Makassar, Desember 2014 Kepala BPFK Makassar RENCANA STRATEGIS BISNIS BPFK MAKASSAR TAHUN

KATA P ENGANTAR

S

egala Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena hanya atas izinnya maka RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015 – 2019 Balai Pengamanan Fasilitas Kesehatan

Makassar dapat kami rampungkan. Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 BPFK Makassar ini adalah merupakan hasil penjabaran dari Visi dan Misi BPFK Makassar dalam rangka usaha mencapai harapan dan tujuan BPFK Makassar. Oleh karena itu dalam Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 ini BPFK Makassar telah menyusun perencanaan yang strategis sesuai dengan kondisi terkini serta prediksi tantangan ke depan sehingga diharapkan BPFK Makassar mampu untuk mengetahui kondisi dan posisi BPFK Makassar, tujuan yang akan dicapai serta strategi dan langkah-langkah yang harus ditempuh untuk mencapainya. Dalam Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 BPFK Makassar ini juga tertuang arah dan kebijakan untuk Tahun 2015 – 2019 yang telah kami susun dengan melibatkan seluruh unsur manajemen BPFK Makassar. Dengan demikian diharapkan Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 BPFK Makassar ini menjadi gambaran rangkaian progaram kerja strategis yang memuat upaya-upaya dan strategi dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019 yang harus diimplementasikan dengan baik. Akhirnya kami berharap semoga Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 BPFK Makassar ini dapat bermanfaat sebagai pedoman dalam menjalankan roda organisasi BPFK Makassar dalam kurun waktu lima tahun ke depan sehingga tujuan organisasi dapat terwujud sesuai harapan.

Makassar, Desember 2014 Kepala BPFK Makassar

Ir. Hj. Nuraeni M Nip. 196106122000032001

RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019

i

DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ..........................................................................................................................

i

DAFTAR ISI ...........................................................................................................................................

ii

BAB I

BAB II

: PENDAHULUAN 1. Latar Belakang …………………………………………………. .......................................................

1

2. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ………………………………..... ......................................

1

3. Dasar Hukum ………………………………………. ...................................................................

2

4. Sistematika Laporan..................................................................................................

2

: GAMBARAN KINEJA TAHUN INI 1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ......................................................................

5

2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan .....................................................................

7

BAB III : ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS 1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai ..................................................

8

2. Aspirasi Stake Holder Inti .........................................................................................

9

3. Tantangan Strategis ...................................................................................................

9

4. Bench Marking.............................................................................................................

10

5. Analisa SWOT ............................................................................................................

10

6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ......................................................

11

7. Analisis TOWS ...........................................................................................................

13

8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card .........................................................

14

BAB IV : INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS 1. Matriks IKU ..................................................................................................................

16

2. Kamus IKU ...................................................................................................................

17

3. Program Kerja Strategis ............................................................................................

33

BAB V : ANALISA DAN MITIGASI RESIKO 1. Identifikasi Resiko .....................................................................................................

35

2. Penilaian Tingkat Resiko ........................................................................................

36

3. Rencana Mitigasi Resiko ..........................................................................................

38

BAB VI : RENCANA PROYEKSI FINANSIAL 1. Estimasi Pendapatan ................................................................................................

42

2. Rencana Kebutuhan Anggaran ...............................................................................

42

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi ....................................................

42

b. Anggaran Program dan Pengembangan .........................................................

42

c. Rencana Pendanaan ............................................................................................

42

BAB VII : IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS ..........................................

44

BAB

46

: PENUTUP ....................................................................................................................


ii

BAB I

Pendahuluan 1.1. Latar Belakang Dalam rangka upaya mewujudkan tata kelola sistem yang modern, maka Penyusunan

Rencana Strategis Bisnis (RSB) bagi suatu organisasi pemerintah merupakan suatu kemestian. RSB disusun untuk menjadi perangkat strategis bagi manajemen organisasi yang dapat menjadi panduan dan menjadi instrumen pengendali arah gerak sehingga rangkaian prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja di bawahnya, dan mitra kerjanya dapat bergerak searah dan bersinergis menuju tujuan–tujuan keseluruhan organisasi. Dengan memusatkan organisasi pemerintah pada hal-hal yang sangat penting, RSB bertindak sebagai kompas yang membantu pengambil keputusan di berbagai tingkatan organisasi untuk mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu mengubah strategi organisasi dalam menghadapi dinamika tuntutan stakeholders kunci organisasi. Selain itu RSB juga merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan stakeholder kuncinya, dan sekaligus sebagai bentuk tanggung jawab utama pimpinan organisasi pemerintah terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya. Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 ini disusun menyusun perencanaan yang strategis sesuai dengan kondisi terkini serta prediksi tantangan ke depan sehingga diharapkan BPFK Makassar mampu untuk mengetahui kondisi dan posisi BPFK Makassar, tujuan yang akan dicapai serta strategi dan langkah-langkah yang harus ditempuh untuk mencapainya. Dalam Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 ini tertuang arah dan prioritas strategis BPFK Makassar dan bagaimana mengendalikan strategi yang relevan dengan perkembangan tuntutan stakeholder intinya serta upaya-upaya untuk mewujudkan excellent performance, langkah-langkah dalam membangun kompetensi inti organisasi dalam merespons strategis yang dihadapi, serta upaya mengendalikan target kinerja. RSB ini juga diharapkan mampu menjadi pedoman dalam mengantisipasi dan mengendalikan berbagai risiko kerja ke depan serta memunculkan rencana program kerja strategis yang dibutuhkan untuk mencapai target kinerja yang diharapkan dalam kurun waktu tahun 2015 - 2019. 1.2. Tujuan RSB Penyusunan Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 ini bertujuan RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019

1

untuk: a. Menyusun Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan b. Merancang Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan BPFK Makassar c. Menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi BPFK Makassar dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan d. Menjadi salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti BPFK Makassar. 1.3. Dasar Hukum a. Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan Organisasi dan Kementerian Negara b. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2014 tentang Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum. c. Keputusan Menteri Kesehatan No. 1144/menkes/per/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan; d. Keputusan Menteri Kesehatan no. 1099/menkes/SK/VI/2011 tentang indicator kinerja utama tingkat kementerian kesehatan tahun 2010-2014; e. Permenkes No.530/Menkes/Per/IV/2007 tentang Organisasi dan tata kerja Balai. f.

Permenkes No.363/MENKES/PER/IV/1998 tentang Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan

g. Keputusan Menteri Kesehatan tentang Rencana Strategis Bisnis Kementrian Kesehatan h. Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan 1.4. Sistematika Laporan A. Sampul Depan Berisi judul RSB, periode lima tahunan RSB, dan nama Satuan Kerja. B.

Kata Pengantar Berisi kata pengantar yang disahkan oleh Kepala BPFK Makassar.

C. Daftar Isi Berisi daftar isi Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019. D. Bab I: Pendahuluan


2

Tujuan utama dari bagian ini adalah untuk memberikan gambaran mengapa dibutuhkan Rencana Strategis Bisnis untuk periode waktu 2015 - 2019 dalam rangka pengelolaan BPFK Makassar, tujuan Rencana Strategis Bisnis, Dasar Hukum, dan sistematika penulisan Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019. E.

Bab II: Gambaran Kineja Tahun Ini Bagian ini menjelaskan gambaran pencapaian kinerja non-finansial (pelayanan) dan kinerja finansial yang telah dicapai BPFK Makassar dalam 4-5 tahun terakhir. Bab ini terbagi atas dua bagian yaitu:

F.

a.

Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

b.

Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Bab III: Arah dan Prioritas Strategis Bagian ini bertujuan untuk menjelaskan pilihan atas arah dan prioritas strategis terhadap tantangan strategis yang tengah dan akan dihadapi oleh BPFK Makassar. Bagian ini terbagi atas: a.

Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

b.

Tujuan, Sasaran Dan Indikator

c.

Tantangan Strategis

d.

Bench Marking

e.

Analisa SWOT

f.

Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

g.

Analisis TOWS

h.

Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card

G. BAB IV : Indikator Kinerja Utama Dan Program Kerja Strategis Bagian ini menjelaskan ukuran-ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode RSB. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019. Bagian ini terdiri atas: a.

Matriks IKU

b.

Kamus IKU

c.

Program Kerja Strategis

H. BAB V : Analisa dan Mitigasi Resiko Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode RSB. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko. Bagian ini terdiri atas: a.

Identifikasi Resiko RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019

3

I.

b.

Penilaian Tingkat Resiko

c.

Rencana Mitigasi Resiko

BAB VI : Rencana Proyeksi Finansial Bagian ini menjelaskan tentang proyeksi finansial pada kurun waktu periode 2015 - 2019, yang berisikan estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran. Bagian ini terdiri atas: a.

Estimasi Pendapatan

b.

Rencana Kebutuhan Anggaran 1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi 2. Anggaran Program dan Pengembangan 3. Rencana Pendanaan

J.

BAB VII : Rencana Proyeksi Finansial

K. BAB VIII : Implementasi Rencana Strategis Bisnis Bagian ini menjelaskan tentang mekanisme yang perlu diterapkan Agar Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 dapat diimplementasikan. L.

