Kleuren met Architecturen

Kleuren met architecturen

Kleuren met Architecturen Hoe architecten hun visualisaties beter zouden kunnen afstemmen op de organisatie en haar manier van veranderen

Petra Adema, Jelco Bosma, Gert Jan Kamer, Lucas Osse, Paul Wokke Datum: september 2013 Versie: 1.1

NAF Werkgroep VEA | 09.2013

1


Inleiding Een kenmerk van bedrijven is dat zij veranderen. De verandering heeft te maken met interne en externe factoren. Plannen van stakeholders, zoals bestuurders, medewerkers en klanten, veranderen en ook de omgeving verandert. Het organiseren en managen van die verandering is de taak van bestuurders: het verkennen van nieuwe product-/ marktcombinaties, het implementeren van andere bedrijfsstructuren en nieuwe verdienmodellen, het inzetten van andere middelen. Eén van die middelen is informatie en daarmee ook de onderliggende informatietechnologie. Een veranderende inzet van de factor informatietechnologie kan veel impact hebben op alle andere factoren van de bedrijfsvoering. Enterprise architectuur en visualisatie

De discipline Enterprise architectuur kan worden ingezet als hulpmiddel voor de verandering van de informatievoorzieningstechnologie. In de context van dit artikel verstaan we daaronder de architecturen van bedrijfsprocessen, informatiesystemen en technologie. De inzet van architectuur zorgt ervoor dat het nieuwe, de verandering, in samenhang met de andere relevante factoren wordt beschouwd, zoals dit ook bij bouwkundig architectuur gebruikelijk is. De bouwkundig architect gebruikt modellen (technische tekeningen, maquettes en 3-d) om de nieuwe situatie te visualiseren. Ook bij informatiearchitectuur wordt gebruik gemaakt van modellen om de verandering te visualiseren, zoals tekeningen, diagrammen, schema’s en infographics. De werkgroep Visual Enterprise Architecture van het Nederlands Architectuur Forum (NAF; www.naf.nl/nl/werkgroepen/visual_enterprise_architecture.html) houdt zich bezig met het bevorderen van het gebruik van visualisatiemethoden en -technieken bij Enterprise architectuur (EA) en het delen van kennis hierover, om hiermee de rol en toegevoegde waarde van EA en architecten voor organisaties te vergroten. Waarin zit nu de meeste toegevoegde waarde van architectuur? In het in samenhang beschouwelijk en daarmee begrijpelijk maken van de verandering. Beschouwen is bekijken. Daarom verwachten we dat visualisaties in het beroepenveld van architecten steeds belangrijker wordt. De toekomst van Enterprise architectuur ligt in het visualiseren. Veranderkunde

Veranderkunde is een vakgebied dat zich bezig houdt met veranderingsprocessen: hoe verlopen ze, wat zijn werkzame en niet-werkzame interventies, welke interventies passen het best bij welke veranderingen, onder welke omstandigheden werken ze en wat zijn de benodigde competenties van veranderaars. In veranderkunde zijn momenteel de veranderkundige denkbeelden van De Caluwé en Vermaak erg populair (www.decaluwe.nl). De kleurentheorie die zij ontwikkeld hebben vormt de kapstok voor onze denkbeelden met betrekking tot visualisatiemethoden en -technieken van Enterprise architectuur. In dit artikel geven we eerst een korte beschrijving van de kleurentheorie van De Caluwé en Vermaak. Vervolgens gaan we in op visualisatiemethodieken en -technieken, waarna we de combinatie van onze denkbeelden behandelen met de waarde van het de beschouwing van verandering: visualisatie ondersteunt de architectuur van de toekomst.

N.B: Hoewel er ook vrouwen in dit domein werkzaam zijn is er voor de leesbaarheid van dit artikel toch voor ‘hij/hem’ gekozen. Daarmee wordt uiteraard ook ‘zij/haar’ bedoeld.

