ŘÍZENÍ VZTAHŮ S DODAVATELI

Ma sa ry k o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management

ŘÍZENÍ VZTAHŮ S DODAVATELI Supplier relationship management Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor:

Ing. Eva ŠVANDOVÁ

Radek KOROTVIČKA

Brno, 2010

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2008/2009

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro: KOROTVIČKA Radek Obor: Management Název tématu: ŘÍZENÍ VZTAHŮ S DODAVATELI Supplier relationship management Zásady pro vypracování Problémová oblast: SRM, výběr dodavatelů, hodnocení dodavatelů, koordinace vztahů s dodavatelem, nákupní (zásobovací) strategie, konkurenceschopnost Cíl práce: Cílem práce je provést analýzu přístupů podniku k dodavatelským vztahům. Autor se může pokusit navrhnout jejich změnu (návrh nákupní či zásobovací strategie), pokud shledá, že současný stav je nevyhovující s ohledem na cíle (popřípadě dílčí cíle oddělení), které chce podnik dosáhnout. Postup práce a použité metody: Na základě literatury autor vymezí, co je to SRM či jiná koncepce řízení vztahů s dodavateli (popřípadě co je náplní zásobovací nebo nákupní strategie) a uvede, jaký je vztah mezi koncepcemi řízení vztahů s dodavateli a výstupem podniku (tzn. jejich vliv na konkurenceschopnost podniku). V praktické části se autor zaměří na konkrétní podnik, kde provede analýzu přístupů podniku k dodavatelům. Vedle toho zjistí, jakým způsobem tyto přístupy ovlivňují konkurenceschopnost podniku. V jiném případě (pokud není v podniku uplatňován systematický přístup k řízení vztahů s dodavateli) autor provede analýzu požadavků na systém řízení vztahů s dodavateli a navrhne možné řídící přístupy podniku k dodavatelům (tzn. navrhne nákupní či zásobovací strategii). Navrhované použité metody jsou rešerše odborné literatury, analýza, syntéza, dedukce, dotazování.

Rozsah grafických prací: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) Rozsah práce bez příloh: 35 – 40 stran Seznam odborné literatury: • • • • • • •

Handbook of buying and purchasing management. Edited by Harry E. Hough - James M. Asley. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1992. 453 s. ISBN 0133741907. LAMBERT, DOUGLAS M. - STOCK, JAMES R. - ELLRAM, LISA M. Logistika. Praha: Computer Press, 2000. xviii, 589. ISBN 80-7226-221-1. SCHULTE, CHRISTOF. Logistika Praha: Victoria Publishing, 1994. 301 s. : o. ISBN 80-85605-87-2. SYNEK, MILOSLAV. Manažerská ekonomika. Praha: Grada, 2000. 475 s. : i. ISBN 80-247-9069-6. LUKOSZOVÁ, XENIE. Nákup a jeho řízení. Brno: Computer Press, 2004. 170 s. ISBN 8025101746. Purchasing Principles and management. Edited by Peter Baily. 9th ed. Harlow : Prentice Hall, 2005. 427 s. ISBN 0273646893. WÖHE, GÜNTER. Úvod do podnikového hospodářství : překlad 18. vydání německého originálu. Translated by Jiří Dvořák. Praha: Beck, 1995. xx, 748 s. ISBN 3-406-39607-0.

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Eva Kubátová Datum zadání bakalářské práce: 24. 11. 2008 dle harmonogramu

Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. …………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 24. 11. 2008

………………………………………… děkan

Jméno a příjmení autora:

Radek Korotvička

Název bakalářské práce:

Řízení dodavatelských vztahů

Název práce v angličtině:

Supplier relationship management

Katedra:

Podnikové hospodářství

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Eva Švandová

R o k o b h a j o b y:

2010

Anotace Předmětem

bakalářské

práce

s názvem

„Řízení

vztahů

s dodavateli“

je

analýza

dodavatelských vztahů a hodnocení dodavatelů. Teoretická část popisuje (na základě odborné literatury) nákup, hodnocení a výběr dodavatele. V praktické části je popsán současný stav nákupního procesu a hodnocení dodavatelů ve společnosti Schmolz+Bickenbach s. r. o. Cílem práce je analyzovat a vyhodnotit stávající stav ve společnosti. Poté bude navrženo zlepšení hodnocení dodavatelů s použitím metody scoring-model.

Annotation The object of the bachelor work named “Supplier Relationship Management” is to analyse supplier relationships and supplier evaluation. Theoretical part describes (based on literature) purchase, supplier evaluation and supplier selection. The practical part describes the current state of purchasing process and supplier evaluation in company Schmolz+Bickenbach s. r. o. The aim of this thesis is to analyze and evaluate the current status in company. Thereafter, the proposed improvements of supplier evaluation with the use of scoring-model methods.

Klíčová slova Dodavatel, dodavatelské vztahy, kritéria, hodnocení, nákup, výběr, scoring-model

Keywords Supplier, supplier relationships, criteria, evaluation, purchase, selection, scoring-model

Prohlašuji, že jsem bakalářkou práci Řízení vztahů s dodavateli vypracoval samostatně pod vedením Ing. Evy Švandové a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 23. června 2010 --------------------------------------------------------------vlastnoruční podpis autora

Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Evě Švandové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji firmě Schmolz+Bickenbach, s. r. o. za poskytnuté informace a také za čas, který mi byl věnován ke konzultacím této práce.

OBSAH ÚVOD...................................................................................................8 1 NÁKUPNÍ ČINNOST...................................................................10 1.1 FUNKCE A ÚKOLY NÁKUPU..............................................................................10 1.2 FÁZE NÁKUPNÍHO PROCESU..............................................................................14 1.3 DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÉ VZTAHY..........................................................15

2 KLASIFIKACE DODAVATELŮ...............................................18 2.1 KLASIFIKACE PODLE OBSAHOVÉ NÁPLNĚ VZTAHU................................................18 2.2 ROZDĚLENÍ DODAVATELŮ NA A, B, C..............................................................18

3 VÝBĚR DODAVATELE..............................................................22 4 HODNOCENÍ DODAVATELE...................................................27 4.1 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI................................................................................27 4.1.1 Metoda bodovací nebo metoda vážení...............................................................................................27 4.1.2 Metoda grafická..................................................................................................................................31

4.2 METODY STANOVENÍ VAH JEDNOTLIVÝCH KRITÉRIÍ..............................................32 4.2.1 Metoda pořadí.....................................................................................................................................32 4.2.2 Metoda bodovací.................................................................................................................................32 4.2.3 Metoda párového srovnání.................................................................................................................33

5 SCHMOLZ+BICKENBACH S. R. O..........................................34 5.1 HISTORIE SPOLEČNOSTI...................................................................................35 5.2 NAKUPOVÁNÍ................................................................................................36 5.2.1 Proces nakupování..............................................................................................................................36 5.2.2 Metodika nakupování..........................................................................................................................37 5.2.3 Ověřování nakupovaného produktu....................................................................................................38

6 HODNOCENÍ A VÝBĚR DODAVATELE................................39 7 ANALÝZA HODNOCENÍ DODAVATELŮ VE SPOLEČNOSTI SCHMOLZ+BICKENBACH S. R. O. ........44 7.1 „SLABÁ MÍSTA“ SOUČASNÉHO HODNOCENÍ.........................................................44 7.2 NAVRHOVANÁ ZLEPŠENÍ (OPATŘENÍ).................................................................45 7.2.1 Hodnocení podle důležitosti kritérií (metoda pořadí).........................................................................45 7.2.2 Hodnocení metodou scoring-model....................................................................................................50

ZÁVĚR...............................................................................................53 POUŽITÁ LITERATURA...............................................................54 SEZNAM OBRÁZKŮ.......................................................................56 SEZNAM TABULEK.......................................................................56 POUŽITÉ ZKRATKY......................................................................56 SEZNAM PŘÍLOH...........................................................................57

ÚVOD Předmětem této bakalářské práce je řízení dodavatelských vztahů se zaměřením na výběr a hodnocení

dodavatelů

v

konkrétním

podniku.

Mnou

vybraná

společnost

Schmolz+Bickenbach, s.r.o. z oblasti strojírenství odebírá hutní materiál od mateřské společnosti a dále ho distribuuje. Z menší části distribuují materiály od jiných dodavatelů. Budu se však zabývat aktuálním problémem, kdy s příchodem hospodářské krize a pro obchodní partnery nutného snížování nákladů a hledání nových možností, musí společnost podíl dodávaných materiálů rozšířit a to i o materiály, které není schopna mateřská společnost dodat. Podíl hutního materiálu od „matky“ se snižuje na úkor jiných dodavatelů. Z tohoto důvodu je třeba vybírat nové dodavatele specializovaných hutních materiálů dle požadavků zákazníků, aby mohla společnost pokrýt všechny potřeby a přání zákazníka, a to komplexně. Vlivem hospodářské krize se změnil vztah a přístup k zákazníkům a role vztahů s dodavateli. A to jak s novými potencionálními dodavateli hutních materiálů, tedy jejich výběr, tak i se stávajícími, se kterými uvedená společnost již spolupracuje, tedy jejich hodnocení a koordinace. Z tohoto důvodu jsem se v bakalářské práci zaměřil na řízení vztahů s dodavateli, zejména na hodnocení stávajících dodavatelů, které je pro daný podnik aktuálně nejpřínosnější. Na základě hodnocení lze provést celkovou revizi dodavatelů a případně doporučit výběr nového výhodnějšího dodavatele.

Cílem práce je analyzovat a vyhodnotit efektivnost stávajícího systému hodnocení dodavatelů. V případě, že shledám, že současný systém je nevyhovující, pokusím se navrhnout změnu. Kritéria pro hodnocení dodavatele budou zejména dodací termíny, kvalita a cena. Jedná se o hodnocení z hlediska dosažení cílů firmy. Efektivním hodnocením bude takové hodnocení, které povede k naplnění cílů daného podniku. Využiji hodnocení dodavatelů metodou Scoring-modelu a následně zjistím nejvhodnějšího dodavatele. Na základě teoretických informací získaných z odborné literatury provedu vstupní analýzu mnou vybraného podniku Schmolz + Bickenbach, s. r. o. zaměřenou na popis fungování nákupního oddělení a na stávající systém hodnocení dodavatelů včetně metod, které jsou používány i při výběru nového dodavatele. Analýzou stanovím případné nedostatky vzhledem

8

k dosažení stanovených cílů podniku. Analýza bude vypracována na základě empirického šetření ve spolupráci s pracovníky nákupního oddělení. Jako konkrétní hypotézu pro svoji práci jsem si tedy stanovil – změněné váhy kritérií (důraz zejména na dodací termíny, kvalitu a cenu) hodnocení dodavatelů povedou k efektivnějšímu hodnocení dodavatelů v podniku, než které má nyní podnik k dispozici. A to zejména vzhledem k stanoveným cílům podniku. Po konzultacích s nákupním oddělením budu vyhodnocovat poznatky a zjistím, zda bude mnou zvolená hypotéza potvrzena či vyvrácena.

Pro zjednodušení se ve společnosti SCHMOLZ + BICKENBACH s. r. o dodavatelé dělí do dvou skupin, a to na dodavatele materiálu, jehož další prodej je předmětem obchodní činnosti společnosti, a dodavatele služeb. Ve své bakalářské práci se zaměřím na hodnocení dodavatelů

materiálu.

Účelem

nákupu

společnosti

je

zajistit

potřeby

zákazníků

v odpovídajícím termínu, kvalitě a ceně. Pokud nebudou splněny tyto tři podmínky, nelze podle vnitřního předpisu společnosti dosáhnout hlavního cíle podniku, což je zisk. Z tohoto důvodu považujeme tyto podmínky nejen za cíle nákupního oddělení, ale i za cíle celé společnosti. V současném systému hodnocení dodavatelů mají různá kritéria stejnou váhu, v čemž spatřuji problém v návaznosti na cíle společnosti. Domnívám se, že zejména dodací termíny, kvalita a cena jsou nejdůležitějšími kritérii při hodnocení, z čehož vychází i moje hypotéza. S využitím scoring-modelu navrhnu změnu stávajícího systému a to tak, že kritériím přiřadím jiné váhy podle jejich důležitosti.

