice kapitálové přiměřenosti např. pro banky BASEL II a to při kvantifikování operačního rizika. Již tento pojem implikuje jistý empirický přístup. A je tomu skutečně většinou tak. Benchmarking je v zásadě o vyhledání již používaného a snaze využít těchto jiných postupů ve své činnosti. Při aplikování Benchmarking nám jde zejména o to najít řekněme optimální řešení identifikovaného problému. Explicitním cílem při aplikaci Benchmarkingu není přijít s něčím revolučním, ale jde o to zavést zlepšení zejména v oblastech, které nějak pokulhávají. V každém případě se jedná o řízený proces. Uvedení v kontextu se strategickým

20

[Zadejte text.]

managementem je záměrné, neboť právě při realizování Benchmarking je nezbytné přemýšlet konzistentně napříč celou institucí či firmou. Jak bylo už výše řečeno, NPM usiluje o delegování zodpovědnosti na nižší (regionální – kantonální a lokální) úrovně řízení a o řízení prostřednictvím stanovení cílů a působením služeb, nikoliv už prostřednictvím prostředků. Složitý, hierarchický státní aparát by se s jeho pomocí měl stát méně komplikovaným, průhlednějším a přitom by měl profitovat ze zkušeností podnikového hospodářství. Navíc NPM usiluje o zavedení prvku soutěže do veřejných služeb, a tím pádem o změnu „správy vrchnosti v produktivní dům služeb, který se bude honosit spokojenými zákazníky,“ což v konečném důsledku povede ke změně vztahů mezi politikou, veřejnou správou a společností. Elementem soutěže je např. vyhlašování veřejných zakázek, resp. grantů na poskytnutí určité veřejné služby, které vytvoří mezi zadavatelem (orgán veřejné správy) a poskytovatelem (zisková či nezisková organizace) této služby smluvní vztah. S ohledem na výše zmíněné nové trendy v řízení organizací veřejné správy je možné určit základní elementy NPM, tedy takové ukazatele, které jsou specifické pro tento druh reformy veřejné správy. Na základě státně politického významu NPM je možné tyto elementy rozlišit ve dvou rovinách, a to v rovině cílů a v rovině prostředků. Typickými cíli NPM jsou: • orientace na vliv či dopad poskytnuté služby, s čímž souvisí odmítnutí řízení vstupu, důraz na stanovování cílů a kontrolu poskytovaných služeb, • orientace na zákazníka s její filozofii podpory služeb organizací veřejné správy (produktů), které se zaměřují více než dosud na konkrétní potřeby uživatelů z řad občanů (zákazníků), a sledování spokojenosti občanů s poskytnutými službami, • orientace na náklady spojené s činností veřejné správy, a to prostřednictvím sloučení odpovědností za poskytnutou službu a rozpočet, • orientace na produkt založená na filozofii produkování veřejných statků. Veřejným statkem se rozumí takový statek či služba, jehož spotřeba je tzv. „nerivalitní“, tj. spotřeba statku či služby jednou osobou nesnižuje jeho dostupnost komukoliv jinému. Druhou klíčovou vlastností veřejného statku je skutečnost, že je v zásadě velmi obtížné až nemožné vyloučit jednotlivce z využívání tohoto statku či služby. Příkladem takového statku, resp. služby budiž veřejné osvětlení. Typickými prostředky, s jejichž pomocí NPM dosahuje svých cílů: • náhrada pravidel a ustanovení zakázkami a smlouvami, • oddělení strategických a operativních kompetencí, tj. rozhodování o tom, co „je úkolem“a „jak bude úkol splněn“, 21

[Zadejte text.]

• delegování zodpovědnosti do popředí, aby se tím zvětšil prostor pro iniciativu a kreativitu zaměstnanců veřejné správy, • organizace, resp. uspořádání veřejné správy v duchu modelu koncernu s decentralizovanými, autonomními správními jednotkami, • smlouvy o provedení práce, resp. pracovní zakázky a sestavování globálního rozpočtu, • vytvoření motivačního systému ke zvýšení pracovní výkonnosti úředníků, • zavedení prvků soutěže do veřejné správy. Výše uvedené členění na cíle a prostředky NPM má ozřejmit, že mluví-li se o NPM, pak jde o dvojí pohled na jeho realizaci: o filozofii, která usiluje o změnu mentality veřejné správy, a o soubor nástrojů, které se snaží o revitalizaci správních procesů. Filozofie se pokouší do veřejné správy vnést podnikatelské myšlení soukromého sektoru a tím v ní uvést do pohybu tržní logiku. Soubor nástrojů usiluje oproti tomu zase o takovou změnu stávajících systémových zákonitostí, která by v rámci veřejné správy umožnila podnikatelské jednání. NPM musí být tedy rozvíjen současně jako soubor nástrojů i jako filozofie organizací veřejné správy, protože jedině tak se dají rozpoznat státně politické implikace nové formy řízení. V ideální podobě filozofie NPM vše nahrává tomu, aby do organizací veřejné správy byly spolu s tržní logikou přejaty i ekonomické zájmové struktury. Myšlenka efektivnosti se svým hlavním kritériem optimálního vztahu nákladů a užitků patří k hospodářskému úsilí o maximalizaci zisku. Tržní element NPM tím pádem vyžaduje postupný vývoj od unaveného úředníka ve státní službě k typu „homo ekonomicus“. To se odráží zvláště u obou cílů orientace na náklady a na produkt. Tento vývoj je typickými prostředky, které NPM používá, ještě podporován. Soubor nástrojů NPM, odvozených z podnikového hospodářství, tedy předpokládá, že politické cíle (které vždy obsahují element obecného blaha) jsou předem dány a veřejná správa je jen řídí. Veřejná správa je z tohoto úhlu pohledu apolitická a usilovat o obecné blaho už není její úlohou. Správa se podle těchto komponentů NPM omezí jen na efektivnost v různých podobách a bude posuzována měřitelnými ukazateli její účinnosti. Odměněn bude ten, kdo je podle ekonomických kritérií úspěšný.

2.5 Přínosy , nutné a volitelné podmínky New Public Managementu Na základě paralely by se mohlo zdát, že si lze libovolně vybrat ty podmínky, resp. prostředky NPM, které mají být právě použity. Ve skutečnosti tomu však tak není. 22

[Zadejte text.]

Reforma veřejné správy, která by chtěla využívat samořídící dynamiky NPM, musí alespoň v minimální míře splnit vybrané podmínky nového modelu řízení. V rámci modelu NPM proto lze definovat nutné a volitelné podmínky řízení: Nutné podmínky NPM jsou: • vztah „zadavatel – vykonavatel“ mezi správním celkem a úřadem, • orientace na produkt a na zákazníka při činnosti veřejné správy, • smlouvy o provedení práce, resp. pracovní zakázky a globální rozpočet, • controlling prostřednictvím indikátorů účinnosti poskytovaných služeb, • trhu blízké motivační systémy. Předpokladem pro splnění nutných podmínek NPM je existence dvoustranných občanských aktivit, které povedou na jedné straně ke vzniku a rozvoji občanských sdružení nabízejících veřejné služby, a na straně druhé pak budou samy veřejné služby poptávat. Přestože v České republice již existuje rozsáhlé množství občanských aktivit, jsou stále jednostranné – veřejné služby totiž více poptávají, než nabízejí. Předním poskytovatelem veřejných služeb je stále stát, územní samosprávné celky a jimi zřizované organizace. Výše uvedené nutné podmínky NPM proto v České republice nemohou být splněny, aplikovatelnost NPM je tedy v současnosti minimální. Lze však předpokládat, že s ukončením reformy veřejné správy se po vstupu ČR do EU se situace změní ve prospěch zavádění prvků NPM. Volitelné podmínky NPM jsou: • důraz na právní úpravu ve vztahu „stát – občan“ (zde je deregulace nutná jen v interních vztazích veřejné správy), • striktní oddělení strategie a operativy, resp. politiky a výkonných činností, • model koncernu s nízkou hierarchií, • zavedení prvků soutěže do veřejné správy nebo mezi ni a soukromý sektor, • vytvoření ekonomických podnětů pro jednotlivce - zaměstnance, • náhrada statutu zaměstnance státní služby soukromoprávním pracovním vztahem (nebo veřejnoprávním vztahem). New Public Management by se tedy měl využívat ne jako integrovaný systém, ale jako soubor systémových nástrojů, z něhož se podle potřeby vyberou ty nejvhodnější, tak aby se dosáhlo požadovaného výsledku.

23

[Zadejte text.]

Při řešení problémů musí být splněny alespoň ty nejnutnější podmínky NPM, které je nutno přizpůsobit jedinečnostem státního uspořádání a zohlednit státoprávní požadavky a přednosti existující podoby veřejné správy. Jen tak může NPM mít očekávaný přínos. Přínos New Public Managementu Využití některých prostředků NPM má několikerý významný přínos pro obyvatele dané země, její vládu a parlament, veřejnou správu a její zaměstnance i spolupracovníky. Takovým přínosem může být: • pro obyvatele: • kompetentní služby, které budou poskytovány rychle, partnersky a nekomplikovaně, • přiblížení se veřejné správě a její větší transparentnost, • otevřenost vůči jejich problémům a potřebám; • pro parlament: • více prostoru pro řešení politických problémů, • méně detailních otázek, • lepší rozhodovací, řídící a kontrolní nástroje; pro vládu: • větší prostor pro samotné vládnutí a vedení, • méně správních úkolů; pro veřejnou správu: • více možností, jak reagovat na změny rychle a efektivně, jak se chovat hospodárně a úsporně a jak poskytovat své služby v souladu s potřebami obyvatelstva; • pro její zaměstnance a spolupracovníky: • větší samostatnost a více vlastní iniciativy, • více zodpovědnosti, • motivace díky lepší rozpoznatelnosti kvality poskytnuté služby, • více uznání v práci i na veřejnosti. Na službu orientované řízení organizací veřejné správy není tedy jen jakýmsi opatřením, které se zavede a hned přinese kýžené úspěchy. Je to dlouhotrvající proces, jehož úspěšnost závisí na tom, jestli jsou všichni zúčastnění připraveni promítnout do svého jednání drobné a nepatrné kroky vedoucí ke změně. Jde vlastně o změnu kultury, která sice jednou začne, ale nikdy nekončí.

2.6 Shrnutí základů Management je systém řízení, obsahující dva podsystémy: organizační strukturu a proces řízení. Organizační struktura představuje kostru, v rámci které probíhá proces řízení, který je 24

[Zadejte text.]

realizován řídícími funkcemi. Rozlišujeme základní funkce řízení, kterými se prolínají funkce průběžné a dále jsou to funkce zabezpečovací.

FUNKCE MANAGEMENTU

Základní funkce řízení

1. Základní funkce řízení se dělí na  Plánování,  organizování,  operativní řízení,  kontrola. Průběžné funkce řízení 2. Průběžné funkce řízení:  Rozhodování,  koordinování,  regulování,  vedení lidí, motivování,  komunikování. Zabezpečovací funkce řízení:  zabezpečení informační,  zabezpečení personální,  zabezpečení prostředky. Z takto roztříděných funkcí vyplývá, že předmětem řízení jsou funkce základní i návazné. Samotný řídící proces organizace lze vymezit tak, že na výkonné funkce působí funkce řídící tím způsobem, že: základní řídící funkce zahrnují plnění všech výkonných funkcí v organizaci z hlediska dosahování vytyčených cílů při využívání: průběžných funkcí řízení a zabezpečovacích funkcí řízení. Manažer je profese, která zodpovídá za plnění stanovených cílů a k tomu využívá odborníků a zaměstnanců z podniku či organizace. Podmínkou úspěchů manažera je splnění předpokladů pro řídící činnost na dané úrovni. Jsou to jednak vrozené kvality (temperament a inteligence), a dále získané předpoklady, které se dají dosáhnout výchovou, vzděláním a praxí.

25

[Zadejte text.]

