Intraorganisatie determinanten van Key Account Management effectiviteit

Intraorganisatie determinanten van Key Account Management effectiviteit

Master Thesis

Instituut:

Universiteit van Amsterdam

Auteur:

Arnoud Botman (5653657)

Master:

Business Studies

Jaar:

2009-2010

Project:

Master thesis

Scriptiebegeleider:

H.M.J.H. Banens

Abstract

Veel business to business bedrijven maken gebruik van key account management (KAM). Millman en Wilson (1995) definiëren KAM als ‘een benadering van verkooporganisaties die bedoeld is om een portfolio op te bouwen van loyale key accounts’. In dit onderzoek staat het effectief inrichten van een KAM organisatie centraal. Uit onderzoek is gebleken dat bedrijven vaak te weinig aandacht geven aan het inrichten van de KAM organisatie (Zupancic, 2008). Pardo (1999, p. 286) stelt dat dit misschien wel het belangrijkste aspect voor KAM verbeteringen is. Deze studie is gericht op het beantwoorden van de vraag: ‘Wat zijn de belangrijkste intraorganisatie determinanten die de effectiviteit van KAM positief beïnvloeden?’. In het onderzoek kwam naar voren dat KAM door de bedrijven verschillend uitgevoerd wordt. Om de vraag gedegen te beantwoorden was er volgens de key account managers behoefte aan het maken van een onderscheid tussen KAM bedrijven. Op basis van het onderzoek is er een typologie ontwikkeld waarin KAM organisaties op basis van de klantrelaties onderscheiden worden. De typologie is op basis van de meervoudige case studie exploratief onderzocht. In de studie kwam naar voren dat klantrelaties veel invloed op KAM hebben. De bedrijven passen KAM op de klantrelaties aan. Hierdoor worden er verschillende eisen aan de interne organisaties gesteld. De intraorganisatie determinanten bleken bij iedere klantrelatie anders ingevuld te worden. Het belang dat aan een intraorganisatie determinant gesteld wordt lijkt hiermee van de klantrelatie af te hangen.

2

Inhoudsopgave ABSTRACT ........................................................................................................................................................ 2 INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................................................ 3 1. INLEIDING..................................................................................................................................................... 6 2. PROBLEEMSTELLING ..................................................................................................................................... 8 2.1 ONDERZOEKSDOEL ....................................................................................................................................... 8 2.2 WETENSCHAPPELIJK RELEVANTIE ...................................................................................................................... 8 2.3 PRAKTISCHE RELEVANTIE ................................................................................................................................ 9 2.4 ONDERZOEKSVRAAG ................................................................................................................................... 10 2.5 DEELVRAGEN ............................................................................................................................................ 10 3. LITERATUUROVERZICHT ............................................................................................................................. 11 3.1 INLEIDING ................................................................................................................................................ 11 3.2 ACCOUNTMANAGEMENT ............................................................................................................................. 11 3.3 KEY ACCOUNT MANAGEMENT ....................................................................................................................... 11 3.4 STRATEGISCH ACCOUNT MANAGEMENT ........................................................................................................... 14 3.5 INTRAORGANISATIE DETERMINANTEN VAN KAM EFFECTIVITEIT .............................................................................. 15 3.6 INTRAORGANISATIECONGRUENTIE .................................................................................................................. 18 4. THEORETISCH MODEL ................................................................................................................................. 20 4.1 INLEIDING ................................................................................................................................................ 20 4.2 ACTIVITEITEN ............................................................................................................................................ 21 4.2.1 Intensiteit ...................................................................................................................................... 21 4.2.2 Proactiviteit ................................................................................................................................... 22 4.3 ACTOREN ................................................................................................................................................. 22 4.3.1 Betrokkenheid topmanagement ..................................................................................................... 22 4.3.2 Het gebruik van teams ................................................................................................................... 23 4.4 RESOURCES .............................................................................................................................................. 23 4.4.1 KAM team ‘esprit de corps’ ............................................................................................................ 23 4.4.2 Toegang tot de marketing en verkoopresources ............................................................................. 24 4.5 HET FORMALISEREN VAN DE KAM METHODE .................................................................................................... 24 4.6 INTRASTRATEGIECONGRUENTIE ...................................................................................................................... 25 4.7 KAM EFFECTIVITEIT .................................................................................................................................... 25 4.8 PERFORMANCE IN DE MARKT ........................................................................................................................ 25 4.9 WINSTGEVENDHEID .................................................................................................................................... 26 4.10 MARKTDYNAMIEK .................................................................................................................................... 26 4.11 CONCURRENTIE INTENSITEIT ....................................................................................................................... 26 5. ONDERZOEKMETHODOLOGIE ..................................................................................................................... 28 5.1 INLEIDING ................................................................................................................................................ 28 5.2. CASE STUDIE ............................................................................................................................................ 28 5.2.1 Definitie ......................................................................................................................................... 28 5.2.2 Kwantitatieve en kwalitatieve aspecten van case studies ................................................................ 29 5.2.3 Meervoudig case studie onderzoek: verkennend onderzoek ............................................................ 29 5.2.4 Vragenlijst ..................................................................................................................................... 29 5.2.5 Beperkingen................................................................................................................................... 30

3

5.2.6 Onderzoeksmodel .......................................................................................................................... 31 5.2.7 Criteria case studie......................................................................................................................... 32 6. ANALYSE DATA: EEN NIEUWE TYPOLOGIE VAN KEY ACCOUNT RELATIES .................................................... 34 6.1 INLEIDING ................................................................................................................................................ 34 6.2 THEORETISCH MODEL ‘KEY ACCOUNT RELATIES ’.................................................................................................. 35 6.2.1 Eindgebruikers versus distributeurs/retailers .................................................................................. 35 6.2.2 Standaard versus maatwerk producten .......................................................................................... 37 6.3 MODEL TOETSEN AAN DE PRAKTIJK ................................................................................................................. 39 6.4 HET BUITEN BESCHOUWING LATEN VAN VIER ORGANISATIES .................................................................................. 40 7. ANALYSE DATA: MEERVOUDIG CASE STUDIE ONDERZOEK ......................................................................... 42 7.1 INLEIDING ................................................................................................................................................ 42 7.2 ANALYSE TOTAAL ....................................................................................................................................... 42 7.2.1 Inleiding......................................................................................................................................... 42 7.2.2 Intensiteit ...................................................................................................................................... 44 7.2.3 Proactiviteit ................................................................................................................................... 45 7.2.4 Betrokkenheid topmanagement ..................................................................................................... 45 7.2.5 Het gebruik van teams ................................................................................................................... 46 7.2.6 KAM team ‘esprit de corps’ ............................................................................................................ 47 7.2.7 Toegang tot marketing en verkoopresources .................................................................................. 48 7.2.8 Het formaliseren van de KAM methode .......................................................................................... 48 7.2.9 Intraorganisatiecongruentie ........................................................................................................... 49 7.2.10 Overige constructen ..................................................................................................................... 50 7.3 ANALYSE GROEPEN ..................................................................................................................................... 51 7.3.1 Inleiding......................................................................................................................................... 51 7.3.2 Intensiteit ...................................................................................................................................... 53 7.3.3 Proactiviteit ................................................................................................................................... 55 7.3.4 Betrokkenheid topmanagement ..................................................................................................... 57 7.3.5 Het gebruik van teams ................................................................................................................... 59 7.3.6 KAM team ‘esprit de corps’ ............................................................................................................ 61 7.3.7 Toegang tot marketing en verkoopresources .................................................................................. 63 7.3.8 Het formaliseren van de KAM methode .......................................................................................... 65 7.3.9 Intrastrategiecongruentie .............................................................................................................. 67 7.3.10 Algemene beeld groepen .............................................................................................................. 69 7.3.11 Exploratief verband met KAM effectiviteit .................................................................................... 72 7.3.12 Overige constructen ..................................................................................................................... 74 HOOFDSTUK 8. CONCLUSIE ............................................................................................................................ 76 HOOFDSTUK 9. BEPERKINGEN & SUGGESTIES TOEKOMSTIG ONDERZOEK...................................................... 77 9.1 BEPERKINGEN ONDERZOEK ........................................................................................................................... 77 9.2 SUGGESTIE OP BASIS VAN HET ONDERZOEK ....................................................................................................... 78 BRONNEN....................................................................................................................................................... 79 BIJLAGEN ........................................................................................................................................................ 85 BIJLAGE 1: OVERZICHT VERSCHILLEN GROEPEN ........................................................................................................ 85 BIJLAGE 2: DEFINITIES ...................................................................................................................................... 86 BIJLAGE 3: VRAGENLIJST ‘INTRAORGANISATIE DETERMINANTEN VAN KAM EFFECTIVITEIT’ ................................................. 87 BIJLAGE 4: ITEM STATISTICS ............................................................................................................................... 93

4

BIJLAGE 5: CORRELATION .................................................................................................................................. 94 BIJLAGE 6: RELIABILITY STATISTICS ....................................................................................................................... 96 BIJLAGE 7: OVERZICHT POTENTIËLE CONGRUENTIEKOPPELS ...................................................................................... 100 BIJLAGE 8: VERSCHILLEN TUSSEN GROEPEN (UITGEBREID) ........................................................................................ 101

Figuren Figuur 3.1 Intraorganisatie determinanten van KAM effectiviteit

16

Figuur 4.1 Intraorganisatie determinanten van KAM effectiviteit

22

Figuur 6.1 Theoretisch model ‘key account relatie’

35

Figuur 6.2 Theoretisch model ‘key account relatie’

39

Figuur 7.1 Theoretisch model ‘key account relatie’

51

Figuur 7.2 Intraorganisatie determinanten van KAM effectiviteit

70

Tabellen Tabel 7.1 Overzicht bedrijven

43

Tabel 7.2 Overzicht bedrijven groepen

53

Tabel 7.3 Overzicht bedrijven kwalitatief

69

Tabel 7.4 Overzicht bedrijven kwantitatief

70

Tabel 7.5 Overzicht bedrijven groepen samenvoeging

70

Tabel 7.6 Overzicht bedrijven groepen samenvoeging Workman

71

5

1. Inleiding

Veel business to business bedrijven maken gebruik van key account management. Millman en Wilson (1995) definiëren KAM als ‘een benadering van verkooporganisaties die bedoeld is om een portfolio op te bouwen van loyale key accounts’. Gosselin (2002, p.72) definieert een key account als een op voorhand gedefinieerde klant die geselecteerd is op basis van de huidige of potentiële inbreng om de strategische doelen van de organisatie te behalen. Dit onderzoek is op de interne KAM organisatie gericht. De effectieve inrichting van een KAM organisatie staat centraal. Uit onderzoek is gebleken dat bedrijven vaak te weinig aandacht geven aan het inrichten van de KAM organisatie (Zupancic, 2008). Pardo (1999, p. 286) stelt dat dit misschien wel het belangrijkste aspect voor KAM verbeteringen is. Over dit onderwerp is in de literatuur nog weinig gepubliceerd. Workman et al. (2003) geven aan dat er binnen de business to business relatie literatuur geen expliciet onderzoek gedaan is naar de meest effectieve inrichting van organisaties. De KAM literatuur is vooral conceptueel en er is nog weinig empirisch bewijs in welke mate interne organisatie dimensies invloed hebben op de performance (Workman et al., 2003). Workman et al. (2003) hebben ingespeeld op de ‘gaten’ in de literatuur. Zij hebben een conceptueel model over KAM effectiviteit ontwikkeld. Het model van Workman et al. (2003) maakt de determinanten van KAM effectiviteit inzichtelijk en laat de impact van ‘KAM effectiviteit’ op de ‘performance in de markt’ zien. In dit onderzoek is er gebruik gemaakt van de structuur van dit model. De onderwerpen uit het model van Workman et al. (2003) vormen de basis van het theoretisch model. Het onderzoek draait om de volgende onderzoeksvraag: ‘Wat zijn de belangrijkste intraorganisatie determinanten die de effectiviteit van KAM positief beïnvloeden?’. In een meervoudig case studie onderzoek is deze vraag exploratief onderzocht. In het onderzoek kwam naar voren dat KAM door de bedrijven verschillend wordt uitgevoerd. Er is hiervoor een typologie ontwikkeld waarin KAM organisaties op basis van de klantrelaties onderscheiden worden. De typologie is op basis van hetzelfde meervoudig case studie onderzoek onderzocht. In dit exploratieve onderzoek kwam naar voren dat klantrelaties veel invloed op KAM hebben. De bedrijven passen de uitvoering van KAM op de klantrelaties aan. Er worden hierdoor bij iedere klantrelatie andere eisen aan de interne organisatie gesteld. In het onderzoek kwam dit naar voren. Bij iedere klantrelatie worden de intraorganisatie determinanten anders ingevuld. Op basis van het meervoudige case studie onderzoek kan verondersteld worden dat het belang dat aan een intraorganisatie determinant wordt gehecht af lijkt te hangen van de klantrelatie. De KAM effectiviteit lijkt bij iedere klantrelatie door andere determinanten positief beïnvloed te worden.

6

In het verslag wordt eerst de probleemstelling en de literatuurstudie besproken. Na de literatuurstudie wordt het theoretisch model en de onderzoeksmethode toegelicht. De resultaten uit het onderzoek worden in de analyse hoofdstukken beschreven. De analyse hoofdstukken volgt de conclusie. Het verslag wordt afgesloten met een hoofdstuk over de beperkingen van het onderzoek en suggesties voor toekomstig onderzoek.

7

2. Probleemstelling

2.1 Onderzoeksdoel In dit onderzoek worden de strategische en de organisatorische management implicaties van het beheren van key accounts onderzocht. De nadruk van het onderzoek ligt op de organisatorische management implicaties. Het effectief inrichten van een KAM organisatie staat hierbij centraal. In dit onderzoek wordt het theoretisch model ‘intraorganisatie determinanten van KAM effectiviteit’ exploratief onderzocht. De onderwerpen in het model zijn gebaseerd op de studies van Workman et al. (2003) en Gosselin (2002). Workman et al. (2003) hebben onderzoek gedaan naar de intraorganisatie determinanten van KAM effectiviteit. Workman et al. (2003) hebben een model ontwikkeld waarmee de intraorganisatie determinanten inzichtelijk zijn geworden. De onderwerpen uit het model bieden een goede structurele basis. Aan het theoretisch model is ook een subconstruct van intraorganisatiecongruentie toegevoegd. In de literatuur is er veel geschreven over het belang van intraorganisatiecongruentie. In de literatuur is er alleen nog weinig empirisch bewijs. Gosselin (2002) heeft het belang van intraorganisatiecongruentie in zijn onderzoek niet aan kunnen tonen. In deze studie zal het belang van de determinant nader onderzocht worden. In dit onderzoek wordt de relatie tussen de ‘intraorganisatie determinanten’ en KAM effectiviteit. exploratief onderzocht. Het doel van het onderzoek is om inzichtelijk te krijgen welke intraorganisatie determinanten een positief effect op KAM effectiviteit hebben.

2.2 Wetenschappelijk relevantie Het onderzoek rond accountmanagement is wetenschappelijk relevant omwillen van verschillende redenen. De belangrijkste zijn 1) het belang van onderzoek vanuit een strategisch en organisatorisch perspectief en 2) het belang van congruentieonderzoek.

1) Wetenschappelijk onderzoek rond accountmanagement kan gesitueerd worden binnen drie belangrijke onderzoeksdisciplines van de managementliteratuur: de marketingtheorie, de strategische management theorie en de organisatietheorie. Het bestaande onderzoek werd hoofdzakelijk benaderd vanuit een marketingperspectief met focus op de relatiemarketing (Gosselin, 2002). De strategische en organisatorische implicaties van accountmanagement zijn in het bestaande onderzoek onvoldoende onderzocht. Een strategische en organisatorische benadering is belangrijk omdat het kan bijdragen tot het oplossen van het efficiëntie-performance probleem bij

8

accountmanagement implementatie (Gosselin, 2002). Gosselin (2002) noemt de belangrijke investeringen die niet efficiënt worden aangewend gekoppeld aan de lage kans om performance bij de key accounts te behalen het efficiëntie-performance probleem van KAM. Onderzoek over de organisatorische benadering is van belang omdat een aantal onderzoekers (Birkinshaw et al., 2001; Rangan et al., 1995; Stevenson, 1981; Verbeke en Nagy, 2000) stellen dat de determinanten van performance bij strategische klanten vermoedelijk meer gecorreleerd zijn met de interne organisatie en het gevoerde strategisch beleid dan met relatie beheer, coördinatie en persoonlijke vaardigheden van de accountmanager. Uit het onderzoek van Zupancic (2008) bleek dat bedrijven vaak te weinig aandacht geven aan het inrichten van de KAM organisatie. Pardo (1999, p. 286) stelt dat dit misschien wel het belangrijkste aspect voor KAM verbeteringen is. In de KAM literatuur is er nog weinig onderzoek over dit onderwerp gedaan. De KAM literatuur is vooral conceptueel en er is nog weinig empirisch bewijs in welke mate interne organisatie dimensies invloed op de performance hebben (Workman et al., 2003).

2) Er is in de afgelopen decennia een gebrek aan congruentieonderzoek geweest. Zajac et al. (2000, p. 429) onderstrepen dit gebrek aan congruentieonderzoek wanneer ze stellen dat: ‘Yet despite the concept’s historical centrality and intuitive appeal, one finds relatively little explicit attention to strategic fit in the most recent strategy literature.’ Binnen de accountmanagement literatuur zijn er onderzoekers die het belang van intraorganisatiecongruentie in het eigen onderzoek stellen, maar dit niet empirisch onderzoeken (Day, 2000; Storbacka, 2007). Storbacka (2007) stelt dat intraorganisatie congruentie een kerningrediënt van de accountmanagementperformance is. Capon (2001) en Day (2000) stellen dat het intern oplijnen van de marketingprocessen aan de basis staat voor het realiseren van concurrentievoordeel.

2.3 Praktische relevantie Accountmanagement onderzoek binnen de business to business markten is praktisch relevant vanwege het strategische en operationele belang van accountmanagement voor industriële ondernemingen. Accountmanagement is strategisch van belang omdat klanten van industriële ondernemingen verdeeld zijn volgens een Pareto-verdeling. Deze verdeling wil zeggen dat 20% van de klanten 80% van de omzet vertegenwoordigen (Curry en Curry, 2000; Håkansson en Snehota, 1995). Accountmanagement is ook van belang omdat het behouden van bestaande klanten kostefficiënter is dan het verwerven van nieuwe klanten (Capon, 2001; Vavra, 1995). De kosten voor het werven van een nieuwe klant liggen 5 keer hoger dan de kosten om bestaande klanten te behouden (Vavra, 1995). Bedrijven zijn binnen de business to business markt afhankelijk van een

9

beperkt aantal klanten. De huidige key accounts leveren een belangrijk deel van de huidige en toekomstige omzet (Capon, 2001). Deze afhankelijkheid verplicht bedrijven om speciale aandacht te hebben voor de key accounts. Bedrijven moeten er alles aan doen om toekomstige omzet te kunnen genereren. De waarschijnlijkheid van toekomstige omzet hangt af van het leveren van een meer dan gemiddelde performance, een goede relatie met de klant en van de grootte van de verloopkosten voor de klant (Jackson, 1986; Dwyer en Tanner, 2002, p. 503-505).

2.4 Onderzoeksvraag Yin (2003) geeft aan dat de onderzoeksvraag en enkele deelvragen het onderzoek moeten weerspiegelen. Op basis van de literatuurstudie en de thema’s die we willen onderzoeken hebben we de volgende onderzoeksvraag opgesteld: Wat zijn de belangrijkste intraorganisatie determinanten die de effectiviteit van KAM positief beïnvloeden?

2.5 Deelvragen De deelvragen zijn opgesteld om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. 

Hoe kunnen de concepten is ‘accountmanagement’ en ‘key account management’ gedefinieerd en theoretisch verankerd worden?



Hoe kunnen ‘key account management effectiviteit’, ‘performance in de markt’ en ‘winstgevendheid’ worden gedefinieerd en wat is mogelijk de relatie tussen ‘key account management effectiviteit’, ‘performance in de markt’ en ‘winstgevendheid’?



In welke mate beïnvloeden de ‘intraorganisatie determinanten’ de ‘key account management effectiviteit’ in de context van business to business markten?



Welke intraorganisatie factoren zouden van belang kunnen zijn voor de effectiviteit van KAM?

10

3. Literatuuroverzicht 3.1 Inleiding Besproken wordt de literatuur op het terrein van account management, key account management, strategisch account management, intraorganisatie determinanten van KAM effectiviteit en intraorganisatiecongruentie.

3.2 Accountmanagement Volgens inzichten op het vlak van strategie, marketing en organisatie, definieert Gosselin (2002) accountmanagement als: een praktische implementatie van klantgerichte processen (geïntegreerd met andere bedrijfsprocessen) naar strategische klanten met als doel aandeelhouderswaarde te realiseren. Deze klantgerichte processen omvatten de activiteiten die toelaten zowel de klantenbehoeften te leren kennen als de activiteiten nodig voor het leveren van op maat gemaakte oplossingen door gebruik te maken van enerzijds de totale portfolio van producten, diensten, systeemoplossingen en competenties van de onderneming en anderzijds van de samenwerking met zowel interne als externe netwerken (Gosselin, 2002). Deze processen vormen de basis voor performance en interactie in business to business markten. Performance en interactie zijn voorts een nodige voorwaarde voor het opbouwen van lange termijn relaties met key accounts. Immers performance en interactie vormen de basis voor betrouwbaarheid, wat een belangrijk onderdeel van vertrouwen is (Kumar, 1996). Vertrouwen is op zijn beurt een centraal construct binnen de relatiemarketingtheorie (Morgan en Hunt, 1994). In dit onderzoek wordt de klemtoon gelegd op de interne organisatie terwijl bij een relatiemarketingbenadering de klant-leverancier relatie en de accountmanager centraal staan. Het verschil tussen een organisatorische benadering van accountmanagement en een relatiemarketingbenadering is fundamenteel. Bij een organisatiebenadering is het opbouwen en onderhouden van relaties een gevolg van de toegevoegde waarde die uit de interne processen van de organisatie zijn ontstaan (Gosselin, 2002). Bij een relatiemarketingbenadering daarentegen is het opbouwen en onderhouden van relaties een gevolg van de toegevoegde waarde die door de relatie is gecreëerd (Gosselin, 2002).

