Krizová komunikace v potravinářském podniku

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Krizová komunikace v potravinářském podniku Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Josef Zrůst, Ph.D.

Bc. Eva Pavláková

Brno 2012

Touto cestou bych ráda poděkovala panu Ing. Josefu Zrůstovi, Ph.D. nejen za odborné vedení, ale i za řadu cenných rad a připomínek, jež mi pomohly při zpracování diplomové práce. Dále chci poděkovat oslovenému podniku za poskytnutí informací.

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Krizová komunikace v potravinářském podniku vytvořila samostatně a použila pouze prameny, které cituji a uvádím v seznamu použité literatury. V Brně dne 23.5.2012

__________________

Abstract Pavláková, E., Bc., Crisis communication in food company. Diploma Thesis. Brno: MENDEL UNIVERSITY in BRNO, 2012. This thesis is focused on current readiness of a certain company in a crisis situation, also with suggesting inprovements for possible flaws. The purpose of this thesis is to provide the reader basic orientation in identifying potencial crisis situations, in evaluating impacts of a crisis situation, then the final consequences and suggestions for the field of crisis communication. This thesis also includes a detailed description of selected crisis situations, with witch the company can encounter during its activities on the market. Also the suggestions of possible solution procedures in the application of given crisis scenarios are included as well. Keywords Crisis, crisis communication, crisis management, crisis manager, crisis scenario, crisis team, press spokesperson.

Abstrakt Pavláková, E., Bc., Krizová komunikace v potravinářském podniku. Diplomová práce. Brno: MENDELU v Brně, 2012. Diplomová práce pojednává o současné připravenosti podniku na krizové situace a současně navrhuje doporučení ke zlepšení případných nedostatků. Jejím účelem je poskytnout čitateli základní orientaci v identifikaci potenciálních krizových situací, ve vyhodnocování jejich dopadů a konečném důsledku i návrhů pro oblast krizové komunikace. Součástí práce je i podrobný popis vybraných krizových situací, s nimiž se může podnik v průběhu svého působení na trhu setkat, spolu s návrhy možných postupů řešení při aplikaci daných krizových scénářů. Klíčová slova Krize, krizová komunikace, krizový management, krizový manažer, krizový scénář, krizový tým, tiskový mluvčí.

5

Obsah 1

Úvod

7

2

Literární rešerše

9

2.1

Riziko a krize............................................................................................. 9

2.2

Krizový management a krizové řízení .....................................................15

2.3

Krizový scénář a krizový plán ..................................................................18

2.4

Krizový manažer ..................................................................................... 20

2.5

Krizový tým a osoba tiskového mluvčího ............................................... 20

2.6

Komunikace ............................................................................................ 22

2.7

Krizová komunikace ............................................................................... 26

3

Cíl práce

33

4

Metodika práce

34

5

Vlastní práce

36

6

5.1

Charakteristika makroprostředí ............................................................. 36

5.2

Charakteristika podniku ..........................................................................37

5.3

Výsledky polostrukturovaného rozhovoru ............................................. 38

5.4

Vnější prostředí....................................................................................... 40

5.5

Oborové prostředí................................................................................... 45

5.6

Mapa rizik ............................................................................................... 48

5.7

Krizové situace a krizová matice............................................................. 49

5.8

Krizové situace ........................................................................................ 50

Diskuze

69

6.1

Průzkumy zabývající se krizovou komunikací........................................ 69

6.2

Winterlingova krizová matice a krizové scénáře.................................... 72

6.3

Doporučení ke zlepšení krizové komunikace v podniku.........................73

7

Závěr

77

8

Literatura

78

6

Seznam obrázků, tabulek a příloh

82

Přílohy

84

7

1 Úvod V dnešní vyspělé společnosti, charakteristické neočekávanými změnami a neustále se opakujícím hospodářskými i společenskými krizemi, je pro podnik velmi obtížné dosáhnout patřičného úspěchu a zůstat dostatečně konkurenceschopný. V současnosti nelze jednoznačně odpovědět na otázku, zda dojde ke krizi či nikoliv. Podnik by se měl proto zaměřit na predikci takových situací. Rizika a hrozby, které mohou ohrozit existenci organizace, je třeba cíleně řídit. Jakákoliv krizová situace totiž vzbuzuje zájem veřejnosti i sdělovacích prostředků. Negativní publicita může způsobit i poškození dobrého jména podniku. A právě dobrou pověst přiřazuje převážná většina organizací ke své konkurenční výhodě. Proto je nutné tyto stavy předvídat a průběžně se na ně připravovat. Součástí přípravy je i umění vést krizovou komunikaci, která je specifickou formou dorozumívání zaměřenou jak dovnitř tak i vně podniku. Krize, jako taková, ohrožuje existenci samotného podniku a vždy přitahuje pozornost veřejnosti i médií. Organizace se musí naučit chování a komunikaci, a to nejen při krizi, ale i mimo ni. Jelikož sled budoucích událostí nelze zatím se stoprocentní přesností předvídat, je nutné a žádoucí, aby aktivity směřující k překonání krize, pomocí krizové komunikace, patřily mezi základní podnikové činnosti. Důležité je zde zmínit pojem image podniku. Budování dobré pověsti je dlouhodobým procesem, díky kterému si podnik udržuje stávající klienty a zároveň získává nové. Podstatnou se v tomto případě jeví image podniku před krizí. Dobrá pověst podniku neboli image podniku totiž působí jako jakýsi „pomyslný polštář“, který v případě vypuknutí podnikové krize její dopady na podnik částečně utlumí či minimalizuje. Situace, při níž se podnik nachází v krizi, doprovází prověřování nejen vhodnosti a správnosti jeho záměrů, ale taktéž hodnot a morálních kvalit. Je nutné za této situace zvolit správnou formu komunikace, přičemž podnik nemusí s okolím komunikovat sám, ale může k tomu využít služeb public relations (dále jen PR) agentur. Public relations dnes patří mezi nejefektivnější způsoby komunikace. Největší zájem o PR je především u podniků využívající pouze reklamu a inzerci. Většina podniků se v současnosti snaží jen reagovat na nastalou situaci. Je nutností vytvářet podmínky pro proaktivní přístup k sociálním médiím (blogy či sociální sítě na internetu). Tento přístup, v případě krizové komunikace, si zatím osvojilo pouze málo podniků, což je velkou škodou neboť sociální média umožňují rychlejší, efektivnější a masovější sdělování zpráv či novinek v našem okolí, než je možné v běžném tisku. Úloha novinářů při poskytování informací o krizi a jejich vnímání jakýchkoliv problémů či nastalých nezvyklých situací se může přeměnit spíše v „senzaci“ s jediným cílem – publikovat jako první. Není pro ně již podstatné, zda bude podnik uveřejněním vzniklého problému

Brno 2012

8

poškozen či nikoliv. Hlavní je být s informací první, a to i za cenu nepřesné či zkreslené reality. Podniky by si tudíž měly uvědomit, že k překonání krize je, mimo jiné, důležitá komunikace s médii a nenechat tak novinářům šanci „přikrášlovat si“ realitu nějakými nepodloženými fakty. Komunikace tedy patří k nejdůležitějším a nejčastějším aktivitám při kontaktu s okolím, ať už se jedná o organizace či jednotlivce. Je nutným předpokladem pro správné fungování vztahů uvnitř podniku i mimo něj. Aby komunikace fungovala efektivně a sdělování probíhalo jako cílená činnost, při níž jsou použity k prosazování podnikových záměrů různé prostředky a nástroje, musí být tyto nejprve pochopeny a pak teprve maximálně využity. Podstata rychlého překonání krize spočívá v důsledné přípravě a akceschopnosti vedení. Podmínkou úspěšnosti krizové komunikace je neustálá příprava na určité krizové situace, jež musí být v souladu s jejími cíly – ochrana dobrého jména podniku, majetku a lidských životů. Krizi lze překonat tím rychleji, čím pevněji si stojí image podniku a čím silnější je podniková kultura. Diplomová práce poskytuje čitateli pohled do problematiky krizové komunikace podniku. Hlavní cílem této práce spočívá ve formulaci doporučení pro krizovou komunikaci potravinářského podniku v konkrétních krizových situacích.

9

2 Literární rešerše V teoretické části diplomové práce vysvětlím pojmy související a týkající se krizové komunikace. Krizová komunikace je součástí krizového managementu, který je v dnešní době samostatnou manažerskou disciplínou a ve své podstatě znamená zvládání a likvidaci krizových stavů podniku, a proto je nutné vymezit pojmy jako např. riziko, krize, krizové řízení, krizový management, krizový manažer, krizový tým, krizový mluvčí, krizový scénář a v neposlední řadě také samotnou krizovou komunikaci.

2.1 Riziko a krize Existuje mnoho definicí rizika. Jak uvádí Roudný (2006) představuje nebezpečí ohrožení objektu nebo hrozby, které směřují ke ztrátám. Hrozba neboli nebezpečí je definována jako „síla, událost, aktivita nebo osoba, která má nežádoucí vliv na bezpečnost nebo škodu.“ Posloupnost vzniku rizika je patrná z obrázku 1:

Obr. 1

Schéma vzniku rizika (Zdroj: Roudný, 2006)

Podle Raise (2002) je riziko slovo arabského původu a vyjadřuje risk nebo situaci či možnost, že za určitých okolností nebude dosaženo příznivého výsledku. Při řešení různých krizí je nezbytné brát v úvahu určitou míru rizika a riziko jako takové nelze nikdy odstranit. Proto je cílem krizového managementu jej alespoň co nejvíce minimalizovat na společensko-ekonomickou úroveň. (Šenovský, Adamec, 2004). Existenci vzájemného vztahu mezi rizikem, ohrožením a nebezpečím zobrazuje obrázek č.2 (Šenovský, Adamec, 2004):

Brno 2012

10

Obr. 2

Vztah mezi nebezpečím, ohrožením a rizikem (Zdroj: Šenovský, Adamec, 2004)

Rizika ohrožující organizaci nejprve identifikujeme, kvantifikujeme a následně je podle závažnosti zakreslujeme do krizové matice (jinak řečeno matice rizik – viz obrázek 3). Do matice zapíšeme externí a interní faktory, jež mohou způsobit krizovou situaci, s pravděpodobnostmi jejich výskytu a velikostí jejich dopadů. Pomocí analýzy krizové matice jsme schopni stanovit krizovou strategii vymezující postup k omezení nebo odstranění krize (Svoboda, 2006). Podle mého názoru lze krizovou matici používat dvěma způsoby. V případě, že je pravděpodobnost výskytu rizik v čase a jejich dopad na podnik posuzována kvantitativně, tak výsledky jsou objektivního rázu. Pokud ale využijeme kvalitativní přístup ke krizové matici, výsledky jsou subjektivní. V praxi se ovšem používá právě více kvalitativní vyhodnocení krizové matice, a to proto, že vyčíslení pravděpodobnosti a účinků by v případě některých typů krizových situací bylo velmi obtížné.

11

Obr. 3

Krizová matice (Zdroj: Winterling, 1992)

Pomocí různých manažerských nástrojů lze jednotlivá rizika snížit anebo eliminovat. Většinu z nich pak můžeme přiřadit k některým ze čtyř strategií rozhodování o riziku. Těmito strategiemi, jinak taktéž označovaných 4T, jsou: take, treat, transfer, terminace. • strategie TAKE neboli převzetí (retence) rizika Situace kdy jsou známy náklady, které mohou vzniknout podstoupením nebezpečí. Jedná se o nulovou strategii, kdy podnik nepřijímá žádné opatření a přebírá riziko v jeho úplnosti. Může se jednat také o strategii vytváření rezerv. • strategie TREAT Podle této taktiky existují tři základní formy ošetření rizik: o

Prevence – zmenšení či odstranění jednotlivých rizik v portfoliu, vzniká zde prostor pro proaktivní a reaktivní krizovou komunikaci.

o

Diverzifikace – přeskupení či zvýšení počtu rizik v portfoliu s cílem snížit celkový dopad všech rizik (nabízení různých výrobků). Diverzifikaci zde chápu jako rozložení rizik v rámci trhu (nové trhy a nové výrobky). Alokace – rozložení rizik, aby se mohly efektivně řídit a kontrolovat. Oproti diverzifikaci pojem alokace, podle mě, znamená rozložení odpovědnosti za rizika mezi jednotlivými zaměstnanci.

o

• strategie TRANSFER Jde o úplatné přenesení rizika na třetí osobu (př. zajištění rizika ručitelem, přenesení rizika na pojistitele) či sdílení rizika, např. s obchodními partnery (Tichý, 2006).

12

• strategie TERMINATE V tomto případě je odstraňováno riziko tím, že dojde k ukončení projektu ze strachu z uskutečnění scénářů ohrožení. Tato strategie je krajní taktikou. Zúčastněné strany přebírají riziko neúčasti na riziku (Tichý, 2006). Ostřížek (2007) se zabývá také problematikou strategie 4T. Strategie TAKE, „převezmi či toleruj“, by se neměla stát hlavní ani jedinou technikou podniku k ošetření rizik. Podle jeho názoru, strategie TREAT („ošetři, zmírni“) umožňuje eliminovat rizika snížením pravděpodobnosti vzniku rizika, přeskupením či změnou struktury rizikového portfolia, určením zdatného „správce rizika“ nebo průzkumem okolí situace. V případě, že chce podnik uplatnit ke snížení hrozícího rizika strategii TRANSFER („převeď, pojisti“), doporučuje využít pojištění či bankovních záruk. Jestliže se ovšem podnik rozhodne uplatnit strategii TERMINATE, „odstraň či eliminuj“, musí si uvědomit, že na něj veřejnost bude pohlížet jako na nekompetentního a nespolehlivého. Krize podniku je situace, kdy se trvale nebo po určitou dobu objevují negativní odchylky od normálu (Smejkal a Rais, 2006 ; Winterling, 1992). Z pohledu podniku je krize neplánovanou a neočekávanou událostí, jejíž průvodním jevem jsou nežádoucí účinky (Mozga, Vítek, 2002). Hrůzová (2011) krizi chápe jako jev, který je výsledkem dlouhodobějšího vlivu nepříznivých rizik s negativními vlivy na podnik, jež eliminujeme pomocí nápravných opatření. Odlišné vnímání krize z pohledu odborníků a laiků znázorňuje následující obrázek.

Obr. 4

Krize z pohledu laiků a expertů (Antušák, 2009)

Krize mohou být závažné, které ohrožují existenci podniku a méně závažné, které po delším časovém období mohou ohrožovat základní cíle podniku (Smejkal, Rais, 2010).

13

Dále může být krize buď pomalá (např. zánik trhů, zvýšená fluktuace pracovníků) nebo rychlá projevující se jako náhlá krize bez jakéhokoliv předchozího signálu (např. státní zásahy, přírodní katastrofy). Krizí podniku se rozumí situace různé časové délky, v níž je nutné přijmout rozhodnutí, zda se organizace navrátí do stavu, ve které byla před vypuknutím krize, nebo je ohroženo dosažení podnikových cílů v budoucnosti, případně i její samotná existence. Krize vznikají především díky působení podnikového managementu a nepřiměřenému rozhodování či nevhodným reakcím vlastníků na změny v okolí organizace (Zuzák, Königová, 2009). Seymour a Moore (2000) rozlišují náhlé krize, přirovnávajíce je ke kobře, a pomalé, znázorňující jako hroznýše pomalu se přibližujícího ke své oběti. Příčiny způsobující vznik krizí, se mohou objevovat uvnitř organizace (např. materiálová a surovinová krize, krize ve výrobě, finanční krize) a vně organizace (krize zákazníka neoprávněné užívání duševního vlastnictví podniku, změny legislativy). (Smejkal a Rais, 2010). Zuzák a Königová (2009) říká, že zdrojem krizí jsou nerovnováha podniku s jeho okolím nebo dysfunkce mezi subsystémy podniku, jež jsou důsledkem projevů působení rizik přerůstající v krizový stav. Každá krize může, ale i nemusí, absolvovat od svého vzniku až po její zánik čtyři fáze s různou časovou délkou. Zuzák, Königová (2009) rozlišuje následující fáze průběhu krize (viz obrázek 5): 1. Potenciální krize Každá nerovnováha podniku se považuje za potenciální krizi, v níž se kterákoliv organizace nachází. Projevy této nerovnováhy patří mezi běžné problémy, jež je nutno každodenně řešit. V této fázi je třeba si odpovědět na otázky: o Je nerovnováha stejná jako ta, která se objevila již v minulosti, nebo se projevila nějaká změna? o Dochází k prohlubování nerovnováhy? o Lze překonat tuto nerovnováhu tím, že podnik pomine působení některých dočasných faktorů, nebo působením regulátorů? o Je nerovnováha projevem cyklů? (Zuzák, Königová, 2009) 2. Latentní fáze krize Pokud dochází k neustálému a permanentní zvětšování nerovnováhy, krize se dostává do druhého, tzv. skrytého stádia. Vznikají další dílčí nerovnováhy projevující se izolovaně. Krizové symptomy se mohou projevovat napříč celým podnikem, ale jelikož se zatím neprojevují ve finanční oblasti, jejich identifikaci se nevěnuje přílišná pozornost. Vyvolá to dojem, že se neděje nic neobvyklého. Tento typ krize se může trvat několik měsíců nebo let

14

a projevuje se jako pokles výkonnosti podniku, problémy v komunikaci či zvýšenou fluktuací. 3. Akutní fáze krize V tomto stádiu důsledky nerovnováhy začínají negativně ovlivňovat finanční oblast podniku. Organizace nemůže dostát svým závazkům vůči věřitelům. Díky tomu musí čelit dalším potížím a dostává se do poslední krizového stádia. Média, v nichž se může organizace objevit, krizový proces prohlubují a urychlují. 4. Nezvladatelná krize Jestliže se nepodaří překonat krizi ani ve třetí fázi, přechází podnik do posledního krizového stádia. Podnik je ztrátový a krizové řízení nezvládá situaci, což má destruktivní účinky vedoucí k jeho zániku. Pokud v organizaci nastanou tyto okolnosti, dochází k rychlému ukončení její činnosti (Zuzák, Königová, 2009).

Obr. 5

Fáze krizového procesu (Zuzák, Königová, 2009)

Oproti tomu podle Bělohlávka, Košťana a Šuleře (2006) se každý krizový proces skládá z potenciální, latentní, akutní, chronické a výsledné fáze. Stádia krize rozlišuje mnoho autorů, já svůj názor ztotožňuji s oběma zdroji, které uvádím dříve. Pouze bych je upravila na následující čtyři fáze a to potenciální, akutní, chronickou a fázi vyřešení krize, kdy může být krizová situace vyřešena či nikoliv a dochází k pomalému nebo rychlému úpadku podniku. Smejkal a Rais (2010) uvádí, že u organizací, které se pohybují v odvětvích vyznačující se silnou koncentrací konkurence, je hrozba vzniku krize větší než v odvětvích, kde existují různé bariéry pro vstup. Podle mého názoru v dnešní době nelze něco takového tvrdit, jelikož se jakýkoliv podnik může potýkat s krizemi. Řekla bych, že hrozba vzniku krizí je stále častější.

15

Dle Smejkala, Raise (2010) se mezi základní příznaky krize, jež jsou velmi jednoduše rozpoznatelné, uvádějí, dle vztahu k podniku, vnitřní (nedisciplinovanost a uvolněnost finančního řízení podniku, nedostatek materiálu na výrobu, nákup nemoderní technologie, nekvalitní výroba, odchod důležitých zaměstnanců), vnější (klesající počet stálých zákazníků, prudké kolísání cen surovin na trhu, zesilování tlaku konkurence) a jiné. Každá organizace by měla být co nejlépe připravena na jakoukoliv krizi, která ji postihne. Zvládnutí těchto komplikací zabezpečuje management prostřednictvím krizového řízení, který uplatňuje strategii zamezení (u pomalých krizí) nebo strategii zvládnutí krize (náhlé). V případě, že by se podnik ocitl v krizi, doporučuje se řídit svoji činnost podle následujícího desatera: 1. Je nutné chápat krizi jako příležitost, ne pouze jako hrozbu. 2. Organizace by měla velmi úzce kooperovat se zájmovými skupinami neboli stakeholdery (vláda, akcionáři). 3. Je třeba identifikovat klíčová rizika, kterým organizace čelí. 4. Po identifikaci těchto rizik podnik vybere vhodné metody odstranění jejich nebezpečí a přiřadí jednotlivé zdroje (lidské, finanční aj.) do procesů řízení rozhodujících podnikových rizik. 5. Podnik musí řídit a plně kontrolovat svou investiční strategii. 6. Je nezbytné řídit firemní náklady. 7. Důležitou součástí je i zajištění odpovídajících zdrojů likvidity podniku. 8. Organizace by měla být co nejvíce flexibilní a je důležité, aby se zabývala rozvojem ofenzivního řízení. 9. Podnik se musí zaměřit především na své klíčové zákazníky (zmenšit pokles zakázek). 10. Také je potřeba udržet si a získat perspektivní zaměstnance. (Smejkal, Rais, 2010). S autory „desatera“ (Smejkalem a Raisem), i když je hodně obecné, se téměř ztotožňuji. Pouze čtvrtý bod nelze, podle mého názoru splnit, protože riziko jako takové nelze odstranit v jeho úplnosti. Jsme schopni se na něj pouze připravit a eliminovat jeho dopad.

2.2 Krizový management a krizové řízení Následující dva pojmy jsem uvedla v jedné kapitole, jelikož se domnívám, že krizový management či krizové řízení znamenají a vyjadřují v podstatě shodnou věc. Tuto souvislost lze rozpoznat, jak z jejich pojmového vymezení, tak i z jejich výkladu různými autory. Proto se ztotožňuji s názorem, že krizový management je synonymem krizového řízení.

16

Armstrong (2007) tvrdí, že: „Krizový management je definován jako proces vyrovnávání se s napjatou situací způsobem, který plánuje, organizuje, řídí a kontroluje množství vzájemně provázaných operací a vede rozhodovací proces odpovědných osob k rychlému, ale neuspěchanému rozhodnutí akutního problému, před nímž organizace stojí.“ Podle Antušáka (2009) se jedná o souhrn přístupů, technik a nástrojů využívaných vedoucími pracovníky k zabezpečení funkčnosti subjektu za předpokladu existence nepříznivých vlivů vyvolaných stupňováním jakýchkoliv hrozeb. Mezi jeho základní funkce, které jsou uskutečňovány nepřetržitě v každém krizovém prostředí, patří prevence, korekce, krizová intervence, redukce a obnova. Tento typ managementu se řadí do skupiny prediktivního projektového managementu. Jeho struktura se skládá ze dvou stupňů a to řízení rizik (risk management) a proces zvládání krizí (managering crisis). Na krizový management lze nahlížet z širšího a užšího pohledu – v širokém slova smyslu se jedná o preventivní nástroj využívaný při evaluaci rizik, jež se mohou stát potenciální příčinou vzniku krizové situace; z užšího pohledu se jedná o systém zásad a nástrojů uplatňovaných vedením podniku pro překonání krizového stavu postižené organizace; nejužší pojetí se soustředí pouze na etapu likvidace podniku (Rais, 2007). Gozora (2000) označuje krizový management také jako záchranný (emergency), jenž vznikl jako důsledek ekonomických krizí nebo podnikatelských rizik. Činnosti spojené s prevencí před krizovými situacemi a hledáním postupů k minimalizaci rizik zahrnuje management rizik neboli risk management. Na základě tohoto zdůrazňuje, že krizový management je důležitou součástí (neboli podsystém) podnikového managementu (viz Příloha 1). K lepší představě můžeme využít vizualizaci (viz obrázek 6) od Tichého (2006), jež definuje tři základní managementy, které se navzájem prolínají – strategického zabývající se rozhodováním o budoucích činnostech podniku, operačního s úkolem naplnění cílů vymezených strategickým management a managementu rizika sestávající z analýz a identifikace případných nebezpečí.