Mezi vrozené kvality manažerů patří:  potřeba řídit (kdo cítí potřebu řídit a má z toho uspokojení stává se úspěšným manažerem),  potřeba moci (dobrý manažer musí mít silný vliv na ostatní, podřízené pracovníky; aby měl tento vliv, nemůže spoléhat jen na svou autoritu, ale především na své špičkové znalosti a zkušenosti),  schopnost vcítit se (skutečný manažer musí mít cit a pochopení pro svého "protihráče", musí se vžít do situace, řešit emocionální reakce lidí v podniku, aby s nimi mohl účinně spolupracovat). Mezi získané znalosti patří:  ekonomická teorie,  podnikatelské znalosti,  sociálně-psychologické znalosti,  metody řízení,  dobrá duševní i tělesná kondice. Z uvedených parametrů jasně vyplývá důležitost znalostí a význam vzdělávání se, dnes zařazené pod pojmem celoživotní vzdělávání, a to zejména rámci nutného reagování na změny okolí. Profil manažera lze souhrnně vymezit těmito znaky:  Obecné intelektuální schopnosti, tvůrčí myšlení.  Speciální řídící a organizační dovednosti a schopnosti.  Pro inovační postoje, rozvojová hodnotová orientace, tvůrčí motivace.  Tělesná a duševní kondice, odolnost vůči psychické zátěži, schopnost regulovat psychické stavy.  Komunikační a výrazové dovednosti, schopnost oficiální interakce.  Metodická připravenost pro řízení rozvoje organizace. Novou roli manažera lze zjednodušeně znázornit schématem:

26

[Zadejte text.]

VĚDA VÝZKUM Výzvy z minulého vývoje – analýzy zdrojů a výsledků a jejich hodnocení

LIDÉ – MANAGEMENT

MANAGEMENT

OBECNÁ ROLE MANAŽERA

POŽADOVANÉ ZNALOSTI – SCHOPNOSTI

NEZBYTNÝ KATALOG KOMPETENCÍ

INTERPERSONÁLNÍ

OBECNÁ ROLE MANAŽERA

INFORMAČNÍ ROZHODOVACÍ

TECHNICKÉ, EKONOMICKÉ

POŽADOVANÉ ZNALOSTI – SCHOPNOSTI

KONCEPČNÍ MYŠLENÍ STRATEGICKÉ UVAŽOVÁNÍ

–

VŠEOBECNÉ

ZZZZZZNALOSTI 1. KOMUNIKACE s PARNTERY (znalost jazyků)

2. FINANČNÍ 3. MARKETINGOVÉ

NEZBYTNÝ KATALOG KOMPETENCÍ

4. ŘÍZENÍ A SPRÁVA

5. EKONOMICKÉ 6. ZÁKLADY PRÁVA

7. METODIKA

27

[Zadejte text.]

Manažeři současnosti musí být vybaveni specifickým souborem dovedností, které jsou předmětem dalšího vzdělávání a zdokonalování. Které dovednosti jsou považovány jako nezbytné pro úspěšné řízení nám ukazuje následující obrázek (viz Wall Street Journal, May 5, 1998). Výzkum manažerských dovedností. Odpověď vedoucích pracovníků na dotaz „kterou z následujících manažerských dovedností si ceníte nejvíc“. Bude tento soubor pro manažery 21.století dostatečný dosud nevíme, ale jednoznačně je možno konstatovat, že počátek století je a bude ve znamení pokračujících rychlých změn. Manažeři budoucnosti musí být nutně manažeři změny. Trendy manažerského prostředí se dají shrnout do těchto bodů :  zvýšené přání ze strany zaměstnanců participovat na řízení podniku,  chápání globalizace jako nezbytnosti v podnikatelském i společenském prostředí,  informační společnost spíše než industriální, organizační změny, plochost, otevřenost, decentralizace,  změna pracovní síly, zvýšená zúčtolovatelnost, kontrolovatelnost.  větší externí tlak na zaměstnance, tj.ekonomický,sociální.  zrychlení tempa i rozsahu změn. Jaké jsou tedy základní faktory úspěšného řízení změn. Musíme začít: -

s formulací základních směrů firemních změn, umět využívat nástroje a metody řízení změn, zahrnout je do systému organizaci firemních změn, definovat a měnit bariéry změn při jejich překonávání, provádět stabilizaci změn, zde je nezastupitelná úloh vrcholového vedení a středního managementu při řízení změn, neustále rozvíjet manažerské schopnosti a dovedností při řízení změn ( hard skills a sofr skills).

28

[Zadejte text.]

Jaké jsou hlavní překážky a úskalí při prosazování změn: -

připravenost organizace a managementu na změny, příprava a hodnocení projektů změn, řízení změn: shora dolů či zdola nahoru, sami nebo s vnější pomocí, otázka rozsahu změn – význam integrovaného přístupu ke změnám, časový rámec změn a jeho plánování, komunikace změn, metody a sociální kompetence pro řízení změn, kaučink, řešení konfliktů, typické problémy při prosazování změn, nejčastější manažerské chyby při prosazování změn, dokumentace změn, změny a firemní kultura, osvědčená pravidla pro řízení změn v čs. podnicích.

Proto i manažeři současnosti musí být vybaveni specifickým souborem dovedností, aby změny zvládli. Musí umět být rádcem a konzultantem, koučem, umět komunikovat s ostatními, převažujícím kritériem jednání a rozhodování se musí stát etika, musí zvládat široké spektrum znalostí a disciplín, umět jednat s lidmi a vyžadovat výsledky. Dnes již většina manažerů je schopna formulovat nezbytné předpoklady a podmínky pro přežití firmy, v tom je posun za uplynulých 10 let. Ale míra pozitivních změn ve stylu řízení a jeho efektech se zatím nezvyšuje. Přiznávají to sami manažeři, kteří uvádějí řadu důvodů, proč se to nedaří. Uváděny bývají tyto důvody: rozpornost a nízký stupeň integrace zájmů všech rozhodujících článků utvářející kvalitu řízení ve firmě, nestabilita vlastnických a manažerských systémů, setrvačnost a konzervativnost vedoucí k stereotypům. Zásadní předpoklad realizace změn je v osobnosti silného manažera, který kromě schopnosti získat ostatní svou vizí a přesvědčením, je schopen vyvinout přímý, koncentrovaný a nekompromisní tlak na celý systém vedoucí ke změnám. A právě zvládání změn je nutným předpokladem pro zvýšení účinnosti výukového procesu - managementu jako takového.

29

[Zadejte text.]

MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI lze členit do čtyř skupin: 1. Technické dovednosti znamenají znalost činností, které zahrnují metody, postupy a procesy. Manažer pracuje se specifickými nástroji a technikami. 2. Lidské dovednosti představují způsobilost pracovat s lidmi, tzn. umět vytvářet týmy, ve kterých se lidé cítí bezpečně a svobodně vyjadřují své názory a stanoviska. 3. Koncepční dovednosti rozumíme schopnost rozeznat významné body určité situace. 4. Projekční dovednosti znamenají efektivně řešit problémy. Vrcholový manažer musí umět rozeznat určitý problém a nalézt takové řešení, aby podnik z toho měl užitek. Nesmí pouze na daný problém přihlížet, potom efektivnost jeho práce selhává. Za manažerské role jsou považovány takové aktivity, které manažer musí vykonávat v rámci svých řídících funkcí. MANAŽER ZASTÁVÁ TYTO ROLE: 1. Interpersonální role, kdy manažer ve vztahu k nadřízeným, podřízeným spolupracovníkům a veřejnosti vystupuje jako představitel, spojovatel a vedoucí. 2. Informační role, tyto vychází z informací, které manažer získal z interpersonálních vztahů a které jsou dále přenášeny. Působí jako pozorovatel (monitor), šiřitel (distributor) a mluvčí. 3. Rozhodovací role manažera jsou spojeny s tvorbou strategických organizačních rozhodnutí na základě jeho přístupu k informacím a jeho autoritě. Manažer tak rozhoduje v pozicích podnikatele, řešitele konfliktů, alokátora zdrojů a vyjednávače. Tyto role se vzájemně prolínají a doplňují na každé manažerské úrovni, v některé pozici je více zdůrazněna některá role nad jinou. Je to dáno odborným zaměřením a postavením manažera v organizační struktuře podniku. Manažeři na vyšších úrovních více rozhodují než manažeři na nižší úrovni, kteří zaujímají spíše interpersonální role. Charakter manažerské práce můžeme vymezit do několika bodů: 1. Především se jedná o práci, která je vykonávána prostřednictvím cizích lidí a s tím souvisí i odpovědnost za výsledky práce celého týmu. 2. Jedná se o činnost, která souvisí s nalezením řešení pro naplnění cílů. 3. Práce se svěřenými zdroji, která je vykonávána v podmínkách trvalé nejistoty. 4. Jde o činnost spojenou s vyhledáváním nových příležitostí a vyhýbání se hrozbám tržního hospodářství. Práce obvykle probíhá v časovém tlaku s omezeným množstvím informací.

30

[Zadejte text.]

Kritéria hodnocení práce manažerů

Kritéria hodnocení práce manažerů Tato kritéria stanovují, jaká je úroveň plnění stanovených cílů jednotlivými manažery. Mezi základní kritérium patří výkonnost, kterou můžeme měřit, srovnávat. Úspěšný manažer se posuzuje nejenom podle výsledků, kterých dosáhl, ale také podle toho jakým způsobem svou práci vykonává z hlediska procesního. Procesním kritériem může být: organizace práce, delegování úkolů, komunikace se zaměstnanci, kreativita a přístup k inovacím, pracovní nasazení. Tyto kritéria však vyžadují konkretizaci, protože například je obtížné hodnotit skutečnosti, jak daný manažer správně komunikuje.

Způsoby, jimiž manažeři dosáhnou potřebné kompetence (lze hovořit o určité způsobilosti k řízení) jsou zdlouhavé a často bývají určeny celou řadou nahodilostí, jedná se mnohdy o cestu pokusů a omylů. Jen velmi málo lidí se managementu naučila jinou cestou, např. zkušenosti hrou. Každé zaměstnání se vyznačuje 4 prvky, z nichž třem se lze naučit, v případě čtvrtého prvku to v podstatě nelze. Jedná se o : -

-

-

úkoly (úkoly každého zaměstnání lze popsat, analyzovat a naučit se je zvládat). V případě manažerské profese to však vyžaduje základní vědomosti jak jednat s lidmi, jak zadávat srozumitelně úkoly, jak je hodnotit, motivovat k jejich kvalitnímu a samostatnému plnění, atd., nástroje. Ovládání nástrojů vyžaduje trénink, tak jako u ostatních povolání - příkladem mohou být např. sportovci, chirurgové, řidiči…, zásady. V každém povolání je třeba dodržovat dané zásady, které jsou spojeny s výkonem zaměstnání, funkce. Bez pevně stanovených pravidel a postupů lze velmi těžko se shodnout na konkrétním řešení a hodnocení správnosti daného postupu. Posledním prvkem je zodpovědnost, která je tím větší, čím vyšší jsou rizika výkonu dané funkce. Zodpovědnost není věci talentu a nadání, ale každodenní etiky, vzdělání a charakterových vlastností jedince.

Solidní vzdělání a praktické zkušenosti jsou základem managementu a podkladem pro řešení složitých manažerských úkolů. Z toho lze vyvodit i 10 principů úspěšného řízení změny, který je základem řízení. Jsou to: -

klíčová role top managementu, vize – jasně formulovaná a srozumitelná všem,

31

-

chápání potřeby změny, která je podmínkou úspěchu, konkrétní projekt, umět ho vytvořit a obhájit, proces učení se, týmový přístup, postupná realizace změny, monitorování, vyhodnocování a korigování všech činností, otevřená a průběžná komunikace, konzultanti jako partneři.

[Zadejte text.]

