Krizový management ve výrobním podniku

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Krizový management ve výrobním podniku Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Josef Zrůst, Ph.D.

Bc. Šárka Vymazalová

Brno 2013

Ráda bych poděkovala Ing. Josefu Zrůstovi, PhD. za odborné vedení při zpra‐ cování diplomové práce, rady a připomínky. Dále bych ráda poděkovala vedení společnosti DT‐Výhybkárna a strojírna, a. s. a Ing. Vlastislavu Královi a Vladimíře Vymazalové za poskytnutí podkladů a jejich ochotu a vstřícnost.

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Krizový management ve výrob‐ ním podniku“ vypracovala samostatně pod vedením Ing. Josefa Zrůsta, PhD. a za použití literárních a informačních zdrojů uvedených na konci práce.

V Brně dne 30. listopadu 2012

_______________________

Abstract VYMAZALOVÁ, Š. Crisis Management in production comapany. Diploma thesis. Brno, 2013. This thesis deals with the application of knowledge in the field of crisis‐ management here for selected engineering firm that is currently in a phase of potential crisis. The aim is to measure business proposal based on the analysis of the inter‐ nal and external environment. Keywords Crisis, crisis management, risk, crisis plan, PEST analysis

Abstrakt VYMAZALOVÁ, Š. Krizový management ve výrobním podniku. Diplomová práce. Br‐ no, 2013. Diplomová práce se zabývá aplikací poznatků z oblasti krizového managemen‐ tu na vybraný strojírenský podnik, který se aktuálně nachází ve fázi potenciální krize. Cílem práce je návrh opatření podniku na základě provedené analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Klíčová slova Krize, krizový management, riziko, krizový plán, PEST analýza

Obsah

5

Obsah 1

Úvod

7

2

Cíl práce a metodika

8

3

Literární rešerše

14

3.1

Krize ................................................................................................................. 14

3.2

Druhy krizí ..................................................................................................... 15

3.3

Průběh podnikových krizí ............................................................................ 15

3.4

Symptomy ....................................................................................................... 19

3.5

Příčiny krizí a následky ................................................................................ 20

3.6

Kauzální analýza ............................................................................................ 22

3.7

Krizový management .................................................................................... 23

3.7.1

Krizové řízení ......................................................................................... 24

3.7.2

Aktivace krizového štábu ..................................................................... 29

3.7.3

Určení obsahu protikrizových opatření a jejich načasování ........... 29

3.7.4 Úspěšné vyvedení podniku z krize/ukončení podnikatelské činnosti .................................................................................................................. 30 4

Vlastní práce

32

4.1

Základní charakteristika společnosti .......................................................... 32

4.2

PEST analýza .................................................................................................. 33

4.3

Porterův model pěti hybných sil ................................................................. 36

4.4

Finanční analýza ............................................................................................ 39

4.5

Situační analýza vnitřního prostředí .......................................................... 40

4.6

Shrnutí provedených analýz ........................................................................ 40

4.7

Určení předpokladů pro vznik krize .......................................................... 42

4.8

Určení ohnisek krize ...................................................................................... 43

4.9

Hodnocení stupně ohrožení ......................................................................... 45

Obsah

6

4.10 Návrh opatření ............................................................................................... 54 5

Diskuze

59

6

Závěr

61

7

Literatura

64

8

7.1

Literární zdroje ............................................................................................... 64

7.2

Ostatní zdroje ................................................................................................. 66

Seznam tabulek a obrázků

68

8.1

Seznam tabulek .............................................................................................. 68

8.2

Seznam obrázků ............................................................................................. 68

A Příloha

69

Úvod

7

1 Úvod Hospodářská krize, která zachvátila světové ekonomiky v roce 2008, se dotkla většiny odvětví a přinesla řadě firem existenční problémy. Klesla zaměstnanost v průmyslu a práce ve stavebnictví se omezila převážně jen na infrastrukturní projekty. Krize se odrazila v poklesu investic, vládních výdajů a spotřeby. Pro mnoho podniků se stala impulsem pro zahájení krizového řízení. Krizi charakterizuje její nežádoucí a obvykle zničující vliv na podnikatelský subjekt. Ohrožuje jeho integritu, pověst i samotnou existenci. V posledních le‐ tech se pomalu stává součástí životního cyklu každého podniku. Bohužel ne všem se podaří z ní vyjít jako vítěz. Krizovým řízením se zabývají útvary společnosti i externí firmy nabízející pomoc podnikům v krizi. Názory odborníků na postup v takové situaci není jednotný, je to dáno hlavně skutečností, že žádný takový neexistuje. Krize se liší případ od případu a situace v podniku od podniku. Kdyby existoval jednotný návod, jak efektivně a správně vyvést podnik z krize, nebylo by nuceno tolik podniků ukončit svoji podnikatelskou činnost. Krizový management by měl fungovat i ve firmách, ve kterých se zdánlivě nic neděje a kde krize nehrozí. Protože stejně jako u nemoci (především těch závažných až smrtelných) je často slýcháno, kdyby byla příčina krize podchy‐ cena dříve, nemuselo vše dojít tak daleko. Z toho vyplývá, že nejlepší způsob, jak krizi zvládnout, je předejít jejímu samotnému vzniku. Nicméně připrave‐ ným štěstí přeje a v této situaci rozhodně není dobré řídit se heslem „kdo nic nedělá, nic nezkazí“.


8

2 Cíl práce a metodika Cílem diplomové práce je navrhnout doporučení strojírenské společnosti v oblasti krizového řízení a to na základě provedené analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Naplnění cíle bude provedeno pomocí následujících kroků: • Studium odborné literatury. • Stručná charakteristika podnikatelského subjektu. • Analýza vnějšího a vnitřního prostředí. • Určení krizového potenciálu podniku. • Návrh opatření. První část práce tvoří literární rešerše, která představuje teoretický podklad práce. Je v ní vysvětlena problematika týkající se krize a krizového managemen‐ tu. V druhé části jsou aplikovány teoretické poznatky na konkrétní společnost a navrženy konkrétní doporučení. V závěru práce je provedena diskuze. V práci jsou použity vedle základních logických metod, jako jsou analýza, syn‐ téza, komparace, indukce a dedukce, následující metody a nástroje. Pomocí PEST analýzy a Porterova modelu pěti hybných sil jsou identifikovány příležitosti a hrozby z vnějšího prostředí podniku. PEST analýza Tato analytická metoda se používá k hodnocení vnějšího prostředí podniku jako nástroj především strategického managementu. Smyslem metody je identi‐ fikace významných událostí, vlivů a rizik, které mohou ovlivnit fungování podniku. Není cílem analyzovat všechny faktory, ale je důležité se zaměřit na ty, které mohou znamenat budoucí příležitost či hrozbu. Vstupní informace pro PEST analýzu by měly tvořit hlavně nezávislá fakta ze zdrojů jako je statistické úřady, mezinárodní organizace, centrální banka, zákonodárné orgány atd. Výsledné informace PEST analýzy lze použít jako vstupní informace SWOT analýzy.


9

Existuje celá řada modifikovaných verzí, které nově zahrnují například ekologické nebo legislativní faktory. Základní verzi však tvoří pouze čtyři vněj‐ ší faktory: • politické faktory, • ekonomické faktory, • sociální faktory, • technologické faktory. (Zikmund M., 2010)

Model pěti hybných sil Tento nástroj slouží ke stanovení intenzity působení sil utvářejících konkurenč‐ ní prostředí v určitém odvětví trhu a k získání představy o jeho ziskovosti. Jed‐ ná se o střet konkurenčních sil, které ovlivňují podnikatelskou činnost podniků a mohou představovat pro něj hrozbu. Podle Portera se jedná o strukturální analýzu prostředí. K těmto silám patří: • Stávající konkurence • Nová konkurence • Vliv odběratelů • Vliv dodavatelů • Substituty (Zikmund M., 2011) Pro posouzení finanční situace podniku, odhalení slabých míst a nalezení sil‐ ných stránek v hospodaření podniku je zvolena nejčastěji používaná metoda finanční analýzy. Jedná se o analýzu vybraných poměrových ukazatelů. Uka‐ zatele jsou vypočítány podle vzorců, jak je uvádí autoři ve svých publikacích a její výsledky jsou uvedeny v příloze. Analýza rozdílových ukazatelů Při analýze rozdílových ukazatelů se zjišťuje velikost a vývoj čistého pracovní‐ ho kapitálu. Jedná se o rozdíl mezi oběžnými aktivy a krátkodobými cizími zdroji.


10

Analýza poměrových ukazatelů Ukazatelé likvidity vypovídají o schopnosti podniku splácet své závazky. Příliš vysoké hodnoty snižují riziko platební neschopnosti, současně však poukazují na nízkou výnosnost oběžných aktiv. • Běžná likvidita, • Pohotová likvidita, • Hotovostní likvidita. Ukazatele aktivity měří, kolikrát se za sledované období podniku vrátí určité aktivum v tržbách., a jak dlouho je majetek v podniku vázán. Pokud má podnik aktiv příliš, přináší mu to náklady navíc, což snižuje zisk, pokud jich má málo, může přijít o tržby. • Obrat celkových aktiv. • Doba obratu závazků, pohledávek, zásob. Ukazatele zadluženosti měří velikost cizích zdrojů, které se podílí spolu s vlastním zdroji na financování činnosti podniku. Vysoká míra zadluženosti zvyšuje podnikatelské riziko. Na druhou stranu cizí kapitál může přispět k vyšší výnosnosti kapitálu a tržní hodnotě podniku. • Míra samofinancování, • Úrokového krytí, • Ukazatel podkapitalizování. Ukazatele výnosnosti vypovídají o schopnosti podniku zhodnotit vložené fi‐ nanční prostředky. Při konstrukci těchto ukazatelů lze použít různě upravený hospodářský výsledek (pro větší reálnost výpočtu se používá provozní cash flow). • Rentabilita aktiv, • Rentabilita vlastního kapitálu, • Rentabilita celkového investovaného kapitálu, • Rentabilita tržeb. (Kislingerová E., Hnilica J., 2008)


11

Účelové ukazatele Jedná se o hodnocení bonity podniků pomocí jednotných číselných charakteris‐ tik používaných často bankovními institucemi. Lze je rozdělit do dvou kategorií a to na ty, které zjišťují bonitu a ty, které předvídají možný bankrot. • Index důvěryhodnosti IN 05. Speciálně pro hodnocení českých podniků byl odvozen index IN 05 k posouzení finančního zdraví. Jeho konstrukce je založena na pěti vybra‐ ných ukazatelích a jim předělených vahách podle významnosti daného ukazatele. (Zikmund M., 2011) • Kralickův Quick test. Kralickův test je postaven na čtyřech vybraných ukazatelích, jejichž vý‐ sledným hodnotám jsou přidělovány body a aritmetickým průměrem je dosaženo celkového ohodnocení podniku. (Kislingerová E., Hnilica J., 2008) Analýza vnitřního prostředí Jedná se o analýzu vnitřního prostředí podniku zahrnující analýzu zdrojů pod‐ niku, kvalitu managementu, strategie společnosti, kultury atd., jejímž cílem je identifikovat silné a slabé stránky podniku, tedy to, co podnik umí lépe než ostatní a naopak. (Kislingerová, 2005)

Pro zjištění náchylnosti podniku ke krizi byly vedeny polostrukturované roz‐ hovory se zaměstnanci podniku. Při formulaci otázek jsem vycházela ze seznamu otázek, které uvádí Winterling ve své publikaci (1992). Jeho kon‐ krétní upravené znění je uvedeno v příloze. Podle Kozla (2006) se polostrukturovaným rozhovorem rozumí kladení předem připravených otázek ve stanoveném pořadí a znění, které mohou být v průběhu rozhovoru volně doplňovány. Identifikace ohnisek krize podle Smejkala, Raise (2010) • Vymezení posuzované oblasti (stanovení aktiv, která budou podrobeny analýze podle záměrů managementu). • Identifikace aktiv vymezených analyzovanou oblastí (při jejich vysokém počtu uspořádat dle určitých hledisek do skupin a skupina vystupuje dále jako jediné aktivum) a stanovení jejich hodnoty.


12

• Identifikace hrozeb (výběr jen těch hrozeb, která ohrožují identifikovaná aktiva). • Analýza hrozeb (stanovení závažnosti hrozeb a míry zranitelnosti). Hodnocení stupně ohrožení Stanovení pravděpodobnosti vzniku krize a velikosti účinků je provedeno na základě schématu Winterling (1992), které bylo dle potřeb upraveno.

Tab. 1

Vzor upraveného schématu

Ohnisko krize Posuzované období Pravděpodobnost vzniku krize Důvody pro stanovení pravděpodobnosti vzniku krize Stanovení účinků na faktor Náklady Tržby Produkce Podnikové klima Existence podniku Budoucnost Pověst na trhu Velikost účinku

v letech <0 – 1>

1 2 3 4 5 Negativní/Ohrožující existenci/Zničující Zdroj: upraveno podle Winterlinga (1992)

Ke zhodnocení stupně ohrožení jsou zaneseny ohniska do matice rizik podle Bělohlávka, Košťana, Šuleře (2006).


13

Zdroje podkladů pro práci Práce vychází z dostupných literárních a internetových zdrojů. Podklady pro vlastní práci tvoří interní i veřejně dostupné podnikové zdroje a informace zís‐ kané konzultacemi.


14

3 Literární rešerše 3.1

Krize

S krizí se setkáváme v běžném životě a v posledních letech je stále častěji slý‐ chána z masmédií. Může jít o přírodní katastrofy, válečné konflikty, hospodář‐ ské krize ale také o krize v osobním životě jednotlivých lidí. Protože manažeři jsou jen lidé, kteří chybují, mají určité emoce, schopnosti a dovednosti, kterými se odlišují od ostatních lidí, mají také jiný postoj k riziku a k vnímání míry ohrožení. Co je pro jednoho manažera již krizová situace, pro druhého to může být jen běžný problém řešitelný operativně. Pojem krize pochází z řeckého slova krino. V překladu do češtiny znamená po‐ suzovat, rozhodovat. Postupem času z něho vzniklo slovo krisis, které označo‐ valo nesnáz nebo rozhodnou chvíli. V dnešní době slovo krize najdeme v jakémkoli cizím jazyce. (Zuzák R., Königová M., 2009) Jednotliví autoři se v definování pojmu krize odlišují, každý má tu svoji. Pod‐ stata a význam však zůstává stejný. Krize podle Zuzáka a Königové: „Krize podniku je chápána jako situace různé časové délky, ve které se rozhoduje, zda se podnik navrátí (minimálně) do situace, ve které byl před vznikem krize, nebo je perspektivně ohroženo dosahování podnikových cílů, případně jeho další existence.“ (2009) Další definice dle Chalupy popisuje krizi jako „náhlou událost nebo dlouhodo‐ bý problém, který dokáže poškodit pověst firmy nebo instituce, ovlivnit její hodnotu a mít vliv na její další rozvoj.“ (2012) Krize je tedy situace, do které se podnik dostane vlastním zaviněním či vlivem působení vnějšího okolí, která ohrožuje běžný chod či samotnou existenci pod‐ niku a její působení zpravidla trvá po nějakou dobu. Charakteristickými znaky mnoha krizí jsou naléhavost dané situace, nejis‐ tota a moment překvapení. Mnohdy není ani dostatek času k dostatečné reakci v podobě přijetí opatření ke zvládnutí krize. (Corsten H., Reiss M.,1995)


