Kleuren met Architecturen

Kleuren met Architecturen Hoe architecten hun visualisaties beter zouden moeten afstemmen op de organisatie en haar manier van veranderen

Inleiding Een kenmerk van bedrijven is dat zij veranderen. De verandering heeft te maken met interne en externe factoren: de (plannen van) stakeholders, zoals bestuurders, medewerkers en klanten veranderen en de omgeving verandert, waardoor het bedrijf moet veranderen. Het organiseren en managen van de verandering is de taak van de bestuurders: nieuwe product-/ marktcombinaties verkennen, andere bedrijfsstructuur implementeren, nieuwe verdienmodellen, andere middelen inzetten. Één van die middelen is informatie en de onderliggende informatietechnologie. Een veranderende inzet van de factor informatietechnologie kan veel impact hebben op alle andere factoren van bedrijfsvoering. De discipline enterprise architectuur kan worden ingezet als hulpmiddel voor verandering van de informatievoorzieningstechnologie. Hieronder verstaan we dan zowel de architectuur van Bedrijfsprocessen, Informatiesystemen én Technologie. De inzet van architectuur zorgt ervoor dat het nieuwe, de verandering, in samenhang van relevante factoren wordt beschouwd, net zoals dit bij bouwkundig architectuur gebruikelijk is. Een Bouwkundig architectuur gebruikt modellen (technische tekeningen, maquettes en 3-d) om het nieuwe ten opzichte van het bestaande te visualiseren. Ook bij informatie architectuur wordt gebruik gemaakt van modellen om verandering te visualiseren: tekeningen, diagrammen, infographics. De werkgroep Visual Enterprise Architecture van het Nederlands Architectuur Forum (NAF; http://www.naf.nl/nl/werkgroepen/visual_enterprise_architecture.html) houdt zich bezig met het bevorderen van het gebruik van visualisatiemethoden en -technieken bij Enterprise Architecture (EA) en het delen van kennis hierover, om hiermee de rol en toegevoegde waarde van EA en architecten voor organisaties te vergroten. Waar zit nu de meeste toegevoegde waarde van architectuur? Het in samenhang beschouwelijk, en dus begrijpbaar, maken van een verandering. Beschouwen is bekijken. Daarom verwachten we dat visualisaties in het beroepsveld van architecten steeds belangrijker wordt. De toekomst van enterprise architectuur ligt in het visualiseren. Veranderkunde is een vakgebied dat zich bezig houdt met veranderingsprocessen: hoe ze verlopen, wat werkzame en niet werkzame interventies zijn, welke interventies het best passen bij welke veranderingen, onder welke omstandigheden ze werken en wat de gewenste competenties en houdingen zijn van de veranderaars. In veranderkunde is momenteel de kleurentheorie van De Caluwé en Vermaak (een overzicht van veranderkundige denkbeelden) erg populair (http://www.decaluwe.nl/). Wij hebben de veranderkundige denkbeelden van De Caluwé en Vermaak als kapstok gebruikt voor onze denkbeelden met betrekking tot visualisatiemethoden en technieken. Het onderhavige artikel is de weerslag van deze poging. Eerst geven we een

Werkgroep NAF: Visual Enterprise Architecture

Page 1

korte beschrijving van de kleurentheorie van De Caluwé en Vermaak, daarna gaan we in op visualisatiemethodieken en –technieken, waarna we de combinatie van deze denkbeelden behandelen en de waarde van het ‘beschouwen’ van verandering. Visualisatie ondersteunt de architectuur van de toekomst. Hoewel er ook vrouwen in dit domein werkzaam zijn, is er voor de leesbaarheid van dit artikel toch voor gekozen, om het steeds te hebben over hij/hem, waar uiteraard ook zij/haar bedoeld wordt.

