ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T138 Globální podnikání a finanční řízení podniku
Podnikatelský záměr společnosti RAUTIS, a.s.
Bc. Romana MALÍKOVÁ
Vedoucí práce: doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D.
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním diplomové práce
Prohlašuji,
že
jsem
diplomovou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne
3
Děkuji tímto doc. Ing. Romaně Čižinské, Ph.D. za odborné vedení mé diplomové práce, zejména za poskytování cenných rad, námětů a informačních podkladů. Dále bych ráda poděkovala paní Janě Šírové a panu Marku Kulhavému za umožnění přístupu k interním materiálům, nezištně věnovaný čas a projevenou pomoc a ochotu. V neposlední řadě děkuji své rodině za trpělivost, podporu a zázemí, jež mi během celého studia poskytovala.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 7 1
Úvod .............................................................................................................. 12
2
Cíl práce ........................................................................................................ 14
3
Od příležitosti k plánu .................................................................................... 15 3.1
Podnikatelské projekty ............................................................................ 15
3.2
Plánování, plán, plánovací proces........................................................... 16
3.2.1
Plánování ...................................................................................... 16
3.2.2
Plán ............................................................................................... 17
3.2.3
Plánovací proces ........................................................................... 18
3.3
Východisková analýza ............................................................................. 19
3.3.1
Sběr vstupních dat......................................................................... 19
3.3.2
Analýza situace ............................................................................. 20
3.4
Podnikatelský plán .................................................................................. 24
3.4.1
Vymezení podnikatelského plánu .................................................. 25
3.4.2
Varianty podnikatelského plánu ..................................................... 26
3.4.3
Struktura podnikatelského plánu ................................................... 27
3.4.4
Zásady a požadavky pro zpracování podnikatelského plánu ........ 28
3.5
Finanční plánování .................................................................................. 29
3.5.1
Podstata finančního plánování ...................................................... 30
3.5.2
Finanční plán ................................................................................. 31
3.5.3
Výstupy finančního plánování ........................................................ 33
3.5.4
Úloha finanční analýzy .................................................................. 35
3.5.5
Finanční zdroje .............................................................................. 40
3.6
Realizace a kontrola plánu ...................................................................... 42
4
Hodnocení investičních projektů .................................................................... 43
5
Postaudit projektů .......................................................................................... 47
6
Představení společnosti a podnikatelského záměru ...................................... 48 6.1
Představení společnosti Rautis, a.s. ....................................................... 48
6.1.1
Základní údaje ............................................................................... 48
6.1.2
Profil, hlavní činnost a produkce společnosti ................................. 48
6.1.3
Historické souvislosti a vývoj vlastnických vztahů ......................... 49
6.1.4
Motto a plánované cíle společnosti................................................ 51
6.2
Představení podnikatelského záměru ..................................................... 52
5
7
6.2.1
Poslání, cíle a přínosy plánovaného projektu ................................ 52
6.2.2
Bližší specifikace projektu ............................................................. 53
6.2.3
Způsob financování ....................................................................... 54
Analýza vstupních dat .................................................................................... 56 7.1
7.1.1
Relevantní trh ................................................................................ 56
7.1.2
Analýza vnějšího potenciálu .......................................................... 57
7.1.3
Analýza vnitřního potenciálu .......................................................... 64
7.2
8
Analýza finančního zdraví ....................................................................... 75
7.2.1
Analýza základních účetních výkazů ............................................. 76
7.2.2
Analýza soustavy poměrových ukazatelů ...................................... 83
Prognóza ....................................................................................................... 90 8.1
Prognóza vývoje trhu............................................................................... 90
8.2
Prognóza tržního podílu, produkce a tržeb společnosti Rautis, a.s. ........ 91
8.2.1
Prognóza tržního podílu ................................................................ 91
8.2.2
Prognóza produkce ....................................................................... 91
8.2.3
Prognóza tržeb za vlastní výrobky ................................................. 92
8.2.4
Prognóza tržeb za vlastní výkony a zboží ..................................... 93
8.3
9
Strategická analýza ................................................................................. 56
Prognóza klíčových položek finančních výkazů....................................... 94
8.3.1
Tržby ............................................................................................. 94
8.3.2
Provozní zisková marže ................................................................ 94
8.3.3
Klíčové položky pracovního kapitálu.............................................. 97
8.3.4
Investice do provozně nutného majetku ........................................ 99
8.3.5
Korigovaný provozní výsledek hospodaření .................................101
Finanční plán ................................................................................................102 9.1
Plánovaný výkaz zisku a ztráty...............................................................102
9.2
Plánovaná rozvaha.................................................................................104
9.3
Plánovaný výkaz cash flow.....................................................................106
10 Zhodnocení projektu vs. prognózy ................................................................107 10.1 Finanční analýza vybraných položek finančního plánu ..........................107 10.2 Doporučení dalších předinvestičních aktivit ...........................................110 11 Závěr.............................................................................................................113 Seznam literatury ................................................................................................114 Seznam obrázků a tabulek ..................................................................................118 Seznam příloh .....................................................................................................120
6
Seznam použitých zkratek a symbolů A
Aktiva
a.s.
Akciová společnost
b. c.
Běžná cena
BCG
Boston Consulting Group
BL
Běžná (celková) likvidita
BSC
Balanced Scorecard
BÚ
Běžný účet
C
Kapitál
CF
Cash flow (Peněžní toky)
CK
Cizí kapitál
CP
Cenné papíry
CS
Celková situace
CSF
Critical Success Factor
CZ-NACE
Akronym
statistické
klasifikace
ekonomických
činností
používané v Evropské Unii (Nomenclature générale des Activités économiques dans les Communautés Européennes) ČNB
Česká národní banka
č.p.
Číslo popisné
ČPK
Čistý pracovní kapitál
ČR
Česká republika
ČSÚ
Český statistický úřad
DCP
Discounted Costs of Project (Diskontované náklady projektu)
DFM
Dlouhodobý finanční majetek
DHM
Dlouhodobý hmotný majetek
DM
Dlouhodobý majetek
DNM
Dlouhodobý nehmotný majetek
DPP
Discounted Payback Period (Diskontovaná doba návratnosti)
DZ
Dlouhodobé zdroje
EBIT
Earnings Before Interest and Taxes (Zisk před úroky a zdaněním)
EU
Evropská unie
EVA
Economic Value Added (Ekonomická přidaná hodnota)
7
FCF
Free cash flow (Volné cash flow)
FP
Finanční páka
FS
Finanční stabilita
GE
General Electric
HDP
Hrubý domácí produkt
HV
Hospodářský výsledek
I/B
Intrinsic to Booked Value (Vnitřní hodnota podniku ku účetní hodnotě vlastního kapitálu)
IFRS
International Financial Reporting Standards (Mezinárodní standardy účetního výkaznictví)
INPV
Index of Net Present Value (Index čisté současné hodnoty)
IRR
Internal Rate of Return (Vnitřní výnosové procento)
IVHP
Index změny vnitřní hodnoty podniku
KCK
Krytí cizího kapitálu
KDS
Krytí dluhové služby
KFM
Krátkodobý finanční majetek
KFP
Krytí fixních plateb
KPV
Krytí peněžních výdajů
KPVH
Korigovaný provozní výsledek hospodaření
KSF
Koeficient samofinancování
MRKTG
Marketing, -ový
MVA
Market Value Added (Tržní přidaná hodnota)
NCK
Náklady na cizí kapitál
NDA
Non Disclosure Agreement (Smlouva o utajení)
NOPAT
Net Operating Profit After Taxes (Provozní zisk po zdanění plus úroky nebo Zisk po zdanění plus úroky po zdanění)
NPV
Net Present Value (Čistá současná hodnota)
NVK
Náklady na vlastní kapitál
OA
Oběžná aktiva
OL
Okamžitá (hotovostní) likvidita
OS
Obchodní styk
PC
Pořizovací cena
PEST
Political, Economic, Social, Technological
PK
Pracovní kapitál 8
PL
Pohotová likvidita
PP
Payback Period (Prostá doba návratnosti)
PVIP
Průměrná výnosnost projektu
ROA
Return on Assets (Rentabilita celkového kapitálu)
ROCE
Return
on
Capital
Employed
(Rentabilita
dlouhodobě
investovaného kapitálu) ROE
Return on Equity (Rentabilita vlastního kapitálu)
ROI
Return on Investment (Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu)
ROS
Return on Sales (Rentabilita tržeb)
SC
Strategické cíle
SLEPT
Social, Legal, Economic, Political, Technological
SMART
Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-specific
SMARTER
Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-specific, Exciting, Re-evaluate
SO
Strengths- Opportunities (ofenzivní strategie)
SPACE
Strategic Position and Action Evaluation
s.r.o.
Společnost s ručením omezeným
ST
Strengths- Threats (mírně ofenzivní strategie)
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
SZ
Sociální zabezpečení
ÚK
Úrokové krytí
ÚRP
Účetní rentabilita projektu
US GAAP
United States Generally Accepted Accounting Principles (Všeobecně uznávané účetní principy)
VH
Výsledek hospodaření
VHP
Vnitřní hodnota projektu
VK
Vlastní kapitál
VR
Věřitelské riziko
VRIO
Value, Rareness, Imitability, Organization
VZZ
Výkaz zisku a ztráty
WACC
Weighted Average Cost of Capital (Průměrné náklady kapitálu)
WO
Weaknesses- Opportunities (defenzivní strategie) 9
WT
Weaknesses- Threats (zůstatková a ústupová strategie)
ZC
Zaměstnanci
ZP
Zdravotní pojištění
ZÚFP
Ziskový účinek finanční páky
4P
Product, Price, Place, Promotion
7S
Strategy, Structure, Staff, Systems, Shared values, Style, Skills
10
Motto: „Proto naši skláři nezoufají ani v dnešní těžké době, ale pevně věří, že naleznou plné porozumění a podporu u vlastních spoluobčanů. A také není ničeho krásnějšího v životě a vzácnějšího u člověka, než poctivá a svědomitá práce, v které jest projev veškerých činů jeho života. Básník Svatopluk Čech nám napsal: Nevěřme nikomu na světě širém, věřme jen sobě, své práci a píli, věřme jen vlastnímu nadšení v nás.“
(Černý, 1937)
11
1 Úvod „Někteří lidé vidí věci takové, jaké jsou, a ptají se: Proč? Já raději sním o věcech, které nikdy neexistovaly, a ptám se: Proč ne?“ (G. B. Shaw) Naproti mně seděl mladý, na první pohled nenápadný muž v džínách a mikině, a s jemu charakteristickým zápalem v očích a lehkým poloúsměvem mi možná trochu nesměle, ale o to víc odhodlaně představoval svoji budoucí vizi rozvoje podniku- takhle nějak si vybavuji své první osobní setkání s majitelem společnosti Rautis, a.s. Společnosti, která je v současné době jediným výrobcem tradičních perličkových ozdob, společnosti, díky níž se vánoční ozdoby vyrábí stále na tom samém místě, kde jejich výroba před více jak 130 lety započala, společnosti, jež okolo roku 2000 bilancovala na hraně bankrotu a ekonomové o ní tvrdili, že již prakticky neexistuje. Snad
díky
radikální
změně
dosavadní
strategie,
značným
investicím
do marketingu, nebývalé houževnatosti a píli managementu, víře v onu „živoucí tradici“ a pospolitosti tamních obyvatel se podnik postupně zotavuje z červených čísel. Ba co víc, sílící význam turistického ruchu přivedl majitele k odvážné myšlence rekonstrukce výrobních budov a rozšíření doposud nabízeného portfolia produktů o další služby jako je penzion či cukrárna. Alfou i omegou úspěšného podnikatelského záměru je sestavení kvalitního a prozíravého podnikatelského plánu. Mnoho současných podnikatelů by se mi zajisté pokusilo tento názor vyvrátit- podnikatelský plán jsme neměli, a přesto se nám daří. Podnikatelský plán však nelze považovat pouze za „komplexní dokument, který vysvětluje vše o všem“ (CzechInvest, 2005, str. 7). Jedná se spíše o nástroj dlouhodobé strategie, prostřednictvím něhož získá podnikatel objektivní nadhled, odhalí případné budoucí problémy a přijme adekvátní opatření proti potenciálním rizikovým faktorům. Naznačuje cestu k dosažení požadovaných cílů. A v neposlední řadě je klíčovým prvkem v procesu získávání kapitálu nezbytného k zahájení podnikání či rozšíření dosavadních činností. Není proto skutečně lepší vystavit plánované aktivity střetu s realitou ještě před tím, než je uskutečníme? Ověřit životaschopnost našeho nápadu? Dopustit se chyb raději na papíře než až na trhu?
12
Ve své praxi jsem se již rovněž setkala s názorem, že podnikatelský plán je spíše „show business“ než „business“. Tedy že se spíše než o vědu jedná o umění, hru, divadlo. Není ale pravda někde uprostřed? Nejsou ty nejúspěšnější podnikatelské plány kombinací osobní kreativity a racionálních faktů? Stejně jako neexistuje jediná správná univerzální podnikatelská strategie, není možné vymezit přesný obsah a strukturu optimálního podnikatelského plánu. I přesto můžeme stanovit, že jádrem každého plánu by měly být odpovědi na následující tři otázky: Kde jsme nyní? Kam chceme jít? Jak se tam dostaneme? (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008). V důsledku výše uvedených argumentů a s odvolávkou na výrok Aleca Mackenziho: „Hlavním zdrojem problémů je činnost, která není promyšlená.“, je cílem této diplomové práce vypracovat na základě provedených interních a externích analýz a základních poznatků z oblasti finančního plánování relevantní podklady pro realizaci podnikatelského záměru rozvoje společnosti Rautis, a.s. Teoretická základna zdůrazňuje nezbytnost efektivního plánování. Pozornost je nejprve zaměřena na objasnění běžných termínů a souvislostí z oblasti podnikového plánování a tvorby projektů, posléze je věnována vybraným fázím plánovacího procesu- východiskové analýze, sestavení podnikatelského plánu, finančnímu plánování, samotné realizaci a kontrole plánu. Teoretickou část uzavírá vyhodnocení a postaudit projektů. I přesto, že tyto dvě závěrečné kapitoly nejsou plně odraženy v praktické části, považuji jejich zařazení za relevantní, neboť poznatky z nich vyplývající využije společnost v dalších etapách realizace svého investičního projektu. Rovinu ryzí teorie opouštíme představením společnosti Rautis, a.s. a jejího podnikatelského záměru. Následuje strategická analýza podniku a jeho okolí se zaměřením na finanční analýzu, na jejichž základě je prognózován předpokládaný vývoj trhu a generátorů hodnoty podniku, ovšem bez zohlednění vlivu plánované investice. Účelem této predikce je napomoci společnosti při rozhodování o struktuře financování projektu. Prognózy vyústí v sestavení plánovaných účetních výkazů pro období let 2013-2017. V závěru práce jsou vyhodnocovány zjištěné výsledky, srovnávány plánované aktivity Rautisu, a.s. s výstupy prognóz a navrhovány další vhodné kroky vedoucí k úspěšnému kýženému rozvoji.
13
2 Cíl práce Snad veškeré odborné teorie z oblasti plánování se shodují na tom, že fundamentálním i vrcholným zároveň je umění vytyčení cílových hodnot a nastínění cestiček jejich dosažení. Ani tato diplomová práce se proto nebude pokoušet zažité dogma „rozbít“. Jejím cílem je provést relativně podrobnou strategickou analýzu společnosti Rautis, a.s. a na základě zjištěných výsledků podpořených veřejně dostupnými makroekonomickými prognózami zpracovat finanční plán podniku pro následující pětileté období. Aby ovšem tato práce nebyla vytvářena takříkajíc pouze pro diplomovou práci, její výstupy by měly posloužit coby podklad pro budoucí plánované investice společnosti Rautis, a.s., příp. dokonce pro sestavení konkrétního podnikatelského plánu. Vedle tohoto věcného cíle je její poslání nemalé. Pominu-li skutečnost, že má prostřednictvím osvojení nových znalostí bezesporu napomoci i mému osobnímu rozvoji, přála bych si, aby byla rovněž určitým podnětem k zamyšlení se pro každého čtenáře. Při hlubším vnoření se do studia dané problematiky mě překvapilo, kolik úsilí a energie věnují autoři současných odborných publikací zaměřených na oblast podnikového plánovaní podrobnému popisu obecného standardně strukturovaného business plánu a kolik samotné analýze. Jak zvláštně nepoměrně
jsou
zatěžkány
misky
vah
důležitosti
provedených
rozborů
a sumárního sepsání vyvozených závěrů… A jsou vůbec vyvozené závěry dostatečně konkrétní? Není jejich sepsání vedené spíše snahou napasovat je do globálně doporučovaného rámce business plánu? Vytvořit určitý dokument, protože „se to tak dělá“? Odpovědi nechám na každém z vás. S odvoláním na výše zmíněné však ještě jednou zdůrazňuji fakt, že účelem této práce není sepsání standardizovaného business plánu, nýbrž vytvoření relevantních podkladů, které poskytnou vedení společnosti Rautis, a.s. komplexní externí pohled na jejich dosavadní aktivity a jež si budou moci modifikovat dle svých dalších potřeb, a to samozřejmě včetně potřeby zpracování konkrétního podnikatelského plánu.
14
3 Od příležitosti k plánu „Je důležité znát místo určení, plán letu a mít kompas.“ (Stephen R. Covey) V současné době dochází až k paradoxní situaci. Snad všichni si plně uvědomují nezbytnost plánování- ve vzdělávacích institucích je studentům neustále vštěpována nutnost zahájení jakékoliv činnosti promyšleným plánem, společnosti bohatnou na vyvíjení speciálních softwarů organizujících čas svých klientů, masmédia a ostatní reklamní prostředky podbízejí potřebu každodenního plánování i rutinních záležitostí zbylému procentu populace. Plánování je globálně považováno za výchozí bod, odrazový můstek, pro výkon všech, nejen manažerských, činností. V žádném případě nechci tuto myšlenku zpochybňovat ani ji nějakým způsobem negovat. Plán a plánování hrají v našem životě skutečně klíčovou roli a jejich přítomnost je pro úspěšné podnikání esenciální záležitostí. Současně zde však vyvstává otázka, není-li jejich význam v řešení všedních problémů až příliš nadsazen? Nestávají-li se pouze určitým trendem, módním doplňkem, a v důsledku toho neuchylujeme-li se k povrchnímu plánování i v oblastech existenčně důležitých pro náš business? Není plán mnohdy tvořen takříkajíc pouze „pro plán“? Hledání odpovědí na výše položené otázky by s největší pravděpodobností překročilo jak cíl, tak rozsah této diplomové práce. V každém případě je jisté, že realizace investičního projektu bez předem systematicky vypracovaného kvalitního podnikatelského záměru je prakticky nemožná. Nadcházející kapitola proto přinese základní poznatky týkající se dané problematiky v obecné rovině následované podrobnějším výkladem jednotlivých fází plánovacího procesu, a to včetně fáze samotné realizace a závěrečné kontroly naplnění plánu.
3.1 Podnikatelské projekty K naplnění podnikových cílů, a to včetně cíle primárního- zvyšování tržní hodnoty, přispívají vedle obvyklých aktivit procesního charakteru rovněž veškeré aktivity projektové. Podnikatelské projekty vždy vychází z firemní strategie a jejich úspěšnost či neúspěšnost významně ovlivňuje budoucí prosperitu společnosti.
15
Projekt lze chápat jako jedinečný a neopakovatelný systematicky řízený sled činností a úkolů, jejichž prostřednictvím je v rámci určitého časového intervalu a při využití omezených zdrojů dosaženo stanoveného cíle (Srpová, Řehoř, 2010). V této souvislosti hovoříme o tzv. projektovém trojimperativu tvořeném kombinací požadovaného výstupu, limitovaného času a dostupných zdrojů. Kromě těchto interních faktorů je při investičních rozhodnutích nutné respektovat i faktory externí, projevující se zejména mírou rizika a nejistoty. Proces řízení projektů probíhá ve třech základních fázích (Kislingerová, 2004): Předinvestiční- jedná se o předprojektovou přípravu spočívající zejména v identifikaci příležitostí, předběžném výběru projektů a ve zpracování technicko-ekonomické studie proveditelnosti (feasibility study). Investiční- zahrnuje zpravidla dvě etapy, a to etapu projekční, jejímž cílem je zpracování kvalitního plánu, a etapu realizační neboli samotnou výstavbu zařízení. Provozní- začíná zkušebním provozem a představuje celé období, během něhož dochází k produkci výrobků a služeb. Řada autorů, např. Jiří Fotr a Ivan Souček (2011), zmiňuje ještě čtvrtou závěrečnou fázi životnosti projektu- jeho ukončení a likvidaci.
3.2 Plánování, plán, plánovací proces Jak již bylo naznačeno, plánování obecně je nedílnou součástí podnikání ve všech jeho
stádiích.
Podnikatelské
úvahy
procházejí
obvykle
čtyřmi
etapami:
podnikatelskou vizí představující prvotní nápad, podnikatelským záměrem rozvíjejícím původní vizi a vyjadřujícím koncepční představu budoucí činnosti, podnikatelským projektem řešícím zejména technické otázky a podnikatelským plánem syntetizujícím a rozšiřujícím předchozí etapy do tří základních částí: marketingového, provozního a finančního plánu (Mareš, Rošický, 2006). 3.2.1 Plánování Definic plánování bychom v odborné literatuře našli mnoho. Za nejpříhodnější považuji
následující:
formulování,
„Plánování
zhodnocení
a
je
výběr
stanovení vhodných
16
hlavních přístupů
cílů
(objectives),
(policies),
strategií
(strategies) a taktik (tactics) i dalších činností, které umožní dosažení plánovaných cílů.“ (Petřík, 2009, str. 90). Dalo by se tedy říci, že plánování vytváří východisko pro ostatní manažerské funkce. 3.2.2 Plán Výsledkem plánování je vtělení dosavadních vizí, záměrů a projektů do písemné podoby, do racionálního plánu. Jeho forma je zcela libovolná, leč je důrazně doporučováno, aby autor dodržel požadavky srozumitelnosti, stručnosti, logického pořádku a pravdivosti (Vysušil, 1994). Zároveň by měl plán svým obsahem odpovídat na dvě základní otázky: čeho a jakým způsobem chceme dosáhnout (Veber, 2009). První otázka se týká stanovení cílů- konkrétní představy budoucího stavu, jehož má být dosaženo. Při hledání odpovědi je vhodné respektovat pravidla metodiky SMART/ SMARTER, dle níž by cíle měly být konkrétní (Specific), měřitelné (Measurable), dosažitelné (Achievable), realistické (Realisitic), konkrétní v čase (Time-specific), zajímavé (Exciting) a průběžně hodnocené (Re-evaluate). Odpověď na druhou otázku spočívá v určení způsobu naplnění stanovených cílů, tzn. ve vymezení nezbytných aktivit, formulování požadavků na potřebné zdroje, stanovení konečných termínů a uvedení celkové nebo dílčí odpovědnosti. Plány můžeme klasifikovat dle různých kritérií. Z hlediska termínování rozlišujeme plány krátkodobé (do jednoho roku), střednědobé (pro období jednoho až pěti let) a dlouhodobé (pro časový horizont delší než pět let) (Vysušil, 1994). Dle funkčních oblastí třídíme plány na plány marketingové, výrobní, organizační, finanční, řízení kvality, počítačové a výzkumu a vývoje (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008). Dále lze plány dělit např. dle úrovně řídícího procesu, a to na plány strategické, týkající se obecných a dlouhodobých cílů celé organizace, taktické, specifikující krátkodobější cíle jednotlivých funkčních oblastí, a operativní, které jsou sestaveny pro krátké časové úseky a vytyčují dílčí cíle jednotlivých funkčních míst (Veber, 2009). I přesto, že dle definice Jaromíra Vebera (2009, str. 100) je plánování „určení, co se má stát, nikoliv reakce na to, co se stane“, nesmíme opomíjet fakt, že plán by měl být s ohledem na vnitřní i vnější změny neustále aktualizován, a tudíž není a ani nemůže být neměnný. 17
3.2.3 Plánovací proces Ke shrnutí dosavadních poznatků týkajících se dané tematiky poslouží nejlépe následující obrázek č. 1 znázorňující jednotlivé úrovně a etapy podnikového plánování. Plánovací proces se skládá z několika na sebe navazujících dílčích fází, které jsou ovlivněné řadou vnitřních i vnějších faktorů. Startovacím impulsem je uvědomění si příležitostí. Ve fázi přípravy poté dochází k jejich realistické diagnóze, tedy k analýze vnitřního i vnějšího prostředí, prognózování budoucího vývoje a očekávání reakcí jak potenciálních, tak již zainteresovaných subjektů. Druhým důležitým krokem je stanovení cíle a navržení aktivit vedoucích k jeho dosažení. Ve třetí, hodnotící fázi dochází k opětovnému zvážení všech předpokladů, ocenění a srovnání dostupných alternativ a volbě, případně i částečné revizi, nejvhodnější z nich. Výsledkem konečné etapy je odsouhlasený strategický plán, který se dále rozpracovává do taktických plánů jednotlivých oddělení a následně do detailních plánů operativních. Na výše popsaný proces navazují další manažerské činnosti- realizace a zpětná kontrola naplnění plánu.
Zdroj: Petřík, 2009, str. 91 Obr. 1 Úrovně a etapy podnikového plánování
18
3.3 Východisková analýza „Jestliže znáš svého nepřítele a znáš-li i sám sebe, nemusíš se obávat o výsledek stovky bitev.“ (Generál Sun Tzu) Analyzování
je
neodmyslitelnou,
leč
mnohdy
neuvědomovanou
součástí
každodenního lidského jednání. Bez prvotního získání potřebných informací, tzv. vstupních dat, by však tato činnost nebyla možná. I když je na počátku plánování nezbytné vytvořit nejprve rozsáhlou a relevantní zdrojovou bázi informací, musíme mít neustále na paměti skutečnost, že v praxi neexistuje striktní rozlišovací hranice mezi sběrem dat a jejich analýzou, nýbrž obě aktivity probíhají zčásti souběžně. Proces analýzy je tedy v důsledku neustálého zpřesňování vstupů a odhadů cyklický. 3.3.1 Sběr vstupních dat Zaměříme-li naši pozornost výhradně na tvorbu podnikatelského plánu pro již existující podnik, můžeme potřebná data rozdělit do několika skupin (Mařík, 2007): Základní informace o dané entitě, tzn. identifikování z právního hlediska, určení předmětu podnikání, řídící struktury a majetkových podílů, příp. klíčových historických milníků. Ekonomická data zahrnující účetní výkazy, výroční zprávy a zprávy auditorů o dané společnosti za několik posledních období. Vymezení a segmentace relevantního trhu, jeho velikosti a vývoje, definování ovlivňujících faktorů. Analýza přímé i potenciální konkurence. Data o marketingu a struktuře odbytu z hlediska produktů, dodavatelů a území. Informace
týkající
se
charakteru
výroby,
využití
kapacit,
stavu
dlouhodobého majetku a řízení kvality. Analýza dodávek, dodavatelů a logistiky. Personální data, tj. struktura zaměstnanců, jejich fluktuace, situace na trhu práce, produktivita práce, …
19
K monitorování vnitřního i vnějšího prostředí lze využít různé informační zdroje. Při interní analýze vycházíme především z podnikového účetnictví, k získání informací o mikrookolí slouží zpětné vazby zákazníků, návštěvy veletrhů a konferencí, dlouhodobé obchodní vztahy či běžně dostupná periodika, knižní publikace, internet nebo placené profesionální analýzy, za zdroje informací o makrookolí
můžeme
považovat
hodnocení
hospodářské
politiky
vlády
ratingovými agenturami, analýzy makroekonomických dat od ČSÚ, prognózy vývoje ekonomiky ČNB, burzovní zprávy o vývoji trhu s akciemi atd. (Šiman, Petera, 2010). 3.3.2 Analýza situace Cílem strategické analýzy je vymezení celkového výnosového potenciálu daného podniku (viz obrázek č. 2). Jejím výsledkem je předurčení řádně a srozumitelně zdůvodněné věrohodné perspektivy společnosti, vývoje trhu včetně podnikových tržeb a souvisejících rizik. (Mařík, 2007)
Zdroj: Mařík, 2007, str. 56 Obr. 2 Analýza vývoje potenciálu podniku
Pro efektivní analýzu je žádoucí rozlišovat mezi analýzami vnitřních a vnějších podmínek. Vhodné je rovněž využití některých analytických nástrojů a schémat. Zároveň je však nezbytné mít stále na paměti, že tyto nástroje plní spíše roli podpůrných berliček, než aby byly schopny „nahradit komplexnost lidského uvažování
v souvislostech
a
podnikatelskou
kreativitu“
(Koráb,
Peterka,
Režňáková, 2008, str. 48). 1. Analýza vnitřního prostředí Vnitřní potenciál vypovídá o míře, s níž je podnik schopen využít příležitostí vnějšího prostředí a vyrovnat se s hrozícími riziky. Interní analýzu si můžeme představit jako soubor dílčích analýz zaměřených na jednotlivé aspekty podniku
20
s cílem odhalit jeho silné a slabé stránky. Patří sem např. analýza zdrojů (finančních, lidských, hmotných, nehmotných, systémů řízení atd.), výrobního programu, organizace podniku, inovativního potenciálu, investiční politiky, konkurenční síly atd. S odhalením tzv. kritických faktorů úspěchu (CSF) nám mohou pomoci nejrůznější podpůrné nástroje, jejichž použitelnost je však v závislosti na jedinečnosti vnitřního systému každého podniku více či méně omezená. Mezi hojně využívané nástroje můžeme zařadit např. model 7S, model „Kritických faktorů úspěchu malých a středních podniků“, metodu VRIO, přístup přes firemní funkce, model BCG a GE, Matici Shell Directional Policy, fáze životního cyklu, 4P marketingového mixu, hodnotový řetězec, žebřík tvorby hodnoty, nástroje finanční analýzy atd. 2. Analýza vnějšího prostředí Pro vytvoření dostatečně kvalitního podnikatelského plánu nevystačí podnik pouze s interními analýzami. Svoji pozornost by měl za účelem využití příležitostí a eliminování rizik zaměřit rovněž na detailní prozkoumání prostředí okolního. Na počátku externí analýzy by měl být jednoznačně vymezen příslušný trh, a to zejména z hlediska produktu, území, zákazníků a konkurence. O zvoleném relevantním trhu je třeba nejprve získat základní údaje, tzn. odhadnout jeho velikost (především dle poptávky), zachytit jeho vývoj alespoň v pěti posledních letech, příp. provést segmentaci, a poté posoudit tržní atraktivitu. Klíčová kritéria atraktivity jsou vždy specificky uzpůsobena konkrétním požadavkům a cílům, obvykle se však jedná především o následující faktory: velikost a růst trhu, intenzita konkurence, průměrná rentabilita odvětví, možnost substituce výrobků, bariéry vstupu do odvětví, citlivost trhu na konjunkturu, struktura a charakter zákazníků, vlivy prostředí atd. Na základě zjištěných informací je zpracována prognóza budoucího vývoje vymezeného trhu jako celku, příp. jeho hlavních segmentů. Východiskem prognózy se stává analýza hlavních faktorů, jejichž výběr opět závisí na konkrétní situaci, nicméně v obecné rovině lze předpokládat tři hlavní skupiny faktorů: národohospodářské (vývoj HDP, celkové spotřeby, průmyslové
výroby,
…),
poptávkové
(ceny,
struktury
obyvatel,
příjmy
na obyvatele, …) a specifické pro určitou skupinu produktů (módní trendy, spotřební zvyklosti, …). Vybrané faktory se testují pomocí vhodných statistických
21
metod. Přestože vlastní prognóza trhu představuje do jisté míry tvůrčí činnost, je doporučováno pečlivě zvážit použití minimálně následujících postupů: analýzy a extrapolace časové řady vývoje tržeb, jednoduché či vícenásobné regresní analýzy a odhadů budoucího vývoje dle srovnání se zahraničím. Výsledná predikce by tedy měla mít podobu určité statistické techniky racionálně posouzené odborným odhadcem. Zároveň je důležité dbát na to, aby byly předpovědi zpracovány ve shodných cenách- buď ve stálých, nebo v běžných. Na závěr prognózy je ještě vhodné stanovit předpokládaný vývoj trhu pro období následné po letech, pro něž byly provedeny explicitní analýzy. (Mařík, 2007) Řada autorů rozděluje vnější prostředí podniku na tzv. makrookolí a mikrookolí. Makrookolí vytváří jednotný rámec podnikání pro všechny subjekty působící na daném území, přičemž žádný ze subjektů jej nemá možnost ovlivnit. Rozlišujeme mezi okolím geografickým, politickým, legislativním, ekonomickým, sociálním a demografickým, technologickým a environmentálním (Šiman, Petera, 2010): Stejně jako u analýzy vnitřního prostředí můžeme i pro analýzu prostředí vnějšího využít různé podpůrné nástroje. Konkrétně analýza makrookolí často vychází z tzv. PEST analýzy zkoumající politické (Political), ekonomické (Economic), sociální (Social)
a technologické
(Technological)
faktory (Koráb,
Peterka,
Režňáková, 2008). V současné odborné literatuře se můžeme setkat s rozšířením vzoru PEST na variaci SLEPT- dodatečné písmeno „L“ značí legislativní (Legal) faktory. Mikrookolím rozumíme nejbližší okolí, které má na zkoumanou organizaci bezprostřední a poměrně silný vliv a jež může podnik částečně ovlivnit. Při jeho analýze je dle Korába, Peterky a Režňákové (2008) zapotřebí věnovat pozornost zejména samotnému trhu, stávající i potenciální konkurenci, zákazníkům, ve smyslu koncových spotřebitelů i dealerů a přeprodejců, a obchodním partnerům, tzn. dodavatelům, certifikačním organizacím atd. K analýze mikrookolí bývá hojně využíván tzv. Porterův model pěti sil, jehož cílem je identifikovat, pochopit, reagovat a ve svůj prospěch ovlivnit konkurenční síly působící v podnikovém mikrookolí. Konkurence je dle Michaela Portera funkcí pěti sil vyplývajících z dosavadní vnitřní konkurence, rizika vstupu nových
22
konkurentů, hrozby substitučních výrobků podniků z jiných odvětví, vyjednávací pozice dodavatelů a vyjednávací pozice odběratelů (Srpová, Řehoř, 2010).