Obr. 6

Tři managementy (Zdroj: Tichý, 2006)

Krizový management, se ve všech typech podniků, sestává z těchto činností: analýza ohrožení organizace, stanovení krizových situací a následné realizace

17

jejich opatření (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006). Činnosti krizového managementu by měl podnik vyvíjet již dříve, než dojde k jakékoliv krizi, tj. v klidném a objektivním prostředí. Na začátku by měla být provedena důkladná kontrola organizačních rizik a identifikace těch, které by mohli zapříčinit závažné problémy (kol. autorů Harvard Business School, 2004). Winterling (1992) uvádí, že přestože je každý podnik jinak strukturován a díky tomu je i odlišně citlivý k různým typům krizí, princip využívání krizového managementu se nemění. V prvním kroku dochází k odhalení možného zdroje krize a identifikaci krizového potenciálu. Následuje druhý bod, ve kterém se podnik musí zabývat vývojem strategií, jejichž úkolem je zabránění vzniku krize. Třetí krok se vyznačuje realizací strategie pomocí jednotlivých opatření. Jde o tzv. krizovou prevenci. Ve čtvrtém kroku se po zvládnutí krizové situace vyhodnocují a zpracovávají dosažené zkušenosti pro možné využití v budoucnosti. Na základě posouzení jednotlivých bodů, jsem přesvědčená, že první a třetí krok zcela neodpovídá realitě, a tudíž je nelze použít v praxi. Příčinou krize může být jakékoliv riziko, jež je schopno objevit se kdykoliv a kdekoliv. Podnik pouze musí být připraven reagovat na nastalou situaci a snažit se co nejvíc eliminovat důsledky těchto rizik. Předcházení krizovým situacím by mělo patřit mezi běžné podnikové činnosti. Nelze uplatňovat prevenci až po vypuknutí samotné krize. Průběžná příprava na krizi je nejen podstatnou podmínkou jejího překonání, ale i měřítkem kvality podniku obsahující rysy konkurenční výhody. Důležitou funkcí krizového managementu je snížení množství přímých škod a co největší zamezení vzniku nepřímých škod jako jejich následující reakce (Hrůzová, 2011). Krizové řízení v širším pojetí, zahrnuje činnosti, jež mají být uskutečněny v době, kdy se organizace objevuje v stádiu potenciální krize. Jejím úkolem je identifikace krizové situace a tvorba prevencí s cílem rychlé a adekvátní reakce na nastalou krizi (Zuzák, Königová, 2009). Pokud podnik zná rizika, která mohou jeho krizi zapříčinit, ale není známo, kdy se v podniku projeví jejich vliv, je třeba se na tyto situace předem dobře připravit. Krizové scénáře a plány1 se používají k přípravě na krize, jež mohou, ale také nemusí nastat. Tyto nástroje musí vycházet z analýzy rizik, k čemuž se využívá matice rizik. Je důležité při zpracování krizového plánu nebo scénáře zohlednit podnikový potenciál, tzn. časovou kapacitu pracovníků a finanční možnosti (Zuzák, Königová, 2009).

1

Definice pojmů krizový plán a krizový scénář je uvedena dále v textu.

18

Následující schéma znázorňuje různé přístupy ke krizovému řízení:

Obr. 7

Rozdílné přístupy ke krizovému řízení (Zuzák, Königová, 2009)

2.3 Krizový scénář a krizový plán Soudím, že krizový scénář je jakýsi originální postup kroků pro řešení krize. Tedy v případě, že se něco stane, je možné za předem specifikovaných okolností postupovat tak a tak. Krizové scénáře se sestavují podle obecných doporučení pro různé druhy krizí. Kdežto krizový plán je strategickým plánem sloužící k vyvedení podniku z krize. Zuzák, Königová (2009) definují krizový scénář jako, „scénář představující popis situačních sledů v času, popis události nebo událostí, situací plánovaných postupů či způsobu jednání“. Scénáře se odlišují od prognóz tím, že vytvářejí alternativní představy o budoucnosti pomocí názorů odborníků z různých oborů. V krizovém řízení lze využít scénářů pro popsání potenciální krizové situace v budoucnosti a jejího vývoje v čase a prostoru. Správně vytvořený krizový scénář musí být založen na realitě a povzbuzovat ke skupinové

19

debatě o tom, jaká je úroveň krizového řízení podniku i zda je organizace připravená a způsobilá čelit krizím. Popisuje pouze možný vývoj krizové situace. Krizový scénář (viz obrázek 8) slouží jako podklad k vytvoření krizového plánu a krizového řízení. Jeho nevýhodou je, že pouze popisuje možný průběh budoucí krize, kdežto skutečný vývoj události může být odlišný. (Zuzák, Königová, 2009). Bělohlávka, Košťana, Šuleře (2006) definují krizový plán jako, „plán představující automatické řešení předvídatelných situací, zmapování prostředků ke zvládnutí krize, vymezení rolí aktérů zvládnutí krize a vztahů mezi nimi a personální obsazení krizového týmu a jeho spolupracovníků“. Jinak se na krizový plán, někdy taky označovaný jako plán komunikace dívají Smejkal, Rais (2010), když uvádějí, že tento představuje soubor postupů jako východisek k řešení jednotlivých předpokládaných situací posouzených na základě vypracované analýzy rizik. Základní funkcí krizového plánu je podle Seegera, Sellnowa a Ulmera (2003) zmenšování a redukce rizika a také schopnost podniku okamžitě, účinně a pružně reagovat na vznikající krizi. Krizový plán by měl obsahovat informace potřebné ke zvládnutí krize, měl by mít schopnost vytváření reakcí. Mozga a Vítek (2002) uvádí jeho čtyři části: shoda se zákony, připravenost, výcvik a zdroje, řízení informací.

Obr. 8

Zjednodušený proces tvorby krizového scénáře a krizového plánu (Zuzák, Königová, 2009)

20

2.4 Krizový manažer Krizový manažer je vedoucí pracovník, jehož si podnik pronajímá za účelem co nejrychlejšího zvládnutí krize. Jeho role vyžaduje zodpovědnost i disponování pravomocemi a jeho úkolem je přijímat nepopulární opatření k záchraně podniku (Hrůzová, 2011). Podle Látala (2002), mezi klíčové vlastnosti každého krizového manažera patří: • tvořivost, intuice, smysl pro nové nápady při řešení problémů, • způsoby myšlení s hledáním a nabízením více řešení, • schopnost otevřeného postoje k různým problémům, • tolerance k případným informacím,

omylům,

jež

vznikají

díky

nedostatečným

• dostatečná míra trpělivosti, • umět vést lidi a používat moderní metody vedení, • loajalita k podniku, • dostatek životních zkušeností • a všeobecný přehled o dění v podniku i mimo něj (Látal, 2001). Rais (2007) rozšiřuje tyto požadavky na osobu manažera a to nadstandardním sebevědomím, což mu umožní prosadit názor i přes nesouhlas okolí, vysokou komunikativností, fyzickou a psychickou zdatností, adaptabilitou a určitým charismatem.

2.5 Krizový tým a osoba tiskového mluvčího Pokud chce podnik úspěšně překonat krizi, je nutné, aby ještě před jejím vznikem nebo neprodleně po jejím vypuknutí jmenoval krizový tým tvořenými odborníky z jednotlivých podnikových oblastí. Takto jmenovaný krizový tým svou činnost ovšem vyvíjí až po samotném vypuknutí krize, v jiném případě je jeho fungování zbytečné. Jeho charakter závisí na typu krizové situace a počet členů se odvíjí od velikosti samotného podniku. Při vymezení pravomocí a odpovědnosti v týmu by měla být zabezpečena participace všech členů. Důležitou roli v krizovém týmu hraje osoba krizového mluvčího neboli pracovníka pověřeného krizovou komunikací. Zuzák a Königová (2009) definují krizový tým takto: „Krizový tým je výkonný a koordinační orgán, jehož základní charakteristikou je centralizace pravomocí v průběhu krize a práce za ztížených podmínek jako je nedostatek času, chybějící informace, stres a nejistota.“ Práce v týmu slouží k lepší komunikaci mezi členy organizace, zvýšení množství informací a znalostí (každý člen týmu disponuje jinými znalostmi,

21

schopnostmi a dovednostmi), dále umožňuje spojování různých postojů k řešení, kontrolu a zpětnou vazbu. Důležité je, aby krizový tým byl schopen rychle a pružně reagovat na krizi (Zuzák, Königová, 2009). Mezi hlavní funkce krizového týmu patří: • řešení krizových situací, • posouzení průběhu řešení krize, • podílení se na vytváření a aktualizaci krizového plánu • a zajištění školení, seminářů a cvičení všech pracovníků v podniku. (Zuzák, Königová, 2009). Osobně bych funkce krizového týmu upravila. Druhý a čtvrtý úkol ve výčtu může krizový tým provádět pouze částečně anebo za pomoci vedení podniku. Např. provést školení podnikových zaměstnanců jako jednu z možností jak předejít krizi, je krizový tým schopen navrhnout podnikovému vedení, které to nejprve musí schválit a určit dohlížející osobu nad touto činností. Činnost krizového týmu je především zaměřena na překonání podnikové krize. Pro komunikační proces je, dle Vymětala (2009) důležitý i samotný výběr mluvčího. K jeho činnostem patří i podnítit důvěru a spolehlivost veřejnosti a médií. Osoba každého mluvčího by měla disponovat předchozími zkušenostmi v oblasti krizové komunikace a dovednostmi pro komunikaci s veřejností. Musí být obeznámen se specifiky krizové komunikace. Věrohodnost tiskového mluvčího ovlivňují čtyři faktory a to: • empatie neboli zájem, • upřímnost neboli otevřenost, • kompetence a odbornost, • závazek a angažovanost (Vymětal, 2009). Autor zde uvádí, že by osoba tiskového mluvčího měla být odborníkem, který je zároveň kompetentní. Myslím si, že pokud je člověk expert v oboru, ještě nemusí mít dostatečné vyjadřovací schopnosti, dovednosti a zkušenosti, aby se mohl stát osobou způsobilou k vykonávání takovéto funkce. A naopak, člověk vyznačující se komunikativností, empatií a dalšími vlastnostmi vhodnými pro roli tiskového mluvčího, nemusí být odborníkem na problematiku týkající se daného problému. Krizový mluvčí by měl své sdělení přizpůsobit jazyku publika, aby se vyhnul nejasnostem, proto se musí jednat spíše o jednoznačná stručná vyjádření bez jakýchkoliv hypotetických úvah. Sdělení krizové mluvčího by mělo být formulováno, aby obsahovalo následující body: • Tři nejvýznamnější fakta, jež by publikum vědět mělo (Vymětal, 2009).

22

• Tři nejpodstatnější věci, které by si veřejnost přála vědět. • Tři fakta, jež by směřovaly ke zkreslení informací, pokud by jim nebyla věnována dostatečná pozornost (Vymětal, 2009). Myslím si, že sdělení krizového mluvčího musí být jasné, stručné, výstižné a nesmí obsahovat žádné údaje, jež by vedly k možnému překroucení reality a nechopení veřejností.

2.6 Komunikace Komunikace je velmi důležitou součástí fungování organizace, ať už mezi manažery a zaměstnanci, manažery navzájem či mezi samotnými zaměstnanci. Jedná se o proces předávání a pochopení významu sdělení (Robbins, Coulter, 2004). Je jedním z nejdůležitějších součástí při řešení jak běžných pracovních, tak i krizových situací. Můžeme ji znázornit jako fungující srdce podniku – efektivnost podniku je závislá na rychlosti jejího tlukotu (Látal, 2001). Slovo komunikace pochází z latinského communicatio a communicare, což vyjadřuje proces přenosu zprávy od zdroje k příjemci. Základem každé komunikace je řeč. (Antušák, 2009). Jak uvádí Robbins, Coulter (2004) je pro úspěch dorozumění je nutná správná interpretace a porozumění předávané informace. Pravidla úspěšné komunikace, podporující potlačení různých bariér jsou: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

„Myšlené“ ještě neznamená „řečené“ – myšlenky musí být jasně a přesně vyjádřeny. „Řečené“ ještě neznamená „slyšené“ – rozhodování o situaci a čase, kdy s někým hovoříme, zejména o podstatných věcech. „Slyšet“ ještě neznamená „rozumět“ – důležitou součástí je zopakování nejdůležitějších informací ze sdělení. „Rozumět“ ještě neznamená „souhlasit“ – každý jedinec může mít odlišný názor, proto je potřeba mít přichystány přesvědčivé argumenty. „Souhlasit“ ještě neznamená „dodržet“ – je zapotřebí ověřit platnost spontánního souhlasu, jež může být zapomenut. „Dodržet“ ještě neznamená „provést“ – je nutno kontrolovat realizaci dohodnutých projektů. „Provést“ ještě neznamená „změnit“ – při nutnosti změny je nezbytná podpora jejího provedení (Šuleř, 2009).

Komunikaci můžeme rozlišit podle podmínek, ve kterých je prováděna na běžnou (funkční, dostupná, srozumitelná), zvláštní (jasná, ochranná, rychlá, schopná integrity), komunikaci v rámci bezpečnostního incidentu (srozumitelná, rychlá, identifikační) a v oblasti krize (rozsáhlejší požadavky na funkčnost, pochopitelnost, dosažitelnost, adresnost, rychlost, komplexnost)

23

(Látal, 2001). Podle Antušáka (2009) ji lze rozčlenit na verbální (řeč), neverbální (gesta, mimika) a paraverbální, kterou dále rozdělujeme podle závislosti vzájemného působení lidí na interpersonální (tzv. dialog) a personální (tzv. monolog). Komunikace můžeme rozdělit na interpersonální a komunikaci v organizaci. Jak uvádí Robinns, Coulter (2004) je interpersonální komunikace ovlivněna dovednostmi, přístupy, znalostmi a sociálním a kulturním prostředím každého z nás při dorozumívání s ostatními. Komunikace v rámci organizace se pak dělí na formální a neformální. Formální komunikace je propojena s předem daným uspořádáním práce v podniku a neformální existuje mimo hierarchickou strukturu organizace, což napomáhá zaměstnancům uspokojovat jejich společenské požadavky a zvyšuje podnikovou efektivitu (Robbins, Coulter, 2004). Interpersonální komunikace, podle mého názoru, představuje rozdílnou komunikaci jedinců utvářenou prostředím, v kterém se jednotlivec pohybuje (rodina, přátelé) a až následně na základě prolínání interpersonální komunikace jednotlivých lidí (zaměstnanců) vzniká „komunikace v organizaci“. Pro komunikaci uvnitř organizace je tedy důležité, jakým způsobem komunikují jedinci. Podle Tomšíka a Dudy (2011), mezi cíle podnikové komunikace patří přesvědčování, získávání a orientování pracovníků pro plnění jejích záměrů. Je možno ji chápat jako nástroj k řešení problémů, přikazování a přemlouvání a schopnost dorozumět se. Úroveň komunikace v organizaci je možno zdokonalovat komunikačními dovednostmi, pomocí kterých se zaměstnanci i manažeři podniku naučí správnému naslouchání druhým, asertivitě a efektivnímu vyjednávání. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006) Komunikační toky v organizaci probíhají směrem nahoru (manažeři získávají informace od svých zaměstnanců), směrem dolů (komunikace od manažerů k zaměstnancům), laterální komunikace (mezi pracovníky na stejné organizační úrovni) a diagonální komunikace, tj. mezi pracovními obory a jednotlivými úrovněmi podniku (Robbins, Coulter, 2004). Hlavními oblastmi a cíli komunikace se zabýval i Armstrong (2007), který rozlišil mezi manažerskou komunikací, vnitropodnikovými vztahy a vztahy s okolím (více viz Příloha 2). K tomu ,aby podnik mohl komunikovat využívá vnější a vnitřní nástroje. Důležité je používat oba typy a díky nim dojde k zefektivnění podnikové komunikace.

24

Mezi vnitřní komunikační nástroje podniku patří: • Intranet „Intranet je počítačová síť uvnitř podniku sloužící ke komunikaci mezi zaměstnanci podniku, která využívá internetové technologie (Cosma.cz).“ „Je to zvláštní druh webové prezentace, jejíž hlavním úkolem je usnadnit sdílení informací v rámci podniku.“ Podle potřeb podniku může vypadat jako seznam odkazů na jednotlivé soubory či obsahovat nástroje jako redakční systém, CRM a rezervační systémy (Adaptic.cz). • Pracovní porada „Pracovní porady jsou nezbytou součástí řízení, koordinace a organizace, inspirace práce a příležitostí ke změnám myšlení v podniku.“ Tento nástroj slouží k přesvědčování a podněcování účastníků, překonání sporů, informování o dalším vývoji podniku atd. Porady můžou být operativní, periodické, informativní strategické, brainstormingové aj. (Mikuláštík, 2010). • Firemní časopis Je to informační zdroj plnící primární roli pro zaměstnance a sekundární roli, kterou si podnik buduje v místě svého působení svou dobrou pověst (Pavlečka, 2008). • Teambuilding neboli „eventy pro zaměstnance“ Původní význam teambuildingu, jež se i shoduje s jeho doslovným překladem, představoval budování týmu, v němž měli pracovníci spolupracovat, zvládat náročné situace či efektivně pracovat a komunikovat. V současnosti se jedná o jakoukoliv aktivitu přes narozeninovou párty, outdoorové kurzy až po týmový assessment (Zahrádková, 2005). • Videokonference Je komunikační nástroj, který slouží k urychlení porad na více místech ve světě (např. hlavní sídlo podniku je zřízeno v jiném městě než jeho ostatní pobočky). Při videokonferenci nedochází pouze k přenosu zvuku pomocí reproduktoru, ale i obrazu. Výhodou tohoto nástroje je interaktivita a urychlení komunikace (Foret, 2008). • Sociální sítě, blogy a další. K vnějším nástrojům komunikace podniku řadíme: • Public relations Moudrý (2008) tvrdí, že se jedná o bezplatnou formu propagace, jejímž cílem je posílit image a goodwill podniku. Public relations je způsob sdělování informací o podniku za pomoci třetích osob (např. médií). Podle mého názoru představuje public relations jistou formu propagace poskytovaná za úplatu. V současnosti se totiž na trhu práce začínají objevovat různé agentury zaměřené především na

25

oblast PR, které nabízejí své služby nejrůznějším organizacím za úplatu. K metodám PR řadíme např. press relation (tisková zpráva, press trip, tisková konference), sponzorování či lobbing, které si zde blíže definujeme: Tisková zpráva patří mezi oficiální komunikační nástroje podniku s médii a veřejností. Média ji využívají, zejména při krizové komunikaci jako sekundární zdroj informací. V tiskové zprávě organizace vyjadřuje postoj k nastalému problému. Nejdůležitější informace zdůrazňujeme na jejím začátku, dále zde můžeme uvést citaci sdělení kompetentní osoby a kontakt na ni (nejlépe tiskový mluvčí nebo někdo z vedení podniku). Tisková zpráva by se měla podobat novinovému článku a její obsah by neměl přesahovat stránku formátu A4 (Bednář, 2012). „Press trip (někdy také „fam trip“ či „familiarization trip“) je nástrojem PR, kdy se organizace či jednotlivec snaží dosáhnout pozitivní publicity. Jedná se o organizovanou návštěvu novinářů do zvolené destinace. Novinářům je předvedena zamýšlená aktivita, jev či produkt. Účastníci press tripu mají často k dispozici tiskové materiály (zejména tiskovou zprávu, fotografie, video – press pack). Press trip je na rozdíl od tiskové konference méně formální.“ (Itbiz.cz) Tisková konference se řadí k nástrojům přímého kontaktu s žurnalisty. Z pohledu krizové komunikace ji, na rozdíl od tiskových konferencí pořádaných za účelem představení nového produktu podniku, svoláváme z důvodu nutnosti sdělit médiím závažný problém osobně a hromadně. Důležitou součástí je prostor pro otázky od médií, na než by zástupci podniku (tiskový mluvčí) měli odpověď co nejlépe, tzn. jasně, stručně a srozumitelně. (Bednář, 2012). Sponzorování představuje finanční podporu nejrůznějších aktivit např. kultury, sportu, charity atd. „Lobbing je zastupování zájmů podniku při jednání s politiky či zákonodárci.“ (Moudrý, 2008) • Osobní prodej „Je osobní prezentace prováděná prodejci organizace za účelem prodeje a budování vztahů se zákazníky.“ Osobní prodej je komunikace „tváří v tvář, při které je důležitá osoba realizující obchod – obchodní zástupce či cestující (Moudrý, 2008). • Reklama „Je jakákoliv placená, jednosměrná forma neosobní prezentace a komunikace myšlenek s cílem informovat spotřebitele a ovlivnit jeho nákupní chování.“ Jejími funkcemi jsou informování, přesvědčování a prodávání (Moudrý, 2008). • Podpora prodeje Patří mezi krátkodobé nástroje nepřímé marketingové komunikace, jehož cílem je podpořit prodej produktů prostřednictvím určitých impulsů. Pojem podpora

26

prodeje znázorňuje skutečný motiv ke koupi určitého výrobku. Slouží ke stimulování zákazníků, kteří budou rychleji a více nakupovat (Moudrý, 2008). • Přímý marketing „Je adresovaná komunikace podniku se zákazníkem, která se realizuje prostřednictvím pošty, televize, tisku či rozhlasu. Jedná se o formu přímé komunikace (telemarketing, TV shop) s vybranými individuálními zákazníky s cílem získat okamžitou odezvu.“ (Moudrý, 2008)

2.7 Krizová komunikace I když image podniku představuje motor marketingu, není bohužel vůbec stabilní. Corporate image je „obraz“ podniku v povědomí veřejnosti, díky čemuž se stává nezaměnitelnou a jednoznačně identifikovatelnou. Záleží na tom, jak ji kdo vnímá. Podnik svoji image nemůže mít plně pod kontrolou, ale má možnost ji ovlivňovat a řídit. Důležité je, aby si organizace uvědomila, že se jedná o velmi křehkou věc, o níž musí neustále pečovat. Samotná image podniku je vytvářena dlouhodobým uplatňováním všech součástí corporate identity skládající se z firemní kultury, firemního designu, firemní komunikace a produktu. Budování corporate image představuje kreativní proces a jsou za ni zodpovědní všichni pracovníci organizace (Svoboda, 2003). Dobrá pověst z pohledu podniku představuje klíčový konkurenční prvek (Zuzák, Königová, 2009). Jakákoliv krizová situace vzbuzuje zájem veřejnosti, sdělovacích prostředků. V případě, že se jedná o negativní publicitu, může způsobit i poškození dobrého jména podniku. Proto je nutné tyto stavy predikovat a připravit se na ně. Součástí přípravy je i umění vést krizovou komunikaci, která je specifickou formou dorozumívání, jež je zaměřená jak dovnitř tak i vně podniku (Rais, 2007 a Zuzák, Königová, 2009). Jedná se o nástroj krizového řízení, jež může mít povahu interpersonální, jednosměrné, dvousměrné, veřejné, meziosobní, skupinové a masové komunikace (Antušák, 2009). Zuzák a Königová (2009) ještě doplňují, že jelikož se v krizové komunikaci kontrolují etické chování a hodnoty podniku, můžeme ji chápat jako jeden z podstatných nástrojů, pomocí níž lze využít krizi jako příležitosti. Každá krizová komunikace se skládá ze sedmi dimenzí – provozní činnosti, managementu obětí, důvěry a spolehlivosti, chování, etiky a ponaučení – domáhající se správných rozhodnutí přijatých manažery, aby mohl podnik přežít v průběhu krize (Antušák, 2009 a Rais, 2007). Covello a kol (2001) naopak tvrdí, že samotná krizová komunikace je položena na čtyřech hlavních teoretických modelech, jež se zabývají získáváním informací o riziku, vytvářením jeho vnímání a postupem rozhodování v krizi a to: • Model vnímání rizika, v němž percepce rizika je ovlivněna působením mnoha činiteli „faktory znepokojení“ – dobrovolnost, porozumění, strach