Kleurentheorie In de veranderkunde is veel onderzoek gedaan naar veranderstijlen. Een veel gebruikte theorie, opgesteld door de Nederlanders Léon de Caluwé en Hans Vermaak, gaat uit van vijf fundamenteel verschillende manieren van denken over hoe veranderingen tot stand kunnen komen. Over deze theorie is veel literatuur voorhanden, voor een uitgebreide uitleg verwijzen we u graag door naar [http://www.decaluwe.nl/]. Voor dit artikel beperken we ons tot de volgende korte uitleg. De Caluwé en Vermaak onderkennen de volgende vijf stijlen:

Geeldrukdenken: Een verandering kan alleen tot stand komen als deze gesteund wordt door een coalitie van machthebbers. Dit kan formeel, maar ook informeel zijn. Hiervoor moeten belangen bij elkaar gebracht worden en draagvlak gecreëerd worden. Het vasthouden aan of realiseren van doelen, beleid of programma is een grote opgave omdat de doelen en de context dynamisch zijn. Een krachtige PROCESBEGELEIDER speelt een belangrijke rol bij de verandering. De gedachte is dat deze verandering alleen tot stand kan komen wanneer belangen bij elkaar worden gebracht in een machtspel. De verandering is succesvol als er consensus is en draagvlak aanwezig. Het resultaat van de verandering is onbekend en verschuivend.


Page 2

Blauwdrukdenken: Een verandering kan rationeel worden ontworpen en geïmplementeerd. De wijze van benadering is rationeel (planning) en empirisch (kengetallen). Eerst denken, dan doen. INHOUDELIJKE EXPERTS en PROJECTLEIDERS spelen een belangrijke rol bij de verandering. Een verandering kan alleen tot stand komen bij eerst denken en dan (planmatig) doen in een rationeel proces. De verandering is succesvol als het plan is gevolgd en de ouput is gehaald. Het resultaat van de verandering is omschreven en gegarandeerd. Rooddrukdenken: Een verandering kan pas werkelijk plaatsvinden als het gedrag van mensen op het werk zich wijzigt. De wijze van benadering is het beste uit mensen naar boven te halen. De veranderaar motiveert de betrokkenen, maar houdt ook de vinger aan de pols om draagvlak te houden. HRM EXPERTS en COACHENDE MANAGERS spelen een belangrijke rol bij de verandering. Een verandering kan alleen tot stand komen wanneer mensen op de juiste manier worden geprikkeld. De verandering is succesvol als de mensen zich verbonden voelen en er een goede samenwerking is. Het resultaat van de verandering is bedacht, niet gegarandeerd. Groendrukdenken: Een verandering kan pas werkelijk plaatsvinden als mensen leren door zich nieuwe vermogens eigen te maken. Dit vindt plaats door een begeleid leerproces, waarbij de veranderaar zelf deel uitmaakt van het proces. in tegenstelling tot blauwdruk denken wordt denken en doen gekoppeld. Een PROCESBEGELEIDER DIE MENSEN STEUNT speelt een belangrijke rol bij de verandering. Een verandering kan alleen tot stand komen wanneer mensen in leersituaties worden gebracht. De verandering is succesvol als mensen experimenteren en de goede voorbeelden worden gedeeld. Het resultaat van de verandering is geschetst, niet gegarandeerd. Witdrukdenken: Een verandering ontstaat door het ontstaan van nieuwe structuren en gedragswijzen door ontwikkelings-, leer- en evolutieprocessen. Veranderen is een autonoom proces, waarbij beïnvloeding van buiten (van een veranderaar of manager) slechts beperkt mogelijk is. Belangrijk is het opheffen van blokkades welke wijzigingen in de weg staan. Een witte veranderaar neemt goed waar wat er aan beweging en verandering is; maak dingen los, laat ze gaan en dynamiseert ze. Een PATROONDUIDER DIE ZICHZELF OP HET SPEL ZET speelt een belangrijke rol bij de verandering. Een verandering kan alleen tot stand komen wanneer ruimte wordt geboden voor spontane evolutie. De verandering is succesvol als mensen weer willen en er energie/leven zit in de organisatie. Het resultaat van de verandering is onvoorspelbaar. Veranderstijlen binnen organisaties Een manager zal zich prettig voelen in een organisatie die aansluit bij zijn ideeën over veranderprocessen. Zeker bij grotere organisaties zal dit ook kunnen gelden voor een afdeling, waar de manager meerdere gelijkgestemden zal vinden. De gele manager staat voor het samenbrengen van belangen en het vinden van de juiste wijze om binnen een speelveld van belangen complexe doelen te behalen. Dit soort organisaties wordt vooral gevonden in politiekgevoelige omgevingen en verenigingen/ stichtingen. De blauwe manager staat voor maakbaarheid, het vooraf kunnen plannen en vastleggen van de