3 Výčet pojmů z managementu, vztahující se k veřejnému sektoru a veřejné správě Nejprve je nutné charakterizovat si veřejný sektor, který je obecně definován jako část národního hospodářství, která je financována cestou tzv. přerozdělovacích procesů, tj. z veřejných zdrojů (státní rozpočet, rozpočet regionální např. rozpočet kraje, municipální rozpočet). Jádrem veřejného sektoru je nezisková (netržní) část národního hospodářství, která je ve státním a samosprávném vlastnictví. Posláním veřejného sektoru je zabezpečovat veřejné statky pro občany a podílet se na napravování a odstraňování důsledků tržního selhání. I když vymezení funkcí veřejného sektoru není jednotné, přisuzují se veřejnému sektoru tři základní funkce: 1.

ekonomická funkce

2.

sociální funkce

3.

politická funkce

K základním činnostem, resp. ekonomicko-sociálním funkcím veřejného sektoru patří: 

zajistit potřebné veřejné statky (např. obrana státu),



zabezpečit často i tzv. hraniční statky (tj. statky, které jsou na hranici mezi privátními a veřejnými statky),



vytvořit podmínky pro fungování privátního sektoru (zákony, normy, standardy),



přispět k ekonomickému růstu,



dosáhnout větší spravedlnosti v rozdělování

Mezi základní charakteristiky veřejného sektoru patří: 

Je to sektor neprivátní – netržní, o cenách jeho produktů a služeb se nerozhoduje na trhu na základě nabídky a poptávky, ale o výši cen rozhodují volení zástupci obyvatelstva (hlasy peněžní jsou nahrazeny hlasy voličů - obyvatel).



Zajišťuje produkci veřejných statků - organizace veřejného sektoru zajišťují zejména takové potřeby společnosti, u kterých nelze snadno technicky zjistit nebo není ekonomicky únosné zjišťovat konkrétní uživatele a konzumenty určitých služeb a tím i přímé nositele hospodářských nákladů. Proto se činnost organizací veřejného sektoru financuje z tzv. rozpočtových zdrojů (veřejných rozpočtů), jež pocházejí od daňových poplatníků příslušné municipality, regionu či státu.

33

[Zadejte text.]

Národní hospodářství

Ziskový (tržní) sektor

Soukromý

Neziskový (netržní) sektor

Veřejný

Soukromý

Veřejný

státní

státní

samosprávný

samosprávný



Hlavním kritériem úspěšnosti není zisk - kritériem úspěšnosti organizací veřejného sektoru je co nejkvalitnější zajištění požadovaného množství výrobků a služeb při dodržení základních norem hospodárnosti. V této souvislosti vzniká problém nižší hmotné zainteresovanosti příslušných pracovníků a problém dosahování dobré efektivnosti vynakládaných prostředků.



Je řízen a spravován orgány veřejné správy. Veřejnou správu tvoří státní správa a samospráva měst a obcí.



Rozhoduje se v něm veřejnou volbou, tj. politickým hlasováním = kolektivní rozhodování. Veřejná volba představuje kolektivní rozhodování buď všemi, kterých se příslušný důsledek týká nebo jen těmi, kteří byli pro rozhodování zvoleni.

Podléhá veřejné kontrole - je právo a povinnost veřejnosti (tedy všech občanů) buď přímo, nebo prostřednictvím svých zástupců kontrolovat veřejnou volbu a důsledky jejího rozhodnutí. Velmi dobře nám to znázorňuje následující tabulka č.1 Tabulka 1 Charakteristika sektoru

CHARAKTERISTIKY VEŘEJNÝ SEKTOR

KOMERČNÍ SEKTOR Tržní směna

Základní fungování

Správa

Rozhodovatelé

Úředníci, odborníci, Jednotlivé občané subjekty nařízení Úpravy množství/ceny Cíle politik a jejich efektivní realizace Autorita státu Finanční ztráta

Způsob chování Rozhodování Sankce za neúspěch

OBČANSKÝ SEKTOR Dobrovolné sdružování tržní Vůdci a členové organizací Na základě dohody Zájmy členů Sociální nátlak

Potůček, M. Trh, stát a občanský sektor jako regulátory společenského vývoje. http://www.martinpotucek.cz/download/tso_regulatory.pdf

34

[Zadejte text.]

Veřejný sektor lze členit podle různých kritérií a jedním z členění, které nám může pomoci odhalit podstatu, poslání a funkce veřejného sektoru je blokové členění dle Streckové (1998). Rozsah veřejného sektoru je v různých zemích různý, obecně závisí na vnitřních politických, ekonomických, kulturně náboženských i historických faktorech:  Blok společenských potřeb obsahuje 

veřejnou správu, justici, policii, armádu

 Blok odvětví rozvoje člověka 

školství, zdravotnictví, kulturu, tělesnou kulturu, sociální služby

 Blok poznání a informací 

věda a výzkum, informace (uchování a distribuce), masmédia

 Blok technické infrastruktury 

doprava, spoje; vodní, energetické a odpadové hospodářství

 Blok privátních statků 

bydlení, ostatní formy intervence do privátních statků

 Blok existenčních jistot 

zaměstnanost, sociální zabezpečení.

Pak úlohu veřejného sektoru lze dále členit a srovnávat s ostatními sektory- viz tabulka č.2

35

Členění veřejného sektoru

[Zadejte text.]

Tabulka 2 Úlohy sektoru

ÚLOHY Obecná regulace

VEŘEJNÝ KOMERČNÍ SEKTOR SEKTOR Vyhovující nejlépe veřejnému sektoru vhodné nevhodné

Realizace specifických vhodné politik Zajištění rovnosti vhodné Prevence diskriminace vhodné Prevence vykořisťování Podpora sociálníkoheze Ekonomické úlohy

nevhodné nevhodné nevhodné

vhodné nevhodné vhodné nevhodné Vyhovující nejlépe komerčnímu sektoru nevhodné vhodné

Investiční úlohy

nevhodné

vhodné

Vytváření zisku Podpora soběstačnosti

nevhodné nevhodné

vhodné vhodné

Vyhovující nejlépe občanskému sektoru záleží na nevhodné okolnostech Úlohy vyžadující záleží na nevhodné dobrovolnou práci okolnostech Úlohy vytvářející záleží na nevhodné minimální zisk okolnostech Podpora individuální nevhodné záleží na odpovědnosti okolnostech Účast na životě záleží na nevhodné společenství okolnostech Sociální pomoc

OBČANSKÝ SEKTOR záleží okolnostech záleží okolnostech vhodné záleží okolnostech vhodné vhodné

na

záleží okolnostech záleží okolnostech Nevhodné záleží okolnostech

na

na na

na na

Vhodné Vhodné Vhodné Vhodné vhodné

www.martinpotucek.cz/download/books/pp_04_coordination.pdf

Z hlediska významu ve veřejném sektoru je pro nás zajímavá především skupina nemateriálních služeb a proto uvádíme její vnitřní strukturu: veřejná správa, policie, armáda, justice, školství, kultura, tělesná kultura, zdravotnictví, sociální služby, věda a výzkum, tvorba a distribuce informací, doprava, spoje. 

Svým způsobem je toto členění blízké členění odvětvovému. Ale zařazení do určitého sektoru se děje především podle kritéria ukazatele produktivity práce; přesněji řečeno podle objektivních podmínek růstu produktivity práce jednotlivých odvětví a zároveň podle míry vlivu těchto odvětví na produktivitu práce národního hospodářství. Jedná se zejména kvartární sektor zahrnuje služby typicky veřejného charakteru, a to služby veřejné správy, justice, policie a armády a kvintární sektor, ten je sektorem rozvojových služeb. Tedy služeb, které výrazně dynamizují 36

[Zadejte text.]

ekonomický růst, a to s důrazem na jeho kvalitativní stránku, tedy rozvoj. Řadí se sem služby, které mají za úkol uchovávat a kultivovat lidský potenciál, tedy služby, které poskytuje školství, kultura, tělesná kultura, zdravotnictví a sociální služby. A dále služby vědy a institucí, které tvoří a distribuují informace. Podle tohoto kritéria členíme národní hospodářství na: 

soukromý sektor, ve kterém je přesně, konkrétně definována fyzická nebo soukromá právnická osoba jako konkrétní vlastník, který je z titulu vlastnictví kompetentní o svém vlastnictví rozhodovat, ale také nést důsledky svého rozhodnutí (živnostník, akcionář. družstevník atd.);



veřejný sektor, ve kterém je vlastníkem některý ze subjektů veřejné správy. (státní a samosprávný sektor).

Další kritérium vychází z členění na: 

ziskový sektor (tržní sektor) Pro subjekty, fungující v ziskovém sektoru, je charakteristický způsob financování z příjmů získaných prodejem statků na trhu za tržní cenu. Cena je výsledkem vztahu mezi nabídkou a poptávkou. Podmínkou existence subjektů je realizace zisku a to formou uspokojování cizích potřeb.



neziskový sektor (netržní sektor), který se dále dělí na: o Neziskový veřejný sektor (dále jen veřejný sektor) je ta část neziskového sektoru, kterou jsme vymezili na předcházejících stránkách tím, že jsme vyjmenovali její vlastnosti. Znovu opakujeme, že zcela rozhodujícím znakem je jeho financování z veřejných financí.

Neziskový soukromý sektor je ta část národního hospodářství, jejíž cílovou funkcí není zisk, ale přímý užitek. Je však financovaný ze soukromých financí. Tedy financí soukromých fyzických i právnických osob, které se rozhodly vložit své soukromé finance do konkrétní, předem vymezené produkce nebo distribuce statků, aniž by očekávaly, že jim tento vklad přinese finančně vyjádřený zisk. Veřejnou správou se rozumí správa veřejných záležitostí (což je odlišné od správy soukromé). Veřejná správa zahrnuje tu oblast, kde je účelem naplnění veřejného zájmu. Všeobecně platná osnova pro účastníky, vzdělávající se v managementu veřejné správy je tvořena těmito body: 

A. Systém managementu sestávající se ze tří pilířů



1. pilíř: Osobní management znalostního pracovníka 2. pilíř: Všeobecný management v pojetí manažerských komponent a jejich vazeb 3. pilíř: Vůdcovství

 

37

[Zadejte text.]



B. Modifikace systému managementu pro veřejnou správu (2. a 3. Pilíř)

Pak konkrétní obsah tvoří: 

   

Úvod do managementu veřejné správy (definice managementu veřejné správy, rozdíly a jejich stírání v managementu ve veřejném a soukromém sektoru, vzdělávání manažerů ve veřejné správě, role a funkce manažerů ve veřejné správě) •Charakteristika základních systémů managementu veřejné správy ve světě (s důrazem na management veřejné správy v Evropě) •Managament obcí, management územní správy •Manažerské metody využitelné v organizacích veřejné správy •Strategický management ve veřejném sektoru, základní východiska a metody, vč. jejich možného užití.

Základ tvoří výklad o vzniku a vývoji moderního managementu, který se rozvíjí od počátku dvacátého století. Poznatky čerpá jednak z manažerské praxe, z teoretických disciplín pak zejména ze sociologie, psychologie, ekonomie a dalších společenských věd. Přínosem je rovněž aplikace poznatků z kybernetiky, teorie systémů i dalších formálních disciplín. Současná literatura zpravidla rozlišuje následující tři etapy vývoje managementu a v rámci nich jednotlivé myšlenkové proudy. Jako odraz potřeby kvalifikovaného řízení stále větších a složitějších podniků se na počátku dvacátého století konstituují první systematické teorie. Současná literatura je zpravidla označuje jako klasické školy. Je to: • škola vědeckého řízení, jejímž zakladatelem byl F. W. Taylor, vyznačující se technokratickým přístupem k řízení, • škola lidských vztahů, jejímž protagonistou byl E. Mayo, zaměřená na lidskou stránku řízení, • škola správního řízení, reprezentovaná H. Fayolem, orientovaná na principy řízení podniku jako celku, • škola byrokratického řízení, spjatá se jménem M. Webera. Ve čtvrté dekádě dvacátého století (po odeznění velké hospodářské krize) se ve vyspělých zemích začíná velmi výrazně prosazovat trend k vytváření velkých korporací s vlastnictvím rozptýleným mezi velký počet akcionářů. Dochází k oddělování funkce vlastnění a řízení. Řízení těchto korporací se dostává do rukou profesionálů, kteří získávají oproti rozptýleným vlastníkům značnou faktickou moc. Tato změna bývá označována jako tzv. manažerská revoluce. Vysoké nároky na profesionální řídící pracovníky stojící v čele korporací jsou výzvou pro rozvoj teorie řízení. Vznikají další myšlenkové proudy. Literatura je strukturalizuje dopěti přístupů. Jsou to: 38

[Zadejte text.]

