KONFLIKTY. Ing. Mgr

PSYCHOLOGIE V PRAXI - DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ORGANIZACÍ POSKYTUJÍCÍCH SOCIÁLNÍ SLUŽBY, CZ.1.07/3.2.13/01.0037

KONFLIKTY Ing. ng. Mgr. Hana H Janiková

KONFLIKTY Ing. Mgr. Hana Janiková

PSYCHOLOGIE V PRAXI – DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ORGANIZACÍ POSKYTUJÍCÍCH SOCIÁLNÍ SLUŽBY, CZ.1.07/3.2.13/01.0037

1

OBSAH 1 Úvod 1.1 Interkulturní konflikty 2 Podstata a příčina konfliktu 2.1 Zájmy a postoje 2.2 Vnitřní konflikt 2.3 Konflikty mezi lidmi 2.4 Záměrné konflikty – mobbing a bossing 3 Zvládání konfliktu 3.1 Pochvala a kritika při zvládání konfliktů 3.2 Konfliktnost mužů a konfliktnost žen – sonda 4 Předcházení konfliktu 4.1 Kontrola procesu a výsledku konfliktu 4.2 Přehled stylů vyjednávání 4.3 Mediace 5 Pozitiva a negativa konfliktu 6 Řešení konfliktu 6.1 Strategie řešení konfliktu 6.2 Swapping 7 Trénink řešení konfliktu 8 Použité zdroje

2

3 4 5 7 8 9 11 14 15 16 17 18 19 22 23 26 28 29 30 39

1 ÚVOD Co je to konflikt? Spor, nedorozumění, neshoda, rozpor, střet, svár, souboj, rozkol, disharmonie, bitka, zápas, boj, válka, mrzutost, rvačka, pranice…. Slovo konflikt je latinského původu (conflictus – srážka). Znamená střet dvou nebo více stran či snah zcela nebo do určité míry navzájem se vylučujících či protichůdných. Svým významem je blízké též slovu rivalita. Blízké je i slovu konkurence a konkurent. Do konfliktní situace se často dostáváme během pár vteřin. Vznikají doma, v zaměstnání, na ulici, v supermarketu, v autobuse, prostě se s nimi můžeme setkat na každém kroku. Kde jsou lidé, tam je obvykle i konflikt. Vždy vznikají kvůli něčemu, co má hodnotu (finanční, morální,…). Prvopočátkem je nejčastěji nedorozumění, které stavíme často na mylných informacích. Snažíme se druhou stranu přesvědčit o svém názoru a často tvrdě „narazíme“. Mnohdy ovšem příčina konfliktu spočívá v nás samotných. „Konflikty vznikají, jestliže není uspokojena určitá naše potřeba“. [Baum, 2009, s. 16] Při konfliktu se střetávají 3 různé skutečnosti, a to jsou cíle, přání a očekávání každého z nás. Protože se lidé názorově liší, je konflikt zcela nevyhnutelný a častý. Patří k lidskému jednání a chování, bez něho bychom jako „páni tvorstva“ nemohli existovat. Můžeme se obětovat druhým, pozorně naslouchat, věnovat se ostatním, ale hlavně jsme vždy sami sebou. Pokud bychom své „já“ šidili, nedávali mu prostor k vyjádření, dojde dříve či později k tomu, že trpělivost přeteče, názory, které v sobě dusíme, budou chtít být projeveny a staneme se „opravdovými“. Jak je uvedeno [Křivohlavý, 2008, s. 12]: „Problém nevězí v tom, že konflikty mezi námi jsou, ale v tom, jak tyto konflikty řešíme, v tom, co děláme, aby k nim nedocházelo, případně i v tom, co děláme pro to, aby tam, kde k nim dochází, nebyly tak děsivé.“ Na druhé straně je konflikt potřeba také chápat v pozitivním smyslu, jako metodu rozvoje, výběr té lepší alternativy v rámci volného a svobodného střetu názorů. [Vymětal, 2008, s. 156] popisuje: „V tomto pojetí není konflikt nepříjemným zážitkem, ale tvůrčím procesem, protože inovace se častěji rodí ze sporu než ze sebeuspokojení. Přísnějším vyjádřením pozitivního konfliktu je vášnivá diskuze, otevřená debata nad důležitým problémem, rozdílnost názorů na řešení problému apod. Jedná se tedy o komunikační vyjádření kreativity, kdy konflikty předcházejí každému pokroku a jejich součástí je kritika zavedených metod a kritika stávajících pořádků.“ Co se při konfliktu s námi děje? Když vzniknou podstatnější názorové rozdíly, které nedokáží účastníci asertivně vyřešit, vzniká napětí, lidé jsou ve stresu, reagují na sebe netrpělivě, podněcují nové a nové rozčilování, které vede

3

často k agresivitě (slovem i činem). V takových chvílích stačí drobná maličkost i neverbálního projevu (oči v sloup) a situace je na pokraji konfliktu, jenž se vlastní dynamikou rozvine do eskalace (eskalačních stupňů). Před každým dalším krokem k vyššímu stupni eskalačního prahu zažíváme určitou mez, která nás nabádá k uvědomění, zdrženlivosti či k obratu zpět. V této chvíli je dobré si položit otázky k zabránění vtažení do víru událostí a zároveň si na ně i čestně a pravdivě odpovědět: Chci skutečně zajít až tak daleko? Kontroluji se ještě vůbec? Vidím následky mého konání? Mohu si také představit vedlejší důsledky mého činění, i když vzniknou neúmyslně? Jsem opravdu připraven(a) nést do budoucna následky a odpovědnost za mé činy? U většiny lidí existuje z praxe intuitivní vědomí o těchto eskalačních prazích a mají ve věci jasno: Pokud se nebudu kontrolovat a „přeženu“ své jednání, bude rozbita spousta „porcelánu“ a vzájemná důvěra se možná již nikdy neobnoví. Díky tomuto intuitivnímu rozpoznávání eskalačních prahů se dotyční drží zpět – alespoň po určitou dobu – a nejdou „do toho“ hned naplno. Z těchto důvodů se konflikt nezvrhne ihned v úplné destruktivní chování, ale zintenzivňuje se postupně, pokud není nic proti němu podniknuto.

1.1 INTERKULTURNÍ KONFLIKTY Rozdíly v kulturních standardech odlišných národů se stávají zdrojem mnoha nedorozumění a mnohdy i bariérou, která znemožňuje spolupráci. Příčiny často pramení z neznalosti, rozdílných interpretací a následného nepochopení. Důležité je proto poznat vždy cizí kulturu, respektovat ji a přistupovat vstřícně vůči této kultuře. Nestačí rozdíly mezi cizí a naší kulturou připustit, ale pojmenovat je, konkrétně popsat, vysvětlit a poté i snažit se je pochopit. Tento krok však není snadný a obvyklý, jak by se mohlo zdát. Těžké je kultury se sebou porovnávat, nikdy nelze říci, že jedna je vyspělejší než ta druhá, že je dokonalejší nebo lepší. Kultury jsou jen různé a vždy představují optimální zvládání životních situací jejích příslušníků v podmínkách, ve kterých dlouhodobě žijí a vznikají. České kulturní standardy nebudou zcela funkční v islámském prostředí a jednání dle islámských standardů nepřinese v našem prostředí žádný úspěch, naopak.

4

2 PODSTATA A PŘÍČINA KONFLIKTU Podle počtu zúčastněných stran (osob) je možné konflikty rozčlenit do 4 skupin: I. intrapersonální (vnitřní, osobní konflikty jedné osoby) II. interpersonální (konflikty mezi dvěma lidmi) III. skupinové konflikty (konflikty uvnitř dané skupiny osob) IV. meziskupinové konflikty (konflikty mezi dvěma či více skupinami osob) V. extrapersonální konflikty (konflikty k přírodě) Konflikt nastává vždy, když je málo dobrého nebo když je hodně špatného mezi zúčastněnými stranami. Dle [Eggert, 2005, s. 9] jsou „nezbytnými složkami konfliktu:“ nejméně dvě strany, které pro sebe chtějí získat omezené zdroje, domnělá opodstatněnost požadavku, vzájemná závislost stran – jedna druhou potřebují, přibližně stejná síla obou stran“ (síla se často stává právem a silnější strana „bere“) Každá konfliktní situace má složku racionální (věcnou) a iracionální (emocionální). spor = problém + člověčina problém = spor – člověčina (člověčina – lidský faktor, pocity, emoce) PROBLÉMY SE ŘEŠÍ RACIONÁLNĚ, SPORY NE! Konflikty začínají ve věcné rovině při rozdílném názoru na určitou věc. Poté dochází k propuknutí konfliktu a vzrůstá napětí ve vztahové rovině, začínají se přidávat negativní emoce. Př. „Ty mi nerozumíš!“ „Ty mi ale vůbec nechceš porozumět!“ Osobní vztahovačnost, pocit oběti, chuť pomsty, výhra ze zásady,… hraní těchto rolí pak ještě konflikt prodlužuje. Nebezpečné ovšem je i konflikt vytěsňovat, úmyslně doufat, že se rozptýlí, že k němu nedojde. Strčit hlavu do písku a čekat nepomůže, naopak konfliktní situace je o to složitější a s dalekosáhlejšími důsledky. [Vymětal, 2008, s. 157]: „Příčinou konfliktů bývá obvykle přehlížení a nedoceňování jedince nebo části společnosti v důsledku nevyjas-