BAB IX : PENUTUP Bagian ini berisi kalimat penutup dari keseluruhan Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019.


4

BAB II

Gambaran K inerja S aat Ini 2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan Secara umum Kinerja Aspek Pelayanan BPFK Makassar menunjukkan grafik yang terus

mengalami peningkatan dari tahun ke tahun termasuk dalam kurun waktu lima tahun terakhir. Gambaran kinerja aspek pelayanan tersebut dapat terlihat pada grafik-grafik berikut:

Grafik 1. Kemampuan Pelayanan Tahun 2010 – 2014

Grafik 1 menunjukkan perkembangan kemampuan pelayanan BPFK Makassar dari tahun 2010 – 2014 dimana terus mengalami peningkatan dari hanya 63 jenis pada tahun 2010 menjadi 91 jenis pada tahun 2014. Peningkatan kemampuan pelayanan pada BPFK Makassar sangat tergantung pada peningkatan jenis dan jumlah standar yang dimiliki. Untuk itu BPFK Makassar terus pengupayakan agar pemenuhan kebutuhan peralatan standar sesuai dengan kebutuhan dapat terealisasi sehingga jumlah jenis pelayanan dapat menjadi maksimal.


5

Grafik 2. Realisasi Cakupan Pelayanan Pengujian dan Kalibrasi Tahun 2010 - 2014

Dari grafik di atas terlihat bahwa Jumlah sarana pelayanan kesehatan yang dilayani oleh BPFK Makassar dalam rangka Pengujian, Kalibrasi, dan Proteksi Radiasi Alat Kesehatan dari tahun 2010 hingga tahun 2014 terus mengalami peningkatan. Dari 173 SPK pada tahun 2010 terus meningkat menjadi 404 SPK pada tahun 2013 dan memasuki Oktober 2014 SPK yang telah dilayani sudah mencapai 240 SPK.

Grafik 3. Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan Tahun 2010 - 2014

Berbanding lurus dengan tren peningkatan jumlah sarana pelayanan kesehatan yang dilayani, pada grafik 2 di atas juga terlihat tren peningkatan realisasi pengujian dan kalibrasi RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019

6

alat kesehatan yang dilayani telah oleh BPFK Makassar dari tahun 2010 hingga tahun 2014. Realisasi tersebut terus mengalami peningkatan dari 4235 Alat pada tahun 2010 terus meningkat menjadi 9772 alat pada tahun 2013 dan memasuki semester I 2014 jumlah alat kesehatan yang telah dikalibrasi sudah mencapai 8550 alat. 2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan Dari aspek keuangan terutama dalam hal pencapaian target PNBP, capaian BPFK Makassar dari tahun ke tahun juga terus mengalami peningkatan. Hal ini dapat terlihat pada grafik berikut:

Grafik 4. Realisasi Target dan Pendapatan PNBP Tahun 2010 - 2014

Dari grafik di atas terlihat adanya peningkatan realisasi PNBP yang cukup signifikan dari tahun ke tahun. Pada tahun 2010 BPFK Makassar memperoleh PNBP sebesar sekitar Rp. 872 juta dan terus meningkat hingga pada tahun 2013 dimana pencapaian PNBP mencapai Rp. 1,372 M dan memasuki semester I Tahun 2014 jumlah penerimaan PNBP BPFK Makassar telah mencapai kisaran Rp. 2,1 M. Tren peningkatan capaian PNBP dalam kurun waktu tersebut berbanding lurus dengan tren peningkatan realisasi pengujian dan kalibrasi yang terus meningkat dalam kurun waktu yang sama. Dalam kurun waktu tersebut juga BPFK Makassar berhasil mencatatkan LHP Nihil dalam setiap Reviuw yang dilakukan oleh Itjen Kementerian Kesehatan.


7

BAB III

A rah dan P r ioritas S trategis 3. 3.1.

Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai Dalam upaya meraih tujuan utama dari BPFK Makassar, maka dipandang perlu untuk

menetapkan Visi, Misi, dan Tata Nilai yang akan menjadi pedoman dalam menjalankan roda organisasi. Visi ditetapkan untuk menentukan cita-cita yang hendak dicapai pada kurun waktu lima tahunan. Misi disusun untuk mendeskripsikan bentuk upaya yang harus dilaksanakan untuk mencapai visi pada kurun waktu tersebut. Sedangkan Tata nilai dirumuskan untuk memberikan gambaran apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh anggota organisasi saat berinteraksi dengan stakeholders inti dalam merealisasikan visi BPFK Makassar. Adapun Visi, Misi, dan Tata Nilai dari BPFK Makassar adalah sebagai berikut: 1. VISI ” Menjadi Institusi Penguji dan Kalibrasi Fasilitas Pelayanan Kesehatan yang terpercaya”

2. MISI 1.

Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan melalui Pengujian, Kalibrasi, dan Pengukuran Paparan/Kebocoran Radiasi Alat Kesehatan

2.

Meningkatkan keamanan dan keselamatan kerja peralatan dan sarana prasana kesehatan

3. Memberikan Pelayanan yang bermutu, cepat, dan adil 4.

Meningkatkan kerjasama dan jejaring kemitraan dengan institusi-institusi terkait

3. NILAI-NILAI Guna mewujudkan visi dan misi rencana strategis BPFK Makassar menganut dan menjunjung tinggi nilai-nilai yaitu :

EWAKO: Kata penyemangat berasal dari sulawesi selatan yg berarti PANTANG MENYERAH untuk mencapai Visi dan Misi E Emphati Dalam melaksanakan tugas setiap pegawai BPFK Makassar senantiasa peduli terhadap kebutuhan customer W Wibawa Dalam melaksanakan tugas mengedepankan sikap dan perilaku sesuai kearifan budaya local

A Akurat dan Akuntabel


8

Dalam melaksanakan tugas pegawai BPFK Makassar akan bekerja dengan teliti; saksama; cermat; tepat dan benar serta dapat dipertanggungjawabkan

K Komitmen Setiap pegawai BPFK Makassar berkomitmen melakukan tugas pelayanan sesuai tugas pokok dan fungsi dan menjaga segala kerahasiaan pelanggan. O Optimal Setiap pegawai BPFK Makassar akan memberikan mutu pelayanan yang terbaik bagi customer/pelanggan. 3.2.

Aspirasi Stake Holder Inti Secara umum stakeholder BPFK Makassar dibagi menjadi empat stakeholder yaitu Ditjen

BUK Kemenkes sebagai unit pembina BPFK Makassar, Fasyankes sebagai pengguna jasa, Pegawai, dan BAPETEN. Dari keempat stake holder tersebut, telah disimpulkan sejumlah harapan dan kekhawatiran dari masing-masing stake holder terhadap kondisi BPFK Makassar saat ini seperti yang tergambar dari tabel di bawah ini. Tabel 1. Aspirasi Stakeholder Inti

No

Komponen Stake holders Inti

Harapan

Kekhawatiran

- Tersedianya Fasyankes yang sesuai standar - Mampu Melaksanakan Pengujian dan Kalibrasi Alkes dan Sarpras secara maksimal

Kemampuan Pelayanan BPFK Belum maksimal

Tersedianya Fasyankes yang sesuai standar di daerah ybs

Kemampuan Pelayanan BPFK Belum maksimal -

Fasyankes

Terlaksananya Pengujian dan kalibrasi peralatan kesehatan, sarana prasana kesehatan yang berkualitas, terjangkau dan tepat waktu

4

Pegawai

- Tersedianya SDM yang profesional - Tersedianya peralatan standar dan sarana prasarana yg memadai - Peningkatan kesejahteraan

5

Institusi Perguruan Tinggi

6

Instansi Terkait

1

Kemenkes

2

Pemerintah Daerah

3

3.3.

Ketersediaan Anggaran Biaya Kalibrasi yg belum optimal - Tidak semua peralatan dapat dikalibrasi Kebutuhan akan peningkatan kompetensi - Kurangnya peralatan Standar -

- Terwujudnya kerjasama dalam rangka pelaksanaan magang mahasiswa

- Ketersediaan Fasilitas masih minim

- Terciptanya sinergi antara BPFK Makassar dengan instansi terkait

- Minimnya koordinasi dengan instansi terkait

Tantangan Strategis


9

Seiring dengan perkembangan BPFK Makassar, sejumlah isu-isu strategis pun mengemuka yang apabila tidak diantisipasi, akan menimbulkan kerugian yang lebih besar atau sebaliknya, dalam hal tidak dimanfaatkan, akan menghilangkan peluang untuk pencapaian visi dan misi dalam jangka panjang. Melalui analisis terhadap isu-isu strategis diperoleh baik berasal dari analisis internal berupa identifikasi permasalahan terkait mutu kelembagaan maupun analisis eksternal berupa kondisi yang menciptakan peluang dan ancaman di masa lima tahun mendatang, maka disimpulkan sejumlah Tantangan Strategis tantangan yang tengah dan akan menentukan pencapaian visi BPFK Makassar dan realisasi misi BPFK Makassar, dengan juga memperhatikan harapan dan kekhawatiran stakeholders yang telah dipaparkan di atas. Adapun Tantangan Strategis BPFK Makassar adalah sebagai berikut: 1.