3.3 Key account management Veel business to business bedrijven maken gebruik van key account management. Millman en Wilson (1995) definiëren KAM als ‘een benadering van verkooporganisaties die bedoeld is om een portfolio

11

op te bouwen van loyale key accounts’. Gosselin (2002, p.72) definieert een key account als ‘een op voorhand gedefinieerde klant die geselecteerd is op basis van de huidige of potentiële inbreng om de strategische doelen van de organisatie te behalen’. Millman en Wilson (1995) definiëren key accounts als ‘klanten in een business to business markten die voor een verkooporganisatie van strategisch belang zijn omdat ze instaan voor de grootste verkoopopbrengsten’. De KAM benadering wordt enkel in business to business markten toegepast (Capon, 2001). Dit komt door de speciale structuur van het klantenbestand in deze markten. Een kenmerk van business to business markten is dat ze een beperkt aantal klanten hebben met een klantenbestand volgens de Pareto verdeling; 20% van de klanten genereren 80% van de omzet (Sheth en Parvatiyar, 2000). Door de grote omvang van deze klanten is een KAM benadering gewenst. Er zijn veel verschillende definities voor het beheren van de belangrijkste klanten. De verschillende definities weerspiegelen de historische evolutie die het concept in de afgelopen dertig jaar heeft meegemaakt (Gosselin en Heene, 2003). Van alle voorgestelde definities worden er twee veelvuldig gebruikt ; key account management en global account management (Homburg et al, 2002; Millman en Wilson, 1995). KAM onderzoek heeft een lange geschiedenis. De eerste onderzoeken waren volledig op het sales aspect gericht. Binnen het onderzoeksdomein sales stonden vooral de prestaties van de individuele verkopers centraal (Bush en Grand, 1994). Een van de meest onderzochte topics binnen dit onderzoeksdomein ging over factoren die invloed hebben op de performance van verkopers (Churchill, Ford, Hartley en Waker, 1985). In de jaren 90 is er een stijgende bewustwording ontstaan over cross functionele aspecten. De onderzoekers stelden dat een effectief verkoopproces een participatie tussen meerdere mensen binnen de organisatie vereist. Deze cross functionele aspecten van het verkoopproces zijn binnen dit onderzoekdomein centraal komen te staan (Narus en Anderson, 1995; Weitz en Bradford, 1999). Steward (2006) bevestigt deze verandering. Verkoopteams zijn strategische resources aan het worden en verkoopvertegenwoordigers beginnen te functioneren als relatiemanagers. De rol van verkoop is ook veranderd door de leveranciersconsolidatie in veel industrieën (Steward, 2006). Ulaga en Eggert (2006) benoemen dat veel bedrijven vandaag de dag het eigen leveranciersbestand consolideren en een programma hebben voor het implementeren van voorkeursleveranciers. Deze verandering dwingt leveranciers om meer geavanceerde verkoopmethoden te hanteren (Storbacka, 2007). Veel industriële ondernemingen hebben het aantal leveranciers gereduceerd (Sheth en Sharma, 1997) en implementeerde programma’s zoals ‘just in time’ (JIT), ‘value chain management’, ‘efficiënt customer respons’ (ECR). Deze veranderingen in de markt vereisen een hechtere band met de klant (Workman et al. 2003). In deze snel veranderende omgeving is de focus van onderzoek uitgebreid van het bedrijf als de unit van het onderzoek naar bedrijfsrelaties, de leveranciers, de alliantie partners en de

12

klanten. Dit veranderingsproces is een belangrijk element binnen het ontstaan van key account management. KAM is ontstaan toen bedrijven bewust werden dat in plaats van een individuele standaard verkoopbenadering een cross functionele aanpak tussen producten, verkoopregionen, functionele groepen en divisies vereist is (Workman et al. 2003). KAM richt zich op een paar grote klanten die een groot deel van de omzet vertegenwoordigen. Het doel van KAM is om een lange termijn relatie met de key accounts op te bouwen door ze speciale aandacht te geven, een betere en toegewijde service te bieden en door klantspecifieke oplossingen te bieden (McDonalds en Rogers, 1999). Bedrijven proberen de klanten zo aan zich te binden dat er barrières voor de concurrenten ontstaan. Door speciale resources aan klanten toe te wijzen creëren bedrijven entree barrières of switch barrières (Gosselin en Heene, 2003). Key accounts of strategische accounts zijn de meest waardevolle klanten van een bedrijf (Zupancic, 2008). Het focussen op key accounts kan zowel voordelen als risico’s met zich meebrengen. Voorbeelden van de voordelen zijn; groei, verhogen winstgevendheid, gereduceerde risico’s om informatie te delen, kostenbesparingen door gereduceerde productiekosten en het reduceren van risico’s door de volume commitments (Senn 2006; Harvey et al, 2003). Het focussen op een beperkt aantal key accounts kan ook negatieve gevolgen hebben. Voorbeelden hiervan zijn; de druk van prijsreducties, de afhankelijkheid van een beperkt aantal klanten, het moeten leveren van waardetoevoegende services die niet samenhangen met prijsverhogingen en een beperkte mate van innovatie (Harvey et al., 2003). Piercy en Lane (2006) voegen hieraan toe dat het investeren in een beperkt aantal key accounts risicovol is. De krachtige positie van key account brengt bedrijfsrisico’s met zich mee en bovendien leveren de key accounts vaak lage marges op (Piercy en Lane, 2006). Leveranciers kunnen maar voor een beperkt aantal klanten deze specifieke benadering toepassen. Het selecteren van aantrekkelijke key accounts is een belangrijk onderdeel binnen het KAM proces. Klanten kunnen aan verschillende variabelen voldoen om gezien te worden als potentiële key account. De variabelen zijn: omzet of potentiële omzet, winstgevende marges of potentiële winstgevende marges, belangrijke of potentieel belangrijke klant binnen het marktsegment, imago of status die bij deze klant meebrengt, de innovatiemogelijkheden van de klant en het verkrijgen van referenties die gebruikt kunnen worden in andere markten (Gosselin en Heene, 2003). Kenmerkend aan key accounts is dat ze in veel gevallen aan een combinatie van deze variabelen voldoen. Potentiële key accounts worden tijdens het selectieproces op verschillende variabelen getoetst. Het is belangrijk om tijdens het analyseren van potentiële key accounts onderscheid te maken tussen het apart analyseren van de winstgevendheid van de account en de extra winsten die gegenereerd worden door de samenwerking met deze account (Storbacka, 2007). Uit onderzoek bleek dat de accounts van klantrelaties die hoge volumes afnamen niet per se winstgevend hoeven te zijn (in

13

vergelijking met andere klantrelaties) maar dat deze accounts vaak winstgevend zijn door de extra winsten die generend worden uit de samenwerking met deze accounts (Storbacka et al, 1999; Storbacka, 2006). Veel business to business bedrijven hebben problemen met het beheren van key accounts. De toenemende globalisering van de economie brengt met zich mee dat het beheren van key accounts complexer wordt (Wilson et al. 2000). Napolitano (1997) stelt dat tussen 1992 en 1996 het aantal accountmanagers in de VS verdrievoudigd is, maar 53% van de ondervraagde ondernemingen geeft aan dat het opbouwen van relaties met hun belangrijkste klanten weinig effectief gebeurt. McDonald en Woodburn (1999) geven aan dat bedrijven een geringe slaagkans hebben om de vereiste performance resultaten bij key accounts te realiseren (MDonald en Woodburn, 1999). Bovendien vergt het invoeren van accountmanagement financiële middelen en managementtijd (Verbeke en Nagy, 2000, p. 11, Capon, 2001, p.31). Gosselin (2002) noemt de belangrijke investeringen die niet efficiënt worden aangewend gekoppeld aan de lage kans om performance bij de key accounts te behalen het efficiëntie-performance probleem van KAM.

3.4 Strategisch account management In de literatuur worden belangrijke of de strategische klanten key accounts genoemd. In de literatuur wordt ook de definitie van strategische accounts gehanteerd. Gosselin en Heene (2003) voegen hieraan toe dat in de praktijk de definities key account en strategisch account als synoniemen gebruikt worden. De onderzoekers definiëren strategische accounts als volgt: ‘strategische accounts zijn potentiële of bestaande klanten welke strategisch belangrijk zijn voor de leverancier en waar de leverancier door de klanten als strategisch gezien wordt’ (McDonald et al. 1997). Burnett (1992) definieert strategisch account management als ‘het proces van toewijzen en organiseren van resources om optimale business te bereiken met een uitgebalanceerde portfolio van geïdentificeerde accounts’. Abratt en Kelly (2002) en Capon (2001) voegen hieraan toe dat strategische accounts grote klanten zijn die binnen business to business markten strategisch belangrijk zijn om organisatiedoelen, concurrentievoordelen, toekomstige groei, financiële lange termijn prestaties en groei van de aandeelhouderswaarde te behalen. Een kanttekening hierbij is dat de vraag of een bedrijf strategisch is verschilt tussen bedrijven en gebaseerd is op de eigen strategie, de concurrentiepositie, klantenbasisstructuur, industrie en de geografische spreiding (Gosselin en Bauwen, 2006; Percy en Lane, 2006). De afkomst van strategisch account management (SAM) kan getraceerd worden in de jaren 70 (Wengler et al., 2006). Strategisch account management was oorspronkelijk gericht op persoonlijke verkoop en is in de loop van de jaren strategisch account management verkoop geworden (Sherman et al, 2003; Coletti en Tubridy, 1987). De theoretische basis van SAM is

14

gebaseerd op de transactie kost economie (Williamson, 1975) en de organisatietheorie (Conner, 1991; Gosselin en Bauwen, 2006). Gosselin en Heene (2003) argumenteren in hun onderzoek de verschillen tussen strategisch account management en key account management. Het verschil met de definitie van key accounts is dat de strategische accounts niet alleen getoetst worden aan de criteria van de leverancier maar ook aan de criteria van de klant. Pas zodra beide partijen aangeven dat de het een strategische account relatie is kan er gesproken worden over strategisch account management. De klant kan dit doen door commitment te geven aan een strategische lange termijn relatie die gebaseerd is op gemeenschappelijke gezamenlijke lange termijn investeringen (Gosselin en Heene, 2003). Strategische accounts bestaan uit key accounts en potentiële accounts die zowel door de klant als door de leverancier als strategische gezien worden (Gosselin en Heene, 2003). In dit onderzoek staan de ‘intraorganisatie determinanten’ centraal. De strategische aspecten van account management (interorganisatie) worden in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Op basis van de intraorganisatie determinanten, het buiten beschouwing laten van het strategische aspect van account management en het feit dat key account management een veel voorkomende definitie is binnen de literatuur hebben wij er voor gekozen de term key account management voor dit onderzoek te gebruiken.

3.5 Intraorganisatie determinanten van KAM effectiviteit Uit onderzoek is gebleken dat bedrijven vaak te weinig aandacht geven aan het inrichten van de KAM organisatie (Zupancic, 2008). Pardo (1999, p. 286) stelt dat dit misschien wel het belangrijkste aspect voor KAM verbeteringen is. Een aantal onderzoekers sluiten zich hierbij aan en stellen dat de determinanten van performance bij strategische klanten vermoedelijk meer gecorreleerd zijn met de interne organisatie en het gevoerde strategisch beleid dan met relatie beheer, coördinatie en persoonlijke vaardigheden van de accountmanager (Birkinshaw et al., 2001; Rangan et al.,1995; Stevenson, 1981; Verbeke en Nagy, 2000). Stevenson (1981) stelt dat accountmanagementprogramma’s meer falen door interne organisatieproblemen eigen aan de leverancier dan door klanten die niet wensen te werken aan de relatie of onvoldoende rendabel blijken te zijn om de status van key account te verwerven. Rangan et al. (1995, p. 527) bevestigen het belang van de interne organisatie door te stellen dat de organisatiestructuur en de kwaliteit van support die aan functionele groepen gedurende het verkoopproces aangeboden wordt primaire issues zijn in de account management programma’s.

15

In de literatuur is veel onderzoek gedaan naar het beheren van relaties met externe klanten die voor de onderneming strategisch van belang zijn (Gosselin, 2002). Er zijn binnen de relevante literatuurstromen nog weinig onderzoeken gedaan naar het effectief inrichten van een KAM organisatie. Workman et al. (2003) geven aan dat er binnen de business to business relatie literatuur geen expliciet onderzoek gedaan is naar hoe bedrijven zich moeten inrichten om de relaties met key accounts te managen. De KAM literatuur is vooral conceptueel en er is nog weinig empirisch bewijs in welke mate interne organisatie dimensies invloed hebben op de performance (Workman et al., 2003). In de literatuurstroom ‘market orientation’ is onderzoek gedaan naar intraorganisatiedimensies en de impact op performance. Het onderzoek heeft zich niet specifiek gefocust op de verschillende activiteiten die specifiek voor key accounts gedaan moeten worden. Daarnaast hebben ze zich niet op activiteiten en actoren gericht die bedrijfsbreed ingezet worden (Workman et al., 2003). De ‘market orientation’ literatuur richt zich vooral op specifieke business units. Deze onderzoeksstroom draagt bij omdat het kan helpen bij het identificeren van intraorganisatie factoren die invloed hebben op de organisatie-effectiviteit, zoals organisatiecultuur, betrokkenheid van het topmanagement en het cross functioneel delen van informatie (Jaworksi en Kohli, 1993). Workman et al. (2003) hebben ingespeeld op de ‘gaten’ in de literatuur. Zij hebben een conceptueel model over KAM effectiviteit ontwikkeld. Het model is er op gericht om het type beslissingen die de bedrijven moeten nemen als ze met key account management werken inzichtelijk te maken.

Figuur 3.1 Intraorganisatiedeterminanten van KAM effectiviteit

16

Het model van Workman et al. (2003) identificeert de beslissingen die key account managers moeten nemen, maakt de relatie tussen de intraorganisatiedeterminanten en KAM effectiviteit inzichtelijk en laat de impact van KAM effectiviteit op de ‘performance in de markt’ zien. KAM effectiviteit staat centraal in het model. Workman et al. (2003) definiëren KAM effectiviteit als ‘de mate waarin organisaties voor key accounts betere relatie uitkomsten behalen in vergelijking met de gemiddelde accounts’. In de relatiemarketing literatuur worden verschillende doelen geïdentificeerd welke bedrijven uit partnerschappen willen halen (Workman et al., 2003). De doelen bestaan uit het ontwikkelen van vertrouwen (Doney en Canon, 1997), een toename van het delen van informatie (Mohr en Nevin, 1990), het reduceren van conflicten (Gundlach en Cadotte, 1994) en het geven van commitment aan de voortzetting van de relatie (Morgan en Hunt, 1994). KAM effectiviteit heeft volgens Workman et al. (2003) een positief effect op ‘performance in de markt’. ‘Performance in de markt’ wordt gedefinieerd als ‘de mate waarin de onderneming markt gerelateerde doelen bereikt zoals omzetgroei, marktaandeel, klanttevredenheid en klantenbehoud’ (Workman et al., 2003). Voor het positieve effect zijn een aantal redenen. Ten eerste zorgen de key accounts voor een aanzienlijk percentage van de omzet. Goede performance van de key accounts is hierdoor gelijk terug te zien in de ‘performance in de markt’. Ten tweede kunnen key accounts kennis en eerste signalen over veranderingen in de markt overbrengen (Sallis, 1999). Deze kennis kunnen organisaties gebruiken bij het bedienen van andere klanten. Als laatste kunnen key accounts als referentie of als voorbeeld account dienen (Pels, 1992). Workman et al. (2003) hebben het conceptueel model kwantitatief getoetst. Workman et al. (2003) hebben voor het onderzoek een (willekeurige) mailing verstuurd naar sales managers. De aangeschreven bedrijven waren verschillend in omvang (Workman et al., 2003). De enquête werd gericht aan de sales managers en deze werden verzocht de enquête in te laten vullen door een medewerker die verantwoordelijk of bekend is met het managen van één of meerdere grote accounts (Workman et al., 2003). In de begeleidende brief stond dat de medewerkers niet perse in de functie van KAM manager hoefden te werken. Er is hiervoor gekozen omdat er in het bedrijfsleven verschillende titels in omloop zijn. In totaal hebben 230 respondenten de enquête ingevuld. Uit dit onderzoek kwamen onderstaande conclusies naar voren: 

de relaties tussen de determinanten ‘intensiteit’, ‘proactiviteit’, ‘KAM team esprit de corps’ en ‘toegang tot marketing en sales resources’ en KAM effectiviteit zijn significant (alpha .01)



de relatie tussen de determinant ‘top management support’ en KAM effectiviteit is significant (alpha .1)

17



de relatie tussen de determinant ‘het gebruik van teams’ en KAM effectiviteit is niet significant



de relatie tussen de determinant formaliseren en KAM effectiviteit is negatief significant (alpha .05)

Het is opvallend dat de determinant ‘top management support’ in conclusie 1 alleen met een hoge alpha van .1 significant is omdat diverse onderzoekers aangeven dat ‘top management support’ van groot belang is (o.a. Gosselin, 2003). Het niet significant zijn van ‘het gebruik van teams’ in conclusie 2 is opvallend. Volgens Storbacka (2007) wordt het werken in teams door veel KAM bedrijven toegepast. In dit onderzoek komt het belang van het werken in teams niet naar voren. De laatste conclusie over het negatieve verband tussen formaliseren en KAM effectiviteit sluit ook niet aan op de literatuur. Over formaliseren wordt in verschillende KAM onderzoeken geïmpliceerd dat KAM programma’s succesvoller worden als er een formeel programma opgezet wordt voor het bedienen van key accounts (Workman et al., 2003).

3.6 Intraorganisatiecongruentie Intraorganisatiecongruentie heeft betrekking op het afstemmen van variabelen binnen de eigen organisatie. Een voorbeeld hiervan is het afstemmen van de strategie met de structuur van de organisatie (Gosselin, 2002). Intraorganisatiecongruentie wordt door Gosselin (2002) gedefinieerd als de verzameling van mogelijke interne congruentiekoppels die zowel structureel als strategisch bestaan binnen een organisatie. Intraorganisatiecongruentie kan onderverdeeld worden in zes subconstructen: strategie, marketing, cultuur, systemen, processen en structuur (Gosselin, 2002). Deze zes subconstructen zijn opgesplitst in meerdere congruentievariabelen welke aan elkaar gekoppeld kunnen worden. Een overzicht van de gedefinieerde interne congruentiekoppels is te vinden in bijlage 6. De determinant intraorganisatiecongruentie maakt geen onderdeel van het model van Workman et al. (2003) uit. Er wordt in de literatuur vaak naar intraorganisatiecongruentie verwezen als één van de centrale determinanten van KAM effectiviteit (Storbacka, 2007). Storbacka (2007) stelt dat intraorganisatiecongruentie een kerningrediënt van de accountmanagementperformance van key account management is. Er zijn een aantal onderzoekers die het belang van intraorganisatiecongruence in het eigen onderzoek stellen, maar dit niet empirisch onderzoeken. Capon (2001) en Day (2000) stellen dat het intern oplijnen van de marketingprocessen aan de basis staat voor het realiseren van concurrentievoordeel. Gosselin (2002) heeft het door Day (2000) en Storbacka (2007) voorgestelde belang van de interne organisatie

18

empirisch onderzocht. Gosselin (2002) heeft, steunend op het bestaande onderzoek rond accountmanagement en relatiemarketing, onderzoek gedaan naar het effect van intraorganisatiecongruentie op de performance van accountmanagement. De resultaten tonen aan dat intraorganisatiecongruentie geen significante bijdrage levert tot het verklaren van accountmanagementperformance (Gosselin, 2002).

19

4. Theoretisch model

4.1 Inleiding Het model is op een conceptueel model van Workman et al (2003) gebaseerd. Zij hebben een model over KAM effectiviteit ontwikkeld. Het model is erop gericht om type beslissingen die bedrijven moeten nemen als ze met key account management werken inzichtelijk te maken (Workman et. al., 2003). Het model van Workman et. al (2003) identificeert de beslissingen die key account managers moeten maken, maakt de determinanten van een doeltreffend KAM inzichtelijk en laat de impact van KAM effectiviteit op de ‘performance in de markt’ zien. Het model van Workman et al (2003) is afgeleid uit de bedrijfstheorie ontwikkeld door Demsetz (1992) en is als eerste in een marketingcontext toegepast door Anderson, Hakanson en Johanson (1994). Anderson, Hakanson en Johanson (1994) hebben de kern van de theorie in één zin samengevat; ‘actors performing activities and employing resources. Workman et al. (2003) hebben de kernbegrippen uit deze theorie (actoren, activiteiten en resources) in het model gehanteerd als determinanten voor het toetsen van effectiviteit. Formaliseren is door Workman et al. (2003) aan het model toegevoegd omdat issues over formaliseren en structuren steeds meer focus hebben gekregen in KAM onderzoek (Sengupta et al, 1997). Daarnaast is formaliseren een centraal construct in de organisatietheorie (Scott, 1992), wat door het onderzoek naar het inrichten van een organisatie een verband met deze studie heeft. Wij hebben in dit onderzoek het model van Workman et al. (2003) uitbreid met de determinant intracultuurcongruentie. In paragraaf 4.6 staat de theoretische onderbouwing voor deze uitbreiding beschreven. In dit hoofdstuk wordt het model ‘intraorganisatie determinanten van KAM effectiviteit’ theoretisch onderbouwd. Alle determinanten en constructen die in het model verwerkt zitten worden apart toegelicht.

20

Figuur 4.1. Intraorganisatie determinanten van KAM effectiviteit

4.2 Activiteiten Ondanks dat verschillende conceptuele artikelen vermelden wat bedrijven typisch doen voor de key accounts is er verassend weinig bewijs over hoe de activiteiten het KAM succes beïnvloeden. Er wordt bij activiteiten een onderscheid gemaakt tussen de ‘activiteiten intensiteit’ en de ‘activiteiten proactiviteit’.

4.2.1 Intensiteit Een centraal issue binnen KAM concentreert zich op welke aanvullende activiteiten gedaan worden voor key accounts in vergelijking met de andere accounts (Dishman en Nitse, 1998). In het onderzoek naar het effect van activiteiten op de KAM effectiviteit beginnen we met het focussen op de intensiteit van activiteiten. De definitie van de determinant ‘intensiteit van activiteiten’ is ‘de mate

21

waarin meer activiteiten voor key accounts gedaan worden in vergelijking met gemiddelde accounts’ (Workman et al., 2003). De type activiteiten die in voorgaande onderzoeken benoemd zijn kunnen gegroepeerd worden in het 4P-framework (product, prijs, promotie & plaats) met de aanvulling van communicatie en het delen van informatie (Mohr en Nevin, 1990). Een hogere mate van activiteiten intensiteit levert key accounts verschillende voordelen op. Ten eerste geeft leveranciers commitment een signaal af welke de vertrouwensrelatie met de key accounts kan verdiepen. Ten tweede gaan door het uitvoeren van speciale activiteiten voor key accounts (bijvoorbeeld productaanpassing of het integreren van logistieke systemen) de kosten van de klant omlaag en stijgt de efficiency binnen deze organisaties (Day, 2000; Cannon en Homburg, 1998). Als laatste kan het leiden tot verhoogde communicatie tussen de ondernemingen wat positief kan zijn voor de relatie (Mohr et al., 1996). Intensiteit biedt voordelen aan key accounts en dit moet vanuit de key account leiden tot meer investeringen in de relatie, meer informatiedeling en het verlangen om de relatie door te zetten.

4.2.2 Proactiviteit Het proactief benaderen van klanten kan leiden tot een betere performance. Hunt (1999) argumenteert dat bedrijven niet ‘alleen passief verantwoordelijk zijn voor het veranderen van de omgeving’ maar eerder ‘dat bedrijven proactief moeten zijn richting de omgeving’. Activiteiten proactiviteit wordt gedefinieerd als ‘de mate waarin leveranciers activiteiten initiëren’ (Workman et al., 2003). Proactiviteit kan KAM effectiviteit verbeteren door voordeel te halen uit het feit dat ze de eerste aanbieder zijn, ook wel ‘first mover advantage’ genoemd (Kerin, Varadarajan en Peterson, 1992). Een tweede voordeel van proactiviteit is dat bedrijven meer control en een hogere mate van vrijheid hebben betreffende wat zij gaan doen voor key accounts. Door proactief te zijn kan de onderneming activiteiten ontwikkelen die matchen met de belangen en de mogelijkheden van de eigen organisatie (Workman et al., 2003).

4.3 Actoren Deze paragraaf richt zich op ‘mate waarin verschillende actoren betrokken zijn in het KAM proces’. Specifiek wordt de ‘betrokkenheid van het topmanagement’ en ‘het gebruik van teams’ onderzocht.

4.3.1 Betrokkenheid topmanagement Hambrick en Mason (1984) betogen dat organisaties een weerspiegeling zijn van de top managers. In conceptuele KAM artikelen wordt consequent het belang van top management betrokkenheid

22

benoemd (Workman et. al, 2003). De directeur van de Strategic Account Management Association heeft verklaard dat ‘top management sponsorschap en betrokkenheid de meest belangrijke indicator van succes is. Zij moeten bereid zijn om de benodigde middelen in te zetten’ (Napolitano, 1997). De betrokkenheid van het topmanagement wordt gedefinieerd als ‘de mate waarin top management deelneemt aan KAM’ (Workman et al., 2003). Het topmanagement kan KAM helpen door cross organisatorische verantwoordelijkheden te stimuleren. Daarnaast geeft betrokkenheid van het top management commitment aan de key accounts. Deze commitment kan leiden tot een verhoogde betrokkenheid met het top management van de klant. Hierdoor kan de kan de relatie met de klant verstevigd worden (Workman et al., 2003).

4.3.2 Het gebruik van teams Een aantal studies over verkooptrends hebben het stijgende gebruik van teams benadrukt (Bauer et. al, 1998; Marshall et al., 1999). Het gebruik van teams is gedefinieerd als ‘de mate waarin teams zijn gevormd om activiteiten voor key accounts te coördineren’ (Workman et al., 2003). Complexe klanten worden bediend door verschillende individuen. Zodra klanten complexer en meer heterogeen worden kan het nodig zijn om bij de klantgerichte onderdelen van de leveranciersorganisatie specialisaties te hebben. Moon en Armstrong (1994) geven aan dat de coördinatie van deze individuen van belang is. De taak van de key account manager is om de functionele units, product units en geografische gebieden te coördineren.

4.4 Resources We onderscheiden twee aspecten van organisatie resources; ‘de ontwikkeling van esprit de corps tussen diegene die betrokken zijn bij het beheer van de key accounts’ en ‘de toegang die de key account manager heeft tot marketing en verkoopresources’.

4.4.1 KAM team ‘esprit de corps’ In de marketing literatuur wordt erkend dat het ontwikkelen van nauwe partnerschappen met klanten participatie van mensen uit de gehele organisatie vereist (Day, 2000). De definitie van ‘esprit de corps’ is ‘de mate waarin mensen die betrokken zijn met het beheren van key accounts zich zowel verbonden voelen aan gemeenschappelijke doelstellingen als zich verbonden voelen met elkaar’ (Workman et. al., 2003). De KAM literatuur heeft benadrukt dat voor het succesvol uitvoeren van KAM het verkrijgen van commitment en resources uit de hele organisatie vereist is (McDonald,

23

Millman en Rogers, 1997). Dit gebeurt vaak door het inzetten van cross functionele teams. In de teamverkoop literatuur is er een algemene consensus dat samenhang tussen diegene die betrokken zijn bij het verkoopproces invloed heeft op de performance (Smith en Barclay, 1993). Kahn en Mentzer (1998) vonden in de context van literatuur over ‘nieuwe producten’ dat samenwerking tussen verschillende departementen positief gerelateerd is aan performance. Volgens Menon et al. (1997) zorgt meer ‘esprit de corps’ voor een snellere uitwisseling van klant- en marktinformatie (p. 188). Day (2000) beweert dat om sterke relaties met de meeste waardevolle klanten te ontwikkelen, de relatie oriëntatie moet doordringen in de mentaliteit, waarden en normen van de organisatie (p. 24). Zodra bedrijven falen in het behalen van ‘esprit de corps’ zal er een gebrek aan commitment voor gemeenschappelijke key account doelstellingen zijn en als gevolg hiervan zullen mensen dan de eigen persoonlijke agenda gaan volgen waardoor het lastiger wordt om te voldoen aan de wensen van de key accounts.

4.4.2 Toegang tot de marketing en verkoopresources De key account managers zijn binnen veel organisaties verantwoordelijk voor het coördineren van de verkoopactiviteiten binnen verscheidende divisies en landen. De managers hebben vaak geen directe leiding over verkoopmedewerkers en supportmedewerkers. Deze rapporteren aan een op product of land gebaseerde business unit. Een van de grootste uitdagingen voor de KAM coördinator is om commitment te verkrijgen van resources vanuit verkoop, de support afdeling en vanuit de marketingafdeling, vooral als ze formeel niet aan de KAM coördinator moeten rapporteren (Gardner et al., 1998). Het toegang krijgen tot marketing en verkoopresources wordt gedefinieerd als ‘de mate waarin een key account manager de nodige resources van marketing en de verkoopgroepen kan verkrijgen’ (Workman et al., 2003).