5

něných rolí a sledovaných priorit, z nedostatku jednotících principů nebo cílů, nedostatečného nebo nepřesvědčivého vedení, v důsledku chování a postojů neslučitelných s dohodnutými nebo přijímanými konvenčními nebo etickými principy, sledování separátních cílů nezávislých na společných cílech kolektivu apod. Mezi další příčiny konfliktu můžeme zařadit osobnostní rozdíly, stres prostředí, vzájemnou závislost úkolů, chybnou informovanost, nejasné vymezení kompetencí a rolí, neslučitelnost cílů komunikace (prestiž, moc…), stereotypy, haló efekt a řadu dalších příčin.“ [Plamínek, 2009, s. 65–66] naznačuje členění příčin konfliktů: KOMUNIKACE

20% VĚC

45% 35% VZTAHY

„Obrázek ukazuje strukturu souboru konfliktů dle příčin. Zhruba 45 % z nich mělo hlavní příčinu (a tedy i řešení) ve střetu věcných zájmů. To v zásadě znamená, že bylo možné je řešit racionálně jako problémy, byť obvykle po nezbytné depersonifikaci. Zbylých 55 % konfliktů mělo hlavní příčinu v oblasti mezilidských vztahů (35 %) a mezilidské komunikace (20 %). Šlo tedy o typické spory. Tyto spory většinou měly věcné jádro, ale to sloužilo jen jako krystalizační jádro vztahových dysfunkcí, obvykle doprovázených komunikačními poruchami. Řešení tedy spočívalo v zásazích na úrovni vztahů a komunikace – zvládnutím těchto dvou disciplín se ukázalo, že věcné jádro konfliktu buď v podstatě neexistuje, nebo se stalo v nových vztahových a komunikačních podmínkách lehce zvládnutelným. Př.: Manželé Eva a Adam Hádaví mají stále spory. Dokáží se nepohodnout prakticky u všeho. Když vyrazí z Prahy do Českých Budějovic, jedou v napjaté atmosféře, protože Adam se domnívá, že cesta přes Písek je kratší, kdežto Eva je přesvědčena, že kratší je cesta přes Tábor. V Českých Budějovicích jim přátelé prozradili, že na Prahu jezdí zásadně přes Písek. Eva se podivila, uznala, že zpět pojedou přes Písek, ale celou zpáteční cestu má špatnou náladu. U Dobříše vzniká hádka, kudy vede Prahou čára oddělující čtvrti, ze kterých je do Budějovic blíže přes Tábor, od těch, ze kterých je lépe jezdit přes Písek. Oba manželé jsou ze svých sporů unaveni, nechápou, proč se nedohodnou o jednoduchých věcech, když s nikým jiným takové problémy

6

nemají. Jsou přesvědčeni, že v každé konkrétní věci mají pravdu, a dokáží si ji tam najít i tehdy, pokud do jejich pravdy příliš nezapadají některá fakta. Chvílemi jeden druhého podezírá, že své názory nemyslí vážně a toho druhého jen provokuje s cílem vyvolat hádku. I když oni sami o tom nemají ponětí, řadě lidí v jejich okolí je jasné, že v jejich sporech nejde o věc, ale o vztahy. Oba jsou dynamicky zaměřenými osobnostmi, které preferují procesy před výsledky a své „věcné debaty“ podřizují potřebě uplatňovat vliv jeden na druhého. Po oloupání vztahové vrstvy z jejich sporů (tento zásah ovšem nepřijmou, pokud není jeho původcem někdo třetí, neutrální) nezůstane z konfliktu nic – žádné věcné jádro, ba ani jadérko. Jde o čistý spor.

2.1 ZÁJMY A POSTOJE Postoje jsou vše to, co si lidé v komunikaci říkají při řešení konfliktů. Příčinami postojů jsou zájmy, tedy důvody, proč lidé vyjadřují postoje. POSTOJ -------- PROČ? -------- ZÁJMY -------- PROČ? -------- ZÁJMY ------- PROČ? -------- ZÁJMY tímto směrem roste řešitelnost tímto směrem roste rozpoznatelnost DŮLEŽITÉ Naučte se rozpoznávat zájmy skryté za postojem, ptejte se po zájmech svých, své protistrany (dívejte se i za svoji protistranu). DRUHY ZÁJMŮ Klíčové zájmy Důležité zájmy Podružné zájmy Virtuální zájmy Mezi klíčovými a důležitými zájmy se nachází BATNA. Mezi podružnými zájmy a virtuálními zájmy se nachází HRANICE REALITY. ANALÝZA ZÁJMŮ Společné (konvergentní) Souběžné (paralelní) Protichůdné (divergentní) Obvykle se při řešení konfliktu postupuje od konvergentních zájmů k divergentním. Podobá se lezení na skálu, kde jsme si ze dvou možností vybrali tu, kde obtížné úseky jsou v horní části, do skály zatloukáme skoby stále obtížnějších dílčích dohod, až se dostaneme k převisu (protichůdné zájmy). Také platí, že čím více zájmů druhé strany vezmeme při jednání do úvahy, tím větší prostor pro hledání dohod máme k dispozici.

7

Důležitost konfliktu spočívá: EXISTUJE

řešen kvalitně EVOLUCE (dynamičnost, postupná změna) řešen nekvalitně REVOLUCE (rychlá, zásadní změna)

KONFLIKT

STAGNACE (chybí dynamika, směr k zániku)

NEEXISTUJE

2.2 VNITŘNÍ KONFLIKT Kdo by neznal vnitřní boj mezi slastí a rozumem… Tyto dva protipóly v každém z nás si protiřečí. Pro který se rozhodnout? Zažíváme vnitřní konflikt… Napětí, nejistota, rozpolcenost, náladovost, to jsou pocity, které je doprovází. Na jednu stranu chceme poznávat nové věci, na druhou stranu máme rádi jistotu. „K uspokojivému vyřešení vnitřního konfliktu se potřebujeme aktivně vypořádat s našimi vnitřními hlasy. Jestliže tíhneme ke stálému odsouvání rozhodnutí a právě učiněná rozhodnutí ustavičně revidujeme, pak je načase pustit se do konfrontace se sebou samým“ [Baum, 2009, s. 35]. Oba protiklady chceme stejně silně – jak chuť poznávat nové a přijmout výzvu, tak potřebujeme touhu po stálosti a bezpečí. Př.: Eva přijala pracovní pozici v nevelké organizaci – vedoucí oddělení. Chtěla změnu a viděla v této práci možnost se realizovat, něco změnit a uplatnit své dosavadní zkušenosti. Bohužel v organizaci docházelo často ke změnám a ona musela na svém oddělení neustále měnit plány, jednou zužovat tým, po pár měsících zase přibírat nové zaměstnance. Její podřízení začali znechuceně dávat najevo, že se jim situace nelíbí. I samotnou Evu jednoho dne přestalo bavit chodit do práce. Nejraději by dala výpověď a zkusila to jinde. Na druhou stranu ale nechtěla utéct od nedodělané práce, bála se odsouzení ze strany vedení i podřízených. Uvnitř sebe zažívala silný tlak, pro kterou možnost se rozhodnout? Překonat úskalí a zůstat, či odejít a začít znovu?! K vnitřním hlasům se začaly přidávat i poruchy spánku, tělesné bolesti, nervozita. Aby Eva mohla tento vnitřní konflikt vyřešit, musí si ujasnit příčiny. Vzdát se role vedoucí oddělení a být šťastná, v noci spát a být zdravá X hodnoty – dotahování věcí do konce, realizace v práci. Co je důležitější? V mysli si Eva představuje obě možnosti. Co bude, když odejdu? Co se stane, když zůstanu? Je to správné rozhodnutí? Co je správné? Kdy se bude cítit lépe? Po odpovědi na tyto otázky může Eva učinit

8

skutečnou volbu. Zjistí, že jí je vlastně jedno, co si o ní budou ostatní myslet. Chce začít znovu a cítit se dobře, zase se těšit do práce a nevstávat s nepříjemným pocitem spojeným se zaměstnáním. Možností k vyřešení rozpolcenosti je zapojení další osoby, která by pomohla s hledáním alternativ. Pomáhá také zapisování +/- (uvolní se blok v myšlení a vznikne nové místo pro řešení).

2.3 KONFLIKTY MEZI LIDMI Členění konfliktu dle [Eggert, 2005, s. 14]: a) „mezilidský ideologické střety – šovinismus v. feminismus; povahové střety – dominance v. umírněnost; kulturní střety – Arabové v. Židé; náboženské střety – katolíci v. protestanti; věkové střety – mládí v. zralost; hodnotové střety – konzervativní v. liberální b) organizační odbory a zaměstnavatelé; rivalita v rámci firmy a mezi firmami; soupeření vedoucích pracovníků o zdroje a vrcholové pozice c) národní majetkové střety – chudí v. bohatí; občanské války d) týmový a technický prodej a výroba; lidské zdroje a financování, výzkum a provoz e) mezinárodní studená válka; boj proti terorismu“. Př.: Jana nastoupila před půl rokem na nové pracovní místo jako učitelka základní školy. Už po krátké době se jí zdá, že jí využívá kolegyně Monika. Podle Jany je nefér, že jí Monika předává k vyřízení záležitosti, které je potřeba dělat ještě po skončení pracovní doby. Ať jde např. o zorganizování setkání s rodiči žáků, psaní pozvánek nebo přípravu akcí pro školy mimo běžnou pracovní náplň. Jana odchází ze školy vždy jako poslední, zatímco Monika už je dávno doma. Drží se však zpátky, neboť nechce ohrozit jinak dobrý vztah s kolegyní. Zároveň nemá ráda střety a konfrontace. Nějakou dobu si s tou situací dokáže poradit, postupně to však začíná být neudržitelné. Navíc Monika nereaguje na náznaky Jany, aby jí trošku pomohla. Jana se snaží, aby na ní její hněv nebyl v práci znát, přitom však vnitřně téměř exploduje. Důsledek: Je stále podrážděná, nesoustředěná a schází jí trpělivost s dětmi. Rovněž je to znát i po zdravotní stránce. Jana trpí nespavostí a migrénami, takto to dál už prostě nejde. Musí si s Monikou promluvit, ale jak? Z výše uvedeného vyplývá, že má Jana negativní postoj ke konfliktu. Střetům se vyhýbá za každou cenu, vytěsňuje ho. Vede to k vnitřnímu konfliktu.

