Kompetenční model manažera nestátní neziskové organizace pracující s dětmi a mládeží s jednostupňovým řízení
Červen 2012
Kompetenční model manažera nestátní neziskové organizace pracující s dětmi a mládeží s jednostupňovým řízením
Dokument vytvořený v březnu 2012 týmem expertů ve složení: Mgr. Jindřiška Karásková, Ing. Kamila Fojtíková, Mgr. Zdeněk Karásek, Mgr. Lucie Zacharová, Ing. Jiří Balcar PhD., Mgr. Petra Juřicová, Ing. Marek Šnapka upravil v květnu 2012 tým KA 02 ve složení: Mgr. Pavel Brabenec, Ing. Denisa Urbanová a Mgr. Jiří Veverka
1
Specifické kompetence zpracoval tým ve složení: Pavel Brabenec, Denisa Urbanová, Jiří Veverka
KOMPETENČNÍ MODEL MANAŽERA nestátní neziskové organizace, který zodpovídá za řízení organizace s jednostupňovou strukturou řízení, kde existuje kumulace funkcí pro řízení organizace, pedagogické a ekonomické činnosti.
Hlavní úkoly a zodpovědnosti manažerů: řízení organizace nebo oddílu, skupin odpovědnost za ekonomické řízení a zájmově-vzdělávací činnost analyzování potřeb organizace, definování strategie a tvorba plánů tvorba finančních plánů a rozpočtů získávání projektových dotací a následné řízení projektů včetně dotačního managementu vyhledávání nových příležitostí a finančních zdrojů provádění hodnocení činnosti a reporting zřizovateli odpovědnost za kvalitu vykonávaných činností a řízení systémů jakosti řízení týmu dobrovolníků nebo externistů (strategické plánování lidských zdrojů, výběr a hodnocení zaměstnanců, motivace a jejich rozvoj, vedení porad) přímá pedagogická práce reprezentace a propagace organizace na veřejnosti jednání s úřady a institucemi veřejné správy a samosprávy, s donátory, se sponzory a s dalšími partnery jednání s klienty správa svěřeného majetku
Příklady konkrétních činností: výběr zaměstnanců, dobrovolníků nebo externích spolupracovníků hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců nebo externích spolupracovníků zajištění pracovních podmínek – klubovny, energie, pomůcky atd. hodnocení zájmově-vzdělávací činnosti z hlediska kvality a výsledků kontrola rozpočtů a vyhodnocování finančních výsledků řešení operativních problémů s klienty nebo zaměstnanci administrativní činnost (příprava smluv, statistik, reportů, výkazů atd.) účast na společenských akcích a reprezentace organizace vedení porad 2
Navrhovaný kompetenční model tj. popis, co manažer musí umět a znát, aby mohl dobře vykonávat svou manažerskou práci, obsahuje 3 části: 1) Obecné odborné kompetence 2) Specifické odborné kompetence 3) Měkké kompetence
Obecné odborné kompetence Obecné odborné kompetence jsou souborem odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce a nesouvisejících přímo se specializací. Mají průřezový charakter a jsou napříč obory přenositelné a uplatnitelné. Obecné odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice 1 – 3 (základní, běžná, vysoká úroveň). Jedná se o kombinaci verbálního a číselného hodnocení, které vychází z metodiky Národní soustavy povolání (dále jen NSP) a Národní soustavy kvalifikací (dále jen NSK).
Úroveň
Počítačová způsobilost
2
Obecné dovednosti práce s PC a se základním SW vybavením potřebným pro běžnou administrativní práci. Jedná se o dovednost pracovat s HW, s běžným SW (MS Office), s elektronickou poštou a s IS (informačními systémy). Ovládá programy pro běžné kancelářské práce (zejména texty, tabulky, elektronická pošta, internet) a manipulaci se soubory (vyhledávání, kopírování, ukládání, přesun, mazání).
