Analýza etických aspektů krizové komunikace podniku

Analýza etických aspektů krizové komunikace podniku

Diplomová práce

Bc. Zdeněk Kovařík

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra marketingu a mediálních komunikací

Studijní obor:

VŠH-P8, KOM Marketingové komunikace

Vedoucí práce:

Ing. Martina Beránek

Datum odevzdání:

2014-05-07

Datum obhajoby:

2014-06-_ _

Kontaktní e-mail:

[email protected]

Praha 2014

Master’s Dissertation

Analysis of the ethical aspects in company crisis communication

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Marketing and Media Communications

Bc. Zdeněk Kovařík

Major:

VŠH-P8, KOM Marketing Communications

Thesis Advisor:

Ing. Martina Beránek

Date of Submission: 2014-05-07 Thesis Defence:

2014-06-_ _

Contact e-mail:

[email protected]

Prague 2014

P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma analýza etických aspektů krizové komunikace podniku zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně dostupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

……………………………………………………………………………………

Jméno a příjmení autora V Praze, dne 07. 05. 2014

Abstrakt

Bc. Kovařík Zdeněk, Analýza etických aspektů krizové komunikace podniku, diplomová práce, Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o., Praha 2014-05-07.

Diplomová práce se zaměřila na analýzu etických aspektů v krizové komunikaci společnosti. Cílem práce bylo zlepšit krizovou komunikaci konkrétního podniku a zaměřit se na to, zda etická podoba této komunikace může podniku prospět a může zlepšit jeho výchozí situaci i výsledky krizového řízení. Vzhledem ke konkrétnímu zaměření práce byla vybrána jedna společnost, která byla z hlediska etiky krizové komunikace analyzována. Jednalo se o společnost OREA HOTELS, která je jedním z největších hotelových řetězců působících v České republice. Pro potřeby naplnění cíle byla práce rozdělena na dvě části, kdy teoretická část zabrala celkem dvě kapitoly, které se zaměřovaly na základní vymezení krizové komunikace a následně na etiku v krizové komunikaci. Na základě tohoto teoretického úvodu byl zpracován dotazník, který byl rozdán 17 manažerům v jednotlivých 17 hotelech řetězce OREA HOTELS. Jejich odpovědi byly následně analyzovány v praktické části, kde byla společnost nejprve představena a byl také proveden rozbor etiky formou analýzy dokumentů, jež byly společností poskytnuty. Etika nemusí být chápána jako zásadní prvek krizové komunikace proto, že nemusí být hned patrné dopady etické komunikace. Navíc je tento dopad jen velmi těžko měřitelný z hlediska finančního. Diplomová práce tedy vycházela z předpokladu, že je tato problematika podceňována a přesto, že je zde snaha o to, aby komunikace byla etická, jsou zde nedostatky, jež je vhodné odstranit. To je následně shrnuto v závěrečné části práce, kde je také uvedeno, jaké by měly být opravné prostředky a jaká jsou doporučení ke zlepšení současného stavu ve společnosti OREA HOTELS v oblasti etické krizové komunikace.

Klíčová slova: etika, krizová komunikace, krizové řízení, hotely, cestovní ruch, management, etický kodex.

Abstract

Bc. Kovarik Zdenek, Analysis of the ethical aspects in company crisis communication, master’s dissertation, The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd., Prague 2014-05-07.

The diploma thesis is focusing on the analysis of ethical aspects in the company crisis communication. The main goal of the thesis was improving the crisis communication in the specific company and pointing out whether the ethical for of the communication could be a benefit and could make the initial state and results of the crisis management better. Because of specific focus of the thesis, the one particular company was chosen for the analysis from the ethical crisis communication point of view. It was the OREA HOTELS Company that is one of the largest hotel chains in the Czech Republic. The thesis was divided into two main parts where the theoretical part is split into two chapters that deal with the crisis communication basics and ethics in this communication. On the foundations of these theoretical chapters, the questionnaire was made and distributed to 17 managers in 17 hotels of the OREA HOTELS chain. Their responses were analysed in the practical part of the thesis, where the company was introduced and the analysis of the ethics of company documents was executed. These documents were provided by the company. The ethics do not have to be considered as a fundamental instrument of the crisis communication because there are not particular immediate impacts of the ethical communication. Also, these impacts are very complicated to measure in the financial units. The diploma thesis proceeded of the assumption that this issue is underestimated and even though there is an effort to make ethical communication, there are also deficiencies that should be eliminated. This is concluded in the final part of the thesis where are described instruments and recommendations for improving the current state of the ethical crisis communication in the OREAHOTELS Company.

Key words: ethics, crisis communication, crisis management, hotels, tourism, management, ethical code.

Obsah

Seznam příloh: Příloha č. 1. - Dorazník pro manažery hotelu Orea Hotels .................................................. 89 Příloha č. 2. - Organizační řád Orea Hotels, 11-006-11 ....................................................... 90 Příloha č. 3. - Firemní kultura, Směrnice personalisty společnosti, 61-704-0 ..................... 91

Seznam ilustrací: Graf 1: Odpovědi na otázku č. 2 – Jaká situace se vám vybaví u termínu „krize“?.......................... 54 Graf 2: Odpovědi na otázku č. 3 – Jak často řešíte krizové situace? ................................................ 56 Graf 3: Odpovědi na otázku č. 4 – Souhlasíte s tím, že média jsou součástí krizové situace a že by se jejich prostřednictvím měla podávat zpráva veřejnosti, případně určité cílené skupině?.......... 58 Graf 4: Odpovědi na otázku č. 5 – Došlo někdy k tomu, že jste se setkali s negativním vlivem médií? Je možné uvést příklad? ....................................................................................................... 60 Graf 5: Odpovědi na otázku č. 6 – Myslíte si, že je možné se na krizovou situaci připravit?........... 63 Graf 6: Odpovědi na otázku č. 7 – Jste spokojeni s tím, jak probíhá krizová komunikace ve společnosti? ..................................................................................................................................... 65 Graf 7: Odpovědi na otázku č. 8 – Myslíte si, že by etika měla být součástí krizové komunikace? . 66 Graf 8: Odpovědi na otázku č. 9 – Považujete krizovou komunikaci ve společnosti za etickou? .... 68 Graf 9: Odpovědi na otázku č. 10 – Společnost OREA HOTELS má etický kodex zaměstnanců. Máte pocit, že je zaměstnanci dodržován? ............................................................................................... 69 Graf 10: Odpovědi na otázku č. 11 – Dochází ke kontrolám a hodnocení toho, jak je etický kodex plněn? Pokud ano, jste s výsledky spokojeni? ................................................................................. 71 Graf 11: Odpovědi na otázku č. 12 – Pro koho je etický kodex určen?............................................ 73 Graf 12: Odpovědi na otázku č. 13 – Osobně si myslíte, že etický kodex dodržujete?.................... 74 Graf 13: Odpovědi na otázku č. 14 – Je podle vás etický kodex dostatečně dodržován i při krizové komunikaci, anebo zde vidíte určité nedostatky, případně jaké? ................................................... 75 Graf 14: Odpovědi na otázku č. 15 – Je podle vás možné, aby měla etická komunikace pozitivní vliv na ekonomické výsledky společnosti (bez ohledu na výši tohoto pozitivního vlivu)? ..................... 77

Graf 15: Odpovědi na otázku č. 16 – Myslíte si, že krizový management společnosti v některé krizové situaci selhal?....................................................................................................................... 78 Graf 16: Odpovědi na otázku č. 17 – Co považujete obecně za chybu z hlediska krizového managementu? ................................................................................................................................ 79

Seznam tabulek: Tabulka 1: Odpovědi na otázku č. 1 – Co se vám vybaví pod pojmem krizová komunikace? ......... 53 Tabulka 2: Doplňující odpovědi k otázce č. 5 – Došlo někdy k tomu, že jste se setkali s negativním vlivem médií? Je možné uvést příklad?............................................................................................ 61 Tabulka 3: Doplňující odpovědi k otázce č. 6 – Myslíte si, že je možné se na krizovou situaci připravit? .......................................................................................................................................... 64 Tabulka 4: Doplňující odpovědi k otázce č. 14 – Je podle vás etický kodex dostatečně dodržován i při krizové komunikaci, anebo zde vidíte určité nedostatky, případně jaké?.................................. 76

Textový obsah: Obsah ..................................................................................................................................... 6 Úvod ....................................................................................................................................... 9 1.

2.

Krizové komunikace ...................................................................................................... 12 1.1.

Krize .................................................................................................................................. 12

1.2.

Krizové řízení .................................................................................................................... 16

1.3.

Krizová komunikace a její fáze ......................................................................................... 20

1.3.1.

Předkrizová komunikace .......................................................................................... 23

1.3.2.

Krizová komunikace ................................................................................................. 24

1.3.3.

Post-krizová komunikace ......................................................................................... 27

1.4.

Etika v krizové komunikaci ............................................................................................... 30

1.5.

Etika managementu a krizové komunikace ..................................................................... 31

1.6.

Význam a podoba etických aspektů v podniku ................................................................ 38

1.7.

Metodika .......................................................................................................................... 41

Představení podniku ..................................................................................................... 44

3.

2.1.

Základní informace ........................................................................................................... 44

2.2.

Jednání společnosti navenek ........................................................................................... 47

2.3.

Analýza etických aspektů ................................................................................................. 49

2.4.

Základní prvky etiky v OREA HOTELS ............................................................................... 49

2.5.

Zhodnocení dotazníkového šetření.................................................................................. 53

Návrh systému krizové komunikace ............................................................................. 80 3.1.

Tiskové zprávy .................................................................................................................. 80

3.2.

Etika, zásadním prvkem krizové komunikace .................................................................. 81

Závěr .................................................................................................................................... 84 Seznam použité literatury .................................................................................................... 86

Úvod Krizová komunikace je v současné době prvkem, který nabývá na významu, pokud se podnikového řízení týká. Krizová komunikace bude nejvíce pravděpodobně spojována s mimořádnými událostmi, k nimž dochází na území státu. Jedná se o události, jako jsou potopy, požáry, terorismus, apod. Krize je však pojem, který má velmi obecnou podobu. Krizí je všechno, co na společnost – lidskou i obchodní – nějakým způsobem dopadá, nějakým způsobem ji narušuje, respektive ohrožuje. To, jak se s krizí dokáže společnost vyrovnávat, to je základem k tomu, aby se stala úspěšnou, anebo naopak, aby na trhu opustila své místo, protože není schopna fungovat. Krizové řízení je takové, které probíhá v podstatě neustále, ač samozřejmě dopad každé krize je v jiné intenzitě, na jiné faktory a vypořádání se s krizí je v některých případech možné velmi snadno, v jiných případech je nutné rozpracovat komplexní plán, který by mohl vést i k pozměnění strategie. Ke každé krizi je nutné přistupovat individuálně, protože nikdy není možné přesně říct, že zrovna ta určitá krize nebude mít na podnik žádný dopad. Správná krizová komunikace by měla vést k tomu, že jejím prostřednictvím bude krize zažehnána. Krizová komunikace pak může mít různé podoby, podnik se k ní může stavět různým způsobem, ale je potřeba si uvědomit, že komunikace, která je prováděna nevhodně, může vést k opaku zažehnání krize. Krize může být špatnou komunikací silně negativně ovlivněna, a tak se logicky předpokládá, že by mělo být nezbytné, aby krizová komunikace stála na určitých etických principech, aby se přesně stanovilo, jak se má v rámci komunikace postupovat, respektive byly stanoveny pravidla a principy, jimiž se budou zaměstnanci podniku řídit. V takovém případě je pak možné očekávat, že komunikace bude skutečně efektivní a bude probíhat tak, aby krize měla na podnik co nejmenší vliv, tedy nejmenší vliv negativního charakteru. Cílem práce je zlepšit krizovou komunikaci konkrétního podniku a analyzovat, zda etická podoba této komunikace může podniku prospět a může zlepšit jeho výchozí situaci i výsledky krizového řízení. Dílčím cílem práce je potvrdit dostatečnost využívání etiky v komunikaci zvolené společnosti a prospěch (etika je využívána) anebo neprospěch (v případě, že etika je spíše upozaděna) etiky ve fungování společnosti.

9

Pro potřeby naplnění těchto dvou zvolených cílů, je práce rozdělena do celkem tří kapitol, kdy jednotlivé kapitoly směřují ke konečnému výstupu, kterým je konstatování, zda byl cíl naplněn, zda byla potvrzena níže uvedená hypotéza a jak bylo odpovězeno na stanovené výzkumné otázky (viz níže u hypotézy). První kapitola práce je teoretická a zaměřuje se na vymezení toho, co je to krizová komunikace a jaká jsou specifika etiky v krizové komunikaci. Vzhledem k tomu, že právě krizová komunikace a etika jsou základní pojmy, které jsou primárně v práci používány, proto je třeba je definovat a komplexněji rozebrat. Metodika, která je v této části práce použita, je deskripce a obsahová analýza dokumentů a literatury, které se k danému tématu vztahují. V teoretické části je také využita komparace přístupu různých autorů ke zvoleným tématům. Na závěr první kapitoly je představena metodika výzkumu, který je následně rozpracován v dalších kapitolách. Kapitola druhá představuje vybranou společnost a její etické chování v krizové komunikaci. Primární metodika, která je ve výzkumné části využívána, je obsahová analýza dokumentů, které byly poskytnuty společností OREA HOTELS s.r.o., jež byla zvolena tou, která bude analyzována. Další metodou, která je v analytické části práce použita, je metoda dotazníkového šetření, což je základní postup, který je použitý pro zjištění údajů od zástupce zvolené společnosti. Návrh systému krizové komunikace je popsán ve třetí, závěrečné kapitole. Pro potřeby práce je stanovena pracovní hypotéza spolu s výzkumnými otázkami, jejíž potvrzení a odpovědi na otázky budou shrnuty v závěru práce. Pro práci je stanovena následující hypotéza: Pokud je odpovědná osoba přesvědčena o tom, že etika je v podniku podporována, a existují konkrétní důkazy o tom, že na etiku je ve společnosti skutečně dbáno, projevuje se její adaptace pozitivně na výkonu podniku (vyšší spokojenost zákazníků, efektivnější zažehnávání krizí). Kromě této hypotézy jsou pro práci určeny následující výzkumné otázky: V případě, že existuje etický kodex ve společnosti, je tento kodex podle názoru odpovědné osoby dodržován? Pokud není odpovědná osoba spokojena s tím, jak je etika v komunikaci využívána, jaké jsou praktické návrhy toho, jak takovou situaci změnit?

10

Jsou odpovědné osoby podle odpovědí v rámci dotazníku, přesvědčené o významu etiky v komunikaci?

11

1. Krizové komunikace Krize a krizová komunikace jsou pojmy, které se budou v textu práce poměrně často opakovat, a tak je smyslem první kapitoly této práce oba pojmy prezentovat, zaměřit se na ně a vysvětlit je tak, aby s nimi bylo možné dále nakládat. Kapitola se zaměřuje na komparativní vymezení pojmů, kdy jsou využívány definice a pohledy různých autorů, což zajistí to, aby se nejednalo o jednostranný pohled na danou problematiku. Spolu s pojmy krize a krizová komunikace je také zaměřeno na krizové řízení jako takové, které je komplexní kategorií, jíž je krizová komunikace nástrojem a prostředkem. 1.1. Krize Krize jsou a budou, jak je dále uvedeno na obrázku č. 1. Není to nějaká možnost, je to vlastně danost. Podnik se musí připravit na to, že krize budou existovat, budou probíhat a mohou se projevit kdykoli a v jakékoli míře. Jak bylo v úvodu řečeno, intenzita ani místo projevu krize nemusejí být předem známé a není vždy možné je dokonale předvídat. Přesto a zároveň proto je nutné se připravit. Je nutné vědět, co to krize je, jaké nebezpečí představuje. Taková znalost může zásadně pomoct tomu, aby podnik v období krize jednal jako připravený a objektivně dokázal danou krizi řešit. Na definici krize je možné se dívat různými způsoby. Aziz a Ruff (2003) pojímají definici z hlediska podnikového, což není nejobecnější hledisko, ale jedná se o hledisko, které je pro tuto práci primárně určující. „Krize je jakákoliv událost, která dokáže upoutat pozornost veřejnosti a má negativní vliv na dobré jméno organizace. Jedná se o situaci, která postaví firmu do špatného světla před vlastními zaměstnanci, klíčovými zákazníky nebo před médii. Nezaleží na tom, jestli je reálná nebo vymyšlená.“1 Ta poslední věta je strašně důležitá. Krizí se může stát i to, že podnik někdo pomluví. Konkurenční prostředí není prostředím přátelským, ale takovým, které vzbuzuje strach. Konkurent má strach, že mu podnik přebírá jeho zákazníky, a tak udělá v podstatě všechno pro to, aby si je udržel. Nekalé praktiky na trhu existují, to je faktor, který nelze popřít.

1

AZIZ, Khalid, RUFF, Peter. Managing Communications in a Crisis. Aldershot: Gower, 2003. ISBN 0-56608294-2. S. 3.

12

Krize je v této definici prezentována jako taková, která se projeví navenek, ale nemusí tomu tak nutně být. Společnost může navenek, před zákazníky vypadat dobře, ale mohou to být právě zaměstnanci, kdo pociťuje, že něco není v pořádku, a to například na základě toho, že zaměstnavatel přestává platit včas. Pokud se taková krize neřeší, nakonec dojde k tomu, že se projeví navenek a její dopady mohou být mnohem větší a rozsáhlejší. Tohle je velký problém krizí. I když mohou vznikat jako malý problém, to, že se neřeší, vede k jejich nárůstu do podoby krize velké, s níž se bude podnik těžko potýkat a jen těžko ji zvládne bez toho, aby si vážně poškodil své jméno, nebo ho dokonce nechal dopady krize zničit. Tato definice tedy již sama o sobě poukazuje na jednu základní skutečnost – krize se musí řešit, nemůže se jí nechat volný průběh. Výše popsaná definice je konkrétní, zaměřená na krizi v podnikání, ale je možné se na krizi dívat i obecně. Autorka Kathleen Fearn-Banks2 krizi chápe jako určitou událost, která je chápána jako událost s negativními projevy, které mají dopad na fungování organizace, politické strany, firmy a obchodní společnosti, ale také případně na veřejnost veřejné mínění. Nejde tedy pouze o samotné dobré jméno podniku, jejích produktů a služeb, ale jde vůbec o postavení subjektu ve společnosti jako celku. Co je na této definici důležité, to je její negativní konotace, která je ke krizi vztahována. Ano, krizi je do jisté míry možné chápat jako pozitivní – pokud je krize dobře zvládnuta, podnik z ní skutečně může vyjít lépe, může se stát silnějším, ale přesto je nutné si v první řadě uvědomit, že tady je primárně ten negativní aspekt. Je třeba si připustit, že ty negativní dopady zde skutečně jsou. Tohle uvědomění si skutečnosti by mělo vést k tomu, že krize, ani ta nejmenší, nebude za žádnou cenu podceněna, a podnik bude moci fungovat na základě toho, že jeho krizové řízení je kvalitní, protože si uvědomuje význam krize, jejího cyklu a případné kumulace negativních dopadů, která může nastat v případě, že bude stav podceněn. Ano, může se jevit jako minoritní problém, že jeden dodavatel nedodal dodávku včas, ale následky takového nedodání se mohou projevit ve zpoždění výroby, nespokojenosti čekajícího zákazníka, případně jeho odstoupení od smlouvy. Žádná krize se pak nejeví tak malá, aby se jí neměla věnovat pozornost. Obecný (krize je negativní aspekt života) a konkrétní (krize má negativní vliv na dobré jméno podniku) přístup jsou ve shodě v tom smyslu, že je krize negativní událostí. 2

FEARN-BANKS, Kathleen. Crisis Communication: A Casebook Approach. New York: Lawrence Erlbaum Associates, 2002. ISBN 0-4158-8059-9. S. 2.

13

V tomto směru se neodlišuje ani definice Zuzáka (2004), která využívá přirovnání podnikové krize ke krizi zdravotního stavu pacienta. Krize pacienta je takový stav, který je obratem v jeho léčení. Je to obrat významný. Netvrdí, že přímo negativní, ale významný. Obrat může mít v podstatě jen dva následky. Pacient se uzdraví, nebo pacient zemře.3 Krize je tedy zlomovým prvkem v životě pacienta, anebo samozřejmě i v životě podniku. Zuzákovo pojetí je poměrně fatální, jsou zde jen dvě možnosti, což je poměrně minimalistické pojetí, které nezohledňuje i další možné stavy, ale je možné z něj vycházet jako z určujícího. Krizí se něco mění. Mění se poklidné plynutí chodu podniku, což má za následek, že je potřeba nějak reagovat. I v případě krize ve stavu pacienta musí doktor nějak reagovat. Pokračuje v léčbě, změní léčbu, přestane léčit, apod. Stejně tak i podnik musí na krizi reagovat, což je právě důvod, proč by podnik měl mít svůj krizový management, nebo minimálně osoby, které se krizemi zabývají. Smysl je nutné hledat zejména v tom, že připravenost vede k tomu, že podnik při řešení krize spíše uspěje - pokud budeme pokračovat v předchozí metafoře, tak dojde k tomu, že se pacient začne uzdravovat. Není možné předem říct, že ten určitý zásah krizového řízení bude na 100 % úspěšný, ale v případě, že podnik má komplexní krizové řízení, připravuje se na možné krize, je tato pravděpodobnost uzdravení se z krize vyšší. Vždycky je určitá pravděpodobnost, že podnik krizi nezvládne dobře, ale připravení krizoví pracovníci, kteří efektivně a kvalitně v případě krize komunikují, jsou určitou zárukou toho, že budou následky menší než v případě naprosto nepřipraveného podniku. Na krizi je potřeba se dívat jako na jev, který nastává neustále. Není to jev, který nastává ve stejné podobě, právě z tohoto důvodu je tak komplikované se s ním vyrovnávat. Krize může přijít v různých podobách a právě v tom tkví její nebezpečí a právě v tom smyslu je třeba ke krizi obecně přistupovat a připravovat se na něj. Krizi, respektive celý krizový průběh, je nutné považovat za cyklus, protože krize, pokud je vyřešena, je následována krizí další. Tyto krize na sebe nemusí navazovat, ale mohou. Krizové řízení je tak vyrovnávání se s tímto cyklem, který je opakující se a je daný. Není možné zajistit takový stav, aby nedocházelo ke krizím. Každý podnik existuje na měnícím se prostředí a především každý se vyskytuje na trhu, kde je ovlivňován dalšími subjekty, ať už to jsou 3

ZUZÁK, Roman, KÖNIGOVÁ, Martina. Krizové řízení podniku. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3156-8. S. 9.

14

odběratelé, dodavatelé, banky, koneční zákazníci, inzerenti, ale i politici a jejich zákonodárné rozhodování, je zde pak ještě zahraničí, apod. Vnější prostředí je silně proměnlivé a jeden podnik v podstatě nemá jak toto prostředí výrazněji pozměňovat. Co může ovlivnit jsou vnitřní vlivy, svoje jednání a chování, své zaměstnance, své produkty, své služby, komunikaci, atd. Ovlivňovat faktory, které vycházejí z vnitřního prostředí podniku je vždy jednodušší než ovlivňování takových faktorů, které na podnik působí z prostředí vnějšího. Obrázek č. 1 prezentuje krizový cyklus v jeho poměrně jednoduché podobě. Pokud existuje nějaká krize, většinou jsou s ní spojeny nějaké hrozby. Pokud dojde k potvrzení této hrozby, nastává krizová situace, která sama následně znovu vede ke vzniku krize. Tento koloběh pokračuje.

Obr 1: Krizový cyklus

Zdroj: Antušák (2009)4

Na podniku je především to, aby se mu podařilo co nejlépe zvládnout všechny hrozby, které jsou s danou krizí spojeny. K vyrovnání se s tímto cyklem a s jeho případnými následky slouží krizové řízení, které je definováno v následující podkapitole, aby bylo zřejmé, co jaké formy řízení patří krizová komunikace a k čemu slouží.