2

09.2013 | NAF Werkgroep VEA


De kleurentheorie van De Caluwé en Vermaak In de veranderkunde is veel onderzoek gedaan naar veranderstijlen. Een veel gebruikte theorie, opgesteld door de Nederlanders Léon de Caluwé en Hans Vermaak, gaat uit van vijf fundamenteel verschillende manieren van denken over hoe veranderingen tot stand kunnen worden gebracht. Over deze theorie is veel literatuur voorhanden; voor een uitgebreide uitleg verwijzen we u graag naar http://www.decaluwe.nl. Voor dit artikel beperken we ons tot een korte uitleg. De Caluwé en Vermaak onderkennen de volgende vijf stijlen: 1

Dingen / mensen zullen veranderen, als je …

Geeldruk: (‘politiek’)

Blauwdruk: (‘structuur’)

… belangen bij elkaar brengt

… van tevoren een duidelijk resultaat / doel formuleert

… ze kunt overhalen tot het innemen van … een goed (bepaalde) standpunten, stappenplan maakt meningen … keuzes baseert op

… win-winsituaties expertise en bewijzen creëert / coalities vormt … de stappen goed … de voordelen kunt monitort en op basis laten zien van bepaalde daarvan bijstuurt opvattingen (macht, … alles zoveel mogelijk status, invloed) stabiel houdt en … de neuzen kunt richten van de mensen die ‘ertoedoen’

… de omgevings‑ complexiteit zoveel mogelijk reduceert

… ze op de juiste manier prikkelt en motiveert … het voor mensen aangenaam maakt (sociale setting) … geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status … ze aandacht, respect, vertrouwen en erkenning geeft … ze iets teruggeeft voor wat zij jou geven

Groendruk: (‘leren’)

Witdruk: (‘filosofisch’)

… ze bewust maak van nieuwe zienswijzen / eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam)

… aansluit op de ‘natuurlijke weg’, de ‘roeping’ van mensen zelf

… ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien / te leren / te kunnen

… ruimte biedt voor de eigen energie, inspiratie en kracht van mensen

… ze in staat stelt eigen … dynamiek / complexiteit leerdoelen te stellen wilt duiden en kunt zien en het eigen leerproces waar ‘de tijd voor rijp is’ mee vorm te geven … eventuele blokkades … geschikte (gezamenlijke) wegneemt en conflicten leersituaties kunt optimaliseert creëren … betekenis toevoegt … ze helpt groeien

aan de processen waar mensen in zitten … symbolen en rituelen gebruikt

Illustraties: Jan Zandstra

… ze in een onderhande lingsproces krijgt

beheerst

Rooddruk: (‘sociaal’)

Caluwé, L. de en H. Vermaak (2006). Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. Compleet herzien editie. Deventer, Kluwer, ISBN 978 9013 01654 3.

1


3


Geeldrukdenken

Een verandering kan alleen tot stand komen indien deze gesteund wordt door een coalitie van machthebbers. Dit kan formeel, maar ook informeel zijn. Hiervoor moeten belangen bij elkaar gebracht worden en draagvlak gecreëerd worden. Het vasthouden aan of realiseren van doelen, beleid of programma is een grote opgave omdat de doelen en de context dynamisch zijn. Een krachtige procesbegeleider is cruciaal. De verandering is succesvol als er consensus en draagvlak aanwezig zijn; het resultaat van de verandering is onbekend en verschuivend. Blauwdrukdenken

Een verandering kan rationeel worden ontworpen en geïmplementeerd. De wijze van benadering is rationeel (planning) en empirisch (kengetallen): “eerst denken, dan doen”. Inhoudelijke experts en projectleiders spelen een belangrijke rol bij de verandering; een verandering is immers een rationeel proces. De verandering is succesvol als het plan gevolgd is en de output gehaald. Het resultaat van de verandering is omschreven en gegarandeerd. Rooddrukdenken