3.2

15

Druhy krizí

Každá krize má jiný charakter. Podle rozdílných hledisek je možné rozlišit ně‐ kolik druhů krizí. Základním dělením je podle Kašíka, Michalka (1998) podle zdroje krize, jejího vývoje, rozsahu a opakovanosti. Z hlediska původu se rozlišuje krize vnější (zdroj se nachází ve vnějším pro‐ středí podniku) a vnitřní (původce je ve vnitřním prostředí). Z hlediska rozsahu se může jednat o krizi dílčí (působící pouze v určitém útva‐ ru podniku) a globální (týká se celého podniku). Krize se může i opakovaně vracet (opakující se) nebo být jednorázovou záleži‐ tostí (jednorázová), která jejím vyřešením zaniká a znovu nevzniká. Podle vývoje je lze rozdělit na pozvolnou krizi (pozvolný a dlouhodobý proces) a náhlou (nenadálá a překvapivá událost). V případě překvapivých událostí (jako jsou například katastrofy a havárie), kte‐ ré působí nečekaně, náhle a bez předchozích varovných signálů, se krizí rozumí stav ohrožující podnikatelský subjekt. Mnohem častěji se však krize projevuje jako proces. Pozvolně vyvíjející se krize, u které se hůře identifikují symptomy, mohou pro podnik znamenat mnohem větší nebezpečí. (Zuzák R., 2008)

3.3

Průběh podnikových krizí

Každý krizový proces se vyvíjí a prochází určitými stádii. V literatuře jsou nej‐ častěji rozlišována pouze čtyři stádia krizového procesu. Například podle Umlaufové, Pfeifera (1995) krize prochází fází symptomů, akutní fází, chronic‐ kou fází a fází vyřešení krize. Následující rozdělení fází vychází ze Zuzáka, Königové (2009), které defi‐ nují ještě fázi potenciální krize a latentní fázi. Fáze potenciální krize Ve fázi potenciální krize se nachází každý podnik. Protože je podnik neustále vystaven vnějšímu i vnitřnímu působení prostředí, musí být připraven na něj


16

reagovat. Disharmonii, která je neustále vytvářena, by měla být vyrovnávána, jinak vzniká nesoulad. Tato nerovnováha se projevuje často jako nevelké pro‐ blémy, které jsou řešeny operativně, a není mezi jednotlivými problémy hledá‐ na souvislost. V této fázi zcela závisí na vedení. Pokud problém přetrvává, hro‐ zí, že se na něj nabalí další, které mohou vytvořit předpoklad pro vznik dalšího krizového vývoje. (Zuzák R., Königová M., 2009)

Latentní fáze Ve fázi latentní krize je již možné rozpoznat symptomy, které se začínají proje‐ vovat a jsou příznakem blížící se krize. Tyto příznaky mohou být chápány vr‐ cholovým managementem jako náhodné, krátkodobé a nevýznamné projevy jinak fungujícího podniku. Symptomy lze identifikovat pomocí „měkkých sig‐ nálů“ (zhoršená komunikace, pokles pracovní morálky, špatná spolupráce, re‐ klamace, zmetkovost u produkce apod.). V této fázi bývá krize přehlížena. Příčinou je skutečnost, že jednotlivé symptomy nepůsobí naléhavě a nemusí být mezi nimi zřejmá souvislost. Zatím se tyto varovné signály ještě neprojevily ani ve finanční oblasti, tudíž jim nemu‐ sí být věnována dostatečná pozornost. Pokud se nerovnováha zvětšuje a symptomy jsou nadále přehlíženy, stačí malá odchylka a krize v podniku mů‐ že naplno vypuknout. (Zuzák R., Königová M., 2009) a (Umlaufová M., Pfeifer L., 1995) Podniky mohou v latentní fázi krize setrvávat i po delší dobu, než se situace vyvine v následující fázi. (Zuzák R., Königová M., 2009) Akutní fáze Akutní fáze je chápana jako plně rozvinutá krizová situace, jejíž projevy (pře‐ devším ve finanční oblasti) jsou naprosto zřetelné. Jedná se o problémy s platební schopností, kdy podnik není schopen zaplatit svým dodavatelům, věřitelům, popřípadě ani vlastním zaměstnancům. V důsledku problémů ve výrobě a prodeji se hromadí na skladě nelikvidní zásoby, které zadržují potřeb‐ né finanční prostředky pro provoz podniku. S poklesem příjmů z prodeje klesa‐ jí finanční prostředky na pokrytí nákladů výroby a s ním i rentabilita, což se s jistým zpožděním promítne také do účetních výkazů. (Bělohlávek F., Košťan P., Šuleř O., 2006)


17

Chronická fáze V této fázi dochází k reakci na předchozí fázi managementem podniku, který se snaží o návrat ke stavu před krizí. Krizové jevy se mohou v chronické fázi po‐ stupně eliminovat, nadále přetrvávat v neměnném stavu, nebo se zmírnit a následně znovu rozvinout do akutní fáze. (Bělohlávek F., Košťan P., Šuleř O., 2006) Výsledná fáze Ve výsledné fázi se projeví, zda byl schopen podnik efektivního krizového říze‐ ní a dokázal krizi překonat, či dokonce využít, anebo podnik ukončí svoje pod‐ nikatelské aktivity. (Bělohlávek F., Košťan P., Šuleř O., 2006) Jestliže se nepodaří podniku krizi zvládnout v předchozí fázi, dostává se podle Zuzáka a Königové (2009) do fáze nezvladatelné krize. Tato fáze končívá prodejem majetku pro splacení části závazků a vyhlášením bankrotu. Průběh krize se může lišit počtem a opakováním některých vývojových fází krize a také jejich délkou trvání. Rozhodující vliv na tom má skutečnost, zda se jedná o řízenou nebo neřízenou krizi. Neřízená krize má delší průběh než krize řízená, ale i u ní se rozlišuje rychlý nebo komplikovaný průběh, který končívá podlehnutím podniku. (Umlaufová M., Pfeifer L., 1995)


18

Míra nesouladu podnikatelských zájmů Mez únosnosti s. symptomů

s. chronické

s. akutní

s. podlehnutí

Mez sladěnosti Čas Obr. 1

Příklad neřízené krize s rychlým průběhem Zdroj: Umlaufová M., Pfeifer L., 1995

Mez sladěnosti‐ nad mezí sladěnosti je míra nesouladu únosná jen po omezený časový úsek, ne dlouhodobě. Mez únosnosti‐ nad mezí únosnosti vede míra nesouladu k boji o zachování existence podniku. Řízená krize se projevuje dle Umlaufové, Pfeifera (1995) kratším průběhem celé krize, téměř okamžikovou délkou akutního stádia, zrychleným průběhem chronického stádia, s pravidelným snižováním míry nesouladu v chronickém stádiu a snižováním míry nesouladu pod mez sladěnosti ve stádiu vyřešení krize.


19

Míra nesouladu podnikatelských zájmů

Mez únosnosti

s. symptomů

s. vyřešení

s. chronické

Mez sladěnosti Čas Obr. 2

Příklad řízené krize

Zdroj: Umlaufová M., Pfeifer L., 1995

3.4

Symptomy

Symptomy jsou prvními signály blížící se krize a informují o tom, že je něco v nepořádku. Jedná se o příznaky nesouladu mezi podnikem a jeho podnikatel‐ ským prostředím. Síla projevu prvních signálů blížící se krize mohou být podle Raise (9): slabé‐ nejednoznačné a špatně strukturované, rozpoznají je pouze odborníci, kteří mají speciální znalosti, silné‐ lépe rozpoznatelné než předchozí (není třeba speciálních znalostí), velmi silné‐ dobře strukturované a jednoznačné i pro laika. Příkladem symptomů blížící se krize může být: uvnitř podniku

„odchod klíčových zaměstnanců, výpadky ve výrobě, zmetkovost výroby,


vně podniku‐

3.5

20

uvolněné finanční řízení. zesiluje tlak konkurence, stagnace trhu, pokles počtu zákazníků.“ (Rais, R., 2009)

Příčiny krizí a následky

Za variabilitou jednotlivých definic krizí stojí především jejich rozdílné příčiny a jejich podoby. Jako hlavní původce krizí lze označit havárie, většinou způso‐ bené lidským nebo technicko‐technologickým faktorem uvnitř podniku, kata‐ strofy, vznikající vně podniku (povodně, zemětřesení apod.) a určité podnika‐ telské aktivity. (Zuzák R., 2008) Další dělení příčin vychází z vnitřního a vnějšího prostředí podniku. Kri‐ zové situace mohou být vyvolány příčinami vznikajícími vně společnosti stejně jako uvnitř. Vnější příčiny V tomto případě vznikají podněty v okolí podniku a mohou ho více či méně zasáhnout. Nejčastěji se jedná o krizové situace, které byly způsobeny přírod‐ ními jevy (záplavy, silné mrazy, epidemie apod.). Tyto příčiny působí náhle a jsou dost těžce předvídatelné. Ke vzniku krize přispívají také ekonomické podmínky. Vzhledem ke globalizaci a rostoucí vzájemné provázanosti (závis‐ losti) světových ekonomik se případné krizové situace rychle přelévají z jednoho státu na druhý. Takže krize, kterou vyvolaly příčiny v jedné zemi, mohou ohrozit podnik sídlící v druhé zemi a naopak. Kromě vlivu světových hospodářských krizí na podnik, ho může ovlivnit ekonomická situace doma (např. kurzové změny či hospodářský pokles). Za vnější příčiny lze dále pova‐ žovat výpadek klíčových dodávek surovin, energií a jiného materiálu, průmys‐ lové špionáže, napadení podnikového informačního systému, krize způsobená změnou legislativy apod. (Veber J., 2009) Vnitřní příčiny Jde o faktory z vnitřního prostředí společnosti, které mohou zapříčinit podni‐ kovou krizi. Jako nejčastějšího původce lze označit technické příčiny. Myslí se tím zastaralé výrobní a provozní zařízení, což může například vést k úniku ne‐ bezpečných látek, nebo způsobit zkrat na elektrickém vedení a následně požár.


21

Problémy s výrobní linkou, či kontrolou kvality, vedou k růstu nákladů spoje‐ ných s reklamacemi, s tím související nespokojeností zákazníků, což nejčastěji pro podnik znamená ztrátu významných odběratelů. Nejvýznamnější příčinou krizí je lidský faktor; vedení a zaměstnanci. Tyto příčiny můžou mít následující charakter: • úmyslné jednání, • podceňování rizik, • nehospodárnost, • selhání, • neschopnost či nezpůsobilost, • nedisciplinovanost. (Veber J., 2009) Každá příčina vede k nějakému následku. Následek představuje reakci na před‐ chozí stimul a nemusí mít jen negativní charakter. V této práci je však následek chápán jako problém, který může mít potenciál vyvolat krizi. Problémy se v podniku běžně vyskytují. Jsou to rozpory mezi stanovenými cíli, kterých má být pomocí dílčích úkolů dosaženo, a možnostmi, které existují pro jejich splnění. Problémy hned nesignalizují, že je podnik v krizi a je nutné aktivizovat krizový management, pouze ukazují, že není vše v pořádku. Je však nezbytné se těmito problémy zabývat, vědět, že existují, určit jejich závažnost, nalézt co nejrychleji jejich optimální řešení a znát následky, které mohou nastat v případě jejich řešení ale i zanedbání. Mimo problémů, které působí izolovaně a nijak spolu nesouvisí, se v praxi vyskytují často vzájemně provázané problémy, které se kumulují a dále řetězí. U nich je pak potřeba odstranit nejprve příčiny dílčích problémů a postupně se dopracovat k odstranění příčiny a tím i problému prvotního. Na vznik krizové situace má velký vliv lidský faktor. V případě, že se pro‐ blémy ignorují a dále kumulují lze s velkou pravděpodobností krizi očekávat. (Michalko M, Kašík J, 1998) Metodou zabývající se hledáním příčin a následků a jejich následným roz‐ borem je kauzální analýza.


3.6

22

Kauzální analýza

Kauzální analýza je jednou z metod, pomocí které jsou hledány a dále analyzo‐ vány příčiny a následky. Používá se při řešení určitého problému, kdy je nutné nejprve odhalit příčinu jeho vzniku. Tato metoda vychází z fyzikálního zákona akce a reakce. Postup při kauzální analýze lze rozdělit do několika kroků: • Nejprve je nutné popsat samotný problém, tzn. odpovědět na otázky: Co je objektem problému? Kde vznikl a kdy se projevil poprvé? A kolik objektů je nositelem problému? • Dalším krokem je získání srovnávací základny pro nalezení specifických rysů problému. Jsou tedy určeny objekty, u kterých se daný problém mohl projevit, ale nestalo se tak, a pomocí srovnání se hledají odlišnosti, které určují jeho charakter. • V tomto kroku se provádí specifikace změn. Jednotlivé rozdílnosti jsou prověřovány z hlediska identity, lokalizace, časového určení a rozsahu. Po‐ té se určuje, zda daná rozdílnost představuje změnu, která nastala již před odhalením problému. Dále jsou již posuzovány pouze změny, které by mohly být potenciální příčinou problému. • Posledním krokem je testování nalezených příčin a jejich verifikace. Při tes‐ tování se zjišťuje pravděpodobnost výskytu příčin a porovnávají se detaily příčin s detaily následků. Následně dochází k ověřování, kdy se dokazuje, že existuje spojitost mezi příčinou a následkem. (např. odstraní se příčina) (Veber J., Srpová J., 2008) Při hledání příčiny je nutné zohlednit: • Následek může být vyvolán více než jednou příčinou. K jejich nalezení se pak používají stromy kauzálních vztahů. • Následek se může projevit až po určitém čase, což může ztížit hledání pří‐ slušné příčiny. • Následek může představovat příčinu dalšího následku. Pokud na sebe pří‐ činně navazují, vytváří se tzv. kauzální řetězec. (Wagner J., 2009) Pokud se postupuje obráceně (identifikují se následky na základě příčin) jedná se o induktivní charakter kauzální analýzy. (Veber J., Srpová J., 2008)


23

Jedním z nástrojů kauzální analýzy je Ishikawův diagram. Jedná se o grafický nástroj; strukturovanou a názornou ilustraci příčin, které by mohly vést k danému následku. Podstatou je nalezení všech možných příčin, které je po‐ třeba vyřešit. Ishikawově diagramu se říká někdy rybí kost, protože ji svým grafickým vyjádřením připomíná (je to dáno dlouhou spojnicí, na kterou je za‐ nesen následek, a k ní jsou napojeny hlavní a dílčí příčiny). (Munro R., 2009) Dalším pomocným nástrojem jsou kognitivní mapy (Mind mapping), které lze použít pro zmapování daného problému. Jedná se opět o grafický nástroj založený na asociacích. Jejich užití je však mnohem širší.

3.7

Krizový management

Krizové management je jednou z oblastí managementu a je chápáno jako sou‐ hrn specifických postupů a metod, které jsou využívány vedením podniku ke zvládání krizových situací. (Rais R., 2010) Základní funkce krizového managementu: Prevence představuje souhrn činností, které připravují podnik na vystupňování hrozeb do podoby krizových situací, a omezují jejich negativní působení. Korekce spočívá v přijetí takových rozhodnutí v podobě nejrůznějších norem, která povedou k minimalizaci zdroje krizových situací a zároveň na ně podnik připraví. Protikrizová intervence představuje již konkrétní proaktivní opatření, která zabraňují vzniku krize popřípadě jejímu dalšímu stupňování a která vedou ke stabilizaci krizové situace. Redukce spočívá v uskutečnění opatření, která jsou uvedena v krizových plá‐ nech, v redukci ztrát a v minimalizaci doby trvání krizové situace. Obnova zahrnuje likvidaci následků a zabránění vzniku druhotných krizových situací. Jedná se o návrat do běžného, ale nového stavu. (Antušák E., 2009) Krizový management v sobě zahrnuje také řízení rizik, které by mělo sloužit jako prevence vzniku krizí. Riziko vyjadřuje míru nejistoty, že bude dosaženo vytyčeného výsledku. Ve finančních teoriích je například riziko chápáno jako odchýlení určité finanční veličiny od očekávané hodnoty v důsledku změny některých parametrů. (Smej‐ kal V., Rais K., 2010) V krizovém managementu je riziko chápáno jako pravdě‐ podobnost, že nastane určitá krizová situace, proto je nutné provést analýzu rizik jako potenciálních zdrojů krize.