9

1 NÁKUPNÍ ČINNOST „Nákup představuje jednu ze základních podnikových funkcí, a to bez ohledu na to, zda jde o podnik výrobní, obchodní nebo ve službách.“1 Nákup patří mezi nejdůležitější podnikové aktivity. Nositelem funkce nákupu je obvykle útvar nákupu. Jeho úspěšné fungování závisí na správném a přesném vymezení funkcí a úkolů, které je zajišťují, na způsobu řešení vztahů s vnitřním a vnějším okolím, na používaných formách a metodách v řídicích a hmotných procesech nákupu a v neposlední řadě na účinnosti ekonomické stimulace útvaru jako celku a jeho jednotlivých pracovníků.2 Ze strategického hlediska je nákup v současnosti považován za důležitý aktivní článek, který se podílí na tvorbě hlavních podnikových cílů. V současnosti se jeho řízení přesouvá do strategického managementu, neboť nákup má v dnešních tržních podmínkách velký vliv na budoucí prosperitu podniku.3

1.1 Funkce a úkoly nákupu Z hlediska plnění funkcí nákupu existují u různých autorů různá rozlišení a jejich dělení. Nejčastěji je za základní funkci útvaru nákupu v podniku považováno efektivní zabezpečení předpokládaného průběhu základních, pomocných a obslužných výrobních i nevýrobních procesů surovinami, materiálem a výrobky (dále jen materiálem), a to v potřebném množství, sortimentu, kvalitě, času a místě. 2,4 Splnění této základní funkce v souladu s ekonomickými kritérii efektivnosti předpokládá: -

co nejpřesněji a včas zjišťovat budoucí předpokládané potřeby materiálu

-

systematicky zjišťovat a volit optimální zdroje pro uspokojování těchto potřeb

-

úplně a včas projednávat a uzavírat smlouvy o ekonomicky efektivních dodávkách, trvale sledovat jejich realizaci, projednávat vzniklé změny a potřeby, jakož i případné odchylky v dodávkách

1

LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 2004, str. 4. SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika. 2003, str. 189. 3 TOMEK, J.; HOFMAN J. Moderní řízení nákupu podniku 1999, str. 100. 4 LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 2004, str. 7. 2

10

-

systematicky sledovat a regulovat stav zásob a zabezpečovat jejich co nejefektivnější využití

-

pružně realizovat operativní zásahy v případě ohrožení uspokojování vnitropodnikových potřeb

-

systematicky pečovat o zajištění odpovídající kvality nakupovaných materiálů

-

zabezpečit odpovídající efektivní fungování materiálně-technické základny nákupu, především skladového hospodářství, dopravy a ostatních logistických procesů při realizaci materiálových toků

-

vytvářet a zdokonalovat odpovídající informační systém pro řízení nákupního procesu

-

systematicky zabezpečovat personální, organizační, metodický a technický rozvoj jak řídicích, tak hmotných procesů

-

zajistit aktivní servisní uskutečňování přípravy, výdeje a přísunu materiálu na místa spotřeby (jde např. o uskutečňování doplňkových dopravních a manipulačních služeb).5

Základními subjekty nákupu jsou dodavatelé a odběratelé, objekty nákupu představují nakupované vstupy. Vedle základní funkce nákupu: zajišťovat materiálové vstupy v dané kvalitě, množství, v dohodnutém termínu pro určitou lokalitu, tzn. funkce, která platila i v minulém netržním prostředí, se dále zvýrazňují ekonomická kritéria podnikatelské efektivnosti, jakož i hlediska sociální, ekologická a etická. Důležitou změnou je však to, že se sledují nejen náklady na zajištění dodávek pro uspokojení potřeb, náklady na udržování zásob, ale i náklady, které určitá jistota a spolehlivost funkce nákupu vyvolává v „obsluhovaných vnitropodnikových jednotkách“ (důsledky opoždění dodávek vynucených substitucí), jakož i vícenáklady a ztráty, které vznikají na straně prodeje (nedodržení dodacích termínů).6 Hlavními úkoly nákupního oddělení jsou: a) nákupní logistika - objednávání (ordering) – v rámci tohoto úkolu jsou zajišťovány materiálové toky firmy, nákupní logistik musí znát k vytvoření objednávky: 5 6

SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika. 2003, str. 189 – 190. SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika. 2003, str. 202.

11

specifikaci produktu s kvalitativními požadavky, požadované množství, místo nakládky a vykládky zboží, cenu nakupované komodity a časový harmonogram dodávek. S těmito informacemi lze pak vystavit objednávku. b) operativní nákup (sourcing) – lze rozdělit na dvě kategorie: i.

outsourcing – získávání a shromažďování informací z trhu, aktivně vyhledává nové nákupní možnosti a informace zadává do firemního informačního systému, dostávání se k nákupním příležitostem, které dále umožní zlevňovat nakupovaný materiál.

ii.

primarysourcing – hledá nové nákupní příležitosti.

c) strategický nákup (strategic purchasing) – hlavními úkoly strategického nákupu jsou: i.

vylepšování podmínek se stávajícími dodavateli – podstatou je rozvíjet efektivní spolupráci s dodavateli a vyjednávání výhodnějších podmínek.

ii.

udržování kontaktu s dodavateli – zpětná vazba, dodavatel zjišťuje požadavky klienta a klient získá přehled o možnostech a kapacitách dodavatele.

iii.

vyhledávání nových dodavatelů

d) procesní a výrobková kvalita dodavatele – SQA (supplier quality assurance) – rozvíjení schopností dodavatelů zajistit dodávky podle daných požadavků.7 Dalšími úkoly nákupu, které souvisejí s vnitřním chodem podniku, jsou tvorba a zdokonalování odpovídajícího informačního systému pro řízení nákupního procesu, zabezpečování personálního, organizačního, metodického a technického rozvoje řídicích a hmotných procesů a uskutečňování aktivní servisní přípravy. Nákupní oddělení má také za úkol prognózovat budoucí materiálové potřeby, předvídat trendy a tendence v objemu a struktuře spotřeby, poznávat budoucí potenciální materiálové zdroje a aktivně spolupracovat s dodavateli v otázkách kvality výrobků, zabezpečování inovací, zdokonalování logistických cest a v otázkách přemisťovacích, skladovacích, manipulačních a balicích procesů. V rámci stanovení funkcí nákupu je nutné mít také stanoveno, jakých cílů má být prostřednictvím nákupu dosaženo. Tomek vymezuje následující cíle nákupu: 7

ŠLAPOTA, B., GRABARCZYK, K., LETÁK, J. Nákup? 2005, str. 25 – 29.

12

-

uspokojování potřeb - u podniků vzniká základní potřeba určitých dodávek a služeb pro výrobní proces, proto aby mohlo docházet k naplňování smyslu podniku a podniky mohli realizovat ekonomickou aktivitu.

-

snižování nákupních nákladů - snahou většiny podniků je docílit co nejlepší ekonomické výkonnosti. Minimalizace nákupních nákladů je jednou z cest jak tohoto docílit.

-

zvyšování jakosti nákupu - v oblasti nákupu by měla být odpovídající jakost samozřejmostí. Na zvyšování jakosti nákupu se můžeme dívat ze dvou stran, a to jako snižování počtu vad předmětů nákupu, nebo z pohledu zvyšování užitných vlastností předmětu nákupu.

-

snižování nákupního rizika - rizika pro nákup představuje mnoho faktorů. Prvořadé riziko představuje nestabilitu jakosti jednotlivých předmětů času, ať už v rámci jedné dodávky, tak také rozloženo do vice dodavek. Navazují na to rizika spojená s nedodržením smluvních podmínek dodavatelem – objem dodávek, doba dodávky, místo dodávky, zajištění servisních nebo poprodejních služeb. Některé faktory nemohou být dodavatelem plně ovlivněny, a proto je nutné zohledňovat vnější rizika, která vstupuji do vztahu s dodavatelem – politická situace v zemi, dopravní komplikace, přírodní katastrofy apod.

-

zvyšováni flexibility nákupu - flexibilita nákupu úzce souvisí s riziky nákupu. Jelikož proti výše zmíněným rizikům se nelze ve většině případů účinně a plně chránit, je nutné, aby si každý podnik zachoval vysokou flexibilitu při nákupu a nebyl příliš závislý na jednotlivých dodavatelích a v případě nepředvídaných událostí byl alternativně schopen řešit výpadky v dodávkách.

-

podporování nákupních cílů orientovaných na veřejné zájmy - tyto cíle nebývají v podnicích nejdůležitější, ale v době, kdy se u podniků stále vice sleduje sociální odpovědnost, tak také opačně podniky stále více sledují dopady svého jednáni na okolní prostředí.8

8

TOMEK, J., HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu podniku. 1999, str. 19 -21.

13

1.2 Fáze nákupního procesu Vlastní rozhodovací proces při nákupu se člení na několik dílčích rozhodovacích kroků. Jejich význam se liší podle toho, o jaký typ nákupu se jedná. Obvykle se uvádí a v praxi uskutečňují tyto kroky: 1. Poznání problému – iniciace nákupu – nákupní proces začíná vznikem potřeby nebo problému, jejichž následkem je požadavek na koupi výrobku nebo služby. 2. Identifikace charakteru potřeby - je specifikován druh a množství potřebných výrobků, případně druh a rozsah služby, požadované vlastnosti se mohou stanovit ve spolupráci se zákazníky. 3. Specifikace výrobku - stanovují se technické parametry výrobků. 4. Nákupní průzkum trhu – průzkum dodavatelů a predikce budoucích potřeb shromažďují se informace o potenciálních dodavatelích, hledá se konkrétní dodavatel, v případě prvního nákupu je hledání dodavatele velmi významnou a náročnou činností. Dodavatelé také sami hledají potenciální odběratele. 5. Soustředění nabídek - posuzování nabídek probíhá na základě informačních materiálů a osobních jednání. 6. Výběr dodavatelů - po zhodnocení dodavatele podle stanovených kritérií a jejich váhy dochází ke konečnému výběru dodavatele. Rozhoduje se i o počtu dodavatelů, aby neúměrně nevzrostl vyjednávací vliv některého z nich. Dodavatele můžeme rozdělit na hlavní dodavatele (s největším podílem na nákupu), sekundární dodavatele (snažící se zvýšit svůj podíl na nákupu) a vedlejší dodavatele (snaží se uchytit především pomocí nízkých cen). 7. Zadání objednávek a sjednání smlouvy - obsahem objednávky jsou dohodnuté technické parametry, množství, termín dodávek, postup při vadných dodávkách, záruky apod. 8. Kontrola dodávek 9. Hodnocení dodavatelů - hodnotí se výkon určitého dodavatele podle hodnocení konečným uživatelem, podle předem stanovených kritérií se srovnává skutečný a požadovaný stav, podle porovnání skutečných nákladů s plánovanými. 9,10 Nákupní proces neprobíhá podle přesně předem stanoveného schématu, neboť musíme brát v potaz celou řadu faktorů, které jeho průběh zásadně ovlivňuji. Z hlediska efektivního 9 10

SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika. 2003, str. 207 – 208. LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 2004, str. 94 – 97.

14

fungování nákupního procesu je pro podnik výhodné respektovat především následující faktory: -

podmínky dodávky - všechny dodávky mají své specifické dodací a platební podmínky, což musí být podloženo řádnou smlouvou o dodávce.

-

jakost - cílem podniku je nakoupeni kvalitních zdrojů co nejvýhodněji. Proto provádíme hodnotovou analýzu, což je systematická studie komponentů nebo výrobků, na jejímž základě se pak urči, zda při zpracovaní nebo jiné změně přinese komponent nebo výrobek uživateli stejnou „hodnotu“ s nižšími náklady nebo vyšší „hodnotu“ se stejnými náklady.

-

množství - určit správné množství kupovaného materiálu nebo výrobků není tak jednoduché. Každý podnikatel, ať už podniká v jakémkoliv oboru, chce dosáhnout co největších úspor i v oblasti nákupu, což přináší určitá úskalí. Například velké množství nakupovaných materiálů nebo výrobků znamená současně nadměrné množství zásob, nákup v malém množství zase znamená častější objednávky a zároveň vyšší jednicové náklady.

-

cena - v tomto případě by měl každý podnikatel mít na mysli, že nejlepší cena nemusí vždy znamenat také nejnižší nákupní cenu. V podnikání je tedy cílem zajistit nejvyšší hodnotu zboží splňujícího specifické požadavky za co nejnižší nákupní cenu.

-

čas - nákupní aktivity a aktivity ze strany nabídky musí být koordinovány. Tudíž jde především o správné načasování objednávky a určení objemu dodávky materiálu nebo potřebných služeb.

-

dodavatel - správný výběr dodavatele je stěžejním faktorem dobrého nákupu. Dodavatelé by měli být pečlivě vybíráni podle požadavků firmy a podnikatel by měl o nich shromáždit co nejvíce informací, které mu mohou byt nápomocny při konečném výběru kompetentního dodavatele.11

1.3 Dodavatelsko-odběratelské vztahy Součástí strategie dodavatelsko-odběratelských vztahů je12:

11 12

a)

volba dodavatele

b)

volba dodávkových cest

TOMEK, J., HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu podniku. 1999, str. 24. LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 2004, str. 25.

