Kapitaalkosten van voorraden onderschat

Groothandel

Kapitaalkosten van voorraden onderschat Beter financieel inzicht en grotere betrokkenheid verhogen rendement fors • Kapitaalkosten bedragen gemiddeld 12% van de inkoopwaarde in de groothandel en zijn daarmee de grootste kostenpost van voorraden. • Grofweg de helft van de groothandels is niet goed op de hoogte van het kapitaalbeslag van voorraden. Kapitaalkosten worden hierdoor vaak onderschat. • Beheersing van de kapitaalkosten wordt door stijgende voorraden in de groothandel wel steeds belangrijker. • Voor een gedegen financieel voorraadmanagement zal het ‘beschikbaarheidsdenken’ plaats moeten maken voor het ‘rendementsdenken’ (voorraadhouden = dienstverlening). Grondig inzicht in de kapitaalkosten is hiervoor essentieel. • Randvoorwaarden zijn: een adequaat voorraadsysteem, administratie van voorraadkosten, frequentere rapportage en grotere betrokkenheid van het hoger management bij voorraadbepalende factoren als servicegraad en assortiment. Uit onderzoek van ING Economisch Bureau is gebleken dat meer dan de helft van de Nederlandse groothandels ontevreden is over de voorraadpositie1. Hoe wel uit onze ervaring blijkt dat dit vooral een gevoel is, geeft het wel aan dat de voorraad meer in overeenstemming met de bedrijfsdoelstelling moet worden gebracht. Wat een ideale voorraadpositie is, hangt samen met het be drijfsmodel en het (beoogde) rendement op uit voorraad geleverde artikelen. Nu nog zegt 45% van de groothandels onvoldoende inzicht in kapitaalkosten te hebben. Om meer rendement uit de voorraad te halen, zal dit moeten ver beteren. In deze themavisie wordt ingezoomd op de invloed van het kapitaalbeslag op de kosten en het resultaat van de groothandel. Daarnaast komt een praktijk casus ‘groothandel xyz’ aan bod en worden aan de hand van een drietal vragen adviezen gegeven om het kapitaalbeslag optimaal te beheersen.

Werkkapitaalbeslag De middelen die met de voorraad gemoeid zijn, zijn onderdeel van het werk kapitaal. Met het begrip werkkapitaalbeslag wordt de netto investering in het kernproces (‘de operatie’) van een bedrijf bedoeld. Dit wordt berekend als: debi 1 43% van de groothandels vindt de voorraadpositie te hoog, 8% vindt de voor

teuren + voorraad -/- crediteuren. Aangezien het in voorraad hebben en verhandelen van goederen een kernactiviteit van de groothandel vormt, is het kapitaalbeslag normaliter hoger dan in andere dienstverlenende sectoren die op rekening leve ren zoals transport of zakelijke dienstverlening. De werkkapi taalbehoefte groeit mee met de omzet en slokt zo een groot deel van de financiële middelen op, waarmee het het belang rijkste financiële aandachtspunt voor veel groothandels is. Hoe hoger de investering in de voorraad, hoe groter het kapi taalbeslag en daarmee de kapitaalkosten. Deze kosten moe ten net als de andere exploitatiekosten (zoals loonkosten) door de brutomarge worden gedekt. Een hoge voorraad positie kan het rendement aanzienlijk drukken. Na aftrek van alle bedrijfskosten resteert in de groothandel gemiddeld een bruto winst van 4 tot 5%2. Naast de hoogte van de investe ring in voorraad is ook de voorraadtermijn een relevante fac tor. Hoe langer de voorraadtermijn, hoe hoger het kapitaal beslag. Tenslotte beïnvloedt het voor (inkoop)- en natraject (verkoop) het kapitaalbeslag (figuur 1).

raadpositie te laag, bron: ING Themastudie ‘Voorraadmanagement in de groot handel’