• procesní přístupy, navazující zejména na školu správního řízení, • psychologicko-sociální přístupy, navazující především na školu lidských vztahů, • systémové přístupy, opírající se o teorii systémů a kybernetiku, • kvantitativní přístupy, opírající se o aplikovanou matematiku, operační analýzu a empirické přístupy se zobecněním zkušeností. Nástup třetí etapy, který v našem rozdělení klademe do poloviny sedmdesátých let, otevírá období akcelerace četnosti a hloubky probíhajících změn. Hovoří se o nástupu věku diskontinuity, tj. zásadních a těžko předvídatelných zlomových přeměn, které zasahují rozsáhlé oblasti nejen ekonomických, ale v podstatě veškerých společenských aktivit. Mnohočetnost, zejména však častá rozpornost a protisměrnost dílčích vývojových procesů je vnímána jako prostředí turbulence a chaosu. Dalším významným jevem je globalizace. Nástup globální konkurence i globální spolupráce je iniciován trendem ke stále se rozšiřující dělbě práce a k využívání komparativních výhod podnikání v různých lokalitách. Ke světově známým autorům manažerské literatury z tohoto období patří P. F. Drucker, T. J. Peters, R. H. Waterman, P. M. Senge, M. Hammer, J. Champy, Ch. Handy a další. Z řady dílčích přístupů a metod, které se v této době objevují a získávají značnou popularitu lze jmenovat např. procesní management, benchmarking, reengineering, coaching, total quality management, management znalostí apod. Je nesporné, že management jako praktická řídící činnost v organizacích podnikatelského i nepodnikatelského zaměření je v současné době ve značné míře ovlivněn teorií řízení, tedy managementem co by vědou. Přesto lze říci, že se toto řízení, byť ve značné míře sofistikované, neobejde bez té složky, kterou je možno pojmenovat jako „umění řídit“. Daný aspekt úzce souvisí s osobností manažera a s jeho předpoklady pro řídící práci. Tyto předpoklady zahrnují: • odborné znalosti o - objektu řízení - managementu • praktické dovednosti • sociální zralost - charakterové vlastnosti - charisma. Část z těchto předpokladů je podmíněna vrozenými vlastnostmi či vlastnostmi získanými v útlém věku, významnou roli sehrávají pracovní i celkové životní zkušenosti, nesporný díl

39

[Zadejte text.]

však představuje specializované manažerské vzdělávání, opírající se teoretické poznatky managementu a zobecnění řídící praxe.

3.1 Kritéria pro hodnocení práce manažerů Úspěšnost řízení závisí na celé řadě faktorů. Klíčovou pozici však zaujímají tři faktory. Jsou to: • schopnost manažera správně rozhodnout, • schopnost manažera dosáhnout toho, aby jeho spolupracovníci toto rozhodnutí naplnili, • uspořádání prostředí, ve kterém řídící činnost probíhá. Jedná se tedy o problematiku rozhodování, ovlivňování a problematiku organizování disponibilních lidských a dalších zdrojů. Daným tematickým okruhům je věnována pozornost v následujících částech tohoto textu. Rozhodování Rozhodování je volbou mezi více variantami představujícími cesty k dosažení určitého cíle. Toto vymezení nepochybně vystihuje podstatu rozhodování, ovšem směřuje až k samotnému závěru rozhodovacího procesu. Rozhodovací proces je však širší. Sestává ze šesti fází, a to z fáze: • defi nování (D), • analyzování (A), • generování (G), • klasifi kace (K), • hodnocení (H), • rozhodování (R). První trojice fází rozhodovacího procesu představuje oblast rozšiřování daného řešení a předpokládá divergentní myšlení. Pro takové myšlení je typický tvůrčí přístup, vedoucí k narůstání objemu informací a košatění nových myšlenek. Druhá trojice fází rozhodovacího procesu představuje naopak oblast zužování, opírající se o myšlení konvergentní. Na rozdíl od předchozího případu zde kreativita nesehrává klíčovou roli. Konvergentní myšlení je založeno na sledování daných postupů, s cílem dospět k jednoznačnému závěru – tj. formulaci rozhodnutí.

40

[Zadejte text.]

Fáze definování Východiskem rozhodovacího procesu je definování cíle. Správné definování cíle je nutnou (nikoliv však postačující) podmínkou pro to, aby celý rozhodovací proces vyústil do správného rozhodnutí. Při formulaci cíle je třeba mít na paměti, že cíl musí být: • stanoven s ohledem na současný stav a budoucí vývoj daného objektu a prostředí, ve kterém působí, • orientován správným směrem, • dostatečně ambiciózní, aby dokázal využít disponibilní zdroje, • reálný, aby se zabránilo riziku nepříznivé situace vzniklé jeho nesplněním. Doposud jsme hovořili o cíli v singuláru. V organizacích, co by složitých systémech, se však při rozhodování často setkáváme ne pouze s jedním, ale s více cíli. Tyto cíle mohou být, obecně vzato, v hierarchických vztazích nebo vztazích rovnocenných. Pro cíle v hierarchických vztazích platí, že naplňování cíle hierarchicky nižšího je příčinou naplňování cíle hierarchicky vyššího. Pro cíle v rovnocenných vztazích platí, že dvojice těchto cílů mohou být vzájemně ve vztahu: • komplementárním, což znamená, že naplňování jednoho cíle přispívá též k naplňování druhého cíle, • konkurujícím, kdy naplňování jednoho cíle působí proti naplňování druhého cíle, • neutrálním, kdy naplňování jednoho cíle nemá žádný vliv na naplňování druhého cíle. b) Fáze analyzování Má-li být rozhodnutí opravdu kvalitní, není vhodné spěchat. Běžný zvyk svádí k tomu, aby rozhodovatel již v této fázi intuitivně směřoval ke konkrétní představě, jak rozhodne. Ovšem tato představa zatím není podložena dostatečnou analýzou potřebných informací a je jedno variantní. Je málo pravděpodobné, že to, co rozhodovatele napadne jako první, bude tím nejlepším řešením. Proto je třeba nejprve shromáždit a vyhodnotit informace potřebné pro řešení problému, neboť informace sehrávají v rozhodovacím procesu klíčovou úlohu. V dané fázi se jedná zejména o to, aby: • bylo zajištěno efektivní získávání informací, • byl určen vhodný rozsah informací, • byla provedena správná interpretace získaných informací. c) Fáze generování Účelem fáze generování je nalezení co nejširší palety variant, jak dosáhnout cíle, resp. jak vyřešit problém. Jde o překonání zvyku spokojit se s jednovariantním řešením, nebo pracovat 41

[Zadejte text.]

sice s více variantami, které však představují pouze drobné modifikace toho, co nás napadlo jako první. Je třeba důsledně trvat na zpracování většího počtu zásadně odlišných variant. Nutno mít totiž na paměti, že rozhodnutí stojící v samotném závěru rozhodovacího procesu není ničím jiným než výběrem z variant, které jsou v této fázi generovány. Varianta, která v této fázi nebude vytvořena (objevena), nemůže být ani vybrána. Pro generování variant lze využít metody sloužící k podpoře kreativity. Jsou to metody: • systematicko-analytické (např. morfologická analýza), • stimulující intuici (např. brainstorming a jeho modifikace). d) Fáze klasifikace V doposud popsaných třech fázích rozhodovacího procesu šlo o rozšiřování, či snad lépe řečeno košatění dané problematiky, podmíněné divergentním myšlením. Počínaje fází klasifikace dochází ke zužování, k využívání toho co bylo vytvořeno, s cílem dospět ke konečnému jednoznačnému řešení. Zde nachází uplatnění, jak již bylo výše zmíněno, konvergentní myšlení. Fázi klasifikace, ve které je tříděno to, co bylo vytvořeno, můžeme chápat jako „vytřídění“, tedy redukci počtu, nebo „utřídění“, čili seskupování podle podobnosti. Oba tyto významy nalézají v dané fázi rozhodovacího procesu svoje uplatnění. Náměty získané cestou brainstormingu, resp. jiným způsobem, je po jejich vytřídění a utřídění třeba zpravidla dovést do úrovně propracovaných návrhů řešení, představujících varianty chování, které je možno podrobit hodnocení. Fáze hodnocení Fázi hodnocení je vhodné rozdělit na tři dílčí fáze. V rámci první z nich jde o předběžné hodnocení, často ještě bez explicitní formulace kritéria. V rámci druhé dílčí fáze jde o hodnocení rizika. Konečně v rámci třetí dílčí fáze jde o jemné hodnocení na základě explicitně formulovaných kritérií, s využitím formalizovaných technik rozhodovací analýzy. • Předběžné hodnocení Jde především o posouzení variant z hlediska jejich realizovatelnosti. V souboru variant je třeba nalézt ty, které jsou variantami nepřípustnými, protože nejsou schopny naplnit cíl, nebo překračují určité omezující podmínky. Dobrou pomůckou, kterou je možno využít pro odhalení slabin posuzovaných řešení, je jedna z heuristických technik, známá pod názvem metoda ďáblova advokáta. • Hodnocení rizika Každé rozhodování je v manažerské praxi zatížené rizikem neúspěchu. V dané dílčí fázi jde zejména o to, aby se prověřilo, zda rizikové faktory nemohou způsobit nejen nedosažení cíle, 42

[Zadejte text.]

ale zda nemohou mít pro rozhodovatele další negativní, popř. přímo katastrofální důsledky. Pokud by takové riziko existovalo, byť by jeho pravděpodobnost nebyla velká, je třeba takovou variantu vyloučit jako nepřípustnou. • Hodnocení prostřednictvím technik a pravidel rozhodovací analýzy Varianty, které prošly sítem první a druhé dílčí fáze hodnocení, je třeba podrobit hodnocení prostřednictvím technik a pravidel rozhodovací analýzy. Jedná se o jednokriteriální či vícekriteriální rozhodování za podmínek: - jistoty, - rizika, - nejistoty. Výsledkem daného hodnocení je doporučení té z množiny variant, která se jeví jako nejlepší při současném zohlednění efektivnosti dosažení cíle a pravděpodobnosti, že daného cíle bude dosaženo. f) Fáze rozhodování Jedná se o vlastní akt rozhodnutí. Rozhodovatel doporučenou variantu buď příjme, nebo odmítne a vybere jinou z variant, popřípadě může rozhodnout jinak, mimo rámec zpracovaných variant. To činí v rámci své pravomoci a nese za to svou odpovědnost. Závěrem dlužno poznamenat, že u závažných rozhodnutí strategického významu probíhá (resp. měl by probíhat) rozhodovací proces s explicite strukturovanými fázemi a s metodickou podporou, tak jak bylo výše uvedeno. Dochází rovněž k tomu, že přípravné fáze rozhodnutí, tj. fáze 1 až 5, zajišťuje tým odborníků, odpovědný za kvalifikovanou přípravu rozhodnutí, nikoliv však za vlastní rozhodovací akt. Rozhodovatel - jednotlivec či orgán – vybavený rozhodovacími kompetencemi, který nejen že může, ale v řadě případů musí rozhodnout, vystupuje až ve fázi 6. Vědomí smyslu a důležitosti jednotlivých fází rozhodovacího procesu by však mělo rozhodovatele doprovázet i tam, kde z důvodů menší závažnosti rozhodnutí, resp. z důvodů časových či kapacitních limitů, je nucen se obejít bez podpory odborného týmu a celý rozhodovací proces, spíše implicite vnímaný, realizuje sám. Rozhodnutí musí obsahovat tyto prvky:     

Co se má udělat. Kdo to má udělat. Kdy se to má udělat. S jakým prostředky se to má udělat. Kdo to zkontroluje a jak se to bude kontrolovat.

43

[Zadejte text.]

