Lean management bij uw gemeente? Lagere kosten, hogere kwaliteit en verbeterde dienstverlening. et kan

Bij soc ia dienst le en? 80%

100% m sneller, en 40% eer uitstroom minder capacit eit H

et kan

Lean management bij uw gemeente? Lagere kosten, hogere kwaliteit en verbeterde dienstverlening De aanpak, resultaten, handvatten en tips uit de praktijk

!

KEI-goed

De sociale diensten van de gemeenten Leiden, Ede en Haarlem hebben de handen ineen geslagen om de dienstverlening aan hun klanten te verbeteren. Met IPW-subsidie van het Ministerie van SZW zijn deze gemeenten het project KEI-goed gestart: Klantgericht, Effectief en Integraal. Met behulp van de methodieken Lean Management en BPI van Atos Consulting is een aantal bedrijfsprocessen fundamenteel herontworpen. De eerste resultaten zijn indrukwekkend! En dit is nog maar de start. De gemeenten staan aan de vooravond van de tweede fase, waarbij een aantal nieuwe processen wordt opgepakt.

Zelf aan de slag? Staan een verbeterde dienstverlening en een ­efficiëntere organisatie bij uw gemeente ook hoog op de agenda? In dit handboek bieden wij u een kijkje in onze keuken. Bovendien bevat dit handboek een CD-rom met de gehanteerde ­methoden, instrumenten en standaard sjablonen van Atos ­Consulting. Op deze CD-rom vindt u ook ­praktijktips en ervaringen van onze medewerkers en projectleiders uit ­KEI-goed. Uw gemeente kan direct aan de slag! Bovendien kunt u ook voor onder­ steuning en advies bij ons terecht.

"De motivatie is om het voor de klant makkelijker te maken. En dan wordt het voor onszelf ook leuker; met tevreden klanten is het plezierig werken."

Arjan van Noort gemeente Haarlem en lid stuurgroep

Jan Schreurs gemeente Leiden en voorzitter stuurgroep

"Mijn advies aan andere gemeenten is de lat heel hoog te leggen. Dat dwingt je tot radicaal afst and nemen van je huidige werkwijze . En dan blijkt het ook te kunnen!"

"Als je mensen het ridicule van de huidige situatie laat inzien, begrijpen ze zelf ook dat dit niet waar kan zijn en dat het echt anders moet en kan."

Cees van Oostrum gemeente Ede em lid stuurgroep

Nadine van der Sluis "Het succes van dit project is het ‘blanco denken’. Dat heeft leuke en vernieuwende oplossingen opgelever Projectcoördinator d waarvan ook andere gemeenten kunnen profiteren." "We hadden al eerder verbeteringen doorgevoerd, maar met behulp van Lean Management blijkt dat het nog efficie¨nter kan." Jose Finders Projectleider gemeente Leiden

Edwin van Vliet Projectleider gemeente Haarlem

"Als je ziet hoe het oude proces eruit zag en hoe snel de klant nu geholpen wordt en helderheid krijgt: dat geeft gewoon een kick!"

"Lean Management helpt je bij het afzetten van je oogkleppen!"

Tamara Schrör Projectleider gemeente Ede

Bart van den Broek "Lean staat voor ‘slank’. Lean Management is erop gericht om alle Partner activiteiten te elimineren die geen waar de toevoegen. De BPI methodiek van Atos Atos Consulting Consulting helpt bij de toepassing hierv an om tot grote verbeteringen te kome n."

Inhoud

2

Pagina Pagina Pagina Pagina

3 4 - 7 8 - 10 11

Aanleiding: Samenhangende dienstverlening De methodieken: Lean Management & BPI Doelstellingen bereikt? De resultaten Meer weten?

Samenhangende dienstverlening

In de afgelopen jaren zette het Rijk sterk in op decentralisatie. Diverse nieuwe of bijgestelde wetten leggen meer verantwoordelijkheid bij de lokale overheid. Veel gemeenten bouwden voor elke wet een apart dienstverleningsproces met een apart loket. Het gevolg is dat een klant van Werk, Inkomen en Zorg bij verschillende loketten moet aankloppen om al zijn behoeften te vervullen. De sociale diensten van de gemeenten Ede, Haarlem en Leiden herkenden hun ambities in de derde programmalijn van het Innovatieprogramma WWB (IPW) van het ministerie van SZW, VNG en Divosa: samenhangende dienstverlening aan de klant. Zij waren ervan overtuigd dat de dienstverlening aan hun klanten beter kon, dat wil zeggen integraal, sneller en klantgerichter. En hierdoor betere resultaten in termen van uitstroom naar werk en maatschappelijke participatie. KEI-goed: Klantgericht, Integraal en Effectief De ambitie van de KEI-goed gemeenten is om een proactieve en samenhangende dienstverlening te realiseren. In aansluiting daarop constateerden zij dat de doorlooptijden te lang waren en medewerkers te veel tijd kwijt waren aan administratieve taken in plaats van aan direct klantcontact. De oplossing: het fundamenteel herontwerpen van de werkprocessen van de drie sociale diensten. Let wel, dit vanuit de vraag van de klant. Vandaar dat tijdens het project ook de klantverwachtingen zijn onderzocht.