Page 3

veranderingen om deze vervolgens op basis van het plan ook uit te voeren. Met name in productieomgevingen/ industriële omgevingen komt deze voorkeur vaak voor. De rode manager staat voor de warme en zachte kant van veranderen. De medewerker wordt gestimuleerd via een uitgebreid HRM programma om goed gedrag te vertonen. Rood is bij uitstek de kleur voor het onderwijs en de zorg. De groene manager staat voor leren, de verandering mag best mislukken als we maar hebben geleerd om het de volgende keer beter te doen. Dit type manager is vaak te vinden in “green field” (startende) organisaties. De witte manager komen we met name tegen in onderzoeksinstellingen en andere innovatieve organisaties.

Visualisatiemethodieken en -technieken Onder methode verstaan we: de leer van de af te leggen weg ofwel een systematische manier van kennis verkrijgen. Het gaat dus om een proces. Onder techniek verstaan we het beheersen, het toe kunnen passen van een aangeleerde vaardigheid. Om het begrip visualisatie af te bakenen en in de context van dit artikel te plaatsen hebben we het middel mind map gebruikt, zoals hieronder weergegeven. Waar het toepassen van architectuur in de bedrijfsmatige omgeving (het werkgebied van EA) een jong vakgebied is, is het gestructureerd en methodisch denken over visualisatie en de toepassing van visualisatie in de bedrijfsarchitectuur nog jonger. Visualisatie is in onze ogen een methodiek om de boodschap van architectuur te communiceren aan relevante belanghebbenden en is daarnaast een methodische manier om de context te analyseren van een specifiek onderwerp terrein. Een visualisatie kan verschillende vormen/ concepten aannemen, zoals globaal, schematisch, thematisch en


Page 4

kan schetsmatisch zijn van opzet. Het kan een figuurlijke of letterlijke weergave zijn van het onderwerp en kan daarbij grappig of serieus zijn. Ook kan het een formele structuur aanschouwelijk maken of een informele weergave zijn van een structuur. Visualisaties communiceren kan door middel van verschillende media gebruik te maken: papier, film, foto, computerscherm. Powerpoint presentaties, het tonen van een woordwolk, mind map, het gebruik van een Wiki, het zijn mogelijke middelen om een visualisatie weer te geven en te communiceren. De techniek om een visualisatie te vervaardigen tenslotte moet worden aangeleerd. Tekenen, het maken van een diagram volgens de specifieke diagram-conventie, het maken van een tabel of grafiek, vergt oefening. De ene architect is er van nature beter in dan de ander, maar het kan aangeleerd worden. De toegevoegde waarde van een visualisatie in de context van architectuur zit er in de samenhang van een verandering aanschouwelijk, en dus begrijpbaar, te maken. Een van de belangrijkste taken van de architect is het ondersteunen bij veranderingstrajecten in organisaties. Een verandering kan een nieuw proces en/ of applicatieve ondersteuning zijn. De architect helpt de veranderaar/ manager met het nemen van de juiste beslissingen in dit traject. Dit doet de architect door het uitvoeren van een architectuurproces en het visualiseren van de verandering in architectuurvisualisaties. Hierbij zien we dat een visualisatie bij de ene manager beter aanslaat dan bij een ander. Hoe kan dit? De visualisatie staat of valt met het begrijpen van de toekijker van wat gepoogt wordt af te beelden. Waarom vindt de ene manager een visualisatie goed, terwijl dezelfde visualisatie bij een andere manager niet ‘landt’? Om hier een antwoord op te vinden hebben we de veranderkundige denkbeelden, de kleurentheorie, van De Caluwé en Vermaak gebruikt als kapstok voor het identificeren van voorkeurstijlen voor een concept, middel en/ of techniek van visualisatie. Het is een gedachtenexperiment op basis van ervaringen van de betrokken schrijvers, een verkennend onderzoek, geen exact uitgevoerde wetenschap.