Ovlivňování Není sporu o tom, že správné rozhodnutí je pro efektivní řízení podmínkou nutnou. Pokud je rozhodnuto špatně, tedy když je zvolen nesprávný cíl, resp. špatná cesta k jeho dosažení, budou se všechny následné kroky, byť správně realizované, ubírat nesprávným směrem. Dlužno však připomenout, že správné rozhodnutí není pro efektivní řízení podmínkou postačující. Dosažení cíle není totiž zpravidla realizováno tím, kdo rozhodl, tedy vedoucím, ale jeho spolupracovníky. Úspěšnost řídící práce vedoucího není proto podmíněna pouze správným rozhodnutím, ale též schopností vést svoje spolupracovníky k tomu, aby toto rozhodnutí efektivně realizovali. Je tedy zcela přirozené, že po rozhodnutí následuje ovlivňování, jehož zvládnutí je pro manažera neméně důležité jako rozhodování. Doby, kdy za jediný způsob ovlivňování bylo považováno přikazování (viz Fayolovy prvky správy), jsou samozřejmě nenávratně pryč. V soudobém managementu nejde ve většině případů o to, aby podřízení byli vedeni k pouhé poslušnosti. Klíčem k úspěchu je, aby byli získáni pro tvůrčí a iniciativní plnění vytýčených rozhodnutí. A to samozřejmě není snadné. S problematikou ovlivňování úzce souvisí styl vedení. V literatuře se obvykle setkáváme se třemi základními typy stylu vedení. Je to styl: • autokratický, • participativní, • liberální. Pro autokratický styl vedení je typické, že vedoucí rozhoduje sám a svá rozhodnutí sděluje formou příkazů. Komunikace je jednoduchá a jednoznačná: shora dolů příkazy, zespodu nahoru hlášení o jejich plnění. Existuje tvrdá disciplína, podřízení mají minimální a zcela přesně vymezenou autonomii pro vlastní rozhodování. Motivace je založena na autoritě. Vedle očekávání odměn za splnění příkazů figuruje výrazně i hrozba trestů za jejich nesplnění. Jedná se často o podmínky jednoduché práce vykonávané málo kvalifikovanými pracovníky, kde existuje na straně vedoucího výrazná kvalifikační převaha, výrazná převaha znalostí co, proč a jak má být vykonáváno. Daný styl je rovněž nezbytným v krizových situacích, kde záchrana lidských životů či velkých materiálních hodnot závisí na rychlém a plně koordinovaném zásahu. Participativní styl vedení je založen na tom, že vedoucí zpravidla formuluje úkoly a postupy jejich řešení za účasti svých spolupracovníků. Tato kooperace obvykle spočívá v tom, že vedoucí předloží problém, shromažďuje návrhy na jeho řešení a následně sám rozhodne. Komunikace je oproti předchozímu stylu složitější. Autonomii pro vlastní rozhodování 44

[Zadejte text.]

spolupracovníků vedoucí vymezuje relativně šířeji. Motivace je založena především na očekávání odměn a na aktivní spoluúčasti na přípravě rozhodnutí. Participativní styl vedení dosahuje v současnosti značné míry uplatnění. Jedná se o podmínky složitější tvůrčí práce, vykonávané kvalifikovanými pracovníky, týkajících se věcí celkových. Ve věcech dílčích, které souvisí s činností jednotlivých pracovníků, tato převaha už zpravidla neexistuje. U liberálního stylu vedení jde o relativně velkou autonomii spolupracovníků. Vedoucí rozhoduje pouze o základních cílech a o těch záležitostech, které se týkají koordinace řízeného kolektivu jako celku. Nicméně i tato rozhodnutí obvykle se svými spolupracovníky ve fázi přípravy projednává. Vše ostatní je svěřováno těm, kteří dané úkoly vykonávají. Hlavní role vedoucího spočívá v podpoře práce spolupracovníků cestou předávání či zprostředkovávání důležitých informací, pomoci při překonávání překážek, které přesahují jejich možnosti, a zprostředkovávání vazeb mezi partnery. Jde zpravidla o vedení kolektivů vysoce kvalifikovaných pracovníků vykonávajících vysoce tvůrčí práci. Převaha kvalifikace a s ní souvisejících znalostí, jak tuto práci realizovat, je jednoznačně na straně výkonných pracovníků. Vzhledem k tomu, že práce tohoto charakteru se začíná významně rozšiřovat, neboť se stává klíčovým faktorem efektivnosti organizací, lze očekávat i významné rozšiřování liberálního stylu vedení. Tradiční pohled „nadřízený nařizuje, podřízený poslouchá“ se v soudobém managementu zásadně mění. Činnost vedoucího i všech ostatních zúčastněných osob začíná být chápána jako proces neustále se vyvíjejícího vyjednávání, ve kterém rozhodující roli sehrává sledování individuálních, resp. skupinových zájmů. V dané souvislosti se stále častěji setkáváme s pojmy konkurenčního a kooperativního chování, resp. s pojmy „hry s nulovým výsledkem“ a „hry s nenulovým výsledkem“. Hovoříme-li o komunikaci, jednání a vyjednávání, nemusí jít nutně pouze o vztahy mezi zaměstnanci dané organizace, nýbrž též o vztahy vůči lidem vně organizace, tedy vztahy vůči obchodním partnerům, klientům, občanům apod. Organizování Řídící činnost probíhá v prostředí, které je určitým způsobem zorganizováno. V terminologii teorie systémů je organizování možno chápat jako vytváření struktury systému, tedy jako defi nování prvků systému a zejména vztahů mezi těmito prvky. Struktura systému předurčuje chování systému, které představuje určitý pohyb v rámci ní. Podstata procesu organizování v podniku, tedy procesu vytváření, upřesňování či přetváření struktury systému jeho řízení, spočívá v definování: • činností a sekvenčních, dále též informačních či hmotně-energetických vztahů mezi nimi, což vede k definování procesní struktury, 45

[Zadejte text.]

• funkčních či pracovních míst a mocenských, dále též informačních a hmotně-energetických vztahů mezi nimi, což vede k definování útvarové struktury. Pro úspěšnou řídící práci je velmi důležitý vztah mezi strukturou a funkcí, tedy proporce mezi tím, co je dopředu již relativně stabilně upraveno, a tím, co je ponecháno bezprostřední řídící činnosti vedoucího. Tato proporce bývá označována jako stupeň organizovanosti. Pokud je stupeň organizovanosti nepřiměřeně nízký, musí se vedoucí pracovník stále znovu a znovu zabývat řešením velkého množství problémů, většinou operativního charakteru. To odčerpává jeho čas a energii. V lepším případě mu nezbývá prostor pro koncepční práci, která by zcela nepochybně měla tvořit těžiště jeho činnosti, v horším případě se dostává do takového přetížení, kdy se mu řízení zcela vymyká z rukou. Naproti tomu nepřiměřeně vysoký stupeň organizovanosti vyplývá ze snahy toho dopředu upravit a standardizovat co nejvíce. Vybudování velmi podrobné a propracované struktury je značně časově náročnou a nákladnou záležitostí, přičemž výsledný produkt v podobě rigidního uspořádání bude činnost vedoucího spíše znesnadňovat, než aby mu pomáhal. Nepřiměřeně vysoký stupeň organizovanosti, obrážející se v nepřiměřeně rozsáhlém a tím pádem nepřehledném souboru pravidel determinujících chování celého systému, bude pro vedoucího spíše přítěží či překážkou než oporou v jeho práci. Řídící činnost může v takových podmínkách snadno zdegenerovat na kličkování mezi předpisy. Celý systém se stává těžkopádným až strnulým, neschopným reagovat na měnící se podmínky. Je tedy zřejmé, že optimální stupeň organizovanosti se nalézá mezi oběma zmíněnými extrémy, jak je naznačeno na uvedeném obrázku. Obecně je možno říci, že organizovat je třeba to, co je podstatné, konkrétně vyjádřitelné (strukturovatelné, algoritmizovatelné), relativně stabilní, resp. často se opakující. Takto koncipovaná struktura vytváří rámec, který efektivně usměrňuje chování systému, „automatizuje“ realizaci mnoha činností, a tím pádem odsemeňuje vedoucího od celé řady řídících zásahů, na straně druhé nebrání vedoucímu pracovníkovi v jeho řídící práci ani žádoucímu vývoji dané organizace. Každá organizace realizuje určité funkce, jimiž je naplňováno její poslání a je dán smysl její existence. Realizace uvedených funkcí je podmíněna tím, že se v dané organizaci provádí velké množství zpravidla značně složitě propojených činností, směřujících ke společnému cíli. Množina těchto činností a sekvenčních, informačních či hmotně-energetických vztahů mezi nimi představuje, jak už bylo výše zmíněno, procesní strukturu organizace. Principiálně vzato, procesní struktura je primární, útvarová struktura je sekundární. Určující jsou činnosti a vztahy mezi nimi, následné pak je zajištění realizace těchto činností, tedy jejich přiřazení funkčním či pracovním místům, což vede k vytváření či změnám útvarové struktury. Má-li tedy být prováděna reorganizace, nestačí se zabývat pouze útvarovou strukturou, na což se v nejednom případě praxe omezuje, nýbrž je potřeba hledat východisko 46

[Zadejte text.]

v analýze vztahů funkcí dané organizace s její procesní strukturou a pokračovat pak následně v analýze vztahů procesní struktury a struktury útvarové. Jednotlivé činnosti, prvky procesní struktury, se tedy přiřazují jednotlivým pracovním místům, tato pracovní místa seskupují do útvarů a útvary nižší se seskupují do útvarů vyšších. Obecně lze říci, že toto seskupování se děje na základě dvou principů, a to principu funkční specializace a principu předmětné specializace. Podle principu funkční specializace se vytváří organizační struktura tak, že se do jejích jednotlivých útvarů seskupují činnosti dle míry podobnosti té které činnosti, bez ohledu na charakter či určení výsledku této činnosti (tj. výrobku nebo služby). Hlavním cílem je zhromadnění provádění činností za účelem výšení produktivity a kvality práce. Podle principu předmětné specializace se vytváří co nejmenší relativně samostatné subsystémy, sloužící k produkci výrobků nebo poskytování služeb určitého charakteru nebo určitého určení. Hlavním cílem je zjednodušení řízení a zvýšení zainteresovanosti na výsledném produktu či službě v důsledku snížení kooperace a s ním souvisejícím snížením počtu meziútvarových bariér. Platí, že konkrétní organizační struktury jsou dány kombinací uvedených dvou základních principů.

3.2 Trvale udržitelný rozvoj a jeho pilíře Z definice trvale udržitelného rozvoje se po čase vyvodily tři základní pilíře udržitelnosti: A. ekologický pilíř (environmentální) B. sociální C. ekonomický.

Tyto tři pilíře by měly být ve vzájemné rovnováze. Mnohdy se ale tyto pilíře dostávají do neslučitelného rozporu a přednost jednoho pilíře zásadně omezuje nebo dokonce vylučuje některé oblasti pilíře jiného. V jejich protnutí jsou znázorněny vlastnosti, které je mezi sebou navzájem pojí a centrum, kde jsou propojeny všechny oblasti je označeno jako „udržitelný rozvoj", což v podstatě značí to, že všechny tři oblasti udržitelného rozvoje se musí udržovat v souladu, aby bylo trvalé udržitelnosti docíleno. Měření environmentálních, sociálních a ekonomických parametrů patří mezi první kroky při studiu námětu udržitelného rozvoje. Zkušenosti z oblasti veřejné politiky také naznačují několik dalších kritérií důležitých pro úspěšné indikátory: • indikátory musí být užitečné svým potenciálním uživatelům; • musí mít přímý vztah k jednotlivým opatřením a politice v dané oblasti. Indikátory, jež se užívají na národní úrovni, musí mít vztah k politice vlád a jiných celostátních institucí. 47

Nejsou stanovené žádné jednotné postupy jak zavádět Místní Agendu, ale jsou známy některé klíčové kroky jak na to. Následující návrhy činností nejsou seřazeny podle priorit, ale měly by se uskutečňovat souběžně a navzájem se doplňovat • řízení a zlepšování výkonu místních úřadů/správ; • začleňování udržitelnosti do plánů, politiky a aktivit místních správ; • zvyšování veřejného povědomí, výchova a vzdělávání; • konzultace a zapojení společenských skupin a veřejnosti; • společné akce; • vytváření strategie udržitelnosti a plánu akcí; • měření, sledování, zpravodajství a vyhodnocování postupu

[Zadejte text.]