W HO LE S A L E B A NK IN G WWW.INGWHOLESALEBANKING.COM

2 EBT, bron: EIM

Cash conversion cycle als vergelijkingsmiddel De periode (in dagen) vanaf de ‘investering’ in de betaling van inkoopfacturen aan crediteuren tot de betaling van verkoopfacturen door debiteuren, wordt in de praktijk vaak de ‘cash conversion cycle’ genoemd (box 1). Dit kengetal wordt gebruikt als interne en externe prestatie-indicator. Zo kan de huidige cash conversion cycle worden vergeleken met die van andere jaren en met die van concurrenten. Idealiter wordt dit gecombineerd met een liquiditeitsprog nose om de impact van het kapitaalbeslag op de in de onderneming aanwe zige liquiditeiten te kunnen bepalen. Op deze wijze is een groothandel in staat om de eigen prestaties te volgen en bij te sturen.

Figuur 1 Krachtenveld omvang kapitaalbeslag

Afname

Toename Kapitaalbeslag

Bepalende factoren 1. Voorraadpositie

Box 1 Voorbeeld cash conversion cycle 2. Opslagduur van de voorraad Debiteurentermijn Voorraadtermijn Te financieren Crediteurentermijn Cash conversion cycle

40 36 + 76 28 – 48 dagen

3. Crediteurenpositie

4. Debiteurenpositie Bron: ING Economisch Bureau

Crediteuren financieren 75% van de voorraadtermijn Het ‘hart’ van de cash conversion cycle wordt gevormd door de voorraad termijn. In de handelspraktijk komt het veel voor dat een (groot) deel van de voorraadtermijn gefinancierd wordt door crediteuren, doordat de reeds opgeslagen goederen nog niet betaald zijn. Gemiddeld beslaat dit ruim 75% van deze periode. Pas op het moment dat de factuur voor de levering betaald wordt, begint de teller te lopen (box 1)3.

Internationalisering van grote invloed op cash conversion cycle Het gebeurt ook dat de goederen vooruitbetaald moeten worden of dat bui tenlandse leveranciers om een ‘letter of credit’4 vragen. In dat geval treedt kapitaalbeslag direct bij aankoop op. Door het grote gemiddelde import aandeel van 56%, waarvan relatief nieuwe relaties in Aziatische landen een aanzienlijk deel uitmaken, komt dit in de groothandel veel voor. Anderzijds verstrekken Nederlandse groothandels aan buitenlandse afnemers uit risico overwegingen ook niet altijd afnemerskrediet. Zo laat 50% van de exporte rende bedrijven één of meerdere afnemers vooruitbetalen5. In het algemeen hebben de overeengekomen betalingscondities dus direct effect op het kapi taalbeslag.

Bron: ING Economisch Bureau

Cash conversion cycle in groothandel 48 dagen De gerealiseerde betalingstermijn van debiteuren is in Neder land met 31 dagen gemiddeld over alle branches relatief kort6 In de groothandel betalen afnemers gemiddeld na 40 dagen7. Het aantal crediteurendagen bedraagt 288. Reke ning houdend met een gemiddelde voorraadtermijn van 36 dagen9 komt de totale cash conversion cycle op 48 dagen (figuur 2). De afgelopen jaren is de cash conversion cycle ge leidelijk korter geworden doordat de crediteurentermijn is opgelopen. Een oorzaak is dat de relatie met buitenlandse leveranciers in opkomende landen hechter wordt, waardoor zij meer leverancierskrediet verstrekken. De groothandel profiteert hiervan.

Figuur 2 ‘Cash conversion cycle’ Nederlandse groothandel 3 Betalingstermijnen vangen in de regel pas aan na ontvangst

Voorraadtermijn (opslagduur) 36 dagen

van de goederen en de bijbehorende factuur. Gedurende

Debiteurentermijn 40 dagen

deze periode geldt meestal een (verlengd) eigendomsvoor behoud

Crediteurentermijn 28 dagen

4 Letter of credit: betalingsconditie, waarbij de bank zich garant stelt voor de betalingsverplichting 5 Bron: Atradius/Fenedex, ‘Trends in export 2008’

