Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování
Komplexní analýza externího prostředí ve fázi expanze podniku do zahraničí Bakalářská práce
Autor:
Tomáš Hoskovec Ekonomika a management malého a středního podnikání
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Daniela Hricová, Ph.D.
Duben 2016
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze dne 28. dubna 2016
Poděkování Děkuji paní Ing. Daniele Hricové, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce.
Anotace Bakalářská práce vyhodnocuje externí prostředí při vstupu společnosti na zahraniční trh s cílem vybrat konkrétní zahraniční trh a následně rozebrat jeho potencionální možnosti. V první části jsou shrnuty teoretické poznatky potřebné k porozumění dané problematiky, v druhé části jsou aplikovány tyto poznatky na konkrétní společnost a provedeno jejich vyhodnocení.
Klíčová slova: Faktory, expanze, Polsko, PESTLE analýza, Ansoffova matice, Porterova analýza pěti konkurenčních sil
Annotation: This bachelor thesis deals with the external environment when the company enters the foreign market. Aim of my thesis is to choose the best foreign market and then evaluate potential possibilities for establishment of the Czech company abroad. In the first part there is mentioned the theoretic knowledge that is needful to understand the issue. In the second part, this knowledge is applied to the concrete company and performed its evaluation.
Key words: Factors, expansion, Poland, PESTLE analysis, Ansoff matrix, Porter’s five forces analysis
Obsah Úvod ............................................................................................................................... 7 1
Literární rešerše ..................................................................................................... 8 1.1
Fáze pro rozšíření společnosti ........................................................................... 8
1.1.1 Strategie vstupu do nového prostředí .......................................................... 9 1.1.2 Důvody expanze ........................................................................................ 10 1.1.3 Ansoffova matice ....................................................................................... 10 1.2
Externí prostředí a vlivy na podnik................................................................. 11
1.2.1 Analýza PESTLE ....................................................................................... 11 1.2.2 Porterova analýza pěti konkurenčních sil .................................................. 12 1.3
Faktory pro vstup do zahraničního prostředí .................................................. 13
1.3.1 ISO norma .................................................................................................. 13 1.3.2 Certifikát AEO ........................................................................................... 14 1.3.3 Certifikát C-TPAT ..................................................................................... 15 1.4
Strategický marketingový proces.................................................................... 15
1.4.1 Plánovací etapa strategického marketingového procesu ........................... 16 1.4.2 Realizační etapa strategického marketingového procesu .......................... 21 1.4.3 Kontrolní etapa strategického marketingového procesu............................ 22 2
Metodika zpracování ........................................................................................... 24 2.1
Charakteristika firmy ...................................................................................... 24
2.2
Cíl práce .......................................................................................................... 25
2.2.1 Hlavní cíl ................................................................................................... 25 2.2.2 Dílčí cíle..................................................................................................... 25 2.3 3
Aplikované metody pro expanzi ..................................................................... 26
Analýza možností pro expanzi ............................................................................ 27 3.1
Slovensko ........................................................................................................ 28
4
3.2
Maďarsko ........................................................................................................ 31
3.3
Polsko.............................................................................................................. 34
3.4
Vyhodnocení zahraničního trhu ...................................................................... 37
Rozvržení vstupu na zahraniční trh ................................................................... 38 4.1
Rozmístění poboček ........................................................................................ 38
4.1.1 Varšava ...................................................................................................... 39 4.1.2 Gdaňsk ....................................................................................................... 39 4.1.3 Korczowa ................................................................................................... 40 4.2
Aplikace Ansoffovy matice ............................................................................ 40
4.3
Implementace Porterovy analýzy pěti konkurenčních sil ............................... 41
4.3.1 Konkurenční rivalita .................................................................................. 41 4.3.2 Hrozba vstupu nových konkurentů na trh .................................................. 41 4.3.3 Hrozba vzniku substitutů ........................................................................... 42 4.3.4 Síla kupujících ........................................................................................... 42 4.3.5 Síla dodavatelů........................................................................................... 42 4.4 5
Vývoj polského trhu........................................................................................ 42
Důsledky expanze ................................................................................................. 45 5.1
Změna firmy při expanzi................................................................................. 45
5.2
Potenciální rizika expanze .............................................................................. 46
Závěr ............................................................................................................................ 47 Seznam použité literatury .......................................................................................... 48 Seznam tabulek ........................................................................................................... 51 Seznam obrázků .......................................................................................................... 52
Úvod V současné době žijeme v globalizovaném světě, kde je propojenost firem i jednotlivých ekonomik. Státy odstraňují právní překážky a umožňují obchod pro tok služeb a zboží. Zrychluje se tím distribuce služeb, zboží a informací. V globálním měřítku společnosti nemůžou existovat samy o sobě, ale jsou navzájem propojené, aby co nejefektivněji dosahovaly svých cílů a naplňovaly stanovené strategie. Motivy firem expandovat do zahraničí jsou různorodé. Může se jednat o zvýšení obratu, upevnění pozice vůči konkurenci, snížení závislosti na domácím trhu, provázání spolupráce s obchodními partnery v zahraničí. Rozrůstání podniků nebývá bezhlavé, ale vychází z propracovaných scénářů, které mají různá vyústění. Firmy si musí uvědomovat svoji pozici na trhu a z ní následně vycházet. Při expanzi je také přínosné, pokud obchodní partner sdílí s firmou stejné cíle a je v jeho zájmu, aby mohl využít služby stávajícího partnera i v zahraničí. Firma se spoléhá na své zaměstnance a ti se zas spoléhají na nástroje, které jsou jim poskytovány pro vykonávání procesů, jež se vztahují k jejich pracovní roli. Před rozhodnutím o expanzi do zahraničí by měla firma provést dostatečně rozsáhlý průzkum trhu, pochopit a odhadnout jeho potenciál, rizika a specifika. V zahraničí se může očekávat celá řada problémů, od odlišných spotřebitelských zvyklostí přes horší infrastrukturu, klientelismus a nedostatek kvalifikovaných pracovníků. Cílem bakalářské práce je zvážení a vyhodnocení externích faktorů, které mají vliv na vstup podniku na zahraniční trh a také možných příležitostí a rizik, se kterými se bude firma na nových trzích setkávat.
7
1 Literární rešerše V práci se definují určité kroky, kterými se společnosti musí zabývat, pokud zvažují expanzi společnosti. Podstata expanze do zahraničí spočívá v tom, že stanoví obor činnost a tržní zájmy, jež se budou uskutečňovat mimo domovskou zemi podniku. Expanze firmy do zahraničí se realizuje se záměrem zvyšovat poskytování služeb v takové míře, ve které nebylo možné poskytovat, kdyby firma operovala pouze na domácím trhu. V následující části budou popsané jednotlivé fáze pro rozšíření podniku, ze kterých by se mělo vycházet.
1.1 Fáze pro rozšíření společnosti Podnikatelské vnější prostředí zahrnuje faktory, které na jedné straně vytvářejí podnikatelské příležitosti, ale na druhé straně i potencionální hrozby. Z tohoto důvodu je potřeba okolí své firmy důsledně monitorovat a systematicky vyhodnocovat. Dále Keřkovský a Vykypěl (2006) definují: „Analýza vnějšího prostředí by měla být zaměřena především na odhalení vývojových trendů působících ve vnějším prostředí (ve společnosti, v ekonomice), které mohou firmu v budoucnu významněji ovlivňovat.“ Poté je i nadále potřeba monitorovat, zda se některé faktory výrazně neliší od těch, z kterých se vycházelo. Analýza firemního okolí má tři navazující kroky: Analýza dosavadní strategie. o Podmíněno, zda je současná strategie naplňována. Předpověď vývoje okolí podniku. o K danému bodu se vztahuje otázka: Očekávají se v budoucnu významné změny v postavení firmy v jejím okolí? Ohodnocení významu identifikovaných změn. o Zda je nutné měnit stávající strategické cíle a zda případné změny budou redukovat identifikované strategické mezery či eliminovat potenciální hrozby.
8
1.1.1 Strategie vstupu do nového prostředí Freeman (2010) se zabývá teorií zúčastněných stran, které mají možnost ovlivnit chod podniku a jsou ovlivněni dosažením cílů. Takzvaní “Stakeholders“ mohou být osoby, skupiny, organizace, instituce nebo i prostředí. Prakticky řeší “kdo nebo co se opravdu počítá“. V tradičním pohledu firmy a akcionářů má firma povinnost důvěrníka zvyšovat hodnotu pro akcionáře. Teorie zúčastněných stran tvrdí, že existují i jiné zúčastněné strany, včetně zaměstnanců, zákazníků, dodavatelů, finančníků, komunit, vládních orgánů, politických skupin, obchodních sdružení a odborů. Dokonce i konkurenti jsou někdy počítány jako zúčastněná strana – jejich status je odvozen od jejich schopnosti ovlivnit firmu a její zainteresované strany. Všeobecnou metodou dle Kubínové (2013) je situační analýza, která zkoumá jednotlivé složky, vlastnosti vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí) a vnitřní prostředí firmy. Důvodem realizování situační analýzy je hledání správného poměru mezi příležitostmi, schopnostmi a zdroji firmy, kdy příležitosti jsou výhodné pro firmu a přicházejí v úvahu v externím prostředí. Obsah situační analýzy se může skrývat pod analýzou 5C: company – podnik, collaborators – spolupracující firmy a osoby, customers – zákazníci, competitors – konkurence, climate / contex – makroekonomické faktory (analýza PEST). Právě poslední bod, analýza PEST, je dále v práci rozvinuta v kapitole 1.2.1. a definován její význam. Ve své publikaci Machková (2009) používá pojem etnocentrické firmy. Jejich mezinárodní podnikatelské aktivity navazují na jejich úspěchu na tuzemském trhu. Po maximalizaci podílu na tuzemském trhu jsou firmy nuceny k internacionalizaci. Podniky v návaznosti na tuto skutečnost vstupují na trhy, které jsou jim kulturně blízké, tudíž není nutné příliš měnit firemní strategii. Do dceřiných společností v zahraničí jsou dosazováni manažeři ze země původu a je na nich začlenit know-how a firemní kulturu. Dále je na
9
manažerech důsledná kontrola místních zaměstnanců, aby se v plné míře přizpůsobili zahraničnímu stylu chování a řízení.