Denkbeelden combineren Veranderen in organisaties gaat op een bepaalde manier. In overheidsorganisaties, waar vaak veel gele managers werken, zal een voorkeur zijn voor geeldruk veranderstijl. Binnen een productiebedrijf zal meestal gekozen worden voor een blauwdrukaanpak, etc. Maar veranderen gaat ook over iets. Er is iets wat verandert. De architect is degene die de toekomstige situatie probeert mede vorm te geven op basis van de vele beelden die bestaan. En tijdens dat vormgeven zorgt hij of zij ervoor dat de te maken keuzen voor de implementatie van de toekomstige oplossing worden opgespoord, zodat beslissingen kunnen worden genomen door besluitvormers op basis van de juiste vraagstukken. Dat is de kerntaak van de architect. Bij het achterhalen van de gewenste verandering, het opsporen en omzeilen van voetangels en klemmen en het beschrijven van de haalbare eindoplossing heeft de architect te maken met een organisatie die graag op een bepaalde manier verandert. Die bij voorkeur verandert volgens de geeldruk, blauwdruk, rooddruk, groendruk of witdruk. Daar zal de architect zich op moeten aanpassen. Soms is hij of zij daarom meer een strategisch adviseur (in geeldruk), soms meer een HRM functionaris (in rooddruk). De architect moet van alle markten thuis zijn. Uiteraard is dat een lastige opgave. Het is daarom belangrijk voor een architect om goed te kijken of hij of zij de rol kan spelen op de manier die de organisatie vraagt. Als het hem of haar dat niet lukt, is het niet raar dat de architect ook niet in staat zal zijn om zijn/ haar bijdrage te leveren. En dan zal het eindresultaat, de architectuur, uiteindelijk


Page 5

ook niet aan de verwachtingen kunnen voldoen of is het op zijn best een nogal verwaterde variant van wat het zou kunnen betekenen. We hebben in een mind map (zie bijlage) gepoogd de verschillende aspecten van de theorie van De Caluwé te concretiseren voor ons vakgebied en kan worden gezien als grafische weergave (visualisatie) van de tekst hieronder. Architect in een Gele Organisatie De architect treedt op als bemiddelaar, als degene die posities en belangen in de gaten heeft en op grond daarvan een oplossing schetst die voor de verschillende betrokkenen aanvaardbaar is. De architect voert 1-op-1 gesprekken met belanghebbenden, weet daarin de aandacht te wekken voor het probleem en de toekomstige oplossing en maakt daarbij gebruik van wat interessant is voor de verschillende betrokkenen (‘what’s in it for me?’). Hij laat proefballonnetjes op, werkt grotendeels op hoofdlijnen zodat er speelruimte blijft bestaan voor de betrokkenen, weet welke belangen er expliciet gemaakt kunnen worden en welke niet en werkt stapsgewijs naar een haalbare oplossing, meestal een compromis. Een eventuele visualisatie van de oplossing wordt weergeven in een artist impression of een schets, waarin voor alle belanghebbenden wat te halen is en waarin de link wordt gelegd met de te behalen doelen. Geel is immers doorgaans topdown en vaak informeel. Een visualisatie voor een gele context is typisch globaal, schetsmatig, letterlijk, onvolledig, simpel en serieus. Bron: Visueel Denken JAM Academy II In het kort:  Geschikte werkvorm/proces: Stakeholderanalyse; Kleine stappen: 2 vooruit, 1 terug  Visualisatietechnieken: Schetsen: Houtskoolschets en Conceptschets. Tekeningen: Cartoons, situatietekening, Infographics.  Visualisatieconcept: Globaal, Schetsmatig, Informeel, Consistentie is minder belangrijk.


