Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás

Közszolgálati életpálya és emberi erŐforrás gazdálkodás Krauss Ferenc Gábor

Stratégiai emberi erőforrás menedzsment a közszolgálaton belül A szervezeti célok elérésének záloga?

ISBN 978-615-5269-43-1

(„Közszolgálati Humán Tükör 2013” résztanulmány)

Á ÁROP-2.2.17 | Új közszolgálati életpálya | Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT A KÖZSZOLGÁLATON BELÜL A szervezeti célok elérésének záloga? („Közszolgálati Humán Tükör 2013” résztanulmány)

KRAUSS FERENC GÁBOR1

Kiadja a Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó (1085 Budapest, Somogyi Béla u. 6.; www.mhk.hu). Felelős kiadó: Majláth Zsolt László ügyvezető.

1

PhD hallgató, Nemzeti Közszolgálati Egyetem

ÁROP-2.2.17 | Új közszolgálati életpálya | Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás

Tartalomjegyzék 1. Bevezetés ............................................................................................................................................................ 3 1.1.

Az emberi erőforrás tervezése .......................................................................................................4

2. A stratégiai tervezés közszolgálati HR funkciói ................................................................................... 8 3. A stratégiai tervezés HR funkcióinak jövőbeni kívánt szerepe .................................................... 10 4. Emberi erőforrás stratégiák a közszolgálati hivatásrendek szervezetein belül .......................12 4.1.

A kormányzat szerepe a stratégiaalkotásban .........................................................................12

4.2.

Szervezeti emberi erőforrás stratégiák ....................................................................................13

5. A közszolgálati szervezetek HR stratégiáinak jellemzői ..................................................................16 6. A közszolgálati emberi erőforrás stratégiák céljai, feladatai ..........................................................18 7. Az emberi erőforrás gazdálkodási és a szervezeti stratégiák kapcsolódása ..............................21 8. A HR stratégia szerepe a szervezeti célok elérésében...................................................................... 23 8.1.

A közszolgálati hivatásrendek stratégiai és módszertani támogatása .......................... 24

9. A szervezeti kultúra megismerése .......................................................................................................... 26 10. Az emberi erőforrás gazdálkodás szervezeti sikeressége ............................................................... 28 11. Összefoglalás...................................................................................................................................................31 Mellékletek .............................................................................................................................................................. 32 1. számú melléklet ........................................................................................................................................ 32 2. számú melléklet ........................................................................................................................................ 33 3. számú melléklet ........................................................................................................................................ 35 4. számú melléklet ........................................................................................................................................ 36 5. számú melléklet ........................................................................................................................................ 37 6. számú melléklet ........................................................................................................................................ 38 7. számú melléklet ........................................................................................................................................ 39 8. számú melléklet ........................................................................................................................................ 40 9. számú melléklet ........................................................................................................................................ 41 Irodalomjegyzék .................................................................................................................................................... 42

2


1. Bevezetés Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése a XX. század második felében eljutott arra a szintre, hogy a szervezeti vezetők már nem csak költségtényezőként gondoltak a munkaerőre, hanem fontos vállalati erőforrásként tekintettek rá. A paradigmaváltással egyidejűleg megszületett az emberi erőforrás menedzsment (EEM). Ezzel párhuzamosan megnőtt az emberi erőforrással gazdálkodó vezetők felelőssége is, hiszen olyan rendszerek kialakítása és működtetése lett a feladatuk, amelyek értékalkotó részét képezik a szervezet tevékenységének. Kialakultak a korszerű EEM alapelemei (toborzás, kiválasztás, munkakörök kialakítása, teljesítményértékelés, kompenzációmenedzsment), illetve integrált módon rendszerszerűvé vált az EEM részlegek tevékenysége. Végül a funkcionális logika és a történeti fejlődés alapján a nagyvállalati HR területén alapvetően a következő szakterületi funkciók különültek el:2 HR tervezés Elbocsátások, leépítések Munkaügyi kapcsolatok

← ←

↑

→ →

HR információrendszerek

←

EEM funkciók

→

Karriermenedzsment Szervezeti kommunikáció

← ←

↓

→ →

Toborzás Kiválasztás Munkakörelemzés és – tervezés, munkakörértékelés Teljesítményértékelés Képzés-fejlesztés

Kompenzáció 1. ábra: Az emberi erőforrás menedzsment funkciói

Ezek a funkciók természetesen nem elszigetelten, egymástól függetlenül működnek, hanem egymáshoz rengeteg szállal kötődnek, ciklikus input-output kapcsolat van köztük. Ebből kifolyólag az EEM funkciókat csak a szervezetbe illeszkedő egészként lehet megtervezni és működtetni, stratégiai szemléletet követve. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment szemlélet az 1980-as évek végétől fokozatosan elterjedt és vált a vállalati stratégiának is meghatározó részévé. Az új szemlélet megkövetelte az EEM részéről a tartós vállalati versenyképességhez való hozzájárulást, majd idővel a versenyelőny kialakítását. Ennek köszönhetően az EEM-ben megjelent a felsővezetői nézőpont, fokozódott a funkció kritikus szerepe a vállalati versenyképesség növelésében, kialakult a funkció integráló szerepe, összességében pedig megszületett a stratégiai emberi erőforrás menedzsment.3 Bár a hatékonysági szemlélet már korábban is jelen volt az EEM kialakulásakor, továbblépést jelent a költséghatékonyság mellett megjelenő hatékony környezeti alkalmazkodás követelménye is. Az új kihívásoknak köszönhetően válik stratégiai elemmé az emberi erőforrás tervezés, amely szerepének betöltéséhez a munkavégzési

2

BAKACSI Gyula–BOKOR Attila–CSÁSZÁR Csaba–GELEI András–KOVÁTS Klaudia–TAKÁCS Sándor: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. Budapest. KJK-KERSZÖV. 2000. 45. 3 Uo., 46–48.

3


rendszerek, az emberi erőforrás-áramlás, a teljesítménymenedzsment, a kompenzáció és javadalmazás, valamint az emberi erőforrás-fejlesztés folyamataival járul hozzá.4 Ebben a folyamatalapú megközelítésben a munkavégzési rendszerek a klasszikus munkakör kialakítási és fejlesztési folyamatokat váltják fel azáltal, hogy a munkakörök kialakításának alapját elmozdítják a technológiai szempontokról és a versenyelőnyt jelentő kompetenciákra épít a szervezet. Az emberi erőforrás-áramlás folyamata hivatott szabályozni a szervezethez érkező és elmenő munkaerőt, illetve a szervezeten belüli munkaerőmozgást. Ehhez a folyamathoz tartozik HR funkció tekintetében a toborzás, a kiválasztás, a karriermenedzsment és az elbocsátás. A legfontosabb feladata, hogy a szervezet igényei szerint a megfelelő időben biztosítsa a megfelelő kompetenciákkal rendlelkező emberi erőforrást. Stratégiai megközelítésben a teljesítménymenedzsment folyamata sem értelmezhető leegyszerűsítve a hagyományos teljesítményértékelés funkciójaként, hiszen a múlt értékelésén túl meghatározásra kerülnek a jövő fejlesztési céljai, a kompetenciákra épülő magatartásfejlesztés. A kompenzáció és javadalmazás középpontjában az egyéni és a szervezeti célok viszonya, valamint ezek összekapcsolódása áll. Figyelembe véve, hogy az emberi erőforrás az egyik legjelentősebb költségtényezője a szervezeteknek, így a szervezeti hatékonyság elérése és az ehhez szükséges dolgozói motiváció kialakítása és fenntartása rendkívül összetett stratégiai tervezést tesz szükségessé. A kompenzáción és javadalmazáson túl hasonlóan fontos szerep jut a versenyképesség fenntartásában az emberi erőforrás-fejlesztés folyamatának, hiszen a jelenlegi tendenciák alapján egyre több területen az emberi képesség és tudás, valamint azok fejlesztése vált a verseny központi tényezőjévé.5 1.1. Az emberi erőforrás tervezése A stratégiai emberi erőforrás gazdálkodás egyik legfontosabb eleme az emberi erőforrás tervezés.6 Az emberi erőforrás tervezés fő feladata annak meghatározása, hogy a szervezet stratégiai céljainak megvalósításához milyen munkaköröket kell kialakítani, a munkakörök betöltéséhez milyen kompetenciákkal rendelkező munkavállalókat kell megszerezni, továbbá a rendelkezésre álló emberi erőforrást hogyan tudja a szervezet megtartani és fejleszteni. Ezt a tervezési folyamatot alapvetően két tényező befolyásolja: a szervezetre ható külső erők (makrogazdasági mutatók, munkaerő-piaci helyzet, technológiai változások stb.) és a szervezet belső tényezői (a munkaerő korösszetétele, mobilitása, kompetencia készlete, szervezeti stratégia és kultúra).7 Az emberi erőforrás tervezését alapvetően öt, szorosan kapcsolódó folyamatra bonthatjuk, amely folyamatok egymáshoz való viszonyát a 2. ábra hivatott szemléltetni.

4

BAKACSI Gyula–BOKOR Attila–CSÁSZÁR Csaba–GELEI András–KOVÁTS Klaudia–TAKÁCS Sándor: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. Budapest. KJK-KERSZÖV. 2000. 49. 5 Uo., 50. 6 KISSNÉ András Klára: A stratégiai tervezés a túlélés egyik alapja. HRportal. 2009. 11. 25. 7 BAKACSI Gyula–BOKOR Attila–CSÁSZÁR Csaba–GELEI András–KOVÁTS Klaudia–TAKÁCS Sándor: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. Budapest. KJK-KERSZÖV. 2000. 69.

4


Kontroll és értékelés

Emberi erőforráskészlet

Stratégiai és operatív tervezés

Emberi erőforráscélok

Emberi erőforrásigények

Cselekvési terv

Emberi erőforrás-kereslet és -kínálat előrejelzés

Munkaerőpiac 2. ábra: Az emberi erőforrás-tervezés folyamata8

Az ábrán jól látszik, hogy a tervezés a szervezeti stratégiából levezetett emberi erőforrás célok meghatározásával kezdődik. Az emberi erőforrás célok meghatározásához el kell végezni egyrészt a külső környezeti feltételek (makrogazdasági mutatók, munkaerő-piaci helyzet, technológiai változások stb.), másrészt a rendelkezésre álló belső feltételrendszer (várható szabályozási, demográfiai, pénzügyi változások, stb.) elemzését. Az elemzések eredményeként megállapítható a szervezet jövőbeni emberi erőforrás igénye, és a rendelkezésre álló emberi erőforrás kínálat. A szervezeti emberi erőforrás kereslet és kínálat összevetésekor tekintettel kell lenni többek között a szervezet javadalmazási politikájára, a fejlesztési elképzelésekre, a fluktuációra, a munkakörmegoszlásra, a szervezet által nyújtott szolgáltatások iránti kereslet várható alakulására, és a tervezhető pénzügyi lehetőségekre. A feltételek és célok ismeretében el kell készíteni a stratégiai cselekvési tervet, amelynek segítségével meghatározható, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó területnek mit és hogyan kell tennie. A tervezési folyamat végén kerülnek kialakításra kontroll és értékelési folyamatok, amelyek által ellenőrizhető az emberi erőforrás tervezés hatékonysága, illetve azonosíthatóvá válnak a beavatkozási területek/folyamatok.9 Fontos szem előtt tartanunk, hogy ideális esetben a versenyszférában az EEM nem egyszerűen illeszkedik a már elkészült szervezeti stratégiába, hanem kialakításának fontos részét képezi. Ennek a megközelítésnek némiképp ellentmond a közszolgálatban fellelhető intézményi gyakorlat, amely az emberi erőforrás stratégia szervezeti stratégiához illeszkedését úgy gondolja, hogy a szervezeti stratégia készítése időben megelőzi és tartalmában is meghatározza az emberi erőforrás stratégiát.10 Könnyen egyetérthetünk 8

BAKACSI Gyula–BOKOR Attila–CSÁSZÁR Csaba–GELEI András–KOVÁTS Klaudia–TAKÁCS Sándor: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. Budapest. KJK-KERSZÖV. 2000. 71. 9 Uo., 69–70. 10 KAROLINY Mártonné: Emberi erőforrás terv és stratégia a közszolgálatban. in: KAROLINY Mártonné–LÉVAI Zoltán–POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban. Módszertani kézikönyv. Budapest. Szókratész. 2005. 39.