27

atd. Díky jejich různému vlivu dochází ke změnám postojů a chování účastníků komunikace. • Model mentálního ohlušení se týká schopnosti lidí při stresu hůře zpracovávat získané informace, čímž se snižuje jejich efektivita práce empatie. • Model negativní dominance, který je založen na výroku, že lidé kladou větší důraz na škody a nikoliv na pozitiva. Proto je třeba v náročných situacích, aby každá zpráva či oznámení obsahovala více pozitivního než negativního. • Model ovlivnění důvěry, který zdůrazňuje význam vybudované spolehlivosti k dosažení požadovaných cílů – je odvozeno od vnímání empatie (Covello a kol., 2001). Nemohu než nesouhlasit s výše uvedenými tvrzeními. Citovaní autoři zkoumali krizovou komunikaci z jiných pohledů. První autor (Antušák, 2009) uvádí dimenze krizové komunikace, které by v podniku prostřednictvím vedení a jeho pracovníku měly být známy a zvládnuty k její celkové úspěšnosti ve styku s veřejností. Druhý autor (Covello a kol, 2001) modely krizové komunikace spíše popisuje se kterými nepříznivými jevy od veřejnosti a médií se může podnik při krizové situaci v průběhu uplatňování krizové komunikace setkat a kterých by se měl vyvarovat. Myslím si, že podnik by se měl zabývat nejen tím, jakým způsobem uplatňuje krizovou komunikaci, ale i jak je vnímána veřejností při zvládání krizových situací a podle toho ji používat. Podle Antušáka (2009) mezi principy krizové komunikace, jež určují její charakter, patří: • princip přímé odpovědnosti (o krizovou komunikaci se musí zajímat především vedení podniku), • princip přesnosti a stručnosti (správná a krátká definice problému), • princip důvěryhodnosti (důležitá jsou fakta, nelze odbíhat od podstaty věci), • princip znalosti věci (být informován potřebnými údaji o podniku atd.), • princip očekávané reakce (zjištění důsledků veřejného sdělení a představ o postupech reakcí na ně), • princip nejhoršího vývoje (kalkulovat s nejhorším možným scénářem, jež může nastat), • princip hledání podpory (nalezení spojenců a spolehlivých stoupenců), • princip pravdivosti (nic nezatajovat a mluvit vždy pravdu) • a princip otevřenosti – neskrývat se a při rozhovoru s médii a nevyhýbat negativnímu sdělení. Tyto principy nejen že určují charakter krizové komunikace, ale podle mě také určují postup použití krizové komunikace v praxi. Každý podnik, krizový tým či

28

samotný tiskový mluvčí by se jimi měl řídit a plnit je, aby došlo k úspěšnému překonání krize. Krizová komunikace se skládá z několika okruhů a to komunikace před krizí vyznačující se průběžnými zprávami o připravenosti na krizi, komunikací v době krize a komunikací v post-krizovém období, kdy je krize pod kontrolou a je třeba o tom ujišťovat firemní partnery (Antušák, 2009). Vymětal (2009) oproti tomu charakterizuje vývojové stádia krizové komunikace znázorněných v následující tabulce, kterou jsem sama doplnila o devátý bod, který zde, podle mého názoru chybí: Tab. 1

Vývojové stádia krizové komunikace Evoluční fáze krizové komunikace

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Získat správné údaje. Sdělit údaje ostatním. Vysvětlit tyto údaje ostatním. Ukázat ostatním, že v minulosti byla podstoupena podobná rizika. Ukázat ostatním, že přijmutí navrhovaných opatření je výhodné. Slušně jednat s ostatními. Udělat z ostatních naše partnery. Všechny body výše uvedené jsou hlavní a podstatné. Posilovat poškozené dobré jméno podniku pomocí poukazování na krátkodobé výsledky 9 a úspěchy k vyvolání naděje pro jeho další vývoj. Zdroj: Vymětal (2009)

Před sestavování každé krizové komunikace, musí být vyřešen problém kdo, komu, co, jak, kdy a proč oznamovat určité informace (Látal, 2001 a Rais, 2007):

1. otázka – Proč? Je nutné, aby lidé byli informování o tom, co se děje. Pro úspěšné překonání krize musíme přeměnit zaměstnance ve spolupracovníky – tzn. velmi rychle, efektivně a za minimum nákladů upravit podnikovou kulturu. Každý zaměstnance musí být přesvědčen o ztotožnění jeho zájmů se zájmy organizace. Cílem této fáze je snížit nejistotu, zabránit vzniku paniky a upevnit důvěru v budoucnost, odvrátit nebo omezit velikost nepříznivé publicity o podniku. V tomto bodě s autorem (Rais, 2007) zcela nesouhlasím. Podle mého názoru podniková kultura představuje silnou konkurenční výhodu, která se dlouhodobě a cílevědomě buduje. Změny v rámci základních stavebních prvků podnikové kultury, tj. podnikových hodnot a norem, nelze změnit okamžitě.

29

2. otázka – Kdo? Velmi důležité je sestavit komunikační tým – malá skupina vysokých manažerů. Pouze její členové jsou jedinými oprávněnými osobami, jež jsou způsobilí vydávat prohlášení a poskytovat rozhovory k informování veřejnosti. Důležitou roli v něm hraje osoba tiskového mluvčího, který v období krize působí jako koordinátor a buduje vztahy s veřejností a médii i mimo krizovou etapu. Aby bylo možno takovou situaci řídit, je nutné pověřit pouze jednu osobu pro komunikaci s veřejností (osoba tiskového mluvčího). Na přípravě sdělení se ovšem může podílet více osob. 3. otázka – Komu? Účelem komunikace v krizi je nutná informovanost všech zainteresovaných skupin, kterých se to týká – zaměstnanci, zákazníci, investoři a věřitelé, vláda, pojišťovací organizace a právníci. Např. u zaměstnanců je vhodné, aby jim nastalou situaci oznámil někdo z vedení podniku na meetingu (Látal, 2001 a Rais, 2007). 4. otázka – Jak? Lepší je, když nastalou situaci vylíčíme v horším světle, než to vypadá. V případě lepšího vývoje máme důvod k tomu přinést dobrou zprávu. Formy komunikace, které zvolíme, musí být rychlé, s minimálními náklady a měly by ovlivnit co největší počet cílových příjemců. Mezi vhodné formy krizové komunikace řadíme tiskové konference, pravidelné tiskové zprávy (Rais, 2007). Krizová komunikace vyžaduje, aby byly využity nejlépe vytvořené zprávy, doručené nejefektivnější metodou, konkrétním posluchačům. Kdysi dávno se používala tzv. „zlatá hodinka“ pro šíření závažné informace o určité krizi, dnes se využívá „několik zlatých minut“ než publikum očekává určitou informaci. Tato zpráva stále musí být důkladně sepsána – chyby v sociálních médiích mohou žít věčně – ale sociální média oproti tradičním podporují rychlou, častou a dvousměrnou komunikaci mezi organizací a jejich segmentovaným publikem (Fearn-Banks, 2010). Zuzák a Königová (2009) uvádí, že nástroje krizové komunikace (tisková zpráva, press trip a tisková konference2) se používají až v akutním stádiu krize. Podle mého názoru by se nástroje krizové komunikace měly aplikovat už ve fázi potenciální krize, aby veřejnost nebyla překvapena nenadálým vývojem situace či existencí problému. Díky těmto nástrojům, může podnik obrátit krizovou situaci ve svůj prospěch a využít ji jako příležitost. Vhodným nástrojem použitelným v jednotlivých stádiích krize je např. tisková zpráva. Pojmy tisková zpráva, press trip a tisková konference byly definovány již dříve v kapitole s názvem Komunikace

2

30

5. otázka – Kdy? Podle názoru odborníka na krizovou komunikaci Paula Shrivastavy musí být krize pomocí komunikace zdolána od 45 minut do dvanácti hodin od jejího vypuknutí (Rais 2007). Naopak Antušák (2009) tvrdí, že při samotném plánování krizové komunikace bychom si nejdříve měli uvědomit příležitosti a stanovit cíle (např. ochrana dobrého jména podniku, majetku, obyvatelstva, lidských životů atd.), úkoly krizové komunikace, jež musí vycházet z komunikační strategie organizace - musíme si zodpovědět na otázku „Kde chceme být a jak a kdy si toho přejeme dosáhnout?“. Dále vypracujeme analýzu hrozeb a srovnáme pravděpodobné krizové situace. Ve třetím kroku určíme základní stavební pilíře krizové komunikace, která jsou založené na hodnotě jednotlivých vztahů. Poté vypracujeme hlavní okruhy krizové komunikace a na základě srovnání jednotlivých možností vybereme tu nejefektivnější. Následně zpracujeme plán krizové komunikace, jež se skládá z administrativní a praktické části, jako přílohu krizového plánu organizace a zavedeme tento vzor v podniku (Antušák 2009). Podle mě, jsou oba tyto názory správné. Nejdříve by si měla zodpovědět otázky položené autory Látala a Raise a teprve poté by měla postupovat podle pokynů od Antušáka. Uvnitř podniku mohou při implementaci krizové komunikace vyvstat určité komplikace a bariéry. Některé z těchto překážek jsou znázorněny na obrázku níže:

31

Obr. 9

Překážky krizové komunikace uvnitř podniku (Zdroj: Antušák, 2009)

Pro překonání krizového stavu v podniku lze využít desatero krizové komunikace: 1. 2. 3.

Organizace hovoří s veřejností a okolím důsledně tzv. jedním jazykem. Mluvčí musí mít schopnost přesvědčit ostatní o svých pravomocech. Nečekat, až se nepříjemné věci dozví média z jiných zdrojů.

4. 5. 6. 7.

Je nutná dostupnost všech informací ve skutečném čase. Pokud není možno informace sdělit, je potřeba říci důvod.

8. 9. 10.

Vedení a mluvčí podniku musí zachovat chladnou hlavu. Mezi podstatné činnosti patří postup podle plánu, záznam průběhu krize i reakce okolí. Na počátku je vhodnější přiklonit se k horší možnosti vývoje krizové situace a nikdy nepodceňovat hrozby a rizika. Nikdy nesvalujte vinu na druhé. Poškodíte tím pouze image a goodwill podniku. Nečekejte projevy náklonnosti od médií (Bernstein Crisis Management).

32

11.

Vyvíjejte činnosti, abyste dospěli ke změně nastalé situace (Bernstein Crisis Management).

Zatímco lidé mohou mít obecnou představu o tom, co krizová komunikace znamená, některé informace a dohady mohou být zavádějící. Nepochopení a mýty mohou překroutit pokusy či vykolejit krizovou komunikaci a omezit efektivitu plánů pro krizovou komunikaci určité skupiny (Zaremba, 2010). Na závěr této kapitoly je třeba uvést i mýty týkající se krizové komunikace, jež definoval Vymětal (2009) takto: Tab. 2

Mýty spojené s krizovou komunikací Mýtus

Realita

Sdělování špatných zpráv bude zvyšovat strach a paniku. Dokud nejsou k dispozici všechny informace, je lepší mlčet.

Říci pravdu zvyšuje důvěru a důvěryhodnost, působí proti panice. Masová panika je jev výjimečný!

Je lepší nevystupovat na veřejnosti, dokud není známo řešení situace.

Informace na veřejnosti o postupu složek zvyšují důvěru a podporují pořádek.

Veřejnost tomu nebude rozumět.

Je úkolem krizové komunikace pomoci veřejnosti, aby rozuměla.

Komunikace není důležitá, dokud se řeší krize (v akutní fázi).

Špatná (nebo nulová) komunikace může krizovou situaci naopak ještě vyhrotit, případně způsobit další krizi.

Krizová komunikace je věcí velitele zásahu a krizového mluvčího.

Krizová komunikace je záležitostí každého, kdo pracuje s lidmi během mimořádné události.

Uznání nejistoty lidi stabilizuje.

Zdroj: Vymětal (2009)

I když to mnoho podniků nevnímá, krizová komunikace je dnes nezbytnou součástí běžných podnikových činností. V dnešní době neustálých a nečekaných změn, může kdykoliv vzniknout krizová situace, na které jsou podniky nuceny vhodně a pružně reagovat. S touto problematikou úzce souvisí i to, jak je podnik vnímám svým okolím. Každý podnik, pokud chce být úspěšný, by měl spojit tyto dvě činnosti, aby byl schopen, až přijde vhodná situace, je správně umět použít ke svému prospěchu.

33

3 Cíl práce Cílem diplomové práce je zjištění současné úrovně zpracování krizové komunikace a formulace doporučení ke zlepšení krizové komunikace v potravinářském podniku v konkrétních krizových situacích. Formulace doporučení pro oblast krizové komunikace vybraného podniku bude vycházet z analýzy rizik. Ke splnění hlavního cíle jsem si podpůrně stanovila následující cíle dílčí: • provedení analýzy současného stavu zpracování krizové komunikace v podniku tak, aby bylo zřejmé, na které z krizových situací je a na které není podnik v současné době připraven; • provedení analýzy makroprostředí a podnikového odvětví; • provedení analýzy vnitřního prostředí; • identifikace rizik, která by podnik mohla v současnosti ohrozit; • výběr rizik, jež by mohly zapříčinit krizi v potravinářském podniku, • stanovení pravděpodobnosti výskytu těchto rizik v čase a jejich možného dopadu na podnik (zde budu čerpat z informací poskytnutých zástupci podniku); • navržení řešení vybraných krizových situací; • formulace konkrétních krizových scénářů pro identifikované krize, případně jiná konkrétní doporučení poskytnutá podniku; • porovnání zjištěných skutečností s průzkumy týkající se této problematiky provedených v dřívějších letech jinými organizacemi; • upravení doporučení do univerzální podoby s možností jejich využití i jinými podniky působící ve stejném oboru jako analyzovaný potravinářský podnik. Práce se tedy zaměřuje na identifikaci potenciálních krizových situací, vyhodnocení jejich dopadů a návrhů pro oblast krizové komunikace.

34

4 Metodika práce Metodika práce je rozčleněna na dvě hlavní části. V první části práce, literární rešerše, bude nutné vymezit pojmy týkající se tématu Krizové komunikace, především se jedná o pojmy riziko, krize, krizové řízení, krizový management, krizový manažer a samotnou krizovou komunikaci. Další velmi důležitou součástí této práce je stanovení obecných postupů krizové komunikace, které budou tvořit základ k samotné aplikaci na problémy skutečného podniku. Ve druhé, navazující části, respektive části praktické se jich budu zabývat konkrétněji dílčími cíli definovaných výše. Můj postup bude následující: 1.

Vytvoření dotazníku a odeslání podniku k vyplnění.

2.

Průzkum současné situace na trhu a komunikace se zástupci podniku. 2.1. Charakteristika odvětví, v němž podnik působí. 2.2. Charakteristika podniku. 2.3. Vyhodnocení výsledků získaných pomocí polostrukturovaného rozhovoru určeného pro podnik. Kozel, Mynářová a Svobodová (2011) uvádí, že polostrukturovaný rozhovor se skládá z předem připravených otázek, které tazatel rozšiřuje nebo upravuje v průběhu rozhovoru s dotazovaným. 2.4. Identifikace silných a slabých stránek podniku pomocí SWOT analýzy Příležitosti a hrozby (externí analýza), silné a slabé stránky (interní analýza) podniku budou získány na základě SWOT analýzy realizované dle pokynů Jakubíkové (2008). 2.5. Identifikace krizových situací na úrovni makroprostředí (PESTE analýza). K určení krizových situací vyskytující se v makroprostředí, bude využita PESTE analýza dle autorů Hrona, Tiché a Dohnala (1998). Cílem PESTE analýzy je odpověď na otázky: „Které z vnějších faktorů ovlivňují činnost podniku?“, „Jak velká škoda hrozí podniku působením faktoru?“ a „Jaká je pravděpodobnost výskytu identifikovaného faktoru?“

35

2.6. Identifikace krizových situací na úrovni odvětví (Porter). Porterův model pěti hybných sil sloužící k analýze oborového prostředí bude využit k identifikaci krizových situací v odvětví potravinářského podniku. Analýza oborového prostředí bude provedena podle Portera (1994). Mezi hybné síly odvětví podle Portera (1994) patří: stávající konkurence, nová potenciální konkurence, vyjednávací síla odběratelů, vyjednávací síla dodavatelů a nové výrobky či substituty. 3.

2.7. Výběr rizik, jež by mohly zapříčinit krizové situace. Selekce krizových situací – mapa rizik a krizová matice. V této části práce bude použita krizová matice podle Winterlinga (1993). Krizová matice bude sloužit k zakreslení posuzovaných krizových situací podle jejich pravděpodobnosti výskytu a velikosti negativního dopadu na chod podniku.

4.

5.

Formulace krizových scénářů (tabulka 3 dle Winterlinga) na základě využití interních materiálů analyzovaného podniku a pravidelné komunikace se zástupci podniku. Shrnutí návrhů řešení pro krizovou komunikaci na základě vyhodnocení dotazníků.

Tab. 3

Návrh krizového scénáře Krizový scénář

Označení příčiny krize: Krátký popis krize: Stanovení pravděpodobnosti vzniku: Stanovení období Odůvodnění: Klasifikace míry pravděpodobnosti, že krize vznikne (max.1) Stanovení účinků:

Faktory: * náklady přímo: * obrat přímo: * výpadek ve výrobě: * pověst na trhu: * pověst u spolupracovníků: * pověst v okolí: * účinky na strategii * účinky na budoucnost: Zdroj: upraveno podle Winterlinga (1992)

neznatelné ← 1 2 3 4 5

6

velmi silné → 7 8 9 10

36

5 Vlastní práce V této části práce je provedena analýza zkoumaného problému, při níž jsem již úzce spolupracovala se zástupci analyzovaného podniku. Na přání podniku, z důvodu prozrazení obchodního tajemství, není v diplomové práci uváděn její název. Výsledkem vlastní práce jsou pak formulace konkrétních krizových scénářů pro identifikované krizové situace či jiná konkrétní doporučení.

5.1 Charakteristika makroprostředí Analyzovaný podnik je významným tradičním výrobcem potravinářských výrobků. Před samotným započetím analýzy jsem si charakterizovala působnost podniku v daném odvětví. Součástí makroprostředí podniku je i oborové neboli konkurenční prostředí. K vytvoření profilu makroprostředí neboli vnějšího prostředí byly využity průzkumy otisknuté v časopisu AGRAL. Vnější prostředí potravinářského podniku je spojeno s potravinářským průmyslem, jako odvětví neoddělitelné od zemědělství, odvětví patřící mezi čtyři klíčové oblasti zpracovatelského průmyslu. Potravinářství je však významné zejména proto, že svou výrobou bezpečných a kvalitních produktů zajišťuje obživu obyvatelstva. V ČR se v roce 2009 výroba potravin podílela na HDP 2,7%. Většina zahraničního obchodu v potravinářství je dnes realizována v rámci EU (90%) a zbylých 10% s ostatními třetími zeměmi. Jedním z nejdůležitějších ukazatelů národní ekonomiky v oblasti spotřeby je podíl výdajů domácností za potraviny, celkových výdajích za zboží a služby.Lidé ovšem od roku 2009 snižují podíl svých výdajů na nákup potravin. Zvýšení výdajů je způsobeno současným cenovým vývojem u maloobchodních řetězců. Produktivita práce v potravinářství v roce 2009 byla 19,9 tisíc EUR HDP na zaměstnance, ovšem počet zaměstnaných pracovníků klesá (zejména u větších potravinářských podniků, kdy je možné pracovní sílu nahradit výrobními stroji). Snižování počtu zaměstnanců lze očekávat i v následujících letech, jelikož potravinářské podniky z dlouhodobého hlediska usilují o postupné zvyšování produktivity práce. Přesto potravinářství neustále patří mezi významné zaměstnavatele v České republice i Evropské unii. V poslední době roste trend, kdy se objevují podniky se zahraniční majetkovou účastí, díky globalizaci ve většině případů jsou tyto organizace pod zahraniční kontrolou (snižuje se podíl tuzemských podniků). Pozitivem pro potravinářský sektor je také to, že dochází ke zvyšování nákladů na vývoj a výzkum používané k zefektivnění konkurenceschopnosti. Dokonce i objem dotací v posledních letech rostl.

37

Po vstupu do Evropské unie se částečně změnila legislativa a zvýšil se i počet konkurenčních podniků, jejichž vlivem došlo ke zvýšení dovozu. Je proto nutné, aby se tuzemské podniky zaměřili především na růst exportu. K tomu je zapotřebí využít účinný marketing a odpovídající právní rámec pro rychlý vstup na zahraniční trhy. V poslední době se neustále mění spotřebitelské chování lidí i jejich životní styl. Konzumenti upínají svoji pozornost k ekologii a zdravému způsobu života; dochází k větší spotřebě biopotravin. Aby podniky obstály v konkurenčním boji, je nutné zohlednit tyto faktory a orientovat se na výrobu kvalitních zkratovně nezávadných potravin. Další konkurenční výhodu mají ty výrobky, jimž bylo uděleno označení KLASA (Agral.cz)

5.2 Charakteristika podniku Pro svou diplomovou práci jsem oslovila se záměrem kooperace jeden velký potravinářský podnik, který označíme PODNIK A, sídlící na jižní Moravě. Jedná se o holdingovou organizaci, která řídí své dceřiné podniky pomocí CEO a pěti hlavních ředitelů. Podnik patří mezi přední potravinářské organizace v České republice. Mezi jeho hlavní činnosti patří výroba trvanlivých a chlazených potravin, např. paštik, hotových jídel, masových konzerv, sterilované zeleniny, zeleninových salátů, kečupů, omáček, marmelád, džemů, kompotů, kojenecké stravy, baget, sendvičů a mnoho dalšího. Výrobky tohoto podniku se vyznačují kvalitou, absolutní zdravotní nezávadností potravin za příznivé ceny, ale také tradiční nebo novou chutí. PODNIK A podporuje i řadu charitativních a sociálních programů a také kulturních projektů. Dále spolupracuje s desítkami dětských domovů po celé České republice. Jeho tradice sahá až do dvacátých let minulého dvacátého století. V současnosti se zabývá především tím, že svůj výrobní program průběžně rozšiřuje v souladu s požadavky moderního způsobu stravování. Dnes produkuje více než 100 000 tun hotových výrobků ročně a díky tomu patří k největším českým producentům potravin. Podnik působí nejen u nás a na Slovensku, ale úspěšný je i na zahraničních trzích. Pobočky podniku se nachází např. v Rusku, Rumunsku, Rakousku, Maďarsku, Bulharsku, Slovinsku, ale také v Libyi, USA, Velké Británii, Izraeli nebo dokonce v Japonsku. V roce 2010 podíl exportu podniku činil cca 41 % z celkových tržeb 5,164 mld. Kč. V průběhu svého působení získal i mnoho ocenění, např. Top10 – Ocenění v anketě Top10 nejobdivovanějších firem, Ocenění v anketě Top10 nejatraktivnějších zaměstnavatelů; Czech top 100, PRODEXPO a další. Je

38

držitelem i různých certifikátů pro produkci zdravotně nezávadných výrobků, jako je IFS, HACCP. Nedávno dokonce získal osvědčení „ČESKÝ VÝROBEK“.