4.5 Het formaliseren van de KAM methode In verschillende KAM onderzoeken wordt geïmpliceerd dat KAM programma’s succesvoller worden als er een nauwkeurige planning van de activiteiten voor key accounts is en als er een formeel programma opgezet wordt voor het bedienen van key accounts (Workman et al,. 2003). Formaliseren is een centraal construct in de organisatietheorie en wordt over het algemeen gezien als een systematische manier om steeds terugkerende activiteiten te behandelen (Workman et al., 2003). Formaliseren wordt voor de KAM benadering gedefinieerd als ‘de mate waarin een organisatie beleid en procedures heeft opgezet voor het omgaan met de belangrijkste klanten’ (Workman et al., 2003).

24

4.6 Intrastrategiecongruentie Het model van Workman et al. (2003) is in dit onderzoek uitgebreid met een extra determinant. De uitbreiding is gebaseerd op een vraag vanuit de literatuur. In de literatuur stellen veel onderzoekers (Day, 2000; Storbacka, 2007) het belang van intraorganisatiecongruentie op het gebied van key accountmanagement voor. Intraorganisatiecongruentie is door Gosselin (2002) empirisch onderzocht. Opvallend is dat het onderzoek van Gosselin (2002) heeft vastgesteld dat intraorganisatiecongruentie geen significante bijdrage levert tot het verklaren van accountmanagementperformance. Op basis van de vraag uit de literatuur is er voor gekozen intraorganisatiecongruentie opnieuw te onderzoeken. Aan het model is alleen intrastrategiecongruentie, één van de zes subconstructen (strategie, marketing, cultuur, systeem, proces en structuur) van intraorganisatiecongruentie, toegevoegd. Er is gekozen om alleen het subconstruct strategie toe te voegen omdat het strategische aspect nog niet in het model verwerkt zit. Met intrastrategiecongruentie kan bijvoorbeeld onderzocht worden in hoeverre de strategie van de organisatie aansluit bij de interne cultuur (Gosselin, 2002). Een bedrijfsbreed gedeelde visie over KAM is een ander voorbeeld van intrastrategiecongruentie (Gosselin, 2002). In het kwalitatieve deel zijn algemene vragen over intraorganisatiecongruentie gesteld. De doelstelling hiervan was om exploratief het belang van congruentie te onderzoeken.

4.7 KAM effectiviteit Samenhangend met het perspectief van Ruekert, Walker en Roering (1985), die effectiviteit definiëren als ‘de mate waarin organisatiedoelstellingen bereikt worden’ (p. 15), definiëren Workman et. al (2003) effectiviteit als ‘de mate waarin organisaties voor key accounts betere relatie uitkomsten behalen in vergelijking met de gemiddelde accounts’. De relatiemarketing literatuur heeft enkele doelen geïdentificeerd die bedrijven door het aangaan van partnerschappen willen bereiken. Deze omvatten het ontwikkelen van vertrouwen (Smith en Barclay, 1999), het verhogen van informatiedeling (Mohr en Nevin, 1990), het reduceren van conflicten (Gundlach en Cadotte, 1994) en het behalen van commitment door het behouden van relaties (Mohr et al., 1996).

4.8 Performance in de markt Om de gevolgen van KAM effectiviteit weer te geven is het construct ‘performance in de markt’ geïntroduceerd. De definitie van ‘performance in de markt’ is ‘de mate waarin de onderneming markt gerelateerde doelen bereikt zoals omzetgroei, marktaandeel, klanttevredenheid en

25

klantenbehoud’ (Workman et al., 2003). Er zijn verschillende factoren die de ‘performance in de markt’ kunnen beïnvloeden. Voorbeelden hiervan zijn advertenties, introductie van nieuwe producten en acties van concurrenten. Er zijn een aantal redenen waarom KAM effectiviteit een positief effect zal hebben op de ‘performance in de markt’. Ten eerste zorgen de key accounts voor een aanzienlijk percentage van de omzet. Goede performance van de key accounts is hierdoor gelijk terug te zien in de ‘performance in de markt’. Ten tweede kunnen key accounts kennis en eerste signalen over veranderingen in de markt overbrengen (Sallis, 1999). Deze kennis kunnen organisaties gebruiken bij het bedienen van andere klanten. Als laatste kunnen key accounts als referentie of als voorbeeld account dienen (Pels, 1992).

4.9 Winstgevendheid Een organisatie die een goede performance in de markt heeft zal ook financieel succesvol zijn (Workman et al., 2003). De literatuur over performance gevolgen van ‘klanttevredenheid’ en ‘loyaliteit’ levert het bewijs dat deze onderdelen van de ‘performance in de markt’ positief gerelateerd zijn aan de ’financiële performance’ (Anderson, Fornell en Lehmann, 1994).

4.10 Marktdynamiek Veel onderzoekers in de organisatietheorie en strategie literatuur benoemen veranderingen in de omgeving als een determinant van performance (Workman et. al, 2003). Marktdynamiek is een belangrijk element van verandering in de omgeving. Marktdynamiek verwijst naar de mate van verandering in de omgeving (Dess en Beard, 1984). Het onderzoek van Dess en Beard (1984) toont aan dat marktdynamiek invloed heeft op de performance. De invloed wordt veroorzaakt doordat marktdynamiek gekenmerkt wordt door veranderingen in technologieën, variaties in klantvoorkeuren en fluctuaties in de vraag naar producten (Dess en Beard, 1984). De mate van marktdynamiek wordt door het aantal en door de onvoorspelbaarheid van veranderingen beïnvloed (Dess en Beard, 1984).

4.11 Concurrentie intensiteit Veel onderzoekers in de strategieliteratuur geven aan dat concurrentie intensiteit een van de belangrijkste determinanten van performance is (Porter, 1980). Bedrijven doen er alles aan om een goede (concurrentie) positie in de markt te krijgen. Bedrijven gebruiken hiervoor tactieken zoals prijsconcurrentie, reclame gevechten, introducties van nieuwe producten en het geven van

26

verhoogde klantenservices of garanties (Porter, 1980). In de meeste industrieën hebben acties van één organisatie een waarneembaar effect op de andere concurrenten in de markt. Deze acties stoken de tegenpartijen weer op om revanche te nemen. Dit is een continue ontwikkeling. Deze (continue) acties hebben veel invloed op de performance van organisaties (Porter, 1980). De concurrentie intensiteit is net als marktdynamiek aan het model toegevoegd omdat het in de literatuur als een belangrijke determinant van performance gezien wordt (Workman et al., 2003).

27

5. Onderzoekmethodologie 5.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode toegelicht. Er is een meervoudig case studie onderzoek uitgevoerd. In het onderzoek zijn 20 cases onderzocht en geanalyseerd.

5.2. Case studie

5.2.1 Definitie Een case studie is ‘een onderzoeksstrategie waarvan het voornaamste kenmerk is dat er sprake is van een intensieve bestudering van een sociaal verschijnsel bij één of enkele onderzoekseenheden’ (Swanborn, 1996). Hutjes en Van Buuren (1992) definiëren case studie als ‘een intensieve bestudering van een verschijnsel binnen zijn natuurlijke situatie, zodanig dat de verwevenheid van relevante factoren behouden blijft’. Een case studie heeft betrekking op een sociaal verschijnsel dat zich niet laat isoleren van de omgeving of context. Het niet kunnen trekken van grenzen tussen het te bestuderen sociale verschijnsel en de omgeving en de context wordt door veel onderzoekers gezien als de voornaamste reden om een case studie te verrichten (Hutjes en Van Buuren, 1992). Een case studie kan twee functies dienen: verkennend of toetsend onderzoek. De eerste functie is verkenning van een nog onvoldoende doorzien probleem: oriëntatie en kennismaking. Een voorbeeld hiervan is als de onderzoeker met een aantal sleutelfiguren gaat praten ter kennismaking en ter algemene oriëntatie op de problematiek. De onderzoeker kan dan aftasten hoe door de diverse personen tegen het probleem wordt aangekeken, op welke verschillende manieren het wordt uitgelegd, welke uiteenlopende oplossingen worden aanbevolen en welke belangen er in het spel zijn (Van de Zwaan, 1990). Verkennend (exploratief) onderzoek probeert verbanden te leggen tussen twee of meer variabelen. Exploratief onderzoek start met vermoedens en eindigt met het formuleren van uitspraken over de werkelijkheid. Deze uitspraken hebben nog een voorlopig karakter en kunnen worden opgevat als hypothesen. Toetsend onderzoek of hypothese toetsend onderzoek begint waar exploratief onderzoek eindigt. Doel is het toetsen van uitspraken (hypothesen) aan gegevens uit de werkelijkheid, de empirie (Miles en Huberman, 1994).

28

5.2.2 Kwantitatieve en kwalitatieve aspecten van case studies In de wetenschap wordt er onderscheid gemaakt tussen kwantitatief en kwalitatief onderzoek. In een kwantitatieve analyse staan cijfers centraal terwijl het bij een kwalitatieve aanpak gaat om de analyse van woorden. In een case studie kan in beginsel gebruik worden gemaakt van zowel een kwantitatieve als een kwalitatieve methode. Case studies laten zich niet eenduidig definiëren in termen van kwantitatief of kwalitatief onderzoek. Er zou wel een onderscheid gemaakt kunnen worden tussen enerzijds kwalitatieve case studies waarbij het accent ligt op de rijkdom van gegevens en kwalitatief-kwantitatieve case studies anderzijds waarbij sprake is van een combinatie van kwalitatieve en kwantitatieve gegevens ten einde beschrijvingen te geven die zich kenmerken door zowel rijkdom als precisie (Braster, 2000). Over het algemeen leveren gestandaardiseerde procedures in het kader van een case studie echter slechts deelconclusies op, die binnen de totale context van relevante factoren en processen met betrekking tot het onderzochte verschijnsel op meer kwalitatieve wijze zullen moeten worden geïntegreerd. De kwalitatieve data zijn bij case studies dan ook meestal overheersend (Hutjes en Van Buuren, 1992).

5.2.3 Meervoudig case studie onderzoek: verkennend onderzoek In deze studie is een meervoudig case studie onderzoek uitgevoerd. In het onderzoek zijn 20 cases onderzocht en geanalyseerd. Er is gekozen voor de onderzoeksmethode case studie omdat een case studie waardevolle inzichten over het onderwerp kan geven. Door het uitvoeren van interviews is het mogelijk om de gedachten en de toelichting van de geïnterviewde in zijn geheel te begrijpen (Cooper en Schindler, 2003). Er is gekozen om binnen de case studie alleen verkennend onderzoek uit te voeren. Er is hiervoor gekozen omdat met verkennend onderzoek achterhaald kan worden wat er in de praktijk speelt op het gebied van het intern inrichten van de KAM.

5.2.4 Vragenlijst De vragenlijst bestaat uit zowel open als gesloten vragen. De open vragen stonden centraal in het onderzoek. De gesloten vragen zijn gesteld om de kwalitatieve data te ondersteunen. De toelichting die bij de kwantitatieve vragen is gegeven is gebruikt in het kwalitatieve onderzoek. De vragenlijst is opgesplitst in negen onderwerpen. Bij ieder onderwerp worden een paar open en een paar toetsende vragen gesteld. De gesloten vragen zijn gebaseerd op de originele vragenlijst van Workman et. al (2003). Aan de vragenlijst van Workman et. al (2003) zijn vragen over intrastrategiecongruente (intraoranganisatiecongruentie) toegevoegd. De vragen over intrastrategiecongruentie zijn gebaseerd op de originele vragenlijst van Gosselin (2002). Gosselin

29

(2002) heeft in het verleden onderzoek naar dit onderwerp gedaan. De geïnterviewden hebben de gesloten vragen op basis van een 7-punts schaal beantwoord. De open vragen zijn op de literatuurstudie gebaseerd. In het onderzoek zijn 20 kortlopende case studies uitgevoerd. De case studies zijn binnen 20 verschillende business to business bedrijven uitgevoerd. Bij iedere organisatie is een medewerker die werkzaam was in de functie van key account manager geïnterviewd. De interviews duurden gemiddeld 75 minuten en zijn allen opgenomen met een geluidsrecorder. De volgende bedrijven hebben aan het onderzoek meegedaan: Samsung, TNT, Sony Ericsson, Epson, Nuon, HP, Hilti, Klingspor, Achmea, Océ, Philips, Alcatel Lucent, Cisco, KLM, Schiphol Group, Ilse Media, Stork, Bax Chemicals, IBM en Cargill.

5.2.5 Beperkingen Aan de manier waarop dit onderzoek uitgevoerd wordt zitten enkele beperkingen verbonden. Een voorbeeld hiervan is dat een case studie een beperkte duur heeft. Door de beperkte duur is het bij iedere organisatie een momentopname. Door het uitvoeren van 20 case studies wordt deze beperking opgevangen. Een andere beperking is dat iedere case studie op één persoon is gebaseerd. Het is daardoor mogelijk dat er een vertekend beeld wordt geschetst. Deze beperking wordt ook grotendeels door de omvang van het onderzoek opgevangen. Door het grote aantal interviews zal een afwijkend beeld snel opvallen. Indien tijdens de interviews was gebleken dat één van de respondenten onvoldoende op de hoogte was over de materie had overwogen kunnen worden om nog een andere persoon binnen de organisatie te interviewen. In dit onderzoek is dit niet aan de orde geweest.

30

5.2.6 Onderzoeksmodel

Literatuur Model: intraorganisatie determinanten van KAM effectiviteit (Workman et al., 2003)

Intrastrategiecongruentie (Gosselin, 2002)

Model intraorganisatie determinanten van KAM effectiviteit

Methode

Cases Business to business bedrijven (n = 20) Interviews (exploratief onderzoek)

Model intraorganisatie Suggesties voor toekomstig determinanten van KAM onderzoek effectiviteit (Final)

31

5.2.7 Criteria case studie Door verschillende onderzoekers zijn er voorwaarden gedefinieerd waaraan een case studie onderzoek behoord te voldoen (o.a. Yin, 1994; Den Hertog & Van Sluijs, 1995). Yin (1994) heeft vier criteria opgesteld: constructvaliditeit, interne validiteit, externe validiteit en betrouwbaarheid. Ieder criteria zal aan de hand van dit onderzoek toegelicht worden.

5.2.7.1 Constructvaliditeit Constructvaliditeit wordt omschreven als ‘de mate waarin de opbouw van het meetinstrument geschikt was om antwoord te geven op de centrale vraag’ (Blumberg, Cooper en Schindler, 2005). In paragraaf 5.2.3 is beschreven waarom er voor case studie onderzoek gekozen is. Om antwoord te kunnen geven op de centrale vraag is het van belang om een duidelijk beeld te krijgen over wat er in de praktijk speelt op het gebied van het intern inrichten van KAM organisaties. Kwalitatief onderzoek is hiervoor een geschikt meetinstrument. Op basis van de interviews kan inzichtelijk gemaakt worden wat er speelt. Om de constructvaliditeit te verhogen is er voorafgaand aan de case studies informatie verzameld over de organisatie. Hiervoor is de website van de organisatie bekeken. Bij iedere organisatie is de algemene informatie over de organisatie doorgenomen en is er gekeken welke informatie er voor key accounts beschikbaar was. Deze kennis werd in het onderzoek als een extra bron van informatie gebruikt.

5.2.7.2 Interne validiteit Interne validiteit is gerelateerd aan het kunnen vaststellen van causale relaties tussen theoretische concepten in de empirische werkelijkheid (Hutje en Van Buuren, 1992). In het geval van een case studie is het opsporen van causale relaties nogal gecompliceerd. De onderzoeker dient rekening te houden met invloeden die door hem zelf als onderzoeker op de resultaten worden uitgeoefend. Om verschijnselen zoals selectieve perceptie of interpretatie uit te sluiten is een voortdurende reflectie van de onderzoeker over zijn resultaten vereist (Hutjes en Van Buuren, 1992). Om de benoemde verschijnselen te voorkomen is er gedurende het onderzoek regelmatig contact geweest met de begeleider. De begeleider heeft de onderzoeker ondersteuning geboden bij de reflectie.

5.2.7.3 Externe validiteit Bij externe validiteit gaat het om de generaliseerbaarheid van de gevonden relaties naar andere personen, plaatsen en tijden (Braster, 2000). Bij case studies gaat het niet om statistische maar om theoretische generaliseerbaarheid (Yin, 1994). Deze theoretische generaliseerbaarheid is te

32

realiseren door de context van het onderzoek nauwkeurig vast te leggen. Wanneer een ander onderzoek aan alle gestelde voorwaarden voldoet heeft het onderzoek een zekere theoretische generaliseerbaarheid. Het onderzoek is dan te generaliseren naar vergelijkbare situaties (Yin, 1994). De context van het onderzoek is binnen dit onderzoek nauwkeurig vastgelegd. Binnen het onderzoek staan grote bedrijven die KAM toepassen centraal. Deze bedrijven zijn op basis van selectiecriteria gekozen. De resultaten van het onderzoek kunnen voor deze specifieke doelgroep gegeneraliseerd worden.

5.2.7.4 Betrouwbaarheid Wanneer het onderzoek betrouwbaar is levert het onderzoek bij herhaling in gelijke onderzoeksomstandigheden steeds hetzelfde resultaat op (Baarda et. al, 2001). Doordat binnen het onderzoek nauwkeurig is beschreven hoe het onderzoek is uitgevoerd en er gestructureerde interviews afgenomen zijn is de betrouwbaarheid enigszins gewaarborgd. In het onderzoek werden open en gesloten vragen gesteld. Het doel van de open vragen is de respondent zoveel mogelijk te laten praten. Zo kunnen er variabelen naar voren komen, die nog niet gevonden waren. Een nadeel aan open vragen is dat er onnauwkeurige en korte antwoorden gegeven kunnen worden (Yin, 1994). Om dit te voorkomen waren er back-up vragen die, indien er geen volledig antwoord werd gegeven, gesteld konden worden. Een ander nadeel van interviews is dat de respondent vaak antwoord wat de interviewer wil horen (Yin, 1994). De onderzoeker heeft dit voorkomen door vooraf aan iedere respondent per e-mail een korte toelichting over het doel van het interview te sturen en door aan het begin van het interview dit doel nogmaals kort toe te lichten. Hierin werd aangegeven dat het niet om de specifieke resultaten maar om het algemene beeld ging. De respondenten hebben hierdoor waarschijnlijk eerlijker geantwoord. Hutjes en Van Buuren (1992) geven aan dat een onderzoek betrouwbaar moet zijn. Zo geven zij aan dat het begrippenkader op een goede manier moet worden ingedeeld en dat de begrippen geoperationaliseerd moeten worden. De begrippen van dit onderzoek zijn geoperationaliseerd (zie bijlage 2).

33

6. Analyse data: een nieuwe typologie van key account relaties 6.1 Inleiding In de literatuurstudie viel op dat in de academische literatuur rond key account management geen enkel onderscheid tussen typen KAM organisaties wordt gemaakt. Zodra bedrijven voldoen aan de criteria van key account management worden ze in de literatuur als één gezien. KAM organisaties worden in alle onderzoeken (zowel gericht op de externe als op de interne KAM organisatie) gezamenlijk geanalyseerd. De verwachting van de auteur was dat er op het gebied van het inrichten van de interne KAM organisatie verschillen tussen typen organisaties zouden zitten. De verwachting was gebaseerd op korte studie op het internet. Het bleek dat zowel kleine als grote organisaties (multinationals) KAM toepasten. Het feit dat er in de literatuur nog geen splitsing gemaakt was tussen verschillende typen organisaties werd volgens de auteur mede veroorzaakt door de beperkte KAM literatuur. Aangezien er geen aanknopingspunten in de literatuur waren gevonden is er in dit onderzoek voor gekozen om de verschillen tussen KAM organisaties eerst exploratief te onderzoeken. Het onderwerp is aan de vragenlijst toegevoegd (bij de ‘overige vragen’) en is in ieder interview met de respondent besproken. Pas zodra er in de interviews bleek dat er verschillen tussen de bedrijven zaten zouden we dit onderwerp nader onderzoeken. Aan iedere KAM manager is het idee om KAM in groepen te delen voorgelegd. Het idee om KAM op te splitsen werd door de KAM managers positief ontvangen. Aan iedere KAM manager is gevraagd hoe de KAM organisaties in groepen opgesplitst konden worden. Hier werden verschillende reacties op ontvangen. Een deel van de KAM managers vond het lastig om dit aan te geven. Er waren meerdere KAM managers die hier wel een duidelijk visie over hadden. De uitvoering van KAM wordt volgens deze KAM managers gebaseerd op de klantrelatie en wordt op de wensen van de klant aangepast. Twee klantrelaties werden door de KAM managers het meest genoemd. Acht managers gaven aan dat er grote verschillen zitten tussen de klantrelaties ‘verkopen aan de eindgebruiker’ en ‘verkopen aan de distributeur’. Het tweede onderwerp dat meerdere keren (6 maal) benoemd is het verschil tussen het verkopen van maatwerk of het verkopen van standaardproducten aan de klant. Overige verschillen die genoemd werden waren bijvoorbeeld het verschil tussen het leveren aan bedrijfsleven / overheid en het verschil tussen het leveren aan een multinational / niche player. Op basis van de input die gedurende de interviews is ontvangen is er besloten om dit onderwerp nader te onderzoeken. De verschillen tussen de klantrelatie zijn verwerkt in een conceptueel model. Voor het ontwikkelen van het model is er opnieuw een literatuurstudie uitgevoerd.

34

Het model wordt in dit onderzoek exploratief onderzocht. In het model worden de KAM organisaties in drie verschillende groepen opgesplitst. De cases zijn op basis van het conceptueel model in een groepen ingedeeld. De cases die in een groep vielen zijn gezamenlijk geanalyseerd. Uit de vergelijking moet blijken of op het gebied van de interne organisatie verschillen zitten tussen de groepen. Hierbij wordt gekeken in hoeverre de verschillende klantrelaties invloed hebben op de interne KAM organisatie. In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 6.2 het conceptueel model aan de hand van de literatuurstudie toegelicht. In paragraaf 6.3 staan de criteria van het model beschreven en wordt er toegelicht hoe de bedrijven uit de steekproef opgesplitst zijn. In de laatste paragraaf staat beschreven waarom vier organisaties buiten de analyses zijn gelaten.

6.2 Theoretisch model ‘key account relaties’

* De combinatie distributeur/retailer & maatwerk komt (bijna) niet voor Figuur 6.1 Theoretisch model ‘key account relatie’

6.2.1 Eindgebruikers versus distributeurs/retailers Eindgebruikers en ‘distributeurs/retailers’ zijn twee dimensies die onderdeel uitmaken van de typologie key account relaties. In de interviews kwam naar voren dat klantrelaties (lees key account relaties) veel invloed op de uitvoering van KAM hebben. Bedrijven passen de uitvoering van KAM op de klantrelaties aan. Er worden hierdoor bij iedere klantrelatie andere eisen aan de interne organisatie gesteld. De constructen eindgebruikers en de ‘distributeurs/retailers’ zijn hierdoor

35

belangrijke dimensies voor de interne KAM organisatie. In deze paragraaf worden kort de algemene kenmerken van de klantrelaties ‘eindgebruikers’ en ‘distributeurs/retailers’ besproken. In de literatuur vallen eindgebruikers onder het construct ‘directe kanaal’. Bij een direct kanaal wordt het product zonder de tussenkomst van een tussenpersoon aan de eindgebruiker geleverd (Williamson, 1991). De ‘distributeurs/retailers’ vallen in de literatuur onder het construct ‘indirecte kanaal’. Bij een indirect kanaal wordt het product via de tussenkomst van een tussenpersoon (bijvoorbeeld een retailer, een groothandel of een distributeur) aan de eindgebruiker geleverd (Williamson, 1991). Er is in het verleden veel onderzoek naar verkoopkanalen gedaan. In de literatuur over verkoopkanalen is vooral beschreven in welke situaties klanten een voorkeur voor het directe of voor het indirecte kanaal hebben. De literatuur geeft hiermee inzicht in de verschillen en de kenmerken van het directe en het indirecte kanaal. De situaties waarin het directe kanaal de voorkeur krijgt zal als eerste toegelicht worden. De situaties waarbij het indirecte kanaal de voorkeur krijgen zullen daarna beschreven worden. Aspinwall (1962) was één van de pioniers op het gebied van verkoopkanalen. Bij het kopen van producten met een hoge mate van customization (maatwerk) geven klanten volgens Apinwall (1962) de voorkeur aan het directe kanaal. Williamson (1991) sluit zich hierbij aan. Volgens de auteur worden bij producten waarvan de klanten maatwerk verlangen in hoge mate via het directe kanaal verkocht (Williamson, 1991). Lilien (1979) beschrijft dat orders die groot van omvang zijn in hoge mate via het directe kanaal verkocht worden. Miracle (1965) toont aan dat producten waar een hoge mate van service bij gegeven wordt vooral via het directe kanaal worden verkocht. Williamson (1991) sluit zich hierbij aan en beschrijft dat klanten met hoge service-eisen een voorkeur hebben voor het kopen via het directe kanaal. Op het gebied van complexe logistieke processen hebben bedrijven ook de voorkeur voor het directe kanaal (Rangan et al., 1992). Het transporteren, het opslaan en het leveren van producten aan de eindklant kan complexe handelingen bevatten (Rangan et al., 1992). Het ontvangen van uitgebreide productinformatie is een laatste factor waar het directe kanaal een voorkeurspositie heeft (Lilian, 1979; Williamson, 1985). Klanten hebben bij bepaalde soorten producten behoefte aan extra informatie (Miracle, 1965). Dit is vooral het geval bij nieuwe of technologisch complexe producten (Lilian, 1979; Williamson, 1985). Deze voorbeeld producten worden vooral via het directe kanaal verkocht. Het indirecte kanaal krijgt in hoge mate de voorkeur bij het aanbieden van een breed assortiment (Corey et al. , 1989). Klanten hebben behoefte aan een brede range van producten (Bucklin, 1966) en one-stop-shopping (Corey et al. , 1989). Het beschikbaar hebben van complementaire producten wordt door de klanten ook erg gewaardeerd (Rangan, 1992). Producten met een hoge

36

aankoopfrequentie worden vooral via het indirecte kanaal verkocht (Miracle, 1965). De beschikbaarheid van het product wordt hierbij als cruciaal ervaren (Williamson, 1985). Als laatste factor geven klanten bij after sales service de voorkeur aan het indirecte kanaal (Rangan, 1992). De klanten hebben bijvoorbeeld behoefte aan garanties (Rangan, 1992). In dit onderzoek zijn verschillen en kenmerken van directe en indirecte kanalen in hoofdlijnen weergegeven. De tweedeling tussen directe en indirecte kanalen is volgens Rangan (1992) niet in alle gevallen van toepassing. Er zijn alternatieven om producten naar de markt te brengen die gebruik maken van eigenschappen van zowel directe als van indirecte kanalen (bijvoorbeeld de makelaardij) (Rangan, 1992). Deze kanalen worden in de literatuur hybride genoemd (Rangan, 1992). In de praktijk is gebleken dat binnen key account management de bedrijven in twee groepen opgesplitst konden worden. De key accounts werden of via het directe of via het indirecte kanaal bediend. Er waren twee organisaties die van beide kanalen gebruik maakten. De kleine accounts werden via het indirecte kanaal bediend en de key accounts via het directe kanaal.