5


ennek a megközelítésnek az alaplogikájával, ha belegondolunk abba, hogy a közszolgálat alapvetően az állampolgári igények kielégítésére jött létre, és ezeknek megfelelően működik. Ebből kifolyólag nem végez proaktív tevékenységet, hanem legjobb esetben felkészülten várja az igények változását, tehát reaktív működési elvet követ. A reaktív működési elvnek pedig nem eleme annak felmérése, hogy az emberi erőforrás mely területén rendelkezik a szervezet a versenytársaihoz képest többlet kompetenciákkal, vagy alakíthat ki a szervezet potenciális versenyelőnyt, amire építeni lehet a szervezeti célkitűzéseket és stratégiát. Sokkal inkább az a működési elv a jellemző, hogy a társadalmi igényeknek való megfelelés érdekében a kormányzati változtatásokat kell a közszolgálati hivatásrendek szervezeti céljaiba beépíteni, elhelyezni a szervezeti stratégiában, majd ennek megfelelően kialakítani az emberi erőforrás stratégiát. Ugyanakkor fontos szem előtt tartanunk, hogy ennek a folyamatnak a sikerességéhez elengedhetetlenül fontos a szervezeti célokat támogató és szem előtt tartó menedzsment szemlélet érvényesülése az emberi erőforrás gazdálkodás területén. A versenyszférához hasonlóan a közszolgálat személyi állományának menedzselése alapvetően határozza meg a közszolgálati szervezetek tevékenységének tartalmát és minőségét. Az EEM a dolgozók szervezeti és egyéni célok érdekében való kiválasztását, alkalmazását, ösztönzését, képességeik fejlesztését foglalja magában úgy, hogy a rendelkezésre álló egyéb erőforrásokkal minél hatékonyabban gazdálkodjanak.11 A közszolgálati EEM-et – a versenyszférához hasonlóan – nem lehet önmagában értelmezni annak külső és belső környezete nélkül. A külső környezet a társadalmi és gazdasági helyzetből vezethető le, úgymint a fejlettség, kulturális környezet, társadalmi körülmények, míg a belső környezetet a szervezet közege adja. Az EEM elsődleges célja annak biztosítása, hogy a megfelelő mennyiségű és minőségű emberi erőforrás álljon rendelkezésre a szervezeti stratégiában meghatározott célok eléréséhez a kellő időpontban és a megfelelő helyen. Szervezeti stratégia

Emberi erőforrás stratégia

EEM (HR funkciók) (HR tervezés, Toborzás és kiválasztás, Munkakörelemzés- és tervezés, Munkakörértékelés, Teljesítményértékelés, Kompenzáció, Képzés-fejlesztés, Karriermenedzsment, Szervezeti kommunikáció, HR információrendszerek, Munkaügyi kapcsolatok, Elbocsátások, leépítések

A célok eléréséhez megfelelő személyi állomány

3. ábra: A szervezeti célok eléréséhez szükséges állomány biztosításának tervezése

A szervezeti célok elérését elősegítő szervezeti stratégia eredményes megvalósítása elképzelhetetlen a megfelelő személyi állomány nélkül. Ennek biztosítását hivatott ellátni a szervezet 11

6

HORVÁTH M. Tamás: Közmenedzsment. Budapest-Pécs, Dialóg Campus, 2005. 260.


emberi erőforrás stratégiája, amelyben optimális arányban és hangsúllyal kerülnek meghatározásra az egyes HR funkciók alkalmazási területei. A HR funkciók közül a stratégiai tervezés szempontjából a kiválasztást, a teljesítményértékelést és a képzés-fejlesztést tekinthetjük kulcselemeknek.12 Ez a megközelítés általánosan elfogadott a versenyszféra szervezeteire, ugyanakkor a közszolgálatban bizonyos sajátosságokkal kell számolni annak ellenére, hogy a közmenedzsmentre általánosan jellemző a versenyszférában alkalmazott eszközök és módszerek átvétele. A szervezeti működés közpénzekből történő finanszírozása természetszerűleg fokozott átláthatóságot és garanciális működési szabályozottságot követel meg számos EEM területen, többek között a kiválasztás, teljesítményértékelés, kompenzáció, képzés-fejlesztés területein. A közszolgálat hivatásrendjeivel szemben támasztott általános követelmény, hogy egyre magasabb színvonalon szolgálják ki a velük kapcsolatba kerülő állampolgári és társadalmi igényeket, fejlettebb és komplexebb szolgáltatásokat nyújtsanak, mégpedig mindezeket egyre feszesebb költséggazdálkodás mellett. Figyelembe véve, hogy a közszolgálat outputjai elsődlegesen szolgáltatás típusú „termékek”, amelyeket a hivatásrendek személyi állománya hoz létre, a közszolgálattal szemben támasztott követelmények megvalósításához kulcsfontosságú annak biztosítása, hogy a kellő időben a megfelelő tudású, képességű, a szervezeti célok eléréséhez szükséges magatartást tanúsító emberi erőforrás álljon rendelkezésre a kívánt helyen. E követelmény eléréséhez elengedhetetlenül szükséges a körültekintő tervezőmunka.13 Az emberi erőforrás tervezés akár rövid, akár hosszú távon történik, elsődleges célja a választási lehetőségek maximalizálása a kockázatok minimalizálása mellett. Fontos szem előtt tartanunk, hogy nem létezik univerzális, minden közszolgálati hivatásrend által alkalmazható tervezési módszertan, ezért minden szervezet maga kell, hogy kialakítsa a saját emberi erőforrás tervezési megoldásait, figyelembe véve tevékenységi körét, szervezeti kultúráját, külső környezetének sajátosságait. Ebben a tervezési folyamatban természetesen számos eszköz, technika, módszertan áll a szervezetek rendelkezésére, amelyek segítenek végighaladni a stratégiai emberi erőforrás tervezés folyamatán. Többek között ennek a folyamatnak az elfogadottságát és sikerességét hivatott mérni és visszajelzést szolgáltatni jelen kutatás is, az alábbi kérdéseken keresztül:  Milyen funkciókat milyen gyakorisággal és eredményességgel lát(nak) el a stratégiai tervezés humánfolyamataként az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek), szakember(ek)?  Milyen szerepet fog betölteni a stratégiai tervezés HR funkciója a jövőben más HR funkciókkal együtt a szervezet hatékony működésének elérésében?  Rendelkezik-e a szervezet humánpolitikát megjelenítő emberi erőforrás gazdálkodás stratégiával?  Melyek a szervezeti HR stratégia meghatározó jellemzői?  Milyen célok és feladatok elérésével foglalkozik a szervezeti HR stratégia?  Van-e kapcsolat az emberi erőforrás stratégia és a szervezet egyéb stratégiái között?  Mennyiben támogatja a HR stratégia a szervezet célkitűzéseit?  Egyértelműen ismertek-e a szervezeti értékek, követelmények, munkamagatartás elvárások a személyi állomány körében?  Mennyire végzi sikeresen az emberi erőforrás gazdálkodás a tevékenységét? 12

HORVÁTH M. Tamás: Közmenedzsment. Budapest–Pécs. Dialóg Campus. 2005. 261. KAROLINY Mártonné: Emberi erőforrás terv és stratégia a közszolgálatban. in: KAROLINY Mártonné–LÉVAI Zoltán–POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban. Módszertani kézikönyv. Budapest. Szókratész. 2005. 38. 13

7


2. A stratégiai tervezés közszolgálati HR funkciói Milyen funkciókat milyen gyakorisággal és eredményességgel lát(nak) el a stratégiai tervezés humánfolyamataként az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek), szakember(ek)? Korábban alapvetően azt lehetett megfigyelni, hogy a stratégiaalkotás elsődlegesen a versenyszféra jellemzője volt, míg a közszolgálat sokkal inkább komplex, hosszú távú célkitűzések mentén működött. Ez a felfogás azonban mára megváltozott, a két terület jelentős mértékben adaptálta egymás eszközeit, módszereit. Ma már elmondhatjuk, hogy a közszolgálati hivatásrendek szervezetei számos esetben tudatosan alkalmazzák a stratégiaalkotás eszközét. Ugyanakkor a Kormánynak is megvannak a maga stratégiai elképzelései, amelyek alapvető irányt jelentenek a költségvetési szervek szervezeti stratégiájának megalkotásában. Fontos szem előtt tartanunk, hogy a stratégiai menedzsment klasszikus szintje a közszolgálatban (is) a szervezeti szint.14 Ezzel együtt azt is látnunk kell, hogy a közszolgálatban jellemzően elválhat egymástól a stratégiai tervezés és a stratégiai menedzsment. Ez a jelenség abból következik, hogy a tervezés folyamata maga nem meríti ki a menedzselés stratégiai voltával szemben támasztott követelményeket, hanem egy adott gyakorlat folyamatos alkalmazását jelenti.15 A stratégiai tervezéshez kapcsolódóan a kutatás során megkérdeztük a felmérésben részt vevőket, hogy a stratégiai tervezéshez kötődő egyes HR funkciók (stratégiai tervek kidolgozása, szervezeti humánpolitika kialakítása, emberi erőforrás gazdálkodás stratégia elkészítése, szervezetfejlesztés, változásmenedzselés, szervezeti kultúra fejlesztése) ellátásának minőségét és rendszerességét hogyan ítélik meg. A kutatási eredményeket a 4. ábra szemlélteti. 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

46% 41%

40%

38%

38%

41%

36%

38% nem elégedett

20%

21%

24%

16%

közepesen elégedett nagyon elégedett

4. ábra: A stratégiai tervezés humánfolyamataival összefüggő HR funkciók ellátásának megítélése a közszolgálati területeken belül16 14

HORVÁTH M. Tamás: Közmenedzsment. Budapest–Pécs. Dialóg Campus. 2005. 217–218. BOVAIRD Tony: Strategic management in public sector organizations in: BOVAIRD Tony–LÖFFLER Elke: Public Management and Governance. London. Routledge. 2003. 57. 16 Készült az 1. számú melléklet adatai alapján. 15

8


A kutatási eredmények alapján arról számolhatunk be, hogy a közszolgálat igazgatási területeinek személyi állományán belül megdöbbentően magas (40% feletti) azoknak az aránya, akik úgy ítélik meg, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó terület egyáltalán nem, vagy csak rendkívül alacsony hatékonysággal látja el a stratégiai tervezés HR funkcióit. Ettől az átlagtól jelentősen eltér negatív irányba a rendvédelmi igazgatás személyi állománya, ahol közel minden második megkérdezett fogalmazta meg elégedetlenségét. Az egyes HR funkciók közül kiemelkedően hanyagoltnak, illetve alacsony színvonalúnak értékelte mind az önkormányzati igazgatás, mind pedig a rendvédelmi igazgatás személyi állománya a szervezeti rendszerek fejlesztésében és a változásmenedzselésben való részvételt, továbbá a szervezeti kultúra fejlesztését.17 Az elégedetlenek arányához hasonlóan magas azoknak az aránya, akik közepesen elégedettek az egyes HR funkciók ellátásával. Ugyanakkor természetesen ezen a területen sem beszélhetünk egységes arányokról az igazgatási területek között. Míg az önkormányzati és a rendvédelmi igazgatáson belül megközelítőleg azonos mértékben gondolják a személyi állomány tagjai úgy, hogy az egyes HR funkciókat elvégzik, de nem vizsgálják azok eredményeit, így az eredmények esetlegesek, addig az államigazgatáson belül pont a közepesen elégedettek aránya a legmagasabb, több mint 40%. Átlagát tekintve a HR folyamatok közül elsősorban a szervezeti humánpolitika és az emberi erőforrás stratégia kialakításának folyamatával voltak közepesen elégedettek a megkérdezettek.18 Jelentős tábora van azoknak is, akik úgy vélekednek, hogy a stratégiai tervezés HR folyamatait rendszeresen és jól végzik a szervezetek emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó területei. Arányaiban azonban az igazgatási területek között ezen a területen figyelhetjük meg a legnagyobb eltéréseket. Míg az önkormányzati igazgatáson belül minden negyedik megkérdezett fejezte ki elégedettségét, addig a rendvédelmi területen belül csak minden hatodik dolgozó nyilatkozott így. Egyúttal kiegyensúlyozott eloszlásról beszélhetünk az államigazgatás személyi állományának esetében, ahol minden ötödik megkérdezett vélekedett hasonlóan. Az egyes HR folyamatok területén pedig pont a stratégiai tervezésben való részvétel megítélése volt a legpozitívabb a személyi állomány részéről.19 Rendkívül érdekesek a kutatási eredmények a stratégiai tervezéshez kötődő HR folyamatok megítéléséről annak fényében, hogy alapvetően azoknak a folyamatoknak a végrehajtásában teljesítenek jobban a személyi állomány megítélése szerint a humánpolitikai területek, amelyek aktívan részt vesznek magában a stratégiaalkotásban, illetve az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatos döntések meghozatalában. Figyelembe véve, hogy a közszolgálaton belül az emberi erőforrás gazdálkodás kapcsán ellátandó HR funkciók erőteljesen (jog)szabályozottak, illetve a hivatásrendi szervezetek költségvetési lehetőségei limitáltak, így azt várhattuk volna, hogy a humánpolitikával foglalkozó szervezeti egységek és szakemberek azokon a területeken tudnak jobban teljesíteni, amelyekben nem érvényesül olyan nagy erővel a (jogi) szabályozottság és a költségvetési kényszer. Ennek ellenére pont ezek a HR folyamatok, a szervezeti rendszerek és szervezeti kultúra fejlesztése, illetve a változások menedzselése végeztek „leghátul” a kutatási eredmények alapján.20

17

Az 1. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. Az 1. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. 19 Uo. 20 Uo. 18

9


3. A stratégiai tervezés HR funkcióinak jövőbeni kívánt szerepe Milyen szerepet fog betölteni a stratégiai tervezés HR funkciója a jövőben más HR funkciókkal együtt a szervezet hatékony működésének elérésében? Azon túlmenően, hogy az egyes közszolgálati hivatásrendek személyi állománya jelenleg mennyire elégedett a stratégiai tervezés humánfolyamatának részeként ellátott HR funkciókkal, fontos kérdésként merül fel, hogy egyáltalán melyek azok a HR funkciók, amelyek az állomány véleménye szerint kulcsfontosságúak lesznek a jövőben a szervezet sikeressége és eredményessége szempontjából. Ennek megítélése érdekes módon – a stratégiai tervezés HR folyamatainak ellátásával kapcsolatos elégedettséggel ellentétben – jóval egységesebb képet mutat mind a három vizsgált igazgatási területen belül. A kapott eredmények alapján az egyes HR funkciók jövőbeni szerepének megítélését három nagy csoportba oszthatjuk, ahogy azt a 1. táblázat is jól szemlélteti. vegyes megítélés    

stratégiai tervezés munkavégzési rendszerek személyügyi szolgáltatások személyügyi és munkaügyi adminisztráció

kiegyensúlyozott közép   

közszolgálati életpálya emberi erőforrás fejlesztés teljesítménymenedzsment

egyértelmű kulcsszerep 

kompenzáció és javadalmazás

1. táblázat: A közszolgálati hivatásrendeken belül a HR funkciók és a hozzájuk kapcsolódó folyamatok jövőbeni fontosságának megítélése21