Page 6

Architect in een Blauwe Organisatie In een blauwe organisatie moet de architect meestal gedetailleerde visualisaties kunnen opleveren, maar daarnaast zeker ook in staat zijn, om de samenhang van de verschillende architectuur aspecten helder te kunnen maken. Er moeten concrete alternatieven worden uitgewerkt, die duidelijk de pro’s en cons van die alternatieven laten zien. Uiteraard zijn er ook binnen blauwe organisaties meerdere kleuren vertegenwoordigd. Vaak (meestal?) zijn blauwe architecten in dienst van de IT-afdeling, en zijn daardoor ook snel geneigd, om de informatiesystemen en technologie een prominente plaats te geven in de architectuur modellen. Daardoor hebben blauwe architecten ook al snel behoefte aan modelleertalen zoals ArchiMate. Deze taal is iets minder toegankelijk voor de andere kleuren, waardoor het nodig kan zijn, om voor die gebieden een zeer beperkte set van ArchiMate aan te bieden, of er zelfs voor te kiezen om de ArchiMate symbolen voor deze doelgroepen aan te passen; bijvoorbeeld door specifiek kleurgebruik. In het kort:  Geschikte werkvorm/proces: Gebruik maken van benchmarks; SWOT analyse; Scenario’s uitwerken in Business Case; IST – SOLL uitwerken.  Visualisatietechnieken: Diagram: UML, ArchiMate, Topografische kaart, BPMN;  Visualisatieconcept: Gedetailleerd, Volledig, Formeel, Consistentie is belangrijk. Architect in een Rode Organisatie In een rode organisatie treedt de architect overwegend op als onderhandelaar: verleiden en grenzen stellen. Bij de beschrijving van een toekomstige situatie is het in een rode organisatie met name belangrijk hoe de rol van de mensen op de werkvloer gaat veranderen. Hoe veranderen de processen, wat zijn de veranderingen in de werkzaamheden en hoe zien de schermen van een IT oplossing er ongeveer uit? De architect praat vooral met vertegenwoordigers uit de gebruikersorganisatie. Hij toont enerzijds de voordelen van de nieuwe situatie en neemt eventuele bezwaren weg, anderzijds geeft hij aan dat dit of dat nodig is om (bedrijfs-)doelen te realiseren. Verleiden en grenzen stellen dus. Hij zorgt ervoor dat medewerkers zich gehoord voelen


Page 7

en dat hun inbreng wordt meegenomen. De architect toont de toekomstige gebruikers hoe de uiteindelijke oplossing (people, proces en technology) eruit ziet, hoe die zich gedraagt en wat de fit is met de competenties van werknemers.

Bron: Inspearit Als de oplossing wordt gevisualiseerd worden daarin de rol van de eindgebruiker, de werkvloer, de rollen en verantwoordelijkheden en de procesafloop benadrukt. Rood is immers vaak bottom-up en formeel. Er wordt ingegaan op de belangrijkste veranderingen in rollen en verantwoordelijkheden en procesafloop, en de activiteiten van gebruikers en de ondersteuning daarvoor. Een visualisatie is nu dus gedetailleerd (dat wil zeggen op het nivo van processtappen) , strak, letterlijk, en formeel . Er worden grenzen aangegeven. Maar de visualisatie is ook simpel, met een kwinkslag en levendig, want het is belangrijk de werkvloer te verleiden om mee te doen. Voor een echte blauwdenker is dit een nogal traag proces, met wel erg veel interactie en ‘gepamper’ van toekomstige gebruikers. Maar de rooddenker is blij dat de gebruikers de nieuwe situatie geaccepteerd hebben en hebben aangegeven te gaan werken in - of met de nieuwe oplossing. In het kort:  Geschikte werkvorm/proces: Rollen en verantwoordelijkheden benadrukken; Procedures uitwerken.  Visualisatietechnieken: (Fotografische) beelden;


Page 8



Roadmap; Storyboard. Visualisatieconcept: Formeel, de medewerker staat centraal.