!

Doelstellingen van KEI-goed: 1. De klantsituatie centraal stellen en alle ­beschikbare dienstverlening van de g­ emeente en keten- of netwerkpartners vraaggericht en gecoördineerd inzetten. 2. De tijd die aan begeleiding of coaching van klanten wordt besteed te vergroten. 3. Het aantal contactpersonen voor de klant te verminderen.

Naast het herontwerp van de processen, beoogt het project meer inzicht te bieden in de beperkingen die gemeenten ervaren bij het realiseren van klant­gerichte en integrale dienstverlening. Zijn dit beperkingen die de gemeente zelf kan oplossen, eventueel samen met ketenpartners? Of is het Rijk nodig om barrières op te heffen? Voor SZW, VNG en Divosa was dit inzicht een belangrijk argument om te investeren in KEI-goed. In ‘Lean Management’ vonden zij een wijze van ­kijken naar en herontwerpen van processen die hierbij goed aansloot. Om medewerkers te leren denken en werken volgens deze methodiek is na een aanbesteding adviesbureau Atos Consulting gecontracteerd. Zij hebben de medewerkers van de gemeenten opgeleid en ondersteund bij de toepassing hiervan. Bovendien wordt het instrumentarium via dit handboek beschikbaar gesteld aan andere gemeenten. “Wij stelden vast dat dienstverlening vaak niet vanuit de klantvra ag maar juist va nuit wet- en regelgeving en de interne organisat ie werd georganiseerd. Ge volg: een gefragm enteerd aanbod en een complex pro ces waarin de fo cus ligt op verantwoording. He t gewenste resulta at, een toename van maat schappelijke en ec onomische participatie, werd zo niet optimaal bereikt.” Jan Schreurs Gemeente Leiden en voorzitter st uurgroep n kijken n manier va stimuleert ee nt me zijn in ge na nd a “Lean M t niet gewe oals we da z n se oegde ev es eg oc naar pr nuit de to s start va lle A . nd la gemeente de klant.” waarde voor iet Edwin van Vl arlem gemeente Ha r de ei Projectl

3

Wat is lean management?

Lean Management is oorspronkelijk afkomstig uit Japan. In eerste instantie werd het toegepast in de automobielindustrie (Toyota) en sindsdien ook in ­allerlei andere industrievormen. De laatste jaren zien we dat ook steeds meer dienstverlenende ­organisaties de Lean instrumenten hanteren. Zo ook in de publieke sector waar thema’s als dienstverlening en efficiëntie steeds hoger op de agenda staan. Inmiddels kennen wij een aantal gemeenten waar de medewerkers iedere vrijdag roepen dat het tijd is voor ‘Kaizen’: hoe ging het de afgelopen week en wat gaan we doen om dit te verbeteren? Kaizen staat dus letterlijk voor continue verbetering. Een vreemde Japanse term misschien, maar zeker geen hocus pocus. Bij Lean Management gaat het om praktische en direct toepasbare instrumenten. ement niet een echte "Eigenlijk is Lean Manag een verzameling van methodiek, maar vooral enerzijds voor het inrichhandige instrumenten. Dit ijds me processen en anderz ten van efficie¨nte, slim ering op de werkvloer." voor de continue verbet Maurits Gortemaker s Consulting Organisatieadviseur Ato "Op een gegeven moment zit je vast in de (on)mogelijkheden van de manier waarop je al jaren werkt. Lean Management helpt dit te door breken.” Renate van den Brun Projectmedewerker gemeente Haar lem

Lean Management heeft drie doelstellingen: 1) Het terugdringen van kosten. 2) Het verkorten van doorlooptijden. 3) Het verbeteren van de kwaliteit. Hiermee redeneert Lean Management ­primair vanuit de klantbehoeften en niet vanuit de ­organisatorische mogelijkheden, of erger nog beperkingen. Letterlijk vertaald staat ‘lean’ voor slank: alle ­onnodige activiteiten in het proces worden als ‘overtollig vet’ verwijderd. Continu wordt de vraag gesteld of een bepaalde activiteit waarde toevoegt: levert de activiteit een bijdrage aan lagere kosten, een kortere doorlooptijd of een betere kwaliteit? En wat als we de activiteit niet meer uitvoeren?