4

ANTUŠÁK, Emil. Krizový management: hrozby, krize, příležitosti. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009. ISBN 978-80-7357-488-8. S. 26.

15

1.2. Krizové řízení Krizové řízení, jak už název samotný napovídá, je takové řízení, které se primárně zaměřuje na to, aby se podnik byl schopen vyrovnat se s krizí, která se může při jeho chodu projevit. Musí však počítat s tím, že krize se projeví. Pro definování toho, co je to krizový management, je opět možné nalézt různé definice, které poukazují na to, že různí autoři se na tuto problematiku dívají odlišnými pohledy. Krizové řízení se obecně velmi zmiňuje v oblasti veřejné správy, protože mimořádné události a krizové situace jsou stavy, s nimiž se musí samosprávy vyrovnávat. Práce na danou problematiku nahlíží z hlediska podnikové a tak je možné nejprve využít následující definici, která se dívá na krizový management z hlediska funkčního, tedy z toho hlediska, jaká je její funkce v podniku a jaké jsou prostředky, které využívá. „Krizový management je ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci (manažeři) užívají ke zvládnutí specifických činností – manažerských funkcí, jež jsou nezbytné k dosažení soustavy cílů organizace. Krizový management je univerzálním termínem pro pojmenování procesů spojených se zvládáním krizových situací přírodního, antropogenního, sociálně společenského, ekonomického či podnikohospodářského charakteru.“5 Na definici je patrné, že manažeři se z hlediska krizového řízení musejí potýkat s poměrně komplexní problematikou, kdy je zřejmé, že nemůže existovat pouze jeden recept na to, jak v krizi postupovat. Každá krize je jiná, přístup k ní z tohoto důvodu musí být individuální. Proto jsou také vytvářeny různé scénáře, jak bude v rámci této podkapitoly ještě dále prezentováno. Krizové řízení jako takové je možné chápat i dalšími způsoby, které vycházejí z toho, jak je krizové řízení aplikováno v podnicích. Předchozí definice se zaměřila na to, jak chápat krizové řízení obecně – je to soubor určitých opatření, která pomáhají podniku se vyrovnat s krizovou situací. Na krizové řízení je však možné se dívat v užším slova smyslu. To znamená, že krizový management není tím, který se vyrovnává se všemi fázemi krize, ale jedná se o takové řízení, které se aplikuje pouze v případě, že ke krizi skutečně dojde. Takový podnik pak aplikuje antikrizová opatření až ve chvíli, kdy samotná krize již

5

HÁLEK, Vítězslav. Krizový management: teorie a praxe. 1. vyd. Bratislava: DonauMedia, 2008. ISBN 978-80-89364-00-8. S. 54.

16

nastane.6 Krizové řízení tak nemusí být takovým, které zohledňuje i přípravu na případnou krizi, ale jedná se o řízení, které přímo probíhá. Krizové řízení tak nemusí být chápáno jako komplexní soustava nástrojů, ale pouze jako aktivita, která nastane ve chvíli, kdy má podnik problém. Takový pohled na krizové řízení je označován sice jako úzký, ale jeho reálná aplikace už by mohla být považována za krátkozrakou. Podnik se v podstatě do jisté míry vyhýbá odpovědnosti a nechce věnovat čas na přípravu něčeho, co nemusí vzniknout. Je možné, že podnik bude fungovat na základě tohoto aktivního přístupu bez předchozí přípravy, ale na druhou stranu není možné ani vyloučit, že s prevencí a přípravou může krizová situace proběhnout s menšími následky. Kromě užšího přístupu zaměřeného na samotný průběh krize a snižování dopadů této situace, existuje krizové řízení v širším slova smyslu, tedy takové, které určovala i první definice použitá v této podkapitole. Jedná se tedy v podstatě o krizové řízení v širším slova smyslu, kdy pro toto řízení není rozhodující skutečnost, že krize nastala, ale potenciál toho, že by k ní mohlo dojít. Toto pojetí vychází z krizového cyklu, který byl zaznamenán na obrázku č. 1 a který je považován za stav permanentní. Logicky se pak nabízí myšlenka: Když budeme krizi považovat za permanentní a tento přístup přijmeme, nemělo by se krizové řízení zaměřovat pouze na průběh krize samotné, ale na všechny fáze, tedy i na možnost vzniku krizové situace. Takové krizové řízení by pak mělo vést ke snížení nejen možnosti toho, že dojde k projevu negativních účinků krize, ale také k tomu, že krize sama o sobě propukne.7 Například tím, že má podnik dva dodavatele, kteří dodávají obdobný, zastupitelný meziprodukt ke zpracování, se zabrání tomu, že vznikne krize ve chvíli, kdy jeden dodavatel dodávku nepřiveze. Zabránit vzniknutí krize není z preventivního hlediska možné v každém případě, ale prevence by měla snížit následky. Tohle si uvědomují i zákonodárci a další orgány, které například rozhodují o tom, jaká by měla být opatření z hlediska bezpečnostního a hygienického na pracovištích, apod. Do krizového řízení tedy na určité úrovni nevstupuje jen podnik samotný se svým managementem, ale jsou zde další subjekty,

6

ZUZÁK, Roman, KÖNIGOVÁ, Martina. Krizové řízení podniku. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3156-8. S. 16. 7 ZUZÁK, Roman, KÖNIGOVÁ, Martina. Krizové řízení podniku. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3156-8. S. 16.

17

které do jisté míry průběh krizového řízení zjednodušují, protože oni mohou stanovit určité požadavky, které je třeba splnit a které jsou součástí krizového řízení. Pokud jde o krizové řízení samotné a o jeho průběh, společnost, která chce krizi brát vážně, se na ni musí připravit. To znamená, že si vytvoří určité plány, že si vytvoří případné scénáře. Vychází tedy z toho, že ke krizi dojde. Není možné konkrétně říct, co za krizi to bude, není možné určit, kdy propukne, pouze je možné vědět, že ta možnost zde je. Z tohoto důvodu by si mělo krizové řízení každého podniku odpovědět na následující otázky, které samy o sobě jsou i určením toho, čím se krizové řízení zabývá a jaké nástroje k tomu využívá. Těmito otázkami jsou:8 -

Co pro organizaci představuje reálnou hrozbu? – krizoví manažeři by měli vědět, jaké hrozby jsou skutečně reálné a ty zahrnout jako hlavní do svých preventivních opatření. Podnik, který má své sídlo na kopci a v blízkosti není žádný zdroj vody, asi nemusí problém záplav řešit tak komplexně jako podnik, který má svou provozovnu přímo u řeky, která se z koryta vylévá často. Je třeba si sepsat jednotlivé hrozby, které mohou podnik a jeho chod ovlivnit a určit si, jak velká pravděpodobnost propuknutí krize je. Čím větší pravděpodobnost, tím více by se krizové řízení mělo této hrozbě věnovat.

-

Můžete naplánovat všechny činnosti? – jaké činnosti jsou s krizovou situací spojeny, je další krok v tom smyslu, jak se s krizí vyrovnat. Pokud budeme jako krizi nadále předpokládat záplavy, tak si krizový management musí uvědomit, jestli je podnik schopen zajistit rychlou evakuaci, jestli má prostředky k tomu, aby zabezpečil vybavení, které by při poničení znamenalo pro podnik výraznou ztrátu, je nutné si určit materiál, který by byl potřeba, vymezit oblasti, které by mohly být zasaženy, apod. toto všechno se pak musí vměstnat do krizového plánu.

-

Co má krizový plán zabezpečit? – měl by toho primárně zabezpečit co nejvíce. Vzhledem k tomu, že se jedná o dokument, předpokládá se, že by se mělo jednat také o plán přehledný, což by mohl být určitý problém. Je na managementu samotném, jak se s tímto úkolem vyrovná, ale plán by měl popisovat činnosti, které se v rámci krize musejí přímo zajistit, měl by určit odpovědné osoby, důležitá telefonní čísla, materiál, který by měl být zajištěn, apod.

8

CAYWOOD, Clarke L. Public relations řízená komunikace podniku s veřejností. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-886-4. S. 210.

18

-

Plánujete alternativní řešení anebo zajišťujete potřebnou přípravu? – to, že věci někdy nejsou podle plánu, bývá poměrně častý problém. Z tohoto hlediska se vyplatí, když bude krizový management pamatovat i na další scénáře, na možnosti jiného vývoje krize. Zároveň je však potřeba si uvědomit, že čím více scénářů bude vytvořeno, tím větší zmatek by mohl při realizaci opatření vzniknout. I když by mělo být krizové řízení komplexní, vždycky je třeba pamatovat na proveditelnost, a tak jednotlivé plány a scénáře analyzovat a určovat, jestli jsou skutečně smysluplné, jestli mají reálnou proveditelnost.

Krizové řízení, ač by mělo být velmi komplexní, má v sobě přesto určité prvky, které jej komplikují. Maximální připravenost netkví v tom, kolik scénářů bude vytvořeno, ale v tom, že budou skutečně v praxi využitelné. Z tohoto důvodu by se měly dodržovat určitá pravidla při sestavování scénářů. V následujícím soupisu jsou zobrazena doporučení, která je možné považovat za přínosné:9 -

Připravit scénář krizové komunikace – krizová komunikace a její scénář přestavují to, jak bude podnik v době krize komunikovat. Ticho rozhodně není řešením a je třeba si dopředu určit, jaké informace je možné poskytnout, kdy a komu by se měly poskytovat.

-

Stanovit klíčové role – předem se určí, kdo bude komunikovat se zaměstnanci, s veřejností, případně s dalšími subjekty, pokud je taková komunikace ve scénáři stanovena.

-

Nedělat z incidentů krizi – i když se jako krize může jevit každý problém, který vznikne, není tomu tak. Jednoduší nedostatky je možné hned odstranit a není nutné kvůli tomu vzbuzovat větší rozruch. To, že nepřijde jeden zaměstnanec, ještě neznamená, že výroba padá. Problém nastává ve chvíli, kdy nepřijde nikdo. Nedodání objednávky od dodavatele jednou, i když jinak dodával naprosto v pořádku a včas, není nutně impulsem k tomu, aby spolupráce skončila. Je pouze nutné s dodavatelem komunikovat a ujistit se, že se podobný stav nebude opakovat, případně přijít s náhradním řešením.

9

ANTUŠÁK, Emil, KOPECKÝ, Zdeněk. Krizový management: krizová komunikace. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80-245-0945-8. S. 27-30.

19

-

Nebagatelizovat – to, že se někomu něco stalo, ještě neznamená, že se to stane i nám. Takový přístup je pro krizové řízení velmi nepříznivý. I kdyby se to podniku skutečně stát nemělo, co když ano. Ta pravděpodobnost zde je. Proto je lépe se připravit a s kritickou variantou počítat.

-

Poskytovat informace – na začátku je potřeba si stanovit, jaké informace mají být poskytnuty. Jsou informace, které mají citlivou povahu, a podnik je nemůže veřejně poskytnout. Ve chvíli, kdy však dojde ke krizi, podnik si nemůže dovolit mlčet. Mlčení by mohlo krizi naopak prohloubit, protože pokud budou zákazníci, partneři, apod. nejistí, mohou udělat takové kroky, aby sami sebe bránili. Mlčenlivostí podnik sám sobě negativně působí na dobré jméno.

-

Neodkládat – na první pohled se může zdát, že řešit krizi není v danou chvíli potřeba, že je možné řešení odložit na další období, ale zároveň zde není jistota, že se krize neprohloubí, že nedojde k ještě horším následkům, než jaké by se projevily při včasném řešení. Jednoduše řečeno, odkládání řešení krize může vést k vytvoření ještě horší krize.

Krizové řízení a krizová komunikace jsou tak naprosto nepostradatelně propojeny. Krizové řízení nemůže bez toho, aby využívalo komunikaci, existovat. Z tohoto důvodu je krizová komunikace tak důležitá, a proto je také v práci primárně řešena. Bez kvalitní a bez předem promyšlené krizové komunikace je krizové řízení již v zárodku odsouzeno k neúspěchu. 1.3. Krizová komunikace a její fáze Krizová komunikace je v první řadě komunikací, takže má její prvky. Jedná se vlastně o komunikaci jako jakoukoli jinou, jen s tím rozdílem, že se sleduje naprosto konkrétní cíl, který je nutné naplnit, jinak mohou být následky pro podnik velmi závažné, a to v závislosti na typu krize. Obecnou definicí je například tato: „Sociální komunikaci můžeme vymezit jako výměnu – tj. sdělování a přejímání významů v sociálním chování a sociálních vztazích lidí. Toto sdělování významů se může dít v přímém a nepřímém sociálním kontaktu. Komunikace je složitý, komplexní sociální jev, který je nutno vidět v širších souvislostech sociální interakce, nikoli jen formálně jako výměnu určitých

20

informací, sdělení, signálů.“10 Krizová komunikace je podobou sociální komunikace, kdy na jedné straně by vždy měl být podnik jako ten, kdo bude poskytovat informace straně druhé, kterou mohou být různé subjekty, které jsou do jednání podniku jakkoli zainteresované a jsou chováním a jednáním podniku ovlivněny. Tyto subjekty musejí mít informace přímo od podniku, protože ten jediný dokáže komunikovat takovým způsobem, aby sám sebe nepoškodil, respektive měl by být ve vlastním zájmu takové komunikace schopen. Obecná definice sociální komunikace však nevyzdvihuje základní podstatu komunikace krizové, tedy její smysl. Komunikace může probíhat za různými účely, někdy naprosto nahodile, bez cíle, ale krizová komunikace by vždy měla mít smysl. „Krizová komunikace je předem nebo operativně připravený dialog řídících pracovníků (krizových manažerů) s veřejností, ve které se veřejnosti sdělují potřebné, předem dojednané informace, záměry a plány dalšího postupu při procesu zvládání krize. Tyto informace se mohou poskytovat pravidelně nebo na vyžádání specializované skupině (tiskovému mluvčímu, tiskovému středisku) jako podklad pro zpracování veřejných informací.“11 Velmi důležitým faktorem při krizové komunikaci je skutečnost, že se jedná o předem připravenou formu komunikace. V případě, že by tato komunikace připravena nebyla, mohlo by to vést k tomu, že její výsledek rozhodně nebude takový, jak by si společnost přála. Nepřipravené prohlášení, které je činěno na místě, bez rozmýšlení, může nadělat velké množství škody. Stejně tak je ale třeba si uvědomit, že negativní dopad může mít i odkládání komunikace. Čím delší je prodleva mezi veřejným projevem krize a první reakcí společnosti na tento projev, tím se taková reakce zdá podezřelejší a podnik ztrácí u svých zákazníků a potenciálních zákazníků své jméno, respektive toto bude spojováno s nejistotou. Základní smysl komunikace, respektive komunikace krizové byl definován, ale je třeba definovat ještě její cíl: „Cílem krizové komunikace je uvolnit správné (včasné, hodnotné, důvěryhodné a přesvědčivé) informace ve správný čas a na správném místě.“12 Na první pohled se zdá, že je to velmi jednoduché - stačí uvolnit informaci, ale jsou zde

10

KOHOUTEK, Rudolf. Základy užité psychologie. Praha: CERM, 2002. ISBN 80-214-2203-3. S. 194. ANTUŠÁK, Emil, KOPECKÝ, Zdeněk. Krizový management: krizová komunikace. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80-245-0945-8. S. 18. 12 ANTUŠÁK, Emil, KOPECKÝ, Zdeněk. Krizový management: krizová komunikace. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80-245-0945-8. S. 26. 11

21

důležité prvky toho, že se musí jednat o správné místo a správný čas, stejně jako že je naprosto nezbytné, aby tato informace byla včasná, hodnotná, důvěryhodná a přesvědčivá. Informací může být i tato: „Situaci řešíme a budeme vás informovat o dalším průběhu“. Prohlášení tohoto typu je sice podáním informace, ale informace, která nemá naprosto žádnou vypovídací hodnotu, nejedná se o informaci hodnotnou ani přesvědčivou, a to i přesto, že může být včasná. Aby byl cíl splněn, je tak třeba splnit všechny podmínky, které jsou u této definice uvedeny. Je to proto, aby bylo možné výsledek takové krizové komunikace skutečně označit za adekvátní a pro podnik přínosný. Z hlediska tohoto hlavního cíle krizové komunikace je možné vysledovat i jednotlivé cíle dílčí, které vycházejí z toho, jaká je podstata takto poskytovaných informací. Mezi dílčí cíle krizové komunikace je možné na základě výše stanoveného cíle určit tyto: -

Optimální připravenost – jedná se o to, že krizová komunikace neprobíhá pouze ve chvíli, kdy již krize propukla, ale jsou zde procesy, které musejí probíhat ještě před tím – viz. oddíl předkrizová komunikace. Bez připravenosti není možné dosáhnout kvalitního průběhu samotné krizové komunikace, když jí je skutečně potřeba.

-

Snižování nejistoty – tím, že zde existuje určitá příprava, že jsou zde principy toho, jak se má jednat, se snižuje nejistota z toho, jak se kdo zachová. Krizová komunikace by tak měla určovat role jednotlivých aktérů, pokud je možné některé role určit předem.

-

Zmírnění negativní publicity – ochrana dobrého jména je pro podnik zásadní, protože když se to podaří, ani další krize by nemusela být problémem. V případě, že dobré jméno ochráněno nebude, může to mít na povědomí zákazníků o společnosti negativní vliv, protože zákazníci budou příště společnost podceňovat, případně jí nebudou důvěřovat.

Plnění cílů krizové komunikace tak jednoznačně není snadný úkol, ale je potřeba jej minimálně fázovat. Pro lepší přehled jsou tyto fáze uvedeny v následujících oddílech, kdy krizová komunikace je dělena na fázi předkrizovou, samotnou krizovou fázi a nakonec na komunikaci post-krizovou, což odkazuje na to, že komunikace nekončí ani ve chvíli, kdy již krize odezněla. 22

1.3.1. Předkrizová komunikace Proč mít předkrizovou komunikaci? Může se vycházet například z následujícího poznání o vnějších příčinách vzniku krize. „Změny jsou ve vnějším prostředí diskontinuální a rychlejší než jsou reakce podniků na ně.“13 Vnější prostředí se mění, je to prostředí, které nemůže jeden podnik ovlivňovat, pokud ano, tak pouze velmi málo. To znamená, že podnik, pokud se chce s těmito změnami, které mohou mít krizovou podobu, vyrovnat, musí se na ně připravit. Z tohoto důvodu je naprosto nezbytné, aby zde existovala předkrizová komunikace, respektive určitá příprava na to, že by ke krizi mohlo dojít a bylo pak nutné určitým způsobem jednat. Předkrizová komunikace je tak formou prevence toho, aby následky, jež krize může mít, byly co nejmenší. Zároveň je to ale proces, který usnadňuje samotnou krizovou komunikaci, tedy komunikaci ve fázi, kdy krize probíhá a je nutné se s ní aktivně vyrovnávat, jinak by její následky mohly být pro podnik velmi nebezpečné. Předkrizová komunikace je tak především komunikace přípravná, kdy se nemusí jednat o faktickou komunikaci, ale především o zajištění materiálů a dalších prvků, které jsou pro krizovou komunikaci nezbytné. Předkrizová komunikace se zaměřuje hlavně na následující aktivity:14 -

Naplánování zdrojů – jedná se o zdroje finanční, ale také o zdroje materiální, které jsou nezbytné k tomu, aby mohla krizová komunikace probíhat. Podnik by vždy měl předpokládat, že je zde možnost vzniku krize, což by mohlo vést k výraznému zvýšení nákladů. Je tak lépe mít určitou rezervu, neplánovat financování nadoraz bez toho, aby se měl podnik o co opřít v době neočekávaného negativního průběhu.

-

Vytvoření zodpovědného týmu a zajištění školení jednotlivých členů – pokud bude krizová komunikace probíhat na všech úrovních podniku, je naprosto logické, že nemůže být efektivní, protože dochází k šumu, kdy různí zaměstnanci mohou podávat různá, zkreslená stanoviska. Krizovou komunikací se tak musí zabývat dlouhodobě vymezený tým, především pak proto, že tato komunikace bude konzistentní a na veřejnost se dostanou pouze kontrolované zprávy, které by

13

RAIS, Roman. Specifika krizového managementu. Ostrava: Key Publishing, 2007. ISBN 978-80-87071-113. S. 26. 14 ANTUŠÁK, Emil, KOPECKÝ, Zdeněk. Krizový management: krizová komunikace. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80-245-0945-8. S. 38.

23

neměly vést ke zhoršení jména společnosti. Lidé, kteří spolupracují, navíc vytvoří sourodý tým. V předkrizovém období se vytvoří vazby, které v krizovém období plní svou funkci a podporují kvalitní zvládnutí situace. -

Stanovení kritérií pro rozpoznání krize – co je vlastně krize? Poměrně jednoduchá otázka, ale na druhou stranu otázka velmi zásadní. Z předchozího textu víme, že ne každou situaci je možné za krizi považovat, a tak je nutné si určit, co již krizí je a co nikoli. To by mělo vést k jednoduššímu zvládnutí jednotlivých stavů. Není potřeba vynakládat vyšší zdroje na situace, které jsou pouze incidentem, ale nikoli krizí jako takovou.

-

Zajištění průběžného monitoringu – pokud jsou kritéria dostatečně smysluplně a hlavně měřitelně stanovena, je možné je pak sledovat a zjišťovat, zda nedochází k projevům, které je možné považovat za projevy krize. Například zpomalování výroby, snižující se odbyty, apod., mohou být ukazateli toho, že se blíží stav, který nebude pro podnik přínosný.

-

Vytvoření scénáře komunikace pro každý typ krizí – některé krize je předem možné predikovat. Například stav, kdy dodavatel nedodá objednávku včas nebo ve smluveném množství. Pro takovou situaci je třeba mít určitý scénář toho, jak postupovat, aby mohla být krize odvrácena, anebo ještě lépe zažehnána ve svém zárodku. V případě, že jsou dobře stanovena kritéria a scénáře kvalitně zpracované, a to jak z hlediska zajištění zdrojů a určení pravomocí a odpovědností, nemusí být v některých případech ani nutné přistoupit k samotné krizové komunikaci, protože krize nezapočne.

Jedná se o přípravnou fázi a právě proto by neměla být podceněna. Předkrizová komunikace nedokáže zajistit to, že ke krizové situaci nedojde, ale velmi zvyšuje pravděpodobnost toho, aby průběh krize byl pro společnost zásadně nebezpečný a dlouhodobě nepřínosný. 1.3.2. Krizová komunikace Krizová komunikace přichází na řadu, když dojde k propuknutí samotné krize, ať už je její podoba jakákoli, respektive taková, která je definována kritérii z předkrizové komunikace. Samozřejmě, existuje i pravděpodobnost propuknutí krize, která byla 24

naprosto neočekávaná, anebo nedošlo k tomu, že si krizoví manažeři správně vyložili jednotlivé aspekty. I tohle byl důvod, proč měla globální krize v roce 2008 a v letech následujících tak zásadní dopady. Krize se většinou projeví takto: „Narušení rovnováhy v některém ze subsystémů, které může ohrozit dosahování cíle podniku nebo dokonce vést k ohrožení jeho další existence.“15 Krize tak ani zdaleka nemusí postihnout celý podnik, ale může se projevit pouze v jedné jeho části – ve výrobě tím, že zaměstnanci začnou stávkovat, v účetnictví tím, že účetní společnost okrádala, anebo třeba jen ve vztahu s jedním dodavatelem, který je však pro podnik naprosto nezbytný. Příčiny pak jsou interní a externí, což je obecně základem toho, odkud se může krize projevit. Vzhledem k tomu, že ono „narušení rovnováhy“ je velmi obecné, je potřeba se na něj připravit co nejvíce, ale zároveň krizovou situaci kvalitně analyzovat i při jejím vypuknutí. Jednotlivé činnosti, které jsou součástí krizové komunikace, jsou:16 -

Analýza příznaků a dosavadního vývoje krize – ke krizi vždy vedou určité faktory. Krize většinou nevzniká pouze tak, zničehonic. Určitým specifikem jsou mimořádné události spojené s podnebím, ale pokud od nich odhlédneme, krize má vždy nějaké příčiny. Je třeba tyto příčiny ve chvíli, kdy krize vznikla, odhalit. Toto zjištění může být rozhodující pro pochopení toho, jak se z krizí vyrovnat anebo minimálně později proto, aby se krize neopakovala. Analýza vede k nezbytnému prvotnímu poznání, na jehož základě je pak možné činit první opatření, ať už interní, nebo veřejná.

