Vnitropodniková komunikace ve středně velkém podniku

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Vnitropodniková komunikace ve středně velkém podniku Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Renata Hrabinová

Vypracovala: Kateřina Rampulová

Brno 2010

Ráda bych na tomto místě poděkovala vedoucí mé bakalářské práce Ing. Renatě Hrabinové za odborné konzultace, cenné rady a vstřícnou spolupráci. Dále děkuji vedení firmy Igor Láník – Techservis Boskovice za umožnění průzkumu, zejména pak Ing. Luboši Veselému za jeho čas, ochotu a veškeré poskytnuté informace.

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně. Veškerá literatura a další prameny, ze kterých jsem při práci čerpala, jsou uvedeny v seznamu použité literatury. V Brně dne 19. 5. 2010

_______________________

Abstract Rampulová, K. In-house communication in a medium-size company. Bachelor Thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2010. The Bachelor Thesis is concerning about in-house communication in a medium-size company, particularly in Igor Láník – Techservis Boskovice. The literature overview depicts actual findings about communication generally and further about a corporate communication. The Thesis itself is focused on the characteristics of present level of communication in the company Igor Láník – Techservis Boskovice. A part of the thesis is also a questionnaire. Its purpose is to find out what are the opinions, attitudes and satisfaction of company's employees with the internal communication. There are recommendations offered to this company for improvement of the in-house communication based on the results of the questionnaire. Keywords In-house communication, means of communication, communication skills

Abstrakt Rampulová, K. Vnitropodniková komunikace ve středně velkém podniku. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2010. Bakalářská práce se zabývá vnitropodnikovou komunikací ve středně velkém podniku, konkrétně ve firmě Igor Láník – Techservis Boskovice. Literární přehled mapuje dosavadní poznatky o komunikaci obecně a dále o podnikové komunikaci. Vlastní práce se zaměřuje na charakteristiku aktuálního stavu komunikace ve firmě Igor Láník – Techservis Boskovice. Součástí práce je dotazníkové šetření, jehož cílem je zjistit názory, postoje a spokojenost zaměstnanců firmy s vnitropodnikovou komunikací. Na základě výsledků šetření jsou pro firmu Igor Láník – Techservis Boskovice navrhnuta doporučení ke zlepšení vnitropodnikové komunikace. Klíčová slova vnitropodniková komunikace, prostředky komunikace, komunikační dovednosti

Obsah

6

Obsah 1

2

Úvod, cíl práce a metodika

12

1.1

Úvod ................................................................................................................ 12

1.2

Cíl práce .......................................................................................................... 13

1.3

Metodika ......................................................................................................... 13

Literární přehled

14

2.1

Komunikace obecně ...................................................................................... 14

2.2

Komunikační proces, modely komunikace ............................................... 14

2.3

Druhy komunikace........................................................................................ 16

2.3.1

Verbální komunikace............................................................................ 17

2.4

Komunikační dovednosti ............................................................................. 18

2.5

Problémy v komunikaci................................................................................ 19

2.6

Komunikace ve firmě .................................................................................... 21

2.7

Funkce a cíle interní komunikace................................................................ 22

2.8

Rozdělení komunikace v organizaci ........................................................... 23

2.9

Formy a prostředky komunikace ................................................................ 24

2.9.1

Porady..................................................................................................... 25

2.9.2

Firemní časopis ...................................................................................... 26

2.9.3

Prostředky elektronické komunikace................................................. 26

2.10 Pracovní skupina, tým .................................................................................. 27 2.11 Důležitost firemní komunikace ................................................................... 28 3

Vlastní práce 3.1

30

Představení společnosti ................................................................................ 30

3.1.1

Historie firmy......................................................................................... 30

3.1.2

Předmět činnosti.................................................................................... 31

Obsah

7

3.1.3 3.2

Organizační struktura firmy................................................................ 32

Používané formy a prostředky komunikace ............................................. 35

3.2.1

Porady..................................................................................................... 37

3.2.2

Podnikový zpravodaj............................................................................ 38

3.3

Vyhodnocení dotazníkového šetření .......................................................... 39

3.3.1

Popis dotazníku..................................................................................... 39

3.3.2

Zkoumaný soubor................................................................................. 40

3.3.3

Vyhodnocení jednotlivých otázek dotazníku ................................... 42

4

Diskuze

70

5

Doporučení

71

6

Závěr

72

7

Literatura

73

8

Přílohy

75

Seznam obrázků

8

Seznam obrázků Obr. 1

Komunikační model

15

Obr. 2

Původní logo firmy

31

Obr. 3

Nové logo firmy

31

Obr. 4

Pěnové keramické filtry VUKOPOR®

31

Obr. 5

Lisovaná keramika

32

Obr. 6

Organizační schéma firmy

33

Obr. 7

Organizační schéma ekonomického úseku

33

Obr. 8

Organizační schéma obchodního úseku

34

Obr. 9

Organizační schéma výrobního úseku

34

Obr. 10

Organizační schéma technického úseku

34

Obr. 11

Organizační schéma úseku řízení jakosti

35

Obr. 12

Formy komunikace

42

Obr. 13

Preferované nástroje komunikace

44

Obr. 14

Vztahy se spolupracovníky

45

Obr. 15

Setkávání mimo pracovní dobu

46

Obr. 16

Druhy motivace

47

Obr. 17

Důležitost pochvaly, uznání

48

Obr. 18

Pracovní prostředí z hlediska bezpečnosti zdraví

49

Obr. 19

Pracovní prostředí z hlediska technické vybavenosti

50

Obr. 20

Rozdělení práce a odměňování zaměstnanců

52

Seznam obrázků

9

Obr. 21

Zadání úkolu

53

Obr. 22

Včasná informovanost

54

Obr. 23

Názory k vedení

55

Obr. 24

Zpětná vazba

56

Obr. 25

Slovo nadřízených

57

Obr. 26

Komunikace s nadřízeným

58

Obr. 27

Hodnocení nadřízeným

59

Obr. 28

Komunikace s přímým nadřízeným

60

Obr. 29

Úroveň porad

61

Obr. 30

Přínosnost porad

62

Obr. 31

Práce ve skupině

63

Obr. 32

Podnikový zpravodaj

64

Obr. 33

Pracovní spokojenost

65

Obr. 34

Atmosféra ve firmě

66

Obr. 35

Doporučení firmy přátelům

67

Obr. 36

Celkové hodnocení interní komunikace

68

Seznam tabulek

10

Seznam tabulek Tab. 1

Rozdělení respondentů podle pohlaví

40

Tab. 2

Rozdělení respondentů podle věku

41

Tab. 3

Rozdělení respondentů podle dosaženého vzdělání

41

Tab. 4

Rozdělení respondentů podle pracovní pozice

41

Tab. 5

Formy komunikace

42

Tab. 6


43

Tab. 7


45

Tab. 8


46

Tab. 9

Druhy motivace

47

Tab. 10


48

Tab. 11


49

Tab. 12


50

Tab. 13


52

Tab. 14

Zadání úkolu

53

Tab. 15


54

Tab. 16

Názory k vedení

55

Tab. 17

Zpětná vazba

56

Tab. 18


57

Tab. 19


58

Tab. 20


59

Seznam tabulek

11

Tab. 21


60

Tab. 22

Úroveň porad

61

Tab. 23

Přínosnost porad

62

Tab. 24

Práce ve skupině

63

Tab. 25


64

Tab. 26


65

Tab. 27


66

Tab. 28


67

Tab. 29


68


12

1 Úvod, cíl práce a metodika 1.1

Úvod

Komunikace – dorozumívání, výměna informací – mezi lidmi je nezbytnou součástí života každého z nás. Komunikace je většinou brána jako samozřejmost, ne vždy jsme ale schopni se dorozumět. Základem je osvojit si komunikační dovednosti. Mluvit vždy neznamená komunikovat, slyšet není to stejné jako naslouchat. V důsledku nesprávné komunikace vzniká řada nedorozumění a konfliktů. K docílení efektivní komunikace, a to nejen v pracovním procesu, je nutné věnovat značné úsilí. Vždy je třeba brát v úvahu fakt, že proces komunikace je založen na interakci dvou a více lidí, kteří se musí navzájem vnímat. Téma vnitropodniková komunikace jsem si zvolila zejména proto, že v tomto směru vidím v řadě menších a středně velkých firem stále nedostatky. Zaměstnanci si stěžují na své zaměstnavatele, spolupracovníky, nejsou spokojeni se svou prací, ohodnocením atd. Neefektivní komunikace v pracovním procesu může způsobit nejen konflikty mezi jednotlivci, ale také celkové snižování kvality a produktivity práce. Správnou komunikací je možné těmto problémům předejít, případně je odstranit. Efektivní komunikace prorůstá celým podnikem, funguje ve všech směrech, i zaměstnanec na nejnižší pozici je dostatečně informován. Je tedy zjevné, že bezproblémová interní komunikace hraje velkou roli a ovlivňuje úspěšnost celého podniku. K jejímu dosažení vede jistě dlouhá a náročná cesta, na kterou se musí vydat všichni zaměstnanci podniku. Směřuje k vytvoření příjemnějšího pracovního prostředí, ke spokojenosti zaměstnanců a s ní souvisejícímu úspěchu v podobě produktivity a prosperity firmy.


1.2

13

Cíl práce

Cílem mé bakalářské je na základě dotazníkového šetření ve vybrané firmě zjistit spokojenost zaměstnanců s vnitrofiremní komunikací a na základě výsledků navrhnout změny, které by vedly ke zlepšení komunikace v podniku. Tomu předchází seznámení se s dosavadními poznatky, které se týkají komunikace obecně a podnikové komunikace tak, jak ji vnímají různí autoři. Cílem vlastní práce je na základě prostudování firemních materiálů a rozhovorů s vedením identifikovat a zhodnotit prostředky a způsoby komunikace využívané ve firmě Igor Láník – Techservis Boskovice. Dále pomocí dotazníkového šetření zjistit postoje, návrhy a spokojenost zaměstnanců s komunikací v podniku. Na základě zjištěných výsledků zhodnotit aktuální stav komunikace, odhalit nedostatky a navrhnout možnosti ke zlepšení vnitropodnikové komunikace a s ní související spokojenosti zaměstnanců dané firmy.

1.3

Metodika

Při zpracování literárního přehledu jsem nejprve prostudovala literární prameny, abych je mohla následně interpretovat. Využila jsem odborných publikací, zejména z oblasti interní komunikace. Shromážděné teoretické poznatky jsem následně aplikovala na danou firmu. Pro vlastní práci jsem zvolila metodu dotazování – konkrétně předvýzkum v podobě polostrukturovaného rozhovoru a techniku anonymního písemného dotazování. Odpovědi respondentů jsem vyhodnotila za pomocí základních matematických a statistických postupů. Pro větší přehlednost jsem výsledky zanesla do tabulek a grafů.


14

2 Literární přehled 2.1

Komunikace obecně

Komunikujeme každý den, ale příliš se nezamýšlíme nad významem a důležitostí tohoto pojmu. Existuje mnoho definic, názorů a způsobů, jak vnímat komunikaci. Mikuláštík (2003, s. 16) vnímá potřebu komunikace jako jednu z nejdůležitějších potřeb našeho života. Vymětal (2008, s. 22) uvádí, že slovo komunikace vzniklo z latinského výrazu communicare (dorozumívat se). Termín označuje spojení, souvislost. Holá (2006, s. 3) ji charakterizuje jako proces sdílení informací, jehož cílem je snížit nebo odstranit nejistotu na obou komunikujících stranách. Jedná se o oboustranný proces, jehož cílem je dorozumět se. Z formálního hlediska definuje Adair (2004, s. 18) komunikaci jako proces, při kterém, za pomoci užívání dohodnuté soustavy symbolů, dochází k výměně významů. Tato soustava je obvykle představována jazykem. Ne vždy ale komunikujeme záměrně a jen s pomocí daných symbolů. Například emoce mohou tuto strukturu narušit, nepotřebují slova. Jedná se o přímý přenos pocitů, který by v komunikaci jistě neměl chybět. Pavlíčková (2008, s. 23) vymezuje sociální komunikaci jako sdělování zpráv v mezilidském styku. Komunikování je sdělování významů v procesu sociálního kontaktu. Dále uvádí, že veškeré chování je komunikováním a stejně jako řada dalších autorů zastává názor: „člověk nemůže nekomunikovat“. Tubbs, Moss (1991, s. 4–5) se zaměřují na důležitost mezilidské komunikace. Mnoho komunikace vždy nezaručuje efektivní porozumění. Autoři uvádí spojitost komunikace s psychickou pohodou. Špatná komunikace může vést k psychickým problémům, které často způsobují závažnější zdravotní problémy.