Zdroj: Veber, 2009, str. 131 Obr. 3 Porterův model pěti konkurenčních sil
3. Shrnutí analýz vnitřního a vnějšího prostředí Výše uvedená klasifikace analýz podnikového okolí na interní a externí je ryze umělou záležitostí. Pozorný čtenář si nemohl nevšimnout jemného prolínání některých doposud zmíněných nástrojů a metod. Není proto divu, že analytikům jsou k dispozici rovněž schémata kombinující oba typy analýz, prostřednictvím nichž lze efektivně shrnout získané poznatky a učinit tak komplexní závěry. Mezi tyto nástroje můžeme zařadit např.: Metodu SPACE, která vyjadřuje vnější prostředí pomocí dvou kritérií, a to jeho stability (odvislé od proměnlivosti a cenové elasticity poptávky, míry inflace,
technologických
změn,
…)
a
přitažlivosti
(dané
růstovým
potenciálem trhu, know-how, kapitálovou náročností, …). Vnitřní prostředí je charakterizováno rovněž dvěma kritérii- konkurenční výhodou a finanční sílou dané společnosti. Spojením těchto faktorů vznikne matice znázorňující čtyři varianty strategického chování: agresivní, konkurenční, defenzivní a konzervativní. (Veber, 2009) SWOT analýzu založenou na kombinaci silných (Strengths) a slabých (Weaknesses) stránek podniku a příležitostí (Opportuinities) a hrozeb (Threats) okolí. Dle analýzy okolí lze určit tzv. ideální (velké příležitosti, malé hrozby), spekulativní (velké příležitosti, velké hrozby), vyzrálou (malé
23
příležitosti, malé hrozby) nebo znepokojující (malé příležitosti, velké hrozby) entitu a pro ni poté navrhnout vhodnou strategii: ofenzivní (SO), defenzivní (WO), mírně ofenzivní (ST) či zůstatkovou a ústupovou (WT). (Veber, 2009) Benchmarking definovaný jako nepřetržitý proces srovnávání výrobků, služeb nebo postupů s největšími konkurenty či s těmi, které považujeme za nejlepší (Srpová, Řehoř, 2010). Jaromír Veber (2009) definoval kroky benchmarkingu následovně: poznání vlastní činnosti → poznání, jak to dělají jiní → definování faktorů úspěchu → získání převahy. Opustíme-li nyní strohý výčet klasifikačních hledisek jednotlivých analýz a vrátíme-li se na počátek subkapitoly 3.3.2, kde jsme dle Maříka (2007) definovali cíl
analýzy
jako
zhodnocení
a predikci
vnitřního
potenciálu
společnosti,
relevantního trhu a podnikových tržeb, vidíme, že první dva dílčí cíle jsme již v teoretické úrovni vymezili a zbývá nám tedy jen formulovat naplnění cíle třetího. Prvotní odhad tempa růstu tržeb získáme vynásobením růstu tržního podílu zjištěného z interní analýzy podniku s růstem trhu určeného z analýzy a prognózy vnějšího okolí (Mařík, 2007). Tento odhad je vhodné podpořit odbornou analýzou a časovou extrapolací dosavadního růstu tržeb. Závěrem je ještě třeba říci, že jednotlivé kroky budou mít při praktickém použití s největší pravděpodobností různou podobu, hloubku i váhu (Mařík, 2007). I když se řada autorů shoduje v logickém postupu strategické analýzy od obecného ke konkrétnímu, tedy v tom, že výchozím bodem je analýza vnějšího okolí, nelze nekompromisně tvrdit, že kdo jako první analyzuje prostředí vnitřní, chybuje. Vždy je nezbytné se plně přizpůsobit konkrétní situaci i účelu. Zároveň nesmíme opomíjet přítomnost neustálého vývoje a uvažovat dynamicky a ve variantách.
3.4 Podnikatelský plán Právě se nacházíme před pomyslným vrcholem celého plánovacího procesu. Objevili jsme příležitost a provedli realistickou analýzu. Dále si představme, že jsme na jejím základě stanovili a vyhodnotili kýžené cíle a dle zjištěných priorit následně definovali budoucí strategii. Otázkou zůstává, jakým způsobem zabezpečit přepis této strategie do podnikového plánu. Přestože žádná unifikovaná forma převedení neexistuje, je známo několik obecných přístupů,
24
které společnosti využívají. Jedním z nich, tzv. Balanced Scorecard, se zabývá např. Pavel Marinič (2008). Koncept BSC klade důraz na čtyři klíčové faktory, které mají vliv na tvorbu hodnoty: pohled zákazníka, vnitropodnikové procesy, perspektiva růstu a finance. Do vzniku této metody byly nefinanční faktory při tvorbě plánů mnohdy přehlíženy, a tak bylo promítnutí celistvé strategie do operativních činností prakticky nemožné. BSC navíc umožňuje pomocí zpětné vazby sledovat a případně korigovat dosahované výsledky. 3.4.1 Vymezení podnikatelského plánu Podnikatelský plán je komplexní dokument zrcadlící v sobě nesčetné množství specifik dle svého autora a konkrétního účelu. Proto nalezení jeho univerzální krátké, jasné a hlavně stoprocentně výstižné definice považuji za nadlidský úkol. Pospojováním jednotlivých poznatků v následující subkapitole získá čtenář na danou problematiku ucelený pohled. V obecné rovině definuje podnikatelský plán např. Miloslav Synek (2002, str. 165): „základním dokumentem plánování, který pro určitý časový horizont rozpracovává představy podniku o jeho budoucnosti, o účelu podnikání, zdrojích a očekávaných výsledcích, je podnikatelský plán, často označovaný anglickým termínem „business plan“. Obvykle se jedná o písemný dokument, který ve své nejsložitější formě čítá okolo padesáti stran. V té nejjednodušší má podobu pouhých několika vět, jež je podnikatel kdykoliv, kdekoliv a komukoliv schopen sdělit a seznámit tak i nezainteresovaného jedince s podstatou svého plánu. (CzechInvest, 2005) Jeho význam spočívá v „získání, analýze a následném využití relevantních interních i externích informací“ (Šiman, Petera, 2010, str. 46). Z další definice podnikatelského plánu jako „taktického plánu činnosti a současně prostředku získávání potřebného kapitálu“ (Synek, 2002, 166) vyplývají jeho dvě základní úlohy: interní a externí. Uvnitř organizace slouží jako podklad pro vytyčení a koordinaci podnikových aktivit- vlastního řízení, plánování, rozhodování, kontroly atd. Vnější subjekty ho považují za nástroj vhodný k hodnocení jak projektu, tak samotného podniku v případě, že společnost chce projekt financovat s využitím cizího kapitálu (CK) nebo se uchází o nenávratnou podnikatelskou podporu. 25
Business plan tedy do jisté míry představuje způsob, jak prodat své podnikání (Synek, 2002). Obsah podnikatelského plánu je proto rozličný v závislosti na tom, jaká skupina zainteresovaných osob na něm má největší potenciální užitek: majitelé, manažeři či investoři včetně bank (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008). Koráb, Peterka a Režňáková (2008) uvádějí čtyři situace, kdy dochází k vytvoření plánu: zahájení podnikatelské činnosti (start-up), růst (překonání tzv. syndromu podniku jedné osoby1) nebo zralost společnosti (další expanze, předcházení krizím),
turnaround
(obrat
k lepšímu
jako
reakce
na
signály
varující
před příchodem nepříjemností) a jiné případy (např. feasibilily study neboli studie proveditelnosti2). Dalšími důvody jsou např. žádost vlastníků o pravidelný dokument prezentující běžné záměry pro nový rok, vypracování podkladu pro seriózní rozhodnutí a zhodnocení budoucích úvah, doplnění k žádosti o úvěr atd. (Veber, 2009). 3.4.2 Varianty podnikatelského plánu Dle publikace CzechInvestu (2005) je vhodné mít několik variant podnikatelského plánu, které samozřejmě vychází ze stejných předpokladů, ale liší se rozsahem a detailností propracování: Elevator Pitch (Prezentace ve výtahu) představuje krátkou verbální prezentaci v délce maximálně jedné minuty, jejímž cílem je zaujmout potencionálního investora. Executive
Summary
(Výkonný
souhrn)
v podobě
již
písemného
dokumentu o rozsahu maximálně dvou stran A4 neobsahujících žádné detaily, s nimiž by někdo mohl okopírovat naši myšlenku. Tento dokument je doporučováno nosit pro případ neplánovaného setkání s možným investorem neustále s sebou. Zkrácený podnikatelský plán obsahuje v povrchní formě všechny body plné verze. Předkládá se např. podnikatelským andělům nebo se využívá 1
Podnik jedné osoby je označení situace, která je typická pro začátky podnikání nebo pro velmi malé organizace. Vyjadřuje stav, kdy „podnik je podnikatelem a podnikatel je podnik“ (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008, str. 26) aneb vše je zabezpečováno pouze jednou jedinou osobou. 2
Feasibility study lze definovat jako pravděpodobnostní studii, detailní průzkum a analýzu podnikatelské myšlenky z hlediska její technické i ekonomické životaschopnosti (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008).
26
na počátku vyjednávání, chceme-li si ještě částečně ochránit své obchodní tajemství. Plný podnikatelský plán3 prezentuje náš záměr detailně a úplně. Poskytuje se obvykle jen těm, kteří podepsali Smlouvu o utajení (NDA). Internetová verze podnikatelského plánu v podobě Executive Summary, zkráceného nebo plného plánu je v současné době poměrně diskutovanou záležitostí. Někteří se domnívají, že se jedná o racionální a moderní komunikační metodu, jiní považují tento krok za čiré zoufalství. V každém případě by měl ten, kdo se touto cestou vydá, zvážit ochranu dokumentu pomocí hesla. 3.4.3 Struktura podnikatelského plánu Hned na úvod je třeba zdůraznit fakt, že neexistuje žádná norma, která by nařizovala,
ba
ani
doporučovala
dodržování
určité
jednotné
struktury
podnikatelského plánu. Obsah podnikatelského plánu je tedy ryze individuální záležitostí každého podniku (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008). Leč nutno podotknout, že „odlišnosti tkví především v různě pojaté formě plánu- struktuře a názvech kapitol- avšak celkový obsah a charakter informací je a musí být prakticky stejný“ (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008, str. 72). Pokusím se proto nyní sumarizovat minimální položky a informace, jež by měl business plán specializovaný na rozvoj podniku obsahovat- v různém uspořádání, ale s logickou vnitřní provázaností a konzistencí. Titulní strana s názvem projektu, jeho časovým i místním určením, označením a bližším identifikováním autora a další úvodní strany s obsahem dokumentu, objasněním méně známých termínů či ustanovením o důvěrnosti údajů. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008; Veber, 2009) Executive Summary v podobě abstraktu celého plánu s cílem vzbudit ve čtenáři zvědavost a zájem. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008)
3
Není-li stanoveno jinak, je v celém textu práce termínem „podnikatelský plán“ označována právě varianta „plného podnikatelského plánu“.
27
Charakteristika podniku poskytující ucelený obraz o organizaci (základní informace, stručná historie, poslání a cíle, dosavadní strategie, organizační struktura, finanční situace, …) a výrobním programu. (Synek, 2002) Podnikatelský záměr zdůrazňující naši konkurenční výhodu- prospěch plynoucí zákazníkům z nabízeného produktu a odůvodnění, proč právě my jsme „ti praví“. (Srpová. Řehoř, 2010) Externí analýza zaměřená převážně na konkurenční prostředí, zákazníky a jednotlivé složky makrookolí (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008). Tato položka zahrnuje rovněž prognózy předpokládaného vývoje jednotlivých aspektů vnějšího prostředí (Synek, 2002). Dílčí plány, např. výzkumu a vývoje, výroby, řízení kvality a bezpečnosti, plán organizační, marketingový, finanční, projektový atd. Analýza rizik prováděná pomocí expertního hodnocení významnosti rizik vzhledem k cílům podniku nebo analýzy citlivosti hospodářského výsledku na významné faktory (Srpová, 2010). Řízení rizika probíhá ve čtyřech stádiích: identifikace rizikových faktorů → kvantifikace rizik → plánování krizových scénářů → monitoring a řízení (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008). Přílohy obsahující podpůrnou dokumentaci- informativní materiály, jež není vhodné začlenit přímo do textu, např. fotografie, výsledky průzkumů, smlouvy, certifikáty atd. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008; Srpová, 2010). Existují ještě dvě další oblasti, které bývají považované za klíčovou součást podnikatelského plánu- Mission Statement a Testiomonials. Mission Statement si můžeme přestavit jako pár vět popisujících naši vizi a stanovené cíle, Testimonials označuje doporučení či reference někoho, kdo produkt již využívá a je spokojen. Jedná se však o položky preferované zejména americkými podnikateli a na některé evropské investory působí příliš „násilně“. (CzechInvest, 2005) 3.4.4 Zásady a požadavky pro zpracování podnikatelského plánu Má-li plán efektivně zapůsobit na investora, je důležité při jeho vypracovávání respektovat určité obecně platné zásady. Dle Jitky Srpové a Václava Řehoře
28
(2010) by měl být inovativní, srozumitelný, uváženě stručný, logický, přehledný, pravdivý, reálný a respektující rizika. Další požadavky uvádí např. Jiří Fotr a Ivan Souček (2011): podnikatelský plán by měl demonstrovat výhody produktu pro zákazníka, nezakrývat slabé stránky a rizika projektu, upozornit na silné stránky podniku a konkurenční výhody projektu, prokázat platební schopnost dané společnosti, měl by být orientovaný na budoucnost, kvalitně zpracovaný i po formální stránce atd. Jiří Fotr (1999b) ještě doplňuje požadavky o variantnost a neustálou aktualizaci. Při zpracování podnikatelského plánu je tedy vyjma naplnění stanoveného účelu a logické provázanosti jednotlivých částí nutné respektovat dva základní aspekty, a to variantnost spolu s tvůrčím myšlením a těsnou závislost jednotlivých prvků zapříčiňující, že příprava podnikatelského plánu je procesem postupného zpřesňování jeho složek s mnoha zpětnými vazbami (Fotr, 1999a).
3.5 Finanční plánování „O peníze jde až v první řadě.“ (Autor neznámý) Vzhledem ke skutečnosti, že finanční plánování hraje při tvorbě podnikatelského plánu klíčovou a nezastupitelnou roli a někteří autoři ho dokonce považují za završení tvorby celého plánu, budou jeho teoretická východiska podrobněji rozebrána v následující subkapitole. Finanční plán můžeme chápat jako spojovací článek mezi představami vlastníků či managementu organizace a realitou (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008). Dílčí plány, na jejichž základě je sestaven, převádí do hodnotového vyjádření a ukazuje tak, podařilo-li se veškeré úvahy sladit takovým způsobem, aby měl podnik nejen naději na finanční přežití, ale dokonce i na pozitivní finanční výnos (Šiman, Petera, 2010; Vysušil, 1994). Finanční plán tedy předvídá dopady stanovených rozhodnutí a zamýšlených projektů do budoucí finanční kondice společnosti, a tím vedle ověření reálnosti záměru napomáhá potenciálním investorům s rozhodnutím, zda do daného podniku investovat, či nikoliv (Kislingerová, 2004).
29
3.5.1 Podstata finančního plánování Vyjdeme-li z obecné definice plánování, můžeme říci, že finanční plánování představuje stanovení finančních cílů a nalezení prostředků a cest vhodných k jejich dosažení. Specifičtěji se jedná o „myšlenkový pochod, jehož vyvrcholením je integrace a hodnotové (číselné) vyjádření dílčích plánů pro plánovací období“ (Šiman, Petera, 2010, str. 170). Účelem je vytvářet „předpoklad pro zajištění finančního zdraví a dlouhodobé finanční stability podniku“ (Kislingerová, 2004, str. 106). Východiskem finančního plánování je prognóza tržeb. Ta může vycházet buď z predikce vývoje celkové poptávky a tržního podílu dané entity, nebo zjednodušeně z předpovědi tržeb odvozených na základě hodnot předešlého období, nebo nejjednodušeji pomocí klouzavých průměrů, indexů meziročního růstu, extrapolace časových řad a vyrovnání podle exponenciálních křivek. Jelikož se však v posledním případě jedná o data z minulosti, která neberou v úvahu trendové změny (např. změny poptávky, tržních cen, devizových kurzů, …), je třeba výsledné hodnoty prognózovaných tržeb vynásobit koeficientem vyjádřeným ve formě indexu změny (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008). Proces finančního plánování není z důvodu odlišných záměrů jednotlivých podnikatelských subjektů nikterak formalizován, ale i přesto je s ohledem na jeho důležitost při dosahování primárního cíle podnikání více než vhodné zpracovat vlastní metodický postup a jeho dodržování vyžadovat. Metodika by měla vymezit zejména
způsob
plánování,
délku
a
harmonogram plánovacího
období,
odpovědnosti, benefity podporující naplnění plánu, strukturu výstupů, způsob vyhodnocování atd. (Šiman, Petera, 2010). Na obecné úrovni můžeme postup finančního plánovače
klasifikovat
do
těchto
postupných
aktivit: nalezení
investičních možností → stanovení metod a časového horizontu → sběr dat → finanční analýza → promítnutí předpokládaných budoucích důsledků současných rozhodnutí → volba optimální varianty → sestavení finančního plánu → porovnání výsledné výkonnosti plánu s původními cíly (Marek, 2009; Kislingerová, 2004). Petr Marek (2009) rozeznává v současné podnikové praxi tři metody finančního plánování:
30
Intuitivní, odrážející subjektivní odhady a zkušenosti finančního plánovače. Nebezpečím je zjednodušení a opomenutí klíčových vazeb. Statistická, která je založená na principu prodloužení časových řad směrem do budoucnosti. Nedostatkem je nereálný předpoklad obdobného vývoje v minulosti i budoucnosti. Kauzální, vycházející ze čtyř skupin veličin, a to vstupních (údaje o majetku společnosti a hospodářských výsledcích, výstupy ostatních ekonomických plánů,
makroekonomické
prognózy),
žádoucích (likvidita,
obratovost
majetku, nákladovost), výstupních (plánová podoba účetních výkazů) a kontrolních. Další metody zdůrazňuje např. Romana Nývltová a Pavel Marinič (2010): Procentní podíl na tržbách, považující růst tržeb za hlavní akcelerátor dynamického vývoje. Statistické neboli regresní. Ekonometrické,
jež
jsou
založeny
na
vzájemné
interakci
reálně
dosažených parametrů a cílových ukazatelů. Simulační
v podobě
variantního
modelování
budoucích
parametrů
na základě vývoje okolního prostředí. V praxi obvykle dochází k vzájemnému prolínání výše uvedených metod. Nejméně chybný přístup spočívá v individuální volbě specifické metody ke každé jednotlivé položce. (Nývltová, Marinič, 2010) Dle Evy Kislingerové (2004) musí efektivní finanční plánování splnit následující tři požadavky: přesné a konzistentní prognózování, nalezení optimální podoby plánu a aktualizace finančního plánu. 3.5.2 Finanční plán Číselným vyjádřením finančního plánování je finanční plán, který bývá formulován zpravidla pro jeden běžný obchodní rok (rozdělený do konkrétních měsíců) s výhledem na období dalšího jednoho až tří let (Kislingerová, 2004). Důležité je při jeho sestavování dodržet princip časové a prostorové koordinace (Marek, 2009).
Časová
koordinace
spočívá
31
ve
„sladění
procesu
krátkodobého
a dlouhodobého finančního plánování“, prostorová ve „sladění jednotlivých ekonomických plánů podniku“ (Marek, 2009, str. 501, 502). Z časového hlediska tedy rozlišujeme mezi dlouhodobým a krátkodobým finančním plánem. Nutno však podotknout, že plány jsou vzájemně silně provázány, a proto v praxi není snadné, a mnohdy ani žádoucí, je od sebe striktně oddělovat. Dlouhodobý finanční plán „stanovuje strategii k dosažení finančních cílů podniku“
(Šiman,
Petera,
2010,
str.
158).
Jeho
úkolem
je
realizace
podnikatelského záměru a efektivní zabezpečení kapitálu. Zpracovává se na období delší než jeden rok, obvykle na tři nebo pět let, a to buď při založení podniku, nebo během podnikání jako nástroj řízení. Jelikož se jedná o plán dlouhodobý, jeho sestavení je spojeno s relativně vysokým stupněm nejistoty budoucího vývoje. Důraz se proto neklade na přesnost výpočtů predikovaných ukazatelů, nýbrž spíše na podrobnou prezentaci a odůvodnění východiskových předpokladů. Zároveň se více než metod exaktních využívá spíše postupů expertních a intuitivních. (Šiman, Petera, 2010; Kislingerová, 2004) Krátkodobý finanční plán je „prováděcí částí dlouhodobého finančního plánu“ (Šiman, Petera, 2010, str. 160). Slouží k zajištění krátkodobých vnějších finančních zdrojů. Plánovací horizont činí zpravidla jeden rok. Je zpracováván s vysokou mírou podrobnosti, obvykle bývá přesnější než plán dlouhodobý. Měl by být sestaven variantně (optimistická, realistická a pesimistická varianta), rozepsán pro jednotlivé měsíce daného roku a pro individuální vnitropodnikové útvary, integrován s informačním systémem, pravidelně (např. měsíčně) vyhodnocován a neustále aktualizován. (Šiman, Petera, 2010; Kislingerová, 2004) Základní charakteristiku a porovnání dlouhodobého a krátkodobého finančního plánu přehledně vystihuje následující tabulka č. 1:
32
Tab. 1 Charakteristika a porovnání dlouhodobého a krátkodobého finančního plánu
Zdroj: Šiman, Petera, 2010, str. 156
Jeden z možných postupů sestavení finančního plánu uvádí Miloš Mařík (2007): nejprve
vytvoříme
určitou
kostru
plánu,
tzn.,
sofistikovaným
způsobem
naplánujeme hodnoty pro nás stěžejních položek (např. tržby, zisková marže, …), poté doplníme plán financování (přijímání a splátky úvěrů, navýšení vlastního kapitálu, …), předpokládané hodnoty některých méně významných položek, výplaty dividend či podílů na zisku a nakonec zapracujeme formální dopočty položek potřebných ke kompletnímu sestavení výstupů (finančních výkazů). 3.5.3 Výstupy finančního plánování Hlavními výstupy finančního plánu, dlouhodobého i krátkodobého, jsou: plánový výkaz zisku a ztráty, plánová rozvaha, plánový přehled o peněžních tocích a komentář objasňující informace, z kterých plán vzešel, metody použité pro jeho sestavení a cíle jím podporované. Souběžně s těmito základními výkazy poskytuje finanční plán řadu dalších praktických výstupů, např. plánové variabilní a fixní náklady, propočty daně z příjmu, rozbor a okomentování určitých ukazatelů, analýzu plánových tržeb a pravděpodobnostní odhad realizace obchodu, plán externího financování platební kalendáře, investiční rozpočet, rozpočet peněžních příjmů a peněžních výdajů4, srovnání plánových hodnot s podnikovými cíly atd. (Šiman, Petera, 2010; Kislingerová, 2004; Koráb, Peterka, Režňáková, 2008; Marek, 2009) Podívejme se nyní na základní plánové finanční výkazy podrobněji:
4
„Peněžní příjem“ („Peněžní výdaj“) je užší termín než „Příjem“ („Výdaj“), neboť: „Příjmy = Peněžní příjmy + Zvýšení pohledávek + Snížení dluhu“, resp. Výdaje = Peněžní výdaje + Snížení pohledávek + Zvýšení dluhu“ (Kislingerová, 2004, str. 108).
33
Výkaz zisku a ztráty (výsledovka) Projekce očekávaných výnosů, nákladů a hospodářského výsledku představuje stěžejní krok tvorby finančního plánu. V rámci výnosů sestavíme plán tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb, které u většiny výrobních organizací tvoří rozhodující složku výnosů, a plán ostatních výnosů, tedy ostatních složek výkonů (změna stavu vnitropodnikových zásob vlastní výroby, aktivace), dalších provozních výnosů (např. tržby z prodaného investičního majetku, zúčtování rezerv do provozních výnosů) a finančních výnosů. Mimořádné výnosy s ohledem na jejich povahu obvykle nejsou předmětem plánování. Náklady můžeme stanovit buďto hrubým odhadem jejich relace k tržbám vyjádřené jako podíl nákladů k tržbám, nebo přesnějším výpočtem individuálních nákladových položek- materiál a energie (nutno rozlišit přímý a nepřímý charakter), služby (opravy, údržba, cestovné, reprezentace, pojistné, …), osobní náklady (opět je třeba rozlišit přímé a nepřímé složky- mzdy, zdravotní pojištění, sociální zabezpečení, odměny orgánů společnosti, …), odpisy (odvozené z investičního nebo přímo odpisového plánu), další provozní náklady (např. daně, poplatky, tvorba rezerv a opravných položek, zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku, …) a finanční náklady. Rozdíl mezi plánovými výnosy a náklady jednotlivých let je roven hospodářskému výsledku (HV) před zdaněním. Upravíme-li ho o daň z příjmu, získáme HV po zdanění. (Fotr, 1999b) Rozvaha Plánová rozvahu se skládá z plánu aktiv a pasiv. Aktiva tvoří pohledávky za upsaným základním kapitálem, dlouhodobý majetek, a to nehmotný, hmotný a finanční (jejich hodnotu převezmeme z investičního a odpisového plánu), oběžná aktiva (OA), tedy zásoby, pohledávky a krátkodobý finanční majetek (k zjištění číselných údajů využijeme převážně plán pracovního kapitálu a plán peněžních toků), a časové rozlišení aktiv (bývá obvykle zanedbatelné nebo velmi obtížně plánovatelné). Pasiva zahrnují vlastní kapitál (VK) složený ze základního jmění a kapitálových fondů, fondů ze zisku, nerozděleného HV minulých let a HV běžného období, CK v podobě rezerv (při plánování vyjdeme z plánového VZZ), závazků (hodnotu krátkodobých závazků převezmeme z plánu pracovního kapitálu) a bankovního úvěru a časové rozlišení pasiv. (Marek, 2009; Mařík, 2007)
34
Plán aktiv a pasiv lze vytvořit buď prostřednictvím jednodušších přístupů v podobě hrubých odhadů, např. plánování rozvahových položek, jejichž hodnota do jisté míry závisí na tržbách, metodou regresní, procentních poměrů k tržbám či metodou ukazatelů obratu (např. u stavu zásob, pohledávek, určitých složek krátkodobých závazků, …), nebo využitím složitějších, přesnějších a náročnějších přístupů za podpory vhodných počítačových programů (Fotr, 1999b). Přehled peněžních toků Plánový přehled peněžních toků neboli cash flow (CF) slouží k zobrazení příjmů a výdajů rozčleněných dle své povahy na provozní, investiční a finanční. Jejich souhrn označovaný jako čistý peněžní tok lze vypočítat za použití dvou základních metod: přímé a nepřímé. Přímá je založena na odděleném stanovení jednotlivých položek příjmů a výdajů a používá se obvykle při plánování v rámci kratšího období. Při sestavení plánového CF nepřímou metodou vycházíme z plánového VZZ a plánové rozvahy. VZZ je však nutno upravit, a to tak, že výnosy i náklady transformujeme na příjmy a výdaje 5 a zahrneme operace, které ve VZZ začleněny nebyly a mají charakter příjmů či výdajů. Čistý peněžní tok je pak dán rozdílem plánových příjmů a plánových výdajů. Při použití plánové rozvahy je třeba respektovat dva základní principy: zvýšení pasiv či pokles aktiv vede k získání peněžních prostředků, zatímco růst aktiv či snížení pasiv je projevem čerpání (úbytku) peněžních prostředků. (Fotr, 1999b) 3.5.4 Úloha finanční analýzy „Každá lidská činnost se nakonec musí nějak projevit v číslech.“ (Tomáš Baťa) Finanční analýza hraje při vypracování finančního plánu důležitou rolipřed sestavením vyhodnocuje aktuální stav financí podniku a posuzuje reálnost naplnění plánu z hlediska zdrojů, po sestavení prověřuje schopnost plánu vést k dosažení stanovených cílů (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008).