Een verandering kan slechts plaatsvinden indien het gedrag van de betrokken medewerkers wijzigt. De veranderaar motiveert de betrokkenen, brengt het beste uit hen naar boven, maar houdt tevens een vinger aan de pols om het draagvlak te behouden. HRM experts en coachende managers spelen een belangrijke rol bij de verandering; de verandering kan alleen tot stand komen wanneer mensen op de juiste manier worden geprikkeld. De verandering is een succes als de mensen zich verbonden voelen en er een goede samenwerking is. Het resultaat van de verandering is bedacht, niet gegarandeerd. Groendrukdenken

Een verandering kan plaatsvinden als mensen leren door zich nieuwe vermogens eigen te maken. Dit vindt plaats door een begeleid leerproces, waarbij ook de veranderaar zélf deel uitmaakt van het proces. In tegenstelling tot blauwdrukdenken worden ‘denken’ en ‘doen’ gekoppeld. Een procesbegeleider die mensen steunt speelt een belangrijke rol bij de verandering. Een verandering kan alleen tot stand komen wanneer mensen in leersituaties worden gebracht. De verandering is succesvol als mensen experimenteren en de goede voorbeelden worden gedeeld. Het resultaat van de verandering is geschetst, niet gegarandeerd. Witdrukdenken

Een verandering ontstaat door het ontstaan van nieuwe structuren en gedragswijzen door ontwikkelings-, leer- en evolutieprocessen. Veranderen is een autonoom proces, waarbij beïnvloeding van buiten (van een veranderaar of manager) slechts beperkt mogelijk is. Belangrijk is het opheffen van blokkades die de wijzigingen in de weg staan. Een witte veranderaar neemt goed waar wat er aan beweging en verandering is; hij maakt dingen los, laat ze gaan en dynamiseert. De patroonduider die zichzelf op het spel zet speelt een belangrijke rol bij de verandering. Een verandering kan alleen tot stand komen wanneer ruimte wordt geboden voor spontane evolutie. De verandering is succesvol als mensen weer willen en er energie/ leven zit in de organisatie. Het resultaat van de verandering is onvoorspelbaar.

Veranderstijlen binnen organisaties Een manager zal zich prettig voelen in een organisatie die aansluit bij zijn ideeën over verander processen. Zeker bij grotere organisaties zal dit ook kunnen gelden voor de afdeling waarbinnen de manager meerdere gelijkgestemden zal vinden. De gele manager staat voor het samenbrengen van belangen en het vinden van de juiste wijze om binnen een speelveld van belangen complexe doelen te behalen. Dit soort organisaties wordt vooral gevonden in politiekgevoelige omgevingen en verenigingen/ stichtingen.

4



De blauwe manager staat voor maakbaarheid: het vooraf kunnen plannen en vastleggen van de veranderingen om deze vervolgens op basis van het plan ook uit te voeren. Vooral in productieomgevingen/ industriële omgevingen komt deze voorkeur vaak voor. De rode manager staat voor de warme en zachte kant van veranderen. De medewerker wordt gestimuleerd via een uitgebreid HRM programma om goed gedrag te vertonen. Rood is bij uitstek de kleur voor het onderwijs en de zorg. De groene manager staat voor leren, de verandering mag best mislukken als we maar hebben geleerd om het de volgende keer beter te doen. Dit type manager is vaak te vinden in “green field” (startende) organisaties. De witte manager komen we vooral tegen in onderzoeksinstellingen en andere innovatieve organisaties.