Pesatnya Peningkatan Permintaan Pelayanan

2. Keterbatasan Jumlah dan Minimnya Kompetensi SDM 3. Keterbatasan Peralatan Standar 4. Sebaran Wilayah Cakupan yg sangat luas 5. Tuntutan Akreditasi Laboratorium 6. Tidak Optimalnya Anggaran Kalibrasi di Fasyankes 7. Tingginya Perkembangan Teknologi 3.4.

Benchmarking Dalam upaya mewujudkan pencapaian visi dan misi BPFK Makassar maka dipandang perlu

untuk mengetahui kemampuan organisasi dan/atau pencapaian kinerja tingkat input, proses, dan hasil dari lembaga atau organisasi lain yang dapat dijadikan rujukan dan digunakan sebagai salah satu dasar untuk menentukan kemampuan organisasi BPFK Makassar yang hendak dibentuk pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019. Adapun organisasi lain yang dipilih oleh BPFK Makassar untuk benchmarking adalah: - KIM LIPI untuk Lab. Kalibrasi Alat Kesehatan - BATAN untuk Lab. Kalibrasi Alat Ukur Radiasi 3.5.

Analisa SWOT Selanjutnya untuk mencapai visi BPFK Makassar maka sebagai untuk menjadi organisasi

yang tangguh dalam menghadapi tantangan-tantangan ke depan, maka BPFK Makassar harus mengidentifikasi, memahami, dan melakukan analisis terhadap kondisi internal maupun eksternal organisasi. Hal tersebut dilakukan dengan melakukan analisis terhadap Kekuatan (Strength), Kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunity), dan Ancaman (Threat) yang akan dihadapi dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019. RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019

10

Dari analisis situasi terhadap kondisi eksternal organisaisi BPFK Makassar, maka disimpulkan faktor-faktor eksternal yang membentuk adanya Peluang dan Ancaman terhadap organisasi yaitu sebagai berikut: Tabel 2. Faktor Peluang dan Faktor Ancaman

Faktor Peluang 1.

Potensi pasar yang besar dan terus berkembang 2. Kebutuhan akan layanan yg terus meningkat 3. Dukungan Undang-undang dan peraturan pemerintah 4. Kepercayaan Customer

Faktor Ancaman

1. Globalisasi 2. Luas wilayah kerja dan kondisi geografis 3. Pesatnya perkembangan IPTEK 4. Munculnya Institusi Pesaing

5. Pengembangan IPTEK Sedangkan dari analisis situasi terhadap kondisi internal organisaisi BPFK Makassar, maka disimpulkan faktor-faktor internal yang membentuk adanya Kekuatan dan Kelemahan dalam tubuh organisasi yaitu sebagai berikut Tabel 3. Faktor Kekuatan dan Faktor Kelemahan

Faktor Kekuatan SDM yang Kompeten, Terlatih, dan Memiliki Integritas 2. Tersedianya anggaran operasional sesuai tupoksi 3. Sarana prasarana yang mendukung

1.

1.

4. Pola tarif kalibrasi masih terjangkau

3. Jumlah dan Jenis Peralatan Standar yg Masih terbatas 4. Ketersediaan sarana prasarana belum maksimal 5. Referensi acuan masih kurang

5. Pelayanan terakreditasi ISO 17025 : 2005 dan ISO 9001 : 2008

3.6.

Faktor Kelemahan Jenis kemampuan pelayanan belum maksimal 2. Jumlah SDM masih kurang

6. Sistem Teknologi Informasi yang belum maksimal

Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis Untuk memberikan kejelasan tentang gambaran posisi daya saing BPFK Makassar dalam

memenuhi visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019, maka digunakan analisis diagram kartesius 4 (empat) kuadran. Diagram kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total nilai peluang dan ancaman.


11

Dari analisis posisi bersaing yang telah dilakukan terhadap faktor-faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman yang dimiliki oleh BPFK Makassar diperoleh hasil bobot penilaian sebagai berikut: Tabel 4. Analisis Kekuatan terhadap Kelemahan

No

Kekuatan

1 2 3 4 5

SDM yang Kompeten, Terlatih, dan Memiliki Integritas Tersedianya anggaran operasional sesuai tupoksi Sarana prasarana yang mendukung Pola tarif kalibrasi masih terjangkau Pelayanan terakreditasi ISO 17025 : 2005 dan ISO 9001 : 2008 TOTAL KEKUATAN

No

Kelemahan

1 2 3 4 5 6

Bobot Rating 30 20 20 10 20 100

60 50 50 40 40

18 10 10 4 8 50

Bobot Rating

Jenis kemampuan pelayanan belum maksimal Jumlah SDM masih kurang Jumlah dan Jenis Peralatan Standar yg Masih terbatas Ketersediaan sarana prasarana belum maksimal Referensi acuan masih kurang Sistem Teknologi Informasi yang belum maksimal TOTAL KELEMAHAN

Nilai terbobot

25 15 14 13 20 13 100

Nilai terbobot

70 80 80 60 50 30

17,5 12 11,2 7,8 10 3,9 62,4

Tabel 5. Analisis Peluang terhadap Ancaman

No

Peluang

1 Potensi pasar yang besar dan terus berkembang 2 Kebutuhan akan layanan yg terus meningkat Dukungan Undang-undang dan peraturan 3 pemerintah 4 Kepercayaan Customer 5 Pengembangan IPTEK TOTAL PELUANG No 1 2 3 4

Ancaman Globalisasi Luas wilayah kerja dan kondisi geografis Pesatnya perkembangan IPTEK Munculnya Institusi Pesaing TOTAL ANCAMAN

Bobot Rating

Nilai terbobot

30 15

80 70

24 10,5

15

80

12

25 15 100

80 60

20 9 75,5

Bobot Rating 25 30 25 20 100

40 80 70 70

Nilai terbobot 10 24 17,5 14 65,5

Dari hasil analisis posisi bersaing tersebut di atas diperoleh nilai untuk Sumbu X yang menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan sebesar 50 dan total nilai kelemahan sebesar 62, RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019

12

4, maka diperoleh posisi sumbu X berada pada posisi -12,4 . Sedangkan pada Sumbu Y yang menggambarkan resultante dari total nilai peluang sebesar 75,5 dan total nilai ancaman sebesar 65,5, maka diperoleh poisis sumbu Y yaitu pada posisi 10. Selanjutnya hasil tersebut dituangkan ke dalam Diagram Kartesius untuk mengetahui posisi kudaran pada diagram tersebut dengan hasil seperti yang terlihat pada diagram di abwah ini:

Gambar 1. Diagram Kartesius

Jika melihat pada Diagram Kartesius di atas, maka posisi BPFK Makassar jatuh pada posisi KUADRAN II. Oleh karena itu maka untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanannya. 3.7.

Analisis TOWS Analisis TOWS dibuat untuk menjelaskan berbagai sasaran strategis yang akan dilakukan

BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019.. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan oleh suatu BPFK Makassar dalam rangka merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode RSB. Untuk


13

dapat merumuskan apa saja upaya strategis, analisa dilakukan dengan mendasarkan pada masingmasing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara mempertemukan: (i) hasil identifikasi kekuatan BPFK Makassar dan peluang BPFK Makassar (ii) hasil identifikasi kekuatan BPFK Makassar dan ancaman BPFK Makassar (iii) hasil identifikasi kelemahan BPFK Makassar dan peluang BPFK Makassar (iv) hasil identifikasi kelemahan BPFK Makassar dan ancaman BPFK Makassar Dari hasil indetifikasi-identifikasi tersebut diperoleh hasil sebagai berikut:

Weakness

Strength

Tabel 6. Analisis TOWS

3.8.

Oppurtunity

Threat

1. Terwujudnya Kepuasan Pelanggan 2. Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan 3. Terwujudnya Standardisasi Laboratorium

1. Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan

1. Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarpras 2. Terwujudnya Peningkatan Kompetensi dan Kemampuan SDM

1. Terwujudnya Budaya Kerja 2. Terwujudnya Efisiensi

Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian Analisis TOWS, maka

disusun peta strategi BPFK Makassar untuk kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019. Peta strategi BSC ini dibuat dengan menggambarkan jalinan sebabakibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi BPFK Makassar.


14

Gambar 2. Peta Strategi


15

BAB IV

Indikator K inerja Utama dan P rogram K erja S trategis 4.1.