9

V průběhu času se vnitřní konflikt přesouvá ve skrytý vztahový konflikt. Vzniká napětí a negativní emoce si hledají jinou cestu – přes zdraví, pohoda tělesná i duševní je ta tam. Rovněž ve škole se její chování změnilo – úbytek trpělivosti. Evidentní je u Jany to, že má strach jít do konfliktu, ale důležité je, aby se strachu ze střetu zbavila. Musí se dokázat sama pozitivně „naladit“ a změnit svůj negativní postoj ke konfliktu. Pak lze požádat Moniku o vyjasňující rozhovor bez napadání, obviňování. Jana se musí zaměřit na svá přání a potřeby s jasně otevřenou formulací. Úrovně konfliktu [Eggert, 2005, s. 24]:

NÁSILÍ VZTEK ROZMRZELOST PODRÁŽDĚNOST

PODRÁŽDĚNOST problémy a potíže nejsou výrazné ROZMRZELOST problémy vyvolávají rostoucí rozmrzelost, začíná narůstat stres, logické vyjádření námitek VZTEK problémy vyvolávají silný pocit nespravedlnosti, uraženosti a nepřátelství, projev emocí NÁSILÍ pomsta a odplata, každý chce vyhrát za každou cenu Výsledky konfliktu 1. + strana X i strana Y dosáhly spokojenosti, konflikt společně vyřešily 2. 0 strana X je s výsledkem konfliktu spokojena, strana Y je nespokojena 3. 0 strana X je nespokojena, strana Y je s výsledkem konfliktu spokojena 4. -

strana X i strana Y jsou nespokojeny, konflikt trvá

Každá ze stran chce dosáhnout kladného výsledku, vyhrát nad druhou stranou. Ideální je v konfliktní situaci výsledek výhra/výhra. Důležitý pojem je tzv. BATNA, resp. záložní varianta, která má velký vliv mezi účastníky konfliktu. Čím horší je batna, tím větší bývá snaha o dosažení dohody. [Plamínek, 2009, s. 62] píše: „Známe-li vlastní batnu a nezapomínáme-li na ni, nikdo nás nemůže žádnou

10

manipulací přinutit k nevýhodné dohodě. Batna je měřítko, se kterým každou navrhovanou dohodu můžeme porovnat. Známe-li batnu druhé strany, víme, které nabídky budou pro ni ještě přijatelné a které již ne. Můžeme tedy dávat návrhy jen o málo lepší, než je batna druhé strany, a víme, že pokud této straně neztížíme cestu k dohodě například nevhodným chováním, nakonec se dohodneme“. Obecně je naším cílem sjednat tedy dohodu, výsledek konfliktu lepší než je batna.

,



BATNA



1. strana MOŽNOSTI VYJEDNÁVÁNÍ



 2. strana

NANDO – metoda nejlepší alternativy. Čím lepší jsou Vaše návrhy ve srovnání s nabídkami druhé strany, tím silnější je pak Vaše postavení a naopak.

2.4 ZÁMĚRNÉ KONFLIKTY - MOBBING A BOSSING Mobbing je psychický teror na pracovišti, šikanování mezi kolegy, systematicky prováděné zlomyslnosti, kterými nadřízení útočí na své podřízené nebo naopak. V současné době je mobbingu věnováno stále více pozornosti, protože se dotýká bezprostředně každého z nás. O mobbingu hovoříme tehdy, pokud na postiženého útočí jedna nebo více osob alespoň jedenkrát týdně po dobu 6 měsíců. Nejčastěji se mobbing vyskytuje mezi osobami na stejné hierarchické úrovni, tzv. vydělení z kolektivu. Důsledky pro postiženého jsou psychické (deprese, poruchy koncentrace, úzkosti, myšlenky na sebevraždu) a psychosomatické (bolesti hlavy, zad, žaludku, pocity úzkosti). Fáze mobbingu: 1. Konflikty (pokud se spor, který není zpočátku závažný, neurovná nebo neřeší správně).

11

2. Psychický teror (stále častější útoky, defenziva ze strany postižené osoby). 3. Oficiální zviditelnění (mobbing nelze utajit, lidé si všimnou a začnou ho řešit, často se stává, že právě oběť díky snížení pracovní aktivity, absencemi se stává i obětí svých nadřízených). 4. Vyloučení (zbavení se nepohodlného pracovníka, pokud oběť nechce dobrovolně odejít, najde se celá řada prostředků, jak tomu pomoci). Způsob mobbingu závisí na hierarchii. Na nižší úrovni organizace jsou úkoly jednotlivých osob jasné a též snadno kontrolovatelné, proto se lépe útočí na osobnost oběti, na její soukromý život a její vlastnosti. Na vyšších úrovních se kolegové uchylují ke znevažování výkonů a schopností toho druhého, k zatlačování do ústraní. Pravidla, jak se mobbingu účinně bránit: pokud je šance na urovnání: 1. Řešit konflikty (pojmenovat je, zjistit příčinu, zpracovat konflikt, diskutovat, smířit se, urovnat konflikt, kompromis, atd.) 2. Obrátit se na zaměstnavatele (má povinnost k celé záležitosti zaujmout stanovisko a postarat se o nápravu). 3. Požádat o pomoc své kolegy (zapojením kolegů do konfliktu se však i oni mohou stát obětí, mohou být ale i prostředníky při urovnání, event. slouží jako „svědci“ v případném rozrůstání konfliktu). není-li šance na urovnání: 1. Výpověď (propuštění je pro postiženého šokem, důležité je zaměřit se na důvod propuštění – možnost obrátit se na soud). 2. Na základě dohody obou stran (o mobbingu se jen těžko hovoří, personalista může pochybovat o pravdivosti vaší verze). 3. Vlastní výpověď (nemluvte však o mobbingu v dalším zaměstnání, jinak se stanete již předem problémovou osobou, vhodné je najít si místo s alespoň nepatrným vzestupem). Prevence je vždy lepší než samotná léčba mobbingu. O mobbingu je třeba mluvit, pořádat školení a především řešit vzniklé konflikty. Bossing je podskupinou mobbingu. Vyznačuje se tím, že šikany na pracovišti se dopouští nadřízený (pracovník hierarchicky na vyšší úrovni). Jedná se o chování nadřízeného, který poškozuje svého podřízeného před ostatními kolegy, znesnadňuje či znemožňuje mu vykonávat jeho práci. Bossing se podobně jako mobbing vyvíjí a stupňuje.

12

Projevy bossingu: přidělování příliš jednoduchých nebo naopak příliš složitých pracovních úkolů, případně úkolů, které mohou mít pro zdraví zaměstnance ohrožující vliv, osobní narážky na vzhled, na odvedenou práci (formou kritiky), znemožňování přístupu k informacím, neustálá kontrola (nejrozšířenější způsob bossingu) nadřízeného, pracovní izolace od ostatních pracovníků. Důsledky bossingu se projevují v úpadku kreativity a inovativnosti myšlení jedince, pocitu méněcennosti postiženého, celkového snížení výkonností a větší nemocnosti atd. Pravidla, jak se bossingu účinně bránit: 1. Schovávat si důkazy (například písemná dokumentace, emailová pošta). 2. Zajistit si osobní svědectví v momentech, kdy dochází k diskriminaci (tyto důkazy mohou být rozhodující v jednání s vedením organizace, s odbory nebo při soudním procesu). 3. Podat žalobu.

13

3 ZVLÁDÁNÍ KONFLIKTU Jak zvládnout konflikt? Možné strategie, které uvádí [Eggert, 2005, s. 26–29]: 1. předstírání, pro člověka ve skutečnosti žádný konflikt neexistuje, tzv. popření, 2. potlačení – velmi silné popření, osoba si ani nedokáže vzpomenout na konflikt, 3. promítnutí do někoho jiného nebo něčeho jiného, tzv. projekce, 4. přenesení negativních emocí na slabší stranu (vedoucí zadá těžký úkol, podřízený je doma mrzutý a nepříjemný, jeho manželka pak křičí na dítě, chlapec pak přenese svůj hněv na sestru atd.), 5. intelektualizace – neosobní rovina, nejsou důležité emoce a zaujetí zúčastněných stran, 6. regrese – pokud je s konfliktem spojeno chování, které známe z dětství (pláč, křik, zaryté mlčení), 7. uchýlení se do světa představ, 8. bagatelizace – zlehčování potíží na bezvýznamné z důvodu ochrany před nepříjemným řešením konfliktu, 9. ulpívání na jednom jediném aspektu konfliktu, který však brání posunu dopředu, tzv. fixace. Konflikt a zkreslené uvažování [Eggert, 2005, s. 31–33]: 1. urážky a přehnané zevšeobecnění Nikdy nepomůžeš, když je potřeba! Každý vedoucí má svoje oblíbené podřízené! Blondýnky jsou hloupé! Vždycky mě ignoruješ! Snažte se nehodnotit v rovině vždy, nikdy, protože zobecnění na jednom důkazu není správné. 2. Mělo by se Měl bys jít a to auto umýt! Mělo by se šéfovi říct, aby nás pustil dřív domů. Musíš se už konečně vzepřít! Snažte se život nevidět jen v černé nebo bílé barvě, je také příjemnější myslet v jiných barvách. Lidé, kteří užívají slova „mělo by se, měl bys, musíš“ mají obvykle nekompromisní postoj, a to zejména na chování druhých lidí. 3. Zveličování (předvídání katastrof) Snížením platů o 10 % nebudou mít rodiny na nájem a na jídlo. Protože je malá úroda jablek, tak budou drahá a nebudeme si moci koupit za celou zimu ani kilo.