Visualisatiemethodieken en -technieken Onder methode verstaan we: De leer van de af te leggen weg ofwel een systematische manier van kennis verkrijgen. Het gaat dus om een proces. Onder techniek verstaan we het beheersen, het toe kunnen passen van een aangeleerde vaardigheid. Om het begrip visualisatie af te bakenen en in de context van dit artikel te plaatsen hebben we het middel mindmap gebruikt, zoals hieronder weergegeven. Waar het toepassen van architectuur in de bedrijfsmatige omgeving (het werkgebied van EA) een jong vakgebied is, is het gestructureerd en methodisch denken over visualisatie en de toepassing van visualisatie in de bedrijfsarchitectuur nóg jonger. Visualisatie is in onze ogen een methodiek om de boodschap van architectuur te communiceren aan relevante belanghebbenden en is daarnaast een methodische manier om de context te analyseren van een specifiek onderwerp of terrein. Een visualisatie kan verschillende vormen / concepten aannemen, zoals globaal, schematisch, thematisch en schetsmatig van opzet zijn. Het kan een figuurlijke of letterlijke weergave zijn van het onderwerp en daarbij grappig of serieus zijn. Ook kan het een formele structuur aanschouwelijk maken of een informele weergave zijn van een structuur.


5


Visualisaties communiceren een boodschap door gebruik te maken van een medium, zoals papier, film, foto, computerscherm. Een PowerPoint presentatie, woordwolk, mindmap, een Wiki: het zijn middelen voor de weergave van een visualisatie. De techniek om een visualisatie te vervaardigen moet worden aangeleerd. Tekenen, het maken van een diagram volgens de specifieke diagram-conventie, het maken van een tabel of grafiek, vergt oefening. De éne architect is er van natura beter in dan de ander, maar het kan aangeleerd worden. De toegevoegde waarde van een visualisatie in de context van architectuur zit er in de samenhang van een verandering aanschouwelijk, en dus begrijpelijk, te maken. Een van de belangrijkste taken van de architect is het ondersteunen bij veranderingstrajecten in organisaties. Een verandering kan een nieuw proces en/ of applicatieve ondersteuning zijn. De architect helpt de veranderaar/ manager met het nemen van de juiste beslissingen in dit traject. Dit doet de architect door het uitvoeren van een architectuurproces en het visualiseren van de verandering in architectuurvisualisaties. Daarbij zien we dat een visualisatie bij de éne manager beter aanslaat dan bij een ander. Hoe kan dit? De visualisatie staat of valt met het begrijpen van de toekijker van wat getracht wordt af te beelden. Waarom vindt de ene manager een visualisatie goed, terwijl dezelfde visualisatie bij een andere manager niet ‘landt’? Om hierop een antwoord te vinden hebben we de veranderkundige denkbeelden, de kleuren theorie van De Caluwé en Vermaak gebruikt als kapstok voor het identificeren van voorkeurstijlen voor een concept, middel en/ of techniek van visualisatie. Het is een gedachtenexperiment op basis van ervaringen van de betrokken auteurs, een verkennend onderzoek, geen exact uitgevoerde wetenschap.

Denkbeelden combineren Veranderen in organisaties gebeurt op een bepaalde, ‘eigen’ manier: binnen overheidsorganisaties, waarin vaak veel gele managers werken, zal een voorkeur zijn voor de geeldruk-veranderstijl, terwijl binnen een productiebedrijf meestal gekozen zal worden voor een blauwdrukaanpak. Maar veranderen gaat ook over iets dat wijzigt. De architect is degene die de toekomstige situatie mede probeert vorm te geven op basis van de vele denkbeelden die bestaan. Tijdens dat vormgeven zorgt hij er voor dat de te maken keuzen voor de implementatie van de toekomstige oplossing worden opgespoord, zodat beslissingen kunnen worden genomen door besluitvormers op basis van de juiste vraagstukken. Dat is de kerntaak van de architect. Bij het achterhalen van de gewenste verandering, het opsporen en omzeilen van voetangels en klemmen en het beschrijven van de haalbare eindoplossing heeft de architect te maken met een organisatie die graag op een bepaalde manier verandert, die bij voorkeur verandert volgens de geel-, blauw-, rood-, groen- of witdruk. Daarop zal de architect zich moeten aanpassen. Soms is hij daarom niet alleen architect maar tevens een strategisch adviseur (bij geeldruk) of HRM functionaris (bij rooddruk): de competente architect moet van alle (kleuren-)markten thuis zijn. Uiteraard is dat een geen eenvoudige opgave. Hij moet overwegen of hij in staat zal zijn om de juiste (kleuren-)rol te kunnen spelen die aansluit op de kleur van de organisatie. Als het hem of haar dat niet lukt, zal hij niet in staat zijn om zijn bijdrage te leveren. Zijn resultaat, de architectuur, zal niet aan de verwachtingen kunnen voldoen – of is op zijn best een verwaterde variant van wat het zou kunnen betekenen. In een mindmap hebben we getracht de verschillende aspecten van de theorie van De Caluwé en Vermaak te concretiseren naar het vakgebied van EA. De mindmap is derhalve de grafische weergave (visualisatie) van de tekst op de volgende pagina’s. De mindmap is als bijlage bijgevoegd.