15

c)

rozhodování o podmínkách dodávek

d)

rozhodování o způsobu materiálně technického a právního zabezpečení dodávek

Volba dodavatelů, kteří budou nadále schopni zajistit potřeby firmy, minimalizuje náklady na změny dodavatelů. Dodavatelsko-odběratelské vztahy jsou obchodním kontaktem či formou spolupráce mezi podnikem dodavatele a odběratele na trhu organizací. Tyto vztahy jsou obvykle zabezpečovány smluvně podle legislativy obchodně závazkových vztahů. S realizací těchto vztahů se pojí různé aktivity od výzkumu trhu přes uzavření kupní smlouvy až po realizaci dodávky. Při úvahách o uspořádání těchto vztahů je třeba vycházet z vnitřních i vnějších vlivů, za nejdůležitější faktor se považuje pozice podniku na daném trhu. Dodavatelskoodběratelské vztahy probíhají za určité atmosféry, která je podmíněna zejména rovnováhou moci mezi dodavatelem a odběratelem, stupněm kooperace, úrovní důvěry, kulturními rozdíly a úrovní vzájemného porozumění. Existence a intenzita vstupních (ztěžují nebo znemožňují vstup do odvětví nebo na trh) a výstupních (vznikají při opouštění trhu) překážek má dopad na konkurenční situaci na zdrojích, na sílu vyjednávacího vlivu dodavatelů i na výsledné řešení dodavatelskoodběratelských vztahů s jejich dopady pro odebírající podnik a jeho zákazníky.12 Zejména jde o tyto překážky vstupu: – náklady na nový zdroj nákupu – nabídka určitého výrobku nebo technologie je velmi specifická a omezená, nový dodavatel by se potýkal s náklady na rozvoj, ale i s problémy důvěryhodnosti – náklady na získání výrobků (náklady přechodu) – ty náklady, které musí odběratel respektovat, aby získal výrobek u nového dodavatele – čas potřebný na ověření nového dodavatele – čas potřebný na ověření požadovaných kritérií – překážky ze strany zákazníků – především u podniků, které nakupují komplexní systémy nebo obměňují celá zařízení a preferují udržení dosavadních dodavatelů – státní politika vlády – protekcionistická opatření vlády (dovozní kvóty) v zahraničně obchodních vztazích – stanovený dodavatel – důvodem může být zabezpečení komplexnosti systémů, servis po prodeji, vazby v rámci skupiny podniků, místní rozvoj

16

A tyto překážky výstupu – náklady výstupu – ztráty v podobě ušlých tržeb a zisků z důvodu ztráty odběratele při jednorázových obchodech, likvidaci podniku – partnerství – trvalá spolupráce navazovaná za účelem ovládnutí prodejního trhu, nese s sebou nevýhody typu zpomalení inovačních procesů, morálních překážek výstupu – know-how – dodavatel může know-how po přerušení vztahů nabídnout konkurenci – legislativa – může ve specifických případech např. ochrany zaměstnanosti, zabezpečování společenských zájmů zabraňovat výstupu dodavatele z dodavatelsko-odběratelských vztahů – důvěryhodnost – typické pro trhy výrobků se špičkovou technologií, překážka je tím větší (a nákladnější), čím větší je image odběratele – reciprocita – nákup za protihodnotu Odběratel podstupuje v souvislosti s provedením nákupu tzv. transakční riziko, znalost těchto rizik umožňuje jejich analýzu a redukci. Velikost transakčního rizika je podmíněna těmito faktory:13 – stupněm novosti transakce – první, opakovaný, modifikovaný nákup – charakteristikou nákupního trhu – homogenita a stabilita nákupního trhu – významem problému v činnosti odběratele – běžný, důležitý, strategický nákup – charakteristikou prodejního trhu – inovativnost, konkurenční pozice odběratele a rozvoj trhu Za čtyři základní typy transakčních rizik jsou považována: I. technická rizika – kompatibilita technických specifik s technologií odběratele, s požadavky uživatelů, stabilita jakosti II. rizika spojená s disponibilitou výrobků a služeb – dodržování dodacích lhůt, přesnost dodávek III. rizika spojená s ovládáním používání výrobků a služeb odběratelem – potřeba poradenství, proškolení personálu odběratele, rychlost reklamačního řízení IV. finanční rizika – ceny, platební podmínky, vztah pořizovacích a celkových nákladů na vstup, cenový vývoj.

13

LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 2004, str. 25

17

2 KLASIFIKACE DODAVATELŮ Při rozdělení stávajících dodavatelů musíme v první řadě specifikovat, proč rozdělení provádíme a jak chceme naložit s výsledky. Záleží na tom, zda chceme dodavatele dělit do skupin z důvodu komunikace a upevnění spolupráce, nebo kvůli srovnání výsledků. Aby byla maximalizována efektivnost podniku, musí najít podnik nejlepší způsob jak přistupovat ke spolupráci s dodavateli. Přístup k dodavatelům lze řídit mimo jiné podle druhu klasifikace dodavatelů. Existuje několik možností klasifikace, na základě kterých mohou být dodavatelé rozděleni.

2.1 Klasifikace podle obsahové náplně vztahu Jedná se o běžně používaný způsob rozdělení dodavatelů, který je v praxi často používán. Jedná se o dodavatele a)

surovin – výrobky, které jsou dodávány ve svém přírodním stavu

b)

materiálu – výrobky, které jsou dále ve výrobním procesu opracovány

c)

doplňkového režijního materiálu – výrobky, které jsou používány k zajištění procesu přeměn a řízení v souvislosti s fungováním jiných podnikatelských činitelů

d)

komponent – produkty, které jsou určeny pro montáž v podniku, a to bez jakéhokoliv, popřípadě s minimálním opracováním

e)

zařízení – jedná se o investiční zboží, které je v podniku potřeba k uspokojení výrobních, obchodních, logistických a manažerských potřeb

f)

systémů – kombinované, systémově propojené investiční zboží

g)

služeb – aktivity, které přinášejí užitek uspokojením určitých potřeb14

2.2 Rozdělení dodavatelů na A, B, C Pro rozdělení do skupin A, B, C potřebujeme znát především informace týkající se historie jednotlivých dodavatelů. V případě, že tyto informace nejsou dostupné, musíme prvotní hodnoty o dodávkách, potenciálních objemech a kvalitě dodávek odhadnout a následně je v co nejkratším časovém horizontu aktualizovat, abychom dosáhli údajů, které se maximálně blíží

14

SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika. 2001, str. 192 - 193

18

skutečnosti. Nejběžnější metodou je rozdělení stávajících dodavatelů na skupiny A, B, C, které rozděluje dodavatele podle důležitosti – viz Tab. 1. Tab. 1. Rozdělení dodavatelů na A, B, C

20 %

- obrat - struktura komodit - ziskovost (marže) - firma s potenciálem - jedinečnost, klíčové položky - položky s extrémními nebo nestandardními výrobními lhůtami - běžní velkoobjemoví a středněobjemoví dodavatelé nespadající do A - maloobjemoví dodavatelé a nepravidelně dodávající firmy nespadající do A ani do B

A

B 80 % C

Zdroj: ŠLAPOTA, B., GRABARCZYK, K., LETÁK, J. Nákup? 2005. str. 97

Při rozdělení můžeme vycházet ze dvou základních modelů:15 a) Jediným kritériem pro rozdělení dodavatelů je finanční objem Stávající dodavatele můžeme rozdělit podle nakupovaného ročního obratu. Ze statistiky zjistíme, jaký objem jsme od jednotlivých dodavatelů odebrali. U nových dodavatelů musíme postupovat jinak, protože neznáme historii. Z této analýzy jednoznačně zjistíme, kdo je pro nás více a kdo méně důležitý. Paretova analýza Podle Paretova pravidla tvoří 20 % dodavatelů 80 % objemu nákupu – viz Obr. 1. Paretova analýza známá také jako pravidlo 80/20 patří mezi marketingové analýzy a je často používaným nástrojem nejen v řízení jakosti. Hlavním důvodem je jednoduchost, srozumitelnost a snadná aplikovatelnost. Cílem Paretovy analýzy je proniknout k jádru problémů, diferencovat podstatné jevy (20 %, životně důležitá menšina) od méně podstatných (80 %, užitečná většina), určit hlavní

15

ŠLAPOTA, B., GRABARCZYK, K., LETÁK, J. Nákup? 2005, str. 96 – 100

19

indikátory problému (životně důležitou menšinu) a vymezit způsob správného vyřešení problému. Největší výhodou Paretovy analýzy je její jasná vizualizace. Obr. 1. Paretova analýza

Zdroj: ŠLAPOTA, B., GRABARCZYK, K., LETÁK, J. Nákup? 2005. str. 98

Na základě analýzy rozdělíme dodavatele podle dodávaného objemu do tří skupin: -

A dodavatelé – dodávají podniku 20 % klíčových komodit, které tvoří v nákupu velké finanční objemy, intenzivní spolupráce a pravidelná péče

-

B dodavatelé – tato kategorie obvykle zahrnuje 40-70 % dodavatelů, udržuje kontakt převážně při realizaci dodávek, věnujeme jim nižší pozornost než A dodavatelům, neprovádíme jejich hodnocení ani rozvoj

-

C dodavatelé – nevěnujeme jim žádnou pozornost, pouze poptáváme, dodávají podniku nepravidelně, nárazově.

b) Vycházíme z multikriteriálního rozdělení Ne vždy nám postačí vycházet při rozdělení pouze z finančního objemu dodávek, ale je potřebné zohlednit další kritéria u dodavatelů, jako například:

20

 dodavatelé, vyrábějící cenově náročné díly  dodavatelé, kteří mají dynamický potenciál růstu  dodavatelé, kteří vyrábějí technologicky náročné výrobky Toto další rozdělení je v některých případech nezbytné, neboť nepřihlédnutí k výše zmíněných kritériím může výrazně ovlivnit nákupní proces. Pokud nezařadíme mezi významné ty dodavatele, kteří vyrábějí technicky a technologicky náročné výrobky, které i přesto že netvoří velké objemy, tak jsou ve většině případů dražší, může se podnik octnout ve svízelné situaci. Kritérií může být samozřejmě i více, pokud však jednotlivým kritériím nepřidělíme váhy podle jejich důležitosti, bude pravděpodobně velmi obtížné a časově náročné zahrnout do multikriteriální metody rozdělení více než tři faktory.

21

3 VÝBĚR DODAVATELE V podniku se na rozhodování o dodavatelích a vůbec na nákupním rozhodování nepodílí pouze pracovníci nákupu, ale i pracovníci jiných útvarů. V zahraniční literatuře16 se mluví o tzv. nákupním centru, do kterého se zahrnují všechny osoby a organizace, které se podílejí na rozhodovacím procesu, mající stejné zájmy a nesoucí stejná rizika rozhodnutí. Jsou to zaměstnanci firmy, kteří plní jednu ze šesti rolí v rozhodovacím procesu: 1. Uživatelé – pracovníci, kteří budou přímo používat nakoupené výrobky a služby. Někdy právě tito uživatelé dávají podnět ke koupi a podílejí se na specifikaci požadovaných vlastností a parametrů nakupovaných výrobků. 2. Ovlivňovatelé – to jsou lidé, kteří ovlivňují kupní rozhodnutí. Často pomáhají určit vlastnosti výrobku a poskytují informace pro způsob posouzení možnosti nákupu. 3. Rozhodovatelé – to jsou ti, kteří rozhodují o specifikaci výrobku, o dodavateli, jakož i o podmínkách vlastního nákupu. V závažných případech rozhoduje přímo vrcholový management podniku. 4. Schvalovatelé – pověření pracovníci – manažeři, kteří posuzují a schvalují rozhodnutí rozhodovatelů. Jsou stanoveni podnikovou normou. 5. Nákupci – osoby s formální pravomocí vybrat a jednat s dodavatelem a konkrétně dohodnout podmínky nákupu. Tito pracovníci se podílejí na definování požadavků na vlastnosti a další parametry nakupovaných výrobků podle platných právních a technických norem a zvyklostí. (někdy se uvádí ještě šestý účastník nákupního procesu, který plní funkci „strážných – dohlížitelů“, kteří mají ochránit ostatní účastníky procesu před nežádoucími vlivy a zabezpečovat tak objektivitu rozhodování. 16 Členové takto široce pojatého nákupního týmu posoudí návrhy, postupně posoudí stanovená kritéria a při vyšším rozsahu možností zúží množinu potenciálních dodavatelů na dodavatele přicházející v úvahu, dále pak na místně dostupné dodavatele a pak na dodavatele pro podrobnější posouzení s využitím zvolené rozhodovací metody. Nákupčí se zpravidla orientuje na výběr takového dodavatele, který svou filozofií (inovativní, konzervativní) odpovídá filozofii podniku.

16

SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika. 2003, str. 215 – 216.