5
Plánové příjmy = plánové výnosy + plánové příjmy bez výnosového efektu – plánové výnosy bez příjmového efektu, resp. plánové výdaje = plánové náklady – plánové náklady bez výdajového efektu + plánové výdaje bez nákladového efektu (Fotr, 1999b).
35
Finanční analýzu můžeme pro naše účely definovat jako „proces vyšetřování a vyvozování závěrů z výsledků finančního hospodaření minulých nebo budoucích období určité osoby včetně zjišťování jeho slabých a silných stránek, testování jednotlivých finančních parametrů a ověřování jejich skutečné vypovídací schopnosti“ (Marek, 2009, str. 185). Její kvalita závisí na objemu a kvalitě vstupních informací, přičemž základním zdrojem dat je účetní závěrka tvořená VZZ, rozvahou a přílohou, resp. výroční zprávou6 (Šiman, Petera, 2010). Interpretování vypočtených hodnot je založeno na srovnávací bázi, a to časové, prostorové, plánu a expertních zkušeností (Marek, 2009). Metody zpracování finanční analýzy lze členit z různých hledisek. Základní technikou je porovnání jednotlivých ukazatelů v jejich absolutní či relativní podobě (Nývltová, Marinič, 2010). Adriana Knápková a Drahomíra Pavelková (2010) řadí mezi základní metody analýzu stavových (např. majetek, finanční struktury), tokových (např. výnosy, náklady, zisk, CF), rozdílových (např. čistý pracovní kapitál), a poměrových (např. rentabilita, likvidita, aktivita, zadluženost, kapitálový trh) ukazatelů. Josef Šiman a Petr Petera (2010) klasifikují analýzy absolutních ukazatelů účetních výkazů na horizontální a vertikální. Horizontální zkoumá vývoj ukazatelů (jejich rozdílů a podílů) prezentovaných ve stejných řádcích výkazů v horizontálním (vodorovném) směru, vertikální oproti tomu představuje rozbor podílu ukazatelů ve směru vertikálním (svislém). Dalším důležitým nástrojem sloužícím k identifikaci příčin a důsledků dané skutečnosti je kauzální nebo také faktorová analýza spočívající v postupném rozkladu syntetického ukazatele na ukazatele nižších stupňů (Nývltová, Marinič, 2010). Vypovídací schopnost finanční analýzy vzroste, budeme-li hodnotit celé soustavy ukazatelů, např. soustavy charakterizující dynamiku vstupů a výstupů, paralelní či pyramidové soustavy atd. (Nývltová, Marinič, 2010). Dana Dluhošová (2010) rozděluje postupy finanční analýzy na deterministické (analýza trendů, struktury, soustav ukazatelů, citlivosti, vertikálně-horizontální a poměrová analýza) a matematicko-statistické (analýza regresní, diskriminační, rozptylu a testování statistických hypotéz).
6
Výroční zprávu jsou povinny vyhotovit účetní jednotky uvedené v § 20 odst. 1 písm. a) až d) zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví (§ 21, zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví).
36
Součástí finanční analýzy bývají často i tzv. bankrotní7 a bonitní8 modely sloužící především pro rychlou orientaci věřitelů či investorů. S ohledem na cíl a omezený rozsah diplomové práce se nyní zaměřím na bližší charakteristiku
pouze
poměrových
ukazatelů
(rentability,
likvidity,
aktivity
a zadluženosti), o něž se opírá praktická část této práce. Poměrové ukazatele finanční analýzy Pomocí ukazatelů rentability (výnosnosti, ziskovosti) se měří „výdělečná schopnost, míra zhodnocení (případně prodělek) vynaložených prostředků ve formě aktiv, kapitálu či jiných hodnot vyjádřených v peněžních jednotkách“ (Nývltová, Marinič, 2010, str. 164). Ukazatele zobrazují pozitivní nebo negativní vliv likvidity, řízení aktiv a financování na dosahovanou rentabilitu (Kislingerová, 2004). Jsou konstruovány jako poměr výstupu (konečného efektu) ke vstupu. Výstup bývá obvykle vyjádřen některou modifikací hospodářského výsledku (před zdaněním a úroky, před zdaněním, po zdanění), nebo alternativně pomocí CF a poté hovoříme o tzv. CF rentabilitě (Nývltová, Marinič, 2010). Hodnoty ukazatelů udávají, kolik Kč hospodářského výsledku (CF) připadá na jednu Kč jmenovatele. Mezi nejčastěji využívané ukazatele patří: rentabilita celkového kapitálu, VK, tržeb, investovaného kapitálu, dlouhodobě investovaného kapitálu, účetní rentabilita projektu a rentabilita nákladů (Mařík, 2007; Fotr, 1999a; Koráb, Peterka, Režňáková, 2008; Dluhošová, 2010; Knápková, Pavelková, 2010). Ukazatele likvidity9 vyjadřují schopnost podniku hradit včas své závazky. Vypočítáme je jako poměr vzorcem definovaných položek OA ke krátkodobým závazkům. Poměřují tedy to, čím lze platit, s tím, co je třeba zaplatit. (Knápková, Pavelková, 2010)
7
Např. Beaverova jednorozměrná diskriminační analýza, Beermanova diskriminační funkce, Altmanova vícerozměrná diskriminační funkce, Inde důvěryhodnosti IN, Taflerův model (Marinič, 2008). 8
Např. Tamariho model, Kralickův quicktest, Bonitní model, Ratingový model (Marinič, 2008). Nutné rozlišovat mezi termíny likvidnost („míra obtížnosti transformace majetku do hotovostní formy“), likvidita („schopnost podniku přeměnit svá aktiva na peněžní prostředky a těmi krýt včas, v požadované podobě a na požadovaném místě všechny splatné závazky“) a solventnost („schopnost podniku hradit včas, v požadované výši a na požadovaném místě všechny splatné závazky“) (Kislingerová, 2004, str. 77). 9
37
Dle likvidnosti oběžného majetku rozlišujeme likviditu běžnou, pohotovou, okamžitou a peněžní. Protože samotný fakt dosahování zisku neposkytuje jistotu schopnosti hradit své závazky, lze hodnotit likviditu také pomocí provozního CF. Ukazatele likvidity bývají často doplňovány ukazateli struktury OA, např. podílem pohledávek či zásob na OA, podílem čistého pracovního kapitálu (ČPK) na OA, krytím zásob pracovním kapitálem, stupněm krytí dlouhodobého majetku VK atd. (Nývltová, Marinič, 2010; Marek, 2009; Knápková, Pavelková, 2009; Dluhošová, 2010; Mrkvička, Kolář, 2006) Ukazatele aktivity poukazují na efektivnost podniku při využívání svého majetku. Vyskytují se ve dvou podobách, a to buď jako počet obrátek jednotlivých složek majetku za určité období, nebo jako doba obratu. Počet obrátek spočítáme jako poměr hodnoty dané obratové veličiny k hodnotě příslušné aktivní či pasivní položky ve stejném období, doba obratu je poté rovna převrácené hodnotě počtu obrátek (Marek, 2009). Hojně používanými ukazateli jsou: obrat aktiv, dlouhodobého majetku, zásob, pohledávek a závazků, doba obratu zásob, doba splatnosti závazků a pohledávek, obchodní deficit apod. (Kislingerová, 2004; Šiman, Petera, 2010; Marek, 2009; Mrkvička, Kolář, 2006) Ukazatele zadluženosti (či finanční stability) jsou vyjádřením skutečnosti, že společnosti k financování svých aktivit používají jak vlastní, tak cizí zdroje. Dělíme je do dvou skupin, a to na ukazatele měřící samotnou zadluženost podniku a ukazatele posuzující schopnost podniku dostát závazkům plynoucím z využití CK (Marek, 2009). Do první skupiny patří např. ukazatel věřitelského rizika, finanční páky (FP), podíl CK a VK či VK a CK, koeficient samofinancování a krytí CK, do druhé např. úrokové krytí (ÚK), krytí fixních plateb, krytí dluhové služby a průměrná doba splatnosti úvěru (Marek, 2009; Nývltová, Marinič, 2010). Adriana Knápková a Drahomíra Pavelková (2010) přidávají ještě ukazatele vyjadřující vztah mezi majetkovou a finanční strukturou- krytí dlouhodobého majetku VK či dlouhodobými zdroji. Miloš Mařík (2007) považuje za nejúplnější ukazatel tzv. krytí peněžních výdajů. Matematické vzorce výpočtu vybraných poměrových ukazatelů jsou uvedeny v příloze č. 1.
38
I když je finanční analýza pro zpracování kvalitního podnikatelského plánu klíčovým a nenahraditelným nástrojem, musíme brát při její aplikaci v úvahu fakt, že má řadu omezení a slabých stránek. K nejzávažnějším problémům patří vypovídací schopnost účetních výkazů, ovlivnění HV mimořádnými událostmi a sezónními faktory, vysoká závislost ukazatelů na údajích získaných z účetnictví podniku, nutnost srovnání výsledků s jinými subjekty a zanedbávání nákladů obětovaných příležitosti, rizika a budoucích přínosů podnikatelských aktivit. Finanční analýza proto nesmí být prováděna „strojově“, nýbrž s uvědoměním si uvedených problémů a s reálnými předpoklady i očekáváními. (Knápková, Pavelková, 2010) V souvislosti výše zmíněných nedostatků a omezení by bylo více než trestuhodné opomenout primární záludnost finanční analýzy prováděné v našich podmínkách, totiž nekompatibilitu standardních anglosaských přístupů a analytických metod s účetními výkazy sestavenými dle české národní regulace. Modely, jež byly původně vytvořeny pro použití zejména v USA, jsou dnes bez jakýchkoliv modifikací bezostyšně využívány i nekótovanými společnostmi v České republice, které nemají povinnost vést účetnictví v souladu se zásadami US GAAP ani IFRS. Srovnání výkonnostních parametrů získaných z účetních výkazů respektujících pravidla US GAAP či IFRS s hodnotami vypočtenými sic dle amerických modelů, leč z nikterak neupravených výkazů české nekótované společnosti je zavádějící, a snižuje tak vypovídací schopnost výsledků, jež by mohly tvořit solidní základ podnikatelského řízení a rozhodování. (Knapová, Krabec, Roubíčková, 2009) Konkrétní problémy a nesrovnalosti, na něž může analytik narazit, jsou na příkladu kategorie zisku EBIT demonstrovány v článku Možnosti použití kategorie zisku EBIT ve finanční analýze nekótované české společnosti (Knapová, Krabec, Roubíčková, 2009). Vědomé zaměňování „anglosaského EBITu“ vypočítaného na základě účelového členění nákladové struktury s „českým EBITem“, tedy výsledkem hospodaření po přičtení úroků a daní z příjmu právnických osob, odvozeným z druhově členěného výkazu zisku a ztráty vede k řadě chyb a nepřesností, jež jsou důsledkem zejména následujících skutečností (Knapová, Krabec, Roubíčková, 2009): nutnost vymezit konkrétní účel, k němuž mají ukazatele sloužit (pro interní uživatele, externí uživatele, správce daně);
39
obtížná identifikace transakcí, jež přinášejí zisk, avšak nesouvisí s hlavní činností společnosti (tzv. neprovozní transakce); rozdílné definování rozvahových položek; nesrovnatelnost druhově a účelově členěné nákladové struktury; druhová výsledovka nerozlišuje tzv. náklady období a náklady výkonu; omezená
vypovídací
schopnost
hospodářského
výsledku
druhové
výsledovky v otázce sortimentní skladby výkonů atd. Výše uvedené důvody samozřejmě nelze považovat za vyčerpávající výčet omezení aplikace anglosaských analytických metod a modelů na českou nekótovanou společnost. Tvoří pouze několik dílků mozaiky, jejichž hlavním účelem je upozornit na notnou dávku opatrnosti, s níž by měla být finanční analýza prováděna. Hlubší rozbor dané problematiky bohužel přesahuje rámec této diplomové práce 3.5.5 Finanční zdroje Financování podnikových investic lze obecně charakterizovat jako „činnost zabývající se získáváním finančních zdrojů (kapitálu a peněz) pro založení, chod a rozvoj podniku, a to v potřebném objemu, čase a struktuře, při optimálních nákladech na jejich obstarání a s definovanou cenou za jejich používání“ (Fotr, Souček, 2011, str. 44). Cílem je navrhnout takovou strukturu finančních zdrojů, která bude přijatelná jak vzhledem k optimalizaci nákladů na kapitál, tak ke stabilitě investic i podniku, přičemž bude respektovat následující zásady (Šiman, Petera, 2010): Zlaté bilanční pravidlo: dlouhodobý a trvale vázaný oběžný majetek jsou financovány dlouhodobými zdroji. Je-li dlouhodobý majetek financován krátkodobým kapitálem, hovoříme o tzv. podkapitalizaci, která způsobuje nižší finanční stabilitu, snižuje náklady na CK a průměrné náklady na kapitál celkový a zvyšuje finanční riziko. Je-li naopak oběžný majetek (ne OA trvale vázaná v podniku) financován dlouhodobým kapitálem, podnik je tzv. překapitalizován, je tedy finančně stabilnější, leč méně efektivní, neboť dlouhodobý kapitál je dražší než krátkodobý. Zlaté pari pravidlo: dlouhodobý majetek zajišťující realizaci předmětu podnikání by měl být financován VK. 40
Zlaté pravidlo vyrovnání rizika: CK by měl být menší než VK. Zlaté poměrové pravidlo: tempo růstu investic by nemělo být vyšší než tempo růstu tržeb. Zdroje financování je možné třídit dle několika hledisek. Dle místa, z něhož se potřebné finance získávají, rozlišujeme zdroje interní10 a externí. Interní zdroje vznikají výhradně vnitřní činností podniku, přichází tedy v úvahu pouze tehdy, realizuje-li projekt již existující společnost. Tvoří je především nerozdělený zisk a fondy ze zisku. Mezi další vnitřní zdroje patří např. odpisy, odprodej určitých složek investičního majetku, snížení OA- především zásob a pohledávek atd. Tyto zdroje však vytvářejí přesuny pouze na straně aktiv a žádným způsobem neovlivňují kapitálovou strukturu podniku. Externí zdroje přicházejí z vnějšku a jsou mnohem rozmanitější- např. vklady vlastníků, obchodní či bankovní úvěry, finanční leasing, emise cenných papírů (dluhopisy, akcie), fondy soukromého kapitálu (obchodní andělé, fondy rizikového a rozvojového kapitálu), státní a nadnárodní subvence apod. Dalším klasifikačním kritériem je hledisko vlastnictví členící zdroje na vlastní a cizí. Vlastní zdroje představují bezpečnou formu financování a jsou tvořeny téměř všemi interními (vyjma např. vnitropodnikové banky) a některými externími (např. vklady vlastníků, subvence, dary, rizikový kapitál) zdroji. S ohledem na to, že cizí zdroje je nutno splácet, a to jak vstupní kapitál, tak jeho náklady (např. úroky), bývají obecně považovány za rizikovější způsob financování. Mezi cizí zdroje řadíme např. obchodní či bankovní úvěry, finanční leasing, dluhopisy atd. Třetím významným hlediskem je doba, na níž podnik kapitál získá, resp. doba, do níž jej musí uhradit. Dle času rozlišujeme zdroje dlouhodobé a krátkodobé. Dlouhodobé zdroje jsou zastoupeny vlastními a dlouhodobými cizími zdroji se splatností v horizontu delším než jeden rok (např. střednědobé a dlouhodobé úvěry, dluhopisy, finanční leasing), krátkodobé zdroje představují krátkodobé cizí zdroje se splatností do jednoho roku (např. běžné bankovní úvěry). (Fotr, 1999b; Fotr, 1999a; Srpová, Řehoř, 2010; Nývltová, Marinič 2010; Kislingerová, 2004; Fotr, Souček, 2011; Valach, 2006) Jitka Srpová a Václav Řehoř (2010) doporučují čerpat různé zdroje v závislosti na fázi životního cyklu podniku. V období vzniku je vhodné využít vlastní vklady,
10
Hovoříme o tzv. samofinancování.
41
obchodní anděly či leasing, v období růstu se možnosti rozšiřují o úvěry, dotace a rizikový kapitál, navíc společnost začíná generovat i vnitřní zdroje, v období expanze se nabízí emise cenných papírů a formy rozvojového kapitálu a ve stadiu poklesu přichází v úvahu odprodání části majetku či získání strategického partnera. Ve všech fázích může společnost využít dodavatelských úvěrů.
3.6 Realizace a kontrola plánu „V životě můžete dosáhnout čehokoliv, máte-li odvahu o tom snít, inteligenci vytvořit realistický plán a vůli dotáhnout plán do konce.“ (Sidney A. Friedman) K naplnění podnikatelského plánu dochází až jeho úspěšnou realizací. Realizační fáze je zahájena rozhodnutím o přijetí projektu, poté následuje zpracování technické dokumentace, uzavření potřebných kontraktů, samotná investiční výstavba a na konec zahájení provozu (Fotr, 1999a). Dílčí činnosti realizačního procesu
jsou
vzájemně
provázány
a
koordinovány
mimo
jiného
právě
prostřednictvím business plánu, který je nutné dle postupu realizace a případných změn vnitřních či vnějších podmínek neustále aktualizovat Průběh realizace strategie by měl být pravidelně sledován a kontrolován. Smyslem je poskytnout skrze zpětnou vazbu informace příslušným odpovědným osobám a managementu v době, kdy je ještě možné relativně snadněji korigovat případné
odchylky
naplňování
plánu
od
definovaných
cílů.
Kontrola
je
specializována jak na vývoj vnitřních podmínek, tak na vývoj trhu a ostatních aspektů vnějšího prostředí. Může mít charakter kontroly již zmíněného plnění plánovaných cílů nebo posouzení průběhu a způsobilosti procesů klíčových k zabezpečení strategických záměrů (Srpová, Řehoř, 2010).
42
4 Hodnocení investičních projektů „Jakkoli je strategie krásná, někdy se musíš podívat i na výsledky.“ (Winston Churchill) Efektivnost investičních projektů bývá posuzována dle jejich dopadu na tržní hodnoty. Tento dopad nejsouhrnněji vyjadřují finanční kritéria (Valach, 2006). V praxi se však můžeme setkat s případy, kdy klíčovým ukazatelem efektu určitého projektu je spokojenost a hodnota pro zákazníky (např. při pronikání na nový trh) a rozhodovacím aspektem o realizaci či nerealizaci dané investice např. dodržení norem, sociálně- etických zvyklostí nebo předpisů pro ochranu životního prostředí. V dlouhodobém časovém horizontu mají ovšem komplexní finanční kritéria rozhodující postavení. Proto je nadcházející kapitola zaměřena výhradně na ně. Nejprve se podíváme na posouzení finanční stability projektů, poté na hodnocení jejich ekonomické efektivnosti. Finanční stabilita je ovlivněna strukturou finančních zdrojů. Z působení finanční páky11 vyplývá, že zapojení určitého množství CK do financování investičních projektů je výhodné. V jistém okamžiku však v důsledku nákladů finanční tísně12 výhodnost použití CK začíná klesat. Věřitelé chtějí vyšší úrok, akcionáři navyšují požadovanou výnosnost, průměrné náklady kapitálu rostou. Zapojení CK je tedy pozitivní jen do určitého bodu a čím větší je zadluženost daného projektu, tím více je ohrožena jeho finanční stabilita. (Nývltová, Marinič 2010; Fotr, 1999a) Finanční stabilitu lze posoudit pomocí finančních toků, které umožňují zjistit, zda „příjmy generované projektem postačí k úhradě veškerých výdajů projektu včetně výdajů spojených s cizím kapitálem“ (Fotr, Souček, 2011, str. 106). Peněžní tok zahrnuje veškeré příjmy a výdaje související s projektem, a to jak v období výstavby, tak provozu. Čistý peněžní tok daný rozdílem příjmů a výdajů včetně dopadů způsobu financování ukazuje přebytek nebo nedostatek peněžních prostředků jednotlivých let. Nedostatek hotovosti v jednom roce může být vyrovnán přebytkem z předchozích let, a nemusí tudíž být kritický. Významným je 11
Je-li úroková míra CK nižší než rentabilita aktiv, použití CK zvyšuje výnosnost VK (Nývltová, Marinič, 2010). 12
Růst zadluženosti způsobuje od určitého okamžiku růst průměrných nákladů kapitálu (WACC). Jelikož zaplacení úroků z CK nemůže podnik ve chvílích finančních problémů odložit do ekonomicky vhodnějšího období, roste napětí a společnost se dostává do finanční tísně, jež může vést až k vyhlášení konkurzu. (Nývltová, Marinič, 2010)
43
součet hodnoty peněžních prostředků na začátku roku a hodnoty čistého peněžního toku daného roku. Je-li tato veličina záporná, finanční stabilita projektu je narušena. V případě nově vznikající společnosti je projekt neživotaschopný, a je proto nezbytné najít jinou strukturu finančních zdrojů. Jedná-li se o již existující organizaci, můžou nedostatek peněžních prostředků pokrýt přebytky z jiných podnikatelských aktivit. Závěrem je ještě třeba říci, že toto posuzování je významné hlavně v případě projektu realizovaného nově vzniklou společností či projektu značně rozsáhlého.(Fotr, Souček, 2011; Fotr, 1999a) Druhým významným kritériem hodnocení je ekonomická efektivnost projektů. K jejímu posouzení slouží řada metod založených na odlišných předpokladech a technikách. Dle respektování faktoru času klasifikujeme metody na statické, které
k času
nepřihlížejí
(např.
rentabilita
investovaného
kapitálu,
doba
návratnosti), a dynamické, jež faktor času v úvahu berou (např. čistá současná hodnota, vnitřní výnosové procento, index rentability, diskontovaná doba návratnosti) (Dluhošová, 2010). Dalším hlediskem je výsledný efekt investice, podle něhož rozlišujeme nákladová kritéria hodnocení efektivnosti zaměřená na úsporu nákladů očekávanou v důsledku investice (např. diskontované náklady projektu), zisková kritéria hodnocení efektivnosti vycházející z očekávaného HV dosaženého pomocí investice (např. průměrná výnosnost projektu) a čistý peněžní příjem z projektu orientovaný na posouzení očekávaných investičních peněžních toků (např. čistá současná hodnota a její index, vnitřní výnosové procento, prostá či diskontovaná doba návratnosti) (Valach, 2006, Marek, 2009). Nejčastěji
se
v praxi
i
teorii
můžeme
setkat
s následujícími
metodami
vyhodnocování efektivnosti investičních projektů: Ukazatele rentability, např. rentability VK (ROE), celkového kapitálu (ROA), dlouhodobě investovaného kapitálu (ROI) a účetní rentabilita projektu (Fotr, Souček, 2011). Viz kapitola 3.5.4, str. 37. Průměrná výnosnost projektu (PVIP) určená poměrem průměrného HV po zdanění získaného z investičního projektu a součtu veškerých výdajů na projekt (Marek, 2009). Čistá současná hodnota (NPV) představující rozdíl mezi diskontovanou hodnotou
peněžních
příjmů
z investice
44
a
diskontovanou
hodnotou
kapitálových výdajů na investici. „Vypočtený údaj udává, o kolik se zvýší (nebo sníží) hodnota podniku v důsledku realizace projektu“ (Šiman, Petera, 2010, str. 120). Index čisté současné hodnoty (INPV) zobrazuje současnou hodnotu přínosu daného investičního projektu v relativním vyjádření (Petřík, 2009). Je definovaný jako podíl současné hodnoty investičních příjmů a současné hodnoty investičních výdajů. Racionální investor bude projekt realizovat v případě, že INPV ≥ 1. (Marek, 2009) Vnitřní výnosové procento (IRR) je „taková zvažovaná úroková míra, při níž se současná hodnota příjmů z investice rovná současné hodnotě výdajů na investici“ (Marek, 2009, str. 368). Projekt je akceptovatelný, je-li IRR větší než podniková diskontní sazba, obvykle rovna WACC (Šiman, Petera, 2010). Prostá doba návratnosti (PP) udává počet let, za které se příjmy z projektu vyrovnají výdajům na projekt. Tento ukazatel má však několik nedostatků: nebere v úvahu faktor času, abstrahuje od peněžních toků vznikajících po uplynutí doby návratnosti a lze ho aplikovat pouze na investice s tzv. konvenčními peněžními toky13. (Marek, 2009) Diskontovaná doba návratnosti (DPP) představuje „počet let, za něž se současná hodnota příjmů z investice vyrovná současné hodnotě výdajů na investici“ (Marek, 2009, str. 379). Oproti předchozí PP tedy do výpočtu zahrnuje časový faktor. Diskontované náklady projektu (DCP) definované jako součet současné hodnoty investičních nákladů (např. pořízení budovy, strojů) a současné hodnoty provozních nákladů projektu (Marek, 2009). Matematické vzorce výpočtu vybraných ukazatelů jsou uvedeny v příloze č 2. Jednotlivé ukazatele sledují projekt z různých úhlů pohledu. Proto by nebylo správné snažit se vybrat pouze jednu nejsprávnější a nejkomplexnější metodu, 13
„Konvenční peněžní tok představuje takový tok peněz, kdy platí předpoklad, že záporné investiční peněžní toky (tj. investiční peněžní výdaje) jsou na začátku prvního období vyšší a následně převyšují kladné investiční peněžní toky (tj. investiční peněžní příjmy) nepřetržitě až do konce určitého období, po němž už jsou vyšší jen kladné peněžní toky“ (Marek, 2009, str. 360).
45
a tu při hodnocení aplikovat. Při vyhodnocování investice bychom měli na projekt nahlížet prostřednictvím všech tří faktorů magického trojúhelníku- výnosnosti, rizikovosti a likvidnosti. Jiří Fotr (1999a) propojuje kritéria finanční stability a ekonomické efektivnosti projektů a doporučuje při posuzování ekonomické výhodnosti projektu začít hodnocením za předpokladu financování pouze VK (i když v praxi převažuje smíšené financování). Důvodem je zjištění vlastní ekonomické efektivnosti investice
vyplývající
z její
věcné
povahy
(vyráběných
produktů,
okruhu
zákazníků, …). Je-li např. NPV kladná, jedná se o výhodný projekt i bez ohledu na způsob financování. Je-li záporná, vzroste významnost výsledku hodnocení investice při smíšeném financování, neboť zapojení CK může (ale nemusí) změnit NPV na kladné číslo, a tím zvrátit výrok o ekonomické výhodnosti investičního projektu. Dle Pavla Mariniče (2008) je spolehlivým indikátorem dynamického rozvoje podniku, tedy i kvality a efektivnosti business plánu, výsledná hodnota společnosti. Projekt splňuje kritéria výkonnosti, je-li „výsledná hodnota podniku na konci plánovacího období, diskontovaná k výchozímu roku, vyšší než aktuální hodnota firmy na počátku plánovacího období“ (Marinič, 2008, str. 183). K hodnocení investičního projektu navrhuje Marinič sledování jeho dopadu na vývoj vnitřní hodnoty podniku (VHP), definované jako poměr zisku po zdanění a plánované rentability podniku, a tzv. Intrinsic to Booked Value (VHP/VK), ekonomické přidané hodnoty (EVA) a výsledné hodnoty podniku stanovené metodou diskontovaných peněžních toků. Metodika výpočtu těchto zmíněných hodnot podniku je uvedena v příloze č. 3. Závěrem je ještě nutné znovu upozornit na skutečnost, že každá společnost je v průběhu plánování vystavena turbulencím vnějších vlivů (např. inflace, změna poptávky, sílící konkurence), jež nesmí hodnotitel opomíjet.
46
5 Postaudit projektů Jak příprava, tak realizace projektu je pro organizaci cenným zdrojem informací, poznatků a zkušeností. Zejména neúspěšné investiční projekty lze považovat za studnu poučení, jejichž rozpoznáním a uvědoměním si můžeme eliminovat opakování minulých chyb, nezdar budoucích aktivit a ohrožení výkonnosti a prosperity celé společnosti. Užitečným nástrojem, který napomůže učení se z učiněných chyb i úspěchů, je postaudit projektů. Postaudit je založen na retrospektivní analýze a hodnocení projektů v určitém období, obvykle po jednom až třech letech po realizaci či uvedení projektu do provozu.
Zaměřuje
se
především na
posouzení
kvality
projektového
managementu, ověření shody výchozích předpokladů se skutečností, soulad postupu realizace s plánem, zhodnocení výsledné ekonomické efektivnosti, analýzu faktorů, které vyvolaly určité problémy, způsob řešení případných krizových momentů, posouzení účinnosti protirizikových opatření, identifikaci příčin úspěchu, přínos daného projektu pro celkovou strategii společnosti atd. Důkladnému postauditu by měly být podrobeny především projekty klíčové, sporné, atypické a ty, které vytváří základ pro realizaci projektů jiných. K rozhodnutí o provedení postauditu může dojít v průběhu celého projektového procesu- od fáze přípravy, až po fázi implementace. (Fotr, 1999a; Fotr, Souček, 2011) Přesto, že praktické zkušenosti ukazují, že systematické učení se z vlastních chyb, omylů a úspěchů je pro každého jedince, tedy i pro podnikatelský subjekt, značně přínosné, jsou postaudity bohužel stále spíše výjimkou než zažitým pravidlem. Jejich realizace dozajista vyžaduje dodatečné zdroje a zabezpečení, a to především v oblasti informační, personální a finanční, ale na oplátku poskytuje jedinečné a nenahraditelné poznatky, know-how a v důsledku toho i jistou konkurenční výhodu.
47
6 Představení společnosti a podnikatelského záměru Opusťme nyní rovinu teoretických definic, poznatků a doporučení a podívejme se na praktické aspekty dané problematiky demonstrované na konkrétním příkladě společnosti Rautis, a.s.
6.1 Představení společnosti Rautis, a.s. I přes přetrvávající ekonomickou krizi a uzavření nejedné tuzemské společnosti patří Česká republika stále mezi přední světové producenty unikátních, umělecky a řemeslně dokonale zpracovaných, skleněných ozdob. V tradici vánočních perličkových ozdůbek však v současné době pokračuje pouze jeden subjekt, společnost Rautis, a.s. Z odvětví, které kdysi živilo stovky lidí, je tak náhle výlučné řemeslo pro sotva dvacet lidí. 6.1.1 Základní údaje Tab. 2 Základní údaje o společnosti Rautis, a.s.
Zdroj: Interní materiály společnosti Rautis, a.s.