24

Risk management (řízení rizik) znamená utvoření činností, postupů a systémů vzájemně provázaných s cílem minimalizovat výskyt popřípadě do‐ pad rizik. Jedná se o systematickou a koordinovanou činnost, která by měla být součástí všech podnikových činností, protože představuje proaktivní přístup založený na prevenci. (Zuzák R, Königová M., 2009) Dle Sadgrove (2005) spočí‐ vá činnost risk managementu v tom, že podnik reaguje na potenciální i skutečné hrozby kooperativním, proaktivním, nákladově efektivním způso‐ bem podle stanovených priorit. V přístupu ke krizovému managementu a řízení rizik se jednotliví autoři liší. Zuzák a Königová (2009) chápou řízení rizik jako proaktivní způsob založený na prevenci a krizové řízení až jako reakci. Zároveň však doporučuje oba pří‐ stupy propojit pro lepší zvládnutí krizových situací. Dle Antušáka (2009) se jedná o dvě provázané úrovně – řízení rizik a řízení krizí, které jsou součástí krizového managementu. Podle Umlaufové a Pfeifera (1995) řízení krize zahr‐ nuje činnosti před, během krize i po ní. Risk management by měl být neoddělitelnou součástí krizového ma‐ nagementu a jejich součinnost by měla být v praxi uplatňována. Zahájení krizo‐ vého řízení až v okamžiku vypuknutí krize může mít pro podnik fatální ná‐ sledky a přitom by stačilo jen permanentně monitorovat a vyhodnocovat rizika. 3.7.1

Krizové řízení

Krizové řízení je soubor činnosti, jejichž cílem je omezit či zastavit krizi. Podnik, který se momentálně nachází ve fázi potenciální krize, se bude při krizovém řízení ubírat jiným směrem než podnik ve fázi akutní krize. Preventivní řešení krizové situace zahrnuje následující činnosti: • analýzu rizik, • vypracování krizových scénářů, • vypracování a aktualizaci krizových plánů, • vyhodnocení zkušeností z minulých krizových situací, • průběžnou eliminaci možných ohnisek krize. Represivní řešení krizové situace zahrnuje následující aktivity: • krizovou komunikaci,


25

• aktivaci krizového štábu, • určení obsahu protikrizových opatření a jejich načasování, • zaznamenávání průběhu krize, • minimalizaci ztrát, • vyvedení podniku z krize a likvidace následků / ukončení činnosti podniku a vypořádání. (Michalko M., Kašík J., 1998) + (Umlaufová M., Pfeifer L., 1995) Nejlepším řešením krizové situace je překvapivě prevence. Obvykle je prevence zanedbávána i přesto, že je nejjednodušším a nejméně nákladným způsobem, jak zvládnout krizi. Problémem může být fakt, že krize je mnoha manažery při‐ jímána jako nevyhnutelná podmínka každodenní existence podniku. (Augusti‐ ne N. R. a kol., 2000) Preventivní krizové řízení začíná analýzou ohrožení podniku a identifikací jeho slabin. Metody, které jsou k analýze použity, jsou uvedeny v metodice prá‐ ce. Podle Pyšného, Zrůsta (2010) se při analýze nejprve určí aktiva, která ne‐ sou potenciál úspěchu. Z těchto aktiv jsou vybrána klíčová aktiva, tedy ta, která mají pro podnik největší přínos. Pomocí analýzy vnějšího a vnitřního prostředí se identifikují hrozby, které by mohly ohrozit daná aktiva. Pro každou hrozbu je pak stanovena pravděpodobnost jejího výskytu a velikost negativního dopa‐ du. Určení pravděpodobnosti není snadné, protože nejsou vždy k dispozici sta‐ tistická data, na základě kterých by bylo stanovení proveditelné. Proto se v takovém případě přistupuje ke kvalifikovanému odhadu odborníka. Při určo‐ vání účinků na podnik se nezohledňují pouze přímé finanční škody, ale také újmy na zdraví, životech, životním prostředí atd. (Zuzák R., Königová M., 2009) Analýza rizik tedy zahrnuje: • identifikaci aktiv, • stanovení hodnoty aktiv, • identifikace hrozeb a slabin, • stanovení závažnosti hrozeb a míry zranitelnosti.“ (Smejkal V., Rais K., 2010) Analýza rizik se zabývá pouze aktivy, na která působí nějaká hrozba, protože rizikem se rozumí působení hrozby na aktiva. (Smejkal V., Rais K., 2010)


26

Po identifikaci hrozeb a určení jejich charakteristik je stanovena velikost rizik, která jsou zanesena do matice rizik. Matice rizik je v literatuře nazývána také jako krizová matice (matice krize). Pojem krizová matice používá například Winterling (1992) pro označení principu hodnocení stupně ohrožení. Označení matice rizik používá většina odborníků zabývající se především risk ma‐ nagementem. Vysoká Pravděpodobnost vzniku v definovaném čase

Střední

Nízká

Negativní

Ohrožující existenci

Zničující

Účinky na podnik

Obr. 3

Matice rizik

Zdroj: Bělohlávek F., Košťan P., Šuleř O., 2006

Podle pozice zanesených rizik v matici je možno vyčíst, jak je podnik ohrožen (ohrožení roste při pohybu v matici směrem doprava nahoru) a stanovit vhod‐ nou strategii ke snížení či eliminaci rizika. Starší přístup v literatuře uvádí jako vhodné strategie následující možnosti: T ‐ „trouble shooting“. Tato strategie se užívá v případech, kdy je pravděpodobnost výskytu krize níz‐ ká nebo střední a se slabým vlivem na podnik. Její podstat spočívá v pružné a aktivní reakci na již vzniklou situaci a v připravenosti krizového štábu.


27

A – alternativní plány. V případě, že se již vyskytují účinky na podnik, používá se strategie, která by měla omezit celkové ohrožení. K tomu slouží příprava v podobě alternativních (krizových) plánů, které vymezují řešení předvídatelných situací, prostředky ke zvládnutí krize, personální obsazení, definici rolí a pravidla krizové komunika‐ ce. O ‐ odstranění ohniska krize. Pokud mají účinky na podnik zničující vliv, není možné čekat a reagovat až na vzniklý problém. Proto se předchází vzniku krize tím, že se se odstraní její ohniska. Podnik může investovat finanční prostředky do zvýšení jistoty (u výroby) nebo se zřeknout procesu či projektu, který je ohrožen krizí. (Bělohlávek F., Košťan P., Šuleř O., 2006) Novější teorie nabízí čtyři strategie, tzv. 4T. Jedná se o anglické názvy pro převzetí rizika, ošetření rizika, přenesení rizika a zrušení rizika. Převzetí rizika („Take“) ‐ používá se pro rizika s nízkou pravděpodobností výskytu a škody nejsou považovány za významné. Vědomě se nerealizují žádná opatření až do okamžiku vzniku nežádoucí situace. Manažer zná náklady, které jsou spojena s realizací daného rizika. Jedná se o strategii totožnou s výše zmíněnou strategií „ trouble shooting“. Ošetření rizika („Treat“) – ošetření rizika tkví v aktivním přístupu, který se dělí na proaktivní a diverzifikační. Proaktivní přístup znamená být připraven na případnou realizaci rizika nebo se mu pokusit předejit. Diverzifikační opatření se používá u nesystematických rizik a představuje přestavbu portfolia rizik. Přenesení rizika („Transfer“) – tato strategie spočívá v přenesení rizika na jiný subjekt, který se na převzetí rizik specializuje nebo je pouze ochoten ho podstoupit. Za to mu náleží jím stanovená odměna. Zrušení rizika („Terminate“) – doporučuje se především pro rizika s vysokou pravděpodobností jeho výskytu a se zničujícím dopadem na podnik. V tomto případě je riziko odstraněno tím, že se odstoupí od daného projektu nebo se vyloučí dané aktivum. (Tichý M., 2006)


28

Pro případ, že by došlo k realizaci rizika, které se vyznačuje minimální pravděpodobností výskytu, a případné škody neohrožují podnik, jsou vytvářeny krizové scénáře/plány. Krizový scénář představuje písemný dokument, který obsahuje seznam možných krizových situací podniku a popisuje jejich průběh. Postup tvorby krizového scénáře: 1. Identifikace potenciálních rizikových faktorů. 2. Výběr rizikových faktorů s nízkou pravděpodobností výskytu. 3. Stanovení vývoje rizikových faktorů. 4. Stanovení důsledků působení rizikových faktorů. 5. Sestavení variantních scénářů. 6. Nalezení problémů spjatých s vývojem rizika dle stanoveného scénáře. (Zuzák R., Königová M., 2009) Po vytvoření krizového scénáře se rozhoduje o možném postupu v dané situaci tak, aby došlo k vyřešení případné krize včas a efektivně. Tyto postupy jsou popsány v krizových plánech. Funkcí krizového plánu je popis řešení krizo‐ vých situací. Obsahuje postupy a opatření, které by měli vést k eliminaci vznik‐ lé situace. Krizový plán však není manuálem a tudíž není vhodné držet se striktně nadefinovaného postupu. Žádná krizová situace se nedá přesně od‐ hadnout a naplánovat. Mohou mít zcela individuální průběh, lišit se svojí pod‐ statou a nikdy se nedají pokrýt všechny, což ani není účelem tvorby krizového plánu. Protože ten by měl obsahovat pouze modelové postupy, které budou být flexibilně měněny dle okolností a vývoje krizových situací. Krizový plán by měl být pravidelně aktualizován a upravován dle změn vnějšího i vnitřního prostředí podniku. Zpracován bývá zpravidla v písemné podobě. (Zuzák R., Königová M., 2009) scénář Hlavní rozdíl mezi krizovým scénářem a krizovým plánem spatřují v tom, že krizový scénář představuje pravděpodobné schéma vývoje určitého rizikového faktoru, ve kterém jsou stanoveny možné důsledky jeho působení, a jehož sou‐ částí může být také krizový plán. V krizovém plánu jsou naproti tomu defino‐ vány kroky, které se mají podniknout v případě, že by došlo k realizaci riziko‐ vého faktoru nebo je sestaven, až při samotném vzniku krizové situace, pro kte‐


29

rou nebyl vypracován krizový scénář, ale pro kterou je rovněž potřeba naplá‐ novat jednotlivé kroky vedoucí k nápravě. V případě represivního řešení krize se krizové řízení zahajuje okamžikem, kdy je zjištěno, že krize vypukla. Nejčastěji je tento fakt zjištěn, když už se krize na‐ chází ve stádiu akutní krize a nelze ji dále přehlížet. Pro stanovení dalšího postupu je nutné krizi vymezit. Určuje se, zda se jedná pouze o negativní výkyv, který nemá potenciál ohrozit podnik, nebo na‐ opak se jedná o havárii či krizovou situaci, která může vést k poškození podni‐ ku nebo ho již významně poškodila. V okamžiku, kdy krize zasáhne podnik, je potřeba začít rychle jednat. Po‐ kud v podniku funguje krizový management, postupuje se dle stanovených krizových scénářů a plánů. V případě, že však vlastníci ohodnotí situaci jako příliš vážnou, mohou přijmout externí krizové vedení. (Veber J., 2009) 3.7.2

Aktivace krizového štábu

Krizový štáb je ustanoven v krizových plánech, které mu přidělují pozici, kte‐ rou zaujme v podniku a jeho funkci. (Zuzák R., Königová M., 2009) O svolání krizového štábu rozhoduje charakter nežádoucí situace. Mělo by to být však dříve, než se přistoupí k protikrizovým opatřením a to v okamžiku, kdy je zřejmé, že podnik se neodvratitelně nachází v akutní fázi krize. Při jeho prvním svolání je upřesněno působení jeho jednotlivých členů (vymezena od‐ povědnost a pravomoc) a je stanoven režim činnosti štábu. Zajišťuje se dosta‐ tečný přístup ke všem zdrojům potřebným pro fungování štábu a rozhoduje se o způsobu komunikace jak mezi členy štábu tak s okolím. (Umlaufová M., Pfei‐ fer L., 1995) Krizový štáb by měl být složen z odborníků ze všech oblastí podniku (po‐ kud se jedná o malý podnik, předpokládá se, že jeden odborník zastoupí více funkcionálních oblastí) a měl by mít potřebné znalosti a schopnosti, které mu umožní zvládnout také nečekané změny v dosavadním vývoji krizové situace. (Zuzák R., Königová M., 2009) 3.7.3

Určení obsahu protikrizových opatření a jejich načasování

K tomu, aby bylo možné stanovit obsah protikrizových opatření, je potřeba pro‐ jít připravené krizové scénáře/plány a vybrat ten, který byl sestaven pro danou


30

situaci a ověřit jeho platnost. To znamená ověřit, zda predikce krizové situace v krizovém scénáři odpovídá skutečnosti a začít s realizací naplánovaných kro‐ ků, které by měly směřovat ke zvládnutí těch událostí, které byly předvídány krizovým scénářem a pro které byl vytvořen krizový plán. Je nutné počítat také s nepředvídanými událostmi a jejich vývojem, které by mohly nastat a které nebyly zahrnuty v krizovém scénáři. Pro takové situace se formulují varianty zvládnutí krizové situace (sestavuje se krizový plán), od kterých se potom odví‐ její jednotlivé protikrizové kroky. Při výběru varianty jsou zvažovány náklady na jejich realizaci ale i hodnota všeho, co je potenciálně při dané variantě ohro‐ ženo. Jednotlivé kroky krizových opatření jsou časově rozvrhovány na základě přijaté krizové strategie, monitorování již dosažených výsledků porovnaných s krizovým plánem či ověřených dopadů předchozích kroků při řešení nepřed‐ vídaného vývoje. Během realizace protikrizových opatření mohou nastat náhlé obraty ve vý‐ voji krizové situace a to k dobrému ale i k horšímu, popřípadě může být podní‐ cen vznik druhotné krizové situace či její rozšíření mimo původní ohnisko kri‐ ze. Jednotlivé operace během krizové situace jsou sledovány (jen pro ten pří‐ pad, či dané krizovým plánem), aby bylo možné správně naplánovat další kro‐ ky a případně upravit jejich obsah. (Umlaufová M., Pfeifer L., 1995) Konkrétní obsah protikrizových opatření se odvíjí od podstaty krize. Po‐ kud se jedná o havárii, bude se postupovat dle připraveného záchranného plá‐ nu a jednotlivé kroky povedou k minimalizaci dopadu a likvidaci škod. Jiné opatření se bude provádět v případě krize likvidity, kdy podnik nedisponuje dostatečnými finančními prostředky pro včasné uhrazení svých závazků.