Az első csoportba tartoznak azok a HR funkciók, amelyek a válaszadók megközelítőleg egyharmada szerint kevésbé, közepesen, illetve nagyon fontosak lesznek. Ide sorolhatóak a stratégiai tervezés, a munkavégzési rendszerek HR folyamatainak és funkcióinak ellátása, a személyügyi szolgáltatások illetve a személyügyi és munkaügyi igazgatási, adminisztráció HR folyamatának és funkcióinak ellátása. Kiegyensúlyozott közép elnevezésű csoportba találhatjuk meg azokat a funkciókat, amelyek fontossága mindhárom igazgatási terület személyi állományának jóval több, mint felének megítélése szerint bár fontosak lesznek a jövőben, kulcsszerep betöltésére azért a válaszadók többsége nem számít. Ezek a közszolgálati életpályához, az emberi erőforrás fejlesztéshez, illetve a teljesítménymenedzsment ellátásához tartozó HR folyamatok és funkciók. Egyértelműen kulcsszerepet betöltő HR funkciónak a kutatásban részt vevők válaszai alapján a jövőben csak a kompenzáció és a javadalmazás HR folyamatának és funkcióinak ellátását tartja a három igazgatási terület személyi állománya. A kutatási eredmények alapján mindenképpen pozitív eredményként tekinthetünk arra, hogy a válaszadók többsége azért számol a közszolgálati életpálya, az emberi erőforrás fejlesztés és a teljesítménymenedzsment hossztávú jelenlétével és megerősödésével. Ez különösen a közszolgálati életpálya esetében fontos, hiszen maga a fogalom is új keletű a közszolgálaton belül, illetve a bevezetése is egyelőre csak folyamatban van. Viszont az, hogy máris tényezővé 21

Készült a 2. számú melléklet adatai alapján.

10


vált a jövőbeni elvárások között azt mutatja, hogy van rá igény a különböző szolgálati jogviszonyban állók részéről. Figyelembe véve továbbá, hogy az új életpálya rendszer, mint HR funkció szorosan összefügg az emberi erőforrás fejlesztés és a teljesítménymenedzsment HR funkciójával, arra a következtetésre juthatunk, hogy a személyi állományának összességében konkrét elképzelése van a közszolgálat személyügyi fejlesztésével kapcsolatban. Ehhez társul még a kompenzáció és javadalmazás HR folyamatának kulcsszerepként azonosítása, melyet inkább tekinthetünk az előbbiekből következő jogos elvárásnak, semmit céltalan vágyakozásnak. Ugyanakkor érdekes módon bár az igazgatási területek személyi állománya jó érzékkel nevezte meg a legfontosabb HR folyamatokat, úgymint közszolgálati életpálya, emberi erőforrás fejlesztés, teljesítmény és ösztönzésmenedzsment, azonban ezeket a folyamatokat nem helyezte el egyértelműen a közszolgálat rendszerében azáltal, hogy nem ismerte fel a HR folyamatok tervezésének fontosságát, ezáltal a rendszerszerű, stratégia alapú gondolkodást. Ennek oka valószínűleg abban keresendő, hogy – mint azt már korábban láthattuk – az igazgatási területek személyi állománya közepesen rossz véleménnyel van a stratégiai tervezés humánfolyamatainak ellátásáról, így amely területet elhanyagoltnak, illetve rosszul teljesítőnek tartanak, annak rendszerszintű fontosságát sem fogják elismerni. Némiképp árnyaltabb képet kapunk, ha megnézzük az egyes igazgatási területek véleménykülönbségeit. A stratégiai tervezés humán folyamatához kapcsolódó HR funkciók ellátását az önkormányzati igazgatás személyi állománya tartja a legkevésbé fontosnak (44%), míg ezzel megegyező arányban a rendvédelmi állomány tagjai már közepesen fontosnak gondolják. A legkiegyensúlyozottabb kutatási eredményt az államigazgatás mutatja, ahol az állomány egyharmada tartja a stratégiai tervezést nem, közepesen, illetve nagyon fontosnak.22 Mint azt már korábban kifejtettük, a stratégiai emberi erőforrás menedzsmentet nem tekinthetjük önmagában álló elkülönült menedzsment irányzatnak, az számos szállal kötődik a szervezeti stratégia megvalósítása érdekében tevékenykedő más menedzsmentekhez, úgymint változásmenedzsmenthez, kommunikációs menedzsmenthez, szervezetfejlesztéshez, stb. A kutatási eredmények alapján ugyanakkor fel kell hívnunk a figyelmet arra, hogy nem elég fontos szerepet játszani a szervezet eredményes működésében, azt megfelelően kommunikálni is szükséges annak érdekében, hogy a személyi állomány megismerje és elismerje a tevékenység jelentőségét, jövőbeli szerepét.

22

A 2. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján.

11


4. Emberi erőforrás stratégiák a közszolgálati hivatásrendek szervezetein belül Rendelkezik-e a szervezet humánpolitikát megjelenítő emberi erőforrás gazdálkodás stratégiával? Mint azt már korábban megemlítettük, a stratégiaalkotás elsődlegesen a versenyszféra jellemzője volt, míg a közszolgálat sokkal inkább komplex, hosszú távú célkitűzések mentén működött. Napjainkra azonban a két terület jelentős mértékben adaptálta egymás eszközeit, módszereit. Ma már elmondhatjuk, hogy a közszolgálati hivatásrendek szervezetei számos esetben tudatosan alkalmazzák a stratégiaalkotás eszközét. Ugyanakkor a Kormánynak is megvannak a maga stratégiai elképzelései, melyek alapvető irányt jelentenek a költségvetési szervek szervezeti stratégiájának megalkotásában. Annak érdekében, hogy a közszolgálaton belül egységes elvek mentén, uniformizáltan történjen a tervezés, a Kormány rendeletben23 szabályozza a kormányzati stratégiai irányításra vonatkozó alapelveket, a stratégiai tervdokumentumokra vonatkozó szabályokat, illetőleg a tervezetek társadalmi véleményezésére vonatkozó előírásokat. 4.1. A kormányzat szerepe a stratégiaalkotásban A kormányzati stratégiaalkotás számos alapelv mentén megy végbe, amelyeknek a nemzeti érdekek és nemzetpolitikai célok érvényesítését kell szolgálnia. Ilyen alapelvek többek között a tervdokumentumok egymásra épülésének követelménye, az összkormányzati célkitűzésekhez való illeszkedés követelménye, az eredmények fenntarthatóságának követelménye, vagy akár a megfelelő pénzügyi háttér biztosítottsága. Fontos eltérés a vállalati és a kormányzati stratégiaalkotás között, hogy amíg a vállalati tervezés rövid, közép- és hosszú távja nagyjából 1, 2–4 és 5< évet ölel fel, addig a kormányzati stratégiai tervezés ennél hosszabb távokra tervez, úgymint: rövid táv 1–4 év, középtáv 4–10 év, hosszútáv 10< év. Figyelembe véve, hogy rendkívül nehéz tíz évre, vagy akár több évtizedre előre tervezni, így érthető, hogy korábban miért nem alkalmazta a közszolgálat a stratégiai tervezés módszerét, és miért működött inkább hosszabb távú célkitűzések mentén. Fontos különbség ugyanakkor a versenyszféra és a közszolgálat között, hogy míg a vállalatok elsődlegesen követik a változásokat, legfeljebb ágazati szinten okozzák azokat, addig a Kormány elsődleges célja az egész nemzetgazdaságon belül a hosszú távú, fenntartható stabilitás kialakítása. Ezt szolgálják a Kormány által meghatározott főbb stratégiai tervdokumentumok, amelyek szintjeit és egymásra épülését az alábbi ábra szemlélteti.

23

A kormányzati stratégiai irányításról szóló38/2012. (III. 12.) Korm. rendeletet alapján.

12

Á P-2 ÁRO 2.2.1 17 | Új Ú közs k szolgála ati élet é tpállya | Emberri errőfo orrás ga azdálko odás éss kö özszzolg gála ati életp é pályya kuta k atás

orszáágeelőrejjelzzéss n nem mzzetii kö özéépttávvú str s atéégia m niszteeri prroggram min m szzak kpo olitiikaai sttraatéggia szzak kpo olitiikaai p proggraam in ntéézm mén nyii strrattégiia int i tézzméényyi mu m unk katervv

5. ábra á a: A koormány yzatti sttrattégiiai terv t vdokkum men ntum mokk eggym másrra ép püllése24

Az áb bráán vvasttaggítvva kerü k ültek felt f tün ntetéssre a kö öteelezzőeen elké e észzíteend dő straatéggiaai teervd dok kum meentu um mok k, míg m g a no orm máll beetű űvaastaagsságggall szzerreplő dokumeenttum mok k elkéészzítéésén nek k szzük kségessséégétt a strrattégiiai terrvd dok kum men ntu um m elfoggad dásáérrt fele f elős szem méély hivvattottt elldö önteenii. Fiigyyeleembe vééve,, ho ogyy szzerrvezzetti szin nten az a inté i ézm ményii m mun nkaaterrv tar t rtallmaazzza az a eegyy napttárri évvree szzóló ó inté i ézk ked dési éés erő e őforrráás-ffelh hasszn náláási rö övid dtáávú ú sttrattéggiaii teervvet,, íggy k kuttatásu unk k szzem mpo onttjáb bóll a strattégiai teervd dok kum meentu um mok k közü ül enn nek k a szzin ntnek vaan kieemelt szzerepee am miaatt,, mert m t azz in ntéézm mén nyi mu unk kattervvneek kelll(eenee) tart t talm maazn nia az adottt id dőszzak kraa vo onaatkozó ó szzervvezzetti cél c okat, azz eelőírtt h hatáárid dők kett és é fellelő ősö öket, vallam min nt az ezzek k telj t jesü ülééséhezz szzük kségess szem mélyyi, ttárggyii, szakm maai éss szeervvezzetii felltétteleekeet. B Bár a vo onaatkozó ó ko orm mán nyrren ndeelett cssak k a Korm máányyra,, a miiniszttériium mokraa, a korm k máányyhivvattalo okrra, a köz k zpo ontti hiivaatallok kra, vvalaamintt a ren r ndvvédelm mi szzervvek kree terj t jed d ki, k haasonló ó tar t tallmú ú iinttézm méényyi mun m nkaaterrvvvel szzük kséégess ren r ndeelkeezn niü ük a ho onvvéd delm mi szzerrvek knek iss, aam melyy iinttézm méényyi mun m nkaaterrveek – az a esetllegeeseen kiialaakíítássraa ker k rülő ő inttézzméényyi sttrattéggiávval együ e üttt – reend delttetésü ükn néll foggvaa m maxxim máliisaan alka a alm massak k a sze s ervezeeti HR R sttraatéggiaa meegjeleenítéssére. S rve eze eti em mberii errőfforrrás s stra s até égiá ák 4..2. Sze k rmányyzaati strratéégiiai iráányyítáás alap a pjáán felt f téteelezheetn nén nk, ho ogy az eggyes Báár a feentt leeírtt áttfoggó kor kö özsszolgáálatti sszeerveeteek is hason nló óan n áttfogó – a kor k rm mányzaatéého oz ille i eszk ked dő – strratéégiiákk kall, prroggram mo okk kal,, mun nkatterrvekkeel rren ndeelkeezn nek k, a felltétteleezéésn nek k azzon nbaan szö s gessen n elllen ntm mon ndó ó ku utaatássi ere e edm mén nyeekrről szzám molhattun nk bee allap pvettőeen miind dháárom m vizzsggáltt iggazgattássi terü t üleet szzem méllyi állo om mán nyáánaak vválaaszzai alaapjáán.. Meg M döb bbeenttő ada a at, hog h gy a civiil kö özsszo olgáálatt iggazzgattássi teerülettein n beelü üli sze s eméélyyi állo á omáányynaak ccsaak min m ndeen ötö ödiik tag t gján nak k vaan arrról tu udomáásaa, hogyy léétezzik a szervvezzetéén beelüll emb berri erő e forrrás sstraatéégiaa. É Érd dek kes mód m don n uggyaaneez az arrán ny a reend dvéédelm mi álllom máányy essetéébeen m maajdn nem m az a öss ö szes vála v aszadó ó egyh harrmadaa, aamii jeelen ntő ős elté e érés azz iggazzgaatássi terrüleeteek közöttt. En nneek ok ka vallósszín nűlleg ab bbaan keeressen ndő ő, hog h gy eggyréészzt a 24

A korm k mán nyzati straatéggiaii iráányíítássróll szó óló 38//2012. (IIII. 12 2.) Kor K rm. ren ndellet 8 8. § és 11. § allapjján..