6



De architect in een gele organisatie De architect treedt op als bemiddelaar, als degene die posities en belangen in de gaten heeft en op grond daarvan een oplossing schetst die voor de verschillende betrokkenen aanvaardbaar is. De architect voert één-op-één gesprekken met belanghebbenden, weet daarin de aandacht te wekken voor het probleem en de toekomstige oplossing en maakt daarbij gebruik van wat interessant is voor de verschillende betrokkenen (‘what’s in it for me?’). Hij laat proefballonnetjes op, werkt grotendeels op hoofdlijnen zodat er speelruimte blijft bestaan voor de betrokkenen, weet welke belangen er expliciet gemaakt kunnen worden en werkt stapsgewijs naar een haalbare oplossing, meestal een compromis. Een eventuele visualisatie van de oplossing wordt weergeven in een artist impression of een schets, waarin voor alle belanghebbenden wat te halen is en waarin de link wordt gelegd met de te behalen doelen. Geel is immers doorgaans top-down en vaak informeel. Een visualisatie voor een gele context is typisch globaal, schetsmatig, letterlijk, onvolledig, simpel en serieus. Geel in het kort

Illustratie: Visueel Denken, JAM Academy II

• Geschikte werkvorm / proces: Stakeholderanalyse; kleine stappen: twee stappen vooruit, één stap terug • Visualisatietechnieken: Schetsen: houtskoolschets en conceptschets. Tekeningen: cartoons, situatietekening, infographics • Visualisatieconcept: Globaal, schetsmatig, informeel; consistentie is van ondergeschikt belang


7


De architect in een blauwe organisatie In een blauwe organisatie moet de architect meestal gedetailleerde visualisaties kunnen opleveren, maar daarnaast zeker ook in staat zijn om de samenhang van de verschillende architectuur aspecten helder te kunnen maken. Er moeten concrete alternatieven worden uitgewerkt die duidelijk de vooren nadelen van die alternatieven laten zien. Uiteraard zijn er ook binnen blauwe organisaties meerdere kleuren vertegenwoordigd. Vaak (meestal?) zijn blauwe architecten in dienst van de IT-afdeling, en zijn daardoor ook snel geneigd om de informatiesystemen en technologie een prominente plaats te geven in de architectuurmodellen. Daardoor hebben blauwe architecten ook al snel behoefte aan modelleertalen zoals ArchiMate. Deze taal is iets minder toegankelijk voor de andere kleuren, waardoor het nodig kan zijn om voor die gebieden een zeer beperkte set van ArchiMate aan te bieden, of er zelfs voor te kiezen om de ArchiMate symbolen voor deze doelgroepen aan te passen, bijvoorbeeld door specifiek kleurgebruik. Blauw in het kort:

lations

Answer (Business Object)

cept, every object rchiMate, however, cuts’. The researcht created ArchiMate that their definition g these shortcuts to tending ‘ArchiMate ut these shortcuts are itioners (or teachen the fundamental ich is a bad thing, ols generally do not easy to understand of the most (implicrstood aspects of

Write Answer (Business Process)

Customer Support (Business Role)

[MS Word] Document Creation (Application Service)

[MS Word] GUI (Application Interface)