22

Při vlastním rozhodování se doporučuje zvažovat následující znaky:16 1. schopnost dodání co do množství a provedení 2. kvalita, spolehlivost, preciznost 3. cena, slevy, přirážky 4. úroveň služeb, servisu 5. technické schopnosti (inovační) 6. výkonnost managementu 7. výrobní kapacita (propustnost, rezervy) 8. poradenství a technická pomoc 9. systém kontroly kvality 10. pověst firmy, goodwill, image 11. finanční situace 12. postoj ke kupujícím 13. konkurzní podmínky 14. úroveň komunikace a přístup k ní 15. pomoc při odborné přípravě užití 16. management a organizace 17. kvalita balení 18. morální a právní aspekty – dodržování 19. lokalizace firmy 20. pracovní vztahy uvnitř projevující se i ve vnějších vztazích Výběr optimálního dodavatele se obvykle skládá z pěti fází (viz Obr. 2):17 1. přípravná fáze – vždy je potřeba se rozhodnout zda bude podnik vyrábět, nakupovat nebo vyrábět v kooperaci. Nákupní oddělení spolupracuje se zákazníky, případně s dodavatelem. 2. identifikace potenciálních dodavatelů - zjišťujeme informace o dodavateli, údaje o výrobku, ceně, dodacích a platebních podmínkách a o logistických podmínkách (doprava, manipulace, baleni apod.). Základními zdroji informací pro hledání dodavatelů jsou zejména: evidence o výkonech dodavatelů, osobni kontakty, internet, odborné komory, odborné časopisy a regionální firemní katalogy, poradenské firmy, 17

LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 2000, str. 352.

23

výstavy a veletrhy, zprávy z obchodních jednání, obchodních cest, inzeráty a reklama dodavatele.18 3. prozkoumání a výběr dodavatele - dochází k oslovení vybraných dodavatelů a vyžádáni nabídek. Rozhodování o optimálním dodavateli není možné založit pouze na jednom kritériu. Mezi základní kritéria lze zařadit: spolehlivost dodávky, kvalitu, způsob platby, cena, rychlost dodávky, přístup zaměstnanců, možnosti slev, záruky a servis, balení a odhad životaschopnosti dodavatele.18 4. navázání vztahu - po výběru dodavatele následuje vyhotovení objednávky. 5. ohodnocení vztahu - zajištění okamžité zpětné vazby. Hodnocení dodavatelů je nejdůležitějším nástrojem strategického řízení dodavatelského panelu. Hodnocení přináší komplexní informaci o našich dodavatelích. Hodnocení dodavatelů je také přímo požadováno systémy řízení jakosti a při interních auditech. Hodnocení můžeme rozdělit do jednotlivých celků: • ryze nákupní – posuzuje finanční a cenové aspekty. Zabývá se především cenovou výkonností. Na základě těchto informací bychom se měli přesvědčit o tom, nakolik je daný dodavatel schopný zajistit stabilitu nejen dodávek, ale i systému řízení firmy. • strategicko-nákupní – týká se především zodpovědnosti za smluvní vztah s daným dodavatelem, případně za výběrová řízení, ze kterých dodavatel vzešel • nákupně-logistický – zde nás nejvíce zajímá schopnost dodavatele dodávat v dohodnutém termínu množství. Největší důraz klademe na jeho výkonnost a spolehlivost, která je dána tzv. indexem dodavatelské spolehlivosti: správně dodané dodávky x 100/celkový počet dodávek. • technologický – můžeme hodnotit spolehlivost dodávek a jakost dodávaného množství.19

18 19

LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 2004, str. 78. ŠLAPOTA, B., GRABARCZYK, K., LETÁK, J. Nákup? 2005, str. 103 – 119.

24

Obr. 2. Pět fází při výběru dodavatelů a řízení dodavatelských vztahů 1. fáze – Přípravná fáze - vznik potřeby koupě určitého produktu - vytvoření týmu (v případě potřeby) 2. fáze – Identifikace potenciálních dodavatelů - stanovení kritérií výběru/přístupu k volbě - identifikace potenciálních dodavatelů 3. fáze - Prozkoumání a výběr dodavatele - kontaktování potenciálních dodavatelů - ohodnocení dodavatelů - volba 4. fáze - Navázání vztahu - dokumentování původních očekávání a kontaktů - věnování vysoké míry pozornosti - poskytování rychlé zpětné vazby

5. fáze - Ohodnocení vztahu - pokračování na současné úrovni vztahu - rozšíření/budování vztahu - omezení/zrušení vztahu Zdroj: LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 2000. str. 354

Při vlastním rozhodování o dodavateli lze postupovat tak, že rozhodnutí je výsledkem některé z uvedených metod:20 -

expertního odhadu – týmu nebo jednotlivce

-

scoring-modelu – probíhá na základě kvantitativního hodnocení předem stanovených kritérií

-

porovnání nabídek – z hlediska cenové úrovně dodavatele

-

kombinované metody – v praxi nejčastěji uplatňovaný přístup, představuje kombinaci výše uvedených metod

Kromě uplatnění uvedených víceméně objektivních metod je možné se v nákupní praxi podniků setkat s dalšími, specifickými, přístupy k výběru dodavatele:20 20

LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 2004, str. 103

25

-

nákupčí má příkaz nakoupit co nejlevněji

-

nákupčí razí subjektivní přístup – volí první variantu21

-

nákupčí se řídí subjektivními zájmy22

-

výběr probíhá formou konkursního řízení.

Jelikož při volbě dodavatele je zapotřebí volit efektivně a nezaujatě, jeví se jako nejvhodnější především tzv. scoring-modely, které jsou nástroji kvantitativního vyhodnocováni jednotlivých dodavatelů podle předem stanovených kriterii. Při propočtech nákladovosti jednotlivých dodavatelů je nutné zajistit, aby byly propočty srovnatelné, co se týče:20 -

nakupovaného množství

-

velikosti jednotky

-

ceny

Při porovnání vzájemně konkurenčních cen dodavatelů musíme zvažovat všechny složky, které mohou její výši ovlivnit. V podstatě můžeme vycházet ze tří úrovní nákupních cen:20 -

základní nákupní ceny – tato je zpravidla uvedena v nabídkovém ceníku

-

čisté nákupní ceny – upravenou o slevy a příplatky

-

zaručené ceny na straně příjmu – upravenou o další náklady nákupu, např. dopravné

Informace, na základě nichž situaci dodavatelů hodnotíme, musí být objektivní. Umožni nám to porovnávat jednotlivé dodavatele, jejich rizika a jejich přinos pro nás. Pokud spolupracujeme s rizikovým dodavatelem nebo o spolupráci uvažujeme, měli bychom jednat o tom, zda a jak je schopný krizové situace zvládnout. Pokud není, musíme hledat jiného dodavatele.

21 22

např. vybírá dodavatele podle ceny, jelikož si sám myslí, že je to nejdůležitejší kritérium např. vybere dodavatele, od kterého očekává největší prospěch pro sebe

26

4 HODNOCENÍ DODAVATELE Hodnocení dodavatelů je nejdůležitějším nástrojem v řízení dodavatelských vztahů (SRM). Hodnocení dodavatelů je také přímo požadováno systémy řízení jakosti (ISO nebo dalšími systémy charakteristickými pro různé obory). Cílem hodnocení z hlediska interního využití je zlepšování výkonnosti dodavatelů. Z hlediska externího využití by dodavatelé měli být se svým hodnocením seznámeni, aby byli informováni, v čem podniku vyhovují a v čem vyhovují méně. Periodické hodnocení umožňuje sledovat vývoj výkonnosti dodavatele v čase. Dodavatelé jsou systematicky hodnoceni podle kritérií, která byla většinou brána v úvahu při výběrovém řízení. Hodnocení vytváří podklady pro rozhodování o pokračování spolupráce, úpravě nebo zrušení obchodních vztahů.

4.1 Hodnocení výkonnosti Hodnocení výkonnosti dodavatelů může být provedeno pomocí dvou metod: -

metoda bodovací nebo metoda vážení

-

metoda grafická

4.1.1 Metoda bodovací nebo metoda vážení23 Zásadní význam pro kvalitu výběrového rozhodování má především počet a druh zvolených kritérií. Cena, dodací lhůta a jakost výrobků nemohou být jediným kritériem u významných materiálů nebo rozsáhlejších objemů při zásobování. Stejně tak je nutné přihlížet k informacím o dodacích podmínkách, spolehlivosti dodacích lhůt, dodacích kapacitách, jednotkách balení atd. Bodovací metoda předpokládá, že je rozhodovatel schopen kvantitativně ohodnotit důležitost kritérií v nějaké předem zvolené bodovací stupnici – např. od 1 do 10. Čím je kritérium pro rozhodovatele důležitější, tím bude jeho bodové ohodnocení vyšší.

23

JABLONSKÝ, J.: Operační výzkum - kvantitativní modely pro ekonomické rozhodování.2002, s. 271.

27

Tab. 2. Bodové hodnocení dodavatelů 5 bodů velmi dobrá

Jakost

Cena

Lhůta Dodané množství

Spolehlivost

Jakost

Lhůta

4 body dobrá

3 body neutrální

2 body 1 bod přijatelná špatná Leží Neodpovídá Přesahuje Odpovídá částečně v žádném Špičková minimální minimálním těsně pod případě požadavky požadavkům minimálními minimálním požadavky požadavkům Až do 5% Až do 5% Více než 5% Více než 5% Odpovídá pod nad nad pod průměrnou průměrné průměrnou průměrnou průměrnou cenou ceně cenou cenou cenou Více než 10% Až do 10% Až do 10% Více než Odpovídá pod pod nad 10% nad průměrným průměrnými průměrnými průměrnými průměrnými dodacím dodacími dodacími dodacími dodacími lhůtám lhůtami lhůtami lhůtami lhůtami Dodávky Dodávky Dodávky Dodávky Dodávky přesahující odpovídající musí být přesahující vykazují částečně přesně tříděny, smluvní menší smluvní smluvním případně podmínky nedostatky podmínky podmínkám odmítnuty Dodávky Dodávky mají Smluvní dodací Dodávky Dodávky mají přes zpoždění asi lhůty byly mají časový mají upomínky 2 dny nebo dodrženy předstih asi zpoždění asi zpoždění předstih přesně 1 týden o 1 týden více než 2 více než o 1 týdny týden Dodací množství Dodací Dodací Dodací dosahuje až množství množství množství Smluvní dodací 5% dosahuje až dosahuje až dosahuje množství byla nenaplnění 5% přesahu 10% více než 10% přesně nebo více nad nenaplnění nenaplnění dodržena než 5% objednaným objednaného objednaného přesahu množstvím množství množství objednaného množství Zdroj: SCHULTE, CH., Logistika. 1991. str. 36.

Celkové bodové ocenění každého dodavatele se získá dvěma způsoby: -

vynásobením bodové hodnoty každého kritéria individuální vahou, stanovenou pro každé kritérium

24

následným sečtením všech kriteriálních hodnot24

SCHULTE, CH., Logistika. 1994, str. 35 – 36.

28

Scoring-model Pokud chceme dosáhnout základních cílů logistické regulace zásob a dosáhnou požadované úrovně dodávky, musíme nutně řešit také jeden z hlavních marketingových problémů každého nákupu a tím je volba dodavatele. Dodavatel a dodávané komponenty rozhodují o úspěšnosti podniku – odběratele na trhu. Využíváme přitom informace získané marketingovým výzkumem nákupního trhu. Vstupem do logistických procesů nákupu jsou tak výstupy procesu marketingu. Volbu dodavatele v rámci procesního řízení podniku proto zpravidla považujeme za součást marketingových procesů v nákupu, i když jejich vliv na navazující logistické procesy je nesporný. Za účelem realizace efektivní nákupní činnosti je zapotřebí mít k dispozici více potenciálních dodavatelů, aby podnik mohl zvažovat jejich výhodnost nebo v případě změny situace, kdy nemůže být současnými dodavateli obsloužen podle jeho představ, má mít podnik reálnou možnost obrátit se jinam. V opačném případě totiž odběrateli hrozí ztráty související s nutností urychleně zajistit dodavatele náhradního. Navíc může patrná závislost na jediném dodavateli vést k jeho záměrnému zvyšování cen, či diktování dalších podmínek.23 Při výběru dodavatele by se měl podnik vyhnout dvěma nebezpečným návykům: a)

přílišnému spoléhání se na důvěrně známé a sympatické osoby

b)

příliš náhlým rozhodnutím a ukončení vyhledávání informací o dalších potenciálních dodavatelích

K efektivní a nezaujaté volbě slouží tzv. scoring-modely, které jsou nástroji kvantitativního vyhodnocování jednotlivých dodavatelů podle předem stanovených kritérií. Mezi základní kritéria volby dodavatele patří zejména: • spolehlivost dodávky (požadavek na dodání potřebného množství podle dohodnutých náležitostí v předem stanoveném čase), • kvalita (ve smyslu dodržení kvalitativních norem), • způsob platby (možnost úvěrů a půjček), • cena (neměla by být posuzována izolovaně od ostatních kritérií), • rychlost dodávky (rychlé vyřízení obvykle preferujeme, ale bleskové dodací lhůty také mohou signalizovat odbytové potíže dodavatele, a tudíž jeho nespolehlivost), • přístup zaměstnanců (jejich ochota k výkonu a komunikaci),

