Interkulturní aspekty expanze na zahraniční trh

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Interkulturní aspekty expanze na zahraniční trh Bakalářská práce

Autor:

Karel Hlavinka

Vedoucí práce:

doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.

Brno 2007

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem celou bakalářskou práci na téma „Interkulturní aspekty expanze na zahraniční trh“ zpracoval samostatně a uvedl v ní veškeré prameny a ostatní zdroje, ze kterých jsem čerpal a použil ke zpracování.

V Brně 25.5.2007

..............................................................................

Karel Hlavinka

2

Rád bych na tomto místě poděkoval společnosti Raven Consulting, panu Ing. Janu Havránkovi, za možnost psát bakalářskou práci na toto téma a jeho náměty. Děkuji také vedoucímu mé diplomocé práce doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D. za podnětné připomínky, Cristine Matitě za poskytnuté podklady a Romanu Vaškovi za cenné rady a konzultaci.

3

Abstrakt Hlavním cílem práce je identifikovat interkulturní odlišnosti v procesu expanze společnosti Raven Consulting a.s. na rumunský trh. Práce má posloužit jako získání základního přehledu dané problematiky a navrhnout doporučení, která by měla společnost při své vlastní analýze použít. Teoretická část nabízí přehled literatury k danému tématu, v praktické části pak hodnotím formy vstupu a analyzuji rumunský trh. Výsledkem jsou pak konkrétní kroky, na které by se měla společnost při své analýze zaměřit, spolu s návrhem několika doporučení.

Abstract The main goal of thesis is to identify intercultural differences in the expansion process of the Raven Consulting Company to Romanian market. The thesis will be used to gain basic overview of the topic and propose recommendations which the company should use in its own analysis. Theoretical part gives a general overview of literature, in the practical part I evaluate options of entrance to the market and analyze Romanian market. The result is to define particular steps the company should aim at its analysis, together with several suggestions.

4

Obsah 1. 2. 3.

Úvod ..............................................................................................................................6 Cíl práce a metodika....................................................................................................7 Teoretická část .............................................................................................................8 3.1. Analýza prostředí ...................................................................................................8 3.1.1. Demografické a sociální prostředí ................................................................8 3.1.2. Ekonomické a finanční prostředí ...................................................................9 3.1.3. Přírodní prostředí ........................................................................................10 3.1.4. Technologické prostředí ..............................................................................10 3.1.5. Politické prostředí........................................................................................10 3.1.6. Kulturní prostředí ........................................................................................10 3.2. Formy vstupu na zahraniční trh ...........................................................................11 3.2.1. Fúze, akvizice (Merger, acquisition) ...........................................................11 3.2.2. Společný podnik (Joint Venture)..................................................................12 3.2.3. Strategická aliance ......................................................................................12 3.3. Faktory rozhodování o vstupu na zahraniční trh .................................................13 3.3.1. Bezprostřední přítomnost na daném trhu ....................................................13 3.3.2. Překonání překážek vstupu ..........................................................................13 3.3.3. Ekonomické faktory......................................................................................13 3.4. Interkulturní management....................................................................................14 3.4.1. Kultura .........................................................................................................14 3.4.2. Porovnání kultur ..........................................................................................14 3.4.3. Podniková kultura........................................................................................17 3.4.4. Podnikový management a střetávání kultur.................................................18 4. Praktická část.............................................................................................................21 4.1. Raven Consulting.................................................................................................21 4.2. Poradenské společnosti v Rumunsku...................................................................23 4.3. Rumunsko a strukturální fondy Evropské unie....................................................24 4.4. Možnosti vstupu na trh a hodnocení variant ........................................................26 4.5. Analýza rumunského trhu....................................................................................29 4.5.1. Demografické prostředí ...............................................................................29 4.5.2. Ekonomické a finanční prostředí .................................................................30 4.5.3. Politické prostředí........................................................................................32 4.5.4. Kulturní prostředí ........................................................................................33 4.6. Porovnání kulturních dimenzí mezi ČR a Rumunskem.......................................35 5. Diskuze........................................................................................................................37 6. Závěr ...........................................................................................................................39 7. Literatura ...................................................................................................................41 8. Přílohy.........................................................................................................................43