[MS Word] Editing (Application Function)

Word Document (Data Object)

Windows File Storage (Infrastructure Service)

Windows Application Execution (Infrastructure Service)

File System (Infrastructure Function)

Windows Binary Execution (Infrastructure Function)

[MS Word] Word Processing (Application Component)

Windows APIs (Infrastructure Interface)

Desktop or Laptop PC (Node)

ortcuts ‘derived explain them by foo.doc word.exe (Artifact) (Artifact) a summary of a in a model. All tools View 46. Write Answer Process, supported by MS Word and a Standalone ary without model- PC bjects and relations, on more or less asarrow which depicts read or write. That the direcs and relations is there, tion may be opposite to the arrow is a pitfall when ave) modeled them in starting with ArchiMate.) 8

y using an already write answer’ example,

3. Used-By 4. Realization


Uit: Gerben Wierda: Mastering ArchiMate

tions

• Geschikte werkvorm/ proces: Gebruikmaken van benchmarks; SWOT analyse; Scenario’s uitwerken in business case; IST – SOLL uitwerken • Visualisatietechnieken: Diagram: UML, ArchiMate, topografische kaart, BPMN • Visualisatieconcept: Gedetailleerd, volledig, formeel; consistentie is belangrijk


De architect in een rode organisatie In een rode organisatie treedt de architect overwegend op als onderhandelaar: verleiden en grenzen stellen. Bij de beschrijving van de toekomstige situatie is het in een rode organisatie vooral belangrijk hoe de rol van de mensen op de werkvloer gaat veranderen. Hoe veranderen de processen, wat zijn de veranderingen in de werkzaamheden en hoe zien de schermen van een IT-oplossing er ongeveer uit? De architect praat vooral met vertegenwoordigers uit de gebruikersorganisatie. Enerzijds toont hij de voordelen van de nieuwe situatie en neemt hij eventuele bezwaren weg, anderzijds geeft hij aan wat nodig is om (bedrijfs-)doelen te realiseren. Hij zorgt ervoor dat medewerkers zich gehoord voelen en dat hun inbreng wordt meegenomen. De architect toont de toekomstige gebruikers hoe de uiteindelijke oplossing eruit ziet (people, proces en technology), hoe die zich gedraagt en wat de fit is met de competenties van werknemers. Als de oplossing wordt gevisualiseerd worden daarin de rol van de eindgebruiker, de werkvloer, de rollen en verantwoordelijkheden en de procesafloop benadrukt. Rood is immers vaak bottom-up en formeel. Er wordt ingegaan op de belangrijkste veranderingen in rollen en verantwoordelijkheden en procesafloop, en de activiteiten van gebruikers en de ondersteuning daarvoor. Een visualisatie is dus gedetailleerd (dat wil zeggen op het niveau van processtappen), strak, letterlijk, en formeel; er worden grenzen aangegeven. Maar de visualisatie is ook simpel, met een kwinkslag en levendig, want het is belangrijk de werkvloer te verleiden om mee te doen. Voor een echte blauwdruk-denker is dit een nogal traag proces, met teveel communicatie over en weer en ‘gepamper’ van de toekomstige gebruikers. Rood in het kort:

Illustratie: Inspearit (DNV-Cibit)

• Geschikte werkvorm/ proces: Rollen en verantwoordelijkheden benadrukken; Procedures uitwerken • Visualisatietechnieken: (Fotografische) beelden; Roadmap; Storyboard • Visualisatieconcept: Formeel, de medewerker staat centraal