6.2.2 Standaard versus maatwerk producten Standaard en maatwerkproducten zijn twee dimensies die onderdeel uitmaken van de typologie key account relaties. Zoals beschreven in paragraaf 6.2.1 zijn de dimensies in de typologie key account relaties belangrijk voor de interne organisatie. In deze paragraaf worden kort de algemene kenmerken van standaardproducten en maatwerkproducten besproken. In de literatuur wordt maatwerk vooral ‘customization’ genoemd en zijn de standaardproducten bekend onder de term ‘standardization’. Er is in de literatuur veel onderzoek naar (product) customization gedaan (Spring en Dalrymple, 2000). Er zijn verschillende interpretaties over de betekenis en de uitvoering van customization (Spring en Dalrymple, 2000). Product customization wordt door Ulrich en Eppinger (1995) gedefinieerd als ‘het aanpassen van standaard configuraties en het ontwikkelen van specifieke producten om te voldoen aan de wensen van de klant’. Een maatwerk product kan gezien worden als een generiek product dat aangepast is aan de wensen van de klant (Sievänen, 2002). Daarnaast kan een maatwerk product gezien worden als een specifiek product dat gemaakt is van een combinatie van standaard modules en een uitbreiding die gebaseerd is op de behoeftes van de klant (Sievänen, 2002). Er zijn voor organisaties verschillende redenen om maatwerk aan de klanten te leveren (Spring en Dalrymple, 2000); klanten hebben specifieke behoeftes waar andere klanten niet naar verlangen, hebben specifieke behoeftes die alleen binnen de eigen fabriek gebruikt kunnen worden of klanten verlangen naar hogere of lagere kwaliteitseisen van een bestaand product (Spring en Dalrymle, 2000). Åhlström en Westbrook (1999) hebben de

37

voordelen, nadelen en moeilijkheden van het leveren van maatwerk onderzocht. Het verhogen van klanttevredenheid en het verhogen van het marktaandeel zijn de meeste genoemde voordelen van het leveren van maatwerk. De extra materiaal en fabricagekosten worden gezien als de grootste nadelen. De moeilijkheid van het leveren van maatwerk ligt vooral bij het begrijpen van de behoeftes van de klant. Dit wordt door veel bedrijven als lastig ervaren (Åhlström en Westbrook, 1999). Het leveren van standaard producten (standardization) wordt in de literatuur gedefinieerd als ‘het leveren van een standaard product dat wereldwijd dezelfde product, prijs, distributie en promotie kenmerken heeft’ (Jain, 1989). Enkele voordelen van standardization zijn klanttevredenheid (doordat de klanten iedere keer hetzelfde ‘goedkope’ product ontvangen), het leveren van kwalitatief goede producten (het bieden van zekerheid aan de klant) en de kostenbesparingen die door de grote aantallen behaald kunnen worden (Jain, 1989). Een nadeel van standardization is dat het soms lastig is om in te spelen op snelle veranderingen in de markt. Het kost bij veel bedrijven tijd om nieuwe ontwikkelingen door te voeren (Jain, 1989). In de literatuur hebben verschillende onderzoekers de mate van customization in verschillende delen opgesplitst. Coates en Wolff (1995) hebben customization in ‘soft’ en in ‘hard’ opgesplitst. De auteurs noemen customization ‘soft’ indien de klant niet betrokken wordt en ‘hard’ als de klant wel betrokken wordt in het proces om het product aan de passen (Coates en Wolff, 1995). Voor het model ‘key account groepen’ is in dit onderzoek gebruikt gemaakt van de theorie van Lampel en Mintzberg (1996). Lampel en Mintzberg (1996) hebben vijf maatwerk strategieën benoemd die gebaseerd zijn op de mate van betrokkenheid van de klant: 1) pure standardization, 2) segmented standarization, 3) customized standarization, 4) tailored customization en 5) pure customization. Pure standarization verwijst naar standaard productie waarin alle onderdelen die gebruikt worden gestandaardiseerd zijn. Bij segmented standarization worden de klanten als clusters van kopers gezien. Er worden speciaal voor marktgebieden producten ontwikkeld. De customized standarization wordt in de montage fase toegepast. In de montage fase kunnen klanten het product op basis van standaard componenten aanpassen. Bij tailored customization is een ‘basis design’ de startpositie van ieder product. In de fabricage fase wordt het ‘basis design’ uitgebreid en wordt het product aan de hand van de wensen van de klant ontworpen. Deze uitbreiding wordt speciaal voor iedere klant ontwikkeld. Bij pure customization wordt het product speciaal voor de klant ontwikkeld (Lampel en Mintzberg, 1996). In het model vallen de strategieën 1, 2 en 3 onder standaard producten/diensten en de strategieën 4 en 5 behoren tot de maatwerk producten/diensten. In het model is er sprake van maatwerk als er onderdelen van het product speciaal voor de klant ontwikkeld worden.

38

6.3 Model toetsen aan de praktijk In dit onderzoek is ervoor gekozen om alle organisaties die aan het onderzoek meegedaan hebben aan de hand van dit model te analyseren. De organisaties zijn op basis van onderstaande criteria in groepen ingedeeld: 

Eindgebruikers: indien het product / de dienst zonder de tussenkomst van een tussenpersoon aan de eindgebruiker wordt geleverd (Williamson, 1991)



Distributeur/retailer: indien het product / de dienst via de tussenkomst van een tussenpersoon (bijvoorbeeld een retailer, een groothandel of een distributeur) aan de eindgebruiker wordt geleverd (Williamson, 1991).



Standaard: indien het product / de dienst voldoet aan één van de volgende maatwerk strategieën van Lampel en Mintzberg (1996): 1) pure standardization, 2) segmented standarization of 3) customized standarization.



Maatwerk: indien het product / de dienst voldoet aan één van de volgende maatwerk strategieën van Lampel en Mintzberg (1996): 4) tailored customization of 5) pure customization.

* De combinatie distributeur/retailer & maatwerk komt (bijna) niet voor Figuur 6.2 Theoretisch model ‘key account relatie’

De bedrijven zijn als volgt opgesplitst:

39



Groep 1: IBM, HP, Cisco, Alcatel Lucent, Cargill en Nuon



Groep 2: Océ, Achmea, Hilti, Stork en TNT



Groep 3: Philips, Klingspor, Epson, Sony Ericsson en Samsung

Groep 4 is niet ingevuld omdat er in de steekproef geen bedrijf was dat voldeed aan de criteria distributeur en maatwerk. De analyse van het model wordt in hoofdstuk 7 beschreven.

6.4 Het buiten beschouwing laten van vier organisaties Vier organisaties zijn in de analyses buiten beschouwing gelaten (Schiphol Group, KLM, Bax Chemicals en Ilse Media). De toepassing van KAM bleek bij deze organisaties niet te voldoen aan de eisen die in de literatuur aan KAM gesteld worden. Key account management wordt volgens Capon (2001) enkel in business to business markten toegepast. Dit komt door de speciale structuur van het klantenbestand in deze markten. Business to business markten hebben typisch een beperkt aantal klanten en de structuur van de klantenbasis vertoont een Pareto distributie: 80% van de omzet gebeurt door 20% van de klanten (Sheth en Parvatiyar, 2000). Håkansson et al. (1995) omschrijven de klantverdeling in business to business markten als: ‘Most industrial companies have only a few customers and a few suppliers that account for the major part of their total sales and purchases. These and relationship to third parties are decisive for the performance of the company whatever various measures of performance one might use’. Door de grote omvang van deze klanten is een KAM benadering gewenst. KAM wordt in de literatuur gedefinieerd als ‘een benadering van verkooporganisaties die bedoeld is om een portfolio op te bouwen van loyale key accounts. Een key account krijgt een op individuele behoeftes aangepaste product/service pakket aangeboden’ (Millman en Wilson, 1995). Het doel van KAM is om een lange termijn relatie met de key accounts op te bouwen door ze special aandacht te geven, een betere en toegewijde service (ten opzichte van andere klanten) en klantspecifieke oplossingen te geven (McDonalds en Rogers, 1999). De vier organisaties voldeden niet aan de definitie van key account management. De organisaties hadden geen klantenbestand volgens de Pareto regeling (80/20). De KAM managers bedienden grote aantallen ‘key accounts’ tegelijk. Bij de organisaties zaten er weinig verschillen tussen de benadering van key en normale accounts. Er werden voor de key accounts geen aangepaste producten en services aangeboden. De organisaties zouden het gezien de uitvoering beter ‘senior account management’ kunnen noemen. De klanten van de organisaties voldeden ook niet aan de key account definitie. Een key account wordt gedefinieerd als een ‘op voorhand gedefinieerde klant die

40

geselecteerd is op basis van de huidige of potentiële inbreng om de strategische doelen van de organisatie te behalen’ (Gosselin, 2002). Millman en Wilson (1995) definiëren key accounts als ‘klanten in een business to business markt die voor een verkooporganisatie van strategisch belang zijn omdat ze instaan voor de grootste verkoopopbrengsten’. De grootste klanten voldeden bij alle vier de organisaties niet aan de verkoopopbrengsten die behoren bij key accounts en de KAM managers zagen de key accounts niet als strategische partners. Aangezien de vier bedrijven niet voldeden aan de eisen van een key account management organisatie is er voor gekozen om deze bedrijven niet in de analyse mee te nemen. De bedrijven zijn buiten beschouwing gelaten.

41

7. Analyse data: meervoudig case studie onderzoek 7.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de data die door het uitvoeren van 16 case studies is verkregen geanalyseerd. De analyse is in twee delen opgesplitst: 

analyse totaal: kwantitatieve en kwalitatieve analyse 16 bedrijven



analyse per groep: kwantitatieve en kwalitatieve analyse groep 1, groep 2 en groep 3

Dit hoofdstuk begint met de paragraaf 7.2. In deze paragraaf worden de 16 cases in totaliteit geanalyseerd. In dit onderzoek zouden de bedrijven alleen gezamenlijk geanalyseerd worden. Naast een totaal analyse is er gekozen om de bedrijven ook in groepen te analyseren. In paragraaf 6.1 staat dit nader toegelicht. Voor het onderzoek in groepen zijn de 16 cases op basis van het conceptueel model in een groepen ingedeeld. De cases die in een groep vielen zijn gezamenlijk geanalyseerd. In paragraaf 7.3 wordt onderzocht of op het gebied van de interne organisatie verschillen zitten tussen de groepen. Hierbij wordt gekeken in hoeverre de verschillende klantrelaties invloed hebben op de interne KAM organisatie.

7.2 Analyse totaal

7.2.1 Inleiding In deze paragraaf wordt het theoretisch model geanalyseerd (zie hoofdstuk 4). De analyse is gebaseerd op de kwantitatieve en de kwalitatieve data die tijdens de interviews verzameld zijn. De kwalitatieve data staan vanwege het verkennende karakter van dit onderzoek centraal. De kwantitatieve data zullen gebruikt worden om de kwalitatieve data te ondersteunen. In dit onderzoek zullen alleen de gemiddelde scores van de kwantitatieve data gebruikt worden. Er is hiervoor gekozen omdat de resultaten uit de SPSS analyses niet significant waren. De data is als volgt in SPSS geanalyseerd. Er is eerst een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd (zie bijlage 5). Daarna zijn er twee correlatie analyses uitgevoerd; 1) tussen alle determinanten en KAM effectiviteit en 2) tussen de overige constructen (marktdynamiek, performance in de markt en concurrentie-intensiteit) en KAM effectiviteit. In deze analyse kwam naar voren dat geen van de relaties tussen de determinanten / overige constructen en KAM effectiviteit significant was. De kleine steekproef (n=16) heeft waarschijnlijk invloed gehad op de niet significante uitkomsten. Door een kleine power

42

is de kans dat er een significant resultaat waargenomen kan worden kleiner (van Keulen, 1995). De gemiddelde scores worden in dit onderzoek vergeleken met de gemiddelde scores van Workman et al. (2003). De scoren bleken in dit onderzoek ruim hoger te liggen ten opzichte van Workman et al. (2003). Dit komt waarschijnlijk doordat er verschillen zitten in de steekproef. In dit onderzoek zijn alleen (grote) organisaties die voldoen aan de definitie van KAM onderzocht. In het onderzoek van Workman et al. (2003) waren de bedrijven verschillend in omvang (Workman et al., 2003). In de begeleidende brief werd verzocht een medewerker de enquête in te laten vullen die verantwoordelijk is voor één of meerdere grote accounts in de organisatie en daarnaast stond er beschreven dat de medewerkers niet perse in de functie van KAM manager hoefden te werken. De onderzoekers hebben hiervoor gekozen omdat er in het bedrijfsleven verschillende titels in omloop zijn. Doordat de bedrijven verschillend in omvang waren, en omdat de respondenten niet de titel KAM manager hoefden te hebben, is de veronderstelling dat veel ‘senior account managers’ de enquête hebben ingevuld. Deze organisaties voeren ‘KAM’ heel anders uit in vergelijking met grote business to business bedrijven. De ‘senior account managers’ werken vooral sales gericht en de bedrijven zijn over het algemeen eenvoudig ingericht. Binnen deze relatief kleine organisaties zijn meerdere determinanten van KAM minder van toepassing (bijv. het werken in teams). In deze paragraaf wordt iedere determinant apart geanalyseerd. Bij de kwantitatieve vergelijking is met kleur het verschil met het onderzoek van Workman et al. (2003) aangegeven. De score is groen indien de gemiddelde score uit dit onderzoek ruim hoger ligt in vergelijking met Workman et al. (2003), lichtgroen als de score hoger ligt en rood indien de score lager ligt. In de interviews zijn alleen de determinanten die invloed hebben op de KAM effectiviteit zowel kwantitatief als kwalitatief onderzocht. De ‘overige constructen’ KAM effectiviteit, marktdynamiek, performance in de markt en concurrentie-intensiteit zijn alleen kwantitatief onderzocht. Het construct winstgevendheid is in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten omdat slechts 20% van de respondenten de vragen over dit onderdeel heeft beantwoord. Bij de overige 80% van de respondenten was de winstgevendheid niet bekend of waren deze gegevens te vertrouwelijk om te delen. De deelnemende bedrijven staan in de tabel 7.1 weergegeven. Bij ieder bedrijf is de branche en het aantal accounts waarvoor de KAM manager in het bedrijf verantwoordelijk is toegelicht. Voor de beeldvorming zijn de accounts kort omgeschreven.

Bedrijf

Branche

Respondent verantwoordelijk voor key account(s)

IBM Nederland

Informatietechnologie

Een grote bank

Hewlett Packard Nederland

Informatietechnologie

Een grote elektronica speler

Cisco International

Netwerkoplossingen

Een grote serviceprovider in Nederland

Alcatel Lucent International

Telecommunicatie oplossingen

Een grote serviceprovider in Nederland

43

Nuon B2B Nederland

Olie en energie

Een grote vervoersorganisatie, 2 kleine accounts

Cargill EMEA

Voedingsmiddelen

Een grote FMCG speler in Europa

Stork Food Systems Europe

Pluimvee verwerkingssystemen

6 accounts Nederland in de pluimvee branche

TNT Post Nederland

Geadresseerde en ongeadresseerde post 7 accounts in de telecombranche

Océ Nederland

Printsystemen

12 key accounts in verzekeringsbranche

Hilti Nederland

Toeleverancier bouwsector

5 accounts in de bouwwereld

Achmea Corporate Relations

Bedrijfsverzekeringen

30 bedrijven in 2 verschillende branches

Philips Benelux

Consumer Lifestyle producten

Een grote account met 35 winkels

Epson Benelux

Verkopen digital imaging producten

8 retail accounts in Nederland, 32 winkels

Samsung Benelux

Telecomcommunicatie producten

Een grote operator, meerdere bedrijfsonderdelen

Sony Ericsson West Europa

Mobiele communicatie producten

3 operators, meerdere bedrijfsonderdelen

Klingspor Benelux

Schuur- en slijpmiddelen

4 inkoopcombinaties accounts, 78 winkels

Tabel 7.1 Overzicht bedrijven

7.2.2 Intensiteit Onderwerp Intensiteit

Gem. onderzoek 5,10

Gem. Workman 4,86

Significantie 0,25 (p < .01)

Verschil tov W. 0,24

De definitie van de determinant ‘intensiteit van activiteiten’ is ‘de mate waarin meer activiteiten voor key accounts gedaan worden in vergelijking met gemiddelde accounts’ (Workman et al., 2003). De type activiteiten die in voorgaande onderzoeken benoemd zijn kunnen gegroepeerd worden in het 4P-framework (product, prijs, promotie & plaats) met de aanvulling van communicatie en het delen van informatie (Mohr en Nevin, 1990). In het onderzoek van Workman et al. (2003) werd de relatie tussen intensiteit en KAM effectiviteit aangetoond. In het kwalitatieve deel van dit onderzoek komt het belang van intensiteit naar voren. In de interviews gaven de KAM managers aan dat de bedrijven veel extra activiteiten voor de key accounts uitvoeren. Het delen van (strategische) informatie wordt door alle bedrijven gedaan. Het leveren van maatwerk, het aanbieden van speciale prijsvoorwaarden en het opzetten van gezamenlijke campagnes zijn andere voorbeelden van extra activiteiten. De activiteiten worden gebaseerd op de behoeftes van de klant. De gemiddelde score ligt hoger ten opzichte van Workman et al. (2003). Het belang van intensiteit komt hiermee ook in het kwantitatieve deel naar voren. De resultaten uit dit onderzoek lijken met de significante resultaten van Workman et al. (2003) overeen te komen. Er zijn buiten de hogere gemiddelde score geen verschillen gevonden ten opzichte van het onderzoek van Workman et al. (2003).

44

7.2.3 Proactiviteit

Onderwerp Proactiviteit

Gem. onderzoek 5,04

Gem. Workman 4,09

Significantie 0,18 (p < .01)

Verschil tov W. 0,95

Proactiviteit wordt gedefinieerd als ‘de mate waarin leveranciers activiteiten initiëren’ (Workman et al., 2003). In de literatuur komt naar voren dat proactiviteit de KAM effectiviteit kan verbeteren door voordeel te halen uit het feit dat ze de eerste aanbieder zijn, ook wel ‘first mover advantage’ genoemd (Kerin, Varadarajan en Peterson, 1992). In het onderzoek van Workman et al. (2003) werd de relatie tussen proactiviteit en KAM effectiviteit aangetoond. In het kwalitatieve deel van dit onderzoek komt het belang van proactiviteit naar voren. Alle managers geven aan dat proactiviteit binnen KAM belangrijk is. Klanten waarderen het om als eerste over nieuwe ontwikkelingen geïnformeerd te worden en verwachten in een vroegtijdig stadium aanbiedingen te ontvangen. De gemiddelde score ligt ruim hoger ten opzicht van het onderzoek van Workman et al. (2003). Het belang van proactiviteit komt hiermee ook in het kwantitatieve deel naar voren. De resultaten uit dit onderzoek lijken met de significante resultaten van Workman et al. (2003) overeen te komen. Er zijn buiten de hogere gemiddelde score geen verschillen gevonden ten opzichte van het onderzoek van Workman et al. (2003).

7.2.4 Betrokkenheid topmanagement

Onderwerp Topmanagement

Gem. onderzoek 5,44

Gem. Workman 3,9

Significantie 0,11 (p < .10)

Verschil tov W. 1,54

De betrokkenheid van het topmanagement wordt gedefinieerd als ‘de mate waarin top management deelneemt aan KAM’ (Workman et al., 2003). In conceptuele KAM artikelen wordt consequent het belang van top management betrokkenheid benoemd (Workman et. al, 2003). In het onderzoek van Workman et al. (2003) werd de relatie tussen topmanagement en KAM effectiviteit op basis van een laag significantieniveau aangetoond.

45

In het kwalitatieve deel van het onderzoek komt het belang van topmanagement naar voren. De KAM managers geven aan dat het topmanagement over het algemeen betrokken is. Het topmanagement ontvang de directies, is op de hoogte van de belangrijkste klanten, stelt voldoende resources beschikbaar en zorgt er voor dat KAM centraal binnen de organisatie staat. De gemiddelde score ligt ruim hoger ten opzichte van het onderzoek van Workman et al. (2003). Het belang van het topmanagement komt hiermee ook in het kwantitatieve deel naar voren. In dit onderzoek lijkt het belang van het topmanagement meer naar voren te komen. De gemiddelde score ligt ruim hoger en in het kwalitatieve deel geven de KAM managers het belang van topmanagement aan.

7.2.5 Het gebruik van teams

Onderwerp Gebruik teams

Gem. onderzoek 4,91

Gem. Workman 3,92

Significantie Ns

Verschil tov W. 0,99

Het gebruik van teams wordt gedefinieerd als ‘de mate waarin teams zijn gevormd om activiteiten voor key accounts te coördineren’ (Workman et al., 2003). Een aantal studies over verkooptrends hebben het stijgende gebruik van teams benadrukt (Bauer et. al, 1998; Marshall et al., 1999). Het is volgens Moon en Armstrong (1994) van belang om de verschillende individuen te coördineren. In het onderzoek van Workman et al. (2003) werd de relatie tussen het gebruik van teams en KAM effectiviteit niet aangetoond. De uitkomst was niet significant (Workman et al., 2003). In kwalitatieve deel van dit onderzoek komt het belang van het gebruik van teams naar voren. De KAM managers geven aan dat er binnen veel organisaties in teams wordt gewerkt. De invulling van de teams verschilt per bedrijf. Er zijn organisaties die met dedicated teams werken en er zijn meerdere organisaties waar teams voor meerdere key accounts verantwoordelijk zijn. Het werken in teams wordt door de KAM managers als belangrijk ervaren omdat de medewerkers van elkaar kunnen leren, activiteiten op elkaar af kunnen stemmen en omdat het van belang is om één gezicht richting de klant te hebben. De gemiddelde score ligt ruim hoger ten opzichte van het onderzoek van Workman et al. (2003). Het belang van het gebruik in teams komt hiermee ook in het kwantitatieve deel naar voren.

46

In dit onderzoek zijn de uitkomsten verschillend ten opzichte van het onderzoek van Workman et al. (2003). Door de geconstateerde verschillen lijkt het erop dat de respondenten het werken in teams als belangrijk ervaren.

7.2.6 KAM team ‘esprit de corps’ Onderwerp Esprit de Corps

Gem. onderzoek 5,44

Gem. Workman 5,12

Significantie 0,55 (p < .01)

Verschil tov W. 0,32

De definitie van ‘esprit de corps’ is ‘de mate waarin mensen die betrokken zijn met het beheren van key accounts zich zowel verbonden voelen aan gemeenschappelijke doelstellingen als zich verbonden voelen met elkaar’ (Workman et. al., 2003). De KAM literatuur heeft benadrukt dat voor het succesvol uitvoeren van KAM het verkrijgen van commitment en resources uit de hele organisatie vereist is (McDonald, Millman en Rogers, 1997). In de teamverkoop literatuur is er een algemene consensus dat samenhang tussen diegene die betrokken zijn bij het verkoopproces invloed heeft op de performance (Smith en Barclay, 1993). In het onderzoek van Workman et al. (2003) werd de relatie tussen esprit de corps en KAM effectiviteit aangetoond. De relatie met esprit de corps had van alle determinanten de hoogste score. In het kwalitatieve deel van dit onderzoek wordt het belang van esprit de corps door de KAM managers aangegeven. De verbondenheid aan de klant en de samenhang tussen de verschillende medewerkers is volgens de KAM managers erg belangrijk. De KAM managers besteden veel aandacht aan esprit de corps. Om de samenhang te verbeteren wordt er bijvoorbeeld veel aandacht gegeven aan het inzichtelijk maken van de functies en functiedoelen van alle betrokken personen. De medewerkers moeten elkaar eerst begrijpen voordat ze goed met elkaar kunnen samenwerken. Het afrekenen op gezamenlijke doelstellingen is een belangrijk middel om de esprit de corps te verhogen. De medewerkers raken hiermee meer verbonden met de klant en worden gemotiveerd om goed met elkaar samen te werken. De gemiddelde score ligt hoger ten opzichte de score van Workman et al. (2003). Het belang van esprit de corps komt hiermee ook in het kwantitatieve deel naar voren. De resultaten uit dit onderzoek lijken met de significante resultaten van Workman et al. (2003) overeen te komen. Er zijn buiten de hogere gemiddelde score geen verschillen gevonden ten opzichte van het onderzoek van Workman et al. (2003).