Betaalde voorraad: 8 dagen

6 Atradius payment practices barometer 7 Atradius‚ ‘Zahlungsmoral unterschiedlicher branchen in den

Kapitaalbeslag: 48 dagen

Niederlanden 2007’ 8 AA sector-research 9 Gemiddelde omzetsnelheid = 10/cijfers: EIM


Themavisie Groothandel – 2

Slechts 50% van de debiteuren betaalt binnen 30 dagen Ondanks het langere leverancierskrediet worden leveranciers van de groothandel gemiddeld nog altijd 12 dagen sneller betaald dan afnemers betalen. Per saldo betekent dit dat de groothandel naast de voorraad, afnemers ‘financiert’. Slechts 50% van de debiteuren betaalt binnen 30 dagen, terwijl 80% van de crediteuren binnen 30 dagen wordt betaald10. Door het totale ‘gat’ van 48 dagen wordt de toename van de debiteuren- én voorraadpositie bij een omzetstijging, slechts voor 35% (28 dagen/76 dagen) gefinancierd door de crediteuren. Het resterende deel, 65% van de toename, moet anders worden ingevuld. In voorbeeld 1 is te zien wat hiervan het effect is. Vooral voor groothandels die een sterke groei doormaken, kan dit tot liquiditeitskrapte leiden. Hierdoor is het van belang zowel de debiteurentermijn als de voorraadtermijn zo kort mogelijk te houden. Voorbeeld 1: Stel de omzet groeit van € 10 miljoen naar € 15 miljoen (+50%) per jaar. Wat zijn dan de gevolgen voor het werkkapitaal? Box 2 toont de verandering van de balanspositie; de voorraadpositie met € 500.000 toe en de debiteurenpositie stijgt met € 600.000. Slechts € 400.000 hiervan (ca. 35%) wordt gefinancierd door crediteuren. Als gevolg hiervan ontstaat een kapitaalbehoefte van € 700.000, die moet worden ingevuld.

Box 2 Gevolgen omzetstijging op het werkkapitaal Balanspositie bij een omzet van € 10 mio Activa (* e 1000) Passiva Materiële vaste activa 3600 Eigen vermogen Rentedragend LVV Voorraden 1000 Crediteuren Debiteuren 1200 Rentedragend KVV Liquide middelen 200 6000 Balanspositie bij groei van de een omzet naar € 15 miljoen Activa (* e 1000) Passiva Materiële vaste activa 3600 Eigen vermogen Rentedragend LVV Voorraden 1500 Crediteuren Debiteuren 1800 Nog te financieren Liquide middelen 200 Rentedragend KVV 7100

1600 2800 800 800 6000

1600 2800 1200 700 800 7100

Financieringsbehoefte door omzetstijging


Box 3 Factoring in plaats van bancaire financering In de praktijk wordt de in box 2 genoemde werkkapitaalbehoefte van € 700.000 vaak (gedeeltelijk) met een bancair rekening-courant krediet gefinancierd. Het loont echter de moeite de mogelijkheid van factoring te onderzoeken. Dit is een financieringsvorm, waarbij de debiteurenpositie* en in aanvulling vaak betaalde voorraden kunnen worden bevoorschot. Bij factoring wordt meestal een hoger percen tage van de onderliggende waarde gefinancierd. Dit is mogelijk doordat de betalingsstromen op dagbasis worden gevolgd. Als resultaat hiervan is de vereiste inbreng van eigen middelen lager, waardoor de omzetgroei minder wordt afgeremd. Voorbeeld balans bij factoring (cijfers als in box 2 (omzet € 15 miljoen), uitgangspunt: 75% bevoorschotting van debiteuren en 50% van betaalde voorraden (€ 1.500.000- € 1.200.000)). Activa (* € 1000) Passiva Materiële vaste activa 3600 Eigen vermogen Rentedragend LVV Voorraden 1350 Crediteuren Debiteuren 450 Nog te financieren Dispositieruimte door factoring 800 Liquide middelen 200 Rentedragend KVV 6400