29

• možnosti slev (z titulu množství, hodnoty nebo rychlosti nákupu nebo zaplacení), •

záruky a servis (v případě, že by byly v budoucnu nutné),

• balení (z hlediska manipulace a značení zboží), • odhad životaschopnosti dodavatele (pro případ dalšího plnění smluv). Na základě získaných informací je každý dodavatel ohodnocen body u všech nadefinovaných kritérií. Jednotlivým kritériím bývají přiřazeny váhy podle pořadí důležitosti. Celkové ohodnocení se pak vypočte pomocí váženého aritmetického průměru. Toto výsledné ohodnocení srovnáváme s maximálně dosažitelným množstvím bodů a na základě tohoto srovnání se dodavatelé třídí. Tab. 3. Scoring-model pro hodnocení dodavatelů HODNOTÍCÍ DODAVATEL HODNOTÍCÍ KRITÉRIUM A. Jakost váha 45 počet bezchybných dodávek z celkového počtu třiceti podíl v procentech podíl krát váha BODY B. Cena váha 30 průměrná cena za posledních třicet dodávek v Kč reciproční index index krát váha BODY C. Spolehlivost váha 25 celk. překroč. dodací lhůty za posledních 30 dodávek ve dnech reciproční index index krát váha BODY CELKOVÉ HODNOCENÍ

X

Y

Z

22

25

18

73,3

83,3

60

33

37,5

27

160 62,5

180 55,5

100 100

18,8

16,7

30

190

105

160

55,3

100

65,6

13,8 65,6

25 79,2

16,4 73,4

Zdroj: LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 2004. str. 79

V praxi neexistuje vzorový a za všech okolností platný scoring-model. Podniky si je vytvářejí a upravují podle svých specifických požadavků a konkrétní situace. Přesto však je jejich 30

fungování založeno na stejném principu, jako výše uvedené příklady. Zásadní význam pro kvalitu výběrového rozhodování pak má především počet a druh zvolených kritérií. Přitom všem však musí platit, že pracovní časy, vynaložené na vyhodnocení a výběr dodavatelů, musí být přiměřené k poměru mezi ekonomickou efektivností a úspěšností zásobovacího rozhodování. 25

4.1.2 Metoda grafická Tato metoda spočívá na grafickém znázornění celkové výkonnosti dodavatele v podobě plochy. Soustředné kruhy v následujícím grafu odpovídají stupnici 0 do 4, přičemž minimum je ve středu. Kvadranty zobrazují vždy jedno z hlavních kritérií: cena, kvalita, termín, servis. Každé z kritérií bývá ještě rozděleno na dílčí kritéria. Počet těchto dílčích kritérií není stanoven. Jednotlivá kritéria se ohodnotí v závislosti na konkrétním dodavateli a zanesou se do grafu. Výsledkem je získání geometrického obrazce, jehož plocha odpovídá výkonnosti udavatele. Obr. 3. Hodnocení výkonnosti dodavatele

Zdroj: LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 2004. str. 81 25

LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 2004, str. 77 – 81.

31

1. Cena

3. Kvalita

11. Struktura ceny

31. Úroveň kvality

12. Výška ceny ve vztahu ke

32. Životaschopnost produktu

konkurenčním cenám

33. Spolehlivost produktu

13. Platební podmínky

4. Servis

2. Termín dodávky

41. Servis před prodejem

21. Délka termínu

42. Servis při prodeji

22. Dodržování dohodnutých

43. Servis po prodeji

termínů

4.2 Metody stanovení vah jednotlivých kritérií U jednotlivých kritérií je třeba určit váhy dle jejich významnosti. Mohou být stanoveny na základě expertního odhadu nebo některou známou metodou. Čím je kritérium významnější, tím je jeho váha vyšší. Váhy jsou přiřazeny ke kritériím tak, že s jejich důležitostí roste jejich váha a jejich součet je roven jedné.26

4.2.1 Metoda pořadí27 Metoda pořadí vyžaduje od rozhodovatele pouze uspořádat kriteria od nejdůležitějšího po nejméně důležité. Nejdůležitějšímu kritériu je přiřazena hodnota k (k je počet kritérií, druhému kritériu číslo k-1 a tak dále až nejméně důležitému kritériu číslo 1. Označíme-li hodnotu přiřazenou i-tému kritériu symbolem pi, potom lze odhad váhy tohoto kritéria získat takto:

4.2.2 Metoda bodovací27 Bodovací metoda předpokládá, že je rozhodovatel schopen kvantitativně ohodnotit důležitost kritérií v nějaké předem zvolené bodovací stupnici – např. od 1 do 10. Čím je kritérium pro rozhodovatele důležitější, tím bude jeho bodové ohodnoceni vyšší. Označíme-li bodové 26

VANĚČKOVÁ, E. Rozhodovací modely : pro obor provozně podnikatelský. 1998. str. 48 JABLONSKY, J. Operační výzkum: kvantitativní modely pro ekonomické rozhodování. 2002, str. 271. 27 JABLONSKY, J. Operační výzkum: kvantitativní modely pro ekonomické rozhodování. 2002, str. 271. 27

32

ohodnoceni i-tého kriteria symbolem pi, potom lze odhad vah kritériíi získat opět podle vztahu použitého v metodě pořadí.

4.2.3 Metoda párového srovnání27 Na základě této metody se hodnotí vždy dvě kritéria proti sobě. Váha je pak určena počtem preferencí daného kritéria vůči ostatním. Na tomto principu jsou založeny metoda Fullerova trojúhelníku a Saatyho metoda: 1. Fullerův trojúhelník – při tomto postupu je rozhodovateli předloženo trojúhelníkové schéma, ve kterém jsou vyznačeny dvojice jednotlivých kriterii tak, že se každá dvojice v tomto schématu vyskytuje právě jednou. Z každé dvojice musí rozhodovatel vybrat to kritérium, které je pro něj důležitější. Mají-li v určité dvojici obě kritéria pro rozhodovatele stejnou důležitost, označí obě dvě. 2. Saatyho metoda - poněkud propracovanější postup odhadu vah kritérií, který umožňuje rozhodovatelům vyjadřovat své preference namísto numerické stupnice i verbálním způsobem. Stupeň důležitosti jednoho kritéria před druhým vyjadřuje rozhodovatel v celočíselné stupnici 1 až 9, kde hodnota 1 odpovídá tomu, že dvojice kritérii má stejnou důležitost, hodnota 9 tomu, že důležitost jednoho kritéria absolutně převyšuje důležitost kritéria druhého.

27

JABLONSKY, J. Operační výzkum: kvantitativní modely pro ekonomické rozhodování. 2002, str. 271.

33

5 SCHMOLZ+BICKENBACH s. r. o. Společnost SCHMOLZ+BICKENBACH s. r. o. má sídlo v Kladně a pobočky v Hustopečích u Brna, Moravském Písku a Trenčianske Stankovce. Firma působí na trhu již od roku 1996. V průběhu několika let se jí podařilo vybudovat skladové a logistické kapacity s možností uskladnění až 8 000 tun tyčového hutního materiálu včetně automatizovaného regálového zakladače s kapacitou 3 000 tun ve více než 1 400 položkách, který složí především pro zásobování „just in time“ několika stovek zákazníků. Současná klientela čítá více jak 2 500 odběratelů v širokém spektru strojírenství a zejména potom dodavatelů komponentů pro automobilový průmysl. Počátkem roku 2003 došlo ke kapitálovému propojení skupiny Günther + Schramm (dále G+S) se společností Schmolz+Bickenbach KG se sídlem v Düsseldorfu, která kromě svých obchodních aktivit v oblasti prodeje hutních materiálů ve více jak 14 zemích Evropy vlastní kapitálové podíly švýcarského výrobce oceli SWISS STEEL s výrobou téměř 1 mil. tun oceli. SWISS STEEL produkuje široké spektrum ušlechtilých konstrukčních ocelí včetně světoznámé značky vysokopevnostní automatové oceli známé pod chráněným názvem ETG. Společnost SCHMOLZ+BICKENBACH s.r.o. je výhradním zástupcem této značky pro český a slovenský trh. Další akvizici SCHMOLZ+BICKENBACH představuje majetkové převzetí veškeré výroby nástrojových, rychlořezných, nerezových a speciálních ocelí od koncernu Thyssen Krupp v letech 2004 a 2005. Jedná se o výrobní závody v Siegenu a Hagenu pod názvem Edelstahlwerke Südwestfalen GmbH (EWS) a výrobního závodu ve Wittenu a Krefeldu pod názvem Edelstahl Witten – Krefeld GmbH (EWK), sjednoceny pod názvem DEUTSCHEN EDELSTAHLWERKE GmbH, jejichž celková roční výrobní kapacita představuje dalších cca 1,2 mil. tun jakostních ocelí. Skupina Schmolz+Bickenbach, ve které je společnost SCHMOLZ+BICKENBACH s.r.o. začleněna jako distributor pro český a slovenský trh se tak stává významným světovým

34

hráčem s vlastní výrobní základnou - 2,5 mil. tun oceli, celkovým počtem zaměstnanců téměř 10.000 a ročním obratem převyšujícím částku 3 mld. EUR.28

5.1 Historie společnosti29 •

1. 1. 1930

Erich Günther a Emil Schramm zakládají firmu Günther + Schramm

•

1935

založení historicky prvního skladu v Oberkochenu (D)

•

1950

první sklad lesklého materiálu, kanceláře, 25 zaměstnanců

•

1960

založení druhé pobočky se skladem v Mannheimu, (1974) vybudován nový sklad s rozlohou 1.800 m2

•

1981

první automatický regálový zakladač na lesklou ocel v Oberkochenu

•

1985

regálový zakladač na válcovanou ocel, 15 tis. m2 skladových prostor

•

1996

založení G+S Metal s.r.o. v Praze, (1997) přesídlení do Kladna

•

1999

vznik moderního servisního centra v Mannheimu

•

2000

založení pobočky v Hodoníně, (2001) založení dceřinné společnosti G+S Metal s.r.o. ve Slovenské republice v Trenčíně

•

2002

rozšíření skladových kapacit na Kladně, výstavba automat. regálového zakladače, přemístění pobočky Hodonín do Moravského Písku, založení dceřinné společnosti G+S Steel Trading Ltd. v Maďarské republice v Budapešti

•

2003

začlenění

firem

G+S

do

skupiny

Schmolz

+

Bickenbach

výhradní zastoupení Steeltec AG v ČR a SK pro G+S Metal s.r.o. •

2004

akvizice švýcarského producenta oceli Swiss Steel AG společností S+B vybudování automatického servisního a dělícího centra pro potřeby Carl Zeiss AG v centrálním skladu G+S v Oberkochenu, akviziceThyssenKrupp Edelstahlprofile v Siegenu a Hagenu (D) - dnes EWS

•

2005

akvizice Edelstahl Witten Krefeld GmbH (D) dnes EWK, vybudování nového servisního a distribučního centra G+S Metal s.r.o. a vybudování moderního dělícího centra v Hustopečích, výhradní zastoupení výrobců EWK a EWS v ČR a SR

28

Oficiální stránky SCHMOLZ+BICKENBACH s.r.o. Providing special steel solutions. [online]. 2010, [cit. 2010-05-09]. Dostupný na WWW:< http://www.schmolz-bickenbach.cz/index.php?gs=gsmetal> 29 Oficiální stránky SCHMOLZ+BICKENBACH s.r.o. Providing special steel solutions. [online]. 2010, [cit. 2010-05-09]. Dostupný na WWW:

35

•

2006

akvizice francouzského výrobce tyčových nerezových ocelí UGITECH společností S+B, vybudování nového centra pro tepelné zpracování v Hustopečích

•

2007

vybudování provozu obrobna v Moravském Písku, výhradní prodej výrobků UGITECH S.A. na českém a slovenském trhu, změna názvu společnosti na SCHMOLZ+BICKENBACH s.r.o.