3.7.4

Úspěšné vyvedení podniku z krize/ukončení podnikatelské činnosti

Úspěšné vyvedení podniku z krize znamená snížit míru nesouladu mezi zájmy podniku a zájmy okolního prostředí až k mezi sladěnosti a dále pracovat na udržení rovnováhy mezi oběma prostředími. Následné kroky v této fázi by měli vést k odstranění následků krize. Nej‐ prve by se však mělo ověřit, zda příčina, která krizi vyvolala, byla odstraněna a neohrožuje podnik. Po rekapitulaci dosavadního průběhu krize se hodnotí učiněné kroky směřující k jejímu ukončení. To znamená, ověřuje se, zda postup dle krizového plánu, byl vhodný a úspěšný a jestli lidé, kteří se na jeho realizaci podíleli, odvedli dobře svoji práci. (Umlaufová M., Pfeifer L., 1995)


31

U podniku, kterému se podařilo úspěšně zvládnout krizi, je žádoucí, aby se z ní poučil a využil nabytou zkušenost pro lepší přípravu na budoucí krize a pro zavedení preventivních opatření. Krizí zasažené podniky jsou oslabené a musí zapracovat na svém znovuo‐ živení, na druhou stranu existují podniky, které krize posílila. Podniky zasažené krizí se potýkají s finančními problémy. Jestliže podnik není schopen plnit své závazky vůči nejméně dvěma věřitelům, dostává se do úpadku (insolvence). Podle zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení se rozlišuje úpadek ve formě předlužení nebo ve formě platební ne‐ schopnosti. Úpadek lze řešit konkursem, reorganizací nebo oddlužením. Pokud podnik krize natolik zasáhla, že není možné usilovat o jeho záchra‐ nu, přistupuje se k jeho zrušení a zániku. Zrušení a zánik společnosti se řídí v ČR obchodním zákonem 513/1991 Sb., obchodního zákona a podle § 68 ob‐ chodního zákoníku se rozlišuje zrušení s likvidací a bez likvidace. Zánikem se rozumí výmaz společnosti z obchodního rejstříku, kterému předchází zrušení společnosti. Likvidací podniku se chápe jako jedna z možných forem rušení společnosti (prodej obchodního jmění společnosti a její následné zrušení). Podnik může být v likvidaci jednak z důvodu většího výnosu z prodeje podniku, než z pokračování v jeho další činnosti, jednak z důvodu finančních problémů a strachu z bankrotu. Rozprodaný majetek slouží k mimosoudnímu vyrovnání. (Středoevropské centrum pro finance a management, c2005‐2012)

Vlastní práce

32

4 Vlastní práce Pro aplikaci teoretických poznatků z krizového managementu jsem si vybrala strojírenskou společnost. V současné době není uplatňováno ve společnosti kri‐ zové řízení.

4.1

Základní charakteristika společnosti

DT‐Výhybkárna a strojírna, a. s. Strojírenská společnost DT‐Výhybkárna a strojírna, a. s. (dále jen DT) byla zalo‐ žena v roce 1992 v Prostějově jako Železárny D+T, spol. s r. o. V roce 1994 došlo ke změně její právní formy a od roku 2007 vystupuje společnost pod současným názvem. Společnost DT se zabývá výrobou a montáží železničních a tramvajových výhybek, zajišťováním montážních a servisních prací včetně dodávání náhrad‐ ních dílů, dále pak vývojem a konstrukcí tohoto sortimentu. Základní kapitál činí 500 000 000 Kč. Je rozdělen mezi 500 kmenových akcii na jméno v zaknihované podobě. V současné době společnost zaměstnává 406 pracovníků. Její obrat v posledním sledovaném období dosáhl 808 mil. Kč, na kterém se export podílel 38 %. (Výroční zpráva společnost DT‐Výhybkárna a strojírna, a. s., 2012) Organizační členění DT ‐ Výhybkárna a strojírna, a. s.

řídící centrum ‐ centrum generálního ředitele, ‐ obchodní centrum, ‐ finanční centrum, ‐ centrum informatiky, ‐ centrum jakosti a rozvoje. Obr. 4

Organizační členění

závod výhybkárna

závod strojírna

Zdroj: Vlastní práce

Vlastní práce

33

Společnost v současné době vlastní pět dceřiných společností a od ledna 2014 se stane holdingovou společností. Podoba budoucího holdingu je znázorněna na následujícím obrázku. DT Holding, a. s. DT – Výhybkárna a strojírna, BFM Bari, SpA s. r. o. DTPV – Servisní, s. r. o. DT Grade‐Servisná, s. r. o. DT – Slovenská výhybkáreň, s. r. o. Obr. 5

Skupina DT


Cílem této práce je navrhnout společnosti ozdravná doporučení, která vychází z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Pro identifikaci hrozeb, kterým je společnost vystavena, jsem použila me‐ tody PEST analýzu a model pěti hybných sil. Jejich seznam včetně příležitostí vyplývajících z analýzy vnějšího prostředí bude pro přehlednost uveden v kapitole 4.6.

4.2

PEST analýza

Politické faktory Železniční průmysl se musí řídit platnými zákony České republiky. Význam‐ ným zákonem je Zákon o drahách č. 266/1994 Sb., který přinesl liberalizaci do tohoto odvětví. Železniční doprava měla do roku 1989 monopolní strukturu.

Vlastní práce

34

Vlastníkem železniční dopravní cesty a provozovatelem osobní i nákladní do‐ pravy byl stát. Tento zákon rozdělil železniční síť na celostátní dráhy a na regi‐ onální dráhy, u kterých se počítalo s privatizací. Byla zavedena možnost vstupu dopravce s platnou licencí na celostátní i regionální dráhu a došlo k oddělení provozovatele dopravy a správce dopravní železniční cesty (SŽDC o. s.). Želez‐ niční infrastruktura je nadále majetkem státu. (Štefek P., c1996‐2012) Vstup do EU přinesl řadu nových právních předpisů. Cílem EU je zlepšit konkurenceschopnost odvětví a otevřít ho hospodářské soutěži. Směrnice Ev‐ ropské rady z roku 1991 stanovila stejné požadavky jako již zmíněný Zákon o drahách. V rámci železničního průmyslu byl přijat nový systém pro meziná‐ rodní standardizaci (IRIS), který by měl zabezpečit vyšší kvalitu. Jedná se o rozšíření certifikátu ISO 9001. (ACRI, c2006‐2010) Společnost SŽDC s. o. zajišťující provozuschopnost dráhy vydala technické požadavky na výrobky, zařízení a technologie. Jako jediný odběratel těchto vý‐ robků a služeb vydává oprávnění pro provádění prací (vstupy do trati, vedoucí prací, oprávnění broušení, navařování a svařování). Veškeré dodávky tramvajových a železničních výhybek pro ČR musí být v souladu se zákonem 22/1997 Sb. o technických požadavcích na výrobky na základě posouzení shody (certifikace výrobku). Jelikož je SŽDC státní organizací, jejíž činnost je financována ze státního rozpočtu, je poptávka po produkci firem zabývajících se dodávkami kompo‐ nent pro železniční svršek a zabezpečujících zařízení, ovlivněna politickými vlivy (střídavé vládnutí pravice a levice) a vyjednávací silou Ministerstva do‐ pravy, který rozhoduje o výši přidělených finančních prostředků pro SŽDC s. o. Ekonomické faktory Hospodářský cyklus má významný dopad na produkci podniku. Pokud je čes‐ ká ekonomika v recesi, jsou zavedena vládou úsporná opatření, omezuje se rozpočet a může docházet i k pozastavení předem plánovaných a rozestavěných investičních akcí. Tato situace nastala například během hospo‐ dářské krize v roce 2009 (reálné HDP kleslo o 4,4 %), kdy ministr dopravy Vít Bárta nechal zastavit stavební práce na rozestavěném úseku železnice v žst. Vo‐ tice. To mělo za následek útlum výroby v DT z důvodu snížené poptávky jed‐ noho z hlavních odběratelů. Dle statistických údajů HDP za druhé čtvrtletí roku 2012 pokleslo o 1 %, Z průzkumu, který byl proveden ČSÚ, označilo 68, 4 % respondentů ekonomickou situaci jako uspokojivou. (ČSÚ, 2012) Na výši poptávky mají kromě státního rozpočtu vliv také dotace. Díky stra‐ tegickému záměru EU integrovat evropskou železniční dopravu a utvořit jed‐

Vlastní práce

35

notný trh s produkty určenými pro železnici byly vytvořeny evropské fondy, ze kterých čerpalo SŽDC s. o. pověřené výstavbou a modernizací železniční in‐ frastruktury při výstavbě hlavních koridorů. Jejich konec je očekáván v roce 2014/2015. Ceny vstupů energií a materiálů výrazně ovlivňují výrobu a posléze kon‐ kurenceschopnost podniku hlavně na světových trzích, kam DT své výrobky vyváží. Na domácích trzích se spíše jedná o diplomatické jednání monopolního výrobce s konečným odběratelem=příjemcem, což je SŽDC. Sociální faktory V posledních letech upadá zájem žáků základních škol o studium na odborných školách strojírenského typů, které vychovávají budoucí zámečníky, obráběče kovů, svářeče, frézaře a jiné. To se výrazně projevilo na trhu práce, kdy poptáv‐ ka firem po odborně kvalifikovaných a zkušených převyšuje jejich nabídku. Podle Svazu průmyslu a dopravy ČR chybí na trhu až 150 000 technických pracovníků. Podle prezidenta SP Hanáka je největším problémem schopnosti průmyslu udržet si v budoucnu svoji konkurenceschopnost a tempo HDP prá‐ vě technická vzdělanost. (Novotný P. P., 2012) Na druhou stranu ve světovém měřítku jsme v roce 2010 patřily ke státům s nejvyšším počtem vyučených osob.

Obr. 6 Podíl dospělé populace (25‐64 let) s maximálním dosaženým vzděláním odpovídají‐ cím vyučeným (ISCED 3C) ve vybraných státech OECD Zdroj: Scio, 2011

Vlastní práce

36

Technologické faktory V rámci železničního odvětví bylo založeno zájmové sdružení Technologická platforma „Interoperabilita železniční infrastruktury“, které sdružuje průmys‐ lové podniky, orgány veřejné správy, výzkumné a finanční instituce aj. s cílem dosažení souladu produkce průmyslových podniků s požadavky evropské že‐ lezniční interoperability během období 2009‐2018 (technická a funkční kompa‐ tibilita rozdílných železničních systémů zemí EU). (Národní technologická plat‐ forma, 2008)

4.3

Porterův model pěti hybných sil

Konkurence DT Konkurence v oblasti výroby železničních a důlních výhybek na českém trhu prakticky neexistuje. V případě jediného odběratele na českém trhu není ani dostatečný prostor pro působení více výrobců. V oblasti výroby a vývoje kole‐ jových konstrukcí a výhybkových systému pro tramvajovou dopravu působí na českém trhu jediný konkurent a tím je Pražská strojírna a. s. Pražská strojírna a. s. Společnost na trhu působí již od 30. let 19. stol. a byla součástí dopravního podniku města Prahy. Její základní kapitál je ve výši 186 501 770,‐ Kč. Na tuzemském trhu výrobu směřuje na území Čech (odběratel Dopravní pod‐ nik hl. m. Prahy), zatímco DT na Moravu a Slezsko. Pražská strojírna kon‐ kuruje společnosti DT hlavně na zahraničních trzích (Polsko, Německo, Bulharsko). Osoby podílející na ZK: Dopravní podnik hl. m. Prahy (100 %) Počet zaměstnanců: 92 Obrat (2011): 241.895.000,‐ Kč Hospodářský výsledek (2011): ‐ 28 834 000 Kč Certifikace: ISO 9001, ISO 14001 a dle ISO 3834‐2 Největší odběratel: Dopravní podnik hl. m. Prahy (49% podíl na celkových tržbách) Export: Alžírsko, Maďarsko, Švédsko, Polsko, Austrálie a další. (34% podíl na celkových tržbách) (Výroční zpráva společnosti Pražská strojírna a. s., 2012)

Vlastní práce

37

Společnost DT část své produkce exportuje do zahraničí. Na evropském trhu je poměrně silná konkurence, ve které se DT daří získávat zakázky především díky přijatelným cenám výrobků (klíčový podíl na to má cena pracovní síly na českém trhu, která je nižší než u konkurenčních firem v Německu, Rakousku a Francii) a v neposlední řadě i flexibilním řešením dodávek. Největší zahraniční konkurenti jsou: KIHN S. A. (konkurent především v oblasti výroby tramvajových výhybek) Voestalpine VAE GmbH (silná holdingová společnost zasahující do více odvět‐ ví) BWG GmbH & Co. KG (výrobce železničních výhybek a člen skupiny Voestal‐ pine AG)

Odběratelé DT Přímými odběrateli jsou stavební firmy působící na českém i zahraničním trhu, které zajišťují na českém trhu stavební práce pro jediného, konečného příjemce a tím jsou SŽDC s. o. Společnost DT dodává přímo SŽDC jen náhradní díly a výhybky v případě nečekaných událostí jakými jsou nehody, kalamity, po‐ vodně atd. Silná pozice monopolního odběratele SŽDC s. o. se projevuje při vý‐ běrových řízeních, kdy je zakázka zadávána stavební firmě s nejnižší nabídnu‐ tou cenou. Monopolní postavení společnosti však umožňuje stanovit jednu ce‐ nu, za kterou prodává, a nerozhoduje, která stavební firma výběrové řízení vy‐ hraje. Největší odběratelé: OHL ŽS a. s. Skanska a. s. TOMI‐REMONT a. s. Chládek a Tintěra, Pardubice a. s. Chládek a Tintěra Havlíčkův Brod, a. s. Chládek a Tintěra, a. s., Litoměřice EUROVIA CS, a. s. IDS‐Inženýrské a dopravní stavby Olomouc a. s. GJW Praha spol. s r.o. Dodavatelé DT V rámci snižování nákladů společnost řeší nákup některých materiálových ko‐ modit potřebných pro zajištění výroby formou e‐burzy. Stěžejní komponenty jako jsou odlitky srdcovek, drobné kolejivo, podkladnice, pražce a kolejnice jsou

Vlastní práce

38

dodávány velkými monopolními dodavateli, kteří svoji monopolní sílu při vy‐ jednávání o dodávkách jednoznačně uplatňují. Nevýhodu společnosti DT vidím v závislosti především na dodavatelovi hutního materiálu, kterými jsou Třinecké železárny, pro které je však méně vý‐ znamným odběratelem, z čehož vyplývá podřízení se jeho ročním válcovacím kampaním. Většina válcovacího programu Třineckých železáren směřuje do zahraničí. Válcovací kampaň znamená produkci jednoho typu profilu kolejnic k výrobě výhybky. Společnost DT je nucena přesně plánovat, co, kdy a kolik čeho bude potřeba pro zajištění plynulé výroby podniku. V případě, že DT po‐ třebuje zajistit pro výrobu méně běžný profil kolejnic (př. důlní a polní kolejni‐ ce), znamená to odebrat minimální objednatelné množství s vědomím, že část zboží zůstane na skladě do další zakázky, nebo se pokusí o odprodej nepotřeb‐ ných zásob formou e‐burzy. Největší dodavatelé: Třinecké železárny a. s. (srdcovky, podkladnice, svěrky atd.) Moravia Steel a. s. (kolejnice, jazyky)

ŽPSV Uherský Ostroh a. s. (betonové pražce) Substituty Výhybka je specifický produkt s určitým účelem užití a nelze ji tedy nahradit žádným jiným produktem v rámci strojírenského ani jiného odvětví. Poptávka po výhybkách je odvozena od poptávky po způsobu dopravy – vládní preference: železniční doprava kontra silniční doprava. Pokud bude pre‐ ferována silniční doprava, budou utlumovány vládní výdaje do železniční do‐ pravy a substitutem se stane výstavba silniční infrastruktury.

Nová konkurence Ohrožení v podobě vstupu nového konkurenta do odvětví je vcelku velmi níz‐ ké, ale nelze ho podceňovat. Je to způsobeno velikostí českého trhu, kapitálo‐ vou náročností výroby výhybek, technickými podmínkami a kompatibilitou

Vlastní práce

39

provozu železniční dopravy. Do českých specifik bych zařadila na prvním mís‐ tě velký počet typů a tvarů výhybek (dle nejběžněji používaných typů kolejnic S49, R65, UIC60; dle tvarů 1:7,5; 1:9/11; 1:12; 1:14 a 1:18,5), odlišný systém za‐ bezpečení výhybek a nádraží (zajišťuje AŽD Praha) a v neposlední řadě rozma‐ nitost upevnění (př. Vossloh, Pandrol, ŽS4). V rámci jednotlivých zemí se toto vše různí – nejen v evropském, ale i celosvětové měřítku. Pro nového potencio‐ nálního dodavatele by bylo nutno získat certifikaci od SŽDC.