3.3 Aplikace základů managementu ve veřejné správě Je pravda, že vznik moderního managementu byl iniciován prudkým rozmachem podnikání, a to zejména v oblasti průmyslu. Rozvíjející se poznatková báze managementu však postupně začala nalézat stále větší uplatnění i mimo oblast svého vzniku. Ukázalo se, že základní principy, přístupy a metody managementu nejsou vázány na podniky, ale jsou aplikovatelné pro řídící činnost obecně, bez ohledu na to, v jaké organizaci probíhá. To lze dokumentovat úspěšnými a v současné době již zcela běžnými aplikacemi managementu do oblasti nepodnikatelských subjektů, a to zejména institucí veřejné správy. Přesto se lze i dnes často setkat s názorem, že řízení ve veřejné správě je velice specifické a že se při něm manažerských přístupů nedá příliš využívat. Při bližším pohledu a analýze se ovšem spíše ukazuje, že management ve veřejné správě nepracuje ani se zcela jinými metodami či nástroji řízení, ani v něm nedochází k nějakému odlišnému rozhodovacímu cyklu. Aplikuje se zde stejné kritérium ekonomické racionality, velící volit levnější cestu ke stejnému efektu, resp. takovou variantu, která při stejných nákladech přináší vyšší užitek. Řídící pracovníci zde čelí více méně ve stejné míře nejistotě a rizikům jako manažeři v podnikové sféře. Existují tedy opravdu nějaká specifika řízení ve veřejné správě? Je pravdou, že volení funkcionáři a úředníci nejsou vystaveni osudovým majetkovým důsledkům špatného investičního rozhodnutí, nezkrachují, ani se nestanou doživotními dlužníky, jako tomu může být u soukromých podnikatelů. Snad „jen“ riskují kariéru, prestiž a své postavení. Tato skutečnost bývá někdy uváděna jako hlavní příčina dosahování celkově nižší efektivnosti ve veřejném sektoru, častých případů plýtvání, špatné koordinace a převažování osobních zájmů nad zájmem veřejným. Rozhodně nechceme tvrdit, že tyto jevy neexistují. Rozdílná zainteresovanost zde jistě hraje svoji roli. Avšak zdaleka nejde o příčinu jedinou. Vždyť ani profesionální manažeři soukromých firem zpravidla nerozhodují bezprostředně o svých aktivech. Existují i jiné faktory objektivně komplikující rozhodování o výdajích. Zdá se, že tím hlavním z nich je nejednoznačnost kritéria, podle kterého bývají konkrétní rozhodnutí hodnocena jako úspěšná. V případě hospodaření v rámci tržního prostředí je toto kritérium většinou jasně definované a prokazatelné. Náklady a výnosy (resp. užitky) jednotlivých variant jsou sice předem obtížně předvídatelné, ale zpětně je lze dostatečně čitelně získat a vyhodnotit. Při rozhodování o výběru mezi různými variantami rozpočtových výdajů je nejistota úplně stejná, avšak ani zpětně nejsou informace o „ceně“ vstupů a výstupů dostatečné.

49

[Zadejte text.]

Do hodnocení jednotlivých variant se promítají politické aspekty a nejrůznější zájmy. Čistě ekonomické aspekty rozhodnutí jsou až sekundární, převládá potřeba zohledňovat politické a sociální aspekty daných rozhodnutí, nezbytnost zachování legality a demokratičnosti samotného procesu přijímání rozhodnutí apod. Manažeři soukromých společností navíc obhajují svá rozhodnutí pouze vůči relativně omezené skupině subjektů - vlastníkům, akcionářům. Nikdo po nich nechce, aby svým rozhodnutím uspokojili co nejširší spektrum mnohdy zcela protikladných zájmů, jako je tomu v souvislosti s rozhodováním v sektoru veřejném. To vše by vytvářelo z rozhodování ve veřejném sek toru složitý proces i v situaci, kdybychom se nemuseli potýkat s důsledky celkové stagnace růstu ekonomiky a s tím souvisejícími omezeními veřejných příjmů. Čím méně prostředků zbývá k rozdělení, tím větší je odpovědnost za jejich efektivní využití. Tím obtížnější je přijetí správných rozhodnutí, neboť se zmenšuje manévrovací prostor. Dopady případných nesprávných rozhodnutí jsou tvrdší, náklady ušlé příležitosti vyšší. Roste i polická odpovědnost těch, kteří o těchto prostředcích rozhodují. Nové trendy v řízení organizací veřejné správy Současné řízení organizací veřejné správy se mění na celém světě, nikoliv pouze v České republice. Důvody změn v řízení organizací veřejné správy jsou různé, jejich kořeny jsou však jednotné. Spočívají ve změně hodnot, které odmítají zbytečný centralismus, byrokracii a autoritářské a povýšené vystupování vůči občanům, kteří žijí v demokratickém společenském systému. Jako reakce na tyto změny vznikl a ve vyspělých demokratických zemích také byl prosazován koncept tzv. „New Public Managementu“, a to pod heslem „šetřit a současně zvyšovat efektivnost“. New Public Management - jinými slovy řečeno „na službu orientované řízení organizací veřejné správy“ - se stal heslem a nástrojem řízení správy věcí veřejných 90. Let 20. století. Je založen na myšlence „štíhlého státu“. K jeho první realizaci došlo ve velkém stylu na Novém Zélandu. Pojem „New Public Management“ lze volně přeložit jako „nové řízení organizací veřejné správy“. Protože však jde o ustálené označení teoretického modelu řízení, který se v zahraniční literatuře z angličtiny nepřekládá, bude v dalším textu použito jeho původní znění, tj. New Public Management (dále rovněž jako NPM). New Public Management představuje ryze teoretický model řízení organizací veřejné správy. Jistě ho nelze aplikovat jednotně a bez výhrad na libovolnou organizaci veřejné správy kdekoliv na světě. Autoři tohoto modelu jej sami prezentují jen jako mozaiku nástrojů, které lze použít na vybranou organizaci za splnění jistých podmínek. Tyto podmínky, jako např. orientace na zákazníka a kvalitu poskytnuté služby ve veřejné správě, jsou zatím v České republice splněny pouze v malé míře. Vzhledem k dokončování reformy veřejné správy 50

[Zadejte text.]

a připravovanému vstupu České republiky do Evropské unie je však rozhodně přínosné, inspirativní a účelné se s tímto modelem seznámit, protože New Public Management může představovat budoucnost veřejné správy, jak již bylo uvedeno v minulé kapitole. Shrnutí: Státní služba je v různých státech organizována různě. Tato různorodost je patrná zásadně v těchto oblastech:

Právě systém organizace státní služby a výkonný personální management v jednotlivých organizacích představují klíčové aspekty z hlediska dalšího rozvoje VS. Účelné ŘLZ není jen součást administrativní reformy, ale i důležitý předpoklad „dobré vlády“. Zvýšit produktivitu, účinnost, otevřenost, transparentnost a kvalitu veřejných služeb není možné bez aktivní podpory státních zaměstnanců. Mezi moderní trendy současného Řízení lidských zdrojů ve VS se uvádí zejména tyto důležité podmínky:

ce pracovníků

Konkrétní zaměření v řízení lidských zdrojů ve VS je přímo závislé na právním a politickém prostředí v daném státě. Komplexnost zákonů ovlivňujících pracovní podmínky státních zaměstnanců a může vést až k pasivitě personálních manažerů, kteří musí postupovat podle pevně stanovených pravidel místo toho, aby se plně věnovali vývoji personální politiky a jejímu uplatňování ve VS.

51

[Zadejte text.]

Manažeři ve VS mají na rozdíl od manažerů soukromého sektoru poměrně krátký časový horizont pro vymezení personálních strategií. Délka tohoto horizontu je ovlivněna politickým systémem a není zde dostatečný prostor k dlouhodobějším změnám. Také systém organizování se ovšem může u úřadů VS v různých zemích částečně lišit. Například v zemích střední a východní Evropy vznikly nové úřady a pracovní místa bez řádné a dostatečné předchozí analýzy. To vedlo k nejasným hierarchickým vztahům, k překrývání funkcí, duplikaci povinností a dalším problémům při rozdělení práce. Dle charakteru řídící struktury lze systém řízení na úřadu zhodnotit jako značně normativní. Tento systém ve VS představuje nepřiměřeně vysoký stupeň organizovanosti. Stupeň organizovanosti představuje proporce mezi tím, co je dopředu již relativně stabilně upraveno a tím, co je ponecháno bezprostřední řídící činnosti vedoucího. Tento normativní přístup řízení však má za následek to, že pracovníci mohou být více nakloněni respektovat příkazy, legislativní nebo interní nařízení, protože mají méně prostoru pro vlastní iniciativu, kreativnosti. To často vede k nižší flexibilitě. Při definici kultury v prostředí VS je typická technická dokonalost, správný postup, zaměření na přesnost a detaily. „Zaměstnanci nemají zpětnou vazbu a nevědí, jak jsou efektivní, jsou proto ochranářští a opatrní, se sklonem chránit daný systém a přeceňovat maličkosti. Důraz je kladen na pojmenování funkcí, na funkční kompetence a na formality.

Pro úřady je charakteristická také kultura postupu, která směřuje k byrokracii. Jak již bylo míněno výše, jedná se o svět bez zpětné vazby, kde je těžké posoudit výsledky práce. Ještě na počátku a v průběhu první poloviny 20. století byly uplatňovány v jednotlivých zemích čistě kariérní či čistě poziční systémy. V současnosti však bývají aplikovány smíšené systémy, ve kterých se vyskytují prvky jak kariérního, tak pozičního systému dohromady. Reforma zaměstnávání ve veřejné správě a veřejných institucích (v návaznosti na analýzu zaměstnanosti ve veřejném sektoru) Jak naznačuje ekonomická teorie, má byrokracie a počet byrokratů za normálních podmínek tendenci narůstat a navyšovat své rozpočty, což je možné pozorovat nejen na úrovni jednotlivých národních států EU, ale i v rámci narůstání evropské byrokracie jako takové, a to navzdory plánům Evropské komise na snižování regulatorní zátěže a zefektivňování svého aparátu v rámci projektů Lepší regulace. Neklesající počet úředníků ve veřejné správě je považován za problém i v České republice, neboť reálná nižší produktivita veřejného sektoru (v porovnání se soukromým sektorem) snižuje českou konkurenceschopnost na mezinárodních trzích. 52

[Zadejte text.]

Přezaměstnanost ve veřejném sektoru vede k neproduktivnímu vynakládání veřejných prostředků na platy úředníků namísto jejich využití k financování činností s vyšší přidanou hodnotou jako je např. rozvoj inovací, patentování, podpora exportu apod. V návaznosti na předchozí se nabízí otázka, jak si stojí Česká republika co do počtu úředníků oproti jiným zemím, které jsou např. podle WCI považovány za konkurenceschopnější, popř. naopak méně konkurenceschopné. Níže uvedená tabulka ukazuje, že samotný počet zaměstnanců ve veřejném sektoru (vyjma úředníků zahrnují statistiky ILO i učitele, zdravotníky atp.) je v případě České republiky ve srovnání s jinými menšími státy v Evropě relativně průměrný. Na jednoho zaměstnance veřejného sektoru připadá v průměru 15 obyvatel, což je obdobné situaci na Slovensku, v Chorvatsku či v Estonsku, ale takřka dvojnásobek počtu obyvatel, který připadá na jednoho zaměstnance veřejné správy ve Švédsku či Finsku. Přitom Švédsko a Finsko se pravidelně pohybují na předních příčkách subjektivních i objektivních indexů konkurenceschopnosti, je tudíž zřejmé, že větší podíl veřejného sektoru nemusí být nutně sám o sobě problémem. Zatímco Finsko a Švédsko se i přes vysoké veřejné výdaje dlouhodobě drží na špici světových žebříčků konkurenceschopnosti, např. Řecko, jehož veřejné výdaje byly v roce 2008 v zásadě obdobně vysoké, naopak svým hlubokým propadem v roce 2009 naznačilo, jak se s veřejnými prostředky nakládat nemá.