1.1.2 Důvody expanze Firmy mají různé důvody pro expanzi. V této práci se zaměřujeme na společnost, která nenabízí zboží, nýbrž služby. Proto hledá nové perspektivní trhy pro globální pokrytí svými službami a rozšíření spolupráce se stávajícími partnery. Dle Ivana Jukla z CzechTrade (2011) existují tři základní důvody expanze do zahraničí: zvyšování produktivity, získaní lepšího postavení na zahraničním trhu, získání konkurenční výhody koupí firmy s nějakou unikátní technologií. Důvody se však mohou i kombinovat.
1.1.3 Ansoffova matice K rozvoji růstových strategií patří i matice produktů a expanze na nové trhy. Matice nám dle Kotlera (2007) identifikuje příležitosti k růstu a identifikuje čtyři cesty. Matice produktů a expanze na nové trhy vychází z Ansoffovy matice sepsané týmem FME (2013) a umožňuje nám volbu vhodné tržně-produktové strategie podniku a hodnocení souvisejících rizik. Kombinací existujícího / nového trhu a existujícího / nového produktu nám vznikají čtyři typy strategií: Tržní penetrace - firma se bude snažit více proniknout s existujícím produktem na existujícím trhu (tržním segmentu). Cílem je zvýšit svůj tržní podíl. Jde o nejméně rizikovou strategii, protože firma může využít stávající zdroje, postupy a kapacity. Rozvoj trhu - zahrnuje hledání dodatečných tržních segmentů nebo regionů. Firma využívá existující produkty, a pokud je zvládá produkovat kvalitně, může se jednat o vhodnou strategii. Je rizikovější než předchozí strategie.
10
Rozvoj produktu - firma inovuje produkt a snaží se ho uplatnit na stávajících trzích. Tato strategie je vhodná, pokud je firma silná v inovacích. Rozvoj nového produktu je rizikovější než předchozí strategie. Diverzifikace - jde o nejrizikovější variantu ze všech čtyř. Podnik musí inovovat stávající výrobek nebo vyvinout nový a uspět s ním na novém trhu.
OBRÁZEK 1: Ansoffova matice
Zdroj: Ansoffova matice. managementmania.com [online]. 2011-2013 [cit. 2015-0520]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ansoffova-matice
1.2 Externí prostředí a vlivy na podnik Jak už bylo uvedeno v kapitole 1.1.1, bude více rozepsán jeden z bodů analýzy 5C, konkrétně bod týkající se makroekonomických faktorů. Zajímá nás z důvodů, že potřebujeme zjistit, do kterého prostředí bude společnosti při expanzi usazena.
1.2.1 Analýza PESTLE PESTLE analýza vychází ze starší analýzy PEST, kterak ji zmiňuje Sedláčková a Buchta (2006). Analýza PEST, dělící vlivy makrookolí do čtyř základní skupin, stanovuje následující faktory: politické a legislativní, ekonomické,
11
sociální a kulturní, technologické. Analýza PESTLE zdůrazňuje samostatně ekologické a legislativní faktory, ke kterým se řadí i politické, ekonomické, sociální a technologické faktory.
1.2.2 Porterova analýza pěti konkurenčních sil Porter (2004) definuje model pěti sil, které analyzují stav konkurence v odvětví a jeho rizika. Jedná se o síť, která pomáhá manažerům analyzovat konkurenční síly v okolí firmy a odhalit příležitosti a ohrožení podniku. Jedná se o pět následujících faktorů: Konkurenční rivalita - Je mezi stávajícími konkurenty silný konkurenční boj? Je na trhu jeden dominantní konkurent? Hrozba vstupu nových konkurentů na trh - Jak snadné nebo obtížné je pro nového konkurenta vstoupit na trh? Jaké existují bariéry vstupu? Hrozba vzniku substitutů - Jak snadno mohou být naše produkty a služby nahrazeny jinými? Síla kupujících - Jak silná je pozice odběratelů? Mohou spolupracovat a objednávat větší objemy? Síla dodavatelů - Jak silná je pozice dodavatelů? Jedná se o monopolní dodavatele, je jich málo nebo naopak hodně? Občas se Porterův model rozšiřuje i o další dva faktory, jimiž může být chování vlády (regulace odvětví) a trh komplementů (jejich nabízené množství a cena).
12
OBRÁZEK 2: Analýza pěti konkurenčních sil
Zdroj: Analýza pěti konkurenčních sil. managementmania.com [online]. 2011-2013 [cit. 2015-06-18]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/analyza-5f
1.3 Faktory pro vstup do zahraničního prostředí Společnosti se nechávají certifikovat a získávají rozličná osvědčení, aby doložily svým současným či potencionálním obchodním partnerům svůj standard. Z tohoto důvodu jich níže několik popíši.
1.3.1 ISO norma Norma ISO 9001-2001 stanoví jednoduchou zásadu, kdy vedení firmy určí cíle a plány v oblasti kvality své produkce, které jsou postupně pomocí nastavených procesů realizovány.
13
Účinnost těchto procesů je měřena a monitorována, aby společnost mohla přijmout účinná opatření ke změně. Norma se zabývá principy zpracování dokumentace, řízení lidských zdrojů a infrastruktury. Dále zavádí procesy komunikace se zákazníky, hodnocení dodavatelů, měření výkonnosti procesů a také interní audity za účelem získání zpětné vazby. (iso.cz) OBRÁZEK 3: ISO 9001
Zdroj: ISO 9001. terea-cheb.cz [online]. 2015 [cit. 2015-06-21]. Dostupné z: http://www.terea-cheb.cz/images/11/iso/9001.jpg
1.3.2 Certifikát AEO Certifikát AEO je pro zákazníky jasným signálem, že společnost klade důraz na bezpečnost a spolehlivost svých služeb. Osvědčení podniku umožňuje využívat zjednodušené celní postupy, což je výhodou při odbavování zásilek, které přicházejí z území mimo Evropskou unii nebo jsou do mimoevropských oblastí odesílány. Zásilky mohou putovat plynuleji, a proto dorazí rychleji k cíli svého určení. Certifikát AEO současně garantuje, že služby společnosti odpovídají evropským bezpečnostním standardům. (ec.europa.eu) OBRÁZEK 4: AEO
Zdroj: AEO. transport.md [online]. 2015 [cit. 2015-06-21]. Dostupné z: http://www.transport.md/news/uploads/aeo2.jpg
14
1.3.3 Certifikát C-TPAT Certifikát C-TPAT (Celní a obchodní partnerství proti terorismu) je dobrovolná vládní obchodní iniciativa, která staví na spolupráci, jež posiluje a zlepšuje mezinárodní dodavatelský řetězec a bezpečnost na hranicích USA. C-TPAT je celosvětově uznávaným certifikátem jako jeden z nejúčinnějších prostředků pro zajištění nejvyšší úrovně bezpečnosti přepravy zboží prostřednictvím úzké spolupráce s mezinárodními dodavatelskými řetězci podniků, jako jsou dovozci, dopravci, licencované celní deklarace a výrobci. (c-tpat.com) OBRÁZEK 5: C-TPAT
Zdroj: C-TPAT. pnglc.com [online]. 2015 [cit. 2015-06-21]. Dostupné z: http://pnglc.com/wordpress/wp-content/uploads/2014/02/C-TPAT.jpg
1.4 Strategický marketingový proces V současném, rychle se měnícím konkurenčním prostředí se žádný podnik neobejde bez strategie, a proto je nutná implementace marketingové strategie, která je přímo závislá na podnikatelském záměru a cílech podnikového managementu. Strategický marketingový proces probíhá podle Kotlera (2013) ve třech po sobě jdoucích etapách, jimiž jsou: plánování, realizace, kontrola. Všechny aktivity procesu se řídí vzájemným vztahem mezi výrobkem a trhem. Tento vzájemný vztah pomáhá podniku pochopit složitosti marketingových činností, akceptovat je a následně s nimi správné naložit.
15
Strategický marketingový proces respektuje cíle a omezení, vyplývající ze strategického řídícího procesu a vychází ze zásadních rozhodnutí, která byla provedena vrcholovým managementem podniku.