Shrnutí Z analýzy vnějšího prostředí je patrné, že společnost DT působí v odvětví, které je silně ovlivňováno politicko‐ekonomickými faktory. Na poměrně malém tu‐ zemském trhu se střetávají síly velkých společností, jež jsou vůči společnosti DT v pozici odběratele nebo dodavatele. Pro zdárnou spolupráci jsou nezbytná vzájemná vyjednávání, při kterých mají výhodu subjekty disponující širšími možnostmi a většími prostředky. Příležitosti a hrozby, které byly identifikovány během analýzy vnějšího prostředí, jsou uvedeny v kapitole 4.6.

4.4

Finanční analýza

Pro zhodnocení finanční situace, nalezení silných i slabých stránek v hospodaření podniku jsem použila vybrané ukazatele finanční analýzy, ban‐ krotní model index IN 05 a matematicko‐statistický model Kralickův Quick test. Vstupní data tvořily účetní výkazy finančního účetnictví z let 2007‐2011. Vý‐ sledné výpočty s příslušnými komentáři jsou uvedeny v příloze práce. Shrnutí V posledních dvou letech se podnik potýká s poklesem poptávky na tuzem‐ ském trhu. Tento pokles způsobil, že podnik nedosáhl takových tržeb jako v minulých letech. Slabým místem jsou pro podnik pohledávky a zásoby. Jejich doba obratu přesahuje 100 dní. Abych ukázala rizikový potenciál vysokých čísel obou ukazatelů, porovnala jsem je s hodnotami dosaženými společností Pražská strojírna, a. s. v posledních dvou letech.

Vlastní práce

Tab. 2

40

Porovnání výsledných hodnot obratů společnosti DT a Pražské strojírny a. s.

DT Doba obratu Pražská zásob strojírna a. s. DT Doba obratu Pražská pohledávek strojírna a. s.

2010 83,19

2011 109,9

111,5

82,9

70,19

122,05

78,3

56,8 Zdroj: Vlastní práce

Provedené srovnání nemá s ohledem na velikost a výrobní program společnosti dostatečnou vypovídací schopnost (jiné podmínky jsou také pro dodávky pro železnici a jiné jsou uzavřeny s dopravními podniky). Pouze umožňuje učinit si představu o situaci na trhu. Obecně lze společnost DT ohodnotit jako finančně stabilní a kapitálově sil‐ nou společnost, která se nenachází v tíživé finanční situaci.

4.5

Situační analýza vnitřního prostředí

Na základě konzultací se zástupci ekonomického, obchodního a servisního od‐ dělení a zjištěných skutečností byly identifikovány silné a slabé stránky podni‐ ku, které jsou uvedeny pro přehlednosti v následující kapitole.

4.6

Shrnutí provedených analýz

Stručně, jasně a vizuálně přehledně jsou shrnuty v následujících bodech zjištěné poznatky z provedených analýz vnějšího a vnitřního prostředí.

Silné stránky

• Monopolní postavení na českém trhu ve výrobě železničních výhybek. • Duopolní postavení na českém trhu ve výrobě tramvajových výhybek. • Vlastní vývojové středisko a spolupráce s vysokými technickými školami. • Vývoj nových komponent a materiálů.

Vlastní práce

41

• Účast na projektu „Vrátit řemeslu ztracenou prestiž!“ financovaného Ev‐ ropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. • Vlastní slévárna v Bari (od dubna 2012). • Finančně zdraví podnik. • Nízká zadluženost. • Snižování výrobních nákladů pomocí nákupů přes e‐burzy. • Investice do obnov výrobního zařízení a rekonstrukce areálu. • Nízká fluktuace zaměstnanců. • Komplexní řízení lidských zdrojů. Slabé stránky • Závislost na monopolním odběrateli v ČR. • Závislost na monopolních dodavatelích v ČR. • Pro dodavatele vzhledem k množství odběru nepříliš zajímavým odběrate‐ lem. • Výroba závislá na výrobním zařízení. • Vázanost finančních prostředků v pohledávkách a zásobách. Příležitosti

• Vstup na italský trh. • Vznik holdingu DT. • Projekt „Otevři se dovednostem ‐ řemesla“ financovaný Evropským sociál‐ ním fondem a státním rozpočtem ČR. • Levnější pracovní síla v ČR než v Německu, Rakousku a Francii. • Snaha EU o technickou a funkční kompatibilitu rozdílných železničních systémů zemí EU a tím dosáhnout zvýšení konkurenceschopnosti odvětví a jeho otevření hospodářské soutěži. Hrozby • Stagnace českého trhu. • Sílící konkurence na zahraničních trzích.

Vlastní práce

42

• Specifické požadavky zákazníků. • Kolísání cen surovin. • Ukončení poskytování dotací z EU. • Snaha EU o sjednocení železničního odvětví. • Nedostatek kvalifikovaných svářečů umožňující podnikům získat opráv‐ něním na navařování v tratích od SŽDC s. o. • Klesající zájem žáku o technické obory (zámečník, frézař aj.) • Poptávka citlivá na politicko‐ekonomické faktory a roční období. • Posílení koruny vůči euru Shrnutí Z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí lze učinit následující závěr. Společnost DT se aktuálně nenachází v akutní fázi krize a není tedy nutné zavádět reaktiv‐ ní krizové řízení. Přesto však byla identifikována slabá místa a hrozby, které nelze ignorovat vzhledem k jejich povaze. Práce se proto bude dále zabývat preventivním krizovým řízením. Nejprve však bude zjišťována náchylnost podniku ke krizi, na kterou navážou kroky preventivního krizového řízení za‐ hrnujícího stanovení krizového potenciálu, tj. určení možných ohnisek krize, stanovení pravděpodobnosti vzniku krize a velikosti jejich dopadů, a následné zanesení ohnisek do matice. Pro každé ohnisko budou navržena konkrétní do‐ poručení.

4.7

Určení předpokladů pro vznik krize

Pomocí polostrukturovaného rozhovoru se zástupci servisního, obchodního, ekonomického a zásobovacího oddělení a předem připraveného seznamu otá‐ zek upraveného podle Winterlinga (1992) jsem zjišťovala náchylnost podniku ke krizi. Přehled všech otázek je uveden v příloze práce. Na následující otázky bylo odpovězeno kladně a k některým otázkám byl při‐ pojen zaměstnanci komentář. • Společnost DT se pohybuje na stagnujícím tuzemském trhu. Zejména v posledních dvou letech klesl společnosti odbyt přibližně o 20 %.

Vlastní práce

43

• Trhy, na kterých se pohybuje, působí politické vlivy. Politika ovlivňuje primárně výrobu a to tím, že rozhoduje o financích do dopravy. • Technické novinky mohou rychle změnit trh. Společnost DT spolupracuje s vysokými školami (VŠ báňskou ‐ TU Ostrava, VUT Brno, ČVUT dopravní v Pardubicích a v Žilině) a má vlastní vývojové středisko, aby mohla dosta‐ tečně pružně reagovat na novinky na trhu. Jedná se zejména o vývoj no‐ vých materiálů, komponent a technologií pro výrobu superštíhlých výhy‐ bek (1:26,5 a 1:33) a výhybek pro rychlosti vyšší jak 160 km/ hod. • Na trhu sílí tlak konkurence (na zahraničních trzích). Konkurenční spo‐ lečnosti utváří velké skupiny pro zajištění silnější pozice na trhu. • Zákazníci kladou stále vyšší požadavky. Jedná se především o kvalitě a termínech dodávek při zachování výše cen. • Společnost DT je závislá na několika velkých zákaznících. Jedná se pou‐ ze o situaci na tuzemském trhu, kdy je hlavním zákazníkem SŽDC s. o. • Společnost je závislá na několika dodavatelích. Je tím myšlena závislost na dodavatelích hlavních komponent výhybek. • Výkony jsou závislé na výrobním zařízení/klíčových zaměstnancích a jejich výpadek/odchod lze velmi těžko kompenzovat. Klíčovým zaříze‐ ním je frézovací centrum SHW a klíčovou osobou svářeči servisního stře‐ diska. Čím více otázek bylo zaměstnanci zodpovězeno kladně, tím větší je náchylnost podniku ke vzniku krize.

4.8

Určení ohnisek krize

Ohniska krize, která mohou vzejít z vnějšího prostředí, byla identifikována po‐ mocí situační analýzy vnitřního prostředí a finanční analýzy. K identifikaci oh‐ nisek z vnějšího prostředí bylo použito PEST analýzy a Porterova modelu pěti hybných sil. Práce se nebude zabývat všemi identifikovanými ohnisky, ale bude zamě‐ řena pouze na ta, která jsem si po konzultaci v podniku vybrala.

Vlastní práce

44

Výpadek frézovacího centra SHW Ohnisko krize by mohlo vzniknout ve výrobě. Společnost DT vlastní frézovací centrum SHW, které bylo pořízeno za 28,8 mil. Kč v roce 2009. Jedná se o klíčové zařízení, které ze surových odlitků z manganové nebo bainitické oceli vyfrézuje požadovaný tvar srdcovek a jazyků. Při jeho závažném poškození, které by jej vyřadilo minimálně na dva týdny z provozu, by došlo k zásadnímu výpadku ve výrobě – ohrožení splnění termínu dodávek výhybek na stavby. Na stavbách se pracuje ve výlukách, které jsou placené a o které se žádá rok dopředu tj. před samotným započetím stavby. Nedodržení termínu dodávek by mohlo znamenat zdržení a prodražení celé stavby.

Vykolejení vlaku způsobené skrytou vadou na výrobku Dalším možným ohniskem mohou být skryté vady na výrobcích, které mohou způsobit vykolejení vlaku a ztráty na životech. Plnou odpovědnost by nesl podnik, pro který by taková situace mohla být likvidační. Vypovězení smlouvy monopolního dodavatele klíčových komponent Dodávky nejvýznamnějších komponent pro výrobu výhybky zajišťují mono‐ polní dodavatelé. V případě ztráty jediného českého dodavatele, by podnik ne‐ byl schopen dostatečně rychle zajistit náhradu. Došlo by k zastavení výroby. Snížení vládních výdajů do železniční dopravy Koncový příjemce produkce (SŽDC s. o. ‐ na českém trhu jediný) společnosti DT je státní organizací, která hospodaří s přidělenou výší finančních prostřed‐ ků. Pokud bude preferován jiný způsob dopravy, může dojít ke snížení rozpoč‐ tu, ze kterého je financována výstavba a údržba železniční infrastruktury. Kon‐ cový příjemce SŽDC s. o. tvoří více než 60 % z celkového obratu. Případnou ztrátu tak významného zákazníka není podnik schopen exportem nahradit. Současný podíl exportu na celkovém obratu činí jen okolo 23 %. Ukončení výstavby hlavních železničních koridorů V současné době tuzemský trh stagnuje a v budoucnosti lze očekávat pokles poptávky. V období 2014/2015 bude dokončena výstavba hlavních železničních koridorů, které stát ze 40 % financoval z evropských fondů. Dodávky výhybek pro tyto koridory se podílely 63 % na celkových tuzemských tržbách v roce 2011.

Vlastní práce

45

Nedostatek technicky zaměřených pracovníků na trhu práce Klesající zájem o odborné školy může způsobit, že společnost nebude mít dosta‐ tek potřebných zaměstnanců pro výrobu. I když vznik této situace je spíše ne‐ pravděpodobný s ohledem na státní a evropskou podporu programů, které by měli motivovat žáky k výběru technických oborů. Podnik více ohrožuje v současné době skutečnost, že si nemůže při výběrových řízení své budoucí pracovníky příliš vybírat. Vstup zahraničního konkurenta na český trh Snahou EU je sjednocení železničního odvětví. Pokud se tak stane, zahraniční konkurence se nebude potýkat s technickými požadavky či specifiky v oblasti české železniční infrastruktury a vstoupí na český trh, kde se zúčastní výběro‐ vých řízení.

4.9

Hodnocení stupně ohrožení

Pro určení pravděpodobnosti a velikosti účinků jsem si upravila schéma pro stanovení polohy ohniska krize v matici, které uvádí ve své knize Winterling (1992). Pravděpodobnost, že nastane krize, je ohodnocena číslem z intervalu od nuly do 1 na základě kvalifikovaného odhadu. Velikost účinků na jednotlivé faktory je hodnocena opět na základě kvalifikovaného odhadu od 1 do 5, kde hodnota 1 představuje téměř neznatelné účinky, a hodnota 5 představuje velmi silné účinky. Celkový účinek daného ohniska na podnik je přibližně vyčíslen v Kč a zařazena do příslušné skupiny. Velikost celkového účinků na podnik negativní 0 – 20 000 000 Kč ohrožující existenci 20 000 001 Kč – 50 000 000 Kč zničující 50 000 001 – více Kč Každé z osmi ohnisek je zaneseno do schématu a ohodnoceno (popř. je doplněn komentář).

Vlastní práce

Ohnisko č. 1 Tab. 3

46

Výpadek frézovacího centra

Výpadek frézovacího centra SHW


Výpadek frézovacího centra SHW 1 rok 0,6 Dostatečně zaškolená obsluha, dostatečná údržba, objednáván autorizovaný servis, požár, nedbalost či úmysl lidského faktoru. 1 2 3 4 5 2 3 3 3 2 3 3 Negativní Zdroj: Vlastní práce

Náklady ‐ Podnik musí zaplatit mzdu zaměstnancům obsluhující zařízení i v případě, že je mimo provoz (centrum obsluhuje 1 programátor, jehož hrubá mzda bez osobního ohodnocení a příplatků činí 135/hodinu, a jeden dělník, je‐ hož hrubá mzda bez osobního ohodnocení a příplatků činí 115/hodinu), navíc bude muset zaplatit práci přesčas, protože bude muset zajistit výrobu nasmlou‐ vané zakázky (25 % činí příplatek za práci přesčas), dále objednaný servisní zásah (čas práce + cestu technika + výměna poškozeného dílu – např. cena ulo‐ mené hlavy 250 tis. Kč). Produkce ‐ Při výpadku je ohrožena nejen aktuální zakázka, ale i všechny další, které bude nutno posunout. Pověst ‐ Z podstaty monopolního dodavatele na českém trhu si podnik nemůže dovolit nespolehlivost. Výhybky tvoří jen část celkové stavby, na které se podílí více firem. Realizace projektu je dopředu naplánovaná dle výluk. V případě, že by společnost DT nedodala výhybku v požadovaném termínu, došlo by k zastavení celé stavby. Výluky jsou, jak již bylo zmíněno, domluvené rok do‐

Vlastní práce

47

předu a není prostor pro náhradní termín. Celou stavbu může zastavit pouze stát, protože se jedná o státní zakázku. Takže v případě ohrožení termínu výroby by bylo nutné hledat alternativní řešení ‐ u dodané výhybky chybí odlitek srdcovky, ten se nahradí v dodávce montovanou srdcovkou z kolejnic. Tím se zajistí plynulá dostavba, ale v budoucnu se musí požádat o novou výluku pro vložení odpovídající srdcov‐ ky. Tohle řešení však může způsobit druhotný problém. Na trati, kde je vložena montovaná srdcovka, je snížena rychlost do doby výroby požadované kompo‐ nenty. Zároveň dojde k prodražení stavby o přidělení nových výluk. Ceny jsou: ve všední dny – denní – 16 tisíc/hod; noční a o víkendech se jedná o částku 8 tisíc/hod. Pokud by se jednalo o zpoždění dodávky pro zahraničního zákazníka, kte‐ rému by vznikly výdaje navíc, znamenalo by to v budoucnu o něj díky tvrdé konkurenci přijít. Ohnisko č. 2 Tab. 4

Vykolejení vlaku způsobené skrytou vadou na výrobku

Vykolejení vlaku způsobené skrytou vadou na výrobku


Vykolejení vlaku způsobené skrytou vadou na výrobku 3 roky 0,3 Pochybení zaměstnance při výrobním procesu, vadný vstupní materiál či poškozená komponenta.