9


De architect in een groene organisatie In groene organisaties liggen veranderen en leren als begrippen dicht bij elkaar. De architect zal vooral bezig zijn met (het organiseren van) het ontmoeten van mensen, het mogelijk maken van leerervaringen, het bewust maken van elkaars denken en het ondersteunen van het uitwisselen van denkbeelden. Dit doet de architect middels workshops, pilots, werkbezoeken bij andere organisaties, etc. Mensen veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties worden gebracht en als hen effectieve wegen worden aangereikt om andere manier van doen te leren. Ook is het belangrijk dat de architect helpt om kwaliteitcirkels te ontwikkelen en te bewaken. Bij het visualiseren wordt aanbevolen om vooral gebruik te maken van in het onderwijs gangbare middelen als white boards, maar ook brown paper sessies: middelen om te delen, uit te nodigen tot leren. Het moet levendig zijn. Voor de blauwdruk-denker is de nadruk om te blijven leren wellicht op een gegeven moment teveel gevraagd: het moet een keer klaar zijn, de verandering moet een keer in beton gegoten worden; het continue veranderen kan irritatie opwekken. Voor de rooddruk-denker past het mensgericht handelen goed als werkvorm, maar het moet allemaal bij voorkeur formeel blijven; té vrije visualisaties leveren verwarring op ten aanzien van de te ontwerpen hiërarchie. Groen in het kort:

• Geschikte werkvorm/proces: Workshop om kennis en ervaring uit te wisselen; PoC’s en pilots; Ervaring opdoen bij andere organisaties • Visualisatietechnieken: Mind map; Roadmap; Praatplaten (bij koffieautomaat) om mensen te motiveren; Schoolbord; Story board • Visualisatieconcept: Levendig, collages, uitnodigen tot leren

10



De architect in een witte organisatie In witte organisaties is veel vloeibaar (Panta rhei). De architect kan kiezen tussen de rol van een goeroe-achtig type (zingeving is belangrijk) of juist het tegenovergestelde: de rol van volger van het proces. In beide gevallen legt hij vast wat geleerd en ervaren wordt. De architect moeten kunnen omgaan met onzekerheden, chaos, complexiteit, rituelen, het afbreken van heilige huisjes, hij zal creatief moeten zijn om aansluiting te vinden bij de werkvloer. Beïnvloeden van de dynamiek, zin geven is een effectieve aanpak, direct sturen wordt afgeraden. Qua visualisaties zijn schetsen en “on the flow” tekeningen het meest effectief. Improvisaties, impressies zijn belangrijker dan de consistentie. De blauwdruk-denker zal veel moeite hebben zich te handhaven in een witte organisatie, tenzij in de rol van goeroe. Ook rooddruk-denkers zullen moeite hebben met de informele structuur. Groen en gele architecten zullen beter passen in een witte organisatie. Wit in het kort:

• Geschikte werkvorm / proces: Vrije vorm • Visualisatietechnieken: Schetsen; tekeningen; Artist impressions • Visualisatieconcept: Impressie, schetsmatig, informeel; consistentie is onbelangrijk


11


Meerdere stijlen tegelijkertijd Elke organisatie heeft wel iets van alle bovenstaande veranderkleuren. Een ideale organisatie werkt met de kleuren en voegt af en toe wat van de éne of de ander kleur toe. Hetzelfde zien we in projecten: een deel ervan kan sterk gericht zijn op de gebruikers, terwijl een ander deel in gesprek is met het senior management over doelen, randvoorwaarden en budgetten. Werken in het éne of andere deel vraagt een andere communicatiestijl, andere tussen- en eindproducten en andere manieren van presenteren en visualiseren – voor de meeste architecten zal dit een herkenbaar beeld zijn.