2.2

Komunikační proces, modely komunikace

Mikuláštík (2003, s. 22) uvádí, že komunikace probíhá vždy mezi dvěma nebo více lidmi, kteří na sebe vzájemně působí – snaží se ovlivňovat, vyjadřovat svoje návrhy, podmínky, pravidla. Jedná se tedy o proces, který je závislý na celé řadě vlivů. Podle něj má proces vnímání sdělení podobu sinusoidy – na počátku (kde působí novost) a na konci (kdy se na poslední chvíli snažíme zachytit


15

co nejvíce informací) je pozornost silnější než ve střední části informace. Lépe nám utkví sdělení nové, výjimečné než běžné, opakující se. Proces komunikace je zjednodušeně zachycen v modelech, které se postupem času vyvíjely. Dříve bylo na komunikaci pohlíženo jako na něco, co jde přímo od mluvčího k posluchači – lineární pojetí (charakteristické např. pro hromadné sdělovací prostředky). Tento pohled byl brzy nahrazen interakčním pojetím, podle kterého mluvčí a posluchač střídají své pozice. Mluvení a naslouchání ovšem tatáž osoba neprovozuje současně. O krok dál stojí transakční pojetí, ve kterém je mluvčí zároveň i posluchač – ve stejném okamžiku, ve kterém vysílá sdělení, také přijímá sdělení. Toto pojetí je ze tří zmíněných opravdu nejvíce podobné dnešní komunikaci. Dokonce lze transakční model aplikovat i na komunikaci za pomoci počítačové techniky – například při využití chatu probíhá vysílání i příjem téměř současně (Devito, 2001, s. 18–19). V současné době se pro popis komunikačního procesu používá komunikační model, nazývaný také informační nebo kódový (obr. 1). Model zobrazuje přenos sdělení od odesílatele k příjemci. Odvysílaný signál ve formě sdělení je zakódován a dále prochází komunikačním médiem (zatíženo určitým šumem) k příjemci, který jej dekóduje a reaguje zpětnou vazbou. Komunikační proces je úspěšný, pokud příjemce dostane dekódováním totéž sdělení, které odesílatel zamýšlel při jeho zakódování (Vymětal, 2008, s. 30). Odesílatel

Vznik sdělení

Zakódování sdělení

Přenos (šum) Volba komunikačního média

Příjemce

Příjem a dekódování sdělení

Formování zpětné vazby

Zpětná vazba Obr. 1

Komunikační model, (Vymětal, 2008, s. 30)

Vymětal (2008, s. 30–35) definuje jednotlivé fáze procesu: • Sdělení vzniká potřebou odesílatele sdělit příjemci nějakou informaci. • Při kódování je sdělení převedeno do kódovacího jazyka, který může mít kromě slovního projevu řadu neverbálních podob, například obrazový


16

kód, dotykový vjem apod. Výsledkem procesu je tedy verbální nebo neverbální vjem. Odesílatel by se měl vcítit do role příjemce a předvídat, jak bude zprávu pravděpodobně dekódovat. Měl by se také řídit zásadou zřetelnosti, stručnosti a srozumitelnosti. • Dalším krokem je volba komunikačního média, neboli komunikačního kanálu. Většinou probíhá komunikace s využitím dvou a více kanálů souběžně. Při komunikaci mluvíme, nasloucháme, sledujeme gestikulaci. Komunikačním médiem mohou být také konkrétní prostředky komunikace – osobní rozhovor, telefonát, dopis, e-mail, televize apod. • Komunikační šum je cokoliv, co narušuje sdělení a brání v jeho příjmu. Může mít podobu fyzickou (hluk při konverzaci), fyziologickou (vada zraku, sluchu), psychologickou (uzavřenost, extrémní emoce), sémantickou (odlišný jazyk). • Dekódování znamená, že příjemce interpretuje sdělení na základě daných pravidel a předchozích zkušeností. Proces je značně ovlivněn množstvím šumu, které sdělení doprovází. • Jelikož komunikace je oboustranný proces, nesmí chybět zpětná vazba. Příjemce komunikuje zpět k odesílateli a reaguje na přijaté sdělení. Aby měla zpětná vazba efektivní účinek, musí být aktuální a včasná, přesná, jasná atd. Tato fáze komunikace by neměla být opomíjena, s její pomocí je možné docílit efektivnější spolupráce.

2.3

Druhy komunikace

Komunikaci lze třídit podle různých kritérií na mnoho druhů, přičemž v jednom projevu jich může být spojena celá řada (Mikuláštík, 2003, s. 32). Mikuláštík (2003, s. 34) definuje intropersonální komunikaci jako vnitřní monolog nebo také dialog. Může mít formu vnitřní řeči nebo nahlas artikulovaného projevu. Odesílatelem a příjemcem je tentýž člověk. Naopak interpersonální komunikace je komunikace mezi dvěma a více lidmi. Je zde větší příležitost pro využití zpětné vazby. Rozdělení komunikace na verbální a neverbální pravděpodobně nejvíce vystihuje potřeby klasifikace komunikace. Při verbální komunikaci se používá verbálních prostředků, tedy psaných nebo mluvených slovních výrazů, a dalších odvozených znakových soustav (např. jazyky vědecké nebo umělecké). Při neverbální komunikaci se používá řady mimoslovních prostředků. Mohou to být pohledy, gesta, doteky, pohyby, výrazy tváře, neverbální aspekty řeči (Výrost, Slaměník, 2008, s. 218).


17

Podle Pavlíčkové (2008, s. 23) není komunikačním prostředkem jen jazyk ve formě psané či mluvené, ale i další neverbální výrazové prostředky jako například mimika a gestikulace. V rámci komunikace vnímáme 80 % zrakem, z 55 % sledujeme řeč těla, 38 % věnujeme intonaci hlasu a jen ze 7 % vnímáme obsah řečeného. Neverbální komunikace je vývojově starší, vnímáme ji zejména zrakem. Z výše uvedených hodnot vyplývá, že chceme-li efektivně komunikovat, neměli bychom tuto část komunikace zanedbávat. Pavlíčková (2008, s. 23–24) upozorňuje, že naučit se „číst“ i mimořečové projevy by mělo patřit k základním dovednostem každého z nás. Do těchto projevů řadí: • blízkost či vzájemné oddálení – proximita, • tělesný kontakt, • vzájemná poloha dvou lidí – kineziologie, • zaujetí postoje – pózování, • pohyby rukou – gestikulace, • mimika – pohyby obličejových svalů. Pavlíčková (2008, s. 24) naznačuje, že je pro nás snadnější lhát verbálně než neverbálně. Důvěryhodnější je tedy vždy projev neverbální. Obě formy komunikace by měly navzájem ladit, v opačném případě mohou působit nesrozumitelně. Vymětal (2008, s. 115) rozlišuje další dělení komunikace na komunikaci paralingvistickou. Paralingvistika je vědní obor, který se zabývá doprovodnými rysy verbální komunikace. Tyto projevy podstatně ovlivňují význam a smysl komunikování jak na straně odesílatele, tak na straně příjemce. Dokresluje verbální projev a charakterizuje osobnost mluvčího. Řadí se sem například hlasitost projevu, výška a tón hlasu, plynulost řeči apod. 2.3.1

Verbální komunikace

Vymětal (2008, s. 113) uvádí obvyklé rozeznávání verbální komunikace: • dvě úrovně komunikační roviny: o Racionální – využívá rozumovou část komunikace, která umožňuje udržení komunikace v předem daných mezích, a tím lze rychleji dospět k závěru. o Emocionální – zabývá se formou sdělení, způsobem podání, individuálním názorem.


18

• dva druhy komunikace: o Formální – je plánována a má stanoveny specifické cíle. Řídí se pravidly, předpisy, normami apod. o Neformální – vyskytuje se častěji, je nenáročná na přípravu. Pro účastníky je uvolněním, odreagováním. • řada komunikačních stylů, například: o Konvenční – má za cíl dodržování společenských zvyklostí, norem, morálky dané společnosti. Základem je pozdrav a krátké formální věty typu „Jak se máte?“. o Konverzační – používá se k výměně informačních zajímavostí. Snahou je popovídat si, pobavit se. o Operativní – slouží k řešení pracovních záležitostí. Oproti dvěma výše zmíněným stylům zde chybí emocionální zabarvení. Vyskytuje se ve vztazích rozlišujících nadřízenost a podřízenost. o Osobní styl – sděluje vnitřní pocity, osobní představy a problémy. Jsou zde silně zastoupeny emoce. Je nutné zvážit, s kým budeme tímto stylem komunikovat. Veškeré výše zmíněné dělení lze aplikovat jak na mluvenou, tak na psanou formu komunikace. Velkou výhodou mluveného projevu je možnost okamžité reakce druhé strany, tedy možnost zpětné vazby (Vymětal, 2008, s. 113).

2.4

Komunikační dovednosti

Mikuláštík (2003, s. 98–101) rozděluje čtyři základní komunikační dovednosti a jejich podíly využívání následovně: • poslouchání – 53 %, • čtení – 17 %, • mluvení – 16 %, • psaní – 14 %. Poslouchání značně převažuje nad ostatními dovednostmi. Při poslouchání se uplatňuje tzv. selektivní filtr, který nás chrání před nepodstatnými zvuky. Pozornost nám umožňuje vnímat jen ty informace, které jsou pro nás potřebné. Autor dále říká, že pokud se nám podaří odstranit špatné návyky, můžeme se stát dobrými posluchači, kteří dovedou aktivně poslouchat neboli naslouchat (Mikuláštík, 2003, s. 98–101).


19

„Sluch je jeden z pěti smyslů, ale naslouchat je umění.“ (Mikuláštík, 2003, s. 98). Pavlíčková (2008, s. 25) vymezuje naslouchání jako intelektuální a emocionální proces, jehož cílem je nalezení správného názoru a pochopení věcí. Efektivní naslouchání nastává tehdy, když posluchač dokáže rozpoznat názor druhého a rozumí mu. Tubbs, Moss (1991, s. 12–13) říkají, že slyšet a naslouchat zdaleka nejsou synonyma. Naslouchání dále zahrnuje pozornost, porozumění a zapamatování. Aktivní naslouchání úzce souvisí s výše zmíněnou zpětnou vazbou. Bez něj je jen těžko možné podat odpovídající zpětnou vazbu, komunikace není propojena, společný dialog se mění na dva samostatné monology a výsledný efekt může být nulový. Verbální vyjadřování je samozřejmě také velmi podstatnou komunikační dovedností. Podle Hlouškové (1998, s. 41) se lidé často domnívají, že když umí mluvit, umí tedy i komunikovat. Srozumitelnost a přesvědčivost projevu jsou velmi důležité prvky mluvené komunikace, ovšem nezaručují úspěch, pokud chybí snaha porozumět druhým. Janda (2004, s. 81) uvádí jako vrchol komunikačních dovedností umění pochválit a pokárat. Podle něj chce být každý člověk pochválen. Je třeba se držet několika zásad, například chválit okamžitě a často, chválit nejen dosažené cíle, ale i snahu a částečné úspěchy. Dokonce i správná kritika může dotyčného potěšit. Pravidelná pochvala může fungovat jako účinný motivační nástroj.

2.5

Problémy v komunikaci

Podle Mikuláštíka (2003, s. 200–201) jsou komunikační krize charakteristické zejména tím, že se objevují nenadále, neočekávaně a v nejnevhodnějších chvílích. Dochází k nim v okamžiku, kdy je narušena forma porozumění a shody. Může to být způsobeno třemi faktory, a to nevhodným chováním na pracovišti (diskriminace, kouření, pití alkoholu), důsledky takového chování (stížnosti, kritika), dalšími formami nechtěného negativního působení na pracovišti (tělesný zápach, neadekvátní reakce). Takové situace zpravidla vyžadují včasný zásah managementu – vyšetření situace a správná volba způsobu podchycení problému. Manažeři by měli být připraveni na různé formy problému a vědět, jak při jejich vzniku reagovat. Existují krize, které mohou mít celopodnikový charakter (problémy s výrobky, sociální, politické problémy), pro ty by měl být připraven celý tým pracovníků.