4

Stel bij een aanvraagproces de vraag of daadwerkelijk alle gevraagde bewijsstukken vereist zijn? Wat als er één bewijsstuk ontbreekt? Blindelings de dichtgetimmerde werkinstructie opvolgen en het proces stilleggen? Of de professionele medewerker de ruimte geven om te beslissen of het bewijsstuk noodzakelijk is? Immers, hoe vaak bleek het document in soortgelijke situaties echt doorslaggevend? En over welke informatie of informatiebronnen beschikken we nog meer?

!

In onderstaand figuur is het zogenaamde ‘Lean huis’ opgenomen, met daarin de belangrijkste elementen van Lean Management. Veel begrippen zijn in het Japans of Engels. Deze worden echter uitgebreid toegelicht op de CD-rom, inclusief voorbeelden van de toepassing in de praktijk en aangevuld met standaard sjablonen. Kwaliteit Levertijd

Kosten

JIT (Just in Time)

Jidoka

Value Stream Mapping

Flow en Pull

Het Lean management ‘Huis’

Poka Yoke

5S Muda

Heijunka Visueel management en Kaizen Stabiliteit

Robuustheid - 1:3 & 3:1

- Het dak van het ‘Lean huis’ bevat de doelstellingen van Lean: het verhogen van de kwaliteit en het reduceren van de levertijd en kosten. Alle activiteiten voegen klantwaarde toe om de gewenste kwaliteit op het juiste moment te leveren. -D  e linker pijler van het ‘Lean huis’ bevat handvatten voor het inrichten van de nieuwe bedrijfsprocessen en de vereiste capaciteit op basis van de klantvraag. -D  e rechter pijler is gericht op het voorkomen van fouten en verspilling. -H  et fundament van het ‘Lean huis’ is gericht op ­stabiliteit en continue verbetering. Belangrijk hierbij is in hoeverre medewerkers en managers gewend en bereid zijn om open over hun prestaties en fouten te praten.

verspilling voorkomen

Verspilling (Muda) is toch wel het sleutelwoord ­binnen Lean Management. In onderstaand figuur zijn de acht vormen van verspilling volgens Lean Management samengevat.

Talent Ervaren medewerkers op simpele handelingen (bijvoorbeeld post aannemen)

Met ‘value stream mapping’ uit het ‘Lean huis’ breng je alle activiteiten per proces in kaart, bijvoorbeeld op een groot stuk papier aan de muur. Per activiteit wordt vastgesteld of deze echt noodzakelijk

Overbewerking Maken van verzorgd ingebonden dossier

Vervoer Aanvragen via postkamer naar afdeling

Voorraad Pas inhoudelijk beoordelen indien voorbehouden compleet

Beweging Veelvuldige 'marathons' naar de dossierkast (dossiers worden er altijd bijgehaald) Correctie Laat ontdekken van fouten in voorbehouden (bijvoorbeeld salarisstrook niet juist ondertekend)

"Verspilling beinvloedt vaak de be het met m werkingstijd inder capa : dan kan citeit. Bij ontstaat overdracht wachttijd, m ­ om enten waarbij de vele malen doorlooptijd groter is vaak dan de bew sing is dan erkingstijd. mogelijk met D e oplosdezelfde c Bart van apaciteit." den Broek Partner A tos Consul ting

Herbewerking Meerdere keren inhoudelijk kijken naar voorbehouden

Overbewerking is één van de acht verspillingen. Hierbij besteden medewerkers meer tijd en aandacht aan een dossier of rapport dan nodig is. Herkenbaar? Andere veel voorkomende vormen van verspilling zijn (het te laat constateren van) fouten en collega’s die elkaars werk (gedeeltelijk) overdoen. Denk hierbij ook aan onnodige handelingen, zoals een dubbele registratie in verschillende systemen of formulieren. Zorgen dat alle activiteiten waarde toevoegen betekent automatisch het elimineren van verspilling.

Wachten Wachten tussen ontvangen van post en controleren bescheiden

is en of het niet sneller of efficiënter kan. Het in kaart brengen van de overdrachtsmomenten en het verschil in bewerkingstijd en doorlooptijd helpt bij het vinden van de belangrijkste knelpunten. In onderstaand figuur zijn de ‘tien geboden’ van Lean Management samengevat, met een onderscheid naar procesverbetering en het managen van de nieuwe werkwijze.