-

Definování typu krize – na základě analýzy příznaků a dosavadního vývoje by měl být krizový management schopen rozpoznat, o jakou krizi se jedná. Její zařazení je důležité z hlediska toho, aby byla zvolena správná opatření a správný scénář, který povede k odvrácení nejhoršího možného stavu. Špatné odhadnutí krize, respektive nevhodné definování by mohlo vést k druhotné krizi, která by byla způsobena nevhodným jednáním krizového managementu podniku. Došlo by tak ke zhoršení původních očekávaných následků.

-

Zvolení vhodného scénáře pro daný typ krize – jedná se o fázi, která nastane pouze v případě, že podnik má scénáře vytvořené. Ty je možné předem mít pouze

15

HÁLEK, Vítězslav. Krizový management: aplikace při řízení podniku. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. ISBN 80-7041-248-8. S. 102. 16 ANTUŠÁK, Emil, KOPECKÝ, Zdeněk. Krizový management: krizová komunikace. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80-245-0945-8. S. 39.

25

v situaci, kdy podnik disponuje předkrizovou komunikací, jak byla definována v předchozím oddílu. V případě, že scénáře nejsou stanoveny, může dojít ke zmatkům, které vycházejí z toho, že nejsou známy zdroje, nejsou dokonale stanoveny odpovědnosti. Jednoduše řečeno, zaměstnanci nevědí, co mají dělat, a krize se může prohloubit. -

Zhodnocení situace (reálné posouzení rozsahu a následků krize) – situace se neustále musí vyhodnocovat. Krize může mít poměrně klidný průběh, ale najednou může začít eskalovat. Je třeba porovnávat průběh s plány a odhadovat, jak by se krize mohla ještě projevit. Postupný monitoring zabrání tomu, aby se jedna krize přeměnila na krizi další, jež by zasáhla další oblast v podniku. Neustálé posuzování vede k uvědomění si situace a toho, že nebude podceněna. To, že se stav zlepšuje nad očekávání, může být skutečně důkazem toho, že se situace dává do pořádku, na druhou stranu zde může být skrytý projev.

-

Definování informací, které se musí sdělit a určení cílových skupin – podnik, pokud došlo ke krizi, která se ho týká, musí poskytovat informace. V teoretické části již bylo jasně naznačeno, že bez informací není možné krizi efektivně zažehnat. Málo informací by mohlo mít velmi negativní vliv na to, jak se na společnost bude veřejnost dívat, velké množství informací by zase mohlo vést k prozrazení důležitých údajů. Je třeba volit takovou cestu, aby byly poskytovány informace, které jsou relevantní a splňují jednotlivé prvky definice cíle krizové komunikace, jak byl v této podkapitole prezentován. Určení cílových skupin pak vede k lepšímu zacílení poskytovaných informací, kdy je nejdůležitější, aby se informace dostaly ke skupinám přímo ovlivněným krizí, ale také ke skupinám, jejichž negativní mínění o podniku by mohlo výrazně poškodit dobré jméno podniku.

-

Uskutečnění komunikace s využitím všech dostupných prostředků – předem jsou stanoveny kroky, jak se má postupovat, ale vzhledem k tomu, že jsme v době, kde se komunikační technologie rozvíjejí neustále velmi závratným tempem, je vhodné volit komunikační kanály podle toho. V současné době je velmi efektivní metodou komunikace internetová, a to například přes sítě jako Facebook. Společnost na svých internetových stránkách nebo na svých stránkách na Facebooku může okamžitě vystavit své prohlášení ke krizové situaci, upozornit na ní. Je to ale pouze 26

jeden příklad, těch komunikačních možností je v současné době skutečně velké množství. -

Monitorování a dokumentování průběhu krize – učící se organizace je takovou organizací, která se může dále vyvíjet cestou, která bude efektivní a smysluplná. Pokud ke krizi došlo, je potřeba o ní vést záznam, zjistit, co k ní vedlo, jak probíhala krize, jaký byl průběh krizové komunikace. Jedině na základě těchto informací je pak možné efektivně postupovat v případě, že by se podobná krize opakovala. Na základě monitorování a jednotlivých zápisů je pak možné provozovat tzv. postkrizovou komunikaci, která je popsána v následujícím oddílu této práce. Jednoduše řečeno, pokud už ke krizi došlo, je třeba se z ní poučit a toto poučení si s sebou nést i pro další chod společnosti. Učící se organizace potvrzuje pravidlo, že je skutečně možné se učit z vlastních chyb, ale především má zajistit, aby se neopakovaly.

-

Dodržování pravidel krizové komunikace – předkrizová komunikace stanovuje, jaké jsou scénáře, jak se má postupovat. Samotná krizová komunikace pak podle nich musí postupovat, protože v opačném případě pak celá krizová komunikace postrádá smysl.

Krizová komunikace se na první pohled jeví jako pouhé plnění toho, co bylo předem připraveno. Postupuje se podle scénářů a dodržují se pravidla. O to důležitější pak je, aby byla předkrizová fáze prováděna co nejlépe, co nejsvědomitěji. Krizová komunikace sama o sobě také není jednoduchá, protože je ještě nutné ji určitým způsobem uchovat, protože následuje fáze post-krizová, bez které by se neměl obejít žádný krizový management. 1.3.3. Post-krizová komunikace Post-kritická fáze je poslední částí krizové komunikace. Jedná se o takovou část, která přímo následuje po krizové komunikaci a kromě toho, že se zabývá následky, zaměřuje se hlavně na to, jak krizová komunikace probíhala. Přípravě na krize předchází tzv. analýza rizik. „Analýza rizik je obvykle chápána jako proces definování hrozeb, pravděpodobnosti jejich uskutečnění a dopadu na aktiva, tedy stanovení rizik a jejich

27

závažnosti.“17 Post-krizová komunikace může odhalit, že analýza rizik nebyla dostatečná, případně je nutné celý systém řízení rizik v podniku pozměnit. Jakmile je krize zažehnána, společnost si nemůže říct, že je vše hotovo a vše je zase v pořádku. Není. Krizový management se nemůže zastavit. Post-krizovou komunikaci je tak možné označit za analytickou a vyhodnocující. Mezi jednotlivé činnosti, které probíhají v post-krizové fázi, se řadí:18 -

Zpětné vyhodnocení provedené komunikace – vyhodnocování by mělo odpovědět hlavně na následující otázky: Probíhala komunikace správně? Plnili jednotliví lidé své povinnosti, jaké měly předem stanoveny? Kde došlo k chybám? S čím se v komunikaci nepočítalo? Krizový management by si měl položit co nejvíce otázek, aby bylo možné krizovou komunikaci dále zdokonalovat a ještě lépe připravit pro další krizová období.

-

Formulování úkolů, týkajících se post-péče o postižené a oběti krize – vždy je zde někdo, kdo byl krizí nějak dotčený. Záleží na rozsahu krize a na jejích následcích. Pokud je ale potřeba se s oběťmi určitým způsobem vyrovnat, odškodnit je, nikdy by se na to nemělo zapomínat. Právě i následné projevy podniku mohou vést k tomu, že se její jméno v očích zákazníků zlepší, anebo naopak dojde ke zhoršení. Tohle je vidět na příkladu společnosti McDonald’s. V roce 1984 došlo v jedné z jejích restaurací ke střelbě, kdy zemřelo 21 lidí. Společnost okamžitě restauraci uzavřela, nechala ji srovnat se zemí a bezúplatně pozemek věnovala městu, aby zde mohl vzniknout památník obětem. Řetězec se tak snažil vyrovnat s událostí lidsky a nezanechávat žádnou připomínku události.19 Dále pokračující restaurace by mohla být chápána jako neúcta k mrtvým, zároveň by mohla přitahovat jako určitá forma atrakce. Vždy je tedy třeba pamatovat i na osoby přímo dotčené.

-

Určení slabých stránek proběhlé komunikace a učinění opatření k jejich zlepšení do budoucna – průběh krize mohl odhalit slabé stránky podniku, které není možné nechat v nezměněném stavu a nezajímat se o ně. Krizová komunikace se v budoucnu musí zlepšit. Krize je v tomto případě skutečně vhodným učitelem

17

SMEJKAL, Vladimír, RAIS, Karel. Řízení rizik. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0198-7. S. 69. 18 ANTUŠÁK, Emil, KOPECKÝ, Zdeněk. Krizový management: krizová komunikace. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80-245-0945-8. S. 40. 19 HASALÍK, Radim. Krizová komunikace může zachránit vaši firmu [online] Robert Němec, 2006. [cit. 2013-11-29]. Dostupné z WWW: http://marketing.robertnemec.com/krizova-komunikace-firmy/.

28

a pouze v praxi se pozná, kde slabé stránky jsou. Pokud se slabé stránky v krizové komunikaci ukážou, musí podle toho krizový management jednat a strukturu krizové komunikace upravovat. -

Provedení detailní analýzy dopadů krize z různých hledisek – různá hlediska může být například vyčíslení škod, pokud zde jsou, zjištění veřejného mínění o společnosti, zjištění toho, jak si podnik stojí v očích zaměstnanců, jak se k jeho současné roli staví obchodní partneři a banky, apod. Čím více hledisek bude zohledněno, tím je větší pravděpodobnost, že podnik bude schopen následky minimalizovat, anebo případně alespoň zmírnit následky další krize, která by se té poslední ve svých dopadech podobala.

-

Vyhodnocení finančního dopadu krize – finanční stránka je vždy jednou z těch hlavních, které manažery zajímají. V případě krizové komunikace je tomu nejinak. Mělo by se vyčíslit, jaké byly náklady, spojené s krizí, protože ty náklady již bude možné těžko získat zpět. Přesto je na jejich základě možné kalkulovat to, k čemu došlo, a zjistit, jestli nebylo možné některé finanční dopady omezit, případně jim zabránit a za jakých podmínek.

-

Vyhodnocení dopadů krize na image a postavení organizace – došlo k poškození image? Dívají se zákazníci na společnost jinak? Změnilo se něco v očích zákazníků? Další otázky, které jsou spojené s image a vyhodnocením dopadů krize. Image je mnohdy velká konkurenční výhoda a dopady krizové komunikace na image nesmějí být podceněny. Pokud došlo k poškození image, je třeba volit takové kroky, aby poškození bylo co nejmenší a také co nejméně trvalé.

Ukazuje se, že pro krizovou komunikaci je také nezbytný controlling. „Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje nečekaným negativním jevům a včas varuje, objeví-li se nebezpečí vyžadující určitá příslušná opatření.“20 Po krizi je třeba vyhodnocovat, jak byly plněny cíle krizové komunikace, je třeba kontrolovat, zda se postupovalo tak, jak bylo krizovým managementem navrženo, a pokud nikoli, je třeba navrhnout taková opatření, která podobnému stavu zamezí. Controlling je tak vlastně nástrojem k určení toho, že krizová komunikace je skutečně 20

HÁLEK, Vítězslav. Krizový management: aplikace při řízení podniku. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. ISBN 80-7041-248-8. S. 106.

29

účinná. V případě, že jsou zde určité slabiny, controlling by je měl odhalit a mělo by se následně zapracovat na jejich odstranění. Post-krizová komunikace je tedy poslední fáze celé krizové komunikace, ale je třeba nezapomínat na to, že krizová komunikace je sama o sobě také cyklem. V předkrizové fázi se připravují materiály pro krizovou komunikaci, tyto materiály jsou následně využity, ale zároveň jsou zaznamenávány další skutečnosti, například nepředpokládané průběhy. Vše je pak vyhodnocováno ve fázi post-krizové, kdy se odhalují chyby a na základě toho se pak upravují staré scénáře a připravují scénáře nové. Post-kritická fáze tak analogicky přechází do fáze předkrizové a koloběh krize tak neustále pokračuje. 1.4. Etika v krizové komunikaci Dosavadní část práce se zaměřila na krizovou komunikaci a na její teoretické pojetí. Druhá kapitola však má za úkol dát krizovou komunikaci do spojení s etikou. Etika je aspekt společenského života, který může být za určitých okolností podceňovaný, respektive si ani neuvědomujeme, že etika je, nebo naopak není součástí našeho vystupování, naší komunikace. Pokud se neeticky zachová člověk ve svém osobním životě, má to následky pouze pro něj, případně pro jeho blízké. Pokud se neeticky zachová zástupce velké společnosti, následky mohou být nedozírné, protože se jedná o následky pro celou společnost, jejíž součástí mohou být stovky a tisíce zaměstnanců. Do jisté míry se dá říct, že neetické jednání některého ze zaměstnanců, může vést ke krizové situaci, pro kterou je třeba aplikovat krizovou komunikaci. Jedná se do jisté míry o zveličení prvku etiky v komunikaci, ale v případě, že manažer společnosti bude s obchodními partnery jednat nevhodně, nebude se držet určitého etického kodexu, skutečně to může mít na podnik negativní dopad – obchodní partneři nebudou mít zájem s takovým manažerem komunikovat, což v konečném důsledku znamená i to, že nebudou mít zájem komunikovat ani s podnikem jako takovým, protože manažer mluvil jako zástupce podniku. Druhá kapitola se zaměřuje především na etiku jako takovou a na to, jaké jsou její možnosti v rámci propojení s krizovou komunikací. Nabízí se ale logická úvaha ohledně toho, že v případě, že bude krizová komunikace etická, mělo by se jednat o komunikaci kvalitnější, protože bude sdělována způsobem, který je pro společnost přínosný v tom 30

smyslu, že ona poskytne informace, které má, a zákazník je dostane cestou, která je vhodná, která jej neuráží a z které má pocit, že mu není nic podstatného zatajováno. 1.5. Etika managementu a krizové komunikace Pro vhodné pochopení dané problematiky a určení toho, co to je etika a jak ji chápat primárně v oblasti podnikového managementu, je zvoleno několik základních definic pojmu etika, a to definic, které se na ni dívají z různých pohledů, tedy nikoli nezbytně pouze z pohledu manažerského a krizového, k nimž se práce postupně dostává. První definice je zaměřena na pojem etika obecně a dívá se na ni jako na specifickou vědní disciplínu. Zde je první definice: „Etika je filozofickou vědou o správném způsobu života, vycházející z racionálních přístupů a snažící se nalézt, popřípadě i zdůvodnit, společné a obecné základy, na nichž morálka (předmět etiky) stojí.“21 Nejedná se o definici, která by byla nějak velmi konkrétní nebo přesná. Předpokládejme tedy, že základním smyslem etiky je vytvoření takových pravidel, která by bylo možné označit jako správné způsoby života. Nyní se ale nabízí několik úvah. Tou první je hned ta, kdo by měl o takových pravidlech rozhodovat? Je etika vědou globální, anebo se může v jednotlivých oblastech odlišovat? Je etika to samé co morálka? Pokud se jedná o poslední otázku, tak samozřejmě jsou zde rozdíly. Etika se nutně nerovná morálce, ale lze předpokládat, že to, co je morálně správné, by mělo být i etické. O etických pravidlech by měli rozhodovat odborníci - lidé, kteří se etikou zabývají. Právě oni by pak měli také psát o tom, co to etika je a jak by měla být chápána. Etika se tak na základě tohoto poznání může stát formou chování, která se přejímá určitou skupinou lidí nebo jednotlivci, protože oni jsou přesvědčeni o tom, že se jedná o chování, které je pro ně vhodné. Zde se již nabízí vytyčení směru k soukromým společnostem. Pokud bude společnost chtít přijmout určité normy chování, mělo by se jednat o takové formy, které jsou pro ni správné, respektive, která ona za správné považuje a podle nich se chce chovat. Tím se úvaha dostává i k odpovědi na otázku, zda je etika jasně daný soubor globálně platných pravidel a principů. Není tomu tak, protože etika je fakultativní, což znamená, že etické normy může skupina přijmout a nemusí. Stejně tak jsou etické normy různého charakteru. Dá se předpokládat, že etické normy Policie České republiky 21

JANKOVSKÝ, Jiří. Etika pro pomáhající profese. Praha: Triton, 2003. ISBN 80-7254-329-6. S. 22.

31

se budou lišit od etických norem soukromé společnosti. Ta odlišnost bude vyjádřena především v tom, na co jsou etické normy té které skupiny zaměřeny. Další definice se na etiku dívá jiným pohledem, který vychází z pragmatického pohledu na dané téma: „Pragmaticky můžeme na etiku pohlížet jako na mimozákonná doporučení mravních hodnot a lidského jednání, která vycházejí ze zvyklostí dané společnosti.“22 V této definici jsou zohledněny dva velmi důležité aspekty, které jsou s etikou spojeny. Tím prvním je její mimozákonná podstata a tou druhou pak skutečnost, že se vychází ze zvyklosti dané společnosti. Tím se jasně vymezuje různorodost, ale zároveň jistá omezenost etických norem. Omezení vychází z toho, že v definici je sice uvedeno, že etika je souborem mimozákonných doporučení, ale to neznamená, že by se jednalo o doporučení a normy, které by měly stát mimo zákon, respektive mohly by být v nesouladu s ním. Naopak, etické normy, pokud jsou veřejně přijaté, musejí samozřejmě mít na paměti, že zákony jsou daná pravidla, jež je nutné respektovat a jimiž je nutné se řídit, aby nedošlo k protiprávnímu jednání. Etické normy jsou tak zákonné normy, ale jejich síla není stejná. Zákon je vymahatelný soudní mocí, etické chování a jeho dodržování závisí pouze na tom, jak se k těmto normám skupina postaví. Pokud někdo nepřijme etické normy, které jsou jeho skupinou uznávány, může ho to pouze do jisté míry vyčlenit ze společnosti, ale zákonný postih za nedodržení zde není – samozřejmě pokud není zákonem stanoveno, že tato skupina musí mít určitý etický kodex, který bude dodržovat. I když má etická norma slabší sílu než zákonná norma, neznamená to, že její význam pro jedince je vždy nižší, naopak. S etickými normami se může jedinec mnohdy snadněji sžít, mohou se stát smyslem jeho života a on je bude dodržovat, protože se s nimi více ztotožní než se zákonem. Etické normy jsou v tomto směru specifické, což do jisté míry vychází i z jejich různorodosti. Samozřejmě, že jsou určité etické normy, které jsou pro více skupin společné. Například důstojné chování je pravidlo, které bude člověk chtít dodržovat, pokud chce obecně vypadat dobře. Přesto jsou etické normy do jisté míry variabilní a je možné je přizpůsobit skupině. Zároveň je možné to, aby si skupina nějakou etickou normu zvolila, ale jinou vynechala, protože se pro její činnost nehodí, nebo není tak důležitá. 22

VEBER, Jaromír, a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-029-5. S. 635.

32

Nyní ještě jedna obecnější definice, která určuje vazby mezi etikou a dalšími pojmy. „Etika je naukou o lidských záměrech a jednání z hlediska dobra a zla, o štěstí a smyslu života. Je tedy teorií morálky (jednotlivcova úmyslu, rozhodování a činu) a mravnosti (obecně uznávaných hodnot lidských vztahů).“23 Zde je vidět, že morálka je s etikou propojena mnohem více, než by se na první pohled zdálo. Z této definice v podstatě vyplývá, že etika je jakousi syntézou toho, co je morální, a toho, co je mravně přijatelné. Zároveň se tak v etice spojuje to, co je společensky správné, ale i to, co by mělo být správné z pohledu jednotlivce a z pohledu jeho chování. Ten, kdo se chová eticky, tak jedná v souladu se svou morálkou i se společensky přijatelnou mravností. Na jednu stranu by se mohlo zdát, že jsou etická pravidla do jisté míry zastaralá, etika sama o sobě, pokud je definována jako věda nebo nauka, zní velmi učeně, ale nejedná se o něco tak komplikovaného, naopak, je to něco, co je poměrně snadno adaptovatelné na potřeby skupiny nebo společnosti. Právě z tohoto důvodu se etika jeví jako přijatelný soubor norem, které je možné využít v soukromé společnosti. Ano, každý člověk má určité morální hodnoty a vedení společnosti si představuje určité mravní principy, které by měly být dodržovány, ale ve chvíli, kdy podnik vytvoří určité etické normy, když vytvoří etický kodex (definováno dále v této kapitole), je mnohem jednodušší určit, jak by se měli zaměstnanci podniku chovat. Etika tak není pouze teoretickou vědou, ale je především naukou určenou pro praktické využití. Právě v podnikovém prostředí se toto využití ukazuje jako velmi praktické a velmi aplikovatelné, protože se tím vytvoří jasná pravidla, na která je pak možné zaměstnance odkázat v případě, že se podle těchto pravidel nechovají. Jednou z možností toho, jak aplikovat etiku, respektive etiku normativní, je tzv. krizová etika. Krizová etika je specifickou oblastí etiky, na níž je vhodně prezentováno, jaký smysl může etika v podniku mít. „Krizová etika je specifickou formou normativní sociální etiky, zabývající se implementací a aplikací etických zásad do obou úrovní krizového managementu (řízení rizik a řízení krizí). Součástí krizové etiky je i dimenze profesní etiky krizových manažerů.“24 Zde se tedy primárně ukazuje význam etiky v podnicích. Krize je poměrně běžnou součástí života podniku, jak bylo v předchozí části 23

VANĚK, Jiří. Principy obecné, ekonomické a informační etiky. Praha: Eurolex Bohemia, 2005. ISBN 8086861-54-6. S. 9-10. 24 ANTUŠÁK, Emil. Krizový management: hrozby, krize, příležitosti. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009. ISBN 978-80-7357-488-8. S. 360.

33

práce definováno. Právě v krizi se ukazuje, že nevhodné chování a jednání může způsobit, že si podnik přitíží. V krizové situaci se podnik nachází pod tlakem, což má vliv na jeho zaměstnance, především pak na ty, kteří se musejí s krizí přímo vyrovnávat a jsou v kontaktu s veřejností. Pokud má podnik etický kodex a tento etický kodex je zde zaveden dlouhodobě, je zde větší pravděpodobnost, že krizoví zaměstnanci budou jednat na základě tohoto kodexu, budou tedy jednat eticky a tak, aby to bylo v co nejlepší formě, tedy ve prospěch podniku, ale i tak, aby nebyla společnost obelhávána. Už samotná existence disciplíny pak naznačuje, že krizová etika má svůj význam a její uplatnění v podniku může být přínosem. Pouze ale v případě, že bude etika adaptována včas a hlavně akceptována zaměstnanci. Tímto se dostáváme k tomu, že zde existuje obecnější kategorie etiky, která se vztahuje k podnikání jako takovému. Jedná se o etiku podnikovou, tedy takovou, která je přijatá podnikem. Jedna z definic etiky podnikové, nebo etiky v podnikání je tato: „Etika v podnikání integruje moderní poznatky příslušného oboru (oborů) a poznání reality s etickými standardy a zásadami s cílem zlepšení podnikatelské praxe ve veškerých aktivitách.“25 Cíl etiky v podnikání je takto stanoven poměrně velkoryse. Jako kdyby se jednalo o aspekt, který může výrazně napomoct podnikání, změnit ho, udělat ho ještě větším. I když se může zdát takový cíl skutečně neskromný, rozhodně nelze vliv etiky podceňovat. K popisu se hodí poměrně jasná situace, kterou nelze označit za běžnou, ale stejně tak nelze tvrdit, že by se nemohla stát. Zákazník přijde do obchodu a má zájem si koupit nějaké zboží. Obchod se zaměřuje na oblečení a jsou zde prodavači, kteří by se měli zákazníkovi věnovat. Zákazník už nějakou dobu postává u oblečení, očividně si neví rady. Potřeboval by poradit. Nakonec tedy za prodavačem dojde sám a zeptá se. Prodavač se k zákazníkovi nechová příliš mile, spíše se ho snaží odbýt a je vidět, že mu nechce věnovat svůj čas, ale stejně tak je vidět, že nemá dostatečné odborné znalosti k tomu, aby vystavené oblečení pospal, vyzdvihnul jeho vlastnosti, případně upozornil na některé jeho nedostatky. Zákazník odchází, aniž by si cokoli koupil a zároveň opouští prodejnu s pocitem, že nemá jediný důvod, aby se sem vracel. Zaměstnanci se k němu chovali nezdvořile, raději půjde příště jinam. Tuto svou zkušenost může pak předat i známým a dalším lidem. 25

DOLISTA, Josef, JEŽEK, Roman. Etika zaměstnance veřejné správy. České Budějovice: Vysoká škola evropských a regionálních studií, 2006. ISBN 80-86708-20-9. S. 25.