20

V běžném i pracovním životě se můžeme setkat s celou řadou komunikačních problémů. Patří mezi ně například kritika a konflikt, které mohou narušit pracovní proces. Podle Vymětala (2008, s. 153) je kritika v komunikaci vyjádřena posuzováním, hodnocením, zpochybňováním, negací nějakého výsledku činnosti, názoru nebo díla s výčtem chyb a nedostatků. Kritika často vyvolává negativní postoj, odmítání, nepřátelství nebo agresivitu. A to zejména proto, že může narušovat sebevědomí, ne vždy je objektivní a může být vnímána jako negace celého díla. Proto je třeba ji prezentovat vhodnou korektní formou. Mikuláštík (2003, s. 202) vymezuje kritiku jako nezbytnou součást života, tedy i pracovní aktivity. Je důležité ji podat v přiměřeném množství, jinak může snižovat sebevědomí kritizovaného. Chceme-li zaručit efektivnost kritiky, musíme zvolit vhodnou, kultivovanou formu. Je vhodné se zaměřit na kritizování konkrétních aktivit. Kritizovaný by měl být za něco nejprve pochválen, bude lépe přijímat následnou kritiku. Je-li to možné, kritizujeme formou opisu, výzvy nebo dotazováním. Je vhodné o problému diskutovat, vyslechnout názor protistrany, chválit sebemenší zlepšení. Kritika by neměla narušit spolupráci, ale naopak přispět k větší efektivitě výkonů. Oba autoři se shodují v tom, že kritika je všeobecně vnímána negativně. Je důležité ji předem promyslet a podat vhodným způsobem tak, aby se dosáhlo co nejvyšší efektivnosti. Při nesprávném uplatňování kritiky může situace vyústit až v konflikt. Podle Pavlíčkové (2008, s. 32) je konflikt střetem protichůdných sil na cestě k cíli. Konflikt sám o sobě není negativním jevem, negativně v něm působí nejistota, strach a agrese. Konflikty jsou také zdrojem žádoucích změn, řeší nahromaděné problémy, zabraňují stagnaci, udržují zájem, uvolňují napětí. Konflikty se dělí na intrapersonální (vnitřní konflikt jednotlivce) a interpersonální (mezi lidmi navzájem). Pavlíčková (2008, s. 33) rozlišuje pět základních strategií řešení konfliktu: • Konkurence o Strategie typu výhra prohra. o Cílem je vyhrát. • Vyhýbání se o Strategie typu prohra prohra. o Cílem je vyhnout se konfliktu. o Tento způsob není efektivní, protože konflikt se stále odkládá, a tím je jeho řešení stále více obtížnější.


21

• Přizpůsobení se o Strategie typu prohra výhra. o Cílem je nerozzlobit si protivníka v konfliktu. o Zde je velmi pravděpodobné, že protivník využije naší laskavosti a přelstí nás. • Kooperace o Strategie typu výhra výhra. o Cílem je konflikt vyřešit společně. o Konflikt by měl vyústit v konsensus, dohodu, aby byli oba účastníci spokojeni. • Kompromis o Cílem je rychle a bez potíží dosáhnout domluvy. o Jedná se spíše o rychlé než účinné řešení, ne vždy je zcela vhodné. Často využívaný kompromis není vždy efektivní. Ideálním způsobem řešení konfliktů je společné řešení problému, tedy kooperace. Je náročnější na čas, ale řešení je dlouhodobé a efektivní (Pavlíčková, 2008, s. 33). V současné době se objevují i alternativní řešení konfliktů. Je vhodné je využít, pokud si účastníci konfliktu již dále neví rady s jeho řešením. Mediace je moderní způsob řešení konfliktů, který umožňuje jeho trvalé ukončení. Výsledkem procesu mediace je konsensus. Mediace znamená jednat, ne se hádat. Obě strany opravdu chtějí dosáhnout řešení, díky tomu bývá tento způsob úspěšný až v 80 % případů (Pavlíčková, 2008, s. 36).

2.6

Komunikace ve firmě

Na firemní komunikaci můžeme pohlížet ze dvou hledisek, a to jako na komunikaci uvnitř firmy a na komunikaci firmy s okolím. Podle Holé (2006, s. 4) fungování firmy a dosahování zisku vyžaduje neustálý proces oboustranného proudění informací z okolí dovnitř podniku a naopak z podniku do okolí. Komunikace s okolím je velmi podstatnou částí firemní komunikace. Často jí je věnováno více pozornosti na úkor vnitropodnikové komunikace, která je potom opomíjena. V současnosti již existuje řada školení, která mají za cíl zefektivnit interní komunikaci. Využívají zejména zkušeností ostatních firem. Tak se ostatní mohou vyvarovat chyb a naopak využít osvědčené nápady. Další možností je požádat o pomoc agenturu, která se vnitropodnikovou komunikací přímo zabývá


22

a je schopna pomoci dané konkrétní firmě. Oba způsoby jsou ovšem nákladné – vyžadují snahu, čas a finance. Holá (2006, s. 4) je toho názoru, že firemní komunikace je nástrojem, kterým manažeři mohou ovlivňovat pracovní postoje, aktivitu a chování pracovníků. Využívají k tomu své mocenské autority, vhodně uplatňovaného stylu vedení, účinné metody motivace a odměňování. Firma svou interní komunikací vytváří prostředí pro spolupráci všech pracovníků a ovlivňuje dosahování cílů a prosperity. Hloušková (1998, s. 9–10) uvádí, že komunikace uvnitř firmy může probíhat například mezi nadřízenými a podřízenými, mezi spolupracovníky, mezi jednotlivými organizačními jednotkami. Autorka zdůrazňuje vliv mimoslovní komunikace na jednání uvnitř firmy. Mimoslovní komunikaci vnímá ve smyslu všeho, co s firmou jakkoliv souvisí, například pověst firmy a managementu, firemní vize, tradice, strategie a cíle firmy, kultura pracovního prostředí, pravidla odměňování.

2.7

Funkce a cíle interní komunikace

Podle Vymětala (2008, s. 263) je k dosažení bezproblémové interní komunikace nutné vytvořit jasnou komunikační strategii. Zdůrazňuje, že komunikace musí fungovat ve všech směrech a nesmí chybět zpětná vazba. Při formulaci komunikační strategie je vhodné vycházet ze základních funkcí vnitropodnikové komunikace. Vymětal (2008, s. 263) uvádí následující funkce interní komunikace: • Umožňuje spolupracovníkům výměnu informací. • Napomáhá rozlišení členů a nečlenů organizace. • Umožňuje informovat zaměstnance a způsobech jejich dosažení.

a manažery

o firemních

cílech

• Pobízí zaměstnance a manažery k hledání a nacházení nových řešení a postupů, které přispějí k plnění strategických cílů organizace. Holá (2006, s. 21) definuje čtyři cíle interní komunikace: • Zajištění informačních potřeb pracovníků a informační propojenost firmy. • Zajištění vzájemné spolupráce, dosažení porozumění ve společných cílech. • Vedení k žádoucím postojům a pracovnímu chování, zajištění stability a loajality pracovníků.


23

• Neustálé udržování zpětné vazby, zdokonalování komunikace uvnitř firmy. Základní cíle si firma definuje sama, měla by však vždy myslet zejména na dostatečnou informovanost svých pracovníků. Ti by měli znát své kompetence, postoje a očekávání firmy, aby se předešlo případným nedorozuměním, ať už uvnitř firmy nebo ve vztahu k okolí (Holá, 2006, s. 20–21).

2.8

Rozdělení komunikace v organizaci

Podle Vymětala (2008, s. 264) se v rámci organizace komunikace rozděluje podle komunikačních kanálů na horizontální, vzestupnou a sestupnou. • Sestupná – jedná se o přenos informací z vyšší organizační jednotky k nižší (od nadřízeného k podřízenému). Využívá příkazy v písemné i ústní formě, oběžníky, směrnicemi apod. • Vzestupná – směřuje z nižšího organizačního stupně k vyššímu (od podřízeného k nadřízenému). Realizována například diskuzemi na poradách. • Horizontální komunikace – do této kategorie se řadí zejména komunikace pracovníků na stejné organizační úrovni, pracovníků jednoho týmu, ale i některé případy komunikace pracovníků na odlišné organizační úrovni (např. technický ředitel a vedoucí provozu). Tento typ je vhodný pro plynulé zabezpečení základních činností ve firmě. Nevýhodou je zanedbávání skutečnosti, že týmem jsou všichni pracovníci organizace bez ohledu na jejich pozici. V organizacích se využívá zejména výše zmíněná formální komunikace, která se řídí různými interními pravidly. Pro chod firmy je neméně důležitá i neformální komunikace, například ve formě krátkých rozhovorů s kolegy. Zaměstnanci mají možnost se alespoň na chvíli uvolnit od předepsaných pravidel komunikace (Vymětal, 2008, s. 264). O neformální komunikaci hovoří Tubbs, Moss (1991, s. 358–359). Uvádí i druhou stranu neformální komunikace, a to tzv. šuškání v důsledku nedostatku informací. Zaměstnanci se v obavě o své zaměstnání snaží získat informace z různých zdrojů, neformálně si předávají sdělení, která většinou nejsou vůbec pravdivá. Dále mohou mluvit o věcech, které nesouvisí s jejich pracovní činností a tím ztrácet cenný čas. Vedení by takovýmto situacím mělo předcházet dostatečnou informovaností, aby se neformální komunikace zachovala na přijatelné úrovni.


2.9

24

Formy a prostředky komunikace

Komunikace může mít formu osobní, písemnou nebo elektronickou. Nelze jednoznačně stanovit, která z nich je nejefektivnější. Je třeba zvážit situaci, okolnosti a následně zvolit takovou formu komunikace, která se zdá být pro daný případ nejvhodnější. Jako nejúčinnější se jeví osobní forma komunikace. Nespornou výhodou oproti ostatním je možnost interakce, probíhá obousměrně (tváří v tvář). Téměř okamžitě můžeme získat zpětnou vazbu, vyhnout se komunikačnímu šumu, případným nedorozuměním a konfliktům. Při osobní komunikaci je možné sledovat i neverbální projevy, které napomáhají lepší srozumitelnosti sdělení. Zároveň mu dodávají vetší důvěryhodnost, protože není snadné je oklamat. Nevýhodou v porovnání s ostatními je jistá časová náročnost. Mnohdy se ale vyplatí zajít si vzniklý problém osobně prodiskutovat (Hloušková, 1998, s. 55–56). Výhodou písemné komunikace je možnost doručení sdělení velkému množství příjemců v krátkém časovém úseku. Využívá se také pro oficiální firemní dokumenty a dále pro uchování důležitých informací, jako jsou například výsledky z porad. Vymětal (2008, s. 206–207) uvádí několik zásad pro písemnou komunikaci. Zřetelnost, kterou lze docílit jednoduchým a přímočarým vyjadřováním, používáním krátkých vět a běžných hovorových obratů. Pomocí kontroly písemnosti docílíme úplnosti. Dalším požadavkem je stručnost. Sdělení by mělo obsahovat úvod, hlavní část a závěr. Vysokou vypovídací hodnotu má správnost, ať už ve významu bezchybné gramatiky nebo spolehlivých faktů. V neposlední řadě stojí zdvořilost písemného sdělení. Elektronicky lze dnes komunikovat jak písemně, tak ústně. Nespornou výhodou je rychlost komunikace a možnost okamžité zpětné vazby. Přestože je elektronická komunikace v mnohém efektivní, neměla by zcela nahrazovat osobní komunikaci, která je stále nezastupitelná (Holá, 2006, s. 66). Existuje velké množství prostředků komunikace, které úzce souvisí s formami komunikace. Holá (2006, s. 62–70) definuje řadu komunikačních prostředků využívaných ve firmách. Nejčastěji využívanými jsou například: • rozhovor, • porada, • telefonický rozhovor, • nástěnka, • firemní časopis, • dopis,


25

• intranet, • firemní rozhlas, • výroční zprávy, • společenské akce. 2.9.1

Porady

Všechny problémy nutně nevyžadují svolání porady. Je vhodné promyslet efektivnost tohoto nástroje k danému problému, aby se místo řešení dané záležitosti nejednalo jen o ztrátu času přítomných pracovníků (Mikuláštík, 2003, s. 224). Podle Šulera (2008, s. 3) porada není monologem vedoucího k podřízeným. Zároveň ale nemůže dojít k situaci, že každý vyjádří svůj zdlouhavý osobní názor a nedospěje se k žádnému výsledku. Autor je zastáncem pečlivé přípravy. Podle něj je základem efektivní porady stanovení cíle, účelu, vhodné formy a obsahu. Následně je potřeba naplánovat, jakým způsobem bude cíle dosaženo. Podle předem stanoveného harmonogramu je možné kontrolovat průběh porady a tím i plnění cíle. Šuler (2008, s. 3–6) rozlišuje několik typů porad: • Operativní – cílem je hledání řešení konkrétního problému, často se překážka odstraní velmi rychle. • Výrobní – svolává se pro zajištění bezproblémového chodu výroby, důležité je předání potřebných informací. Probíhá většinou v pravidelných intervalech ve sjednaný den a čas. • Manažerská – cílem je zajištění dlouhodobé efektivnosti a chodu firmy. Je svolávána taktéž v pravidelných intervalech ve stejném zastoupení. • Řešitelská – koná se účelně podle potřeby. Jejím cílem je řešení závažného problému nebo produkce nových nápadů. • Kontrolní – cílem je kontrola plánu, odchylek od plánu, případné řešení a náprava problému. Tento typ porady vyžaduje pečlivou přípravu. • Krizová – má za cíl přijetí takového rozhodnutí, které zamezí vzniku krize ohrožující cíle organizace. Pro tyto situace by měl být vymezen tzv. krizový štáb. • Strategická – úkolem je přijetí dlouhodobých strategických cílů. Tato porada může být až celodenní, účastníci jsou manažeři, vedoucí pracovníci, specialisté.