Matriks IKU Dalam rangka menentukan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang

hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019, maka disusun sebuah bagan yang berisikan program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 yang berisikan Indikator Kinerja Utama (IKU) seperti yang tersaji dalam bagan berikut ini: NO

PERSPEKTIF

SASARAN STRATEGIS

NO KPI

1

Perspektif Financial

Terwujudnya Efisiensi

1

2

Perspektif Stakeholder

Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

2 3

Terwujudnya Pelayanan Prima

4 5 6

Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan 3

Perspektif Proses Bisnis Internal

10

Terwujudnya Jejaring dan Kemitraan Terwujudnya Keamanan Fasilitas Kesehatan Perspektif Pengembangan

8 9

Terwujudnya Standardisasi Laboratorium

4

7

Terwujudnya Budaya Kerja

KPI Peningkatan PNBP Tingkat Kepuasan Pelanggan Pelaksanaan Pengujian Kalibrasi sesuai jadwal Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal Komplain yang ditindaklanjuti Jenis Pelayanan Kalibrasi sesuai Permenkes Jumlah Fasyankes yang dilayani Tingkat Produktifitas Alat yang dikalibrasi Pekerja radiasi yang termonitor radiasinya Ruang Lingkup yg Tersertifikasi ISO : 17025

SATUAN

BASE LINE

2015 2016 2017 2018

2019

Miliar Rupiah

2,1M

2,3M 2,5M

Persentase

80

83

Persentase

75

Persentase Persentase

3M

3,5M

4M

85

87

90

92

80

85

90

95

100

69

72

75

77

80

85

100

100

100

100

100

100

58

60

63

65

67

70

240

300

350

400

450

500

Jml Alat

8550

9000 9250 9500 9750 10000

Jml Petugas

581

600

650

700

750

800

11

14

15

16

18

20

2

2

2

2

2

2

Jenis Pelayanan Jml Fasyamkes

Jml Ruang Lingkup Jenis Akreditasi

11

Jenis Akreditasi KAN

12

Temuan yang ditindaklanjuti

Persentase

100

100

100

100

100

100

13

Terlaksananya MOU dengan Fasyankes

Jml MOU

3

5

7

10

12

15

14

Tingkat Kelaikan Alkes

Persentase

97

97

97

98

98

98

15

Terlaksananya Budaya Kerja oleh seluruh Pegawai

Persentase

83

84

85

86

87

88


16

NO

SASARAN STRATEGIS

PERSPEKTIF Personil dan Organisasi

Terwujudnya Peningkatan Kompetensi

NO KPI 16

17 Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarpras

18 19

Terwujudnya Sistem IT

4.2.

20

KPI

Kompetensi Staff Ketepatan Kalibrasi Alat Ukur Standar Sesuai Jadwal Tingkat Keandalan Alat Ukur Standar Terpenuhinya Kebutuhan Alat Ukur Standar Terpenuhinya Kebutuhan Sistem IT

SATUAN

BASE LINE

Persentase

50

51

52

53

54

55

Persentase

15

20

25

30

35

40

Persentase

70

75

78

80

83

85

Persentase

58

60

63

65

67

70

Persentase

5

20

40

60

80

100

2015 2016 2017 2018

Kamus IKU Untuk memberikan penjelasan terhadap setiap IKU yang telah diidentifikasi, maka disusun

kamus IKU yang berisikan definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun. Adapun Kamus IKU untuk masing-masing IKU tersebut adalah sebagai berikut: IKU : 01 Perspektif

: Perspektif Financial

Sasaran Strategis

: Terwujudnya Efisiensi

IKU

: Peningkatan PNBP

Definisi

: Realisasi Pendapatan Penerimaan Negara Bukan Pajak

Formula

: -

Bobot IKU (%)

: 5

Person in Charge

: Kasubag Tata Usaha

Sumber Data

: Data Realisasi PNBP

Periode Pelaporan Target

Triwulan :

2015

2016

2017

2018

2019

2,3M

2,5M

3M

3,5M

4M


17

2019

IKU : 02 Perspektif

: Perspektif Stakeholder

Sasaran Strategis

: Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

IKU

: Tingkat Kepuasan Pelanggan

Definisi

Indeks kepuasan masyarakat adalah Data dan informasi tentang kepuasan masyarakat yang diperoleh dari hasil pengukuran secara kuantitatif dan : kualitatif atas pendapat masyarakat dalam memperoleh pelayanan dari aparatur penyelenggara pelayanan publik dengan membandingkan antara harapan dan kebutuhannya (permenpan RB Nomor: 38 Tahun 2012)

Formula

:

Bobot IKU (%)

: 7

Person in Charge

: Kepala Seksi Tata Operasional

Sumber Data

: Data Hasil Survey Pelanggan


Bobot nilai rata – rata tertimbang = Jumlah Bobot = 1 = 0,071 Jumlah Unsur 14

Tahunan :

2015

2016

2017

2018

2019

83

85

87

90

92


18

IKU : 03 Perspektif

: Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis

: Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan

IKU

: Pelaksanaan Pengujian Kalibrasi sesuai jadwal

Definisi

:

Formula

: Pj = Sj / Tf

Bobot IKU (%)

: 8

Person in Charge

: Kepala Seksi Pelayanan Teknis

Sumber Data

: Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan


Persentase Jumlah Fasyankes yang dilayani sesuai dengan jadwal (Sj) dibandingkan dengan Jumlah Total Fasyankes (Tf) yang dilayani

Triwulan 2015

2016

2017

2018

2019

80

85

90

95

100


19

IKU : 04 Perspektif


Sasaran Strategis

: Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan

IKU

: Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal

Definisi

Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal adalah Sertifikat Pengujian dan LHU : Kalibrasi Alat Kesehatan yang diterbitkan sesuai dengan standar waktu minimal yang telah ditetapkan dalam SOP

Formula

Persentase Jumlah Sertifikat Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan yang diterbitkan sesuai dengan standar waktu minimal yang telah ditetapkan (Sw) : dibandingkan dengan Jumlah Total sertifikat yang diterbitkan (Ts): Sj = Sw / Ts

Bobot IKU (%)

: 8

Person in Charge


Sumber Data

: Registrasi Sertifikat


Semester :

2015

2016

2017

2018

2019

:

72

75

77

80

85


20

IKU : 05 Perspektif

: Perspektif Stakeholder

Sasaran Strategis

: Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

IKU

: Komplain yang ditindaklanjuti

Definisi

:

Komplain adalah Setiap pengaduan yang diterima dari pelanggan terkait dengan layanan pengujian dan kalibrasi alat kesehatan

Formula

:

Persentase Jumlah Pengaduan yang ditindaklanjuti (T) dibandingkan dengan Jumlah Pengaduan (P) yang diterima: KT = T / P

Bobot IKU (%)

: 5

Person in Charge


Sumber Data

: Logbook Pengaduan Pelanggan


Tahunan 2015

2016

2017

2018

2019

100

100

100

100

100


21

IKU : 06 Perspektif


Sasaran Strategis

: Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan

IKU

: Jenis Pelayanan Kalibrasi sesuai Permenkes

Definisi

: Jenis Kemampuan Pelayanan BPFK Makassar berdasarkan Permenkes

Formula

Persentase Jumlah Jenis Kemampuan Pelayanan BPFK Makassar (Kp) : dibandingkan dengan Jumlah Alat yang wajib dikalibrasi sesuai Permenkes (Wk): Jk = Kp / Wk

Bobot IKU (%)

: 8

Person in Charge


Sumber Data

: Daftar Kemampuan Pelayanan


Tahunan :

2015

2016

2017

2018

2019

:

60

63

65

67

70


22

IKU : 07 Perspektif


Sasaran Strategis


IKU

: Jumlah Fasyankes yang dilayani

Definisi

Fasyankes yang dimaksud dalam hal ini adalah seluruh Fasilitas yang memberikan pelayanan kesehatan termasuk di dalamnya adalah RS, : Puskesmas, Klinik, Laboratorium, Praktek Dokter, dan penyelenggara pelayanan kesehatan lainnya baik pemerintah maupun swasta

Formula

: -

Bobot IKU (%)

: 5

Person in Charge


Sumber Data

: Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi


Bulanan :

2015

2016

2017

2018

2019

:

300

350

400

450

500


23

IKU : 08 Perspektif


Sasaran Strategis


IKU

: Tingkat Produktifitas Alat yang dikalibrasi

Definisi

:

Formula

: -

Bobot IKU (%)

: 5

Person in Charge


Sumber Data



Jumlah Keseluruhan Alat Kesehatan yang telah dilakukan pengujian dan kalibrasi

Semester :

2015

2016

2017

2018

2019

:

9000

9250

9500

9750

10000


24

IKU : 09 Perspektif


Sasaran Strategis


IKU

: Pekerja radiasi yang termonitor radiasinya

Definisi

:

Formula

: -

Bobot IKU (%)

: 5

Person in Charge


Sumber Data

: Data Realisasi Pelayanan Dosis Perorangan


Jumlah Pekerja Radiasi yang dilayani melalui layanan Pemantauan Dosis Perorangan dengan menggunakan TLD

Bulanan :

2015

2016

2017

2018

2019

:

600

650

700

750

800


25

IKU : 10 Perspektif


Sasaran Strategis

: Terwujudnya Standardisasi Laboratorium

IKU

: Ruang Lingkup yg Tersertifikasi ISO : 17025

Definisi

:

Formula

: -

Bobot IKU (%)

: 4

Person in Charge


Sumber Data

:


Jumlah Ruang Lingkup Laboratorium BPFK Makassar yang telah terakreditasi ISO : 17025