47

7.2.7 Toegang tot marketing en verkoopresources

Onderwerp

Gem. onderzoek

Gem. Workman

5,20

5,58

Toegang resources

Significantie 0,27

(p < .01)

Verschil tov W. -0,38

Het toegang krijgen tot marketing en verkoopresources wordt gedefinieerd als ‘de mate waarin een key account manager de nodige resources van marketing en de verkoopgroepen kan verkrijgen’ (Workman et al., 2003). Een van de grootste uitdagingen voor de KAM coördinator is om commitment te verkrijgen van resources vanuit verkoop, de support afdeling en vanuit de marketingafdeling, vooral als ze formeel niet aan de KAM coördinator moeten rapporteren (Gardner et al., 1998). In het onderzoek van Workman et al. (2003) werd de relatie tussen toegang tot resources en KAM effectiviteit aangetoond. In het kwalitatieve deel van dit onderzoek komt het belang van het krijgen van toegang tot de resources naar voren. De KAM managers geven aan dat ze over het algemeen niet veel moeite hebben om toegang tot de resources te verkrijgen. De managers krijgen veel medewerking vanuit de organisatie en bij een groot deel van de bedrijven is er veel informatie uit centrale databases te halen. Meerdere managers geven aan dat het tijd en moeite kost om specialisten op de juiste plek te krijgen. Aangezien veel specialisten uit het buitenland moeten komen duurt dit soms langer dan gewenst. De gemiddelde score ligt lager ten opzichte van het onderzoek van Workman et al. (2003). De resultaten uit dit onderzoek komen gedeeltelijk met de significante resultaten van Workman et al. (2003) overeen. In het kwalitatieve deel lijkt het belang naar voren te komen. Het kwantitatieve onderzoek geeft geen ondersteuning aan de kwalitatieve analyse. De score ligt lager ten opzichte van het onderzoek van Workman et al. (2003). De gemiddelde score (5,2) is in vergelijking met de andere determinanten gemiddeld. Toegang tot de resources wordt hiermee (redelijk) hoog beoordeeld. Het geconstateerde (kwantitatieve) verschil is, mede door het belang wat in de kwalitatieve naar voren komt, te klein om te veronderstellen dat toegang tot de resources in dit onderzoek als minder belangrijk wordt ervaren.

7.2.8 Het formaliseren van de KAM methode

Onderwerp Formaliseren

Gem. onderzoek 4,80

Gem. Workman 4,14

Significantie (-) 0,13 (p < .05)

Verschil tov W. 0,66

48

Formaliseren wordt voor de KAM benadering gedefinieerd als ‘de mate waarin een organisatie beleid en procedures heeft opgezet voor het omgaan met de belangrijkste klanten’ (Workman et al., 2003). In verschillende KAM onderzoeken wordt geïmpliceerd dat KAM programma’s succesvoller worden als er een nauwkeurige planning van de activiteiten voor key accounts is en als er een formeel programma opgezet wordt voor het bedienen van key accounts (Workman et al., 2003). In het onderzoek van Workman et al. (2003) bleek formaliseren een negatief verband met KAM effectiviteit te hebben. Formaliseren kan volgens Workman et al. (2003) tot bureaucratie leiden en zorgt ervoor dat bedrijven minder flexibel worden bij het bedienen van de verschillende key accounts. In het kwalitatieve deel van het onderzoek reageerden de respondenten wisselend. De bedrijven keken zowel positief als negatief tegen formaliseren aan. Er kwam geen algemeen beeld naar voren. In het kwantitatieve deel van het onderzoek komt het negatieve verband met KAM effectiviteit ook naar voren. De correlation tussen formaliseren en KAM effectiviteit bleek in SPSS -.009 te zijn (zie bijlage 4). Deze score was alleen verre van significant. De gemiddelde score van de bedrijven ligt hoger in vergelijking met Workman et al. (2003). Dit betekent dat de KAM managers in dit onderzoek hebben aangegeven meer te formaliseren ten opzichte van het onderzoek van Workman et al. (2003). De resultaten in dit onderzoek lijken te verschillen met Workman et al. (2003). In het kwalitatieve onderzoek komen er naast de negatieve reacties ook positief reacties naar voren. In het kwantitatieve onderzoek komt een hogere gemiddelde score naar voren. Deze hogere mate van formaliseren neigt ook een positieve beoordeling van KAM te zijn. Het is door de wisselende reacties niet mogelijk om één conclusie te trekken. De determinant zal ik de toekomst nader onderzocht moeten worden.

7.2.9 Intraorganisatiecongruentie

Onderwerp Intrastrategiecongruentie

Gem. onderzoek 5,36

Gem. Workman Nvt

Significantie nvt

Verschil tov W. nvt

De definitie van intraorganisatiecongruentie is ‘de verzameling van mogelijke interne congruentiekoppels die zowel structureel als strategisch bestaan binnen een organisatie’ (Gosselin, 2002). Stockbacka (2007) geeft aan dat intraorganisatiecongruentie door meerdere onderzoekers wordt beschreven als één van de centrale determinanten van KAM effectiviteit. Intraorganisatiecongruentie is door Gosselin (2002) empirisch onderzocht. Uit het onderzoek van

49

Gosselin (2002) kwam naar voren dat intraorganisatiecongruentie geen significante bijdrage levert tot het verklaren van accountmanagementperformance. In het kwalitatieve onderzoek geven de KAM managers het belang van intraorganisatiecongruentie aan. Het wordt door de organisaties als belangrijk ervaren omdat er door congruentie een eenduidig verhaal richting de klant wordt gecommuniceerd en omdat marketing en productieplanningen door congruentie gehaald kunnen worden. Het elkaar informeren staat hierbij centraal. In de kwantitatieve analyse heeft de determinant intrastrategiecongruentie (één van de zes subconstructen) gemiddeld hoog gescoord. De KAM managers geven hiermee aan dat de intrastrategiecongruentie in (redelijk) hoge mate aanwezig is. De overige subcontructen zijn in het kwantitatieve onderzoek niet gemeten. De determinant intraorganisatiecongruentie lijkt op basis van dit onderzoek een aanvulling voor het model van Workman et al. (2003). De KAM managers geven in het kwalitatieve deel het belang van intraorganisatiecongruentie aan en in het kwantitatieve onderzoek geeft aan dat intrastrategiecongruentie in (redelijk) hoge mate aanwezig is.

7.2.10 Overige constructen

Onderwerp Marktdynamiek Concurrentie intensiteit KAM effectiviteit Performance in de markt

Gem. onderzoek 5,22 5,11 5,42 5,48

Gem. Workman 3,89 5,04 5,36 5,06

Significantie 1. (-.23) 2. (.27)* 1. (ns) 2. (-.10)* .68 .45

Verschil tov W. 1,33 0,07 0,06 0,42

* 1 = KAM effectiviteit 2 = Performance in de markt

Doordat de resultaten uit SPSS niet significant waren en de ‘overige constructen’ alleen kwantitatief onderzocht zijn, kunnen alleen de verschillen tussen de gemiddelde scores toegelicht worden. Het grootste verschil dat opvalt is marktdynamiek. Marktdynamiek verwijst naar de mate van verandering in de omgeving (Dess en Beard, 1984). De omgeving waarin de bedrijven uit de steekproef zich in bevinden veranderden sneller ten opzichte van het onderzoek van Workman et al. (2003). De andere constructen liggen verder allen hoger ten opzichte van het onderzoek van Workman et al. (2003). Door het ontbreken van een kwalitatieve onderbouwing is het lastig om ‘waardevolle’ conclusies te trekken. De hogere score van performance in de markt is nog een opvallend gegeven. Verder valt het op dat bij Workman et al. (2003) de gemiddelde score van

50

performance in de markt lager ligt ten opzichte van KAM effectiviteit. In dit onderzoek ligt de performance in de markt hoger.

7.3 Analyse groepen

7.3.1 Inleiding In de interviews kwam naar voren dat key account management een breed begrip is dat door bedrijven verschillend wordt uitgevoerd. De verschillen in uitvoering worden in paragraaf 6.1 nader toegelicht. Aangezien KAM op verschillende manieren uitgevoerd wordt moeten de interne organisaties ook op verschillende manieren ingericht worden. De interne organisatie moet zo ingericht worden dat de leverancier kan voldoen aan de wensen van de klant. In dit onderzoek is een conceptueel model ontwikkeld waarin een onderscheid wordt gemaakt tussen verschillende groepen van bedrijven. Iedere KAM groep bediend een bepaald type klantrelatie. In het model komen drie verschillende KAM groepen naar voren. Het model is in dit onderzoek exploratief onderzocht. Er is meervoudig case studie onderzoek uitgevoerd waarbij iedere case op basis van het conceptueel model in een groep is ingedeeld. In deze studie wordt onderzocht of op het gebied van de interne organisatie verschillen zitten tussen de groepen. Hierbij wordt gekeken in hoeverre de verschillende klantrelaties invloed hebben op de interne KAM organisatie.

Het model ziet er als volgt uit:

* De combinatie distributeur/retailer & maatwerk komt (bijna) niet voor Figuur 7.1 Theoretisch model ‘key account relatie’

51

De groepen hebben de volgende kenmerken: 

Groep 1: eindgebruikers & maatwerk De key accounts zijn groot in omvang en nemen maatwerk producten van de leveranciers af. De klanten hebben een hoog verwachtingspatroon doordat de bedrijven aangeven maatwerk te leveren. De bedrijven verwachten dat de leveranciers dedicated voor ze klaar staan.



Groep 2: eindgebruikers & standaard producten Deze key accounts zijn wat kleiner van omvang. De klanten nemen standaardproducten af en verwachten vooral service van de leveranciers. Bij een aantal organisaties is het geen continu proces, deze accounts nemen op periodieke basis producten af.



Groep 3: distributeurs/retailers & standaard producten In deze groep bestaan de key accounts uit meerdere onderdelen. Een groot deel van de key accounts bestaat uit meerdere vestigingen en een aantal accounts bestaat uit meerdere bedrijfsonderdelen. De klanten hechten vooral waarde aan aanbiedingen, het opzetten van gezamenlijke campagnes en een betrouwbare planning & forecast.

De drie verschillende groepen worden in deze paragraaf geanalyseerd. Voor iedere groep worden zowel de kwantitatieve als de kwalitatieve resultaten met elkaar vergeleken. De verschillen worden zover mogelijk met theorie onderbouwd. De kwantitatieve resultaten zijn net als in paragraaf 7.2 op de gemiddelde scores gebaseerd. De groep met de hoogste gemiddelde score wordt in het kwantitatieve deel met groen aangegeven. Groepen krijgen een rode score als de score onder het gemiddelde score van Workman et al. (2003) ligt. Bij iedere determinant wordt iedere groep eerst kort toegelicht. Na deze toelichting worden de belangrijkste verschillen beschreven. De 16 cases staan in onderstaande tabel weergegeven. De bedrijven zijn in groepen ingedeeld en bij ieder bedrijf is de branche en het aantal accounts waarvoor de KAM manager in het bedrijf

Groep 1

verantwoordelijk is toegelicht. Voor de beeldvorming zijn de accounts kort omgeschreven.

Bedrijf

Branche

Respondent verantwoordelijk voor key account(s)

IBM Nederland

Informatietechnologie

Een grote bank

Hewlett Packard Nederland

Informatietechnologie

Een grote elektronica speler

Cisco International

Netwerkoplossingen

Een grote serviceprovider in Nederland

52

Groep 2 Groep 3

Alcatel Lucent International

Telecommunicatie oplossingen

Een grote serviceprovider in Nederland

Nuon B2B Nederland

Olie en energie

Een grote vervoersorganisatie, 2 kleine accounts

Cargill EMEA

Voedingsmiddelen

Een grote FMCG speler in Europa

Stork Food Systems Europe

Pluimvee verwerkingssystemen

6 accounts Nederland in de pluimvee branche

TNT Post Nederland

Geadresseerde en ongeadresseerde post 7 accounts in de telecombranche

Océ Nederland

Printsystemen

12 key accounts in verzekeringsbranche

Hilti Nederland

Toeleverancier bouwsector

5 accounts in de bouwwereld

Achmea Corporate Relations

Bedrijfsverzekeringen

30 bedrijven in 2 verschillende branches

Philips Benelux

Consumer Lifestyle producten

Een grote account met 35 winkels

Epson Benelux

Verkopen digital imaging producten

8 retail accounts in Nederland, 32 winkels

Samsung Benelux

Telecomcommunicatie producten

Een grote operator, meerdere bedrijfsonderdelen

Sony Ericsson West Europa

Mobiele communicatie producten

3 operators, meerdere bedrijfsonderdelen

Klingspor Benelux

Schuur- en slijpmiddelen

4 inkoopcombinaties accounts, 78 winkels

Tabel 7.2 Overzicht bedrijven (groepen)

7.3.2 Intensiteit

Samenvatting kwalitatief Groep 1

Groep 2

Groep 3

IBM, HP, Cisco, Alcatel Lucent, Cargill & Nuon

Océ, Hilti, Achmea, TNT & Stork

Philips, Epson, Samsung, Sony Ericsson & Klingspor

Onderwerp

Onderwerp

Onderwerp

Product

Product

Product

Maatwerk

Standaard

Standaard

Bouwblokken

Periodieke basis

Kwaliteit

Delen van informatie

Delen van informatie

Delen van informatie

Executive briefing center

Strategisch

Ontwikkelen producten

Branche gerelateerd Prijs Gezamenlijke campagnes Beperkte marketingkennis Planning en forecast Op tijd leveren Inzicht supply chain systeem Service Projectmatig

Service Meerdere vestigingen

53

Samenvatting kwantitatief Onderwerp

Groep 1

Groep 2

Groep 3

Mean Workman

Significantie

Intensiteit

5,28

4,70

5,23

4,86

0,25 (p < .01)

Verschil tov W.

0,42

-0,16

0,37

In deze paragraaf worden de extra activiteiten de bedrijven uitvoeren voor de key accounts beschreven. De klanten hebben in iedere groep aparte behoeftes. De bedrijven passen de activiteiten die ze voor de klanten uitvoeren aan op de behoeftes van de klant. In de kwantitatieve analyse komt naar voren dat de bedrijven in groep 1 gemiddeld hoger scoren ten opzichte van de andere groepen. Volgens de KAM managers hebben de key accounts in groep 1 vooral behoefte aan maatwerk en het ontvangen van informatie. De leveranciers in groep 1 leveren allen maatwerk aan de klant. De bedrijven leveren een product dat gemaakt is van een combinatie van standaard modules en een uitbreiding die gebaseerd is op de behoeftes van de klant. Het type maatwerk wat door de KAM managers is geschetst komt overeen met de literatuur. Sievänen (2002) beschrijft dat bedrijven bij maatwerk gebruik maken van standaard modules. Eén organisatie maakt bij het bedienen van de klant geen gebruik van standaard modules. Deze organisatie ontwikkelt speciaal nieuwe producten voor de key accounts. Bedrijven delen vooral strategische en productinformatie met de klant. Een aantal bedrijven hebben een executive briefing center opgezet waar de directies en belangrijke medewerkers van de key account geïnformeerd worden over nieuwe productontwikkelingen. De werkwijze en de activiteiten die de bedrijven uitvoeren komen overeen met project-based organizations (PBO’s). PBO’s worden door Turner en Keegan (2001) gedefinieerd als ‘the majority of products made or services supplied are against bespoke designs for customers’. PBO’s worden beschreven als een nieuwe organisatievorm dat uiteenlopende en gespecialiseerde intellectuele resources en expertises integreert (Sydow et al., 2004 p. 1475). De bedrijven in groep 2 scoren van alle drie de groepen het laagst. De klanten hebben door het afnemen van standaard producten andere behoeftes. Key accounts hechten meer waarde aan strategisch of branche gerelateerde informatie en het ontvangen van service. Een kenmerk van groep 2 is dat veel key accounts op periodieke basis producten afnemen. De leveranciers hoeven hierdoor niet continu bediend te worden. De leveranciers in groep 3 scoren in vergelijking met groep 1 iets lager. De leveranciers verkopen standaardproducten aan distributeurs. Deze klanten hechten vooral waarde aan scherpe prijzen, kwalitatief goede producten, het opzetten van gezamenlijke campagnes en aan planning & forecast. Een kenmerk van de distributeurs is dat ze in meerdere vestigingen of bedrijfsonderdelen zijn opgesplitst. Met iedere vestiging of bedrijfsonderdeel moeten aparte afspraken gemaakt worden. Eén van de KAM managers maakt bijvoorbeeld voor één distributeur met ieder van de 35

54

winkels aparte deals. De distributeurs ontvangen graag scherpe prijzen om de producten concurrerend aan te kunnen bieden. De producten moeten kwalitatief goed zijn omdat de distributeurs kwalitatief goede producten willen leveren. De distributeurs hebben behoefte aan het maken van gezamenlijke campagnes omdat de verschillende vestigingen of onderdelen individueel vaak een kleine marketingafdeling hebben. De distributeurs maken daardoor graag gebruik van de marketingkennis die bij de leveranciers aanwezig is. Er wordt waarde gehecht aan planning & forecast omdat de bedrijven de producten op tijd willen ontvangen. De distributeurs hebben te maken met hoge aankoopfrequentie. De beschikbaarheid van het product wordt hierbij als cruciaal ervaren (Williamson, 1985). De leveranciers geven veel aandacht aan planning & forecast. Eén van de leveranciers geeft de distributeur ook inzicht in het proces. De distributeur heeft continue inzicht in het supply chain systeem van de leverancier.

Verschil tussen groepen De mate van intensiteit lijkt in dit onderzoek hoger te liggen ten opzichte van Workman et al. (2003). Vooral de bedrijven in de groepen 1 en 3 hechten veel belang aan intensiteit. De bedrijven in groep 2 hechten hier minder belang aan. Deze bedrijven voeren relatief weinig extra activiteiten voor de key accounts uit. De gemiddelde score van groep 2 ligt wat lager ten opzichte van Workman et al. (2003)

7.3.3 Proactiviteit

Samenvatting kwalitatief onderzoek Groep 1

Groep 2

Groep 3

IBM, HP, Cisco, Alcatel Lucent, Cargill & Nuon

Océ, Hilti, Achmea, TNT & Stork

Philips, Epson, Samsung, Sony Ericsson & Klingspor

Onderwerp

Onderwerp

Onderwerp

Erg belangrijk

Erg belangrijk

Erg belangrijk

Wordt verwacht

Wordt verwacht

Wordt verwacht

Periodiek Onderwerpen

Onderwerpen

Onderwerpen

Nieuwe ontwikkelingen

Nieuwe ontwikkelingen

Nieuwe ontwikkelingen

Nieuwe producten

Branche gerelateerd

Aanbiedingen

Strategisch

Gezamenlijke campagnes

Service

Waarde aantonen

Veel op locatie aanwezig

Verschillende vestigingen

Breed netwerk Initiatieven vanuit de klant

Initiatieven vanuit de klant

Initiatieven vanuit de klant

55

Regelmatig

Met enige regelmaat

Met enige regelmaat

Klant verwacht maatwerk

Standaard producten

Standaard producten

Dedicated teams

Samenvatting kwantitatief onderzoek Onderwerp

Groep 1

Groep 2

Groep 3

Mean Workman

Significantie

Proactiviteit

4,87

4,60

5,68

4,09

0,18 (p < .01)

Verschil tov W.

0,78

0,51

1,59

De KAM managers geven veel aandacht aan het proactief bedienen van de klanten. In het kwantitatieve onderzoek komt naar voren dat de leveranciers in groep 1 gemiddeld scoren. De KAM managers geven aan dat de klanten graag proactief over nieuwe (product)ontwikkelingen worden geïnformeerd. Hierbij gaat het zowel om relatief kleine aanpassingen als over nieuwe producten. Bij een aantal leveranciers zijn de R&D afdelingen continue bezig met het ontwikkelen van nieuwe producten. Dit zijn lange termijn projecten welke bij de key accounts vroegtijdig onder de aandacht worden gebracht. De leveranciers werken in groep 1 met dedicated account teams. De medewerkers zijn fulltime voor de key account aan het werk en zijn veel op locatie aanwezig. De KAM managers hebben hierdoor veel contact met de klant en kennen veel medewerkers in de organisatie. Er komen mede hiervoor veel initiatieven vanuit de klant. Deze initiatieven ontstaan ook doordat de leveranciers hebben aangegeven maatwerk te leveren. De klanten maken hier graag gebruik van. De score van de bedrijven in groep 2 is gemiddeld het laagste. De key account verwachten vooral proactief geïnformeerd te worden over strategische en branchegerelateerde ontwikkelingen. Door het periodiek afnemen van producten hoeven een aantal accounts niet continue proactief benaderd te worden. Er komen ten opzichte van groep 1 minder initiatieven omdat klanten bij het leveren van standaardproducten over het algemeen minder initiatieven tonen. De bedrijven in groep 3 hebben gemiddeld het hoogste gescoord. De KAM managers steken veel tijd in proactief gedrag omdat ze zoveel verschillende vestigingen en onderdelen moeten bedienen. De klanten willen vooral over aanbiedingen en het opzetten van gezamenlijke campagnes proactief benaderd worden. De klanten verwachten vanuit de leveranciers scherpe aanbiedingen omdat de distributeurs in totaliteit groot van omvang zijn. Bij één key account is bijvoorbeeld gemiddeld 40% omzet (totaal 35 vestigingen) afkomstig van één leverancier. Het komt in groep 3 voor dat de KAM managers de waarde van het product proactief moet aantonen. Het product van de leverancier wordt door de distributeur gebruikt om zijn eigen dienst te verkopen (bijv. een mobiele telefoon bij het verkopen van een abonnement). De initiatieven vanuit de key accounts zijn door het leveren van standaardproducten vergelijkbaar met groep 2.

56

Verschil tussen groepen De mate van proactief gedrag lijkt in dit onderzoek hoger te liggen ten opzichte van Workman et al. (2003). Vooral de bedrijven die aan distributeurs leveren hechten veel belang aan proactiviteit. De bedrijven in groep 3 benaderen de klanten proactief met aanbiedingen en initiatieven voor gezamenlijke campagnes.

7.3.4 Betrokkenheid topmanagement

Samenvatting kwalitatief Groep 1

Groep 2

Groep 3

IBM, HP, Cisco, Alcatel Lucent, Cargill & Nuon

Océ, Hilti, Achmea, TNT & Stork

Philips, Epson, Samsung, Sony Ericsson & Klingspor

Onderwerp

Onderwerp

Onderwerp

Betrokkenheid

Betrokkenheid

Betrokkenheid

Erg betrokken

Betrokken

Betrokken

Hoog vanwege maatwerk

Redelijk betrokken

Redelijk betrokken

KAM centraal in organisatie

KAM centraal in organisatie

KAM centraal in organisatie

Support

Support

Support

Voldoende

Voldoende

Voldoende

Onvoldoende

Hard voor werken

Ontvangt directie

Ontvangt directie

Ontvangt directie

Alle organisaties

Aantal organisaties

Aantal organisaties

Onderhouden relaties

Onderhouden relaties

Onderhouden relaties

Sponsor topmanagement Aparte BV's key accounts Director hoog in rang Presentaties directies

Promoten ontwikkelingen

Senior management

Rol binnenhalen deals

Samenvatting kwantitatief Onderwerp

Groep 1

Groep 2

Groep 3

Mean Workman

Significantie

Topmanagement

5,79

5,25

5,20

3,9

0,11 (p < .10)

Verschil tov W.

1,89

1,35

1,30

57

In het kwantitatieve onderzoek komt naar voren dat de leveranciers in groep 1 gemiddeld hoog scoren. De KAM managers geven aan dat het leveren van maatwerk veel vraagt van een organisatie. De hele organisatie moet hier op ingericht worden en de support van het top management is hierbij erg belangrijk. Het belang van het topmanagement wordt in de literatuur beschreven. Napolitano (1997) beschrijft dat de betrokkenheid van het top management de meest belangrijke indicator van succes is. Het topmanagement moet bereid zijn om de benodigde middelen in te zetten (Napolitano, 1997). De KAM managers geven aan dat het topmanagement bij de bedrijven in groep 1 erg betrokken is. Meerdere organisaties hebben directieleden als sponsor van een key account aangewezen en het topmanagement ontvangt de directies van de key accounts. De ontmoetingen met de directies worden door het topmanagement gebruikt om de contacten te onderhouden en om nieuwe (product)ontwikkelingen onder de aandacht te brengen. Het belang dat er in groep 1 aan KAM wordt gehecht blijkt ook uit het feit dat één organisatie voor de key accounts aparte BV’s heeft opgericht. De directors van de key accounts staan vanwege de impact die key accounts op de organisatie hebben op gelijke hoogte met de directeur van de Benelux organisatie. De key accounts hechten ook veel waarde aan deze constructie. Met enige regelmaat presenteren directieleden van key accounts nieuwe ontwikkelen aan de account teams. KAM staat door de support van het topmanagement centraal in de organisatie. Het topmanagement speelt in groep 1 vaak ook een belangrijke rol bij het binnenhalen van grote maatwerk opdrachten. De directies van klanten nemen het vertrouwen in het topmanagement mee bij de keuze om een leverancier een grote maatwerk opdracht te geven. Thiry en Dequire (2007) beschrijven in de literatuur dat het topmanagement wordt ingezet om de klant te overtuigen van nieuwe projecten. Congressen worden bijvoorbeeld als podium gebruikt om nieuwe projecten onder de aandacht te brengen (Thiry en Dequire, 2007). De betrokkenheid van het topmanagement in groep 2 ligt gemiddeld lager ten opzichte van groep 1. Het topmanagement is over het algemeen betrokken bij key acccount management. Het is op de hoogte van de belangrijkste ontwikkelingen van de key accounts en bij de meeste bedrijven worden de directies van key accounts ontvangen. Mede door de support van het topmanagement staat KAM over het algemeen centraal in de organisaties. In de interviews kwam naar voren dat de rol en het belang van het topmanagement ten opzichte van de leveranciers die maatwerk leveren lager is. Het topmanagement houdt zich in groep 2 vooral bezig met het onderhouden van de relaties. De kwalitatieve score van het topmanagement ligt in groep 3 wat lager ten opzichte van groep 2. Uit het kwalitatieve deel van het interview kwam naar voren dat het topmanagement bij twee bedrijven vooral aan de zijlijn betrokken is en bij één organisatie het senior management wordt ingeschakeld om de contacten te onderhouden. KAM staat over het algemeen centraal in de organisaties. Eén KAM manager gaf aan wel hard te moeten werken om intern support voor KAM te ontvangen.