13 3


közszolgálati életpályák összehangolásának kormányzati igénye25 a fegyveres hivatásrendek körében okozott nagyobb átalakításokat, másrészt a Kormányzati Személyzeti Stratégiával26 összefüggésben az egyes hivatásrendek személyzeti stratégiájának kialakításában a rendvédelmi igazgatás jóval előrébb tart a civil közszolgálat igazgatási területeinél. Ugyanakkor még a rendvédelmi igazgatáson belül is viszonylag magas azoknak az aránya, akik kategorikusan kijelentették, hogy nem létezik a szervezetükön belül emberi erőforrás stratégia. Az ő arányuk is – az önkormányzati igazgatás eredményeivel megegyezően – minden ötödik megkérdezett. Jóval pozitívabb képet mutat ezen a területen az államigazgatás, ahol a kutatásban részt vevők alig néhány százaléka állította a szervezeti HR stratégia nem létezését. Viszont ebből kifolyólag ezen a közszolgálati területen voltak a legnagyobb számban azok, akiknek nincsen tudomásuk semmilyen szervezeti emberi erőforrás stratégiáról. Míg ez az arány az államigazgatáson belül a személyi állomány háromnegyede, addig a rendvédelmi igazgatás személyi állománya jóval tájékozottabbnak nevezhető, esetükben a megkérdezetteknek „csak” a fele nem tudott beszámolni egyértelműen a szervezeti emberi erőforrás stratégia meglétéről, vagy hiányáról.27 nincsen államigazgatás

nem tud róla

van

önkormányzati igazgatás

rendvédelmi igazgatás

21% 20%

29%

4%

75%

61%

20%

52% 19%

6. ábra: Emberi erőforrás stratégiák szervezeti jelenléte a közszolgálaton belül28

Az ábra felső sorában a cellák színei, valamint a cellákba írt kategóriák (nincsen; nem tud róla; van) hivatott értelmezési pontot adni a kördiagramok eltérő színű cikkeinek értelmezéséhez. Így például az önkormányzati igazgatás személyi állományának válaszai alapján a válaszadók 61%-a nem tud arról, hogy rendelkezik-e a szervezete emberi erőforrás stratégiával, míg ugyanez a szám a rendvédelmi hivatásrend személyi állományának körében 52%. Bár a kutatási eredmények alapján várható volt, hogy az emberi erőforrás stratégiához kötődő HR folyamatok viszonylag alacsony szerepének megítélése nem magyarázható kizárólag a szervezeti humánpolitikai tevékenységet folytatók munkájának színvonalával és kommuniká-

25

A közszolgálati életpályák összehangolásáról szóló 1207/2011. (VI. 28.) Korm. határozat alapján. A Kormányzati Személyzeti Stratégiáról szóló 1336/2011. (X. 14.) Korm. határozat alapján. 27 A 3. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. 28 Készült a 3. számú melléklet adatai alapján. 26

14


lásával, azonban a szervezeti humánstratégiák ilyen komoly szintű ismeretlensége, vagy hiánya alapvető szervezeti hatékonysági és eredményességi kérdéseket vet fel. Amennyiben a szervezetek részéről feltételezzük a HR stratégia meglétét, akkor annak érdemi kommunikálása területén érdemes erőfeszítéseket tenni. Nagyon nehéz a személyi állomány magatartását a szervezeti célok elérése irányába fordítani anélkül, hogy tájékoztatva lennének az elvárt követelményekről, a meghatározott emberi erőforrás gazdálkodási célokról, fejlődési irányokról, karrierlehetőségekről és szankciórendszerről. Ha a szervezeti HR stratégiák hiányát tételezzük fel, akkor ennek pótlására a legfontosabb eszköz az érdekeltség kialakítása a szervezeti felsővezetők körében. Ez történhet egyrészt hatalmi erővel, mint például a korrupció megelőzési intézkedési terv esetében,29 melyet kormányrendelet utasítása alapján el kell helyezni a szervezeti intézkedési tervben, másrészt történhet a szervezeti vezetők érdekeltté tételével is. Ebben az esetben azonban szükséges lenne a jelenlegi közszolgálati foglalkoztatáshoz és emberi erőforrás gazdálkodáshoz kötődő szigorú szabályok enyhítése, esetlegesen megszüntetés. Nem várható el ugyanis a közszolgálati hivatásrendek szervezeteinek vezetőitől, hogy ténylegesen a szervezeti célok eléréséhez szükséges stratégiai emberi erőforrás menedzsmentet alakítsanak ki akkor, amikor nem dönthetnek szabadon a szervezeti létszámról, az ösztönzésmenedzsmentről, az emberi erőforrás fejlesztéséről, vagy akár az alkalmazott munkavégzési rendszerről.

29

Az államigazgatási szervek integritásirányítási rendszeréről és az érdekérvényesítők fogadásának rendjéről szóló 50/2013. (II. 25.) Korm. rendelet 3. § (1) bekezdése alapján.

15


5. A közszolgálati szervezetek HR stratégiáinak jellemzői Melyek a szervezeti HR stratégia meghatározó jellemzői? Azon közszolgálati szervezetek esetében, amelyeknél megtalálható valamilyen szervezeti emberi erőforrás stratégia, joggal merül fel a kérdés, hogy a meglévő stratégiák milyen elvek mentén épülnek fel, mik a jellemzőik, illetve az egyes közszolgálati igazgatási területek mennyire tekintik kis, közepes, vagy nagymértékben fontosnak az egyes stratégiai jellemzőket. 60% 50%

53% 48% 45%

40%

41% 37%

34%

30%

kis mértékben közepes mértékben

20% 14%

15%

nagy mértékben

12%

10% 0% közszolgálati átlag

államigazgatás


7. ábra: A szervezeti emberi erőforrás stratégia jellemzőinek megítélése30

A közszolgálati átlagot figyelembe véve rendkívül impozánsnak nevezhető, hogy a válaszadók csaknem fele összességében úgy ítéli meg, hogy a szervezeti HR stratégiák jellemzői nagymértékben igazak a saját szervezeti emberi erőforrás stratégiára, míg azok aránya, akik szerint nem, vagy csak kis mértékben helytállóak az egyes jellemzők, csak minden hetedik válaszadó. A beérkezett válaszok alacsony száma miatt az önkormányzati igazgatás eredményeit ennél a kérdésnél nem tudtuk figyelembe venni, így a 7. ábrán az ő válaszaik nem kerültek sem feltüntetésre, sem beszámításra. Az ábra alapján szembetűnő, hogy az államigazgatáson belül meglévő szervezeti HR stratégiák jóval magasabb arányban tartalmaznak stratégiai jellemzőket, mint a rendvédelmi igazgatáson belül, ahol viszont rendkívül magas a közepes mértékűnek ítélt jellemzők aránya. Hogy mik ezek a mért jellemzők, illetve hogyan alakult az egyes jellemzők megítélése a hivatásrendeken belül, azt a 2. táblázat segítségével szemléltetjük.

30

Készült a 4. számú melléklet adatai alapján.

16


HR stratégiai jellemző az emberekre meghatározó erőforrásként tekintés kompetenciaközpontúság EEM folyamatok és funkciók integrált alkalmazása fejlesztésközpontúság kiszámított kockázatvállalás folyamatos munkakör-gazdagítás adminisztratív, bürokratikus szemlélet erősítése teljesítményközpontúság életpálya és karriertervezés kiemelt szerepe ösztönző kompenzáció

átlaghoz viszonyított megítélése (CH/RH) 31 / / / / / / / / / /

2. táblázat: A HR stratégiai jellemzők közszolgálati átlaghoz viszonyított megítélése32

A táblázat bal oldalán találjuk a kérdőívben felmért HR stratégiai jellemzőket, úgymint kompetenciaközpontúság, teljesítményközpontúság, fejlesztésközpontúság, stb. Jobb oldalon figyelhetjük meg az egyes hivatásrendek személyi állományának válaszai alapján az emberi erőforrás stratégiai jellemzőinek közszolgálati átlaghoz viszonyított megítélését. A felfelé mutató nyilak (zöld cellakitöltővel) hivatottak a közszolgálati átlagtól fontosabbnak ítélt stratégiai jellemzőket szimbolizálni, míg a lefelé mutató nyilak (piros cellakitöltővel) az átlagtól kevésbé fontosnak értékelt jellemzőket beazonosítani. A vízszintes kétirányú nyilak esetén az egyes hivatásrendek személyi állományának véleménye alapvetően megegyezik a közszolgálati átlaggal. A táblázat alapján rögtön szembetűnik az államigazgatás és a rendvédelmi igazgatás személyi állományának HR stratégiai jellemzőkről alkotott szinte azonos véleménye. Megítélésük szerint mintegy négy darab stratégiai jellemző igaz leginkább a szervezeti emberi erőforrás stratégiájukra, úgymint az emberekre meghatározó erőforrásként való tekintés, a kompetenciaközpontúság, az EEM folyamatok és funkciók integrált alkalmazása és a teljesítményközpontúság. Számszerűleg szintén négy darab olyan stratégiai jellemzőt számolhatunk össze, amelyek viszont a legkevésbé jelennek meg a szervezeti HR stratégiában. Ezek a folyamatos munkakör-gazdagítás, adminisztratív, bürokratikus-szemlélet erősítése, életpálya és karriertervezés kiemelt szerepe, illetve az ösztönző kompetenciák.33 A táblázat legfőbb üzenetét akkor érthetjük meg, ha a kapott eredményeket összevetjük az 1. táblázat eredményeivel. A két eredmény összevetésekor megállapíthatjuk, hogy a jelenlegi szervezeti HR stratégiákban meg nem jelenő, vagy csak kis mértékben szerepet játszó négy jellemző közül az ösztönző kompenzáció HR folyamatát a közszolgálati igazgatási területek személyi állománya egyértelmű jövőbeni kulcsszerepként azonosította, míg az életpálya és karriertervezés kiemelt szerepét többségében közepesen fontosnak ítélte meg. Ugyanakkor szintén a közepesen fontos várakozásokat megjelenítő HR funkciók között foglal helyet a teljesítménymenedzsment és az emberi erőforrás fejlesztés, amelyek alapvetően szintén jellemzőik a szervezeti HR stratégiáknak. Összességében tehát azt mondhatjuk, hogy a közszolgálatban meglévő alacsony számú szervezeti emberi erőforrás stratégiák csak részben egyeznek meg a személyi állomány által fontosnak tartott HR funkciókkal.

31

CH alatt a civil hivatásrendek, míg RH alatt a rendvédelmi hivatásrend személyi állományát értjük. Készült a 4. számú melléklet adatai alapján. 33 A 4. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. 32

17

Á P-2 ÁRO 2.2.1 17 | Új Ú közs k szolgála ati élet é tpállya | Emberri errőfo orrás ga azdálko odá ás éss kö özszzolg gála ati életp é pályya kuta k atáss

6.. A köz k zszzolg gálatti emb berri erő e őforrá ás strratégiák k cé éljai, fe elad dattai Mily M yen n céélo ok éés fel f lad dato ok elééréésévell fo oglalk kozzik a sze s ervvezetii HR str s atéégiia? f ezeet alap a pján n jo ogggal meerü ül fel fe a kéérd dés, ho ogyy haa a meegllévő ő szerrveezetti emb e berri erő e forrráss Az előzző feje sttrattéggiák k cssak k réészzben ffeln nek km megg a sze s eméélyyi álllom máányy álltall megf m foggalm maazottt jövőbeenii kiiem mellt HR H fun nkcció ókn nak k, akk a kor po onttosan mibő m ől épüln nek k fel fe a sszeervvezeeti HR H strratéégiiák k, mel m lyek a jeelen nlegg meg m glévvő célljaii éss felad datai.

naagyy mértéékb mé ben n

•a mun m nkaaerő-terrvezzés, a léttszáámggazd dálko odáás éss a munk m kaerőbizto osítáás politikájjánaak m hatáározásávval megh •azz új típu t usú élettpályya kiala k akíttásávval és é beve b ezetéésévvel •azz em mberri errőfo orráss fejjleszztésséree von natk kozó ó po olitik ka kiala k akításávval •a szem s mélyüggyi szolggáltatássok bővvítésséveel, szzínvvonaalán nak emeelésséveel •a szem s mélyüggyi és é a mun m nkaü ügyyi ad dmin niszztrácció, bürrokrráciaa cssökk kenttésével •a telje t esítmén nym meneedzssmeent rend r dszeer kiépíítésévell, illl. fejjleszztésséveel •a mun m nkaafeltétellek és é a mu unkaakörrülm mén nyek k folyyam mato os jaavítáásávval •azz em mberri errőfo orráss áraamllás polit p tikááján nak áátalaakíttásáával,, ill. fejlleszttéséévell

közeepees méértéékb m ben n

•a mun m nkaakör alap pú rend r dszeerm mego oldásssall kap pcso olattos fejle f esztéések kkell •a szer s rvezzeti kultúraa átaalak kítássávaal •a mun m nkaaügyyi kaapcssolattok és az a érrdek kegyyezttetés reendsszerréneek haarm moniizáláásávval •a szer s rvezzet szoc s ciálp poliitikáájávval •azz em mberri errőfo orráss gaazdáálkod dás min nőséégi ffejleeszttésévvel •azz em mberri éss mu unkaahelyi kapc k csollato ok mene m edzsseléséveel, a bellső kom k mmu unik káció ós és é in nform máccióss reendsszerrek fejle f eszttésével

k kis mértéékb mé ben n

•azz öszztön nzéssi po olitiika fejle f eszttésévvel •a szer s rvezzet kom k mpettenccia térk t képéének k kiaalak kítássávaal, a felh haszznállási terü ülettek bőví b ítésévell •a vált v tozáások k meened dzseelését bizto b osító ó újsszerrű HR H meg m goldáások k biztossítáásával •a veze v etéss stiilusáávall •azz alttern natívv és a ru ugallmass mu unk kaidőren ndszereek széle s eseb bb körű k ű igéényb bevéételéévell •a mun m nkáát elllátó em mberr egéészsségi,, pszzich hés éés fiizikaai álllapotvéédellméével és az a elllátáás jaavítáásávval •azz inttegrrált HR H info orm matik kai alka a almaazásst biizto osító ó fejleszztéssekk kel, a vezető ői in nforrmáccióss ren ndszzer kiialak kítáásávval 3 8. ábr á ra: A szzervvezeeti HR H stra s atéggiákk cééljaii és fela f adatai34