34

Podnik si v první řadě musí uvědomit, že jeho dobré jméno je rozhodující. Situace by mohla vypadat naprosto jinak, pokud by podnik měl nějaké etické principy, které by museli zaměstnanci dodržovat, pokud už nejsou schopni sami jednat tak, aby to bylo ve prospěch zákazníka i zaměstnavatele. Tím, že by se prodavač choval slušně, mluvil by se zákazníkem uctivě, snažil se mu představit nabídku (což znamená i skutečnost, že by se musel o produkty zajímat a případně si o nich číst informace mimo svůj pracovní čas), jednoznačně by se jednalo o přístup, který by mohl dokonce zákazníka přimět, aby si zde něco koupil. A toto není ani krizová situace, kdy je jednoznačně třeba jednat podle určitých pravidel, aby nedošlo ke zhoršení problematického stavu. I když etická komunikace nemusí v tomto případě vést ke koupi, nelze to ani vyloučit. Druhá definice etiky v podnikání potvrzuje tu předchozí, akorát se na problematiku dívá ještě komplexněji a podrobněji. „Podnikatelská etika je aplikovanou integrativní normativní etikou, která se zabývá zkoumáním interakce mezi etikou a ekonomikou. Podnikatelská etika se zabývá analýzou morálních norem a principů ve všech sférách hospodářského systému, zkoumáním etických předpokladů pro funkční podmínky moderního tržního hospodářství. Podnikatelská etika je kritickou reflexí ekonomických aktivit na základě hodnot humanismu, spravedlnosti, solidarity, svobody a tolerance.“26 Ekonomika a etika jsou na základě této definice propojené. Není tedy skutečně možné vyloučit, že etické jednání může mít vliv na to, jaká je ekonomická situace podniku. Naopak, tato vědní disciplína se snaží najít vazby mezi ekonomikou a etikou a tyto vazby v praxi podporovat. V případě, že si tohle podnik dokáže uvědomit, ale co je důležitější, v případě, kdy to dokáže adaptovat na svoje podmínky, je pravděpodobné, že se přijetí etiky projeví na jeho ekonomických výsledcích. Je na první pohled patrné, že ekonomické dopady etiky zde skutečně mohou být. To je potvrzeno i následujícím textem: „Zavedení a dodržování etických principů, společenských norem, respektování morálních zásad a hodnot prolíná nejrůznější manažerské aktivity a dotýká se jak etického chování manažera… tak etického chování celé organizace.“27 Předchozí odstavce se zaměřily na to, že etika by se měla projevovat v kontaktu prodejce se zákazníkem, ale tato citace jednoznačně ukazuje na to, že je dopad etiky 26

REMIŠOVÁ, Anna. Etika a ekonomika. Bratislava: Kalligram, 2011. ISBN 978-80-8101-402-4. S. 63. VEBER, Jaromír, a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-029-5. S. 636.

27

35

mnohem rozsáhlejší, respektive by takový měl být. Pokud se bude manažer, potažmo zaměstnavatel, ke svým zaměstnancům chovat způsobem, který je etický, pokud je bude brát jako lidi, bude jim dávat najevo své pozitivní pocity (samozřejmě i pocity nespokojenosti), zaměstnanec si k takovému manažerovi vytvoří jiný vztah než k tomu, který se chová panovačně, své zaměstnance bere pouze jako výrobní kapitál, apod. Nejde samozřejmě jen o etické chování, ale také o chování empatické a asertivní, ale samotná etika je základem. To je dáno i tím, že etické principy je možné sepsat do etického kodexu. Zároveň, pokud manažeři sami jednají eticky, dávají tím příklad i podřízeným, kteří spíše budou takového příkladu následovat a spíše si samo osvojí normy, které jejich podnik vyznává. Etika v podnikání by se měla řídit určitými principy, respektive manažeři i zaměstnanci by měli být schopni poznat to, proč je etika v podnikání tak významná a proč je třeba se jí věnovat a pokusit se ji ve společnost adaptovat. Etika v managementu se projevuje následujícími prvky:28 -

Vedle existence odpovědnosti vůči sobě respektovat existenci odpovědnosti vůči druhým – manažeři si uvědomují, že jsou odpovědnými osobami. Nikoli odpovědnými jen za chod společnosti, ale i za své zaměstnance.

-

Odmítnutí překrucování skutečnosti – jedná se o praktiku, která je bohužel poměrně častá. Etika může takovou praktiku postupně vymýtit.

-

Respektování lidských prav – mělo by se jednat o samozřejmost, ale pouze to, že etika může toto akceptování zajistit, naznačuje, že respektování lidských práv není vždy standard.

-

Vysoká úroveň osobní odpovědnosti – jedinci si uvědomují svou roli, svůj význam, a chtějí se podle toho chovat.

-

Respektování zásad společenské odpovědnosti (Corporate Social Responsibility) – podnik jako takový má vliv na veřejnost. Tento vliv by měl být co nejpřijatelnější a nejpřínosnější.

-

Etické chování i za podmínek absence přesně vymezené legislativní regulace – potvrzuje tak prvek, že s etickými normami je možné se spíše sžít než s normami legislativními.

28

ANTUŠÁK, Emil. Krizový management: hrozby, krize, příležitosti. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009. ISBN 978-80-7357-488-8. S. 361.

36

-

Spolehnutí na osobnostní rysy a hodnoty vykonavatele rozhodování – člověk, který jedná eticky, je pro ostatní přijatelnější a důvěryhodnější než ten, který eticky nejedná.

-

Morální zásady uplatňované v běžném životě by se neměly měnit v dobách krizových – jinými slovy, z člověka by se neměl stát lhář jen proto, aby krizi zažehnal.

-

Pochopení skutečnosti, že přijaté rozhodnutí bude mít společenské, ekologické a ekonomické následky – etika tohle úplně nezajistí, ale může člověku otevřít určité nové vnímání světa a toho, jaké jsou dopady jeho chování, a to jak pozitivně laděného, tak i toho negativnějšího.

-

Nejvyšší hodnotou není zachování ekonomické prosperity a stability firmy, ale lidská společnost jako celek, včetně obyvatelstva, životního prostředí, systémů národního hospodářství, apod.

-

Zabránění použití „neetických nástrojů“ pod tlakem strachu a pocitu tísně v situacích, kdy nepřipravenost komunikace hraje zásadní roli při transformaci krizových situací v krizi – předpokladem je skutečnost, že čím více si zaměstnanci na etický kodex zvyknou a zažijí si ho, tím spíše se podle něj budou chovat naprosto standardně.

-

Krizový manažer, resp. tým krizových manažerů by měl umět ovládnout své city a pocity za účelem objektivního zhodnocení reality a přijetí efektivního rozhodnutí.

-

Poskytnutí

adekvátních

informací

zájmovým

skupinám.

Respektování

skutečnosti, že rychlá reakce může zachránit lidské životy a minimalizovat hospodářskou ztrátu. -

Je řízena pomocí speciálních etických kodexů – etika není jen tak naznačena, ale je zapsána. Ústní stanovení nestačí, musí být dokument, o který je možné se opřít v případě nejistoty.

Pokud se podniku podaří etiku adaptovat a zaměstnanci i manažeři ji budou akceptovat a budou se projevovat tak, jak se od nich na základě etických norem očekává, je možné předpokládat, že to bude mít pro podnik výrazný přínos. Etiku v podniku je pak třeba zavádět především formou etického kodexu, který je následně definován ve druhé 37

podkapitole, která se zaměřuje na význam a podobu etických aspektů v podniku. Etický kodex je právě tou podobou etiky, která je pro podniky nejpřijatelnější a zároveň nejefektivnější. 1.6. Význam a podoba etických aspektů v podniku Pojem etický kodex už byl v rámci textu několikrát zmiňován a tak je na místě, aby došlo k jeho konkrétnímu definování. „Etický kodex je nástrojem, který pomáhá zajišťovat, aby každodenní aktivity podniku (profesního sdružení, asociace firem atd.) a jednání všech jeho zaměstnanců (členů) odpovídalo stanoveným zásadám. Jde o soubor konkrétních pravidel, která vycházejí z hodnot a principů organizace a vymezují standard profesionálního jednání. Ustanovení etického kodexu slouží k prosazování etického chování a rozhodování a pomáhají tak zlepšovat celkové prostředí v rámci podniku (odvětví), a tím i celé podnikatelské prostředí.“29 Jedná se o základní nástroj etiky, který společnost má k dispozici a jeho samotné sepsání není až tak komplikovaným úkolem. Existují etické kodexy, jimiž je možné se inspirovat. Podnik by si měl ale v první řadě uvědomit, jestli jsou jednotlivé principy takové, které chce dodržovat, ale především takové, že je schopen je dodržet. Samotný text je v podstatě pořád jen textem, pokud není uveden do praxe. Je pak na manažerech, kteří ho zavedou, aby dovedli zaměstnance motivovat k dodržování etických pravidel. V případě, že k tomu nedojde, je etický kodex opět pouze zbytečným dokumentem, který je sepsán, ale nesplňuje svou základní funkci, totiž to, že nedojde k propojení etiky a jejích norem s podnikovou ekonomikou a jejímu posílení. V případě, že je etický kodex sestavován, je třeba mít na paměti několik základních ustanovení, která jsou spojena s tím, jak by se měl zaměstnanec společnosti na jakékoli pozici chovat. Tato etická ustanovení mohou vycházet například z následujících bodů, kterými jsou:30 -

Oponent není nepřítel, ale partner při hledání pravdy – to platí o jakékoli druhé straně podnikové komunikace, tedy například i o zákazníkovi a vztahu zaměstnance k zákazníkovi.

29

FRIEDEL, Libor. Etika v podnikání: Databáze nejlepších praktik. Ostrava: Rotary Club Ostrava, 2003. S. 16. 30 GRUBER, David. Zlatá kniha komunikace. Ostrava: Gruber TDP, 2011. ISBN 978-80-85624-32-8. S. 48.

38

-

Snažit se porozumět druhému – každá strana má své zájmy a při jejich nepochopení není možné vést efektivní komunikaci. V krizové situaci si veřejnost žádá informace a ty je potřeba poskytnout.

-

Tvrzení bez věcných důkazů není argumentem – každé tvrzení by mělo být podloženo důkazy. Pokud druhá strana zjistí, že si mluvčí vymýšlí, může to krizovou situaci prohloubit, případně to povede ke zhoršení veřejného povědomí o podniku.

-

Neutíkat od tématu – takové jednání by mohlo vést k tomu, že si posluchač bude myslet, že se mluvčí snaží zamluvit a zamlžit některé skutečnosti. Pokud se krizoví manažeři mají vyjádřit k danému tématu, musejí informace poskytnout, jinak budou mít posluchači pocit, že krize přetrvává anebo ji podnik není schopen dostatečně řešit.

-

Nesnažit se mít za každou cenu poslední slovo – přílišná dominantnost může druhou stranu odradit. Arogantní krizoví mluvčí vytvářejí obraz o arogantním podniku.

-

Nesnižovat osobní důstojnost oponenta – krizový manažer si nesmí za žádnou cenu myslet, že ti, co mu naslouchají, jsou hloupí lidé, kteří uvěří všemu. Musí s nimi mluvit jako se sobě rovnými.

-

Dialog vyžaduje kázeň a není monologem – pokud krizoví manažeři budou odpovídat na otázky novinářů, bude vždy lépe vypadat, pokud odpoví a odpovědi se nevyhnou. Na druhou stranu je lépe, pokud jsou tyto otázky dopředu známé, jinak by ani etické jednání nemuselo vést k zažehnání krizového stavu a negativních představ veřejnosti..

Vzhledem k tomu, že někdy je mnohem jednodušší určit, jaké jsou negativní prvky chování a komunikace, je možné etický kodex postavit na tom, že jsou sepsány druhy chování, které společnost nemůže akceptovat a jimiž se její zaměstnanci nemohou projevovat. Poukázání na to, co je špatné, co je nepřístupné, je někdy mnohem jednodušší, než prezentování toho, co je požadováno. Jedná se o negativistické pojetí.

39

Zde jsou druhy chování, které by neměly být z hlediska etiky akceptované:31 -

Mlžení.

-

Tvrzení bez věcných důkazů.

-

Odbíhání od tématu.

-

Použití tzv. vychytralého přípustku (např. já tomu nerozumím, ale děláte to špatně).

-

Porušení míry věcí a okolností – zkreslení (např. „Kdy konečně zaplatíte fakturu“, reakce: „To vám to zdržení o pár dní dělá takový problém“).

-

Logická chyba (např. Ondřej je hnědooký. – Všichni zloději, co jsme v poslední době chytli, jsou hnědoocí. – Ondřej je zloděj.).

-

Rafinované tvrzení (např. Všichni rozumní lidé tvrdí…).

-

Úmyslné nesjednocení definice slov.

-

Větší dobro, větší zlo (např. šéf odmítá za dodatečnou práci zaplatit, protože ani on dříve za takovou práci zaplaceno nedostal).

-

Nelze rozhodnout, tedy rozhodnuto nebude.

-

Nehorázná lež.

-

Použití „ano, ale“.

-

Co je poslední, to se počítá (pro zdůraznění určitého tvrzení je lepší jej vsunout na konec věty).

-

Využití negativní statistiky.

-

Záměna příčiny a následku.

Etika není pouze o tom, že se vytvoří principy, které jsou třeba pro komunikaci, ale jedná se o obecný soupis pravidel, která se vztahují k chování podniku a jeho jednotlivých zaměstnanců na jakémkoli postu. Mělo by pak být dbáno především na to, že společnost ovlivňuje velké množství subjektů a složek, které jsou součástí jejího fungování a její existence. Z tohoto důvodu by se měli manažeři, kteří sestavují etický kodex, zaměřit na následující oblasti, které podnik ovlivňuje:32 -

Individuální, osobní etika

31

GRUBER, David. Zlatá kniha komunikace. Ostrava: Gruber TDP, 2011. ISBN 978-80-85624-32-8. S. 133144. 32 FRIEDEL, Libor. Etika v podnikání: Databáze nejlepších praktik. Ostrava: Rotary Club Ostrava, 2003. S. 6.

40

-

Ochrana spotřebitelů

-

Diskriminace

-

Kodexy chování

-

Výhody poskytované organizací

-

Odpovědnost organizace

-

Odpovědnost zaměstnanců

-

Počítačová data a ochrana osobních údajů

-

Ochrana prostředí

-

Ochrana zvířat a výzkum

Správně stanovený etický kodex pak vede k tomu, že společnost má koncept chování, který je daný a který se stane funkčním ve chvíli, kdy bude využíván. To by následně mělo vést i k tomu, že se společnost začne ekonomicky vyvíjet jinak, lépe, než jak tomu bylo do současné doby, což se snaží odhalit praktická část této práce. 1.7. Metodika Cílem výzkumné části je potvrzení nebo vyvrácení hypotézy, která byla stanovena v úvodu. Tato hypotéza je: Pokud je odpovědná osoba přesvědčena o tom, že etika je v podniku podporována a existují konkrétní důkazy o tom, že na etiku je ve společnosti skutečně dbáno, projevuje se její adaptace pozitivně na výkonu podniku (vyšší spokojenost zákazníků, efektivnější zažehnávání krizí). Takto stanovená hypotéza se zaměřuje hlavně na to, jaký je význam etiky, která je v podniku využívána, anebo naopak, která využívána není. Vzhledem k tomu, že byl vybrán podnik, který je z oboru hotelnictví, ale obecně z odvětví poskytování služeb, je komunikace na prvním místě, protože komunikace v tomto případě tvoří základní prvek existence společnosti a toho, jak se ona prezentuje. V případě, že je komunikace podceňována, pokud je vykonávána agresivně, může to vést k tomu, že zákazníci mohou na společnost zanevřít, negativně o ní referovat, apod. Tohle si společnost prostě nemůže dovolit, ale zda je to v souvislosti s přirozenou etikou zaměstnanců, anebo s tím, že je ve společnosti etický kodex, se práce pokusí odhalit. Základní předpoklad je samozřejmě ten, že etický kodex může napomoci tomu, aby komunikace byla efektivnější, což by mělo vést

41

k větší spokojenosti zákazníků a k lepším výsledkům v případě krizové komunikace, která je řešena vhodněji. Práce využívá v této části především dvě metody - metody, kdy první je obsahová analýza dokumentů, které se společností a její komunikací souvisí. Druhá metoda využívá především následující zdroje: -

Internetové stránky společnosti OREA HOTELS a servery, kterým se společnost OREA HOTELS věnuje

-

Organizační řád společnosti OREA HOTELS

-

Písemné stanovení firemní kultury společnosti OREA HOTELS

-

Výroční zprávy společnosti OREA HOTELS

Druhou metodou, která je využita, je dotazníkové šetření. Dotazníkové šetření je zaměřeno především na to, jak manažeři, vedoucí pracovníci jednotlivých hotelů, vnímají etiku a její význam pro společnost v jednotlivých fázích fungování společnosti. Na základě toho, jak je stanovena hypotéza a jak byly položeny jednotlivé výzkumné otázky, byl vytvořen dotazník, který byl následně rozdán 17 vedoucím pracovníkům jednotlivých hotelů, které jsou součástí OREA HOTELS. Vzhledem k tomu, že se jedná o 17 různých pracovníků na různých místech (dotazníkové šetření bylo prováděno elektronickou cestou), bylo smyslem takového šetření především ukázat, zda zde panuje určitá shoda v tom, jaký je pohled na to, co představuje etika ve společnosti OREA HOTELS. Tím, že je zde více různých pohledů je také možné ukázat, zda ve společnosti je určitá domluva, zda je zde propojení z hlediska krizové komunikace. Při velkém množství shodných odpovědí je ale také možné poukázat na to, že se jedná o zaměstnance, kteří mají na starost vedení společnost, zastupují společnost a je logické, že se budou spíše snažit o to, aby společnost vypadala dobře, a to především v práci, kde se přímo společnost hodnotí a kde se poukazuje na to, že zde mohou v její komunikaci být určité nedostatky, které jsou například spojené s tím, že dochází k nevhodným způsobům řízení, že zde není vhodná komunikace s médii, apod. Podle toho by případně také mohlo být odhaleno, jestli jsou odpovědi skutečně odpovídající skutečnosti, anebo zde jsou odpovědi, jež se mají spíše zalíbit akcionářům, aby na veřejnost nevyšlo, že by společnost mohla mít určité problémy. Vzhledem k tomu, jak bude dále prezentováno, že zde určité nedostatky v komunikaci na venek jednoznačně 42

jsou, je však pochopitelné, že tyto informace jsou poměrně jasně dohledatelné, lze tedy spíše očekávat, že v tomto smyslu se budou manažeři snažit odpovídat podle pravdy, aby tak byl zachován princip etického chování v rámci komunikace. Uvádění nepravdivých informací, které je možné zkontrolovat, je možné označit za neetické jednání v oblasti komunikace společnosti. Otázky v dotazníkovém šetření jsou voleny takovým způsobem, aby respondenti odpovídali především na zkoumané téma. Byly voleny otázky, kde respondenti vybíraly z několika předem stanovených možností, ale stejně tak jsou v dotazníku i otázky otevřené a polootevřené, kdy je potřeba uvést, že v tomto směru byla poskytnuta velmi dobrá kooperace a respondenti uváděly i informace, které museli sami dopisovat, nejednalo se z jejich strany pouze o zaškrtávání odpovědí u otázek s výběrem. Otevřené otázky byly ve většině případů zodpovězeny a došlo tedy k tomu, že je dostatek potřebných dat, která je možné zpracovat jako výstup této práce. Ve shrnutí páté kapitoly jsou tyto výstupy primárně uvedeny, je zde zhodnocena hypotéza a jsou zde uvedeny odpovědi na položené výzkumné otázky.

43

2. Představení podniku V této kapitole je komplexněji představena společnost OREA HOTELS, na kterou se analýza provedená pro potřeby naplnění cíle diplomové práce zaměřuje. Kapitola je rozdělena na dvě části, a to z toho důvodu, aby byla společnost představena ze dvou základních hledisek. Tím prvním hlediskem je hledisko obecné, aby bylo zřejmé, jaká společnost je analyzována a jaká jsou její specifika, pokud se týká jejího předmětu podnikání, který je z hlediska komunikace a etiky v komunikaci zásadní. Druhá podkapitola této části se zaměřuje podrobněji na etiku v komunikaci, a to především na různé formy komunikace s různými subjekty trh. Text této podkapitoly se primárně snaží prezentovat prvky v komunikaci a prezentaci společnosti, které nemusejí být v souladu s přístupem, který je označován jako etický.

2.1. Základní informace OREA HOTELS, s.r.o. je společnost, která je na českém trhu společností významnou, neboť ve svém řetězci má poměrně velké množství hotelů. „Společnost OREA HOTELS s.r.o. provozuje největší český hotelový řetězec OREA HOTELS. V současné době jej tvoří 17 hotelů po celé České republice v těch nejatraktivnějších lokalitách. Hotely operují pod značkou OREA HOTELS EXCLUSIVE a OREA HOTELS CLASSIC.“33 Jedná se tedy o významný český řetězec hotelů, které jsou rozmístěny po celé České republice, ale primárně v takových destinacích, které jsou turisticky zajímavé. To je možné poznat i na seznamu všech hotelů v tomto řetězci. Hotely, které jsou součástí řetězce OREA HOTELS v České republice, jsou tyto:34 -

OREA Hotel Anglický Dvůr (Mariánské Lázně)

-

OREA Hotel Atrium (Otrokovice)

-

OREA Hotel Bohemia (Mariánské Lázně)

-

OREA Hotel Concertino (Jindřichův Hradec)

-

OREA Hotel Devět Skal (Nové Město na Moravě)

33

Hotely [online] 2011-2014. [cit. 2014-01-29]. Dostupné z WWW: http://www.orea.cz/cz/hotely. Představení OREA HOTELS [online] 2011-2014. [cit. 2014-01-29]. Dostupné z WWW: http://www.orea.cz/cz/predstaveni-orea-hotels.