Úroveň
Ekonomické povědomí
3
Znalost a schopnost používat obecné ekonomické principy a pojmy (příjem, výdaj,..). Orientace v ekonomickém a finančním řízení včetně přehledu ve finančních službách a produktech. Zná mikroekonomické a makroekonomické ukazatele a je schopen s nimi v praxi pracovat. Orientuje se v ekonomické legislativě. Dokáže se orientovat v ekonomickém a finančním řízení a rozumí základním pojmům (rozvaha, odpisy, výsledovka, zisk). Provádí kalkulace a rozpočty. Zná a umí využít i složitější metody financování (záruky, úvěry, investice).
3
Úroveň
Právní povědomí
3
Orientace v právním systému, přehled o právech a povinnostech a možnostech, kam se obrátit o pomoc. Právní povědomí, aplikace znalostí právních předpisů běžně využívaných ve firemní praxi (obchodní zákoník, občanský zákoník, zákoník práce…). Znalost právních úkonů, dokumentů i subjektů právní praxe. Aktivní právní jednání.
Úroveň
Jazyková způsobilost v češtině
3
Schopnost číst a rozumět psanému textu, psát a vyjadřovat se gramaticky správně a v mluvené formě být schopen se vyjadřovat, rozumět a odpovídat na otázky. Důkladná orientace a porozumění i náročným odborným textům, které se dané pracovní oblasti přímo nedotýkají, schopnost rozlišit styl písemného projevu. Schopnost plynulé a spontánní reakce, včetně komunikace s rodilými mluvčími, schopnost využívat jazykové prostředky pružně a efektivně pro nejrůznější účely (společenské, profesní). Schopnost přesně formulovat své názory a vyjadřovat se i ke složitějším tématům. Schopnost porozumět rozsáhlým i méně zřetelně strukturovaným výpovědím. Schopnost sestavit dodře strukturované podrobné písemné texty i na složitá témata, schopnost formálně a stylisticky přizpůsobit tyto texty danému účelu.
Úroveň
Jazyková způsobilost v angličtině*
2
Schopnost číst a rozumět psanému textu, psát a vyjadřovat se gramaticky správně a v mluvené formě být schopen se vyjadřovat, rozumět a odpovídat na otázky. Rozumí hlavním myšlenkám složitých textů jak s konkrétními, tak abstraktními náměty, včetně odborné diskuse o oboru své specializace. Dokáže se dorozumět tak plynule a spontánně, že může uspokojivě vést běžný dialog s rodilými mluvčími bez většího úsilí na obou stranách. Umí sestavit jasný podrobný text o širokém okruhu témat, vysvětlit stanovisko k aktuálním problémům a uvést výhody a nevýhody různých možností (odpovídá úrovni B2 Společného evropského referenčního rámce pro jazyky).
4
Specifické odborné kompetence Specifické odborné kompetence jsou souborem odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, které přímo souvisejí s konkrétní specializací. Specifické odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice. Škála 0 – 5 představuje kombinaci verbálního a číselného hodnocení, které vychází z metodiky NSP a NSK, která definuje 8 kvalifikačních úrovní. Pro účely kompetenčního modelu je osmiškálová stupnice zjednodušena na pětiškálovou a je v ní zvýrazněn podíl teoretických znalostí a praktických dovedností.
Úroveň
Projektové řízení
3
Schopnost přistupovat k aktivitám organizace jako k jednotlivým projektům, tj. rozplánovat činnosti organizace do jednotlivých akcí a tyto pak realizovat s ohledem na termín, kvalitu, náklady a dosažení cílů.
Zná a využívá základní principy projektového řízení. Svoji činnost si plánuje do jednotlivých akcí a ty pak realizuje s ohledem na termín, finanční náročnost, kvalitu a dosažení stanovených cílů. Je schopen koordinovat a řídit menší projektový tým. Zvládá řízení menšího projektu ve všech jeho fázích (inicializace, plánování, realizace, monitoring a reporting, předání, vyhodnocení a uzavření). Při řízení projektu nebo jeho dílčích částí občas využívá dostupných nástrojů softwarové podpory. Zná náležitosti projektové dokumentace a požadavky na její vedení. Umí řídit změny v dílčích oblastech projektu.
