MAKALAH KEWIRAUSAHAAN DAN MANAJEMEN INOVASI Kesempatan Bisnis Keluarga Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas Kewirausahaan dan Manajemen Inovasi yang diampu oleh Bapak Swasta Priambada, S.SOS,MAB
Disusun Oleh : Alfiyah
115030207111112
Alvis Yudawanto
115030207111058
Cana Paranita
115030201111107
Febri Aditya
115030200111144
Ilmu Administrasi Bisnis Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Brawijaya Malang 2013
1
Daftar Isi
Halaman Judul ................................................................................................... i Daftar Isi .......................................................................................................... ii Bab I Pendahuluan ...................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang ............................................................................ 1 1.2 Rumusan Masalah ....................................................................... 2 1.3 Tujuan ......................................................................................... 2 Bab II Isi ..................................................................................................... 3 2.1 Keterkaitan Keluarga dan Bisnis ................................................ 3 2.2 Budaya Bisnis Keluarga .............................................................. 7 2.3 Peran keluarga ............................................................................ 12 2.4 Ciri Khusus Bisnis Keluarga ....................................................... 17 2.5 Suksesi dalam Bisnis Keluarga ................................................... 18 Bab III Penutup ........................................................................................... 24 3.1 Simpulan ..................................................................................... 24 3.2 Saran ........................................................................................... 24 Daftar Pustaka ...................................................................................................... 25
2
BAB I PENDAHULUAN 1.1
Latar Belakang Membahas family business selalu saja menarik, karena sangat
dominannya peran perusahaan keluarga ini dalam dunia bisnis. Di negara semaju AS saja, 90 persen dari 15 juta perusahaannya merupakan family business. Dan kalau Anda menganggap perusahaan keluarga adalah perusahaan kecil, Anda akan terkecoh. Bayangkan sepertiga dari 500 perusahaan yang masuk dalam daftar Majalah Fortune. Bahkan family business telah menyumbang empat puluh persen GNP AS. Sebuah bisnis keluarga yang dikelola biasanya salah satu di mana lebih dari setengah saham dikendalikan oleh anggota keluarga yang sama, atau yang telah berlalu antara generasi. Mulai, memimpin dan bekerja dalam bisnis keluarga dapat membawa manfaat yang berharga dibandingkan dengan bisnis lain – dari kepercayaan yang lebih besar antara staf untuk peningkatan fleksibilitas. Namun, tanpa manajemen hati-hati ada juga dapat masalah – dari anggota keluarga kurang keterampilan yang penting, komunikasi yang buruk untuk bentrokan lebih dari membayar. Panduan ini menetapkan keuntungan utama yang datang dengan menjalankan bisnis keluarga. Ini juga terlihat pada beberapa tantangan utama dan menyarankan cara-cara ini dapat disalurkan untuk menjadi kekuatan positif bagi pertumbuhan bisnis dan sukses. Karakteristisk yang terdapat dalam bisnis keluarga menimbulkan beberapa keunggulan dan kelemahan dalam pengelolaan bisnis keluarga. Pengelolaan bisnis keluarga mempunyai tiga aspek yaitu business management, family management dan ownership managemen. Konflik yang membayangi perjalanan bisnis keluarga, dimulai dengan ketidakaktifan generasi pendahulu dalam bisnis keluarga atau kematian generasi pendahulu, yang mengakibatkan beberapa masalah. Banyak bisnis keluarga yang berakhir akibat adanya beberapa perubahan, sehingga perlu manajemen strategi yang baik, sebagai arahan bagi perkembangan bisnis keluarga.
3
Melihat pentingnya pengetahuan seorang pengusaha ataupun entrepreneur, terkait pengetahuan tentang bagaimana cara memulai, menjalankan, megembangkan serta mempertahankan bisnis keluarga, maka dalam makalah ini akan membahas budaya, peran, ciri khusus serta suksesi dalam bisnis keluarga. 1.2
Rumusan Masalah
1.
Bagaimana keterkaitan antara bisnis dengan keluarga ?
2.
Bagaimana budaya dalam bisnis keluarga ?
3.
Apa saja peran keluarga dalam menjalankan bisnis keluarga ?
4.
Apa ciri khusus manajemen dalam bisnis keluarga ?
5.
Bagaimana proses suksesi manajerial dalam bisnis keluarga ?
1.3
Tujuan
1.
Untuk mengetahui keterkaitan antara bisnis dengan keluarga.
2.
Untuk mengetahui aneka budaya dalam bisnis keluarga.
3.
Untuk mengetahui peran keluarga dalam menjalankan bisnis keluarga.
4.
Untuk mengetahui ciri khusus manajemen dalam bisnis keluarga.
5.
Untuk mengetahui proses suksesi manajerial dalam bisnis keluarga.