•

2008

zavedení systému ČSN EN ISO 14001 v provozu Moravský Písek změna názvu slovenské pobočky na SCHMOLZ + BICKENBACH Slovakia s.r.o., zprovoznění plazmové nitridace v Hustopečích, rekonstrukce haly skladu Moravský Písek

•

2009

přestěhování do nového skladu Trenčianske Stankovce

5.2 Nakupování 5.2.1 Proces nakupování Management SCHMOLZ + BICKENBACH s. r. o. (dále SB) zajišťuje, aby nakupovaný produkt vyhovoval vhodně stanoveným a dokumentovaným požadavkům odběratelů a nakupovaná služba vyhovovala jeho stanoveným požadavkům. Oprávnění k jednání s dodavatelem zboží a nakupování služby – doprava a odpovědnost za prováděné činnosti mají pracovníci oddělení nákupu, obrobny Moravský Písek a provozu tepelného zpracování v Hustopečích. Za nakupování služeb ovlivňujících kvalitu – kalibrace měřidel a případné zkoušení nese odpovědnost představitel managementu pro kvalitu/vedoucí oddělení kvality. Příslušný útvar (oddělení nákupu nebo řízení jakosti a technický servis/obrobna Moravský Písek/provoz tepelného zpracování v Hustopečích) má vytvořen seznam možných dodavatelů zboží nebo služby. Mechanismus vyhodnocování jednotlivých dodavatelů je řešen bodovým způsobem podle návazné dokumentace (technicko-organizační směrnice 7-2 , dále TOS – viz Příloha 2). Dodavatelé splňující kritéria na kvalitu, v obecném smyslu, dodávek jsou pak zařazeni do seznamu kvalifikovaných dodavatelů (viz Příloha 1). V případě, že dodavatel nevyhoví při opakovaných dodávkách v hodnocení daným kritériím, je vyřazen ze seznamu kvalifikovaných dodavatelů a přeřazen do seznamu možných dodavatelů. V případě potřeby

36

se provede znovu jeho vyhodnocení podle stejných zásad. Opakované hodnocení kvalifikovaných dodavatelů se provádí jednou za dva roky podle stejných zásad nebo častěji podle momentální potřeby. Hodnocení provádí a záznamy o hodnocení dodavatelů vede a udržuje oddělení nákupu, řízení jakosti a technický servis/obrobna Moravský Písek (dále jen NP, ŘJ/OMP). Seznamy dodavatelů se pravidelně ročně nebo podle potřeby častěji aktualizují o další možné kvalifikované dodavatele.

5.2.2 Metodika nakupování Dokumenty společnosti SB o nakupování obsahují informace popisující nakupované zboží anebo služby – produkty: 1. Nakupování zboží – na základě poptávek zákazníků na zboží, které jsou evidované na oddělení prodeje (PD) se provádí poptávková činnost u kvalifikovaných dodavatelů. Těmto dodavatelům jsou přeneseny technicky vyjasněné poptávky zákazníků se všemi náležitostmi a požadavky na výrobek. Po vyhodnocení poptávkové činnosti (výběru dodavatelů) a prověření souladu poptávky s jeho nabídkou se provede objednání (viz TOS 7-2, Příloha 2). 2. Nakupování služby – obdobně jako v bodě 1) se postupuje při nakupování služeb– doprava,

kalibrace

měřidel

a

zkoušení.

Provede

se

poptávkové

řízení

u kvalifikovaných dodavatelů služeb. Po vyhodnocení a výběru vhodného dodavatele služby se provede její objednání. 3. Dále mohou nákupní složky obsahovat, je-li to vhodné anebo vyžaduje-li to zákazník, informaci o požadavku na schvalování produktu, postupů, procesů, zařízení, kvalifikaci zaměstnanců a na systém managementu kvality (SMK). Vedení společnosti SB (jednatel – dále VS) a následně management SB zajišťují obsahovou, resp. finanční přiměřenost a ekonomickou realizovatelnost specifikovaných požadavků, obsažených v jejich dokumentech o nakupování před uvolněním těchto dokumentů.

37

5.2.3 Ověřování nakupovaného produktu SB stanovuje a cíleně uplatňuje činnosti nezbytné pro ověřování nakupovaného produktu. Tím zajišťuje, že nakupované produkty splňují specifikované nákupní požadavky SB, potřebné pro podnikatelské aktivity a trvalý ekonomický rozvoj se zaměřením na politiku kvality. Vstupní kontrola: a) Dodavatel je povinen v souladu s platnými zákony s předpisy poskytovat zákazníkovi veškerou dokumentaci k prokázání shody zboží s požadavky. Děje se tak především poskytnutím dokumentů kontroly podle ČSN EN 10204 (kovové výrobkydruhy dokumentů kontroly). b) Vstupující výrobky jsou při přijetí identifikovány a porovnávány s jejich průvodní dokumentací (nákladní, lodní a dodací listy). Vstupní kontrola je vykonávána podle sjednaných požadavků a související systémové dokumentace (viz TOS Kontrola a zkoušení materiálu ve skladech SB).

38

6 HODNOCENÍ A VÝBĚR DODAVATELE Povinnost výběru dodavatelů je v SB stanovena v ČSN EN ISO 9001 : 2009 (dále jen ISO 9001), tzn. organizace musí hodnotit a vybírat dodavatele podle jejich schopnosti dodávat produkty v souladu s požadavky organizace. Musí být stanovena kritéria pro jejich výběr, hodnocení a opakované hodnocení. Musí být vytvářeny a udržovány záznamy o výsledcích hodnocení a o všech nezbytných opatřeních vyplývajících z hodnocení. Tato povinnost je v širší souvislosti přenesena do Příručky kvality (dále jen PK). Proces nakupování je ovlivněn hodnocením stávajících resp. výběrem nových dodavatelů. Nejprve musí být dodavatel stanoven - vybrán a až po hodnocení lze od něj nakupovat. Hodnocení smluvních dodavatelů tedy (viz Příloha 3) úzce souvisí i s výběrem nového dodavatele. Vlastní výběr nového dodavatele je prováděn vedoucím nákupu ve spolupráci s oddělením ŘJ a vedením společnosti. Vedoucí nákupu předá se souhlasem oddělení ŘJ návrh na nového dodavatele ke schválení vedení společnosti. Z toho důvodu jsou nároky na pozici vedoucího nákupu velmi vysoké. Popis pozice: Vedoucí nákupu Charakteristika místa:

odpovědný za nákup materiálu

Minimální kvalifikace:

střední příp. vysoká škola ekonomická nebo technického směru, praxe v oboru 3 roky

Doplňkové vzdělání:

znalost práce na PC, aktivní znalost min. 1 světového jazyka

Popis práce: 1) Využívá kvalifikované dodavatele a zjišťuje nové dodavatelské možnosti podle kritérií SMK a odpovídá za jejich výběr. 2) Zajišťuje plynulé zásobování skladů ve spolupráci s Sklad a provozovna Kladno (SPK), Sklad Moravský Písek (SMP), OMP a Servisní a distribuční centrum Hustopeče (SDC). 3) Spolupracuje s útvary SPK, SMP, OMP, SD a PD. 4) Vypracovává poptávky a objednávky k dodavatelům.

39

5) Provádí přezkoumání potvrzenky dodavatele z hlediska termínu, kvalitativních požadavků a ceny. 6) Zabezpečuje dopravu od dodavatelů. 7) Řeší reklamace na nedodržené množství a nedodržení termínu dodávek. 8) Případné nejasnosti v nabídce nebo potvrzence vyjasňuje zpětným dotazem na dodavatele. 9) Sleduje trh z hlediska vývoje cen, nových materiálů a dodacích možností. 10) Zpracovává návrhy pro VS k zefektivnění nákupu a tím zvýšení konkurenceschopnosti SB. 11) Vykonává další činnosti a úkoly uložené nadřízeným pracovníkem, které souvisí se sjednaným druhem práce. 12) Odpovídá za dodržování požadavků SMK. Pro zjednodušení se dodavatelé SB dělí do dvou skupin a to na dodavatele materiálu, jehož další prodej je předmětem obchodní činnosti společnosti, a dodavatele služeb. Po hodnocení je dodavatel materiálu resp. služeb zapsán do Seznamu možných nebo kvalifikovaných dodavatelů materiálu resp. služeb – viz Příloha 1. Dodavatele uvedené v těchto seznamech jednotlivě hodnotí ŘJ prostřednictvím formulářů – viz Tab. 4 a Tab. 5. Pokud splňují kritéria Hodnocení smluvních dodavatelů, resp. dosáhnou více jak 70 bodů pro dodavatele materiálu nebo 50 bodů pro dodavatele služeb, jsou zaneseny do seznamů kvalifikovaných dodavatelů – viz Příloha 1. Referent nákupu poté vybírá na základě aktuální potřeby dodavatele z těchto seznamů kvalifikovaných nebo možných dodavatelů. Referent nákupu je tedy odpovědný za podporu nákupu materiálu. Metodiky výběru a hodnocení dodavatelů se firma od firmy mohou lišit a mohou být ještě složitější nebo mohou být dotaženy do extrému, kdy vedení vybere - určí např. dva dodavatele, kteří splňují stanovená kritéria (např. cenová výhodnost, osobní známost, dostupnost, podpora) a nákupčí pak volí jednoho z nich podle dalšího daného kritéria (např. aktuální cena, dodací termín).

40

Tab. 4. Bodové hodnocení dodavatelů služeb Schmolz+Bickenbach s. r. o. Kritéria: A) Uzavírání smlouvy (NP) 1) Výše a specifika pojistné smlouvy 2) Rychlost a pružnost při obchodním jednání 3) Vyhovění požadavkům na množství 4) Vyhovění požadavkům na včasnost 5) Vyhovění požadavkům na druh a kvalitu vozidel 6) Jednání dispečera po stránce odborné 7) Jednání dispečera po stránce vstřícnosti 8) Platební podmínky 9) Cena přepravy B) Technický servis (NP, ŘJ) 1) Komunikace s dispečery 2) Úroveň a rychlost odborného poradenství 3) Způsob řešení rekalmací C) Realizace dodávek (NP, SPK) 1) Dodržení podmínek přepravy 2) Stav zboží při dodání 3) Dodržení termínu jednotlivých dodávek 4) Technický stav a čistota kamionu 5) Upevnění nákladu 6) Kompletnost a stav dokladů při dodání 7) Vystupování řidiče Body celkem Vysvětlivky - Hodnocení*:

Hodnocení: *

5 … jsem nadšený, 4 … jsem velmi spokojen, 3 … jsem spokojen, 2 … jsem nespokojen, 1 … jsem velmi nespokojen Poznámka:

Zdroj: Interní materiály společnosti Schmolz+Bickenbach

Pracovník, který provádí hodnocení, vyplňuje pouze šedý sloupec „Hodnocení“ hodnotami 1 až 5, popř. „poznámku“. Dodavatel je kvalifikovaný, pokud dosáhne celkem 50 a více bodů.

41

Tab. 5. Bodové hodnocení dodavatelů materiálu Schmolz+Bickenbach s. r. o. Kritéria: A) Kvalita dodávaného materiálu (ŘJ, NP) 1) Bez reklamace 2) Upozornění na neshody v průvodní dokumentaci 3) Reklamace Sp ≥ 95%

Body:

4)Reklamace Sp ≥ 85% B) Plnění termínu sjednaných objednávek (NP) 1) Plnění v přesném termínu 2) Plnění v termínech delších než požadovaných 3) Plnění na urgenci 4) Není 100% záruka plnění v požadovaných termínech C) Plnění množství (NP) 1) Dodané množství v přípustné toleranci 2) Dodané množství mimo přípustnou toleranci D) Cenová úroveň objednávky 1) Bezkonkurenčně nízká 2) Dodržuje obvyklou cenu 3) Nad rámec obvyklé ceny E) Platební podmínky 1) Dodavatelský úvěr 2) Faktura s dobou splatnosti 3) Úhrada hotově 4) Platba předem F) Hodnocení SMK 1) Dodavatel vlastní certifikát ISO 9001 : 2001 nebo obdobný vyšší (QS, VDA, ISO/TS) 2) Dodavatel zavádí SMK dle ISO 9001 : 2001 nebo obdobný vyšší (QS, VDA, ISO/TS) 3) Dodavatel podstoupil zákaznický audit a vyhověl Body celkem Poznámka:

5

Hodnocení:

20 15 10

20 15 10 5 20 10 20 15 5 20 15 10 5

20 15 10

Zdroj: Interní materiály společnosti Schmolz+Bickenbach

Pracovník, který provádí hodnocení, vyplňuje pouze šedá pole v odpovídajících řádcích hodnotami ze sloupce Body, popř. „poznámku“. Dodavatel je kvalifikovaný pokud dosáhne celkem 70 a více bodů.

42

SB uzavírá se svými dodavateli rámcové smlouvy, rámcové smlouvy uzavírá z následujících důvodů: -

neustále se měnící potřeby a požadavky zákazníků,

-

měnící se vývoj cen materiálu na trhu,

-

nepředvídatelný vývoj kurzu CZK/EUR.

Rámcové smlouvy na dodávky produktu nahrazují ceníky materiálu od jednotlivých dodavatelů. Tyto ceníky obsahují dodací možnosti dodavatele (jakost, rozměr, množství, provedení, atd.), které se zavazuje dodavatel dodržovat po určité časové období. Jednotlivé nákupní případy jsou specifikovány v konkrétních objednávkách, které se řídí všeobecnými dodacími a platebními podmínkami většinou uvedenými na zadní straně kupní smlouvy dodavatele. Společnost SB je dělena do několika divizí: 1) Divize konstrukčních ocelí (DKO) 2) Divize nástrojových a speciálních ocelí (DNO) 3) Divize korozivzdorných ocelí a slitin (DKR) Obecně řečeno si každá z divizí zajišťuje nákup samostatně. V DKO zajišťuje nákup 8 pracovníků, z čehož 6 je považováno za obchodníky. V DNO jsou celkem 4 obchodníci, kteří předávají své požadavky na jediného pracovníka, který zajišťuje nákup. V DKR jsou celkem 3 pracovníci, kteří obecně zajišťují nákup na své obchodní případy.