1600 2800 1200 0 800 6400

Door toepassing van factoring wordt de post-debiteuren gereduceerd tot € 450.000. Bij factoring worden derhalve liquide middelen vrijgemaakt voor investering in groei. *Uitstaande vorderingen worden bevoorschot tot een bepaalde ouderdom (bijvoorbeeld 60 dagen)

10 ING MKB-enquête 2007


Kritisch voorraadmanagement vooral bij houdbare producten belangrijk

Box 4 Trends die leiden tot een hogere voor raadpositie/langere voorraadtermijn van voorraden

De voorraadtermijn loopt in de groothandel sterk uiteen. Hoe langer de voor raadtermijn, hoe lager de omloopsnelheid en hoe hoger de voorraadpositie. De termijn is het langst bij de groothandels in kapitaalgoederen, bouwmate rialen en consumptiegoederen non-food. Dit hangt samen met de houdbare aard van de producten, waardoor voorraden ongemerkt worden aangelegd en uitgebreid. De gemiddelde voorraadtermijn kan in deze segmenten gemak kelijk de 50 dagen overschrijden. Voor groothandels in deze segmenten is het bij uitstek belangrijk kritisch te kijken naar de ratio achter de lange voorraad termijn en de minimale voorraadpositie van bepaalde artikelen.

- Verharding van de concurrentie tussen groothandels, leidt tot verhoging van de gemiddelde servicegraad. Dit vereist een hogere veiligheidsvoorraad. - De gemiddelde assortimentsgrootte neemt toe (als ge volg van productdiversiteit en verkorting van levens cycli). - Internationalisering en containerisatie verhogen de gemiddelde bestelhoeveelheden. - (Industriële) afnemers vragen om ‘just in time-leve ring’, hiervoor is een hogere buffervoorraad nodig. - De groothandel neemt steeds vaker de functie ‘neer slagplaats’ van voorraden in de keten op zich.

Langere voorraadtermijn moet worden beloond als d ienstverlening De afgelopen jaren is de gemiddelde voorraadpositie sneller gestegen dan de omzet11. Dit komt doordat zowel de omvang als de opslagduur van de voor raad onder opwaartse druk staat. Hiervoor zijn verschillende redenen aan te wijzen (box 4). De belangrijkste hiervan zijn een stijgende assortimentsgrootte en de groeiende rol van groothandels als concentratieplaats van voorraden in de keten. De ontwikkeling van stijgende voorraden houdt daarmee naar ver wachting nog wel even aan. Overigens is het niet zo dat stijgende voorraden op voorhand een bedreiging voor het rendement zijn. Voorraadmanagement moet worden gezien als ‘een vorm van dienstverlening’. Uiteraard moet deze dienstverlening wel beprijsd en beloond worden!

Kapitaalkosten van de voorraad Groothandel financiert steeds meer met vreemd v ermogen Aan betaalde voorraden hangt een prijskaartje, maar wat is hiervoor het uit gangspunt? Financiering kan met eigen vermogen of vreemd vermogen. In de praktijk is de financieringsbron van de voorraad vaak gemengd en niet di rect te traceren. Over het algemeen heeft de groothandel de afgelopen jaren steeds meer met vreemd vermogen gefinancierd, wat blijkt uit de dalende sol vabiliteit12.

Figuur 3: Ontwikkeling van het 3-maands Euribortarief, vaak de basis voor een werkkapitaalfinanciering