53

Z hlediska struktury výdajů na veřejné statky a služby vykazuje ČR relativně vysokou koncentraci výdajů na centrální úrovni ve srovnání s ostatními státy, s nimiž je prováděno srovnání. Zatímco ČR vynakládá přes 60 % svých výdajů na veřejné služby a statky prostřednictvím státní správy (a dalších 12 % přes ČSSZ), ve Finsku je struktura 30 % centrálně, 40 % samosprávy a 30 % správou sociálního zabezpečení,  ve Švédsku 44 % centrálně, 45 % na úrovni samospráv a 11 % správou sociálního zabezpečení,  v Německu je 37 % výdajů vynakládáno samosprávami a spolkovými zeměmi, 44 % správou sociálního zabezpečení a pouze 19 % centrálně.  Naopak Nový Zéland rozděluje takřka 90 % výdajů na veřejné služby a statky centrálně a pouze 10 % na úrovni samospráv  obdobně na tom jsou i další anglofonní země – Velká Británie, Irsko a Spojené státy. Podíváme-li se na samostatný vývoj počtu pracovníků ve veřejné správě za uplynulé obdobíviz graf, pak:

je zřejmé, že jak naznačuje ekonomická teorie byrokracie, mají agendy a činnosti ve veřejné správě tendence se navzájem multiplikovat a nabývat v čase na objemu, a to jak z pohledu počtu zaměstnanců, tak co do počtu jednotlivých agend a činností., vidíme stálý, i když někdy i nepřímý nárůst, v tomto ohledu ani Česká republika není výjimkou, což v zásadě potvrzují i údaje Českého statistického úřadu, navíc zde nejsou zahrnuty údaje o počtu státních zaměstnanců ve zdravotnictví a školství.

[Zadejte text.]

Velmi často se setkáváme s pojmem Front-office a jednotný přístup k veřejným institucím Z hlediska podnikatelů i obecné veřejnosti je důležité zjednodušení přístupu ke službám veřejné správy a k veřejným institucím obecně. Čím více času stráví člověk obcházením úřadů, tím méně času se může věnovat produktivní práci, která generuje výnosy do veřejných rozpočtů a v důsledku mimo jiné tyto úřady financuje. Základním principem veřejných institucí by ve vztahu k jednotlivcům – podnikatelům i nepodnikatelům měly být následující:   



jednoduchost (možnost vyřízení maximálního objemu agend na jednom místě, zjednodušení formulářů, propojení registrů veřejné správy tak, aby veřejné instituce od občanů nevyžadovaly opisy a výpisy z těchto registrů apod.), klientský přístup (tj. webové stránky, úřady pro veřejnost a jejich úřední hodiny a veškeré další služby front office by měly být vnímány jako služby klientům, které se musí potřebám klientů přizpůsobovat, aktivní sběr zpětné vazby a soustavné zlepšování poskytování služeb (na základě monitoringu produktivity).

Činnosti front-office by měly mít v případě veřejných institucí jasně nastavený soubor KPI podobně jako v soukromých společnostech i podobný systém managementu (včetně HR). Za konkrétní problémy, které stále vyžadují nová řešení, považujeme:  Špatně definované procesy ve veřejné správě, které často neumožňují identifikovat konkrétní osobu odpovědnou za chybné/korupční rozhodnutí,  Chabá motivace úředníků daná neefektivním systémem zaměstnávání ve veřejné správě (chybí komplexní úprava služebního zákona i možnosti projektového zaměstnávání manažerů ve veřejné správě)  a rizika morálního hazardu. Nedostatečná kontrola a vynucování dodržování právních povinností. Existence pouze velmi neefektivních nebo nákladných nástrojů obrany před nadměrnou, nepřiměřenou nebo poškozující regulací a nedostatečná a neefektivní komunikace mezi veřejnými institucemi a veřejností. Využitelným konceptem pro měření produktivity veřejného sektoru by mohl být i index efektivní vlády Světové banky a mezinárodní srovnání prováděná OECD. Velmi dobrou inspirací by pak pro Českou Republiku mohly být státy, které prováděly v poslední době s úspěchem reformy institucí s cílem zabezpečit svou konkurenceschopnost 55

na mezinárodní úrovni. Takovou zemí je v oblasti efektivní veřejné správy například Estonsko, v oblasti institucionálních reforem a budování právního státu je relativně pokrokovou zemí Slovinsko. Např. výsledky indexu Doing Business 2011 pak naznačují, že některé inspirativní reformy mohly být realizovány například i v Gruzii nebo v Číně. Inspirací by pro Českou republiku mohly pochopitelně být skandinávské státy a Německo, jejichž konkurenční výhoda v oblasti institucí plyne z respektu k právu i morálním pravidlům, který je v těchto zemích hluboce zakořeněn v celé společnosti. K dosažení všeobecného respektu k právu a k institucím v podobné míře, v jaké je tomu v těchto zemích, však vede v Česku, podobně jako v dalších post-komunistických zemích, dlouhá cesta. V případě institucí se tedy inspirace skandinávskými státy jeví zajímavá zejména v dlouhodobém horizontu. Velká Británie, Nový Zéland, Kanada či Austrálie mohou České republice sloužit jako vzor především v oblasti regulatorních reforem a efektivním vládnutí. V posledních desetiletích tyto státy učinily řadu opatření směřujících k zavedení principů „chytré regulace“ (SMART regulation) do procesů v rámci veřejné správy i v oblasti justice. Mezi tyto principy (které např. Velká Británie intenzivně prosazuje i na úrovni EU) patří mimo jiné řádné vyhodnocování dopadů právních předpis i nelegislativních právních aktů ještě před jejich přijetím, důraz na otevřené vládnutí a vytváření prostoru pro výměnu informací mezi regulátory a dotčenými subjekty a další regulatorní reformy orientované na výsledek. Abychom zachovali objektivitu, podívejme se na vývoj našeho hodnocení v čase: Vybrané ukazatele WCY pro instituce České republiky (srovnání 2007 a 2010) Regt Pramen: World Economic Forum race

Z hlediska Doing Business indexu je v oblasti institucí největším problémem Česka v mezinárodním srovnání především realizace práva u veřejných institucí a u soudů, která

[Zadejte text.]

trvá velice dlouho, je nákladná a v řadě případů se při ní účastníci aktivně či pasivně setkávají s korupcí. Přitom instituce a jejich efektivita jsou standardně ve všech mezinárodních srovnáních hodnoceny jako jedna z nejslabších stránek České republiky – což je samozřejmě zásadním problémem vzhledem k tomu, že jsou to instituce, které formují právní a regulatorní základy fungování hospodářské soutěže, podnikání, obchodu i inovací. Právě neefektivní instituce, nadměrná regulatorní zátěž a korupce jsou v současné době jevy, díky nimž Česká republika v mezinárodních srovnáních ztrácí na vyspělé státy EU i světa. Rovněž index WCY pro rok 2010 (ČR 29. místo) ukazuje, že instituce, právo a regulace, jakož i etika a morální hodnoty v soukromoprávních vztazích jsou faktory, které snižují globální konkurenceschopnost České republiky. Takže k výsledkům v porovnání ukazatelů: manažerská praxe –pokles, přístupy a hodnotyvelmi nízký nárůst, obchodní legislativa a společenský rámec totéž, ale institucionální rámec – stav kritický. Před samotným závěrem si neodpustím „ něco z klasiky managementu“ Např. Peter Drucker již před mnoha lety uvedl dva obecné důvody krize nebo selhání 2 „Každá existující organizace rychle zkrachuje, pokud neinovuje. Naopak každá nová organizace se rychle zhroutí, pokud neřídí.“ To podle Druckera platí v ziskovém i v neziskovém sektoru, samozřejmě včetně států, samospráv a jejich organizací. Základním produktem (chceme-li výstupem) řízení krajů či regionů je jejich rozvoj. Máme tedy dostatek nástrojů pro efektivní řízení rozvoje svých obcí, měst, krajů či regionů? Jsme v dnešním turbulentním a globálním světě dostatečně inovativní? Začít skutečně řídit (včetně strategického či územního plánování), a pak inovovat (například ve smyslu konceptu „učících se“ regionů) – tato jednoduchá doporučení je možné vzít jako základ pro správu a rozvoj území. Místo toho se někdy setkáváme s „neřízením“. To se projevuje:

DRUCKER, P. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku( str. 14.-16) . Management Press, Praha: 2004 2

57

[Zadejte text.]

(1) „Neplánováním“: Nestanovením vizí, strategických a operativních plánů, cílů a jejich cílových hodnot – tedy toho, co má být v území vykonáno a s jakým výsledkem. Nestanovením termínů nebo neurčením zdrojů k jejich dosažení. (2) „Neorganizováním“: Nejsou definovány vhodné organizační struktury a vhodné procesní postupy, které zajišťují řádnou správu a rozvoj území. (3) „Nevedením a nemotivováním“: Není prováděno ustavičné usměrňování a podněcování odpovědných pracovníků za správu a rozvoj území k činnostem, jejichž uskutečnění je vymezeno v rámci plánování. „ (4) „Neprováděním monitorování a kontroly“: Nerespektování pravidla „Pokud neměřím, tak neřídím!“. Neboli pomocí zpětných vazeb nejsou usměrňovány činnosti tak, aby byly dosahovány cíle (a cílové hodnoty) ve stanovených termínech a se stanovenými zdroji (hospodárně, efektivně, účinně). Rozvoj území (respektující zásady udržitelného rozvoje) usiluje o vyvážený vztah podmínek: pro příznivé životní prostředí, (2) pro hospodářský rozvoj a (3) pro soudržnost společenství obyvatel území. Správa území je soubor činností a aktivit vykonávaných v daném území státem, kraji či městy v přenesené i samostatné působnosti dle platné legislativy. Při správě mají být respektovány principy dobrého vládnutí (good governance) nebo „chytré“ veřejné správy (smart administration). Více viz publikace Smart Administration (Chytrá veřejná správa).

58

Občanská perspektiva (spokojenost)

VIZE A STRATEGIE Perspektiva učení se a růstu

Finanční perspektiva Perspektiva interních procesů

Cílem je zvyšování kvality života a dění v obci, regionu či kraji, kritériem musí být vnímání těchto občanů, týkající se stupně splnění jejich požadavků na kvalitu života ve městě, regionu či kraji

Dělat věci správně DĚLAT SPRÁVNÉ VĚCI ZVYŠOVAT KVALITU ŽIVOTA

DĚLAT VĚCI SPRÁVNĚ = KVALITNĚ, LEVNĚ A VČAS

CAF

STRATEGIEUMĚNÍ ŘÍDIT DITŘÍDIT..

SNAHOU JE ZVĚTŠOVAT PRŮNIK

.

OPERTIVA,

[Zadejte text.]