34

44

-

OREA Hotel Excelsior (Mariánské Lázně)

-

OREA Hotel Horal (Špindlerův Mlýn)

-

OREA Hotel Monty (Mariánské Lázně)

-

OREA Hotel Palace Zvon (Mariánské Lázně)

-

OREA Hotel Pyramida (Praha)

-

OREA Hotel Špičák (Železná Ruda – Špičák)

-

OREA Hotel Voroněž I (Brno)

-

OREA Hotel Voroněž II (Brno)

-

OREA Vital Hotel Sklář (Harrachov)

-

OREA Wellness Hotel Horizont (Železná Ruda – Špičák)

-

OREA Wellness Hotel Iris (Mikulov)

-

OREA Wellness Hotel Santon (Brno)

Jak je patrné, řetězec se skutečně soustředí na takové lokality, které jsou buď velkými městy, anebo jsou blízko hranic, případně jsou oblíbenou destinací, například z hlediska lázeňství. Na první pohled je tak patrné, že politika společnosti je zaměřena na to, aby získala klientelu, která si bude moct dovolit luxusnější služby a tím i zaplatit vyšší ceny. Hotely jdou tak v podstatě cestou, kdy mají zájem poskytovat služby širšímu počtu klientů a chtějí si tak zajistit dostatečné obraty, které společnosti zajistí její dlouhodobé trvání a případně i rozšiřování řetězce do dalších oblastí. Na činnosti společnosti OREA HOTELS je patrné, že se skutečně jedná o subjekt, který se snaží na trhu uspět, a to i na trhu s dalšími službami. Tohle je možné ilustrovat následujícími informacemi. „Společnost OREA HOTELS s.r.o. je členem CIMEX GROUP. Ve spolupráci s realitními a poradenskými firmami koncernu nabízí společnost vlastníkům hotelů a investorům do hotelových nemovitostí komplexní servis. Společnosti koncernu nabízejí služby počínaje ekonomickým poradenstvím, přes facility management, přípravu a zajištění rekonstrukce, po vyhledání vhodného nájemce nebo kupce nemovitosti (hotelu). Pro investory je společnost CIMEX GROUP připravena najít vhodnou nemovitost a zajistit její koupi.“35 OREA HOTELS je tak součástí většího, komplikovanějšího a komplexnějšího celku, který se snaží poskytovat různorodé služby, které jsou ale primárně spojeny 35

Představení OREA HOTELS [online] http://www.orea.cz/cz/predstaveni-orea-hotels.

2011-2014.

45

[cit.

2014-01-29].

Dostupné

z WWW:

s hotelnictvím a se službami, které jsou v rámci ubytování a gastronomie poskytovány. To vede k tomu, že navenek je společnost spojena s dalšími subjekty, které mohou jejímu dobrému jménu pomoct, ale stejně tak i uškodit. Propojení s většími celky může být poměrně problematické, velmi záleží na tom, jak se každá součást tohoto celku prezentuje. V případě, že jsou určité negativní aspekty a zprávy spojeny s jednou částí celku, promítne se to zákonitě i na ostatních společnostech, které jsou členy skupiny. Pro jednotlivé členy je pak poměrně problém, pokud jeden ze členů jedná neeticky, případně dokonce nelegálně, protože tím jsou ovlivněna dobrá jména všech společností ve skupině. Tomuto tématu se pak podrobněji věnuje následující podkapitola. S tím, jak se společnost staví ke svým zákazníkům, dodavatelům a dalším subjektům, s nimiž se dostává do kontaktu, souvisí také její vize, kde by mělo být jasně definováno, jak společnost plánuje budoucnost, kam směřuje a případně i to, jakým způsobem tak bude činit. Vize společnosti OREA HOTELS je následující: „Vytvoření středoevropského hotelového řetězce se zaměřením na domácí, ale i zahraniční klientelu, poskytující ubytovací, stravovací a související služby, odpovídající mezinárodním standardům ve střední cenové kategorii.“36 V případě, že si společnost OREA HOTELS stanovuje takovou vizi, je logické, že by se měla snažit naplňovat potřeby svých zákazníků nejen tím, že jim bude poskytovat to, co vyžadují a v takové kvalitě, jaká je adekvátní daným výkonům při daných cenách, ale vzhledem k tomu, že se jedná o poskytování služeb, je etická komunikace naprosto na místě. Dokonce se dá říct, že je žádoucí. Ve chvíli, kdy se návštěvník ubytuje v hotelu, čeká, že zde bude dobré jídlo, že bude mít komfort v ubytování, alespoň na základě toho, jakou cenovou skupinu si vybral, ale také vyžaduje určité chování ze strany zaměstnanců, protože s nimi se jednoznačně setká, ať už na recepci, v restauraci, v baru, anebo i v případě, že se setká s pokojovou službou. Jestliže se zaměstnanci nebudou chovat správně, nebudou s klientem jednat eticky, může se to projevit na tom, jak budou hotel dál doporučovat, jak o něm budou referovat. A v době internetu je poměrně velmi snadné sdílet informace, které mohou společnost poškodit.

36

Představení OREA HOTELS [online] http://www.orea.cz/cz/predstaveni-orea-hotels.

2011-2014.

46

[cit.

2014-01-29].

Dostupné

z WWW:

2.2. Jednání společnosti navenek Společnost OREA HOTELS je součástí většího celku CIMEX INVEST s.r.o. V posledních letech zde docházelo k výrazným změnám, zejména co se generálního ředitele společnosti OREA HOTELS týká. Jedná se o změny, které jsou jednoznačně zajímavé, ale přesto jím není v médiích věnována dostatečná pozornost, respektive dochází i k nedostatkům v oblasti komunikace, kdy společnost vydává pouze kusé zprávy, krátká oznámení, která jen informují o tom, že k nějaké změně došlo. V poslední době je to například následující oznámení: „S účinností od 30. 11. 2013 byl po vzájemné dohodě odvolán z funkce generálního ředitele a jednatele společností ARMANDO HOSPITALITY GROUP EUROPE a OREA HOTELS Ing. Filip Kühnel.“37 I když došlo pouze k takto kusému oznámení, je to jednoznačně překvapivá zpráva, zvláště vzhledem k tomu, že pouze o několik dní dříve došlo k vyhlašování cen pro nejlepší hoteliéry v České republice a mezi oceněnými byl právě i již bývalý ředitel společnosti OREA HOTELS. K této události se vrací následující citace: „Titul Hoteliér roku 2013 za nezávislé hotely získala Hana Rybníčková, ředitelka Harmony Club Hotelu ve Špindlerově Mlýně, za řetězcové hotely cenu a titul Hoteliér roku 2013 získal Filip Kühnel, generální ředitel společnosti OREA HOTELS.“38 Generální ředitel, který byl oceněn jako hoteliér roku, byl ještě ten měsíc propuštěn, aniž by byly zveřejněny detaily. V tomto směru je OREA HOTELS, respektive společnost CIMEX obecně na detaily velmi kusá a spíše se zdá, že s médii nechce komunikovat. To se projevilo i v minulosti, jak je rozebráno i v následujících odstavcích. Ještě než se ale k této minulosti text vrátí, z následujícího je uvedeno, že společnost OREA HOTELS nebyla plně připravena na odvolání nového ředitele: „S účinností od 1. ledna 2014 angažovala skupina CIMEX pro nastavení systému řízení svých společností OREA HOTELS a ARMANDO HOSPITALITY GROUP Gabriela Berdára po odchodu Filipa Kühnela z vedení společnosti.“39 K nastoupení nového generálního ředitele tak došlo až po měsíci, a to bez toho, aby se v médiích již v předchozím měsíci objevila informace o tom, kdo bude nástupcem Filipa Kühnela. Z tohoto se zdá, že propuštění Kühnela bylo 37

Z funkce generálního ředitele a jednatele společností ARMANDO HOSPITALITY GROUP EUROPE a OREA HOTELS byl odvolán ředitel Ing. Filip Kühnel [online] 2008-2014. [cit. 2014-04-14]. Dostupné z WWW: http://www.cimex.cz/cz/72.z-funkce-generalniho-reditele-a-jednatele-spolecnosti-armandohospitality-group-europe-a-orea-hotels-byl-odvolan-reditel-ing-filip-kuhnel. 38 Nejlepší hoteliéři jsou Hana Rybníčková a Filip Kühnel [online] 2013. [cit. 2014-04-14]. Dostupné z WWW: http://www.ttg.cz/nejlepsi-hotelieri-jsou-hana-rybnickova-a-filip-kuhnel/. 39 Změna v systému řízení OREA HOTELS [online] 2011-2014. [cit. 2014-04-14]. Dostupné z WWW: http://www.orea.cz/cz/43.zmena-v-systemu-rizeni-orea-hotels.

47

nepřipravené, respektive záležitostí spíše náhlou, než promyšlenou, a náhrada se hledala až postupně. Toto je možné potvrdit i na základě vlastní zkušenosti, kdy se během prosince 2014 nezdálo, že by vůbec byla nějaká snaha o to obsadit post generálního ředitele co nejdříve. Myslím, že takové jednání nevzbuzuje důvěru. Jak bylo výše uvedeno, i v minulosti se objevily z hlediska komunikace společnosti OREA HOTELS určité nedostatky, které vedou k domněnce, že společnost nemá vhodně nastaveno, jak by měla krizová komunikace probíhat. V roce 2009 byl odvolán předchozí ředitel, který na svém postu nevydržel příliš dlouho, zhruba tři roky. K tomuto odvolání se v poměrně rozsáhlém článku vyjadřoval magazín Euro, kde bylo mimo jiné následující: „Největší český hotelový řetězec Orea Hotels, který je součástí koncernu Cimex, hledá nového generálního ředitele. Tato zpráva se již několik týdnů šíří v hotelových kruzích. Chystaná změna má být dozvukem loňské letní „inspekce“ Petra Lukeše v Česku, který jinak skupinu Cimex řídí na dálku z Floridy, kde žije od roku 1997. Lukeš dle informací týdeníku EURO není spokojen s neslavnými výsledky hotelové sítě, která pod značkou Orea provozuje v tuzemsku 22 hotelů. Orea Hotels vede od září 2008 Pavel Hlinka, který do české společnosti přišel po více než dvacetiletém působení u mezinárodní skupiny InterContinental. Vedení Orea Hotels ani Cimex nechtělo zprávu o připravované personální změně potvrdit.“40 Největší problém je v závěru citace – společnosti nechtěly komunikovat tuto změnu, postavili se k určitému nařčení tím, že raději mlčely. Není to nejvhodnější způsob, jak na krizovou situaci v médiích reagovat, protože mlčení může být chápáno v podstatě jako potvrzení toho, že ve společnosti jsou určité problémy, které souvisí například s tím, že majitel společnosti CIMEX nepobývá v České republice a nemá tak dokonalý přehled o tom, jak vlastně fungování probíhá. Jedna inspekce nemůže prověřit všechny aspekty fungování, stejně jako nemusí mít směrodatný význam pro celkové fungování. Nemluvě pak o skutečnosti, že osobnost Petra Lukeše je minimálně kontroverzní, což je spojeno i s tím, že byl soudně stíhán, a to celých deset let. Jeho stíhání skončilo až amnestií, kterou

40

Dozvuky Lukešovy inspekce [online] 2011. [cit. http://euro.e15.cz/archiv/dozvuky-lukesovy-inspekce-827667.

48

2014-04-14].

Dostupné

z WWW:

vydal Václav Klaus na počátku roku 2013.41 I toto je spojeno se společností a má na její fungování vliv. Dobré jméno tím může být narušeno. 2.3. Analýza etických aspektů Analýza je rozdělena do tří podkapitol, kdy třetí podkapitola je shrnující, systematizuje jednotlivá poznání, jež byla analýzou zjištěna. První kapitola této analýzy se zaměřuje na konkrétní prvky etiky, které se v OREA HOTELS dají vypozorovat a které byly získány z dokumentů, jež jsou v řetězci, tedy ve všech hotelech, platné. Druhá podkapitola, zásadní část této práce, je pak vyhodnocením dotazníkového šetření, které bylo provedeno s vedoucími pracovníky jednotlivých hotelů, které jsou součástí řetězce OREA HOTELS. Na základě této podkapitoly spolu s podkapitolou první je pak provedeno shrnutí a celkové zhodnocení toho, jak postupovat při krizové komunikaci podniku. 2.4. Základní prvky etiky v OREA HOTELS V předchozí kapitole bylo uvedeno, že společnost v krizové komunikaci, především pak v komunikaci s médii, nemusí být úplně silná a že se snaží zveřejňovat pouze zprávy, které jsou skutečně především základně informativní, ale neobsahují detaily. Z takového chování může vycházet, že se společnost snaží podrobnosti skrývat, protože by na venek mohlo vyjít příliš velké množství informací, což samozřejmě není vhodné. V případě obchodních aktivit je vždy lépe, pokud si společnost udržuje obchodní tajemství. Určitý nezájem o komunikaci s médii, který je z chování OREA HOTELS a obecně celé společnosti CIMEX patrný, podporuje dojem nejistoty toho, co společnost plánuje, co bude dál, jaké jsou její vize pro budoucnost a zda se jedná skutečně o společnost silnou. Společnostmi OREA HOTELS a CIMEX jsou vydávány tiskové zprávy, které ale obsahují opravdu jen informaci, která je uvedena velmi často v nadpisu této tiskové zprávy. Například „Z funkce generálního ředitele a jednatele společností ARMANDO HOSPITALITY GROUP EUROPE a OREA HOTELS byl odvolán ředitel Ing. Filip Kühnel“42 – více informací v samotné tiskové zprávě uvedeno nebylo. Navíc během roku není vydáno tolik zpráv, které by narušovaly domněnku o tom, že se OREA HOTELS snaží o to spíše nekomunikovat. Například v roce 41

MENZELOVÁ, Kateřina. Klausova amnestie ukončila soud s jeho přítelem Petrem Lukešem [online] 2013. [cit. 2014-04-15]. Dostupné z WWW: http://www.ceskapozice.cz/domov/pravo-bezpecnost/klausovaamnestie-asi-ukonci-soud-jeho-pritele-petra-lukese. 42 Z funkce generálního ředitele a jednatele společností ARMANDO HOSPITALITY GROUP EUROPE a OREA HOTELS byl odvolán ředitel Ing. Filip Kühnel [online] 2008-2014. [cit. 2014-04-14]. Dostupné z WWW: http://www.cimex.cz/cz/72.z-funkce-generalniho-reditele-a-jednatele-spolecnosti-armandohospitality-group-europe-a-orea-hotels-byl-odvolan-reditel-ing-filip-kuhnel.

49

2013 byla na stránkách OREA HOTELS uvedena pouze jedna jediná zpráva o tom, že byl odvolán její dosavadní generální ředitel.43 I přesto, že komunikace s médii se nejeví jako nejvhodnější, nemusí to nutně znamenat, že společnost má špatně nastavený systém krizové komunikace, pouze nefunguje jeden aspekt. Pro zjištění toho, jak je krizová komunikace ve společnosti OREA HOTELS řešena a jaký je etický kodex společnosti, byly získány dokumenty, které jsou v OREA HOTELS platné a které se zaměřují právě na krizovou komunikaci a na etické prvky této komunikace i komunikace standardní. Na základě materiálů, které byly získány, je možné definovat, jak vypadá krizový management společnosti OREA HOTELS v případě, že ke krizové události dojde: „Složení

krizového

managementu

je

shodné

se

složením

vrcholového

managementu. Přijímá jednomyslná rozhodnutí v krizových situacích a tato rozhodnutí předává k realizaci podřízeným útvarům (zaměstnancům) písemnou formou. Nebude-li přijato jednomyslné rozhodnutí nebo se krizový management stane z jakýchkoliv jiných důvodů „usnášení se neschopný“, rozhoduje nejvyšší vrcholový manažer. K řešení krizových situací se vydává samostatný řídící dokument.“44 Jak je patrné, tak krizová událost je zde chápána jako událost mimořádná, ostatní krize, pokud je tedy budeme takto chápat, jsou spíše denním pořádkem a patří k takovým událostem, které se musí řešit za provozu, není potřeba v jejich případě zasedat v rámci krizového managementu. Zjednodušuje se tím nakládání s menšími problémy, které nemusejí být manažery jako krize vůbec chápány. Krize je tedy v tomto případě událost, která má zásadnější význam na společnost a v jejímž případě by mohlo dojít k ovlivnění nejen společnosti, ale i jejích partnerů a jejího okolí. Zde se tedy jedná především o problematiku toho, jak chápat samotný pojem „krize“, což je také jedna z otázek, které jsou součástí dotazníku, jež je v následující kapitole analyzován. Základem práce je však etika ve společnosti, a tak bylo zaměřeno na to, aby byly získány dokumenty, které se přímo vztahují k etice ve společnosti. OREA HOTELS disponuje dvěma dokumenty, respektive dvěma skupinami principů, které je třeba v oblasti etiky dodržovat. V prvním případě se jedná o body, jež se vztahují k používání

43

Tiskové zprávy [online] 2010-2014. [cit. 2014-04-15]. Dostupné z WWW: http://www.orea.cz/cz/tiskovezpravy. 44 Materiály poskytnuté společností OREA HOTELS.

50

etického kodexu, v případě druhém je to pak samotný etický kodex zaměstnanců společnosti OREA HOTELS. Přístup k etickému kodexu zaměstnanců v OREA HOTELS je shrnut následovně:45 -

Nedílnou součástí správné firemní kultury je etika chování zaměstnanců společnosti, obvykle kodifikovaná do etického kodexu zaměstnance (kodex je uveden dále).

-

Do Kodexu zaměstnance OREA HOTELS jsou promítnuty firemní hodnoty a řídící principy (jak se společnost chce a bude chovat, aby dosáhla vytyčených strategických cílů).

-

Kodex se stává nedílnou součástí řídící dokumentace a vedle odborných kompetencí předmětem hodnocení všech pracovníků organizace a školení nově příchozích pracovníků.

-

Naplňování zásad Etického kodexu pracovníka OREA HOTELS se stává součástí systému odměňování a profesně-kariérového rozvoje. Pravidelně se bude měřit efektivita firemní kultury a její dopad na dosahování stanovených cílů. K tomuto účelu budou v souladu se strategickým plánem do konce roku zpracovány dotazníky a v rámci hodnocení pracovního výkonu vedeny řízené rozhovory s pracovníky organizace.

-

Etický kodex zaměstnance OREA HOTELS je umístěn na všechna pracoviště organizačních jednotek společnosti, zejména zázemí odbytových a výrobních středisek a kanceláří.

-

Etický kodex zaměstnance OREA HOTELS je umístěn na vhodném místě přístupném veřejnosti, např. hotelová hala, recepce.

Z těchto jasně stanovených pravidel je patrné, že společnost OREA HOTELS se staví kladně k existenci etického kodexu, navíc se ho těmito opatřeními snaží skutečně dostat do povědomí zaměstnanců a také případně hostů, aby ti věděli, jaké chování by měli od zaměstnanců společnosti očekávat, případně jaké chování už není ani v souladu s politikou OREA HOTELS. Etický kodex je tak ve společnosti jasně stanoven, měl by být přístupný všem zaměstnancům, což mohu potvrdit z osobní zkušenosti. Pak je zde ale

45

Materiály poskytnuté společností OREA HOTELS.

51

další aspekt – zda je tento etický kodex skutečně dodržován či nikoli. Na tuto problematiku už se zaměřuje podrobněji dotazník, který otázku toho, jak je etický kodex dodržován, alespoň z pohledu manažerů jednotlivých hotelů, obsahuje. Odpovědi respondentů pak mohou poukázat na to, zda je v tomto směru etický kodex skutečně smysluplný. Vzhledem k tomu, že etický kodex je ve společnosti OREA HOTELS stanoven, pro rozbor dat z dotazníku je vhodné jej zde prezentovat. Nejedná se o nijak rozsáhlý kodex, což je také smysl kodexu. Mělo by se jednat spíše o obecná pravidla, nikoli o detailní postupy a scénáře chování v jednotlivých situacích. Je i na zaměstnancích samotných, aby využívali svá vlastní morální přesvědčení a chovali se podle nich. Etický kodex zaměstnance má ve společnosti OREA HOTELS následující podobu:46 -

ctím a respektuji základní hodnoty OREA HOTELS a usiluji o poskytování komfortní služby našim zákazníkům,

-

usiluji o trvalé zvyšování své profesionality ve prospěch zákazníka a OREA HOTELS,

-

aktivně se podílím na budování dobré image firmy,

-

odmítám a bráním se korupčnímu chování a dalším formám jednání poškozujícím dobré jméno OREA HOTELS,

-

má loajálnost k zákazníkům a k firmě je předpokladem dlouhodobé prosperity,

-

toleruji odlišné názory a myšlenky a hledám v nich pozitivní prvky,

-

nezneužívám firemní majetek a vybavení organizace k soukromým účelům,

-

nezneužívám služebních informací ve svůj prospěch či prospěch cizí osoby, organizace,

-

respektuji a ctím rovné příležitosti (pohlaví, náboženství, věk, vzdělání) a korektní spolupráci,

-

odmítám porušování legislativy, etických zásad a jakékoliv formy diskriminace.

Jedná se skutečně o pravidla, která jsou velmi obecná, v některých případech je to spíše uvedení a potvrzení existence základních práv a svobod, které v České republice vyplývají z ústavního pořádku. Přesto existence kodexu jasně určuje, že společnost OREA HOTELS má určité hodnoty, které jsou stanovené a dané a chce, aby byly jejími

46

Materiály poskytnuté společností OREA HOTELS.

52

zaměstnanci dodržovány, a to nikoli pouze v souvislosti se společností, ale také v souvislosti se zákazníky. OREA HOTELS tak staví zájmy své a zájmy zákazníků na stejnou úroveň, což je jednoznačně z hlediska etického chování vhodné, ale na druhou stranu je třeba se ptát i na to, jestli je toto pouze kodex zaměstnance, anebo i kodex pracovníka managementu. I v tomto případě se jedná o problematiku, která je řešena dále analyzovaným dotazníkovým šetřením, které podrobněji odhaluje, zda jsou vedoucí pracovníci dostatečně obeznámeni s tím, jaký je význam krizové komunikace a etického kodexu v krizové komunikaci. 2.5. Zhodnocení dotazníkového šetření První otázka dotazníkového šetření byla jedinou, která byla otevřenou, bez možnosti výběru, a na kterou odpovídali respondenti vypsáním odpovědi. Dotazníkové šetření bylo rozesláno 17 vedoucím pracovníkům jednotlivých hotelů, které jsou součástí sítě OREA HOTELS. V případě otázky 1 (přesně byla položena takto: „Co se vám vybaví pod pojmem krizové komunikace?“) bylo ale evidováno pouze 15 odpovědí, dva manažeři se v případě této otázky rozhodli neodpovědět. Jednotlivé odpovědi je možné shrnout do hodnot, které jsou prezentovány v tabulce č. 1. Tabulka 1: Odpovědi na otázku č. 1 – Co se vám vybaví pod pojmem krizová komunikace? Odpověď

Počet odpovědí

Komunikace v době, kdy dojde k mimořádné události.

4

Denní komunikace založená na řešení problémů.

3

Komunikace se státní správou, policií, apod.

1

Komunikace s médii.

3

Komunikace mezi jednotlivými manažery v případě řešení problému.

2

Komunikace prováděná pouze na zasedání krizového managementu.

2

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

Zde je patrné, že chápání krizové komunikace zde není jednotné a i přesto, že stanovení krizového managementu je poměrně jasné, v případě popsání toho, co je to krizová komunikace, již taková jednota nepanuje. Odpovědi byly shrnuty na základě toho, jak se podobala jejich podstata, a tak je možné vidět celkem šest různých přístupů, kdy nejčetnější byla odpověď, že krizová komunikace je takovou, která probíhá v době 53

mimořádné události. Druhou nejvyšší četnost pak měly varianty, že krizová komunikace je komunikace s médii nebo komunikace založená na denním řešení problémů. Z toho jednoznačně vyplývá, že každý manažer je trochu jinou osobností a panuje zde osobní přesvědčení o tom, co to krizová komunikace je. Problémem může být i skutečnost, že manažeři sami přesně nechápou, co si pod krizovou komunikací představit, protože se samo o sobě jedná o poměrně komplexní kategorii, jež je potřeba řešit v rámci vedení společnosti. Na přístup respondentů ke krizové komunikaci a krizi se obecně zaměřuje první část dotazníku, která má vytvořit možnost propojení krizové komunikace a etického přístupu, což je i smyslem práce. Krize je aspekt činnosti podniku, který může být chápán skutečně různorodě, a proto se dotazník v otázce druhé zaměřil právě na to, jak si respondenti představují krizi, jaké je jejich pojetí. Pro jistotu zde byly určeny konkrétní hodnoty, z nichž si měli respondenti vybrat, aby následně bylo možné tyto případně porovnat s odpověďmi z otázky první. Respondenti vybírali z následujících uvedených odpovědí: -

Situace, kterou musím řešit, ale nechci

-

Situace, jejíž řešení raději odložím, případně deleguji

-

Situace, které jsou pro mě výzvou

-

Situace, v jejichž řešení se vyžívám

Graf 1: Odpovědi na otázku č. 2 – Jaká situace se vám vybaví u termínu „krize“?