Tien geboden van Lean Management Ontwerpen Lean proces 1. Elimineren van taken die geen waarde creëren 2. Standaardiseren en visualiseren taken; ­fouten onmogelijk maken 3. Oplossen oorzaken van fouten; niet symptomen bestrijden 4. Synchroniseren werkzaamheden; voorkomen tussenvoorraden 5. Minimaliseren overdracht tussen mensen met dezelfde vaardigheden

Procesverbetering

Managen Lean proces 6. Afspreken van samenhangende doelstellingen, van top tot werkvloer 7. Continu meten van individuele prestaties: transparantie op de werkvloer 8. Inrichten van korte feedback-lussen, frequent bespreken van prestaties 9. Snel implementeren van (kleine) verbeteringen, deels door team zelf 10. Aansturen van team door teamleiders met coachingsvaardigheden

Operationeel Management

5

De aanpak: Business Performance Improvement (BPI)

De BPI methodiek van Atos Consulting betekent letterlijk het verbeteren van de bedrijfsprestaties. Let wel, voor kleine verbeteringen is deze methodiek te zwaar. Maar het realiseren van grote verbeteringen, zoals bij de ambitieuze doelstellingen van KEI-goed, vereist een structureel herontwerp van de huidige werkwijze (Kaikaku). Hierbij helpt BPI als kapstok: een integraal stappenplan waarin de elementen van Lean Management worden toegepast.

!

Denken vanuit de huidige situatie levert relatief kleine verbeteringen op. Zo is het aanvraag­ proces Levensonderhoud bij veel sociale diensten verkort naar vier tot acht weken. De uitdaging is echter om een norm te stellen vanuit het perspectief van de klant. Hoe lang wil deze maximaal wachten? En vinden wij dat eigenlijk niet terecht? Een norm van een paar werkdagen(!) komt dan dichter in de buurt. Met die norm gaan we naar de tekentafel.

en ingen te denk t in belemmer nie r om le ig el ld sn beter en “Het is gewe hoe het nog en jk de ki n te va men maar juist om los te ko s wel lastig je iederg a z kan. Het wa r gaandeweg a ma op e, ti a ser worden huidige situ ster en trot a si ou nnen th ku en t vooraf nie een steeds We hadden n. te ch da en!” wat we be ouden bereik t we dit z Beek n bedenken da va Karin endrijver en n de Zamirah Oss ei ente L erkers geme Projectmedew

Voor kleine verbeteringen is het vaak al genoeg als medewerkers iets harder rennen, beter met elkaar communiceren of dat een formulier wordt aangepast. Op het moment dat een grote verbetering vereist is, lukt dat vaak niet meer met het huidige procesmodel: de rek is eruit. Dan is het vereist om de huidige werkwijze ter discussie te stellen: - Wat is nu echt van belang voor onze klanten en onze organisatie? - Waar moeten we dus echt in uitblinken? - Waarom werken we zoals we nu werken?

6

“Bij veel organisat ies weet men eigenl ijk niet meer waar bepaalde manier wo om er op een rdt gewerkt. Vaak blijkt de noodzaak onlogisch of verou hiervan derd, zoals wetg eving die niet meer is. Koester dus kla va n to epassing nten of nieuwe co llega’s die willen er zo wordt gewe we te n wa arom rkt. En kom zeke r niet met het an "zo werken wij al twoord jaren”. Bart van den Broe k Partner Atos Co nsulting

In onderstaand figuur zijn de vier sleutelbegrippen van BPI samengevat.

Fundamenteel

Dramatisch

Radicaal

Processen

Fundamenteel Managers moeten terug naar de basis, opnieuw beginnen met nadenken. Waarom doen we wat we doen? En waarom doen we het op deze manier? Kan het niet veel anders? En veel beter? Radicaal Managers moeten al hun aannames overboord zetten. Echt herontwerp draait niet om het verbeteren van het bestaande, maar om het uitvinden van volledig nieuwe bedrijfsprocessen. Opnieuw opbouwen van de grond af. Dramatisch Het gaat niet om een paar procenten verbetering, maar om tientallen procenten. Het gaat niet om de puntjes op de i, maar om een heel nieuw alfabet. Processen Het moeilijkste woord van de vier, want slechts weinig ondernemers en managers denken in termen van processen. Ze denken in ‘taken’, in ‘mensen’ en in ‘posities’.

ten van is het losla ijn z us ie it mb bij a ssen op “Wat helpt eringen. Focu tie en belemm a tu si ht e ec ig n id de hu . Het ka wilt bereiken je t wa e datgen denkt!” eller dan je anders en sn den Brun Renate van te Haarlem erker gemeen Projectmedew

!