14

Snažte se nedělat z komára velblouda, udržujte reálný pohled na věc. 4. Vztahovačnost Pořád proti mně něco máš, nemáš mě rád! A zase za to můžu já, že jo?! Proč to zase odnesu já? Snažte se nepovažovat každé chování druhých za útok na svoji osobu, konstruktivnější je z rovnice vyjmout svoji osobu. 5. Zásah vyšší moci Tak tohle změní už jen Bůh. Uvidíme, jestli se štěstí obrátí na moji stranu. Snažte se převzít kontrolu tam, kde máte šanci něco změnit a převzít za věci osobní odpovědnost. Má smysl se snažit situaci zlepšit a nečekat jen na moc Boží nebo na štěstěnu. 6. Egocentrismus Já říkám, že to bude takhle. Uděláme to jak chci já, rozhodla jsem to tak. Snažte se mít realistický pohled na vlastní schopnosti a nepřehánějte svoje možnosti a svoji dokonalost. 7. Mít pravdu za každých okolností Já se nemýlím, nikdy se mi to nestalo. Vždycky mám pravdu! Snažte se smířit s vlastními nedostatky a zranitelností. Používejte slovo „promiňte“. Mýlit se je lidské a mýlí se skutečně všichni.

3.1 POCHVALA A KRITIKA PŘI ZVLÁDÁNÍ KONFLIKTŮ Při konfliktech vznikají archaické emoce (hněv, zoufalství, sklíčenost). Přetrvávající konflikty se řeší mnohonásobně hůře, než konflikty nové. Ke každému novému konfliktu je tedy nutné přistupovat aktivně, vcítit se do svého partnera, vyjasnit si, o co věcně jde, rozlišovat mezi podnětem a příčinou. Pochvala je jedním z mocných nástrojů, jak konflikty zvládat. Je třeba dodržet některé zásady, a to chválit pouze tehdy, myslí-li to člověk upřímně, jinak to dotyčný „chválený“ pozná a problémy se ještě zhorší. Pochvala by se neměla přehánět, neměla by být pravidelná, očekávaná, poté ztrácí svůj účinek. Je možné ji také užívat k povzbuzení, pokud je vyjádřena před ostatními lidmi, může chválenou osobu motivovat. Opakem pochvaly je kritika, která by neměla převažovat nad pochvalou. Při kritizování je třeba vyvarovat se kritizování osobnosti člověka, být taktní, kritizovat, když se problém objeví, neponižovat

15

kritizovaného a nesvádět vinu na kolektiv, pokud za problém může pouze jednotlivec. Pozor na tzv. metodu sendviče, tedy pochvala – kritika – pochvala. Člověk vždy slyší pouze špatnou část zprávy a pochvala v něm může vyvolat zmatek. Kritiku je vhodné provádět v soukromí, bez dalších svědků.

3.2 KONFLIKTNOST MUŽŮ A KONFLIKTNOST ŽEN – SONDA A. Přítomnost třetí osoby – muže – zpravidla konflikt dvou žen výrazněji neovlivní. Dva muže vede přihlížející žena naopak k větší soupeřivosti. S emancipací žen dochází dnes i k jejich většímu soupeření (méně otevřenému, zato zákeřnějšímu); B. Muži se častěji než ženy zpočátku pohádají, pak spolupracují. Ženy jsou k sobě zpočátku jako med, poté se dlouhodobě rozkmotří a nenajdou již k sobě cestu (třídy plné děvčat bez chlapců – problém); C. I v nekonfliktním stavu ženy volněji zacházejí s jazykem – vyjadřují emoce. Muži jsou strozí i v konfliktu, přesnější [Gruber, 2009, s. 146–147].

16

4 PŘEDCHÁZENÍ KONFLIKTU Jak předcházet konfliktu dle [Eggert, 2005, s. 59–61]: „Postup: Souhlasný výrok Změkčující výrok

Souhlasíte s druhou osobou Dáte najevo, že chápete stanovisko druhé osoby

Náznak

Naznačíte, že chcete také něco říci

Důvody Vašeho stanoviska

Vysvětlíte svůj postoj

Negativní výrok

Řekněte „ne“

Nabídka kompromisu

Pokud můžete, nabídnete náhradní řešení“

Př. „Zaměstnanec žádá:

Mohu si ve čtvrtek ráno vzít volno a zajít na kontrolu k zubaři?

Vedoucí odpovídá: Souhlas

Ano

Změkčení

Je důležité starat se o svoje zuby a pravidelné kontroly jsou naprosto nezbytné.

Náznak

Ale musím vám říct ……

Důvod odmítnutí

……že tento týden, jak jistě víte, děláme měsíční uzávěrku a do pátku musíme vypracovat všechna hlášení.

Odmítnutí

Takže vás tady ve čtvrtek potřebuji.

Kompromis

Zkuste se přeobjednat na příští týden.

Jde o návod, jak se vyhnout konfliktu, a pokud přece jen propukne, začne spíše fakty než emocemi. Proces řešení konfliktu dle [Eggert, 2005, s. 66–70]: začátek URČENÍ PROBLÉMU ARGUMENTY A ODPOVĚDI

HLEDÁNÍ HODNOCENÍ A MOŽNOSTÍ

ŘEŠENÍ A DOHODA konec (nejsou vždy nutné všechny tyto 4 fáze, tento model zachycuje obecný proces)

17

1. Určení problému – odhalení fakt, držení se daných skutečností, důležité je nebrat v této fázi dojmy, klepy a emoce. 2. Argumenty a odpovědi – jedná se již o vyjednávání, každá strana chce prosadit svůj názor, důležité je zjistit postoje druhé strany. 3. Hledání hodnocení možností – rodí se již nápady, navrhují se řešení, dělají se ústupky a dochází k uzavírání dohod. 4. Řešení a dohoda – obě strany jsou svolné s variantou řešení nebo postupu, v ideálním případě obě strany vyhrávají. Po vyřešení konfliktu je dobré se zamyslet nad průběhem konfliktní situace, nad jejím obsahem. Co šlo dobře? Co pomohlo? Co bylo na překážku? Jsou naše vztahy lepší nebo horší? Co jsem se naučil(a)? Co udělám příště jinak? Jak bych mohl(a) příště zlepšit celou situaci?

4.1 KONTROLA PROCESU A VÝSLEDKU KONFLIKTU Metodické menu řešení konfliktu [Plamínek, 2009, s. 27–29]:

 

Kontrolují účastníci proces řešení konfliktu?

ANO

Náhoda Násilí

Vyjednávání Projednávání

NE

Delegace Pasivita

Mediace Facilitace

NE

ANO





Kontrolují účastníci výsledek řešení konfliktu? Náhoda: Konflikt lze vyřešit i náhodnou volbou, výsledek řešení je už mimo kontrolu protistran. Výhoda: rychlost a nenapadnutelná spravedlnost. Násilí: Nesnadno se tento způsob řešení konfliktů obhajuje. Podobně jako náhoda – protistrany do určité míry rozhodují o procesu řešení. Ve slušné společnosti je však násilí považováno za nelegitimní.

18

Vyjednávání a projednávání: Protistrany kontrolují proces i výsledek řešení komunikací. Pojem vyjednávání se vztahuje k řešení sporů, termín projednávání znamená řešení problémů. Delegace: Řešení konfliktů je delegováno, tedy svěřeno někomu jinému (soud, expert, nadřízený, podřízený). I v tomto případě není kontrolován proces, ani výsledek. Pasivita: Jedná se o nečinné řešení konfliktů. Říká se sice, že někdy je lepší se na určité situace nejdříve vyspat, že spousta věcí, které byly včera důležité, jsou dnes nepodstatné. Dochází však k tomu, že nemáme pod kontrolou ani proces, ani výsledek řešení, dokonce riskujeme krizi, pokud řešíme nějaký zásadní konflikt tímto způsobem. Mediace a facilitace: Procesy, které mají přesně opačnou charakteristiku než náhodná volba. Předpokládají přímé jednání mezi stranami konfliktu se zapojením neutrálních odborníků na procesy řešení konfliktů. Na odborníky (mediátory a facilitátory) je delegováno právo regulace procesu jednání. Právo rozhodnout o výsledku však zůstává stranám konfliktu. Pokud má konflikt povahu sporu, hovoříme o mediaci, jedná-li se o problém, mluvíme o facilitaci. Mediátor mívá větší práva určovat proces řešení, facilitátor často nabízí vhodný postup a usnadňuje ho.