58

Verschil tussen groepen De betrokkenheid van het topmanagement lijkt in dit onderzoek hoger beoordeeld te worden. Vooral de bedrijven die maatwerk leveren geven het belang van het topmanagement aan. Het topmanagement speelt binnen de bedrijven in groep 1 een belangrijke rol.

7.3.5 Het gebruik van teams

Samenvatting kwalitatief onderzoek Groep 1

Groep 2

Groep 3

IBM, HP, Cisco, Alcatel Lucent, Cargill & Nuon

Océ, Hilti, Achmea, TNT & Stork

Philips, Epson, Samsung, Sony Ericsson & Klingspor

Onderwerp

Onderwerp

Onderwerp

Mate

Mate

Mate

Veel in gewerkt

In gewerkt

In gewerkt Weinig in gewerkt Geen teams

Soort

Soort

Soort

Dedicated Gezamenlijke doelen Ook virtueel

Meerdere bedrijven

Meerdere bedrijven

Informeel (periodiek)

Alleen voor top 3 klanten

Branche teams

Gezamenlijke campagnes

Teamleden

Teamleden

Teamleden

Commercieel en technisch

Commercieel en technisch

Commercieel KAM manager & support Vergelijkbare voorstellen Veel KAM managers overleg Eenvoudige producten

Samenvatting kwantitatief onderzoek Onderwerp

Groep 1

Groep 2

Groep 3

Mean Workman

Significantie

Gebruik teams

5,42

4,80

4,4

3,92

ns

Verschil tov W.

1,50

0,88

0,48

59

De bedrijven in groep 1 hebben in het kwantitatieve onderzoek de hoogste gemiddelde score behaald. De KAM managers geven aan dat er veel in teams gewerkt wordt. De bedrijven werken met dedicated account teams die vooral uit commerciële en technische medewerkers bestaan. De technische medewerkers worden bijvoorbeeld ingezet om de ‘complexe’ maatwerkproducten toe te lichten. De dedicated teams worden op gezamenlijke doelstellingen afgerekend. De medewerkers kunnen zich hierdoor focussen op de account en worden gemotiveerd om goed met elkaar samen te werken. Het werken met dedicated account teams sluit aan bij de PBO literatuur. Bij PBO’s die grote accounts bedienen worden in veel gevallen dedicated teams ingezet (Frame, 1995). Een aantal bedrijven in groep 1 werkt met virtuele teams. De bedrijven in groep 2 hebben in vergelijking met groep 1 een lagere gemiddelde score. De KAM managers geven aan veel in teams te werken. De teams in groep 2 werken voor meerdere accounts tegelijk. In de teams zitten net als in groep 1 vooral commerciële en technische medewerkers. Bij een aantal leveranciers kopen de klanten op periodieke basis. Deze bedrijven werken met informele teams die alleen als het van belang is bij elkaar komen. In groep 2 werken een paar organisatie met branche teams. Deze teams bedienen een aantal accounts en zijn goed op de hoogte van de ontwikkelingen binnen de branche. De branche gerelateerde kennis en ervaring wordt met de klanten gedeeld. Groep 3 heeft gemiddeld de laagste score. Bij een aantal bedrijven wordt er niet in teams gewerkt. Deze key accounts worden door een KAM manager met ondersteunende afdelingen bediend. De bedrijven kiezen er voor geen teams in te zetten omdat ze de bedrijven graag op dezelfde manier willen bedienen (bijv. vergelijkbare aanbiedingen). Deze bedrijven vinden het belangrijk dat de KAM managers onderling veel overleg hebben. Een andere reden om niet in teams te werken is dat de KAM managers in groep 3 weinig technische ondersteuning nodig hebben. Deze producten zijn vrij eenvoudig toe te lichten. Er zijn een paar grote organisaties die wel met KAM teams werken. Deze bedrijven kiezen er bewust voor om alleen de top 3 klanten met teams te bedienen. Bij een hoger aantal teams wordt het volgens de KAM managers lastig om zaken met elkaar af te stemmen. Bij twee van de drie organisaties werken de teams voor meerdere accounts tegelijk. Eén organisatie heeft ervoor gekozen om de commerciële mensen vanwege de omvang van het account dedicated aan te stellen. De organisatie heeft voor deze account een uitzondering gemaakt. Het overige personeel werkt voor verschillende key accounts tegelijk. Bij het opzetten van een grote gezamenlijke marketingcampagnes worden soms tijdelijke teams opgezet. Het komt ook voor dat er de campagnes met andere bedrijven opgezet wordt (bijvoorbeeld Samsung, KPN en MSN (onderdeel Microsoft)). De KAM manager coördineert een groot deel van de campagnes zelf. De manager wordt hierbij ondersteund door afdelingen binnen de organisatie.

60

Verschil tussen groepen Uit de verschillen ten opzichte van Workman et al. (2003) lijkt naar voren te komen dat er door de bedrijven waarde wordt gehecht aan het gebruik van teams. Vooral in de groep 1 (dedicated) en groep 2 (meerdere accounts) wordt er veel in teams gewerkt. Het is interessant om in de toekomst het verschil tussen de groepen empirisch te onderzoeken.

7.3.6 KAM team ‘esprit de corps’

Samenvatting kwalitatief onderzoek Groep 1

Groep 2

Groep 3

IBM, HP, Cisco, Alcatel Lucent, Cargill & Nuon

Océ, Hilti, Achmea, TNT & Stork

Philips, Epson, Samsung, Sony Ericsson & Klingspor

Onderwerp

Onderwerp

Onderwerp

Verbondenheid

Verbondenheid

Verbondenheid

Hoog door dedicated teams

Voldoende (branche)

Voldoende (3 accounts)

Periodiek

Laag (afwezigheid teams) Laag (meerdere vestigingen)

Samenhang

Samenhang

Samenhang

Hoog door dedicated teams

Voldoende (branche)

Voldoende (3 accounts)

Van 'best practices' leren

Meerdere accounts

Laag (meerdere vestigingen)

Soms focus eigen werk

Laag (afwezigheid teams)

Periodiek

KAM manager & support Focus op eigen werk

Gezamenlijke doelstelling

Doelstellingen

Doelstellingen

Per key account team

Corporate

Corporate

Communicatie

Communicatie

Doelen expliciet maken Communicatie

Samenvatting kwantitatief onderzoek Onderwerp

Groep 1

Groep 2

Groep 3

Mean Workman

Significantie

Esprit de corps

5,75

5,30

5,20

5,12

0,55 (p < .01)

Verschil tov W.

0,63

0,18

0,08

61

De bedrijven in groep 1 hebben een hoge gemiddelde score behaald. De score geeft aan dat er een hoge esprit de corps aanwezig is. De medewerkers zijn door het werken in dedicated teams erg verbonden (commitment) aan de key accounts en hebben een hoge onderlinge samenhang. Het belang van commitment en het inzetten van teams is in de literatuur beschreven. Voor het succesvol uitvoeren van KAM is het verkrijgen van commitment uit de hele organisatie vereist (McDonald, Milman en Rogers, 1997). Bedrijven zetten voor het verkrijgen van commitment vaak cross functionele teams in (McDonals, Milman en Rogers, 1997). De gezamenlijke teamdoelstellingen die de dedicated teams hebben dragen bij aan esprit de corps omdat de medewerkers door de doelstellingen gemotiveerd worden om goed met elkaar samen te werken. Het expliciet maken van de taken en doelen van alle teamleden is volgens de managers belangrijk. De medewerkers begrijpen elkaar beter zodra dit inzichtelijk wordt. De KAM managers geven aan dat de teamleden in groep 1 leren van de ‘best practices’ van anderen. Communicatie is ander belangrijk onderdeel van esprit de corps. Door elkaar over de ontwikkelingen te communiceren zal de onderlinge samenhang verbeteren. Bedrijven in groep 2 hebben in vergelijking met groep 1 een lagere gemiddelde score. De verbondenheid en de samenhang ligt ten opzichte van groep 1 lager doordat de medewerkers voor meerdere accounts werken. De KAM managers geven aan dat de medewerkers over het algemeen wel voldoende verbonden zijn met de klant. Dit komt mede doordat medewerkers zich aan een branche verbonden voelen. De samenhang is door het werken voor branche teams ook voldoende. Het nadeel van het werken voor meerdere organisaties is dat de teamleden in veel gevallen op corporate doelstellingen afgerekend worden. Er zijn medewerkers die zich hierdoor vooral op de eigen functie gaan richten. Het is voor de manager lastig om deze personen te sturen. De absentie van een hiërarchische link tussen de KAM manager en het team geeft de KAM manager minder kracht bij het uitvoeren van zijn functie (Pardo, 1999). De verbondenheid en de samenhang is bij een aantal bedrijven lager doordat ze alleen op periodieke basis voor deze klanten werken. De gemiddelde score van groep 3 ligt wat lager in vergelijking met groep 2. Bij de bedrijven die voor een beperkt aantal accounts werken is er voldoende verbondenheid aan de accounts en is de samenhang tussen de medewerkers voldoende. Een aantal managers geeft aan dat de verbondenheid en de samenhang bij het bedrijf laag is. Bij een aantal organisaties komt dit door de afwezigheid van teams. De verbondenheid is door het werken voor meerdere accounts lager en de medewerkers zijn meer op de eigen functie gericht. Andere managers geven aan dat dit door het grote aantal vestigingen en bedrijfsonderdelen komt. De medewerkers voelen zich door de verschillende contactpersonen minder verbonden en daarnaast is de samenhang in de organisatie minder doordat er veel verschillende afspraken gemaakt worden waarvan niet altijd alle medewerkers op de hoogte zijn.

62

Verschil tussen groepen Esprit de corps lijkt in dit onderzoek hoger te liggen ten opzichte van Workman et al. (2003). Vooral de bedrijven die maatwerk leveren hechten veel belang aan esprit de corps. De andere bedrijven scoren lager omdat deze organisaties niet met dedicated teams werken.

7.3.7 Toegang tot marketing en verkoopresources

Samenvatting kwalitatief onderzoek Groep 1

Groep 2

Groep 3

IBM, HP, Cisco, Alcatel Lucent, Cargill & Nuon

Océ, Hilti, Achmea, TNT & Stork

Philips, Epson, Samsung, Sony Ericsson & Klingspor

Onderwerp

Onderwerp

Onderwerp

Medewerking

Medewerking

Medewerking

Hoog

Hoog

Hoog

Toegang

Toegang

Toegang

Makkelijk

Makkelijk

Makkelijk

Systemen

Systemen

Systemen

Veel

Gemiddeld

Veel

Dedicated teams Iedereen is in te schakelen

Veel geautomatiseerd

Marketing & sales data

Veel gestandaardiseerd Specialisten nodig

Specialisten nodig

Specialisten nodig

Veel

Weinig

Weinig

(Commerciële) techneuten

Standaard producten

Standaard producten

Specialisten soms bezet

Periodiek

Marketing & sales data

Vertraging door cultuur

Vertraging door cultuur Productmanagement

Samenvatting kwantitatief onderzoek Onderwerp

Groep 1

Groep 2

Groep 3

Mean Workman

Significantie

Toegang resources

5,67

4,90

4,95

5,58

0,27 (p < .01)

Verschil tov W.

0,09

-0,68

-0,63

63

De bedrijven in groep 1 hebben in vergelijking met de andere groepen de hoogste scores. De bedrijven in groep 1 maken projectmatig veel gebruik van specialisten die zowel salesgericht als technisch onderbouwd zijn. Deze specialisten geven ondersteuning bij het leveren van maatwerk. De KAM managers geven aan dat ze met het krijgen van toegang tot resources weinig problemen hebben. Voor de key accounts is iedereen in te schakelen en de medewerking vanuit de organisatie is hoog. Het verkrijgen van specialisten duurt soms langer dan gewenst omdat veel specialisten vanuit het buitenland moeten komen. In de literatuur geven Gardner et al. (1998) aan dat één van de grootste uitdagingen van de KAM coördinator is om commitment te verkrijgen van resources vanuit verkoop, de support afdeling en vanuit de marketingafdeling, vooral als ze formeel niet aan de KAM coördinator moeten rapporteren (Gardner et al., 1998). De KAM managers in groep 1 hebben hier minder last van omdat deze bedrijven met dedicated teams werken die rechtstreeks aan de KAM manager moeten rapporteren. In de literatuur bevestigen Turner en Keegan (1999) dit. De onderzoekers geven aan dat de operationele controle aan het projectteam gekoppeld is en dat de dedicated teams los staan van de functionele hiërarchie (Turner en Keegan, 1999). Bij de bedrijven is er veel informatie digitaal te verkrijgen. Eén van de organisaties gaf aan volledig gestandaardiseerd en gedigitaliseerd te zijn. De bedrijven in groep 2 hebben in vergelijking met groep 1 een lagere score. De bedrijven maken door het leveren van standaard producten minder gebruik van specialisten. Een aantal bedrijven heeft door de periodieke business niet continue resources nodig. Het is volgens de KAM managers gemakkelijk om toegang tot de resources te krijgen, de medewerking vanuit de organisatie is hoog en er is binnen de organisaties veel informatie in de systemen te vinden. De score van de bedrijven in groep 3 is vergelijkbaar met groep 2. Het is voor de meeste managers gemakkelijk om toegang tot de resources te krijgen en de managers krijgen over het algemeen voldoende medewerking Een aantal bedrijven geeft aan moeite te hebben met het verkrijgen van informatie van productmanagement. De kantoren bevinden zich vooral in Azië en door de culturele verschillen kost het veel tijd om deze informatie te verkrijgen. De distributeurs maken vooral gebruik van marketing en sales data. Deze data is in de systemen van de organisaties terug te vinden. De bedrijven maken in vergelijking met de andere groepen minder gebruik van specialisten. De KAM manager kan de technische informatie veelal zelf toelichten en de ondersteuning van marketing en sales data is over het algemeen voldoende. Er is één organisatie waar het niet zo gemakkelijk is om toegang te krijgen. De manager moet er veel aandacht aan besteden.

Verschil tussen groepen Uit de verschillen ten opzichte van Workman et al. (2003) lijkt naar voren te komen dat de bedrijven in dit onderzoek lager scoren. In het kwantitatieve deel van het onderzoek komt naar voren dat

64

vooral de bedrijven die standaardproducten leveren laag scoren. In het kwalitatieve onderzoek geven deze KAM managers aan weinig moeite hebben om toegang te krijgen. Het kan interessant zijn om empirisch te onderzoeken of er verschillen tussen de groepen zitten.

7.3.8 Het formaliseren van de KAM methode

Samenvatting kwalitatief onderzoek Groep 1

Groep 2

Groep 3

IBM, HP, Cisco, Alcatel Lucent, Cargill & Nuon

Océ, Hilti, Achmea, TNT & Stork

Philips, Epson, Samsung, Sony Ericsson & Klingspor

Onderwerp

Onderwerp

Onderwerp

Formeel programma

Formeel programma

Formeel programma

Aanwezig

Aanwezig

Vision, strategy & executive Geen

Geen

Geen

Strategisch

Operationeel

Operationeel

Omgeving in beweging

Leidraad

Salesgericht

Lange termijn strategie

Targets, bezoekfrequenties

Targets

Focus op de klant Ruimte voor flexibiliteit

KAM manager zelf bepalen Periodiek

Planningen

Processen normale accounts

Gezamenlijke campagnes

Branche

Op tijd leveren producten

Strategische richting Verkoopafspraken

Verkoopafspraken

Verkoopafspraken

Code of conduct

Code of conduct

Code of conduct

Richtlijnen, processen

Richtlijnen

Triple A methode Richtlijnen, processen

Weinig kaders Taakomschrijvingen

Taakomschrijving

Taakomschrijvingen

Samenvatting kwantitatief onderzoek Onderwerp

Groep 1

Groep 2

Groep 3

Mean Workman

Significantie

Formaliseren

5,13

5,55

3,65

4,14

(-) 0,13 (p < .05)

Verschil tov W.

0,99

1,41

-0,49

65

De bedrijven in groep 1 hebben in vergelijking met groep 2 een lagere gemiddelde score. De score ligt ruim boven het gemiddelde in groep 3. Formaliseren wordt door de KAM managers in groep 1 als belangrijk ervaren. Het is van belang om in omgeving die veel in beweging is zaken vast te leggen. Hiermee voorkomen bedrijven geleefd te worden door de dagelijkse dingen van de dag. Formaliseren dwingt medewerkers om zich te focussen op de klant en keuzes te maken waar de energie in gestoken gaat worden. De helft van de organisaties in groep 1 heeft het KAM programma geformaliseerd. De bedrijven hebben een formeel programma voor het bedienen van de key accounts opgezet. Eén van de organisatie maakt bij het formele programma gebruik van VSE (Vision, Strategy & Execution). De mensen in de organisatie worden door dit programma gedwongen om na te denken over visie en strategie. Dit model wordt van managementniveau tot en met de operatie toegepast. De managers die geen formeel programma opgezet hebben geven aan conform de ‘code of conduct’ of conform de ‘Triple A methode’ te handelen. Bij het leveren van maatwerk is het van belang om flexibel te blijven. De leveranciers kunnen door flexibel te zijn de klanten zo goed als mogelijk bedienen. Thiry en Deguire (2007) beschrijven het belang van flexibiliteit in de literatuur. Het is een risico is om projectteams in een organisatorische ‘ijzeren kooi’ vast te zetten. Door dit te doen verliest het projectteam de belangrijke kenmerken van flexibiliteit en dynamiek waardoor de resultaten van het team minder zullen worden (Thiry en Deguire, 2007). De KAM managers vinden het belangrijk om bepaalde zaken vast te leggen. Het hebben van richtlijnen, processen en taakomschrijvingen komt de professionaliteit van KAM ten goede. De bedrijven in groep 2 hebben gemiddeld de hoogste score. In deze groep heeft één leverancier een formeel programma opgezet. De KAM managers vinden het net zoals in groep 1 belangrijk om bepaalde zaken vast te leggen. De managers zijn ten opzichte van groep 1 meer op de operatie gericht. De bedrijven leveren standaardproducten en vinden het belangrijk om bijvoorbeeld doelstellingen en bezoekfrequenties vast te leggen. Een formeel programma wordt gezien als een leidraad om te voorkomen dat er zaken gemist worden. Eén KAM manager geeft dat bij het periodiek verkopen van producten die processen vergelijkbaar zijn met normale accounts. Over het algemeen hebben de bedrijven in vergelijking met groep 1 weinig vastgelegd. De bedrijven hebben een standaardwerkwijzer om elkaar te informeren en de KAM manager hebben over het algemeen veel vrijheid. Een aantal managers moet zich wel houden aan strategische richtingen die over een branche zijn opgesteld. De bedrijven in groep 3 hebben gemiddeld de laagste score. Geen van de leveranciers heeft een formeel programma opgezet. Een aantal KAM managers geeft aan conform de ‘code of conduct’ te handelen. De KAM managers zijn op de sales gericht er worden gestuurd op targets. Verder ligt alle verantwoordelijkheid bij de KAM manager. Hier zijn geen vaste afspraken over gemaakt. Eén KAM manager geeft aan dat hij vanaf dag 1 gelijk zijn eigen gang kon gaan. Er waren geen kaders op het gebied van productie en prijs. Verder was er geen overzicht van de communicatielijnen. De bedrijven

66

werken wel veel met planningen voor gezamenlijke marketingcampagnes en nauwkeurige productieplanningen om de klanten op tijd te kunnen leveren.

Verschil tussen groepen Er lijken bij deze determinant verschillen te zitten tussen de bedrijven die aan eindgebruikers leveren en de bedrijven die aan distributeurs leveren. De scores van de groepen 1 en 2 liggen ruim boven het onderzoek van Workman et al. (2003). De hoge score van groep 2 wordt vooral veroorzaakt doordat de bedrijven de interne communicatielijnen hebben geformaliseerd en omdat de bedrijven aangeven standaard werkwijzers te gebruiken. De bedrijven die aan distributeurs leveren hebben het KAM programma niet geformaliseerd. De gemiddelde score ligt ook flink lager ten opzichte van de bedrijven die aan eindgebruikers leveren. De relatie tussen formaliseren en KAM effectiviteit was in het onderzoek van Workman et al. (2003) negatief. In dit onderzoek kwam ook een negatief verband naar voren. Deze uitkomst was echter niet significant. In het kwalitatieve onderzoek gaven meerdere KAM managers in de groepen 1 en 2 positieve reacties op formaliseren. In toekomstig onderzoek kan onderzocht worden of er door de verschillende groepen zowel positieve als negatieve verbanden tussen formaliseren en KAM effectiviteit zijn.

7.3.9 Intrastrategiecongruentie

Samenvatting kwalitatief onderzoek Groep 1

Groep 2

Groep 3

IBM, HP, Cisco, Alcatel Lucent, Cargill & Nuon

Océ, Hilti, Achmea, TNT & Stork

Philips, Epson, Samsung, Sony Ericsson & Klingspor

Onderwerp

Onderwerp

Onderwerp

Belangrijkheid

Belangrijkheid

Belangrijkheid

Belangrijk

Belangrijk

Redelijk van belang

Bij maatwerk producten

Planning (marketing, prod.)

Aandacht

Aandacht

Aandacht

Hoog (dedicated teams)

Gemiddeld / hoog (teams)

Gemiddeld (target gericht)

Inrichten processen

Laag (geen teams)

Account overleg

Account overleg

Elkaar informeren

Elkaar informeren

Extern afstemmen

Extern afstemmen

Extern afstemmen

Juiste mensen samenbrengen

Vergelijkbare voorstellen

Vergelijkbare voorstellen

67

Samenvatting kwantitatief onderzoek Onderwerp

Groep 1

Groep 2

Groep 3

Mean Workman

Significantie

Intrastrategiecongruentie

5,52

5,43

5,1

nvt

nvt

Verschil tov W.

Nvt

nvt

Nvt

De bedrijven in groep 1 hebben gemiddeld de hoogste score. De KAM managers ervaren congruentie als een belangrijk aandachtpunt binnen KAM. Hierbij is het vooral van belang dat alle medewerkers van elkaar op de hoogte zijn. De sessies met dedicated teams worden gebruikt om elkaar te informeren en om handelingen met elkaar af te stemmen. Volgens één KAM manager moeten de doelstellingen van de collega’s voor ogen zien. Door te weten wat de belangen en de doelstellingen van de collega’s zijn kunnen zaken op elkaar afgestemd worden. De sessies waarin alleen de KAM managers bij elkaar komen worden gebruikt om best practices met elkaar te delen. Dit kan ervoor zorgen dat de service richting de klant verbeterd wordt. Bij het ontwerpen van de processen wordt er bij de bedrijven in groep 1 rekening gehouden met congruentie. Tot op zekere hoogte zullen er binnen organisaties altijd zaken zijn die niet helemaal congruent zijn. Het is de verantwoordelijkheid van de KAM manager om dit congruent te krijgen. Naast interne congruentie is het van belang om de juiste mensen tegen de juiste mensen van de key account aan te zetten. De bedrijven in groep 2 scoren gemiddeld lager in vergelijking met groep 3. De aanpak verschilt weinig met groep 1. De bedrijven schenken veel aandacht aan het informeren van elkaar. Bij het leveren van standaardproducten is het van belang dat de bedrijven op een vergelijkbare manier bediend worden. Een verschil met groep 1 is dat een aantal KAM managers in groep 2 aangaven dat congruentie vooral bij complexe organisaties (bijv. de maatwerk organisaties) veel waarde toe kan voegen. Bij standaardproducten ligt de toegevoegde waarde lager doordat de processen eenvoudiger zijn. De gemiddelde score van groep 3 is het laagst van de groepen. De KAM managers worden vooral op targets gestuurd en de bedrijven geven weinig aandacht aan congruentie. De lage score wordt mede veroorzaakt doordat veel organisaties in deze groep niet met teams werken. Hierdoor is de onderlinge afstemming tussen de verschillende afdelingen lager en zijn er medewerkers meer op de eigen functie gericht. De organisaties hebben wel aandacht voor het hebben van een eenduidig verhaal naar de klant en het afstemmen van planningen. Het is van belang dat er één boodschap richting de klant wordt gecommuniceerd. Voor de marketingcampagnes en het op tijd leveren van producten zijn planningen gemaakt. De backoffice geeft ondersteuning bij deze planningen, maar binnen veel organisaties is het nog onvoldoende op elkaar afgestemd.

68

Verschil tussen groepen De determinant intraorganisatiecongruentie lijkt op basis van dit onderzoek een aanvulling op het model van Workman et al. (2003). De KAM managers geven in het kwalitatieve deel het belang van intraorganisatie aan en het kwantitatieve onderzoek geeft aan dat intrastrategiecongruentie in (redelijk) hoge mate aanwezig is. In het kwalitatieve onderzoek kwam naar voren dat er bij bedrijven die aan de eindgebruiker leveren wat meer aandacht aan congruentie wordt geschonken. Vooral de bedrijven die maatwerk leveren scoren hoog.