2.9.2

26

Firemní časopis

Firemní časopis (zpravodaj) je ze strany zaměstnanců oblíbeným informačním médiem. Častěji než v malých firmách je využíván ve větších výrobních podnicích. Základem je zkušený, poctivý a objektivní vydavatel. Ten by měl vždy podávat pravdivé informace. Obsahem časopisu může být například zhodnocení minulých akcí, ohlášení akcí budoucích. Bývají zahrnuty i některé personální záležitosti – jubilea, úspěchy, ocenění, představení nových zaměstnanců. Ve velkých firmách, kde se všichni osobně nesetkávají, je vhodné věnovat prostor představení vedoucích pracovníků, manažerů. Firma může využít tohoto média k objasnění firemních cílů a strategií. Neměl by chybět prostor pro zodpovězení případných dotazů. Je možné zařadit příspěvky řadových pracovníků. Firemní časopis se dnes vydává i elektronicky. Všeobecně je tento prostředek komunikace považován za velice přínosný. Zaměstnanci si jej vždy rádi přečtou, protože obsahuje informace, které se jich přímo týkají. Zajímají je příspěvky svých spolupracovníků, budoucí plány firmy. Zpravodaj u zaměstnanců vzbuzuje pocit zájmu ze strany vedení. Pracovníci si jej mohou přečíst kdykoliv, ať už v papírové nebo elektronické podobě (Holá, 2006, s. 68). 2.9.3

Prostředky elektronické komunikace

Elektronická komunikace se s rozvojem počítačové techniky a internetu velice rychle zaběhla. Pravděpodobně největší předností je právě rychlost přenosu zpráv. Pomocí elektronické pošty je možné okamžitě přenést písemnou zprávu. Vytlačuje tak například nutnost využití klasické listovní pošty, která k přenosu informací vyžaduje větší úsilí a delší časový úsek. Nespornou výhodou zasílání e-mailů oproti telefonátu je fakt, že příjemce si zprávu přečte v okamžiku, kdy není zaneprázdněný a má tedy čas si v klidu přečíst příchozí zprávu a promyslet svoji odpověď. Zpráva i odpověď zůstává uložena v e-mailové schránce, je možné ji zpětně dohledat. Tímto prostředkem je vhodné řešit drobné záležitosti, které by například osobním setkáním zbytečně zdržovaly obě zúčastněné strany. U závažnějších problému ovšem ani elektronická komunikace nesmí vytlačit komunikaci osobní (Štěpánek, 2005, s. 125–126 ). Výhodou elektronické pošty je kromě rychlosti přenosu zprávy například to, že umožňuje připojení přílohy ke zprávě nebo například přeposílání sdělení, což značně šetří čas. Na druhé straně existují i nevýhody elektronické pošty. Technika může selhat a zpráva nemusí být včas doručena, často je opomíjena zdvořilost, gramatická správnost nebo úprava textu (Vymětal, 2008, s. 224–225).


27

Holá (2006, s. 66) uvádí, že hojně využívané při poradách a školeních jsou dnes i audiovizuální prostředky (dataprojektory, televize apod.). Téměř samozřejmostí se stávají počítačové prezentace promítané za pomocí dataprojektoru. Cílem je, aby si účastníci zapamatovali co nejvíce informací, které jsou prezentovány ústně, písemně i graficky. V řadě podniků se zažilo využívání chatu a programů umožňujících přenos hlasu a obrazu pomocí internetu, i přestože se stále nejedná o oficiální prostředek komunikace ve firmách. Tyto programy šetří čas snad ještě více než klasická elektronická pošta, je zde možnost okamžité zpětné vazby, některé jsou k dispozici i zdarma. Je vhodné je využívat pro zasílání krátkých informačních zpráv, k dohodě schůzky apod. Nehodí se zde písemně projednávat důležité firemní informace. Některé programy umožňují tzv. videokonference – připojení více účastníků do jednoho hovoru s možností přenosu jak hlasu, tak obrazu. Účastníci přitom mohou být na různých místech (Holá, 2006, s. 66–67). Problémem souvisejícím s používáním chatu ve firmách je obtížná kontrola tohoto způsobu komunikace. Žádoucí je, aby se chat využíval v rámci podniku k firemní komunikaci se spolupracovníky. Zaměstnanci takto ale často komunikují v rámci pracovní doby i s kamarády, rodinou. Řada firem proto zavádí pro elektronickou komunikaci své vnitřní normy, které by měly zamezit komunikování informací, které nesouvisí s pracovní činností, jsou neetické apod. Stanovují například také formální úpravu elektronické zprávy (Vymětal, 2008, s. 225–227).

2.10 Pracovní skupina, tým Mikuláštík (2003, s. 177) říká, že skupinu tvoří minimálně dva lidé, kteří se navzájem ovlivňují. Nestačí však náhodná dvojice lidí. Musí mít společný úkol, cíl, normy a vzájemně o sobě vědět jako o členech skupiny. Podle Mikuláštíka (2007, s. 292, 294) je pracovní skupina sestavena institucionální cestou, je určena k plnění cílů firmy. Podobu pracovní skupiny udává organizace pracovišť a organizační struktura dané firmy. Je zajištěn tok informací ve směru horizontálním i vertikálním. Fungují tedy vztahy nadřízenosti a podřízenosti, pracovníci mají zadané úkoly. Je stanoven systém hodnocení a kontroly jednotlivých zaměstnanců i celých skupin. Pracovní skupiny obvykle nejsou homogenní, členové se odlišují věkem, vzděláním, bydlištěm apod. Vyvíjí se zde i neformální vztahy, které zajišťují dobrou atmosféru a následně kvalitní pracovní výsledek. Členové by měli být schopni spolu komunikovat, spolupracovat a vzájemně se respektovat, společně rozhodovat o skupinových


28

cílech a způsobech, jak jich mohou dosáhnout. Pozice ve skupině bývá utvářena na základě míry oblíbenosti a míry osobní moci. V současnosti se k zefektivnění interní komunikace využívá týmové spolupráce. Pracovní skupina a tým mají některé společné vlastnosti, ale ne každá skupina je tým. Pro tým je charakteristické, že jeho členové mají společný cíl, činnosti jednotlivců na sebe navazují a jsou na sobě závislé. Vedle pracovních rolí jsou členové také nositeli týmových rolí. Jedná se o způsob, jakým se její nositel zapojuje do spolupráce s ostatními členy týmu. Týmové role jsou ovlivněny osobnostními vlastnostmi jedince, každý zde může uplatnit svoji tvořivost a přispět k efektivnímu řešení (Mikuláštík, 2003, s. 189–192). Pavlíčková (2008, s. 27–28) uvádí odlišnosti pracovních skupin a týmů: • Pracovní skupina – má svého vedoucího, kterého stanoví organizační pravidla podniku. Je zodpovědný za výsledek práce. • Tým – během své práce může přenášet vedoucí roli na různé členy podle znalostí a zkušeností s daným problémem. Charakteristická je vzájemná odpovědnost členů za výsledek, neformálnost, demokracie. Efektivnost týmové spolupráce spočívá v aktivní účasti všech členů. Každý může uplatnit svoje silné stránky a připadat si přínosný. Členové se snaží vzájemně dohodnout, všichni nesou odpovědnost, a to je motivuje k lepším výkonům (Pavlíčková, 2008, s. 27–28). Podle Vymětala (2008, s. 184–185) je tým malá skupina lidí se vzájemně se doplňujícími dovednostmi, členové mají společný pracovní cíl, přístup k práci a odpovědnost. Uvádí optimální velikost týmu 5–9 členů, přičemž minimální počet jsou 3 a maximální počet 20 členů. Úspěch týmu závisí kromě jiných schopností zejména na komunikačních dovednostech všech členů. Komunikace v týmu by měla být pravidelná, průběžná, bez chaotické improvizace.

2.11 Důležitost firemní komunikace Z dosavadních poznatků vyplývá, že nedostatky ve firemní komunikaci mohou mít za následky řadu dalších problémů v podobě konfliktů, nespokojenosti, neefektivnosti. Je třeba vytvořit vhodné podmínky pro volný pohyb informací ve všech směrech v rámci celého podniku. Nejedná se jen o přenos informací potřebných k momentálně vykonávané činnosti, ale především o celkový systém komunikace ve firmě motivující zaměstnance k vyšší produktivitě a efektivnosti výroby. Všichni musí přesně vědět, co se od nich očekává, jak jejich práce ovlivňuje chod oddělení, popřípadě celého podniku. Stejně tak důležité je poskytovat


29

zpětnou vazbu k odvedené práci, vzbuzovat pocit zájmu o zaměstnance. Pokud cítí, že je jejich práce nepostradatelná, jsou motivováni k lepšímu výkonu (Hloušková, 1998, s. 44–46). Hagemannová (1995, s. 53) sdílí podobný názor. Podle ní zaměstnanci potřebují vědět, co přesně se od nich očekává a jak moc se dění uvnitř i vně podniku dotýká jejich vlastní práce. Hloušková (1998, s. 41–42) uvádí úskalí v komunikaci manažerů i řadových pracovníků. Často prý říkají to, co je pro ně výhodné a bezpečné. Takové informace ale vždy nejsou zcela pravdivé. Naopak pracovníka, který bez ostychu říká pravdu vnímají ostatní jako nepříjemného a nežádoucího. K docílení otevřenosti ve firmě by si měli vedoucí pracovníci vážit jakéhokoliv názoru a nápadu druhého, neútočně sdělovat svoje názory a pocity, oceňovat a povzbuzovat všechny, kteří se snaží přispět k atmosféře bezpečí. Právě vrcholové vedení je odpovědné za bezproblémovou vnitropodnikovou komunikaci. Pokud se budou zaměstnanci cítit bezpečně, dostatečně informováni a motivováni, budou se svou prací s největší pravděpodobností spokojeni.