4
BAB II ISI 2.1
Keterkaitan Keluarga dan Bisnis
2.1.1
Pengertian Bisnis Keluarga Yaitu sebuah perusahaan yang dimiliki ,dikontrol,dan
dijalankan
oleh anggota sebuah atau beberapa keluarga. Meskipun demikian,bukan berarti bahwa semua pekerja dalam perusahaan harus merupakan anggota keluarga. Banyak perusahaan keluarga,terutama perusahaan-perusahaan kecil,mempekerjakan
orang
lain
untuk
menentukan
posisi
rendahan,sementara posisi tinggi (top manager) dipegang oleh dari dalam keluarga pemilik perusahaan. Banyak bisnis keluarga disusun diatas dasar keluarga dan bisnis, Meskipun keluarga dan bisnis adalah institusi yang terpisah baik anggota,tujuan dan dinilai masing-masing. Mereka menjadi satu dalam perusahaan, didalam perusahaan keluarga. Bagi kebanyakan orang,dua institusi yang saling terkait ini adalah bagian yang paling penting dalam hidup mereka.keluarga dan bisnis muncul dengan alasan mendasar yang berbeda. Fungsi pokok keluarga berhubungan dengan perhatian dan pendidikan anggota keluarga,sedangkan bisnis berkaitan dengan produksi dan pendistribusian barang dan jasa. Tujuan keluarga adalah pengembangan penuh yang mungkin dilakukan tiap anggota keluarga yang berkaitan dengan keterbatasan kemampuan yang dimilikinya,serta pembagian kesempatan dan penghargaan yang sama untuk tiap anggota.Tujuan bisnis adalah keuntungan dan ketahanan hidup. Tiap pribadi yang terlibat,langsung atau tidak,dalam perusahaan keluarga memiliki kepentingan dan pandangan yang berbeda dengan situasi yang ada. Model keterkaitan antara kepemilikan,keluarga dan bisnis dapat menjadi tumpang tindih satu sama lainnya. Seorang anggota keluarga yang
5
bekerja diperusahaan,tetapi tidak mempunyai hak dalam kepemilikan perusahaan,memilih pekerjaan dan kesempatan berkembang yang lebih banyak bagi keluarga daripada anggota keluarga yang memiliki bagian bisnis tapi bekerja ditempat lain. Kepentingan yang berbeda dapat menciptakan ketegangan dan menyebabkan konflik hubungan diantara anggota keluarga yang memiliki bagian bisnis tapi bekerja ditempat lain. Kepentingan yang berbeda dapat menciptakan ketegangan dan menyebabkan konflik hubungan diantara anggota keluarga dalam bisnis bersifat lebih sensitif dari pada hubungan antara para karyawan yang tidak memiliki hubungan sama sekali. 2.1.2
Strategi Memilih dan Memulai Usaha Keluarga Salah satu hal yang paling sulit didunia ini adalah memilih,tentunya
bukan memilih untuk urusan percintaan atau urusan jodoh.memilih dalam konteks tulisan ini adalah memiliki usaha yang paling tepat untuk keluarga. Usaha keluarga relative melibatkan lebih dari diri calon pengusaha itu sendiri namun melibatkan pasangan dan anak. Tentu pilihan ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi seluruh anggota keluarga. 5 faktor yang harus diperhatikan dalam memilih dan memulai usaha keluarga,yaitu antara lain: Tujuan usaha keluarga: jika usaha keluarga ini merupakan hanya salah satu sumber income keluarga maka usaha keluarga yang dipilih berupa usaha yang memiliki timing rendah atau usaha-usaha yang memiliki tempo-tempo tertentu,seperti usaha pertanian,usaha online ataupun usaha berupa investasi pada saham,reksadana maupun produk bursa lainnya. Namun jika usaha direncanakan menjadi tulang punggung perekonomian keluarga maka usaha yang dipilih lebih luas, Selain usaha seperti tersebut diatas,namun usaha juga dapat berupa usaha rutin seperti perdagangan maupun manufacture. Man behind the gun: ”orang yang menggerakkan usaha” hal ini penting mengingat kunci sukses sebuah usaha adalah pada unsur pengelolaan,artinya faktor manusia yang menggerakkan usaha.
6
Apakah usaha keluarga yang akan dipilih akan dikelola oleh salah satu pasangan atau dikelola oleh kedua pasangan. Tentunya pengelolaaan oleh dua orang memudahkan pilihan. Keahlian : usaha dapat berjalan dengan baik jika disokong oleh keahlian dalam bidang. Usaha yang akan digeluti. Keahlian tidak berarti harus menguasai seluruh pekerjaan dalam usaha,namun keahlian berarti mengerti seluruh
proses
usaha
itu
berjalan
dari
mulai
produksi,inventori,pemasaran,dan laporan. Keahlian inilah yang membatasi seseorang dalam memilih.menyesuaikan dengan keahlian yang dimiliki akan mempercepat usaha keluarga akan bergerak. Hindarilah usaha yang anda benar-benar tidak mengerti,atau baru saja mengerti,gali lebih banyak informasi mengenai usaha anda. Pesaing : bukan berarti melemahkan strategi melihat tingkat persaingan dapat membantu dalam proses memilih. Hindari usahausaha yang mudah dimasuki pesaing seperti usaha warnet,cuci steam,warung kelontong kecuali anda benar-benar mengerti selukbeluk usaha tersebut dan memiliki nilai tambah yang sulit diikuti oleh pesaing. Modal : walau bukan sesuatu yang penting dalam memulai usaha namun aspek modal harus diperhatikan.karena pilihan mengenai jenis usaha tertentu akan berdampak pada besarnya dana keluarga yang harus dikeluarkan untuk memulai usaa tersebut. Dengan memperhatikan kelima aspek tersebut diharapakan usaha bukan suatu ajang uji coba yang mungkin dapat menghamburkan uang keluarga,namun menjadi sumber penghasilan baru bagi keluarga 2.1.3
Memulai Bisnis Keluarga Memulai usaha kecil bersama keluarga – dengan suami, anak, atau
sanak saudara bisa menjadi tantangan yang unik. Di sisi lain, ini juga sangat membantu untuk urusan kepercayaan dan cara yang bagus untuk mengajak
7
semua anggota keluarga untuk bersama-sama demi keamanan generasi selanjutnya. Keuntungan utama dari menjalankan bisnis dengan keluarga adalah adanya kepercayaan yang tidak didapatkan dari bisnis yang tidak berorientasi pada keluarga. Karena adanya kepercayaan dan hubungan keluarga inilah, anggota keluarga bisa bekerja lebih giat dan tidak membutuhkan kontrak legal dan permasalahan lain yang berkaitan dengan karyawan. Keuntungan lain adalah, terlepas dari banyaknya argumen, keluarga memiliki kecenderungan untuk tetap bersatu dalam masa-masa sulit. Hal ini disebabkan karena setiap anggota memiliki pemahaman yang lebih terhadap anggota keluarga yang lain, dan memiliki argumen, kerja sama, dan pengalaman negatif bersama-sama. Terlepas dari semua keuntungan memiliki bisnis keluarga, ada beberapa hal yang harus diperhatikan: 1.
Mencampuradukkan bisnis dengan urusan pribadi dan keluarga bisa
berdampak buruk pada hubungan keluarga. Pastikan anda membuat batasanbatasan yang jelas tentang dimana dan kapan anda bisa berbicara tentang bisnis. 2.
Pastikan bahwa komunikasi tidak menjadi halangan. Adakanlah
pertemuan rutin untuk membahas perkembangan dan perbedaan pendapat. 3.
Perlakukan bisnis keluarga sebagaimana mestinya. Masalah yang
sering terjadi dalam bisnis keluarga adalah terlalu berfokus pada „keluarga‟ daripada bisnis. 4.
Pastikan bahwa setiap orang memiliki peran yang jelas. Ini akan
membantu untuk menumbuhkan lingkungan bisnis. 5.