7.3.10 Algemene beeld groepen In deze paragraaf worden de belangrijkste verschillen tussen de groepen beschreven. Hierbij worden zowel kwalitatieve als de kwantitatieve verschillen toegelicht. In het onderzoek komen duidelijke verschillen tussen de groepen naar voren. In het algemene beeld valt op dat de kwalitatieve en de kwantitatieve resultaten grotendeels overeen komen.

Kwalitatief Onderwerp Intensiteit Proactiviteit Betrokkenheid topmanagement Het gebruik van teams KAM team 'esprit de corps' Toegang tot resources Formaliseren Intraorganisatiecongruentie

Groep 1 xx x xx xx xx x x x

Groep 2 0 x x x x 0 0 0

Groep 3 xx xx 0 0 0 0 -

Onderwerp Groep 1 Intensiteit 5,28 Proactiviteit 4,87 Betrokkenheid topmanagement 5,79 Het gebruik van teams 5,42 KAM team 'esprit de corps' 5,75 Toegang resources 5,67 Formaliseren 5,13 Intrastrategiecongruentie 5,52

Groep 2 4,70 4,60 5,25 4,80 5,30 4,90 5,55 5,43

Groep 3 5,23 5,68 5,20 4,4 5,20 4,95 3,65 5,1

Tabel 7.3 Overzicht groepen kwantitatief

Kwantitatief

Tabel 7.4 Overzicht groepen kwantitatief

69

In de tabellen kwalitatief en kwantitatief komen duidelijke verschillen tussen de groepen naar voren. Bij iedere groep worden andere determinanten als belangrijk ervaren. De bedrijven in groep 1 hechten veel waarde aan determinanten intensiteit (maatwerk), betrokkenheid topmanagement, het gebruik van (dedicated) teams en KAM teams ‘esprit de corps’. Daarnaast vinden deze organisaties formaliseren en intraorganisatiecongruentie van belang. Bij de bedrijven in groep 2 zijn vooral de determinanten betrokkenheid topmanagement (voldoende), intraorganisatiecongruentie, formaliseren en het gebruik van (branche) teams van belang. In de laatste groep spelen vooral de determinanten intensiteit (prijs, gezamenlijke campagnes en planning & control) en proactiviteit een belangrijke rol. Aan formaliseren en intraorganisatiecongruentie besteden de bedrijven in deze groep weinig aandacht. Om de verschillen duidelijker aan te geven zijn er een aantal determinanten samengevoegd. Hiervoor is gebruik gemaakt van de structuur van het model van Workman et al. (2003). In het model vallen onder ieder van de onderwerpen activiteiten, actoren en resources twee determinanten. Het model staat in figuur 7.2 weergegeven. De determinanten formaliseren en intrastrategiecongruentie zijn niet bij andere determinanten samengevoegd. Deze twee determinanten staan op zichzelf.

Onderwerp Activiteiten Actoren Resources Formaliseren Intrastrategiecongruentie

Groep 1 5,08 5,61 5,71 5,13 5,52

Groep 2 Groep 3 4,65 5,46 5,03 4,80 5,10 5,08 5,55 3,65 5,43 5,10

7.5 Overzicht groepen samenvoeging

In de tabel komt naar voren dat de bedrijven in groep 3 ruim de hoogste score hebben bij het onderwerp activiteiten. Zowel aan de actoren als aan de resources wordt er in groep 1 veel waarde gehecht. De groepen 2 en 3 scoren ruim lager bij deze onderwerpen. Formaliseren wordt in groep 2 als hoogst beoordeeld. Zoals eerder aangegeven kwam deze hoge score niet in het kwalitatieve onderzoek naar voren. De bedrijven in groep 3 scoren opvallend laag op het gebied van formaliseren. Intrastrategiecongruentie wordt gemiddeld hoog beoordeeld. Vooral in de groepen 1 en 2 wordt er een hoge score behaald. In deze tweede vergelijking worden de verschillen tussen de groepen wederom bevestigd. Het is op basis van dit samengevoegde overzicht ook interessant om binnen de groep te analyseren. Hierbij is

70

gekeken welke twee onderwerpen er in de groep het meest gewaardeerd worden. Het onderwerp met de hoogste score is met groen aangegeven en de tweede score is oranje gekleurd. Voor het overzicht zijn de scores van Workman et al. (2003) ook aangegeven. Daarnaast kunnen de groepsscores met de totaalscore vergeleken worden. Het onderwerp intrastrategiecongruentie is bij deze vergelijking buiten beschouwing gelaten omdat dit onderwerp niet in het onderzoek van Workman et al. (2003) verwerkt zat. Deze verschillen tussen de groepen zijn in tabel 7.6 weergegeven.

Onderwerp Activiteiten Actoren Resources Formaliseren

Groep 1 5,08 5,61 5,71 5,13

Groep 2 Groep 3 4,65 5,46 5,03 4,80 5,10 5,08 5,55 3,65

Workman 4,48 3,91 5,35 4,14

Tabel 7.6 Overzicht groepen samenvoeging Workman

In dit overzicht komt duidelijk naar voren waar de bedrijven binnen de groepen behoefte aan hebben. In groep 1 worden de actoren en de resources belangrijker ervaren dan de activiteiten en formaliseren. Hiermee wordt aangegeven dat de mensen en de middelen centraal staan binnen deze groep. In groep 2 komt een ander beeld naar voren. In groep 2 wordt er het meeste waarde gehecht aan de resources en aan formaliseren. De activiteiten worden in deze groep als laag beoordeeld. In groep 2 wordt aan een goede afstemming en aan het vastleggen van de procedure meer waarde gehecht dat het uitvoeren van extra activiteiten. In groep 3 wordt er het meeste waarde aan de activiteiten en aan de resources gehecht. Aan formaliseren wordt weinig aandacht gegeven. Een ander opvallend gegeven is de lage score van de actoren. In groep 3 komt het beeld naar voren dat de KAM managers zelf een grote rol spelen binnen KAM. De KAM managers richten zich vooral op de activiteiten. Voor deze activiteiten worden de klanten proactief benaderd. De lage score op het gebied van actoren geeft aan dat de betrokkenheid van het topmanagement en het gebruik van teams niet zo hoog is. De KAM manager heeft hierdoor veel bewegingsvrijheid. De verschillen ten opzichte van Workman et al. (2003) zijn ook interessant. Uit het model komt naar voren dat de scores veel overeenkomsten hebben met groep 3. De uitkomsten komen vooral overeen met het eerder geschetste beeld van ‘senior account management’ (zie paragraaf 7.2.1). De lage score op het gebied van actoren geeft aan dat het topmanagement weinig betrokken is en dat er weinig in teams gewerkt wordt. Beiden zijn kenmerken die veel voorkomen binnen ‘senior account management’ organisaties.

71

Figuur 7.2 Intraorganisatie determinanten KAM effectiviteit

In alle drie de analyses komen duidelijke verschillen naar voren. Vooral de laatste analyse geeft een helder beeld van de situatie. Op basis van de geconstateerde verschillen lijkt het opsplitsen in groepen een waardevolle aanvulling voor de KAM literatuur.

7.3.11 Exploratief verband met KAM effectiviteit In deze paragraaf wordt onderzocht in hoeverre er een relatie aanwezig tussen de determinanten en KAM effectiviteit. Hierbij zal er voor iedere groep gekeken worden welke determinanten de KAM effectiviteit positief beïnvloeden. De resultaten die op het gebied van KAM effectiviteit zijn behaald zullen eerst toegelicht worden. Daarna zal op de determinanten ingegaan worden. De paragraaf wordt met een conclusie afgesloten.

72

KAM effectiviteit Onderwerp

Groep 1

Groep 2

Groep 3

Mean Workman

Significantie

KAM effectiviteit

5,90

5,00

5,26

5,36

.68

Verschil tov W.

0,54

-0,36

-0,10

De score van groep 1 ligt ruim boven de andere groepen. De score ligt ook ruim hoger ten opzichte van het onderzoek van Workman et al. (2003). De groepen 2 en 3 scoren lager ten opzichte van Workman et al. (2003).

Determinanten Onderwerp Intensiteit Proactiviteit Betrokkenheid topmanagement Het gebruik van teams KAM team 'esprit de corps' Toegang resources Formaliseren Intrastrategiecongruentie

Groep 1 5,28 4,87 5,79 5,42 5,75 5,67 5,13 5,52

Groep 2 4,70 4,60 5,25 4,80 5,30 4,90 5,55 5,43

Groep 3 5,23 5,68 5,20 4,4 5,20 4,95 3,65 5,1

Groep 1 5,08 5,61 5,71 5,13 5,52

Groep 2 4,65 5,03 5,10 5,55 5,43

Groep 3 5,46 4,80 5,08 3,65 5,10

Tabel 7.7 Overzicht groepen

Onderwerp Activiteiten Actoren Resources Formaliseren Intrastrategiecongruentie Tabel 7.8 Overzicht groepen samenvoeging

De bedrijven in groep 1 geven de determinanten over het algemeen een hoge beoordeling. Met uitzondering van proactiviteit en formaliseren liggen de scores in groep 1 gemiddeld het hoogst. Vooral de determinanten die onder de onderwerpen actoren en resources vallen scoren hoog. Bij de bedrijven in de groepen 2 en 3 zijn de determinanten in vergelijking met groep 1 over het algemeen lager beoordeeld. De groepen hebben beiden ruim lager gescoord bij de onderwerpen actoren en

73

resouces. Groep 2 heeft zelf een lage score bij activiteiten en groep 3 heeft een hele lage score bij formaliseren.

Conclusie In dit onderzoek komt naar voren dat de bedrijven in groep 1 zowel hoge determinant scores als een hoge KAM effectiviteit score hebben behaald. De groepen 2 en 3 scoren allebei lager op het gebied van de determinanten en hebben ook een lagere KAM effectiviteit score. Door de geconstateerde verschillen lijkt het erop dat er een relatie ligt tussen de score van de determinanten en de score van KAM effectiviteit. Bij Iedere groep zijn er andere determinanten die het meeste invloed op KAM effectiviteit hebben. Voor groep 1 lijkt het er op dat de determinanten die onder de onderwerpen actoren en resources vallen de KAM effectiviteit het meest beïnvloeden. In groep 1 hebben deze determinanten gemiddeld de hoogste scores behaald. Voor groep 2 lijken de determinanten formaliseren en intrastrategiecongruentie het meeste effect op KAM effectiviteit hebben. De belangrijkste determinanten in groep 3 lijken de determinanten die onder de onderwerpen activiteiten en resources vallen.

7.3.12 Overige constructen In deze paragraaf zullen alleen kort de verschillen tussen de groepen aangegeven worden. Bij de overige constructen valt op dat zowel de marktdynamiek als de concurrentie-intensiteit hoog beoordeeld wordt in groep 3. De hoge score op het gebied van concurrentie wordt waarschijnlijk veroorzaakt door de hoge prijsconcurrentie in het distributiekanaal en door vele introducties van nieuwe producten. Volgens Porter (1980) gebruiken bedrijven voor het verkrijgen van een goede concurrentiepositie tactieken zoals prijsconcurrentie, reclame gevechten, introducties van nieuwe producten en het geven van verhoogde klantenservices of garanties. Marktdynamiek wordt in de literatuur gekenmerkt door veranderingen in technologieën, variaties in klantvoorkeuren en fluctuaties in de vraag naar producten (Dess en Beard, 1984). De hoge score in groep 3 zal waarschijnlijk vooral veroorzaakt worden door de variaties in klantvoorkeuren en de fluctuaties in de vraag naar producten. De performance in de markt wordt in groep 2 het hoogste beoordeeld. De scores komen niet met de scores van KAM effectiviteit overeen. De verwachting was dat de hoge score van groep 1 (KAM effectiviteit) zou leiden tot een positief effect op de performance in de markt. Een reden om een positief verband te verwachten is dat key accounts voor een aanzienlijk

74

percentage van de omzet zorgen. Goede performance van de key accounts is hierdoor gelijk terug te zien in de ‘performance in de markt’ (Sallis, 1999). Door de niet significante resultaten van het onderzoek en het ontbreken van kwalitatief onderzoek over dit onderwerp is het niet mogelijk de verschillen nader toe te liggen. In toekomstig onderzoek zullen de verschillen tussen de groepen empirisch onderzocht moeten worden. Marktdynamiek Onderwerp

Groep 1

Groep 2

Groep 3

Mean Workman

Significantie

Marktdynamiek

5,25

4,85

5,55

3,89

1. (-.23) 2. (.27)*

Verschil tov W.

1,36

0,96

1,66 * 1 = KAM effectiviteit 2 = Performance in de markt

Concurrentie-intensiteit Onderwerp

Groep 1

Groep 2

Groep 3

Mean Workman

Significantie

Concurrentie intensiteit

4,63

5,24

5,56

5,04

1. (ns) 2. (-.10)*

Verschil tov W.

-0,41

0,20

0,52 * 1 = KAM effectiviteit 2 = Performance in de markt

Performance in de markt Onderwerp

Groep 1

Groep 2

Groep 3

Mean Workman

Significantie

Performance in de markt

5,33

5,66

5,49

5,06

.45

Verschil tov W.

0,27

0,60

0,43

75

Hoofdstuk 8. Conclusie In het onderzoek staat de vraag ‘wat zijn de belangrijkste intraorganisatie determinanten die de effectiviteit van KAM positief beïnvloeden?’ centraal. Door de niet significante resultaten in de SPSS analyse wordt de centrale vraag alleen exploratief beantwoord. In het onderzoek zijn de determinanten intensiteit, proactiviteit, betrokkenheid topmanagement, het gebruik van teams, KAM esprit de corps, toegang tot resources en formaliseren onderzocht. De determinanten zijn op basis van een meervoudig case studie onderzoek onderzocht. In het onderzoek zouden de cases alleen in totaliteit geanalyseerd worden. Gedurende het onderzoek is er gekozen om onderscheid te maken tussen 3 type accounts omdat KAM door verschillende klantrelaties op verschillende manieren uitgevoerd werd. De zestien cases zijn op basis van de typologie in groepen ingedeeld. Door deze groepen met elkaar te vergelijken is er onderzocht in hoeverre de klantrelaties invloed hebben op de inrichting van de KAM organisatie. Niet alle determinanten lijken op basis van dit onderzoek in dezelfde mate van belang bij de drie typen. De bedrijven in groep 1 hechten veel waarde aan determinanten intensiteit, betrokkenheid topmanagement, het gebruik van teams en KAM teams ‘esprit de corps’. Bij de bedrijven in groep 2 zijn vooral de determinanten betrokkenheid topmanagement, intraorganisatiecongruentie, formaliseren en het gebruik van teams van belang. In de laatste groep spelen vooral de determinanten intensiteit en proactiviteit een belangrijke rol. In dit onderzoek komt naar voren dat de bedrijven in groep 1 zowel hoge determinant scores als een hoge KAM effectiviteit score hebben behaald. De groepen 2 en 3 scoren allebei lager op het gebied van de determinanten en hebben ook een lagere KAM effectiviteit score. Door de geconstateerde verschillen lijkt het erop dat er een relatie ligt tussen de score van de determinanten en de score van KAM effectiviteit. Uit de analyse lijkt naar voren te komen dat de belangrijkste intraorganisatie determinanten per groep verschillen. Deze constatering zal in toekomstig onderzoek empirisch onderzocht moeten worden.

76

Hoofdstuk 9. Beperkingen & suggesties toekomstig onderzoek In dit hoofdstuk worden de beperking van het onderzoek beschreven en worden er suggesties voor toekomstig onderzoek gegeven. In paragraaf 9.1 staan de beperkingen beschreven. De suggesties voor toekomstig onderzoek staan in paragraaf 9.2 beschreven.

9.1 Beperkingen onderzoek Dit onderzoek heeft een aantal beperkingen. De eerste beperking is dat er vrij lang van het toetsen van het model van Workman et al. (2003) is uitgegaan. Het idee van het onderzoek was om zowel het model te toetsen als exploratief onderzoek uit te voeren. Achteraf gezien had het onderzoek zich in een eerdere fase alleen op exploratief onderzoek moeten gaan richten. Door het langzaam overgaan van toetsend & exploratief onderzoek naar alleen exploratief onderzoek is er gaandeweg wat onbalans in het onderzoek gekomen. Dit had met een eerdere focus voorkomen kunnen worden. De tweede beperking is het ontbreken van statistische data. In het kwantitatieve deel van het onderzoek waren de resultaten uit de SPSS analyse niet significant. Deze niet significante resultaten werden vooral door de kleine steekproef veroorzaakt. De niet significante resultaten waren vooral bij de constructen KAM effectiviteit, performance in de markt, concurrentie intensiteit en marktdynamiek een beperking. Doordat deze constructen alleen kwantitatief onderzocht waren was het lastig om uitspraken over deze constructen te doen. Gedurende de literatuurstudie ontstond er de verwachting dat er verschillen tussen de KAM organisaties zouden zitten. Doordat er in de KAM literatuur nergens aanknopingspunten stonden voor het opsplitsen van bedrijven is er op voorhand geen theoretisch model opgesteld. Op basis van de interviews is besloten om alsnog een nieuwe typologie op te stellen. Achteraf gezien was het verstandiger geweest om op voorhand al een conceptueel model over de groepen op te stellen. Een op voorhand gedefinieerd model had ervoor kunnen zorgen dat het model gerichter onderzocht was. De laatste beperking is dat er binnen iedere organisatie maar één persoon geïnterviewd is. Dit kan een beperkt beeld van de situatie in de organisatie geven. Door het uitvoeren van een meervoudig case studie onderzoek wordt deze beperking grotendeels opgevangen.

77

9.2 Suggestie voor toekomstig onderzoek



Winstgevendheid key accounts De winstgevendheid van de key accounts was bij veel KAM managers onbekend. Het is interessant om te onderzoeken waarom hiervoor wordt gekozen.



Theoretisch model empirisch toetsen Het model inclusief de uitbreiding intraorganisatiecongruentie empirisch toetsen. In deze toetsing ook het belang van de overige subdeterminanten van intraorganisatiecongruentie onderzoeken.



Theoretisch model voor de drie groepen specificeren en empirisch toetsen Het is voor de bedrijven lastig om de interne organisatie op basis van een algemeen intraorganisatiemodel uit de literatuur in te richten / aan te passen. Door voor ieder van de drie groepen het huidige theoretische model te specificeren wordt het model relevanter en kunnen de bedrijven de interne organisatie met een gericht model vergelijken.



Formaliseren Wat is de rol van formaliseren? Met behulp van een diepgaand onderzoek proberen te achterhalen wanneer bedrijven KAM wel of niet willen formaliseren.

78

Bronnen Abratt R, Kelly P. 2002. Customer-supplier partnerships - Perceptions of a successful key account management program. Industrial Marketing Management (5): 467-476 Åhlström P., Westbrook R. 1999. “Implications of mass customization for operations management”. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19, No. 3, pp 262-274. Anderson J.C., Håkansson H, Johanson J. 1994. “Dyadic Business RelationshipsWithin a Business Network Context.” Journal of Marketing 58 (October): 1-15. Anderson J.C., Narus J.A. 1999. Business Marketing Management: Understanding, Creating, and Delivering Value. Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ Aspinwall L.V. 1962, "The Characteristics of Goods Theory," in Managerial Marketing: Perspectives and Viewpoints. Homewood. Baarda D.B., Goede M.P.M. de, Teunissen J. 2001. Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff bv Barney J.B. 1986. “Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?” Academy of Management Review 11 (3): 656-665. Bauer G.J., Baunchalk M.S., Ingram T.N.,, LaForge R.W. 1998. Emerging Trends in Sales Thought and Practice. Westport, CT: Quorum Books. Birkinshaw J.M, Toulan O, Arnold D. 2001. Global Account Management in Multinational Corporations: Theory and Evidence. Journal of International Business Studies: 231-248 Blumberg B., Cooper D.R., Schindler P.S., Business Research Methods, McGraw-Hill, Maidenhead, UK (2005) Braster J.F.A. (2000). De kern van casestudy’s. Assen: Van Gorcum. Bucklin L.P. 1966. A Theory of Distribution Channel Structure. Berkeley, CA: IBER Special Publications. Burnett K. 1992. Strategic Customer Alliances. Pitman: London, UK Bush A.J., Grant E.S. 1994. "Analyzing the Content of Marketing Journals to Assess Trends in Sales Force Research?' Journal of Personal Selling & Sales Management 14 (Summer): 57-68. Cannon J.P., Homburg C. 1998. “Buyer-Supplier Relationships and Customer Firm Costs,” ISBM Report 13-1998. Penn State University, University Park, PA. Capon N. 2001. Key Account Management and Planning. The Free Press: New York Churchill G.A.A. Jr., Ford N.M, Hartley S.W., and Walker O.C. Jr. 1985. "The Determinants of Salesperson Performance: A Meta-Analysis," Journal of Marketing Research 22 (May): 103-118. Coates J.F., Wolff M.F. 1995. “Customization promises sharp competitive edge”. Research Technology Management, Vol. 38, No. 6, pp. 6-7. Colletti J.A, Tubridy G.S. 1987. Effective Major Account Sales Management. Journal of Personal Selling and Sales Management (August): 1-10

79

Conner K.R. 1991. An historical comparison of resource-based logic and five school of thought within industrial organization economics: Do we have a new theory of the firm here? Journal of Management: 121-154 Cooper P.S., Schindler D.R. 2003. Business Research Methods. Eight Edition. New York, NY. McGraw-Hill Corey E.R., Cespedes F.V., Rangan V.K. 1989. Going-to-Market. Boston: Harvard Business School Press, 43-59. Curry J., Curry A. 2000. The Customer Marketing Method, How to Implement and Profit from Customer Relationship Management. The Free Press: New York Day G.S. 2000. Managing Market Relationships. Journal of Academy of Marketing Science: 24-30 Demsetz H. 1992. The Emerging Theory of the Firm. Uppsala, Sweden: Acta Universitatas Uppsaliensis. Den Hartog F., Van Sluijs E. 1995. Onderzoek in organisaties – Een methodologische reisgids, Van Gorcum, Assen Dess G.G., Beard D.W. 1984. “Dimensions of Organizational Task Environments.” Administrative Science Quarterly 29 (March): 52-73. Dishman P, Nitse P.S. 1998. “National Accounts Revisited: NewLessons From Recent Investigations.” Industrial Marketing and Management 27 (January): 1-9. Doney P.M., Cannon JP. 1997. "An Examination of the Nature of Trust in Buyer-Seller Relationships" Journal of Marketing 61 (April): 35-51. Dwyer FR, Tanner JF. 2002. Business marketing: connecting strategy, relationships, and learning (2nd ed.). McGraw-Hill: Boston, MA Gardner A., Bistritz S.J., Klopmaker J.E. 1998. “Selling to Senior Executives: Part 2.” Marketing Management 7 (Fall): 18-27. Goode W.J., Hatt P.K., Methods in social research. International student edition. New York, McGraw-Hill, 1952. (VIII) 386 pp. paperback. Gosselin D.P. 2002. Strategisch Account Management: Account Management vanuit een Strategisch Perspectief, Ph.D. Thesis: Doctor of Applied Economic Sciences, Faculty of Economics and Business Administration, Department of Management and Organization, Ghent University Belgium - ISBN 90-9016366-2. Library Nr. Ghent University: BIB.GTH.026664. Gosselin D.P, Bauwen G.A. 2006. “Strategic account management: customer value creation through customer alignment.” The Journal of Business and Industrial Marketing 21 (6): 376-385. Gosselin D.P., Heene A. 2003. A compentence-based analysis of account managemen: implications for a customer-focused organization, Journal of Selling and Major Account Management, 5 (1) 11-31. Grönroos C. 1997. Value-Driven Relationship Marketing: From Products to Resources and Competencies. Journal of Marketing Management: 407-419 Gundlach G., Cadotte E.R. 1994. “Exchange Interdependence and Interfim Interaction: Research in a Simulated Channel Setting.” Journal of Marketing Research 31 (November): 516-532. Håkansson H, Snehota I (Eds.). 1995. Developing relationships in business networks. Routledge: London, UK

80

Hambrick D.C., Mason P.A. 1984. “Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers.” Academy of Management Review 9 (2): 193-206. Harvey M.G., Novicevic M.M, Hench T. and Myers M. 2003. “Global Account management: a Supply-side managerial View.” Industrial Marketing Management 32: 563-571 Homburg C, Workman JP, Jensen O. 2002. A Configurational Perspective on Key Account Management. Journal of Marketing: 38-60 Hunt S.D. 1999. “The Strategic Imperative and Sustainable Competitive Advantage: Public Policy Implications of Resource-Advantage Theory.” Journal of the Academy of Marketing Science 27 (Spring): 144-159. Hutjes J.M., Van Buuren J.A. 1992. De gevalsstudie. Strategie van kwalitatief onderzoek. Meppel; Amsterdam; Heerlen: Boom; Open Universiteit. Irving E. 1995. "Marketing Quality Practices." Unpublished dissertation, University of North Carolina, Chapel Hill. Jackson B.B. 1986. Winning and keeping industrial customers : the dynamics of customer relationships. Lexington Books: Lexington, MA Jain S.C. 1989. “Standardization of International Marketing Strategy: Some Research Hypotheses”, Journal of Marketing, 53 (January), 70-89. Jansen J.J.P., Van Den Bosch F.A.J., Volberda H.W.. 2005. Managing potential and realized absorptive capacity: How do organizational antecedents matter? Acad. Management J. 48 999–1015 Jaworski B.J., Kohli A.K. 1993. Market Orientation: Antecedents and Consequences. Journal of Marketing: 53-70 Kahn K.B., Mentzer J.T. 1998. “Marketing’s Integration With Other Departments.” Journal of Business Research 42 (May): 53-62. Kerin R.A., Varadarajan P.R., Peterson R.A. 1992. “First-Mover Advantage: A Synthesis, Conceptual Framework, and Research Propositions.” Journal of Marketing 56 (October): 33-52. Keulen J. van. 1995. Euclidis beginselen der meetkonst. UvA zie Mannoury p. 182; UBL, Maastricht UB; Delft. 1C10 A002. Kumar N. 1996. The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships. Harvard Business Review: 92-106 Lampel J., Mintzberg H. 1996. “Customizing Customization”. Sloan Management Review, Vol. 38, No.1, pp 2130. Lilien G.L. 1979. "Advisor 2: Modeling the Market- ing Mix Decision for Industrial Products," Management Science, 25 (February), 191-204. Marshall G.W., Moncrief W.C., Lassk. F.G. 1999. “The Current State of Sales Force Activities.” Industrial Marketing and Management 28 (January): 87-98. McDonald M, Millman T, Rogers B. 1997. Key Account Management: Theory, Practice and Challenges. Journal of Marketing Management 13(8): 737-757 McDonald M, Rogers B. 1999. Key Account Management: Learning from Supplier and Customer perspectives. Butterworth-Heinemann: Oxford, UK