1.4.1 Plánovací etapa strategického marketingového procesu Plánovací etapa je prvotní činností při volbě strategických možností. Jednotlivé kroky plánovací etapy je třeba spojit v provázaný celek, z něhož vyplývá řada východisek pro strategické rozhodování. Každé strategické východisko je unikátní a definuje úspěšnost či neúspěšnost celého podniku. Cesta k dosažení nejlepších výsledků je náročná a při tomto postupu je nutné zdokonalovat činnosti pro naplnění podnikových cílů. Základem úspěšného marketingového plánování je schopnost vytvořit, udržovat a rozvíjet vazbu mezi cíli podniku vycházejícími z jeho poslání a strategiemi zvolenými pro dosažení těchto cílů, s ohledem na měnící se podmínky. Horáková (2003) definuje tento proces níže uvedenými kroky: marketingová situační analýza, stanovení marketingových cílů, formulování marketingových strategií, sestavení marketingového plánu. Marketingová situační analýza Marketingová situační analýza je postavena na kvalitních a spolehlivých informacích o dosavadním vývoji, současném stavu a odhadu budoucích příležitostí. Jejím smyslem je nalezení rovnováhy mezi příležitostmi, jež přicházejí v úvahu ve vnějším prostředí a jsou výhodné pro podnik, a schopnostmi a zdroji podniku. Dle Boučkové (2003) se jedná o systematické a důkladné, kritické a nestranné zkoumání a posouzení dvou faktorů: vnitřní situace podniku s důrazem na jeho podnikatelské činnosti, postavení podniku ve vnějším prostředí s důrazem na analýzu konkurence a trhu. Situační analýza je všeobecná metoda zkoumání jednotlivých složek a vlastností marketingového prostředí. Marketingové prostředí je prostředí, ve kterém se odehrávají
16
marketingové aktivity podniku. Zahrnuje veškeré faktory, které mají dopad na podnik, jeho obchod, jeho výrobní procesy, jeho technologie, chování jejich stávajících a potencionálních zákazníků. Marketingové prostředí dle Kotlera a Amstronga (2007) můžeme rozdělit na makroprostředí a mikroprostředí. OBRÁZEK 6: Marketingové prostředí
Zdroj: KOTLER Philip – KELLER Kevin. Marketing management. Praha: Grada Publishing, 2013. 814 s. ISBN 978-80-247-0513-2 Mikroprostředí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které podnik může svými aktivitami výrazně ovlivnit Marketingové mikroprostředí zahrnuje dle Kotlera a Amstronga (2007) tyto faktory: firemní prostředí, dodavatelsko-odběratelské vztahy, poskytovatele služeb, charakter cílového trhu, konkurenci, vztahy s veřejností. Makroprostředí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které podnik svými aktivitami může jen velmi obtížně ovlivnit.
17
Marketingové makroprostředí zahrnuje dle Kotlera a Amstronga (2007) tyto faktory: demografické prostředí, ekonomické prostředí, přírodní prostředí, technologické prostředí, politické prostředí, kulturní prostředí. Součástí marketingové situační analýzy je i SWOT analýza. Jakubíková (2008) uvádí rozdělení SWOT analýzy na čtyři kvadranty, silné stránky (Strengths), slabé stránky (Weakness), příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats) podniku. Silné a slabé stránky souvisí s vnitřní situací podniku a posuzují se vzhledem ke konkurenci. Podnik může na základě analýzy vnitřních podmínek určit hlavní faktory, na základě kterých zjistí potencionální úspěchy či nezdary. Silné stránky pomáhají posilovat pozici na trhu a identifikují oblasti, v nichž je podnik lepší než konkurence. Slabé stránky naopak poukazují na nedostatky, které brání efektivnímu výkonu podniku. Příležitosti a hrozby se zaměřují na externí prostředí podniku, leží mimo kontrolu podniku, je možné u nich pouze snížit vliv na podnik. Příležitosti se využívají k posílení pozice na trhu. Hrozby naopak představují překážky pro podnikání a ohrožují postavení na trhu. Podnik by měl využívat příležitostí, které se nabízejí a předcházet hrozbám. Nevýhodou SWOT analýzy je její statičnost a je navíc velmi subjektivní. Často je nahrazována O-T analýzou, tedy analýzou strategických scénářů. Smyslem provádění situační analýzy je též hledání souladu mezi schopnostmi a zdroji podniku a mezi příležitostmi ve vnějším prostředí. Situační analýza lze provádět za pomocí metod 4C, 5C nebo 7C. Jakubíková (2013) uvádí rozdíly mezi výše zmíněnými metodami. Obsah situační analýzy bývá skryt pod analýzou 5C, která již byla zmíněna v kapitole 1.1.1. Analýza prostředí podniku může být provedena metodou 4C, která se skládá z: customer – zákazník, country – národní specifika, cost – náklady, competitors – konkurence.
18
V době internacionalizace a globalizace trhů i podnikání může být využita situační analýza 7C, která zahrnuje tyto faktory: country – národní specifika, climatex/context – makroekonomické faktory, company – podnik, company - spolupracující firmy a osoby, customers – zákazníci, competitors – konkurenti, cost – náklady. Analýza prostředí podniku může být provedena i mnoha dalšími metodami. Stanovení marketingových cílů Po provedení situační analýzy následuje stanovení marketingových cílů. Cíle nastavuje vrcholový management, který posuzuje celou problematiku globálně a v souvislostech. Pro navrhování cílů definuje Jakubíková (2013) analytickou techniku SMART, která je tvořena písmeny z anglických slov: S – Specific – specifické, M – Measurable – měřitelné, A – Achievable – dosažitelné, R – Realistic – realistické, T – Time Specific – časově specifické. Formulování marketingových strategií Kotler (2007) považuje strategie za způsob, jakým lze dosáhnout navržených cílů. Formulováním marketingové strategie manažer definuje tři body: poslání, marketingové aktivity včetně skupin a potřeb, které mají tržní nabídky uspokojit, a finanční cíle. Strategie pro delší časové období je nutné rozfázovat, neboť dochází ke změnám tržních situací v čase a je potřeba na ně reagovat. Tímto procesem jsou marketingové strategie ošetřeny a přispávají ke správnému směřování podniku. Jak uvádí Mallya (2007), účelem marketingové strategie je vytvoření vhodné tržní pozice, z čehož se buduje dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda.
19
Při výběru strategie by měl manažer respektovat zasazení podniku v tržním prostředí, poslání podniku a základní podnikový strategický směr. Sestavení marketingového plánu Většina podniků má ve svém portfoliu více činností, a proto je nutné formulovat pro každou oblast vlastní strategii. Podnikové činnosti lze rozdělit na jednotlivé strategické podnikové jednotky, kdy každá jednotka má jiné postavení na trhu a i jejich budoucí vývoj z hlediska uplatnění na trhu může být rozdílný. Strategii jednotek nelze rozvíjet pouze jedním směrem a tak maximalizovat některou na úkor celkové výkonnosti a cílů podniku. Vždy je nutné usilovat o dosažení primárního cíle podniku a respektovat podnikovou strategii. Z tohoto důvodu je vhodné použit analýzu portfolia, která stanoví pozici jednotlivých produktů, vyjadřuje jejich šance a rizika. Nejznámější z nich je BCG matice, kterou vyvinula Bostonská poradenská skupina. Jak definuje Kotler (2013), BCG matice je kombinací dvou dimenzí, míry růstu na trhu a podílu na trhu. Kombinací obou dimenzí vznikla matice, do níž se umisťují produkty z portfolia podniku. Jednotlivé kvadranty matice jsou pojmenovány: Dojné krávy, které jsou základem ziskovosti podniku a využívají se pro podporu hvězd, otazníků a bídných psů. Hvězdy, které jsou produkty s nejrychlejším tempem růstu podílu na trhu a je snaha je pomocí investic transformovat na dojné krávy. Otazníky, které jsou produkty s potencionálním uplatněním na trhu, a je třeba u nich zjistit, zda mají potenciál stát se dojnými kravami a rozhodnout, zda do nich investovat nebo je eliminovat. Bídní psi, které se řadí mezi produkty, jež jsou v útlumu, tzn. ztrátové a neperspektivní, tudíž je nutné se jich zbavit.
20
OBRÁZEK 7: Matice BCG
Vysoký tržní podíl
Nízký tržní podíl
Vysoká míra růstu
Hvězdy
Otazníky
Nízká míra růstu
Dojné krávy
Bídní psi
Zdroj: Matice BCG. managementmania.com [online]. 2011-2013 [cit. 2015-10-11]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg Za pomoci matice BCG si podnik může ověřit, zda je jeho portfolio zdravě rozděleno. Podnik by měl brát na zřetel stávající podobu matice a zároveň se snažit předpokládat budoucí vývoj.
1.4.2 Realizační etapa strategického marketingového procesu Po sestavení kvalitního marketingového plánu ho musí podnik ještě správně realizovat na trhu, aby měl šanci na uplatnění. Podle Kotler (2007), marketingovou implementací rozumíme proces, v jehož rámci jsou marketingové plány a strategie uváděny do praxe. Hlavní rozdíl mezi plánováním a realizací spočívá v tom, že už nezkoumáme, co a z jakého důvodu se má vykonat, nýbrž kdy a kde se budou plány realizovat. Úspěch podniku tudíž spočívá v souznění obou výše zmíněných faktorů. Horáková (2003) uvádí, že podmínkou efektivního provedení marketingových plánů je zajištění dvou oblastí, kterými jsou faktická realizace marketingových plánů a marketingová skupina, jež uvede plán do praxe. Faktická realizace předpokládá vypracování příslušných provádějících dokumentů, kdy se stanoví časový harmonogram pro jednotlivé činnosti a nastaví se odpovědnosti, které zajistí správné provedení a dokončení jednotlivých činností.