5.3 Výsledky polostrukturovaného rozhovoru V další části vlastní práce budou využity informace získané pomocí polostrukturovaného rozhovoru vedeného se zaměstnanci marketingového oddělení podniku. Polostrukturovaný rozhovor sloužil ke zjištění současného stavu využívání krizové komunikace a jejích nástrojů v PODNIKU A. Polostrukturovaný rozhovor, který obsahuje 23 otázek, zaměřených na problematiku krizové komunikace, je v celém znění uveden v Příloze (Příloha 3). Nejčastější odpovědi respondentů jsou uvedeny v tabulkách v Příloze 4. Následně byla provedena sumarizace nejdůležitějších informací, které byly zjištěny pomocí polostrukturovaného rozhovoru vytvořeného pro potravinářský podnik. Na základě provedeného šetření se dospělo k těmto zásadním výsledkům: • Podnik nemá přesně určenou osobu pracovníka, která by se zabývala krizovou komunikací. Ovšem chystá se tuto pozici v dohledné době obsadit. Ovšem pro řešení krizových situací má sestaven krizový tým a využívá k jejich řešení krizových scénářů a plánů. • Podnik využívá služeb externí agentury, jež se zabývá krizovou komunikací. Dále spolupracuje s agenturou poskytující poradenství v oblasti mediální komunikace. • Dotazovaní dále uvedli, že přestože má podnik vytvořen krizový tým pro řešení krizových situací, není zvolen žádný pracovník dohlížející na jeho správnou činnost. Také je důležité zmínit, že podnik sice využívá krizových scénářů a plánů pro řešení krizí, ale především pro oblast výroby svých produktů. • Podle většiny zaměstnanců marketingového oddělení podniku, je důležité, aby byl krizový manažer kreativní, komunikativní, sebejistý, vynalézavý a schopný rychle se přizpůsobit měnícím se podmínkám v jeho okolí. • Pracovník podle pracovníků marketingové oddělení by měl dále plnit především tyto funkce: řešení krizových situací, vytváření krizového scénáře a plánu, komunikace s médii, kontrola činnosti krizového týmu. • Podnik se za dobu svého působení setkal s krizovými situacemi jako únik důvěrných informací či dat, problémy s kvalitou výrobků, nebo s požáry a neúrodami. • Většina dotazovaných uvedla, že podnik se setkal za posledních deset let jeho podnikatelské činnosti s pěti krizovými situacemi a překonal je.

39

• Podnik používá nejčastěji tyto nástroje vnitřní komunikace: pracovní porada, intranet, teambuildingy. Nástroje vnější komunikace podniku jsou public relations, podpora prodeje a reklama. • Podnik při krizových situacích nejčastěji komunikuje pomocí nástroje tisková zpráva a pouze výjimečně organizuje tiskové konference. • Podnik, podle většiny respondentů, pravidelně komunikuje se svými odběrateli, spotřebiteli i s médii, čímž se snaží pečovat o své dobré jméno. • Pokud se podnik dostane do krizové situace, při jejím řešení svolává porady podle potřeby. • Pracovníci při krizových situacích se řídí pouze některými pravidly krizové komunikace a to těmito: jasná a srozumitelná sdělení, komunikace s médii a umění naslouchat sobě i ostatním. • Školení pracovníků týkající se problematiky řešení krizových situací v podniku a používání krizové komunikace podnik provádí pouze nepravidelně. Za jedno proškolení jednoho zaměstnance podnik zaplatí v rozmezí od 7 500 Kč do 10 000 Kč. Účelem těchto školení je především získání nejen teoretických znalostí o používání krizové komunikace, ale i praktických dovedností pro překonání krizových situací. • Krizový mluvčí podniku je empatický, intuitivní, zainteresovaný a v neposlední řadě komunikativní. Podle zjištěných skutečností o využívání krizové komunikace v podniku, to vypadá, že vše funguje tak, jak by mělo. Ovšem je zde pár nedostatků, které by šlo vylepšit. V další části práce (více viz Diskuze) bude tato problematika podrobněji rozpracována. Na základě analýzy veřejně dostupných a poskytnutých interních materiálů analyzovaného podniku jsem provedla analýzu vnitřního prostředí, kterou jsem se zaměřila především na získání informací o úroveni používání krizové komunikace v podniku a další silná a slabá místa, které podniku buď pomohou nebo jej mohou ohrozit při řešení nejrůznějších krizových situací. Zjištěné výsledky byly diskutovány s vedením podniku pomocí polostrukturovaných rozhovorů. Na závěr analýzy vnitřního prostředí byly identifikovány následující slabé a silné stránky (strong – weakness). V tabulce 4 je uveden výčet silných a slabých stránek analyzovaného potravinářského podniku:

40 Tab. 4

Silné a slabé stránky PODNIKU A Interní analýza

Silné stránky spolupráce s PR agenturami a agenturami nabízející služby v oblasti krizové komunikace pravidelná komunikace s odběrateli, spotřebiteli i zástupci médií používání krizových scénářů a plánů při řešení krizí spolupráce s charitou a dalšími organizacemi

Slabé stránky nepravidelná školení zaměstnanců na téma krizová komunikace a její využití

funkční hierarchická struktura s přesně vymezenými pravomocemi a povinnostmi

neobsazená pozice pracovníka dohlížející na činnost krizového týmu zřízený krizový tým a jeho činnost pouze pro výrobní oddělení téměř žádná rozmanitost ve využití různých nástrojů komunikace při krizových situacích nedostatečné využití možností interních a externích nástrojů komunikace podniku nedostatečné povědomí o problematice krizové komunikace pracovníky podniku (neznalost pravidel krizové komunikace atd.) nekvalitní fungování krizového oddělení pro řešení případných problémů částečné nedodržování hygienických podmínek při výrobě potravin

silná výrobní značka (logo firmy)

nedostatečná registrace ochranné značky

propagace pomocí známých českých osobností (herci atd.)

označení výrobků pod certifikátem KLASA

držitel certifikátů a ocenění široké portfolio výrobků nejrůznějších kvalit dlouholetá tradice firmy

Zdroj: Vlastní práce

5.4 Vnější prostředí Ke zhodnocení externího prostředí byla aplikována PESTE analýza. Při využití této metody je nutné si rozčlenit jednotlivé působící činitele makroprostředí do následujících skupin: politické a právní faktory, ekonomické faktory, sociální a kulturní faktory, technologické faktory a ekologické faktory. Politické a právní prostředí Pro rozvoj podnikání je důležitá politická stabilita ve státě, proto je nutné sledovat zákony v oblasti podnikatelské činnosti podniku. V rámci politického a právního prostředí nejvýznamněji ovlivňují potravinářský podnik: • Legislativa České republiky a Evropské unie V České republice jako v jiných členských státech Evropské unie platí národní právní předpisy i právní předpisy EU, s tím, že nařízení a předpisy přijaté Evropskou unií mají nadřazenou pozici před předpisy národními. Pokud určitá oblast není regulována předpisy EU, stát si může vytvořit vlastní pravidla (Bezpecnostpotravin.cz).

41

V oblasti potravinářství je nejdůležitější zajistit bezpečnost potravin, kterou v České republice zajišťují především tyto zákony: o Zákon č. 110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů, ve znění předpisů následujících; o Zákon č. 166/1999 Sb., o veterinární péči a o změně některých souvisejících zákonů, ve znění předpisů následujících; o Zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví, ve znění předpisů následujících (Bezpecnostpotravin.cz). • Ochrana spotřebitele Aby nedocházelo k více či méně záměrnému klamání spotřebitele, je důležité potraviny správně označit. Údaje na obalu potravin jsou významným zdrojem informací pro zákazníky3 o výrobku či slouží k odlišení se od konkurence. Údaje na výrobku musí být čitelné, srozumitelné a v jazyku spotřebitel. Na potravinách balených ve výrobě musí být uvedeny nejméně tyto informace: o název nebo sídlo výrobce, o název druhu, skupiny či podskupiny potraviny, o množství a složení výrobku, o o o o

minimální trvanlivost, způsob skladování a použití, šarže, jakost výrobku,

o výživová hodnota potraviny. Dále zákazníci požadují určitou kvalitu potravin. Kvalitním českým potravinám je od roku 2003 udělováno ministrem zemědělství označení KLASA. Tuto značku spravuje od roku 2004 Oddělení marketingu Státního zemědělského intervenčního fondu (Bezpecnostpotravin.cz). Ekonomické prostředí Analýza ekonomického prostředí se zaměřuje na analýzu makroekonomických ukazatelů hospodářství státu. V ekonomickém prostředí jsou důležité tyto faktory: • Vývoj cen potravin (inflace) Ve srovnání s dubnem 2011 došlo v květnu 2011 ke zvýšení spotřebitelských cen o 0,5% (meziměsíční růst). V důsledku zvýšení cen některých druhů potravin

V textu celé této práce je pro jednoduchost použito jednotného pojmu zákazník, a to jak pro odběratele, tak pro spotřebitele.

3

42

míra inflace v květnu 2011 meziročně vzrostla o 2% . Přesto Česká republika patří v rámci EU k zemím s nízkou mírou inflace (Czso.cz). • Vývoj indexů spotřebitelských cen Podle posledních průzkumů ČSÚ v důsledku zvýšení snížené sazby DPH z 10% na 14% se spotřebitelské ceny meziměsíčně v březnu oproti únoru zvýšily o 0,2%. Meziročně vzrostly na 3,8 % (ze 3,7 % v únoru) (Czso.cz). • Vývoj nezaměstnanosti v České republice Nejvyšší hodnoty nezaměstnanost v ČR dosahovalo v roce 2004 a to 9,2%. Od tohoto roku střídavě klesala a opět rostla. Podle posledních šetření bylo zjištěno, že v dubnu 2012 klesla míra nezaměstnanosti v České republice na 8,4%, tj. o 0,2% méně než tomu bylo na konci roku 2011 (Kurzy.cz, Portal.mpsv.cz). 1 0,0 9,0 Nezaměstnanost v %

8,0 7 ,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1 ,0 0,0 2004

Obr. 10

2005

2006

2007

2008

2009

201 0

201 1

Průměrná nezaměstnanost v České republice 2004 – 2011 (Kurzy.cz, Portal.mpsv.cz)

Pokud by se nezaměstnanost zvyšovala, lidé by disponovali menším množstvím peněz a jejich cílem by bylo hlavně co nejvíce jich ušetřit. Proto by nakupovali zboží nižší kvality, které by jim případně mohlo uškodit na jejich zdraví. Sociální a kulturní prostředí Demografické ukazatele, trendy životního stylu, etnické a náboženské otázky jsou faktory sociálního a kulturního prostředí, jež ovlivňují činnost podniku. Mezi sociální a kulturní činitele ovlivňující chod podniku řadíme: • Příjmy a výdaje domácností na spotřebu Podle průzkumu Českého statistického úřadu, i když došlo ke zvýšení výdajů domácností na spotřebu, vlivem zvyšujícího se počtu nezaměstnaných poprvé od roku 2004 klesly v roce 2011 čisté peněžní příjmy domácností. Průměrný čistý

43

peněžní příjem jednoho člena byl 12 089 Kč měsíčně, což je oproti roku 2010 o 31 Kč nižší. Podle statistik jsou na tom lépe pouze osoby samostatně výdělečně činné a lidé důchodového věku. (Novinky.cz) • Životní styl spotřebitelů Lidé svůj životní styl neustále mění podle výše příjmů či potřeb a požadavků. V posledních letech vzrostl zájem o biopotraviny. Pro zákazníky je důležitým faktorem také kvalita. • Vzdělání Úroveň vzdělání také ovlivňuje rozhodování jednotlivých lidí o tom, co si koupí nebo nekoupí. Člověk s vyšším vzděláním si koupí raději něco zdravého a chutného či zavítá do restaurace, místo návštěvy rychlého občerstvení. Předběžné výsledky Sčítání lidu, domů a bytů ČR v roce 2011 uvádí, že 17,4% obyvatel má pouze základní vzdělání, 32,8% obyvatel střední vzdělání s výučním listem, 30,9% obyvatel získalo střední vzdělání s maturitou, 12,4% obyvatel dosáhlo vysokoškolského vzdělání a 6% nebylo zjištěno (Czso.cz). • Náboženství Je také důležité brát v úvahu náboženství, které jednotlivý lidé vyznávají. Muslimové nejí např. vepřové maso, takže by si nekoupily vepřovou konzervu atd. Podle posledních průzkumů v České republice roste počet nevěřících na úkor počtu věřících. Většina věřících v ČR je buď věřících nebo protestantů. • Počet cizinců v České republice V současné době pobývá v české republice nejvíce Ukrajinců, Slováků, vietnamců, Poláků a Rusů. Na konci roku 2010 zde pobývalo 426 000 cizinců, z toho 189 s trvalým pobytem na území České republiky a 237 s dlouhodobým pobytem nad devadesát dní. Od roku 2009 se jedná pouze o nepatrný pokles v počtu cizinců na území ČR (Czso.cz) • Počet obyvatel ČR Na konci roku 2010 pobývalo v české republice 10 532 770 obyvatel, z toho 5 168 799 můžu a 5 363 971 žen. Oproti tomu v roce k 31.12.2011 byl stav obyvatel v ČR pouze 10 504 203. V tomto roce se narodila o 8,5 tisíce míň dětí než v roce 2010. Přesto žen je stále více než můžu (Czso.cz) Strukturu obyvatel České republiky pro rok 2010 představuje následující obrázek:

44

Obr. 11

Věková pyramida České republiky pro rok 2010 (Nationmaster.com)

Technologické prostředí Technologie používané podnikem mají vliv nejen na produktivitu práce, ale i na kvalitu výrobků. Mezi nejdůležitější faktory technologického prostředí působící na podnik patří: • Technologická vybavenost výroby, postupy zpracování potravin a inovace Pokud by podnik disponoval zastaralou technikou a technologiemi při zpracování potravin, mohlo by dojít ke zvyšování nákladů. Nová technika nejen, že dokáže zvýšit efektivitu výroby, ale také může zvýšit bezpečnost a jakost produktů. Použití nových technologií může vést i ke snížení nákladů na výrobu díky zlepšení optimalizace procesu výroby potravin. Proto je nutné sledovat trendy v oblasti nových technologií a postupů zpracování potravin. Spoluprací při vývoji nových produktů, postupů a technologií (resp. inovací) v potravinářství se zabývá Státní zemědělský, intervenční fond (Szif.cz). Ekologické prostředí V současnosti se od podniků očekává, aby svoji podnikatelskou činnost vyvíjely v souladu s ochranou životního prostředí a podporováním společenské odpovědnosti podniků (CSR). Proto nelze opomenout ani vliv činitelů z ekologického prostředí a to: • Ochrana životního prostředí Negativní dopad potravinářského průmyslu na životní prostředí je téměř minimální. Vznikají zde především odpady, které lze téměř všechny upravit na zemědělské či jinak využitelné druhotné suroviny (krmiva, hnojiva aj.). Problém by mohly způsobit potravinářské suroviny (živočišné tuky, mléko a mléčné výrobky) obsahující v nepřípustných koncentracích těžké kovy a PCB, odpadní

45

vody se zvýšeným obsahem chloridu sodného, dusičnanů a dusitanů anebo odpady z biotechnologických výrob obsahující zbytky antibiotik (Eagri.cz) Jednotlivé faktory objevující se v makroprostředí mohou pro podnik představovat jak příležitost, tak hrozbu. Pro podnik je důležité věnovat se jednotlivým částem makroprostředí jako celku a sledovat jejich změny. V současnosti dochází ke stále většímu prosazování ekologie a zdravého životního stylu. Podnik by se měl nejen své výrobky v souladu s těmito trendy – tzn. biopotraviny bez negativního dopadu na životní prostředí, ale musí se zaměřit také na technologie, které využívá při výrobě svých produktů. Pokud by například využíval zastaralé technologie a nepřikládal by význam důležitosti inovací, mohlo by se stát, že dojde k výpadku výroby a tím přijde o své zisky.

5.5 Oborové prostředí V rámci oborového neboli konkurenčního prostředí podniku byl proveden rozbor prostřednictvím Porterovy analýzy pěti hybných sil4 – stávající konkurence, nová potenciální konkurence, vyjednávací síla odběratelů, vyjednávací síla dodavatelů a nové výrobky či substituty. Jedná se o užší část vnějšího prostředí, a proto skutečnosti zjištěné z PESTE analýzy, budeme uvažovat i zde. Současní konkurenti v odvětví Samotná organizace by měla z pohledu stávající konkurence průběžně analyzovat počet konkurenčních podniků, jejich různorodost, strategie, produkci a propagaci. V současné době patří k hlavním konkurentům podniku tyto organizace: • výrobci kečupů značek Heinz, Hellmans, • výrobci dětských příkrmů a přesnídávek Hipp, Hello, Alnatura Bio, Hero, • výrobce baget značky Crocodille, • výrobce paštik Pâté du Chef, • výrobce marmelád Schwartau, • výrobce zavařenin Bonduelle. Jelikož se jedná o velký potravinářský podnik, v průběhu svého působení na trhu spoustu jiných podniků v oboru odkoupil a uvádí tyto výrobky pod označením „prémiové značky“. Jedná se zejména o tyto bývalé konkurenty: • výrobce baget Apetit food, Analýza konkurenčního prostředí byla provedena na základě poskytnutých interních materiálů podniku a pravidelné komunikace s jednotlivými zástupci podniku.

4

46

• výrobce paštik Seliko, • výrobce kečupů Otma. V případě hrozby stávající konkurence je podnik neustále nucen vymýšlet nové varianty a diferencovat produkt, dále zjišťovat bariéry vstupu do odvětví, analyzovat zaváděcí ceny případné konkurence, vylepšovat své používané technologie či provádět pravidelné inovace, zaměřit se na servis a poskytované služby k produktu vnímané zákazníky jako nadstandard. Pro podnik by hrozbu ve formě současných konkurentů mohly také představovat kooperace či spojení menších malých výrobců v potravinářském odvětví. Ovšem musíme počítat s tím, že se jedná o velký podnik s dlouholetou tradicí a velkou silou na trhu. Tudíž je velmi malá pravděpodobnost, že by stávající konkurence podstatně ohrozila jeho dosavadní pozici na trhu. Potenciální noví konkurenti Další hybnou silou oborového prostředí je hrozba vstupu nových konkurentů. Jelikož se jedná o velký potravinářský podnik s dlouholetou tradicí, tento prvek Porterova modelu pěti hybných sil je zcela zanedbatelný. Je jen velmi nepravděpodobné, že by nový konkurent nějakým způsobem dokázal ohrozit chod či dokonce existenci potravinářského podniku. Pokud by se i v tomto případě cítil být ohrožen ze strany vstupu nové potenciální konkurence, je potřeba vytvářet v souladu s pravidly hospodářské soutěže bariéry pro vstup těchto nových podniků, např. prostřednictvím diferenciace produktu, stanovení výše přechodných nákladů, kapitálové náročnosti, legislativních opatření a dalších. Odběratelé U vyjednávací síly odběratelů je nutné věnovat pozornost informovanosti odběratelů podle jejich různorodosti a počtu, důležité je vyhodnotit zpětnou vazbu mezi zákazníky a samotnou firmou, loajalitu odběratelů. Mezi největší odběratele výrobků potravinářského podniku patří obchodní řetězce: • Makro, • Kaufland, • Ahold (Albert a Hypernova), • Tesco, • Billa, • Penny Market • a COOP Jednota.

47

Podnik dodává své výrobky i Armádě ČR a dále spolupracuje i s organizací ACTUS GASTRO s.r.o. (velkoobchodní sklad s potravinami). Podnik by měl vytvářet a podporovat dobré vztahy se svými odběrateli, aby tak zajistil odbyt svých výrobků na trhu. Potravinářský podnik by ovšem měl dohlížet i na činnost jednotlivých odběratelů při nabízení jeho výrobků jejich prostřednictvím. S obchodními řetězci by podnik měl jednat jako s partnery, kteří se dohodnou na podmínky, jež budou vyhovovat oběma. Je důležité si uvědomit, že odběratelé vyvíjejí úsilí vyjednat si co nejnižší ceny a získat tak co nejkvalitnější výrobky. Dodavatelé Vyjednávací síla dodavatelů je odvislá od jejich počtu, důležitosti, dostupnosti, podle vzácnosti zdrojů poskytovaných dodavateli a zpětné vazby mezi nimi a organizací. Podnik v této oblasti spolupracuje s organizací OKIN FACILITY, Ovocnářské družstvo Brno či OKL a.s., BZENECKÝ OCET apod. Podnik si musí uvědomit, že v případě dodavatelů je to naopak jako v případě odběratelů. Dodavatelé se snaží vyjednat co nejvyšší cenu za co nejnižší kvalitu svých produktů. Opět je důležité pečlivě si vybírat, se kterými dodavateli podnik spolupracuje a vytvářet kombinaci vhodných podmínek, která uspokojí obě strany kontraktů. Nové výrobky a substituty Nesmíme opomenout poslední hybnou sílu oborového prostředí, což jsou nové výrobky neboli substitutu. Nové výrobky nemusí přestavovat substituty, ale můžou jimi být. V případě tohoto faktoru se podnik musí soustředit na vývoj a zlepšení stávajících produktů, snažit se odlišit a zahrnout případné substituty do svého portfolia, usilovat o proniknutí na nové trhy a neustále vylepšovat propagaci a reklamu. Musíme si uvědomit, že potraviny lidé potřebují k uspokojení základní potřeb, jsou zdrojem života. V současnosti se prosazuje trend zdravého životního stylu, který se týká i spotřeby potravin, je třeba vyvíjet substituty stávajících potravin. Tyto substituty poskytují spotřebitelům stejné funkce. Jedná se například o biopotraviny či produkty pro vegetariány atd. Podnik, v případě oborového prostředí, je nucen být neustále na pozoru, jelikož jej může ohrozit nejen pozice konkurence, ale i vyjednávací vliv dodavatelů a odběratelů. I přestože se jedná o velký potravinářský podnik s tradicí, může být kdykoliv ohrožen jedním či více prvky konkurenčního prostředí. Proto by měl budovat nejen dobré vztahy s odběrateli a dodavateli, ale také snažit se co nejvíce odlišit od své konkurence, ať už nezvyklou propagací nebo vývojem nových výrobků, jimž bude těžké přiřadit nějaký substitut. Analýza

48

konkurenčního prostředí by měla být pravidelně prováděna a podnik by se měl snažit změnit hrozby z něho plynoucí v příležitosti, které je schopen využít.