1 2 3 4 5 5 3 3 5 5 5 5 Zničující Zdroj: Vlastní práce

Vlastní práce

48

Náklady ‐ Skryté vady se projeví ještě v záruční době, která se poskytuje na dobu pěti let, a tudíž náklady za případnou opravu nese podnik DT. V případě vykolejení dojde k porušení výhybky, která se bude muset zčásti nebo celá vy‐ měnit (cena od 2 do 5 mil. Kč), dále bude muset uhradit narušený železniční svršek (kolejnice, pražce, štěrkové lože atd.). V případě vykolejení nákladního vlaku, společnost bude nucena zaplatit poškozenou vlakovou soupravu, pří‐ padné poškození přepravovaného nákladu. Pokud by se jednalo o vykolejení osobního vlaku, společnost by musela odškodnit újmy na zdraví popřípadě na životech. Dále by došlo k omezení dopravy na trati, což by znamenalo její od‐ klon, či úplné vyloučení. V tomto případě by společnost hradila náklady spoje‐ né s náhradní autobusovou dopravou. Celkové náklady by byly ve stovkách milionů korun. Tržby ‐ Ztráta důvěry v kvalitu produkce by vedla k odchodu některých stáva‐ jících zákazníků (ze zahraniční) popřípadě k neuzavření kontraktu s novým zákazníkem, který by dal přednost zahraničnímu konkurentovi. Pověst ‐ Při smrtelné nehodě by společnost mohla přijít o dobré jméno, které by se objevilo ve všech médiích. V této situaci by záleželo na schopnostech tisko‐ vého mluvčího a způsobu krizové komunikace.

Vlastní práce

Ohnisko č. 3

Tab. 5

49

Vypovězení smlouvy monopolního dodavatele klíčových komponent

Vypovězení smlouvy monopolního dodavatele klíčových komponent


Vypovězení smlouvy monopolního dodavatele klíčových komponent 5 let 0,2 Dobré vztahy s dodavateli, včasná úhrada závazků vůči dodavateli, nevýznamný odběratelem pro dodavatele.

1 2 3 4 5 2 2 3 3 2 2 2 Negativní Zdroj: Vlastní práce

Náklady ‐ Společnost by musela najít zahraničního dodavatele, který by musel dodávat specifické komponenty, tj. muselo by dojít k jejich úpravám dle poža‐ davků českého trhu, které by hradil podnik. Dále by vzrostly náklady na do‐ pravu do České republiky. Produkce ‐ Bez klíčových dodávek materiálu by došlo k zastavení výroby. Lze jen těžko odhadnout, jestli by se jednalo o dny nebo týdny (zásadní problém by nastal u dodavatele hutního materiálu, u kterých se společnost částečně podři‐ zuje válcovacím kampaním a to i přesto, že se předzásobuje). Tržby ‐ Bez klíčového vstupního materiálu, kterým jsou odlitky, kolejnice a pražce, nelze výhybky vyrobit a tím pádem ani co prodávat. Cena výhybek se pohybuje od 2 do 5 mil. Kč v závislosti na jejich typu.

Vlastní práce


50

Snížení vládních výdajů do železniční dopravy

Snížení vládních výdajů do železniční dopravy


Snížení vládních výdajů do železniční dopravy 5 let 0,6 Obliba silniční dopravy (rychlost, náklady), úsporná vládní opatření.

1 2 3 4 5 1 3 3 3 3 4 1 Ohrožující existenci Zdroj: Vlastní práce

Náklady ‐ Podnik by musel vynaložit náklady na získání nových zákazníků a rozšířit své současné působení na zahraničních trzích. Mohl by využít služeb například vládní agentury Czech Trade a jiných na podporu exportu. Cena jed‐ né konzultace se získáním informací o daném trhu přijde přibližně na 70 000 Kč.1 nebo prostřednictvím Hospodářské komory ČR, která nabízí přístup ma‐ lým a středním podnikům do zahraničního databázového systému, který je ří‐ zen Evropskou komisí. Tento systém (Business Contact Database) pomáhá najít obchodního partnera na zahraničních trzích. Náklady jsou ve výši 5 000 Kč bez DPH/půl roku nebo 3 500 Kč bez DPH/opakovaný vstup (společnost DT nesídlí v Praze, proto by byly naúčtovány ještě cestovní náklady). (BusinessInfo.cz, 2008)

Cena zjištěna z praxe

1

Vlastní práce


51

Ukončení výstavby hlavních železničních koridorů

Ukončení výstavby hlavních železničních koridorů


Ukončení výstavby hlavních železničních ko‐ ridorů 1‐2 roky 0,9 Dokončování staveb, konec dotací z EU na výstavbu.

1 2 3 4 5 2 4 3 3 4 4 1 Ohrožující existenci Zdroj: Vlastní práce

Náklady ‐ Stejně jako u předchozího bodu by společnost musela obrátit pozor‐ nost na dodávky pro zahraniční trhy, protože poptávku v ČR tvoří především SŽDC s. o. Tržby ‐ Podíl prodaných výhybek pro nové projekty se na celkových tržbách podílí více než 43 %, tudíž pokles poptávky se negativně promítne v poklesu odbytu.

Vlastní práce

Ohnisko č. 6

Tab. 8

52

Nedostatek technicky zaměřených pracovníků na trhu práce

Nedostatek technicky zaměřených pracovníků na trhu práce


Nedostatek technicky zaměřených pracovníků na trhu práce 5 let 0,3 Pokles zájmu žáků o odborné školy strojírenského typu, vznik projektů podporovaných kraji a EU.


Náklady ‐ Společnosti rostou náklady s větším zaškolováním. Např. na trhu práce je nemožné najít svářeče s požadovanou kvalifikací, která umožní získat podniku oprávnění, které uděluje SŽDC s. o. pro navařování v trati. Zaučení nového pracovníka stojí podnik 35 000 Kč/kurz. Pro získání oprávnění je jich třeba absolvovat pět. Dále jeden kurz trvá šest týdnů, ve kterých je svářeč již zaměstnancem, tudíž pobírá mzdu, ale nevykonává pracovní úkony pro podnik (průměrná hrubá mzda bez osobního ohodnocení a příplatků činí 115/hodinu x 6 týdnů/1 kurz, odvody sociálního a zdravotního pojištění). Nedostatek kvalifikovaných pracovníků může vést ke škodám na strojním zařízení či samotném výrobku a to nedbalostí či nedostatečnou kvalifikací, což vede opět k nárůstu nákladů z důvodu odstranění škod. Náklady by také vzrostly za práci přesčas současných pracovníků (viz frézovací centrum). Pověst ‐ Špatně odvedená práce vyžadující reklamaci ze strany zákazníka může vést k poškození dobrého jména (hlavně pro zákazníky, kteří se nerozhodují jen

Vlastní práce

53

na základě ceny, ale také na základě předchozí zkušenosti s kvalitou výrobku či poskytovaného servisu.)


Vstup zahraničního konkurenta na český trh

Vstup zahraničního konkurenta na český trh


Vstup zahraničního konkurenta na český trh 5 let 0,7 Úsilí EU o sjednocení technických podmínek, velikost trhu, české legislativní podmínky


Tržby ‐ Jak již bylo v práci uvedeno, tuzemský zákazník se podílí 60 % na cel‐ kovém obratu podniku. Pokud by vstoupila na trh zahraniční konkurence, spo‐ lečnost by ztratila své monopolní postavení a musela by bojovat o každou za‐ kázku. Tržby by se podstatně snížily, protože by došlo k poklesu prodeje vý‐ robků. Pro udržení konkurenceschopnosti prodeje výrobků by podnik musel hledat úsporná opatření ve výrobě, či hledat nové výrobní postupy. Z provedených analýz vnitřního a vnějšího prostředí byla identifikována oh‐ niska, která by mohla vyvolat krizi. Pro každé ohnisko byla stanovena pravdě‐ podobnost vzniku krize a velikost účinků na podnik. Na základě těchto charak‐ teristik jsou ohniska zanesena do matice podle Bělohlávka, Košťana, Šuleře (2001).

Vlastní práce

54

Pravděpodobnost Ohnisko č. 7

Ohnisko č. 5

Ohnisko č. 1

Ohnisko č. 4

0,66

0,33 Ohnisko č. 3

Ohnisko č. 2

Ohnisko č. 6

Negativní

Obr. 7

Zanesení ohnisek do matice

20

Ohrožující existenci

50

Zničující

Velikost dopadu v mil. Kč

Zdroj: Zpracováno dle Bělohlávka, Košťana, Šuleře (2001).

4.10 Návrh opatření Přestože se společnost DT v současné době v krizové situaci nenachází, je po‐ třeba nepodcenit rizika a zvolit vhodný způsob, jak rizika řídit. Při návrhu do‐ poručení bude zohledněna poloha ohniska v matici a s tím doporučené strategie pro řízení rizik, jak je uvádí odborná literatura. Ohnisko č. 1 Výpadek frézovacího centra Společnost si je vědoma důležitosti frézovacího centra pro výrobu. Proto dbá podnik na význam pojištění (pojištěna u Allianz – proti poškození strojů, živel‐ ným pohromám atd.) Aby podnik snížil pravděpodobnost selhání lidského faktoru, zavedl pravidelná proškolování a případnou spoluúčast na škodě, kte‐ rou zaměstnanec způsobil nedbalostí či úmyslně. Podnik by měl být však při‐ praven také na situaci, že výpadek zařízení nastane. V této situaci doporučuji podniku proaktivní a reaktivní řešení. Reaktivní řešení spočívá v připravenosti na negativní důsledky realizace rizika. Pokud dojde k poškození centra, které způsobí výpadek ve výrobě na dva týdny, navrhuji kooperaci s nejbližší výhybkárnou vlastnící stejné zařízení

Vlastní práce

55

ochotnou navázat spolupráci a zároveň disponující volnou kapacitou. (Nejbližší výhybkárna je dceřiná na Slovensku, ta však dané zařízení nevlastní. Nakupuje již hotové součásti od mateřské společnosti. Vlastní frézovací centrum by nevy‐ tížila vzhledem k objemu zakázek.) Vhodným partnerem pro kooperaci je vý‐ hybkárna KZN „Biežanów“ Sp. z o. o. v polském Krakówě, která vlastní dvě stejná frézovací centra. Náklady na kooperaci by zahrnovaly náklady na sepsá‐ ní smlouvy o spolupráci, dále dohodnutou cenu za vyfrézování jednoho kusu srdcovky nebo jazyka, dále dopravu srdcovek/jazyků, kterou by spolu s nakládkou a vykládkou zajistila dceřiná společnost DTPV‐ Servisní, s. r. o. (cena dopravy by byla závislá na množství rozpracovaných zakázek, a tedy i množství přepravovaných komponent výhybky). Proaktivním řešením by byla motivace zaměstnanců obsluhujících zařízení v případě bezchybného provozu a vzorné údržby (formou odměn k výplatě) a investice do dalšího frézovacího centra, jehož pořizovací hodnota se v současné době pohybuje okolo 30 mil. Kč. Pro nákup dalšího zařízení mluví následující fakt: Společnost dodává již vyfrézované srdcovky a jazyky dceřiné společnosti na Slovensko, tudíž musí zvládnout plnit zakázky vlastní i dceřiné společnosti. Dvoutýdenní výpadek by zasáhl také tuto společnost. Pokud by aktuální za‐ kázky byly pro zahraniční partnery, hrozí, že podnik bude penalizován, nebo přijde o zakázku popřípadě zákazníka. Ušlý zisk by se pohyboval v řádech mi‐ lionů (cena výhybky 2‐5 mil. Kč, jejíž součástí je srdcovka čí jazyk). Společnost již nákup dalšího centra zvažovala, musela však tuto investici odložit, neboť v dubnu letošního roku investovala do nákupu největší slévárny v jižní Itálii. Podle podnikového ekonoma část byla uhrazena z dividend ply‐ noucích z dceřiné společnosti na Slovensku a část investičním úvěrem. Ohnisko č. 2 Vykolejení vlaku způsobené skrytou vadou na výrobku Ohnisko č. 2 charakterizuje nízká pravděpodobnost a zničující účinky na pod‐ nik. Pro takové ohnisko je dle metodiky Pyšný, Zrůst (2010) doporučována stra‐ tegie Transfer. To znamená, přenést riziko na třetí subjekt například formou pojištění. Společnost DT je pojištěna u Allianz. Má sjednané pojištění odpovědnosti za škodu způsobenou provozní činností a vadou výrobku.

Vlastní práce

56

Ohnisko lze ošetřit již při běžném řízení podniku a to pomocí pravidelných výstupních kontrol výrobků. Kontroly na vstupu i na výstupu jsou podnikem prováděny v souladu s dodržováním normy ČSN EN ISO 9001, na základě kte‐ ré v roce 1998 obdržela společnost certifikát řízení systému jakosti. Každý výro‐ bek je kontrolován také při přejímce. Bez provedených kontrol a obdržení certi‐ fikátu o jakosti nesmí výrobek být vložen do trati. Kontroly jsou však provádě‐ ny vizuálně a pomocí měřících přístrojů (ultrazvuk), které nemohou odhalit případnou skrytou vadu uvnitř výrobku. Skrytá vada na odlitku vzniká při vý‐ robním procesu u dodavatele – ve slévárně ‐ litím a při válcování jazykových profilů nebo kolejnic. Doporučuji podniku, aby se zaměřil na kontroly u dodavatele. Dodavatel provádí kontrolu pomocí rentgenu, který vadu odhalí, problém ale je, že se kontrola provádí jen u každého desátého výrobku. V případě, že je označen jako původce vady na výrobku dodavatel, nese část odpovědnosti nadále také společnost DT. Proto by měla mít zájem na pravidel‐ ných rentgenových zkouškách odlitků, které odebírá od dodavatele. Náklady na cestu k dodavateli a provádění kontrol se pohybují v desítkách tisíc korun, případná škoda v desítkách milionů korun. Ohnisko č. 3

Vypovězení smlouvy monopolního dodavatele klíčových komponent V oblasti odlitků by se společnost měla stát soběstačnou. V dubnu letošního roku podnik investoval do nákupu slévárny v italském Bari. Tato investice by měla ušetřit čas i finanční prostředky, zároveň je slévárna situována na strate‐ gickém místě – přístup k moři. Investice sebou nese rizika především legislativ‐ ní – jiné zákony, jiné mravy. V případě dodávek kolejnic by se společnost neměla omezovat pouze na tuzemské dodavatele a do budoucna jednat o spolupráci se zahraničními do‐ davateli. Momentálně není tlačena z časového hlediska k rychlému jednání, proto lze dojednat nejen obchodní ale především technické podmínky dodávek. Zahraniční dodavatel by měl být schopen přizpůsobit dodávky pro český trh, což nějakou dobu trvá, protože je potřeba získat povolení od SŽDC s. o., že vy‐ hovuje jeho technickým dodacím podmínkám, a příjme výhybky zhotovené z těchto komponent. Nejbližší zahraniční společnost zabývající se výrobou kolejnic je polská společnost Vossloh Cogifer Polska Sp. Z o. o., která válcuje obdobné profily. Podnik by na odběrech z Polska navíc ušetřil, protože jejich kolejnice jsou lev‐ nější. Pro tuzemské zakázky nemůže podnik polské kolejnice použít, protože

Vlastní práce

57

SŽDC s. o. dává přednost odběru výrobků výhradně z České republiky, aby podpořil český průmysl. Podniku by tak odpadla potřeba předzásobování, protože by nebyl závislý na válcovacích kampaních jedné válcovny. Díky tomu by došlo k uvolnění fi‐ nančních prostředků, které by jinak byly vázány v zásobách. Ohnisko č. 6 Nedostatek technicky zaměřených pracovníků na trhu práce Podnik je obeznámen se situací na trhu práce, kde poptávka po odborně vyuče‐ ných pracovnících (frézaři, obráběči atd.) převyšuje nabídku, proto se zapojil do projektu „Otevři se dovednostem“ zaštitovaného Olomouckým krajem a financovaným státním rozpočtem ČR a Evropským sociálním fondem. Kromě účasti na projektu doporučuji podniku, aby pravidelně organizoval dny otevřených dveří, účastnil se veletrhů práce v Olomouckém kraji, na kte‐ rém by firma mohla usilovat o potenciální budoucí pracovníky. Jako prvořadé bych kladla důraz na užší spolupráci se středními odbornými školami v blízkém okolí, která by spočívala v podílení se na výuce a přípravě žáků pro praxi, umožnění výkonu povinných odborných praxí žáků během studia přímo na konkrétních pracovištích v DT. Společnost by mohla také nadějné studenty podporovat při jejich studiu (formou stipendií) s tím, že by po studiu nastoupili do podniku. Protože je výroba výhybek dosti specifická a není možné zaměstnat koho‐ koli, je potřeba si již zaškolené zaměstnance udržet. Motivačními faktory pro zaměstnance jsou dobré platové podmínky, možnost výplaty letních a zimních odměn, pět týdnů dovolené, odměna v podobě Flexi pasů, příspěvek na pojiš‐ tění odpovědnosti pracovníků atd.