Úroveň
Vyhledávání a zajištění finančních zdrojů
3
Schopnost provádět systematickou činnost, která povede k vyhledání a získání finančních prostředků či jiných zdrojů na činnost organizace.
Dobře se orientuje v oblasti vyhledávání a získávání finančních prostředků či jiných zdrojů na činnost organizace. Zná a běžně využívá dostupné techniky fundraisingu. Umí sestavit fundraisingovou strategii organizace s využitím dotací, darů a sponzoringu, převážně však plánuje aktivity vyhledávání a získávání finančních prostředků na místní úrovni a v krátkodobém až střednědobém horizontu. Dobře se orientuje v právních aspektech fundraisingu. Snaží se zpracovávat žádosti o granty a dotace z veřejných a evropských programů.
5
Úroveň
Strategické řízení
3
Dovednosti vedoucí k definování vize a strategie rozvoje organizace v různých oblastech, vypracování plánů rozvoje, jejich naplňování a kontrola.
Systematicky pracuje s vizí, hodnotami a posláním organizace, zajišťuje a průběžně kontroluje jejich sdílení a naplňování v rámci organizace. Běžně využívá některé obecně používané nástroje a metody strategické analýzy (např. PEST Analýza, Porterův model pěti sil aj.), pomocí nichž se snaží průběžně získávat informace nezbytné pro formování a naplňování dlouhodobých záměrů organizace. Ke zdokonalení činnosti organizace využívá benchmarking, pravidelně analyzuje potřeby zákazníků. Snaží se aktivně vyhledávat nové příležitosti k optimalizaci procesů v organizaci.
Úroveň
Marketing PR
3
Dovednosti v oblasti identifikace potřeb relevantních cílových skupin, využití vhodných komunikačních kanálů a prostředků komunikace, sledování trendů a konkurence v oblasti činnosti organizace, vytváření dobrého jména organizace a šíření povědomí o aktivitách organizace ve společnosti.
Zná a využívá základní principy marketingového řízení a základní nástroje PR komunikace. Běžně provádí komplexní marketingovou činnost. Marketingové a PR aktivity organizace plánuje v krátkodobém až střednědobém horizontu. Dokáže používat veškeré nástroje marketingového mixu. Snaží se efektivně řídit vztahy s veřejností, občas organizuje informační a propagační akce pro veřejnost a cílové skupiny.
Úroveň
Řízení lidských zdrojů, personalistika
3
Znalost klíčových procesů v oblasti řízení lidských zdrojů jako jsou strategické plánování, výběr zaměstnanců, jejich hodnocení a vzdělávání, znalost příslušné legislativy a schopnost vykonávat operativní personální agendu (smlouvy, platové třídy, mzdové výměry, výpovědi, docházka, dovolená apod.)
Dobře se orientuje v oblasti řízení lidských zdrojů a v pracovně právních předpisech. Personální činnosti plánuje s ohledem na strategické cíle organizace. Běžně provádí komplexní personální činnost (výběr, uvolňování, adaptace, hodnocení, odměňování, benefity a kolektivní smlouvy aj.) včetně zajištění operativní personální agendy. Snaží se systematicky pracovat s nástroji motivace a stimulace pracovníků. Zná běžně používané metody řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků a umí je aplikovat v praxi. Při své práci se snaží využívat moderní přístupy k rozvoji lidských zdrojů (např. koučing, mentoring aj.).
6
Úroveň
Vzdělávání dětí, mládeže a dospělých
3
Znalosti v oblasti vzdělávání (pedagogika, andragogika, didaktika apod.) a jejich aplikace při stanovení vzdělávacího cíle, tvorbě a realizaci vzdělávacího programu a jeho následného hodnocení.