Lampiran Sertifikat ISO:17025 Tahunan

:

2015

2016

2017

2018

2019

:

14

15

16

18

20


26

IKU : 11 Perspektif


Sasaran Strategis


IKU

: Jenis akreditasi KAN

Definisi

Jumlah Jenis Sertifikasi yang dimaksud adalah jenis pelayanan yang telah : mendapatkan pengesahan oleh KAN terkait dengan kompetensi BPFK Makassar untuk melaksanakan tugas-tugas penilaian kesesuian tertentu

Formula

: -

Bobot IKU (%)

: 4

Person in Charge


Sumber Data

: Sertifikat Akreditasi KAN


Tahunan :

2015

2016

2017

2018

2019

:

2

2

2

2

2


27

IKU : 12 Perspektif


Sasaran Strategis


IKU

: Temuan yang ditindaklanjuti

Definisi

Temuan yang ditindaklanjuti adalah setiap temuan atas ketidaksesuaian : terhadap prosedur mutu yang telah ditetapkan dan telah ditindaklanjuti dengan upaya-upaya perbaikan atas ketidaksesuaian tersebut

Formula

:

Bobot IKU (%)

: 3

Person in Charge


Sumber Data

: Laporan Audit Internal, Hasil Assesmen/Surveilance


Persentase Jumlah Temuan yang ditindaklanjuti (Ti) dibandingkan dengan Total Jumlah temuan yang ada (Jt); Td = Ti / Jt

Tahunan :

2015

2016

2017

2018

2019

:

100

100

100

100

100


28

IKU : 13 Perspektif


Sasaran Strategis

: Terwujudnya Jejaring dan Kemitraan

IKU

: Terlaksananya MOU dengan Fasyankes

Definisi

MOU yang dimaksud adalah kesepakatan kerjasama antara BPFK Makassar : dengan Pihak Fasyankes dalam hal pelaksanaan pengujian dan kalibrasi alat kesehatan pada fasyankes

Formula

: Jumlah MOU yang diterbitkan

Bobot IKU (%)

: 3

Person in Charge


Sumber Data

: Rekaman MOU


Tahunan :

2015

2016

2017

2018

2019

:

5

7

10

12

15


29

IKU : 14 Perspektif


Sasaran Strategis


IKU

: Tingkat Kelaikan Alat Kesehatan

Definisi

Tingkat Kelaikan Alat Kesehatan yang dimaksud adalah jumlah Alat : Kesehatan yang dinyatakan Laik Pakai dibandingkan dengan Jumlah Keseluruhan Alat Kesehatan yang telah dilakukan pengujian dan kalibrasi

Formula

: -

Bobot IKU (%)

: 5

Person in Charge


Sumber Data



Semester :

2015

2016

2017

2018

2019

:

97

97

98

98

98


30

IKU : 15 Perspektif

: Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis

: Terwujudnya Budaya Kerja

IKU

: Terlaksananya Budaya Kerja oleh seluruh Pegawai

Definisi

Budaya Kerja adalah nilai-nilai yang telah ditetapkan bersama dan menjadi : pedoman dalam rangka menjalankan tugas dan tanggung jawab masingmasing pegawai

Formula

Persentase Jumlah Pegawain yang telah menerapkan Budaya Kerja dalam : menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dibandingkan dengan jumlah keseluruhan pegawai

Bobot IKU (%)

: 3

Person in Charge

: Kasubag TU

Sumber Data

: Evaluasi Budaya Kerja


Tahunan :

2015

2016

2017

2018

2019

:

84

85

86

87

88


31

IKU : 16 Perspektif


Sasaran Strategis

: Terwujudnya Peningkatan Kompetensi

IKU

: Kompetensi Staff

Definisi

Kompetensi Staff adalah terpenuhinya seluruh persyaratan minimal standar : kompetensi untuk menduduki dan menjalankan tugas dalam suatu jabatan tertentu

Formula

:

Bobot IKU (%)

: 5

Person in Charge


Sumber Data

: Data Realisasi Kegiatan Pelatihan Personil


Kompetensi Staff dihitung dengan membandingkan jumlah staf yang telah memenuhi standar kompetensi dibagi dengan jumlah keseluruhan staf

Tahunan :

2015

2016

2017

2018

2019

:

51

52

53

54

55


32

IKU : 17 Perspektif


Sasaran Strategis

: Terwujudnya Keandalan Sarpras

IKU

: Ketepatan Kalibrasi Alat Ukur Standar Sesuai Jadwal

Definisi

Alat Ukur Standar adalah alat yang memiliki ketertelusuran terhadap suatu : standar tertentu yang telah ditetapkan, dan digunakan untuk melakukan pengujian dan kalibrasi terhadap alat kesehatan yang ada di fasyankes. Untuk menjamin mutu kinerja serta untuk memenuhi persyaratan seperti yang telah ditetapkan dalam dokumen mutu, maka alat ukur standar yang dimiliki harus dikalibrasi secara berkala sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan

Persentase Jumlah Alat Ukur Standar yang dikalibrasi sesuai jadwal (Aj) dibandingkan dengan Jumlah Alat Ukur Standar yang ada (At) Kj = Aj / At

Formula

:

Bobot IKU (%)

: 3

Person in Charge


Sumber Data

: Data Realisasi Rekalibrasi Alat Ukur Standar


Semester :

2015

2016

2017

2018

2019

:

20

25

30

35

40


33

IKU : 18 Perspektif


Sasaran Strategis


IKU

: Tingkat Keandalan Alat Ukur Standar

Definisi

Persentase prasarana yang memenuhi persyaratan OEE (Overall Equipment Effectiveness) sesuai best practice yang mencakup tiga aspek yaitu ketersediaan, kinerja dan atau kualitas. Ketersediaan (availability) adalah : jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja sesuai best practise. Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. Kualitas adalah hasil yang dapat dipergunakan

Formula

: OEE= Ke x Ki x Ku

Bobot IKU (%)

: 3

Person in Charge


Sumber Data

: Data Inventaris Alat


Tahunan :

2015

2016

2017

2018

2019

:

75

78

80

83

85


34

IKU : 19 Perspektif


Sasaran Strategis


IKU

: Terpenuhinya Kebutuhan Alat Ukur Standar

Definisi

Alat Ukur Standar adalah alat yang memiliki ketertelusuran terhadap suatu : standar tertentu yang telah ditetapkan, dan digunakan untuk melakukan pengujian dan kalibrasi terhadap alat kesehatan yang ada di fasyankes

Formula

Persentase Jumlah Jenis Alat ukur Standar yang dimiliki (At) dibandingkan : dengan Jumlah Jenis Alat Ukur Standar yang seharusnya ada sesuai Permenkes (As): Pa = At / As

Bobot IKU (%)

: 8

Person in Charge


Sumber Data

: Data SIMAK BMN


Tahunan :

2015

2016

2017

2018

2019

:

60

63

65

67

70


35

IKU : 20 Perspektif


Sasaran Strategis

: Terwujudnya Sistem IT

IKU

: Terpenuhinya Kebutuhan Sistem IT

Definisi

Sistem IT yang dimaksud adalah keseluruhan sistem Informasi dan Teknologi : yang dibutuhkan dalam rangka menunjang kelancaran, efektifitas dan efisiensi, dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi BPFK Makassar

Formula

:

Bobot IKU (%)

: 3

Person in Charge


Sumber Data

: Data SIMAK BMN


4.3.

Persentase Realisasi pemenuhan terhadap kebutuhan IT dibandingkan dengan kebutuhan secara keseluruhan

Tahunan :

2015

2016

2017

2018

2019

:

20

40

60

80

100

Program Kerja Strategi

Untuk menjelaskan apa saja program kerja strategis yang akan dilakukan oleh BPFK Makassar dalam rangka upaya mewujudkan target IKU pada setiap tahun, disusunlah Program kerja strategis yang dipilih yang merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 . Program kerja strategis BPFK Makassar diuraikan dalam tabel berikut:


36

Tabel 7. Program Kerja strategis PROGRAM KERJA STRATEGIS NO KPI

KPI

PIC KTU

2015

2016

2017

2018

2019

Program Peningkatan Capaian PNBP Program Survei Kepuasan Pelanggan





1

Peningkatan PNBP

2

Tingkat Kepuasan Pelanggan

Kasi TOP

3

Komplain yang ditindaklanjuti

Kasi TOP

Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem Pengaduan Pelanggan





4

Pelaksanaan Pengujian Kalibrasi sesuai jadwal

Kasi Yantek

Program Evaluasi dan Pengendalian Mutu Internal





5

Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal

Kasi Yantek

Program Perancangan Sistem Penyusunan Laporan dan Penerbitan Sertifikat/LHU

Program Pembangunan Sistem Penyusunan Laporan dan Penerbitan Sertifikat/LHU

Program Pengembangan Sistem Penyusunan Laporan dan Penerbitan Sertifikat/LHU Tahap I

Program Pengembangan Sistem Penyusunan Laporan dan Penerbitan Sertifikat/LHU Tahap II