6%


Gebruik eigen middelen niet kosteloos De prijs van vreemd vermogen bestaat uit het rentetarief van de aangewende financiering. Een dergelijke financiering is meestal gebaseerd op een geldmarkttarief. Als basis hiervoor kan het 3-maands Euribortarief (figuur 3) plus een bancaire opslag dienen. Indien de groothandel de voorraad ‘intern’ financiert en binnen het bedrijf geen gebruik wordt gemaakt van kredietfaciliteiten wil dat niet zeggen dat er bedrijfseco nomisch gezien geen kosten aan verbonden zijn! In dit geval zal het tarief gebaseerd moeten worden op het gemiddelde rendement dat over het eigen vermogen wordt geëist, de liquide middelen hadden immers ook anders kunnen worden geïnvesteerd. Dit percentage ligt door het risico dragende karakter van eigen vermogen, hoger, dan dat van vreemd vermogen. Hierdoor is het financieren van de voorraad met vreemd vermogen in principe voordeliger13. Het rentepercentage voor vaststelling van kapitaalkosten kan op verschillende manieren worden berekend. Twee methoden zijn: • Het gewogen gemiddelde van de kosten van het eigen vermogen en het vreemd vermogen (zogenaamde ‘WACC’, box 5). De kosten van het eigen vermogen han gen hierbij af van de rendementseis die door eigenaren wordt geëist als vergoeding voor het ondernemingsrisico. Een redelijk percentage is meestal 15-20%. De kosten van het vreemd vermogen zijn gerelateerd aan de externe fi nanciering.

5% 4% 3% 2% 1%

11 De gemiddelde voorraad steeg in de periode 2004-2008 met

jun98

jun99

jun00

jun01

jun02

jun03

jun04

jun05

jun06

jun07

jun08

6% per jaar tegenover een 9% omzetstijging (bron: EIM) 12 Tussen 1998 en 2008 liep de solvabiliteit, bij een gelijk blijvende brutowinst terug van 34% naar 27%, bron: EIM

3-maands Euribotarief

13 Dit geldt tot op bepaalde hoogte, onder andere afhankelijk

Bron: Ecowin

van solvabiliteit en tarifering


• Een ander uitgangspunt is een fictief rekenpercentage, dat gebaseerd is op de ‘opportunity costs’ (wat zou het rendement geweest zijn als de groot handel het geld niet in voorraad had geïnvesteerd, maar dit op een andere wijze zou hebben aangewend?). Hiervoor kan bijvoorbeeld de interne ren dementsdoelstelling van de groothandel worden gebruikt.

Box 5 WACC gewogen gemiddelde kapitaal kosten WACC = (EV/TV * Re) + (VV/TV) * Rd EV = eigen vermogen, VV = vreemd vermogen, TV = totaal vermogen, Re = kosten van het eigen vermogen, Rd = kosten van het vreemd vermogen

Kapitaalkosten in de praktijk: zonder meten geen stuurmiddel! In de meeste groothandels zijn kapitaalkosten met naar schatting gemiddeld 12% van de inkoopprijs van de voorraad, de grootste kostenpost. Andere kosten zijn risicokosten, waaronder incourantie (gemiddeld 8,5%) en ruimte kosten (gemiddeld 4,5%). Ondanks de forse impact op de marge blijken lang niet alle groothandels goed inzicht hebben in de werkelijke kapitaalkosten van voorraden (figuur 4). In de groothandel voor consumptiegoederen food is het inzicht met een aandeel van 55% het minst goed. Dit geeft aan dat het belang van de kapitaalkosten nog niet voldoende wordt onderkend. Tegelij kertijd geldt: ‘zonder meten geen stuurmiddel’. Reden te meer om hier meer aandacht aan te besteden!

Voorbeeld: WACC = 0,27 (aandeel eigen vermogen) * 14% + 0,73 (aandeel vreemd vermogen) * 7% = 8,9% Bron: ING Economisch Bureau

Box 6 Opbouw geschatte voorraadkosten in % van de inkoopprijs Kapitaalkosten Ruimte (opslag) & handlingskosten Risicokosten Totale voorraadkosten

Kapitaalbeslag in de praktijk: groothandel XYZ Om het effect van het kapitaalbeslag in de praktijk te laten zien, volgt hier onder een praktijksituatie van voorraden in een groothandel in non-food pro ducten voor de zakelijke en particuliere markt: De onderneming onderscheidt zich door een relatief groot assortiment van ruim 60.000 artikelen, waarvan ca. 18.000 artikelen (30%) direct uit voorraad wordt geleverd. Rapportage over de voorraad geschiedt nu nog op ad-hoc basis vanuit het grootboek, voorraadkosten worden hierbij niet in beeld gebracht. Opvallend is dat de voorraden van groothandel XYZ in de periode 2004-2008 veel sterker zijn gestegen (22%) dan de omzet (7,6%). Het bedrijf kent een re