A ku utattási erred dméényyek k allapjján n a felméért céllok kat és felladaato okaat háro h om m naagyy cssop porttbaa osszth hattjuk k asszeerin nt, hog h gy aaz egy e yess igaazggatáásii terülleteek sze s eméélyyi álllom máányya az a eegyyes felladaato okaat k kis, közep pess, vaagyy nag n gym mérrték kbeen láátjaa meg m gjellen nítvve azz eemb berri erő őfo orráás strrattégiiák kbaan. A váálasszad dók k véélem méényye szer s rin nt a szzervvezzetii em mb berii errőfforrrás strrattégiia eelső őso orb ban n a mu munk kaeerő--terrveezéésseel, a léétszzám mgaazd dálk kod dásssall éés a mu munk kaerrőb bizttossítáás pol p litiikájján nak k m megghaatárrozzásáávaal ffogglallkozik k. Ugya U anaakk korr a meg m gkéérd dezeetteek jeelen ntő ős résszee eml e líteettee még m g m meeg az újj típu t usú ú élet é tpáályaa kiialaakíttássát éss bev b vezzetééséét, azz emb e berri erő őfo orráás fejjlesszttéstt, a telljessítm mén nym meeneedzssm men nt feejleszttését, illletvve a szeem mélyyüggyi szolggálttatááso ok bő ővíttéséét is. Érrdeemes m megjjegyyezznii, hog h gy a szzem méllyi szo s olgááltaatáások k bővíítéssén n éss feejleeszttéssén kívvüll a töb t bbi HR R fu unk kció alap a pveetőeen résszleetesen n (jo og))szaabáályyozvva vaan, ígyy a szzerrvezetti ffelssővvezető ők nem csak hu um mán npollitiikaai meg m gfo onto oláások k miat m tt fogl fo lalk kozznaak kiem k meelteen eze e ekk kel a feelad dattok kkaal, han h nem m azzérrt iss, mer m rt szü s ükséégees a szzám muk kraa. 34

Késszü ült az a 5.. száámú ú mellé m ékleet adat a tai aalap pján n.

18 8


Azonban a HR szolgáltatások fejlesztése és bővítése mindenképpen pozitív irányú elmozdulást jelent a „kell” és a „szeretnénk” humánpolitikai feladatellátás arányában. Ugyanide sorolható HR fejlesztési feladat a stratégiában nagymértékben megjelenő személyügyi és munkaügyi adminisztráció csökkentése, a munkafeltételek és munkakörülmények folyamatos javítása, illetve az emberi erőforrás áramlás politikájának átalakítása, fejlesztése. Közepesen fontos és ellátott feladatok közé számos klasszikusnak tekinthető nagyvállalati HR funkció került, úgymint a szervezeti kultúra átalakítása, a munkaügyi kapcsolatok és érdekegyeztetés harmonizálása, a szociálpolitika, vagy a belső kommunikációs rendszer fejlesztése. Figyelembe véve, hogy ezek a HR funkciók a személyi állomány alapvető elvárásai között sem jelennek meg, ez alapján úgy tűnik, hogy a közszolgálaton belül nincsen meg ezeknek a HR funkcióknak a stratégiai szerepük olyan mértékben, mint a versenyszférában. Szintén ebbe a kategóriába tartozik az emberi erőforrás minőségének fejlesztése annak ellenére, hogy ugyanakkor egyértelműen kiemelt területként azonosították be a kutatásban részt vevők a személyügyi szolgáltatások bővítését, színvonalának emelését. Amennyiben elfogadjuk ennek a két humánpolitikai feladatnak az egymással rokoni kapcsolatát, úgy az eltérő megítélés magyarázata nehéz feladat. Hasonlóan nehéz helyzetbe kerülünk akkor is, ha összehasonlítjuk a – szintén közepesen fontos célok közé került – munkakör alapú rendszermegoldással kapcsolatos fejlesztéseket a kiemelten fontos feladatként azonosított munkaerő-tervezéssel és új típusú életpálya kialakításával és fejlesztésével. Figyelembe véve, hogy az egyes HR funkciók nem önmagukban állnak, hanem számos szállal kötődnek egymáshoz, folyamatos input-output kapcsolatot fenntartva, így humánpolitikai szempontból semmi nem indokolja az egymáshoz szorosan kapcsolódó feladatok és célok eltérő megítélését. Valószínűleg azonban a hivatásrendek személyi állománya a kérdőív kitöltésekor nem a rendszerszerű humánpolitikai kapcsolatok átgondolásával mondta el véleményét, hanem a saját tapasztalatai alapján válaszolt. Ez alapján a megközelítés alapján már egyetérthetünk azzal, ha kiemelt stratégiai feladatként jelenik meg a munkaerő-tervezés és az életpályák kialakítása, bevezetése, míg a munkakör alapú rendszer fejlesztése már kevésbé ellátott feladat lesz abból kifolyólag, hogy például számos igazgatási terület már megkezdte az új típusú életpálya bevezetését, de az alapjául szolgáló munkaköralapú rendszer fejlesztését még nem, mert egészen egyszerűen még nem tart ott. Rendkívül érdekes eredményeket kapunk, ha megnézzük mely HR feladatok kerültek a legkevésbé fontos stratégiai elemek közé. Itt találjuk többet között a szervezeti kompetencia térkép kialakítását, felhasználási területének bővítését, alternatív és rugalmas foglalkoztatási formák elterjesztését, a dolgozók egészségi, pszichés és fizikai állapotának javítását, illetve az integrált HR informatikai rendszerek elterjesztését és fejlesztését. Nem vitás, hogy az összes feladat alapvetően a személyügyi szolgáltatások bővítésének, fejlesztésének részét kell, hogy képezze. Tekintetbe véve, hogy önmagában a szolgáltatások fejlesztése és bővítése kiemelt célja a szervezeti HR stratégiáknak, így ebben az esetben is arra gyanakodhatunk, hogy az egyes igazgatási területi szervezetek ezen feladatok esetében még nem tudtak érdemi előrelépést produkálni. Szintén ebbe a csoportba került a kutatásban részt vevők válaszai alapján a változások menedzselését biztosító újszerű HR megoldások biztosítása, illetve a vezetés stílusa. Bár mindkét területet alapvetően stratégiai fontosságúnak nevezhetjük a versenyszféra szervezeteiben, a közszolgálaton belül, annak sajátos működési elveiből kifolyólag ezek a területek kevésbé hangsúlyosan jelennek meg. Ugyanígy súlytalannak ítélte meg a személyi állomány az ösztönzési politika fejlesztését is. Ennek legfőbb oka valószínűleg abban

19


keresendő, hogy a közszolgálati ösztönzési és javadalmazási rendszer szigorúan szabályozott és a munkáltatók részéről gyakorlatilag befolyásolhatatlan és megváltoztathatatlan, így érthető, ha nem képvisel hangsúlyos szerepet a szervezeti HR stratégiában.35 A szervezeti stratégiák HR feladataival és céljaival kapcsolatos kérdés kapcsán rendkívül érdekes jelenség, hogy szinte kivétel nélkül mindhárom vizsgált igazgatási terület személyi állománya alapjaiban ugyanazokat a feladatokat és célokat jelölte meg kis, közepes és nagymértékben fontosnak. Érdemi eltérést csak két helyen figyelhetünk meg, egyrészt az emberi erőforrás áramlás politikájának átalakításával, illetve fejlesztésével kapcsolatban, melyeket mind az államigazgatás, mind pedig a rendvédelmi igazgatás dolgozói nagymértékben, az önkormányzati igazgatás dolgozói viszont csak kis mértékben látják megjelenni a szervezeti emberi erőforrás stratégiában. Másrészt az egészségi, pszichés és fizikai állapotvédelem/fejlesztés feladatában, amely HR feladatot viszont az önkormányzati és a rendvédelmi igazgatás személyi állománya látja prioritásként kezelve, míg az államigazgatás HR stratégiájában nem jelenik meg hangsúlyosan a kapott válaszok alapján.36

35

A közszolgálat sajátos ösztönzési rendszerét részletesen bemutatja A közszolgálat személyi állományának véleménye a közszolgálat kompenzációs és javadalmazási rendszeréről című résztanulmány. 36 Az 5. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján.

20


7. Az emberi erőforrás gazdálkodási és a szervezeti stratégiák kapcsolódása Van-e kapcsolat az emberi erőforrás stratégia és a szervezet egyéb stratégiái között? Az előző fejezetek alapján egyértelműen megállapíthatjuk, hogy számos közszolgálati szervezet rendelkezik valamilyen emberi erőforrás gazdálkodási stratégiával. Ezek a meglévő stratégiák meglehetősen vegyes képet mutatnak aszerint, hogy elődlegesen milyen HR célokat és feladatokat hivatottak megvalósítani. Korábban már kifejtésre került, hogy a közszolgálatnak – annak speciális működéséből kifolyólag – nem jellemzője, hogy a szervezeti stratégia az emberi erőforrás stratégiára épülne. Ennek okán a kitűzött emberi erőforrás gazdálkodási célok megtervezésekor elsődleges kérdésként vetődik fel, hogy melyek azok a szervezeti célok, stratégiák – ha léteznek ilyenek – amelyek „szolgálatába állítandó” az EEM. Erre a kérdésre keresik a választ a 9. és a 10. ábra diagramjai. Kapcsolódik-e az emberi erőforrás stratégia a szervezet egyéb stratégiáihoz? 65%

23%

2% igen

nem

nem tudja

9. ábra: Az emberi erőforrás stratégia kapcsolódása más szervezeti stratégiához 1.037

Az ábra alapján megállapíthatjuk, hogy a közszolgálati szervezeti stratégiák túlnyomó többsége, mintegy 65%-a kapcsolódik a szervezetek stratégiáihoz.. Ugyanakkor bár elhanyagolható azoknak az aránya, akik úgy látják, hogy a szervezeti emberi erőforrás stratégia nem kapcsolódik a szervezeti stratégiáihoz, azonban majdnem minden negyedik válaszadó nem tudott állást foglalni ebben a kérdésben. Valószínűsíthető, hogy esetükben nem annak eldöntése okozott gondot, hogy felismerik-e az egyes stratégiák kapcsolódási pontjait, sokkal inkább a stratégiák nem ismerete okozhatta ezt az eredményt.

37

Készült a 6. számú melléklet alapján.

21


0,3%

csak a szervezeti stratégiához kapcsolódik 3,1% csak valemelyik szakmai és funkcionális stratégiához kapcsolódik 6,6%

a szervezet szakmai és funkcionális területeinek nincs stratégiájuk

10. ábra: Az emberi erőforrás stratégia kapcsolódása más szervezeti stratégiákhoz 2.038

Jelentős még a személyi állomány véleménye alapján azok aránya, akik szerint az emberi erőforrás stratégia csak a szervezeti stratégiához kapcsolódik. A megkérdezettek mintegy 3%-a látja úgy, hogy az előző megállapítástól teljesen ellentétesen a szervezet HR stratégiája nem a szervezeti stratégiához, hanem csak valamelyik szakmai és funkcionális stratégiához kapcsolódik. Figyelembe véve, hogy ideális esetben az egyes szervezeti stratégiák szorosan kapcsolódnak egymáshoz, illetve a szervezeti belső kommunikáció révén eljutnak minden dolgozóhoz, akik azt el is olvassák és értelmezik, így a 65:35 ismertségi-kapcsolódási arány némiképp alacsonynak mondható. Azonban azt sem szabad figyelmen kívül hagynunk, hogy a közszolgálaton belül a szervezeti stratégiák megalkotása opcionális (csak az intézményi munkaterv elkészítése kötelező), illetve az emberi erőforrás stratégiák elkészítése is esetleges. Összességében tehát a kapott eredmények alapján – azokat szigorúan a helyükön kezelve – megállapíthatjuk, hogy létezik egy stabil alap a közszolgálati HR stratégiák szervezeti szintjén, amelyre lehet építeni a jövőben.39

38 39

Készült a 6. számú melléklet alapján. A 6. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján.