Program Pengembangan Sistem Penyusunan Laporan dan Penerbitan Sertifikat/LHU Tahap III

6

Jenis Pelayanan Kalibrasi sesuai Permenkes

Kasi TOP

Program Peningkatan Jenis Kemampuan Pelayanan





7

Jumlah Fasyankes yang dilayani

Kasi Yantek

Program Penguatan Jejaring dan Kemitraan





8

Tingkat Produktifitas Alat yang dikalibrasi

Kasi Yantek

Program Peningkatan Efektifitas Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi





9

Tingkat Kelaikan Alkes

Kasi Yantek

Program Monitoring Hasil Pengujian dan Kalibrasi





10

Pekerja radiasi yang termonitor radiasinya

Kasi Yantek

11

Ruang Lingkup yg Tersertifikasi ISO : 17025

Program Peningkatan Mutu Layanan TLD Program Peningkatan Jenis Sertifikasi yang terakreditasi ISO : 17025





Kasi TOP


37

NO KPI

KPI

PIC

2015

2016

2017

2018

2019

Program Pengendalian Mutu Akreditasi Laboratorium





Program Pengendalian Mutu Internal Program Penguatan Jejaring dan Kemitraan





Program Evaluasi Capaian Kinerja Pegawai dan Budaya Kerja





Program Peningkatan Kapabilitas SDM Program Rekalibrasi Alat Ukur Standar





12

Jenis Akreditasi KAN

Kasi TOP

13

Temuan yang ditindaklanjuti

Kasi TOP

14

Terlaksananya MOU dengan Fasyankes

Kasi Yantek

15

Terlaksananya Budaya Kerja oleh seluruh Pegawai

KTU

16

Kompetensi Staff

Kasi TOP

17

Ketepatan Kalibrasi Alat Ukur Standar Sesuai Jadwal

Kasi TOP

18

Tingkat Keandalan Alat Ukur Standar

Kasi TOP

Program Pengembangan Sistem Manajemen Peralatan





19

Terpenuhinya Kebutuhan Alat Ukur Standar

KTU

Program Pemenuhan Alat Ukur Standar Tahap I

Program Pemenuhan Alat Ukur Standar Tahap II

Program Pemenuhan Alat Ukur Standar Tahap III

Program Pemenuhan Alat Ukur Standar Tahap IV

Program Pemenuhan Alat Ukur Standar Tahap V

Pembangunan Sistem IT Pelayanan Teknis

Penyempurnaan Sistem IT Pelayanan Teknis dan Pembangunan Sistem IT Peleporan dan Penerbitan LHU

Penyempurnaan Sistem IT Peleporan dan Penerbitan LHU dan Pengintegrasian Sistem IT

Penyempurnaan Sistem IT terintegrasi

20

Terpenuhinya Kebutuhan Sistem IT

KTU

Pengembangan Website


38

BAB V

A nalis a dan M itigas i R es iko 5.1.

Identifikasi Resiko

Pada bagian

ini dipaparkan apa saja risiko berupa kemungkinan kejadian yang dapat

menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko. Risiko dapat bersumber dari aspek finansial dan non-finansial. Tabel 8. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis PERSPEKTIF

Sasaran Strategis

Resiko

Perspektif Financial

Terwujudnya Efisiensi

1

Adanya Piutang

Perspektif Stakeholder

Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

2

Minimnya Pelaksanaan Survei

3

Keterlambatan Penyampaian Permintaan Layanan Kalibrasi dari Fasyankes

4

Adanya Daftar Antrian Pelayanan akibat semakin meningkatnya permintaan layanan

5

Keterbatasan SDM dan Alat Ukur Standar yang dimiliki

6

Penundaan Pelaksanaan atas permintaan Fasyankes

7

Kurang efektifnya mekanisme yang ada

8

Keterbatasan Sarana dan Prasarana Pendukung

9 10 11

Buruknya Sistem IT Buruknya Pencatatan Komplain Buruknya Tindak lanjut komplain

12

Minimnya Metode dan Referensi Standar Acuan

13


14

Buruknya koordinasi dengan Fasyankes

15

Keterbatasan Waktu Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi

16

Pekerja Radiasi pada Fasyankes tidak memiliki alat pemantau dosis perorangan

17

Minimnya ketersediaan anggaran dalam rangka sertifikasi

18

Buruknya Implementasi Sistem Mutu pada Lab yang belum tersertifikasi


Perspektif Proses Bisnis Internal

Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan

Terwujudnya Standardisasi Laboratorium


39

PERSPEKTIF

Sasaran Strategis

Resiko 19

Sarana Dan Prasarana Pendukung Belum Memadai

20 Minimnya Metode dan Referensi Standar Acuan 21 Terwujudnya Jejaring dan Kemitraan Terwujudnya Budaya Kerja Terwujudnya Peningkatan Kompetensi

Buruknya Tindak Lanjut Temuan

22 Masih minimnya MOU dengan Fasyankes 23 24

Keterbatasan Anggaran dalam rangka peningkatan kompetensi staff

25

Minimnya referensi Institusi Pelaksana Diklat sesuai kebutuhan

26 Minimnya Anggaran Kalibrasi Alat Ukur Standar Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

27 Tingginya mobilitas/tingkat pemakaian alat ukur standar Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarpras


5.2.

28 Minimnya Institusi Penguji Alat Ukur Standar 29 Buruknya Manajemen Peralatan 30

Minimnya anggaran Pemeliharaan dan Perbaikan Alat Ukur Standar

31

Keterbatasan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar

32 Keterbatasan Referensi Alat Ukur Standar 33 Buruknya Sistem IT 34 Keterbatasan Anggaran

Penilaian Tingkat Risiko Pada bagian ini dilakukan Penilaian terhadap resiko-resiko yang telah teridentifikasi pada bagian

sebelumnya. Dalam hal ini tingkat resiko diukur dengan memerhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi. Adapun kriteria dasar yang digunakan untuk penilaian tingkat resiko yang dimaksud adalah sebagai berikut: a. Untuk menilai Tingkat Kemungkinan Terjadinya suatu resiko digunakan kriteria sebagai berikut: -

Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.

-

Kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8.

-

Kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.


40

-

Kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4.

-

Kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.

b. Sedangka untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis digunakan kriteria sebagai berikut: -

Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran strategis BPFK Makassar, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai.

-

Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis BPFK Makassar dan memerlukan sedikit upaya penanganan.

-

Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis BPFK Makassar dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.

-

Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis BPFK Makassar dan membutuhkan upaya serius penanganannya.

-

Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran strategis.

Berdasarkan kedua kriteria tersebut di atas maka disimpulkan Penilaian Tingkat Resiko dari masingmasing resiko yang telah teridentifikasi seperti yang digambarkan pada tabel berikut: Tabel 9. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

Dampak Resiko Kemungkinan

Tdk Minor Penting

Medium

Sangat Besar Besar Sedang

3,12,13,15

Mayor

Mala petaka

2,8,9,14,17,18,19, 20,22,27,28

26,31

4,7,11,16,21, 25,30,32,33,34

24

1,5,6,23

10,29

Kecil Sangat Kecil Dari tabel di atas dapat disimpulkan tingkatan kriteria masing-masing resiko sebagai berikut:


41

Resiko Ekstrim

1,2,4,6,7,8,9,10,11,14,16,17,18,19,20,21,22, 23, 24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34

5.3.

Resiko Besar

3,12,13,15

Resiko Sedang

-

Resiko Kecil

-

Resiko Sangat Kecil

-

Rencana Mitigasi Risiko Selanjutnya untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis,

maka disusun Rencana mitigasi yang diutamakan untuk mengendalikan risiko yang berada dalam kendali BPFK Makassar. Rencana-rencana mitigasi terhadap resiko yang telah diidentifikasi tergambar dalam tabel 10 di bawah ini:


42

Sasaran Strategis

Resiko


Penanggung Jawab

Perspektif Financial Terwujudnya Efisiensi

1

Adanya Piutang

Peningkatan Komunikasi dan Upaya Penagihan kepada pelanggan Perbaikan Mekanisme Penagihan

Tata Usaha

Sangat Besar

Mayor

Besar

Medium

Besar

Kuning

Peningkatan Pelaksanaan Kegiatan Monitoring dan Evaluasi

Seksi Tata Operasional

Ekstrim

Merah

Tata Usaha

Perspektif Stakeholder Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

2

Minimnya Pelaksanaan Survei

Perspektif Proses Bisnis Internal 3 4

5


Terwujudnya Peningkatan

6

Keterlambatan Penyampaian Permintaan Layanan Kalibrasi dari Fasyankes Adanya Daftar Antrian Pelayanan akibat semakin meningkatnya permintaan layanan