4.2 PŘEHLED STYLŮ VYJEDNÁVÁNÍ Vyjednávací styly dle členění [Plamínek, 2009, s. 42–58]:

kompetitivní vyjednávání principiální vyjednávání

kooperativní vyjednávání

STYLY VYJEDNÁVÁNÍ virtuální vyjednávání

obětavé jednání destruktivní jednání

19

1. kompetitivní vyjednávání Jedná se o nárokování hodnot, naplnění maxima vlastních zájmů i na úkor druhých; je to souboj, ve kterém se často užívají i polopravdy, vyložené lži; je to velmi náročný psychologický proces. Zásady: Obzvláště u tohoto stylu platí, že je důležitá práce s informacemi. Vyjednavači často při řešení konfliktu podceňují zrakový kontakt, málo se dívají na protistranu (bloudí pohledem po místnosti, studují podklady, které mají s sebou, nebo, je-li vyjednavačů více – dívají se jeden na druhého, ale uniká jim zásadní neverbální komunikace z druhé strany). Důležité je také nepodceňovat sociální konverzaci před začátkem vyjednávání – může být zdrojem cenných informací o naladění protistrany, o zájmech, možnostech partnerů apod. Dobré není také souhlasit s jakýmkoliv návrhem, který padne z druhé strany. Je dobré alespoň projevit formální odpor. Když ihned kývnete na jakýkoliv návrh, vypadá to, že máte dostatek prostoru k ustupování. Je dobré proto použít nějakou podmínku, kterou druhá strana lehce splní a Vám nepřinese extra žádnou výhodu, protistrana pak má pocit správného vyjednávání. Problém nastává v tomto typu vyjednávání s trikem mandátu – jedná se o to, že i když se Vám daří sjednat dohodu, ukáže se, že protistrana potřebuje např. formální souhlas svého nadřízeného. Přitom za ním často ani nejde. Záměrem je spíše to, že chce získat čas na druhé kolo vyjednávání, do něhož půjdete již s velkou nevýhodou. Druhá strana Vás jen v prvním kole testovala, má určitou představu, jak jednáte, kam můžete zajít, jaké argumenty použijete apod. Z toho vyplývá pro Vás to, že i Vy můžete trik s mandáty použít. Tedy o mandátech nemluvit, když vše probíhá dobře. Pokud vyjednávání dopadne špatně, rozsah svého mandátu dobrovolně omezte. 2. kooperativní vyjednávání Je podmíněno důvěrou mezi jednajícími, má nejvyšší potenciál pro uzavírání stabilních dohod a v řešení konfliktů. Je ale přece jen nejslabší ve schopnosti se prosadit. Zahrnuje složku vlastních i cizích zájmů. Cílem vyjednávání je sjednat dohodu lepší než vlastní batna. Jedná se o vzájemně výhodné řešení pro obě strany. Zásady: Ptejte se pozorně protistrany a dávejte jí prostor odpovídat. Jasně ukazujte, že jste dobře pochopili, co říká a dávejte najevo, že berete každou informaci vážně. Zájem o druhou stranu by měl být skutečný. Neúspěšní vyjednavači obvykle sedají za stůl s vyjednavači, úspěšní vyjednavači

20

s lidmi. Ideál je, když dokážete vidět „za svého partnera“. Obvykle totiž protistrana celou situaci s někým řeší, ať už je to jeho nadřízený, nebo jeho manželka. Když totiž dokážete prodat, vysvětlit, obhájit názor i jakoby tímto lidem, pak máte velkou šanci zvládnout konflikt a dohodnout se s partnerem. Platí proto podat maximální počet argumentů. 3. principiální vyjednávání Jedná se o žádoucí styl vyjednávání. Představuje prostor, který kooperativní a kompetitivní styl nemá. Vědomě se totiž nezabývají mezilidskými vztahy, naopak je odmítají. Platí zde vlídně ve způsobu, tvrdě ve věci. Zásady: Je častý ve světě obchodu, jeho předpokladem je depersonifikace. Opírá se o pořádek, jasný logický rámec, důležité je nejdříve si dohodnout jaká kritéria má řešení splňovat a teprve pak navrhovat možná řešení konfliktu. 4. virtuální vyjednávání Používáme ho v případě, kdy je potřeba „nanečisto“ získat informace. Už od počátku jde o to se nedohodnout, neprozradit se. Neochota uzavřít smír, dohodu však nesmí být z pozice toho, kdo takto k vyjednávání přistupuje, zřejmá. Pokud jste již zataženi do virtuálního vyjednávání, důležité je začít vnášet pořádek do vyjednávání. Často pak zjistíme, že se nejedná o virtuálního vyjednavače, ale o nedorozumění o správném průběhu jednání. Dokázání virtuality je prakticky nemožné. Ale pokud jsme s takovým partnerem u jednoho stolu, je důležité mít k dispozici sběr informací, vnášet pořádek do vyjednávání, upozornění na existenci vlastní batny, přerušení jednání s možností obnovení. 5. destruktivní vyjednávání Nejlépe se destrukce popisuje na příkladu, kdy manžel po rozvodu na základě soudního rozhodnutí prodá majetek a musí ho poté rozdělit napůl. Majetek prodá spíše za symbolickou cenu a on i žena dostanou místo statisíců pouze desítky. 6. obětavé vyjednávání Opět je nejvhodnější použít příklad – ukázka rozhovoru sousedů na vesnici. „Co jsem dlužen? – Nechte to být – Ale ne, to nejde, tady máte stovku – To je moc, to nejde. Když jinak nedáte, tak mi dejte dvacku na pivo. – Jen si vezměte stovku. – To nemůžu přijmout. – Ne, ne, ne, vezměte si ji. – Tak si vezmu padesátku. – Vezměte si to, už jí máte v kapse. – Ne. – Ano. – Ale no tak…“

21

Výsledky vyjednávání dle [Plamínek, 2009, s. 60]:

KOLAPS

NEDOHODA OBVYKLÉ VÝSLEDKY VYJEDNÁVÁNÍ

DOHODA

PŘERUŠENÍ

KOLAPS – nedohodnuté NEDOHODA – shoda, že dohoda o věci není možná PŘERUŠENÍ – domluva, že jednání bude pokračovat za jiných podmínek DOHODA – rovnováha a stabilita v systému

4.3 MEDIACE Na rozdíl od soudního nebo jiného autoritativního rozhodnutí umožňuje mediace účastníkům sporu aktivní zapojení do řešení problému. Při mediaci lze vyslechnout a vyjasnit si názory a postoje stran mezi sebou a nalézt tak optimální řešení. Mediace může napravit či obnovit vzájemné vztahy mezi stranami a usnadnit další komunikaci, učí protivníky spolupráci. Účastníci mediace bývají spokojeni ve všech třech rovinách vyjednávání (věcné, profesní, osobní), je posilována jejich sebeúcta a sebehodnocení. Tím, že lidé projdou mediací, získávají model efektivního řešení problémů, kterým se mohou do budoucna řídit. Mediátor nestranně zohledňuje potřeby a zájmy zúčastněných stran, v procesu mediace poskytuje stranám rovnoměrný prostor pro hledání řešení, které zohledňuje jejich potřeby. Mediátor není finančně, vztahově, psychicky či jinak propojen se žádnou ze stran sporu. V mediaci je stranám zaručena důvěrnost celého procesu.

22

5 POZITIVA A NEGATIVA KONFLIKTU Přínosy konfliktu dle [Eggert, 2005, s. 10]: „konflikt podporuje rozvoj, neboť nás učí překonávat překážky ve spolupráci s druhými lidmi, podporuje tvořivost a vylepšení, neboť nás nutí hledat řešení a překonávat rozdíly mezi účastníky konfliktu, rozvíjí umění jednat s lidmi, neboť nás nutí vycházet s ostatními lidmi navzdory rozdílným názorům, podporuje vzájemné pochopení různých hodnot, snah a kultur (lidé někdy nechtějí působit potíže, jen mají jiný úhel pohledu), podporuje společenské změny a pokrok neboť společnost se mění a kultura se rozvíjí, podporuje rozvoj, neboť při hledání řešení bývá překonán ustrnulý status quo (nutnost je matka vynalézavosti a konflikt tuto nutnost vyvolává), zpochybnění vašeho úhlu pohledu může podpořit vaši originalitu a schopnost reflexe.“ Stinné stránky konfliktu dle [Eggert, 2005, s. 11]: „zvýšené napětí mezi stranami, nižší produktivita, neboť úsilí a zdroje směřují ke konfliktu, a nikoli k práci, která má být vykonána, nižší mezilidská soudržnost, neboť jednotlivci – a ti, kteří je podporují – se stavějí na jednu či druhou stranu a začínají ostatní posuzovat schematicky, čas vynaložený na hledání řešení může chybět při jiných a důležitých záležitostech, v zájmu podpory různých stran se přijímají nesprávná řešení, postavení a samolibost získávají vyšší důležitost než rozum a skutečnost, možnost zvýšení nákladů souvisejících s přípravami na vyjednávání, s časem vynaloženým na jednání, náklady na zprostředkování a arbitráž či případně na soudní výlohy.“ Zprostředkování Jedná se o pomoc zprostředkovatele zúčastněným stranám se dohodnout. Zprostředkovatel musí být především přijatelný pro obě

23

strany, musí umět jednat s lidmi a naslouchat jim, zároveň by měl mít komunikační dovednosti, zkušenosti a znalosti, musí být nezávislý a nestranný, měl by radit, být zároveň trpělivý, přizpůsobivý, flexibilní, autoritativní a měl by mít respekt u obou stran. I proces zprostředkování má své fáze: a) zahájení (vysvětlení postupu, své úlohy, pravidel) b) zjištění (cíle a zájmy obou stran) c) sjednocení (hledání a vytváření možností dohod) d) uzavření (vzájemná dohoda) Pokud budete někdy přizváni jako zprostředkovatel, mějte na paměti, že [Eggert, 2005, s. 80–82]: „V každém konfliktu jsou vždy nejméně dvě strany. Lidé se potřebují vykřičet, než začnou brát v úvahu cizí hledisko. Lidé si někdy raději libují v problémech, než by hledali jejich řešení. Pro znesvářené strany je obtížné poskytovat informace, které nesvědčí v jejich prospěch. První strana, kterou vyslechnete, obvykle zní nejpřesvědčivěji. Každá ze znesvářených stran se domnívá, že její stanovisko je nejlogičtější a nejpřijatelnější. Jednotlivci očekávají, že se v každé hádce přikloníte na jejich stranu. Jakmile lidé zaujmou stanovisko, vstoupí do hry jejich samolibost. Pro většinu lidí není snadné připustit, že se mýlí, a říci promiňte. Pro některé účastníky sporu je důležitější vyrovnat si účty než dospět ke spravedlivému řešení. Jakmile jednou účastníci sporu zaujmou stanovisko, jejich samolibost jim brání ocenit hledisko druhé strany. Někdy je pro účastníky sporu výhodnější konflikt udržovat než jej řešit.“ Proto: Za všech okolností zůstaňte neutrální. Soustřeďte se na výsledek, a ne na to, kdo situaci zavinil, kdo má pravdu a kdo se mýlí. Oddělujte fakta od emocí. Oddělujte skutečnosti od klepů. Oddělujte lidi od problémů. Ověřujte důvěryhodnost postojů.