Anggota keluarga yang berada di dalam bisnis harus diperlakukan
secara adil. Tidak boleh ada pilih kasih dalam bisnis. Gaji dan keuntungan yang adil dapat menjadi poin awal yang bagus.
8
6.
Berusahalah untuk memngembangkan rencana pergantian. Siapa
yang akan mengambil alih bisnis setelah anda pensiun? Contohnya, apakah anak saudara anda atau anak anda? Ini dengan asusmsi bahwa saudara anda dan anda memiliki saham kepemilikan atas perusahaan. 7.
Jika anak anda akan bergabung dalam bisnis, usahakan agar mereka
mendapat pengalaman di luar bisnis keluarga selama 3-5 tahun sebelum mereka bergabung. Hal ini akan memberi mereka perspektif atau pandangan yang berharga tentang bagaimana bisnis seharusnya dijalankan di luar setting keluarga.
2.2
Budaya Bisnis Keluarga Sebuah bisnis keluarga banyak yang akhirnya gagal karena
manajemen yang tidak profesional dan tidak memiliki landasan budaya perusahaan yang kuat. Seperti organisasi lainnya, bisnis keluarga mengembangkan
cara
tertentu
dalam
menjalankan
usahanya
yang
memberikan keunikan tersendiri pada perusahaan. Pola perilaku yang khusus dan unik akan membentuk budaya perusahaan. Budaya perusahaan yaitu pola perilaku
dan
keyakinan
yang membentuk
karakteristik
perusahaan
(Longenecker,2001). 2.2.1
Pola-pola Budaya Budaya perusahaan meliputi banyak tingkah laku dan keyakinan yang
berbeda-beda. Budaya perusahaan akan menjelaskan cara berfungsinya suatu perusahaan. W.Gibb Dyer dalam Longenecker (2001), telah mengidentifikasi suatu tatanan pola budaya yang mempergunakan tiga fase perusahaan keluarga yaitu; bisnis sesungguhnya, keluarga dan pemerintah. Pola bisnis, pola keluarga dan pola pemerintah membentuk konfigurasi budaya secara keseluruhan sebagai budaya perusahaan keluarga. Contoh pola bisnis adalah sistem keyakinan dan perilaku perusahaan yang berkaitan dengan kualitas produk yang dihasilkan. Pimpinan
9
memberikan pengertian kepada seluruh karyawan agar selalu menjaga kualitas produk dan menjaga hubungan baik dengan konsumen. Karyawan memandang hal ini sebagai nilai-nilai budaya bisnis. Melalui keputusan dan praktek perusahaan yang menempatkan prioritas utama pada pelayanan konsumen, pimpinan bisnis keluarga dapat membangun pola bisnis berdasarkan komitmen yang kuat untuk memproduksi produk yang berkualitas tinggi.
2.2.3
Contoh Budaya Bisnis Keluarga
Contoh 1 Sukses berkat filosofi bambu Kita semua tahu dan melihat bahwa sebagian besar warga keturunan etnis Tionghoa pandai dalam menjalankan usaha bisnisnya. Dan bila mereka berkecimpung dalam dunia pendidikan sebagian besar mendapat prestasi yang bagus, seperti menjadi juara dalam ajang lomba sains internasional. Bagaimana hal itu bisa terjadi? cap sukses yang ditujukan kepada mereka memang cukup beralasan, walaupun hal tersebut tidak dapat digeneralisasi. Bila kita mengenal ajaran budaya leluhur mereka yaitu ajaran Konfusionis bahwa “orang yang terhormat adalah orang yang terpelajar” maka bila dikaitkan dengan bisnis yang dijalankan mereka mempraktekkannya untuk hidup berdisiplin. Bisnis keluarga etnis Tionghoa yang sukses tidak terlepas dari prinsip berdagang yang diterapkan sejak mereka masih kecil. Sejak anak-anak mereka terbiasa terlibat dalam usaha keluarga, contohnya membantu orang tua menjadi kasir di toko, sehingga naluri bisnis sudah terlihat sejak kecil.
10
Keluarga etnis Tionghoa juga menerapkan filosofi bambu. Bambu adalah pohon yang memiliki daya tahan hidup tinggi karena mampu bertahan dalam 4 musim berbeda dan mudah tumbuh di mana saja. Inti dari filosofi ini diterapkan dalam budaya bisnis mereka dengan kedisiplinan, kemampuan bersosialisasi, serta kreativitas yang tinggi. Maka tidak mengherankan bahwa bisnis keluarga yang dirintis dari bawah akhirnya akan sukses. Tentunya dari keturunan etnis manapun dapat mengambil contoh serta menerapkan budaya dan filosofi bisnis tersebut. Contoh 2 Sadarkah Anda bahwa BMW, Ford, S. A. Peugeout adalah perusahaan keluarga? Demikian pula dengan Carrefour, Wal Mart, Cargill, Samsung dan LG? Perusahaan keluarga acap dianggap memiliki gaya manajemen kelas dua, dibandingkan dengan perusahaan yang bukan keluarga. Padahal fakta membuktikan banyak perusahaan keluaraga yang menjadi raksasa. Tentu mereka mempunyai beberapa kelebihan, di samping kekurangan-kekuarangan yang ada. Seperti apa yang dikatakan Manfred Kets De Vries, dibandingkan perusahaan publik perusahaan keluarga pada umumnya cenderung memiliki sudut pandang jangka panjang terhadap bisnisnya. Hal ini agak berbeda dengan perusahaan publik yang seringkali banyak bertumpu pada pertimbangan-pertimbangan jangka pendek karena terkait dengan fluktuasi saham. Pemimpin dalam perusahaan keluarga mungkin memiliki pandangan yang berbeda dibandingkan karyawan, pelanggan, komunitas, maupun stakeholders penting lainnya, yang memberi dampak positif terhadap kualitas produk mereka. Memiliki nama dan produk membuat para pemimpin lebih sadar terhadap posisi mereka dalam komunitas, yang mendorong mereka untuk menjaga reputasi mereka. Di dalam banyak kasus, perusahaan dan produknya sangat mempengaruhi identitas anggota keluarga. Sehingga jika diasosiasikan dengan produk yang inferior atau cacat, seakan-akan merefleksikan diri