5.6 Mapa rizik Po provedení předchozích analýz vnějšího a oborového prostředí byla využita mapa rizik k souhrnnému znázornění rizik, jež mohou způsobit krizovou situaci ohrožující činnost podniku. Při vyvíjení jakékoliv činnosti v podniku za účelem dosažení zisku, na podnik působí faktory jak uvnitř podniku, tak i v jeho vně. Jednotlivým činitelům byly přiřazeny rizika, jež mohou zapříčinit krizové situace v podniku. V následujících dvou tabulkách 5 a 6 jsou jednotlivě uvedeny. Při zpracování mapy rizik jsem se zaměřila pouze na ty části podniku, ve kterých je možnost nebezpečí vzniku krizových situací více pravděpodobné. Mapa rizik byla vytvořena na základě komunikace se zástupci podniku. Tab. 5

Mapa rizik vnějších činitelů

Externí faktory

Faktory

Rizika neloajální spotřebitelé špatně cílená a nedostatečná reklama a propagace Spotřebitelé nespokojenost s kvalitou či cenami výrobků špatná zkušenost s výrobkem podniku změna preferencí odběratelů. nediskrétnost dodavatelů o poměrech a situaci v podniku před jinými podniky, s nimiž spolupracují špatná zpětná vazba mezi firmou a dodavateli Dodavatelé nespolehlivost (prodlení s dodávkou potřebných surovin) bankrot hlavního obchodního partnera v oblasti dodávek poskytování nekvalitních surovin nekalá soutěž (nepravdivý článek, zneužití značky) lepší nabídka než podnik (popř. zaváděcí ceny, kvalita) Konkurence podcenění konkurence hrozba možnosti kooperace konkurence lepší reference (certifikáty, ocenění) změna legislativy, zákonů týkající se potravinářství (ochrana spotřebitele, životní prostředí) ztížení hygienických podmínek vstup do různých politických spolků podporující integritu (nové nařízení Vláda (zákony a ustanovení) a legislativa) podpora CSR a etického chování organizace prostřednictvím vládních předpisů změna podmínek podnikání v zahraničí, kde sídlí pobočka podniku (neboli řízení zahraničního obchodu)

Zdroj: Vlastní práce

49

V tabulce 5 jsou uvedeny rizika externích faktorů, které v současnosti nebo v budoucnosti mohou způsobit krizové situace ohrožující chod nebo dokonce samotnou existenci podniku. Bohužel tyto krizové situace je podnik schopen ovlivnit pouze částečně, ale může se na ně dopředu připravit. Z následující tabulky jsou patrná rizika interních faktorů, jež mohou vyvolat krizové situace podniku. Tab. 6

Mapa rizik vnitřních činitelů Faktory

Interní faktory

Zaměstnanci

Výrobky

Rizika neplnění zadaných úkolů (nedisciplinovanost) sabotování podnikových hodnot, nedostatečně vytvořený systém sankcí špatně fungující komunikace uvnitř podniku mezi nadřízenými a podřízenými atd. špatně zvolený firemní hrdina neposkytování výhod a benefitů zaměstnancům nad základní mzdu či plat (riziko odchodu klíčových pracovníků) možnost vzniku stávky odborů nábor nových zaměstnanců s hrozbou získání pracovníků bez potenciálu hrozba substitutů možnost vzniku vad na výrobcích neexistence patentů, neúplné zapsání ochranné známky u Úřadu průmyslového vlastnictví uvádění nepravdivých údajů (klamání spotřebitele) nedostatečná modernizace technologií a výrobních postupů (zastarávání) nevyhovující prostředí výroby

Zdroj: Vlastní práce

Při analýze vnitřního prostředí jsem se zaměřila pouze na dva faktory, zaměstnance a výrobky, protože jejich činností mohou vzniknout rizika ohrožující podnik mnohem častěji a více než v případě dalších interních činitelů. V případě působení těchto faktorů je podnik schopen rizika plně ovlivnit, zda takovéto riziko povede ke krizové situaci či nikoliv.

5.7 Krizové situace a krizová matice Na základě provedení jednotlivých analýz a rozborů vnitřního a vnějšího prostředí byla zjištěna různá rizika, která ohrožují podnik a mohou způsobit jeho krizi. Po pravidelné komunikaci se zástupci potravinářského podniku byly, po posouzení těchto rizik, určeny krizové situace, kterým může v průběhu dalších tří let svého fungování potravinářský podnik čelit. V předchozích krocích byl identifikován větší počet krizových situací. Předmětem následujících doporučení budou pouze vybrané nejvýznamnější krizové situace. Jedná se o tyto krizové situace:

50

• klamavá reklama – uvádění nepravdivých informací na obalech výrobků; • zneužití značky – záměna s jiným podnikem; • záporné reference od zákazníků vlivem údajného poškození zdraví; • článek vydaný o podniku, na základě nepřesných, neúplných či dokonce nepravdivých informací. Tyto krizové situace byly označeny postupně, jak jsou vyjmenovány, zkratkami R1 až R4 a umístěny v krizové matici (obrázek 12) od Winterlinga (1992). Jejich zařazení bylo vytvořeno, stejně jako výběr čtyř krizových situací, na základě pravidelných setkání a komunikace se vedoucími pracovníky podniku.

Obr. 12

Zakreslení krizových situací do krizové matice (Zdroj: Vlastní práce)

Z obrázku vidíme, že vybrané krizové situace mohou mít s nízkou, střední nebo vysokou pravděpodobností výskytu negativní dopad na podnik či dokonce ohrozit jeho existenci. V těchto oblastech se podniku doporučuje vytvářet krizové scénáře, na jejichž formulaci, konkrétně k těmto krizovým situacím, se práce dále orientuje.

5.8 Krizové situace V následujícím textu jsou blíže přiblíženy vybrané čtyři krizové situace. K jednotlivým situacím jsou dále vytvořeny krizové scénáře a vhodná krizová komunikace, jež bude moci podnik, v případě že se s nimi setká, využít.

51

Krizová situace č.1: Klamavá reklama – uvádění nepravdivých informací na obalech výrobků Klamavá reklama je jednou z nekalých a zákonem zakázaných praktik hospodářské soutěže. Pokud dojde k odhalení této činnosti, podnik musí vysvětlit, proč se takto zachoval. Může jít na například o uvádění nepravdivých informací na obalech výrobků potravin. Samotný podnik se s touto situací už jednou setkal. Na obalech některých výrobků byly uvedeny špatné informace o množství jednotlivých ingrediencí, které obsahoval. Některé potravinářské výrobky obsahovaly dokonce i náhražky hlavních surovin. Podle vedení podniku se jednalo pouze o výrobky, které uváděly diskontní řetězce pod svými privátními značkami nižších kvalit. Spotřebitel v takovém případě není schopen rozeznat, zda například kečup prodávaný pod privátní značkou či značkou výrobce byl vyroben z množství rajčat uvedeného na obalu nebo zda byly použity náhražky jako jablečná dřeň či karotka. Většina zákazníků se orientuje podle ceny výrobku. Na tento problém se může přijít pouze při kontrole Státní zemědělskou a potravinářskou inspekcí, která uvalí podniku peněžní a jiné sankce, jako například stažení výrobku z prodeje. Díky tomu přijde podnik o své zisky v podobě takto staženého zboží. Pokud dojde k odhalení, že podnik uvádí nepravdivé informace na svých výrobcích, může jít i pouze o nějakou chybnou sérii výrobků či o chybu při tisku etiket. Jakmile podnik zjistí, že se na pulty obchodů dostalo vadné zboží, měl by o tom okamžitě informovat média. Kdyby to neudělal mohlo by dojít po požití těchto nekvalitních výrobků k ohrožení zdraví života spotřebitelů. Zákazníci by si pak již daný výrobek už nekoupili nebo by mohli podnik a jeho značku poškodit díky předávání získaných špatných referencí dalším spotřebitelům. Jestliže podnik na tento problém nepoukáže, informují o vadném výrobku na pultech prodejen veřejnost média s tím, že uvedou místo prodeje tohoto zboží. Jejich cílem je upozornit na špatné zboží a ochránit samotné spotřebitele před jeho použitím z případné újmy na zdraví. Negativní následky nastalé krizové situace pro podnik V případě, že bude podnik odhalen z praktikování klamavé reklamy v podobě uvádění nepřesných informací o množství či surovinách na obalech svých výrobků při své podnikatelské činnosti, nastalá situace může mít tyto nepříznivé důsledky ohrožující chod podniku: • poškození či ztráta dobrého jména podniku, • snížení zisku v důsledku stažení vadného zboží z prodejen a odchodu zákazníků ke konkurenci,

52

• zaplacení pokuty uvalené Státní zemědělskou a potravinářskou inspekcí • či případný soudní spor s poškozenými zákazníky se zaplacením odškodného za způsobenou újmu na jejich zdraví a na případné zdravotní výlohy spojené s uzdravením. Krizový scénář Dále byl vytvořen krizový scénář pro krizovou situaci č. 1, která se týká uvedení lživých informací ohledně obsahu či množství na obalech výrobků. Pro znázornění krizového scénáře bylo využito návrhu tabulky od autora Winterlinga. Krizový scénář pro první krizovou situaci je uveden v tabulce 7. Tab. 7 Krizový scénář pro krizovou situaci č. 1: Klamavá reklama – uvádění nepravdivých informací na obalech výrobků Krizový scénář Označení příčiny krize:nepravdivé informace na obalech výrobků Krátký popis krize:klamání spotřebitele o obsahu či množství výrobků, který byl zjištěn po kontrole Státní zemědělskou a potravinářskou inspekcí Stanovení pravděpodobnosti vzniku: Stanovení období:do tří let Odůvodnění: chyba při tisku obalů na výrobky Klasifikace míry pravděpodobnosti, že krize vznikne (max.1): 0,7 Stanovení účinků: Neznatelné velmi silné ← → Faktory: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 * náklady přímo: * obrat přímo: * výpadek ve výrobě: * pověst na trhu: * pověst u spolupracovníků: * pověst v okolí: * účinky na strategii * účinky na budoucnost: Zdroj: Vlastní práce

6 6 7 8 5 6 5 9

Z předchozí tabulky vyčteme, že tato situace nejvíce ovlivní pověst podniku na trhu a bude mít účinky i do budoucnosti podniku. Poškození či ztráta dobrého jména podniku je nejhorší možnost co může nastat, protože je to spojeno se ztrátou zákazníků. Důsledkem odchodu zákazníků je snížení získaných tržeb a zisku podniku. Tato krizová situace bude mít dopad i na zvýšení nákladů podniku (ať už ve formě aktivnější propagace k odstranění krizové situace

53

a dalších), které budou sice znatelné, ovšem chod podniku to nijak závažně neovlivní. Kdyby se k tomu ještě přidalo poškození zdraví zákazníka a probíhající soudní spor s nimi, pověst podniku by to pošpinilo ještě více. Podnik by v případě prohraného soudního sporu musel platit nejen odškodné samotnému zákazníkovi za poškození jeho zdraví, ale i soudní výlohy. Následně by musel stáhnout výrobek, co způsobil újmu na zdraví, z pultů obchodních řetězců. Medializace tohoto problému by mohla podniku uškodit také. Proto je třeba pravidelně komunikovat se zástupci médii. Krizová komunikace V tomto případě, jakmile sám podnik zjistí, že na některých jeho výrobcích jsou údaje, které nejsou zcela nebo zčásti pravdivé, bylo by vhodné vydat tiskové prohlášení o problému, který vznikl bez vědomí podniku. Prostřednictvím tiskového mluvčího vydá tedy podnik prohlášení, že došlo k chybě tisku u určitě šarže výrobků. Tisková zpráva musí být jasná, stručná a výstižná s tím, že by neměla poškodit dobré jméno podniku. Ve zprávě by se mělo objevit upozornění, že výrobky s chybnými informace o množství či samotném složení, budou staženy z prodeje a bude zjištěno, proč se tato situace stala a kdo je za ni zodpovědný. Dále budou u kazových výrobků provedeny kontroly a testy kvality obsahu výrobků. Také je třeba uvést, že veřejnost bude pravidelné informována o dalším postupu podniku v této kauze. Problém by nastal, pokud by na skutečnost, že podnik uvádí nepravdivé informace na obalech svých výrobků a klame tak své zákazníky, upozornila díky namátkovým kontrolám Státní zemědělská a potravinářská inspekce. Podnik by se setkal s negativnější odezvou než v případě, že by na tuto chybu upozornil sám. Státní zemědělská a potravinářská inspekce by mohla uvést, že výrobky mohou být závadné a proto je nedoporučuje před další kontrolou konzumovat ve větším množství z důvodu případného poškození zdraví spotřebitelů. Toto prohlášení Státní zemědělské a potravinářské inspekce způsobí narušení důvěry zákazníků v takto postižený podnik. Ztráta stálých zákazníků by pro podnik byla příliš nákladná, ale je třeba se i na tuto variantu připravit. V neposlední řadě může Státní zemědělská a potravinářská inspekce uvalit podniku vysoké sankce, čímž by popularita značky podniku ještě více klesla v očích zákazníků a celé veřejnosti. Pro názornou ukázku byly vytvořeny návrhy tiskového prohlášení. Příklad prvního prohlášení je tehdy, kdy podnik samotný upozorní na komplikace. Druhé tiskové prohlášení podniku je v situaci, kdy veřejnost byla nejdříve o problémové situaci v podniku informována Státní zemědělskou a potravinářskou inspekcí prostřednictvím médii.

54

Příklad 1: Během kontroly našich výrobků v průběhu expedice byla zjištěna závada na vytištěných etiketách. Na těchto etiketách jsou uvedené nesprávné údaje o obsahu ingrediencí a gramáži výrobku. Z tohoto důvodu byly nesprávně označené výrobky ihned staženy z prodeje a za již zakoupené výrobky bude spotřebitelům částka vrácena v plné výši. Upozorňujeme ovšem, že výrobky nejsou zdraví škodlivé. Závadu budeme dále vyšetřovat až k plnému zjištění zavinění a nalezení odpovědné osoby či osob.O dalším postupu budeme veřejnost pravidelně co nejdříve informovat i nadále. Přijměte omluvu celého podniku za způsobené problémy. Příklad 2: Státní zemědělská a potravinářská inspekce prošetřovala naše výrobky a bylo zjištěno nesprávné uvedení obsahu ingrediencí a gramáže výrobků vzhledem k jejich skutečnému obsahu. Ihned po zjištění tohoto problému byla zahájena inspekce a kontrola také z naší strany. Předběžné výsledky této kontroly odhalily původ pochybení ve špatné šarži etiket, kterými byly poté výrobky označeny. Tyto výrobky byly ihned staženy z prodeje a všem spotřebitelům nabízíme plné finanční odškodnění. Upozorňujeme ovšem, že výrobky nejsou zdraví škodlivé. Závadu budeme dále vyšetřovat až k plnému zjištění zavinění a nalezení odpovědné osoby či osob. O dalším postupu budeme veřejnost pravidelně co nejdříve informovat i nadále. Přijměte omluvu celého podniku za způsobené problémy. Následky nastalé situace mohou být pro podnik velmi nepříznivé a dlouhodobě působící, ovšem podnik tato situace nezničí. Jestliže ovšem samotný podnik upozorní na vzniklou neobvyklou situaci, za níž se stydí a omlouvá se za případné potíže, veřejnost nebude v takové míře zaskočena a nevytvoří si negativní úsudek o nekalém chování podniku vůči zákazníkům. Dobré jméno podniku bude sice částečně pošpiněno, ale ne v takové míře, jako kdyby na tento problém upozornil někdo jiný než zástupce podniku v podobě tiskového mluvčího. Krizová situace č. 2: Zneužití značky – záměna s jiným podnikem Druhou krizovou situací, která může podnik ohrozit je záměna s jiným podnikem. Cizí podnik může díky využití úspěšné značky někoho jiného dosáhnout vyšších zisků.

55

U českých výrobců je plagiátorství a nelegální napodobování úspěšných výrobků častým problémem. Podniku vzniknou díky parazitování někoho jiného na jeho značkách škody v řádech stovek milionů korun. I s touto situací se podnik několikrát setkal. Potravinářský podnik zjistil, že jej napodobuje podnik, který působí na trhu jedné světové velmoci pouze dvacet let. Jelikož se jedná o značku s dlouholetou tradicí a ještě k tomu úspěšnou, není se co divit. Její úspěch je dán nejen výrobou kvalitních chlazených a trvanlivých potravin, ale i angažovaností v různých charitách a sociálních programech. Podnik skoupil i jiné konkurenční podniky, jejichž značky uvádí jako své prémiové. Dále podnik exportuje do nejrůznějších částí světa. Pokud by takto úspěšnou značku někdo zneužil k propagaci svých výrobků a k dosažení vyšších zisků, může dojít lehce k záměně značek u spotřebitelů těchto výrobků na trhu. V případě že cizí podnik parazituje na dobré pověsti úspěšného jiného podniku, může uvést na trh své výrobky pod touto značkou, které budou mít nižší kvalitu než pravé zboží od organizace. Zákazníkovi, který si netušíc koupí tento plagiát v domnění, že se jedná o značku s dlouholetou tradicí a kvalitou, může vzniknout újma na zdraví. Takto poškozený a nespokojený zákazník začne šířit nepříznivé reference o značce. Jestliže bude postižených více mohou se s podnikem začít soudit o zaplacení odškodného a zdravotních výloh. O většině takových případů veřejnost informují média. Pokud poté dojde k odhalení pravého viníka nastalé situace, parazitující podnik přebírá veškerou zodpovědnost v soudních sporech se zákazníky a bude pokutován Úřadem průmyslového vlastnictví. Nic netušící úspěšný podnik bude očištěn, i když za cenu ztráty zákazníků i své dobré pověsti. Negativní následky nastalé krizové situace pro podnik Situace, kdy úspěšný podnik je ohrožen ze strany jiných cizích podniků z parazitování a napodobování jeho vlastní značky za účelem snadnějšího dosažení cílů „parazita“, přináší negativní důsledky i pro nic netušící podnik a to: • poškození či ztráta dobrého jména a pověsti podniku, • ztráta zákazníků, • případný soudní spor se postiženými zákazníky • a spor s podnikem zneužívající značku úspěšného podniku. Krizový scénář Ke znázornění krizové situace byl využit krizový scénář. Krizový scénář vytvořený pro krizovou situaci, kdy by došlo k zneužití značky vlivem záměny s jiným podnikem, je znázorněn v následující tabulce.

56 Tab. 8

Krizový scénář pro krizovou situaci č. 2: Zneužití značky – záměna s jiným podnikem

Krizový scénář Označení příčiny krize: záměna podniku s jinou organizací působící ve stejném oboru podnikání Krátký popis krize: cizí podnik uváděl své méně kvalitní výrobky pod stejným designem a značkou konkurenta, což bylo odhaleno po soudním sporu se zákazníkem, kterému vznikla újma na zdraví; konkurent se snažil vytěžit z úspěšnosti podniku, jež napodobuje Stanovení pravděpodobnosti vzniku: Stanovení období: do tří let Odůvodnění: v dnešním globálním světě médií nelze nic utajit; výrobek cizího podniku se může dostat k nám na trh a díky tomu může postižený podnik odhalit tuto nekalost mnohem dříve než u ostatních krizových situací Klasifikace míry pravděpodobnosti, že krize vznikne (max.1): 0,4 Stanovení účinků: Neznatelné velmi silné ← → Faktory: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 * náklady přímo: * obrat přímo: * výpadek ve výrobě: * pověst na trhu: * pověst u spolupracovníků: * pověst v okolí: * účinky na strategii * účinky na budoucnost: Zdroj: Vlastní práce

4 8 3 7 6 7 9 10

V tabulce 8 vidíme, že díky tomuto problému bude ovlivněn nejen obrat podniku, ale i strategie a budoucí pozice podniku na trhu. Na druhou stranu, tedy v případě, že bude dopaden viník, který se přiživoval na pověsti podniku a tradici, dobré jméno poškozeného podniku budu očištěno. Bohužel změnit mínění spotřebitelů o podniku nebude lehkou záležitostí. Podnik by měl využít nejrůznější nástroje komunikace, s jejichž pomocí se mu ztracená pověst může rychleji navrátit. Krizová komunikace Soupeření s konkurencí patří k základním činnostem každého podniku. Na trhu se střetává se sobě podobnými, a proto je důležité, aby si podnik udržel konkurenční výhodu. Jestliže se objeví konkurent, který se rozhodne parazitovat na úspěších jiného podniku, je třeba využít nejen nástroje krizové komunikace, jako je

57

tisková zpráva či konference, ale i vnější nástroje komunikace podniku. Snažit se podpořit prodeje podniku. Podnik by měl pravidelně udržovat kontakt se svými zákazníky prostřednictvím reklam v televizi a rozhlase. Dále by mohl využít nástroj sponzoring a díky tomu propagovat své jméno a značku. Může jít například o sponzorování nejrůznějších akcí, ať už se jedná o spolupráci s charitou, televizních pořadech o zdraví, podporování pravidelných kontrol prováděných Státní zemědělskou a potravinářskou inspekcí a dalších. Také by mohl podnik ke zlepšení své publicity a známosti použít podpory prodeje. Protože se jedná o potravinářský podnik, k některým výrobkům by mohly být připojeny recepty, či jiné dárky. Dále by mohly být v pravidelných intervalech prodávány balíčky podobných produktů, např. jako značka Heinz vytváří v grilovací sezóně balíčky s omáčkami k masům. Také občasný vývoj nových příchutí některých výrobků a limitovaných edicí by zlepšilo povědomí o jméně a značce podniku. Nemělo by se opomenout ani poskytování slev v podobě nejrůznějších poukazů, např. pro stálé zákazníky, na nákup zboží značky podniku. Podnik by si také mohl vytvořit databázi svých stálých zákazníků v řadách spotřebitelů a těm potom poskytovat slevy extra. Pravidelní zákazníci by mohli vstoupit také do klubu podniku a získat členské karty. Členové klubu by byli zvýhodněni v podobě pravidelné slevy na nákup výrobků podniku ve výši 5 % z celkové částky. Pokud by se podnik setkal se situací, kdy se jiný podnik bude přiživovat na jeho úspěchu a tradici s tím, že bude napodobovat design a značku podniku, je nutné vydat prohlášení a tiskovou zprávu. V tiskovém prohlášení by mělo být zdůrazněno i zahájení soudního řízení proti takto počínajícímu konkurentovi a jak podnik ošetří, aby se příště s případem zneužití dobrého jména podniku někým jiným již nesetkal. Tiskové prohlášení podniku by mohlo mít následující podobu: V poslední době byla našemu podniku zaslána řada stížností a připomínek na některé produkty. Bohužel toto zboží, i když má podobný design, nepatří do portfolia našich výrobků. Jedná se o padělky a napodobeniny našich tradičních výrobků, ovšem nesrovnatelné kvality. Proto se od těchto výrobků náš podnik veřejně distancuje. Dále nejsme zodpovědní za újmy na zdraví či jiné zdravotní problémy, které vzešly z konzumace těchto výrobků. Avšak vzhledem k pošpinění dobrého jména našeho podniku, povedeme právní kroky k dopátrání odpovědné osoby či osob a k jejich následnému obvinění. Využívání všech těchto podnikových nástrojů komunikace dohromady vylepší publicitu podniku, která je sice neosobní a neplacená, ale lze ji pozitivně ovlivnit, což by bylo v této situaci podstatné.