“De BPI matrix bevat ruim 60 ‘pr oducten’ en zorgt ervoor da t bij de integrale aanpak aan alles wordt geda cht. Het is echt er niet zo dat altijd alle product en uitgewerkt (mo et en) worden. Soms zijn pro ducten al beschik ba ar of is er simpelweg geen tij d voor. Dan moet wel bedacht worden wat de ris ico’s zijn van het overslaan en hoe dit wordt op vangen.” Bart van den Broe k Partner Atos Co nsulting

dE BPI matrix

De BPI matrix bestaat uit acht fasen: 1. Bewustwording : wat is de noodzaak tot verandering? 2. Visie : wat willen we bereiken als organisatie? 3. Focus : waar moeten we dan goed in zijn en hoe goed? 4. Globaal ontwerp : het nieuwe proces en de nieuwe organisatie op hoofdlijnen. 5. Detail ontwerp : detaillering van het nieuwe proces en de nieuwe organisatie. 6. Bouw : bouwen van IT systemen, werkinstructies en faciliteiten. 7. Implementatie : implementatie van het nieuwe proces, de organisatie en de systemen. 8. Continue verbetering : beheer en continue verbetering.

In bijgaand figuur is de BPI matrix weergegeven. Op de meegeleverde CD-rom zijn alle onderdelen uitgewerkt, inclusief praktijkervaringen en sjablonen. Bewustwording

Visie

Focus

Globaal ontwerp

Gedetaileerd ontwerp

Casus voor verandering

Mobilisatieplan

Communicatieplan

‘Best practises’

Gedetailleerde procesbeschrijvingen

Software modificaties en ontwikkeling

Uitrol van de oplossing

SWOTanalyse

Kritieke succesfactoren

Toekomstig procesmodel

Technische specificaties

Implementatiepilots

Prestatieevaluatie

Beoordeling bereidheid tot verandering

Prestatie indicatoren

Toekomstige technologie

Organisatie structuur

IT uitvoeringsgids

Leer programma’s

Sponsorschap en rolverdeling

Ambitieuze normen

Toekomstig HR model

Ontwerpen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Werkinstructies en gebruikershandleiding

Implementatieondersteuning

Bedrijfsvisie

Gedeelde waarden en leidende principes

Toekomstig dashboard

Arbeidspotentieel: aantal & kosten

IT testen

Focusgebieden

Validatie toekomstig proces

Beeld gewenste gedragingen

Posities en competentieprofielen

Vereisten van procesklanten

IT systeem vereisten

Beoordeling vereiste competenties

Leerstrategie en materialen

Beoordeling huidig proces

Hardware en software selectie

Vereisten fysieke infrastructuur

Meetsysteem

Beoordeling huidige technologie

‘Business case’

Wijzigingen Beleid en regelingen

Faciliteiten

Beoordeling huidige personele organisatie

Migratie HR strategie

Gecommitteerde projectresultaten en -budgetten

Herzien beleid

‘Quick wins’

Migratieplan

Bouw

Implementatie

Verbetering Programma continue verbetering

Datamigratie Processen, faciliteiten, etc.

Prioritering kansen

Prestatie onderst. en waardering

Informatietechnologie

Ontwerpcriteria

Acceptatietest

Verandermanagement

Implementatieplan

Human Resources (personeel)

7

Resultaten

Dit handboek betreft de eerste fase van het project KEI-goed. Nog niet alle deelprojecten zijn volledig afgerond en tijdens de volgende fase worden ook andere processen opgepakt. Toch willen de drie gemeenten u de eerste resultaten niet onthouden. Hiermee krijgt u een indruk van de mogelijkheden van Lean Management voor uw gemeente. De hoofddoelstelling van het KEI-goed project is het vergroten van de participatie van burgers, zowel door werk als door maatschappelijke en sociale participatie. Op weg naar dit doel verwachten we een aantal ‘typische Lean Management resultaten’ te bereiken: - Een snellere dienstverlening. - Minder contactpersonen en dus minder overdrachtsmomenten, oftewel geen verlies aan informatie, kwaliteit en tijd. - Een geïntegreerde aanpak van de meervoudige klantvraag en een hoogwaardig eerste klantcontact. - Een betere en vroegtijdige signalering van (latente) knelpunten. - Een verbetering van de efficiëntie en bewerkingstijden. Dit voordeel kan aangewend worden voor een kostenbesparing, maar ook voor meer aandacht voor de klant en kwaliteit of de inzet van medewerkers op andere taken. - Een hogere tevredenheid bij klanten en mede­ werkers.

!

Net als bij veel andere gemeenten, duurde het voor de start van het KEI-goed project bij elk proces enkele weken of soms zelfs maanden(!) voordat de klant antwoord kreeg op zijn hulpvraag. In die periode werd het dossier van collega op collega overgedragen. Er is dus een aanzienlijke versnelling van de dienstverlening bereikt op deze deelprocessen, waarbij de verantwoordelijkheid voor het dossier helder is belegd. Dat maakt verschil, zowel voor medewerkers als voor klanten.