6.1.2 Profil, hlavní činnost a produkce společnosti Rodinná společnost Rautis, a.s. byla sice založena v relativně nedávné době, konkrétně 27. 12. 1995, avšak svojí produkcí navázala na více než staletou tradici ruční výroby vánočních skleněných ozdob z dutých foukaných perlí. Sídlí navíc
48
ve stejné podkrkonošské obci, ba dokonce v téže budově, kde roku 1902 historie „ponikelských perlí“ započala. Managementu se podařilo zachránit nejen staré technologické postupy, ale i některé formy a předlohy na foukání perlí. V současné době vlastní společnost okolo 1000 forem a více než 20 000 ks vzorů. Stejně jako kdysi je i dnes většina práce výhradně jedinečnou ruční záležitostí. Nejprve se ze skleněné trubičky vyfouknou tzv. klauče (řádek perliček), které se následně pomocí speciálního roztoku zevnitř stříbří. Stříbrná klaučata se poté smáčí do barvy, případně se ručně malují. Po uschnutí se rozřežou na jednotlivé perličky a můžou se začít montovat do finálních ozdob. Před samotnou montáží projde každá perlička minimálně osmi rukama. Radikální zlom nastal ve strategii a core business společnosti. Zatímco ještě před několika málo lety byl Rautis ryze výrobním, úzce specializovaným podnikem, jehož veškerý sortiment tvořily vánoční ozdoby, z 90 % exportované do zahraničí, v současné době došlo pod vlivem sílícího turistického ruchu ke změně produkce a rozšíření nabízených služeb. Vedle hotových ozdob a dekorací rozmanitého charakteru (od symbolů vánočních či velikonočních, přes zvířata, dopravní prostředky, objekty běžného života, až po předměty fantazijní) vyrábí společnost tzv. hobby sety- sady obsahující materiál potřebný pro vytvoření vlastních ozdob, speciální hobby sety pro školy, v jedné ze svých budov si otevřela vlastní prodejnu „Třpytivá krása“, organizuje exkurze přímo do výrobních prostor, prostřednictvím kreativní dílny umožňuje návštěvníkům vyzkoušet si vlastní šikovnost pod vedením zkušené lektorky, v muzeích, galeriích či na různých akcích pořádá workshopy, účastní se řemeslných jarmarků atd. Nemalou pozornost věnuje rovněž internetovému e-shopu a kreativní dílně on-line. 6.1.3 Historické souvislosti a vývoj vlastnických vztahů „Historia magistra vitae.“ (Dějiny nás učí životu) (Marcus T. Cicero) Hledali-li bychom počátky samotného sklářství v České republice, museli bychom nahlédnout až do přelomu 15. a 16. století, kdy v lesích v Jizerských horách zakládali němečtí skláři první sklárny. Výroba skleněných perlí se postupně
49
rozšířila do Krkonoš, hlavně do oblastí v okolí Benecka, Vítkovic a Poniklé. Velký boom ve výrobě perliček nastává začátkem 20. století. (Rautis, a.s., 2003) Z perlí se původně dělala výhradně bižuterie, případně se jimi vyšívaly lidové kroje či večerní toalety. Ze zbytků si doma lidé skládali ozdoby. Tento kdysi „vedlejší produkt“ dosáhl velké obliby v době, kdy se v České republice rozmáchalo zdobení vánočních stromečků. Rostoucího zájmu o skleněné perličky využili faktorové, kteří začali zakládat specializované společnosti zaměřené na výrobu vánočních ozdůbek. V Poniklé vznikla takováto společnost již roku 1902: „V horní části obce založili pánové Horna a Černý firmu na výrobu skleněných perel a ozdob. Nejprve se vyráběla tzv. „svazkovina“, tj. perle foukané z barevného skla a navlečené na niti. Později čím dál složitější perličkové vánoční ozdoby, které firmu i ve světě proslavily.“ (Peterka, 2004, str. 14). Zajímavostí je, že ještě v roce 1947 bylo téměř 70 % perlí používáno na výrobu bižuterie. Po roce 1948 byla společnost znárodněna a až do roku 1989 probíhala výroba perlí pod hlavičkou státních podniků- nejprve Skleněné bižuterie, později Železnobrodského skla. Během období státního vlastnictví vzrostl podíl hotových ozdob na více než 2/3 celkové produkce. (Rautis, a.s., 2003) Dalším významným milníkem je rok 1990. K 1. 12. 1990 se ze závodu 3 Železnobrodského skla oddělil státní podnik Astir, složený z pěti provozoven (foukané vánoční ozdoby v Jablonci nad Nisou, perličkové vánoční ozdoby v Lučanech nad Nisou14, kovoprovoz v Jablonci nad Nisou, provozovna borty v Jablonci nad Nisou, provozovna ověskových lustrů v Jablonci nad Nisou). 1. 11. 1992 došlo formou velké privatizace k odkoupení podniku společností Stir spol. s r.o., jejímž jednatelem byl Ing. Bohuslav Kulhavý. Účetní hodnota byla stanovena na necelých 44 mil. Kč, prodejní cena činila 50 mil. Kč. 25. 5. 1993 změnila společnost své jméno na Astir, spol. s r.o. Pro rychlý růst nákladů a v důsledku toho i zadlužení byli společníci nuceni podnik restrukturalizovat. Jednotlivé provozy byly postupně rozprodávány. (Interní materiály společnosti Rautis, a.s.)
14
Pod provozovnu v Lučanech nad Nisou patřila mimo jiného i provozovna v Poniklé.
50
Provozovna v Poniklé byla prodána v roce 1995 Ing. Bohuslavovi Kulhavému, v té době majiteli akcií AG plus, spol. s r.o. 27. 12. 1995 tak vznikla společnost Rautis a.s.15, jakožto majetek AG plus, spol. s r.o. Po úspěšném začátku (mezi lety 1996 a 1997 vzrostly tržby o téměř 50 %) založil Rautis a.s. 15. 4. 1996 dceřinou společnost Lugar s.r.o., která následně s pomocí úvěru ve výši necelých 5 mil. Kč odkoupila provozovnu v Lučanech. (Interní materiály společnosti Rautis, a.s.) Další vývoj však nebyl natolik příznivý, jak vedení původně očekávalo. Nejen že se část dluhu dceřiné společnosti Lugar s.r.o. přelila na Rautis a.s., ale navíc po roce 2002 došlo k výraznému poklesu tržeb od dvou v podstatě monopolních odběratelů Contia spol. s r. o. a Ornex, spol. s r.o. Situace byla dlouhodobě neudržitelná. Vedení muselo přistoupit k radikální změně dosavadní strategie. V Lugaru s.r.o. byla roku 2004 zastavena výroba a v roce 2006 se celý areál prodal za pouhé 3 mil. Kč společnosti Aldit s.r.o. Prodejní cena byla použita na splacení úvěru. 21. 6. 2004 vstoupil do společnosti jako člen dozorčí rady syn Ing. Kulhavého Marek Kulhavý. O jeden rok později byl zvolen členem představenstva a od roku 2010, kdy se stal jediným akcionářem, mu dokonce předsedá. Ing. Bohuslav Kulhavý zůstává ve společnosti i nadále, jako předseda dozorčí rady. 6.1.4 Motto a plánované cíle společnosti Ačkoliv nemá majitel podniku, jak sám přiznává, rád žádná životní kréda, při vedení společnosti se jedním mottem řídí: „Nic není nemožné.“ A je to právě řemeslný charakter výroby a jeho osobitý přístup a víra v uchování tradice, jež mu při plnění specifických přání zákazníků pomáhají danou myšlenku převést do praxe. Ba co víc, pod vlivem svého nadšení a nepřipouštění si neúspěchu se i přes ještě ne zcela stabilizované ekonomické výsledky společnosti rozhodl investovat a realizovat komplexní projekt rekonstrukce stávajících prostor a rozšíření nabízených služeb o ubytování a občerstvení.
15
Název společnosti je odvozen od speciálních ploškovaných perlí, tzv. „raut“.
51
6.2 Představení podnikatelského záměru „Jedinou jistotou je změna.“ (Autor neznámý) Potřeby rekonstrukce výrobních budov si je management společnosti vědom již několik let. Podnik sídlí v týž prostorech, v nichž byla výroba na počátku 20. století zahájena. S ohledem na jejich stáří a minimální obnovovací úpravy je tedy určitá investice nevyhnutelnou záležitostí. Pod vlivem sílícího turistického ruchu a stále větší oblíbenosti exkurzí se zrodila idea spojit nutné úpravy se zmodernizováním celého areálu a dalším rozšířením nabízených služeb. 6.2.1 Poslání, cíle a přínosy plánovaného projektu Hlavním
posláním
podnikatelského
záměru
je
samozřejmě
zabezpečení
dostačujících finančních zdrojů pro další existenci společnosti Rautis, a.s., a tím uchování tradiční výroby perličkových ozdůbek. K naplnění poslání by měly napomoci tyto dílčí cíle: Optimalizace výrobní trasy a skladování Cílem je zajištění logické návaznosti výrobních procesů a koncentrace roztříštěných skladovací prostor do jedné budovy. Optimalizace exkurzní trasy Dosavadní trasa je vedená dvěma budovami, při exkurzích je nutné projít dvorem, což může v případě nepřízně počasí pokazit celkový dojem z prohlídky. Navíc jsou výrobní prostory stísněné, a tak se exkurze může zúčastnit pouze omezený počet návštěvníků (max. 20 osob v jedné skupině). Díky rekonstrukci bude exkurzní trasa situována v přízemí jediné budovy a prostornější pracoviště pojmou více osob najednou. Optimalizace lokace obchodu a kreativní dílny Současná prodejna i kreativní dílna jsou umístěny mimo exkurzní trasu. Projekt plánuje přestěhování obchodu i dílny do větších prostor nového objektu, blíže k silnici, na lépe viditelné místo s možností vlastního parkování.
52
Rozšíření služeb o cukrárnu a penzion Při mapování blízkého i vzdálenějšího okolí obce Poniklá bylo zjištěno, že nejbližší cukrárnu nalezneme až v sousední vsi ve vzdálenosti přibližně 6 km z centra Poniklé. S ohledem na tuto skutečnost a na výhodnou lokaci potenciální cukrárny (do 1 km se vyjma výrobních a prodejních prostor Rautisu, a.s. nachází základní škola, kostel, Muzeum krkonošských řemesel, fotbalové hřiště, koupaliště, lyžařský areál a hřbitov) hodnotím myšlenku založení cukrárny jako velice zdařilou a opodstatněnou. Ubytovacích zařízení se v obci nachází hned několik. I přesto se však domnívám, že by plánovaný penzion našel své uplatnění. Poniklá je situovaná na samotných hranicích Krkonoš a v posledních letech je stále častěji vyhledávanou destinací turistů. Zřízení informačního centra obce Management společnosti zvažuje i možnost v rámci spolupráce s obcí otevřít v nově vybudovaném objektu informační centrum, které doposud v Poniklé chybí. Vedle finančních přínosů projektu v podobě zvýšení tržeb či snížení nákladů (např. nákladů za energie) doufá vedení Rautisu, a.s. v zajištění větší pospolitosti celého podniku, optimalizaci výrobních procesů, upevnění své tržní pozice, zvýšení povědomí veřejnosti o tradici perličkových ozdob a navázání pevnější spolupráce s obcí či ostatními podnikatelskými subjekty. 6.2.2 Bližší specifikace projektu Pro větší srozumitelnost a přehlednost můžeme plánovaný podnikatelský projekt pracovně rozdělit do několika částí: 1. Stavební úpravy současného výrobního objektu- základní povrchové úpravy včetně výměny oken, dveří, nová elektroinstalace, kanalizace, odvodnění, zateplení atd. Odhadované náklady: 1 525 668 Kč. Mimo tento podnikatelský plán by se výhledově investovalo ještě do dalšího zateplení, výměny dveří a výstavby venkovního výtahu. Náklady byly odhadnuty na 3 260 668 Kč.
53
2. Odstranění a opětovné vybudování skladu a garáže- zbourání současného skladu a objektu s garáží, začištění staveniště, výstavba nového skladu a garáže. Odhadované náklady: 285 250 Kč (odstranění skladu a stávajícího objektu s garáží) + 1 845 395 Kč (nový sklad a garáž). 3. Stavební
úpravy
budovy
č.
p.
151
(současné
kanceláře)
+
rekonstrukce na cukrárnu- vyklizení prostor, bourání, povrchové úpravy, nová elektroinstalace, kanalizace, vybavení cukrárny atd. Odhadované náklady: 743.754 Kč. Výhledově by byly zbývající prostory budovy č. p. 151 využity na penzion až o 24 lůžkách. 4. Výstavba nového objektu prodejny s kreativní dílnou- stavba nové budovy jako součásti areálu společnosti Rautis, a.s. Odhadované náklady: 3 588 240 Kč. 5. Venkovní úpravy- přístupové chodníky, zeleň, oplocení, dětské hřiště atd. Odhadované náklady: 393 900 Kč. Odhadované náklady v podrobném členění jsou dostupné v příloze č. 4. Časový harmonogram plánovaných aktivit nebyl ještě stanoven. Vedení se prozatím nemůže shodnout ani na prioritách a posloupnosti jednotlivých činností. Vše je odvislé od možností financování. 6.2.3 Způsob financování Celkové odhadované náklady dosahují částky 8 382 206 Kč. Připočteme-li navíc plánované náklady mimo tento podnikatelský projekt, dostáváme se na celkovou sumu 11 642 874 Kč. Forma financování je ještě stále zahalena rouchem nejasností a tajemství. Management společnosti zvažoval možnost čerpání běžného úvěru, regionální či evropské dotace, samofinancování nebo kombinaci některých ze zmíněných způsobů. Financování za využití pouze cizích zdrojů nakonec vedení z opatrnostních důvodů zamítlo, neboť si je vědomé hrozících rizik a možných komplikací, ať již v podobě špatně odhadnutých nákladů, nenadálých finančních výdajů, poklesu poptávky po současné produkci, neuchycení nově nabízených služeb na trhu, nebo dopadů zhoršení celkové ekonomické situace, a tak nemůže přistoupit
54
na věřitelem kladené podmínky trvání plánované služby po dobu min. x let. Z obdobných důvodů společnost rezignovala i na možnost získat finance prostřednictvím evropské dotace. Nejen, že by to pro ni znamenalo další výdaje v podobě platu nového zaměstnance starajícího se o příslušnou administrativu, ale navíc nespadá do žádné vhodné kategorie- je větší než mikropodnik, avšak nedosahuje obratu velkého podniku (Bašta, 2010). Na druhé straně, pro přidělení zdrojů z Místních akčních skupin, kterých je členem, je příliš velká. Management se proto přiklání k alternativě samofinancování či kombinaci vlastních zdrojů a částečného úvěru. Konečné rozhodnutí o způsobu financování nebylo prozatím vysloveno. Jedním z podkladů, jež by mohly volbu společnosti usnadnit, má být i vypracovaný pětiletý finanční plán v podobě plánovaných účetních výkazů bez začlenění vlivu podnikatelského projektu. Vedení bude moci na základě toho odhadovat, kolik by byl podnik schopen v predikovaném období sám na sebe vydělat.
55
7 Analýza vstupních dat „Analýza je první krok k moudrému rozhodování.“ (Bláha, Jindřichovská, 1995, str. 11) S odkazem na výše uvedenou myšlenku obsahuje následující kapitola rozbor vstupních údajů potřebných pro vytvoření reálného logicky uspořádaného návrhu podnikatelského záměru a finančního plánu.
7.1 Strategická analýza Pro stanovené účely byla strategická analýza koncipována směrem od širšího přes užší až k internímu prostředí, tedy v takové souslednosti, jakou doporučuje např. Miloš Mařík (2011). 7.1.1 Relevantní trh Prvotním krokem strategické analýzy by mělo být vymezení trhu, jenž je pro zkoumaný podnik relevantním. Jelikož core business společnosti Rautis, a.s. je prozatím stále produkce vánočních ozdob, byl z hlediska věcného, tedy produktu, relevantní trh definován jako trh vánočních dekorací. Z hlediska územního, které sehrálo významnou roli zejména při prognóze budoucího vývoje tržního podílu, byl za relevantní trh považován trh České republiky. Jedním z hlavních důvodů pro tuto volbu je vedle nedostatku dostupných srovnatelných zahraničních dat orientace Rautisu, a.s. výhradně na českou tradiční výrobu. Vzhledem ke skutečnosti, že trh vánočních dekorací je však i pro většinu českých veřejně
dostupných
statistik
relativně
velkým
detailem,
nebyla
velikost
relevantního trhu odhadována na základě poptávky, jak je obvykle zvykem, nýbrž vycházela z celkové roční produkce vánočních výrobků českých podniků, již uveřejňuje ČSÚ. Tab. 3 Vývoj relevantního trhu a tržního podílu společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Zdroj: Český statistický úřad, 2008- 2013; Interní materiály společnosti Rautis, a.s.
56
Jak je zřejmé z tabulky č. 3, celková produkce vánočních výrobků na území ČR vykazuje ve sledovaném období sestupný trend. Přestože došlo v roce 2010 a 2011 k jejímu mírnému navýšení, mezi lety 2007-2012 se snížila o více jak 20 %. Produkce vlastních výrobků společnosti Rautis, a.s. kolísá v celém analyzovaném období, s výjimkou roku 2008, v rozmezí 5-6 mil. Kč. Porovnáme-li stejně jako v případě produkce v celé ČR výrobu vlastních výrobků Rautisu, a.s. v letech 2007 a 2012, zjistíme, že došlo přibližně k 10% poklesu. Celkový vývoj produkce vlastních výrobků společnosti tedy sice vykazuje stejně jako produkce na trhu ČR klesající tendenci, avšak pouze polovičního rozsahu. Tržní podíl v roce 2012 sice dosahuje oproti roku 2007 vyšší úrovně, ovšem jeho vývoj v posledních třech letech se může na první pohled jevit nepříznivým. Při hlubší analýze je však patrné, že pokles v roce 2010 a 2011 byl způsoben krátkodobým zvýšením produkce vánočních výrobků v ČR a v roce 2012 čerpáním zásob. Důkazem optimističtější budoucnosti jsou i tržby za vlastní výrobky, jež právě v těchto třech letech vykazují vzestupný trend. 7.1.2 Analýza vnějšího potenciálu „Rozumný člověk reaguje na svět, zatímco nerozumný člověk se svět snaží přimět, aby reagoval na něj.“ (G. B. Shaw) Každá společnost je silně ovlivňována působením vnějšího prostředí. Podívejme se proto nyní prostřednictvím Porterova modelu pěti sil blížeji na klíčové faktory okolí společnosti Rautis,a.s. Dle klasifikace analýzy vnějšího prostředí uvedené v teoretické části diplomové práce se s ohledem na zvolený nástroj bude jednat spíše o analýzu mikrookolí. Ne snad proto, že by makrookolí nemělo na podnik žádný vliv, ba naopak. Příčinou je skutečnost, že význam působení klíčových faktorů makrookolí nepřímo prostupuje celou diplomovou prací, a tak není pro naše potřeby nezbytně nutné ho izolovaně zdůrazňovat. Konkurence Dle majitele společnosti Rautis, a.s. přímá konkurence v podstatě neexistuje. Rautis, a.s. je posledním subjektem uchovávajícím tradiční výrobu perličkových vánočních ozdůbek. Za nepřímou konkurenci však můžeme považovat veškeré
57
výrobce vánočních dekorací. Budeme-li se držet kritéria tradičního českého sklářského
průmyslu,
za
hlavní
nepřímé
konkurenty
byly
po
poradě
s managementem označeny následující podniky16, jejichž bližší charakteristika je uvedena v příloze č. 5: Ateliér GLASS-AXISS DT GLASS s.r.o. GLASSOR s.r.o. GOJA, společnost s ručením omezeným HAN spol. s r.o. IRISA, výrobní družstvo LYRA Decor s.r.o. OZDOBA CZ s.r.o. PFEIFER ART GLASS s.r.o. Slezská tvorba, výrobní družstvo Vánoční ozdoby, DUV – družstvo Výše uvedený výčet společností samozřejmě není vyčerpávající. Vedle dalších nezmíněných právnických osob se produkci skleněných vánočních ozdob věnuje i řada osob fyzických, z nichž jmenujme alespoň dvě z Jablonce nad Nisou, obchodní firmu Jiří Krupička, který vyjma standardních dekorací nabízí speciální ozdoby s vnitřním osvětlením, a obchodní firmu Pavlína Jandová. V této souvislosti je vhodné zmínit ještě dvě vybrané společnosti, které sice nejsou zaměřeny na výrobu vánočních ozdob, leč na trhu těchto dekorací hrají významnou roli. Jedná se o exportní společnost Ornex, spol. s r.o. z Jablonce nad Nisou, zabývající se celosvětovým vývozem skleněných ručně foukaných a dekorovaných vánočních ozdob a největší český velkoobchod s vánočním zbožím, obchodní firmu BPV- Lena- sdružení podnikatelů. Nutno ještě podotknout, že s některými z výše zmíněných subjektů společnost Rautis, a.s. spolupracuje a udržuje „přátelské vztahy“, tudíž je tedy skutečně diskutabilní, zda se vůbec dá hovořit o rivalitě v pravém slova smyslu.
16
Kritéria pro výběr hlavních konkurentů byla: lokace, tedy vzdálenost od společnosti Rautis, a.s., originalita a jejich významnost, a to jak v českém, tak v celosvětovém měřítku.
58
Další konkurenci bychom mohli hledat mezi výrobci slaměných, dřevěných, háčkovaných či jiných vánočních ozdob. Z důvodu omezeného rozsahu diplomové práce však žádná z těchto společností nebude jmenovitě zmíněna. Z hlediska nepřímé konkurence nesmíme opomenout také asijské producenty vánočních ozdob, kteří se dostali do popředí zájmu zejména kolem roku 2000, a tím nemalou měrou přispěly k probíhající krizi českého sklářského průmyslu. Ačkoliv se mnohdy jedná o nekvalitní plastové napodobeniny či strojově vyráběné dekorace, díky své nízké ceně našly nejednoho kupce. Ostatní zahraniční konkurence prozatím na společnost Rautis, a.s. významný vliv nemá. Potenciální konkurence S ohledem na současnou krizi českého sklářského průmyslu a masivní příliv levných asijských ozdob se domnívám, že vstup nového silného konkurenta zaměřeného na produkci tradičních českých vánočních ozdob není v blízké budoucnosti příliš pravděpodobný. Podíváme-li se navíc pozorněji na období založení zmíněných konkurenčních společností, zjistíme, že většina datuje svůj vznik na přelom 80. a 90. let 20. století nebo dokonce pokračuje v tradiční výrobě z počátku 20. století. Určitou výjimkou jsou fyzické osoby podnikající na základě živnostenského oprávnění, které provozují svoji živnost často pouze jako volnočasové hobby a jichž se v posledních letech na trhu několik objevilo. Jejich cílem obvykle není získání značného tržního podílu, ale spíše seberealizování a uchování unikátní tradice. Pro společnost Rautis, a.s. proto svým způsobem představují vážnější nebezpečí než masoví producenti. Naštěstí však v oblasti perličkových ozdob nenajdeme ani v této kategorii výrobců prozatím žádného přímého konkurenta. Substituty a komplementy Za substituční produkty perličkových ozdob považujeme jakékoliv jiné ozdoby, jež lze využít pro dané účely. Protože se jedná o individuální záležitost, byl by výčet možných dekorací nekonečný. Mezi nejčastěji využívané patří např. skleněné ozdoby, ať již řemeslně nebo sériově vyráběné, a dekorace pečené, přírodní, slaměné, dřevěné, háčkované, látkové, plastové, kovové, papírové či různě materiálově kombinované.
59
Komplementy jsou v případě vánočních ozdob samotné vánoční stromečky či větvičky,
háčky,
U velikonočních
ozdobné
ozdob
mašličky
nalezneme
nebo
obdobné
skřipce
na
pověšení
komplementární
zboží,
atd. jen
s velikonoční tematikou. Co se týká různých ozdobných řetízků, lamet, elektrických žároviček či svíček je nesnadné určit, zda se jedná o komplementy, kterými bývají ozdobené stromečky pouze „dolaďovány“, či jsou-li považovány za substituty ozdob. Rozlišení je dle mého názoru individuální záležitostí. V každém případě je prozatímní tržní nabídka veškerého výše zmíněného zboží, tedy jak substitutů, tak komplementů, více než dostatečná. Dodavatelé Dodavatelé společnosti Rautis, a.s. jsou vybírání primárně v závislosti na kvalitě nabízeného zboží a služeb a na přijatelnosti cenových nabídek. V současné době jsou základní suroviny zajišťovány prostřednictvím následujících společností: AG Plus, spol. s r.o.- dodavatel drátů a kovodílů; BRONCO, s.r.o.- dodavatel obalů; EGO 93, s.r.o.- dodavatel stříbra; Kaiser Lacke GmbH- dodavatel barev; Kuzďas, spol. s r.o.- dodavatel lehkého topného oleje; Technische Glaswerke Ilmen GmbH- dodavatel skla. Žádný z uvedených dodavatelů není dle názoru vedení společnosti Rautis, a.s. nenahraditelný. Snahou managementu je udržovat na dodavatelích co nejvyšší nezávislost.
Používaný
materiál
se
proto
neustále
vyvíjí
a
s ohledem
na dostupnost nabídek se flexibilně přizpůsobuje soudobým trendům. Tabulka č. 4 uvádí největší dodavatele za rok 2012, jimiž bylo v průběhu celého roku vyfakturováno alespoň za 100 000 Kč. Vidíme, že vedle několika podniků dodávajících základní výrobní suroviny se mezi sedm největších dodavatelů dostala ještě společnost ČEZ Prodej, s.r.o., Taiko, a.s17 a Gentiana- Ing. Leoš Erben18.
17 18
Zajišťování výstav, vánočních trhů a dalších akcí. Vydavatelství a služby v oblasti reklamy.
60
Tab. 4 Fakturace nejlepších dodavatelů společnosti Rautis, a.s. za rok 2012
Zdroj: Interní materiály společnosti Rautis, a.s.
Odběratelé Hlavními odběrateli jsou čeští i zahraniční maloobchodníci, velkoobchodníci i koncoví zákazníci. Ze zahraničních trhů se společnost Rautis, a.s. orientuje převážně na Evropu (Německo, Rakousko, Švýcarsko), částečně i na USA, avšak v porovnání s minulostí jsou americké prodeje minimální, a v roce 2011 uzavřela nové kontrakty v Rusku. Pro sjednávání nových obchodů s vánočním zbožím, případně navazováním spolupráce s podniky v oboru či potenciálními dodavateli je důležitý veletrh Christmasworld ve Frankfurtu nad Mohanem, konaný každoročně na konci ledna, kde se mimo jiného odtajní nové vánoční trendy na budoucí sezonu. Jak již bylo naznačeno, ve struktuře odběratelů došlo v průběhu existence společnosti Rautis, a.s. k významným změnám. Až do počátku 21. století byla téměř celá produkce exportována do zahraničí. V roce 2001 však v důsledku propadu amerického trhu se skleněnými výrobky, horšímu kursu dolaru a sílící asijské konkurenci nastal radikální zlom. Podíl tuzemského prodeje se na úkor zahraničního postupně navyšoval, až se během posledních šesti let poměr zahraničních a tuzemských tržeb v podstatě otočil, jak je zřejmé z následujícího obrázku č. 4. a tabulky č. 5.
Obr. 4 Struktura tržeb za vlastní výrobky společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
61
Zatímco se tuzemské tržby za vlastní výrobky v absolutním vyjádření od roku 2007 neustále navyšovaly, zahraniční, vyjma roku 2009, klesaly. Prudký nárůst zahraničních tržeb v roce 2009 byl způsoben velkými odběry německé společnosti Rayher Hobby GmbH v celkové hodnotě 2 243 123,29 Kč, což představovalo téměř 65 % celkových ročních zahraničních tržeb za vlastní výrobky! Tab. 5 Analýza tržeb za vlastní výrobky společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Tabulka č. 6 uvádí podrobnou analýzu struktury tržeb za vlastní výrobky ve sledovaném období. První tři subjekty jsou exportní společnosti vyvážející rautové ozdoby zejména do Německa, „Tuzemsko“ představuje veškeré prodeje v ČR, tzn. jak prostřednictvím maloobchodníků, tak např. na jarmarcích, výstavách,…, „Vlastní obchod“ ukazuje roční tržby v prodejně Třpytivá krása, „E-shop“ prodeje prostřednictvím on-line obchodu, „Ostatní zahraniční odběratelé“ zastupují zbývající zahraniční zákazníky, jimž se prodává jiným způsobem než za pomoci společností Anva Handelsges. Mbh, Contia spol. s r.o. či Ornex, spol. s r.o. Uvedená data potvrzují výše naznačený vývoj. Ještě v roce 2007 se na tržbách za vlastní výrobky společnosti Rautis, a.s. nejvíce podílel exportér Ornex, spol. s r.o. V posledních třech letech však dominují odběratelé tuzemští. Tab. 6 Vertikální a horizontální analýza tržeb za vlastní výrobky dle odběratelů společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Zajímavým a lépe čitelným je následující grafické znázornění úrovně tržeb za vlastní výrobky dle jednotlivých odběratelů ve srovnání roku 2007 a 2012 (viz obrázek č. 5). K nejmarkantnějším změnám došlo skutečně u exportních společností, tuzemských odběratelů a vlastního obchodu Třpytivá krása. Dle mého
62
názoru se jedná o vývoj příznivý, neboť nejenže snižuje závislost společnosti na vývozcích, ale také vypovídá o stoupajícím povědomí o společnosti Rautis, a.s. (nárůst tržeb ve vlastním obchodě zejména díky sílícímu turistickému ruchu) a o schopnosti vedení budovat vlastní klientelu (nárůst u položky „Tuzemsko“ a „Ostatní zahraniční odběratelé“). Navíc je i důkazem navrácení české populace k tradicím, ocenění řemeslné výroby a snahy podpořit tuzemský obchod.
Obr. 5 Porovnání tržeb za vlastní výrobky dle odběratelů společnosti Rautis, a.s. v roce 2007 a 2012
Závěrem analýzy odběratelů se ještě podívejme na nejlepší odběratele za rok 2012, jimž bylo v průběhu celého roku vyfakturováno alespoň za 100 000 Kč. První příčku bezkonkurenčně obsadil Český národní podnik s.r.o., v popředí ještě stále zůstávají exportní společnosti ANVA Handelsges. Mbh a Contia spol. s r.o., avšak již nehrají natolik významnou roli jako kdysi. Pozitivním jevem svědčícím o efektivním úsilí managementu je fakt, že na základě nového kontraktu z roku 2011 se třetím nejlepším odběratelem za rok 2012 stala ruská společnost LLC Russkaya Traditsiya. Tab. 7 Fakturace nejlepších odběratelů společnosti Rautis, a.s. za rok 2012
Zdroj: Interní materiály společnosti Rautis, a.s.