58

Krizová situace č. 3: Nepříznivé reference od zákazníků vlivem údajného poškození zdraví Dalším problémem, který může podnik postihnout jsou nepříznivé reference od zákazníků kvůli poškození jejich zdraví po požití výrobku jeho značky. V poslední době se provádí časté kontroly zaměřující se na nezávadnost jednotlivých potravinových výrobků. Nejvíce kontrol je prováděno u výrobků dětské výživy a příkrmů. Kde jinde než v dětské stravě by mělo být vše v pořádku. Proto by se měly provádět častější a kvalitnější kontroly potravin použitých při přípravě tohoto zboží. Jestliže dojde k poškození zdraví zákazníka a on zjistí, který produkt mu to způsobil, je jen otázkou času, kdy se o tom dozví média a kdy začne s podnikem spor před soudem. Horší situace by nastala, kdyby došlo k úmrtí zákazníka. Pokud by nastala situace, že za viníka smrti zákazníka by bylo označeno zboží vyráběné podnikem, podnik by jej musel nejen stáhnout z oběhu, ale Státní zemědělská a potravinářská inspekce by jej musela podrobit kontrolním testům. V případě, že by se při kontrole ve výrobku objevily látky, které by v něm neměly být a mohly způsobit smrt, podnik půjde před soud. Bohužel s podobnou situací se setkal při svém působení na trhu i PODNIK A. Po zvýšení počtu úmrtí dětí za zvláštních okolností v jednom asijském státě, byly podrobeny kontrole dětské jídla nejen v tomto státě, ale i u nás. Státní zemědělská a potravinářská inspekce objevila u dětské výživy, která patří mezi produkty tohoto podniku, stopy dusičnanu a látek ohrožující zdraví dětí. Dále při kontrolách jiných výrobků PODNIKU A byly zjištěny látky poškozující orgány, ničící imunitu a dokonce mohou způsobit i rakovinu. Opět v těchto a podobných situacích využijí svou příležitost média, která jako první poskytnou informace o problému. Každý podnik, jehož hlavní podnikatelskou činností je výroba potravin, by se měl zaměřit na produkci kvalitních výrobků, které neobsahují látky způsobující zdravotní újmu či dokonce smrt zákazníka. Podniky by si měly uvědomit, že život je dar a pokud o něj někdo přijde jejich vinnou, finanční kompenzace této ztráty samotného člověka nenahradí. Negativní následky nastalé krizové situace pro podnik Negativní následky, jež vyvstanou v momentě, kdy bude podnik označena za viníka této situace, jsou následující: • ztráta dobrého jméno a pověsti podniku, • ztráta zisků v důsledku odchodu zákazníků ke konkurenci,

59

• soudní spor s poškozenými zákazníky, • zaplacení pokuty uvalené Státní zemědělskou a potravinářskou inspekcí • či stáhnutí výrobku z prodeje. Krizový scénář Následně byl opět vytvořen krizový scénář, tentokrát pro krizovou situaci č. 3, která se týká vzniku nepříznivých referencí od zákazníků kvůli poškození jejich zdraví po požití potravinových výrobků od podniku. Opět bylo pro znázornění krizového scénáře využito návrhu tabulky od autora Winterlinga. Krizový scénář pro třetí krizovou situaci je uveden v tabulce 9. Tab. 9 Krizový scénář pro krizovou situaci č. 3: Nepříznivé reference od zákazníků vlivem údajného poškození zdraví Krizový scénář Označení příčiny krize: prodej výrobků obsahující škodlivé látky pro zdraví spotřebitelů Krátký popis krize: po požití jednoho druhu výrobku se u zákazníků projevily zdravotní problémy, přičemž začal soudní spor s podnikem a následná kontrola Státní zemědělskou a potravinářskou inspekcí zjistila výskyt škodlivých látek ve výrobcích podniku Stanovení pravděpodobnosti vzniku: Stanovení období: do tří let Odůvodnění: podnik vyrábí své výrobky sériově ve velkých množstvích a v sériích; škodlivost výrobků může být spojena s novou technikou anebo s použitou technologii Klasifikace míry pravděpodobnosti, že krize vznikne (max.1): 0,35 Stanovení účinků: Neznatelné velmi silné ← → Faktory: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 * náklady přímo: * obrat přímo: * výpadek ve výrobě: * pověst na trhu: * pověst u spolupracovníků: * pověst v okolí: * účinky na strategii * účinky na budoucnost: Zdroj: Vlastní práce

8 9 8 10 7 10 9 10

Podle předchozí tabulky mezi nejsilnější faktory, které budou působit na podnik, patří pověst podniku na trhu, pověst v okolí a obrat podniku. Je nutné zdůraznit, že nastalá situace ovlivní dále nejen strategii podniku, ale i jeho budoucnost.

60

Bohužel názory zákazníků lze ovlivnit samotným podnikem jen nepatrně, jelikož mínění lidí se neustále mění podle nastalé situace. V případě, že by došlo k očernění podniku v důsledku údajného poškození zdraví, bude pro podnik obtížné získat takto ztracené dobré jméno a lze říci, že se jedná o dlouhodobý proces. Je důležité si uvědomit, že podnik by měl podporovat svou dobrou pověst pomocí nejrůznějších nástrojů komunikace s veřejností a médii. Krizová komunikace Pro každý podnik jsou jedním z nejdůležitější aktiv jeho zákazníci. Je nutné se starat o jejich spokojenost a věrnost ke značkám podniku. V jiném případě, což by nebylo moc příznivé pro PODNIK A, zákazník by mohl odejít ke konkurenci. V případě podniku, který vyrábí potraviny je podstatné navíc vyrábět takové zboží, které bude zdravotně nezávadné a nezpůsobí újmu na zdraví spotřebiteli. V poslední době se ovšem množí případy ublížení na zdraví zákazníků, ať už po požití hotových výrobků a polotovarů z obchodních řetězců nebo z fastfoodů. Je třeba proto dbát na zvyšování a zkvalitňování kontroly výrobků z potravin již při samotné výrobě. Pokud by se podnik dostal do situace, kdy by byl očerněn zákazníkem, že po požití výrobku podniku bylo poškozeno jeho zdraví a očekává finanční odškodnění, měl by se k tomuto obvinění co nejdříve postavit čelem, vydat krátké tiskové prohlášení prostřednictvím tiskového mluvčího a poté uspořádat tiskovou konferenci, kde by byly hlavní zástupci podniku podrobeni výslechu médií a veřejnosti. Tisková zpráva je nezbytnou součástí komunikace podniku s médii. Při komunikaci tiskového mluvčího s médii je nutné se řídit několika pravidly – nezamlčovat informace, které by mohly být použity proti podniku v negativním smyslu, neodpovídat frází no comment nebo přizpůsobit jazyk zprávy publiku tak, aby nedošlo k nepochopení sdělení od podniku. Návrh tiskového prohlášení je následující: Náš podnik byl nařčen z prodeje nekvalitních či zdraví škodlivých výrobků. Toto nařčení bereme zcela vážně, proto byly všechny tyto výrobky dočasně staženy z prodeje a budou podrobeny přísné kontrole. O výsledcích této kontroly budeme veřejnost co nejdříve informovat. Ve většině případů ovšem nestačí zákazníkům finanční odškodnění, které jim nabídne podnik, a doženou podnik před soud. Při soudním řízení může ovšem dojít k poškození dobrého jména podniku ještě víc než kdyby došlo k mimosoudnímu vyřešení nastalé situace. Může dojít k přílišnému zveličení a medializování problému s tím, že podniku budou připomínány jiné kauzy, kterým musel v minulosti již čelit. Veřejné mínění a přesvědčení zákazníků o podniku bude tak narušeno ještě více.

61

Je nutné, aby potravinářský podnik počítal s těmito situacemi co nejvíce a přizpůsobil se většími, častějšími a kvalitnějšími kontrolami svých výrobků. Jestliže k dané situaci přesto dojde, je nutné si uvědomit, že pověst podniku bude pošramocena negativními referencemi poškozených zákazníků, což bude mít za následek negativní publicitu. Dobré jméno podniku je budováno dlouhodobě, a proto by nebylo dobré, kdyby podnik o něj přišel. Krizová situace č. 4: Nepravdivý článek o podniku Poslední krizová situace, s níž se může podnik setkat a bude v této práci více přiblížena, je vydání nepravdivého článku o PODNIKU A v denním tisku. K popisu této situace budou využity dva konkrétní příklady: Příklad č. 1: Článek, který by byl založen ne nepodložených informacích, upozorňuje veřejnost a zákazníky podniku, že podnik používá k výrobě potravinového zboží shnilého ovoce a zeleniny. Po uveřejnění článku tohoto typu, by byl poškozen nejen samotný podnik, ale i podnikoví dodavatelé. V některých případech může dojít i k tomu, že veřejnost či samotní zákazníci budou ovlivněni nepříznivou reklamou natolik, že se u nich objeví i zdravotní problémy a mohou se opět s podnikem začít soudit. Příklad č. 2: Ve druhém případě by byl otištěn článek poukazující na nevhodné výrobní prostředí podniku, ve kterém produkuje své potraviny. V článku by bylo dále uvedeno, že v místech výrobny pobíhají krysy a myši, které se někdy dostanou do strojů na zpracování různých polotovarů chlazených a trvanlivých potravin (např. paštik, marmelád). Opět by nastala situace, kdy by se objevily případy poškození zdraví zákazníků jako v případě nařknutí podniku, že obchoduje se shnilým ovocem. V obou těchto případech (příklad č.1 i č.2), bude mít podnik po otištění lživého článku poškozenou nejen svou image a pověst, ale bude také pošpiněna důvěryhodnost podniku a z důvodu ztráty loajality odejde mnoho jejích dosavadních zákazníků ke konkurenci. Do řešení těchto situací by se zapojila i Státní zemědělská a potravinářská inspekce a Krajská hygienická stanice. Negativní následky nastalé krizové situace pro podnik Výše popsaná situace, v případě že by nastala, by měla pro podniky tyto nepříznivé důsledky: • poškození nebo ztráta dobrého jména podniku a značky,

62

• poškození dodavatelů (partnerů podniku), • ztráta stávajících zákazníků v důsledku sníženého mínění o podniku, • nedůvěra nových zákazníků vůči kvalitě a nezávadnosti potravin vyráběných po uveřejnění článku, • snížení dosahovaných zisků, • soudní spor se zákazníky. Krizový scénář V dalším postupu byl pro danou problémovou situaci vytvořen krizový scénář. Krizový scénář pro krizovou situaci, kdy by došlo k uveřejnění článku zakládajícím se nepravdivých faktech o podniku v denním tisku, je znázorněn v následující tabulce. Tab. 10

Krizový scénář pro krizovou situaci č. 4: Nepravdivý článek o podniku Krizový scénář

Označení příčiny krize: uveřejnění lživých informací v denním tisku o podniku Krátký popis krize: po otisknutí nepravdivého článku v novinách o podniku došlo k poškození dobrého jména podniku a následnému odchodu zákazníků ke konkurenci Stanovení pravděpodobnosti vzniku: Stanovení období:do tří let Odůvodnění: tuto nekalou praktiku může využít ve svůj prospěch závistivá konkurence podniku Klasifikace míry pravděpodobnosti, že krize vznikne (max.1): 0,2 Stanovení účinků: Neznatelné velmi silné ← → Faktory: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 * náklady přímo: * obrat přímo: * výpadek ve výrobě: * pověst na trhu: * pověst u spolupracovníků: * pověst v okolí: * účinky na strategii * účinky na budoucnost: Zdroj: Vlastní práce

7 9 3

8 9 6 9 8 10

Tabulka 10 znázorňuje faktory, jež mohou ovlivnit činnost a chod podniku v případě, že bude vydán nepravdivý článek o podniku v tisku. Nejvíce podle tabulky bude ohrožena budoucnost podniku. Mezi další rizika, která představují pro podnik nebezpečí, je poškození pověsti podniku na trhu a v okolí.

63

Při uveřejnění nepravdivého článku v tisku, který nebude podložen na pravdivých informacích, může dojít také k výpadku ve výrobě podniku a díky tomu dojde k nutné změně podnikové strategie. V případě, že nastane nejhorší možná situace a to, že bude zjištěna pravdivost tohoto článku, podnik bude poškozen ještě více. Nejen, že dojde ke ztrátě dobrého jména podniku, ale změní se i mínění zákazníků o podniku a jejich následný odchod ke konkurenci. Pokud by vyšel článek, že podnik vyrábí potraviny své značky ze shnilého ovoce a zeleniny, byla by dokonce poškozena i dobrá pověst dodavatelů spolupracujících s podnikem. Lepší variantou by bylo, kdyby došlo k očištění poškozené pověsti podniku a následně by byl dopaden viník celého problému, jenž šířil tyto lživé informace. Krizová komunikace Během svého působení na trhu se podnik může setkat s nekalými praktikami svých konkurentů v oboru a podnikání, ale i novinářů chtivých po úspěchu díky zveřejnění zásadní informace ve svém článku, tzv. „sólokapru“. Pokud se podnik setká se situací, kdy bude v tisku o něm otištěn článek, který je založen na nepravdivých informacích, měl by co nejrychleji reagovat vydáním tiskového prohlášení prostřednictvím podnikového tiskového mluvčího. Toto prohlášení by mělo být opět velmi stručné a jasné. Tiskové prohlášení by mohlo vypadat následovně: V tisku se objevil článek, který upozorňuje veřejnost, že Podnik A prodává potraviny vyráběné ze shnilého ovoce a zeleniny (při nedostatečných nehygienických podmínkách). Tyto informace jsou ovšem založeny na lži. Výrobky, které podnik uvádí na trh, jsou zcela kvalitní a vyráběné pouze ze surovin procházející kontrolou jejich jakosti a vhodnosti. Výrobní podmínky, v nichž dochází k výrobě potravin, jsou v souladu s vyhláškou Krajské hygienické stanice. V případě pochybností je náš podnik schopen doložit kvalitu výrobního postupu i správné hygienické podmínky jednotlivými certifikáty a označením na obalu výrobků. Po tomto prohlášení pro média by bylo dobré, kdyby podnik uskutečnil tiskovou konferenci pro veřejnost, aby bylo dostatečně jasné, že se jedná o lživý článek, jež není založen na pravdě. Na konferenci by měly vystoupit pouze zástupci podniku, kteří mohou objasnit situaci, která opravdu v podniku panuje. V případě prvního příkladu nepravdivého článku týkajícího se nařčení podniku z výroby svých potravin ze shnilého ovoce a zeleniny, by na tiskové konferenci měl být zástupce oddělení výroby podniku a zástupce dodavatelů surovin, s nimiž podnik spolupracuje. Jestliže se jedná o druhý příklad lživého článku, v němž by bylo podniku vytýkáno nevhodné výrobní prostředí, je nutné, aby se konference účastnil opět nejen zástupce výrobního oddělení podniku, ale

64

i zástupce Krajské hygienické stanice. Na žádné konferenci by neměl také chybět zástupce marketingového oddělení podniku a samozřejmě osoba tiskového mluvčího. Na samotnou tiskovou konferenci by měli být zástupci podniku dostatečně připraveni, aby nebyli zaskočeni otázkami od médií, jiných organizací zabývající se danou problematikou a veřejnosti. Při tiskové konferenci mohou být podniku položeny tyto otázky: • Proč si myslíte, že došlo k této situaci? • Našli jste již viníka této situace nebo podezíráte někoho? • Jaké budou vaše další kroky pro překonání tohoto problému? • V jaké výši odhadujete škody, jež Vašemu podniku způsobilo uveřejnění lživého článku v tisku? • Jakým způsobem dokážete, že se nejedná o lživou informaci o Vašem podniku? • Budete požadovat nějakou satisfakci za způsobené problémy? Průběh tiskové konference by měl být pod taktovkou moderátora (ve většině případů tiskový mluvčí podniku), jež bude vybrán vedením podniku a měl by probíhat v těchto krocích: 1. 2.

4.

Představení podniku a zdůraznění důvodu svolání tiskové konference. Představení jednotlivých zástupců podniku a jejich pracovního zaměření v podniku. Argumentace jednotlivých zástupců podniku ohledně nastalé problémové situace. Prostor pro otázky od novinářů a dalších.

5.

Poděkování a ukončení konference.

3.

Po ukončení tiskové konference by bylo vhodné nejen vydat tiskovou zprávu o celé situaci, ale také domluvit se s novináři seriózního tisku na rozhovoru s podnikem a uveřejnění článku, který ukončí nekonečné debaty o tom, na které straně je pravda. Výpočet ušlého zisku u navržených krizových situací Pro výpočet ušlého zisku pokud nebudou zvládnuty čtyři vzorové krizové situace, které byly popsány podrobněji výše, použijeme modelové situace, kdy budeme uvažovat následující: • Podnik produkuje průměrně za rok 100 000 tun výrobků. • Uvažujeme, že průměrná hmotnost těchto výrobků je 200 gramů.

65

• Uvažujeme prodej dvou výrobků různé kvality. Výrobek A, který je vysoce kvalitní s prodejní cenou 40 Kč a výrobek B, který je střední kvality s prodejní cenou 25 Kč. Zisková marže uvalená na výrobek A je 45% a na výrobek B 30%. Měsíčně podnik vyrobí pouze 100 000 ks kvalitnějšího výrobku A a 150 000 ks středně kvalitního výrobku B kvůli dražším výrobním nákladům na 1 ks výrobku A • Počet neprodaných výrobků byl zvolen v závislosti na umístění krizové situace v krizové matici, tzn. na základě pravděpodobnosti vzniku a především velikosti dopadů pro podnik, kdy největší dopad pro podnik bude mít krizová situace v případě nepříznivých referencí od zákazníků a nejmenší dopad při situaci klamavé reklamy. Velikost dopadů pro podnik byla vyčíslena následovně: o Krizová situace č.1 – snížení počtu prodejů o 20% u výrobku A i výrobku B o Krizová situace č.2 – snížení počtu prodejů o 30% výrobku A a 33,3% výrobku B o Krizová situace č.3 – snížení počtu prodejů o 50% výrobku A a 46,7% výrobku B o Krizová situace č.4 – snížení počtu prodejů o 43% výrobku A a 51,3% výrobku B Pro lepší přehlednost byly tyto jednotlivé výpočty zobrazeny v tabulkách. Pokud by podnik vyprodukoval průměrně 100 000 tun výrobků ročně a průměrná hmotnost jednoho výrobku byla 200 gramů, jednoduchými výpočty bychom dospěli k produkci v kusech za rok a měsíc. Vzorec výpočtu: (průměrná roční produkce/ průměrná hmotnost)/počet měsíců v roce Příklad výpočtu: (100 000/0,000 2)/12 = 41 700 000 kusů/měsíc Ovšem musíme vzít v úvahu, že celková produkce nebude nikdy zasažena jakoukoliv krizovou situací v plném rozsahu. Proto zde při výpočtu využijeme pouze část celkové produkce, konkrétně dvou výrobků A a B.

66 Tab. 11

Produkce podniku při výrobě výrobku A i B celkem

Průměrná roční produkce v tunách

Průměrná hmotnost výrobku V gramech

Celková produkce za měsíc v kusech

Celková produkce za rok v kusech

600

200

250 000

3 000 000

Zdroj: Vlastní práce

Z tabulky 11 je patrné, že podnik ročně prodá 300 000 kusů výrobku A i B, což za předpokladu, že jeden kus výrobku váží 200 gramů, znamená 600 tun celkové roční produkce. Postup výpočtu je v opačném pořadí jako u předchozího vzorce. Dále bude tato část produkce blíže analyzována. V případě (viz tabulka 12), že by podnik produkoval a současně i prodával 100 000 kusů výrobku A a 150 000 kusů výrobku B, ročně by za oba výrobky získal 35 100 000 Kč. Tab. 12

Roční zisk podniku z výrobku A a B Prodejní cena výrobku

Výrobek A Výrobek B Celkem

40 Kč 25 Kč

Zisková marže na výrobku 45% 30%

Měsíční prodej Měsíční zisk Roční zisk výrobku v kusech 100 000 1 800 000 Kč 21 600 000 Kč 150 000 1 125 000 Kč 13 500 000 Kč 250 000 2 925 000 Kč 35 100 000 Kč

Zdroj: Vlastní práce

Hodnoty v tabulce 12 byly získány obdobně jako podle předchozího postupu. Pro výpočet ročního zisku u výrobku A byl stanoven vzorec: (měsíční prodej výrobku v kusech x prodejní cena výrobku x zisková marže na výrobku) x počet měsíců v roce Příklad výpočtu: (100 000 x 40 x 0,45) x 12 = 21 600 000 Kč/rok V následujících tabulkách (tabulka 13, 14, 15 a 16) je přiblížen ušlý roční zisk u obou výrobků, pokud by podniku hrozily navržené krizové situace. Pro výpočty ušlých zisků bylo využito tohoto vzorce: (prodejní cena výrobku x zisková marže na výrobku x počet neprodaných výrobků za měsíc) x počet měsíců v roce = roční ušlý zisk

67

V tabulce 13 vidíme výpočet ušlého zisku při krizové situaci č.1, kdy na výrobcích byly uvedeny nepravdivé údaje o množství nebo ingrediencích. Pravděpodobnost vzniku této situace je vysoká s negativními účinky na chod podniku. Tab. 13 Roční zisk podniku z výrobku A a B při krizové situaci č. 1 – uvedení nepravdivých informací na výrobcích (klamavá reklama) Prodejní cena výrobku Výrobek A Výrobek B Celkem

40 Kč 25 Kč

Zisková marže na výrobku 45% 30%

Měsíční prodej výrobku v kusech 80 000 120 000 200 000

Počet neprodaných výrobku za měsíc

Měsíční ušlý zisk

Roční ušlý zisk

20 000 360 000 Kč 4 320 000 Kč 30 000 225 000 Kč 2 700 000 Kč 50 000 585 000 Kč 7 020 000 Kč

Zdroj: Vlastní práce

Jestliže by se podnik potýkal s krizovou situací č. 1 a díky tomu by za jeden měsíc neprodal 20 000 kusů výrobku A a 30 000 kusů výrobku B, jeho ušlý celoroční zisk by za oba produkty činil 7 020 000 Kč. Další tabulka 14 zobrazuje ušlý zisk z výrobků A a B v případě, kdyby došlo k záměně podniku s konkurencí. Na základě umístění situace v krizové matici je její pravděpodobnost vzniku střední s ohrožujícím dopadem na chod podniku. Tab. 14 Roční zisk podniku z výrobku A a B při krizové situaci č. 2 – záměna podniku s konkurencí

Výrobek A Výrobek B Celkem

Prodejní cena výrobku

Zisková marže na výrobku

40 Kč 25 Kč

45% 30%

Měsíční Počet prodej neprodaných výrobku výrobku za v kusech měsíc 70 000 100 000 170 000

Měsíční ušlý zisk

Roční ušlý zisk

30 000 540 000 Kč 6 480 000 Kč 50 000 375 000 Kč 4 500 000 Kč 80 000 915 000 Kč 10 980 000 Kč

Zdroj: Vlastní práce

Z předchozí tabulky je patrné, že pokud se podnik bude potýkat s parazitováním konkurence na svých kvalitních výrobcích, ročně přijde díky snížení měsíčních prodejů, např. u výrobku A o 30 000 kusů a u výrobku B o 50 000 kusů o zisk u těchto dvou výrobků v celkové hodnotě 10 980 000 Kč. Následující tabulka zobrazuje situaci, kdy podnik bude čelit nepříznivým referencím od svých zákazníků kvůli zdravotní ujmě. Pravděpodobnost vzniku situace č. 3 i velikost účinků na podnik jsou stejné jako v předchozím případě.

68 Tab. 15 Roční zisk podniku z výrobku A a B při krizové situaci č. 3 – nepříznivé reference od zákazníků vlivem údajného poškození jejich zdraví Měsíční Počet Prodejní Zisková prodej neprodaných cena marže na výrobku výrobku za výrobku výrobku v kusech měsíc Výrobek A Výrobek B Celkem

40 Kč 25 Kč

45% 30%

50 000 80 000 130 000

Měsíční ušlý zisk

Roční ušlý zisk

50 000 900 000 Kč 10 800 000 Kč 70 000 525 000 Kč 6 300 000 Kč 120 000 1 425 000 Kč 17 100 000 Kč

Zdroj: Vlastní práce

V tomto případě by podnik postihla ztráta při měsíčním prodeji pouze 50 000 kusů výrobku A a 80 000 kusů výrobku B v celkové výši 17 100 000 Kč za rok. Počet kusů byl stanoven v porovnání účinků krizové situace č. 2 a 3 s tím, že nepříznivější pro podnik je situace č. 3 (odtud počet neprodaných kusů výrobků za měsíc). Poslední tabulka znázorňuje ušlý zisk podniku v situaci, kdy by došlo k otištění článku o podniku založeného na nepravdivých informacích. Podle umístění v krizové matice je pravděpodobnost vzniku situace nízká, ovšem účinky pro podnik jsou ohrožující. Z této tabulky 16 je patrné, že pokud by se měsíční prodejnost výrobků podniku snížila, konkrétně u produktu A o 43 000 kusů a u produktu B o 77 000 kusů, přišel by podnik o zisk v hodnotě 16 218 000 Kč. Počet neprodaných výrobků byl opět stanoven po porovnání situace č. 2, 3 a 4. Pokud by došlo k uvedení nepravdivého článku o podniku, bude to pro podnik více nepříznivé, než kdyby došlo k záměně podniku s konkurencí, ale také s menším negativním dopadem oproti situaci, kdy by podnik byl nařčen ze způsobení újmy na zdraví zákazníků. Tab. 16 Roční zisk podniku z výrobku A a B při krizové situaci č. 4 – zveřejnění nepravdivého článku o podniku

Výrobek A Výrobek B Celkem

Prodejní cena výrobku

Zisková marže na výrobku

40 Kč 25 Kč

45% 30%

Měsíční Počet prodej neprodaných výrobku výrobku za v kusech měsíc 57 000 73 000 130 000

Měsíční ušlý zisk

Roční ušlý zisk

43 000 774 000 Kč 9 288 000 Kč 77 000 577 500 Kč 6 930 000 Kč 120 000 1 351 500 Kč 16 218 000 Kč

Zdroj: Vlastní práce

Předchozí výpočty slouží pouze pro názornost, stanovené vzorce lze ovšem využít i v praxi. Vedení podniku si pomocí těchto jednoduchých vzorců může vypočítat, o jakou částku zisku přijde, když se nebude zabývat těmito a podobnými krizovými situacemi a ohrozí tak nejen chod podniku, ale i jeho existenci.