8

Enkele resultaten die in de eerste projectperiode zijn bereikt: - Een uitkeringsaanvraag wordt in twee dagen beschikt, waarbij de klant slechts één gesprek heeft gevoerd met een dienstverlener. - Bij een aanvraag voor een WMO voorziening hoort de burger in 80% van de gevallen binnen twee werkdagen of deze is toegekend, zo nodig inclusief het huisbezoek. - Minima kunnen straks op elk gewenst moment van de dag digitaal een aanvraag voor bijzondere bijstand indienen. Zij vernemen via de digitale snelweg (dus zonder tussenkomst van medewerkers) binnen één dag of deze is gehonoreerd. -E  en re-integratietraject is al binnen enkele dagen na het eerste contact tussen klant en gemeente gestart.

De eerste resultaten samengevat: Werk 80% sneller, 100% meer uitstroom en 40% minder capaciteit Inkomen Aanvragen Bijzondere Bijstand en Levensonderhoud: 1 - 2 dagen Zorg Integraal klantbeeld en integrale afhandeling: 1 dag

!

"Bij veel gemeenten en sociale dienst en hebben we resultaten geboek t die vooraf niet voor mogelijk werden gehouden. Let wel, het sub stantieel hoger leggen van de lat leidt in het begin vaak tot veel weerstand. Belangr ijk is dat wij de organisatie ‘slechts’ uitdagen en het instrument arium aanreiken. De medewerkers be denken hiermee ze lf hun nieuwe werkwijze, net al s bij KEI-goed. Het is dan niet opgelegd door het management of be dacht door een ‘externe stro pdas’. Dit vergro ot het vertrouwen in de oplossing en het dr aagvlak bij de rest van de organisatie." Bart van den Broe k Partner Atos Co nsulting

Realisatie doelstellingen

1

Klantgericht De processen leiden tot klantgerichte dienstverlening, zo ervaren de uitvoerders en direct betrokken keten- en netwerkpartners. Vragen van klanten worden sneller beantwoord en de overdracht naar parallelle of ondersteunende dienstverlening is nu strakker georganiseerd. Reeds beschikbare informatie wordt hergebruikt: klanten hoeven deze niet iedere keer opnieuw aan te leveren, maar deze slechts te controleren. Uit het klanttevredenheidsonderzoek blijken klanten enthousiast over de snelheid van dienstverlening, mits dit gekoppeld is aan een deskundige en betrokken medewerker achter het loket. Oftewel: snelheid is prima, maar het moet niet ten koste gaan van de zorgvuldigheid en kwaliteit. Medewerkers geven aan dat zij meer aandacht aan de klant kunnen besteden, doordat de processen eenvoudiger zijn georganiseerd. Tijd die voorheen aan administratie werd besteed is nu beschikbaar voor klantcontact.

2

Effectief Het nieuw ontworpen proces is in alle drie de gemeenten effectief gebleken. Kortere doorlooptijden, een vereenvoudiging van het administratieve proces en meer aandacht voor de klant zorgen voor betere resultaten en zelfs een hogere kwaliteit. Met de nieuwe werkverdeling en taken is de verantwoordelijkheid en de flexibiliteit van de consulenten verbeterd. Zaken die snel afgehandeld kunnen worden, wachten niet op zaken die meer tijd vereisen. Daarnaast zijn afspraken gemaakt met andere dienstverleners over een snelle overdracht. In Haarlem is het beoogde resultaat dat de medewerkers 80% van de aanvragen bijzondere bijstand niet meer hoeven te beoordelen. De digitalisering zorgt voor een forse vermindering van (administratief) werk bij medewerkers.

“Ik ben zeer tevre den over de nieuw e werkwijze en de bereikte cultu urverandering, ma ar het blijft een proces van continu e verbetering.” Jan Schreurs Gemeente Leiden en voorzitter st uurgroep