24

Co nejdéle se zdržujte posuzování. Pomozte oběma znesvářeným stranám, aby se vzájemně respektovaly. Vyzkoušejte, co je přijatelné pro obě strany. Odhadněte, co je pro každou stranu nejlepším a nejhorším výsledkem. Zjistěte, za jakých okolností by znesvářené strany změnily stanovisko. Zvažte, zda by změna postoje znamenala pro účastníky sporu ztrátu tváře nebo ponížení. Postupujte: Sejděte se jednotlivě a soukromě s každou znesvářenou stranou a veďte si podrobné poznámky. Uvažujte o podstatě problému, o příčinách jeho vzniku a o tom, co a proč je pro obě strany opravdu důležité. Znovu se sejděte s každou stranou, abyste probrali případné nejasnosti a vyřešili faktické záležitosti; využijte toto období k tomu, abyste oběma stranám pomohli vybudovat vzájemnou úctu. Uvažujte o možných výsledcích a řešeních vhodných a přijatelných pro obě strany. Sejděte se opět s každou stranou zvlášť, uveďte své poznatky a seznamte je s řešením, které se vám za daných okolností jeví jako nejrozumnější; zdůrazněte potřeby organizace, které jsou nadřazeny potřebám zúčastněných jednotlivců (pokud hraje organizace nějakou roli). Sejděte se s oběma stranami současně, seznamte je s jejich postoji a vysvětlete, k jakému výsledku byste rádi dospěli – tedy k dohodě přijatelné pro obě zúčastněné strany. Zlatá pravidla konfliktu: 1. „Vidím, že jsme se neshodli.“ „Máme na věc rozdílný názor.“ 2. „Chtěl bych velmi pozorně vyslechnout ten Váš, abych jej mohl plně pochopit a porozumět mu.“ 3. „Věřím, že Vy jste neméně tak dobrý posluchač jako já a že Vy pak můj názor vyslechnete přinejmenším stejně pozorně.“ 4. „Domluvme se, že budeme jednat tak dlouho, dokud nenalezneme řešení přijatelné pro obě strany.“ [Gruber, 2009, s. 141-142]

25

6 ŘEŠENÍ KONFLIKTU [Vymětal, 2008, s. 157–159] uvádí pravidla, která je nezbytné dodržovat při řešení negativního konfliktu, která zvyšují pravděpodobnost pozitivního nebo kompromisního vyřešení konfliktu: „každý má právo říci svůj názor, každý má právo na stejné časové vstupy, je nutné naslouchat i takovým názorům, se kterými nesouhlasíme, je potřeba pochopit cíle partnera, objasnit své vlastní cíle; oba partneři by si měli vyjasnit, co od sebe vzájemně očekávají, co je pro ně důležité a proč, lidé, se kterými chceme udržovat přátelské a kolegiální vztahy, nemusí mít stejné názory jako my, nekřičíme, nezvyšujeme hlas, neurážíme, neironizujeme (i když je to někdy velmi obtížné), nejobtížnější je při konfliktu zachovat ‚chladnou hlavu‘, pro lepší porozumění partnerovi se doporučuje parafrázování myšlenek, nezhodnocujeme a ‚neshazujeme‘ to, co je pro oponenta cenné a čeho si váží, nehodnotíme a nekritizujeme partnera, ale pouze určitý konkrétní aktuální čin, nepřipomínáme staré konflikty a prohřešky, hovoříme pouze o daném aktuálním problému, udržujeme si racionální sebekontrolu a nadhled (nenecháváme emocemi cloumat náš majestát), cílem není vítězství, ale nalezení pravdy, tedy toho, co je efektivnější, který přístup je lepší, je nezbytné hledat cestu ke kompromisům například tím, že vyzvedneme něco pozitivního v názorech oponenta a sebekriticky zhodnotíme nějaký náš detail jako negativní; je to zpravidla jediná cesta k podobnému přístupu u oponenta, má-li partner špatnou náladu, držte se raději zpátky, jen poslouchejte a nechte jej vybouřit, snažte se co nejvíce respektovat názory nadřízeného; konflikt nebo hádku může chápat jako podrývání své autority, pokud na to máte čas, napište si předem tři body, které jsou pro vás důležité, na prvním místě uveďte ten nejdůležitější, protože k ostatním se nemusíte dostat, neřešte deset věcí najednou, soustřeďte se na jednu a buďte konstruktivní,

26

netrvejte za každou cenu na svém, místo toho zkuste klást otázky; ukážete tím, že partnerův názor vás zajímá a zároveň nenápadně posunujete diskuzi tam, kde ji chcete mít, snažte se odhalit skutečnou motivaci partnera, tedy to, co je v pozadí konfliktu, respektive hádky.“ Z teoretického hlediska lze při řešení konfliktů v komunikaci rozlišovat tři základní strategie, s dalšími alternativami možných forem řešení konfliktů a chování: 1. pasivní a nepřímé strategie – nevedou k přímé diskuzi o problému (ignorování problémů, empatické přizpůsobení, vyvarování se problémů, vyhýbání se lidem, nepřímá strategie v podobě narážek i formou neverbální komunikace, zlehčování a žertování, submisivní reagování v podobě transparentní slabosti – pláč, hysterie), 2. individuálně zaměřené strategie – výslovné potvrzování střetu a komunikace zaměřená na očekávané ústupky partnera (prosba o změnu chování, naléhání, přemlouvání, hrozby, výhružky trestem apod.), 3. integrační strategie – potvrzení konfliktu a respektování partnera jako rovnocenného, se stejnými právy, které vyžaduje druhý partner i sám pro sebe (diskuze o konfliktu – nenulové řešení, odhalení, hledání alternativních forem řešení). Praktická řešení konfliktu [Gruber, 2009, s. 138]: VLK

X

KOZA

VLK – protivník, se kterým jste v konfliktu KOZA – vše to, co chráníte v konfliktu – zdraví, majetek, důstojnost, myšlenka,… Výsledky konfliktu: a) Vlk se nažere, kozu sežere. b) Koza zůstane na počátku celá, ale vlk se nedá a nakonec vám sežere koz několik. c) Vlk se nažere, koza zůstane celá. Z praktických ukázek vyplývají čtyři důležité veličiny, které jsou přítomny v každém konfliktu: 1. svody jednostranně porušujícího soupeře (nepřímá úměra), 2. výsledek oboustranné kooperace (přímá úměra), 3. naivkův zbyteček (přímá úměra), 4. podíl na katastrofě (nepřímá úměra) [Gruber, 2009, s. 144].

27

Řešení sporů (konfliktů), resp. postup jak je zvládnout zobrazuje tento diagram [Plamínek, 2006, s. 67]: REALIZACE DOHODY NEBO ŘEŠENÍ ROZHODOVÁNÍ (výběr optimálního řešení z nalezených možností) ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ (hledání možných řešení) DEPERSONIFIKACE (zvládnutí člověčiny) [Vymětal, 2008, s. 159] „Je ovšem třeba zdůraznit, že všechny konflikty řešit nelze. Jsou to například takové konflikty, kdy oba partneři nemohou nebo nechtějí najít žádné cíle, které by je uspokojovaly; když někdo z účastníků nesouhlasí s řešením, které by umožnilo dosáhnout přijatelných cílů; když je někdo z partnerů konfliktní člověk, který nalézá v konfliktech a hádkách uspokojení, nebo je přímo vyhledává. Dominantní lidé v konfliktech neradi ustupují, obtížně se jedná i s egoisty a agresivními osobami. Ve všech těchto případech selhávají jak pravidla řešení negativních konfliktů, tak modelové strategie chování. Tyto konflikty proto řešit nelze a s tímto konstatováním konflikt pouze bereme na vědomí.“

6.1 STRATEGIE ŘEŠENÍ KONFLIKTU Existují dvě hraniční strategie (výsledky) řešení konfliktu – soupeření (nulové řešení, v konečném výsledku je součet zisků a ztrát na nule) a spolupráce (nenulové řešení, zisky na obou stranách). Mezi soupeřením a spolupráci se nachází dimenze jednání, kdy účastníci konfliktu berou řešení do svých rukou a aktivně je ovlivňují. Pokud jsou obě strany stejně silné a řešení konfliktu je velmi naléhavé, přichází v úvahu kompromis. Krajně nevhodné řešení je násilí (povaha psychická, fyzická, zaměřena na vlastní osobu, na druhého člověka či na předmět). Kompenzace je volba, při které místo nedostupného cíle volíme cíl dostupný. Přístup pasivní, který s sebou nese riziko nepříznivého řešení se nazývá rezignace. Mezi prostředky, kterými naplňujeme strategie řešení konfliktu patří: slib (sdělení – podmínka – odměna, slibem směřujeme ke spolupráci), přísaha (sdělení závazku, který na sebe bere slibující osoba, není závazná pro toho, komu je sdělována), inspekce (naplňuje touhu „nahlédnout druhému do karet“, ke spolupráci nebo soupeření směřuje dle toho, zda ji provádí

28

partneři nebo třetí osoba, zda přichází sama nebo na pozvání, zda s ní souhlasíme či nikoliv), hrozba (slibujeme něco nepříjemného, má funkci signální, pokud hrozí ztráty na obou stranách, navozuje spolupráci), trest (důsledek nesplnění podmínky vyřčené hrozbou), napadení (slovní, fyzické). Pokud dobře funguje komunikace, při řešení konfliktu převládá snaha o spolupráci. Tam, kde komunikace vázne, nastupuje soupeření.