11
mereka. Sehingga barangkali sebuah keluarga tidak tertarik untuk memperoleh keuntungan finansial jangka pendek yang dapat menodai kedudukan perusahaan. Misalkan suatu keluarga memproduksi anggur, dalam beberapa generasi anggota keluarga mempunyai kebanggaan terhadap produk mereka. Tentu saja perusahan keluarga juga mempunyai aspek-aspek yang merugikan. Misalnya munculnya confusing organization, organisasi yang membingungkan karena distribusi power anggota keluarga yang tidak sesuai struktur organisasi yang ada dan berakibat pada pengambilan keputusan. Dominasi keluarga acap pula menimbulkan alasan yang tidak berada dalam logika bisnis (family reason over business logic) dalam pengambilan keputusan bisnis. Juga munculnya sindrom anak manja (spoiled child syndrome), yang berupa toleransi terhadap anggota keluarga yang tidak kompeten. Dan yang terpenting adalah munculnya konflik keluarga yang membelah perusahaan. Kekeluargaan dapat menyatukan mereka, tetapi sekaligus dapat menciptakan konflik yang sifatnya sangat subyektif dan mendalam. Dan jika ini terjadi, seringkali sulit untuk melakukan resolusi. Dari sisi budaya organisasi, semangat keluarga menentukan nilai, norma, dan sikap yang berlaku dalam perusahaan. Sementara nilai anggota keluarga mengekspresikan penciptaan suatu tujuan umum bagi karyawan dan membantu terbentuknya rasa identifikasi dan komitmen. Dalam perusahaan keluarga yang berjalan secara berkesinambungan, karyawan memiliki perasaan sebagai bagian dari keluarga, yang pada gilirannya akan menciptakan atmosfir lebih peduli. Juga karena relatif tidak birokratif, akses kepada manajemen senior lebih mudah dan pengambilan keputusan lebih cepat dan lebih efektif. Budaya perusahaan sebuah perusahaan keluarga memang sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai keluarga sang pemilik. Sehingga latarbelakang budaya sang pemilik akan sangat menentukan. Tak pelak latar belakang etnik juga sering memberi nafas kepada budaya perusahaan yang diperantarai oleh nilai yang diyakini oleh sang pemilik
12
Contoh 3 Lebih spesifik, penuturan Sid Lowe dalam menggambarkan Overseas Chinese Family Business (OCFB) di Hongkong patut disimak. Mereka melakukan hibridisasi budaya antara modernis barat dan tradisionalis timur. OCFB melakukan pendekatan secara eklektik ide-ide barat maupun ide-ide timur, yang bercirikan jejaring entrepreneurial berlandaskan ketrampilan dalam membangun kepercayaan dan fleksibilitas yang dapat menjadi modal organisasi virtual dan post modern yang sukses di abad keduapuluhsatu di Barat. Hibridisasi nilai-nilai dari kedua budaya merupakan ciri khas sekaligus merupakan salah satu keunggulan budaya OCFB. Apalagi juga menyerap nilai dan budaya dari masyarakat setempat, yang mempermudah dalam beradaptasi dan mengembangkan usaha dalam konteks budaya dimana mereka berada.
Nilai-nilai ini juga nampak pada Chinese Family-owned Enterprise (CFEs) di Singapura yang berhasil dalam menghadapi krisis ekonomi dan kemudian bangkit menjadai motor penggerak ekonomi. Beberapa karakteristik CFEs tidak semua dianggap cocok bagi manajemen modern. Diantaranya adalah tiadanya pemisahan antara kepemilikan dan pengawasan, nepotisme, manajemennya konservatif, ketidakpercayaan terhadap bukan anggota keluarga, derajat otorianisme yang tinggi, berlandaskan hemat dan kerja keras, penerapan jalur patrilinear, dan bisnis etik Cina khususnya Xinyong (saling percaya). Menurut Francis Fukuyama beberapa ciri keluarga ini dapat menghambat pertumbuhan bisnis keluarga Cina. Demikian pula Gordon Redding menyatakan bahwa bentuk bisnis keluarga Cina mengandung suatu hambatan untuk tumbuh. Kenyataannya banyak bisnis keluarga Cina yang masih eksis, sehingga pendapat mereka terkesan pesimistik.
13
Perkembangan dan kesinambungan CFEs di Singapura terutama merupakan hasil dari kesuksesan peralihan kepemilikan, pengawasan, dan pengelolaan dari generasi pertama anggota keluarga menuju kepada anggota keluarga generasi kedua, dan dalam kasus lainnya menuju ke generasi ketiga. Anggota generasi kedua ini, telah terlatih secara profesional dan terbuka terhadap teori manajemen baru yang digabungkan ke dalam nilai-nilai kultural Cina seperti hemat dan sederhana, gigih, dan memodifikasinya ke dalam dunia kerja yang berada di dalam konteks modern yang berubah cepat. Mereka dipandu oleh nilai-nilai dan standar profesional dari contoh-contoh manajemen yang ditunjukkan oleh manajer profesional bukan keluarga. Sementara
generasi
kedua
anggota
keluarga
tetap
giat
untuk
mempertahankan fungsi entrepreneurial dalam perusahaan mereka. Juga mampu merubah nilai-nilai Cina tradisional yang tidak menaruh kepercayaan terhadap bukan anggota keluarga dan mengikis ketidakpercayaan terhadap tanggung jawab administratif. Mereka memberikan tanggung jawab kepada manager profesional bukan keluarga yang terlatih dan memiliki kapabilitas.