• • •

Andere deelfaseringen zijn ook mogelijk. Daarnaast kunnen ook anderskleurige trajecten op andere plekken in de organisatie gelijktijdig plaatsvinden. Lastig wordt het als een nauwkeurige, formele uitwerking wordt gevraagd van de toekomstige situatie, terwijl de input hiervoor moet komen uit een groen proces van samenwerken en gezamenlijk ontdekken, of uit een wit proces met een paar kaders en veel ‘emergentie’. Het is vooral de botsing tussen blauwdruk-denkers en de anderskleurige-denkers die architecten vaak tegenkomen. Om dat conflict op te lossen zal na de gezamenlijke vaststelling ervan samen gekozen moeten worden voor een (combinatie van de) veranderstijl(en). Dat zal expliciet moeten worden gemaakt omdat anders de botsing zal leiden tot (ongewenste) conflicten in de organisatie. Dit vraagt alertheid, openheid en een goede uitleg aan betrokkenen over de situatie; vanuit dat begrip kan de organisatie of de opdrachtgever bewust kiezen om bijvoorbeeld blauw te combineren met groen, wit of geel. De architect die zich bewust is van de voorkeurstijlen binnen de organisatie kan, als het project niet wil vlotten, binnen de voorkeursaanpak (met bijbehorend architectuurproces, -werkvormen en -visualisaties), bewust kiezen om daarvan af te wijken. Hierdoor worden de betrokken managers uit hun comfort zone getrokken, waardoor de impasse wellicht doorbroken kan worden.

12


Illustratie: Frans Leroux (voor Schiphol Group)

• •

Bij grote /complexe verandertrajecten kunnen de volgende kleurwijzigingen ontstaan in de opeenvolgende fasen van het verandertraject: Geeldrukfase: actoren en groepen onderhandelen om de veranderdoelen en -aanpak vast te stellen. Witdrukfase: de verandering wordt verinnerlijkt en mensen geven hun eigen betekenis aan de verandering. Blauwdrukfase: de werkprocessen en organisatie worden ontworpen. Groendrukfase: de organisatie gaat dmv. een leer- en trainingsprogramma werken conform plan. Rooddrukfase: de bemensing van werkprocessen en functies worden opgepakt.


Samenvatting en conclusie Architecten geven vorm aan veranderingen. Zij hebben als taak de inhoud van de verandering inzichtelijk te maken, te beschrijven en te toetsen op consistentie en haalbaarheid. Maar organisaties hebben sterk verschillende voorkeuren of stijlen om te veranderen. Soms is één veranderstijl dominant, maar meestal worden veranderstijlen binnen een organisatie of verandertraject gecombineerd. De architect moet inspelen op deze stijlen door zijn werkwijze aan te passen: de mensen die hij betrekt, de gesprekken die hij voert, het proces dat hij afloopt, de onderwerpen die aan de orde komen, het belang van de verschillende onderwerpen en argumenten, de beelden die hij schetst, de wijze waarop besluiten worden genomen en wie daarbij een rol spelen. De visualisaties die de architect doorgaans maakt waren aanleiding om dit onderzoek te starten. Het is belangrijk te realiseren dat die afbeeldingen ondersteunend zijn (en daarmee ondergeschikt) aan die werkwijze. Visualisaties ondersteunen de werkwijze van de architect in een specifieke gele, blauwe, rode, groene of witte situatie. Het is belangrijk dat architecten dat in de gaten houden: schat de manier in waarop een organisatie de verandering gaat laten plaatsvinden. Bepaal de architectuurwerkwijze die daarop aansluit – en bepaal het soort beelden dat past bij die werkwijze. Wat voor soort beelden dat zijn is hierboven op hoofdlijnen aangegeven. Wie dit bewust toepast, maakt de goede, of in ieder geval een betere architectuurplaat. De architect die dit goed oppakt zijn rol in de toekomst nog beter kunnen invullen.

Wees je bewust van de veranderstijlen, stem je visualisaties daarop af. Speel met visualisaties.

De auteurs zijn allen als architect werkzaam, en zijn lid van de VEA werkgroep van het NAF: Petra Adema, Jelco Bosma, Gert Jan Kamer, Lucas Osse en Paul Wokke.

De Creative Commons Licentie Naamsvermelding – Niet Commercieel 3.0 Nederland is van toepassing op dit werk. Ga naar http://creativecommons.org/licenses/by-nc/3.0/nl om deze licentie te bekijken.


13


Bijlage: Mindmap Caluwé’s kleurdrukdenken

14


Kleuren met Architecturen

Recommend Documents