Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel
Wat is er aan de hand • De cultuur sector is “out of control” • Ze mist de hefboom om het “bezuinigings-debat “ succesvol te voeren • Kan een bezuiniging van 26% buiten leiden tot een crisis binnen? • Wat is de primaire reactie: – Zondebokken zoeken – Herstellen oude tijden (allemaal een beetje minder) – Vechten en vluchten – Roep om leiderschap, binnen en buiten 2
Voorwaarden om te zoeken naar duurzame oplossingen • Neem de situatie als die nu is, stop “blaming” • Accepteer dat een wilde rit tussen hoop en vrees onvermijdelijk is in deze dagen • Zoek naar nieuwe oplossingen; niet meer van hetzelfde • Gebruik de urgentie buiten om innovatie mogelijk te maken , ook in personeelsbeleid • Neem daarin leiderschap: – Ondersteun de organisatie bij het combineren van intelligentie met grote veranderingen – Neem tijd om de ruimte en de patronen te onderzoeken, blijf in de “plaats der moeite”
3
Persoonlijk leiderschap als basis
4
•
Er zijn vier wegen naar authentiek leiderschap
•
Covey noemt ze: “the four changeless principles at the core”
•
Het zijn de vier elementaire bewustwordingsprocessen van de mens: gewaarwording, denken, voelen en intuïtie.
•
Deze vier wegen vormen samen de aanpak om te komen tot meer authentiek leiderschap en van daaruit tot meer verantwoord leiderschap van teams, organisaties en de wereld
•
Gaat personeelsbeleid daar dan ook over?
Oog voor samenhang •
Leidinggeven in organisaties gaat over samenhang: tussen de persoon, zijn/haar rol, binnen de organisatie en in de context van de maatschappij
•
De mens nemen als kern van onze professionele organisaties
•
Inzicht in psychodynamische processen helpt de effectiviteit van leiders/managers vergroten
context / maatschappij
persoon
rol
systeem / organisatie
5
Stijl van leidinggevende is afhankelijk van de omgeving Het type organisatie
De levensfase van de organisatie
De samenleving
De omvang van de organisatie Managers verschillen
Het soort medewerkers
Het functioneringsniveau
De omgevingsdynamiek
6
De stijl van een leidinggevende wordt door veel bepaald Gedrag en verwachtingen van superieuren Eigen persoon(lijkheid), mensbeeld
Taakeisen en werkwijzen
Stijl van de leidinggevende
Kenmerken van de organisatie
Gedrag en verwachtingen van collega’s Gedrag en verwachtingen van medewerkers
7
Uitgangspunten bij situationeel leidinggeven (Hersey en Blanchard) •
•
De primaire taak van leidinggevenden is het medewerkers mogelijk te maken hun werk zo goed mogelijk te doen Wij hebben te maken met verschillende professionals in een organisatie: – – –
•
Al die medewerkers hebben behoefte aan: – –
•
een snelle terugkoppeling ontwikkelings- en ontplooiingsmogelijkheden
Leidinggevenden moeten: – – –
•
de acteurs, dansers… de techniek, productieleiders,ateliers de zakelijke organisatie (het kantoor)
nagaan welke stijl gewenst is (per taak, per medewerker) een taak kunnen / durven opdragen taakgericht en relatiegericht medewerkers beïnvloeden
Er is niet één beste stijl van leidinggeven: – – –
deze stijl hangt af van het type, en de „taakvolwassenheid‟ van de medewerker maar ook van de voorkeursstijl van leidinggevers en het verwachtingspatroon bij medewerkers; dus flexibel
8
Medewerker en taak staan centraal bij situationeel leidinggeven De stijl van leidinggeven moet afgestemd zijn op de taakvolwassenheid van de medewerker
Taakvolwassenheid is (per taak) een functie van: - bekwaamheid / ’kunnen’ (kennis, vaardigheid) - bereidheid / ’willen’ (motivatie, inzet) en... - zelfvertrouwen / ’durven’
Een medewerker heeft per taak een andere taakvolwassenheid
(Hersey & Blanchard) 9
Een leidinggever hanteert verschillende stijlen
Relatiegericht, begeleidend
Veel Stijl 3
Stijl 2
Stijl 4
Stijl 1
Weinig
Veel Taakgericht, directief 10
Een leidinggever is flexibel
Relatiegericht, begeleidend
Veel
Stijl 3 Ondersteunen: - samen bepalen wat en hoe - hulp bij uitvoering
Stijl 2 Overleggen: - samen bespreken wat en hoe - controle op uitvoering
Stijl 4 Stijl 1 Overlaten: Opdragen: - wat en hoe - zeggen wat en hoe overlaten - controle op uitvoering - hulp bij uitvoering - m.b.v. - m.b.v. persoonsmacht positiemacht
Weinig
- Er is niet één beste stijl van leidinggeven - Leidinggeven speelt in op de mogelijkheden van de medewerker, gegeven de uit te voeren taak
Veel Taakgericht, directief 11
Een leidinggevende is (in-)effectief... Ondersteunen
Overleggen
++
--
++
--
- Erkenning geven
- Bemoederen
- Commitment krijgen
- „Verkopen‟
- Helpen
- Afhankelijk maken
- Toelichting geven
- „Manipuleren‟
- Bemiddelen
- Verzorgen, sussen, betuttelen
- Verduidelijken
- Justificeren
Overlaten
- Erkenning zoeken Opdragen
++
--
++
--
- Verantwoordelijkheid geven
- (O)verlaten
- Initiëren
- Bevelen
- Terugtrekken
- Structureren
- Domineren
- Monitoren
- Deserteren
- Richting geven
- Belangstelling tonen
- Verveling tonen
- Agressief, persoonsgerichte kritiek geven
- Voorwaarden scheppen Hoog
Taakvolwassenheid
Laag
12
Hoe effectief zijn leiders in jullie organisaties? • Wat is zijn/haar voorkeursstijl? • Past die bij de medewerkers? • Hoe effectief is hij/zij daarin? •
Wat betekent dat voor de rol van HRM en P&O?
13
Wat vraagt dat van leiderschap? • Een helder doel voor ogen hebben (theory of action) • In het moment zijn • Geef een eerlijk beeld van de organisatie realiteit • Veel ontmoeten, bouw een sterk web van relaties • Vertrouw op de genereusiteit, zorg en intelligentie van de meeste mensen • Benadruk belang van leren, oefenen, trainen , ontwikkelen
14
Tenslotte Freed from ordinary constraints, driving by a compelling need, support by leadership, we can meet any chosen challenge (Nassim Taleb)
15