Tampaknya
perusahaan
keluarga
yang
dapat
bertahan
dan
berkembang dapat meramu budaya perusahaan yang paling tepat bagi perusahaan menghadapi berbagai perubahan. Mereka mempertahankan nilainilai yang dianggap menguntungkan dan mendukung eksistensi perusahaan, membuang yang dianggap tidak relevan dan mengadopsi nilai-nilai baru untuk dicangkokkan dalam budaya perusahaan keluarga. 2.3
Peran keluarga
2.3.1
Peran keluarga terhadap bisnis Membahas family business selalu saja menarik, karena sangat
dominannya peran perusahaan keluarga ini dalam dunia bisnis. Di negara semaju AS saja, 90 persen dari 15 juta perusahaannya merupakan family business. Dan kalau Anda menganggap perusahaan keluarga adalah perusahaan kecil, Anda akan terkecoh. Bayangkan sepertiga dari 500
14
perusahaan yang masuk dalam daftar Majalah Fortune. Bahkan family business telah menyumbang empat puluh persen GNP AS. Berdasarkan survei Universitas Monash, 71 persen family business di Australia dipegang oleh generasi pertama, generasi kedua memegang 20 persen dan sisanya oleh generasi berikutnya. Sedangkan dari sisi kesejahteraan, survei ini juga menunjukkan bahwa family business merupakan penopang ekonomi Australia. Apa artinya ? Walaupun bisnis keluarga mempunyai peran yang besar sebagai penopang ekonomi di AS maupun Australia, keberlangsungan bisnis keluaraga merupakan tanda tanya besar. Suksesi memang merupakan penyakit utama bisnis keluarga. Coba tengok survei yang dilakukan oleh Gallup : hanya 28 persen dari family business di AS yang benar-benar mempunyai perencanaan suksesi. Lainnya melakukan suksesnya lebih karena terpaksa karena tidak menemukan alternatif lain. Kenyataan lain menunjukkan hanya 7 persen family business yang mempunyai penasehat profesional. Family Business memang selalu menarik perhatian, karena selalu saja ada fakta baru untuk dibahas. Misalnya pa perbedaan antara Family-owned Enterprise dan Family Business ? Meskipun sama-sama dimiliki oleh keluarga, Family-owned Enterprise bisa dijalankan baik oleh anggota keluarga maupun professional, sementara Family Business dimanajemeni sebagian besar oleh anggota keluarga yang memegang posisi kunci dalam organisasi. Ciri khas bisnis ini dibandingkan bisnis lainnya terutama terletak pada kepemimpinan dan kontrol yang akan diwariskan pada generasi berikutnya. Kepemilikan yang signifikan oleh keluarga terjadi jika keluarga tersebut memilikinya secara keseluruhan atau sebagian besar dari bisnis dan memegang peranan aktif dalam penyusunan strategi dan dalam operasional sehari-hari.
15
Mengapa perusahaan keluarga mempunyai peran dominan ? Karena ciri positif yang dimiliki : keterlibatan anggota keluarga, komitmen yang tinggi, dan saling ketergantungan yang tinggi pula. Dibandingkan perusahaan publik, perusahaan keluarga pada umumnya cenderung memiliki sudut pandang jangka panjang terhadap bisnisnya. Hal ini agak berbeda dengan perusahaan publik yang seringkali banyak bertumpu pada pertimbanganpertimbangan jangka pendek karena terkait dengan fluktuasi saham. Pemimpin dalam perusahaan keluarga mungkin memiliki pandangan yang berbeda
dibandingkan
karyawan,
pelanggan,
komunitas,
maupun
stakeholders penting lainnya, yang memberi dampak positif terhadap kualitas produk mereka. Memiliki nama dan produk membuat para pemimpin bisnis keluarga lebih sadar terhadap posisi mereka dalam komunitas, yang mendorong mereka untuk menjaga reputasi mereka. . Dari sisi budaya organisasi semangat keluarga menentukan nilai, norma, dan sikap yang berlaku dalam perusahaan sementara nilai dari anggota keluarga mengekspresikan penciptaan suatu tujuan umum bagi karyawan dan membantu terbentuknya rasa identifikasi dan komitmen. Dalam perusahaan keluarga yang berjalan terus, karyawan memiliki perasaan sebagai bagian dari keluarga yang menciptakan atmosfir lebih peduli. Juga karena relatif tidak birokratif akses kepada manajemen senior lebih mudah dan pengambilan keputusan lebih cepat dan lebih efektif. Sedangkan ciri negatifnya adalah kurangnya formalitas, pemisahan yang kaburnya urusan personal dan bisnis, serta kepimimpinan ganda. Selain itu, hubungan interpersonal yang emosional tampak menonjol. Family business ini secara organisasional juga sering membingungkan. Dominasi oleh keluarga mengakibatkan alasan keluarga berada di atas perhitungan bisnis, sehingga melemahkan profesionalisme. Alasan ini pula yang menyebabkan toleransi kepada anggota keluarga yang tidak kompeten, yang dapat melemahkan sendi-sendi kompetensi perusahaan. Sistem reward yang tidak berimbang, juga mempersulit merekrut manajemen yang profesional.
16
Struktur family business seperti apa yang sebaiknya dipilih ? Sole Proprietorship, General Partnership, Limited Partnership, atau Corporation ? Secara baku tidak ada bentuk terbaik, karena kebutuhan setiap perusahaan bersifat khas. Sehingga untuk memilih jenis struktur yang.akan diterapkan harus disesuaikan terlebih dahulu antara sasaran bisnis dan tipe struktur bisnis. Jika bisnis yang digeluti beresiko tinggi, akan lebih penting untuk membatasi liabilitasnya. Selain itu bagaimana peluang mendapatkan modal dan derajat fleksibilitas perggantian bentuk juga perlu dipertimbangkan. 2.3.2
Selaraskan harmoni keluarga dengan bisnis Apa yang menjadi stereotip Anda mengenai bisnis keluarga? Tidak
jarang jawabannya adalah tidak efektif, penuh dengan nepotisme dan konflik keluarga, ataupun tidak menarik. Riset yang dikemukakan dalam Journal of Finance menemukan bahwa bisnis keluarga mengalahkan perusahaan publik dalam hal harga saham dan return on equity. Bisnis keluarga memiliki kelebihan yang unik dan kekurangannya dibanding perusahaan publik. Kelebihannya antara lain memiliki visi jangka panjang, nilai yang kuat, dan kepemilikan dengan komitmen yang kuat. Kekurangannya, membutuhkan perhatian, perencanaan dan tata kelola yang lebih. Inilah masalahnya: perusahaan keluarga lazimnya tidak mengantisipasi kelemahan yang sebenarnya dapat diatasi. Di sisi lain, bisnis keluarga sebenarnya merupakan “kontradiksi”. Pada dasarnya keluarga adalah mengenai kasih sayang, sedangkan bisnis adalah mengenai uang. Dalam menyelaraskan antara kebutuhan bisnis dengan harapan keluarga, perusahaan keluarga harus memperhatikan faktor 5C: Control (bagaimana membuat keputusan), Career (bagaimana membagi posisi), Culture (nilai apa yang mendorong visi dan perilaku), Capital (bagaimana membagi sumber daya), dan Connection (bagaimana melindungi hubungan keluarga). Kunci suksesnya, memastikan bahwa keluarga dan bisnis memiliki sistem perencanaan yang menyelaraskan keputusan dan aksi.