Bron: ING Economisch Bureau/Ir. P.P.J. Durlinger

latief lage gemiddelde omloopsnelheid van de voorraad van circa 2,214, met grote verschillen op artikelniveau. Ondanks dat groothandels in niet bederfelijke producten non-food doorgaans een ondergemiddelde omloopsnel heid hebben is het verschil met het sectorgemiddelde van 10

Figuur 4 Percentage groothandels met onvoldoende inzicht in kapitaalkosten (naar branche)

Agrarische producten / levende dieren 48%

40%

Totaal groothandel 44%

12% 4,5% 8,5% 25%

38% Grondstoffen en halffabricaten

20%

0% Consumptiegoederen non-food 46%

36% Bouwmaterialen

Consumptiegoederen food 55% Bron: ING Economisch Bureau, enquête voorraadmanagement in de groothandel

14 Inkoopwaarde van de omzet/voorraadpositie


42% Kapitaalgoederen / machines

Box 7 Financiële kerngegevens groothandel XYZ Bedragen * € 1000, termijnen in dagen Netto omzet Inkoowaarde omzet EBT (Bruto winst) Solvabliteit

2004 12.750 7.859 240 20%

2005 12.840 7.833 291 30%

2006 13.103 7.730 471 32%

2007 13.722 8.460 491 31%

3.062 142

2.748 150

3.287 155

3.737 161

Voorradenpositie (inkoopwaarde) Opslagduur voorraad

groot. Duidelijk is dan ook dat de voorraad hier een groot beslag op de be schikbare middelen legt. De crediteurentermijn is met 43 dagen ongeveer gelijk aan de debiteuren termijn van 41 dagen en valt daarmee nagenoeg weg als financieringsbron. Dit betekent dat de cash to cash cycle van groothandel XYZ eind 2007 uitkomt op 41 + 161 – 43 = 159 dagen. 1: Wat zijn de kapitaalkosten van de voorraad in deze onderneming? Voor het vaststellen van de kapitaalkosten wordt de in box 5 besproken ‘WACC’ gehanteerd. In groothandel XYZ bedragen de kapitaalkosten van vreemd ver mogen 6% (veronderstelling rentetarief rekening-courant). De kosten kunnen vervolgens worden berekend met behulp van de huidige rentabiliteit op het eigen vermogen (REV)15. Stel dit percentage bedraagt hier 17,5%. Bij een sol

Investeren in automatisering is basisvoorwaarde Slechts 60% van de groothandels heeft een toegespitst voor raadmanagement systeem. De overige 40% van de bedrijven houdt de voorraadpositie in een spreadsheet bij of heeft het voorraadmanagement überhaupt niet geautomatiseerd16 (fi guur 5). Groothandel XYZ behoort tot deze categorie. Voor een goede beheersing van de voorraad is managementinfor matie een belangrijke randvoorwaarde. Zorg voor een ade quaat automatiseringssysteem dat relevante informatie kan weergeven en verwerken, ‘meten is weten’. Belangrijk is dat stuurvariabelen als voorraadpositie, omloopsnelheid (voor raadtermijn), kapitaalkosten en marges op artikelgroep niveau inzichtelijk worden.

vabiliteit van 31% zijn de kapitaalkosten dan gelijk aan:

Figuur 6 Rapportagefrequentie van voorraden in de groothandel

14%

0,31 * 17,5% + 0,69 * 6% = 9,6%, dit is onder gemiddeld (12%). Toch bedragen de kapitaalkosten bij het voorraadniveau van € 3.737.000, € 357.444 op jaar basis.

26%

25%

In de verkoopmarge zal in ieder geval rekening moeten worden gehouden met het beprijzen van deze kosten. 2: Hoe kan het kapitaalbeslag beter worden beheerst?