69

6 Diskuze V této části práce je provedena polemika nad dosaženými výsledky. Nejdříve jsou výsledky provedeného šetření v podniku pomocí polostrukturovaného rozhovoru na téma krizová komunikace srovnány se zjištěnými skutečnostmi z průzkumů, jež v průběhu let realizovaly nejrůznější agentury a organizace. Dále je v této části práce provedena polemika nad možnostmi praktického využití krizové matice pro rozčlenění krizových situací, a zda jsou navržená doporučení od Winterlinga použitelná v dnešní době. V závěru jsou potravinářskému podniku i ostatním organizacím podnikajícím ve stejném oboru poskytnuta a navržena doporučení či řešení ke zlepšení stávající krizové komunikace uplatňované v podniku. Před začátkem samotné diskuze je ovšem nutné položit si několik otázek: Lze objektivně využít krizovou matici od autora Winterlinga při řešení krizových situacích objevujících se v praxi? V jaké míře ostatní podniky v potravinářství používají při řešení krizí krizovou komunikaci? Lze podnikům v této oblasti doporučit nějaké návrhy ke zlepšení používání krizové komunikace? Tyto a další otázky podrobně zodpovím v této části diplomové práce.

6.1 Průzkumy zabývající se krizovou komunikací V této části práce jsem využila ke komparaci zjištění o využívání krizové komunikace několik šetření týkající se problematiky krizové komunikace od nejrůznějších organizací a agentur v průběhu let. Respondenti těchto dotazníků byly zástupci potravinářských podniků. Ke srovnání výsledků dotazníku zjišťující používání krizové komunikace v potravinářském podniku, bylo využito šetření z roku 2003. V tomto roce provedla agentura Donath-Burson Marsteller průzkum na téma krizová komunikace. Ke zjištění informací týkající se této problematiky bylo využito názorů špičkových manažerů podniků z žebříčku Czech TOP 100. Z výsledků šetření vyplynulo, že většina zástupců padesáti jedna největších českých podniků smýšlejí o ochraně před krizovými situacemi či o snižování dopadu samotných krizí takto: • Při vyvíjení jakékoliv podnikatelské činnosti je možno eliminovat množství krizových situací. • Prevence před krizovými situacemi by měla být jedním z hlavních úkolů a činností zaměstnanců top managementu.

70

• Pravidelný monitoring a analýza běžných hrozeb a rizik jsou vhodnými nástroji k ochraně před vznikem krizí. • Pokud podnik zná reálné hrozby a riziky svého podnikání, může je využít jako svoji konkurenční výhodu. • Vynaložení investic k určení rizik a hrozeb představuje pro podnik jistou výhodu (Donath-Burson-Marstelle – dbm.cz). • Krize samotná není příčinou dalšího negativního vývoje podniku či dokonce jeho bankrotu. Důležitá je role managementu při zvládání krizových situací, především krizová komunikace. • Média bývají o krizových situacích, s nimiž se podnik potýká, kvůli špatně používané krizové komunikaci podnikem nedokonale informováni. Zástupci podniku jim nejsou schopni dostatečně popsat poměry v podniku a nastalé situace. • Je mnoho podniků, jež jen velmi málo komunikují s médii v průběhu krize, což má ve svém důsledku podstatný vliv na překonání či nezvládnutí krize. • Nejtěžší část krizové komunikace představuje přesvědčení vedení podniku o skutečnosti, že krize opravdu existuje a ohrožuje chod podniku. • Aby mohl podnik správně využívat krizovou komunikace, je nutné vytvoření proaktivní krizové strategie, pro kterou je důležitá důkladná znalost hrozeb a rizik ohrožující podnik při jeho činnosti, účinné používání vnitropodnikové krizové komunikace a existující vhodné kultury a etiky podniku (DonathBurson-Marstelle – dbm.cz). V roce 2006 byl publikován organizací International Association of Business Communicators (IABC) průzkum na téma Plánování krizové komunikace v podnikání, který byl prováděn v USA. Při tomto zkoumání bylo zjištěno, že pouze 67% podniků je připraveno na další krizi přesto, že 80% tvrdí, že krizová komunikace patří ke klíčovým podnikovým nástrojům. Dále 80% všech respondentů, že využití krizových plánů pro překonání krize, snižuje negativní účinky na podnikání. Dále bylo zjištěno, že 46% podniků plánuje vytvářet krizové plány a bohužel 42% nikoliv, z nichž 54% uvedlo důvod špatné komunikace s vedením v této oblasti podnikání (News.iabc.com). Dalším průzkumem, který byl proveden mezi podnikateli v roce 2009, uskutečnila organizace Penn, Schoen & Bernald Associates. Průzkum byl zaměřen na zjištění následků krize v Evropě pro podniky, a jak k jejich odstranění využívají krizovou komunikaci. Organizace Penn, Schoen & Bernald Associates provedla toto šetření ve Velké Británii, Itálii a Španělsku. Rozhovory byly vedeny s podnikateli, kteří ve svém oboru působí více než dvacet pět let. Další podmínkou bylo zaměstnání této osoby v podniku na plný úvazek nebo na živnostenský list s podstatným vlivem či rozhodovací pravomocí v podniku.

71

Na základě provedení tohoto průzkumu byly zjištěny tyto skutečnosti: • 60% dotazovaných uvedlo, že v minulosti zažil jejich podnik krizi. • Z toho 59% v době průzkumu právě probíhalo nebo k nim došlo v posledním roce podnikání. • 53% podniků využívá pro řešení krizových situací krizový plán (BursonMarstelle.eu). • 59% těch, kteří při svém podnikání v průběhu krize použili krizových plánů, překonali krizovou situaci do 6 měsíců – tento výsledek byl srovnán se 42% podniků, které nemají krizové plány. • 94% podniků, které využívají ke zdolání negativních vlivů krize krizových plánů, si myslí, že východiskem krize byly peníze. Tyto finance činily v průměru kolem 3% z celkových nákladů krize (Burson-Marstelle.eu). V roce 2010 bylo organizacemi Canadian Investor Relations Institute (CIRI) a Fleishman-Hillard Inc. zjištěno na území USA a Kanady, že pouze málo podniků je připraveno na řízení krize, která je může postihnout. Tento průzkum týkající se provozní a podnikové krizové připravenosti zjistil tyto výsledky: • Největší chybou podniků při řešení podnikových a provozních krizí je nedostatečná komunikace a transparentnost se zúčastněnými stranami, zaměstnanci a dokonce i médii (špatná komunikace prostřednictvím sociálních médií). • Mnoho podniků si je vědomo možnosti negativních dopadů krize na změnu prodejů, hodnoty podniku, pověsti, ale pouze několik z nich má efektivní krizové řízení, a pokud ano většina z nich je zastaralých. • Průzkum uvádí, že špatně řízená krize má největší dopad na akciové ocenění podniku na trhu. • Pouze 29% podniků uvedlo, že své krizové plány aktualizuje jednou za rok. Toto je nejmenší počet aktualizací, jež by podle odborníků v tomto období měl každý podnik provádět. • Dále bylo zjištěno, že 50% podniků má připraveno krizové plány pro řízení operačních krizí, ale podle 85% dotazovaných se jako největší negativní dopad na hodnotu podniku jeví firemní krize. (Businesswire.com) Na základě jednotlivých šetření v různých zemích v průběhu let, musím konstatovat, že nedošlo k výraznějšímu posunu v oblasti používání krizové komunikace při řešení krizových situací. Podniky jsou si vědomy toho, že největším problémem při řešení krizových situací je nedostatečná komunikace, ať už v podniku či k celé veřejnosti. Vedení podniku si je vědomo, že krizové scénáře a plány mohou pomoci k překonání krizových situací, ale pouze

72

polovina z nich je skutečně vytváří a používá. Podniky využívající krizových plánů ovšem doplácí na jejich zastaralost. Přesto si myslím, že povědomí o problematice krizové komunikace je v zahraničních podnicích větší než na české scéně.

6.2 Winterlingova krizová matice a krizové scénáře Krizová matice slouží k zobrazení rizik, které mohou zapříčinit krizové situace. Tyto rizika jsou zakresleny podle pravděpodobnosti jejich výskytu při vyvíjené činnosti podniku a podle velikosti negativních účinků dopadu těchto rizik na podnik. Celá matice rizik je rozdělena do devíti polí, v nichž dochází k uplatňování různých strategií ke zvládnutí krizových situací zapříčiněných různými riziky, a to následovně: V části, kde je pravděpodobnost výskytu rizik malá nebo střední a zároveň velikost negativních účinků na činnost podniku je negativní se využije strategie k eliminaci rizik tzv. „trouble shooting“. Tyto rizika i jejich dopady jsou tak málo pravděpodobné a zanedbávající, že se podnik jimi nemusí dopředu příliš zabývat. Buď podnik nebude vyvíjet žádnou činnost, nebo pouze minimálně. Činnosti spojené s eliminací těchto rizik by měl podnik zařadit mezi běžné, pravidelné podnikatelské aktivity, jimiž se bude zabývat, až bude ohrožen chod podniku. Pokud se rizika objevují s velkou pravděpodobností a zároveň účinky na podnik jsou pouze negativní, nebo s nízkou a střední pravděpodobností, přičemž současně bude ohrožena existence podniku, použije se k řízení nežádoucích účinků rizik krizových scénářů neboli tzv. „šuplíkových plánů“. Je třeba zabývat se krizovými situace nacházejícími se v těchto polích matice častěji než v případě trouble shootingu. V ostatních částech krizové matice je nutno odstranit už ohnisko krize a proto by měl management podniku předcházet těmto situacím. Pokud by tak neučinil, ohrozil by existenci podniku. Využití krizové matice k zakreslení a řešení dopadů jednotlivých krizových situací v praxi je dosti spekulativní. Ke každé krizové situaci lze zaujmout více stanovisek, jelikož každá z nich je jedinečná. Pouze u malého počtu krizových situací si lze na položené otázky konkrétně odpovědět bez váhání. Podle mého názoru představuje krizová matice spíše teoretický model, který lze využít pouze k řešení nejjednodušších krizových situací. Je nutno zdůraznit, že krizové scénáře nemusí být vytvářeny pouze pro určité pole krizové matice, ale lze je využít v celé tabulce, jelikož krizové scénáře představují jakýsi originální postup kroků pro řešení pouze specifických krizí a pro velkou část krizí nejsou použitelné z charakteristiky řešeného problému.

73

Použitelnost Winterlingovy krizové matice můžeme porovnat také se strategiemi 4T, které slouží k eliminaci dopadů nejrůznějších rizik způsobujících krizové situace. Pro určitá rizika se používá strategie TAKE neboli převzetí rizika, TREAT – ošetřování rizika, TRANSFER „přenos rizika na třetí osobu“ nebo TERMINATE – eliminace rizika ukončením projektu. Např. strategie TREAT se zaměřuje na snižování pravděpodobnosti výskytu rizik, na snížení příčin rizik nebo na snížení negativních dopadů. Winterlingova krizová matice navrhuje při řešení krizových situací pouze tři způsoby postupů, jak předcházet krizovým situacím nebo jak je překonat. Díky tomu je její využití značně omezené. V případě strategie 4T je těchto postupů mnohem více a jsou obsáhlejší, jelikož jednotlivé strategie se zabývají riziky, jež mohou způsobit krizovou situace, z různých pohledů. Jedním z dílčích cílů této práce bylo vytvoření krizových scénářů. Strategie 4T uvádí, že používání krizových scénářů je pouze jedním z mnoha způsobů, jak ošetřovat rizika způsobující krizové situace. Pro posouzení jednotlivých krizových situací byla v této práci využita Winterlingova krizová matice z toho důvodu, protože zdůrazňuje, že krizovým situacím se dá předcházet pouze vytvářením krizových scénářů. Krizová matice podle Winterlinga je sice obecnějšího rázu, ale svůj účel v této práci plně splnila.

6.3 Doporučení ke zlepšení krizové komunikace v podniku Na základě získaných odpovědí polostrukturovaného rozhovoru budou navržena doporučení ke zlepšení prosazované a používané krizové komunikace v podniku. Potravinářskému podniku navrhuji provést následující opatření: • Vzhledem k velikosti podniku, doporučuji, aby v podniku bylo zřízeno samostatné krizové oddělení, jež bude odpovědné za řešení krizových situací a vytváření krizových scénářů a plánů. Jelikož se jedná o velký podnik, toto oddělení by mohlo být tvořeno deseti zaměstnanci, dvěma asistentkami a jedním vedoucím dohlížejícím na činnost tohoto oddělení. • Přestože je v podniku vytvořen krizový tým, není v něm určená osoba zodpovědná jeho fungování. Proto by bylo dobré, stanovit si osobu, jež bude odpovědná nad dohlížením fungování krizového týmu. Nezbytné je jmenovat i pracovníka, který se bude zabývat v době propuknutí krizových situací krizovou komunikací. Může se jednat o pracovníka, který bude plnit obě funkce, já však navrhuji, rozdělit tyto úkoly mezi dva zaměstnance. Podstatné je, aby byly oba odpovědní, komunikativní, schopni rychle reagovat na nastalou situaci, mít tvořivého ducha, umět vést druhé, vzbuzovat u druhých částečně autoritu, ale i působit jako rovnocenný partner ostatních. • Pokud by měl krizový manažer podniku problém s nějakou krizovou situací rady, bylo by vhodné využít služeb externisty. Náplní práce tohoto krizové manažera (externisty) by bylo: řešení krizových situací, posouzení průběhu řešení krizových situací, zajištění školení zaměstnanců podniku týkající se

74

problematiky krizové komunikace a řešení krizových situací, komunikace s médii, rozdělení odpovědnosti a úkolů členům krizového týmu, kontrola činnosti krizového týmu, couching krizového týmu a pracovníka odpovědného za krizovou komunikaci atd. Bohužel bude podnik nucen zvýšit své náklady. Musí ale počítat s tím, že to dělá pro záchranu chodu či samotné existence podniku. A jelikož se jedná o velký podnik, myslím si, že tyto náklady budou spíše zanedbatelné. Průměrný plat manažera se v současnosti pohybuje od 30 000 – 35 000 Kč/měsíc. • Podnik využívá při řešení krizových situací vytvořených krizových scénářů a plánů. Na základě pravidelné komunikace s podnikem, bylo zjištěno, že tyto scénáře a plány jsou vytvořeny především pro oddělení výroby potravinových produktů. Podle mého názoru, by se měl podnik zaměřit i jiné oblasti podnikových činností a pokusit se vypracovat i krizové scénáře a plány do jiných dalších oblastí. Ano, musím souhlasit, že podniku nejvíce krizových situací hrozí ve výrobní oblasti, jako třeba produkce výrobků špatné kvality. Bohužel v dnešní době je třeba připravit se na všechny možné situace, jež mohou nastat. Například se podnik může potýkat s únikem interních a důvěrných informací či s nedostatkem surovin od dodavatelů spolupracujících s podnikem. Jak se v tomto případě potom podnik zachová? • Je třeba nejen vytvářet univerzální krizové scénáře a plány pro řešení podobných krizových situací, ale také je důležité je pravidelně a podle situace aktualizovat. Mít připraveno více variant, jak by se mohl vyvíjet nastalý problém, by bylo také vhodnou možností. • V případě, že by se podnik potýkal s jakoukoliv krizovou situací, doporučuji pravidelně nastalý problém, jeho řešení i další aspekty dokumentovat. Je nutné také zaznamenat, co vedlo k dané situaci, příčiny, kdo je za to odpovědný, podle kterého scénáře se bude postupovat a jakým způsobem se bude komunikovat s veřejností, se zaměstnanci a partnery podniku. Dále navrhuji, aby podnik v době hrozby a nebezpečí vzniku krizové situace, pravidelně svolával porady, kde se bude řešit nejen postup k překonání rizikové situace, ale i případné změny s tím související a nápady zaměstnanců. Porady jsou nezbytnou součástí činností podniku v době ohrožení jeho existence. • Podnik by měl také provádět pravidelné školení svých zaměstnanců a vedení týkající se problematiky řešení krizových situací a používání krizové komunikace v praxi. Podle mého názoru je třeba tyto školení provádět minimálně jednou v průběhu roku. Pokud se podnik potýká s krizovými situacemi častěji, bylo by vhodné školení v průběhu roku opakovat. Podnik by si měl také určit okruh zaměstnanců, kteří se těchto školení budou zúčastňovat. Je ovšem důležité, aby na něj byli posláni zástupci jednotlivých oddělení podniku, kteří jsou odpovědní a schopní předávat informace získané na školení dalším, řadovým zaměstnanců. Tyto školení by měly být zaměřeny

75

z převážné části na získání praktických a v části zbývající doplněny o teoretické znalosti. • Také je třeba, aby mělo vedení podniku přehled o podvědomí svých zaměstnanců o problematice krizové komunikace. Na základě zjištění jejich znalostí ohledně řešení krizových situací a krizové komunikace, zvolí zaměření školení a také peněžní částku, kterou je vedení podniku ochotno investovat do vzdělávání pracovníků na dané téma. Samozřejmě, že záleží i na velikosti daného podniku. Podle mého názoru, by měl na jedno proškolení jednoho pracovníka podnik poskytnout nejméně 7 500 Kč a více, v případě velkého podniku by bylo vhodné investovat i více, tzn. nejméně 10 000 Kč. • Po ukončení školení je nutné, aby podnik provedl následnou kontrolu prohloubení znalostí zaměstnanců, jež jím prošli a zjistit tak efektivitu školení. Touto činností by se měl především zabývat krizový manažer podniku, který po kontrole znalostí a dovedností proškolení zaměstnanců, podá hlášení o jejich zlepšení či zhoršení v této oblasti vedení podniku. • Vnímám pozitivně, že podnik spolupracuje s agenturami zabývajícími se nejen krizovou komunikací, ale i agenturami poskytujícími poradenství v oblasti mediální komunikace. Důvodem mého postoje ten, že i když se jedná o velký podnik, nemusí v něm být zaměstnáni odborníci na oblast mediální komunikace a krizové komunikace. Výhodami i těchto externích agentur je i to, že se zabývají pouze službami, kterými nabízejí a mají proto o této problematice větší přehled než podniku. Nevýhodou je, že externí agentura není součástí podniku, tudíž nemůže získat objektivní názor na chod podniku, pro nějž bude poskytovat služby. O poměrech podniku se dozví pouze od zástupců podniku a jejich názory mohou být mnohdy subjektivní. • Samotná krizová komunikace je důležitou součástí překonání krizových situací. Podnik z nástrojů krizové komunikace nejvíce využívá tiskové zprávy. Navrhuji, aby začal využívat i jiné nástroje jako jsou tiskové konference či press tripy. Samozřejmě jednotlivé nástroje by měl využít podle závažnosti nastalé situace, např. tiskové konference nemusí využívat u méně významných problémů pro podnik a naopak. • Musí být také vybrána vhodná osoba, která bude podnik zastupovat navenek – tiskový mluvčí. Tato pozice by měla být obsazena osobou, která je komunikativní, její vystupování na veřejnosti působí příjemně, rychle reaguje i na neočekávané otázky a to především jasně, stručně a výstižně. Dále je potřeba, aby tato osoba byla dokonale srozuměna s problémem a při komunikaci s médii a veřejností neuváděla nepravdivé nebo nic neříkající informace, které se netýkají nastalého problému. Je dobré s novináři navázat přátelské vztahy a pravidelně s nimi komunikovat. • Podnik by měl správně komunikovat nejen v době krize, ale je nutné pravidelně komunikovat i při normální chodu podniku a to jak uvnitř podniku, tak i vně. Jednotlivé nástroje vnitřní i vnější komunikace by měl vhodně kombinovat a používat podle situace. Není dobré, pokud využívá pouze jeden

76

či dva nástroje, potom ztrácí výhody, které by mohl podnik získat aplikací jiných nástrojů při určité činnosti. Podnik by mohl kromě dosud používaných nástrojů pro vnitropodnikovou komunikaci používat i firemních časopisů, videokonferencí či sociální sítí pro své zaměstnance. V případě nástrojů vnější komunikace bych současně používané podnikem doplnila o přímý marketing. • Nezbytné je zdůraznit, aby pověření zaměstnanci podniku pravidelně kontrovali symptomy a příčiny vně i uvnitř podniku, jež by mohly zapříčinit vznik krizí. Sledování symptomů by podnik měl věnovat více pozornosti, jelikož jsou ve většině případů málo rozeznatelné. Činností rozeznávání jednotlivých symptomů krize a přípravou k překonání krizí by měl být pověřen krizový tým. Krizový tým by pravidelně analyzoval rizika, která by mohla způsobit krizové situace, a současně vytvářel krizové scénáře a plány využívané k jejich překonání. Pokud i přesto se podnik dostane do krize, může využít ke zmírnění jejího negativního dopadu okamžitá krizová řešení jako např. dočasně snížit objem výroby potravinových produktů. Vše ovšem záleží na charakteru krize. Je důležité si uvědomit, že podnik může vyvíjet i jiné činnosti ke zlepšení používání nejen jednotlivých nástrojů při řešení krizových situací, ale i samotné krizové komunikace. Uvedená doporučení ke zlepšení i návrhy krizových scénářů se vyznačují univerzálním charakterem, a proto mohou být využity i podniky s obdobnou podnikatelskou činností. Každý podnik by si měl také uvědomit, že největší riziko pro něj představuje ztráta jeho dobrého jména a pověsti. Ztracená pověst se obnovuje příliš pomalu, z čehož může těžit pouze konkurence. Dobrá pověst je vhodným nástrojem nejen pro udržení stálých a získávání nových zákazníků, ale i pro překonání samotné krizové situace. Je důležité, aby podnik nezanedbal sílu ústního předání informací mezi zákazníky. Jak se říká: Dobrá zpráva se šíří rychle a špatná ještě rychleji. To platí i v tomto případě. Pokud bude mít někdo špatné zkušenosti s podnikovými produkty, odrazí se to i v podnikovém zisku. Reklama je sice nástroj velmi účinný, ale ve srovnání s referencemi její vliv na spotřebitele klesá. Podnik se může kdykoliv setkat s mimořádnou situací, jež se může z pohledu podniku nepříznivě vyvíjet. Proto je nutné být připraven na takové situace a neustále monitorovat situaci vně i uvnitř podniku. Při řešení neočekávaných, nepříznivých situací je důležité rychle, pružně reagovat a nenechat se vyvést z míry. Podnik by neměl ani zapomenout na neustálé sledování konkurence, která by i v těchto případech měla být až daleko za ním.