17
Ide perencanaan bisnis keluarga yang diajukan makalah ini disebut sebagai Parallel Planning Process, alat strategis lima langkah untuk mengklarifikasi peranan keluarga dalam bisnis keluarga. Kelima langkah itu adalah menetapkan nilai, visi, strategi, investasi dan tata kelola. Masingmasing langkah dibagi menjadi dua bagian: keluarga dan bisnis. Dengan demikian, akan terdapat nilai keluarga dan nilai bisnis, visi keluarga dan budaya perusahaan, strategi partisipasi dan strategi bisnis, investasi modal manusia dan modal finansial, serta persetujuan keluarga dan dewan direksi. Langkah pertama adalah mengklarifikasi nilai keluarga. Nilai keluarga sangat menentukan visi, strategi, investasi dan tata kelola. Selain sebagai “lem” yang sangat kuat untuk keluarga dan bisnis, nilai ini juga akan menjadi kemudi dan navigasi untuk perubahan dan turbulensi. Budaya perusahaan sangat dipengaruhi oleh nilai keluarga, serta perilaku pemilik dan pemimpin bisnisnya. Membangun shared value sangat krusial untuk mengartikulasi pemikiran dan mengembangkan konsensus akan strategi bisnis dan keluarga yang hendak dijalankan. Keluarga dengan visi memandang bisnis sebagai sumber dividen dan kekayaan tidak akan memandang bisnis dengan cara yang sama sebagaimana keluarga dengan visi menginvestasikan ulang keuntungannya buat memperkuat posisi strategis. Visi ini juga akan mengubah kerangka berpikir keluarga dari “apa yang bisa saya dapatkan” menjadi “bagaimana saya dapat memberikan kontribusi”. Sesudah penetapan visi, perumusan strategi partisipasi dan strategi bisnis merupakan langkah berikutnya. Strategi partisipasi bagi keluarga dimaksudkan untuk mempersiapkan anggota keluarga berpartisipasi dalam bisnis keluarga sebagai eksekutif, pemilik, direksi dan sebagainya. Perumusan strategi ini juga mempersiapkan anggota keluarga untuk mempelajari keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan, serta memastikan adanya sumber daya kepemimpinan dalam bisnis keluarga itu. Strategi partisipasi ini juga merupakan langkah yang
18
penuh tantangan mengingat perencanaannya melibatkan emosi, perbedaan talenta dan motivasi, serta hubungan keluarga. Berbeda dari perencanaan bisnis yang melibatkan logika dan hanya jangka pendek, perencanaan strategi perusahaan melibatkan emosi dan permanen untuk jangka panjang. Selain itu, keluarga biasanya menghindari – bukan menghadapi dan mengatasi – isu sensitif seperti suksesi kepemimpinan puncak, kepemilikan dan sebagainya. Kendati demikian, perencanaan ini sangat krusial untuk membangun profesionalisme dalam interaksi seiring jumlah keluarga dan masalah bisnis yang makin kompleks. Mendesain strategi bisnis yang selaras dengan visi keluarga akan memastikan semua orang memperoleh gambaran masa depan perusahaan dan sumber daya yang dibutuhkan. Perencanaan keuangan yang bagus akan memastikan bisnis mereka memperoleh komitmen dari keluarga pemiliknya untuk mengeksploitasi potensi pasar yang muncul. Pada saat Godiva – perusahaan cokelat premium – akan dijual, keluarga pemilik Ulkers (perusahaan pembuat cokelat dan biskuit di Turki) bersatu padu untuk mengalahkan tawaran global lainnya, karena keluarga ini menyadari nilai strategis dari akuisisi tersebut. Berghmans dari Lhoist Group Belgia menjelaskan bahwa rahasia sukses bisnis keluarganya terletak pada komitmen keluarganya berinvestasi dan kemampuan bekerja sebagai eksekutif ataupun direksi. Terdapat empat skenario strategi investasi: investasi, pertahankan, panen dan jual. Berbeda dari pendapat umum (terutama di Indonesia), buku ini berpendapat bahwa menjual bisnis keluarga bukanlah hal yang tabu, misalnya karena ekonomi yang melemah, berkurangnya komitmen keluarga ataupun konflik yang kronis. Koran Financial Times (13 Desember 2010) telah memberikan ulasan yang positif untuk buku ini. Buku ini bukanlah sebuah buku how to yang sangat teknis, tetapi penuh dengan studi kasus dan sharing dari keluarga bisnis yang sukses (dan tidak sukses) dari seluruh dunia yang dapat menjadi bahan refleksi dan referensi.
19
Walaupun Dr. Carlock adalah profesor warga negara Amerika Serikat yang mengajar di INSEAD Eropa dan John Ward adalah profesor di Kellogg AS, buku ini juga memuat studi kasus dari Asia dan Timur Tengah, bahkan Indonesia. Sharing pengalaman Ibu Shanty Poesposoetjipto dari keluarga Soedarpo (PT Samudra Indonesia Tbk.) juga dikutip (halaman 85 dan 113). Dari keseluruhan isi makalah ini, refleksi utamanya dapat dikatakan ada di halaman 102. Yakni, pertanyaan akhir yang harus dijawab oleh semua bisnis keluarga adalah mengenai komitmen. Apakah keluarga bersedia bekerja sama untuk melestarikan kepemilikan keluarga dalam bisnis ini? 2.4
Ciri Khusus Bisnis Keluarga Ciri khas bisnis ini dibandingkan bisnis lainnya terutama terletak
pada kepemimpinan dan kontrol yang akan diwariskan pada generasi berikutnya. Kepemilikan yang signifikan oleh keluarga terjadi jika keluarga tersebut memilikinya secara keseluruhan atau sebagian besar dari bisnis dan memegang peranan aktif dalam penyusunan strategi dan dalam operasional sehari-hari. Mengapa perusahaan keluarga mempunyai peran dominan ? Karena ciri positif yang dimiliki : keterlibatan anggota keluarga, komitmen yang tinggi, dan saling ketergantungan yang tinggi pula. Dibandingkan perusahaan publik, perusahaan keluarga pada umumnya cenderung memiliki sudut pandang jangka panjang terhadap bisnisnya. Hal ini agak berbeda dengan perusahaan publik yang seringkali banyak bertumpu pada pertimbanganpertimbangan jangka pendek karena terkait dengan fluktuasi saham. Pemimpin dalam perusahaan keluarga mungkin memiliki pandangan yang berbeda
dibandingkan
karyawan,
pelanggan,
komunitas,
maupun
stakeholders penting lainnya, yang memberi dampak positif terhadap kualitas produk mereka. Memiliki nama dan produk membuat para pemimpin bisnis keluarga lebih sadar terhadap posisi mereka dalam komunitas, yang mendorong mereka untuk menjaga reputasi mereka.