35% Elke dag Elke week Minder dan één keer per maand

Figuur 5 Gebruikte voorraadmanagementsystemen

19%

Elke maand

Bron: ING Economisch Bureau, enquête voorraadmanagement in de groothandel

20%

Rapportagefrequentie moet omhoog; 40% rapporteert slechts één keer per maand of minder

29%

Om de voorraadpositie goed te kunnen volgen en zo nodig tijdig bij te kunnen sturen is frequente rapportage vereist. Afhankelijk van de omvang heeft wekelijkse of dagelijkse rapportage de voorkeur. Nu rapporteert 40% van de groot handel nog slechts een keer per maand of minder (figuur 6).

32%

Excel/Spreadsheet ERP/Specialistisch voorraadsysteem Geen systeem Op maat gemaakt systeem

15 REV: netto winst/ eigen vermogen 16 Ook onder grote groothandels (> 50 werknemers) heeft nog altijd 14% geen voorraadmanagementsysteem.

Bron: ING Economisch Bureau, enquête voorraadmanagement in de groothandel


17 Na aftrek van voorraadkosten

Ook gebeurt het dat rapportage onregelmatig of ad-hoc gebeurd, zoals bij groothandel XYZ. Idealiter moet de rapportagefrequentie daarom omhoog. Bovendien is het van belang dat het hogere management betrokken is bij beslissingen over belang rijke voorraadparameters als servicegraad, bestelniveau en minimum voorraad en assortiment. Nu stelt de directie in een meerderheid van de groothandels slechts globale doelstellingen, waarmee de controle grotendeels uit handen wordt gegeven. Hiervoor is de financiële impact van voorraadpositie op lange termijn te groot!

Van maximale beschikbaarheid naar maximaal rendement In de meeste groothandels staat klantgerichtheid voorop, wat gepaard gaat met een zo hoog mogelijke servicegraad. Dit is een kwaliteit, maar het zorgt tegelijkertijd ook voor een opwaartse druk op de voorraadpositie. De kunst is om hiertussen een goede balans te vinden. Niet de directe beschikbaarheid, maar de totale netto rendementsbijdrage per klant17 (primair) en artikel(groep) (secundair) zou centraal moeten staan, dit wil zeggen na aftrek van voor raadkosten. Zorg ervoor dat negatief uitschietende artikel(groep)en worden onderscheiden en kritisch worden bekeken. Is het echt noodzakelijk om deze artikelen direct uit voorraad te leveren? Zo ja, verhoog de omloopsnelheid (verlaag de voorraadpositie).

Zorg voor keuzes en regelmatige evaluatie van het assortiment Er is een direct verband tussen assortiment en voorraad. In het algemeen geldt: hoe groter het assortiment, hoe hoger de voorraadpositie en het kapitaal beslag. Gemiddeld heeft 25% van de groothandels een assortiment van meer dan 5.000 artikelen. Assortimenten van meer dan 20.000 artikelen zijn hierbij geen uitzondering, zoals in het geval van groothandel XYZ. Gemiddeld hou den groothandels van 60% van het assortiment in voorraad aan. Door verkorting van de productdiversiteit en een grilligere klantvraag wor den assortimenten steeds groter. Met het oog hierop is het belangrijk om het assortiment regelmatig te evalueren en daarbij ook artikelen te schrappen. Om de voorraadpositie beheersbaar te houden verdient het aanbeveling om op basis van rendementsbijdrage en/of omloopsnelheid een kernassortiment vast te stellen dat altijd uit voorraad kan worden geleverd. Kortom: reduceer het kapitaalbeslag door onderscheid te maken tussen goede en slechte voorraad!