81

McDonald M, Woodburn D. 1999. Key Account Management: Building on supplier and buyer perspectives. Research Reports, Cranfield School of Management. Cranfield University,Financial Times Prentice Hall: London, UK Menon A., Jaworski B.J., Kohli A. 1997. “Product Quality: Impact of Interdepartmental Interactions.” Journal of the Academy of Marketing Science 25 (Summer): 187-200. Miles, M.B., Huberman, A.M. 1994 Qualitative data analysis, 2nd edn. London: Sage Publications Millman T., Wilson K. 1995. From key account selling to key account management. Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science : 9-21 Millman T., Wilson K. 1999b. Processual issues in key account management: underpinning the customerfacing organisation. Journal of Business and Industrial Marketing: 328-337 Miracle G.E. 1965. "Product Characteristics and Marketing Strategy," Journal of Marketing, 29 (January), 18- 24. Mohr J.J., Fisher R.J., Nevin J.R. 1996. “Collaborative Communication in Interfirm Relationships: Moderating Effects of Integration and Control.” Journal of Marketing 60 (July): 103-115. Mohr J.J., Nevin J.R. 1990. “Communication Strategies in Marketing Channels: A Theoretical Perspective.” Journal of Marketing 54 (October): 36-51. Moon M.A., Armstrong G.M. 1994. “Selling Teams: A Conceptual Framework and Research Agenda.” Journal of Personal Selling and Sales Management 14 (Winter): 17-30. Morgan R.M., Hunt S.D. 1994. The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing 58(3): 20-38 Napolitano L. 1997. Customer-supplier partnering: A strategy whose time has come. Journal of Personal Selling and Sales Management 17(4): 1-8 Narus J.A., Anderson J.C. 1995. "Using Teams to Manage Collaborative Relationships in Business Markets." Journal of Business to Business Marketing 2: 17-46 Net Th. Z.J. van der 1999. Handleiding voor SPSS voor Windows (versie 7.5, 8, en 9).Tilburg: Universiteit van Tilburg. Pardo C. 1999. Key account management in the business-to-business field: a French overview. Journal of Business and Industrial Marketing: 276-290 Pels J. 1992. Identification and Management of Key Clients. European Journal of Marketing 26(5): 5-21 Perry M.L., Pearce C.L., Sims H.P. Jr. 1999. “Empowered Selling Teams: How Shared Leadership Can Contribute to Selling Team Outcomes.” Journal of Personal Selling & Sales Management 19 (Summer): 35-51. Piercy N.F., Lane, N. 2006. “The hidden risk in Strategic Account Man-agement Strategy”, Journal of Business Strategy, Vol. 27, No.1, pp. 18-26 Porter M.E. 1980. Competitive Strategy. New York: Free Press. Rangan V.K., Menezes M.A.J., Maier E.P. 1992. Channel Selection for New Industrial Products: A Framework, Method, and Application. The Journal of Marketing, Vol. 56, No. 3 (Jul., 1992), pp. 69-82 Rangan V.K., Shapiro B.P., Moriarty R.T. 1995. Business Marketing Strategy: Cases, Concepts and Applications. Richard D. Irwin, Inc.: Chicago, IL

82

Ruekert R.W, Walker O.C. Jr., Roering K.J. 1985. "The Organization of Marketing Activities: A Contingency Theory of Structure and Performance." Journal of Marketing 49 (Winter): 13-25. Sallis J., Selnes F. 1999. "Relationship Learning With Key Customers." Report No. 99-103. Marketing Science Institute, Cambridge, MA. Scott W.R. 1992. Organizations: Rational, Natural and Open Systems. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Sengupta S., Krapfel R.E., Pusateri M.A. 1997. “The Strategic Sales Force.” Marketing Management 6 (Summer): 29-34. Senn C. 2006. “The executive growth factor: how Siemens invigorated its customer relationships.” Journal of Business Strategy 27 (1): 27-34. Sievänen M. 2002. What is customization? 9th International Annual Conference of European Operations Management Association. Copenhagen, Denmark, June 2-4-2002. Sherman S., Sperry J., Reese S. 2003. The seven keys to managing strategic accounts. McGraw-Hill. Sheth J.N, Sharma A. 1997. Supplier Relationships: Emerging Issues and Challenges. Industrial Marketing Management : 91-100 Sheth J.N., Parvatiyar A. 2000. “The Evolution of Relationship Marketing” In Handbook of Relationship Marketing. Eds. J.N. Sheth and A. Parvatiyar. Thousand Oaks. CA: Sage: 119-145. Smith J.B., Barclay D. 1993. “Team Selling Effectiveness:ASmall Group Perspective.” Journal of Business to Business Marketing 1 (2): 3-32. Smith J.B., Barclay D. 1999. “Selling Partner Relationships: The Role of Interdependence and Relative Influence.” Journal of Personal Selling & Sales Management 19 (Fall): 21-40. Spring M., Dalrymple J.F. 2000. “Product customization and manufacturing strategy”. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20, No. 4, pp. 441-467. Stevenson T.H. 1981. Payoffs from National Account Management. Industrial Marketing Management: 119-124 Stewart T.A. 2006, “TheTop Line.” Harvard Business Review 84 (7/8): 10. Storbacka K. 2006. Driving Growth with Customer Asset Management. WSOY. Storbacka, K. Driving firm performance with strategic account management. Inaugural essay, Nyenrode Business Universiteit, Nyenrode, 2007. Storbacka K., Sivula P, Kaario K. 1999. Create Value with Strategic Accounts. Kauppakaari. Swanborn, P.G. 1996. Case-study’s: Wat, wanneer en hoe? Amsterdam/Meppel: Boom Sydow J, Lindkvist L, DeFillippi R. Project-based organisations, embeddedness and repositories of knowledge: editorial. Organ Stud 2004;25(9):1475–89. Thiry M., Deguire M. 2007 Recent developments in project-based organizations, International Journal of Project Management 25 (2007) Turner R, Keegan A. Mechanisms of governance in the project-based organization:: Roles of the broker and steward. European Management Journal Volume 19, Issue 3, June 2001, Pages 254-267

83

Ulaga W., Eggert A. 2006. “Value-Based Differentiation in Business Relationships: Gaining and Sustaining Key Supplier Status.” Journal of Marketing, 70 (1): 119-136. Ulrich K.T., Eppinger S.D. 1995. “Product design and development”, McGraw-Hill, New York (NY). Vavra T.G. 1995. Aftermarketing: how to keep customers for life through relationship marketing. Richard D. Irwin: Chicago, IL Verbeke W, Nagy J. 2000. Adaptief en Strategisch Accountmanagement. Samsom: Alphen aan den Rijn, Nederland Weitz B.A., Bradford K.D. 1999. Personal Selling and Sales Management: A Relationship Marketing Perspective. Journal of the Academy of Marketing Science: 241-254 Wengler S., Ehret M., Saab S. 2006.”Inplementation of key account management: who, why and how? An explanatory study on the current implementation of key account programs.” Industrial Marketing Management 35 (1): 103-122. Williamson O.E. 1975. Markets and Hierarchies. The Free Press: New York Williamson O.E. 1985. The Economic Institutions of Capitalism. The Free Press: New York Williamson O.E. 1991. "Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives," Administrative Sciences Quarterly, 30 (June), 209-96. Wilson K.J, Croom S., Millman T., Weilbaker D.C. 2000. The Global Account Management Study Research Report. The Sales Research Trust Ltd: Southampton, UK Workman J.P., Homburg C., Jensen O. 2003. “Intraorganizational Determinants of Key Account Management Effectiveness.”Journal of the Academy of Marketing Science 31 (Winter): 3–21. Yin R.K. 1994. Case Study Research Design and Methods (2nd ed.). Sage Publications, Inc: Thousand Oaks, CA Yin R.K. 2003. Case Study Research: Design & Methods (3 ed.). Sage Publications, California, USA. Zajac E.J., Kraatz M.S., Bresser R.K.F. 2000. Modeling the Dynamics of Strategic Fit: A Normative Approach to Strategic Change. Strategic Management Journal : 429-454 Zupancic, D. 2008, “Towards an Integrated Framework of Key Account Management”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 23 No. 5, pp. 323–331. Zwaan A.H. van der 1990. Organisatieonderzoek. Leerboek voor de praktijk: het ontwerpen van onderzoek in organisaties. Assen: Van Gorcum.

84

Bijlagen Bijlage 1: Overzicht verschillen groepen

Onderwerp Intensiteit Proactiviteit Betrokkenheid topmanagement Het gebruik van teams KAM team 'esprit de corps' Toegang tot resources Formaliseren Intraorganisatiecongruentie

Groep 1 Xx x Xx Xx Xx X X X

Groep 2 0 x x x x 0 0 0

Groep 3 xx xx 0 0 0 0 -

85

Bijlage 2: Definities

Business to business markten

Relatiemarketing

Accountmanagementperformance

Ondernemingen, professionele, nonprofit organisaties, overheden of institutionele kopers die goederen (d.w.z. producten, diensten en/of systemen) aanschaffen voor eigen gebruik, om ze verder te verwerken in de goederen die ze produceren, of om ze verder te verkopen samen met andere goederen aan andere ondernemingen, professionele, non-profit organisaties, overheden of institutionele kopers (Dwyer en Tanner, 2002; Rangan et al., 1995) Een proces van identificatie en creatie, onderhouden en verbeteren en indien noodzakelijk ook beëindigen van relaties met klanten en andere stakeholders op basis van wederzijdse uitwisseling en inwilliging van beloften zodat de doelstellingen van alle betrokkenen partijen worden verwezenlijkt en waarbij de onderneming winst maakt (Grönroos, 1997) De effectiviteit en efficiëntie van de organisatie om de accountmanagement doelstellingen te bereiken (Gosselin, 2002).

Strategisch account

Potentiële of bestaande klanten welke strategisch belangrijk zijn voor de leverancier en waar de leverancier door de klanten als strategisch gezien wordt (McDonald et al., 1997).

Key account

Zijn klanten in een business to business markt die voor een verkooporganisatie van strategisch belang zijn omdat ze instaan voor de grootste verkoopopbrengsten (Millman en Wilson, 1995). Is een benadering van verkooporganisaties die bedoeld is om een portfolio op te bouwen van loyale key accounts. Een key account wordt een op individuele behoeftes aangepaste product/service pakket aangeboden. Om de lange termijn relatie te coördineren en in te spelen op de dagelijkse behoeftes van de klant stellen de verkooporganisaties teams samen die geleid worden door een key account manager (Millman en Wilson, 1995) Congruentie is een relatie tussen twee constructen of concepten die dynamisch consistent is (Gosselin, 2002)

Key account management

Congruentie Intraorganisatiecongruentie

De verzameling van mogelijke interne congruentiekoppels die zowel structureel als strategisch bestaan binnen een organisatie (Gosselin, 2002)

Case studie

Een intensieve bestudering van een verschijnsel binnen zijn natuurlijke situatie, zodanig dat de verwevenheid van de relevante factoren blijft behouden (Hutjes en Van Buuren, 1992, p. 15; Goode en Hatt, 1952)

Exploratieve case studie

Een verkennende studie, dat meer duidelijkheid moet brengen in het vraagstuk (Van der Zwaan, 1990)

86

Bijlage 3: Vragenlijst ‘Intraorganisatie determinanten van KAM effectiviteit’

Bedrijfsprofiel

Profiel key account manager

Bedrijfsnaam:

Naam:

Het land waar hoofdkantoor gevestigd is:

Functie:

Omzet (in miljoen euro’s, 2008):

Functie van de persoon aan wie je rapporteer:

Industrie code (zie bijlage …):

Zit deze persoon in het bestuur (HQ)?:

Aantal medewerkers:

Voor hoeveel account ben je verantwoordelijk?:

Hoeveel key accounts heeft de organisatie?:

Hoeveel jaar ervaring heb je in het AM?:

1. Activiteiten

1.1 Intensiteit

Reflecterende schaal , 7-punts schaal scores met ankers 1 = niet meer dan voor gemiddelde en 7 = veel meer dan voor het gemiddelde Vergeleken met de gemiddelde accounts, in welke mate doe je voor deze verschillende activiteiten meer voor key accounts? 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Product gerelateerde activiteiten (bijv. productaanpassing) Service gerelateerde activiteiten (bijv. training, advies) Prijs gerelateerde activiteiten (bijv. speciale prijs voorwaarden) Distributie en logistieke activiteiten (bijv. het geven van adviezen over faciliteiten van de key account) Delen van informatie (bijv. het delen van strategisch of marktonderzoek) Promotieactiviteiten richting eindafnemers (bijv. gezamenlijke reclame en promotieprogramma’s)

7. Welk van bovenstaande activiteiten wordt in de praktijk het meest door key accounts gewaardeerd? Waar blijkt dit uit? 8. Welk van bovenstaande activiteiten heeft het meeste invloed op het behouden van key accounts?

1.2 Proactiviteit

9. Kan je het belang van proactiviteit richting de key account aangeven? Kan je voorbeelden noemen van proactief gedrag richting key accounts? 10. In welke mate verwachten key accounts proactief gedrag van de leveranciers?

87

11. In welke mate ontstaan activiteiten door initiatieven van key accounts?

Reflecterende schaal , 7-punts schaal scores met ankers 1 = niet meer dan voor gemiddelde en 7 = veel meer dan voor het gemiddelde Vergeleken met de gemiddelde accounts, in welke mate ben je proactiever voor key accounts? 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Product gerelateerde activiteiten Service gerelateerde activiteiten Prijs gerelateerde activiteiten Distributie en logistieke activiteiten Delen van informatie Promotieactiviteiten richting eindafnemers

2. Actoren

2.1 Betrokkenheid topmanagement

18. Is het top management betrokken bij KAM? Waar blijkt dit uit? 19. Ontvangen jullie voldoende support (bij benodigde resources, uitzonderingen, prioriteiten etc.) vanuit het top management? Waar blijkt dit uit? 20. Welke rol zou het top management in moeten nemen om KAM te verbeteren?

Reflecterende schaal , 7-punts schaal scores met ankers 1 = helemaal oneens en 7 = helemaal eens 21. Het top management heeft vaak te maken met key account management. 22. Het top management geeft ondersteuning bij het contact met de key accounts (bijv. presentatie bij key accounts of ontvangst van het management) 23. Het top management is bereid de benodigde resources in te zetten 24. De organisatie beschouwd het ondersteunen van KAM (bij benodigde resources) als prioriteit

2.2 Het gebruik van teams 25. Wordt er binnen KAM veel in teams gewerkt? 26. Kan je een paar voorbeelden noemen in welke gevallen er teams ingezet worden? 27. Moet er binnen KAM meer in teams gewerkt worden? En waarom?

Reflecterende schaal , 7-punts schaal scores met ankers 1 = helemaal oneens en 7 = helemaal eens 28. 29. 30. 31. 32.

Er worden teams ingezet op problemen die zijn ontstaan bij key accounts op te lossen. Belangrijke beslissingen betreffende key accounts worden in teams gemaakt. Het is belangrijk dat key account gerelateerde beslissingen in teams gemaakt worden. Het werken in teams heeft veel toegevoegde waarde binnen KAM. Wij hebben teams die de activiteiten van key accounts plannen en coördineren.

88

3. Resources

3.1 KAM team ‘esprit de corps’

33. Zou je kunnen aangeven in welke mate de mensen die betrokken zijn bij het beheren van de key accounts zich verbonden voelen met de gemeenschappelijke doelstellingen van de key accounts? Welk effect heeft dit op KAM? 34. Is er veel samenhang tussen de mensen die betrokken zijn bij het beheren van key accounts? Welk effect heeft dit op KAM? 35. Is het voor de organisatie van belang om op het gebied van ‘verbondenheid aan de doelstellingen’ en ‘samenhang tussen de betrokken mensen’ te verbeteren? Welke invloed heeft dit op het KAM proces?

Reflecterende schaal , 7-punts schaal scores met ankers 1 = helemaal oneens en 7 = helemaal eens, een bewerkte vragenlijst van Jaworski en Kohli (1993). Mensen die betrokken zijn bij het beheren van een key account 36. 37. 38. 39.

zijn bewust van de behoeften en problemen van elkaar hebben een gezamenlijke teamgeest voelen dat ze een deel van een grote familie zijn voelen dat ze er ‘samen deel van uit maken’

3.2. Toegang tot marketing en verkoopresources

40. Zou je kunnen toelichten in hoeverre de key account coördinator makkelijk toegang krijgt tot de benodigde bijdragen van diverse partijen/deskundigen? 41. Welke problemen levert het niet of niet snel genoeg toegang krijgen voor KAM op? 42. Hoe zou dit in de toekomt verbeterd kunnen worden?

Reflecterende schaal , 7-punts schaal scores met ankers 1 = erg moeilijk en 7 = erg makkelijk Hoe makkelijk is het voor een key account coördinator om benodigden bijdragen voor key accounts van diverse partijen/ deskundigen binnen de organisatie te krijgen.. 43. 44. 45. 46.

Verkoopafdeling Klantenservice Productmanagement Productontwikkeling

89

4. Het formaliseren van de KAM-methode

47. Is er bij jullie een formeel programma voor het bedienen van key accounts opgezet? Werken jullie met een nauwkeurige planning voor de activiteiten? 48. Blijkt in de praktijk dat door het formaliseren van de methode (het opzetten van een organisatiebeleid en procedures over het omgaan met de belangrijkste klanten) KAM succesvoller wordt. Kan je dit toelichten? 49. Zou jij bedrijven adviseren om een formeel KAM programma op te zetten? Waarom wel/niet?

Reflecterende schaal , 7-punts schaal scores met ankers 1 = helemaal oneens en 7 = helemaal eens, een bewerkte vragenlijst van Jaworski en Kohli (1993). Geef een indicatie van de mate waarin je het eens bent met de volgende verklaringen 50. we hebben criteria voor het selecteren van key accounts opgesteld 51. binnen de organisatie worden er formele interne communicatiekanalen gevolgd zodra er gewerkt wordt voor key accounts. 52. om de delen van de organisatie die werkzaam zijn met key accounts te coördineren zijn er standaard werkwijzers opgesteld. 53. we hebben er veel tijd gestoken in het ontwikkelen van richtlijnen voor het werken met key accounts.

5. Intrastrategiecongruentie 54. Wordt er binnen de organisatie veel aandacht geschonken aan het afstemmen van de KAM? Wordt dit als belangrijk ervaren? 55. Verwacht je dat het congrueren van de interne organisatie leidt tot KAM effectiviteit (= de mate waarin organisaties voor key accounts betere relatie uitkomsten behalen in vergelijking met de gemiddelde accounts)? Waarom wel / waarom niet?

Reflecterende schaal , 7-punts schaal scores met ankers 1 = helemaal oneens en 7 = helemaal eens, een bewerkte vragenlijst van Gosselin (2002). Geef een indicatie van de mate waarin je het eens bent met de volgende verklaringen 56. de visie over key account management wordt bedrijfsbreed gedeeld. 57. er zijn binnen het bedrijf vaak misverstanden kijkend naar het stellen van prioriteiten voor de key accounts. 58. er is binnen de organisatie consensus over de rol en de benadering betreffende de key accounts. 59. er is binnen de organisatie een gedeelde overtuiging over de belangrijkheid van key account management. 60. verzoeken vanuit de key accounts worden bedrijfsbreed en behandeld als top prioriteit 61. key account management ondersteuning wordt in alle divisies is erkend als een belangrijke waarde in de cultuur van de organisatie. 62. de budget- en control systemen bieden bedrijfsbrede rapportages aan over de verkoopcijfers van key accounts. 63. de financiële systemen leveren bedrijfsbrede rapportages aan over de winstgevendheid van key accounts.

90

6. Marktdynamiek Reflecterende schaal , 7-punts schaal scores met ankers 1 = helemaal oneens en 7 = helemaal eens, gebaseerd op de vragenlijst van Jaworski en Kohli (1993). Geef een indicatie van de mate waarin je het eens bent met de volgende verklaringen 64. binnen ons type van business prefereren klanten dat de producten in de loop van de tijd een beetje veranderen 65. onze klanten neigen om continue naar nieuwe producten te verlangen. 66. er is vraag naar onze producten en services van klanten die nog nooit eerder een product bij ons gekocht hebben. 67. nieuwe klanten neigen er naar om andere product gerelateerde behoeftes te hebben in vergelijking met de huidige klanten.

7. Concurrentie intensiteit

Reflecterende schaal , 7-punts schaal scores met ankers 1 = helemaal oneens en 7 = helemaal eens, gebaseerd op de vragenlijst van Jaworski en Kohli (1993). Geef een indicatie van de mate waarin je het eens bent met de volgende verklaringen 68. de concurrentie in onze industrie is heftig 69. er zijn vele ‘promotie oorlogen’ in onze industrie 70. De producten of services die een concurrent aanbied kunnen snel en gemakkelijk door anderen spelers in de markt aangeboden worden 71. de prijsconcurrentie drukt een stempel op onze industrie. 72. ik hoor bijna dagelijks de nieuwe ontwikkelingen van de concurrenten.

8. KAM effectiviteit

Reflecterende schaal, 7-punts schaal met ankers 1 = erg slecht, 4 = ongeveer hetzelfde en 7 = uitstekend, een bewerkte vragenlijst van Irving (1995). In vergelijking met je gemiddelde accounts, hoe presteert de organisatie gemiddeld bij key accounts kijkend naar 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79.

het bereiken van wederzijds vertrouwen het bereiken van het delen van informatie het bereiken van een betrouwbare reputatie het investeren in een goede relatie het behouden van lange termijn relaties het reduceren van conflicten het maken van gezamenlijke verkooptargets en doelen.

91

9. Performance in de markt

Reflecterende schaal, 7-punts schaal met ankers 1 = erg slecht, 4 = ongeveer hetzelfde en 7 = uitstekend, een bewerkte vragenlijst van Irving (1995). Hoe heeft je onderneming de afgelopen 3 jaar op het gebied van key account management ten opzichte van de concurrentie gepresteerd kijkend naar 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86.

het bereiken van klanttevredenheid het leveren van waarde voor de klanten het bereiken van de gewenste groei het veiligstellen van het gewenste marktaandeel het succesvol introduceren van nieuwe producten het behouden van huidige klanten het aantrekken van nieuwe klanten

10. Winstgevendheid

Een interval van 10 aangeboden variabelen. 87. Wat was in de afgelopen 3 jaar de gemiddelde winstmarge voor belastingen van de organisatie? (1 = negatief, 2 = 0-2%, 3 = 2%-4%, 4 = 4%-6%, 5 = 6%-8%, 6 = 8%-10%, 7 = 10%-12%, 8 = 12%-16%, 9 = 16%-20% en 10 = meer dan 20%) 88. Wat was in de afgelopen 3 jaar de gemiddelde winstmarge voor belastingen van key accounts? (1 = negatief, 2 = 0-2%, 3 = 2%-4%, 4 = 4%-6%, 5 = 6%-8%, 6 = 8%-10%, 7 = 10%-12%, 8 = 12%-16%, 9 = 16%-20% en 10 = meer dan 20%)

92

Bijlage 4: Item Statistics

93

Bijlage 5: Correlation

Deel 1

94

Deel 2

95

Bijlage 6: Reliability Statistics

1. Intensiteit Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items ,681

6

2. Proactiviteit Vraag ‘proactiviteit 2’ wegens de betrouwbaarheid buiten beschouwing gelaten. Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items ,682

5

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Corrected ItemItem Deleted

Total Correlation

Alpha if Item Deleted

pro1

19,8750

8,783

,419

,639

pro3

20,3750

8,783

,307

,689

pro4

20,4375

7,596

,510

,595

pro5

19,5000

10,800

,219

,703

pro6

20,5625

5,596

,761

,439

3. Betrokkenheid top management Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items ,717

4

96

4. Gebruik van teams Vraag ‘gebruik van teams 3’ wegens de betrouwbaarheid buiten beschouwing gelaten.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items ,649

4

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Scale Variance if Corrected ItemItem Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item Deleted

GebrTeams1

16,4375

9,729

,372

,807

GebrTeams2

16,3125

8,229

,362

,832

GebrTeams4

16,3750

5,717

,761

,606

GebrTeams5

16,1250

5,850

,907

,524

5. Esprit de Corps Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items ,773

4

6. Toegang tot marketing en sales resources Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items ,758

4

97

7. Formaliseren Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items ,857

4

8. Intraorganisatiecongruentie Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items ,820

8

9. Marktdynamiek Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items ,613

4

10. Concurrentie intensiteit Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items ,633

5

11. Performance in de markt Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items ,634

7

98

12. KAM effectiviteit Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items ,687

7

99

Bijlage 7: Overzicht potentiële congruentiekoppels

100

Bijlage 8: Verschillen tussen groepen (uitgebreid)

101