21
1.4.3 Kontrolní etapa strategického marketingového procesu Poslední a zároveň třetí etapa strategického marketingového procesu sleduje a posuzuje výsledky marketingového snažení podniku. Daná kontrola by měla sloužit pro usměrňování dlouhodobě probíhajících akcí. Při kontrole strategií je třeba brát v úvahu i časové hledisko, neboť strategická kontrola se nesoustředí pouze na kontrolu výsledků, ale i na usměrňování a průběh operace. Základem kontroly marketingové výkonnosti jsou dle Horákové (2013) následující tři skupiny: Standardy výkonnosti, které představují očekávanou úroveň výkonů. Zhodnocení výkonnosti, které porovnává skutečný výkon s dosaženými výsledky. Nezbytné korekce, které nastiňují, kde je nutné upravit marketingový plán, aby byly dosaženy standardy výkonnosti.
OBRÁZEK 8: Klíčové prvky kontroly marketingové výkonnosti
Zhodnocení výkonnosti
Standardy výkonnosti
Nezbytné korekce
Zdroj: Horáková, Helena. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1
22
Obrázek č. 9 zobrazuje proces realizační kontroly, kdy se jedná o trvalý proces, který analyzuje shodu realizace s plánem. Monitorování by mělo odhalit odchylky dosažených výsledků ve srovnání s plánem a přispět k určení způsobu jakým korigovat plán.
OBRÁZEK 9: Proces realizační kontroly
Zdroj: Horáková, Helena. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1
23
2 Metodika zpracování Základní poznatkovou bází pro tuto bakalářskou práci tvoří odborné publikace a periodika, jež se zabývají strategiemi vstupu na zahraniční trh. Obchody se třetími zeměmi jsou nezbytné i z důvodu, že velkokapacitní továrny a výrobní haly na výrobu zboží se nacházejí mimo Evropu. Jedná se o severní Afriku a Ameriku, ale hlavní produkce se soustředí do Asie. Zboží z těchto oblastí se do Evropy dostává po moři nebo kombinovanou dopravou po silnici, železnici a vodě. Zákazníci společnosti Lotus logistika s.r.o. dovážejí zboží z továren z celého světa a podnik se jim snaží nabídnout široké zastoupení lokalit (na státních hranicích či strategických místech ve vnitrozemí) pro vyclení zboží, aby mohlo být zboží co nejrychleji odbaveno.
2.1 Charakteristika firmy Cílem práce je expanze české společnosti na zahraniční trhy v rámci Evropské unie. Tato expanze nastává v důsledku, kdy se rozhodl hlavní partner společnosti Lotus logistika s.r.o. unifikovat brokera ve střední Evropě. Jelikož byl s prací partnera v České republice spokojený, zahájil přípravy na rozšíření spolupráce i do okolních států. Společnost Lotus logistika s.r.o. se zabývá komplexními službami pro subjekty zahraničního obchodu se zbožím. Jedná se zejména o služby celního jednatelství, tzn. realizace celního řízení v souvislosti s dovozem, vývozem a tranzitem zboží. Společnost Lotus logistika s.r.o. se v této oblasti od svého vzniku specializuje zejména na režimy s ekonomickými účinky. Režimy s ekonomickými účinky se rozumí, jakým způsobem se může nakládat se zbožím - uskladňování v celním skladu, aktivní zušlechťovací styk, přepracování pod celním dohledem, dočasné použití a pasivní zušlechťovací styk. Cílem společnosti je uspokojování potřeb zákazníků v oblasti celních služeb, celního poradenství a poradenství týkajícího se nepřímých daní, a to s kladením důrazu na dlouhodobou spolupráci s klienty a řešení jejich požadavků individuálním přístupem. Neodmyslitelným prostředkem k dosažení tohoto cíle je profesionalita a odborná kvalifikace zaměstnanců a kvalitní softwarové vybavení.
24
2.2 Cíl práce Praktická práce je rozvržena na dvě části. První z nich se bude zabývat porovnáním států pomocí metody PESTLE, neboť jsme prozatím neurčili, do kterého státu je nejvhodnější expandovat. Druhou část bude tvořit podrobnější popis státu, který vzejde z předchozího zkoumání a porovnávání. Daný stát bude zkoumán z pohledu strategie rozmístění poboček, pomocí aplikace Ansoffovy matice a vývoje trhu na základě získaných poznatků z nedávné minulosti a prognóz do budoucnosti.
2.2.1 Hlavní cíl Cílem práce je vyhodnotit faktory externího prostředí při vstupu podniku na zahraniční trh. Hlavní cíl bude vycházet z výsledků PESTLE analýzy, z které vzejde vhodný stát pro expanzi. Následně poté bude moci být zkoumána společnost Lotus logistika s.r.o. v závislosti na cílovou zemi expanze pomocí Ansoffovy matice a Porterovy metody pěti konkurenčních sil. Zkoumání by mělo odpovědět na otázku, zda je vyhovující externí prostředí pro vstup na konkrétní zahraniční trh.
2.2.2 Dílčí cíle Je třeba zvážit, který stát bude nejvhodnější pro expanzi a to bude první dílčí cíl. Nejbližší spolupráce představuje pro Českou republiku úzce spjatý vztah v rámci Visegrádské čtyřky. Jedná se o výběr ze tří možných kandidátů, jimiž jsou Slovensko, Maďarsko a Polsko a následně stanovit kroky, které je nutné učinit pro vstup na zahraniční trh. Druhý dílčí cíl bude provést analýzu externího prostředí u každého z daných třech států a na základě nejlepšího výsledku stanovíme, na který trh se budeme soustředit a kam bylo vhodné provést expanzi.
25
2.3 Aplikované metody pro expanzi K růstu nás motivují nové příležitosti s uplatněním na současném či novém trhu, a proto se v dané práci aplikuje i Ansoffovu matici. Dále bude využita Porterova metoda pěti konkurenčních sil pro analýzu konkurence.
26
3 Analýza možností pro expanzi Momentálně má společnost Lotus logistika s.r.o. zastoupení kromě České republiky i na Ukrajině. V České republice je pokrytí na strategických místech, tzv. pro leteckou dopravu u letišť Václava Havla (Praha), Tuřany (Brno) a Leoše Janáčka (Ostrava), železniční dopravu poblíž překladišť České Třebové a Uhříněvsi (Praha). V neposlední řadě i u významného tahu pro silniční dopravu D1 mezi Prahou a Brnem. Jelikož jsou v České republice pobočky zastoupeny na strategických místech, hledají potencionální příležitosti v okolních státech. Česká republika má v rámci působení v Evropské unii užší spolupráci se státy Visegrádské čtyřky. Proto budeme vybírat stát pro budoucí zastoupení mezi Slovenskem, Maďarskem a Polskem. Neopomenutelnou nevýhodou, která se týká všech států Visegrádské čtyřky, je rozdílná měna: TABULKA 1: Měna vybraných států
Stát
Česká republika
Slovensko
Maďarsko
Polsko
Měna
česká koruna
euro
maďarský forint
polský zlotý
Zdroj: vlastní zpracování Pro lepší rozhodování bude vytvořena PESTLE analýza pro státy, které tvoří společně s Českou republikou Visegrádskou čtyřku. Informace budeme čerpat z osobních zkušeností, internetových zdrojů businessinfo.cz a czechtrade.cz. Každá položka bude subjektivně hodnocena dle mého dojmu a přiřazena k ní hodnota od 1 do 10 (kdy 1 má nejnižší hodnotu a 10 nejvyšší hodnotu) a každá položka bude mít rozdílnou hodnotu. Hodnotu 100% rozdělíme mezi 6 níže uvedených faktorů: Politické Politické uspořádání daných států a faktory, které mají vliv na politické rozhodování. o 20 % (koeficient 0,2).
27
Ekonomické Hlavně posouzení vývozu a dovozu zboží v uplynulých letech, neboť celní služby jsou s pohybem zboží úzce spjaty. o 20 % (koeficient 0,2). Sociální Složení obyvatelstva a náboženství spojené se státními svátky. o 20 % (koeficient 0,2). Technologické a technické Největší důraz je kladen na potenciál, který stát má možnost nabídnout. Důležitá je i infrastruktura pro přepravu zboží. o 25 % (koeficient 0,25). Legislativní Obecná legislativa je v rámci EU jednotná. o 5 % (koeficient 0,05). Ekologické Moderní trendy dbají na ekologii, i když v konečném důsledku působí jako přidružený faktor, ale není zásadní. o 10% (koeficient 0,1).
3.1 Slovensko Politické faktory Slovenská republika je parlamentní republikou se zastupitelskou demokracií a unitárním státem. Poslední volby do parlamentu, ze kterých vyšel jako jasný vítěz Robert Fico se svojí stranou SMER-SD, se konaly v roce 2012. Politická strana SMER-SD vytvořila jednobarevnou vládu, kdy má v parlamentě 83 poslanců z celkových 150. Tento faktor znamená pozitivum pro udržování stability a kontinuity podnikatelského prostředí.