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

54

Z teoretického hlediska je možné vymezit krizovou situaci následujícím způsobem: „Za krizovou situaci lze označit v podstatě jakýkoli vážný incident, který ohrožuje zdraví nebo bezpečí lidí, životní prostředí, majetek nebo dobré jméno výrobku či společnosti a který má nepříznivou publicitu nebo jemuž taková publicita hrozí. Hranice mezi tím, co už je a co ještě není krize, jsou velmi individuální. Může do ní přerůst prakticky jakýkoli problém ve firmě, který se musí řešit pod časovým tlakem.“47 Jak je i z této definice poměrně jasně možné vyčíst, nepanuje zde dokonalá shoda v tom, jak krizi chápat, což se také nakonec projevilo v tom, jak respondenti odpovídali na otázky, které se vymezením toho, co je to krize, zabývaly. Nejednotnost v tom smyslu, co je to krize, spočívá v různých pohledech a různém chápání, kdy krize může být pro někoho v podstatě každým aspektem

fungování

společnosti,

který

trochu

vybočuje

z vhodného

průběhu

společenských aktivit, pro jiného se jedná o situaci výjimečnou, která má zásadní význam. V tomto případě už je zřejmé, kde je největší četnost. Jedná se totiž o celkem 10 odpovědí u hodnoty, že krize je chápána jako situace, které jsou pro manažery výzvou (58,82 % respondentů, přičemž na všechny zaškrtávací odpovědi odpověděli všichni respondenti). Znamená, to, že více jak 50 % respondentů, manažerů hotelů, nepovažuje krizi nutně za něco, co je negativním aspektem jejich činnosti, ale snaží se krizi chápat jako něco, co je součástí podnikání, patří to k vedení podniku a není možné se krizi vyhnout. Čtyři respondenti (23,53 % respondentů) dokonce uvedli, že to jsou situace, v nichž se doslova vyžívají. Jednalo se o respondenty, kteří v předchozí otázce uvedli, že krizová komunikace je pro ně komunikace v době mimořádné situace anebo v případě zasedání krizového managementu. Zajímavostí pak je, že všichni tři respondenti, kteří uvedli, že je pro ně krizová komunikace především komunikací s médii, zároveň odpověděli, že krizi chápou jako něco spíše negativního. Dva respondenti (11,76 % odpovědí) uvedli, že krize je pro ně situace, jejíž řešení raději odloží nebo delegují, jeden respondent (5,88 % odpovědí) takové situace nechce řešit a řeší je pouze proto, že musí. Spojitost krize a krizové komunikace s médii zde vytváří určité negativní konotace, které se promítají i do toho, jak manažer svou odpovědnost v této oblasti vnímá. Pokud jsou manažerské povinnosti spojeny s médii, je to pravomoc, které by se manažeři spíše vzdali, protože si uvědomují, že v případě toho, že se v médiích objeví zpráva, kterou oni uvedli a která je jejich prohlášením by při špatné 47

ČEVELOVÁ, Magdalena. Firemní krize v očích veřejnosti. Psychologie dnes, 2008, č. 5.

55

podobě takového prohlášení mohlo dojít k poškození dobrého jména společnosti, z čehož by mohly být vyvozovány důsledky. Spojovat krizovou komunikaci však pouze s médii je jednoznačně nevhodné, protože jak bylo v teoretické části uvedeno, jedná se o mnohem širší aspekt fungování jednotlivých manažerů během krizových událostí. To, jak jednotliví respondenti vnímají krizi, bylo prezentováno i třetí otázkou, která se ptala na to, jak často jsou manažeři nuceni řešit krizové situace. Podle toho, jak odpověděli, je pak možné usuzovat to, zda krizi chápou jako něco mimořádného, co má skutečně velké dopady, anebo je pro ně krize v podstatě jakýmkoli stavem, s nímž je třeba se vypořádat. V případě denního řešení krizí se tak v podstatě může jednat o zpožděné dodávky, problémy se zákazníky, kteří zničili vybavení pokoje, apod. V případě menšího počtu řešených krizí pak půjde spíše o přístup, kdy pro manažera je krizí taková situace, která se spíše neopakuje, ale její význam pro společnost může být naprosto zásadní – krizí tak může být propuštění ředitele, stávka zaměstnanců, záplava, která se dotkne přímo objektu hotelu, apod. Respondenti při zodpovídání třetí otázky vybírali z následujících možností: -

Denně

-

Týdně

-

Měsíčně

-

V delších časových intervalech

-

Nikdy

Graf 2: Odpovědi na otázku č. 3 – Jak často řešíte krizové situace?

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

56

Potvrzuje se tak nejednotnost pojetí toho, co to krize je a co je to krizová komunikace. Celkem 9 respondentů (52,94 % odpovědí) uvedlo, že pro ně je to záležitost týdenní, což znamená, že jako krizi chápou takovou situaci, která je spíše častější, opakující se. To je potvrzeno i tím, že další 3 respondenti (17,65 % odpovědí) uvedli, že krizi řeší denně. Pro ně je krize tedy i malým problémem, s nímž je nutné se vypořádávat na denní bázi – nepořádek na pokoji, problém s dodávkou, pozdní příchod zaměstnance, nevhodné chování zaměstnance nebo hostů, apod. Pouze 4 respondenti (23,53 % odpovědí) zaškrtli hodnotu, kdy řeší krize měsíčně, nebo v ještě kratších intervalech. Ani jeden neuvedl hodnotu, že krize nejsou řešeny nikdy. Krize tedy jednoznačně ve společnosti OREA HOTELS existují, ale mezi manažery není shoda v tom, jak krizi chápat. Na jednu stranu je to dobře, může to vést k tomu, že krizová komunikace je vedena různě efektivně, což ale nemusí být pro jednotlivé hotely problém, otázkou je, zda jsou hotely schopny jednat i jako celek. To se děje především prostřednictvím generálního ředitele a v posledních letech toto není pozice, kterou by jedna osoba zastávala dlouhodobě. To samo o sobě může narušovat kvalitu krizové komunikace. Jednotliví manažeři tak mohou mít různé pohledy na to, jak by měla krizová komunikace probíhat, respektive jaká je podoba krize a co to krize vlastně je. V případě společnosti jako celku je potřeba mít jednotnost, což vede k domněnce, že by přínosem pro společnost mělo být vytvoření rozsáhlejší koncepce, například krizové strategie, která by obsahovala dokumenty a principy, kterými by se jednotlivé hotely řídily, v případě, že by se krize zásadnějším způsobem dotýkala celé společnosti. Podobným dokumentem, který by také bylo možné přijmout, je koncepce společenské odpovědnosti, které se bude práce věnovat ještě dále. Jednoznačně zde však zůstávají určité směry, kterými by bylo možné se z hlediska krizového řízení, případně etického krizového řízení vydat a jak stávající politiku upravit. Vzhledem k tomu, že média jsou do jisté míry faktorem, který může negativně ovlivnit krizovou komunikaci nebo náhled manažera na krizovou komunikaci a obecně krizový management, zaměřila se další otázka právě na to, jak se manažeři dívají na média a jejich roli v krizové komunikaci. Čtvrtá otázka se přímo ptala na to, jak respondenti souhlasí s tím, že média jsou součásti krizové komunikace. V tomto případě se jednalo v podstatě o otázku hodnotící, kdy měli uvést míru svého souhlasu s uvedeným tvrzením.

57

Dotazovaní manažeři vybírali z následujících možností: -

Ano

-

Spíše souhlasím

-

Nevím

-

Spíše nesouhlasím

-

Ne

Graf 3: Odpovědi na otázku č. 4 – Souhlasíte s tím, že média jsou součástí krizové situace a že by se jejich prostřednictvím měla podávat zpráva veřejnosti, případně určité cílené skupině?

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

Význam médií a jejich místo v krizové komunikaci je z hlediska teoretického poměrně vysoký: „Sdělovací prostředky mají klíčovou roli v oblasti mimořádných událostí. Důležité je budovat spolupráci s médii před vznikem mimořádné události, která je efektivní pouze, pokud je založena na partnerství a důvěře. V průběhu mimořádné události média rychle osloví cílové skupiny, informují o rizicích a postupech, posilují vzájemnou pomoc, snižují strach, vyvracejí zvyky, posilují žádoucí chování, získávají a poskytují informace, které lze využívat pro rozhodování pracovníků krizového řízení.“48 Společnosti by tedy měly vhodné vztahy se zákazníky budovat už v době, kdy není potřeba řešit mimořádnou krizi. Tento dobrý vztah by pak měl být založen na tom, že i v době krize bude možné s médii komunikovat, a to způsobem, který nebude pro společnost negativní, nebude se 48

VYMĚTAL, Štěpán. Krizová komunikace a komunikace rizika. Praha: Grada. 2009. ISBN 978-80-2472510-9.

58

tím zhoršovat její dobré jméno. Dobré vztahy v době, kdy se žádná mimořádná událost neprojevuje, tak mohou vést k tomu, že mezi médii a společností nebudou existovat negativní vztahy a projeví se výhody společné spolupráce – zachování dobrého jména společnosti, aktuální informace pro jednotlivá média. Tohle je jednoznačně aspekt, který by se měly naučit společnosti využívat ve svůj prospěch a na jeho základě vytvářet svůj vztah k médiím. Z odpovědí na otázku č. 4 je možné vyčíst, že manažeři si jsou vědomi toho, že v případě krize, pokud se jedná o krizovou situaci, jejíž rozsah je větší a není jí ovlivněn pouze denní provoz restaurace, by mělo dojít k začlenění médií do procesu krizové komunikace. Média jsou součástí krizové komunikace a je potřeba si tuto skutečnost uvědomit. V případě, že se jedná například o událost, jako je propuštění generálního ředitele, a to za poměrně krátkou dobu (za posledních pět let se vystřídali celkem tři), bylo by vhodné podat o těchto změnách více informací, případně je podat takovou cestou, aby měli zákazníci dál jistotu, že řetězec hotelů je dál tím, který znají a který poskytoval kvalitní služby. Krátkou tisková zpráva je zprávou, která vyznívá v podstatě jen jako snaha naplnit potřebu zveřejnění nějaké informace a u níž zákazníci nemají jistotu, že zde nejsou interní problémy, které by se postupně mohly prohlubovat. I sama skutečnost, že nejsou tiskové zprávy často zveřejňovány, sice může vypovídat o tom, že ve společnosti problémy nejsou, ale také se může vytvářet domnění, že společnost musí řešit zásadnější problémy a zapomíná na svou mediální prezentaci. Manažeři jednotlivých hotelů si uvědomují, že média jsou pro krizovou komunikaci důležitá, ale podle toho, jak se řetězec prezentuje jako celek, není potvrzeno, že role médií je skutečně akceptována celou společností. Toto „schovávání se“ může samo o sobě mít určitý neetický základ, že se společnost snaží před zákazníky a dalšími osobami skrýt určité podstatné skutečnosti, které by veřejnost měla znát. Celkem 14 respondentů (82,35 % odpovědí) zaškrtlo možnost, že s tvrzením minimálně spíše souhlasí. Vzhledem k tomu, že manažeři uvedli, že jsou si vědomi toho, že souhlasí s tím, že média mají v krizové komunikaci důležitou roli, je následně logické ptát se na to, zda došlo k nějakému negativnímu projevu médií v rámci krizové komunikace. Další otázka se respondentů ptala na to, zda zde byli negativní projevy toho, jak se média podílela na krizové komunikaci společnosti, a pokud odpoví kladně, zda by bylo možné uvést, jaké byly konkrétní případy toho, že došlo k negativním vlivům médií 59

na tuto komunikaci. V tomto případě došlo k tomu, že celkem 6 respondentů uvedlo, jaké byly konkrétní projevy toho, jak média negativně ovlivňovala krize spojené s činností společnosti OREA HOTELS. Respondenti vybírali pouze z následujících dvou možností, přičemž v dotazníku měli prostor pro uvedení konkrétního případu negativního dopadu médií: -

Ano

-

Ne

Graf 4: Odpovědi na otázku č. 5 – Došlo někdy k tomu, že jste se setkali s negativním vlivem médií? Je možné uvést příklad?

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

Více jak polovina respondentů, celkem 10 osob (58,82 % odpovědí) označilo hodnotu „Ne“ - tedy spíše nemají negativní zkušenosti s tím, jak se mohou média zapojit do krizové komunikace a jak je možné, aby spolupráce s nimi skončila nezdarem. Zdá se tedy, že spolupráce s médii je spíše doprovázena pozitivními zkušenostmi, na druhou stranu, není to procento, kdy by bylo možné negativní zkušenosti s médii považovat za výjimečné. Celkem 7 respondentů (41,18 %) uvedlo, že tuto negativní zkušenost mají. V případě této otázky bylo možné uvést i příklad toho, k jakým negativním zkušenostem došlo. Celkem 6 respondentů ze 7, kteří označili hodnotu „Ano“, pak připsalo i důvod toho, proč o médiích smýšlejí spíše negativně. Jejich odpovědi jsou shrnuty (některé je možné sloučit, i když byly uvedeny trochu odlišně) v následující tabulce č. 2.

60

Tabulka 2: Doplňující odpovědi k otázce č. 5 – Došlo někdy k tomu, že jste se setkali s negativním vlivem médií? Je možné uvést příklad? Odpověď

Počet odpovědí

Média překroutila zprávu, která jim byla podána.

3

Společnost je nevhodně spojována s jinými aktivitami Petra Lukeše.

1

Nevhodně rozebírají personální změny ve společnosti.

2

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

Podle těchto odpovědí skutečně může dojít k určitému zkreslení – alespoň podle manažerů – ze strany médií, kdy zprávy, které jsou prezentovány, se nutně nemusejí zakládat na skutečnosti, respektive skutečnost upravují. I v tomto případě se jedná o určité neetické jednání, které je dáno médii a které je ze strany společnosti velmi těžké ovlivnit. Řešení ale jednoznačně není v tom, že společnost nebude komunikovat s médii vůbec, což se například při odvolání předminulého generálního ředitele společnosti OREA HOTELS stalo. Média pouze spekulovala, ale samotná společnost nepodala dostatečné vysvětlení, respektive neuvedla žádné, pouze skutečnost oznámila. To se také projevilo v odpovědích v tabulce č. 2, kde je tato možnost uvedena dokonce dvěma respondenty. Každý, kdo je ve styku s médii, si musí uvědomit, že tento styk je v podstatě nemožné jakýmkoli způsobem sabotovat, protože média mají důležitou roli. Pro OREA HOTELS se však stalo pozitivní, že média o jejich situaci poměrně ztratila zájem a odchod minulého generálního ředitele v podstatě řešen nebyl. Společnosti OREA HOTELS i CIMEX pouze vydaly tiskovou zprávu a komunikace s médii tím skončila, krizová komunikace se pak řešila pouze na úrovni interní. Z tohoto je možné vyvodit, že společnost OREA HOTELS by měla prezentovat tiskové zprávy, které jsou dostatečně obsáhlé a je z nich minimálně patrné to, že se snaží svým partnerům a zákazníkům sdělit nějaké informace, nikoli pouze oznámit holou skutečnost. I forma tiskových zpráv může být v tomto směru rozhodující. Zároveň v případě, že budou vydány obsáhlejší tiskové zprávy, bude potřeba médií po informacích naplněna a případná nereagování společnosti na otázky médií nemusí mít tak zásadní vliv

61

jako v případě článku v magazínu Euro, který byl výše citován49 a kde bylo jasně uvedeno, že se společnosti OREA HOTELS a CIMEX odmítly k tématu jakkoli vyjádřit. Situaci s médii by bylo rozhodně lépe vylepšit a případně zvolit vhodnou osobu na post tiskového mluvčího nebo tiskové mluvčí, aby zde nevznikal dojem, že společnost nechce s médii komunikovat vůbec. Z hlediska etického je jednoznačně vhodnější, pokud společnost prostřednictvím médií komunikuje. Je to samo o sobě určitá forma plnění vlastních závazků vůči klientům a jejich zájmu. Klienti by měli mít zprávy o tom, jak si společnost stojí a jaká je její budoucnost. „Dnešní společnost posuzuje realitu s předsudky. Potenciální konflikty se vyvíjí také v souvislosti s vývojem společnosti. Čím rychleji se izolují původní příčiny krize, tím se řeší snadněji.“50 Negativní vliv médií se tak jednoznačně projevit může. Jeho základem je pak především vhodná komunikace s médii, aby jejich redaktoři nebyli nuceni k tomu si určité informace domýšlet a přizpůsobovat a následně nedocházelo k tomu, že vlastně zveřejňují informace, které jsou možná nepravdivé, ale nakonec ani nejsou společností, které se týkají, vyvráceny. Samozřejmě, média by především měla jednat eticky, protože jimi podané informace jsou čteny velkým množstvím osob, což má vliv na veřejné mínění o tom, jehož se informace týkají. Mohou pak vznikat předsudky a právě tím, že bude společnost s médii komunikovat zajistí to, že média nebudou zveřejňovat podobné nepotvrzené informace. Je potřeba si uvědomit svou vlastní odpovědnost, skutečnost, že společnost není subjektem, který vystupuje mimo prostor, ale je součástí většího celku. „Změny způsobené jednáním a stavy, které z těchto změn plynou, označíme v nejširším slova smyslu jako následky tohoto jednání. Tento pojem je pro etiku důležitý do té míry, že následky jsou minimálně jedním z možných hledisek pro morální posuzování nějakého jednání.“51 Autoři pak ještě doplňují, že u každého činu, který je učiněn ze svobodné vůle, a nezáleží na tom, jestli je to svobodná vůle jedince, který zastupuje jen sebe, anebo svobodná vůle jedince, který zastupuje společnost, je vždycky nutné si uvědomit odpovědnost za toto jednání. V případě společnosti OREA HOTELS se zdá, že 49

Dozvuky Lukešovy inspekce [online] 2011. [cit. 2014-04-14]. Dostupné z WWW: http://euro.e15.cz/archiv/dozvuky-lukesovy-inspekce-827667. 50 SVOBODA, Václav. Public realtions: moderně a účinně. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-2470548-6. 51 RICKEN, Friedo. Obecná etika. Praha: ISE Česká křesťanská akademie, 1995. ISBN 80-85241-72-2. S. 66.

62

odpovědnosti jsou jednotliví členové zbaveni například tím, že s médii spíše nekomunikují. Nutně se nemusí jednat o nejvhodnější způsob, jak se s odpovědností vyrovnat. Šestá otázka, předposlední, která se zaměřuje pouze na krizovou komunikaci, se ptala respondentů na to, zda si myslí, že je možné se na krizovou situaci připravit. I v tomto případě šlo o polootevřenou otázku, kdy respondenti vybírali z několika variant, ale zároveň ještě mohli uvést, jaké konkrétní nástroje je možné využívat proto, aby byla příprava na krizovou situaci co nejvhodnější. Respondenti vybírali z následujících možností: -

Ano

-

Ano, ale nikdy ne dokonale

-

Ne

Graf 5: Odpovědi na otázku č. 6 – Myslíte si, že je možné se na krizovou situaci připravit?

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

Většina respondentů se shodla na tom, že je možné se na krizovou situaci připravit, alespoň tedy částečně. Pouze dva respondenti (11,76 % odpovědí) uvedli, že je možné se připravit plně na krizovou situaci. 11 respondentů (64,71 % odpovědí) označilo možnost, že je možné se na krizovou situaci připravit, ale tato příprava nemůže být dokonalá. Vždycky se objeví určité faktory, které komplikují co nejefektivnější jednání v danou chvíli, mohou se objevit faktory, které jsou nepředpokládané a které nakonec znamenají, že i když došlo k eliminování těch nejhorších dopadů krizové situace, určité 63

menší dopady, případně dopady sekundární, se nakonec ve společnosti projeví. Tohle je ale aspekt, který si manažeři uvědomují a jsou podle všeho schopni řídit svoje společnosti takovým způsobem, aby to bylo nejvhodnější i ve chvíli, kdy si jsou vědomi případného propuknutí krizové situace a možnosti toho, že nebude řízena dokonale. V případě možnosti uvést konkrétní nástroj toho, jak se vhodně a kvalitně připravit na krizovou situaci, uvedlo celkem osm respondentů svou písemnou odpověď. Ty jsou shrnuty v následující tabulce č. 3. Tabulka 3: Doplňující odpovědi k otázce č. 6 – Myslíte si, že je možné se na krizovou situaci připravit? Odpověď

Počet odpovědí

Scénáře toho, jak by měla situace probíhat.

4

Průběžné hodnocení proběhlých krizí a poučení se.

1

Využití řešení, která byla provedena jinde a úspěšně.

2

Jasné vymezení kompetencí jednotlivých zaměstnanců.

1

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

Respondenti se tak převážně spoléhají na scénáře, pokud mají řešit komplexnější krizovou situaci. Logicky lze předpokládat, že v případě krize, která je denního charakteru, bude spíše řešena na základě předchozích přístupů, předchozího řešení, anebo na základě zkušeností. To je uvedeno i v tomto případě, kdy je zřejmé, že manažeři znají konkrétní nástroje toho, jak se na krizi připravovat. Překvapivě však ani jednou nedošlo ke zmínění komplexní krizové strategie, dokumentu, který by celkově pokrýval danou problematiku. Tento dokument ve společnosti neexistuje a je zřejmé, že se společnost spíše spoléhá na to, že problémy se budou řešit na základě scénářů, které jsou přijaté. Neexistuje zde ale komplexnější přístup a ke svolávání krizového managementu dochází skutečně především v době, kdy ke krizové situaci skutečně došlo. To vede k určitému narušení co nejefektivnějšího průběhu krizového řízení. OREA HOTELS by se měla pokusit zaměřit na vytvoření této strategie, protože krizí by se mohl stát i odliv hostů, což není aspekt, který by nebyl vzhledem k neustálým ekonomickým změnám nepravděpodobný. Krizová strategie, propojená se strategií společnosti jako celku, by se jevila jako nejefektivnější nástroj zvládání krizových situací, a to i v souvislosti s krizovou komunikací a komunikací s médii.

64

Poslední otázka, která se zaměřuje pouze na krizovou komunikaci, se odpovědných manažerů ptala na to, jak jsou spokojeni se současným stavem krizové komunikace ve společnosti OREA HOTELS. Na základě předchozích informací byly předpokládané smíšené odpovědi. Respondenti vybírali z následujících možností: -

Ano

-

Jsou zde aspekty, které je potřeba změnit, ale jsme spíše spokojeni

-

Jsou zde zásadní aspekty, které je potřeba změnit, takže jsme spíše nespokojeni

-

Ne

Graf 6: Odpovědi na otázku č. 7 – Jste spokojeni s tím, jak probíhá krizová komunikace ve společnosti?