63
7.1.3 Analýza vnitřního potenciálu Samotná analýza vnitřního potenciálu není ze zřejmých důvodů (nedostatky nástrojů a specifičnost zkoumaného podniku- malá společnost s detailně nepropracovanými strategiemi a politikami, v podstatě nulová přímá konkurence a řada dalších anomálií) založena na aplikaci jednoho vybraného modelu uvedeného v teoretické části. Nicméně nutno podotknout, že modely využity byly- posloužily coby odrazový můstek pro stanovení interních klíčových faktorů ovlivňujících úspěch celého podniku. Pokusíme-li si nejdříve vymezit fázi životního cyklu podniku, tak s ohledem na útlum a radikální změny strategie, jimiž Rautis, a.s. prošel po roce 2000, můžeme říci, že se nachází v jakési druhé fázi rozvoje. Druhým krokem analýzy vnitřního potenciálu společnosti Rautis, a.s. bude podrobný rozbor kritických faktorů ovlivňujících tržní podíly. Vyjdeme opět z klasifikace Miloše Maříka (2011). Ten rozlišuje mezi faktory přímými, které zákazník přímo vnímá, a nepřímými, jež jsou mnohdy zákazníkovi skryty, avšak v otázce (ne)úspěchu podniku hrají nemalou roli. Analyzujme si nyní podrobněji jednotlivé faktory. Každý faktor byl mimo jiného hodnocen pomocí výsledků dotazníkového průzkumu realizovaného v období od 1. 9. 2013 do 31. 10. 2013 na vybraném vzorku zainteresovaných subjektů 19. Zpracované výsledky v podrobném členění jsou k nahlédnutí v příloze č. 6. Za klíčové přímé faktory byly zvoleny následující prvky: Nabízené produkty Produkce společnosti Rautis, a.s. je zaměřena výhradně na výrobu skleněných foukaných perlí a perličkových ozdob. Pro hotové ozdoby je charakteristická vysoká rozmanitost. Jak již bylo jednou zmíněno, podnik disponuje okolo 1000 formami, z nichž může vyrobit nekonečné množství vzorů. V současné době jich databáze obsahuje přes 20 000, přičemž každoročně přibývají na podnět majitele, zručných zaměstnanců či dle specifických přání zákazníků vzory nové. Právě
19
Vzorek zainteresovaných subjektů čítal vždy celkem pět jedinců: vlastníka společnosti, hlavní účetní, výkonného zaměstnance, dlouholetého zákazníka a autorku diplomové práce. Výzkum byl prováděn pomocí dotazníkového šetření, kdy respondenti pomocí bodové škály 0-5 hodnotili pět dílčích kritérií čtyř přímých faktorů, resp. deset dílčích kritérií čtyřech nepřímých faktorů.
64
vstřícný přístup k objednávkám tzv. „na míru“, které charakter ozdob a výroby umožňuje, je jednou z klíčových konkurenčních výhod podniku. Primárně je společnost orientovaná na výrobu tradičních vánočních ozdůbek. V nabízeném sortimentu najdeme motivy čistě vánoční (andělíčky, hvězdičky, řetězy, špice,…), ozdoby odrážející technický pokrok (automobily, lokomotivy, letadla, kočárky, vzducholodě,…), zvířata (pavoučky, ryby, motýli, koně, berušky,…), figurky (čerty, sněhuláky, princezny,…), běžné předměty (konvičky, košíčky, lustry,…) či tzv. fantazie, tj. ozdoby bez předlohy nepředstavující žádný konkrétní předmět. Názorná ukázka náhodně vybraných ozdob je zobrazena v příloze č. 7. Vedle vánočních dekorací nabízí společnost i velikonoční ozdoby, zejména malovaná skleněná vajíčka, velikonoční zajíčky či kuřátka. Nemalý úspěch slaví také na trhu se samotným materiálem pro vlastní výrobu dekorací. Zákazník může vybírat ze všemožného doplňkového materiálu (perličky, klaučata, lata-perle20, kovodíly, nářadí na montáž,…) či speciálně připravených sad- hobby-setů, které vyjma potřebného materiálu obsahují rovněž podrobný návod na sestavení kýžené ozdoby. Zvláštní velké hobby-sety jsou připravovány pro školy. Jako podpora při vlastní tvorbě dekorací může zákazníkům sloužit volně prodejná publikace Kouzelné ozdoby21, jež byla vytvořena konkrétně pro práci s ponikelskými perličkami. Produkce společnosti Rautis, a.s. je dále představována nabídkou služeb, totiž školením a výukou základů tohoto řemesla, a to jak v kreativní dílně nacházející se přímo v prodejně Třpytivá krása, tak na různých workshopech či jarmarcích. Jak ukázaly výsledky realizovaného výzkumu, mezi hlavní silné stránky produkce společnosti Rautis, a.s. patří vyjma již zmíněného samotného uchování tradice a ručního řemeslného zpracování vysoká kvalita, nezastupitelnost, originalita a šířka i hloubka nabízeného sortimentu. Velice kladně je hodnocen rovněž přístup podniku k reklamacím a poskytovaný poprodejní servis. Za určitou slabinu můžeme považovat ne příliš velkou šetrnost produkce k životnímu prostředí. Při výrobě 20
(např.
stříbření)
vzniká
nebezpečný
odpad,
barvy
se
nikdy
Drátěná hvězdice s perličkou uprostřed.
21
BRAHOVÁ, Marie. Kouzelné ozdoby. 1. vydání. Náchod: M. Brahová, 2006, 29 s. ISBN 80-8665024-3.
65
nevypotřebují celé a musí se patřičným způsobem likvidovat a i samotné rozbité ozdoby je třeba odstranit s notnou dávkou ohleduplnosti k životnímu prostředí. Pozitivem je, že se vedení k této záležitosti staví zodpovědně, neustále zdokonaluje úroveň chemického čištění stříbrných kalů a dokonce v blízké budoucnosti plánuje s cílem redukce zbytků nebezpečných barev přejít na jiný způsob barvení. Celkově můžeme považovat kritérium produkce, jak by to také mělo u výrobní společnosti být, za jednu z nejsilnějších stránek podniku. Její průměrné ohodnocení dosáhlo 4,4 bodů. Ceny Proces finalizace ceny je založen na vyčíslení prostých nákladů výroby jednotlivých ozdůbek. Jak přiznává sám majitel podniku, nejdražší položkou je pracovní síla. K nákladům je poté přičtena marže, pohybující se v průměru mezi 40-50 %. Jelikož v několika posledních letech nedocházelo k žádnému navyšování cen, zvažuje vedení společnosti v blízké budoucnosti cenový nárůst až o 5 %. Konkrétní ceny závisí na velikosti a složitosti provedení ozdoby. Spodní hranice se pohybuje okolo 50 Kč, tedy na podobné úrovni jako jsou průměrné ceny u nepřímé konkurence,
ale
není
obtížné
nalézt
v nabízeném
sortimentu
dekorace
i patnáctkrát dražší. Přesto majitel nepovažuje své zboží za luxusní a popírá jakoukoliv cílenou orientaci na zámožnější klientelu. S cenovou přiměřeností i relevantní marží, dle výsledků dotazníkového šetření, souhlasí i většina respondentů. Zároveň však dotázaní přiznávají skutečnost, že ponikelské ozdoby ve větším množství nejsou dostupné pro každého. Pro bližší představu uvádím v příloze č. 8 názorné srovnání konkrétní ozdoby (sněhulák) s několika náhodně vybranými nepřímými konkurenty, kteří daný typ dekorace nabízejí. Společnost Rautis, a.s. nabízí danou vánoční ozdůbku za druhou nejvyšší cenu. Vezmeme-li v úvahu výšku dekorace, která je společně se sněhulákem společnosti ORNEX, spol. s.r.o. nejmenší a ve srovnání s nejdražším sněhulákem není ani poloviční, je zřejmé, že společnost skutečně drží ceny na relativně vysoké úrovni. S odkazem na uvedené fotografie je nutné ještě upozornit na zjevnou odlišnost
sněhuláka
smontovaného
z dutých
ozdobami.
66
foukaných
perlí
s ostatními
Ceny hobby-setů víceméně kopírují ceny hotových ozdob. Cenová relace běžně dostupných hobby-setů je stanovena přibližně na 50- 350 Kč. Plné vstupné na 40minutové exkurze výrobou činí pro jednotlivce 40 Kč, zlevněné 20 Kč. Vstupné pro skupiny o více než 15 lidech je jednotné: 30 Kč za osobu. Honorář lektora při pořádání workshopu byl stanoven ve výši 300 Kč za hodinu. Zákazník je rovněž povinen uhradit cestovní náklady 6 Kč/km a cenu spotřebovaného materiálu. Podíváme-li se na některé další složky cenového mixu, které byly hodnoceny prostřednictvím dotazníkového šetření, kupující mají možnost využít různých speciálních akcí, množstevních slev či jiných rabatů. Variantnost platebních podmínek je také více než uspokojující. Celkové hodnocení faktoru cenové politiky je průměrné, tedy 3 body. Za nejslabší je považováno kritérium cenové dostupnosti produkce. Vysoké ceny jsou však odrazem tradičního charakteru výrobků, unikátnosti ozdob a ručního procesu výroby, takže se o jejich snížení do budoucna neuvažuje. Propagace Krédem společnosti je budovat na základě navázání a utužování vřelých vztahů, a to jak se svými zákazníky, tak s dodavateli a dalšími kooperujícími subjekty, pozitivní veřejné mínění. Majitel podniku shledává neoficiální formy reklamy, např. reklamu ústní, za nejvíce účinnou a efektivní. „Náš business je založen na důvěře v lidi- my věříme svým zákazníkům a oni nám. A zatím nám to vychází.“, směje se Marek Kulhavý. Právě tento v dnešní době ne tolik obvyklý přístup ještě více podtrhuje snahu managementu uchovat tradiční ráz perličkového řemesla. Cílem společnosti je rovněž stát se neoddělitelnou součástí, jak říká sám majitel podniku: „jednou kostkou do mozaiky“, místní obecní komunity. Standardní způsoby propagace jsou však v určité míře využívány také. Mezi oficiální formy patří webové stránky společnosti, podpořené v roce 2005 nově spuštěným e-shopem, internetové odkazy u spřátelených subjektů, velkoplošná reklama v okolí, propagační letáčky či publikace a dárkové předměty. Díky své unikátnosti je společnost často zmiňována v různých televizních reportážích (Toulavá kamera, Události v regionech,…), novinách a odborných časopisech (Krkonoše- Jizerské hory, MF Dnes, Liberecký deník, Pohoda
67
při tvoření, Schönes Schwaben, …). V rámci public relations je Rautis, a.s. členem Místní akční skupiny Krkonoše, o.s.22 a Místní akční skupiny „Přijďte pobejt!“ o.s.23. Zároveň je společnost členem Svazu výrobců skla a bižuterie24. Výraznou marketingovou podporu zabezpečuje i získaná regionální značka „KRKONOŠE originální produkt“, jež garantuje nejen regionální původ, ale také kvalitu a šetrnost produktů k životnímu prostředí, a která společnostem nabízí společné stánky, prodejní místa v informačních centrech, propagační materiály a možnost dostat se na nejrůznější turistické veletrhy. Náklady na propagaci v průběhu let 2007-2012 znázorňuje tabulka č. 8. Vidíme, že se každoročně pohybují okolo 1 % celkových nákladů. Výjimku tvoří pouze rok 2008, kdy byly náklady na propagaci podstatně nižší, a rok 2011, kdy vykazovaly stav naprosto opačný. Příčinu těchto radikálních změn můžeme vedle snížené, resp. zvýšené reklamní aktivity hledat např. v počtu navštívených veletrhů či výstav. Tab. 8 Vývoj nákladů na propagaci společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Zdroj: Interní materiály společnosti Rautis, a.s.
Úroveň
propagace
a
reklamy
byla
prostřednictvím
výzkumného
šetření
ohodnocena velice kladně- v průměru 4 body. Domnívám se, že klíčová fakta byla již zmíněna výše, proto bych nyní ráda upozornila pouze na maximální možné ohodnocení přístupu výkonného personálu k zákazníkům. Jedná se o faktor, který hraje zásadní roli. Ochota a vstřícnost zaměstnanců v podnikové prodejně, předváděčů
při
exkurzích
nebo
školitelů
na
workshopech
jsou
jedním
z podstatných činitelů při budovaní renomé společnosti.
22
Jedná se o občanské sdružení vzniklé v září roku 2005 za účelem podpory rozvoje krkonošského regionu. 23
Dobrovolné sdružení založené v roce 2004, jehož posláním je usilovat o rozvoj okolí města Jilemnice. 24
Dobrovolné zájmové sdružení vzniklé již v roce 1991 s cílem reprezentovat zájmy bižuterního a sklářského průmyslu ČR.
68
Distribuce Společnost Rautis, a.s. využívá jak distribuce přímé, tak nepřímé. Přímé distribuční cesty zahrnují prodeje prostřednictvím vlastní prodejny Třpytivá krása, e-shop a prodeje koncovým zákazníkům na jarmarcích, výstavách a podobných akcích. Nepřímá distribuce je realizována především prostřednictvím exportních společností
(např.
ORNEX,
spol.
s r.o.,
CONTIA
s.r.o.,…)
a
českých
maloobchodníků. Pokrytí České republiky prodejnami, kde jsou k dostání produkty společnosti Rautis, a.s., znázorňuje mapa v příloze č. 9. Kombinace distribučních cest přináší podniku řadu výhod. Nejen, že udržuje přímý kontakt se zákazníkem a může tak flexibilně reagovat na jeho přání či připomínky, ale díky distribučním mezičlánkům dodává zboží za nižší náklady i geograficky široce rozptýleným odběratelům, přičemž navíc využívá jejich obchodních znalostí, zkušeností a kontaktů. Jak již bylo řečeno, ještě v roce 2001 bylo téměř 100 % produkce vyváženo, a to samozřejmě přes distribuční mezičlánky. Přímý tuzemský obchod v podstatě neexistoval. Od té doby však došlo k radikálním změnám. Rautis, a.s. vybudoval vlastní zahraniční obchod, vlastní prodejnu a e-shop. V roce 2012 se exportní společnosti podílely na celkových tržbách již pouze z 6 %. Naopak přímé tuzemské tržby dosáhly přibližně 41% podílu. Zastoupení jednotlivých typů distribučních cest je zřejmé z obrázku č. 6.
Obr. 6 Procentní podíl jednotlivých typů distribučních cest na celkových tržbách společnosti Rautis, a.s. v roce 2012
Dle výsledků dotazníkového šetření dosahuje distribuce společnosti Rautis, a.s. velmi uspokojivé úrovně (4 body). Vysokým počtem bodů byla hodnocena jak kvalita a spolehlivost distribučních mezičlánků, s nimiž podnik spolupracuje, tak jeho vlastní prodejna a internetový obchod. Z hlediska geografického umístění
69
společnosti si ještě dovolím konstatovat, že podnik je dle mého názoru skutečně situován velice vhodně a výhodně. Sídlí v centru podkrkonošské obce, jež se v posledních letech stala útočištěm mnoha turistů, dopravní dostupnost je i v zimním období bezproblémová a navíc je v nedalekém okolí koncentrována řada podnikatelských entit, s nimiž Rautis, a.s. kooperuje. Vybrané klíčové přímé faktory tedy byly vlastně faktory marketingového mixu. Shrneme-li jejich celkové hodnocení (viz tabulka č. 9), z možných 100 bodů získaly 81, což činí 81 % a výsledné průměrné ohodnocení 4. Nižší počet bodů (3) získala pouze cenová politika. Příčina však nespočívá ve výrazných slabinách tohoto faktoru, nýbrž ve vysoké cenové úrovni, a tudíž nižší dostupnosti produktů. Tab. 9 Výsledné hodnocení marketingového mixu společnosti Rautis, a.s.
Mezi klíčové nepřímé faktory byly zařazeny tyto prvky: Management a řízení společnosti Společnost Rautis, a.s. byla na počátku této práce vyprofilována jako malý rodinný podnik s dlouholetou tradicí. Právě onen přívlastek „rodinný“ je jedním ze dvou hlavních důvodů, proč byl faktor úrovně managementu zařazen mezi činitele se zásadním vlivem. Druhým je skutečnost, že dle soudobých výzkumů příčin podnikových krizí je management prvkem majícím rozhodující význam pro vznik a vývoj případných krizí, v důsledku čehož je mu přikládán nemalý význam pro budoucí existenci podniku, a tedy i pro tvorbu jeho hodnoty (Mařík, 2011). Jak je patrné z následující organizační struktury, spočívá řízení celé společnosti Rautis, a.s. v rukou jediného člověka- majitele. Ten je zároveň i jakousi „hlavou managementu“. O to více je pro podnik důležité, aby vykonával svou funkci zodpovědně, empaticky a s ohledem na blaho nejen své, ale i celého podniku.
70
Obr. 7 Organizační struktura společnosti Rautis, a.s. ke dni 30. 9. 2013
Podíváme-li se na výsledky průzkumu kvality managementu, je na první pohled zřejmé, že úroveň managementu můžeme považovat za jednu ze silných stránek a konkurenčních výhod podniku (ohodnocena 4 body). Management společnosti byl téměř ve všech zkoumaných oblastech hodnocen coby nadprůměrný, nižší, ovšem nutno podotknout, že nikoliv podprůměrný, počet bodů (3) získal v oblasti schopnosti predikce a umění empatie. Schopnost odhadovat budoucnost je jednou z klíčových kompetencí každého manažera. Její nedostatek může mít vysoce negativní důsledky zejména při tvorbě a realizaci dlouhodobých koncepcí či plánů, což s ohledem k zamýšleným aktivitám společnosti není příliš příznivé. Na druhou stranu, bereme-li v úvahu velikost podniku a jeho nedávnou finanční situaci, a tudíž i obtížnější přístup k informacím, není získaný počet bodů nic, za co by bylo nutné se stydět. Průměrné hodnocení kritéria umění empatie považuji za větší nedostatek, zvláště s ohledem na „rodinný“ charakter společnosti a specifičnost produkce. Navíc se jedná o osobní kvalitu manažera, takže pro její zdokonalení bude zapotřebí většího úsilí samotného jedince. V každém případě doporučuji na dané dva faktory zaměřit větší pozornost než doposud. Výkonný personál Samotný management, byť sebelepší, by bez personálu, označovaného mnohdy jako „Human Capital“, úspěšný business asi nikdy nevybudoval. Je chvályhodné, že vedení společnosti Rautis, a.s. si tuto skutečnost plně uvědomuje. Svědčí o tom mimo jiného i nejvyšší možné hodnocení kritéria „Vztahy mezi zaměstnanci a vedením podniku“, případně vysoké hodnocení informovanosti zaměstnanců o dění ve společnosti.
71
Celkové hodnocení personální oblasti je stejně jako u faktoru předchozího nadprůměrné (4 body). Za slabou stránku můžeme dle výzkumu považovat pouze (ne)finanční odměny zaměstnanců. Příčinou jsou opět již tolikrát zmiňované finanční problémy v nedávné minulosti, podpořené navíc globální ekonomickou krizí25. Průměrný počet bodů získalo kritérium vzájemné zastupitelnosti zaměstnanců. S ohledem na povahu výroby (tradiční ruční řemeslo, kde každý zaměstnanec je jedním dílkem puzzle vykonávajícím specifickou uměleckou činnost) se však nejedná o překvapivý výsledek26. V rámci analýzy personální oblasti je důležité neopomenout vývoj počtu zaměstnanců, který je z historického hlediska poměrně zajímavý. Jak již bylo řečeno, v dobách svého největšího rozmachu patřila výroba vánočních skleněných perličkových ozdůbek mezi obory zaměstnávající stovky lidí. Dnes v této tradici pokračuje pouze společnost Rautis, a.s. s méně než 20 zaměstnanci. Zatímco ve sledovaném období let 2007-2012 nedocházelo k žádným radikálním změnám, jak potvrzuje i následující tabulka č. 10, roky předcházející přinášely dramatické změny. Začneme-li rokem 1996, tedy prvním rokem existence společnosti v takové podobě, v jaké ji známe dnes, bylo zaměstnáno 61 osob. Naděje v úspěšnou budoucnost vedly k tomu, že již v roce 1998 vzrostl počet zaměstnanců na 96 a až do roku 2001 zůstal, vyjma drobných průběžných výkyvů, neměnný. S poklesem tržeb a finančními problémy však bylo spojeno i snižování stavu zaměstnanců, a tak se v roce 2002 eviduje již pouze 76 osob. Od té doby docházelo až do roku 2007, kdy bylo dosaženo minimálního počtu zaměstnanců, ke každoročnímu poklesu v průměru o 10-15 zaměstnanců ročně. Vývoj od roku 2007 je znázorněn v tabulce č 10. Tab. 10 Vývoj počtu zaměstnanců společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Zdroj: Interní materiály společnosti Rautis, a.s.
25
Konkrétní hodnota průměrné mzdy není z důvodu utajení příliš citlivých informací záměrně uváděna. 26
Zajímavostí je, že vzájemná zastupitelnost je minimální i mezi stejnými pracovními funkcemi. Např. foukači jsou rozděleni do skupin dle toho, jak velké perle foukají. Žádný z foukačů velikosti nekombinuje, aby si, jak sami říkají, „nezkazili ruku“.
72
Inovační síla podniku Nejprve je nutno vymezit samotný pojem „inovace“ v souvislosti se společností Rautis, a.s. Již fakt, že celé core business podniku je založeno na uchování tradiční výroby, a to jak z hlediska výstupů, tzn. produkce, tak z hlediska výrobních procesů, nasvědčuje tomu, že se nebudeme zabývat např. počtem nově registrovaných patentů, neboť by tato snaha byla bezpředmětná. Zaměříme se spíše na úroveň modifikací finálních výrobků, nové způsoby využití produktů či meziproduktů a vývoj výrobních technologií. Každoročně dochází na základě motivace vlastní či dle požadavků zákazníků k rozšiřování nabízeného portfolia vzorů. I když, jak vyplývá z dotazníkového šetření, je množství nových produktů relativně malé, na celkových tržbách se podílí významně. Vedle nových typů ozdůbek přispívají k tomuto pozitivnímu výsledku nemalou měrou i hobby-sety, jež společnost nově nabízí nejen jednotlivcům, ale ve speciálních provedeních také školám. Zároveň byla pod vlivem sílícího turistického ruchu jako součást prodejny vybudována soukromá kreativní dílna, kde se lze pod vedením zkušené lektorky naučit základy montáže ozdůbek. Kreativní dílna v lehce redukované podobě byla spuštěna i on-line. Co se týká inovací ve výrobní technologii, společnost si zakládá na uchování tradice. Oproti 19. století došlo v podstatě pouze ke zdokonalení postupů a přibylo barvení. Např. foukací strojek, jeden z klíčových nástrojů při výrobě, neprošel od roku 1876, kdy byl vynalezen, téměř žádným vývojem. Naopak u hořáků určitý posun zaznamenáváme- namísto petroleje se používá plyn, namísto měchů dmychadla. Rovněž došlo k reorganizaci práce. Zatímco dříve bylo domácí prací vedle foukání a konečné montáže také stříbření, dnes je stříbření a práce s barvami z důvodu ochrany životního prostředí situována přímo v podnikových prostorách. Stříbrný odpad je za účelem chemického čištění shromažďován ve speciální nádobě. Postříbřené střepy vykupuje odborná recyklační společnost a za stříbrné kaly, obsahující téměř neměřitelné množství stříbra, bylo ještě před pár lety placeno jako za nebezpečný odpad. V současné době jsou pomocí chemického čištění vyčištěny přímo ve společnosti Rautis, a.s., a následně vypuštěny do obecní kanalizace.
73
Problémem i nadále zůstávají zbytky nitrobarev, které se nikdy nevypotřebují do dna a jsou nákladně likvidovány jako nebezpečný odpad. V blízké budoucnosti se proto společnost chystá přejít na využívání nového postupu barvení, a to pomocí systému laků a pigmentů, jež lze namíchat dle aktuální potřeby pomocí počítače (Bašta, 2010). Podíváme-li se na vyhodnocení dotazníkového šetření, podprůměrně byla hodnocena oblast investic do vlastního výzkumu a vývoje. Příčinu bychom vzhledem
k silné
motivaci
managementu
k inovacím
(viz
otázka
č.
7)
pravděpodobně opět našli v nedostatku financí. Za velice pozitivní fakt hodnotím maximální počet bodů získaný v ohodnocení kritéria „Splnění speciálních přání zákazníků“. Celkově získala společnost 3 body, tzn., že faktor inovační síly a výzkumu a vývoje nelze sice považovat za silnou stránku společnosti, ale určitě není ani nepřekonatelnou slabinou. Dlouhodobý majetek a investice Jako poslední klíčový nepřímý faktor byl určen dlouhodobý majetek a investice. Dle výsledků dotazníkového šetření je zřejmé, že úroveň dlouhodobého majetku je nízká (hodnocena 1,8 body). Kapacity jsou sice z hlediska využívání relativně přijatelné, leč majetek je zastaralý, opotřebený a nedostatečně udržovaný.27 Jak již bylo uvedeno, společnost sídlí stále ve stejných prostorách, kde výroba probíhá již více než 100 let. Nutno podotknout, že veškeré realizované rekonstrukce byly charakteru
nezbytného
pro
zajištění
provozuschopnosti
podniku,
nikoliv
pro rozšiřování či nadstandardní zdokonalování výroby. Investice, jež společnost plánuje, jsou tedy více než žádoucí. Hodnocení investiční politiky je o něco pozitivnější (2,6 bodů). Příznivě působí zejména průměrně až nadprůměrně hodnocená úspěšnost dosavadních projektů a nadšení nejen managementu, ale také zaměstnanců, a dokonce i blízkého okolí k zamýšleným investicím. V průměru byl faktor dlouhodobého majetku a investic ohodnocen 2 body. Shrneme-li nyní hodnocení všech klíčových nepřímých faktorů (viz tabulka č. 11), z maximálně možných 200 bodů získala společnost Rautis, a.s. 130 bodů, což
27
Dosavadní odepsanost dlouhodobého majetku je podrobně analyzována v tabulce č. 13.
74
představuje 65 % a výsledné průměrné tří bodové ohodnocení. Za největší slabinu lze označit úroveň dlouhodobého majetku a mírně rozpačitý postoj k investiční politice. Nedostatky v obou oblastech však snad budou díky vysoké kvalitě managementu i zaměstnanců a v důsledku realizace plánovaného projektu v blízké budoucnosti překonány. Tab. 11 Výsledné hodnocení nepřímých faktorů společnosti Rautis, a.s.
7.2 Analýza finančního zdraví Analýze finančního zdraví společnosti Rautis, a.s. byla s ohledem na její relativní propracovanost a důležitost věnována samostatná subkapitola. Je však nutné mít neustále na paměti, že svojí povahou patří mezi složky vnitřního potenciálu podniku. Jejím cílem je na jedné straně prověřit finanční zdraví zkoumané entity, na straně druhé vytvořit jakýsi základ pro sestavení finančního plánu na období 2013 – 2017. Vstupní údaje potřebné k finanční analýze byly čerpány z účetní závěrky společnosti Rautis, a.s., tedy z rozvahy a výkazu zisku a ztráty za období 2007 – 2012. Přepracované verze výkazů jsou uvedeny v příloze č. 10. S odvolávkou na kapitolu č. 3.5.4 Úloha finanční analýzy je důležité podotknout, že pro potřeby této finanční analýzy nebyla data vykázaná dle české účetní legislativy z důvodu omezeného rozsahu diplomové práce nikterak upravena. Aplikace standardních anglosaských analytických modelů a metod proto může vést k určitému zkreslení získaných výstupů. Aby byly tyto negativní důsledky alespoň z části eliminovány, budeme se více než na konkrétní hodnoty ukazatelů soustředit na progresi a porovnání výše jednotlivých parametrů s minulými obdobími28.
28
Zajímavostí je, že soudobá česká odborná literatura problematiku nekompatibility anglosaských analytických metod a účetních výkazů sestavených v souladu s českou legislativou víceméně ignoruje. Jistou výjimkou je pouze Miloš Mařík a kolektiv, 2007.
75
7.2.1 Analýza základních účetních výkazů Analýza rozvahy Struktura aktiv Tab. 12 Vertikální a horizontální analýza aktiv společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Podíváme-li se nejprve na vývoj bilanční sumy, zaznamenáme vyjma roku 2011, kdy došlo k jejímu mírnému navýšení, kolísavý meziroční pokles. V porovnání s rokem 2007 byla celková aktiva v roce 2012 o 6,3 % menší. Významný vliv na tento pokles mělo permanentní snižování hodnoty dlouhodobého majetku, a to konkrétně dlouhodobého hmotného majetku. Právě postupné snižování podílu dlouhodobého majetku a v důsledku toho navyšování podílu oběžných aktiv představuje hlavní trend ve vývoji struktury aktiv. Ta byla v roce 2012 přibližně z jedné čtvrtiny tvořena dlouhodobým majetkem a ze tří čtvrtin oběžnými aktivy. Nutno však zdůraznit, že nárůst podílu oběžných aktiv nebyl způsoben jejich absolutním růstem (suma oběžných aktiv v absolutním vyjádření dosahovala mezi lety 2008-2010 dokonce nižších hodnot než v roce 2007), nýbrž poklesem dlouhodobého hmotného majetku. Zaměříme-li pozornost na dlouhodobý majetek, resp. na stáří dlouhodobého majetku, lze konstatovat, že celkově je již z více jak 50 % odepsán. Pokud ale budeme podrobně analyzovat jeho jednotlivé položky, objevíme nemalé rozdíly. Např. dlouhodobý nehmotný majetek je každoročně odepisován ve stoprocentní výši, a zatímco samostatné movité věci a soubory movitých věcí jsou již prakticky odepsané, zůstatková hodnota staveb dosahuje téměř 66 % pořizovací ceny.
76
Tab. 13 Dlouhodobý majetek společnosti Rautis, a.s. a jeho odepsanost k 31. 12. 2012
Zdroj: Interní materiály společnosti Rautis, a.s.
Nejvýznamnější položkou oběžných aktiv jsou zásoby. Jak je patrné z následující tabulky č. 14, v rámci zásob dochází k nejvýraznějším změnám u nedokončené výroby a polotovarů, jejichž podíl se vyjma roku 2012 meziročně snižuje, a u výrobků, u nichž je trend naprosto opačný. Tab. 14 Vertikální a horizontální analýza zásob společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Struktura pasiv Tab. 15 Vertikální a horizontální analýza pasiv společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Při analýze vývoje struktury pasiv považuji za nejdůležitější upozornit na vysoký podíl vlastního kapitálu. Tato markantní převaha nad cizími zdroji je příznivá ze dvou hlavních důvodů: nejen že usnadňuje majiteli řízení podniku, ale navíc je symbolem vysoké spolehlivosti společnosti Rautis, a.s. Neméně významný je i fakt, že hodnota vlastního kapitálu neustále narůstá, a to jak v relativním, tak
77
v absolutním vyjádření. S ohledem na skutečnost neměnné výše základního kapitálu a kapitálových fondů je to příznakem dlouhodobé ziskovosti společnosti. Přístup vedení k financování prostřednictvím cizích zdrojů je velmi konzervativní. Nejenže už v roce 2007 nedosahovaly cizí zdroje ani 30 % z hodnoty celkových pasiv, ale v průběhu let 2007-2012 docházelo vyjma roku 2011, kdy se pod vlivem růstu dohadných účtů pasivních a jiných závazků mírně zvýšily krátkodobé závazky, k jejich každoročnímu poklesu. V roce 2012 činily již pouhých necelých 13 % finančních zdrojů. Nejvýznamnějšími položkami cizích zdrojů jsou jak dlouhodobé (odložený daňový závazek), tak krátkodobé závazky. Tab. 16 Vertikální a horizontální analýza krátkodobých závazků společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Aplikace bilančních pravidel V rámci analýzy rozvahy byla zaměřena pozornost rovněž na ověření splnění vybraných bilančních pravidel: zlaté bilanční pravidlo, pari pravidlo a pravidlo vyrovnání rizika. Jelikož jsou však pravidla formulována ryze na teoretické bázi a jedná se tedy spíše o doporučení, jež je třeba vždy modifikovat dle konkrétní společnosti a aktuálních podmínek, nebylo cílem jejich aplikace vyřknutí striktního ortelu o nevhodnosti či naopak vyváženosti a bezchybnosti struktury financování podniku, nýbrž spíše sumarizace vzájemné relace aktiv a pasiv, případně vytvoření dalších podkladů a odhalení slabých míst či předností, jež by bylo žádoucí zohlednit při tvorbě finančního plánu. Výsledky potvrdily závěry vyplývající z analýzy struktury aktiv a pasiv- dlouhodobé zdroje významně převyšují dlouhodobý majetek, vlastní kapitál dosahuje několikanásobně větších hodnot než dlouhodobý majetek a management společnosti preferuje z hlediska využívání cizích zdrojů silně opatrnostní politiku. Podrobné výstupy jsou součástí přílohy č. 11.