28
Slovensko, vzhledem ke své geografické poloze a politické situaci a zároveň jakožto člen Evropské unie, mezinárodních organizací OBSE a NATO, nemá v současnosti problém s bezprostředními bezpečnostními riziky. Slovensko jako jediný stát z Visegrádské čtyřky je členem měnové unie, tudíž používá Euro. Hodnocení: 8 Ekonomické faktory V současné době je ekonomická krize na ústupu, slovenská ekonomika vykázala v roce 2014 meziroční růst 2,4 %, což oproti předchozímu roku představuje nárůst o jeden procentuální bod. Velkým problémem však i nadále zůstávají velké rozdíly v životní úrovni jednotlivých regiónů, kdy HDP v Bratislavě a Bratislavském kraji je více než trojnásobný oproti regionům na východě republiky. Míra nezaměstnanosti se v roce 2014 meziročně snížila o jeden procentuální bod na 13,2 %. Její pokles se promítl zejména do sníženého počtu dlouhodobě nezaměstnaných, tedy osob nezaměstnaných déle než jeden rok. V roce 2014 vyvezlo Slovensko zboží za 64,8 mld. EUR. Ve srovnání s rokem 2013 se celkový vývoz zvýšil o 1 %. Za zmínku stojí, že nejvíce vzrostl vývoz automobilů a jiných motorových vozidel určených především na přepravu osob, a to o 387 mil. EUR. Slovensko dovezlo v roce 2014 zboží za 60,1 mld. EUR s meziročním růstem o 0,4 %. Největší nárůst opět zaznamenaly osobní automobily a dovoz vzrostl o 441 mil. EUR. TABULKA 2: Vývoj obchodní bilance Slovenska (mil. EUR)
Rok
Dovoz
Vývoz
Saldo
2010
48 635,5
48 791,0
137,5
2011
53 966,1
56 407,9
2 441,9
2012
59 223,8
62 833,0
3 609,2
2013
59 939,9
64 173,2
4 233,3
2014
60 152,2
64 800,9
4 648,7
29
Zdroj: Dovoz, vývoz a saldo. businessinfo.cz [online]. 1997-2015 [cit. 2015-06-18]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/slovensko-zahranicni-obchod-a-investice17584.html Hodnocení: 7 Sociální faktory Slovensko ke konci roku 2014 evidovalo 5 421 349 obyvatel. Celkový přírůstek obyvatelstva Slovenska se meziročně snížil o 175 osob na 315 osob, přirozený úbytek obyvatelstva byl 445 osob. Dominantní národností je národnost slovenská, avšak významná je na území Slovenska i národnost maďarská, která tvoří téměř 10 % obyvatelstva. Ke slovenské národnosti se hlásí 85,8 % obyvatelstva, k maďarské 9,7 %, k romské 1,7 %, k české 0,8 %, k rusínské 0,4 % a k ukrajinské 0,2 %. Důležitým sociálním faktorem je náboženství. Na Slovensku je 84,1 % obyvatel věřících, z nichž se 82 % hlásí k římskokatolické církvi. Celkově je na Slovensku registrováno 15 církví a náboženských společností. Náboženství má vliv na počet svátků a tím i případně vyšší náklady na mzdu zaměstnance. Slovensko má celkem 5 státních svátků a 10 dnů pracovního klidu. Obvyklá denní pracovní doba je 8,5 hodiny. Hodnocení: 7 Technologické a technické faktory Hlavní je posoudit potenciál dopravy pro přepravu zboží. Slovensko disponuje mezinárodním letištěm Bratislava, dále se pro přepravu zboží využívá řek Dunaje a Váhu, železniční doprava s překladištěm v Černé nad Tisou a v neposlední řadě i silniční síť, do které plánuje v nejbližších letech investovat. Důležité průmyslové zóny jsou v oblastech Košic a Bratislavy. Stát hodlá investovat do infrastruktury pro přepravu osob a zboží. Od roku 2014 má naplánovanou výstavbu na silničních úsecích D1 Prešov západ-Prešov Jih, dále D1 Budimír – Bidovice , D3 Čadca - Svrčinovce, D1 Senec-Blatné, R3 Tvrdošín - Nižná a přípravu R7 Bratislava - Dunajská Streda.
30
Slovensko připravuje modernizaci železničního překladiště v Černé nad Tisou. Překladiště, které leží na východě Slovenska u hranic s Maďarskem a Ukrajinou, patří k jednomu z největších v Evropě. Jeho potenciál je v tom, že otevírá možnosti přepravy zboží k východním státům Evropy a tedy i cesty do Asie. Hodnocení: 8 Legislativní faktory Obecná legislativa je v Evropské unii jednotná a tudíž je odstraněna většina překážek, které by bránily v expanzi na místní trh. Zdejší zvyklosti se ničím zásadním neodlišují od zvyklostí v České republice. Napomáhají tomu dlouhodobá spolupráce i dlouhodobé soužití a také přetrvávající osobní, rodinné, obchodní i společenské kontakty. Úředním jazykem je slovenština. Při obchodních jednáních nebo seminářích bývá často používán anglický jazyk. Hodnocení: 8 Ekologické faktory Stejně jako je obecná legislativa ošetřena v rámci EU, tak i oblast ekologie a životního prostředí je upravena v rámci EU, kdy členské státy mají nastavený stejný rámec a pravidla, která musí dodržovat. Hodnocení: 8
3.2 Maďarsko Politické faktory Maďarsko je parlamentní republikou se zastupitelskou demokracií. Je členem Evropské unie, NATO, OSN a dalších mezinárodních organizací. Poslední volby do parlamentu se konaly v roce 2014 a po nich opět vznikla pravicová koalice stran FIDESZ a KDNP, která vládne od roku 2010 v čele s Viktorem Orbánem. Tento faktor by mohl znamenat kontinuitu podnikatelského prostředí, ale časté změny zákonů a měnící se ekonomické prostředí v důsledku četných vládních reforem způsobují negativa, která je třeba brát v úvahu. Vyjádření premiéra Orbána podporuje výše zmíněné: „Nemyslím
31
si, že členství v Evropské unii nám brání v budování neliberálního nového státu na národních kořenech“ a k tomu se vztahují i plánované kroky. Po ruském vzoru směřuje maďarský premiér k omezení působení nevládních organizací. Hodnocení: 6 Ekonomické faktory Výkon maďarské ekonomiky v roce 2014 předčil očekávání, neboť ekonomika meziročně vzrostla o plných 3,6 %. Hlavní zásluhu na tom měly příznivé klimatické podmínky v zemědělství, což přispělo k 12% růstu. Avšak vláda se dostává do ostřejších konfliktů se svými partnery jak se zeměmi Evropské unie, tak se Spojenými státy americkými. Očekává se, že výkon maďarské ekonomiky v roce 2015 oslabí a bude se pohybovat maximálně kolem 2,5 %. Míra nezaměstnanosti na konci roku 2014 byla na maďarské poměry nejnižší za posledních 7 let, a sice 7,4 %. Nejnižší nezaměstnanost je v župě Györ-Moson-Sopron a hlavním městě Budapešti. Maďarsko v roce 2014 disponovalo vyšším obratem dovozu a vývozu než v případě Slovenska v hodnotě zboží o více než 10 mld. EUR jak při dovozu, tak i vývozu. TABULKA 3: Vývoj obchodní bilance Maďarska (mil. EUR)
Rok
Dovoz
Vývoz
Saldo
2010
64 481
66 926
2 445
2011
71 360
74 471
3 112
2012
72 185
75 654
3 459
2013
73 521
77 834
4 313
I.-IV. Q 2014*
72 605
75316
2 711
* Údaje I.-IV.Q se v září vymění za celoroční. Nejedná se jen o součet 4 Q, neboť jsou ještě v září následujícího roku upraveny, proto je rozdíl mezi I.-IV. a celým rokem
32
Zdroj: vlastní návrh, zpracováno za pomoci Maďarsko. businessinfo.cz [online]. 1997-2015 [cit. 2015-06-18]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/zahranicni-obchodeu/teritorialni-informace-zeme/madarsko.html Hodnocení: 8 Sociální faktory K 31. 12. 2014 mělo Maďarsko 9 849 000 obyvatel a průměrný roční úbytek činil 34 600 obyvatel. Z pohledu národnostního složení tvoří drtivou většinou Maďaři, kterých je 98,6 %, k tomu se váže růst pravicového extremismu, který je podporován i premiérem Viktorem Orbánem. Důležitým sociálním faktorem je náboženství. V Maďarsku se více jak polovina (51 %) obyvatel státu hlásí k římskokatolické církvi, k reformované 15,9 %. 27,2 % se ke svému náboženskému vyznání nevyjádřilo a zbytek tvoří zástupci evangelické, pravoslavné a řeckokatolické církve. Náboženství má vliv na počet svátků, s čímž jsou spojeny vyšší náklady na mzdu zaměstnance. Maďarsko má celkem 12 státních svátků, tedy o tři dny méně než v případě Slovenska. Obvyklá denní pracovní doba je 8,5 hodiny. Hodnocení: 8 Technologické a technické faktory Maďarsko tvoří most mezi Evropskou unií a jihovýchodní Evropou, což umocňuje rozvinutá infrastruktura (zejména silniční doprava) včetně využití říčního toku Dunaje k přepravě zboží. V letošním roce hodlá Maďarsko investovat 73 mld. EUR do rozvoje hospodářství a inovací, hlavní priorita v sobě zahrnuje zlepšování konkurenceschopnosti malého a středního podnikání, pokračování v rozvoji obchodní infrastruktury, vytvoření nových a rozšíření stávajících kapacit malého a středního podnikání ve znevýhodněných oblastech. Hodnocení: 8
33
Legislativní faktory Obecná legislativa je v Evropské unii jednotná a tudíž je odstraněna většina překážek, které by bránily v expanzi na místní trh. Pro celní služby je v daném státě potřeba získat certifikát “customs brokera“ (osvědčení od ministerstva na vykonávání pracovních činností v daném oboru pro všechny pracovníky pobočky). Hodnocení: 6 Ekologické faktory Stejně jako je obecná legislativa ošetřena v rámci EU, tak i oblast ekologie a životního prostředí je upravena v rámci EU, kdy členské státy mají nastavený stejný rámec a pravidla, která musí dodržovat. Hodnocení: 8
3.3 Polsko Politické faktory Polská republika je zastupitelskou demokracií, parlamentní republikou. Ve volbách do parlamentu v roce 2011 opět zvítězil Donald Tusk se stranou Občanská platforma a vytvořil vládní koalici s Polskou lidovou stranou. Donald Tusk byl premiérem až do roku 2014 než se stal předsedou Evropské rady, po zvolení rezignoval a místo premiéra uvolnil pro Ewu Kopacz. Hodnocení: 9 Ekonomické faktory Polsko je jedinou zemí EU, jež se během finanční krize vyhnula recesi a která zažívá nepřetržitý ekonomický růst už více než dvě desetiletí. Polská ekonomika měla v roce 2014 růst HDP 3,3 %, oproti předchozímu roku šlo o navýšení o 1,7%. Míra nezaměstnanosti dlouhodobě kolísá mezi 12 % a 14 %. Ke konci roku 2014 se míra nezaměstnanosti dostala na 12,3 %.