Má dobré teoretické znalosti z oblasti vzdělávání dětí, mládeže a dospělých. Běžně využívá dostupné metody a formy vzdělávání dětí, mládeže a dospělých. Je schopen efektivně řídit a koordinovat vzdělávací a výchovné projekty (od stanovení cílů přes samotnou realizaci jednotlivých aktivit až po následné hodnocení výsledků vzdělávání a evaluaci vzdělávacího procesu). Dobře se orientuje v oblasti zájmového vzdělávání a průřezových témat. Umí vytvořit ŠVP (případně obdobný strategický dokument z oblasti výchovné a vzdělávací činnosti organizace) a je schopen zajistit jeho efektivní naplňování v rámci organizace. Běžně využívá základní metody motivace, podpory a rozvoje dětí, mládeže a dospělých.
7
Měkké kompetence Měkkými kompetencemi rozumíme především interpersonální kompetence nebo kognitivní kompetence. Měkké kompetence jsou popsány formou šestistupňové kombinované stupnice. Jedná se o kombinaci verbálního a číselného hodnocení. Verbální stupnice obsahuje behaviorální popisy. Co se týče behaviorálních popisů kompetencí, je potřeba zdůraznit, že u vyšších úrovní jednotlivých škál měkkých kompetencí (zpravidla od třetí úrovně výše) nejsou znovu uváděny některé rozvinuté dílčí kompetence, které jsou popisovány v předchozí nižší úrovni. Díky tomu je zachována přehlednost a objemová rovnoměrnost všech úrovní každé měkké kompetence.
Úroveň
Kompetence k podnikavosti
4
Charakteristický postoj k novým nápadům a podnikatelským příležitostem spolu se schopností uvádět je do života i přes rizika s tím spojená. Podnikavost je kompetence nezbytná k zahájení a rozvoji vlastního podnikání, ale je důležitá i pro zaměstnance, zejména ty, kteří mají významný vliv na výkonnost a úspěšnost organizací. Soustavně vyhledává nové nápady a podnikatelské příležitosti. Aktivně připravuje a realizuje změny a nové projekty, které posilují pozici jeho či jeho firmy; využívá své zkušenosti a intuici ke správnému výběru nových příležitostí k realizaci. Rizika je schopen přijímat a současně je minimalizovat přijímáním správných preventivních i nápravných opatření. Dokáže bojovat s konkurencí, kterou vnímá stejně ostře jako podnikatelské příležitosti. Dokáže pro realizaci svých záměrů získat potřebnou podporu od svého okolí. V případě problémů spojených s uvedením nových nápadů do praxe je pro ostatní zdrojem jistoty i nalezení odpovídajících řešení.
Úroveň
Kompetence ke kooperaci
4
Připravenost a schopnost podílet se aktivně a zodpovědně na skupinové práci. Je opakem nezdravé soutěživosti, stejně tak jako opakem preference pracovat sám. Aktivně působí na atmosféru a potřeby skupiny. Významně přispívá k dosahování skupinových cílů, je schopen přebírat zodpovědnost za výsledky skupinové činnosti. Sdílí, aktivně vyhledává a nabízí relevantní informace.
8
Úroveň
Kompetence k vedení lidí
Úroveň
4
4
Záměr a vůle se ujímat role vůdce skupiny. Představuje touhu a odhodlání vést ostatní nejen z pozice formální autority. Je vynikajícím příkladem pro druhé – tj. vzorem. Chová se jako vůdce – nezalekne se obtíží, nevyhýbá se komplikovaným situacím, ostatní se na něj mohou spoléhat, je věrohodný a spolehlivý vůdce. Zapojuje jednotlivé členy do vedení porad a řízení, školí a trénuje své podřízené, dokáže jim připravit studijní materiály. Dokáže podřízeným dát prostor a možnost převzít zodpovědnost za dílčí úkoly skupinového výsledku, deleguje jim pravomoci. Jednoznačně přebírá zodpovědnost za skupinový výkon i v případě neúspěchu, analyzuje úspěšný i neúspěšný výkon a navrhuje opatření. Snaží se, aby všichni členové týmu pochopili a ztotožnili se se skupinovým cílem, s jeho posláním a programem – organizuje strategické mítinky. Hodnotí kompetence podřízených a navrhuje možnosti a příležitosti k osvojování dalších poznatků a k rozvoji jejich kompetencí, koučuje.