6.2 SWAPPING Při řešení skupinových konfliktů dochází mnohdy k tomu, že jednotliví členové skupin mají různé názory a situace dospěje tak daleko, že se skupina rozpadne na dva tábory, které zastávají rozdílné názory. Ani jedna podskupina pak není schopna, resp. ochotna, vyslechnout a vzít v úvahu argumenty protistrany. Pokud se však i přesto chtějí dohodnout a je-li přítomen nezávislý moderátor, je možné použít techniku swappingu. Kroky swappingu: 1. Úvodní nastínění metody (hájení názorů protistrany). 2. Překonání mrtvého bodu v komunikaci a nalezení nejlepšího řešení pro skupinu jako celek. 3. Každá strana musí vytvořit pravdivou a přesnou prezentaci názorů protistrany. a) Krátké vysvětlení pro členy skupiny. Nastíní se metody (jde o hájení názorů protistrany) a vysvětlí se, že cílem je překonat mrtvý bod v komunikaci a najít nejlepší řešení pro skupinu jako celek. b) Každý tábor musí vytvořit pravdivou a přesnou prezentaci názorů protistrany. Ale navíc musí přidat minimálně dvě vlastní myšlenky na jejich podporu. Vedoucí musí dohlédnout, aby to skupiny braly vážně. c) Přednesou se obě prezentace, přitom se mohou objasňovat nejasnosti, ale nic se nehodnotí. d) Protistrany podrobí prezentace kritice (de facto oponují svým vlastním názorům) a hlavní body kritiky se zapíší. Mohou se popisovat názory, pocity, ale ne soudit opozici! e) Po ukončení kritik a záznamů hlavních bodů se vše, spolu s náčrtky prezentace, vyvěsí a vedoucí zapojí skupinu do diskuse, která má vést ke konsenzu.

29

7 TRÉNINK ŘEŠENÍ KONFLIKTU TRÉNINKOVÝ PROGRAM NA PŘÁTELSKÉ ŘEŠENÍ KONFLIKTU – viz. [Baum, 2009, s. 173–190]: „Tréninkový program pro období čtyř týdnů vás podpoří a usnadní vám uskutečnění přátelských strategií řešení konfliktů ve vašem všedním životě. Využijte ho v souladu se svými individuálními potřebami a schopnostmi k rozvoji své schopnosti čelit konfliktům. V průběhu čtyř týdnů se budete ve dvou fázích učit řešit své konflikty přátelsky a konstruktivně. 1. fáze: Sbírání a vyhodnocování – první a druhý týden Sbírání různých konfliktních situací Vyhodnocování nasbíraných informací Volba vhodných strategií řešení V první fázi spočívá těžiště v analýze vašich konfliktních situací. Pokaždé si jeden týden zaznamenávejte do deníku konfliktů všechny události, ve kterých se vám – ať už z jakýchkoli důvodů – nepodařilo vyřešit konflikt přátelsky. Ať už jste se chovali pasivně, utekli jste, konflikt vytěsnili nebo jste se rozčílili přespříliš a svůj protějšek jste zahrnuli obviněními. Pozorujte své chování a seznamujte se tak se svým zcela individuálním chováním v konfliktech. Na konci každého týdne vždy vyhodnoťte, jak jste své konflikty řešili doposud, co fungovalo dobře a co byste chtěli změnit. Na konci první fáze, když jste posbírali konfliktní situace a na konci každého týdne provedli malé vyhodnocení svých konfliktů, vyberte ke svým konfliktním situacím vhodné strategie řešení. Vyberte si k tomu situace, ve kterých jste projevili pro sebe typické chování, které byste rádi změnili. 2. fáze: Uskutečňování nových strategií – třetí a čtvrtý týden Zkoušení strategií řešení ve všedním životě Kontrola úspěšnosti: Co vedlo k úspěchu? Co ještě mohu zlepšit? Motivujeme se odměnou Ve druhé fázi převeďte své strategie do praxe. Zaznamenejte si své zkušenosti s realizací do svého deníku konfliktů a reflektujte, co skutečně vedlo k úspěchu a co byste ještě mohli zlepšit. Ptejte se zároveň, co by mohlo být příčinou toho, že se vám nepodařilo dosáhnout přátelského řešení konfliktu. Neměli jste své pocity pod kontrolou? Nevšimli jste si příčin konfliktu? Nemohli jste se dohodnout? Je úplně normální, že v této chvíli budete zažívat nezdary. Nezapomínejte však: z vlastních chyb se můžeme nejvíce naučit.

30

První týden Sbírání různých konfliktních situací Vyhodnocení nasbíraných konfliktních situací Než začnete své chování měnit, měli byste nejprve zjistit, co vlastně chcete změnit. To si písemně zaznamenejte. Deníky se hodí k tomu, abychom se lépe seznámili sami se sebou a mohli své chování přehledně dokumentovat. Deníky ujasňují myšlenky a poskytnou vám určitou strukturu. Jestliže v průběhu prvního týdne narazíte na určitý konflikt, zaznamenejte si ho do deníku. Nemusí přitom jít o velké konflikty, pro náš tréninkový program se hodí i ty drobné. V souvislosti s prožitou konfliktní situací se pak pokuste co nejlépe odpovědět na následující otázky. DENÍK KONFLIKTŮ I Datum: …………………. Situace, ve které pro mě bylo obtížné řešit konflikt přátelsky. ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Co bylo příčinou konfliktů? Která má základní potřeba nebyla naplněna? (ocenění/uznání, svoboda/sebeurčení, bezpečí/zajištění existence) ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Co konflikt vyvolalo? (rozdílné názory, zájmy, vztahový konflikt, různé cílové představy, spor o rozdělení, neslučitelné role) ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Nakolik se konflikt vystupňoval? ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Jak jsem se v konfliktu spontánně choval(a)? (útěk/obrana, boj/ protiúder, vytěsnění) ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

31

Čeho jsem svým chováním chtěl(a) dosáhnout? ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Která potřeba mého partnera v konfliktu nebyla naplněna? ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Jak se choval on? ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Co jsme měli společného? ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Jak jsem se svým partnerem v konfliktu komunikoval(a)? (s úctou: osobní sdělení, pochopení, prosby… nebo provokativně: kritika, hodnocení, zobecňování…) ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Mohli bychom společně dosáhnout řešení, které by bylo uspokojivé pro nás oba? Jestliže ano, jaké? ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Jak jsem se cítil(a)? (např. bázlivě, vztekle – na sebe či druhého, dobře, agresivně, nejistě, neklidně, uvolněně, nedostatečně, přetíženě, bezmocně, mocnější, ublíženě, směle) ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

32

Jaké byly mé tělesné reakce? (normální nebo např. pocení, bušení srdce, bolest břicha, chvění, sucho v ústech, problémy s dýcháním, koktání, strnulost apod.) ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Co jsem si přitom myslel(a)? (např. „Nikdy nedokážu zůstat v klidu“, „Jestli se k tomu konfliktu vyjádřím, budu mít problémy“, „Nevypravím ze sebe ani slovo“, „Nakonec to není tak důležité.“) ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Vyhodnocení prožitých konfliktních situací Prohlédněte si na konci prvního týdne své záznamy v deníku a přezkoumejte, jak jste se v jednotlivých situacích chovali. Kdy jste reagovali velmi emocionálně, kdy jste se dali do boje a kdy jste se rozhodli pro ústup? Pokuste se rozeznat ty způsoby chování, které se často opakují. Vyhodnoťte i ty situace, ve kterých pro vás bylo pozitivní řešení konfliktu snazší. Uvažujte o tom, které strategie vedly k úspěchu. K tomu, abyste získali systematický přehled, vám nejlépe pomůže, když své výsledky zapíšete do následující tabulky. ANALÝZA PODLE DENÍKU SITUACE Čeho jsem chtěl(a) dosáhnout? Jak jsem spontánně reagoval(a)? Jak jsme spolu komunikovali? Dospěli jsme ke společnému řešení?

33

Druhý týden Ve druhém tréninkovém týdnu opakujte program prvního týdne. Sbírejte dále konfliktní situace do svého deníku konfliktů a návazně analyzujte, jak jste je zvládli? Nyní pro vás bude jistě snazší chápat konfliktní situace i popsat své chování. Závěr první fáze Výběr vhodných možností řešení Vyhodnocení nápadů Výběr nejlepších přístupů Na závěr fáze analýzy si rozveďte své osobní úspěšné strategie v zacházení s vaším typickým chováním v konfliktech. Kvůli tomu ještě jednu projděte konflikty, které jste nasbírali. Můžete zjistit společné prvky? Máte zpravidla sklon se konfliktům vyhýbat, místo abyste je otevřeně pojmenovali? Nebo u sebe pozorujete chování v konfliktech, které vás zvláště ruší a rádi byste je změnili? Vyberte si ze svého deníku konfliktů jednu až dvě typické konfliktní situace a uvažujte, které strategie chcete použít, abyste tyto situace řešili lépe a přátelštěji. Můžete si pak třeba předsevzít, že budete konflikty rychleji vnímat, budete se méně rozčilovat a budete mluvit se svým partnerem v konfliktu uctivěji nebo si při rozsáhlejších konfliktech najdete pomoc zvenčí. Důležité je, abyste byli otevřeni novým cestám a poznávali, ve kterých momentech chcete něco změnit. ROZVOJ STRATEGIÍ SITUACE Čeho jsem chtěl(a) dosáhnout? Jak jsem spontánně reagoval(a)? Jak jsme spolu komunikovali? Dospěli jsme ke společnému řešení?