43

7 ANALÝZA HODNOCENÍ DODAVATELŮ VE SPOLEČNOSTI SCHMOLZ+BICKENBACH s. r. o. Celý systém managementu kvality společnosti SB je popsán tzv. Příručkou kvality podle požadavků normy ČSN EN ISO 9001. Příručka kvality slouží externímu i internímu uživateli, jako rychlý a jasný přehled o fungování SMK, jako prováděcí, řídící a kontrolní prostředek v SB. Vně slouží k dosažení důvěryhodnosti vůči zákazníkům a potvrzení, že jejich požadavky budou splněny. Největší

objemy

nákupu

finanční

i

množstevní

jsou

realizovány

od

„matky“

Schmolz+Bickenbach AG a dále je distribuují. Největší nákupy od ostatních dodavatelů jsou řádově nižší (viz Příloha 4). Jak již bylo zmíněno výše, společnost SB se zabývá jak hodnocením dodavatelů služeb, tak i hodnocením dodavatelů materiálu. S příchodem hospodářské krize se však velmi specializovali nároky odběratelů např. v zájmu snížení nákladů, proto musí společnost podíl dodávaných materiálů rozšířit a to i o materiály, které není schopna matka dodat. Z tohoto důvodu jsem si vybral hodnocení dodavatelů materiálu.

7.1 „Slabá místa“ současného hodnocení Současné hodnocení je prováděno bodově. Hodnocení probíhá podle šesti kritérií – viz Tab. 5. Každé kritérium je bodově ohodnoceno v různých rozmezích bodů. Tzn. dodavatel je ohodnocen ve stanoveném rozmezí u jednotlivých kritérií a body se následně sečtou. Jak jsem uvedl výše, dodavatel je kvalifikovaný pokud dosáhne celkem 70 a více bodů, z možných 120. Mohlo by se zdát, že čím širší rozmezí, tím je hodnotící kritérium pro společnost důležitější. To ovšem není zcela pravda, jelikož největší rozmezí náleží kritériu: platební podmínky, termín a kvalita a jsou ohodnocena stejnou škálou bodů a nejsou váhově odlišena. Což ne zcela koresponduje s hlavními cíly společnosti a to jsou: termín, kvalita a cena, v uvedeném pořadí (seřazeno dle důležitosti). U každého z těchto kritérií je možné dosáhnout maximálně 44

20 bodů, avšak u kvality a termínu je škála čtyřstupňová (5 – 10 – 15 – 20) a u ceny třístupňová (5 – 15 – 20). Z tohoto důvodu se domnívám, že zvolené hodnocení dodavatelů materiálu určitě nekoresponduje s požadovanými cíly společnosti a tudíž není efektivní ve vztahu k těmto cílům. Často se také stane, že je nutné rozhodnout o dodavateli okamžitě, tzn. není možné provádět hodnocení. Oddělení nákupu si tedy vybere ze svého seznamu kvalifikovaných dodavatelů nebo jedná „pouze“ na základě doporučení.

7.2 Navrhovaná zlepšení (opatření) Jak jsem již uvedl v předchozí kapitole, hodnotící kritéria dodavatelů materiálu nejsou v souladu s cíly společnosti. Dodavatel je zařazen do seznamu kvalifikovaných dodavatelů tehdy, když dosáhne min. 70 bodů, tj. cca 58,5% ze všech kritérií.. Z těchto důvodů jsem se rozhodl pro následující zlepšení - navrhnu změnit stávající systém a to ze dvou pohledů: 1) určím váhy podle důležitosti kritérií 2) bodovací systém zachovám, avšak změním škály u jednotlivých kritérií a stanovím jednotlivé váhy kritérií tak, aby naplňovaly cíle společnosti. Přidělím váhy podle expertního odhadu

7.2.1 Hodnocení podle důležitosti kritérií (metoda pořadí) V rámci hodnocení se používají následující hodnotící kritéria: a) Kvalita dodávaného materiálu b) Plnění termínu sjednaných objednávek c) Plnění množství d) Cenová úroveň objednávky e) Platební podmínky f) Hodnocení SMK

45

Každé z kritérií může dosáhnout maximálně 20 bodů (tzn. celkem 120 bodů). Podle cílů společnosti jsem stanovil pořadí důležitosti jednotlivých kritérií – viz níže. Po určení důležitosti přiřadím hodnotu (1 – 6), tzn. nejdůležitějšímu kritériu přiřadím nejvyšší hodnotu, tzn. 6 (jelikož je 6 kritérií). Poté přepočtu hodnotu každého kritéria hodnotou 5, 71, což je hodnota jednoho bodu v maximálně dosažitelných 120 bodech v současném hodnocení. 1.

Plnění termínu sjednaných objednávek

2.

Kvalita dodávaného materiálu

3.

Cenová úroveň objednávky

4.

Platební podmínky

5.

Hodnocení SMK

6.

Plnění množství Tab. 6. Váhy podle důležitosti kritérií Body vzhledem k Hodnotící Důležitost max. Hodnota kritérium kritéria dosažitelných bodů (tzn. 120)*30 a 2 5 28,57 b 1 6 34,29 c 6 1 5,71 d 3 4 22,86 e 4 3 17,14 f 5 2 11,43 Celkem 21 120

Váha

0,24 0,29 0,05 0,19 0,14 0,09

Zdroj: Vlastní výpočet

Naposledy došlo k hodnocení dodavatele materiálu dne 19. 11. 2009. Bylo hodnoceno pět následujících dodavatelů. Dodavatel A WDI Blankstahl GmbH Schwerte Dodavatel B Schmolz+Bickenbach AG – mateřská společnost Dodavatel C Andernach & Bleck Dodavatel D DEW Dodavatel E Hersta Stahl Gesellschaft m.b.H 30

Výpočet hodnoty Body: 120/21 x Hodnota [tzn. maximum bodů v hodnocení/součet hodnot x Hodnota.]

46

Podle současného hodnocení byl na prvním místě Dodavatel C (získal 110 bodů) a Dodavatel A i B byly hodnoceni stejně (oba získali 100 bodů). Společnost SB začala tedy odebírat od společnosti Andernach & Bleck aniž by naplnila své cíle. Na posledním místě se umístil Dodavatel E (viz Tab. 7). Tab. 7. Současné hodnocení dodavatelů Kritéria: Dodavatel A) Kvalita dodávaného materiálu (ŘJ, NP) 1) Bez reklamace 2) Upozornění na neshody v průvodní dokumentaci

Body:

20 15

3) Reklamace Sp ≥ 95%

10

4)Reklamace Sp ≥ 85% B) Plnění termínu sjednaných objednávek (NP) 1) Plnění v přesném termínu 2) Plnění v termínech delších než požadovaných 3) Plnění na urgenci 4) Není 100% záruka plnění v požadovaných termínech C) Plnění množství (NP) 1) Dodané množství v přípustné toleranci 2) Dodané množství mimo přípustnou toleranci D) Cenová úroveň objednávky 1) Bezkonkurenčně nízká 2) Dodržuje obvyklou cenu 3) Nad rámec obvyklé ceny E) Platební podmínky 1) Dodavatelský úvěr 2) Faktura s dobou splatnosti 3) Úhrada hotově 4) Platba předem F) Hodnocení SMK

5

1) Dodavatel vlastní certifikát ISO 9001 : 2001 nebo obdobný vyšší (QS, VDA, ISO/TS) 2) Dodavatel zavádí SMK dle ISO 9001 : 2001 nebo obdobný vyšší (QS, VDA, ISO/TS) 3) Dodavatel podstoupil zákaznický audit a vyhověl Body celkem Poznámka:

20 15 10

x

x x

x

x

x

x

x x x

5 20 10

x

20 15 5

x

20 15 10 5

20 15 10

Zdroj: Interní materiály společnosti Schmolz+Bickenbach

47

Hodnocení: * A B C D E

x

x

x

x

x x

x

x x x

x

x

x

x

x

x

x

x 100 100 110 95 90

Nyní aplikuji na jednotlivá kritéria mnou vypočtené váhy (viz Tab. 6) podle důležitosti kritérií, tzn. váhu vždy vynásobím počtem bodů u jednotlivého kritéria, jak bylo ohodnoceno přímo společností SB. Nakonec jednotlivé body sečtu a určím pořadí preferovaných dodavatelů. Tab. 8. Praktická aplikace vah na ohodnocená kritéria I Dodavatel Kritérium a b c d e f

A

B

C

D

E

4,80 5,80 1,00 3,80 1,40 0,90 17,7

2,40 5,80 1,00 2,85 2,10 1,80 15,95

4,80 2,90 1,00 3,80 2,80 1,80 17,10

2,40 4,35 1,00 2,85 2,10 1,80 14,50

2,40 5,80 1,00 0,95 2,10 1,80 14,05

Zdroj: Vlastní výpočet

Podle Tab. 8 je zřetelně vidět, že na prvním místě se umístil Dodavatel A a na posledním místě dodavatel E. Potvrdilo se tak, že vybraný Dodavatel C společností SB není nejvýhodnějším dodavatelem, co se týče naplnění hlavních cílů společnosti v pořadí: termín, kvalita a cena. Dodavatel B a A byli před určením váhových kritérií na stejné úrovni, nyní je mezi němi značný rozdíl. Výše uvedený postup lze využít i v situaci, kdy všichni dodavatelé splňují kritéria odpovídající cílům podniku v plné výši a následná tři kritéria, jelikož i ty nejsou ve stejné preferenci, nám umožňují zvolit nejvhodnějšího dodavatele. Na základě konzultace s pracovníky ŘJ jsem zvolil ještě níže uvedenou metodu s cílem zjistit, zda je nezbytně nutné následujícím třem kritériím (platební podmínky, hodnocení SMK, plnění množství) přiřazovat preference či nikoli. Všichni dodavatelé opět splňují kritéria odpovídající cílům podniku avšak následná tři kritéria (platební podmínky, hodnocení SMK, plnění množství) mají stejnou preferenci. Všem kritériím bude přiřazena hodnota 1 až 4.

48

Po určení důležitosti přiřadím hodnotu (1 – 4), tzn. nejdůležitějšímu kritériu přiřadím nejvyšší hodnotu, tzn. 4. Poté přepočtu hodnotu každého kritéria hodnotou 10, což je hodnota jednoho bodu v maximálně dosažitelných 120 bodech v současném hodnocení. 1.

Plnění termínu sjednaných objednávek

2.

Kvalita dodávaného materiálu

3.

Cenová úroveň objednávky

4.

Platební podmínky

4.

Hodnocení SMK

4.

Plnění množství Tab. 9. Váhy podle důležitosti kritérií (bez preferencí) Body vzhledem k Hodnotící Důležitost max. Hodnota kritérium kritéria dosažitelných bodů (tzn. 120)*31 a 2 3 30 b 1 4 40 c 4 1 10 d 3 2 20 e 4 1 10 f 4 1 10 Celkem 12 120

Váha

0,25 0,34 0,08 0,17 0,08 0,08

Zdroj: Vlastní výpočet

Tab. 10. Praktická aplikace vah na ohodnocená kritéria I. (bez preferencí) Dodavatel Kritérium a b c d e f

A

B

C

D

E

5,00 6,80 1,60 3,40 0,80 0,80 18,4

2,50 6,80 1,60 2,55 1,20 1,60 16,25

5,00 3,40 1,60 3,40 1,60 1,60 16,60

2,50 5,10 1,60 2,55 1,20 1,60 14,55

2,50 6,80 1,60 0,85 1,20 1,60 14,55

Zdroj: Vlastní výpočet

31

Výpočet hodnoty Body: 120/12 x Hodnota [tzn. maximum bodů v hodnocení/součet hodnot x Hodnota.]

49

Podle Tab. 10 se na prvním místě opět umístil dodavatel A. Při srovnání Tab. 8 a Tab. 10 je zřetelně vidět, že pořadí dodavatelů se vůbec nezměnilo s výjimkou dodavatelů na posledních dvou místech. Z tohoto srovnání je zřejmé, že nezáleží na tom, zda společnost bude „vedlejší“ kritéria preferovat či nikoliv. Prioritou je vždy hodnotit podle kritérií, které odpovídají cílům podniku.