34
Polská vláda v roce 2015 aktualizovala dokument “Program konvergence“, který zachycuje vývoj ekonomiky a míry nezaměstnanosti pro letošní rok a rok 2016. V letošním roce by měl hospodářský růst dosáhnout výše 3,4 % a v následujícím roce by nárůst HDP měl činit 3,8 %. Míra nezaměstnanosti má v letošním roce klesnout na 8,2 % a v roce 2016 na 7,6 %. V roce 2014 vyvezlo Polsko zboží za 157 241 milionů EUR a dovezlo zboží za 158 870 milionů EUR. Slovensko a Maďarsko nemůžou Polsku v této oblasti konkurovat. TABULKA 4: Vývoj obchodní bilance Polska (mil. EUR)
Rok
Dovoz
Vývoz
Saldo
2010
128 334
117 938
-10 396
2011
144 728
132 277
-12 451
2012
147 958
140 812
-7 146
2013
148 220
148 855
635
2014
158 870
157 241
-1 629
Zdroj: vlastní návrh, zpracováno za pomoci Polsko. businessinfo.cz [online]. 19972015
[cit. 2015-06-18]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/zahranicni-obchod-
eu/teritorialni-informace-zeme/polsko.html Hodnocení: 9 Sociální faktory Ke konci roku 2014 dosáhl počet obyvatel v Polsku 38 484 000 obyvatel. Jedná se o osmý nejlidnatější stát Evropy, ale potýká se s úbytkem obyvatelstva, oproti roku 2013 je Poláků o 12 tisíc obyvatel méně. Polsko je homogenní s 97 % obyvateli polské národnosti, k ní se přidávají menšiny německé, běloruské a ukrajinské národnosti. Církev, a to zejména římsko-katolická, má velký vliv jak v politice, kultuře, tak v každodenním životě. K římsko-katolickému náboženství se hlásí cca. 86,7 % Poláků.
35
Náboženství má vliv na počet svátků a tím i případně vyšší náklady na mzdu zaměstnance. Polsko má celkem 13 státních svátků. Obvyklá denní pracovní doba je 8 hodin. Hodnocení: 7 Technologické a technické faktory Jasnou předností Polska oproti Slovensku a Maďarsku je přístup k moři. Nejvýznačnější je polský přístav Gdaňsk, který disponuje ohromným potenciálem a záměrem vyrovnat se nejlepšímu evropskému přístavu, co se týče námořní přepravy, Hamburku. Přes Polsko vede hlavní transitní doprava, která spojuje západní Evropu vč. České republiky s Ruskem. Polsko má jednu nevýhodu a tou je dosud zanedbaná dopravní infrastruktura, jejíž modernizace je pro Polskou v současné době prioritou. Je to nejen limitující faktor civilizačního rozvoje chudých regionů, ale i podmínka přílivu zahraničních investic do země. Hodnocení: 9 Legislativní faktory Obecná legislativa je v Evropské unii jednotná a tudíž je odstraněna většina překážek, které by bránily v expanzi na místní trh. Pro celní služby je v daném státě potřeba získat certifikát “customs brokera“ (osvědčení od ministerstva na vykonávání pracovních činností v daném oboru pro všechny pracovníky pobočky). Hodnocení: 6 Ekologické faktory Stejně jako je obecná legislativa ošetřena v rámci EU, tak i oblast ekologie a životního prostředí je upravena v rámci EU, kdy členské státy mají nastavený stejný rámec a pravidla, která musí dodržovat. Hodnocení: 8
36
3.4 Vyhodnocení zahraničního trhu TABULKA 5: Souhrnné zhodnocení
Zkoumané oblasti a koeficient Zkoumané
oblasti
(PESTLE)
Koeficient (K)
Jednotlivé státy Slovensko
Maďarsko
Polsko
Body (B)
K*B
Body (B)
K*B
Body (B)
K*B
Politické faktory
0,2
8
1,6
6
1,2
9
1,8
Ekonomické faktory
0,2
7
1,4
8
1,6
9
1,8
Sociální faktory
0,2
7
1,4
8
1,6
7
1,4
Technologické a technické faktory
0,25
8
2
8
2
9
2,25
Legislativní faktory
0,05
8
0,4
6
0,3
6
0,3
Ekologické faktory
0,1
8
0,8
8
0,8
8
0,8
Součet*
1
7,6
7,5
8,35
Výsledné pořadí
-
2.
3.
1.
*Sčítají se hodnoty, u kterých je zohledněn koeficient Zdroj: vlastní návrh, zpracováno za pomoci Polsko. businessinfo.cz [online]. 19972015
[cit. 2015-06-18]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/zahranicni-obchod-
eu/teritorialni-informace-zeme/polsko.html Při použití metody PESTLE došlo k porovnání 3 států, z nichž nejlepších výsledků dosáhla Polská republika, a budeme se jí dále v práci podrobněji zabývat. Z výše popsaného je důležitý potenciál, který v sobě nese přístav Gdaňsk a východní hranice státu, které slouží jako transitní bod mezi západní Evropou a Ruskem.
37
4 Rozvržení vstupu na zahraniční trh Základním rozdílem mezi Polskem a Českou republikou je nabývání důvěry soukromého subjektu vůči státu. Poláci nepřikládají váhu certifikacím, které jsou přidělovány a zároveň zpoplatňovány soukromými subjekty. Na polském trhu se vyžadují certifikace, které přidělují státní polské organizace. Tímto je například certifikace AEO. Osvědčení AEO přiděluje celní správa, která musí k jeho vydání vyjádřit stanovisko, nejpozději do 90 dnů od jeho zažádání. Z naší strany je potřeba celní správě dodat samohodnotící formulář a další dokumenty, které si vyžádá. V dokumentech jsou například uvedeny údaje o účetnictví, fungování softwarového vybavení, a organizační struktuře organizace, seznam zodpovědných osob a mnoho dalších informací. Celní správa má po podání naší žádosti 30 dnů na provedení auditu, aby si zkontrolovala skutečný stav věci. Lhůta na provedení auditu se může prodloužit o dalších 30 dnů, pokud to celní správa dostatečně odůvodní. Po získání osvědčení AEO může společnost zažádat o zjednodušené celní postupy. Bez nich se každé projednávání zboží pod celním dohledem stává během na dlouho trať. Se zjednodušenými postupy lze zboží při obchodování se třetími zeměmi projednávat elektronicky s celním úřadem bez fyzické přítomnosti na celním úřadu.
4.1 Rozmístění poboček V Polsku mají dle internetových stránek celní správy (r. 2015) 17 hlavních celních úřadů, které jsou rozděleny do dalších 47 celních úřadů a ty se člení do dalších 150 podřízených útvarů. Oproti České republice se dá projednávat zboží s celním úřadem vzdáleně z jakéhokoliv místa v Polsku kromě hraničních přechodů. V našem případě nás zajímá hlavně hraniční přechod s Ukrajinou a námořní přístav v Gdaňsku.
38
OBRÁZEK 10: Rozmístění poboček v Polsku
Zdroj: Vlastní návrh, zpracováno za pomoci mapy.cz
4.1.1 Varšava Centrální pobočku v Polsku zřídíme v hlavním městě Varšavě. Důvodem jsou jednak dostupné státní úřady, jejichž prostřednictvím budeme zřizovat další zastoupení společnosti v Polsku jednak i dobrá dostupovat k přístavu Gdaňsk, východním hranicím státu a i dobré spojení do České republiky z Letiště Frédérica Chopina. Po získání zjednodušených celních postupů lze projednávat celní případy z Varšavy kdekoliv v Polsku s výjimkou státních hranic.
4.1.2 Gdaňsk Tento námořní přístav má dobře vybudovanou infrastrukturu. Je napojený na dálniční síť v Polsku i železniční síť s terminálem v Gdaňsku. Od letošního roku začaly platit příznivější právní předpisy. S odkazem na článek v Dopravních novinách, nabyl od 1. ledna 2015 účinnosti zákon, který zjednodušuje
39
pohraniční a celní procedury v polských přístavech a zkracuje dobu na odbavení zboží na pouhých 24 hodin. Čeští klienti si stále častěji vybírají polské přístavy pro své obchodní aktivity. Oproti německým přístavům nejsou v polských přístavech dlouhé čekací lhůty, což znamená rychlejší odbavení při stejné kvalitě služeb.