Kompetence ke zvládání zátěže Připravenost a schopnost zvládat stresové zátěže, překážky, neúspěchy a frustrace. Podává velmi dobrý výkon i v zátěžových situacích a je vytrvalý. Neúspěch chápe jako příležitost udělat to příště lépe. Změny vnímá jako samozřejmost, vítá je. Při překonání překážek analyzuje situaci, hledá alternativy a volí nejvhodnější řešení. Nenechá se odradit. Rutinní úkoly dokáže vykonávat po dlouhou dobu, má silnou vůli. Ovládá své emoce a otevřeně vyjadřuje pocity. Ví, co zvládne a důvěřuje svým schopnostem.
Úroveň
Kompetence k ovlivňování ostatních
4
Záměr a schopnost přesvědčovat, usměrňovat, ovlivňovat, zapůsobit na ostatní s cílem získat jejich podporu pro realizaci potřebných aktivit nebo je významně ovlivnit. Své jednání a prezentaci plánuje a připravuje tak, aby se přizpůsobil danému posluchači s cílem jej ovlivnit nebo přesvědčit. Předvídá a připravuje se na reakce druhých. Vytváří koalice, využívá třetích stran nebo poradců k ovlivňování druhých. Záměrně poskytuje nebo neposkytuje informace, aby získal specifický vliv. Jeho verbální prezentace v mateřském jazyce je vynikající, rovněž neverbální projev dokáže výrazně zaujmout posluchače, tréma nemá vliv na jeho dovednost zaujmout a přesvědčit ostatní. Využívá různých forem a metod ovlivňování a přesvědčování.
9
Úroveň
Kompetence k plánování a organizování práce
5
Dovednost systematicky a objektivně plánovat a organizovat práci svou i ostatních, a to s přihlédnutím k cíli, prioritám, prostředkům, zdrojům a k času. Vytváří vize, navrhuje strategie a efektivně plánuje, rozvíjí potenciál k výkonnosti sebe a druhých, stanovuje cíle a priority. Motivuje okolí k jejich dosažení. Předvídá rizika. Plánuje potřebné zdroje, jejich efektivní využití a čas. Sleduje a hodnotí naplňování cílů, plánů a aktivit k nim směřujících a podle toho jedná, deleguje.
Úroveň
Kompetence k řešení problémů
4
Schopnost dokázat problém včas rozpoznat i správně pojmenovat, posoudit ho, podívat se na problém z různých úhlů, zvolit správnou cestu, svůj záměr realizovat a dotáhnout jej do konce, následně zhodnotit výsledek. Dokáže definovat příčiny a následky problému. Využívá jak analytické, tak kreativní myšlení a dokáže posoudit, kdy si problém žádá individuální přístup a kdy týmovou spolupráci. Podporuje motivující prostředí pro řešení problémů, umí pracovat s prioritami. Je schopen podílet se na tvorbě standardů, kterými předchází vzniku problémů.
Úroveň
Kompetence k uspokojování klientských potřeb
5
Zájem a úsilí zaměřené na zjišťování a uspokojování potřeb osob, ke kterým směřují výstupy aktivit organizace. Je vzorem vstřícného chování a vystupování vůči zákazníkům. Systematicky buduje a udržuje vztahy, má snahu o jejich neustálé zlepšování. Zastává roli důvěryhodného poradce, umí zákazníka přesvědčit a ovlivnit.
10
Obecné odborné kompetence
Počítačová způsobilost 3
2 Jazyková způsobilost v angličtině
1
Ekonomické povědomí
0
Jazyková způsobilost v češtině
Právní povědomí
11
Specifické odborné kompetence
Marketing, PR 5 4 Vzdělávání dětí, mládeže a dospělých
3 2
Vyhledávání a zajištění finančních zdrojů
1 0
Řízení lidských zdrojů, personalistika
Strategické řízení
Projektové řízení
12
Měkké kompetence
13
Kompetenční model manažera nestátní neziskové organizace pracující s dětmi a mládeží s jednostupňovým řízením
Červen 2012