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

Ke smíšenosti odpovědí skutečně došlo. Pouze 2 respondenti (11,76 % odpovědí) jsou spokojeni s tím, jaký je současný stav krizové komunikace v OREA HOTELS. Naopak celkem 5 respondentů (29,41 % odpovědí) s touto situací spokojeno není. Zdá se tedy, že je zde spíše negativní konotace v rámci této otázky, ale je potřeba doplnit, že celkem 6 respondentů (35,29 % odpovědí) označilo jako odpověď variantu, kdy se stavem spokojeni jsou, ale je potřeba provést určité změny. Zbylý počet, 4 respondenti (23,53 % odpovědí), oponují a tvrdí, že je potřeba provést zásadní změny, a tak spíše se stavem spokojeni nejsou. Pozitivní odpovědi je také možné vidět u celkem 8 respondentů (47,06 % odpovědí) a negativní příklon u celkem 9 respondentů (52,94 % odpovědí). To znamená, že jsou zde nedostatky, které je potřeba odstranit; nedostatky, které mohou být spojené i 65

s etikou, jak bude dále rozebrána. V závěru této kapitoly je pak shrnuto, jaká doporučení je možné zvolit pro zlepšení stávající situace. Práce se zaměřuje na etiku a na krizovou komunikaci, a tak byl v dotazníku vytvořen určitý můstek, aby se témata propojila a aby zbytek dotazníku mohl být zaměřen právě na stav etiky ve společnosti a také na její význam pro společnost. Pro tento „můstek“ byla zvolena otázka, zda si respondenti myslí, že by měla být etika součástí krizové komunikace, že by tedy i krizová komunikace měla probíhat eticky. Podle odpovědí je pak v podstatě možné usuzovat na to, zda si respondenti myslí, že jsou etika a etický kodex vhodné hlavně pro jejich podřízené, anebo pro všechny skupiny zaměstnanců ve společnosti. Etika by totiž rozhodně neměla fungovat pouze jako princip, kterým se budou řídit a podle něhož se budou chovat zaměstnanci podřízení, ale je potřeba, aby byla etická pravidla dodržována i na úrovni řízení, protože právě management by měl jít příkladem. Pokud budou etické principy dodržovány ve vztahu nadřízený–podřízený pracovník, bude etika akceptovatelnější i ve vztahu zaměstnanec– zákazník. Respondenti při odpovědích na otázku, zda by měla být etika součástí krizové komunikace, vybírali z těchto možností: -

Ano

-

Nejsem si jistý, proč by měla být součástí krizové komunikace

-

Ne

Graf 7: Odpovědi na otázku č. 8 – Myslíte si, že by etika měla být součástí krizové komunikace?

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

66

Celkem 13 manažerů (76,47 % respondentů) souhlasí s tvrzením, že by etika měla být součástí krizové komunikace, což je poměrně silné přesvědčení v tom smyslu, že manažeři jsou schopni vnímat roli etiky. Na druhou stranu, tato skutečnost nevypovídá o tom, zda sami eticky jednají. Dva respondenti (11,76 % odpovědí) uvedli, že neví, jak by se měla etika na krizové komunikaci podílet. Stejný počet pak uvedl, že si nemyslí, že by etika měla být součástí krizové komunikace. Toto negativní přesvědčení může vycházet ze skutečnosti, že krizová situace je situace výrazně problematickou, kdy je nutné mnohdy jednat spíše na základě vlastního přesvědčení, což nemusí být v souladu s etikou. Například může dojít k tomu, že loajálnost k zákazníkovi půjde stranou, aby bylo možné zachovat loajálnost vůči firmě a případně podpořit její dobré jméno, pokud to daná situace vyžaduje a umožňuje. Přesto je vhodné pamatovat na to, že neetické chování se v případě krize může obrátit proti těm, kdo se tak chovají, a například namísto toho, aby si společnost udržela dobré jméno, dojde k efektu opačnému. To se mohlo projevit v případě, kdy společnost OREA HOTELS odmítla médiím odpovědět na to, proč byl v roce 2011 odvolán tehdejší ředitel. Nereagování na určité obvinění ze strany médií se může jevit jako vhodný tah. Nebude vydáno prohlášení, které by mohlo společnosti uškodit, na druhou stranu ale sama nečinnost je určitým signálem. Společnost je obviňována, ale přesto se nebrání. Je to proto, aby nemusela lhát? A nebo nemá dostatečné argumenty, aby své protistanovisko podepřela? Tohle jsou problematické faktory, které mohou při neetické krizové komunikaci vzniknout, a proto je potřeba počítat s tím, že by mohlo dojít k tomu, že nezanesení etiky do krizové komunikace krizi samotnou ještě prohloubí. Zdá se však, že většina oslovených manažerů (76,47 % z nich) je si vědoma významu etiky pro krizovou komunikaci. Druhá otázka, která je oním přechodovým můstkem mezi tématem krizové komunikace a tématem etiky a etického kodexu, je právě otázka devátá, která se ptala na to, jestli si respondenti myslí, že krizová komunikace ve společnosti OREA HOTELS je podle jejich názoru etická. Zde se pak mělo ukázat především propojení toho, zda ti, co odpovídali, jsou si vědomi toho, že by měla být krizová komunikace etická, ji jako takovou ve své společnosti chápou. Naopak ti, co etiku jako významnou nevnímají, by mohli vykazovat odlišný trend. Respondenti vybírali při zodpovídání této otázky z následujících možností: -

Ano 67

-

Ne

Graf 8: Odpovědi na otázku č. 9 – Považujete krizovou komunikaci ve společnosti za etickou?

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

Celkem 11 osob (64,71 % respondentů) uvedlo, že považují krizovou komunikaci ve společnosti za etickou, což je do jisté míry v nesouladu s tím, co bylo řečeno výše, kdy někteří uvedli, že etika v krizové komunikaci nemusí být zásadní. V kontrastu je to především proto, že respondenti, kteří u předchozí otázky odpovídali, že si myslí, že by etika neměla být součástí krizové komunikace anebo neví, proč by touto součástí být měla, překvapivě všichni uvedli, že ve společnosti OREA HOTELS krizová komunikace etická je. Může to být dáno tím, že ti, co nejsou přesvědčeni o významu krizové komunikace, si myslí, že krizová komunikace je dostatečně etická, respektive pokud tomu tak není, pro ně to nepředstavuje zásadní problém, který by bylo nutné řešit, protože nepovažují etickou komunikaci za tak až důležitou. Přesto je význam etiky podle všeho chápán, anebo minimálně bylo odpovídáno spíše takovým způsobem, že se manažeři snažili spíše o to, aby byla společnost prezentována jako taková, která má etický přístup ke krizové komunikaci. Společnost OREA HOTELS, jak bylo v předchozí podkapitole definováno, disponuje vlastním etickým kodexem. Další otázka se tak zaměřila na to, jestli si manažeři myslí, že etický kodex je ve společnosti dostatečně dodržován, a to zaměstnanci, jichž se tento kodex primárně týká. Logicky by ale etický kodex neměl být určen pouze podřízeným 68

zaměstnancům, ale všem zaměstnancům, kteří komunikují s lidmi, ale i mezi sebou. Respondenti vybírali z následujících možností: -

Ano

-

Ano, ale je potřeba stav ještě zlepšit

-

Nevím

-

Ne

Graf 9: Odpovědi na otázku č. 10 – Společnost OREA HOTELS má etický kodex zaměstnanců. Máte pocit, že je zaměstnanci dodržován?

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

Nejprve krátce k teoretickému vymezení etických kodexů. Jedná se o problematiku, která by měla být součástí společnosti, protože etický kodex může být prvkem, který podporuje vytváření jednotné politiky společnosti, jednotného chování zaměstnanců a přístupu ke třetím osobám. Není to jediný prvek, který by měl být využíván, ale jedná se o dokument, který může výrazně podpořit jednotné vystupování společnosti navenek, a to nejen ve vztahu k zákazníkům, ale i k dalším osobám, s nimiž se společnost, v podstatě jakákoli, dostává do kontaktu. „Etické kodexy mají napomoci společenské odpovědnosti podnikání, když říkají, že většina podnikatelů uznává, že společenská odpovědnost podnikání se musí zvětšit a že podnikatelská exekutiva se musí řídit vyššími etickými standardy než v minulosti. V tomto případě etické kodexy, které jsou

69

přijatelné jak pro podnikatele, tak pro veřejnost, mohou zřetelněji pojmenovat společenskou odpovědnost podnikání.“52 Etický kodex tak může být prvkem, který výrazně podporuje společenskou odpovědnost firmy, a to hlavně v případě, kdy i externí osoby budou vědět, že společnost etický kodex má a bude vnímat, že je dodržován. Položená otázka byla zaměřena na to, jestli si manažeři uvědomují skutečnost, že zde tento kodex je a zda ho chápou jako takový, který je dodržován. Specificky pak bylo poukázáno na to, že se otázka ptala, zda kodex dodržují zaměstnanci společnosti, nikoli všechny úrovně zaměstnanců, tedy i top management. To je pak následně srovnáno s otázkou č. 12, kde se v dotazníku ptáme, pro koho si respondenti myslí, že je etický kodex primárně vytvořen. V případě otázky desáté bylo zodpovězeno tak, že celkem 8 respondentů (47,06 % odpovědí) je přesvědčeno o tom, že je etický kodex dodržován. Jak je patrné, nejedná se ani o polovinu dotazovaných manažerů. Dalších šest (35,29 % respondentů) však ještě uvedlo, že si myslí, že zaměstnanci etický kodex dodržují, ale jsou zde určité nedostatky, na něž je třeba se zaměřit. Pouze jeden respondent (5,88 % odpovědí) uvedl, že si nemyslí, že by zaměstnanci etický kodex dodržovali, dva respondenti (11,76 % odpovědí) pak uvedli, že neví. V případě odpovědi „Nevím“ se jedná o poměrně problematické označení, protože by to mohlo souviset s tím, že dva manažeři nemají dostatečný přehled o tom, jak je kodex dodržován, případně si nejsou dokonale vědomi toho, jakou podobu kodex má a jaké chování se od nich očekává. Jako kdyby se v odpovědích skrývaly určité snahy o to se před etickým kodexem skrýt, jako kdyby ten byl jen dokumentem, který je přijat, ale nemusí být až tak zásadní a objevily se pochyby, zda opravdu funguje či nikoli. To nakonec vede i k tomu, že ne vždy jsou manažeři přesvědčeni o jeho funkčnosti, stejně jako někteří nejsou totožni s názorem, že etický kodex je pro společnost, respektive alespoň pro její krizovou komunikaci potřeba. Opět se pak nabízí otázka toho, že by bylo vhodné vytvořit takový strategický dokument, který by sjednotil ve společnosti vnímání toho, co je to krizová komunikace, a který by zajišťoval společný postup v případě závažných záležitostí této komunikace a případně i společenské odpovědnosti. Nekomplexnost tohoto přístupu a nevytvoření potřebného strategického dokumentu v této oblasti může být nedostatkem, který by se mohl do fungování společnosti promítat dlouhodobě. Je proto třeba uvažovat o smyslu takového opatření a následně i přijetí 52

BOWIE, Norman E., DUSKA, Ronald F. Business Ethics. Michigan: Prentice Hall, 1990.

70

strategického dokumentu, který by tento negativní dlouhodobý vliv omezil a vedl by k lepšímu rozvoji ve společnosti v oblasti komunikace. Minimálně z hlediska etické komunikace zde určité nedostatky jsou, protože manažeři se jednohlasně neshodli na tom, že by zaměstnanci dodržovali etický kodex, stejně jako se neshodli na tom, že je etická komunikace vůbec zásadní pro krizovou komunikaci. Existují zde tedy různé přístupy k problematice etiky a etického kodexu. Tohle je třeba změnit. V případě představení kodexu bylo určeno, že by zde měly být kontroly, že by k nim mělo docházet pravidelně a tak se jedenáctá otázka ptala na to, zda ke kontrolám a hodnocení plnění etického kodexu skutečně dochází či nikoli. Tato otázka by měla odhalit, jestli management společnosti v této oblasti funguje dostatečně a zda není pouze vhodně nastaven, ale sám o sobě je do jisté míry nefunkční. Respondenti vybírali z následujících možností: -

Ano a jsme s výsledky spokojeni

-

Ano a nejsme s výsledky spokojeni

-

Ke kontrolám nedochází

Graf 10: Odpovědi na otázku č. 11 – Dochází ke kontrolám a hodnocení toho, jak je etický kodex plněn? Pokud ano, jste s výsledky spokojeni?

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

Deset respondentů (58,82 % odpovědí), tedy více jak polovina, uvedla, že ke kontrolám dochází a jsou spokojeni s tím, jaké jsou výsledky. Jedná se o osm respondentů, kteří v předchozí otázce uvedli, že jsou spokojeni s tím, jak zaměstnanci etický kodex plní. 71

K nim se přidali další dva respondenti, kteří u předchozí otázky uvedli, že jsou spokojeni s plněním etického kodexu, ale mají výhrady. V případě otázky č. 11 celkem 5 respondentů (29,41 % odpovědí) ještě označilo, že kontroly jsou prováděny, ale výsledky nejsou úplně nejlepší. Pouze 2 manažeři (11,76 % odpovědí) označili jako odpověď variantu, že ke kontrolám nedochází. I když je to poměrně malé množství, přece jen se jedná o počet, který by bylo vhodné si uvědomit a případně se na něj i více zaměřit. Pokud zde jsou manažeři, kteří kontroly neprovádí, narušuje to celou etickou komunikaci a krizovou komunikaci. Tyto kontroly by měly být obecné, nikoli pouze určené pro některé hotely. Dva respondenti, kteří odpověděli negativně, na předchozí otázku odpověděli tak, že jeden neví, jak zaměstnanci plní etický kodex, druhý pak tak, že zaměstnanci etický kodex neplní. Existuje zde tedy určitá nedostatečná informovanost, která by se mohla projevit i v dalších prvcích řízení daným manažerem. Společnost má určitou koncepci, ale podle této otázky je patrné, že koncepce není naplňována způsobem, který by bylo možné označit za komplexní a správný. V tomto směru by pak bylo vhodné, aby si společnost OREA HOTELS stanovila buď zmiňovanou krizovou strategii, anebo ještě dokument rozsáhlejší, který má větší vliv na celkovou odpovědnost společnosti. V tomto případě by bylo možné navrhnout zpracování koncepce společenské odpovědnosti. „Koncepce společenské odpovědnosti vychází ze základní představy, že podnik je subjektem odpovědným a že má odpovědnost vrátit přiměřenou hodnotu zpět společnosti. Organizace zapojené do společenské odpovědnosti se snaží být dobrými občany.“53 Organizace, která má koncepci společenské odpovědnosti je organizací, která má zájem o to, jaký je její dopad na životní prostředí, ale i na člověka. Společenská odpovědnost tkví i v tom, jak se společnost chová k lidem. Právě etické chování může být součástí této koncepce. V případě společnosti OREA HOTELS zde neexistuje jednotná koncepce, která by byla vytvořena pro celou společnost, pro celý řetězec, ale jsou zde jednotlivé hotely, které o společenskou odpovědnost mají zájem a chápou ji jako způsob chování společnosti navenek, který je naprosto přirozený.54 Bylo by

53

PRSKAVCOVÁ, Martina. 2007. Corporate Social Responsibility (CSR) – Společenská odpovědnost firem. In Problematika CSR se zaměřením na lidský kapitál, gender studies a environmentální management. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2007. ISBN 978-80-7372-289-0. S. 22. 54 OREA Wellness Hotel Santon obdržel prestižní cenu TOP odpovědná firma 2012 [online] 2012. [cit. 201404-17]. Dostupné z WWW: http://www.ibrno.cz/business/51555-orea-wellness-hotel-santon-obdrzelprestizni-cenu-top-odpovedna-firma-2012.html.

72

třeba vytvoření celkové koncepce, do které by se zapojily všechny hotely a koncepce by byla povinná a její dodržování vynutitelné. Následující otázka se vrací k tomu, jaké je přesvědčení manažerů o smyslu etického kodexu a především o tom, pro koho je etický kodex ve společnosti OREA HOTELS určený. Respondenti při odpovědi na tuto otázku vybírali z následujících předem stanovených možností: -

Určen pouze pro podřízené zaměstnance

-

Určen pouze pro vedoucí pracovníky

-

Určen pro všechny zaměstnance

Graf 11: Odpovědi na otázku č. 12 – Pro koho je etický kodex určen?

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

Rozdělení je na první pohled poměrně jasné. 14 respondentů (82,35 % odpovědí) uvedlo, že je etický kodex určen pro podřízené zaměstnance. Pouze 3 (17,65 % respondentů) odpověděli, že se jedná o kodex pro všechny zaměstnance, tedy pro pořízené i nadřízené. Ani jeden respondent neuvedl, že se jedná o kodex pouze pro nadřízené zaměstnance. Zde je pak vhodné odpovědi srovnat s odpověďmi na otázku desátou. Dva respondenti, kteří u otázky č. 10 uvedli, že neví, jestli je kodex dodržován zaměstnanci, v případě dvanácté otázky uvedli, že si myslí, že etický kodex je určen pouze pro zaměstnance podřízené. Naopak respondent, který jako jediný uvedl, že etický kodex není zaměstnanci dodržován, odpověděl, že se jedná o kodex, který je určen pro všechny zaměstnance. Zbylí dva, kteří uvedli, že je etický kodex určen pro všechny zaměstnance, 73

označili v případě otázky č. 10 hodnotu „Ano, ale je potřeba stav zlepšit“. To by mohlo znamenat i skutečnost, že je potřeba zlepšit obecně stav i v tom, aby byl etický kodex více dodržován všemi zaměstnanci a nedocházelo k případnému poškozování dobrého jména společnosti a nebo vztahu se zaměstnanci. Pohled na etický kodex tak rozhodně není vhodný. Etické chování by mělo být základem jednání každého zaměstnance a je v podstatě jedno na jaké úrovni. V hotelu je třeba si více uvědomit, že jak podřízení, tak i nadřízení komunikují s lidmi a je vhodné, aby tato komunikace probíhala podle určitých pravidel slušnosti a etiky. Aby bylo ověřeno jak se respondenti obecně staví k etice, byla položena otázka následující, která se ptala na to, zda sami manažeři etický kodex dodržují. Respondenti vybírali z následujících možností: -

Ano

-

Ne

Graf 12: Odpovědi na otázku č. 13 – Osobně si myslíte, že etický kodex dodržujete?

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

V tomto případě jsou odpovědi nejjednotnější v rámci celého dotazníkového šetření. Došlo k tomu, že 16 respondentů (94,12 % odpovědí) uvedlo, že si myslí, že oni sami dodržují etický kodex. Vzhledem k tomu, že jsou mezi nimi ti, kteří si nejsou jisti, jaký je význam etického kodexu pro krizovou komunikaci. Jedná se o odpověď, která není úplně směrodatná, spíše se jedná o takovou odpověď, aby respondenti o sobě netvrdili, že jsou lidmi neetickými. Především pak s otázkou předchozí zde není dostatečná souvislost. Jediný, kdo odpověděl, že etický kodex nedodržuje, je respondent, který 74

v případě otázky č. 10 uvedl, že si nemyslí, že je kodex zaměstnanci dodržován. V tomto případě je možné. Pravděpodobně se jedná o manažera, který si je vědom chyb, k nimž z hlediska etiky dochází, což může být základem pro to, aby došlo ke změně tohoto nevhodného stavu. Další otázka se zaměřila na krizovou komunikaci a na to, jestli si manažeři myslí, že jsou zde etické nedostatky v této komunikaci. Respondenti vybírali z následujících možností: -

Ano

-

Ne

Graf 13: Odpovědi na otázku č. 14 – Je podle vás etický kodex dostatečně dodržován i při krizové komunikaci, anebo zde vidíte určité nedostatky, případně jaké?

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

Na otázku č. 14 celkem 11 respondentů odpovědělo kladně. Zde se projevilo to, že se nejedná přímo o to, jestli se respondenti chovají nebo nechovají eticky, a tak se mohl projevit faktor toho, že pro ně negativní odpověď nepředstavovala problém. V případě takto uvedených odpovědí se tak v podstatě jen potvrzuje, že z hlediska etiky ve společnosti určité problémy jsou a manažeři si jsou těchto problémů vědomi. Na druhou stranu odpovědi na tuto otázku samy neurčují, jestli s tímto negativním stavem sami manažeři něco dělají. V případě této otázky se jednalo o poslední možnost vepsat vlastní názor. Celkem 6 osob (35,29 % respondentů) odpovědělo záporně a uvedlo, že si myslí, že zde 75

nedostatky jsou. Všichni pak odpověděli i tím, že vepsali nějaký konkrétní nedostatek, který v etice krizové komunikace vidí. V tomto směru je třeba ocenit spolupráci jednotlivých respondentů při vyplňování dotazníkového šetření. Tabulka 4: Doplňující odpovědi k otázce č. 14 – Je podle vás etický kodex dostatečně dodržován i při krizové komunikaci, anebo zde vidíte určité nedostatky, případně jaké? Odpověď

Počet odpovědí

Není dostatečně zaměřeno na vhodné chování, není to zdůrazněno.

1

Chybí větší zaměření na zákazníky, více se protěžuje společnost.

1

Nejedná se o kodex, který by byl primárně pro všechny pracovníky.

2

Obecná pravidla, která nejsou nutně specifikována pro hotel.

2

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

Podle vepsaných možností se spíše jedná o dílčí nedostatky, které jsou respondenty vnímány. V případě těchto aspektů by nemělo být zásadním problémem je začlenit do etického kodexu, respektive jednotlivé prvky upravit takovým způsobem, aby byly podle připomínek. Jedinou překážkou je potřeba provést tyto změny na úrovni generálního ředitele. Jestliže by ke změnám mělo dojít, bylo by pak vhodnější volit nějakou komplexnější variantu, jako například zmiňovanou krizovou strategii anebo koncepci společenské odpovědnosti. Patnáctá otázka dotazníkového šetření se ptala na to, zda si respondenti myslí, že by bylo možné, aby se etika nějakým pozitivním způsobem mohla promítnout do ekonomické činnosti podniku. V podstatě jde tedy o to, zda vidí možnosti etické komunikace a jejího vlivu na zákazníky a jejich spokojeností s hotelovými službami. Otázka se tedy zaměřila hlavně na to, že neetické chování může v zákaznících vzbuzovat nedůvěru a ti se pak nebudou chtít do hotelu vrátit. Vzhledem k tomu, že v případě této otázky se objevily nejasnosti v tom, jak ji chápat, byla respondentům zaslána právě informace o tom, že se jedná o takové vlivy na hospodaření, které jsou spojeny například s nezájmem klientů se do hotelu vrátit, protože měli špatnou zkušenost právě s neeticky se chovajícími se zaměstnanci. Respondenti při odpovídání na patnáctou otázku vybírali z následujících možností: -

Ano

-

Ne

76

Graf 14: Odpovědi na otázku č. 15 – Je podle vás možné, aby měla etická komunikace pozitivní vliv na ekonomické výsledky společnosti (bez ohledu na výši tohoto pozitivního vlivu)?

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

Důvodem tohoto rozdělení odpovědí je pravděpodobně právě doplňující informace, která byla respondentům dodána. Menší část – 8 respondentů (47,06 % odpovědí) – označila kladnou odpověď. Z hlediska zkoumaného souboru je zde tedy spíše příklon k tomu, že samotná etika komunikace nemusí mít dostatečný vliv na hospodářský výsledek v takové míře, aby se to na něm nějak pozitivně projevilo. Tato skutečnost sama o sobě může souviset s tím, že manažeři spíše podceňují význam etické komunikace pro společnost a pro její fungování. Takové chápání etiky v komunikaci není vhodné a může vést i k tomu, že se bude zhoršovat dobré jméno společnosti v očích zákazníků. Podcenění etiky v tomto smyslu není vhodné. Jak bylo v práci prezentováno, z teoretického hlediska by se mohlo jednat o aspekt, který se negativně projeví na společenské odpovědnosti podniku vůči ostatním subjektům. Předposlední otázka dotazníkového šetření se zaměřila na to, jestli si respondenti myslí, že někdy došlo k tomu, že by krizový management v případě krizové komunikace přímo selhal. Vzhledem k tomu, že se jedná o otázku v části, která se zaměřuje na etiku, bylo předpokládáno, že může být v respondentech evokována právě i tato spojitost. Respondenti vybírali z následujících možností: -

Ano, jednou

77

-

Ano, vícekrát

-

Neselhal

Graf 15: Odpovědi na otázku č. 16 – Myslíte si, že krizový management společnosti v některém krizové situaci selhal?