Integraal In de werkprocessen van Ede en Leiden zijn vragen opgenomen naar eventuele andere behoeften en ­vragen van een klant. In Haarlem wordt de klant bij een digitale aanvraag gewezen op andere mogelijkheden die de gemeente heeft op het terrein van minimabeleid en activering. Via een link naar de website, een contactformulier en een telefoonnummer kan de klant meer informatie opvragen over de gewenste dienstverlening. Door de initiële insteek van het project (werk, inkomen en zorg verdeeld over de drie gemeenten) is de integrale dienstverlening nog niet over de volle breedte gerealiseerd. De integratie hiervan komt in de tweede projectfase aan bod. Maar nu al geven medewerkers én klanten aan dat integrale dienstverlening niet per se betekent dat de klant bij één persoon terecht kan voor al zijn vragen. Dit lijkt ook niet realistisch omdat één medewerker niet alles tot in detail kan weten over de dienstverlening van het brede WIZ-domein. Integraal betekent dat er een voorportaal of loket is waar de klant terecht kan voor de eerste opvang van al zijn vragen en van daaruit snel en deskundig wordt doorverwezen. En ook dat de gemeente gebruik maakt van de kennis die al over een klant beschikbaar is. Cultuur KEI-goed en Lean Management raken uiteraard niet alleen de werkprocessen, maar brengen ook een cultuurverandering teweeg. Eenvoudigere processen stellen medewerkers in staat om datgene te doen waar de organisaties voor zijn: het ondersteunen en stimuleren van mensen op weg naar (meer) participatie. Zo is het nadenken over processen een effectief middel om een verandering te realiseren in de werkwijze en het gedrag van een organisatie. Een continu streven naar verbetering past hierbij.

3

4

“Het grote voordeel van onze samenwerking is dat we de vruchten plukken van elkaars inspanningen. We bespreken de knelpunten en delen de oplossingen. Hier kunnen nu ook andere gemeenten van profiteren.” Cees van Oostrum Stuurgroeplid gemeente Ede

9

kei-goed bij de drie gemeenten

Ede: zorg Ede heeft het WMO aanvraagproces verbeterd waarbij de doorlooptijden sterk zijn verkort. Uit de praktijk blijkt dat het mogelijk is om 80% van de aanvragen binnen twee dagen af te handelen. Dit is echter niet altijd de wens van de klant, bijvoorbeeld als deze nog wil nadenken over de gewenste vorm van de voorziening. De medewerkers kunnen bijna alle aanvragen zelf beoordelen. Een medisch advies van het CIZ is bij veel minder aanvragen noodzakelijk. Hierdoor zijn er veel minder overdrachtsmomenten en is de aanvraag sneller afgehandeld. Verder is het idee dat klanten voor hun aanvraag geen formulier meer hoeven in te vullen. Met de nieuwe werkwijze gaat men uit van de hulpvraag van de klant. Dat is reden om een nader onderzoek te doen: welke belemmeringen ondervindt de klant en op welke wijze kunnen deze gecompenseerd worden? Door de brede integrale intake komen de gegevens die nodig zijn vanzelf boven tafel. De klant hoeft maar één keer zijn verhaal te doen. Duidelijk is dat de nieuwe werkwijze werkt! Klanten geven aan dat ze de nieuwe integrale werkwijze prefereren. Ze komen minder snel terug nu hun totale zorgbehoefte in één keer geadresseerd wordt. Tevens merken ze dat door de uitgebreide intake een eventuele tweede aanvraag veel sneller verloopt. Dat werkt prettig en wordt door klanten als winst ervaren. En ook medewerkers willen niet meer terug naar de oude werkwijze. Uiteraard geldt hierbij wel een aantal randvoorwaarden (het fundament van het ‘Lean huis’) zoals voldoende capaciteit en de juiste inrichting van het loket. Haarlem: inkomen & werk Haarlem heeft zich gericht op het proces Bijzondere Bijstand. Op basis van Lean Management is een proces ontwikkeld waarbij eenvoudige handelingen worden geautomatiseerd. Het uiteindelijke resultaat moet zijn dat in 80% van de gevallen geen mensen meer nodig zijn voor de uitvoering. Klanten kunnen in de toekomst voor een groot deel de handelingen zelf uitvoeren. Daarnaast wil Haarlem de doorlooptijd terugbrengen naar één dag, waardoor klanten direct geld op hun rekening hebben. 10