Vlastní práce

30

3 Vlastní práce 3.1 3.1.1

Představení společnosti Historie firmy

Firma Igor Láník – Techservis Boskovice, fyzická osoba, funguje v Boskovicích od roku 1991. Hlavním předmětem činnosti je výroba pomocných materiálů pro slévárenský a metalurgický průmysl. Firma začínala se čtyřmi zaměstnanci, základním produktem byly slévárenské nátěry, mazací a separační prostředky, žáruvzdorné keramické tvarovky a pěnokeramické filtry značky VUKOPOR®. Původní výrobní technologie byla převzata z Výzkumného ústavu keramiky v Rájci-Jestřebí a rozsah výroby činil jen několik set tisíc filtrů ročně. Hlavními odběrateli byli zejména slévárny a hliníkárny v bývalém Československu, Polsku a Německu. Postupně se rozšiřoval sortiment, začalo se více vyvážet na evropské trhy i do zámoří, rostl objem výroby zejména keramických filtrů. V roce 2003 došlo k přesídlení vedení firmy do nových prostor a byla zahájena výroba lisované keramiky pro přesné lití. Do výrobního sortimentu se postupně zaváděly nové druhy filtrů značky VUKOPOR®. V oblasti prodeje mazacích a separačních prostředků byla v tomto roce navázána spolupráce s firmou Tribo-Chemie. V roce 2007 byla zprovozněna nová výrobní hala, která znásobila výrobní kapacity keramických filtrů. Obrat firmy činil téměř 15 milionů EUR. Většina zboží je určena k exportu do více než čtyřiceti zemí světa. Jedná se například o státy EU, Indii, Rusko, Izrael, USA, Turecko, Ukrajinu, Malajsii, Austrálii, Bahrajn, Egypt a další. V této souvislosti došlo ke změně vizuálního stylu firmy – zjednodušení názvu, loga firmy (obr. 2, obr. 3). Od roku 2008 se firma zaměřuje především na výrobu nových druhů filtrů a lisované keramiky. Vlastní technický vývoj rozvíjí světové trendy. Realizují se nové projekty, které se snaží o uplatnění pěnové keramiky v petrochemickém, automobilovém, potravinářském nebo stavebním průmyslu. Specialita firmy – dekorativní interiérová svítidla jsou příkladem neslévárenského využití pěnokeramiky (Historie firmy, 2008). S příchodem hospodářské krize poklesl odbyt, bylo nutné propustit řadu pracovníků. V současné době se odbyt znovu navyšuje a zřizují se nová pracovní místa.

Vlastní práce

Obr. 2

Původní logo firmy (Historie firmy, 2008)

Obr. 3

Nové logo firmy (Historie firmy, 2008)

3.1.2

Předmět činnosti

31

Hlavním předmětem činnosti je výroba pěnových keramických filtrů (obr. 4) registrované značky VUKOPOR®, které jsou určené k filtraci tekutého kovu ve slévárnách a hutích. Pěnové keramické filtry jsou charakteristické složitým labyrintem pórů. Labyrint vzniká nanesením keramické hmoty na polyuretanovou pěnu. Konkurenční výhodou jsou produkty charakteristické homogenní 3D otevřenou strukturou pórů. Kvalita produktů se projevuje především při náročnějších podmínkách lití při vyšší teplotě a tlaku. Výrobky je možné přizpůsobit požadavkům zákazníků (Keramické filtry, 2008). Žáruvzdorná keramika (obr. 5) je doplňkovým programem k výrobě pěnokeramických filtrů. Keramické tvarovky spolu s pěnovými filtry zpravidla vytváří ucelené filtrační řešení pro různé typy slévárenských technologií (Keramické tvarovky, 2008).

Obr. 4

Pěnové keramické filtry VUKOPOR® (Keramické filtry, 2008)

Vlastní práce

Obr. 5

Lisovaná keramika (Keramické tvarovky, 2008)

3.1.3

Organizační struktura firmy

32

K 31. 3. 2010 pracovalo ve firmě 160 zaměstnanců, spadá tedy do kategorie středně velký podnik. Převážnou většinu zaměstnanců tvoří výrobní dělníci, v současnosti pracuje 40 zaměstnanců na pozici technicko-hospodářský pracovník (dále jen THP). Organizační schéma firmy znázorňuje obr. 6. V rámci podniku existuje pět úseků – ekonomický úsek (obr. 7), obchodní úsek (obr. 8), výrobní úsek (obr. 9), technický úsek (obr. 10) a úsek řízení jakosti (obr. 11). Pracovníci zde mezi sebou komunikují zejména osobně a na poradách.

Vlastní práce

Obr. 6

Organizační schéma firmy (Interní materiály firmy)

Obr. 7

Organizační schéma ekonomického úseku (Interní materiály firmy)

33

Vlastní práce

Obr. 8

Organizační schéma obchodního úseku (Interní materiály firmy)

Obr. 9

Organizační schéma výrobního úseku (Interní materiály firmy)

Obr. 10

Organizační schéma technického úseku (Interní materiály firmy)

34

Vlastní práce

Obr. 11

3.2

35

Organizační schéma úseku řízení jakosti (Interní materiály firmy)

Používané formy a prostředky komunikace

S firmou Igor Láník – Techservis Boskovice jsem se poprvé seznámila v roce 2007. V letních měsících jsem zde pracovala jako brigádnice. Organizační struktura firmy je velmi členitá, pracuje zde mnoho výrobních dělníků. Průzkum týkající se interní komunikace se mi zdál pro podnik přínosný, proto jsem se rozhodla pro oslovení této firmy. Právě znalost pracovní činnosti, prostředí a atmosféry ve firmě mi při práci pomohla. Po úvodním rozhovoru a konzultaci tématu s vedením firmy mi výrobní i výkonný ředitel spolupráci schválili. Nadále jsem jednala především s výrobním ředitelem, který mi poskytoval podklady, odpovídal na veškeré dotazy a pomohl mi při dotazníkovém šetření. Potřebné informace jsem získala na základě rozhovorů, dále z firemních materiálů, zejména z webových stránek firmy a z podnikového zpravodaje. Zde byl ke konci roku 2009 zmíněn připravovaný průzkum vnitropodnikové komunikace (příloha B). V podniku jsou využívány všechny tři formy komunikace – osobní, písemná i elektronická. Objevují se zde zejména tyto prostředky komunikace: • osobní rozhovor, • telefonický rozhovor, • porada, • směrnice, • podnikový zpravodaj, • nástěnky, • e-mail,

Vlastní práce

36

• intranet, • školení, • kulturní, sportovní akce, • firemní oblečení. Pro každodenní komunikaci uvnitř firmy využívají THP zejména osobní a telefonický rozhovor, elektronickou poštu. Přímo ve výrobě převládá osobní komunikace, dále vzkazy na nástěnkách. V podniku existuje také intranet. Zde jsou uloženy firemní materiály a dokumenty. Je určen zejména pro THP. Podle potřeby jsou vydávány a aktualizovány firemní směrnice, které se zabývají různorodými tématy, například práce přesčas, bezpečnost práce a další technické záležitosti – existují směrnice pro jednotlivé výrobní stroje. Pro všechny zaměstnance se jedenkrát ročně koná školení týkající se bezpečnosti práce, požární ochrany, systému řízení jakosti ISO (kontrola a hodnocení jakosti výroby). Podnik od loňského roku využívá dotační program s názvem Vzdělávejte se. Cílem programu je pomoc firmám, které mají v souvislosti s hospodářskou krizí méně zakázek, aby místo propuštění a zkracování úvazků vysílali své zaměstnance na školení a vzdělávání. Po absolvování má zaměstnanec v případě propuštění větší šanci uplatnit se na trhu práce. Firma této možnosti využívá pro zvyšování kvalifikace v oblasti svařování, prevence rizik, jazykových znalostí, obsluhy plynových zařízení a manipulační techniky. Podnik každoročně pořádá pro své zaměstnance a jejich blízké společenské akce. V zimě je to vánoční setkání, v létě akce s dětmi v místním westernovém městečku. Ve firmě se vytvořilo také kuželkářské družstvo, občas se uskuteční i utkání v bowlingu nebo fotbalový zápas. Tyto akce přispívají k utužení pracovního kolektivu. Firemní oblečení je také jistým prvkem komunikace. Může například přispívat k lepšímu postoji zaměstnanců k firmě nebo působit lépe při komunikaci se zákazníkem, dodavatelem, veřejností apod. Ve firmě Igor Láník – Techservis Boskovice dostávají zaměstnanci oblečení s logem firmy ve firemních barvách – tmavě modrá s bílou nebo bledě modrou. Na oblečení mají nárok všichni výrobní dělníci, ti dostávají tričko, montérky, obuv, dále to může být mikina, bunda a čepice. THP dostávají polokošile, kalhoty, obuv, mikinu, bundu. Pracovníci obchodního úseku nosí firemní košile. Podle interního předpisu oblečení dostávají jedenkrát ročně, náhrada za opotřebené kusy je možná kdykoliv.

Vlastní práce

37

Základem komunikace ve firmě jsou pravidelné porady. Ve výrobní sféře se nejvíce využívá osobní komunikace. 3.2.1

Porady

Stěžejním prostředkem komunikace ve firmě jsou porady. Existuje zde několik typů porad: • Porada vedení o Koná se pravidelně jedenkrát za měsíc, trvá zhruba dvě hodiny. o Schází se sedm lidí – majitel, ředitelé, představitel vedení pro systémy řízení jakosti. o Poradu svolává výkonný ředitel, předkládá ekonomické výsledky, probíhá zde schvalování investic, hovoří se o systému řízení kvality ISO. Účastníci porady dostanou ekonomické výsledky a návrhy k projednávání buď předem formou e-mailu nebo v tištěné podobě před začátkem porady. • Porada úseku řízení jakosti o Tato porada se koná taktéž jedenkrát měsíčně, trvá zhruba jednu hodinu. o Schází se celkem šest členů, a to THP z výrobního úseku, technologové, představitel vedení pro systémy řízení jakosti. o Hlavními tématy těchto porad jsou reklamace a zmetkovitost. Jsou předkládány výsledky zmetkovitosti za uplynulý měsíc, podávány návrhy na zlepšení. • Porada technologie výroby o Je svolávána jednou za měsíc, trvá přibližně dvě hodiny. o Schází se výrobní technologové, pracovníci technického rozvoje, dále výrobní, výkonný a technický ředitel. o Projednávají se technické záležitosti, plnění norem, zkoušky apod. • Porady úseků – jednotlivé úseky si samostatně organizují své porady. Mezi úseky pracovníci komunikují prostřednictvím výše zmíněných porad. Otázky týkající se výroby a obchodu se často projednávají za pomoci osobní komunikace – rozhovoru. Samostatné porady dělníků v podniku neprobíhají. Existují pouze výrobní porady, které se konají zhruba jedenkrát za rok. Projednávají se zde výsledky za uplynulý rok, je možná diskuse.

Vlastní práce

3.2.2

38


Podnikový zpravodaj je vydáván jako čtvrtletník od konce roku 2007. Prvotním cílem byla změna komunikace mezi jednotlivými stupni řízení a ostatními zaměstnanci, lepší informovanost zaměstnanců o dění ve firmě. Záměrem bylo, aby noviny přinášely informace o hospodářských výsledcích, personalistice, odměňování, výrobních, obchodních a technických úspěších a nezdarech, dále investiční záměry a plány firmy. Zpravodaj je tedy vydáván zhruba jedenkrát za tři měsíce, zpravidla v písemné formě – dostává se do kanceláří, ve výrobě jej rozdávají mistři. Může do něj přispívat každý ze zaměstnanců firmy. Rozsah novin závisí na množství informací, které je třeba komunikovat. Zpravodaj obvykle tvoří několik pravidelných rubrik: • Slovo majitele nebo výkonného ředitele firmy – hovoří o různých změnách uskutečněných v uplynulém období. Týkají se zejména hospodářské situace, zmetkovitosti, dále vzdělávání zaměstnanců, uskutečněných akcí (veletrhy, večírky, sportovní utkání) apod. • Informace od výrobního ředitele – obsahují zprávy o provozu, zajištění zakázek, plánování výroby, organizační změny, celozávodní dovolená apod. • Personální záležitosti – týkají se například mezd, dovolených, výpočtu náhrady mzdy a nemocenské, změny pracovního zařazení zaměstnanců, představení nových zaměstnanců, statistiky propouštění apod. • Vývoj zmetkovitosti – jedná se o grafické znázornění a slovní popis zmetkovitosti za dané období v porovnání s uplynulými. • Z dílny našich zlepšovatelů – ukazuje úspěšné nápady a inovace uplatněné v činnosti, zejména v oblasti konstrukce, technologie, údržby, investic, administrativy. • Koníčky a zájmy pracovníků – představují zájmy některých pracovníků – rybaření, fotografování, cestování apod. • Křížovka – pro volný čas. Dále se zaměstnanci mohou dočíst o technických a technologických záležitostech související s činností firmy. Objevují se informace o bezpečnosti práce, systému řízení jakosti, spolupráce firmy s dalšími organizacemi apod.