78
Analýza výkazu zisku a ztráty Tab. 17 Výkaz zisku a ztráty společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Zdroj: Interní materiály společnosti Rautis, a.s.
Již na první pohled je více než jasné, že žádná z hlavních položek výkazu zisku a ztráty ve sledovaném období bohužel nevykazuje stabilní trend. Nejvíce překvapivým je výrazný rozdíl v hodnotách, zejména v provozním, běžném a v důsledku toho i v celkovém výsledku hospodaření, mezi rokem 2007 a 2008. Provozní výsledek hospodaření poklesl o více než 77 %, výsledek hospodaření za účetní období dokonce o téměř 87 %! Při hlubší analýze interních materiálů společnosti Rautis, a.s. bylo zjištěno, že tento dramatický pokles byl z největší části zapříčiněn prudkým snížením výnosů, celkově o 23,5 %, přičemž nejvýraznější roli sehrála položka „Tržby za vlastní výkony a zboží“, která se v absolutním vyjádření snížila o přibližně 2 468 689 Kč, tedy o 36,3 %, a jejíž vývoj mezi lety 2007-2012 znázorňuje následující tabulka č. 18 a obrázek č. 8. Považuji ještě za důležité podotknout, že největší vliv na pokles tržeb za vlastní výkony a zboží měl silně podprůměrný export vlastních výrobků prostřednictvím společnosti Ornex, spol. s r.o. (viz str. 62). Tab. 18 Vývoj tržeb za vlastní výkony a zboží společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Zdroj: Interní materiály společnosti Rautis, a.s.
Obr. 8 Vývoj tržeb za vlastní výkony a zboží společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
79
Budeme-li vývoj tržeb za vlastní výkony a zboží analyzovat v celém sledovaném období, všimneme si dalšího zajímavého úkazu, totiž navrácení tržeb v roce 2009 na téměř stejnou hodnotu jako v roce 2007! Neméně překvapivým jevem poté je, že výsledek hospodaření za účetní období však v roce 2009 zůstává oproti roku 2007 stále na velice nízké úrovni 344 tis. Kč. Důvodem je tentokrát změna jak na straně nákladů (růst o téměř 400 tis. Kč), tak na straně výnosů (tržby za vlastní výkony a zboží se sice navrátily ke svojí předešlé hodnotě, leč došlo k výraznému poklesu položky „Změna stavu zásob vlastní činnosti“). V dalších letech vykazují tržby za vlastní výkony a zboží po snížení v roce 2010 pomalý stabilní růst. Podívejme se nyní podrobněji na jednotlivé položky výnosů a nákladů. Struktura výnosů Tab. 19 Vertikální a horizontální analýza výnosů společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Analýza struktury výnosů společnosti Rautis, a.s. je důkazem ryze výrobního charakteru podniku. Tržby za vlastní výkony představují každoročně okolo 95 % celkových výnosů. Výjimkou je pouze rok 2008, kdy, jak již bylo avizováno výše, dosahovaly výkony vlivem slabších prodejů úrovně nižší. Za celé sledované období se sice podíl výkonů na sumě výnosů zvýšil, leč v absolutním vyjádření došlo k poklesu jejich hodnoty, a to přibližně o 17,3 %. Zvláště v posledních dvou letech zaznamenáváme u výkonů klesající trend, avšak vzhledem ke skutečnosti, že tržby za vlastní výkony a zboží vykazují vzestupnou tendenci, na vině jsou negativní změny u položky „Změna stavu zásob vlastní výroby“.
80
Struktura nákladů Tab. 20 Vertikální a horizontální analýza nákladů společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Největší nákladovou položkou společnosti Rautis, a.s. jsou osobní náklady. Ve sledovaném období jsou spíše kolísavého charakteru bez vykazování určitého stabilního trendu. Jejich podíl se každoročně pohybuje okolo 60 % celkových nákladů. Z hlediska jejich vlastní struktury představují každoročně více jak 70% podíl mzdové náklady. Ani ty však mezi lety 2007-2012 nenaznačují žádné stabilní rostoucí či klesající tendence. Druhá nejvýznamnější položka osobních nákladů je zastoupena zákonným sociálním a zdravotním pojištění. Sociální náklady (příspěvky na stravování, nepeněžní dary,…) tvoří sice pouze nepatrnou část (v roce 2012 okolo 2 %), leč jejich velikost každoročně roste, a to jak v absolutním, tak v relativním vyjádření. Za sledované období se sociální náklady zvýšily o 226 %. Opačný vývoj vykazují odměny členům statutárních orgánů, které v posledních dvou letech dokonce nebyly vůbec vypláceny.
Obr. 9 Struktura osobních nákladů společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
V rámci celkových nákladů hrají významnou roli rovněž výkonová spotřeba a odpisy. Za zmínku stojí ještě ostatní provozní náklady (např. režie domácích
81
dělníků) a ostatní finanční náklady (úroky z úvěrů, pojistné, kurzové ztráty a další bankovní poplatky). Analýza výkazu cash flow Tab. 21 Struktura cash flow společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Tabulka č. 21 zobrazuje zkrácenou podobu výkazu cash flow. Bohužel však nejsou zjištěné hodnoty pro podnik příliš příznivé. Nejen, že není patrný žádný dlouhodobý stabilní trend, ale ve třech z pěti zkoumaných let docházelo dokonce k úbytku finančního majetku. Zaměříme-li se nejprve na CF z provozní činnosti, tedy na peněžní toky plynoucí z aktivit zajišťujících primární funkci podniku, vidíme, že s výjimkou let 2009 a 2012 je vždy záporné. Což znamená, že výdaje spojené s provozní činností byly vyšší než příjmy z ní plynoucí. Hned první zkoumaný rok, rok 2008, vykazuje vysoké záporné provozní CF. Důvodem je hlavně zvýšení zásob, zejména výrobků, a značné snížení krátkodobých závazků. Rok 2009 oproti tomu představuje dramatickou změnu. I přes navýšení pohledávek bylo díky radikálnímu poklesu zásob dosaženo kladného provozního CF. Leč rok 2010 přináší obdobný vývoj jako rok 2008. Je spláceno větší množství krátkodobých závazků a navyšují se zásoby (výrobky). Záporného provozního CF je dosahováno ještě i v roce 2011, i když již můžeme sledovat určité pozitivní tendence. Rok 2012 konečně přináší kladnou hodnotu, a to i přes další splácení krátkodobých závazků a mírné navýšení pohledávek. Důvodem je zejména výrazný pokles hodnoty zásob. CF z investiční činnosti sice nabývá v období 2008-2012 záporných hodnot, avšak hodnot velice nízkých. Investiční činnost společnosti Rautis, a.s. byla v minulých letech minimální. Ve zmíněném období byly realizovány pouze několikatisícové investice do samostatných movitých věcí a souboru movitých věcí. I ty v roce 2011 ustaly, a investiční CF tak od té doby dosahuje nulové úrovně. Finanční CF bylo v celém sledovaném období významně ovlivňováno čerpáním a následným splácením úvěrů. Vysoké kladné finanční CF v roce 2008 lze
82
vysvětlit získáním kontokorentního úvěru od ČSOB ve výši 616 492 Kč. Ten byl následující rok splácen, v důsledku čehož dosahovalo CF z finanční činnosti v roce 2009 záporných hodnot. V roce 2010 byl čerpán další kontokorent, tentokrát pouze ve výši 91 243 Kč. Úvěr byl během roku 2011 a 2012 splacen. Celkové CF je tedy v letech 2008-2012 značně proměnlivé. Od roku 2010, jak zobrazuje následující obrázek č. 10, však vykazuje vzestupnou tendenci, která je stvrzena dosažením kladné hodnoty v roce 2012.
Obr. 10 Vývoj celkového CF společnosti Rautis, a.s. v letech 2008-2012
7.2.2 Analýza soustavy poměrových ukazatelů Následující text obsahuje analýzu základních poměrových ukazatelů. Zjištěné hodnoty nejsou z obezřetných důvodů porovnávány s obecně doporučovanými hodnotami, nýbrž sledujeme jejich vývoj v čase. Závěrem je na účetní data společnosti Rautis, a.s. aplikován vybraný bankrotní a bonitní model. Ukazatele rentability Z tabulky č. 22 je na první pohled patrný nemalý rozdíl v hodnotě rentability v prvním sledovaném období a v ostatních letech. Příčina tkví v poklesu provozního výsledku hospodaření, jak již bylo objasněno v části „Analýza výkazu zisku a ztráty“. Celkově můžeme říci, že dosahované hodnoty nejsou nikterak vysoké a stabilní příznivý vývojový trend bohužel nenajdeme u žádného ukazatele rentability. Z důvodu relativně snadné manipulovatelnosti zisku byly rentability počítány rovněž na bázi CF. Ani CF ukazatele však nevykazují optimističtější výsledky. Určitou nadějí je skutečnost, že poslední sledované roky naznačují pozitivní tendence růstu hodnoty.
83
Tab. 22 Ukazatele rentability společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Ukazatele likvidity V průběhu období let 2007-2012 došlo v důsledku nárůstu oběžných aktiv a významnému snížení krátkodobých závazků k více než dvojnásobnému zvýšení absolutní hodnoty ukazatele běžné likvidity, který se již v roce 2007 nacházel na maximální hraně své doporučované úrovně. Na vině je především vysoký stav zásob, což dokazují relativně nízké hodnoty pohotové a okamžité likvidity dosažené v některých letech. S odvoláním na hodnoty dosahované v roce 2012 můžeme říci, že potenciální schopnost společnosti splatit včas a v domluvené výši své krátkodobé závazky je sice vysoká, Rautis, a.s. je solventním podnikem, leč otázkou zůstává, nejsou-li dosahované úrovně likvidity, zejména pak nebezpečně vysoké hodnoty běžné likvidity, signálem udržování zbytečně vysokých zásob, příliš opatrnostní politiky managementu a neefektivního řízení peněžních prostředků, majícího negativní dopad na rentabilitu společnosti. Tuto skutečnost dosvědčuje i narůstající podíl čistého pracovního kapitálu na oběžných aktivech. Likvidita počítaná na bázi provozního CF dosahuje velice nepříznivých hodnot, ve dvou letech dokonce záporných. Z provozního CF, tedy z peněz, jež společnost vydělá svojí hlavní činností, by nebylo ani v jednom roce možné krátkodobý cizí kapitál uhradit. Strukturu i výši oběžných aktiv by v každém případě bylo žádoucí do budoucna optimalizovat. Tab. 23 Ukazatele likvidity společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
84
Ukazatele aktivity Obrat celkových aktiv dosahuje v průběhu celého sledovaného období přibližně poloviční úrovně minimální požadované hodnoty jedna, což svědčí o neefektivním využívání majetku, neboť z 1 Kč aktiv je získáno pouze 0,4 - 0,6 Kč. Podíváme-li se souhrnně na doby obratu zásob, pohledávek a závazků (viz tabulka č. 24 a obrázek č. 11), vykazují položky naprosto opačné tendence, než je žádoucí. Doba obratu zásob i pohledávek vzrůstá, zatímco doba splatnosti závazků klesá. V roce 2012 je doba splatnosti pohledávek o jeden týden delší než doba splatnosti závazků, přičemž zaměříme-li se pouze na pohledávky a závazky z obchodního styku, nečiní tento rozdíl jeden týden, nýbrž dokonce jeden a půl měsíce! Společnost tedy hradila závazky dříve, než obdržela peníze za pohledávky, neboli, jak dokazuje i od roku 2008 kladná hodnota obchodního deficitu, úvěrovala své odběratele. V důsledku výše uvedených skutečností došlo v průběhu let 2007-2012 k negativnímu jevu- prodloužení obratového cyklu peněz. Bylo by vhodné, aby se vedení společnosti na tyto ukazatele více zaměřilo, sledovalo jejich vývoj v kratších intervalech a případně adekvátně upravilo podmínky prodeje a nákupu. Tab. 24 Ukazatele aktivity (počítané na bázi tržeb) společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
85
Obr. 11 Vývoj ukazatele doby obratu zásob, pohledávek a závazků společnosti Rautis, a.s v letech 2007-2012 (ve dnech)
Ukazatele zadluženosti Z hlediska ukazatelů zadluženosti je společnost Rautis, a.s. velice stabilní. Podíl cizího kapitálu na celkovém se neustále snižuje, a to i přesto, že již v roce 2007 dosahovala nízké úrovně. Vlastní kapitál je na konci sledovaného období téměř sedmkrát větší než cizí zdroje. Tyto údaje však samy o sobě nezaručí, že je podnik chopen dostát svým závazkům. Důležitá je přiměřenost jeho zadlužení vzhledem k tvorbě zisku, resp. CF (Mrkvička, Kolář, 2006). Jedním z běžně užívaných ukazatelů přiměřenosti je ukazatel úrokového krytí. Ten u společnosti Rautis, a.s. z počátku vykazoval nemalé výkyvy, avšak v posledních třech letech se víceméně stabilizoval a naznačuje pozitivní vzestupné tendence. S ohledem na minimální využívání cizích zdrojů vyvstává otázka, zda by bývalo větší zapojení cizího kapitálu nepřineslo zvýšení rentability vlastního kapitálu. Odpověď nabízí ukazatel zvaný ziskový účinek finanční páky, počítaný jako součin úrokové redukce zisku a finanční páky (Mrkvička, Kolář, 2006): (1) Vidíme, že zatímco v prvních třech analyzovaných letech dosahuje ZÚFP hodnoty větší než jedna, tzn., že zapojení dodatečných cizích zdrojů by skutečně ROE zvýšilo, v období let 2010-2012 působí již finanční páka opačným směrem. Tab. 25 Ukazatele zadluženosti společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
86
Kralickův Quicktest Za zástupce bonitních modelů byl vybrán algoritmus rakouského ekonoma Kraliceka. Bonita podniku je hodnocena pomocí čtyř ukazatelů, přičemž první dva jsou zaměřeny na finanční stabilitu, druhé dva na rentabilitu. Výsledné skóre celkové situace je vypočteno jako průměrný počet bodů. Získala-li společnost 3 a více bodů, jedná se o velmi dobrý podnik a naopak dosáhla-li pouze 1 či ještě méně bodů, z hlediska bonity je entita hodnocena jako špatná. (Marinič, 2008). Tab. 26 Kralickův Quicktest účetních dat společnosti Rautis, a.s. za rok 2012
Získané výsledky společnosti Rautis, a.s. potvrzují závěry učiněné při analýze jednotlivých skupin poměrových ukazatelů. Podnik je sice finančně velice stabilní (z důvodu nízkého zadlužení), leč jeho výnosnost nedosahuje vysoké úrovně. Jelikož jsou hraniční počty bodů stanoveny „uměle“ a nevyplývají z reálných oborových hodnot, je třeba brát zjištěné výsledky opět pouze orientačně. Index IN05 Přesnější vypovídací schopnost by mohl nabídnout bonitní a bankrotní index IN05, vytvořený manželi Neumaierovými speciálně pro podmínky české firmy 29. Vedle toho, že přihlíží ke specifikům českých účetních výkazů, můžeme za jeho výhodu považovat dvojí nazírání na finanční zdraví podniku, a to jak z pohledu věřitele 29
V této souvislosti považuji za důležité zdůraznit fakt, že index a jeho limity byly stanoveny již v roce 2005, tedy přibližně před osmi lety. Současná realita proto může být více či méně odlišná.
87
(hodnotí potenciální hrozbu bankrotu), tak vlastníka (vypovídá o tvorbě hodnoty). Celková úspěšnost IN05 je 80 %, přičemž v identifikaci hrozby bankrotu u malých podniků dosahuje úspěšnosti 74 %. (Šiman, Petera, 2010; Neumaierová, Neumaier, 2005) Vzorec pro výpočet indexu IN05 je následující (Neumaierová, Neumaier, 2005):
(2) Hraniční úrovně jsou následující (Neumaierová, Neumaier, 2005): IN05 < 0,9: podnik z 97 % zbankrotuje, ze 76 % nebude vytvářet hodnotu; 0,9 < IN05 > 1,6: společnost je v tzv. šedé zóně, tzn., že s 50% pravděpodobností zbankrotuje, se 70% pravděpodobností bude tvořit hodnotu; IN05 > 1,6: podnik na 92 % nezbankrotuje, na 95 % vytvoří hodnotu. Nejen, že hodnota IN05 společnosti Rautis, a.s. neklesla v žádném analyzovaném roce pod kritickou hranici 0,9, ale dokonce téměř celé sledované období převyšovala úroveň 1,6. Výjimkou byl pouze rok 2008, kdy se podnik nacházel v tzv. šedé zóně. Na vině byly především ukazatele X1, X2 a X5. S ohledem na pozitivní náznaky v závěru sledovaného období, zvláště pak v roce 2012, můžeme říci, že dle indexu IN05 podnik s více než 90% pravděpodobností nezbankrotuje a s obdobnou jistotou vytvoří hodnotu. Tab. 27 Vývoj indexu IN05 ve společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
88
Obr. 12 Vývoj indexu IN05 ve společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Klíčové výstupy zjištěné na základě provedených analýz jsou sumarizovány pomocí SWOT analýzy v příloze č. 12.
89
8 Prognóza „Na budoucnosti je nejbáječnější to, že ji můžeme sami utvářet.“ (Charles Handy) Stěžejní části diplomové práce je sestavení pětiletého finančního plánu. Aby byla tato operace alespoň v rámci možností objektivní a realistická, odvíjí se prognózování účetních výkazů od predikce tržeb, resp. tržního podílu společnosti Rautis, a.s., jejichž prognóza byla vedle subjektivního úsudku primárně založena na kombinaci extrapolace časových řad a jednoduché regresní analýzy30.
8.1 Prognóza vývoje trhu Prognóza předpokládaného vývoje relevantního trhu, resp. tržního podílu společnosti Rautis, a.s. byla učiněna za pomoci statistických metod, modelů a programů31. Aplikací analýzy časového trendu a jednoduché regresní analýzy s regresorem HDP v běžných cenách32 (testován vždy lineární, exponenciální, logaritmický a multiplikativní model) na skutečnou produkci vánočních ozdob v ČR byly zjištěny následující předpokládané hodnoty produkce v letech 2013-201733: Tab. 28 Prognózy vývoje produkce vánočních výrobků v ČR v letech 2013-2017
Zdroj: Český statistický úřad, 2003-2013; Mařík, 2007, str. 73 30
Obdobný postup doporučuje např. Miloš Mařík (2007).
31
EViews 7, Microsoft Excel 2007.
32
Zdroj minulých i prognózovaných hodnot HDP v b.c.: International Monetary Fund, 2013
33
Tabulka č. 28 obsahuje pouze výstupy modelů, jež splňovaly kritéria testů kvality modelu (index determinace, dílčí t-testy koeficientů, F-test modelu a predikční testy). Všechny aplikované modely včetně podrobnějšího postupu prognózy vývoje relevantního trhu jsou uvedeny v příloze č. 13.
90
Všechny
uvedené
modely
vykazují
relativně
dobrou
statistickou
kvalitu.
Prognózovaná tempa poklesu produkce jsou překvapivě poměrně vysoká, proto po zohlednění dalších subjektivních znalostí nabytých při studiu problematiky produkce a poptávky po vánočních ozdobách považuji za nejpravděpodobnější budoucí trend vývoj daný exponenciální funkcí s HDP jako nezávislou proměnnou: Produkce v ČR = e (7,32743300185568 - 0,000000566250611215197 ∙ HDP)
(3)
Každoroční pokles produkce vánočních výrobků v ČR by tedy v období let 2013-2017 měl být v průměru přibližně 7,31 %. Produkce v roce 2017 je očekávána na úrovni 117 736 tis. Kč, což představuje pouze 33,9 % původní hodnoty v roce 2002.
8.2 Prognóza tržního podílu, produkce a tržeb společnosti Rautis, a.s. Vlastní předpověď vývoje tržního podílu, produkce i tržeb společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017 vycházela z modifikovaného postupu, který uvádí Miloš Mařík (2007). 8.2.1 Prognóza tržního podílu S odvolávkou
na
závěry
vyplývající
z provedené
strategické
analýzy
předpokládám, že tržní podíl Rautisu, a.s. v následujících letech poroste, a to až na hodnotu 5,38 %. Aby byl však odhad více realistický a nebyl ovlivněn pouze subjektivními domněnkami, byl budoucí tržní podíl predikován i s využitím analýzy časové proměnné pomocí programu EViews. Výsledná prognóza tržního podílu byla stanovena jako průměr obou předpovědí. Dle předpovědi by měl tedy tržní podíl každoročně narůstat a v roce 2017 dosáhnout úrovně 4,7 %. Tab. 29 Prognóza vývoje tržního podílu společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017
8.2.2 Prognóza produkce Budoucí předpokládaná produkce byla odvozena od predikovaného tempa jejího růstu, jež jsme získali pomocí upraveného algoritmu doporučovaného Milošem Maříkem (2007):
91
Tempo růstu produkce = (Index růstu trhu ∙ Index změny tržního podílu) – 1 (4) Tab. 30 Prognóza vývoje produkce vlastních výrobků společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017
Výroba vánoční ozdob by v prognózovaném období měla zpočátku růst, v roce 2014 dosáhnout svého lokálního maxima a poté pomalu klesat. Tento vývoj se zdá být reálným. Zároveň je dalším důkazem o relevantnosti managementem zamýšleného plánu rozšíření portfolia nabízených služeb, neboť zároveň s produkcí budou dozajista klesat i tržby, jež bude pro přežití společnosti nutné doplnit z jiných zdrojů. 8.2.3 Prognóza tržeb za vlastní výrobky Tržby za vlastní výrobky, tedy perličkové ozdoby, byly prognózovány obdobným způsobem jako předpokládaný tržní podíl- zprůměrováním subjektivní předpovědi (optimistická verze) a předpovědi získané pomocí analýzy časové proměnné s využitím programu EViews (pesimistická verze). Nutno podotknout, že při predikování bylo rozlišováno mezi předpokládaným vývojem tržeb z tuzemska a ze zahraničí (viz příloha č. 14). Výsledná prognóza tržeb za vlastní výrobky je uvedena v tabulce č. 31. Tab. 31 Prognóza vývoje tržeb za vlastní výrobky společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017
Budoucí vývoj tržeb za vlastní výrobky sice odráží predikovaný vývoj produkce podniku, avšak pokles v úrovni dosahovaných tržeb zaznamenáme až o rok později, v roce 2016. Příčinou je čerpání zásob společnosti. V důsledku toho by se tržby za vlastní výrobky měly v prognózovaném období celkově navýšit, a to v porovnání s rokem 2012 téměř o 5,5 %.
92
Snažili-li bychom se však předvídat vývoj po roce 2017, domnívám se, že pokles poptávky, a tedy i tržeb, z důvodu nasycení současného trhu by při nezměněné strategii a absenci určité radikální změny, a to jak v chování společnosti, tak celého trhu, byl nevyhnutelnou záležitostí. Tab. 32 Komplexní prognóza vývoje tržního podílu, produkce vlastních výrobků a tržeb za vlastní výrobky společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017
8.2.4 Prognóza tržeb za vlastní výkony a zboží Tržby za vlastní výkony a zboží společnosti Rautis, a.s. zahrnují vedle tržeb za vlastní výrobky také tržby za služby, workshopy, vstupné, nájemné atd. Prognóza těchto „Ostatních tržeb“ vychází z analýzy jejich dosavadního vývoje a subjektivního odhadu autorky práce. Vývoj celkových tržeb za vlastní výkony a zboží znázorňuje tabulka č. 33 a obrázek č. 13. Zajímavostí je, že zatímco jejich průměrné tempo růstu ve sledovaném období let 2007-2012 bylo ve srovnání s tempem růstu tržeb za vlastní výrobky nižší, v období predikovaném dosahuje tempa vyššího. Tab. 33 Vývoj tržeb za vlastní výkony a zboží společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2017
93
Obr. 13 Vývoj tržeb za vlastní výkony a zboží společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2017
8.3
Prognóza klíčových položek finančních výkazů
Kostrou finančního plánu je prognóza stěžejních položek finančních výkazů, tzv. generátorů hodnoty. Jedná se o základní podnikohospodářské veličiny, které předurčují hodnotu podniku (Mařík, 2007). Jejich dílčí analýza a predikce je důležitá nejen pro preciznější sestavení finančního plánu, ale rovněž napomáhá získání zasvěcenějšího pohledu na minulý vývoj podniku. Pro naše potřeby se budeme zabývat následujícími primárními generátory hodnoty: tržbami, provozní ziskovou
marží,
klíčovými
položkami
pracovního
kapitálu
a
investicemi
do provozně nutného majetku 34. 8.3.1 Tržby Predikce tržeb byla již relativně podrobně zpracována v předchozí kapitole. Vycházela z projekcí statistických modelů upravených o subjektivní úsudek nabytý na základě zjištěných skutečností ze strategické analýzy. Prognózu celkových tržeb za vlastní výkony a zboží uvádí tabulka č. 33 a obrázek č. 13. 8.3.2 Provozní zisková marže Miloš Mařík (2007) definuje provozní ziskovou marži jako poměr tzv. korigovaného provozního výsledku hospodaření a tržeb. Korigovaný provozní výsledek hospodaření (KPVH) vychází z provozního výsledku hospodaření dostupného ve výkazu zisku a ztráty, který očišťuje o vliv nákladů a výnosů, jež jsou spojené s neprovozními
aktivy,
tedy
aktivy
nesouvisejícími
s hlavním
předmětem
podnikání, a rozšiřuje o náklady a výnosy obvykle považované za neprovozní,
34
Obdobný postup doporučuje např. Miloš Mařík (2007).
94
avšak v daném konkrétním případě určitým způsobem spojené s běžným provozem společnosti (např. vybrané finanční náklady). Velikost KPVH společnosti Rautis, a.s. uvádí tabulka č. 34. Jedinou korekcí provozního výsledku hospodaření převzatého z výkazu zisku a ztráty bylo vyloučení tržeb z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu v letech 2007 a 2011. KPVH byl rovněž upraven o odpisy, neboť se domnívám, že analyzovat i prognózovat odpisy je s ohledem na jejich charakter vhodné spíše v rámci investic do provozně nutného majetku. Podíváme-li se na vývoj ziskové marže (viz tabulka č. 34), je zcela zřejmé, že ve sledovaném období dochází k jejímu nemalému poklesu. Radikální snížení zaznamenáváme zejména mezi lety 2007 a 2008 (příčiny byly identifikovány již v kapitole č. 7.2.1). Tab. 34 KPVH a zisková marže společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Přestože v období let 2007-2012 poklesla ziskové marže o více jak 65 % své původní hodnoty, předpokládá management společnosti v následujících letech její navýšení. Toto optimistické tvrzení je potvrzeno i výstupem analýzy intenzity konkurence realizované pomocí Porterova modelu pěti sil v rámci strategické analýzy: nulová konkurence tradičních českých perličkových výrobců vánočních ozdob; relativně vysoké nároky na vstup nového potenciálního konkurenta, zejména v oblasti speciálního vybavení potřebného k výkonu činnosti; stále se zužující specifičnost a rostoucí originalita nabízené produkce; sílící vyjednávací pozice společnosti Rautis, a.s., a to jak z hlediska dodavatelů (vzájemná zastupitelnost), tak odběratelů (rozšiřující se spektrum vlastních zákazníků).
95
Uvedené skutečnosti jsou navíc umocněny i pravděpodobným snížením počtu malých společností působících v daném oboru, které nedisponují dostatečnými zdroji nutnými pro přežití při silném konkurenčním boji a trvající ne příliš optimistické prognóze budoucího vývoje českého uměleckého sklářského průmyslu. Budoucí zisková marže byla prognózována tzv. zdola pomocí prognózy hlavních provozních nákladových a výnosových položek ve formě podílu na tržbách. Získaná predikce byla konzultována s managementem společnosti, modifikována dle jejich odhadů, až bylo dosaženo následujícího výstupu: Tab. 35 Prognóza vývoje ziskové marže společnosti Rautis, a.s. zdola v letech 2013-2017
Podíváme-li se podrobněji na jednotlivé položky, pak: Tržby za prodej zboží a náklady na prodané zboží zůstanou i v následujících letech na nulové úrovni. Výkony byly převzaty z prognózy produkce vlastních výkonů navýšené o předpokládané výkony v rámci služeb, u nichž se v budoucnosti předvídá mírný růst, jak je zjevné i z tabulky č. 33. Kalkulace výkonové spotřeby vychází z analýzy trendu minulého vývoje a jeho přizpůsobení predikované velikosti výkonů v letech 2013-2017. Hodnoty osobních nákladů byly získány coby suma jejich jednotlivých dílčích položek, jejichž prognózy jsou zřejmé z plánovaného výkazu zisku a ztráty (viz tabulka č. 42). Daně a poplatky měly v minulosti vzhledem ke své velikosti velice omezený vliv. Z tohoto důvodu byla jejich predikce mírně zjednodušená-
96
jejich podíl na budoucích tržbách byl uchován na přibližně stejné úrovni jako v posledních analyzovaných letech. Položka změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období zůstává v letech 2013-2017 na současné nulové úrovni. Protože podíl ostatních nákladů a výnosů na tržbách nevykazuje ve sledovaném období žádný stabilní trend, odvíjí se jejich prognóza od úrovní podílů dosažených v roce 2012, přičemž v následujících letech předpokládáme jeho mírné navýšení. Na základě předpovědi výše uvedených položek byl vypočítán korigovaný provozní výsledek hospodaření v letech 2013-2017. Zatímco na počátku prognózovaného období zaznamenáváme jeho růst a navrácení k úrovni z roku 2009 (v této souvislosti je důležité upozornit na naplnění optimistických vizí managementu společnosti), od roku 2016 dochází k jeho snižování. To se projevuje i v ziskové marži, která roku 2017 dosahuje svého minima. Nutno ovšem podotknout, že dramatické snížení ziskové marže v závěru predikovaného období bylo způsobeno převážně záměrným poklesem produkce společnosti z důvodu relativně velkého čerpání zásob vlastní výroby z minulých let. Objektivně vzato by však určité negativní tendence ve vývoji poptávky, a tedy i tržeb a produkce společnosti, byly při nezměněné strategii v horizontu pěti a více let z důvodu nasycení určitého zákaznického segmentu dozajista reálnou záležitostí, s níž by se management podniku musel potýkat, a proto prognózované snížení KPVH, respektive ziskové marže, nelze brát na lehkou váhu. 8.3.3 Klíčové položky pracovního kapitálu Pro potřeby plánování bývá obecně doporučováno vycházet nikoliv z pracovního kapitálu počítaného běžným způsobem, nýbrž z tzv. modifikovaného pracovního kapitálu. Rozdíl spočívá v tom, že od oběžných aktiv neodečítáme celý krátkodobý cizí kapitál, ale pouze neúročený cizí kapitál neboli kapitál, na nějž nejsme schopni explicitně stanovit náklady. Důvodem je oddělené plánování rozvahových položek souvisejících s provozem podniku na jedné straně a přijímání či splácení úvěrů dle aktuální finanční potřeby na straně druhé (Mařík, 2007). Druhou diferencí je započítání veličin pouze v rozsahu provozně nutném.