77

7 Závěr Na základě poskytnutých interních materiálů, veřejně přístupných informací, pravidelných diskuzí s vedením podniku a v neposlední řadě také pomocí polostrukturovaných rozhovorů se zaměstnanci marketingového oddělení mohu, v rámci této diplomové práce, formulovat tyto obecné závěry, z nichž jednoznačně vyplývá, že podnik: • v současné době nezaměstnává nikoho, kdo by se zabýval prosazováním a používám krizové komunikace v podniku; • ovšem na druhou stranu využívá spolupráce s PR agenturami, případně s agenturami zaměřujícími se na krizovou komunikaci; • za posledních deset let, svého působení na trhu, se setkal s nejvíce pěti krizovými situacemi; • Při řešení vzniklých krizových situací v oblasti výroby podnik využívá činnosti krizového týmu a připravených krizových scénářů a plánů; • zaměstnanci podniku nejsou pravidelně proškolování ohledně problematiky krizových situací, jejich řešení a využívání krizové komunikace; • dle sdělení pracovníků marketingového oddělení, je tiskový mluvčí podniku empatický, intuitivní, zainteresovaný a komunikativní. Analýzou zjištěných výsledků s nalezenými, tedy v minulosti provedenými šetřeními zejména u zahraničních potravinářských podniků organizacemi jako jsou Donath-Burson Marsteller, Penn Schoen & Bernald Associates, jsem dospěla k jednoznačnému závěru, že přestože potravinářské podniky v zahraničí jsou lépe informováni o problematice využívání krizové situace, stále většina z nich používá při řešení krizových situací zastaralých krizových scénářů a plánů. V současné době, kdy podnik je neustále ohrožen nejrůznějšími krizovými situacemi, si ovšem mnohem více uvědomují důležitost správné krizové komunikace k jejich překonání, než potravinářské podniky sídlící v České republice. Tuto práci jsem orientovala na identifikaci nejrůznějších krizových situací, jež mohou podnik v průběhu jeho působení na trhu ohrozit, a pokusila jsem se navrhnout jejich možné řešení za pomoci krizových scénářů a správné krizové komunikace. V případě, že se v budoucnosti vyskytne v podniku problém v podobě některé, v práci popsané, krizové situace, může použít připravené krizové scénáře, jenž si jednoduše přizpůsobí pro danou situaci. Za pomoci těchto krizových scénářů, a vhodně zvolené krizové komunikaci, může podnik rychleji a úspěšněji zvládat nejrůznější krizové situace.

78

8 Literatura Knižní zdroje AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. ANTUŠÁK, E. Krizový management: Hrozby-krize-příležitosti. 1. vyd. Praha: Walters Kluwer Česká republika, 2009. 395 s. ISBN 978-80-7357-488-8. BEDNÁŘ, V. Krizová komunikace s médii. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. 183 s. ISBN 978-80-247-3780-5. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN P., ŠULEŘ O. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. FEARN-BANKS, K. Crisis communication: A casebook Approach. 3. vyd. New Jersey: Lawrence Erlbaum, 2007. 385 s. ISBN 0805857729. FORET, M. Marketingová komunikace. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 443 s. ISBN 978-80-251-1041-6. GOZORA, V. Krízový manažment. Nitra: Slovenská pol’nohospodárska univerzita. 2000. 188 s. ISBN 80-7137-802-X. HRON, J, DOHNAL J., TICHÁ I. Strategické řízení. 2. přepr. Praha: Credit, 1998. 266 ISBN 80-213-0429-4. HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování. 3. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2011. 291 s. ISBN 978-80-86730-74-5. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. KOL. AUTORŮ HARVARD BUSINESS SCHOOL. Harvard Business Essentials: Crisis Management: Master the Skills to Prevent Disasters. Boston: Harvard Business Press, 2004, 137 s. ISBN 9781591394372. KOZEL, R., MYNÁŘOVÁ, L., SVOBODOVÁ, H. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 304 s. ISBN 97880-247-3527-6. LÁTAL, I. Bezpečnostní zásady ochrany podniku: Prevence a řešení krizových situací. 1. vyd. Praha: Prospektrum, 2001. 120 s. ISBN 80-7175-091-3. MIKULÁŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. 2. dopl. a přepr. vyd. Praha: Grada, 2010. 325 s. ISBN 978-80-247-2339-6. MOUDRÝ, M. Marketing: Základy marketingu – 2.díl. 1. vyd. Kralice na Hané: Computer Media, 2008. 80 s. ISBN 978-80-7402-001-8. MOZGA, J., VÍTEK M. Krizové řízení. 1. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2002. 187 s. ISBN 80-7041-149-X

79

OSTŘÍŽEK, J. a kol. Public private partnership: Příležitost a výzva. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2007. 284 s. ISBN 978-80-7179-744-9. PORTER, M. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. RAIS, R. Specifika krizového managementu. 1. vyd. Ostrava: KEY Publishing s.r.o., 2007. 92 s. ISBN 978-80-87071-11-3. ROBBINS, S., COULTER M.K. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. ROUDNÝ, R., LINHART P. Krizový management III.: teorie a praxe rizika. 1. vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2006. 174 s. ISBN 80-7194-924-8. SEEGER, M. W., SELLNOW, T. L., ULMER, R. R. Communication and Organizational Crisis. Westport: Praeger Publishers, 2003. 297 s. ISBN 9781567205343. SEYMOUR, M., MOORE S. Effective Crisis Management: Worldwide Principles and Practice. London: Continuum, 2000, 220 s. ISBN 9780304703289. SMEJKAL V., RAIS K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. vyd. Praha: Grada, 2010. 354 s. ISBN 978-80-247-3051-6. SVOBODA, E. Moderní přístupy v řízení podniků v novém podnikatelském prostředí. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2006. 220 s. ISBN 8086946-12-6. SVOBODA, V. Corporate Identity. Skripta UTB ve Zlíně. Zlín: 2003, 1. vyd., 67 s., ISBN 80-7318-106-1 ŠENOVSKÝ, M., ADAMEC, V. Základy krizového managementu. 2. dopl. vyd. Ostrava: Sdružení požárního bezpečnostního inženýrství, 2004. 104 s. ISBN 80-86634-44-2. ŠULEŘ, O. 100 klíčových manažerských technik: Komunikování, vedení lidí, rozhodování a organizování. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009. 314 s. ISBN 978-80-251-2173-3. TICHÝ, M. Ovládání rizika. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 396 s. ISBN 807179-415-5. TOMŠÍK, P.,DUDA J. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011. 266 s. ISBN 978-80-7375-556-0. VYMĚTAL, Š. Krizová komunikace: komunikace rizika. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 176 s. ISBN 978-80-247-2510-9. WINTERLING, K. Jak se provádí (preventivně) krizový management. Praha: BABTEXT, 1992. 38 s. Management 2000. ISBN 80-900178-5-1. ZAHRÁDKOVÁ, E. Teambuilding-cesta k efektivní spolupráci. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 173 s. ISBN 80-7367-042-9. ZAREMBA, A. J. Crisis Communication: Theory and Practice. New York: M.E.Sharpe, 2010. 256 s. ISBN 9780765620521.

80

ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. aktual. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 253 s. ISBN 978-80-247-3156-8. Elektronické zdroje Adaptic: Co je to intranet [online]. 2005-2012 [cit. 2012-03-30]. Dostupné na: AGRAL: Potravinářská revue - Český potravináský průmysl včera, dnes a zítra [online]. 2011 [cit. 2012-04-20]. Dostupné na: AGRAL: Potravinářská revue - Potravinářský průmysl, jeho šance a rizika do budoucnosti [online]. 2010 [cit. 2012-04-20]. Dostupné na: Bernstein Crisis Management: Crisis Response, Prevention, Planning, Training [online]. 1996 [cit. 2012-02-17]. Dostupné na: Burson-Marstelle: Quantifying ROI of Crisis Communications for the business [online]. 2009 [cit. 2012-04-28]. Dostupné na: Business Wire: Survey: Few Companies Are Prepared to Manage a Crisis [online]. 2011 [cit. 2012-04-28]. Dostupné na: Cosma: Intranet & extranet systems [online]. 1998-2010 [cit. 2012-03-30]. Dostupné na: COVELLO, T. V., PETERS R. G., WOJTECKI J. G., HYDE R. C. Risk Communication, The West Nile Virus Epidemic, and Bioterrorism: Responding to the Communication Challenges Posed by the Intentional or Unintentional Release of a Pathogen in an Urban Setting [online]. 2001 [cit. 2012-0217]. Dokument ve formátu PDF. Dostupné na: CZSO: Ceny potravin táhnou inflaci vzhůru [online]. 2011 [cit. 2012-04-20]. Dostupné na: CZSO: Cizinci [online]. 3.5.2012 [cit. 2012-05-12]. Dostupné na: CZSO: Indexy spotřebitelských cen [online]. 2012 [cit. 2012-05-08]. Dostupné na:

81

CZSO: Pohyb obyvatelstva 2011 [online]. 13.3.2012 [cit. 2012-04-20]. Dostupné na: CZSO: Souhrnná data o České republice [online]. 12.4.2012 [cit. 2012-04-20]. Dostupné na: Donath-Burson-Marstelle: Průzkum mezi českými manažery: Rizika a krize 2003 [online]. 2003 [cit. 2012-04-28]. Dokument ve formátu PDF. Dostupné na: EAGRI: Koncepce potravinářství ČR pro období po vstupu ČR do EU (2004 – 2013) [online]. 2003 [cit. 2012-04-20]. Dokument ve formátu PDF. Dostupné na: ITBIZ: Press trip. [online]. 2007-2012 [cit. 2012-03-5]. Dostupné na: Kurzy: Nezaměstnanost v ČR 2012 [online]. 10.5.2012 [cit. 2012-05-12]. Dostupné na: Nationmaster: Age distribution of Czech Republic [online]. 2003-2012 [cit. 2012-04-20]. Dostupné na: News IABC: Crisis Communication planning still has a way to go – IABC Survey [online]. 2006 [cit. 2012-04-28]. Dostupné na: Novinky: Příjmy domácností loni klesly, poprvé od roku 2004 [online]. 2012 [cit. 2012-04-20]. Dostupné na: PAVLEČKA, V. Nástroje interní komunikace: Marketing journal [online]. 2008 [cit. 2012-04-10]. Dostupné na: Portál MPSV: Zaměstnanost [online]. 2005-2012 [cit. 2012-05-12]. Dostupné na: SZIF: Spolupráce při vývoji nových produktů, postupů a technologií v potravinářství [online]. 2000-2012 [cit. 2012-04-20]. Dostupné na:

82

Seznam obrázků, tabulek a příloh Seznam obrázků Obr. 1 Obr. 2 Obr. 3 Obr. 4 Obr. 5 Obr. 6 Obr. 7 Obr. 8 Obr. 9 Obr. 10 Obr. 11 Obr. 12 Obr. 13

Schéma vzniku rizika .............................................................................. 9 Vztah mezi nebezpečím, ohrožením a rizikem ..................................... 10 Krizová matice........................................................................................ 11 Krize z pohledu laiků a expertů..............................................................12 Fáze krizového procesu ..........................................................................14 Tři managementy ...................................................................................16 Rozdílné přístupy ke krizovému řízení ................................................. 18 Zjednodušený proces tvorby krizového scénáře a krizového plánu......19 Překážky krizové komunikace uvnitř podniku ......................................31 Průměrná nezaměstnanost v České republice 2004 – 2011................. 42 Věková pyramida České republiky pro rok 2010 ................................. 44 Zakreslení krizových situací do krizové matice ................................... 50 Vztah mezi podnikovým a krizovým managementem ......................... 84

Seznam tabulek Tab. 1 Vývojové stádia krizové komunikace .................................................... 28 Tab. 2 Mýty spojené s krizovou komunikací.................................................... 32 Tab. 3 Návrh krizového scénáře....................................................................... 35 Tab. 4 Silné a slabé stránky PODNIKU A ........................................................ 40 Tab. 5 Mapa rizik vnějších činitelů .................................................................. 48 Tab. 6 Mapa rizik vnitřních činitelů ................................................................ 49 Tab. 7 Krizový scénář pro krizovou situaci č. 1: Klamavá reklama – uvádění nepravdivých informací na obalech výrobků ...................................................... 52 Tab. 8 Krizový scénář pro krizovou situaci č. 2: Zneužití značky – záměna s jiným podnikem................................................................................................. 56 Tab. 9 Krizový scénář pro krizovou situaci č. 3: Nepříznivé reference od zákazníků vlivem údajného poškození zdraví ..................................................... 59 Tab. 10 Krizový scénář pro krizovou situaci č. 4: Nepravdivý článek o podniku.. ........................................................................................................... 62 Tab. 11 Produkce podniku při výrobě výrobku A i B celkem ............................ 66 Tab. 12 Roční zisk podniku z výrobku A a B ...................................................... 66 Tab. 13 Roční zisk podniku z výrobku A a B při krizové situaci č. 1 – uvedení nepravdivých informací na výrobcích (klamavá reklama).................................. 67 Tab. 14 Roční zisk podniku z výrobku A a B při krizové situaci č. 2 – záměna podniku s konkurencí .......................................................................................... 67 Tab. 15 Roční zisk podniku z výrobku A a B při krizové situaci č. 3 – nepříznivé reference od zákazníků vlivem údajného poškození jejich zdraví ...................... 68

83

Tab. 16 Roční zisk podniku z výrobku A a B při krizové situaci č. 4 – zveřejnění nepravdivého článku o podniku .......................................................................... 68 Tab. 17 Oblasti a cíle komunikace...................................................................... 85 Tab. 18 Nejčastější odpovědi na otázky polostrukturovaného rozhovoru ........ 87 Tab. 19 Nejčastější odpověď na otázky 20 a 21 polostrukturovaného rozhovoru ...........................................................................................................88

Seznam příloh Příloha č.1: Vztah mezi podnikovým a krizovým managementem ..................... 84 Příloha č.2: Oblasti a cíle komunikace ................................................................ 85 Příloha č.3: Polostrukturovaný rozhovor – „Krizová komunikace uplatňovaná v podniku“ ............................................................................................................ 86 Příloha č.4: Výsledky polostrukturovaného rozhovoru....................................... 87

84

Přílohy Příloha č.1: Vztah mezi podnikovým a krizovým managementem

Obr. 13

Vztah mezi podnikovým a krizovým managementem (Zdroj: Gozora, 2000)

85

Příloha č.2: Oblasti a cíle komunikace

Vztahy s okolím

Vnitropodnikové vztahy

Manažerská komunikace

Tab. 17

Oblasti a cíle komunikace Oblasti komunikace

Cíle

Komunikace směrem dolů nebo do stran, obsahující informace o podnikových nebo funkčních cílech, jednotlivých oblastech politiky, plánech a rozpočtech a určené jejich realizátorům.

Zajistit, aby manažeři a mistři obdrželi jasné, přesné a včasné informace o tom, čeho mají podle očekávání dosáhnout - co mají udělat pro podporu podnikových cílů.

Komunikace směrem dolů, obsahující přímé instrukce manažera svému podřízenému o tom, co by měl dělat.

Zajistit, aby instrukce byly jasné a přesné a poskytnout potřebnou motivaci lidem k práci.

Komunikace směrem nahoru a do stran, obsahující návrhy, náměty a připomínky k podnikovým nebo funkčním cílům, jednotlivým oblastem politiky a rozpočtům od těch, kteří je mají uskutečňovat.

Zabezpečit dostatečný prostor pro manažery a mistry, který by jim umožnil ovlivnit podniková a funkční rozhodnutí v oblastech, ve kterých získali určitou odbornost a znalosti.

Komunikace směrem nahoru a do stran, obsahující informace o vykonané práci a výsledcích a určené managementu.

Umožnit managementu monitorovat a řídit výkon s cílem, aby v případě nutnosti mohl využít příležitosti nebo učinit nápravná opatření.

Komunikace směrem dolů, obsahující informace o podnikových plánech, jednotlivých oblastech politiky nebo o výkonu.

Zajistit: - stálou informovanost pracovníků o záležitostech, které se jich týkají, zvláště o změnách v pracovních podmínkách a faktorech ovlivňujících jejich životní úroveň a jistotu - stimulaci pracovníků k jejich větší identifikaci s podnikem

Komunikace směrem nahoru, obsahující připomínky a reakce pracovníků na zamýšlené plány, nebo na právě probíhající události v těch oblastech, které se jich dotýkají.

Zajistit pracovníkům možnost předkládat své návrhy a obavy a ukázat, že podnik je schopen ve světle těchto připomínek pozměnit své plány.

Získávání a analýza informací z okolí podniku, které se týkají zájmů podniku.

Prezentace informací o podniku a jeho výrobcích vládě, zákazníkům a široké veřejnosti.

Zdroj: Armstrong (2007)

Zajistit, aby byl podnik plně seznámen se všemi informacemi o legislativě a o marketingu, o komerčních a finančních trzích a o technicko-technologických záležitostech, které jej zajímají. Využít vlivu podniku k prosazení jeho zájmů formou vybudování pozitivního image a přesvědčování zákazníků k nákupu jeho výrobků nebo služeb.

86

Příloha č.3: Polostrukturovaný rozhovor – „Krizová komunikace uplatňovaná v podniku“

Výčet otázek: 1.

Má podnik pověřeného pracovníka zabývající se krizovou komunikací?

2.

V případě, že tato pozice není v podniku obsazena, uvažuje ji vedení podniku výhledově obsadit?

3.

Využíváte služeb externí agentury zabývající se krizovou komunikací?

4.

Pokud by Váš podnik v případě potřeby najal do funkce krizového manažera externistu, jaké požadované vlastnosti jsou kladené na tuto pozici?

5.

Jakou další pracovní náplň by měl ve Vašem podniku pracovník odpovědný za krizovou komunikaci?

6.

Kolik krizových situací Váš podnik překonal v posledních deseti letech svého působení na trhu?

7.

Máte pro řešení krizových situací sestavený krizový tým?

8.

Využíváte pro řešení krizových situací předem vytvořených krizových scénářů a plánů?

9.

Se kterými typy krizových situací se Váš podnik během svého působení na trhu setkal?

10.

Které vnitřní nástroje komunikace v podniku využíváte?

11.

Které vnější nástroje komunikace v podniku využíváte?

12.

Které nástroje krizové komunikace jste již někdy při krizi využili?

13.

Jakým způsobem (nástroji) preventivně pečujete o dobré jméno podniku?

14.

Která pravidla krizové komunikace používáte v praxi?

15.

Jak často svoláváte v rámci podniku porady při řešení krizových situací?

16.

Provádíte pravidelná školení zaměstnanců a vedoucích pracovníků zabývající se problematikou řešení krizových situací v podniku a používání krizové komunikace?

17.

Jak často školení zabývající se problematikou řešení krizových situací v podniku a používání krizové komunikace provádíte?

18.

Kolik peněz vydáte na jedno proškolení jednoho pracovníka v této problematice za jeden rok?

19.

Co očekáváte, že Vaši zaměstnanci získají ze školení na téma krizová komunikace?

20.

V případě, že vznikne krizová situace podniku v důsledku uveřejnění nepravdivého článku poškozující Vaše dobré jméno, jaký postup by Váš podnik zvolil?

21.

Jak by Váš podnik postupoval v situaci, kdy by byl obviněn z uvádění nepravdivých informací na svých výrobcích?

22.

Využíváte služeb externí agentury nabízející poradenství v oblasti mediální komunikace?

23.

Jaké jsou čtyři vlastnosti nejvíce charakteristické pro tiskového mluvčího Vašeho podniku?

87

Příloha č.4: Výsledky polostrukturovaného rozhovoru Tab. 18

Nejčastější odpovědi na otázky polostrukturovaného rozhovoru Otázka

1. Má podnik pověřeného pracovníka zabývající se krizovou komunikací? 2, V případě, že tato pozice není v podniku obsazena, uvažuje ji vedení podniku výhledově obsadit? 3. Využíváte služeb externí agentury zabývající se krizovou komunikací?

Odpověď ano ano ano

4. Pokud by Váš podnik v případě potřeby najal do funkce krizového manažera externistu, jaké požadované vlastnosti jsou kladené na tuto pozici?

schopnost rychle se přizpůsobit měnícím se podmínky, komunikativnost, kreativnost a vynalézavost, sebejistota

5. Jakou další pracovní náplň by měl ve Vašem podniku pracovník odpovědný za krizovou komunikaci?

řešení krizových situací, vytváření krizového scénáře a plánu, komunikace s médii, kontrola činnosti krizového týmu

6. Kolik krizových situací Váš podnik překonal v posledních deseti letech svého působení na trhu? 7. Máte pro řešení krizových situací sestaven krizový tým?

méně než 5 krizových situací ano, především pro oddělení výroby

8. Využíváte pro řešení krizových situací předem vytvořených krizových scénářů a plánů?

ano

9. Se kterými typy krizových situací se Váš podnik během svého působení na trhu setkal?

poškození dobrého jména podniku (kontaminace výrobků), záměrné útoky

10. Které vnitřní nástroje komunikace v podniku využíváte? 11. Které vnější nástroje komunikace v podniku využíváte? 12. Které nástroje krizové komunikace jste již někdy při krizi využili? 13. Jakým způsobem (nástroji) preventivně pečujete o dobré jméno podniku? 14. Která pravidla krizové komunikace používáte v praxi? 15. Jak často svoláváte v rámci podniku porady při řešení krizových situací?

pracovní porada, intranet, teambuildingy public relations, podpora prodeje, reklama tisková zpráva a ve výjimečných případech tisková konference pravidelná komunikace se zákazníky, udržování pravidelného kontaktu s médii umění naslouchat sobě i ostatním, jasná a srozumitelná sdělení, komunikace s médii podle potřeby

16. Provádíte pravidelná školení zaměstnanců a vedoucích pracovníků zabývající se problematikou řešení krizových situací v podniku a používání krizové komunikace?

ne

17. Jak často školení zabývající se problematikou řešení krizových situací v podniku a používání krizové komunikace provádíte?

podle potřeby

88 Otázka

Odpověď

18. Kolik peněz vydáte na jedno proškolení jednoho pracovníka v této problematice za jeden rok?

7 500 - 10 000 Kč

19. Co očekáváte, že Vaši zaměstnanci získají ze školení na téma krizová komunikace? 22. Využíváte služeb externí agentury nabízející poradenství v oblasti mediální komunikace? 23. Jaké jsou čtyři vlastnosti nejvíce charakteristické pro tiskového mluvčího Vašeho podniku? Zdroj: Vlastní práce

Tab. 19

praktické dovednosti ano empatický, intuitivní, zainteresovaný, komunikativní

Nejčastější odpověď na otázky 20 a 21 polostrukturovaného rozhovoru

20. V případě, že vznikne krizová situace podniku v důsledku uveřejnění nepravdivého článku poškozující Vaše dobré jméno, jaký postup by Váš podnik zvolil? 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Svolání porady o mimořádné situaci. Vytvoření krizového scénáře. Určení osoby krizového manažera. Zahájení činnosti krizového týmu. Koordinace úkolů, které proběhnou k překonání krizové situace. Rozhovor tiskového mluvčího s médii.

21. Jak by Váš podnik postupoval v situaci, kdy by byl obviněn z uvádění nepravdivých informací na svých výrobcích? 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Svolání porady o mimořádné situaci. Rozhovor tiskového mluvčího s médii. Určení osoby krizového manažera. Zahájení činnosti krizového týmu. Vytvoření krizového scénáře. Koordinace úkolů, které proběhnou k překonání krizové situace.

Zdroj: Vlastní práce