jaren geleden. Groothandel XYZ kan dit zelf realiseren door voorraadmanagement verder vorm te geven. Dat wil zeggen: door te investeren in een automatiseringssysteem dat adequa te rapportage mogelijk maakt en door de voorraadpositie sys tematisch te volgen en op managementniveau te bespreken. Scenario 2 (middellange termijn): Ambitieuzer is een verlaging van de gemiddelde voorraad termijn van 161 naar 121 dagen. Dit zorgt weliswaar voor een aanzienlijke stijging van de omloopsnelheid van 2,2 naar 3, maar gezien het sectorgemiddelde moet dit haalbaar zijn. Aangezien deze beperking gepaard gaat met een daling van de voorraadpositie van ongeveer 24%, is een uitgewerkt plan noodzakelijk. Bij groothandel XYZ bestaat er een groot ver schil in omloopsnelheid van artikel(groep)en. Het bedrijf kan ervoor kiezen om voorraadtechnisch een indeling naar om loopsnelheid te maken19. ‘Snellopers’ genereren op jaarbasis meestal een hogere marge dan ‘langzaamlopers’20. Vervol gens kan ervoor worden gekozen om een aantal langzaam lopers niet meer direct op voorraad te houden. Het resultaat in dit voorbeeld is een bruto winststijging van ruim 15%21. Scenario 3 (lange termijn): Wanneer flink wordt ingezet op beperking van het kapitaal beslag, kan een reductie van de gemiddelde voorraadtermijn met 60 dagen tot 101 de doelstelling zijn. Hiermee stijgt de gemiddelde omloopsnelheid naar 3,6. Groothandel XYZ ont komt er in dit geval waarschijnlijk niet aan om strategische keuzes te maken. Belangrijk is hierbij dat zo min mogelijk schade wordt toegebracht. Mogelijkheden zijn: • Minder directe verkoop en meer levering op bestelling. • Inkrimping van het nu zeer ruime assortiment. • Bundeling van ‘langzaamlopers’ door samenwerking met de leverancier en andere groothandels. Als beloning levert dit scenario een daling van de voorraad positie met 36% en een bruto winststijging van maar liefst 24%22 op.

3: Welke besparingsmogelijkheden zijn er? Uiteindelijk heeft de beperking van het kapitaalbeslag tot doel de voorraad kosten te verlagen. Voor groothandel XYZ liggen hier mogelijkheden. De uit daging hierbij is om de voorraad te verlagen, zonder dat de omzet schade toe wordt gebracht. In de volgende drie scenario’s (voorbeelden) wordt weer gegeven wat op korte, middellange en lange termijn aan kapitaalkosten kan worden bespaard. Besparingen van opslag- en risicokosten (o.a. prijsschom melingen en incourantie) komen hier in de praktijk nog bovenop. Uitgangs punt scenario’s en berekeningen: gelijkblijvende omzet en inkoopwaarde, het rentetarief zoals berekend onder 1, cijfers 2007 (box 7).

Tenslotte: welke voorraadkoers een groothandel vaart hangt af van het bedrijfsmodel en specifieke marktpositie, maar met een goed financieel voorraadmanagement worden keuzes aangescherpt en kan het rendement fors worden verhoogd.

Scenario 1 (korte termijn): Een eerste stap is het terugbrengen van de gemiddelde voorraadtermijn van 161 naar 141 dagen (gemiddelde omloopsnelheid 2,55). De voorraadpositie daalt hierdoor met 11%, wat een brutowinststijging van ruim 7% oplevert18. Op deze manier wordt de voorraadtermijn teruggebracht naar het niveau van enkele


18 Na aftrek van voorraadkosten 19 Zogenaamde ‘ABC-classificatie’ 20 Dit wordt berekend door per artikel de omloopsnelheid te vermenigvuldigen met de marge. 21 € 8.460.000 * (360/121) = € 2.843.500 (24% voorraadreductie). Besparing bij 8,48% kapitaalkosten: € 75.310 per jaar 22 € 8.460.000 * (360/101) = € 2.373.500 (36% voorraadreductie). Besparing bij 8,48% kapitaalkosten: € 115.625

Juli 2008

Contact: Auteur: ING Economisch Bureau Rico Luman (020-5639893) ING Bank Branchemanagement Dirk Mulder (020-5639113)

Disclaimer De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De analisten die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uitoefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig financieel instrument. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijk zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zetfouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toe gestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. De tekst is afgesloten op 23 juli 2008.


Kapitaalkosten van voorraden onderschat

Recommend Documents