97
Ačkoliv cílem této subkapitoly je predikovat pouze klíčové položky pracovního kapitálu, nikoliv finální hodnotu pracovního kapitálu, dodržíme doporučovaný postup a pro větší přehlednost a srozumitelnost budeme vedle úrovně zásob a pohledávek prognózovat pouze neúročený cizí kapitál. Budoucí hodnoty krátkodobého finančního majetku získáme až později z plánovaného výkazu CF. Hodnoty zásob byly vypočteny za pomoci již dříve předpovídaných úrovní produkce a tržeb společnosti Rautis, a.s. (viz kapitola č. 8.2). Naznačené snížení je v souladu se snahou managementu eliminovat jejich nadměrné množství. V důsledku tohoto úbytku došlo ke zkrácení doby obratu zásob ze 372 dní v roce 2012 na 230 dní v roce 2017. Hodnoty dílčích položek zásob, tedy materiálu, nedokončené výroby a polotovarů a výrobků, byly predikovány dle dosavadního vývoje doby jejich obratu a stanovených cílů vedení společnosti. Zboží a poskytnuté zálohy na zásoby zůstávají i v období let 2013-2017 na nulové úrovni. Tab. 36 Prognóza vývoje stavu zásob společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017
Společnost má v současné době pouze dva druhy pohledávek- dlouhodobou pohledávku v podobě bezúročné půjčky, již zachováme ve stávající výši i v plánovaném období, a pohledávky z obchodních vztahů, jejichž úroveň byla prognózována na základě doby obratu. Cílem bylo dobu obratu pohledávek z obchodního styku zkrátit a na konci roku 2017 dosáhnout maximálně hodnoty shodné s dobou obratu krátkodobých závazků. Tab. 37 Prognóza vývoje stavu pohledávek společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017
98
Poslední stěžejní položkou jsou krátkodobé závazky. Jejich prognóza byla založena na dobách obratu. K nejvýznamnější změně dochází v řízení závazků z obchodních vztahů. Jak vyplynulo z analýzy ukazatelů aktivity, závazky z OS byly v porovnání s pohledávkami z OS příliš nízké. Cílem proto bylo dosáhnout hodnoty alespoň na úrovni pohledávek z obchodních vztahů, což se v roce 2017 skutečně podařilo. Ostatní dílčí položky krátkodobých závazků, tedy závazky k zaměstnancům, závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění, daňové závazky a dotace a dohadné účty pasivní, byly predikovány s cílem udržet přibližně shodné úrovně dob obratu jako v minulém období let 2007-2012. Jiné závazky, představené půjčkou majitele společnosti, byly postupně spláceny, až v roce 2015 dosáhly nulové hodnoty. Tab. 38 Prognóza vývoje stavu krátkodobých závazků společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017
8.3.4 Investice do provozně nutného majetku Posledním klíčovým generátorem hodnoty jsou investice do provozně nutného majetku. Pro lepší pochopení a přesnější prognózu byl nejprve analyzován vývoj dlouhodobého majetku v letech 2007-2012. Dlouhodobý nehmotný majetek je stabilně udržován na nulové úrovni, dlouhodobý finanční majetek dosahuje rovněž stálé hodnoty, a to přesně 100 000 Kč, a je představován vlastnictvím 100% podílu společnosti Lugar s.r.o.35. Dlouhodobý hmotný majetek je zastoupen pozemky, jež se neodepisují a od roku 2008 jsou udržovány ve stálé hodnotě 70 000 Kč, stavbami, do nichž za celé sledované období nebylo investováno a jejichž hodnota se tudíž měnila pouze v závislosti na odpisech, a samostatnými movitými věcmi a soubory movitých věcí, u kterých vyjma let 2011 a 2012 zaznamenáváme vedle odpisů rovněž určité investiční aktivity (viz tabulka č. 39). 35
Jak již bylo uvedeno dříve, dlouhodobý finanční majetek není považován za provozně nutný. I přesto ho však nyní pro úplnost analýzy dlouhodobého majetku zmiňujeme.
99
Tab. 39 Vývoj dlouhodobého hmotného majetku společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012
Zdroj: Interní materiály společnosti Rautis, a.s.
Vrátíme-li se nyní zpět k prognóze budoucích investic do provozně nutného majetku, tak s ohledem na skutečnost, že účelem celého finančního plánu je víceméně pouze zjištění, zda je podnik při nikterak radikálně změněné strategii schopen do konce roku 2017 vydělat dostatečné prostředky zabezpečující realizaci plánovaného projektu bez zapojení cizích zdrojů, budeme kalkulovat jenom s investicemi nezbytně nutnými pro zajištění nepřetržitého provozu. To znamená, že dlouhodobý nehmotný i finanční majetek ponecháme na stejné úrovni, již nabýval mezi lety 2007-2012 a v bezinvestiční strategii budeme pokračovat rovněž v rámci pozemků a staveb. U samostatných movitých věcí a souborů movitých věcí budeme z opatrnostních důvodů předpokládat každoroční nezbytné investice ve výši 35 000 Kč, jež budou odepisovány vždy po dobu 5 let. Dopad
této
investiční
strategie
do
prognózovaných
odpisů
znázorňuje
tabulka č. 40. Tab. 40 Prognóza vývoje odpisů dlouhodobého majetku společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017
100
8.3.5 Korigovaný provozní výsledek hospodaření Za pomoci predikce odpisů získané z předchozího kroku můžeme spočítat korigovaný provozní výsledek hospodaření po odpisech a po zdanění v letech 2013-2017 tak, jak uvádí tabulka č. 41. Předpokládáme, že daňová sazba zůstane ve všech prognózovaných letech na současné úrovni, tedy na 19 %. Tab. 41 Prognóza vývoje korigovaného provozního výsledku hospodaření po odpisech a dani společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017
Podíváme-li se na dosahované hodnoty KPVH po odpisech a dani v období let 2007-2017, neshledáme prozatím bohužel žádné pozitivní stabilní tendence vývoje. V závěru predikovaného období dokonce dochází k negativnímu jevu poklesu KPVH po odpisech a dani, jak již bylo zmíněno a osvětleno v souvislosti s předpovědí ziskové marže.
101
9 Finanční plán „Nutnost rozhodovat sahá dále než možnost poznat.“ (Immanuel Kant) Završením finančního plánování je sestavení plánovaných finančních výkazů, tedy výkazu zisku a ztráty, rozvahy a výkazu cash flow. Předpokládané budoucí hodnoty většiny klíčových položek známe již z předcházející kapitoly. Další položky, jejichž prognózou jsme se doposud nezabývali, budou doplánovány paralelně s tvorbou příslušného výkazu.
9.1 Plánovaný výkaz zisku a ztráty Tab. 42 Plánovaný výkaz zisku a ztráty společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017
Podívejme se nyní podrobněji na to, jak jsme dospěli k hodnotám jednotlivých položek:
102
Tržby za prodej zboží, náklady na prodané zboží, výkony, výkonová spotřeba, osobní náklady, daně a poplatky, odpisy DNM a DHM, změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období, ostatní provozní výnosy i ostatní provozní náklady byly převzaty z prognózy generátorů hodnoty či prognózy produkce a tržeb za vlastní výkony a zboží. Prodej dlouhodobého majetku a materiálu se v následujících letech neplánuje (předpoklad nezměněné strategie podniku), proto položky tržby z prodeje DM a materiálu a zůstatková cena prodaného DM a materiálu ponecháme na nulové úrovni. Rovněž výnosové úroky zůstanou v nezměněné výši. Nákladové úroky vzhledem k úplnému splacení bankovního úvěru v roce 2012 a nepředpokládanému čerpání nového úvěru dosáhnou v roce 2013 nulové hodnoty, kterou udrží po celé prognózované období. Ostatní finanční výnosy plánujeme každoročně ve výši jejich průměrné hodnoty v období let 2007-2012. U ostatních finančních nákladů zaznamenáváme v analyzovaném období 2007-2012 klesající trend. Jelikož se jedná o obtížně prognózovanou položku, ponecháme její hodnotu stabilně na úrovni roku 2012. K výpočtu velikosti daně z příjmu za běžnou činnost byl kvůli omezenému přístupu k interním informacím použit zjednodušující způsob bez rozlišování daně splatné a odložené. Předpokládáme, že daňová sazba zůstane po celé prognózované období na úrovni 19 %. Mimořádné položky, jak sám jejich název vypovídá, plánovat víceméně nelze, tudíž byly každoročně ponechány na nule. Převod
podílu
na
výsledku
hospodaření
společníkům
se
nepředpokládá. Výsledek hospodaření za účetní období se zpočátku prognózovaných let navyšuje, avšak již od roku 2015 postupně klesá, až v roce 2017 dosahuje svého lokálního minima. Na vině je především snížení přidané hodnoty a růst osobních, zejména mzdových, nákladů.
103
9.2 Plánovaná rozvaha Tab. 43 Plánovaná rozvaha společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017
Způsob výpočtu jednotlivých položek byl následující: Hodnoty
dlouhodobého
majetku
byly
stejně
jako
výše
zásob
a pohledávek převzaty z prognózy generátorů hodnoty společnosti. Velikost krátkodobého finančního majetku lze zjistit z plánovaného výkazu cash flow.
104
Náklady příštích období
byly zjednodušeně
stanoveny na
stálé
každoroční výši rovné jejich průměrné hodnotě v letech 2007-2012. Příjmy příštích období zůstávají i v predikovaných letech na nulové úrovni. Změna
základního
kapitálu,
kapitálových
fondů
a
rezervního
fondu/nedělitelného fondu se neplánuje. Výsledek hospodaření z minulých let spočítáme jako součet výsledku hospodaření z minulých let z předcházejícího roku a výsledku hospodaření běžného období téhož roku (předpokládá se, že celý výsledek hospodaření běžného období přechází do výsledku hospodaření z minulých let). Výsledek hospodaření běžného období najdeme ve VZZ. Rezervy budeme i nadále držet na nulové úrovni. Dlouhodobé závazky byly do roku 2012 zastoupeny pouze odloženým daňovým závazkem. Vzhledem k zjednodušení, jehož jsme se dopustili v rámci výkazu zisku a ztráty (položka daň z příjmu za běžnou činnost), budeme uvažovat nulovou hodnotu odloženého daňového závazku, a tudíž i nulovou hodnotu veškerých dlouhodobých závazků. Výši jednotlivých položek krátkodobých závazků převezmeme z plánu klíčových položek pracovního kapitálu. Čerpání nových bankovních úvěrů nepředpokládáme. U přechodných účtů pasivních prognózujeme zachování nulové úrovně. Pozitivním výstupem je každoroční predikovaný nárůst bilanční sumy. Aktiva jsou stále z největší části zastoupena oběžnými aktivy, ovšem v důsledku zvolené strategie se mění proporce mezi zásobami a krátkodobým finančním majetkem, který v roce 2017 dosahuje dokonce hodnoty vyšší. Na straně pasiv se ještě více prohloubil rozdíl mezi vlastními a cizími zdroji ve prospěch vlastního kapitálu. Cizí zdroje jsou v roce 2017 představovány výhradně krátkodobými závazky, jejichž podíl na celkových pasivech činí pouhých 10 %.
105
9.3 Plánovaný výkaz cash flow Tab. 44 Plánovaný výkaz cash flow společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017
Sestavení plánovaného výkazu CF vycházelo pouze z hodnot dostupných ze dvou předcházejících plánovaných výkazů. Výstupem CF bylo určení každoroční výše krátkodobého finančního majetku, který, jak je z výkazu zřejmé, vykazuje relativně stabilní růstové tendence. Během pěti prognózovaných let dosáhne téměř čtrnácti násobku své hodnoty z roku 2012! Velice příznivým jevem je rovněž kladná hodnota CF z provozní činnosti, způsobená na jedné straně nárůstem výsledku hospodaření a na straně druhé čerpáním zásob. CF z investiční činnosti vykazuje z důvodu plánovaných provozně nezbytných investic do dlouhodobého hmotného majetku záporná čísla. Jelikož veškeré bankovní úvěry včetně úroků byly splaceny již v roce 2012, stagnuje CF z finančních aktivit vyjma roku 2013 na nulové úrovni. Záporná hodnota v roce 2013 je způsobena „splacením“ odloženého daňového závazku, k němuž došlo v důsledku zjednodušení, jehož jsme se dopustili při nerozlišování splatné a odložené daně z příjmu za běžnou činnost. Celkové CF je tedy, jak již bylo zmíněno, každoročně kladné.
106
10 Zhodnocení projektu vs. prognózy „Pokud tvůj plán selhal, změň plán, ale nikdy neměň svůj cíl.“ (Autor neznámý) Při tvorbě standardního finančního plánu bývá zvykem provést po jeho sestavení určité vyhodnocení predikovaných hodnot, a to obvykle formou finanční analýzy. Cílem této zpětné vazby je určení (ne)vhodnosti zvoleného finančního plánu, případně poskytnutí podnětů pro jeho přepracování. Protože však v našem případě nebyl vytvářen finanční plán, jenž by měla společnost v následujících letech striktně dodržovat, nýbrž „pouze“ plán, na jehož základě by mělo být možno rozhodnout, zda je pro společnost schůdné financovat své zamýšlené investiční aktivity výhradně z vlastních zdrojů či nikoliv, domnívám se, že podrobná finanční analýza plánu není nezbytně nutným zakončením prognostických aktivit. Jelikož však do plánovaných výkazů bylo několik návrhů na zlepšení slabých míst odhalených v rámci finanční analýzy společnosti, a to zejména v oblasti řízení zásob, pohledávek a závazků, zakomponováno, podívejme se nyní alespoň na hypotetické hodnoty vybraných poměrových ukazatelů, jichž by společnost dosáhla, řídila-li by se navrhovanými změnami.
10.1 Finanční analýza vybraných položek finančního plánu Na tomto místě považuji za nutné ještě jednou připomenout, že níže uvedených hodnot poměrových ukazatelů nebude společnost Rautis, a.s. v průběhu celého prognózovaného období pravděpodobně dosahovat, respektive, následovala-li by navrhovaný finanční plán, bude nabývat hodnot obdobných pouze do té doby, než zahájí realizaci zamýšleného projektu36. Ukazatele rentability Začneme-li s ukazateli ziskovosti, pak s odvolávkou na tabulku č. 45 můžeme souhrnně říci, že ROA, ROE i ROS počítané na základě hospodářského výsledku z výkazu zisku a ztráty vykazují v predikovaných letech obdobný trend. Zpočátku se jejich hodnoty v porovnání s minulým obdobím navyšují, v roce 2014 dosahují maxima a od roku 2015 prudce klesají. Zejména v roce 2017 dosahují nepříznivě
36
Poté dojde ke změně užití hospodářského výsledku, několikanásobně větším investicím, případnému přehodnocení kapitálové struktury atd.
107
nízkých hodnot. Příčinu lze nalézt v propadu výše výsledku hospodaření podpořeném rostoucími aktivy, resp. vlastním kapitálem, resp. tržbami. Mnohem optimističtěji působí úrovně rentability vypočítané z provozního CF. Oproti minulému vývoji vykazují ve všech letech kladné hodnoty a i přesto, že jejich trend není stabilně rostoucí, na konci roku 2017 dosahují svého maxima. Tab. 45 Ukazatele rentability finančního plánu společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017
Ukazatele likvidity Ukazatele likvidity, jak lze předpokládat již z letmého pohledu na plánovanou rozvahu, dosahují ještě vyšších hodnot než v období 2007-2012. K výraznému zvýšení by v důsledku růstu krátkodobého finančního majetku při současném poklesu zásob došlo zejména u pohotové a okamžité likvidity. Rovněž likvidita počítaná na bázi provozní CF nabývá vyšší, v tomto případě přijatelnější, úrovněv roce 2017 dokonce CF generované na základě provozní činnosti dokonce mírně převyšuje krátkodobé cizí zdroje. Uvedené skutečnosti se promítají v nárůstu absolutní hodnoty pracovního kapitálu, jehož tempo růstu je mezi lety 2013-2015 větší než rychlost zvyšování velikosti oběžných aktiv. Tab. 46 Ukazatele likvidity finančního plánu společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017
Zamýšlela-li by společnost následovat bez výjimky sestavený finanční plán, bylo by na tomto místě žádoucí upozornit na fakt, že vykazované hodnoty běžné, pohotové i okamžité likvidity jsou až nezdravě vysoké, neboť podnik by byl již od roku 2014 schopen vyrovnat své krátkodobé závazky pouze za využití krátkodobého finančního majetku, což je důkazem udržování nadměrného množství prostředků přinášející nízký, případně nulový úrok. Závěrem by proto
108
bylo doporučení realizace vhodné investice, jež by žádoucím směrem upravila nejen likviditu, ale pravděpodobně také rentabilitu společnosti. Jelikož se však Rautis, a.s. chce právě touto cestou vydat a finanční plán slouží pouze coby prognóza pravděpodobné výše disponibilního vlastního kapitálu v případě zachování současné strategie a minimálních investic, je vykazovaný nárůst hodnot likvidity vyvolaný záměrnou kumulací finančních prostředků pozitivním jevem svědčícím o správnosti zamýšlených kroků. Ukazatele aktivity Porovnáme-li s minulým vývojem nejprve ukazatele týkající se celkových aktiv, zjistíme, že k efektivnějšímu využívání majetku bohužel nedošlo: obrat aktiv kolísá stejně jako mezi lety 2007-2012 okolo hodnoty 0,5, resp. doba obratu se od roku 2012 každoročně mírně navyšuje. Vzhledem k navrhnutým změnám nás ale více zajímá vývoj ukazatelů týkajících se stěžejních položek pracovního kapitálu. Doba obratu zásob se z 372 dní v roce 2012 snížila na 230 dní v roce 2017. I přes to, že se stále jedná o velmi vysokou hodnotu, management společnosti se domnívá, že je nezbytné držet zásoby na nadprůměrné úrovni. Důvodem je primárně časová náročnost výroby. Dostatečnou zásobu výrobků, tedy hotových ozdob, je nutné mít pro pokrytí prodeje ve vlastním obchodu, e-shopu a objednávek malých zákazníků. Nedokončená výroba a polotovary a materiál, představované především perličkami, musí zabezpečit splnění zakázky v kýženém časovém termínu, což vzhledem k velkému množství forem (okolo 1000) a malému počtu zaměstnanců (6 foukačů) není mnohdy snadný úkol. Dalším dílčím cílem optimalizace bylo minimálně vyrovnání doby splatnosti pohledávek a závazků z obchodního styku, což se, jak dokazuje tabulka č. 47, na konci roku 2017 podařilo. Obchodní deficit se tak dostal do záporných hodnot, snížila se doba úvěrování odběratelů a naopak prodloužila doba využívání „bezplatného“ úvěru od dodavatelů. Uvedené změny způsobily zkrácení obratového cyklu na téměř tu samou hodnotu, jíž společnost dosahovala v roce 2007.
109
Tab. 47 Ukazatele aktivity finančního plánu společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017
Ukazatele zadluženosti Sestavený finanční plán nepředpokládal čerpání nových úvěrů, v důsledku čehož došlo k ještě většímu snížení podílu cizích zdrojů (viz pokles věřitelského rizika, resp. nárůst Equity-debt ratio). Cizí kapitál je zastoupen výhradně krátkodobými závazky, v nichž po splacení půjčky majiteli podniku v roce 2014 hrály nejvýznamnější roli závazky z obchodních vztahů. Ukazatel úrokového krytí nemohl být vzhledem k absenci nákladových úroků počítán. Zajímavý vývoj představuje ziskový účinek finanční páky. Přes svůj pokles v průběhu let 2010-2012 se v roce 2013 navrací nad úroveň hodnoty 1, v níž setrvává po celé predikované období, a naznačuje tak, že případné zapojení cizích zdrojů by vedlo ke zvýšení rentability vlastního kapitálu. Tab. 48 Ukazatele zadluženosti finančního plánu společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017
10.2 Doporučení dalších předinvestičních aktivit Porovnejme nejprve základní ekonomické parametry plánovaného investičního projektu a výstupy získané z prognózy finanční situace společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017. Projekt vyžaduje finanční zdroje v následující odhadované výši: Výrobní objekt
1 525 668 Kč
110
Sklad a garáž
2 130 645 Kč
Budova č. p. 151
743 754 Kč
Prodejna a kreativní dílna
3 588 240 Kč
Venkovní úpravy
393 900 Kč
Náklady mimo projekt
3 260 668 Kč
Vlastní prostředky, jež by podnik mohl mít na konci prognózovaného období k dispozici, jsou rovny krátkodobému finančnímu majetku, tedy přibližně 4 694 626 Kč. Jejich výše však bohužel není dostatečná ani na pokrytí vlastních projektových nákladů, natož pak nákladů po započítání nákladů mimo projekt. I přesto se ovšem domnívám, že výstup finančního plánu není s ohledem na minulý vývoj společnosti nikterak negativní, ba spíše naopak. Dle uvedené prognózy založené výhradně na vývoji externího prostředí čeká podnik příznivá budoucnost. Poptávka po produkci vykazuje podobně jako tržby vzrůstající trend, zpočátku predikovaného období roste společnosti zisk, bilanční suma se každoročně zvyšuje. Z hlediska kapitálové struktury představuje Rautis, a.s. velice stabilní
podnik
s markantní
převahou
vlastních
zdrojů.
Ke
zhoršení
předpovídaných hodnot dochází na přelomu let 2015-2016. Nicméně ani to nepovažuji za jev, jímž by se vedení společnosti mělo znepokojovat více, než je nutné. Subjektivně bych predikovaný pokles hodnot označila za jakési znamení, signál poukazující na potřebu dalšího oživení, jímž by mohl, a dle mého názoru i měl, být plánovaný investiční projekt. Pro jeho úspěšnou realizaci by bylo nezbytné vypracovat nový finanční plán promítající dopady zamýšlených investic a tento plán podrobit pečlivé finanční analýze podpořené aplikací ukazatelů hodnocení investičních projektů (viz příloha č. 2). Zároveň je nutné prověřit působení plánovaných investic na hodnotu podniku, tj. porovnat hodnoty na konci predikovaného období diskontované k prvotnímu roku s hodnotou na počátku období (Marinič, 2008): HPt – HP0 > 0
(5)
Možné způsoby určení hodnoty společnosti jsou uvedeny v příloze č. 3. Časový harmonogram jednotlivých investičních aktivit nebyl doposud stanoven. Samotnou výstavbu bych vzhledem k pomalému růstu vlastních disponibilních 111
zdrojů doporučovala započít nejdříve v roce 2015. Do té doby zbývá dostatek času, který může vedení podniku využít k vypracování kvalitního realistického finančního plánu a jeho zpětnému vyhodnocení, příp. modifikaci. Další nezodpovězenou otázkou jsou priority. Chce-li vedení společnosti realizovat projekt primárně svépomocí při současném udržení plné úrovně produkce, je zřejmé, že jednotlivé části projektu budou vykonávány odděleně v průběhu několika
let.
v počátečních
Z tohoto fázích
důvodu zejména
bych na
společnosti
vybudování
doporučila
nového
zaměřit
skladu a
se
garáže
(katastrofální stav současného skladu, nemalý význam skladovaných zásob), úpravy domu č. p. 151a otevření cukrárny (relativně nízké investiční náklady, budoucí zdroj dalších příjmů) a stavební úpravy výrobního objektu, a to v posloupnosti zde uvedené. Objekt prodejny s kreativní dílnou je bezesporu také důležitou investicí a potenciálním zdrojem příjmů, leč vzhledem k velikosti investičních nákladů a stavu současných prostor považuji tuto část projektu za méně naléhavou. Venkovní a další stavební úpravy jsou otázkou vzdálenější budoucnosti. Posledním klíčovým bodem je způsob financování. Probíhala-li by realizace třech prioritně doporučovaných aktivit (sklad + garáže, dům č. p. 151, výrobní objekt) mezi lety 2015-2017, měly by být finanční prostředky získané vlastní činností dostačujícím zdrojem financování. Výstavba prodejny s kreativní dílnou by však musela být z důvodu nedostatku vlastních financí odložena. Částečným řešením by mohla být půjčka poskytnutá od blízkých osob, jako tomu bylo již v minulosti (viz např. půjčky od majitele podniku). Společnost by tak při respektování nevůle k bankovním úvěrům získala potřebné zdroje. Tuto myšlenku podporuje i skutečnost, že v celém prognózovaném období dosahuje ziskový účinek finanční páky hodnoty větší než jedna- cizí zdroje by tedy zvýšily úroveň ukazatele ROE. Za zvážení a případné přehodnocení by dozajista stála i kýžená udržovaná výše zásob. Její snížení by společnosti přineslo další potřebné prostředky. Závěrem lze říci, že zamýšlené investiční aktivity společnosti Rautis, a.s. jsou dle mého názoru relevantní a uskutečnitelné. Společnosti doporučuji sestavit nový finanční plán zahrnující dopady plánovaného projektu a ještě jednou zvážit, zda by nebylo vhodné částečně využít i cizí zdroje financování, a to alespoň v podobě půjčky od blízkých osob.
112
11 Závěr Na počátku diplomové práce bylo stanoveno, že hlavní metou každého business plánu by mělo být poskytnutí co nejpřesnějších odpovědí na otázky: Kde jsme nyní? Kam chceme jít? Jak se tam dostaneme? (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008). Ačkoliv výstupem této práce, jak již bylo předesíláno, není standardizovaná podoba business plánu, domnívám se, že v rámci možností byly výše uvedené otázky zodpovězeny. Současnou situaci společnosti Rautis, a.s. podrobně mapuje kapitola zaměřená na strategickou analýzu podniku a jeho okolí, kýžený směr budoucího vývoje je odtajněn již v souvislosti s představením společnosti a dále pak prostupuje celou praktickou částí, možný způsob realizace zamýšlených změn je na základě výsledků vyplývajících z provedených analýz a prognóz doporučen při finálním zhodnocení projektu vs. prognózy. Součástí textu jsou navíc dodatečné relevantní teoretické podklady (např. způsoby hodnocení investičních projektů), jež by mohly managementu podniku pomoci při dalších předinvestičních aktivitách. Cíl práce byl tedy dle mého názoru naplněn. I přesto by s největší pravděpodobností nebylo obtížné objevit v práci určité nedostatky či neurčitosti. S ohledem na komplexnost dané problematiky, nemožnost vyloučení nepředvídatelného budoucího vývoje a v jistých oblastech prozatím stále nekonkrétní představy vedení společnosti Rautis, a.s. se snad ani nejedná o překvapivý jev. Vězte však, že vše výše uvedené bylo zpracováno s maximální pílí a při respektování myšlenky Friedricha Augusta von Hayeka: „… přiznávám se, že mám raději pravdivou, ale nedokonalou znalost, i když ponechává mnoho neurčitého a nepředvídatelného, než troufalé zdání přesné znalosti, která bude nejspíše chybná…“ Závěrem mi ještě dovolte popřát společnosti Rautis, a.s. do budoucna mnoho štěstí, příznivý vítr a správným směrem napnuté plachty.
„Kdykoliv vidíte úspěšný business, někdo někdy udělal odvážné rozhodnutí.“ (Peter F. Drucker)
113
Seznam literatury ATELIÉR GLASS-AXISS. GLASS-AXISS Dostupné z: http://glass-axiss.cz/
[online].
2013
[cit. 2013-11-22].
BAŠTA, Jiří. Křehké vánoční řemeslo. Skleněné Vánoce z Poniklé. KrkonošeJizerské hory. 2010, č. 12. BLÁHA, Zdeněk a Irena JINDŘICHOVSKÁ. Jak posoudit finanční zdraví firmy. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 1995, 159 s. ISBN 80-856-0380-2. CZECHINVEST. Jak napsat podnikatelský plán aneb kudy vede cesta k úspěchu [online]. Praha, 2005 [cit. 2012-11-11]. Dostupné z: http://www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan-48-cz.pdf ČERNÝ, František. Život našich sklářů na Ponikelsku [online]. Poniklá, 1937 [cit. 2013-01-11]. Dostupné z: http://www.rautis.cz/navody/1937clanek_cerny.pdf ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Výroba vybraných výrobků v průmyslu za rok 2003: Výroba nábytku; zpracovatelský průmysl j.n. [online]. 2004 [cit. 2013-10-18]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2004edicniplan.nsf/publ/8004-04-za_rok_2003 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Výroba vybraných výrobků v průmyslu za rok 2004: Výroba nábytku; zpracovatelský průmysl j.n. [online]. 2005 [cit. 2013-10-18]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2005edicniplan.nsf/publ/8004-05-za_rok_2004 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Výroba vybraných výrobků v průmyslu za rok 2005: Výroba nábytku; zpracovatelský průmysl j.n. [online]. 2006 [cit. 2013-10-18]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2006edicniplan.nsf/publ/8004-06-za_rok_2005 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Výroba vybraných výrobků v průmyslu za rok 2006: Výroba nábytku; zpracovatelský průmysl j.n. [online]. 2007 [cit. 2013-10-18]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2007edicniplan.nsf/publ/8004-07-za_rok_2006 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Výroba vybraných výrobků v průmyslu ČR za rok 2007: Výroba nábytku; zpracovatelský průmysl j.n. [online]. 2008 [cit. 2013-10-18]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/publ/8004-08-za_rok_2007 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Výroba vybraných výrobků v průmyslu ČR za rok 2008: Ostatní zpracovatelský průmysl [online]. 2009 [cit. 2013-10-18]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2009edicniplan.nsf/publ/8004-09-za_rok_2008 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Výroba vybraných výrobků v průmyslu za rok 2009: Ostatní výrobky zpracovatelského průmyslu [online]. 2010 [cit. 2013-10-18]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2010edicniplan.nsf/publ/8004-10ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Výroba vybraných výrobků v průmyslu 2010: Ostatní výrobky zpracovatelského průmyslu [online]. 2011 [cit. 2013-10-18]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/publ/8004-11-r_2011
114
ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Výroba vybraných výrobků v průmyslu 2011: Ostatní výrobky zpracovatelského průmyslu [online]. 2012 [cit. 2013-10-18]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/p/8004-12 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Výroba vybraných výrobků v průmyslu 2012: Ostatní výrobky zpracovatelského průmyslu [online]. 2013 [cit. 2013-10-18]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2013edicniplan.nsf/publ/8004-13-r_2013 DENÍK.CZ. Zlaté časy vánočních ozdob z Česka jsou už asi pryč [online]. 2013 [cit. 2013-11-22]. Dostupné z: http://www.denik.cz/liberecky-kraj/zlate-casyvanocnich-ozdobz-ceska-jsou-asi-pryc-20131016-0m08.html DLUHOŠOVÁ, Dana. Finanční řízení a rozhodování podniku: Analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita. 3. rozšířené vyd. Praha 4: EKOPRESS, s.r.o., 2010. ISBN 978-80-86929-68-2. DT GLASS S.R.O. DT GLASS [online]. 2013 [cit. 2013-11-22]. Dostupné z: http://www.dtglass.cz/ FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. přepracované a doplněné vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o., 1999a. ISBN 80-7169-8121. FOTR, Jiří. Strategické finanční plánování. 1. vyd. Praha: GRADA Publishing, spol. s r.o., 1999b. ISBN 80-7169-694-3. FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Investiční rozhodování a řízení projektů: Jak připravovat, financovat a hodnotit projekty, řídit jejich riziko a vytvářet portfolio projektů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3293-0. GLASSOR S.R.O. Glassor decoration [online]. 2013 [cit. 2013-11-22]. Dostupné z: http://www.glassor.cz/ HAN SPOL. S R.O. HAN spol. s r.o. [online]. 2013 [cit. 2013-11-22]. Dostupné z: http://han-cz.wix.com/han-jicin INTERNATIONAL MONETARY FUND. World Economic Outlook Database, October 2013 [online]. 2013 [cit. 2013-11-16]. Dostupné z: http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2013/02/weodata/weorept.aspx?sy=2002& ey=2018&scsm=1&ssd=1&sort=country&ds=.&br=1&c=935&s=NGDP&grp=0&a= &pr.x=42&pr.y=9 Interní materiály společnosti Rautis, a.s. IRISA, VÝROBNÍ DRUŽSTVO. Irisa [online]. 2013 [cit. 2013-11-22]. Dostupné z: http://www.irisa.cz/ KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. ISBN 80-7179-802-9.