Architect in een Groene Organisatie In groene organisaties liggen veranderen en leren als begrippen dicht bij elkaar. De architect zal vooral bezig zijn met (het organiseren van) het ontmoeten van mensen, het mogelijk maken van leerervaringen, het bewust maken van elkaars denken en het ondersteunen van het uitwisselen van denkbeelden. Dit doet de architect middels workshops, pilots, werkbezoeken bij andere organisaties, etc. Mensen veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties worden gebracht en als hen effectieve wegen worden aangereikt om andere manier van doen te leren. Ook is het belangrijk dat de architect helpt om kwaliteitcircirkels te ontwikkelen en te bewaken. Bij het visualiseren wordt aanbevolen om vooral gebruik te maken van in het onderwijs gangbare middelen als white boards, maar ook bown paper sessies. Middelen om te delen, uit te nodigen tot leren. Het moet levendig zijn. Voor de blauwdruk denker is de nadruk om te blijven leren wellicht op een gegeven moment te veel gevraagd: het moet een keer klaar zijn, de verandering moet een keer in beton gegoten worden. Het continue veranderen kan irritiatie opwekken. Voor de rood denker past het mensgericht handelen goed als werkvorm, maar het moet allemaal liefst wel formeel blijven, te vrije visualisaties levert maar verwarring op ten aanzien van de te ontwerpen hierachie.

In het kort:  Geschikte werkvorm/proces: Workshop om kennis en ervaring uit te wisselen; PoC’s en pilots; Ervaring opdoen bij andere organisaties.  Visualisatietechnieken: Mind map; Roadmap; Praatplaten (bij koffieautomaat) om mensen te motiveren; Schoolbord; Story board.


Page 9

 Visualisatieconcept: Levendig, collages, uitnodigen tot leren. Architect in een Witte Organisatie In witte organisaties is veel vloeibaar (Pana rhei). De architect kan kiezen tussen de rol van een goeroe (guru)-achtig type (het zin geven is belangrijk) of juist het tegenover gestelde: de rol van volger van het proces. De architect legt vast wat er geleerd en ervaren wordt. De architect zal om moeten kunnen gaan met onzekerheden, chaos, complexiteit, rituelen, het afbreken van heilige huisjes en zal creatief moeten zijn om aansluiting te vinden bij de werkvloer. Beïnvloeden van de dynamiek, het zin geven is een effectieve aanpak, direct sturen wordt afgeraden. Qua visualisaties zijn schetsen en “on the flow” tekeningen het meest effectief. Improvisaties, impressies zijn belangrijker dan dat het consistent is, of volledig klopt. Een echte blauwdruk denker zal veel moeite hebben zich te handhaven in een witte organisatie, tenzij in de rol van guru. Ook rooddenkers zullen moeite hebben met de informele structuur. Groen en gele architecten zullen beter passen in een witte organisatie.

Klantbeeld korte termijn

In het kort:  Geschikte werkvorm/proces: Vrije vorm;  Visualisatietechnieken: Schetsen; Tekeningen; Artist impressions.  Visualisatieconcept: Impressie, schetsmatig, informeel, consistentie onbelangrijk. Meerdere stijlen tegelijkertijd Elke organisatie heeft wel iets van alle bovenstaande veranderkleuren. Een ideale organisatie werkt met de kleuren en voegt af en toe wat van de ene of de ander kleur toe. Hetzelfde zien we in projecten. Een deel van het project kan sterk gericht zijn op de gebruikers, een ander deel is met senior management in gesprek over doelen, randvoorwaarden en budgetten. Werken in het ene of andere deel vraagt verschillende stijlen van communicatie, verschillende tussen – en eindproducten en verschillende manieren van presenteren en visualiseren. Voor de meeste architecten zal dit goed herkenbaar zijn. Bij grote /complexe verandertrajecten kunnen de volgende kleurwijzigingen ontstaan in de opeenvolgende fasen van het verandertraject:


Page 10

-

Geeldrukfase: actoren en groepen onderhandelen om de veranderdoelen en -aanpak vast te stellen. Blauwdrukfase: de werkprocessen en organisatie worden ontworpen. Rooddrukfase: de bemensing van werkprocessen en functies worden opgepakt. Groendrukfase: de organisatie gaat dmv een leer- en trainingsprogramma werken conform bedoeling. Witdrukfase: de verandering wordt verinnerlijkt en mensen geven hun eigen betekenis aan de verandering.