Vlastní práce

3.3 3.3.1

39

Vyhodnocení dotazníkového šetření Popis dotazníku

Pro získání dat k mému výzkumu jsem využila metodu dotazování. Zvolila jsem techniku anonymního písemného dotazování (předem připravené tištěné otázky), kterému předcházel předvýzkum v podobě polostrukturovaného rozhovoru s výkonným a výrobním ředitelem firmy. Díky němu se mi podařilo vytvořit vhodné otázky do dotazníku přímo pro konkrétní firmu a vyvarovat se zbytečných nebo chybných otázek. Při sestavování dotazníku jsem se snažila zejména o srozumitelnost otázek, logickou strukturu a snadné vyplnění dotazníku. Cílem dotazování bylo zmapovat názory, potřeby, spokojenost zaměstnanců s komunikací s nadřízenými, se spolupracovníky. Dále zjistit, jak pracovníci hodnotí pohyb informací ve firmě, celkovou úroveň interní komunikace a veškeré získané informace následně vyhodnotit. Sestavení dotazníku jsem konzultovala s vedoucí práce. Konečnou podobu dotazníku mi schválilo vedení firmy. V dotazníku jsem použila otázky uzavřené, otevřené i polootevřené. Otevřené otázky jsem zvolila pouze dvě, protože při velkém množství respondentů se obtížně zpracovávají. Mohou přinést množství nových informací, ne vždy je ale odpověď dostatečně vypovídající. Polootevřené otázky jsem využila zejména tam, kde by respondenti mohli uvést další odpověď nebo více rozvést označenou odpověď a podat svoje návrhy. Ve většině případů této možnosti respondenti ale nevyužili. Větší část dotazníku tvoří uzavřené otázky. Objevuje se několik otázek dichotomických, kde respondenti vybírají jednu ze dvou možných odpovědí. Další otázky jsou polytomické, kde respondenti vybírají jednu odpověď z několika možných (u vyznačených otázek mohou vybrat i více odpovědí). Varianty odpovědí jsem zvolila převážně škálové. U takových respondent hodnotí svůj postoj na stupnici Ano, Spíše ano, Spíše ne, Ne nebo Výborný, Chvalitebný, Dobrý. Po konzultaci mého záměru s vedením firmy jsem byla požádána o zařazení několika otázek mapujících nejen komunikaci, ale celkovou spokojenost zaměstnanců s firemním prostředím. I takovéto otázky jsem tedy do výzkumu zařadila. V úvodu dotazníku jsou jednodušší otázky týkající se využívaných forem a prostředků komunikace, následuje několik otázek zaměřených na motivaci pracovníků. V dalších otázkách se dotazuji přímo na komunikaci ve firmě. Ke konci dotazníku zjišťuji názory a spokojenost respondentů s komunikací a s prací ve firmě. Samotný závěr dotazníku tvoří několik identi-

Vlastní práce

40

fikačních otázek zaměřených na charakteristiky respondentů – pohlaví, věk, dosažené vzdělání, pracovní pozice. 3.3.2

Zkoumaný soubor

Potřebná data pro moji práci jsem získala pomocí dotazníkového šetření ve firmě Igor Láník – Techservis Boskovice. Mým cílem bylo zmapovat prostředky komunikace, které se zde nejvíce využívají, dále názory a spokojenost zaměstnanců s nastavením interní komunikace. Průzkum probíhal na začátku dubna 2010. K tomuto datu bylo ve firmě zaměstnáno 160 zaměstnanců, z toho 40 THP. Po domluvě s vedením firmy mi bylo umožněno provést průzkum v rámci celého podniku. Nicméně někteří pracovníci, zejména z ekonomického úseku, se šetření nezúčastnili. Rozdávání dotazníků mezi respondenty zajistil výrobní ředitel. Firma má několik budov, dělníci pracují na směny, bylo by tedy obtížné, abych sama předala dotazníky všem zaměstnancům. Podařilo se rozdat 135 dotazníků s návratností 78 %. Zkoumaný soubor tedy tvořilo celkem 105 respondentů. Identifikační údaje: • Pohlaví Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 78 mužů a 27 žen. Tab. 1

Rozdělení respondentů podle pohlaví

Počet respondentů %

Muž 78 74

Pohlaví Žena 27 26

Celkem 105 100

Vlastní práce

41

• Věk Nejvíce respondentů spadá do věkové kategorie 31–40 let, naopak nejméně dotázaných spadá do věkové kategorie 18–25 let. Tab. 2

Rozdělení respondentů podle věku


18–25 12 11

26–30 15 14

Věkové kategorie 31–40 41–50 51 a více 37 24 17 35 23 16

Celkem 105 100

• Vzdělání Více než polovina respondentů má ukončené středoškolské vzdělání s vyučením. 33 % respondentů vystudovalo střední školu s maturitou. Tab. 3

Rozdělení respondentů podle dosaženého vzdělání

ZŠ Počet respondentů %

7 7

Dosažené vzdělání SŠ SŠ s vyučením s maturitou 54 35 51 33

VŠ

Celkem

9 9

105 100

• Pracovní pozice 74 % dotázaných pracuje na pozici výrobní dělník, 22 % jsou technicko-hospodářští pracovníci a 4 % respondentů pracují na jiné pozici. Tab. 4

Rozdělení respondentů podle pracovní pozice


Pracovní pozice Výrobní THP THP Jiná dělník výroba administrativa pozice 78 15 8 4 74 14 8 4

Celkem 105 100

Typickým respondentem je tedy muž ve věku 31–40 let s ukončeným středoškolským vzděláním s vyučením, který pracuje na pozici výrobní dělník.

Vlastní práce

3.3.3

42

Vyhodnocení jednotlivých otázek dotazníku

• Otázka č. 1 Jakou formu komunikace ve vašem zaměstnání nejvíce využíváte? a) Osobní b) Psaná c) Elektronická Tab. 5

Formy komunikace

1 Počet respondentů %

Jakou formu komunikace ve vašem zaměstnání nejvíce využíváte? Osobní Psaná Elektronická Celkem 87 3 15 105 83 3 14 100

83 % respondentů v zaměstnání nejvíce využívá osobní komunikaci. Všichni pracující na pozici výrobní dělník označili osobní formu komunikace. Více jak polovina dotázaných THP odpověděla, že nejčastěji využívá elektronickou formu komunikace. Elektronická komunikace, zvláště u THP, značně šetří čas, neměl by však být opomíjen ani osobní kontakt se spolupracovníky. Pokud je to časově možné, doporučila bych alespoň složitější záležitosti projednávat raději osobně než několika e-maily. Ve výrobě se jednoznačně nejvíce komunikuje osobně, což přispívá ke snadnějšímu pochopení problémů a možnosti rychlé zpětné vazby.

Elektronická 14% Psaná 3%

Osobní 83%

Obr. 12

Formy komunikace

Vlastní práce

43

• Otázka č. 2 Vyberte konkrétní nástroje, které při komunikaci uvnitř firmy preferujete: (Lze vybrat více odpovědí) a) Osobní rozhovor b) Porada c) Telefonický rozhovor d) Nástěnky e) Firemní zpravodaj f) E-mail g) Chat h) Písemné vzkazy i) Dopisy j) Směrnice k) Jiné……………….. Respondenti mohli označit i více nástrojů, které při komunikaci nejraději využívají, popřípadě uvést jiný prostředek komunikace, který není v nabídce. Tab. 6


Vyberte konkrétní nástroje, které při komunikaci uvnitř firmy preferujete:

Osobní rozhovor Porada Telefonický rozhovor Nástěnky Firemní zpravodaj E-mail Chat Písemné vzkazy Dopisy Směrnice Jiné

Počet respondentů 96 30 22 28 17 24 1 3 0 2 0

% 91 29 21 27 16 23 1 3 0 2 0

Většina respondentů při komunikaci preferuje osobní rozhovor (91 %), což koresponduje s nejvíce využívanou formou komunikace ve firmě (viz otázka č. 1).

Vlastní práce

44

Poradu (29 %) a e-mail (23 %) využívají nejraději zejména THP, naopak nástěnky (27 %) a firemní zpravodaj (16 %) uvedli pouze výrobní dělníci. Telefonický rozhovor uvedla téměř pětina dotázaných, a to jak výrobních dělníků, tak THP. Možnosti dopsat jiný prostředek komunikace nikdo z dotázaných nevyužil. Jiné Směrnice Dopisy Písemné vzkazy Chat Nástroje

E-mail Firemní zpravodaj Nástěnky Telefonický rozhovor Porada Osobní rozhovor 0%

20%

40%

60%

Odpovědi v %

Obr. 13


80%

100%

Vlastní práce

45

• Otázka č. 3 S vašimi spolupracovníky/kolegy máte spíše vztahy: a) Formální (ryze pracovní) b) Neformální (přátelské) Tab. 7



S vašimi spolupracovníky/kolegy máte spíše vztahy: Formální Neformální Celkem 25 80 105 24 76 100

76 % dotázaných uvedlo, že má se svými spolupracovníky neformální vztahy. Tento fakt jistě přispívá k lepší každodenní komunikaci ve firmě a k uvolněnější atmosféře.

Formální 24%

Neformální 76%

Obr. 14


Vlastní práce

46

• Otázka č. 4 Setkáváte se se svými spolupracovníky i mimo pracovní dobu? a) Ano b) Ne Tab. 8



Setkáváte se se svými spolupracovníky i mimo pracovní dobu? Ano Ne Celkem 55 50 105 52 48 100

Více než polovina dotázaných se setkává i mimo pracovní dobu, což jistě utužuje pracovní kolektiv a usnadňuje vzájemnou komunikaci v zaměstnání. Existuje řada způsobů, jak utužovat pracovní kolektiv, tzv. teambuilding – různé společné sportovní, kulturní akce apod. Takovéto aktivity bych do budoucna určitě doporučila.

Ne 48% Ano 52%

Obr. 15


Vlastní práce

47

• Otázka č. 5 Jaké druhy motivace ve vaší firmě existují? (Lze vybrat více odpovědí) a) Finanční ohodnocení b) Pochvala c) Povýšení d) Zaměstnanecké výhody Tab. 9

Druhy motivace

5 Finanční ohodnocení Pochvala Povýšení Zaměstnanecké výhody

Jaké druhy motivace ve vaší firmě existují? Počet respondentů % 93 89 16 15 4 4 15 14

Téměř 90 % respondentů uvedlo jako hlavní motivační faktor ve firmě finanční ohodnocení. Jedná se o klasickou motivaci pracovníků ve většině zaměstnání. Zaměstnance by při pracovní činnosti mělo motivovat i něco dalšího, než jen peníze. Za pomoci větší motivace pracovníků je možné zkvalitnit odváděnou práci, zefektivnit výrobu, zvýšit spokojenost zaměstnanců. Pokud v rámci organizační struktury není prostor pro povýšení, doporučila bych se zaměřit na systém pochvaly a odměn úspěšných pracovníků. Zaměstnanecké výhody Povýšení Druhy Pochvala Finanční ohodnocení 0%

20%

40%

60%

Odpovědi v %

Obr. 16

Druhy motivace

80%

100%

Vlastní práce

48

• Otázka č. 6 Je pro vás důležitá pochvala, uznání? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Tab. 10



Ano 48 47

Je pro vás důležitá pochvala, uznání? Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 33 13 11 105 31 12 10 100

Většina pracovníků hodnotí pochvalu a uznání v zaměstnání jako důležitou. Z výsledků otázky č. 5 vyplývá, že pochvala není až tak obvyklá, proto bych ji ke spokojenosti a vyšší motivaci zaměstnanců určitě doporučila.

Spíše ne 12%

Ne 10%

Spíše ano 31%

Obr. 17


Ano 47%

Vlastní práce

49

• Otázka č. 7 Hodnotíte pracovní prostředí z hlediska bezpečnosti zdraví jako odpovídající? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Tab. 11



Hodnotíte pracovní prostředí z hlediska bezpečnosti zdraví jako odpovídající? Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 36 35 29 5 105 34 33 28 5 100

Téměř 70 % respondentů hodnotí pracovní prostředí z hlediska bezpečnosti zdraví jako odpovídající. Záporně odpovídalo celkem 33 % respondentů, přičemž všichni tito respondenti pracují na pozici výrobní dělník. Pravděpodobně tedy existuje oblast, kde bezpečnost a ochrana zdraví není zcela dostačující. Pro větší bezpečnost a s ní související spokojenost zaměstnanců bych doporučila tyto oblasti prověřit.

Ne 5% Spíše ne 28%

Spíše ano 33%

Obr. 18


Ano 34%

Vlastní práce

50

• Otázka č. 8 Hodnotíte pracovní prostředí z hlediska technické vybavenosti jako odpovídající? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Tab. 12



Hodnotíte pracovní prostředí z hlediska technické vybavenosti jako odpovídající? Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 45 48 9 3 105 43 45 9 3 100

Celkem 88 % dotázaných hodnotí technickou vybavenost pracoviště jako odpovídající. Zaměstnanci jsou v tomto ohledu spokojeni, tento výsledek je velice dobrý.