20
Di dalam banyak kasus perusahaan dan produknya sangat mempengaruhi identitas anggota keluarga. Sehingga jika diasosiasikan dengan produk yang inferior atau cacat, seakan-akan merefleksikan diri mereka. Jadi sebuah keluarga kemungkinan tidak tertarik untuk memperoleh keuntungan finansial jangka pendek yang dapat menodai kedudukan perusahaan. Jika suatu keluarga memproduksi anggur, untuk beberapa generasi anggota keluarga mempunyai kebanggaan terhadap produk mereka. Dari sisi budaya organisasi semangat keluarga menentukan nilai, norma, dan sikap yang berlaku dalam perusahaan sementara nilai dari anggota keluarga mengekspresikan penciptaan suatu tujuan umum bagi karyawan dan membantu terbentuknya rasa identifikasi dan komitmen. Dalam perusahaan keluarga yang berjalan terus, karyawan memiliki perasaan sebagai bagian dari keluarga yang menciptakan atmosfir lebih peduli. Juga karena relatif tidak birokratif akses kepada manajemen senior lebih mudah dan pengambilan keputusan lebih cepat dan lebih efektif. Sedangkan ciri negatifnya adalah kurangnya formalitas, pemisahan yang kaburnya urusan personal dan bisnis, serta kepimimpinan ganda. Selain itu, hubungan interpersonal yang emosional tampak menonjol. Family business ini secara organisasional juga sering membingungkan. Dominasi oleh keluarga mengakibatkan alasan keluarga berada di atas perhitungan bisnis, sehingga melemahkan profesionalisme. Alasan ini pula yang menyebabkan toleransi kepada anggota keluarga yang tidak kompeten, yang dapat melemahkan sendi-sendi kompetensi perusahaan. Sistem reward yang tidak berimbang, juga mempersulit merekrut manajemen yang profesional. 2.5
Suksesi dalam Bisnis Keluarga Banyak pakar ekonomi berpendapat bahwa perusahaan keluarga tidak
akan bisa bertahan lama sampai generasi ketiga. Ada pula pameo yang berkembang dalam masyarakat bahwa “generasi pertama membangun bisnis, generasi kedua menikmati, dan generasi ketiga menghancurkan”.
21
Namun hal itu dibantah oleh Syukur Pujiadi, pendiri Grup Jayakarta, sebuah kelompok perusahaan yang bergerak dalam bidang properti. Ia telah menekuni bisnis properti selama kurang lebih 40 tahun, dan merupakan salah satu pengusaha yang mampu bertahan dari krisis moneter (krismon) Tahun 1998 lalu. Banyak bisnis keluarga yang akhirnya goyah karena para penerusnya tidak akur, namun Grup Jayakarta yang kini dikelola oleh kelima anaknya justru makin berkibar. Menurut salah satu menantu Pujiadi, wibawa orang tua dan rasa hormat para ipar kepada orangtuanya menciptakan iklim yang sejuk di lingkungan mereka dan setiap perbedaan selalu diselesaikan dengan mencari jalan keluar yang terbaik bagi semuanya. Di kalangan para pengusaha, Pujiadi dikenal sebagai salah seorang pengusaha yang mampu mencetak kader. Bisnis keluarga yang gagal untuk tumbuh disebabkan oleh tidak adanya perencanaan jangka pendek (short term) maupun perencanaan jangka panjang (long term). Tidak sedikit perusahaan yang hancur karena “gagal dalam proses suksesi”. Berdasarkan penelitian sangat jarang para pengusaha tersebut mempersiapkan generasi pengganti, sehingga bila tiba-tiba pemilik (owner) tidak dapat menjalankan aktivitasnya maka akan terjadi “perebutan” perusahaan. Untuk itulah diperlukan perencanaan secara matang dan menyiapkan berbagai alternatif solusi 2.5.1
Manajemen Estafet Suksesi merupakan hal yang sangat krusial dalam mempertahankan
kelanggengan perusahaan keluarga. Paul Karofsky menemukan bahwa ratarata umur perusahaan keluarga hanya 24 tahun. Suksesi sering diartikan sebagai peralihan pimpinan puncak saja. Suksesi kepemimpinan menjangkau berbagai lapisan manajerial.
22
2.5.2
Pola Suksesi Manajemen Puncak
Planned Succesion Perencanaan suksesi yang terfokus pada calon yang telah dipersiapkan untuk menduduki posisi kunci. Informal Planned Succession Perencanaan suksesi yang lebih mengarah pada pemberian pengalaman dengan cara memberikan posisi di bawah “orang nomor satu” dan secara langsung menerima perintah dan petunjuk dari orang tersebut. Unplanned Succesion Peralihan pimpinan puncak kepada penerusnya berdasarkan keputusan pemilik dengan mengutamakan pertimbangan-pertimbangan pribadi. 2.5.3
Pendiri dan Regenerasi Mayoritas pendiri perusahaan keluarga adalah pemilik usaha
sekaligus motor penggeraknya. Pendiri menyamakan identitas bisnis perusahaan dengan identitas pribadi. Regenerasi ini membutuhkan waktu . Dan membutuhkan adanya figur “perintis kemerdekaan” akan membantu mempercepat regenerasi. 2.5.4
Isu-Isu Multigenerasi
23
2.5.5
Perencanaan Suksesi Perencanaan suksesi merupakan sesuatu yang pelik dan membuat
pendiri enggan untuk melakukannya. Keengganan pendiri, disebabkan karena:
Kekhawatiran akan matinya perusahaan
Ketakutan akan hilangnya identitas diri
Perasaan cemburu atau rivalry terhadap penerusnya
Pendiri merasa generasi muda tidak tertarik untuk berpartisipasi di perusahaan
Sulit menentukan anak mana yang berkompetensi untuk meneruskan bisnisnya.