22


8. A HR stratégia szerepe a szervezeti célok elérésében Mennyiben támogatja a HR stratégia a szervezet célkitűzéseit? A szervezeti stratégia hivatott átfogóan tartalmazni azokat a tevékenységi irányokat és viselkedési módokat, amelyek követése és betartása által a szervezet hatékonyan és eredményesen tudja ellátni feladatait, elérni célkitűzéseit. Ehhez kapcsolódóan az emberi erőforrás stratégia átfogja a teljes személyügyi tevékenységet, segíti a mukaerő-tervezést, segítségével meghatározható a szervezeti célok eléréséhez szükséges humán erőforrás igény. A HR stratégia megfelelő alkalmazásával biztosíthatjuk, hogy a szervezet által megkövetelt helyen és időben rendelkezésre álljon a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és megfelelő kompetenciákkal rendelkező munkaerő. Annak függvényében, hogy ezt a kívánt állapotot milyen mértékben sikerül elérni, beszélhetünk arról, hogy a szervezeti emberi erőforrás stratégia mennyiben támogatja a szervezet célkitűzéseit. 45% 40%

40% 35% 28%

30%

25%

25% 20% 15% 10% 5%

6% 1%

0% egyáltalán nem

csak részben

közepes mértékben

szinte teljes mértékben

teljes mértékben

11. ábra: A HR stratégia hozzájárulása a szervezeti célok eléréséhez40

A kutatási eredmények alapján megközelítően hasonló eredményt kapunk az előző fejezethez képest annyiban, hogy a megkérdezett személyi állomány jelen esetben is mintegy 65%-a értékelte pozitívan a HR stratégia hozzájárulását a szervezeti célok eléréséhez. Ugyanakkor a személyi állomány jelentős része, a megkérdezettek egyharmada vélte úgy, hogy a szervezeti emberi erőforrás stratégia szervezeti célokhoz való hozzájárulása csak közepes mértékű, esetleg részleges.41 Bár a kutatási eredmények alapján kapott arány alapvetően nem nevezhető rossznak, érdemes inkább stabil kiindulási alapnak kezelni és továbbfejleszteni. Értelemszerűen felvetődik a kérdés, hogy amennyiben a szervezet menedzsmentjének már van egy kialakult stratégiaalkotási módszertana, akkor azt külső erőforrás, külső tudás bevonása nélkül képes-e a szervezet érdemben továbbfejleszteni, vagy a kialakult rendszer beágyazottsága miatt a meglévő szereplőkkel már nem fejleszthető tovább. 40 41


23


8.1. A közszolgálati hivatásrendek stratégiai és módszertani támogatása A fentiekhez kapcsolódóan fontos kérdésként vetődik fel, hogy kapnak-e az egyes szervezetek valamilyen külső segítséget a funkcionális és szakmai stratégiai tervek elkészítésében, illetve létezik-e egységes módszertan, vagy bármiféle közszolgálati tanácsadó szolgáltatás, amelynek segítségével a stratégiaalkotásban, stratégiai tervezésben kevésbé járatos szervezeti menedzsment is a célok elérését (elő)segítő szervezeti stratégiát képes alkotni. Erről a kérdésről külön értekezik a Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program, amely részletesen felvázolja a hivatásrendekhez tartozó módszertani és stratégiai központokat, egyben kifejti azok feladatait is.

foglalkoztatási törvény stratégiai központ módszertani központ

államigazgatás



2011. évi CXCIX.

2011. évi CXCIX.

1996. évi XLIII.

KIM

KIM

BM

KIH

KIH

BM OKTF

3. táblázat: A közszolgálati hivatásrendek és főbb jellemzői42

A stratégiai központ közszolgálati személyzetpolitikához kapcsolódó feladatai:43  kidolgozza a kormányzati személyzeti stratégia fő irányait, előkészíti a közszolgálatra vonatkozó jogi szabályozást;  támogatást nyújt a közszolgálatra vonatkozó szabályozás egységes alkalmazására;  ellenőrzi a közszolgálati jogszabályok alkalmazását;  felelős az egységes személyügyi nyilvántartási és az integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszer működéséért;  képviseli a Kormányt a Közszolgálati Érdekegyeztető Fórumban, működteti a Kormánytisztviselői Döntőbizottságot;  irányítja a közigazgatási képzést, továbbképzést, átképzést és vezetőképzést. A módszertani központ feladatai:44  ellátja a kiválasztással, a toborzással, a Magyar Közigazgatási Ösztöndíj Programmal kapcsolatos feladatokat;  ellátja az integrált humánerőforrás-gazdálkodást támogató humáninformatikai rendszerrel kapcsolatos feladatokat,  módszertanilag kialakítja a közigazgatási továbbképzési, vezetőképzési és vizsgarendszert, és ellátja az ezzel kapcsolatos  feladatokat;  javaslatot tesz a munkakör alapú rendszerre, a teljesítménymenedzsment rendszerre és a belső karrier és tehetségmenedzsment rendszerre. 42

MAGYARY Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 12.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest. 2012. augusztus 31. 57. alapján. 43 Uo. 57-58. 44 Uo. 58.

24


Mindezek alapján azt mondhatjuk, hogy a közszolgálati hivatásrendek szervezeteinek elméletileg komoly támogatói vannak a szervezeti stratégiaalkotásban. Jelen kutatás azonban nem hivatott mérni sem a stratégiai központok, sem pedig a módszertani központok tevékenységét, így nem tudjuk megítélni pontos szerepüket a közszolgálati emberi erőforrás stratégia alkotásában.

25


9. A szervezeti kultúra megismerése Egyértelműen ismertek-e a szervezeti értékek, követelmények, munkamagatartás elvárások a személyi állomány körében? Mint azt már korábban kifejtettük, az EEM fontos feladata az egyes HR funkciók ellátásának megfelelő kommunikálása a szervezet tagjai felé. A szervezeti normák, értékek egyértelmű kinyilvánítása, munkavállalókkal történő megismertetése és megértése nélkül nem várható el a dolgozók részéről, hogy képesek legyenek azonosulni a szervezet céljaival, magukénak érezzék a szervezet kultúráját. Ugyanilyen fontos, hogy a szervezeten belül világos és átlátható humánpolitikai rendszer kerüljön kialakításra, amelyben minden érintett pontosan tudja, hogy az egyes HR funkciók folyamataihoz mi módon kapcsolódik, milyen teljesítményt várnak el tőle, milyen magatartás milyen javadalmazási változást hoz magával, milyen előmeneteli, fejlődési lehetőségei, vagy képzési kötelezettségei vannak. Ehhez pedig szükséges, hogy az EEM átfogó stratégiai gondolkodással rendelkezzen, illetve megfelelő csatornákon és szinteken folyamatosan kommunikálja a szervezeti értékeket, követelményeket, munkamagatartási elvárásokat. Ugyanez bár alapvetően igaz a közszolgálati emberi erőforrás gazdálkodásra is, nem hagyhatjuk figyelmen kívül a közszolgálat sajátos működési és szabályrendszerét, legfőképpen pedig a HR funkciók és folyamatok erőteljes (jog)szabályozottságát. Mivel a különböző hivatásrendek szervezetei sok tekintetben nem folytathatnak önálló, független emberi erőforrás gazdálkodást, így nem lepődhetünk meg azon, ha a munkáltatók a közszolgálaton belül kevesebb időt és energiát fordítanak az értékek, követelmények, munkamagatartási elvárások, és úgy összességében a szervezeti kultúra ismertetésére és terjesztésére. Ennek a hatása jól leolvasható a 12. ábráról is. 70% 60% 60% 50% 40% 30%

államigazgatás 18%

20%


12%

9%

10% 14%

11%

46%

36%

26%

41%

13%

rendvédelmi igazgatás 11%

0% igen, szervezeti kiadványok segítségével

igen, vonatkozó jogszabályok segítségével

igen, informálisan vezetőktől és idősebb kollégáktól

nem

12. ábra: A szervezeti értékek, követelmények, munkamagatartás elvárások ismerete, illetve azok forrása45

45


26


A kutatási eredmények igazolják, hogy rendkívül nagy szerepük van a jogszabályoknak, illetve a jogszabályok ismeretének a szervezeti értékek, követelmények és munkamagatartási elvárások megismerésének területén. Míg a rendvédelmi igazgatás személyi állományának egyharmada a szervezeti értékek, követelmények és magatartási elvárások tekintetében a vonatkozó jogszabályok segítségével tájékozódik, addig ez az arány az államigazgatás esetében majdnem minden második megkérdezett, az önkormányzati foglalkoztatottak esetében pedig a döntő többség, mintegy 60%. A kérdőívek eredményei szerint a második legfontosabb információforrás a szervezeti vezetők és az idősebb kollégák. Ennek a forrásnak elsődlegesen a rendvédelem területén van kiemelkedően fontos szerepe, ahol majdnem minden második megkérdezett jut a szervezeti kultúrát érintő információhoz ezeken az informális csatornákon keresztül. A vezetők és az idősebb kollégák tudásátadása – ha nem is annyira, mint a rendvédelmi igazgatáson belül – szintén fontos szerepet tölt be a civil igazgatási területek személyi állományában, ahol a megkérdezettek negyede-ötöde tartotta ezeket a csatornákat elsődleges információszerzési forrásnak. Továbbá mindhárom igazgatási területen belül van egy viszonylag szűk réteg (10-15%-os állományi létszám), akik vagy nem kapnak semmilyen eligazítást a szervezeti értékekről, elvárásokról, kultúráról, vagy pedig ezekhez az információkhoz külön beillesztési programokon keresztül, brossúrák, tájékoztatók segítségével jutnak hozzá.46 Bár a különböző beillesztési programok, tájékoztatók, információs füzetek rendkívül hasznosak, nem szabad figyelmen kívül hagynunk, hogy ezek előállítása, folyamatos frissítése és fejlesztése komoly befektetett munkával és költséggel járhat, amelyet nem feltétlenül engedhet meg magának minden közszolgálati szervezet. Viszont a vezetők és az idősebb munkatársak beillesztési és tudásátadási szerepének növelése alapvetően nem igényel többlet erőforrás ráfordítást, így erre az eszközre bátran lehetne beillesztési politikát kidolgozni annál is inkább, mert a szervezeti vezetők szerepe minden emberi erőforrás gazdálkodási funkció esetében kiemelten fontos. Ugyanakkor természetesen nem tagadhatjuk meg a jogszabályok, belső utasítások megfelelő ismeretének szükségességét sem, azonban véleményem szerint ezen ismeretanyag elsajátításának inkább a dolgozó feladatkörének minél magasabb színvonalú ellátásához kellene kapcsolódnia, nem a szervezeti kultúra megismertetéséhez.

46

A 8. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján.

27


10. Az emberi erőforrás gazdálkodás szervezeti sikeressége Mennyire végzi sikeresen az emberi erőforrás gazdálkodás a tevékenységét? A szervezetek sikeres működésének megítélése számos tényezőn múlik, többek között a beosztottak és a vezetők motiváltságán, a költséghatékony működésen, a kitűzött célok elérésén stb. A felső vezetés feladata annak biztosítása, hogy az egyes menedzsment területek járuljanak hozzá a szervezet hatékony és eredményes működéséhez. Ez alól nem jelent kivételt az emberi erőforrás menedzsment sem. Ennek okán a kérdőíves felmérés során megkérdeztük, hogy a személyi állomány hogyan látja az emberi erőforrás gazdálkodás hozzájárulását a szervezet sikerességéhez. A válaszok alapján kapott eredményeket a 13. ábra szemlélteti. 45% 40% 35%

36%

30%

32%

32% államigazgatás

25% 42%

20% 33%

15%

önkormányzati igazgatás rendvédelmi igazgatás

25% 10% 5% 23%

41%

36%

0% egyáltalán nem, részben


nagymértékben

13. ábra: Az emberi erőforrás gazdálkodás hozzájárulása a szervezet sikerességéhez47

Összességében elmondhatjuk, hogy arányaiban az önkormányzati igazgatás személyi állománya tartja a leginkább sikeresnek az emberi erőforrás gazdálkodást, ahol közel minden második megkérdezett nyilatkozott úgy, hogy a szervezeti sikerkritériumokhoz az emberi erőforrás gazdálkodás szinte teljes mértékben, illetve teljes mértékben hozzájárul. Továbbá csak minden negyedik megkérdezett vallotta ennek ellentétét, miszerint egyáltalán nem, vagy csak részben járul hozzá. Az emberi erőforrás gazdálkodást a legkevésbé a rendvédelmi igazgatás személyi állománya érzi eredményesnek, itt egyharmad-egyharmad arányban voltak akik szerint egyáltalán nem, vagy részben, közepes mértékben, illetve nagy mértékben meghatározónak érezték a HR tevékenységét. Közepesnek ítélték meg ezt a tevékenységet az államigazgatás dolgozói, akik esetében bár a személyi állomány egyharmada úgy gondolja, hogy nagymértékben hozzájárul az emberi erőforrás gazdálkodás a szervezet sikeres működéséhez, azonban rendkívül széles a közepes véleményt alkotók tömege.48 Az átlagos áttekintésen túl rendkívül érdekes eredményeket kapunk akkor, ha megvizsgáljuk a mért sikerkritériumokra adott válaszokat igazgatási területenként, a 4. táblázaton keresztül. 47 48


28


államig.