Spíše ne 9%

Ne 3% Ano 43%

Spíše ano 45%

Obr. 19


Vlastní práce

51

• Otázka č. 9 Pokuste se vlastními slovy popsat cíl společnosti: ……………………………………………………………………………… Jedná se o otevřenou otázku. Odpověděla na ni pouze polovina respondentů. V odpovědích převažovaly zejména tyto cíle: • dosažení co největšího zisku, • pracovní příležitosti, • výroba a prodej kvalitních výrobků ke spokojenosti zákazníka, • konkurenceschopnost na domácím i světovém trhu, • ekonomická stabilita, • dlouhodobý rozvoj firmy. Nejvíce respondentů uvedlo jako cíl firmy dosažení zisku a výrobu kvalitních výrobků. Odpovědi se ztotožňují s názorem vedení, který jsem zjistila v předvýzkumu. Polovina zaměstnanců na otázku ale neodpověděla, není si asi vědoma jasného cíle. Vedení by mělo zajistit, aby každý zaměstnanec znal cíl a plány firmy.

Vlastní práce

52

• Otázka č. 10 Je podle vás rozdělení práce a odměňování zaměstnanců ve firmě spravedlivé? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Tab. 13


Je podle vás rozdělení práce a odměňování zaměstnanců 10 ve firmě spravedlivé? Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem Počet respondentů 18 49 22 16 105 % 17 47 21 15 100

Tato otázka zjišťuje subjektivní názor respondenta, protože každý jistě nemá přehled o konkrétním rozdělení práce a odměňování všech zaměstnanců firmy. Odpovědi ukazují, jestli se právě dotyčný cítí být spravedlivě ohodnocen. Celkem 64 % respondentů na tuto otázku odpovědělo kladně. Výsledek hodnotím jako poměrně dobrý, vždy se najde někdo, kdo se necítí být spravedlivě ohodnocen.

Ne 15%

Ano 17%

Spíše ne 21% Spíše ano 47%

Obr. 20


Vlastní práce

53

• Otázka č. 11 Mám vždy přesně zadaný úkol a vím, co se ode mě očekává. a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Tab. 14

Zadání úkolu


Mám vždy přesně zadaný úkol a vím, co se ode mě očekává. Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 72 29 2 2 105 68 28 2 2 100

Téměř sedmdesát procent respondentů vždy zcela zná svůj úkol. 28 % dotázaných odpovědělo na tuto otázku jen spíše ano. Zadání úkolu a očekávání nadřízeného by měla být všem vždy jasná. Doporučila bych klást větší důraz na srozumitelnost a jasnost zadávaného úkolu.

Ne 2% Spíše ne 2% Spíše ano 28%

Ano 68%

Obr. 21

Zadání úkolu

Vlastní práce

54

• Otázka č. 12 Dostávají se k vám včas důležité informace? a) Ano b) Ne Tab. 15



Dostávají se k vám včas důležité informace? Ano Ne Celkem 58 47 105 55 45 100

Více než polovina respondentů (55 %) je spokojena s informovaností. Ke 45 % zaměstnanců se ale včas nedostávají důležité informace. U této otázky mohli respondenti dále doplnit, proč se k nim případně informace nedostávají včas. Několik z nich této možnosti využilo. Nejčastější připomínkou bylo, že se informace dostávají jen k někomu. Dále že informace znají ti, kteří je přímo nepotřebují a nepředávají je vždy níž. Komunikace v tomto směru vázne. Tato situace ve firmě může způsobovat řadu problémů. Zaměstnanci si začnou zjišťovat informace z neoficiálních zdrojů a může vzniknout tzv. „šuškanda“, která do firmy vnese mnoho nepodložených a nepravdivých informací. Nejistota zaměstnanců způsobuje zhoršení atmosféry ve firmě a vede k celkové nespokojenosti. Každý má právo znát důležité informace týkající se chodu podniku, personálních změn apod. Je v rukou vedení, aby se ke všem zaměstnancům dostaly včas úplné informace.

Ne 45% Ano 55%

Obr. 22


Vlastní práce

55

• Otázka č. 13 Můžete ze své pozice vyjadřovat názory k vedení, podávat návrhy na zlepšení? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Tab. 16

Názory k vedení

Můžete ze své pozice vyjadřovat názory k vedení, podávat návrhy na zlepšení?


Ano 36 34

Spíše ano 27 26

Spíše ne 27 26

Ne 15 14

Celkem 105 100

Otázka prověřuje fungování vzestupné komunikace. Šedesát procent respondentů potvrdilo, že mohou vyjádřit své názory k vedení, ale čtyřicet procent dotázaných tuto možnost nevidí. Často právě zaměstnanci na nejnižších pozicích mohou při své práci zjistit, co by mohlo pomoci k řešení problémů, plynulejšímu chodu výroby. Určitě by měl být prostor pro komunikaci zdola nahoru. Zaměstnancům musí být zdůrazněno, že se svými názory a nápady mohou přijít za vedoucím.

Ne 14%

Ano 34%

Spíše ne 26% Spíše ano 26% Obr. 23

Názory k vedení

Vlastní práce

56

• Otázka č. 14 Dostává se vám dostatečné zpětné vazby k vaší odvedené práci (pochvala, kritika, informace o vaší výkonnosti, produktivitě)? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Tab. 17

Zpětná vazba


Dostává se vám dostatečné zpětné vazby k vaší odvedené práci? Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 37 33 26 9 105 35 31 25 9 100

66 % respondentů je spokojeno se zpětnou vazbou. Méně potěšujících je zbylých 34 %, kterým zpětná vazba chybí. Je zapotřebí informovat každého zaměstnance o jeho odvedené práci. Ať už se jedná o celkové zhodnocení činnosti, kritiku, která musí být ovšem konstruktivní, nebo povzbuzující pochvalu.

Ne 9% Spíše ne 25%

Spíše ano 31%

Obr. 24

Zpětná vazba

Ano 35%

Vlastní práce

57

• Otázka č. 15 Co nadřízení řeknou a slíbí, to vždy platí. a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Tab. 18



Co nadřízení řeknou a slíbí, to vždy platí. Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 25 57 17 6 105 24 54 16 6 100

Jedná se o první z několika otázek zaměřených na komunikaci s nadřízeným. Téměř osmdesát procent pracovníků může důvěřovat svému nadřízenému, což je velmi dobrý výsledek. Přes dvacet procent respondentů s tímto tvrzením nesouhlasí, šest z nich dokonce vůbec ne. Doporučila bych neslibovat to, co do budoucna není zcela jisté a reálné. Důvěru ve firmě je třeba budovat, a tím posilovat i loajalitu zaměstnanců k firmě.

Spíše ne 16%

Ne 6%

Spíše ano 54%

Obr. 25


Ano 24%

Vlastní práce

58

• Otázka č. 16 Probírá s vámi nadřízený předem rozhodnutí, která se vás přímo týkají? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Tab. 19



Probírá s vámi nadřízený předem rozhodnutí, která se vás přímo týkají? Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 41 34 22 8 105 39 32 21 8 100

71 % dotázaných odpovídá kladně, naopak celkem 29 % respondentů se necítí součástí rozhodovacího procesu. Je dobré, aby se například o personálních změnách, platových podmínkách apod. dozvídali zaměstnanci osobně a včas přímo od kompetentních osob, než neoficiálně a hromadně. Osobní kontakt každý jistě ocení.

Ne 8%

Spíše ne 21%

Ano 39%

Spíše ano 32% Obr. 26


Vlastní práce

59

• Otázka č. 17 Dává vám váš nadřízený najevo, že si cení vaší práce? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Tab. 20



Dává vám nadřízený najevo, že si cení vaší práce? Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 20 46 30 9 105 19 43 29 9 100

V otázce č. 6 jsem testovala, jak je pro respondenty důležitá pochvala a uznání v zaměstnání. Téměř osmdesát procent výše potvrdilo, že je pro ně pochvala důležitá. V této otázce pouze 63 % dotázaných odpovídá, že se jim od nadřízeného dostává uznání. Jak jsem již výše zmínila, pochvala je důležitou formou motivace, které si lidé váží a přispívá k lepší pracovní atmosféře a tím i k lepším pracovním výsledkům. Doporučila bych se na ni ve firmě tedy zaměřit.

Ne 9%

Ano 19%

Spíše ne 29%

Spíše ano 43%

Obr. 27


Vlastní práce

60

• Otázka č. 18 Svému přímému nadřízenému: a) Tykám b) Vykám Tab. 21



Svému přímému nadřízenému: Tykám Vykám Celkem 81 24 105 77 23 100

77 % respondentů svému přímému nadřízenému tyká. Je všeobecně známo, že tykání v zaměstnání snižuje autoritu nadřízeného, ale naopak ve výrobní firmě při každodenní komunikaci může tento způsob činnost značně usnadnit, uvolnit atmosféru. Mělo by ale stále platit pravidlo, že tykání nabízí člověk společensky starší, tedy nadřízený. Podřízený má samozřejmě právo tykání odmítnout, například vzhledem k tomu, že je mu to tak příjemnější.

Vykám 23%

Tykám 77%

Obr. 28


Vlastní práce

61

• Otázka č. 19 Jste spokojen s úrovní porad (správné načasování, způsob vedení, podávání návrhů)? (Otázka je určena jen pro pracovníky, kteří se účastní porad) a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Vhledem k tomu, že pravidelných porad se účastní jen zaměstnanci na pozici THP výroba a pracovníci na různých vyšších pozicích, byla tato a následující otázka určena pouze jim. Tab. 22

Úroveň porad


Jste spokojen s úrovní porad (správné načasování, způsob vedení, podávání návrhů)? Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 6 12 1 0 19 32 63 5 0 100

Z celkových devatenácti respondentů je osmnáct spokojeno s úrovní porad, což je výborný výsledek. Několik respondentů využilo možnost uvést vlastní návrhy jak vylepšit porady. Uvítali by více kreativity, nápadů a společného řešení problému.

Spíše ne 5%

Spíše ano 63%

Obr. 29

Úroveň porad

Ne 0% Ano 32%

Vlastní práce

62

• Otázka č. 20 Jsou pro vás porady přínosné? (Otázka je určena jen pro pracovníky, kteří se účastní porad) a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Tab. 23

Přínosnost porad


Ano 10 53

Jsou pro vás porady přínosné? Spíše ano Spíše ne Ne 9 0 0 47 0 0

Celkem 19 100

Všichni dotázaní hodnotí porady jako přínosné. Výsledek je pro podnik velice potěšující.

Spíše ne 0% Ne 0% Spíše ano 47% Ano 53%

Obr. 30

Přínosnost porad

Vlastní práce

63

• Otázka č. 21 Jste spokojen s prací ve skupině? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Tab. 24

Práce ve skupině


Ano 66 63

Jste spokojen s prací ve skupině? Spíše ano Spíše ne Ne 33 5 1 31 5 1

Celkem 105 100

94 % respondentů odpovědělo na otázku kladně. Vztahy a komunikace při každodenní práci ve skupině tedy zjevně fungují dobře.

Spíše ne Ne 1% 5% Spíše ano 31%

Ano 63%

Obr. 31

Práce ve skupině

Vlastní práce

64

• Otázka č. 22 Jak hodnotíte obsah podnikového zpravodaje? a) Výborný b) Chvalitebný c) Dobrý Tab. 25



Jak hodnotíte obsah podnikového zpravodaje? Výborný Chvalitebný Dobrý Celkem 19 56 30 105 18 53 29 100

53 % respondentů hodnotí obsah zpravodaje jako chvalitebný, 29 % pouze jako dobrý, jen 18 % vnímá obsah zpravodaje jako výborný. Celkově lze výsledek hodnotit jako uspokojivý. Respondenti měli možnost navrhnout nápady pro vylepšení zpravodaje, této možnosti využilo jen pár jedinců. Uvítali by zejména více konkrétních nápadů pro rozvoj firmy, více informací o obchodních aktivitách, trendech a výrobních záměrech.

Dobrý 29%

Výborný 18%

Chvalitebný 53%

Obr. 32


Vlastní práce

65

• Otázka č. 23 Souhlasíte s tvrzením: „Moje práce mě baví a přináší mi pocit pracovního uspokojení.“ a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Tab. 26



Moje práce mě baví a přináší mi pocit pracovního uspokojení. Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 21 58 14 12 105 20 56 13 11 100

Otázka mapuje celkovou pracovní spokojenost respondentů. 76 % respondentů souhlasí s tímto tvrzením, pro 24 % není stávající zaměstnání uspokojivé. I tak si myslím, že tolik spokojených zaměstnanců je pro firmu velice potěšující výsledek.