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

Překvapivé je poměrně velké množství odpovědí že systém neselhal. Jedná se o 4 odpovědi (23,53 % respondentů), které tuto skutečnost uvádějí. Svědčí to o určité sebejistotě, na druhou stranu to může být spojeno i se skutečností, že každý manažer jinak vnímá to, co je to krizová situace. Zároveň každý hotel zvlášť má vlastní krizové řízení a tak zde skutečně může být dojem toho, že krizová komunikace v tom jednom daném hotelu neselhala. Většina, celkem 13 respondentů (76,47 % odpovědí) uvedlo, že k minimálně jednomu selhání krizového managementu skutečně došlo. Uvědomění si této skutečnosti je důležité, ale opět je rozhodující, jestli se něco změní a jestli dojde k začlenění zkušenosti ze selhání do budoucích přístupů ke krizovým situacím, případně do vypracovávaných scénářů. Poslední otázka se ptala na to, co respondenti obecně považují za chybu krizového managementu. V tomto případě se nejednalo o otevřenou otázku. Pro otázku byly vytvořeny celkem čtyři odpovědi, z nichž bylo možné si vybrat. Pro jistotu ještě bylo určeno, že respondenti mají vybrat pouze jednu jedinou variantu. Respondenti vybírali z následujících možností: -

Nevhodné nastavení scénářů pro krizové situace

-

Nedodržování nastavených scénářů

78

-

Nedodržování etických pravidel

-

Zaměstnanci nesprávně plní své úkoly

-

Špatná koordinace vedoucími pracovníky

Graf 16: Odpovědi na otázku č. 17 – Co považujete obecně za chybu z hlediska krizového managementu?

Zdroj: Vlastní dotazníkové šetření

Nejčastěji bylo odpovězeno, že chyba je v plnění stanovených scénářů. Celkem 7 odpovědí (41,18 % respondentů) bylo právě tohoto charakteru. Žádná jiná varianta se nedočkala takové četnosti. Další je odpověď „Zaměstnanci nesprávně plní úkoly“ s celkovým počtem 4 odpovědí (23,53 %). Dále byla celkem třikrát (17,65 %) označena odpověď „Nevhodné nastavení scénářů“, pouze dvakrát (11,76 %) pak „Špatná koordinace vedoucími pracovníky“ a nakonec jen jednou (5,88 %) varianta „Nedodržení etických pravidel“. Z tohoto rozložení je zřejmé, že vina je spíše kladena na zaměstnance a na nedostatky, které jsou spojené s prováděním jejich pracovních úkonů. Etika byla označena nejméně, což jen doplňuje předcházející zjištění v tom smyslu, že etika nemusí být zásadním prvkem, na který se manažeři zaměřují, ale jedná se spíše o prvek, o němž ví, ale nepovažují jej za takový, který by byl v oblasti krizové komunikace rozhodující. Etická komunikace je tak spíše v pozadí.

79

3. Návrh systému krizové komunikace Na základě zjištění, která byla uvedena v předcházejících podkapitolách, je možné shrnout případná opatření, která by bylo ve společnosti vhodné zavést do následujících bodů: -

Tiskové zprávy a jejich podoba

-

Lepší spolupráce s médii a vytvoření efektivního postu tiskové mluvčí

-

Přesvědčení manažerů o smysluplnosti etiky v krizové komunikaci

-

Vytvoření krizové strategie, její vyžadování a kontrola

-

Koncepce společenské odpovědnosti, její vyžadování a kontrola

3.1. Tiskové zprávy Tiskové zprávy jsou v případě společnosti OREA HOTELS do jisté míry problémem, který souvisí s dalším bodem, který byl výše jmenován, tedy se spoluprací s médii. OREA HOTELS se v tomto směru jeví jako společnost, která si chce maximum informací udržet pro sebe, což je v případě řetězce hotelových zařízení poměrně problematické. Hotely zde fungují především pro zákazníky a jejich spokojenost se službami, které jsou jim poskytovány. Nepodávání dostatečného množství informací může mít vliv na dobré jméno, zatajování určitých informací může mít vliv na etiku komunikace společnosti. V případě OREA HOTELS došlo k tomu, že se v roce 2014 magazín Euro zmiňoval o určitých praktikách, které byly ve společnosti realizovány a které vedly k propuštění tehdejšího generálního ředitele, jenže byl na postu pouze tři roky. OREA HOTELS se k tomu nevyjádřila a nevydala prohlášení. Obecně do médií nepřichází mnoho zpráv ze strany hotelu, což není pro společnost vhodné. Lidé dají na média a to, co je v nich publikováno, má pro ně význam a mohou si na základě toho vytvářet obrázek o společnosti. OREA HOTELS patří pod společnost CIMEX, která je vlastněna Petrem Lukešem, jež byl soudně stíhán pro své dřívější obchodní aktivity. Pokud jsou tohle informace, které se dostávají do médií a OREA HOTELS na ně nereaguje, může se v potenciálních zákaznících vytvářet negativní dojem o celé společnosti. Z tohoto důvodu by měla společnost OREA HOTELS volit následující prvky a plnit je: -

Vydávat častější tiskové zprávy, které budou mít obsáhlejší informační charakter, nebudou jen stručným prohlášením. 80

-

Zastupitelé společnosti budou komunikovat s médii – měla by být delegována jedna osoba, která bude mít dostatečný přehled, jasně dané pravomoci a hlavně bude s médii skutečně komunikovat, nikoli jen tím, že nebude dané téma komentovat.

-

Vyzdvihovat svoje úspěchy – manažeři OREA HOTELS se několikrát stali hoteliéry roku. Tuto skutečnost je třeba zdůrazňovat, ale tuto informaci bylo možné nalézt především ve zprávách, které se zabývaly přímo předáváním cen.

3.2. Etika, zásadním prvkem krizové komunikace Nejedná se však o jediné aspekty, na které je potřeba se zaměřit. Dotazníkovým šetřením bylo zjištěno, že ne všichni manažeři (pouze 13 ze 17) jsou přesvědčeni o tom, že etika je pro krizovou komunikaci skutečně zásadním prvek a že je nezbytné, aby zde etická pravidla pro krizovou komunikaci byla stanovena. Ač s etikou krizové komunikace nesouhlasí pouze 4 osoby, respektive 4 manažeři měli v tomto směru výhrady, přesto se nejedná o malé množství, jež by mělo být ignorováno. V tomto směru je třeba přijmout vhodná opatření, která by vedla k tomu, že manažeři budou schopni akceptovat etickou komunikaci jako primární. Etika by se měla stát prvkem, který bude naprosto přirozený nikoli pouze pro zaměstnance, ale také pro vedoucí pracovníky. V toto směru je ve společnost OREA HOTELS spíše přesvědčení (odpovědělo tak 14 manažerů ze 17), že etický kodex, který je ve společnosti stanoven, je primárně určen pro zaměstnance podřízené, tedy pro zaměstnance hotelu, nikoli pro osoby v jeho vedení. Tohle přesvědčení by bylo vhodné usměrňovat takovým způsobem, aby postupně došlo k celoorganizačnímu trendu, kdy etika by byla základem komunikace každého zaměstnance, bez ohledu na jeho postavení a roli ve společnosti. Na základě toho, jak byla společnost analyzována, a jaké nedostatky zde byly zjištěny, je tento cíl možné provést především dvěma základními způsoby: -

Vytvoření krizové strategie – společnost nemá vytvořenou komplexní strategii, která by umožňovala, aby zde bylo jednotné krizové řízení ve všech hotelech. Pokud by se strategie vytvářela, měla by obsahovat etická pravidla a principy, ať už formou kodexu, anebo komplexnějším pojetím.

-

Vytvoření koncepce společenské odpovědnosti – ani tento dokument neexistuje pro celý řetězec, i když některé hotely se snaží cestou společenské odpovědnosti 81

jít a mají strategii nastavenou. Tohle je ale prvek, který by měl být platný pro celý řetězec, nikoli pouze pro vybrané úseky. Při akceptaci takové koncepce by mělo dojít k začlenění etiky v podstatě do všech složek komunikace, došlo by tak k mnohem komplexnějšímu provázání všech druhů komunikace, které jsou ve společnosti prováděny.

V obou případech takových dokumentů – společnost si může zvoliti oba a realizovat je – je potřeba, aby byl nastaven systém kontroly plnění cílů, jež jsou v těchto dokumentech stanoveny. Kontrola by pak měla souviset i s naplňováním cílů etických. Až v takovou chvíli je možné hovořit o tom, že bude OREA HOTELS společností, která dbá na dodržování etických pravidel a prezentuje se veřejnosti jako etická hotelová organizace, které záleží na tom, jak je s jejími zákazníky, ale i partnery a případně dalšími osobami jednáno. V případě společenské odpovědnosti by bylo možné volit následující koncepci (vychází z Carrollova rozdělení odpovědností55): -

Ekonomická odpovědnost – společnost si stanoví jednotlivé subjekty a segmenty, které její ekonomická činnost ovlivňuje a určití si, jaké mohou být negativní a pozitivní dopady (pozitivní – spokojenost zákazníků, včasné splácení dluhů, apod., negativní – zhoršování dobrého jména, nekomunikace s médii, apod.). Na základě tohoto rozlišení he možné následně i určit, jak moc může etika a její dodržování do některé komunikace s jednotlivými subjekty zasáhnout – média a zákazníci jsou etickým chováním hotelu a jeho zaměstnanců ovlivněny velmi významně, ale platí to i naopak. Hotel si musí uvědomit, jak může ekonomické chování jiných subjektů škodit jemu a sám se pak takového chování vyvarovat vůči ostatním.

-

Zákonná odpovědnost – odpovědnost, která vyplývá ze zákona, což je poskytování smluvně sjednaných služeb v kvalitě, jak je očekáváno a jak je stanoveno. Jedná se ale také o odpovědnost, která vyplývá z toho, jak se chovat k zaměstnancům, jak plnit ujednání pracovně-právní smlouvy a zákoníku práce. Zákonná odpovědnost platí i v případě environmentální odpovědnosti. I hotel a jeho existence mají dopad na životní prostředí a je potřeba si toto uvědomit. Například v médiích

55

CARROLL, Archi B. Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional Construct. Business & Society, 1999, no. 3, pp. 268-295.

82

zpráva o tom, že se hotel chová ekologicky, může vést k tomu, že si lidé o hotelu utvoří dobrý názor. Špatný názor pak v případě, že se do médií dostane zpráva o tom, že v hotelu jsou potraviny uchovávány nehygienicky, že dochází k narušování životního prostředí nevhodným zpracováním odpadů, apod. -

Etická odpovědnost – Carroll zdůrazňuje tuto odpovědnost jako jednu ze základních a potvrzuje se tak skutečnost, že etika v případě společenské odpovědnost má velký význam a je provázána s odpovědnostmi předchozími – má vliv na ekonomickou i zákonnou odpovědnost, ale také případně na odpovědnost dobrovolnou. Etické chování je samo o sobě ukázkou toho, že hotelu na lidech, s nimiž se dostává do kontaktu, záleží, že je respektuje a váží si jich. Manažeři OREA HOTELS, podle provedeného výzkumu, tuto skutečnost ještě ve všech případech nepřijali a je třeba, aby podobná koncepce jejich

-

Dobrovolná odpovědnost – hotel se může snažit pomáhat lidem, pomáhat potřebným, podporovat zajímavé akce. I tohle je forma, jak se dostat do povědomí jako organizace, která má zájem nejen o zákazníka a profit, který může přinést, ale především o to, aby se jednalo o organizaci, která zapadá do celkové struktury společnosti jako ta, která se stará. Takové jednání je možné považovat za etické a zároveň přínosné.

Koncepce společenské odpovědnosti by mohla být řešením pro společnost OREA HOTELS ve většině ohledů, které se týkají nedostatků spojených s etickou, respektive neetickou komunikací, která je ve společnosti do jisté míry přítomna. Koncepce by měla mít za úkol také změnit přesvědčení manažerů a hlavně ho sjednotit v tom smyslu, že etika je prvkem, který je pro fungování podniku naprosto nezbytný, a to i přesto, že její vliv na hospodářský výsledek není snadno měřitelný. Tohle vede k potřebě zaměřit se primárně na zákazníka a jeho dlouhodobou spokojenost, nikoli primárně na zisk a jeho navyšování bez toho, aby rostla spokojenost zákazníků.

83

Závěr Cílem práce bylo zlepšit krizovou komunikaci konkrétního podniku a zaměřit se na to, zda etická podoba této komunikace může podniku prospět a může zlepšit jeho výchozí situaci i výsledky krizového řízení. Ukázalo se, že ve společnosti (v celém řetězci 17 hotelů) není dostatečně rozpracovaná komplexní a dlouhodobá koncepce, která by zajistila, že společnost bude mít jasně stanovené hodnoty a principy jak těchto hodnot dosáhnout. Krizová strategie, pokud se krizového managementu týká nebo koncepce společenské odpovědnosti jsou dokumenty, které by toto mohly pomoct zajistit, a to nikoli pouze na úrovni zaměstnanců, ale především na úrovni manažerů, jejichž přesvědčení o tom, že etika je důležitou součástí krizové komunikace, není dostatečně silné a neprostupuje celým řetězcem. Tato nejednota může být jedním z prvků, který narušuje fungování hotelového řetězce jako organizace s jednou značkou. Vytvoření komplexní koncepce pro krizovou komunikaci a pro společenskou odpovědnost, by mělo být prvkem, který pomůže společnosti ujasnit si, jaké jsou její slabé a silné stránky v oblasti komunikace a odpovědnosti a případně realizovat lépe svou krizovou politiku a lépe se vyrovnávat s tím, jak je o společnosti psáno v médiích a vůbec na média a jejich zprávy reagovat. Dílčím cílem práce je potvrdit dostatečnost využívání etiky v komunikaci zvolené společnosti a prospěch (etika je využívána) anebo neprospěch (v případě, že etika je spíše upozaděna) etiky ve fungování společnosti. Ve společnosti je podle všeho etika do jisté míry používána. Je zde stanoven etický kodex, který je jasně sepsaný a je publikovaný tak, aby o něm měli přehled všichni zaměstnanci a případně i návštěvníci hotelu. Jedná se o kodex, který je poměrně jasně daný. Kodex, který obsahuje jasná pravidla, jež nejsou nijak problematická, vycházejí ze standardních etických, morálních, ale i zákonných principů, které jsou v České republice uznávány. Nelze však říct, že by se jednalo o kodex, který je dodržován všemi zaměstnanci. Naopak, podle provedeného výzkumu se zdá, že jsou zde problémy, s nimiž je třeba se vyrovnávat – manažeři nejsou přesvědčeni o přínosu etiky, podle nich není etický kodex dodržován všemi zaměstnanci, etický kodex není nutně určen pro vedoucí pracovníky, etický kodex dle mínění manažerů spíše nemá pozitivní vliv na hospodářský výsledek společnosti. Na základě existujících nedostatků je možné shrnout, že v analyzované společnosti není etika dostatečně využívána a že jsou 84

zde možnosti, jak fungování etické komunikace ve společnosti zlepšit. Krizové řízení by tak mohlo probíhat efektivněji, především pak v souvislosti ve vztahu s médii, kdy tento vztah je dlouhodobě podceňovaný. Pro práci byla stanovena následující hypotéza: Pokud je odpovědná osoba přesvědčena o tom, že etika je v podniku podporována a existují konkrétní důkazy o tom, že na etiku je ve společnosti skutečně dbáno, projevuje se její adaptace pozitivně na výkonu podniku (vyšší spokojenost zákazníků, efektivnější zažehnávání krizí). Celkem 13 respondentů ze 17 (76,47 % manažerů) uvedlo, že souhlasí s tím, že má být etika součástí krizové komunikace. 8 osob (47,06 % respondentů) pak uvedlo, že si myslí, že může mít etika pozitivní dopad na hospodářský výsledek, a to v jakékoli výši. Z těchto osmi však pouze šest patří do oněch třinácti, kteří souhlasí s významem etiky pro krizovou komunikaci. Pouze 1 respondent (5,88 % manažerů) označil, že nedodržování etických pravidel může být příčinou špatně vedeného krizového managementu. Na základě takto prezentovaných výsledků dotazníkového šetření není možné hypotézu potvrdit, protože jsou zde tendence, kdy velké množství respondentů (7 z 13, kteří uvedli, že by měla být etika součástí krizové komunikace), nejsou přesvědčeni o tom, že etika má pozitivní vliv na výsledek hospodaření společnosti. Etika pak není ani prvním z faktorů, které ovlivňují dopady krizové komunikace. Na základě výše uvedeného je možné shrnout, že cíle práce byly naplněny a že bylo určeno, že etika v analyzované společnosti má své místo, ale její provádění, zajištění a hodnocení nejsou na dostatečné úrovni, aby to pro zvolenou společnost mohlo být až takovým přínosem, jako by to bylo v případě, že bude etika brána vážněji. V hotelovém řetězci, který byl v práci zkoumán, je naprosto nezbytné, aby byla komunikace etická. Etická komunikace nemusí nutně vést k tomu, že společnost bude vydělávat více (zákazníci, kteří budou spokojeni s tím, jak s nimi personál komunikuje, jaké informace jsou jim podávány, se do hotelu vracejí, případně hotel doporučí), ale minimálně by mělo dojít k tomu, že se bude udržovat nebo zlepšovat dobré jméno hotelového řetězce, což není právě malý důsledek toho, že se společnost bude snažit o to, aby jednala eticky. Jen je potřeba, aby takové chování bylo zajištěno strategií, která je komplexní a především dodržována.

85

Seznam použité literatury 1. ANTUŠÁK, Emil, KOPECKÝ, Zdeněk. Krizový management: krizová komunikace. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80-245-0945-8. 2. ANTUŠÁK, Emil. Krizový management: hrozby, krize, příležitosti. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009. ISBN 978-80-7357-488-8. 3. AZIZ, Khalid, RUFF, Peter. Managing Communications in a Crisis. Aldershot: Gower, 2003. ISBN 0-566-08294-2. 4. BOWIE, Norman E., DUSKA, Ronald F. Business Ethics. Michigan: Prentice Hall, 1990. 5. CARROLL, Archi B. Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional Construct. Business & Society, 1999, no. 3, pp. 268-295. 6. CAYWOOD, Clarke L. Public relations řízená komunikace podniku s veřejností. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-886-4. 7. ČEVELOVÁ, Magdalena. Firemní krize v očích veřejnosti. Psychologie dnes, 2008, č. 5. 8. DOLISTA, Josef, JEŽEK, Roman. Etika zaměstnance veřejné správy. České Budějovice: Vysoká škola evropských a regionálních studií, 2006. ISBN 80-8670820-9. 9. Dozvuky Lukešovy inspekce [online] 2011. [cit. 2014-04-14]. Dostupné z WWW: http://euro.e15.cz/archiv/dozvuky-lukesovy-inspekce-827667. 10. FEARN-BANKS, Kathleen. Crisis Communication: A Casebook Approach. New York: Lawrence Erlbaum Associates, 2002. ISBN 0-4158-8059-9. 11. FRIEDEL, Libor. Etika v podnikání: Databáze nejlepších praktik. Ostrava: Rotary Club Ostrava, 2003. 12. GRUBER, David. Zlatá kniha komunikace. Ostrava: Gruber TDP, 2011. ISBN 978-8085624-32-8. 13. HÁLEK, Vítězslav. Krizový management: aplikace při řízení podniku. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. ISBN 80-7041-248-8. 14. HÁLEK, Vítězslav. Krizový management: teorie a praxe. 1. vyd. Bratislava: DonauMedia, 2008. ISBN 978-80-89364-00-8.

86

15. HASALÍK, Radim. Krizová komunikace může zachránit vaši firmu [online] Robert Němec,

2006.

[cit.

2013-11-29].

Dostupné

z WWW:

http://marketing.robertnemec.com/krizova-komunikace-firmy/. 16. Hotely

[online]

2011-2014.

[cit.

2014-01-29].

Dostupné

z WWW:

http://www.orea.cz/cz/hotely. 17. JANKOVSKÝ, Jiří. Etika pro pomáhající profese. Praha: Triton, 2003. ISBN 80-7254329-6. 18. KOHOUTEK, Rudolf. Základy užité psychologie. Praha: CERM, 2002. ISBN 80-2142203-3. 19. MENZELOVÁ, Kateřina. Klausova amnestie ukončila soud s jeho přítelem Petrem Lukešem

[online]

2013.

[cit.

2014-04-15].

Dostupné

z WWW:

http://www.ceskapozice.cz/domov/pravo-bezpecnost/klausova-amnestie-asiukonci-soud-jeho-pritele-petra-lukese. 20. Nejlepší hoteliéři jsou Hana Rybníčková a Filip Kühnel [online] 2013. [cit. 2014-0414].

Dostupné

z WWW:

http://www.ttg.cz/nejlepsi-hotelieri-jsou-hana-

rybnickova-a-filip-kuhnel/. 21. OREA Wellness Hotel Santon obdržel prestižní cenu TOP odpovědná firma 2012 [online]

2012.

[cit.

2014-04-17].

Dostupné

z WWW:

http://www.ibrno.cz/business/51555-orea-wellness-hotel-santon-obdrzelprestizni-cenu-top-odpovedna-firma-2012.html. 22. PRSKAVCOVÁ, Martina. 2007. Corporate Social Responsibility (CSR) – Společenská odpovědnost firem. In Problematika CSR se zaměřením na lidský kapitál, gender studies a environmentální management. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2007. ISBN 978-80-7372-289-0. 23. Představení OREA HOTELS [online] 2011-2014. [cit. 2014-01-29]. Dostupné z WWW: http://www.orea.cz/cz/predstaveni-orea-hotels. 24. RAIS, Roman. Specifika krizového managementu. Ostrava: Key Publishing, 2007. ISBN 978-80-87071-11-3. 25. REMIŠOVÁ, Anna. Etika a ekonomika. Bratislava: Kalligram, 2011. ISBN 978-808101-402-4. 26. RICKEN, Friedo. Obecná etika. Praha: ISE Česká křesťanská akademie, 1995. ISBN 80-85241-72-2. 87

27. SMEJKAL, Vladimír, RAIS, Karel. Řízení rizik. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0198-7. 28. SVOBODA, Václav. Public realtions: moderně a účinně. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-0548-6. 29. Tiskové zprávy [online] 2010-2014. [cit. 2014-04-15]. Dostupné z WWW: http://www.orea.cz/cz/tiskove-zpravy. 30. VANĚK, Jiří. Principy obecné, ekonomické a informační etiky. Praha: Eurolex Bohemia, 2005. ISBN 80-86861-54-6. 31. VEBER, Jaromír, a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-029-5. 32. VYMĚTAL, Štěpán. Krizová komunikace a komunikace rizika. Praha: Grada. 2009. ISBN 978-80-247-2510-9. 33. Z funkce generálního ředitele a jednatele společností ARMANDO HOSPITALITY GROUP EUROPE a OREA HOTELS byl odvolán ředitel Ing. Filip Kühnel [online] 20082014. [cit. 2014-04-14]. Dostupné z WWW: http://www.cimex.cz/cz/72.z-funkcegeneralniho-reditele-a-jednatele-spolecnosti-armando-hospitality-group-europea-orea-hotels-byl-odvolan-reditel-ing-filip-kuhnel. 34. Změna v systému řízení OREA HOTELS [online] 2011-2014. [cit. 2014-04-14]. Dostupné

z WWW:

http://www.orea.cz/cz/43.zmena-v-systemu-rizeni-orea-

hotels. 35. ZUZÁK, Roman, KÖNIGOVÁ, Martina. Krizové řízení podniku. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3156-8.

88

Příloha č. 1

Příloha č. 2

Příloha č. 3