Rencana suksesi Anda harus mencakup:
Anda kunci tujuan untuk proses suksesi
Jadwal tahapan transisi, dari mengidentifikasi pengganti dipentaskan dan kemudian mentransfer penuh tanggung jawab
24
Rencana kontingensi dalam kasus tak terduga terjadi, seperti pengganti Anda dimaksudkan menurun peran
Pertanyaan Anda harus bertanya pada diri sendiri meliputi: Apakah pengganti saya dimaksudkan memiliki keterampilan yang tepat dan kemampuan? Apakah pengganti saya dituju benar-benar ingin mengambil alih? Apakah rencana saya adil untuk semua anggota keluarga? Apakah meminimalkan potensi konflik? Apakah suksesi keluarga akan pajak efisien? Gunakan alat interaktif kami untuk menyelidiki masalah pajak dan hukum saat menjual atau menutup bisnis Anda. Apakah suksesi keluarga pilihan terbaik atau akan strategi keluar alternatif – seperti penjualan perdagangan atau manajemen buy-out – menjadi pilihan yang lebih baik? Mengapa ini penting? o Karena kontinuitas penting sekali disiapkan agar tidak terjadi Prince Charles Syndrome o Jika generasi pertama pensiun atau telah tiada, perusahaan diharapkan tetap bagus dan berjalan lancar o Untuk menjaga harmoni keluarga Enam Langkah dalam Proses Suksesi 1. Mengevaluasi struktur kepemilikan 2. Mengembangkan gambaran struktur yang diharapkan setelah suksesi 3. Mengevaluasi keinginan keluarga dan contingency plan
25
4. Mengembangkan proses pemilihan, melatih, dan mentoring masa depan 5. Menciptakan dewan direksi yang efektif 6. Memasukkan penerus pada saat terbaik. 2.5.6
Tahap-tahap dalam Proses Suksesi Fase-fase di dalam proses berpindahnya kepemimpinan dari orang tua
ke anak dalam bisnis keluarga terdiri dari beberapa tahapan, yaitu;
1. Tahap prabisnis , dalam tahap pertama ini, orang tua memperkenalkan anaknya atau seorang pengganti pada bisnis keluarga. Langkah ini dilakukan untuk membentuk fondasi bagi tahap selanjutnya. 2. Tahap pengenalan, tahap dua ini orang tua mengenalkan anaknya pada orang-orang tertentu yang berkaitan secara langsung maupun tidak langsung dengan perusahaan dan aspek bisnis lainnya, misalnya pihak bank sebagai pemberi modal. 3. Tahap pengenalan fungsi, pada tahap ini anak-anak dapat mengembangkan pengalamannya dengan orang-orang yang bekerja di perusahaan, seperti dari organisasi lainnya. 4. Tahap pelaksanaan fungsi, dimulai ketika seorang pengganti potensial telah menjadi karyawan tetap. 5. Tahap pengembangan fungsi, posisi pada tahap ini melibatkan pengarahan kerja orang lain, tetapi tidak mengelola keseluruhan perusahaan dan bertugas sebagai pengamat. 6. Tahap pergantian awal, dalam tahap ini pengganti orang tua disebut presiden atau general manager bisnis. Di dalam perusahaan ia
26
bertindak sebagai kepala bisnis, namun orang tua masih berperan di belakang layar. Tahap kedewasaan pengganti, tahap ini dicapai ketika proses transisi dilengkapi. Pengganti memimpin perusahaan sesuai dengan jabatan yang ada padanya. Pada umumnya tahap ini dimulai dua atau tiga tahun setelah pengganti tersebut mendapat jabatan. 2.5.7 The Four P’s Perusahaan yang sukses menyadari adanya kontradiksi antara keluarga dan bisnis. Untuk mengurangi friksi dan kontradiksi inilah, maka Ward menciptakan “4P” sebagai berikut: Policies before the need, Sense of purpose, Process, Parenting.
BAB III PENUTUP 3.1
Simpulan Bisnis Keluarga yaitu sebuah perusahaan yang dimiliki ,dikontrol,dan
dijalankan oleh anggota sebuah atau beberapa keluarga. Bisnis keluaraga adalah sebuah bisnis yang dimiliki dan dikelola oleh satu atau lebih orang yang masih dalam satu keluar, secara termonologi, dapat digolongkan menjadi yaitu (1) Family Owned dan (2) Family Business Enterprize. Karakteristisk yang terdapat dalam bisnis keluarga menimbulkan beberapa keunggulan dan kelemahan dalam pengelolaan bisnis keluarga. Pengelolaan bisnis keluarga mempunyai tiga aspek yaitu business management, family management dan ownership managemen. Konflik yang membayangi perjalanan bisnis keluarga, dimulai dengan ketidakaktifan generasi pendahulu dalam bisnis keluarga atau kematian generasi pendahulu, yang mengakibatkan beberapa masalah. 3.2
Saran
27
Banyak bisnis keluarga yang berakhir akibat adanya beberapa perubahan, sehingga perlu manajemen strategi yang baik, sebagai arahan bagi perkembangan bisnis keluarga. Sebaiknya, perusahaan mempertahankan eksistensi perusahaan keluarga, adalah jika penerus bisnis keluarga, yang ditunjuk mengelola bisnis keluarga, menguasai pengetahuan mengenai bisnis keluarganya
dengan
baik,
atau
bahkan
lebih
baik
dari
generasi
pendahuluanya. Langkah pertama yang dapat dilakukan oleh manajemen bisnis keluarga dalam mempertahankan eksistensi bisnis keluarga hingga bertahan pada generasi berikutnya adalah menentukan perencaan strategis bagi pengelolaan bisnis keluarga, hal inilah yang masih kurang dilakukan oleh kebanyakan pengelola bisnis keluarga.
Daftar Pustaka http://gooshop.wordpress.com/menjalankan-bisnis-keluarga/ diunduh pada 17/10/2013 jam 06.47 http://rezpectorpecintait.blogspot.com/2011/11/makalah-home-industribisnis-keluarga.html ( diunduh pada 29/9/2013 jam 08.30) http://swa.co.id/business-strategy/selaraskan-harmoni-keluarga-dengankesuksesan-bisnis ( diunduh pada 29/9/2013 jam 08.56) http://www.ilerning.com/index.php?option=com_content&view=article&id= 2753:bisnis-keluarga-turun-temurun-edit-mar&catid=69:makalahkewirausahaan&Itemid=69 ( diunduh pada 29/9/2013 jam 09.00) http://www.jakartaconsulting.com/ ( diunduh pada 29/9/2013 jam 09.30) http://www.ut.ac.id/html/suplemen/ekma4111/ekma4111a/budaya_bisnis_kel uarga.htm
( diunduh pada 29/9/2013 jam 10.30)
28
29