önkorm. ig.

rendv. ig.

a szervezet stratégiai és operatív céljainak teljesítéséhez







a szervezet fejlesztéséhez, a változások menedzseléséhez







a szervezeti kultúra indokolt átalakításához







a szervezeti teljesítmények minőségi emeléséhez







a szervezeti működés költséghatékonyságának javításához







a szervezet külső (társadalmi) elfogadottságához







a vezetők megelégedettségének, motivációjának emeléséhez







a beosztott munkatársak megelégedettségének, motivációjának megemeléséhez







a munkakörülmények, a munkafeltételek javításához







a személyi állomány fejlesztéséhez, a szakmai munkavégzés színvonalának, minőségének emeléséhez







a személyi állomány szervezet iránti lojalitásának, elkötelezettségének emeléséhez







a jogszerű, törvényes működés biztosításához







szervezeti sikerkritérium

4. táblázat: Az emberi erőforrás gazdálkodás hozzájárulásának személyi állományi megítélése a szervezeti sikerkritériumokhoz a igazgatási területenkénti átlagok viszonyában49

A táblázat bal oldalán találhatjuk azokat a sikerkritériumokat, amelyek teljesüléséhez az emberi erőforrás gazdálkodás valamilyen mértékben hozzájárul a kutatásban részt vevők válaszai alapján. Azt, hogy milyen mértékben, a táblázat jobb oldalán láthatjuk közszolgálati területenként. A lefelé mutató nyilak (piros cellakitöltő színnel) azt jelentik, hogy az igazgatási területi átalaghoz képest kisebb mértékűnek tartják a válaszadók az emberi erőforrás gazdálkodás hozzájárulását az adott sikerkritériumhoz, míg a felfelé mutató nyíl (zöld cellakitöltő színnel) ezzel ellentétesen, az igazgatási területi átlagnál magasabb hozzájárulást vizualizál. A vízszintes kétirányú nyíl az átlagnak megfelelő válaszokat jelöli. Így tehát teljesen az 13. ábrán látható igazgatási területenkénti átlagot képezi le az emberi erőforrás gazdálkodás hozzájárulása a szervezet fejlesztéséhez, a változások menedzseléséhez. Alapvetően ide sorolhatjuk a működés költséghatékonyságának javításához, a szervezeti kultúra indokolt átalakításához, illetve a személyi állomány fejlesztéséhez való hozzájárulást is annyi eltéréssel, hogy a szervezeti kultúra átalakításának területén az önkormányzati igazgatás, a működés költséghatékonysága területén pedig a rendvédelmi igazgatás személyi állomány gondolta kevésbé hozzájárulónak. Szintén a rendvédelmi foglalkoztatottak tartják az átlagához képest nagyobb mértékben hatékonynak az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységét a személyi állomány fejlesztésében, a szakmai munkavégzés színvonalának, minőségének emelésében. Némiképp ellentmondásos képet kapunk, ha megvizsgáljuk a szervezeti teljesítmény emeléséhez való hozzájárulást. Ezen sikerkritérium esetén a rendvédelmi igazgatás mutat az átlagnak megfelelő HR hozzájárulást, míg az önkormányzati igazgatás kicsit negatívabb, az államigazgatás pedig pozitívabb mértéket. Rendkívül tanulságosnak tekinthetjük, hogy alapvetően csak egy terület van a vizsgált tizenkettőből, ahol teljesen ellentétes eredmények születtek az igazgatási területek között. Ez alapján azt a 49


29


következtetést vonhatjuk le, hogy még ha összességében eltérő hatásfokúnak értékelik is a HR tevékenység szerepét a szervezet sikerességéhez való hozzájárulásban az egyes igazgatási területek, azonban az egyes sikerkritériumokat arányaiban rendkívül hasonlóan ítélik meg.50 A különböző igazgatási területek személyi állománya alapvetően alulteljesítőnek érzi az emberi erőforrás gazdálkodás hozzájárulását a szervezet stratégiai és operatív céljainak teljesítésében, és a személyi állomány szervezeti lojalitásának, elkötelezettségének emelésében. Egyúttal egyértelműen fejlesztendő tevékenységi területnek nevezték meg a beosztott munkatársak megelégedettségének, motivációjának emelésének és a munkakörülmények, munkafeltételek javításának HR tevékenységét. Egyrészt korábban kifejtésre került, hogy a szervezeti dolgozók kellő motiváltság és megelégedettség nélkül nem fognak teljes egészben olyan (munka)magatartást tanúsítani, amilyet a szervezet elvár tőlük. Másrészt ezeknek a területeknek az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységének elégtelen megítélése különösen fájó, ha megnézzük azt, hogy a személyi állomány válaszai alapján a vezetők megelégedettségének és motivációjának elérésében már rendkívül jó teljesítményt nyújt az emberi erőforrás gazdálkodás. A kutatási eredmények alapján úgy tűnik, mintha a hivatásrendek dolgozói úgy éreznék, hogy a szervezeti humánpolitika sokkal inkább a vezetőkért dolgozik, mint a beosztottakért.51 Ami viszont a legmarkánsabban jelentkező kutatási eredmény, az emberi erőforrás gazdálkodás kiugróan magas szerepe a szervezet jogszerű, törvényes működésének biztosításában. Ezt tekinthetjük egyrészt pozitív eredménynek abban a megközelítésben, hogy a közszolgálat hivatásrendjei költségvetési adóforintokból gazdálkodnak, így fokozott átláthatósági és törvényességi kritériumoknak kell megfelelniük az egyes szervezeteknek. Ehhez a megfeleléshez a kutatási eredmények alapján az emberi erőforrás gazdálkodás nagymértékben hozzájárul. Kevésbé tarthatjuk ugyanakkor pozitívnak az eredményt annak fényében, hogy a jogszabályi előírásoknak való megfelelés következtében alulértékeltté válnak az emberi erőforrás gazdálkodás elsődleges szakmai szempontjai és céljai, ezáltal az emberi erőforrás menedzsment szervezeti célok eléréséhez, a munkatársak motivációjához, szervezeti lojalitás kialakításhoz való hozzájárulása csak részlegesen valósulhat meg.52

50

A 9. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. A 9. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. 52 Uo. 51

30


11. Összefoglalás A stratégiai szemlélet az emberi erőforrás gazdálkodásban az 1980-as években jelent meg és terjedt el – először – a vállalati emberi erőforrás gazdálkodáson belül. Az új szemlélet megkövetelte az EEM részéről a tartós vállalati versenyképességhez való hozzájárulást, majd idővel a versenyelőny kialakítását. Az új kihívásoknak köszönhetően stratégiai elemmé vált az emberi erőforrás tervezés. Az emberi erőforrás tervezés fő feladata annak meghatározása, hogy a szervezet stratégiai céljainak megvalósításához milyen munkaköröket kell kialakítani, a munkakörök betöltéséhez milyen kompetenciákkal rendelkező munkavállalókat kell megszerezni, továbbá a rendelkezésre álló emberi erőforrást hogyan tudja a szervezet megtartani és fejleszteni. Bár a közszolgálati emberi erőforrás gazdálkodásra jellemző a versenyszférában alkalmazott eszközök és módszerek átvétele, annak sajátos működési és szabályozási rendje miatt a stratégiai emberi erőforrás gazdálkodás nem tudott a versenyszférához hasonló mértékben kifejlődni és hasonlóan meghatározó szerepet betölteni. Figyelembe véve, hogy a közszolgálat személyi állományának fenntartása költségvetési forintokból történik, így fokozott elvárásként jelenik meg a közszolgálaton belül az átlátható és takarékos emberi erőforrás gazdálkodás. Ez elsősorban jogszabályokon keresztül valósul meg, amelyek részletesen szabályozzák a béreket, az előmenetelt, a teljesítményértékelést, a képzést stb. Ebből kifolyólag az egyes hivatásrendek szervezeti menedzsmentjének nincsen érdemi mozgástere önálló stratégiai döntések meghozatalára az emberi erőforrás gazdálkodás területén, így a terület funkcionalitása és kommunikációja is másodlagos prioritásként van kezelve. Mindezek alapján a közszolgálati hivatásrendek szervezetei egészen egyszerűen nincsenek rákényszerítve arra, hogy érdemi emberi erőforrás stratégiát alkossanak. Ezt a hiányzó motivációt alapvetően kétféleképpen lehet pótolni. Egyrészt elképzelhető a szervezetek külső kényszerítése jogszabályi úton annak előírásával, hogy minden szervezet készítsen éves, kétéves, stb. emberi erőforrás stratégiát. Ez az eszköz azonban nem oldja fel azt a zárt helyzetet, hogy humánpolitikai értelemben a hivatásrendek szervezetei nem tudnak önállóan gazdálkodni a rendelkezésükre álló emberi erőforrással a kötött létszámgazdálkodás, az egységes előmeneteli rendszer, a meghatározott bértábla, a központi teljesítményértékelés, stb. miatt. Másrészt ezekre a problémákra megoldást jelentene, amennyiben a hivatásrendi szervezetek emberi erőforrás gazdálkodásukban sokkal jobban önállósodnának, ezáltal belülről fakadóan lennének rákényszerítve az érdemi humánstratégia alkotásra. Ez a decentralizálás azonban egyúttal a közszolgálatban jelenleg érvényben lévő emberi erőforrás gazdálkodás gyökeres átalakítását kívánná, amely változtatás a következő néhány éven belül alapvetően nem várható. Léteznek azonban jelenleg is olyan, a személyi állománnyal összefüggő fejlesztések a közszolgálaton belül (munkakör alapú rendszer bevezetése, közszolgálati életpályák átjárhatóságának biztosítása stb.), amelyek eredményei még nem épülhettek be a kutatás során megkérdezett személyi állomány gondolkodásába, így eredményeik nem jelenhettek meg jelen kutatásban. Annak eldöntése érdekében, hogy ezek a humánpolitikai fejlesztések milyen hatást gyakorolnak a közszolgálati emberi erőforrás stratégiákra, javasoltnak tartjuk jelen kutatás megismétlését három év elteltével, és a kapott eredmények összehasonlítását a mostani állapottal.

31

32 1–9. számú melléklet

38,61% 37,54% 37,44%

38,62%

37,75%

A részt vesznek a szervezet humánpolitikájának kialakításában

Közreműködnek az emberi erőforrás gazdálkodási stratégia elkészítésében

Részt vesznek a szervezeti rendszerek fejlesztésében és a változások menedzselésében

Részesei a szervezeti kultúra fejlesztésének

nem, vagy alacsony hatékonysággal

Részt vesznek a szervezeti stratégiai tervek kidolgozásában

1. számú melléklet

Államigazgatás

40,28%

39,97%

42,42%

43,27%

38,70%

közepesen jól

21,97%

21,41%

20,14%

19,19%

22,70%

példaértékűen

41,86%

43,41%

38,76%

39,53%

38,76%


34,88%

33,33%

38,76%

38,76%

34,11%

közepesen jól

Önkormányzati igazgatás

23,26%

23,26%

22,48%

21,71%

27,13%

példaértékűen

50,60%

51,20%

42,77%

37,95%

45,78%


35,54%

32,53%

41,57%

46,99%

33,13%

közepesen jól

Rendvédelemi igazgatás

13,86%

16,27%

15,66%

15,06%

21,08%

példaértékűen

A kérdőív 31. kérdése: Az Ön szervezeténél az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek) vagy szakember(ek) a STRATÉGIAI TERVEZÉS HUMÁNFOLYAMATÁNAK részeként az alábbiak közül milyen HR funkciókat látnak el, és ezeket milyen gyakorisággal, valamint eredményességgel teszik? A válaszok összevont, jelen táblázatban alkalmazott kategóriáinak felépülése:  „nem, vagy alacsony hatékonysággal”: nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények és részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel  „közepesen jól”: elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek  „példaértékűen”: rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárás-rendek alapján, jók az eredmények és rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját

A kérdőív eredményeinek feldolgozott háttéradatai

Mellékletek

33 33

32,52%

26,97%

18,78%

13,40%

17,48%

A munkavégzési rendszerek HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása

A közszolgálati életpálya (emberi erőforrás áramlás) HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása

Az emberi erőforrás fejlesztés HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása

A teljesítménymenedzsment HR folyamatának és HR funkcióinak ellátására

kevésbé fontos

A stratégiai tervezés HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása


63,36%

59,54%

65,86%

43,77%

34,48%

közepesen fontos

Államigazgatás

19,17%

27,07%

15,36%

29,26%

33%

nagyon fontos

18,18%

12,86%

21,21%

44,07%

43,64%

kevésbé fontos

66,67%

64,29%

69,70%

38,98%

27,27%

közepesen fontos

15,15%

22,86%

9,09%

16,95%

29,09%

nagyon fontos


18,71%

17,81%

21,62%

32,41%

30,72%

kevésbé fontos

63,87%

56,85%

70,95%

44,14%

41,57%

közepesen fontos

17,42%

25,34%

7,43%

23,45%

27,71%

nagyon fontos


A kérdőív 40. kérdése: Melyek azok a HR folyamatok és az alájuk tartozó HR funkciók, amelyek – meggyőződése szerint – a jövőben kulcsfontosságú szerepet fognak játszani az Ön szervezete életében, azaz leginkább befolyásolják annak eredményességét, sikerességét? A válaszok összevont, jelen táblázatban alkalmazott kategóriáinak felépülése:  „kevésbé fontos”: 1–8-ig tartó számozás alapján (ahol az 1 a legfontosabb, a 8 pedig a legkevésbé fontos) 7-8 értékek.  „közepesen fontos”: 1–8-ig tartó számozás alapján (ahol az 1 a legfontosabb, a 8 pedig a legkevésbé fontos) 3-4-5-6 értékek.  „nagyon fontos”: 1–8-ig tartó számozás alapján (ahol az 1 a legfontosabb, a 8 pedig a legkevésbé fontos) 1-2 értékek.