Daarnaast heeft Haarlem ook al een voorproefje genomen op de tweede projectfase, namelijk op het terrein van werk. Hierbij is de administratieve ondersteuning van re-integratie onder de loep genomen. Er is een nieuw proces ontworpen waarin de handelingen die geen waarde toevoegen zijn verwijderd. Hierbij zijn nu negen overdrachtsmomenten minder vereist(!). Hierdoor neemt het aantal fouten af, wordt de doorlooptijd van het proces met 70% verkort en daalt de bewerkingstijd voor de administratie en klantmanagers met gemiddeld 40%. Per oktober worden de facturen digitaal ontvangen en tevens in het digitale dossier opgeslagen. Leuk om te vermelden is dat het proces niet lang geleden al verbeterd was en men in de veronderstelling verkeerde dat het nauwelijks efficiënter kon. Nu blijkt dat Lean Management helpt om op een andere manier naar het proces te kijken en dat het nog een stuk efficiënter kan. En inmiddels is ‘Lean denken’ echt overgenomen door de medewerkers: regelmatig klinken de woorden “dat kan nóg sneller of efficiënter”. Leiden: inkomen & werk In Leiden zijn de processen (werk) Intake, Analyse en Re-integratie herontworpen. Eisen vooraf: integratie met andere dienstverlening van de gemeente, maatwerk voor iedereen, een integrale behandeling van werken inkomensaanvraag, een goede analyse aan de kop van het proces en het direct in gang zetten van vervolgtrajecten. In een pilot is de nieuwe werkwijze getoetst. Het aantal overdrachtsmomenten is daarin teruggebracht van acht naar maximaal twee. De doorlooptijden zijn aanzienlijk korter. Het resultaat voor de klant is: zoveel mogelijk duidelijkheid over werk én inkomen in één gesprek, een directe vervolgafspraak, een vaste contactpersoon voor het hele traject en de directe inzet van flankerende voor­ zieningen. Maar daarnaast heeft het Lean project binnen de gehele organisatie effect gesorteerd: er wordt steeds meer en steeds vaker kritisch gekeken naar de eigen klantgerichtheid: duidelijk is dat processen voorheen bedacht waren vanuit wet- en regelgeving en niet vanuit de klant. Het besef bestaat dat er veel meer mogelijk is dan vooraf werd gedacht.

CD-Rom lean management

Videoboodschappen Deze pagina bevat de digitale versie van het handboek in de vorm van een CD-rom. Deze is als een webpagina vormgegeven, dus u vindt snel en gemakkelijk wat u zoekt. De inleiding betreft een algemene toelichting op de methodieken en het project. Alle onderdelen bevatten videoboodschappen van de stuurgroepleden, de projectleiders, de medewerkers en de specialisten van Atos Consulting.

Zelf aan de slag! De kopjes Lean Management en BPI betreffen een verdieping in beide methodieken. Hier kunt u doorklikken naar alle elementen van de aanpak. U krijgt een gedetailleerde omschrijving van zowel het nut als de toepassing van de instrumenten. Dit aangevuld met prikkelende praktijkervaringen en handige sjablonen. U kunt hiermee direct aan de slag!

Helaas was Iemand u voor! Hier zat de CD-rom Lean Management.

Maar u kunt deze bestellen. zie de achterzijde van deze brochure Voor meer informatie. 11

Wilt u meer weten?

Wij hopen dat dit handboek u op weg helpt bij het realiseren van grote verbeteringen op het terrein van uw dienstverlening. Dit in de zin van doorlooptijden, kwaliteit en efficiëntie en binnen alle onderdelen van uw ­gemeente. Het handboek biedt uw projectleiders een schat aan tips, praktijkervaringen en instrumenten. Bovendien kunnen zij voor vragen of ondersteuning bij ons terecht. Vragen over het project KEI-goed? Voor vragen over het KEI-goed project kunt u terecht bij de projectcoördinator en de projectleiders van de ­gemeenten. Zij kunnen u meer vertellen over de aanpak en samenwerking tussen de drie gemeenten. Nadine van der Sluis, Projectcoördinator Telefoon 06 109 496 53 E-mail [email protected]

Jose Finders, Projectleider Leiden Telefoon 071 516 741 5 E-mail [email protected]

Herman van Druenen, Projectleider Ede Telefoon 0318 680 806 E-mail [email protected]

Edwin van Vliet, Projectleider Haarlem Telefoon 023 511 440 1 E-mail [email protected]

Vragen over Lean Management en BPI? Atos Consulting is een adviesbureau met veel ervaring bij gemeenten en sociale diensten. De opdrachten staan meestal in het teken van digitale dienstverlening en het herontwerpen en implementeren van bedrijfsprocessen en organisatiestructuren. U kunt bij Atos Consulting terecht voor informatie over resultaten bij andere gemeenten. Maar vooral ook voor de gehanteerde methodieken en instrumenten. Bovendien kunnen zij uw projectleider en medewerkers adviseren en ondersteunen bij de toepassing hiervan. Zelfs een (korte) training op dit terrein behoort tot de mogelijkheden. Tevens kunt u hier extra exemplaren van de CD-rom bestellen. Uw contactpersoon hiervoor: Bart van den Broek Partner Atos Consulting Telefoon 06 533 374 38 E-mail [email protected] Meer informatie: www.atosconsulting.nl/lean Aangeboden door

Eigendomsrechten De BPI methodiek en instrumenten en de Lean Management sjablonen op de CD-rom zijn intellectueel eigendom van Atos Consulting. In het kader van het KEI-goed project worden deze uitsluitend beschikbaar gesteld voor medewerkers van gemeenten en alleen voor projecten bij gemeenten. Het gebruik door derden en/of voor commerciële doeleinden is niet toegestaan. Copyright 2009.