Het ICT projectenproces spel, Schiphol Group. Door: Frans Leroux

Andere deelfaseringen zijn ook mogelijk. Daarnaast kunnen ook anderskleurige trajecten op andere plekken in de organisatie gelijktijdig plaatsvinden. Lastiger wordt het als bij het werken aan een architectuur enerzijds een nauwkeurige uitwerking wordt gevraagd van de toekomstige situatie (blauwdruk) maar anderzijds de input hiervoor vooral moet komen uit een groen proces van samenwerken en gezamenlijk ontdekken of een wit proces met een paar kaders en veel ‘emergentie’. Het is met name de botsing tussen blauwdenken en de andere kleuren die architecten vaak tegenkomen. Gezamenlijk kiezen voor één van de veranderstijlen, of vaststellen en communiceren waarom een combinatie van stijlen gewenst is, zijn de manieren om dat conflict op te lossen. Dit zal expliciet moeten worden gemaakt, omdat anders de botsing zal leiden tot (ongewenste) conflicten in de organisatie. Dit vraagt alertheid, openheid en een goede uitleg aan betrokkenen over de situatie. Vanuit begrip kan de organisatie of de opdrachtgever bewust kiezen voor bijvoorbeeld het toevoegen van groen, wit of geel. Een architect, die zich bewust is van voorkeurstijlen binnen organisatie, kan, als het project niet wil vlotten binnen de voorkeursaanpak (met bijbehorend architectuurproces, -werkvormen en –visualisaties), ook bewust kiezen om hiervan af te wijken. Hierdoor worden de betrokken managers uit hun ‘comfort zone’ getrokken, waardoor een verandering over een ‘dood punt’ kan worden getrokken.

Samenvatting en conclusie Architecten geven vorm aan veranderingen. Zij hebben als taak de inhoud van de verandering inzichtelijk te maken, te beschrijven en te toetsen op consistentie en haalbaarheid. Maar organisaties hebben sterk verschillende voorkeuren of stijlen om te veranderen. Soms is één veranderstijl dominant, maar meestal worden veranderstijlen binnen een organisatie of verandertraject gecombineerd. Een architect moet inspelen op deze stijlen door zijn/ haar werkwijze aan te passen: de mensen die hij/ zij betrekt, de gesprekken die hij/ zij voert, het proces dat hij/ zij afloopt, de onderwerpen die aan de orde komen, het belang van de verschillende onderwerpen en argumenten, de beelden


Page 11

die hij/ zij schetst, de wijze waarop besluiten worden genomen en wie daarbij een rol spelen. De visualisaties die worden gemaakt door de architect waren aanleiding om dit onderzoek te starten. Maar het is belangrijk ons te realiseren dat die beelden ondersteunend zijn aan – en daarmee ondergeschikt zijn aan – die werkwijze. Visualisaties ondersteunen de werkwijze van de architect in een specifieke (rode, groene, gele, blauwe, witte) situatie. Het is belangrijk dat architecten dat in de gaten houden. Schat de manier in waarop een organisatie de verandering gaat laten plaatsvinden. Bepaal de architectuur-werkwijze die daarop aansluit, en het soort beelden dat past bij die werkwijze. Wat voor soort beelden dat zijn, dat is op hoofdlijnen aangegeven hierboven. Wie dit bewust doet, maakt de goede, of in ieder geval een stuk betere architectuurplaat. Voor ons gevoel zal een architect die dit goed oppakt, zijn / haar rol in de toekomst nog beter kunnen invullen. Het belangrijkste wat wij hier met dit artikel mee kunnen geven is: • Wees bewust van veranderstijlen en stem je visualisaties hier op af. • Speel met visualisaties.

Auteurs zijn allen als architect werkzaam, en zijn lid van de VEA werkgroep van het NAF: Petra Adema, Jelco Bosma, Gert Jan Kamer, Lucas Osse en Paul Wokke.


Page 12

Bijlage: mindmap


Page 13

Kleuren met Architecturen

Recommend Documents