115
KNÁPKOVÁ, Adriana a Drahomíra PAVELKOVÁ. Finanční analýza: Komplexní průvodce s příklady. 1. vyd. Praha: Grada Publshing, a.s., 2010, 205 s. ISBN 97880-247-3349-4. KNAPOVÁ, Bohuslava, Tomáš KRABEC a Jaroslava ROUBÍČKOVÁ. Možnosti použití kategorie zisku EBIT ve finanční analýze nekótované české společnosti. Oceňování. 2009, č. 4. KORÁB, Vojtěch, Jiří PETERKA a Mária REŽŇÁKOVÁ. Podnikatelský plán. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-251-1605-0. LYRA DECOR S.R.O. Lyra Decor s.r.o. [online]. 2009 [cit. 2013-11-22]. Dostupné z: http://www.lyradecor.cz/index.php MAREK, Petr. Studijní průvodce financemi podniku. 2. aktualizované vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-86929-49-1. MAREŠ, Svatopluk a Stanislav ROŠICKÝ. Základy managementu: Aplikační systematický přehled. 4. rozšířené vyd. Hradec Králové: GAUDEAMUS, 2006. ISBN 80-7041-943-1. MARINIČ, Pavel. Plánování a tvorba hodnoty firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, 232 s. ISBN 978-80-247-2432-4. MAŘÍK, Miloš. Metody oceňování podniku: Proces ocenění - základní metody a postupy. 2. upr. a rozš. Praha: Ekopress, s.r.o., 2007. ISBN 978-80-86929-32-3. MRKVIČKA, Josef a Pavel KOLÁŘ. Finanční analýza. 2., přeprac. vyd. Praha: ASPI, 2006, 228 s. ISBN 80-735-7219-2. NEUMAIEROVA, Inka a Ivan NEUMAIER. Evropské finanční systémy: Sborník příspěvků z mezinárodní vědecké konference: Index IN05 [online]. 2005 [cit. 201312-13]. Dostupné z: http://is.muni.cz/do/1456/sborniky/2005/evropske-financnisystemy-2005.pdf NÝVLTOVÁ, Romana a Pavel MARINIČ. Finanční řízení podniku: Moderní metody a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 204 s. ISBN 978-80-2473158-2. ORNEX SPOL. S R.O. Ornex spol. s r.o. Jablonec nad Nisou [online]. 2001 [cit. 2013-11-22]. Dostupné z: http://www.ornex.cz/ OZDOBA.CZ S.R.O. Ozdoba.cz [online]. 2002 [cit. 2013-11-22]. Dostupné z: http://www.ozdobacz.cz/cz/ PETERKA, Oldřich. Pamětní listy obce Poniklá. Poniklá, 2004. PETŘÍK, Tomáš. Ekonomické a finanční řízení firmy: Manažerské účetnictví v praxi. 2., výrazně rozšířené a aktualizované vyd. Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2009. ISBN 978-80-247-3024-0.
116
PFEIFER ART GLASS S.R.O. Www.pfeifer.cz [online]. 2011 [cit. 2013-11-22]. Dostupné z: http://www.pfeifer.cz/cz/firma.html RAUTIS, a.s. Rautis [online]. 2003 [cit. 2013-10-29]. Dostupné z: http://rautis.cz/ RAUTIS, a.s. Skleněné vánoční ozdoby Třpytivá krása [online]. 1999 [cit. 2013-1105]. Dostupné z: http://www.perlickoveozdoby.cz/ SLEZSKÁ TVORBA, výrobní družstvo. Slezská tvorba Opava [online]. 2009 [cit. 2013-11-22]. Dostupné z: http://www.slezska-tvorba.cz/ SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3339-5. SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vyd. Praha: C. K. Beck, 2002. ISBN 80-7179-736-7. ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů: Teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-117-8. VALACH, Josef. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 2. přepracované vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 2006, 465 s. ISBN 80-869-2901-9. VÁNOČNÍ OZDOBY, DUV – družstvo. Vánoční ozdoby [online]. 2011 [cit. 201311-22]. Dostupné z: http://www.vanocniozdoby.cz/ VEBER, Jaromír. MANAGEMENT: Základa moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vyd. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. VYSUŠIL, Jiří. Plánování není přežitek. Praha 10: PROFESS, 1994. ISBN 8085235-18-8. Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví
117
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Úrovně a etapy podnikového plánování ............................................................................. 18 Obr. 2 Analýza vývoje potenciálu podniku .................................................................................... 20 Obr. 3 Porterův model pěti konkurenčních sil ............................................................................... 23 Obr. 4 Struktura tržeb za vlastní výrobky společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012................... 61 Obr. 5 Porovnání tržeb za vlastní výrobky dle odběratelů společnosti Rautis, a.s. v roce 2007 a 2012 ................................................................................................................................. 63 Obr. 6 Procentní podíl jednotlivých typů distribučních cest na celkových tržbách společnosti Rautis, a.s. v roce 2012 ....................................................................................................... 69 Obr. 7 Organizační struktura společnosti Rautis, a.s. ke dni 30. 9. 2013....................................... 71 Obr. 8 Vývoj tržeb za vlastní výkony a zboží společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ............. 79 Obr. 9 Struktura osobních nákladů společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012............................ 81 Obr. 10 Vývoj celkového CF společnosti Rautis, a.s. v letech 2008-2012 ..................................... 83 Obr. 11 Vývoj ukazatele doby obratu zásob, pohledávek a závazků společnosti Rautis, a.s v letech 2007-2012 (ve dnech) .......................................................................................................... 86 Obr. 12 Vývoj indexu IN05 ve společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ................................... 89 Obr. 13 Vývoj tržeb za vlastní výkony a zboží společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2017 ........... 94
Seznam tabulek Tab. 1 Charakteristika a porovnání dlouhodobého a krátkodobého finančního plánu .................... 33 Tab. 2 Základní údaje o společnosti Rautis, a.s. ........................................................................... 48 Tab. 3 Vývoj relevantního trhu a tržního podílu společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ......... 56 Tab. 4 Fakturace nejlepších dodavatelů společnosti Rautis, a.s. za rok 2012 ............................... 61 Tab. 5 Analýza tržeb za vlastní výrobky společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 .................... 62 Tab. 6 Vertikální a horizontální analýza tržeb za vlastní výrobky dle odběratelů společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ............................................................................................ 62 Tab. 7 Fakturace nejlepších odběratelů společnosti Rautis, a.s. za rok 2012 ................................ 63 Tab. 8 Vývoj nákladů na propagaci společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ........................... 68 Tab. 9 Výsledné hodnocení marketingového mixu společnosti Rautis, a.s. ................................... 70 Tab. 10 Vývoj počtu zaměstnanců společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ............................ 72 Tab. 11 Výsledné hodnocení nepřímých faktorů společnosti Rautis, a.s. ...................................... 75 Tab. 12 Vertikální a horizontální analýza aktiv společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ........... 76 Tab. 13 Dlouhodobý majetek společnosti Rautis, a.s. a jeho odepsanost k 31. 12. 2012............... 77 Tab. 14 Vertikální a horizontální analýza zásob společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012......... 77 Tab. 15 Vertikální a horizontální analýza pasiv společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012.......... 77 Tab. 16 Vertikální a horizontální analýza krátkodobých závazků společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ........................................................................................................................... 78
118
Tab. 17 Výkaz zisku a ztráty společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ..................................... 79 Tab. 18 Vývoj tržeb za vlastní výkony a zboží společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ........... 79 Tab. 19 Vertikální a horizontální analýza výnosů společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ....... 80 Tab. 20 Vertikální a horizontální analýza nákladů společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012...... 81 Tab. 21 Struktura cash flow společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ...................................... 82 Tab. 22 Ukazatele rentability společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ..................................... 84 Tab. 23 Ukazatele likvidity společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ........................................ 84 Tab. 24 Ukazatele aktivity (počítané na bázi tržeb) společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ... 85 Tab. 25 Ukazatele zadluženosti společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ................................ 86 Tab. 26 Kralickův Quicktest účetních dat společnosti Rautis, a.s. za rok 2012 .............................. 87 Tab. 27 Vývoj indexu IN05 ve společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ................................... 88 Tab. 28 Prognózy vývoje produkce vánočních výrobků v ČR v letech 2013-2017 ......................... 90 Tab. 29 Prognóza vývoje tržního podílu společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017 .................... 91 Tab. 30 Prognóza vývoje produkce vlastních výrobků společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017 ........................................................................................................................... 92 Tab. 31 Prognóza vývoje tržeb za vlastní výrobky společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017 ..... 92 Tab. 32 Komplexní prognóza vývoje tržního podílu, produkce vlastních výrobků a tržeb za vlastní výrobky společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017............................................................. 93 Tab. 33 Vývoj tržeb za vlastní výkony a zboží společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2017 ........... 93 Tab. 34 KPVH a zisková marže společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ................................ 95 Tab. 35 Prognóza vývoje ziskové marže společnosti Rautis, a.s. zdola v letech 2013-2017 .......... 96 Tab. 36 Prognóza vývoje stavu zásob společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017 ....................... 98 Tab. 37 Prognóza vývoje stavu pohledávek společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017 .............. 98 Tab. 38 Prognóza vývoje stavu krátkodobých závazků společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017 ........................................................................................................................... 99 Tab. 39 Vývoj dlouhodobého hmotného majetku společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2012 ..... 100 Tab. 40 Prognóza vývoje odpisů dlouhodobého majetku společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017 ......................................................................................................................... 100 Tab. 41 Prognóza vývoje korigovaného provozního výsledku hospodaření po odpisech a dani společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017........................................................................ 101 Tab. 42 Plánovaný výkaz zisku a ztráty společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017 ................... 102 Tab. 43 Plánovaná rozvaha společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017 .................................... 104 Tab. 44 Plánovaný výkaz cash flow společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017 ........................ 106 Tab. 45 Ukazatele rentability finančního plánu společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017 ........ 108 Tab. 46 Ukazatele likvidity finančního plánu společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017 ............ 108 Tab. 47 Ukazatele aktivity finančního plánu společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017 ............ 110 Tab. 48 Ukazatele zadluženosti finančního plánu společnosti Rautis, a.s. v letech 2013-2017 .... 110
119
Seznam příloh Příloha č. 1
Vybrané poměrové ukazatele finanční analýzy
(4 strany)
Příloha č. 2
Vybrané ukazatele efektivnosti investičních projektů
(2 strany)
Příloha č. 3
Způsob výpočtu vybraných ukazatelů hodnoty podniku
(3 strany)
Příloha č. 4
Předběžná kalkulace projektových nákladů
(2 strany)
Příloha č. 5
Charakteristika konkurence společnosti Rautis, a.s.
(2 strany)
Příloha č. 6
Výsledky dotazníkového průzkumu
(3 strany)
Příloha č. 7
Ukázka produkce společnosti Rautis, a.s.
(1 strana)
Příloha č. 8
Konkurenční srovnání vybrané ozdoby
(1 strana)
Příloha č. 9
Pokrytí ČR prodejnami nabízejícími produkty společnosti Rautis, a.s.
(1 strana)
Příloha č. 10
Účetní výkazy společnosti Rautis, a.s.
(4 strany)
Příloha č. 11
Aplikace vybraných bilančních pravidel na společnost Rautis, a.s.
(2 strany)
Příloha č. 12
SWOT analýza společnosti Rautis, a.s.
(1 strana)
Příloha č. 13
Jednoduchá regresní analýza
(6 stran)
Příloha č. 14
Vývoj tržeb za vlastní výrobky společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2017
(1 strana)
120
Příloha č. 1
Vybrané poměrové ukazatele finanční analýzy
121
122
123
Zdroj: Mařík, 2007; Fotr, 1999a; Koráb, Peterka, Režňáková, 2008; Dluhošová, 2010; Knápková, Pavelková, 2010; Nývltová, Marinič, 2010; Marek, 2009; Mrkvička, Kolář, 2006; Kislingerová, 2004; Šiman, Petera, 2010
124
Příloha č. 2
Vybrané ukazatele efektivnosti investičních projektů
125
Zdroj: Fotr, Souček, 2011; Marek, 2009; Šiman, Petera, 2010; Petřík, 2009
126
Příloha č. 3
Způsob výpočtu podniku
vybraných
ukazatelů
hodnoty
Teorie vnitřní hodnoty podniku 1. Stanovení vnitřní hodnoty podniku (VHP)
2. Stanovení dynamiky vývoje vnitřní hodnoty (I VHP)
Je-li IVHP > 1, znamená to, že se vnitřní hodnota podniku v čase t oproti vnitřní hodnotě podniku v čase 0 zvětšila. 3. Stanovení relace vnitřní hodnoty podniku a účetní hodnoty vlastního kapitálu (I / B)
4. Stanovení indexu (I / B) Je-li
> 1, sestavený plán je akceptovatelný. Ekonomická přidaná hodnota
1. Stanovení ekonomické přidané hodnoty a. Provozní výsledek hospodaření po zdanění (NOPAT)
b. Průměrné vážené náklady kapitálu (WACC)
127
c. Ekonomická přidaná hodnota (EVA)
2. Stanovení hodnoty podniku na bázi hodnoty EVA a. Tržní přidaná hodnota (MVA)
b. Hodnota podniku na bázi hodnoty EVA (HPEVA)
3. Stanovení indexu HPEVA Je-li
> 1, sestavený plán je akceptovatelný
Hodnota podniku pomocí metody diskontovaných peněžních toků 1. Stanovení diskontního faktoru Obvykle na úrovni WACC: a. Náklady na vlastní kapitál (NVK)
b. Náklady na cizí kapitál (NCK)
c. Průměrné vážené náklady kapitálu (WACC)
128
2. Stanovení Free Cash Flow a. Free Cash Flow (FCF)
b. Diskontování
3. Stanovení přidané hodnoty
Je-li přidaná hodnota > 1, sestavený plán je akceptovatelný. Zdroj: Marinič 2008, Mařík 2007
129
Příloha č. 4
Předběžná kalkulace projektových nákladů
1. Stavební úpravy současného výrobního objektu společnosti Rautis, a.s.
2. Odstranění a opětovné vybudování skladu a garáže společnosti Rautis, a.s.
3. Vybudování cukrárny a stavební úpravy budovy č. p. 151 společnosti Rautis, a.s.
130
4. Výstavba nového objektu prodejny s kreativní dílnou společnosti Rautis, a.s.
5. Venkovní úpravy společnosti Rautis, a.s.
Zdroj: Interní materiály společnosti
131
Příloha č. 5
Charakteristika konkurence společnosti Rautis, a.s.
Ateliér GLASS-AXISS Ateliér situovaný v Jablonci nad Nisou zaměřený na výrobu a prodej ručně malovaných vánočních ozdob. Na trhu působí již od roku 1992. Jeho produkce je charakteristická limitovanými po staru zdobenými dekoracemi. (Ateliér Glass-Axiss, 2013) DT GLASS s.r.o. Železnobrodský podnik, jehož vznik je datován k roku 2003, není orientován výhradně na výrobu vánočních ozdob, leč ve svém sortimentu je vedle ostatních skleněných produktů nabízí také. Na trhu vánočních ozdob je známý zejména pro své skleněné koule s uvnitř umístěným předmětem. (DT GLASS s.r.o., 2013) GLASSOR s.r.o. Společnost sídlící v Liberci nabízí širokou paletu vánočních ozdob rozličných tvarů a vzorů od klasických skleněných baněk až po nekonvenčně řešená moderní provedení. Do obchodního rejstříku byla zapsána roku 2002 (GLASSOR s.r.o., 2013). GOJA, společnost s ručením omezeným Podnik, založený roku 194537 v Jablonci nad Nisou, se koncentruje na výrobu skleněných, ručně malovaných vánočních koulí, špiček či figurek. Podstatná část produkce putuje do zahraničí (zejména do Německa, Švýcarska, Austrálie a Kuby), na českém trhu zůstává pouze minimální množství dekorací. (Denik.cz, 2013) HAN spol. s r.o. Jičínská společnost založená roku 1991 se snaží uchovat tradiční ruční výrobu skleněných vánočních dekorací, avšak s využitím nových technologií. Její databáze zahrnuje přes 16 000 dekorů. Produkce je nabízena celosvětově, mezi hlavní odběratele patří USA, Kanada, VB, Německo, Švýcarsko, Itálie, Belgie a Austrálie. (HAN spol. s r.o., 2013) IRISA, výrobní družstvo Společnost se vedle produkce vánočních skleněných ozdob zaměřuje ještě na tři další výrobní programy: kartonážní výroba, nástrojárna a lisování plastů. Závod specializovaný na výrobu vánočních dekorací, které se v současné době věnuje více jak 100 zaměstnanců, byl v Setíně založen roku 1954. Disponuje přibližně 15 000 vzory a opět okolo 90 % své produkce exportuje do USA a zemí EU. (IRISA, výrobní družstvo, 2013)
37
V předválečném období byla společnost známá pod jménem Knobloch Berger. V centru jejího zájmu tehdy byly také ozdoby, leč nikoliv skleněné, nýbrž papírové.
132
LYRA Decor s.r.o. Subjekt navazující na tradiční výrobu skleněných vánočních ozdob v Novém Jičíně byl do obchodního rejstříku zapsán relativně nedávno, v roce 2008. Jeho sortiment v současné době zahrnuje rovněž dekorace velikonoční a upomínkové či propagační předměty. (LYRA Decor s.r.o., 2009) OZDOBA CZ s.r.o. Rodinná společnost, jejíž historie sahá až do roku 1918, byla formována obdobnými vývojovými dramaty jako podnik Rautis, a.s. Od znovu založení v roce 1989 sídlí ve Dvoře Králové nad Labem. Jejím cílem je prostřednictvím tradiční manuální výroby vánočních ozdob uchovat a rozšiřovat povědomí o českém sklářském řemesle. (OZDOBA CZ s.r.o., 2002) PFEIFER ART GLASS s.r.o. Společnost se sídlem ve Dvoře Králové nad Labem nabízí tradiční i kreativně-umělecký sortiment vánočních ozdob. Její počátky se datují k roku 1990. Výroba je opět ryze manuální záležitostí. (PFEIFER ART GLASS s.r.o.) Slezská tvorba, výrobní družstvo Opavské družstvo se již od roku 1951 specializuje na ruční výrobu a export skleněných vánočních dekorací. Ozdoby vyráběné ve více než 10 000 různých dekorech jsou nabízeny na celém světě (např. USA, Německo, Rakousko, VB, Francie, Austrálie,…). (Slezská tvorba, výrobní družstvo, 2009) Vánoční ozdoby, DUV – družstvo Podnik zaměřený na ruční výrobu skleněných vánočních ozdob sídlící ve Dvoře Králové nad Labem. Jeho existence je datována již od roku 1931. V současné době patří mezi největší výrobce tradičních skleněných ozdob v celé EU, přičemž více jak 90 % výroby exportuje do zahraničí. (Vánoční ozdoby, DUV- družstvo, 2011)
133
Příloha č. 6
Výsledky dotazníkového průzkumu
Hodnocení přímých faktorů 1. Výsledné hodnocení nabízených produktů společnosti Rautis, a.s.
2. Výsledné hodnocení cenové politiky společnosti Rautis, a.s.
3. Výsledné hodnocení propagace a reklamy společnosti Rautis, a.s.
4. Výsledné hodnocení distribuce společnosti Rautis, a.s.
134
Hodnocení nepřímých faktorů 1. Výsledné hodnocení kvality managementu společnosti Rautis, a.s.
2. Výsledné hodnocení personální oblasti společnosti Rautis, a.s.
3. Výsledné hodnocení inovační síly a výzkumu a vývoje společnosti Rautis, a.s.
135
4. Výsledné hodnocení dlouhodobého majetku a investic společnosti Rautis, a.s.
136
Příloha č. 7
Ukázka produkce společnosti Rautis, a.s.
Andělíček
Motocykl
Fantazie
Pavouk na pavučině
Zdroj: Rautis, a.s., 1999
137
Příloha č. 8 FOTOGRAFIE
Konkurenční srovnání vybrané ozdoby VÝŠKA (Mm)
CENA (Kč)
SPOLEČNOST
173
113,7
Vánoční ozdoby, DUV – družstvo
80
104
RAUTIS, a.s.
140
103
GLASSOR s.r.o.
80
86
ORNEX, spol. s r.o.
100
80
Slezská tvorba, výrobní družstvo
120
67,22
OZDOBA CZ s.r.o.
Zdroj: VÁNOČNÍ OZDOBY, DUV – družstvo, 2011; Rautis, a.s., 1999; GLASSOR s.r.o., 2013; ORNEX, spol. s r.o., 2001; Slezská tvorba, výrobní družstvo, 2009; OZDOBA CZ s.r.o., 2002
138
Příloha č. 9
Pokrytí ČR prodejnami společnosti Rautis, a.s.
139
nabízejícími
produkty
Příloha č. 10
Účetní výkazy společnosti Rautis, a.s.
Rozvaha
140
141
Výkaz zisku a ztráty
142
Výkaz cash flow
Zdroj: Interní materiály společnosti Rautis, a.s.
143
Příloha č. 11
Aplikace vybraných na společnost Rautis, a.s.
bilančních
pravidel
Zlaté bilanční pravidlo
Výše uvedený obrázek je potvrzením závěrů, jež vyplynuly již z vertikální analýzy struktury aktiv a pasiv. Dlouhodobé zdroje značně převyšují dlouhodobý majetek, v důsledku čehož dochází k situaci, kdy i oběžná aktiva jsou financována dlouhodobým kapitálem. V tomto případě mluvíme o tzv. překapitalizování. Společnost Rautis, a.s. je tedy dle teorie příkladem konzervativního způsobu financování, díky němuž sice dosahuje nemalé finanční stability, leč na úkor nižší efektivnosti, neboť jak je obecně známo, dlouhodobý kapitál
je dražší
než krátkodobý. Zlaté pari pravidlo
Pro účely testování zlatého pari pravidla byla dlouhodobá aktiva očištěna o vliv dlouhodobého
finančního
majetku,
který
je
ve
společnosti
Rautis,
a.s.
představován pouze vlastnictvím 100% podílu společnosti Lugar s.r.o., v níž již neprobíhá výroba, a tudíž nesplňuje kritérium přispění k zajištění realizace předmětu podnikání.
144
Přestože v praxi nebývá toto kritérium všeobecně dodržováno, je zjevné, že společnost Rautis, a.s. ho více než naplňuje. Nejen, že vlastní kapitál je několikanásobně větší než dlouhodobý majetek, ale propast mezi oběma hodnotami se každoročně prohlubuje. Situace je zapříčiněna především samotnou podstatou podnikání, nízkým snižujícím se podílem dlouhodobých aktiv na celkové bilanční sumě a celkovou konzervativní politikou managementu. Zlaté pravidlo vyrovnání rizika
Aplikace zlatého pravidla vyrovnání rizika v našem případě slouží jen coby grafické dokreslení analýzy pasiv. Názorně potvrzuje již několikrát zmíněné skutečnosti: vlastní kapitál je markantně vyšší než kapitál cizí, management společnosti z hlediska využití cizích zdrojů preferuje velice opatrnostní politiku.
145
Příloha č. 12
SWOT analýza společnosti Rautis, a.s. SILNÉ STRÁNKY
VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ
-
SLABÉ STRÁNKY
Unikátnost, dlouholetá tradice Vysoká kvalita výrobků Hloubka nabízeného sortimentu Ruční výroba- možnost přizpůsobení se konkrétnímu přání zákazníků Neobvyklé produkty- nabídka hobby setů, pořádání kreativních dílen, … Rostoucí tržní podíl Nadšení a loajalita managementu i zaměstnanců Pevné obchodní vztahy Nezávislost na žádném z dodavatelů Nulová přímá konkurence Neustále se zlepšující image společnosti Velmi nízká zadluženost
-
VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ
PŘÍLEŽITOSTI -
Ztráta zahraničního trhu Nestabilní finanční výsledky Slabá reklama a propagace, neinovované webové stránky společnosti Vysoké ceny Nešetrnost k životnímu prostředí Nízké investiční aktivity Zastaralý hmotný majetek Nadměrná výše zásob Prodlužování obratového cyklu peněz
OHROŽENÍ
Sílící turistický ruch Spolupráce s obcí, příp. muzeem a dalšími místními akčními skupinami Nové trhy (viz např. Rusko) Vyrovnanější podchycení českého trhu Obnovení zahraničních kontraktů Plánovaný investiční projekt
-
146
Ekonomická krize Úpadek českého sklářského průmyslu Nesolventnost odběratelů Pokles kupní síly obyvatel Růst cen vstupů Sílící význam asijských producentů vánočních ozdob Vstup nového silného konkurenta Neúspěch plánované investice
Příloha č. 13
Jednoduchá regresní analýza
Test vhodnosti modelu pomocí Pearsonova a Spermanova koeficientu
Regresor čas Vysvětlující proměnná X= Rok Vysvětlovaná proměnná Y= Produkce ČR 1. Vstupní data
2. Vypočtené regresní koeficienty (plná časová řada)
3. Statistické testy- lineární funkce
147
Statistické testy- exponenciální funkce
Statistické testy- logaritmická funkce
Statistické testy- multiplikativní funkce
Sledován vždy upravený index determinace (Nastavená hodnota spolehlivosti R), F-test (Významnost F), t-testy (Hodnota P).
148
4. Predikční test- vypočtené regresní koeficienty (časová řada zkrácená o 3 roky) Aplikace stejného postupu jako v kroku 2. a 3., ovšem pouze na zkrácenou časovou řadu (2002-2009).
5. Predikční test- ověření Výpočet hodnot v letech 2010-2012 dle modelů získaných ve 4. kroku a jejich následné porovnání se skutečně dosaženými úrovněmi.
6. Nejvhodnější model- exponenciální funkce Volba nejvhodnějšího modelu (tj. nejvyšší index determinace, nejnižší hodnoty významnosti F (F-test) a hodnoty P (t-test), nejvyšší přesnost u predikčního testu).
149
Regresor HDP v b.c. Vysvětlující proměnná X= HDP v b.c. Vysvětlovaná proměnná Y= Produkce ČR 1. Vstupní data
2. Vypočtené regresní koeficienty (plná časová řada)
3. Statistické testy- lineární funkce
150
Statistické testy- exponenciální funkce
Statistické testy- logaritmická funkce
Statistické testy- multiplikativní funkce
Sledován vždy upravený index determinace (Nastavená hodnota spolehlivosti R), F-test (Významnost F), t-testy (Hodnota P).
151
4. Predikční test- vypočtené regresní koeficienty (časová řada zkrácená
o 3 roky) Aplikace stejného postupu jako v kroku 2. a 3., ovšem pouze na zkrácenou časovou řadu (2002-2009).
5. Predikční test- ověření Výpočet hodnot v letech 2010-2012 dle modelů získaných ve 4. kroku a jejich následné porovnání se skutečně dosaženými úrovněmi.
6. Vhodné modely- lineární, exponenciální, logaritmická funkce Volba nejvhodnějších modelů (tj. nejvyšší index determinace, nejnižší hodnoty významnosti F (F-test) a hodnoty P (t-test), nejvyšší přesnost u predikčního testu).
Zdroj: Mařík, 2007; Český statistický úřad, 2004-2013, International Monetary Fund, 2013; Interní materiály společnosti Rautis, a.s.
152
Příloha č. 14
Vývoj tržeb za vlastní výrobky společnosti Rautis, a.s. v letech 2007-2017
153
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Bc. Romana Malíková
STUDIJNÍ OBOR
6208T138 Globální podnikání a finanční řízení podniku Podnikatelský záměr společnosti Rautis, a.s.
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D.
KATEDRA
KFRP - Katedra finančního řízení podniku
POČET STRAN
120
POČET OBRÁZKŮ
13
POČET TABULEK
48
POČET PŘÍLOH
14
STRUČNÝ POPIS
Práce se zabývá problematikou tvorby podnikatelského záměru.
ROK ODEVZDÁNÍ
2014
Jejím cílem je na základě provedené strategické a finanční analýzy společnosti Rautis, a.s. a jejího okolí vypracovat podklady pro zajištění úspěšné realizace plánovaného podnikatelského záměru dalšího rozvoje. Důraz je kladen na sestavení finančního plánu. Čtenář je nejprve seznámen s nezbytnými teoretickými východisky, poté se samotnou společností a jejími budoucími plány a nakonec s prognózou generátorů hodnoty a predikovaným finančním plánem. Výstupem by mělo být získání konkrétních odpovědí na následující otázky: Kde jsme? Kam chceme jít? A jak se tam dostaneme?
KLÍČOVÁ SLOVA
Podnikatelský plán, strategická analýza, finanční plánování, generátory hodnoty, finanční zdroje
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Romana Malíková
FIELD
6208T138 Corporate Finance Management in the Global Environment
Business Plan of the Company Rautis, a.s. THESIS TITLE
SUPERVISOR
doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D.
DEPARTMENT
KFRP - Department of Financial Management
NUMBER OF PAGES
120
NUMBER OF PICTURES
13
NUMBER OF TABLES
48
NUMBER OF APPENDICES
14
SUMMARY
YEAR
2014
The thesis deals with the issue of a business plan. Its aim is to create the base for ensuring successful implementation of the business plan of further development of the company Rautis, a.s. according to the results of the strategic and financial analysis of the company and its surroundings. The emphasis is put on the financial plan. First of all a reader is familiarized with the necessary theoretical background, then with the company and its future plans and lastly with the forecast of value drivers and with the financial plan. The purpose is to obtain specific answers for these questions: Where are we now? Where do we want to go? How do we get there?
KEY WORDS
Business plan, strategic analysis, financial planning, value drivers, financial sources
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No.