Ohniska č. 4 Snížení vládních výdajů do železniční dopravy, č. 5 Ukončení výstavby hlavních železničních koridorů č. 7 Vstup zahraničního konkurenta na český trh Všechny tři ohniska spojuje skutečnost, že jejich realizace bude pro podnik znamenat pokles její produkce. Jak již bylo v práci zmíněno, doporučuji zaměřit se na zahraniční trhy. Při získávání nových obchodních partnerů se může obrá‐ tit na agentury, které poskytují informace a pomoc při vstupu na zahraniční trhy.

Vlastní práce

58

Společnost by měla zaměřit pozornost především na slovenský trh, na kte‐ rém výstavba hlavních železničních koridorů teprve začíná. Slovenský trh je na rozdíl od toho českého více otevřen konkurenci. Proto bude muset čelit zahra‐ ničním společnostem, které se také zúčastní výběrových řízení. Společnost DT má však proti zahraniční konkurenci výhodu. V roce 2007 investovala do náku‐ pu slovenské výhybkárny v Novém Meste nad Váhom.

Diskuze

59

5 Diskuze Během zpracování literární rešerše jsem objevila několik diskutabilních oblastí. První z nich je grafické znázornění krizové matice a z ní vycházející strate‐ gie. Krizová matice je nástrojem sloužícím na základě určení velikosti pravdě‐ podobnosti a velikosti účinků na podnik k zobrazení ohnisek. Lze ji přizpůsobit podle potřeb a stejně tak ji lze různě interpretovat. Starší přístup uváděný v literatuře, rozdělující matici do devíti pravidelných polí, je tedy dosti zavádějící. Podle metodiky Pyšný, Zrůst (2010) je vhodné pro rizika s malým účinkem na podnik, jejichž realizace je spíše nepravděpodobná, použít strategii Take. Tato strategie je označována Winterlingem (1992) jako „Trouble shooting“. Avšak autoři Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2006) doporučují strategii „Trouble shooting“ použít také pro rizika se středně velkou pravděpodobností s negativním účinkem na podnik, s čímž nelze souhlasit, protože 50 % pravdě‐ podobnost rozhodně není zanedbatelná a pro taková rizika je vhodnější použít strategii Treat. Vypracování krizového scénáře/plánu doporučuje ve své metodice Pyšný, Zrůst (2010) pro rizika, která jsou málo pravděpodobná nebo příležitostná a účinky zatěžují, ale neohrožují existenci podniku. Naopak podle starších pří‐ stupů se krizové scénáře/plány doporučují v situacích vyznačujících se střední až vysokou pravděpodobností a negativními až ohrožujícími účinky na podnik. Další diskutabilní oblastí je návrh doporučení respektive strategií, které vychází z krizové matice, avšak jejich použití v praxi není buď vhodné, nebo vůbec možné. Z toho vyplývá, že každý krizový manažer by měl použít krizo‐ vou matici pouze pro vizuální orientaci a strategie jako velmi obecné doporu‐ čení. Při určování stupně ohrožení bylo použito schématu podle Winterlinga (1992), které bylo upraveno pro potřeby podniku. Lze polemizovat nad rozsahem hodnotící škály. Zda stupnice od jedné do pěti má dostatečně vypovídací schopnost tj. dostatečně vystihuje velikost dopadu na daný faktor a zároveň jsou zachovány rozdíly mezi jednotlivými hodnotami. Pětistupňová hodnotící stupnice byla zvolena s ohledem na vybrané faktory, které jsou z poloviny tvo‐ řeny kvalitativně (pověst, budoucnost) a nelze je vyjádřit číselně. Po konzultaci jsem došla k závěru, že rozsah pětistupňové hodnotící škály má dostatečnou vypovídací schopnost.

Diskuze

60

Na základě provedených analýz vnitřního a vnějšího prostředí byla identifiko‐ vána ohniska, u kterých byla stanovena velikost ohrožení. Stanovení pravděpo‐ dobnosti vzniku krize lze buď pomocí kvalitativní, kvantitativní metody nebo kombinací obou. V práci bylo použito odborného odhadu pro stanovení prav‐ děpodobnosti zaměstnancem, který se v oboru pohybuje již několik desítek let. Odhad pravděpodobnosti je však ovlivněn jeho postojem k riziku. Nelze tedy vyloučit, že jiný odborník by velikost ohrožení hodnotil jinak. V práci nelze učinit srovnání podniků v rámci odvětví výroby železničních vý‐ hybek, protože na českém trhu působí společnost v této oblasti jako monopol. Nejedná se však o přirozený monopol. Jeho vznik předurčil částečně minulý režim, dále kapitálová a výrobní náročnost v dnešní době, kdy je již možný vstup do odvětví. Doporučení pro podnik jsou konkrétní, avšak lze je uplatnit i v rámci ji‐ ných průmyslových podniků. Například doporučení týkajících se potřeby od‐ borně vyučených pracovníků, kteří jsou postrádáni v rámci průmyslu celore‐ publikově. Přínos jednotlivých doporučení není v práci vyčíslen. U každého jsou však vyjmenovány slovně náklady, které by si realizace vyžádala (popří‐ padě je jejich výše odhadnuta na základě získaných informací). Přesné vyčíslení nebylo možné bez dostupných potřebných informací a údajů.

Závěr

61

6 Závěr Odvětví výroby železničních výhybek je dosti specifické. Průmyslové podniky působící v tomto odvětví musí mít dostatečně velký kapitál a zázemí. Železnič‐ ní infrastrukturu vlastní státní organizace, které jsou velmi citlivé na cenu, pro‐ to jsou nuceny podniky hledat neustále nová řešení pro snížení nákladů a zároveň udržet si konkurenceschopnost díky lepším flexibilnějším technic‐ kým řešením nebo díky nižší ceně z důvodu levnějšího výrobního postupu (lepší technologie). Konkurence je především v Evropě velmi tvrdá, a tak se podniky uchylují také k nelegálním praktikám. V červnu tohoto roku vyměřil německý regulační úřad pokutu čtyřem výrobcům a dodavatelům pokutu ve výši 124,5 mil. eur za uzavření kartelové dohody o cenách. (iDnes.cz, 2012) Cílem předkládané práce bylo navrhnout podniku doporučení v oblasti krizového managementu, která budou vycházet z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Při zpracování teoretické části práce jsem vycházela především z dostupných literárních zdrojů zabývajících se krizovým managementem. Podkladem pro vlastní práci tvořily podnikové materiály (výroční zprávy pod‐ niku, podnikový informační systém atd.), internetové zdroje a informace získa‐ né konzultacemi se zaměstnanci podniku. Metody, které jsem použila, jsou blíže popsány v metodice práce. Pro ana‐ lýzu vnějšího prostředí jsem použila PEST analýzu a Porterův model pěti hyb‐ ných sil. Pomocí vybraných ukazatelů finanční analýzy jsem posuzovala fi‐ nanční situaci podniku, která byla zjišťována během analýzy silných a slabých stránek. Poslední použitou metodou byla analýza rizik. Z výsledků ukazatelů finanční analýzy vyplývá, že podnik se potýká s poklesem tržeb v posledních dvou letech, který je způsoben poklesem tuzem‐ ské poptávky po výrobcích podniku. K udržení konkurenceschopnosti na za‐ hraničních trzích se podnik snaží udržet stabilní hladinu cen výrobků i přesto, že dochází k růstu cen vstupů. Navíc je ochoten přijmout i méně ziskové zakáz‐ ky. Tato skutečnost se negativně odrazila na hodnotách rentability, která má v posledních dvou letech klesající tendenci. Slabým místem po finanční stránce jsou zásoby a pohledávky. Jejich obrat přesáhl sto dní. Analýzy vnitřního pro‐ středí bylo zjištěné, že je podnik závislý na dodatelích klíčových komponent, jako jsou kolejnice, pražce a odlitky. Dalším slabým místem v podniku je jediné

Závěr

62

frézovací centrum, na kterém se musí zvládnout vyfrézovat srdcovky a jazyky jak pro mateřskou tak i pro dceřinou společnost na Slovensku. Společnost DT působí na trzích, které jsou ovlivněny politicko‐ ekonomickými faktory. Železniční infrastruktura je majetkem státu. Velikost poptávky je tedy závislá na státních výdajích a preferencích. Největší konku‐ renční sílu mají podniky v Evropě, které utváří kapitálově silné společnosti vznikající vertikální nebo horizontální integrací. Největší hrozbou pro podnik je otevření tuzemského trhu sílící zahraniční konkurencí. V současné době činí totiž podíl dodávek výrobků pro tuzemský trh 60 % z celkového obratu, zatím‐ co export pouhých 20 %. Evropská unie si klade za cíl sjednotit technické a funkční rozdíly železničních systémů v zemích EU v nejbližších pěti letech, čímž odstraní řadu překážek bránících vstupu konkurence na daný trh. Na základě provedené analýzy vnějšího a vnitřního prostředí lze konstato‐ vat, že se podnik v současné době nenachází v akutní fázi krizového vývoje, proto se práce zabývala preventivním krizovým řízením spočívajícím v řízení rizik. Výsledkem předkládané práce byla identifikace sedmi ohnisek, které by mohly způsobit vznik krize. Pro každé ohnisko byla stanovena velikost dopadů na podnik a pravděpodobnost. Následně byla zanesena do matice. Na základě obecných doporučení vycházející z odborné literatury byla navržena konkrétní opatření, která by měla vést k eliminaci dopadů v případě realizace rizika nebo k minimalizaci pravděpodobnosti, že ke vzniku krize dojde. Výsledek práce je pro přehlednost uveden v následující tabulce.

Závěr

Tab. 10

63

Přehled identifikovaných ohnisek a navržených opatření

Ohnisko Výpadek frézovacího centra.

Návrh opatření Pojištění, školení a motivace obsluhy, kooperace se zahraničním partnerem, investice do pořízení dalšího zařízení. Vykolejení vlaku způsobené skrytou Pojištění, vstupní a výstupní kontroly, vadou na výrobku. audit u dodavatele. Vypovězení smlouvy monopolního Nákup slévárny, diverzifikace dodavatele klíčových komponent. dodavatelů. Snížení vládních výdajů do železniční Účast na projektu „Otevři se dopravy. dovednostem“, účast na veletrzích práce, dny otevřených dveří, spolupráce se SOŠ. Ukončení výstavby hlavních Využití vládní agentury Czech Trade železničních koridorů. nabízející pomoc při exportu, využití zahraničního databázového systému Nedostatek technicky zaměřených k nalezení obchodních partnerů, pracovníků na trhu práce. orientace na Slovenský trh Vstup zahraničního konkurenta na český trh. Zdroj: Vlastní práce

Literatura

64

7 Literatura 7.1

Literární zdroje

1.

ANTUŠÁK, E. Krizový management: hrozby ‐ krize ‐ příležitosti. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2009, 395 s. ISBN 978‐80‐7357‐488‐8.

2.

AUGUSTINE, N. R.; SHARMA, A.; KESNER, I. F.;SMITH, N. C.; BRENNEMAN, R. J.; HILL, L. Harvard Business Review On Crisis Management. USA: Harvard Business Press, 2000, 252 s. ISBN 1‐57851‐235‐2

3.

BĚLOHLÁVEK, F. Management. Olomouc: Rubico, 2001, 642 s. ISBN 80‐ 85839‐45‐8.

4.

BĚLOHLÁVEK, F.; KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Management. Praha: Computer press, 2006, 736 s. ISBN 80‐251‐0396‐X.

5.

CORSTEN, H.; REIΒ, M. Handbuch Unternehmensführung. Konzepte ‐ Instrumen‐ te‐ Schnittstellen. Wiesbaden: Gabler, 1995, 970 s. ISBN 3‐409‐19974‐8

6.

HÁLEK, V. Krizový management: aplikace při řízení podniku. 1. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006, 317 s. ISBN 80‐7041‐248‐8.

7.

HNILICA, J.; FOTR, J. Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 262 s. ISBN 978‐80‐ 247‐2560‐4.

8.

CHALUPA, R. Efektivní krizová komunikace: pro všechny manažery a PR specia‐ listy. Praha: Grada, 2012, 176 s. ISBN 978‐80‐247‐4234‐2.

9.

KISLINGEROVÁ, E. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2005, 428 s. ISBN 80‐7179‐847‐9.

10.

KISLINGEROVÁ, E.; HNILICA, J. Finanční analýza: krok za krokem. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008, 135 s. ISBN 978‐80‐7179‐713‐5.

11.

KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum:nové trendy, kvatnitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 277 s. ISBN 80‐247‐0966‐X.

12.

MICHALKO, M.; KAŠÍK, J. Podniková diagnostika. Ostrava: Tandem, 1998, 343 s. ISBN 80‐902167‐4‐9.

13.

MUNRO, R. A. Lean Six Sigma for the Healthcare Practice: a pocket guide. USA: ASQ Quality Press, 2009, 225 s. ISBN 978‐0‐87389‐760‐0.

Literatura

65

14.

RAIS, R. Úvod do řízení podniku v krizi. 1. vyd. Brno: Rašínova vysoká škola, 2010, 103 s. ISBN 978‐80‐87001‐20‐2.

15.

RAIS, R. Specifika krizového managementu. Vyd. 1. Ostrava: Key Publishing, 2007, 92 s. ISBN 978‐80‐87071‐11‐3.

16.

SADGROVE, K. The Complete Guide To Business Risk Management. England: Gower Publishing, Ltd., 2005, 329 s. ISBN 0‐566‐08661‐1.

17.

SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, c2010, 354 s. ISBN 978‐80‐247‐3051‐6.

18.

SYNEK, M. Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 471 s. ISBN 978‐80‐247‐3494‐1.

19.

TICHÝ, M. Ovládání rizika: analýza a management. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2006, xxvi, 396 s. ISBN 80‐7179‐415‐5.

20.

UMLAUFOVÁ, M.; PFEIFER, L. Prevence a řízení podnikatelské krize v aktuálním českém hospodářském prostředí. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995, 101 s. ISBN 80‐85865‐52‐1.

21.

VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978‐80‐7261‐200‐0.

22.