Spíše ne 13%

Ne 11%

Ano 20%

Spíše ano 56%

Obr. 33


Vlastní práce

66

• Otázka č. 24 Jak hodnotíte atmosféru uvnitř firmy (komunikace, vztahy s kolegy, spolupráce, důvěra)? a) Výborná b) Chvalitebná c) Dobrá Tab. 27



Jak hodnotíte atmosféru uvnitř firmy? Výborná Chvalitebná Dobrá Celkem 14 57 34 105 13 55 32 100

Více než polovina dotázaných hodnotí atmosféru uvnitř firmy jako chvalitebnou. Méně potěšující je, že přes třicet procent respondentů hodnotí atmosféru ve firmě jen jako dobrou. K vylepšení atmosféry ve firmě může přispět posilování přátelských vztahů mezi zaměstnanci, větší motivace, dostatečná informovanost.

Dobrá 32%

Výborná 13%

Chvalitebná 55%

Obr. 34


Vlastní práce

67

• Otázka č. 25 Doporučil byste tuto firmu svým přátelům jako zaměstnavatele? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Tab. 28



Doporučil byste tuto firmu svým přátelům jako zaměstnavatele? Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 39 46 13 7 105 37 44 12 7 100

Většina (81 %) respondentů by na základě vlastních zkušeností práci v této firmě svým přátelům doporučila. Výsledek je velice dobrý, ale vždy se dá něco zlepšit, aby i zbylých 19 % respondentů bylo optimističtějších.

Spíše ne 12%

Spíše ano 44%

Obr. 35


Ne 7% Ano 37%

Vlastní práce

68

• Otázka č. 26 Myslíte si, že je komunikace ve firmě vhodně nastavena a funguje efektivně? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne Tab. 29



Myslíte si, že je komunikace ve firmě vhodně nastavena a funguje efektivně? Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem 20 48 28 9 105 19 45 27 9 100

Více než šedesát procent dotázaných je s úrovní komunikace ve firmě spokojeno. Zbytek respondentů si myslí, že komunikace ve firmě nefunguje efektivně, devět procent s nastavením zcela nesouhlasí. Bylo by vhodné se nad systémem komunikace více zamyslet, zejména zefektivnit šířením informací k jednotlivým pracovníkům.

Ne 9%

Ano 19%

Spíše ne 27%

Spíše ano 45%

Obr. 36


Vlastní práce

69

• Otázka č. 27 Co si myslíte, že by mohlo komunikaci ve firmě zlepšit? …………………………………………………………………………………. Jedná se o otevřenou otázku. Respondenti mohli uvést nápady, které by podle nich mohly pomoci ke zlepšení úrovně komunikace ve firmě. Této možnosti využila jen zhruba pětina dotázaných. Nejčastější nápady jsem shrnula do několika bodů: • lepší informovanost (informace přímo k pracovníkům, kterých se týkají), • častější osobní setkání a porady, • více aktualizované vzkazy na nástěnkách, • stálá průběžná komunikace, • lepší sestupná komunikace (více důvěry zaměstnancům, stejné podmínky pro všechny, zájem i o pracovníky na nižších pozicích).

Diskuze

70

4 Diskuze Výsledky dotazníkového průzkumu bych ohodnotila jako dobré. U většiny otázek se objevují jak kladné, tak záporné odpovědi. Výsledky některých otázek jsou velmi potěšující, jiné naopak méně. Je vidět, že se firma snaží, aby měla spokojené zaměstnance. Komunikace zde však není zcela ideální a stále je co zlepšovat. Většina zaměstnanců preferuje osobní komunikaci. Podle výsledků je ve firmě také nejvíce používána. Je velice dobré, že i v dnešní době ve firmě nadále zůstává v popředí osobní komunikace. U výrobních dělníků je to spíše samozřejmé, ale i většina THP upřednostnila osobní komunikaci. Jako nejpreferovanější prostředek komunikace se ukázal osobní rozhovor, poté telefonický rozhovor. Výrobní dělníci využívají dále zejména nástěnky a zpravodaj, THP e-mail a porady. Ve firmě celkově převládají neformální vztahy. Zaměstnanci svým přímým nadřízeným převážně tykají, někteří pracovníci se schází i mimo pracovní dobu. Pracovníci jsou spokojeni s prací ve skupině. Firma dvakrát ročně pořádá firemní akce. Snaží se dosáhnout, aby v podniku panovala přátelská atmosféra. Většina zaměstnanců hodnotí atmosféru jako vyhovující. Zaměstnanci odpovídali, že je pro ně důležitá pochvala a uznání. Ve firmě se podle výsledků tento způsob motivace často nevyužívá. Nadřízený příliš nedává najevo, že si cení práce svých podřízených. Celkově zpětná vazba není zcela ideální. Souhrnně komunikace s nadřízeným nebyla ohodnocena zcela uspokojivě. Zde bych viděla příležitost ke zlepšení. Velmi zneklidňující je, že jen k polovině dotázaných se včas dostávají důležité informace. Přes třicet procent dotázaných není spokojeno s nastavením komunikace ve firmě. Na dosažení zcela efektivní komunikace je třeba ještě zapracovat.

Doporučení

71

5 Doporučení Na základě výsledků dotazníkového šetření ve firmě Igor Láník – Techservis Boskovice jsem stanovila problémové oblasti v rámci vnitropodnikové komunikace. Navrhuji několik postupů ke zlepšení situace. Příležitost jak zefektivnit vnitropodnikovou komunikaci vidím především ve zlepšení sestupné komunikace. Vedení musí zajistit, aby se informace včas dostaly ke všem zaměstnancům, kterých se týkají. Je dobré pohlížet na pracovníky ne jen jako na kolektiv, ale spíše jako na jednotlivce. Doporučila bych sestavit fungující systém sestupné komunikace, přesně stanovit kdo a komu bude informace předávat. Bylo by vhodné podpořit i vzestupnou komunikaci – dát zaměstnancům prostor pro vyjádření připomínek a návrhů souvisejících s pracovní činností. Tento osobní přístup jistě ocení. Komunikace s přímým nadřízeným nabízí také několik možností ke zlepšení. Je třeba se zaměřit na poskytování zpětné vazby. Povinností nadřízeného by mělo být zhodnocení odvedené práce každého podřízeného, ať už se jedná o účelnou kritiku, nebo naopak o ocenění v rámci pochvaly. Té si většina zaměstnanců velmi váží a bylo by vhodné ji v rámci zlepšení motivace posílit. A to ve formě ústní pochvaly nebo například systému pochvaly nejlepších zaměstnanců. Pochvala a uznání by se mohly vedle finančního ohodnocení stát dalším důležitým motivačním prvkem ve firmě. V rámci podniku se konají porady pouze pro THP. Ti hodnotili úroveň porad velice kladně. Doporučila bych zavést porady i v rámci výrobní sféry. Výrobní dělníci (popř. jejich zástupci) by byli informování o aktuálním dění, plánech a záměrech firmy. Pravidelné porady by mohly nahradit například vzkazy na nástěnkách a umožnit zpětnou vazbu. Výrobní porady by navazovaly na stávající strukturu porad. Nový systém by mohl posunout informovanost a vzájemnou komunikaci ve firmě na vyšší úroveň. Další možností k zefektivnění celkové firemní komunikace je zavedení systému týmové spolupráce. Proces zavedení týmové spolupráce vnese do podnikové komunikace trvalý systém a řád. V rámci podniku se vytvoří řada týmů, které mají stanovena týmová práva a povinnosti. V čele týmu stojí koordinátor, který se účastní porad a veškeré informace dále předává členům týmu. Každý člen týmu může uplatnit svůj potenciál, je zodpovědný za dosažení stanoveného cíle, kterého je možné dosáhnout vzájemnou spoluprácí. Tato spolupráce utužuje vzájemné vztahy, zvyšuje motivaci, vytváří dobrou atmosféru a ve výsledku šetří čas i peníze. Systém týmové spolupráce může fungovat právě i ve výrobních firmách. Do budoucna by bylo vhodné o této možnosti uvažovat.

Závěr

72

6 Závěr Cílem mé bakalářské bylo zmapovat aktuální stav vnitropodnikové komunikace ve firmě Igor Láník – Techservis Boskovice, na základě dotazníkového šetření zjistit spokojenost zaměstnanců s vnitrofiremní komunikací a výsledky následně zhodnotit. Komunikace ve firmě Igor Láník – Techservis Boskovice je postavena zejména na pravidelných poradách vedení, úseku řízení jakosti a technologie výroby. Již několikátým rokem je vydáván podnikový zpravodaj. THP využívají ke komunikaci v rámci podniku elektronickou komunikaci ve formě e-mailu. V rámci výrobní sféry jsou informace výrobním dělníkům poskytovány na nástěnkách a ústní formou, není zde ale stanovena pravidelná účelná komunikace v podobě porad. V dubnu letošního roku bylo v této firmě provedeno dotazníkové šetření. Názory zaměstnanců se u jednotlivých otázek dotazníku liší. Kladně hodnotí práci ve skupině a vzájemné vztahy. THP chválí úroveň porad. Naopak nedostatky a problémy jsou v sestupné komunikaci, v informovanosti pracovníků na nižších pracovních pozicích. Ve firmě není dostatek motivačních faktorů. Ke zlepšení situace by bylo vhodné se zaměřit na komunikaci nadřízeného s podřízeným, motivovat zaměstnance například cílenou pochvalou, posílit zpětnou vazbu. Komunikaci v rámci výrobní sféry by mohly vylepšit porady pro výrobní dělníky. Možností jak zefektivnit celkovou vnitropodnikovou komunikaci by mohlo být zavedení týmové spolupráce. V závěru lze říci, že firma Igor Láník – Techservis Boskovice je jistě dobrým zaměstnavatelem. Celkově jsou zaměstnanci s prací převážně spokojeni, většina by zaměstnavatele doporučila i svým přátelům. Výše zmíněná doporučení v rámci firemní komunikace by vedla k vyšší míře spokojenosti na obou stranách a rovněž ke zvýšení produktivity a efektivity pracovních postupů.

Literatura

73

7 Literatura ADAIR, J. Efektivní komunikace. Praha: Alfa Publishing, 2004. 176 s. ISBN 8086851-10-9. DEVITO, J. Základy mezilidské komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 420 s. ISBN 80-7169-988-8. HAGEMANN, G. Motivace. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 211 s. ISBN 80-85865-13-0. HLOUŠKOVÁ, I. Vnitrofiremní komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. 104 s. ISBN 80-7169-550-5. HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. Brno: Computer Press, 2006. 170 s. ISBN 80251-1250-0. JANDA, P. Vnitrofiremní komunikace: nástroje pro úspěšné fungování firmy. Praha: Grada Publishing, 2004. 128 s. ISBN 80-247-0781-0. MIKULÁŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 368 s. ISBN 80-247-0650-4. MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1349-6. PAVLÍČKOVÁ, H. Manažerská psychologie. 1. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2008. 77 s. ISBN 978-80-87071-79-3. ŠTĚPÁNEK, J. Umění jednat s lidmi 2: Komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 164 s. ISBN 80-247-0844-2. ŠULER, O. Porada jako efektivní nástroj řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 140 s. ISBN 978-80-251-2091-0. TUBBS, S., MOSS, S. Human communication. 6th ed. New York: McGraw-Hill, 1991. 490 s. ISBN 0-07-065404-2. VYMĚTAL, J. Průvodce úspěšnou komunikací: Efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 328 s. ISBN 978-80-247-2614-4. VÝROST, J., SLAMĚNÍK, I. Sociální psychologie. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 408 s. ISBN 978-80-247-1428-8.

Literatura

74

Interní materiály firmy Igor Láník – Techservis Boskovice. Elektronické zdroje: Historie firmy [online]. .

2008

[cit.

2010-03-10].

Dostupné

z

WWW:

Keramické filtry [online]. 2008 [cit. 2010-03-10]. Dostupné .

z

WWW:

Keramické tvarovky [online]. 2008 [cit. 2010-03-10]. Dostupné z WWW: .

Přílohy

75

8 Přílohy A B

Dotazník Podnikový zpravodaj

Vnitropodniková komunikace ve středně velkém podniku

Recommend Documents