4.1.3 Korczowa Korczowa, vesnice ležící u hranic s Ukrajinou, je též hraničním přechodem. Jedná se o frekventovaný přechod pro kamionovou dopravu. Zboží ze třetích zemí, které se dostává do Evropské unie silniční přepravou, je potřeba na hraničním přechodu navrhnout do celního režimu.
4.2 Aplikace Ansoffovy matice Společnost Lotus logistika s.r.o. bude působit na novém trhu se stávajícím produktem, tzv. nabídkou celních služeb. Bude se tudíž jednat o rozvoj trhu. Do dané strategie spadá získání nových trhů, nových segmentů trhu a případně substituce jiných produktů na trhu. Jedná se o druhou nejméně rizikovou strategii, neboť služby nabízené v České republice jsou dostatečně dlouhodobě prověřené a i spokojenost obchodních partnerů potvrzuje kvalitu produktu.
40
TABULKA 6: Ansoffova matice
Existující produkty
Nové produkty
Existující trh
Nový trh
X
Zdroj: vlastní zpracování
4.3 Implementace Porterovy analýzy pěti konkurenčních sil Porterův model nám definuje sílu konkurence a rivalitu na trhu.
4.3.1 Konkurenční rivalita Konkurenční výhoda společnosti Lotus logistika s.r.o. je v širokém portfoliu zákazníků. Jelikož jsou mezi klienty i mezinárodní společnosti, přispěje tak nabídka služeb v Polsku, které se stává v Evropě strategickou zemí v námořní dopravě, k prohloubení a upevnění vazeb mezi firmou a zákazníky. Proti konkurenci je důležité udržovat vysoký standard služeb, tzv. rychle zpracovávat požadavky zákazníků na celní odbavení, vyvarovat se chyb a pomáhat snižovat náklady.
4.3.2 Hrozba vstupu nových konkurentů na trh Vstup nových konkurentů na trh je reálná a silná hrozba. Společnosti, které zajišťují nákladní dopravu, rozšiřují svá portfolia i na celní služby. Překážkou plnohodnotného vstupu do odvětví je časově náročný proces při získávání zjednodušených celních prohlášení a tím i společnosti Lotus logistika s.r.o. konkurovat.
41
4.3.3 Hrozba vzniku substitutů Substitut se v daném odvětví nevyskytuje, a tudíž nepředstavuje riziko. Celní služby není možné substituovat, neboť jsou nastavená pravidla ohledně obchodování se třetími zeměmi.
4.3.4 Síla kupujících Hrozba rostoucí kompetence zákazníka je reálná a je nutné v souvislosti s touto skutečností se touto hrozbou zabývat. Důležitým faktorem je budování vztahu se zákazníkem a zajištění jeho spokojenosti. Rychlé reagování na požadavky zákazníků je nezbytností. Zákazník očekává zvýšenou péči, za kterou je ochotný si připlatit, když bude přístup společnosti pružný, bezchybný a bez časových prodlev. Zákazníka zajímá, kdy bude moci se svým zbožím nakládat při obchodu se třetími zeměmi a příliš ho nezajímá zdržení při realizování celních služeb.
4.3.5 Síla dodavatelů Společnost Lotus logistika s.r.o. je neustále v kontaktu se svými dodavateli software a řeší se jak denní operativa i dlouhodobé projekty na základě dvoustranných dohod. Toto řešení přispívá minimalizaci rizika a eliminace eventuálních problémů. Veškeré softwarové vybavení je “šité na míru“, v čemž se ale skrývá úskalí v případě možné obměny dodavatele. Vysokou hrozbu tudíž představuje nahrazení stávajících dodavatelů software a jejich know-how, které pro společnost Lotus logistika s.r.o. vytvořili.
4.4 Vývoj polského trhu Před deseti lety se ve světě hovořilo o vzestupu ekonomik u několika desítek rozvíjejících se trhů. V roce 2008 však slibný vývoj narušila globální finanční krize a ekonomiky se začaly postupně ochlazovat. Nejvýraznějším ekonomickým uskupením těchto rozvíjejících se trhů bylo uskupení BRICK, které zahrnovalo pět států – Brazílii, Indii, Rusko, Čínu a Jižní Afriku.
42
Tento nečekaný hospodářský zvrat přesměroval zahraniční pozorovatele a investory do nových a doposud opomíjených destinací. Destinací, které se mohou chlubit pozitivními hospodářskými výsledky i přes zmíněnou finanční krizi. K těmto státům se řadí i Polsko, které je vnímáno jako rozvíjející se stát. Polská ekonomika má v posledních dvaceti letech neustálý tendenční růst, čemuž napomohl i rok 2004, kdy se Polsko stalo členem Evropské unie. Polsko po vstupu do Evropské unie nastartovalo sbližování s nejsilnější evropskou ekonomikou, Německem. Výsledkem tohoto oboustranného partnerství je zastoupení značné části německého průmyslu v Polsku. Polsko je jak příjemcem německých investic, tak se mu otevřel německý trh, na který dodává své zboží. Dalšími pozitivními faktory přispívajícími k růstu polské ekonomiky jsou evropské dotace. Dle internetových stránek České justice Evropská unie investovala mezi roky 2004 a 2014 do polské infrastruktury okolo 40 miliard eur. Mezi roky 2014 a 2020 mají dotace činit přibližně 106 miliard eur. Díky dotacím se budují dálnice, které v Polsku dříve nebyly, renovují se vlakové stanice a koleje, čistí se řeky pro říční dopravu a buduje se široká infrastruktura. Výsledkem je dramatické snížení ceny a času k přepravě zboží z Polska do západní Evropy. Polsko se snaží i při rychle rostoucí ekonomice nezvyšovat platy zaměstnanců, aby pro investory zůstalo atraktivní díky levné pracovní síle. Tato skutečnost však v sobě skrývá i negativní efekt, neboť se mnoho Poláků stěhuje za prací do jiných členských států Evropské unie, kde dosahují vyššího finančního ohodnocení. Jedním z důsledků snahy zabránit nárůstu platů je i odkládání termínu přijetí eura. Je nutné také zmínit, že se Polsko jako jediný stát Evropské unie vyhnul recesi, když v roce 2008 devalvovalo svoji měnu. Velkým přínosem je i kvalitní vzdělávací systém, který podporuje otevírání nových soukromých univerzit či výměnné programy mezi evropskými vysokými školami. Podíl polských studentů v těchto programech je po německých studentech druhý nejvyšší. Silnou stránkou Polska je budování efektivního státního aparátu, což má za následek negativní i pozitivní přínosy. Na jednu stranu to snižuje riziko pro podnikání, na druhou stranu jsou vytvořeny regulace, které znesnadňují a zpomalují proces podnikání. O odstranění bariér polská vláda neuvažuje, neboť nabídek k investicím je mnoho.
43
Ekonomové predikují, že polská ekonomika může růst až do roku 2030, což by pro Polsko mohlo znamenat, že má potenciál stát se do roku 2030 jednou z dvaceti nejvýznamnějších ekonomik světa. Polsko se však musí vypořádat s očekávánými nástrahami, jako je například demografický pokles, kterému by museli čelit podporou porodnosti a přistěhovalectví. Pro zachování růstu je nutné vybudovat ekonomiku založenou na vědomostech a vytvářet přátelštější obchodní prostředí.
44
5 Důsledky expanze 5.1 Změna firmy při expanzi V Polsku je nutné vytvořit organizační složku, pro ni vybrat a jmenovat zodpovědnou osobu, kterou by neměl být osoba majitele. Určená zodpovědná osoba musí mít přinejmenším přechodné bydliště v Polsku. Zodpovědná osoba bude zplnomocněna k zastupování společnosti na základě zplnomocnění včetně podpisových vzorů, které budou uloženy u notáře. Pouze tato osoba může nakládat s penězi organizační složky. Základní listinu společnosti Lotus logistika s.r.o. je nutné přeložit do polštiny. Do základní listiny je třeba připojit českou fakturační adresu s polským daňovým identifikačním číslem. Veškeré platby a přesuny majetku probíhají přes domovskou organizaci v České republice, pouze zaměstnanci jsou vedeni pod polskou organizační složkou. K založení bankovního účtu je potřeba doložit výpis z obchodního rejstříku, podpisové vzory a kopii pasu zodpovědné osoby. V České republice je celní řízení v kompetenci celní správy, v Polsku se jedná o PDR (Celem Podsystem Danych Referencyjnych). U PDR je nutné registrovat veškeré zaměstnance organizační složky v Polsku a plné moci od společností, pro které budeme na území Polska zajišťovat celní služby. Plné moci není nutné v Polsku ověřovat úředně, aby byly platné. Mají nastavený systém, kdy se zaplatí poplatek ve výši 17 polských zlotých finanční úřadu a plná moc získá punc ověření. Při přijímání nových zaměstnanců by měla společnost postupovat opatrně. Můžou se uzavřít dvě smlouvy na dobu určitou a poté až na dobu neurčitou. První smlouva na dobu určitou se uzavírá na tři měsíce a jedná se o zkušební dobu. Následně se dá uzavřít druhá smlouva na dobu určitou, též na tři měsíce. Poté už musí následovat smlouva na dobu neurčitou, která má trochu rozdílnou výpovědní dobu oproti České republice. Pokud je zaměstnanec v pracovním vztahu méně než šest měsíců, má nárok na odstupné ve výši dvoutýdenního platu. V případě, že je zaměstnanec v pracovním vztahu více než šest měsíců, má nárok na odstupné ve výši měsíčního platu. Po překročení tříletého pracovního poměru u dané společnosti, má zaměstnanec nárok na odstupné ve výši třech měsíčních platů.