VEBER, J.; SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008, 311 s. ISBN 978‐80‐247‐2409‐6.

23.

WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 248 s. ISBN 978‐80‐247‐ 2924‐4.

24.

WINTERLING, K. Jak se provádí (preventivně) krizový managemen. Praha: Bab‐ text, 1992, 38 s. ISBN 80‐900178‐5‐1.

25.

ZUZÁK, R. Z podnikových krizí k vítězství. Praha: Alfa, 2008, 166 s. ISBN 80‐ 87197‐01‐1.

26.

ZUZÁK, R.; KÖNIGOVÁ M. Krizové řízení podniku: 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada, 2009, 256 s. ISBN 978‐80‐247‐3156‐8.

Literatura

7.2

66

Ostatní zdroje

27.

Deutsche Bahn chtějí miliardy za koleje. Žalují i Moravia Ste‐ el. IDnes.cz [online]. 2012, 30. 12. 2012 [cit. 2012‐12‐28]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/deutsche‐bahn‐chce‐odskodne‐po‐moravia‐ steel‐fzw‐/eko‐doprava.aspx?c=A121220_125228_ekoakcie_fih

28.

IRIS. ACRI [online]. c2006‐2010 [cit. 2012‐11‐27]. Dostupné z: http://www.acri.cz/cz/iris

29.

Národní Technologická platforma: Interoperabilita železniční infrastruktury [on‐ line]. 2008 [cit. 2012‐11‐27]. Dostupné z: http://www.sizi.cz/

30.

Nejnovější ekonomické údaje. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2012‐ 11‐27]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/aktualniinformace

31.

NOVOTNÝ, P. P. Firmám stále chybí technici, chtějí změnit školství. Mladá fronta Dnes, 28. 6. 2012, rubrika Ekonomika – Zaměstnání, s. 9

32.

Sbírka listin: Výroční zpráva 2011. Obchodní rejstřík [online]. 2012 [cit. 2012‐ 11‐27]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis‐ sl?subjektId=isor%3a21659&klic=2slz5v

33.

ŠTEFEK, P. SPŽ [online]. 1996‐2012 [cit. 2012‐11‐27]. Dostupné z: http://spz.logout.cz/provoz/lib_cz.html

34.

Více učňů prosperitě naší země nepomůže: Studie ke koncepci dalšího roz‐ voje středního vzdělávání a potřebnosti většího počtu vyučených. In: Scio [online]. 2011 [cit. 2012‐12‐19]. Dostupné z: http://scio.cz/1_download/studie_ucni.pdf

35.

Vyhledávání obchodních partnerů v zahraničí v rámci Business Contacts Systém (B. C. S.). HOSPODÁŘSKÁ KOMORA ČR. BusinessInfo.cz [online]. 2008 [cit. 2012‐12‐20]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/clanky/vyhledavani‐obchodnich‐partneru‐v‐ 4526.html

36.

Výroční zpráva 2011. DT‐Výhybkárna a strojírna, a. s. [online]. 2012 [cit. 2012‐ 11‐27]. Dostupné z: http://www.dtvm.cz/cs/?sekce=B&clanek=A

37.

ZIKMUND, M. Porterova analýza 5 sil vám prozradí, co ovlivní váš business. Středoevropské centrum pro finance a management [online]. 2011 [cit. 2012‐11‐25]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/porterova‐analyza‐5‐sil‐vam‐ prozradi‐co‐ovlivni‐vas‐business

Literatura

67

38.

ZIKMUND, M. Kde se vzala a k čemu všemu je vlastně PEST analý‐ za. Středoevropské centrum pro finance a management [online]. 2010 [cit. 2012‐11‐25]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/kde‐se‐ vzala‐a‐k‐cemu‐vsemu‐je‐vlastne‐pest‐analyza

39.

ZIKMUND, M. IN05 – Bankrotní index z Česka, který funguje na české firmy. Středoevropské centrum pro finance a management [online]. 2011 [cit. 2012‐11‐25]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/financni‐ analyza/in05‐bankrotni‐index‐z‐ceska‐ktery‐funguje‐na‐ceske‐firmy Zrušení, likvidace, zánik společnosti. Středoevropské centrum pro finance a management [online]. c2005‐2010 [cit. 2012‐11‐25]. Dostupné z: http://www.finance‐ ma‐ nagement.cz/080vypisPojmu.php?IdPojPass=37&X=Zruseni+likvidace+zani k+spolecnosti

40.

Seznam tabulek a obrázků

68

8 Seznam tabulek a obrázků 8.1

Seznam tabulek Tab. 1 Tab. 2

Vzor upraveného schématu Porovnání výsledných hodnot obratů společnosti DT a Pražské strojírny

a. s.

Tab. 3 Tab. 4 Tab. 5 Tab. 6 Tab. 7 Tab. 8 Tab. 9 Tab. 10 Tab. 11 Tab. 12 Tab. 13 Tab. 14 Tab. 15 Tab. 16 Tab. 17 Tab. 18 Tab. 19

Výpadek frézovacího centra SHW Vykolejení vlaku způsobené skrytou vadou na výrobku Vypovězení smlouvy monopolního dodavatele klíčových komponent Snížení vládních výdajů do železniční dopravy Ukončení výstavby hlavních železničních koridorů Nedostatek technicky zaměřených pracovníků na trhu práce Vstup zahraničního konkurenta na český trh Přehled identifikovaných ohnisek a navržených opatření Vývoj tržeb Vývoj rentability tržeb 2007‐2010 Vývoj čistého pracovního kapitálu Poměrové ukazatele Provozní CF Ukazatele rentability Výsledky Výsledné hodnoty jednotlivých ukazatelů Výsledné hodnocení Kralikova Quick testu

8.2

Seznam obrázků Obr. 1 Obr. 2 Obr. 3 Obr. 4 Obr. 5 Obr. 6

Příklad neřízené krize s rychlým průběhem Příklad řízené krize Matice rizik Organizační členění Skupina DT Podíl dospělé populace (25‐64 let) s maximálním dosaženým vzděláním odpovídajícím vyučeným (ISCED 3C) ve vybraných státech OECD Obr. 7 Zanesení ohnisek do matice

Příloha

69

A Příloha Příloha č. 1

Dotazník

Seznam položených otázek 1.

Trhy, na kterých se společnost DT pohybuje, stále více stagnují

2.

Zesiluje tlak konkurence

3.

Konkurence je stále lepší

4.

Klesá počet stálých zákazníků

5.

Zákazníci mají stále více specifických požadavků

6.

Společnost DT je závislá na několika velkých zákaznících

7.

Společnost DT je závislá ne několika dodavatelích

8.

Prudce kolísají ceny surovin

9.

Technické novinky mohou rychle změnit trh

10.

Mohou podnik vážně postihnout změny měnových kurzů

11.

Volnost pro jednání je stále více omezováno rámcovými podmínkami

12.

Výrobky společnosti DT jsou málo konkurenceschopné

13.

Výkony jsou závislé na několika pracovnících/výrobních zařízení a jejich odchod/výpadek lze těžko kompenzovat

14.

Výrobní zařízení je zastaralé

15.

Výpadky ve výrobě okamžitě snižují odbyt

Příloha č. 2

Finanční analýza

Společnost DT v posledních dvou letech čelila klesající poptávce na českém tr‐ hu, což vedlo k poklesu tržeb. V roce 2007 činily tržby za výrobky a služby podniku necelých 700 000 tis. Kč a v roce 2008 již jen 462 000 tis. Kč.

Příloha

Tab. 11

70

Vývoj tržeb

[v tis. Kč]

2007

2008

2009

1 010 009

1 072 410

1 019 018

2010

2011

822 197

807 728


Z důvodu poklesu odbytu na tuzemském trhu, se snaží společnost rozšířit své působení na zahraničních trzích, kde již realizuje část své produkce. Vzhledem k silné konkurenci je společnost nucena přijímat i méně rentabilní zakázky.

Tab. 12

Vývoj rentability tržeb 2007‐2010

2007 ROS v [%] 12,28

2008

2009

13,42

11,95

2010 9,42

2011 9,97


I přes nákladová opatření v posledních dvou letech je z tabulky patrný pokles rentability od roku 2008, kdy začíná ubývat právě domácích zakázek a společnost navyšuje export. Nejvyšší hodnoty rentability tržeb podnik dosáhl v roce 2008 a to 13,42 % a nejnižší v roce 2011 a to 8,37 %. Rozdílové ukazatele Od roku 2007 docházelo k navyšování čistého pracovního kapitálu. V roce 2011 převyšovala krátkodobá aktiva krátkodobé závazky o 547 362 tis. Kč. Vysoká hodnota čistého pracovního kapitálu má negativní vliv na rentabilitu.

Tab. 13

Vývoj čistého pracovního kapitálu

Čistý pracovní kapitál

2007

2008

2009

2010

2011

316 463

410 788

395 529

481 255

547 362


Příloha

71

Poměrové ukazatele Tab. 14

Poměrové ukazatele

Běžná likvidita Pohotová likvidita Hotovostní likvidita Obrat aktiv Doba obratu pohledávek Doba obratu závazků Doba obratu zásob Podíl zásob na oběžném majetku Míra samofinancování [%] Úrokové krytí Ukazatel podkapitalizování

2007

2008

2009

2010

2011

1,77 1,26 0,12 1,17 114,30 67,81 52,47 24,60 51,55 37,62 1,29

2,02 1,41 0,33 1,24 91,97 48,95 52,68 29,13 57,08 51,27 1,46

1,94 1,37 0,36 1,06 89,08 47,89 51,09 30,42 60,98 48,28 1,32

2,60 1,73 0,99 0,78 70,19 35,18 83,19 29,14 67,08 38,84 1,55

2,69 1,69 0,79 0,71 122,05 46,56 109,9 35,43 70,20 109,56 1,81


Optimální hodnoty běžné likvidity společnost nedosáhla pouze v roce 2007, kdy její hodnota činila 1,77. V roce 2009 byla hodnota této likvidity těsně pod doporučeným optimem. Pohotová likvidita, která pomíjí zásoby, byla ve všech sledovaných letech v intervalu optima. Z rozdílu hodnot běžné a pohotové li‐ kvidity je zřejmý nárůst zásob. Hotovostní likvidita byla nejnižší v roce 2007 a to 0,12. V ostatních letech hotovostní likvidita dosahovala požadovaných hodnot. Vyšší hodnoty ukazatele snižují rentabilitu a signalizují, že podnik efektivně neřídí své finanční prostředky. Společnost DT se nepotýkala a v současné době ani nepotýká s platební neschopností Obrat aktiv v roce 2010 a 2011 nedosáhl optimální hodnoty a tedy ani jed‐ nou nebyl schopen přeměnit aktiva na peněžní prostředky. Podniku se od roku 2007 dařilo pomocí zavedených opatření snižovat dobu obratu pohledávek, avšak v posledním roce došlo k jejich opětovnému nárůstu a jejich doba obratu trvala 122 dní. Od roku 2007 byla vykazována klesavá tendence u doby obratu závazků. Nejvyšší hodnoty bylo dosaženo v roce 2007 a to 68 dní a nejnižší v roce 2010 a to 35 dní. Doba obratu závazků je podstatně nižší než doba obratu pohledávek. Tato skutečnost je způsobena uzavřenými rámcovými smlouvami s hlavním odběratelem, kterým je státní organizace SŽDC, ve kterých je sjedná‐ na doba splatnosti až na 60 dní, a zahraničními zakázkami, jejichž lhůta splat‐ nost se ohybuje mezi 4 až 5 měsíci. Doba obratu zásob vykazovala konstantní

Příloha

72

vývoj až do roku 2009. V posledních dvou letech došlo k jejímu prodloužení a zásoby leží na skladě až 110 dní. Za negativním vývojem stojí předzásobování společnosti, která je závislá na válcovacích kampaních svého jediného dodava‐ tele kolejnic. Od roku 2007 se začal měnit poměr vlastních a cizích zdrojů v kapitálové struktuře. Společnost zvýšila podíl vlastních zdrojů na 70 % v roce 2011 a tím i angažovanost vlastníků na řízení podniku. S poklesem zadluženosti rostlo úrokové krytí. Společnost se nepotýká s neschopností splácet náklady svého dluhu. Ukazatel krytí stálých aktiv vykazoval hodnoty vyšší než 1. Při výpočtu hodnot jednotlivých rentabilit bylo použito místo EBIT provozního cash flow. Nárůst pohledávek v roce 2011 měl negativní vliv na výši provozní‐ ho CF. Tab. 15

Provozní CF

Rok [tis. Kč]

2007

2008

2009

2010

2011

155 399

199 273

230 518

148 527

66 288


Nejvyšší hodnota rentability celkových aktiv činila 21,62 % v roce 2009 a nejnižší v roce 2011 a to 5,84 %. Hodnoty ukazatelů rentability vlastního kapi‐ tálu a celkového investovaného kapitálu se příliš neliší, což je způsobeno níz‐ kou mírou dlouhodobé zadluženosti podniku. Nejnižší hodnoty obou ukazate‐ lů rentability bylo dosaženo v posledním roce, kdy nepřesáhla 10 %. Tab. 16

Ukazatele rentability

ROA v [%] ROE v [%] ROCE v [%]

2007

2008

2009

2010

2011

17,67

20,49

21,62

14,08

5,84

34,27

35,90

35,46

20,99

8,32

34,18

35,85

35,43

20,98

8,32


Při posouzení finančního zdraví podniku bylo použito také indexu důvěryhod‐ nosti (jednoho z bankrotních modelů) a matematicko‐statistického modelu (Kralickův Quick test).

Příloha

73

Index IN 05 Index IN 05 byl vytvořen pro české podmínky a slouží k rychlému zjištění fi‐ nančního zdraví podniku. Tento index se potýká s nedostatkem, kterým je vy‐ soká hodnota druhého koeficientu při nízké či žádné zadluženosti podniku. V takové situaci je doporučeno omezit tento koeficient maximální hodnotou 9, což bylo v případě společnosti DT nutné provést.

Tab. 17

Výsledky

X1 X2 X3 X4 X5 IN výsledek

2007

2008

2009

2010

2011

2,06

2,33

2,56

3,04

3,36

9,00

9,00

9,00

9,00

9,00

0,18

0,21

0,16

0,11

0,15

1,18

1,14

1,00

0,80

0,71

1,77

2,02

1,94

2,60

2,69

1,75

1,93

1,71

1,58

1,79

Z výsledků indexu 05 vyplývá, že podnik s 67% pravděpodobností tvoří hodno‐ tu ve všech sledovaných letech.

Kralickův Quick test Kralickův Quick test hodnotí podnik z pohledu dlouhodobé finanční stability a výnosové situace. Pomocí aritmetického průměru je určen konečný výsledek. Tab. 18

Výsledné hodnoty jednotlivých ukazatelů

Kvóta vlastního kapitálu v [%] Doba splatnosti dluhu z CF CF z tržeb v [%] ROA v [%]

2007 46,59 3,27 15,11 20,63

2008 51,55 2,11 16,51 20,48

2009 57,08 1,39 20,35 17,16

2010 60,98 1,39 18,06 10,36

2011 67,08 0,76 8,20 9,89


Po bodovém vyhodnocení jednotlivých ukazatelů byla zhodnocena finanční stabilita a výnosová situace.

Příloha

Tab. 19

74

Výsledné hodnocení Kralikova Quick testu

Hodnocení finanční stability Hodnocení výnosové situace Hodnocení celkové situace

4 4 4

4 4 4

4 4 4

4 3 3,5

4 2,5 2,25


Společnost DT v letech 2007 až 2010 je hodnocena jako velmi dobrý podnik. V roce 2011 se však nachází v tzv. Šedé zóně, kdy nelze jednoznačně určit, jak na tom podnik je.

Krizový management ve výrobním podniku

Recommend Documents