Tvorba kompetenčního modelu s využitím kritérií Modelu 5C Při tvorbě kompetenčního modelu pro budoucího podnikatele např. ve zdravotnických službách je možné říci, že se jedná o určení priorit, které chceme podnikáním naplnit, či rozvíjet. Je to uspořádání našich schopností a dovedností, které máme a které budou tvořit náš „intelektuální kapitál“, či jinak řečeno vklad do podnikání, jelikož základním rysem jsou služby, které jsou úzce spjaty s pacientem samotným, vázány na jeho spokojenost a na naši profesionalitu. K tomu všemu by měly přispět i odborné instituce. Ke tvorbě „ideálního“ kompetenčního modelu je možno využít několik technik tvorby (Kubeš, 2004): Přejímání – podnikatel se poučí ze zkušeností jiných a využije pro své podnikání již ověřenou kombinaci dovedností. Kombinování – do přejímaného modelu se zakomponují specifika organizace, pro kterou je model vytvořen. Vytváření nového – znovu se mapuje situace v podniku, preference, cíle organizace a zjišťuje se, jak model vytvořit. Při tvorbě nového modelu se nesmí opomenout účel, ke kterému by model měl sloužit a jaký cíl by měl sledovat. Právě na cíli, který tímto kompetenčním modelem sledujeme, mohou vzniknout různě široké či hluboké analýzy dovedností a způsobilostí k hodnocení, jak uvádí Kubeš (2004): Model ústředních dovedností, který bude společný všem pracovníkům v organizaci, bez ohledu na jejich pracovní místo (lékař, sociální pracovník, ošetřovatelka, účetní). Specifický kompetenční model, který bude vázán přímo na definované pracovní místo a bude sloužit i rozvoji pracovníka a jeho hodnocení, model, který popisuje nezbytné kompetence v rámci jedné pracovní pozice (např. sociální pracovník, účetní). Takto individuálně vytvořený model může pomoci posoudit kompetence nejen budoucího podnikatele samotného, ale také nastavit systém posuzování způsobilosti jeho budoucích spolupracovníků. KOMPETENČNÍ MODEL 5 C Zdrojem pro tvorbu kompetenčního modelu 5 C bylo několik zásadních oblastí: z modelového přístupu generického, tedy příslušného této profesi, nejvíce vyhovoval právě specifikům podnikání i rizikům přinášejícím poskytování této péče. Dále pak z ankety a rozhovoru (120 respondentů, podnikatelé ve zdravotních a sociálních službách v MS regionu),( zdroj: Šebestová, J. OPF, Karvimá 2012), kde byly odhaleny názory 60

[Zadejte text.]

dotazovaných právě na „kompetence“ členů kooperačních struktur a na základě dedukce byly odvozeny některé prvky proto tvorbu tohoto modelu. kompetence doplněny o informace získané v části o manažerských dovednostech a názorech respondentů, které by chtěli rozvíjet. Z jejich názoru šlo usoudit, že tyto dovednosti považují za velmi potřebné pro jejich další podnikání. model kompetencí 5 C-

Model kompetencí 5C Care (péče) – představuje znalosti o péči, vzdělávání se v nových trendech v oblasti, ve které podniká, přispívání do databáze znalostí, účast na sympoziích a seminářích, celoživotní učení se.

Klíčové kompetence Konkurenceschopnost /základní ekonomické znalosti a dovednosti) Subkompetence

Péče (znalosti o péči..)

5 C

Specifické schopnosti

Komunikace

Znalosti dovednosti hodnoty

Kultura prostředí Vyjasnění vztahů

61

[Zadejte text.]

Využití zkušenosti ze zemí EU: Péče (Care)– představuje znalosti o péči, vzdělávání se v nových trendech v oblasti, ve které podniká, přispívání do databáze zalostí, účast na sympoziích a seminářích, celoživotní učení se. Konkurenceschopnost (Competitiveness) – základní ekonomické znalosti a dovednosti, orientace základní v potřebách trhu, ve vedení podniku, otevřenost ke spolupráci, využívání synergie sítě, hledání cest snižování nákladů díky efektivní spolupráci. Komunikace (Communication)– vzájemná výpomoc, budování vztahů se zákazníky, pochopení jejich potřeb, efektivní vyjednávání Vyjasnění vztahů (Clarification of Relationship) – síťování, vzájemnost, spolupráce, sekvenčnost, dopomáhá k navazování služeb za sebou a plnění standardů kvality – standard č. 8 Kultura prostředí (Culture )– vzájemná důvěra, podpora, boj proti syndromu vyhoření. Jednotlivé složky v modelu mohou být převedeny i na jednoduchou tabulku či matici, kdy by si každý jednotlivec nadefinoval v každé hlavní oblasti 3–4 subpoložky, které by chtěl ohodnotit, případně rozvíjet a přidal váhu důležitosti, při plánování svého rozvoje. Tedy definovat žádoucí stav. Lze využít hodnocení způsobilosti-kompetence dle klasifikační stupnice např. jako např. 1. Excelentí úroveň (projev je výborný, všem srozumitelný 2.Vekmi dobrá úroveň (odpovídá požadavkům na kompetenční model, rozvoj nutno zaměřit na posilování silných stránek). 3. Postačující úroveň (s dílčími výhradami odpovídá, cíle, je potlačení slabých stránek), 4. Podprůměrná úroveň (zásadní rozpory u příslušné kompetence, potlačit slabé stránky je nutností), 5.Nedostaečná úroveň (ohrožující, nutno formulovat rozvoj od základů a ihned). Musí docházet k individuálnímu posouzení kompetencí, kdy základem jsou uvedená kritéria a jejich hodnocení, výstupem jsou návrhy rozvoje aktivit, zde je prostor pro celoživotní vzdělávání, oborové aktivity a rozvoj znalostí lidí, vč. jejich vlastností, jako je inovativnost, kreativita, serióznost a kvalita. Pro komplexní pojetí daného problému závěrem ještě definice kompetence. Podle Hroníka je kompetence definována jako trs znalostí, dovedností a zkušeností, který podporuje dosažení cíle. Tato komplexnost se projevuje v chování, jednání jednotlivce v jakékoliv organizaci. Nelze tvrdit, že správný odborník či pracovník v sociálních službách může profesní a lidské oblasti dovednosti oddělit a proto můžeme konstatovat, že každá oblast vyžaduje jen jiný 62

[Zadejte text.]

poměr mezi měkkými (emočními) a tvrdými (znalostními) dovednostmi, ale jedno mají společné – každý jejich majitel je musí umět použít v pravý okamžik. Proto v pojetí Lenburgové (2009) by kompetenční model měl zahrnovat: Dovednosti pro stanovení závažnosti situace – bezpečnost, monitorování klienta, terapeutická procedura. Komunikační dovednosti – verbální, neverbální komunikace, práce s PC. Kritické myšlení – vyhodnocování, rozhodování, propojování informací ke stanovení terapeutického postupu, stanovení priorit. Péče a budování vztahů – morálka etika, respektování kulturních a náboženských odlišností. Manažerské dovednosti – plánování, organizování, delegování, zodpovědnost za používání zdrojů. Vůdcovské (leadership) dovednosti – spolupráce, asertivita, kreativita, Učitelské dovednosti – v rámci rozvoje oboru, edukace klienta. Integrace znalostí – vztah se souvisejícími disciplinami Delegování pravomoci :pracovníci dělí o moc se svými podřízenými a vytváří jim tak prostor pro jejich rozvoj. Ovšem tato dovednost není přirozená a musíme se ji naučit. Delegování je klíčovou kompetencí každého vedoucího pracovníka a není při tom vůbec lhostejné, co bude delegováno a na koho. Je projevem působení řídícího objektu na podřízený na základě pravomoci a povinností Povinností se rozumí celkový rozsah pracovních činností požadovaných na určité místo, mají trvalý charakter. Pravomoc – souhrn moci a práv potřebný k zabezpečení úloh, právo vydávat příkazy k provádění rozhodnutí bez nutnosti získat souhlas jiných členů. Přenášení pravomocí se nazývá decentralizací. Pravomoci jsou dvojího druhu – funkční vedoucích přímo za průběh práce a dosažené výsledky a metodického charakteru, která se týká útvarů vyhodnocujících výsledky práce. Organizační kultura představuje originální představy, hodnoty, přesvědčení, vzory jednání, pravidla, symboly a mnohé další prvky, které jsou sdíleny zaměstnanci a jež se projevují uvnitř organizace i navenek. Organizační kultura odráží základní hodnoty a přesvědčení organizace tak, jak jsou prezentovány vrcholovým managementem a kopírovány (nebo také ne) ostatními pracovníky. Organizační kultura je nástrojem v rukou managementu, který má v určitém slova smyslu i materializovanou podobu. Toto pojetí se opírá o standardizaci a písemné vyjádření ve formě právních, organizačních, ekonomickým i sociálních norem a předpisů. 63

[Zadejte text.]

Inovace jsou hybnou silou pokroku. Inovativnost organizace nespočívá pouze v tom, že podporuje kreativitu, nové nápady a myšlenky, ale také v tom, že vytváří prostředí, podporující pracovníky ke spontánnosti a ochotě jít do rizikových akcí. Pro vedoucí pracovníky je nutné znát další základní oblasti, které obecně nazýváme manažerským řízením, a jedná se zejména o oblasti:  Řízení času, procesy delegování pravomoci a odpovědnosti, upřesnění kompetencí, prezentace osobnosti, problému, projektu, útvaru, ale i zásady pro vedení porad, komunikace s pracovníky či útvary a klienty,  Do popředí je nutno zahrnout nutné znalosti z oblastí: týmové práce, rozhodování a řešení problémů, zvyšování výkonnosti pracovníků, vyjednávání, řízení konfliktů, řízení změny, tvorby kultury organizace, zjednodušeně zásady a základy strategického řízení a managementu znalostí.

Literatura: [1] BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání: strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing ISBN 978-80-247-2914-5. [2] ČÁMSKÝ, P., J. SEMBDNER a D. KRUTILOVÁ, 2011. Sociální služby v ČR v teorii a praxi. Vyd. 1.Praha: Portál. ISBN 978-802-6200-277. [3] DEES, J. G, 2001. The Meaning of „Social Entrepreneurship. [online] [vid. 20.4. 2012]. Dostupné z http://www.caseatduke.org/documents/dees_sedef.pdf. [4] DIERS, T. et al., 2009. Competencies for the Adaptable Physician: Training Residents to Care for Vulnerable Populations. The Open Medical Education Journal, 2009, vol. 2, 26-35. ISSN 1876-519X. [5] DRUCKER, P. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku( str. 14-16). Management Press, Praha: 2004. [6] DRUCKER, P. F. Řízení v době velkých změn. Praha: Management Press, 1998. ISBN 8085943-78-6. [7] DRUCKER, P. F. 1986. Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles. New York: Harper and Row, 1986. ISBN 978-0-887-30618-1. [8] HAVLÍK, M. et al., 2006. Vzdělávací program pro plánování rozvoje sociálních služeb [online][vid.15.9.2012].Dostupné http://www.mpsv.cz/files/clanky/8026/Vzdelavaci_program.pdf [9] HENRIKSEN, J.O. a A. J. VETLESEN, 2000. Blízké a vzdálené: etické teorie a a principy práce s lidmi. Boskovice Brno: Albert [Boskovice]Sdružení Podané ruce. ISBN 8085834-85-5. 64

[Zadejte text.]

[10] HRONÍK, F, 2006. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing. ISBN 97880-247-1457-8. [11] KUBEŠ, M., D. SPILLEROVÁ a R. KURNICKÝ, 2004. Manažerské kompetence. Způsobilost výjimečných manažerů. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-247-0698-9. [12] MOLEK, J., 2011. Řízení organizací sociálních služeb: vybrané problémy. 1. vyd. Praha: VÚPSV.ISBN 978-807-4160-837. [13] NOVÝ, I. Podniková kultura a identita. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1993. ISBN 80-7079-159-4. [14] PLAMÍNEK, J. a R. FIŠER, 2005. Řízení podle kompetencí. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-247-1074-9. [15] REKTOŘÍK, J., 1998. Ekonomika a řízení neziskových organizací. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně. ISBN 80-210-1810-0. Praha: Ekopress, 2001. [16] REKTOŘÍK, J., ŠELEŠOVSKÝ, J. A KOL. Jak řídit kraj, město a obec. IV. díl Strategie, komunikace, řízení. Brno: Masarykova univerzita 2002, ISBN 80-210-2957-9 [17] WAGNEROVÁ, E. Management. Havířov, VŠSS 2011. ISBN 94-78-80-87291-01-6. [18] WILDMANNOVÁ, M, ŠELEŠOVSKÝ a kol. Územní samospráva v ČR, Rakousku a SRN. Brno: Masarykova univerzita, 2001. [19] WINKLER, J. Komunikace v organizaci. Brno: Masarykova univerzita, 2001. * * *

65