Besar

Mayor

Ekstrim

Merah

Peningkatan Upaya Jejaring dan Kemitraan dengan Fasyankes

Seksi Yantek

Sangat Besar

Mayor

Ekstrim

Merah

Perbaikan Mekanisme Pelayanan

Seksi Yantek


Sangat Besar

Mayor

Penundaan Pelaksanaan atas permintaan Fasyankes

Sedang

Malapetaka

Ekstrim

Ekstrim

Merah

Merah

Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi

7

Kurang efektifnya mekanisme yang ada

Besar

Mayor

Ekstrim

Merah

8

Keterbatasan Sarana dan Prasarana Pendukung

Besar

Medium

Besar

Kuning

9

Buruknya Sistem IT

Besar

Medium

Besar

Kuning

10

Buruknya Pencatatan Komplain

Sedang

Mayor

Ekstrim

Merah

11

Buruknya Tindak lanjut komplain Minimnya Metode dan Referensi Standar Acuan

Sedang Sangat Besar

Mayor

Ekstrim

Merah

Mayor

Ekstrim

Merah

12

Pengusulan Pemenuhan Kebutuhan SDM Pengusulan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar Peningkatan Upaya Jejaring dan Kemitraan dengan Fasyankes


43

Perbaikan Mekanisme Penerbitan Sertifikat/LHU Peningkatan Sarana dan Prasarana Pendukung Penyusunan Konsep Pengembangan IT sesuai dengan kebutuhan

Tata Usaha Tata Usaha Seksi Yantek Seksi Tata Operasional Seksi Yantek Tata Usaha Tata Usaha

Evaluasi terhadap mekanisme penanganan Komplain


Pengembangan Metode


Sasaran Strategis Cakupan Pelayanan

Resiko

13

14

15 16 17 18 Terwujudnya Standardisasi Laboratorium

Terwujudnya Jejaring dan Kemitraan

19



Sangat Besar

Mayor

Buruknya koordinasi dengan Fasyankes

Besar

Medium

Keterbatasan Waktu Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi Pekerja Radiasi pada Fasyankes tidak memiliki alat pemantau dosis perorangan Minimnya ketersediaan anggaran dalam rangka sertifikasi Buruknya Implementasi Sistem Mutu pada Lab yang belum tersertifikasi Sarana Dan Prasarana Pendukung Belum Memadai

Besar Sangat Besar Sangat Besar Sangat Besar Besar

Ekstrim

Besar

Merah

Kuning

Benchmarking, Pelatihan Teknis, Seminar dalam rangka Pengembangan Metode dan Referensi Standar Acuan Pengusulan Pemenuhan Kebutuhan SDM Pengusulan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar Peningkatan Upaya Jejaring dan Kemitraan dengan Fasyankes

Penanggung Jawab Seksi Tata Operasional Tata Usaha Tata Usaha Seksi Yantek

Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi


Mayor

Ekstrim

Merah

Pengusulan Anggaran Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi

Tata Usaha

Mayor

Ekstrim

Merah

Sosialisasi TLD

Seksi Yantek

Mayor

Ekstrim

Merah

Pengusulan Anggaran Sertifikasi

Tata Usaha

Mayor

Ekstrim

Merah


Mayor

Ekstrim

Merah

Pelaksanaan Kaji Ulang Manajemen dan Audit Internal Peningkatan Sarana dan Prasarana Pendukung

Tata Usaha

Pengembangan Metode


20

Minimnya Metode dan Referensi Standar Acuan

Sangat Besar

Mayor

Ekstrim

Merah

Benchmarking, Pelatihan Teknis, Seminar dalam rangka Pengembangan Metode dan Referensi Standar Acuan


21

Buruknya Tindak Lanjut Temuan

Sedang

Mayor

Ekstrim

Merah

Penguatan Koordinasi Internal


22

Masih minimnya MOU dengan Fasyankes

Peningkatan Upaya Jejaring dan Kemitraan dengan Fasyankes

Seksi Yantek

Pengusulan Anggaran dalam rangka peningkatan kompetensi staff

Tata Usaha

Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi Terwujudnya Budaya Kerja Terwujudnya Peningkatan

23 24

Keterbatasan Anggaran dalam rangka peningkatan kompetensi staff

Besar

Malapetaka

Ekstrim


Merah

44

Sasaran Strategis Kompetensi

Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarpras

Resiko

Penanggung Jawab Seksi Tata Operasional

25

Minimnya referensi Institusi Pelaksana Diklat sesuai kebutuhan

Besar

Mayor

Ekstrim

Merah

Benchmarking, Pelatihan Teknis, Seminar

26

Minimnya Anggaran Kalibrasi Alat Ukur Standar

Sangat Besar

Malapetaka

Ekstrim

Merah

Pengusulan Anggaran Kalibrasi Alat Ukur Standar

Tata Usaha

27

Tingginya mobilitas/tingkat pemakaian alat ukur standar

Mayor

Ekstrim

Merah

Penambahan Alat Ukur Standar sejenis

Tata Usaha

28

Minimnya Institusi Penguji Alat Ukur Standar

Sangat Besar Sangat Besar

Mayor

Ekstrim

Merah

29

Buruknya Manajemen Peralatan

Malapetaka

Ekstrim

Merah

Benchmarking dalam rangka referensi Institusi Penguji Alat Ukur Standar Evaluasi terhadap Manajemen Peralatan

Seksi Tata Operasional Seksi Tata Operasional Seksi Tata Operasional

Sedang

Interkomparasi Laboratorium Minimnya anggaran Pemeliharaan dan Perbaikan Alat Ukur Standar Keterbatasan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar

Besar

Mayor

Ekstrim

Merah

Sangat Besar

Malapetaka

Ekstrim

Merah

32

Keterbatasan Referensi Alat Ukur Standar

Besar

Mayor

Ekstrim

Merah

33

Buruknya Sistem IT

Besar

Mayor

Ekstrim

Merah

34

Keterbatasan Anggaran

Besar

Mayor

Ekstrim

Merah

30 31




45

Pengusulan Anggaran Pemeliharaan dan Perbaikan Alat Ukur Standar Pengusulan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar Benchmarking dalam rangka Pemenuhan Referensi Alat Ukur Standar Penyusunan Konsep Pengembangan IT sesuai dengan kebutuhan Pengusulan Anggaran Pengadaan IT

Tata Usaha Tata Usaha Seksi Tata Operasional Tata Usaha Tata Usaha

BAB VI

Proyeksi Finansial 6.1.

Estimasi Pendapatan Untuk Periode Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019, BPFK Makassar telah menetapkan

target/estimasi pendapatan untuk lima tahun ke depan. Adapun keseluruhan target tersebut diharapkan diperoleh dari PNBP. Estimasi pendapatan BPFK Makassar untuk Tahun 2015 – 2019 digambarkan dalam tabel berikut: No 1

6.2.

Sumber Pendapatan

Baseline Tahun Sekarang

2,1M

PNBP

Estimasi Pendapatan 2015

2016

2017

2018

2019

2,3M

2,5 M

3M

3,5 M

4M

Rencana Kebutuhan Anggaran

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi Untuk Periode Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019, BPFK Makassar telah menetapkan Estimasi Anggaran Operasional berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya sebagai berikut: No

Jenis Kegiatan

1 Pembayaran Gaji dan Tunjangan 2 Operasional Perkantoran Total


2015

2016

2017

2.394.910.000

3.089.664.000

4.325.529.600

6.055.741.440

8.478.038.016 11.869.253.222

912.750.000

1.067.820.000

1.255.704.000

1.477.312.800

1.738.813.560

3.307.660.000

4.157.484.000

5.581.233.600

7.533.054.240 10.216.851.576 13.916.773.424

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp) 2018

2019

2.047.520.202

b. Anggaran Program Pengembangan Sementara itu untuk Anggaran Program Kelangsungan Operasi yang ditujukan untuk pembiayaan program-program strategis tertuang dalam tabel dibawah ini:


46

Tabel 12. Estimasi anggaran program pengembangan selama lima tahun periode RSB No

Nama Program Strategis

A


Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp) 2015

2016

2017

2018

2019

53.760.000

54.060.000

64.872.000

77.846.400

93.415.680

112.098.816

Pencapaian IKU 1

Evaluasi dan Laporan Kegiatan

2

Akreditasi Laboratorium

168.286.000

380.706.000

456.847.200

548.216.640

657.859.968

789.431.962

3

Peningkatan SDM

165.220.000

256.160.000

307.392.000

368.870.400

442.644.480

531.173.376

4

Pengadaan Peralatan Pengujian, Kalibrasi dan Proteksi Radiasi

3.196.000.000

2.350.000.000

3.000.000.000

3.500.000.000

4.000.000.000

4.500.000.000

B

Mitigasi Resiko 1

Konsultasi dan Pembinaan

116.220.000

121.620.000

145.944.000

175.132.800

210.159.360

252.191.232

2

Sosialisasi Tupoksi BPFK

373.980.000

341.460.000

409.752.000

491.702.400

590.042.880

708.051.456

3

Monitoring dan Evaluasi

123.400.000

167.000.000

200.400.000

240.480.000

288.576.000

346.291.200

4 5

Operasional Unit Pelaksana Fungsional PFK Papua Program dan Rencana Kerja/Teknis

729.860.000 51.120.000

491.890.000 76.020.000

590.268.000 91.224.000

708.321.600 109.468.800

849.985.920 131.362.560

1.019.983.104 157.635.072

6

Pengelolaan Sistem Akuntasi Pemerintah

57.420.000

48.520.000

58.224.000

69.868.800

83.842.560

100.611.072

7

Administrasi

157.140.000

275.694.000

330.832.800

396.999.360

476.399.232

571.679.078

8

Pengelolaan PNBP

1.073.000.000

1.089.800.000

1.307.760.000

1.569.312.000

1.883.174.400

2.259.809.280

9

Pelayanan Pengujian, Kalibrasi, Proteksi Radiasi dan Sarana Prasarana Penyusunan Program dan Rencana Kerja (RKA-KL)