7.2.2 Hodnocení metodou scoring-model Nyní ještě provedu hodnocení formou standardního scoring-modelu, u kterého jsou váhy určeny expertním odhadem vedoucího ŘJ. Bylo rozhodnuto pozměnit hodnotící škály a to tak, že největší rozmezí budou mít hlavní kritéria: termín, kvalita a cena (20 – 15 – 10 – 5) a ostatní kritéria budou mít pouze dvoustupňové rozmezí (10 – 5). Maximální počet bodů se změnil na 90 a dodavatel může být zařazen do seznamu kvalifikovaných dodavatelů pokud dosáhne celkem minimálně hranice 53 bodů. Kritérium a) Kvalita dodávaného materiálu – zachovám původní rozmezí (4 úrovně) i body (20 – 15 – 10 – 5) Kritérium b) Plnění termínu sjednaných objednávek – zachovám původní rozmezí (4 úrovně) i body (20 – 15 – 10 – 5) Kritérium c) Plnění množství - zachovám původní rozmezí (2 úrovně) a upravím body (10 – 5) Kritérium d) Cenová úroveň objednávek – doplním 1 úroveň rozmezí (do původního bodového hodnocení dodavatele zařadím jedno „podkritérium“, tj. Nepřiměřeně vysoká ohodnocena 5 body) a upravím body (20 – 15 – 10 – 5) Kritérium e) Platební podmínky – snížení úrovní na 2 a upravím body (10 – 5) Kritérium f) Hodnocení SMK - snížení úrovní na 2 a upravím body (10 – 5)

50

Tab. 11. Bodové hodnocení dodavatelů po upravení rozmezí a bodů Kritéria: Dodavatel A) Kvalita dodávaného materiálu (ŘJ, NP) 1) Bez reklamace 2) Upozornění na neshody v průvodní dokumentaci

Body:

20 15

3) Reklamace Sp ≥ 95%

10

4)Reklamace Sp ≥ 85% B) Plnění termínu sjednaných objednávek (NP) 1) Plnění v přesném termínu 2) Plnění v termínech delších než požadovaných 3) Plnění na urgenci 4) Není 100% záruka plnění v požadovaných termínech C) Plnění množství (NP) 1) Dodané množství v přípustné toleranci 2) Dodané množství mimo přípustnou toleranci D) Cenová úroveň objednávky 1) Bezkonkurenčně nízká 2) Dodržuje obvyklou cenu 3) Nad rámec obvyklé ceny 4) Nepřiměřeně vysoká E) Platební podmínky 1) Dodavatelský úvěr nebo faktura s dobou splatnosti 2) Úhrada hotově nebo platba předem F) Hodnocení SMK

5

1) Dodavatel vlastní nebo zavádí certifikát ISO 9001 : 2001 nebo obdobný vyšší (QS, VDA, ISO/TS) 2) Dodavatel podstoupil zákaznický audit a vyhověl Body celkem

20 15 10

A

Hodnocení: B C D

x

x x

x

x

x

E

x

x x x

5 10 5

x

20 15 10 5

x

10 5

10 5

x

x

x

x

x x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x 80 75

80

70

70

x

Zdroj: Vlastní výpočet

Pokud by ve společnosti hodnotili pouze prostřednictvím upraveného bodového hodnocení (viz Tab. 11), tzn. největší rozmezí mají hlavní kritéria, ostatní mají malá rozmezí, vybrala by si společnost SB Dodavatele C nebo A, avšak Dodavatelé D a E zůstávají stále nejméně preferovaní. Nyní ohodnotím na základě scoring-modelu výše uvedené dodavatele a to tak, že jednotlivým kritériím přiřadím váhy podle expertního odhadu a to následovně: 51

Plnění termínu sjednaných objednávek

váha: 0,35

Kvalita dodávaného materiálu

váha: 0,3

Cenová úroveň objednávky

váha: 0,2

Plnění množství

váha: 0,05

Platební podmínky

váha: 0,05

Hodnocení SMK

váha: 0,05

Tab. 12. Praktická aplikace vah na ohodnocená kritéria II Dodavatel Kritérium Plnění termínu sjednaných objednávek Kvalita dodávaného materiálu Cenová úroveň objednávky Plnění množství Platební podmínky Hodnocení SMK Celkem

A

B

C

D

E

7

7

3,5

5,25

7

6

3

6

3

3

4

3

4

3

2

0,5 0,25 0,25 18

0,5 0,5 0,5 14,5

0,5 0,5 0,5 15

0,5 0,5 0,5 12,75

0,5 0,5 0,5 13,5

Zdroj: Vlastní výpočet

Z Tab. 12 je zřejmé, že nejlépe je hodnocen dodavatel A vzhledem k preferovaným cílům společnosti, a to s podstatným předstihem oproti Dodavateli C, který je na druhém místě. Nejméně splňuje cíle společnosti dodavatel D. Výsledky Tab. 11 a 12 jsou co se týče pořadí dodavatelů téměř shodné, ale Tab. 12 nám poskytuje kvalitnější informace o preferovaném pořadí dodavatelů. Pokud společnost při hodnocení využije tohoto modelu může používat k efektivnímu hodnocení pouze bodového ohodnocení viz Tab. 11. V případě nutnosti detailnějšího hodnocení lze využít expertně stanovených vah k přepočtu bodového ohodnocení.

52

ZÁVĚR Výběr a hodnocení vhodných dodavatelů je jedním ze zásadních rozhodnutí, které musí každá společnost brát jako prostředek k dosažení svých cílů a uspokojení svých potřeb. Nejinak tomu je i ve společnosti SB. Důležitost výběru správné metody hodnocení dodavatelů si společnost SB uvědomuje, ale ne v souvislosti s cíli společnosti. Jak jsem uvedl v úvodu mé práce, mým cílem bylo zejména zhodnotit stávající systém hodnocení dodavatelů, v případě, že shledám systém jako nedostačující, zejména vzhledem k prosazovaným cílům společnosti (tj. termín, kvalita a cena) navrhnu změnu. Jako hypotézu jsem si zvolil – změněné váhy kritérií (důraz zejména dodací termíny, kvalitu a cenu) při hodnocení dodavatelů povedou k efektivnějším výstupním informacím o hodnocení dodavatelů v podniku, než které má nyní podnik k dispozici. A to zejména vzhledem k stanoveným cílům podniku. Na základě úzké spolupráce s nákupním oddělením společnosti SB, zejména s pracovníkem Oddělení řízení jakosti, jsem získal dostatečné a potřebné informace k potvrzení či vyvrácení mé hypotézy. V současné době probíhá hodnocení dodavatelů, popř. aktualizace seznamů jednou ročně. V případě potřeby (např. nečekaná objednávka, značně změněné potřeby odběratelů) častěji. Domnívám se, že v tomto směru je hodnocení prováděno dostatečně často a hlavně flexibilně. Hodnocení má bodovou formu bez jakéhokoliv určení vah jednotlivých kritérií. Což shledávám jako velmi neefektivní vzhledem k preferovaným cílům společnosti. Společnost hodnotí dodavatele podle šesti kritérií. Přičemž tři z nich by měla být jistě váhově odlišena. Hodnotil jsem ze dvou pohledů. Poprvé jsem seřadil kritéria podle důležitosti a přiřadil jim váhy, podruhé jsem upravil rozmezí hodnocení a přidělené body a vyžádal si určení vah expertním odhadem. To vše jsem provedl s důrazem na cíle společnosti. Vždy jsem dospěl k závěru, že způsob, jak vybírá společnost dodavatele nyní je sice pečlivý, avšak velmi neefektivní a nenaplňující cíle společnosti. Na základě mého empirického průzkumu jsem tedy zjistil, že při použití obou metod by již společnost SB již nepreferovala dodavatele C (Andernach & Bleck), ale preferovala by dodavatele A (WDI) jako dodavatele, který nejvíce splňuje požadovaná kritéria. V důsledku těchto poznatků mohu říct, že mnou stanovená hypotéza byla potvrzena.

53

POUŽITÁ LITERATURA [1]

SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika. 3. vyd. Praha : Grada Publishing, 2003. 472 s. ISBN 80-247-0515-X.

[2]

PERROTIN, R.; HEUSSCHEN, P. Jak nakupovat se ziskem. 1. vyd. Praha : Computer Press, 1999. 177 s. ISBN 80-7226-253-X.

[3]

LUKOSZOVÁ, X.; GRASSEOVÁ, M.; MENŠÍK, O. Řízení nákupu. 1. vyd. Ostrava : VŠB – Technická univerzita Ostrava, 1999. 134 s. ISBN 80-7078-674-4.

[4]

ŠLAPOTA, B.; GRABARCZYK, K.; LETÁK, J. Nákup?. Havířov-Podlesí : Question Marks, 2005. 256 s.

[5]

SCHULTE, Ch. Logistika. 1.vyd. Praha : Victoria Publishing, 1994. 312 s. ISBN 8085605-87-2.

[6]

LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 1.vyd. Brno : Computer Press, 2004. 172 s. ISBN 80-251-0174-6.

[7]

JABLONSKY, J. Operační výzkum : kvantitativní modely pro ekonomické rozhodování. Praha : Proffesional Publishing, 2002. 323 s. ISBN 80-86419-23-1.

[8]

LAMBERT, D.M.; STOCK, J.R.; ELLRAM, L.M. Logistika. 1.vyd. Praha : Computer Press, 2000. 589 s. ISBN 80-7226-221-1.

[9]

TOMEK, J.; HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu podniku. 1.vyd. Praha : Management Press, 1999. 280 s. ISBN 80-85943-73-5.

[10]

SYNEK, M. a kolektiv. Podniková ekonomika. 4.vyd. Praha : C.H.Beck, 2006. 475 s. ISBN 80-7179-892-4.

54

[11]

TOMEK, G.; VÁVROVÁ, V. Marketing od myšlenky k realizaci. 2.vyd. Praha : Proffesional Publishing, 2008. 308 s. ISBN 978-80-86946-80-1.

[12]

WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2.vyd. Praha : C.H.Beck, 2007. 928 s. ISBN 978-80-7179-897-2.

[13]

BLAŽEK, L. Vybrané kapitoly z managementu : I.díl. 1.vyd. Brno : Masarykova univerzita, 1998. 63 s. ISBN 80-210-1322-2.

[14]

VANĚČKOVÁ, E. Rozhodovací modely : pro obor provozně podnikatelský. 1.vyd. České Budějovice : Jihočeská univerzita, 1998. 89 s. ISBN 80-7040-258-X.

[15]

Interní materiály společnosti Schmolz+Bickenbach s. r. o.

[16]

Oficiální stránky SCHMOLZ+BICKENBACH s.r.o. Providing special steel solutions. [online]. 2010, [cit. 2010-05-09]. Dostupný na WWW:

55

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1. Paretova analýza Obr. 2. Pět fází při výběru dodavatelů a řízení dodavatelských vztahů Obr. 3. Hodnocení výkonnosti dodavatele

SEZNAM TABULEK Tab. 1. Rozdělení dodavatelů A, B, C Tab. 2. Bodové hodnocení dodavatelů Tab. 3. Scoring-model pro hodnocení dodavatelů Tab. 4. Bodové hodnocení dodavatelů služeb Schmolz+Bickenbach s. r. o. Tab. 5. Bodové hodnocení dodavatelů materiálu Schmolz+Bickenbach s. r. o. Tab. 6. Váhy podle důležitosti kritérií Tab. 7. Současné hodnocení dodavatelů Tab. 8. Praktická aplikace vah na ohodnocená kritéria I Tab. 9. Váhy podle důležitosti kritérií (bez preferencí) Tab. 10. Praktická aplikace vah na ohodnocená kritéria I. (bez preferencí) Tab. 11. Bodové hodnocení dodavatelů po upravení rozmezí a bodů Tab. 12. Praktická aplikace vah na ohodnocená kritéria II

POUŽITÉ ZKRATKY DKO Divize konstrukčních ocelí DKR Divize korozivzdorných ocelí a slitin DNO Divize nástrojových a speciálních ocelí G+S

Günther + Schramm

NP

Nákup (oddělení nákupu)

OMP Obrobna Moravský Písek PD

Prodej (oddělení prodeje)

PK

Příručka kvality

ŘJ

Řízení jakosti a technický servis SB – SPK

SB

Schmolz+Bickenbach s. r. o.

SDC

Servisní a distribuční centrum Hustopeče

SMK Systém managementu kvality SMP Sklad Moravský Písek 56

Sp

Stupeň plnění v %

SPK

Sklad a provozovna Kladno

TOS

technicko-organizační směrnice

VS

Vedení společnosti Schmolz+Bickenbach s. r. o. – jednatel

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1

Seznam kvalifikovaných a možných dodavatelů materiálu a služeb SB

Příloha 2

Nakupování SB

Příloha 3

Hodnocení smluvních dodavatelů

Příloha 4

Objemy nákupů v r. 2009

57

Příloha 1

Příloha 2

Příloha 3

Příloha 4 Dodavatel

Oderbrané zboží v 2009 v tis. Kč

Schmolz+Bickenbach DE DEW Ugitech Moravia Steel Trafilix Hersta Andernach + Blech Lucchini WDI Steeltec Praezisa

62 064 31 361 28 817 16 876 12 095 4 755 7 187 1 562 16 923 8 367

Zdroj: Interní materiály společnosti Schmolz+Bickenbach