34

Které strategie bych chtěl(a) v budoucnu využívat? Co bych chtěl(a) dělat jinak? ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Třetí týden Vyzkoušení strategií řešení ve všedním životě Kontrola úspěchů Co vedlo k úspěchu? Co ještě mohu zlepšit? Po důkladné přípravě ve fázi analýzy konfliktu další krok znamená, že své plány proměníte v činy. Abyste své úspěchy zachytili a případně korigovali určitý způsob chování, veďte si dál svůj deník konfliktů. V tomto druhém deníku si zaznamenávejte, ve kterých situacích jste se pokoušeli konflikty řešit přátelsky a jak vysoko byste zařadili zdar svého úsilí. Navíc si zapište, které strategie jste skutečně uplatnili a které jste možná spontánně doplnili. Pomocí tohoto zápisu své úspěchy písemně zachytíte a své chování můžete velmi cíleně usměrňovat. Žádný postřeh se vám neztratí, uchováte si přehled a vůči případným nezdarům získáte větší odstup. To je zvláště důležité, jestliže začínáte uskutečňovat své nápady. To, co jsme si vymalovali v představách, vypadá pak v realitě někdy úplně jinak. DENÍK REALIZACE II Datum: …………………. Situace, ve kterých jsem měl(a) konflikty. ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Čeho jsem svým chováním chtěl(a) dosáhnout? ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

35

Které strategie jsem mohl(a) uplatnit? Jako pozitivní základ např.: kooperativní postoj, vnímání konfliktu, stanovení podnětu a průběhu konfliktu, zkoumání příčin, přemáhání vlastního hněvu, zdolání strachu z konfliktů … 1.………………………………………………………………………………………………. 2……………………………………………………………………………………………….. 3……………………………………………………………………………………………….. Pro dobrý průběh rozhovoru např.: otevřené pojmenování konfliktu, uctivá řeč, zacházení s útoky, projev pochopení, vnímání potřeb, nabídka řešení … 4.………………………………………………………………………………………………. 5……………………………………………………………………………………………….. 6……………………………………………………………………………………………….. Nakolik se mi dařilo přátelské řešení konfliktů? 1. vůbec ne 1

2

3

4

5 optimálně

2. vůbec ne 1

2

3

4

5 optimálně

3. vůbec ne 1

2

3

4

5 optimálně

4. vůbec ne 1

2

3

4

5 optimálně

5. vůbec ne 1

2

3

4

5 optimálně

6. vůbec ne 1

2

3

4

5 optimálně

Proč se mi přátelské řešení konfliktů ne/dařilo? ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Co bych chtěl(a) příště udělat jinak nebo lépe? ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

36

Čtvrtý týden Snažte se ještě týden prakticky uplatnit své strategie. Jako obvykle si své zkušenosti zaznamenávejte do druhého deníku. Může se vám stát, že vše nebude probíhat tak, jak jste si představovali. Možná se objeví první odezvy, se kterými jste nepočítali. Měnit se a opouštět navyklé způsoby chování nebývá snadné. Své dosavadní strategie v zacházení s konflikty jste se také naučili ze dne na den. Zakládají se na vašich hodnotách, očekáváních a zkušenostech. To všechno se odnaučit a nasadit místo toho nové strategie vyžaduje vaši plnou koncentraci. Rovněž vaše okolí bude reagovat na to, že se měníte. Jestliže například otevřeně vstoupíte do konfliktů tam, kde jste doposud ustupovali, abyste neohrozili harmonii, narazíte nejprve na podráždění. Lidé ve vašem okolí nejsou zvyklí, že najednou vše nepřijímáte, i když se projevujete přátelsky. Mějte před očima své úspěchy, kterých jste dosáhli za pouhé čtyři týdny. Bylo by přece škoda se teď vzdát. Vždyť chcete uvést do chodu spirálu svých úspěchů. Proto je vaše vlastní motivace důležitým tématem čtvrtého týdne. Motivujte se Motivovat se znamená dát svému cíli smysl. Motivace je jako motor našich pohonných sil, který však pro svůj chod přirozeně potřebuje palivo. Takzvané motivátory jsou tím, co udržuje motor v chodu. Pro někoho je dostatečnou motivací to, že se dostaví žádoucí úspěch. Jiný potřebuje více, má-li se motivovat dál. Pro svou motivaci jste už udělali hodně tím, že jste se sami rozhodli pro změnu svého chování v konfliktech. To jste měli stále na zřeteli a nebáli jste se žádné námahy, abyste toho dosáhli. Svou motivaci můžete ještě stupňovat, jestliže si vedle prožitku úspěchu při dosažení cíle vytvoříte ještě vyhlídku na odměnu. Díky oslavě získá váš úspěch ještě vyšší hodnotu. Užijte si to, jestliže jste konflikty vyřešili uspokojivě pro všechny zúčastněné. Pak pro vás bude postupně stále snazší konflikty řešit přátelsky. To, že se sami odměníte, by však mělo pouze podporovat vaši vnitřní motivaci, nemělo by jít o jediný pohon vašeho snažení. Odměny za přátelské řešení konfliktů si předem jasně a zřetelně stanovte. Může to být návštěva kina, vybrané jídlo nebo klidný víkend. Jestliže se vám přátelské řešení konfliktu skutečně optimálně povedlo, dopřejte si něco zvláštního. Jste-li se svým chováním již docela spokojeni, ale vidíte pro sebe ještě možnosti zlepšení, pak se odměňte trochu skromněji. V takovém případě si uvědomte, co přesně se vám podařilo a co byste mohli pro dosažení svého cíle dělat jinak. Důležité je, abyste své úspěchy registrovali a nezdary nebo chyby konstruktivně využívali. Svět se z nich nezboří. Nejprve přijměte skutečnost, že nejste dokonalí a nefungujete jako stroj.

37

Máte slabosti a špatné dny jako každý jiný. Pro příští setkání s vaším kolegou si umiňte, že budete upřímní k sobě i k němu a případný problém oslovíte. Nevzdávejte se. Každý den se můžete znovu vypravit ke svému cíli. A také zde opět platí: jestliže si svůj záměr písemně zaznamenáte, jeho závaznost se zvětší. Dbejte na to, abyste v průběhu času měnili své motivátory. Čas od času tedy znovu pouvažujte o možných odměnách. Vlastní motivace k záměru: „Řeším konflikty přátelsky“ Záměr splněn Odměny

Záměr nesplněn Důsledky

1.…………………………………………… 2……………………………………………. 3…………………………………………….

1.…………………………………………… 2……………………………………………. 3…………………………………………….

38

8 POUŽITÉ ZDROJE BAUM, T. Umění přátelského řešení konfliktů. 1. vyd. Praha: Portál, 2009. 192 s. ISBN 978-80-7367-525-7. EGGERT, M. A. Řešení konfliktů: management do kapsy 4. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 112 s. ISBN 80-7367-011-9. GRUBER, D. Zlatá kniha komunikace. 3. upravené a doplněné vyd. USA: Gruber, 2009. 278 s. HOLÁ, L. Mediace – Způsob řešení mezilidských konfliktů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 190 s. ISBN 80-247-0467-6. KŘIVOHLAVÝ, J. Konflikty mezi lidmi. 2. vyd. Praha: Portál, 2008. 192 s. ISBN 978-80-7367-407-6. PLAMÍNEK, J. Konflikty a vyjednávání. Umění vyhrávat, aniž by někdo prohrál. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 136 s. ISBN 97880-247-2944-2. PLAMÍNEK, J. Jak řešit konflikty. 27 pravidel pro efektivní vyjednávání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 132 s. ISBN 80-2471591-0. PLAŇAVA, I. Průvodce mezilidskou komunikací. Přístupy – dovednosti – poruchy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 148 s. ISBN 80-247-0858-2. POSPÍŠIL, M. Řešení konfliktů a stresů. Manipulace v komunikaci aneb jak lépe řešit konflikty, stresy, žít šťastně a odpovědně, posílit svou důstojnost a sebevědomí. 1. vyd. Praha: Pospíšilová Alena, 2007. 306 s. ISBN 978-80-903-5291-9. TERMANN, S. Umění přesvědčit a vyjednat. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 164 s. ISBN 80-247-0304-1. TRÉLAÜN, B. Překonávání konfliktů v rodině. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 144 s. ISBN 80-7178-935-6. VYBÍRAL, Z. Psychologie lidské komunikace. 1. vyd. Praha: Portál, 2000. 264 s. ISBN 80-7178-291-2. VYMĚTAL, J. Průvodce úspěšnou komunikací. Efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 328 s. ISBN 978-80247-2614-4. http://www.novinky.cz/zena/vztahy-a-sex/223969-hledate-dokonaleho-partnera-ptejte-se-v-jakem-poradi-se-narodil.html http://sociologie.unas.cz/2003_2004/Konflikt.doc http://mezilidske-vztahy.euweb.cz/konflikt.htm http://www.szsmb.cz/admin/upload/sekce_materialy/KONFLIKT,_ JEHO_%c5%98E%c5%a0EN%c3%8d.pdf

39

http://www.psyx.cz/texty/konflikt-vnitrni-rozhovor.php http://www.softskills.wz.cz/html/problemy.html http://www.mkc.cz/uploaded/otevrena_skola/mpp_reseni_konfliktu.pdf http://psychologie.doktorka.cz/mobbing--psychicky-teror-na-pracovisti-/ http://www.softskills.wz.cz/html/problemy.html

40

2. rozšířené a upravené vydání Vydal: Benepal, a. s. Vydáno v roce 2012 Sazba, grafické práce a tisk: Commservis.com, s. r. o.

PUBLIKACE JE SPOLUFINANCOVÁNA EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A STÁTNÍM ROZPOČTEM ČR. Neprodejná publikace