45
5.2 Potenciální rizika expanze Manažeři českých poboček zaměřují svoji pozornost na nové trhy. Vzniká tak úzká spolupráce v rámci firmy, která pro zákazníka přináší nejefektivnější řešení s širším portfoliem destinací. V současné uspěchané době je pro veškeré aktivity důležitým faktorem čas. Z toho vyplývá, že zkušenější zaměstnanci firmy si přidávají do své pracovní náplně segmenty z nového trhu a tím nepřímo odvádějí svoji pozornost od domácí trhu. Pokud své soustředění na nové trhy udrží v přijatelné míře a neovlivní to jejich hlavní náplň práce, zůstává vše v pořádku. Existuje však možné riziko, kdy se firma snaží o rychlou expanzi na nové trhy a veškerá pozornost vrcholového managementu a části zaměstnanců se soustředí na nové trhy a nové projekty. Riziko pak spočívá v tom, že při jednostranném zaměření na expanzi se začnou zanedbávat a přehlížet potencionální hrozby, které vznikají na domácím trhu a nepřijmou se opatření, která by jim předešla nebo je eliminovala.
46
Závěr V první praktické části bakalářské práce se aplikuje analýza PESTLE na státy Visegrádské čtyřky vyjma České republiky, neboť expanze bude probíhat z České republiky. Na základě analýzy nejlepší předpoklady pro expanzi potvrdila Polská republika. Následovala druhá praktická část, kde už proběhlo zaměření na Polskou republiku s vytyčením strategických míst pro expanzi a pojmenování příležitostí, které se naskýtají. Byl definován polský trh pro expanzi i jeho potenciál. Na rozdíl od firem, které nabízejí zboží a hledají distribuční kanály, předmětná společnost Lotus logistika s.r.o. hledá pro svoji nabídkou služeb vhodné lokality s co nejlepším pokrytím strategických oblastí. K zaměření hrozeb, příležitostí, síly konkurence a rivality trhu se použila Ansoffova matice a Porterova analýza pěti konkurenčních sil. Z nich lze následně vydedukovat, že se společnost bude v Polsku zaměřovat na celní služby, se kterými má bohaté zkušenosti a potřebné zázemí. Společnost Lotus logistika s.r.o. má skvělé vyhlídky pro expanzi, neboť i Polská republika investuje nemalé částky do infrastruktury a rozvoje obchodu a služeb. Potenciál, který přístav Gdaňsk skýtá s výhledem do nejbližších let, je enormní. Proto by bylo příhodné být u toho, kde se bude rozrůstat mezinárodní obchod a jistě tam svoji působnost zaměří i stávající partneři. Bakalářská práce potvrdila, že využití ekonomických nástrojů usnadňuje firmám rozhodování při plánování expanzí na nové trhy, čímž výrazně eliminuje rizika, která jsou s expanzemi spjata.
47
Seznam použité literatury Bibliografie 1) KOTLER Philip – KELLER Kevin. Marketing management. Praha: Grada Publishing, 2013. 814 s. ISBN 978-80-247-0513-2 2) FREEMAN, Edward. Strategic Management. Cambridge: Cambridge University Press, 2010. 292 s. ISBN 978-0-521-15174-0 3) SEDLÁČKOVÁ, Helena – BUCHTA Karel. Strategická analýza – 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1 4) KEŘKOVSKÝ, Miloslav – VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení: teorie pro praxi – 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8 5) KOTLER, Philip – WONG, Veronica – SAUNDERS, John – AMSTRONG, Gary. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing, 2007. 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2 6) Team FME. Ansoff Matrix Strategy Skills: Team FME, 2013. 26 p. ISBN 978-162620-950-3 7) Team FME. PESTLE Analysis Strategy Skills: Team FME, 2013. 26 p. ISBN 978-162620-998-5 8) JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing Strategie a trendy – 2. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2013. 368 s. ISBN 978-80-247-4670-8 9) MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing – 3. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. 200 s. ISBN 978-80-247-2986-2 10) PORTER, Michael Eugene. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press, 2004. 396 p. ISBN 0-7432-6088-0 11) HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1 12) BOUČKOVÁ, Jana a kol.. Marketing. Praha: C. H. Beck, 2003. 432 s. ISBN 80-7179577-1 13) MALLYA, Thaddeus.. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2007. 252 s. ISBN 97880-247-1911-5
48
Internetové odkazy 14) Celní správa. Seznam celních útvarů. celnisprava.cz [online]. 2009 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.celnisprava.cz/cz/aplikace/Stranky/scu.aspx 15) C-TPAT. c-tpat.com [online]. 2014 [cit. 2015-04-15]. Dostupné z: http://ctpat.com/what-is-ctpat/ 16) Teritoriální informace zahraničního obchodu. businnes.cz [online]. 1997-2015 [cit. 2015-06-15].
Dostupné
z:
http://www.businessinfo.cz/cs/zahranicni-obchod-
eu/teritorialni-informace-zeme.html 17) Ansoffova matice. managementmania.com [online]. 2011-2013 [cit. 2015-05-20]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ansoffova-matice 18) AEO.
ec.europa.eu
[online].
1995-2015
[cit.
2015-04-15].
Dostupné
z:
http://ec.europa.eu/taxation_customs/customs/policy_issues/customs_security/aeo/ 19) ISO.
iso.cz
[online].
2015
[cit.
2015-04-15].
Dostupné
z:
http://www.iso.cz/?page_id=38 20) Slovensko. businessinfo.cz [online]. 1997-2015
[cit. 2015-06-18]. Dostupné z:
http://www.businessinfo.cz/cs/zahranicni-obchod-eu/teritorialni-informacezeme/slovensko.html 21) Maďarsko. businessinfo.cz [online]. 1997-2015
[cit. 2015-06-18]. Dostupné z:
http://www.businessinfo.cz/cs/zahranicni-obchod-eu/teritorialni-informacezeme/madarsko.html 22) Polsko. businessinfo.cz [online]. 1997-2015
[cit. 2015-06-18]. Dostupné z:
http://www.businessinfo.cz/cs/zahranicni-obchod-eu/teritorialni-informacezeme/polsko.html 23) Obchodování Polsko. czechtrade.cz [online]. 2009-2014 [cit. 2015-06-18]. Dostupné z: http://www.czechtrade.cz/czechtrade-svet/evropa/obchodovani-polsko/ 24) Obchodování Maďarsko. czechtrade.cz [online]. 2009-2014
[cit. 2015-06-18].
Dostupné z: http://www.czechtrade.cz/czechtrade-svet/evropa/obchodovani-madarsko/ 25) Reference k exportu. czechtrade.cz [online]. 2009-2014 [cit. 2015-06-17]. Dostupné z: http://www.czechtrade.cz/o-czechtrade/reference/czechtrade-media/cesta-ceskychpodnikatelu-za-zahranicnim-stestim/
49
26) Analýza pěti konkurenčních sil. managementmania.com [online]. 2011-2013 [cit. 2015-06-18]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/analyza-5f 27) Orbánova politika. zpravy.e15.cz [online]. 2015 [cit. 2015-06-18]. Dostupné z: http://zpravy.e15.cz/zahranicni/udalosti/orbanova-politika-stale-budi-rozpaky-tisk-murika-madarsky-mussolini-1107907 28) Námořní přístav Gdaňsk. dnoviny.cz [online]. 2015 [cit. 2015-06-21]. Dostupné z: http://www.dnoviny.cz/namorni-doprava/gdansky-pristav-slibne-vyhledy-na-rok-2015 29) Matice BCG. managementmania.com [online]. 2011-2013 [cit. 2015-10-11]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg 30) Polská ekonomika. ceska-justice.cz [online]. 2015 [cit. 2015-10-11]. Dostupné z: http://www.ceska-justice.cz/2014/03/foreign-affairs-polsko-muze-byt-v-roce-2030mezi-dvaceti-nejvetsimi-ekonomikami-sveta/
50
Seznam tabulek TABULKA 1: Měna vybraných států TABULKA 2: Vývoj obchodní bilance Slovenska (mil. EUR) TABULKA 3: Vývoj obchodní bilance Maďarska (mil. EUR) TABULKA 4: Vývoj obchodní bilance Polska (mil. EUR) TABULKA 5: Souhrnné zhodnocení TABULKA 6: Ansoffova matice
51
Seznam obrázků OBRÁZEK 1: Ansoffova matice OBRÁZEK 2: Analýza pěti konkurenčních sil OBRÁZEK 3: ISO 9001 OBRÁZEK 4: AEO OBRÁZEK 5: C-TPAT OBRÁZEK 6: Marketingové prostředí OBRÁZEK 7: Matice BCG OBRÁZEK 8: Klíčové prvky kontroly marketingové výkonnosti OBRÁZEK 9: Proces realizační kontroly OBRÁZEK 10: Rozmístění poboček v Polsku
52