1.439.674.000

1.536.100.000

1.843.320.000

2.211.984.000

2.654.380.800

3.185.256.960

63.920.000

81.170.000

97.404.000

116.884.800

140.261.760

168.314.112

250.000.000

600.000.000

-

800.000.000

-

1.000.000.000

70.200.000

149.000.000

90.000.000

90.000.000

90.000.000

90.000.000

3.196.000.000 188.000.000

3.260.000.000 280.000.000

3.358.000.000 300.000.000

3.425.000.000 350.000.000

3.494.000.000 400.000.000

3.599.000.000 450.000.000

-

2.750.000.000

-

1.500.000.000

-

5.000.000.000

795.800.000

471.000.000

600.000.000

700.000.000

900.000.000

1.000.000.000

12.269.000.000

14.780.200.000

13.252.240.000

17.450.088.000

17.386.105.600

25.841.526.720

10 11 12

Pengadaan Kendaraan Khusus Pengujian, Kalibrasi dan Proteksi Radiasi Pengadaan Alat Pengolah Data Dan Komunikasi

13 14

Pengadaan Peralatan Pengujian, Kalibrasi dan Proteksi Radiasi Peralatan - Peralatan Kantor

15

Rehabilitasi Gedung Laboratorium

16

Peningkatan Sarana dan Prasarana Kantor TOTAL


47

BAB VII

Implementas i R encana S trategis B isnis

Dalam rangka upaya implementasi RSB BPFK Makassar, maka ada lima mekanisme yang perlu diterapkan yaitu: 1) Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan: RSB BPFK Makassar yang disusun sudah harus ditandatangani oleh manajemen puncak BPFK Makassar untuk disampaikan kepada Ditjen Bina Upaya Kesehatan untuk direview dan jika disetuji untuk dilakukan pelaksanaan kontrak kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja mengacu kepada Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12, yang merupakan suatu kontrak kinerja atau sebuah kesepakatan kinerja antara Dirjen Bina Upaya Kesehatan dan pimpinan BPFK Makassar. Dokumen Penetapan Kinerja hendaknya berisi sasaran strategis dan target IKU (Indikator Kinerja Utama) yang mengacu kepada RSB BPFK Makassar untuk suatu tahun penilaian kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja dilakukan di awal tahun penilaian kinerja (tentatif bulan Januari atau Februari) sesuai dengan Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12. Bila dipandang perlu, Penetapan Kinerja dapat digunakan oleh para pimpinan BPFK Makassar untuk mengusulkan program-program investasi berkaitan dengan pelaksanaan sasaran strategis BPFK Makassar yang bersifat baru dan membutuhkan dana investasi untuk pelaksanaannya. Dengan demikian, Penetapan Kinerja merupakan sebuah pendekatan penyelarasan vertikal antara arah dan prioritas strategis Ditjen Bina Upaya Kesehatan dan BPFK Makassar yang ada di bawah kendalinya. 2) Mekanisme Kontrak Kinerja di internal BPFK Makassar: Berdasarkan hasil Penetapan kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan, maka manajemen puncak BPFK Makassar juga melakukan kontrak kinerja dengan pimpinan sub-unit kerja di lapisan organisasi di bawahnya (baik sub-unit kerja medis maupun administratif). Isi kontrak kinerja akan berisi apa saja sasaran strategis RSB BPFK Makassar dan target IKU (Indikator Kinerja Utama) BPFK Makassar yang perlu dilakukan oleh suatu unit kerja, dan sasaran strategis serta target IKU sub-unit kerja yang diusulkan ke pihak manajemen puncak BPFK Makassar untuk suatu tahun penilaian kinerja. Kontrak kinerja antara manajemen puncak BPFK Makassar dan pimpinan sub-unit kerja disarankan juga dilakukan di awal tahun penilaian kinerja, sesudah pelaksanaan kontrak kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan. Dengan demikian, isi RSB BPFK Makassar dapat dilaksanakan pada tingkatan organisasi yang lebih rendah pada suatu BPFK Makassar. 3) Mekanisme Monitoring: Mekanisme monitoring ini merupakan fase pemantauan atas pencapaian target IKU dalam mengawal pelaksanaan suatu sasaran strategis BPFK Makassar atau sub-unit kerja yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja. Untuk kepentingan ini direkomendasikan bahwa proses pemantauan kemajuan status pelaksanaan berbagai target RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019

48

IKU RSB BPFK Makassar dan sub-unit kerja di bawahnya dilakukan melalui pusat data (data base) berbasis teknologi informasi agar membantu manajemen puncak dan para pimpinan unit kerja dalam mengambil keputusan dan tindakan terhadap status kemajuan pencapaian RSB BPFK Makassar dan kontrak kinerja para pimpinan sub-unit kerja. Dalam waktu mendekat direncanakan status capaian target IKU suatu BPFK Makassar dapat diintegrasikan dengan data base berbasis teknologi informasi yang dimiliki Ditjen Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI, sedemikian sehingga, Pimpinan Ditjen Bina Upaya Kesehatan dapat memantau dan mengendalikan status kemajuan implementasi RSB BPFK Makassar. 4) Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue): Mekanisme dialog kinerja ini merupakan sebuah pertemuan berkala (misal tiap bulan atau dua bulan sekali) antara manajemen puncak BPFK Makassar dan pimpinan sub-unit kerja BPFK Makassar untuk mengevaluasi status pencapaian kontrak kinerja. Setiap pertemuan dialog kinerja diperkirakan membutuhkan waktu maksimal 1 (satu) jam. Ada tiga tujuan utama dari pelaksanaan mekanisme dialog kinerja: a. Mengidentifikasi dan mengevaluasi mana saja target IKU pada kontrak kinerja suatu sub-unit kerja yang belum dicapai dan mana saja tindak lanjut dari pertemuan dialog kinerja pada periode sebelumnya yang belum bisa dilakukan. b. Menentukan apa saja penyebab utama target IKU pada kontrak kinerja sub-unit kerja jika belum tercapai. c. Merumuskan tindak lanjut yang dibutuhkan agar target IKU dalam kontrak kinerja unit kerja bisa dicapai di kemudian hari dan berbagai risiko penyebab ketidaktercapaian target IKU bisa dihindari atau ditiadakan. Tindak lanjut tersebut perlu diwujudkan dalam suatu dokumentasi komitmen antara manajemen puncak BPFK Makassar dan pimpinan sub-unit kerja agar ditindaklanjuti oleh manajemen puncak dan pimpinan sub-unit kerja dalam operasi keseharian BPFK Makassar 5) Mekanisme Reward & Consequences : Mekanisme ini merupakan penerapan penghargaan (bisa berbentuk finansial atau non-finansial) atas kontribusi sub-unit kerja atau personil yang telah melaksanakan kontrak kinerja dengan memerhatikan tingkat capaian berbagai target IKU yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja demi mendukung pelaksanaan RSB BPFK Makassar. Mekanisme yang sama juga akan diterapkan oleh Ditjen Bina Upaya Kesehatan terhadap BPFK Makassar


49

BAB VIII

Penutup

Dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar ini diharapkan BPFK Makassar mampu untuk mengetahui kondisi dan posisi BPFK Makassar, tujuan yang akan dicapai serta strategi dan langkah-langkah yang harus ditempuh untuk mencapainya. Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 BPFK Makassar ini juga diharapkan dapat menjadi gambaran rangkaian progaram kerja strategis yang memuat upaya-upaya dan strategi dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019 yang akan diimplementasikan dengan baik, bermanfaat sebagai pedoman dalam menjalankan roda organisasi BPFK Makassar dalam kurun waktu lima tahun ke depan sehingga tujuan organisasi dapat terwujud sesuai harapan. Selanjutnya dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar ini diharapkan dapat terbentuk keselarasan secara vertikal dan horizontal dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi serta optimalisasi pengelolaan sumberdaya di BPFK Makassar dengan memperhatikan arah dan prioritas strategis dalam kurun periode RSB. Masukan serta kritik yang bersifat membangun kiranya dapat menjadi bahan evaluasi bagi perbaikan Pedoman Penyusunan RSB di masa yang akan datang. Dengan adanya Pedoman Penyusunan RSB BPFK Makassar di lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan ini semoga dapat berkontribusi bagi perwujudan visi dan misi Kementeriaan Kesehatan.


50

Makassar, Desember 2014 Kepala BPFK Makassar RENCANA STRATEGIS BISNIS BPFK MAKASSAR TAHUN

Recommend Documents