34

16,74%

36,73%

40,34%

A személyügyi szolgáltatások HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása

Személyügyi és munkaügyi igazgatási, adminisztratív HR funkciók ellátása

kevésbé fontos

A kompenzáció és javadalmazás HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása


34,08%

39,90%

55,50%

közepesen fontos

Államigazgatás

25,58%

23,38%

27,75%

nagyon fontos

36,67%

22,95%

5,08%

kevésbé fontos

28,33%

37,70%

59,32%

közepesen fontos

35%

39,34%

35,59%

nagyon fontos


40,74%

26,21%

13,16%

kevésbé fontos

25,19%

42,76%

52,64%

közepesen fontos

34,07%

31,03%

34,21%

nagyon fontos


35 35

20,61% 4,47% 74,93%

nem

nincsen róla tudomásom

Államigazgatás

igen


60,78%

19,61%

19,61%


52,41%

18,62%

28,97%


A kérdőív 44. kérdése: Az Ön közszolgálati munkahelye rendelkezik-e a humánpolitikát megjelenítő emberi erőforrás gazdálkodási (HR) stratégiával? A válaszok jelen táblázatban alkalmazott kategóriáinak felépülése:  „igen”: igen  „nem”: nem  „nincs róla tudomásom”: nincs róla tudomásom, nem tudom

36 8,96% 8,09% 7,22% 9,25% 11,02% 14,78% 21,39% 7,21% 15,08% 20,81%

Kompetenciaközpontúság

EEM folyamatok és funkciók integrált alkalmazása

Fejlesztésközpontúság

Kiszámított kockázatvállalás

Folyamatos munkakör-gazdagítás

Adminisztratív, bürokratikus szemlélet erősítése

Teljesítményközpontúság

Életpálya és karriertervezés kiemelt szerepe

Ösztönző kompenzáció

egyáltalán nem, vagy csak részben

Az emberekre meghatározó erőforrásként tekintés


36,99%

36,52%

29,68%

31,79%

34,78%

36,81%

36,42%

34,39%

33,24%

32,08%


Államigazgatás

42,20%

48,40%

63,11%

46,82%

50,43%

52,17%

54,34%

58,39%

58,67%

58,96%

nagy mértékben

0%

0%

10%

30%

0%

0%

0%

0%

0%

0%


60%

30%

20%

30%

50%

50%

40%

30%

30%

10%


40%

70%

70%

40%

50%

50%

60%

70%

70%

90%

nagy mértékben


32,56%

20,93%

6,98%

23,26%

23,25%

11,63%

16,28%

2,33%

6,98%

9,31%


44,19%

53,49%

41,86%

39,53%

53,49%

58,14%

51,16%

53,49%

51,16%

34,88%


23,26%

25,58%

51,16%

37,21%

23,25%

30,23%

32,56%

44,19%

41,86%

55,82%

nagy mértékben


A kérdőív 45. kérdése: Ha a szervezete rendelkezik emberi erőforrás gazdálkodási stratégiával, akkor arra milyen mértékben jellemzőek az alábbiak: A válaszok összevont, jelen táblázatban alkalmazott kategóriáinak felépülése:  „egyáltalán nem, vagy csak részben”: egyáltalán nem és csak részben  „közepes mértékben”: közepes mértékben  „nagy mértékben”: szinte teljes mértékben és teljes mértékben

37 37

11,14% 5,48% 3,91% 6,17% 5,02% 4,14% 2,90% 3,31% 5,11% 2,58% 3,87% 4,10% 3,64% 2,90% 1,47% 3,73% 2,72% 3,45% 3,50% 3,68% 3,31%

Az új típusú életpálya kialakításával és bevezetésével

A munkakör alapú rendszermegoldással kapcsolatos fejlesztésekkel

Az emberi erőforrás fejlesztésére vonatkozó politika kialakításával

A személyügyi szolgáltatások bővítésével, színvonalának emelésével

A személyügyi és a munkaügyi adminisztráció, bürokrácia csökkentésével

Az ösztönzési politika fejlesztésével

A szervezet kompetencia térképének kialakításával, a felhasználási területek bővítésével

A teljesítménymenedzsment rendszer kiépítésével, ill. fejlesztésével

A változások menedzselését biztosító újszerű HR megoldások biztosításával

A munkafeltételek és a munkakörülmények folyamatos javításával

Az emberi erőforrás áramlás politikájának átalakításával, ill. fejlesztésével

A szervezeti kultúra átalakításával

A vezetés stílusával

Az alternatív és a rugalmas munkaidőrendszerek szélesebb körű igénybevételére

A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés rendszerének harmonizálásával

A munkát ellátó ember egészségi, pszichés és fizikai állapotvédelmével és az ellátás javításával

A szervezet szociálpolitikájával

Az emberi erőforrás gazdálkodás minőségi fejlesztésével

Az emberi és munkahelyi kapcsolatok menedzselésével, a belső kommunikációs és információs rendszerek fejlesztésével

Az integrált HR informatikai alkalmazást biztosító fejlesztésekkel, a vezetői információs rendszer kialakításával

Államigazgatás

A munkaerő-tervezés, a létszámgazdálkodás és a munkaerő-biztosítás politikájának meghatározásával


0,14%

0,09%

0,23%

0,09%

0,23%

0,14%

0,05%

0,05%

0,05%

0,05%

0,18%

0,05%

0,23%

0,14%

0,14%

0,09%

0,18%

0,23%

0,05%

0,28%

0,37%


0,37%

0,37%

0,23%

0,51%

0,83%

0,51%

0,05%

0,32%

0,64%

0,64%

0,69%

0,28%

0,60%

0,28%

0,28%

0,60%

0,74%

0,74%

0,23%

0,41%

1,56%


A kérdőív 46. kérdése: Ha a szervezete rendelkezik emberi erőforrás gazdálkodási stratégiával, akkor az milyen célok, feladatok elérésével foglalkozik?

38 65% 1,8% 6,6% 3,1% 0,3% 23,3%

nem

csak a szervezeti stratégiához kapcsolódik

csak valamelyik szakmai és funkcionális stratégiához kapcsolódik

a szervezet szakmai és funkcionális területeinek nincs stratégiájuk

nincs róla tudomásom, nem tudom

Közszolgálati átlag

igen


A kérdőív 47. kérdése: Az emberi erőforrás gazdálkodási stratégia kapcsolódik-e a szervezet stratégiájához és az egyéb szakmai, funkcionális stratégiákhoz? A válaszok összevont, jelen táblázatban alkalmazott kategóriáinak felépülése:  „igen”: igen  „nem”: nem  „csak a szervezeti stratégiához kapcsolódik”: csak a szervezeti stratégiához kapcsolódik  „csak valamelyik szakmai és funkcionális stratégiához kapcsolódik”: csak valamelyik szakmai és funkcionális stratégiához kapcsolódik  „a szervezet szakmai és funkcionális területeinek nincs stratégiájuk”: a szervezet szakmai és funkcionális területeinek (pl. szakterületi, informatika, gazdaság) nincs stratégiájuk  „nincs róla tudomásom, nem tudom”: nincs róla tudomásom, nem tudom

39 39

1,3% 6,2% 27,5% 39,6% 25,4%

csak részben


szinte teljes mértékben

teljes mértékben

Közszolgálati átlag

egyáltalán nem


A kérdőív 48. kérdése: Ha a szervezetnek van emberi erőforrás gazdálkodási stratégiája, az mennyiben támogatja a szervezet célkitűzéseit? A válaszok jelen táblázatban alkalmazott kategóriáinak felépülése:  „egyáltalán nem”: egyáltalán nem  „csak részben”: csak részben  „közepes mértékben”: közepes mértékben  „szinte teljes mértékben”: szinte teljes mértékben  „teljes mértékben”: teljes mértékben

40 14,23% 46,25% 26,13% 12,65%

igen, vonatkozó jogszabályok segítségével

igen, informálisan vezetőktől és idősebb kollégáktól

nem

Államigazgatás

igen, szervezeti kiadványok segítségével


8,96%

17,92%

59,70%

11,94%


10,68%

41,45%

35,90%

11,12%


A kérdőív 49 kérdése: Tapasztalatait figyelembe véve, munkatársai előtt egyértelműen ismertek-e azok az értékek, amelyek a munkamagatartás, a követelménytámasztás, a szervezeti kultúra alapját, pillérét alkotják? A válaszok összevont, jelen táblázatban alkalmazott kategóriáinak felépülése:  „igen, szervezeti kiadványok segítségével”: igen, mert a szervezet brosúrák, tájékoztatók kiadásával gondoskodik ezek szervezetszerű megismeréséről és a szervezet által működtetett beillesztési programon tájékozódhatnak  „igen, vonatkozó jogszabályok segítségével”: igen, mert a hatályos joganyagból és a belső szabályzókból ezek minden munkavállaló számára egyértelműen megismerhetők  „igen, informálisan vezetőktől és idősebb kollégáktól”: a felsővezetők és az egyéb vezetők példáján keresztül ismerik meg ezeket és az idősebb kollégáktól tanulják meg és lesik el az alapértékeket  „nem”: nincs ilyen jellegű tervszerű, tudatos tájékoztatás

41 41

A jogszerű, törvényes működés biztosításához

A szervezeti teljesítmények minőségi emeléséhez A szervezeti működés költséghatékonyságának javításához A szervezet külső (társadalmi) elfogadottságához A vezetők megelégedettségének, motivációjának emeléséhez A beosztott munkatársak megelégedettségének, motivációjának megemeléséhez A munkakörülmények, a munkafeltételek javításához A személyi állomány fejlesztéséhez, a szakmai munkavégzés színvonalának, minőségének emeléséhez A személyi állomány szervezet iránti lojalitásának, elkötelezettségének emeléséhez

A szervezet stratégiai és operatív céljainak teljesítéséhez A szervezet fejlesztéséhez, a változások menedzseléséhez A szervezeti kultúra indokolt átalakításához


40,6% 40,6% 40,3% 40,4% 40,6%

21% 27,3% 29,3% 23,3% 24,2% 34,9%

40,1%

22,7%

15,1%

41,2%

23,4%

42,6%

24,3% 39,8%

43%

22,6%

22,6%

42,5%


23%

egyáltalán nem, részben

Államigazgatás

50,1%

35,3%

36,3%

30,5%

32,1%

38,4%

37,2%

35,4%

37,5%

33,1%

34,5%

34,5%

nagy mértékben

12,2%

30,6%

24,4%

30,6%

26,5%

24,5%

20,4%

18,4%

26,5%

26,5%

24,5%

30,6%

18,4%

26,5%

32,7%

28,6%

34,7%

36,7%

34,7%

38,8%

34,7%

40,8%

38,8%

30,6%

69,4%

42,8%

42,9%

40,8%

38,7%

38,8%

44,9%

42,8%

38,8%

32,6%

36,7%

38,7%

Önkormányzati igazgatás egyáltalán közepes nagy nem, mértékben mértékben részben

13,8%

35,2%

25,6%

44,1%

36,5%

26,9%

31,7%

34,4%

28,9%

24,8%

25,5%

57,2%

38,6%

35,9%

39,3%

31,7%

37,9%

36,6%

33,8%

37,2%

42,1%

44,8%

44,1%

14,3%

47,6%

29%

35,2%

24,1%

25,6%

36,6%

34,5%

28,3%

29%

30,3%

30,4%

28,6%

Rendvédelemi igazgatás egyáltalán közepes nagy nem, mértékben mértékben részben

A kérdőív 50. kérdése: Véleménye szerint az Ön szervezetében az emberi erőforrás gazdálkodás milyen mértékben járul hozzá: A válaszok összevont, jelen táblázatban alkalmazott kategóriáinak felépülése:  „egyáltalán nem, részben”: egyáltalán nem és csak részben  „közepes mértékben”: közepes mértékben  „nagy mértékben”: szinte teljes mértékben és teljes mértékben


Irodalomjegyzék Felhasznált irodalom    

BAKACSI Gyula–BOKOR Attila–CSÁSZÁR Csaba–GELEI András–KOVÁTS Klaudia–TAKÁCS Sándor: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. Budapest. KJK-KERSZÖV. 2000. BOVAIRD Tony–LÖFFLER Elke: Public Management and Governance. London. Routledge. 2003. HORVÁTH M. Tamás: Közmenedzsment. Budapest–Pécs. Dialóg Campus. 2005. KAROLINY Mártonné–LÉVAI Zoltán–POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban. Módszertani kézikönyv. Budapest. Szókratész. 2005.

Felhasznált jogszabályok         

1004/2012. (I. 11.) Korm. határozat a kormányzati létszámcsökkentésről 1166/2010. (VIII. 4.) Korm. határozat a Miniszterelnökségen, a minisztériumokban, az igazgatási és az igazgatás jellegű tevékenységet ellátó központi költségvetési szerveknél foglalkoztatottak létszámáról 1207/2011. (VI. 28.) Korm. határozat a közszolgálati életpályák összehangolásáról 1336/2011. (X. 14.) Korm. határozat a Kormányzati Személyzeti Stratégiáról 1996. évi XLIII. törvény a fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak szolgálati viszonyáról 2011. évi CXCIX. törvény a közszolgálati tisztviselőkről 2012. évi CCV. törvény a honvédek jogállásáról 38/2012. (III. 12.) Korm. rendeletet a kormányzati stratégiai irányításról 50/2013. (II. 25.) Korm. rendelet az államigazgatási szervek integritásirányítási rendszeréről és az érdekérvényesítők fogadásának rendjéről

Felhasznált internetes hivatkozások 



42

Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 12.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, 2012. augusztus 31. http://magyaryprogram.kormany.hu/admin/download/d/2c/40000/ Magyary%20kozig%20fejlesztesi%20program%202012%20A4.pdf (a letöltés ideje: 2013. 12. 01.) KISSNÉ András Klára: A stratégiai tervezés a túlélés egyik alapja. HRportal, 2009. 11. 25. http://www.hrportal.hu/hr/a-strategiai-tervezes-a-tuleles-egyik-alapja-20091125.html (a letöltés ideje: 2013.12.01)

Új közszolgálati életpálya ÁROP-2.2.17

Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás

Recommend Documents