5

1. Úvod Zahraniční investice a vstupy na zahraniční trhy ovlivňují významně rozvoj světové ekonomiky. Zahraniční investoři přinášejí do země kapitál nutný pro modernizaci a restrukturalizaci podniků, progresivní technologie, technické i manažerské know-how, mohou umožnit vytváření nových pracovních příležitostí, usnadnit vstup výrobků na zahraniční trhy. Většina zemí se proto snaží podporovat příliv zahraničních investic a nabízí zahraničním investorům různé výhody formou investičních pobídek. Každá firma, která hodlá expandovat na cizí trh musí znát tamější prostředí, protože každý trh je specifický a je třeba k němu přistupovat odlišně. K základním specifikům trhu neoddělitelně patří interkulturní rozdílnosti. Bez důkladného interkulturního učení, osvojení si interkulturních dovedností a poznání kultury a kulturních standardů zahraničního partnera nelze v mezinárodním prostředí „beze šrámů“ obstát. V posledních letech má EU tendenci rozrůstat se o nové členy. Každý tento člen má pak právo na čerpání z evropských strukturálních fondů určitou, předem stanovenou částku. Čerpání ale není jednoduché, ne z důvodu malých finanční prostředků, ale složitosti psaní, podávání a vykazování projektů. Vznikly tak specializované poradenské společnosti zaměřené na využívání dotačních možností v rámci vypisovaných projektů. Tyto společnosti mají s danými projekty zkušenosti a pomohou žadateli dotaci získat a také spravovat. Tato práce je zpracovávána ve spolupráci se společností Raven Consulting, a.s., což je jedna z předních českých dotačně poradenských společností. Firma vidí velký potenciál v rumunském trhu a hodlá zde expandovat, jelikož Rumunsko se 1. 1. 2007 stalo členem Evropské unie a má tak přístup k finanční pomoci. Práce by měla společnosti Raven Consulting nastínit v obecné rovině interkulturní aspekty, které by měla brát v potaz při plánované expanzi na tento trh a dát doporučení, jak tuto novou situaci úspěšně zvládnout.

6

2. Cíl práce a metodika Cílem této bakalářské práce je identifikovat interkulturní aspekty při vybraných formách vstupu na rumunský trh a doporučit kroky, které by společnost měla učinit při podrobnější analýze prostředí. Práce má sloužit jako jeden z podkladů pro rozhodovaní při výběru varianty vstupu. Práce nemá zpracovat ekonomickou analýzu variant vstupu, ale má se zaměřit se na obecné zhodnocení a doporučení tykající se sociálně-kulturního prostředí. Na základě vlastních průzkumů a analýz spolu s podklady z této práce se Raven Consulting finálně rozhodne o formě vstupu na rumunský trh. Teoretická část zpracuje problematiku analýzy zahraničního trhu, vycházející ze základu PESTE analýzy, výběru variant vstupu, které jsem po konzultaci se společností omezil na tři možné – akvizice, koupě společnosti nebo kombinace předchozích dvou variant. Dále se zaměřím na faktory rozhodovaní, které by měla firma zvážit před vstupem na zahraniční trh a závěrem se budu zabývat interkulturním managementem. Nejprve z obecného hlediska, pak se zmíním o porovnávaní kultur dle Geerta Hofstedeho, charakterizuji podnikovou kulturu a představím, v čem je interkulturní personální management odlišný od klasického personálního managementu. Záměrem této části práce je, aby zaměstnanci firmy Raven Consulting získali základní přehled o popisovaných oblastech. Praktická část se na začátku zaměří na situaci na rumunském trhu poradenských společností a představí aktivity společnosti Raven Consulting. Dále shrnu předvstupní pomoc pro Rumunsko z evropských fondů a představím nové dotační období 2007-2013. Na základě vzájemné konzultace se společností zhodnotím možné varianty vstupu z pohledu výhod a potencionálních rizik. V analýze rumunského trhu představím prostředí trhu podle oblastí relevantních pro Raven Consulting. Díky analýze kultur mnoha zemí profesorem Gertem Hofstedem vyvodím obecné srovnání mezi kulturami České republiky a Rumunska. V diskuzi a závěru pak navrhnu konkrétní kroky spolu s několika doporučeními, na které by se měla společnost při své vlastní analýze zaměřit.

7

3. Teoretická část V teoretické části se zaměřím na problematiku, jak o ní píše odborná literatura. Tento přehled má pak sloužit jako podklad a východisko pro praktickou část, kde tyto získané poznatky využiji. V první části popíši oblasti, na které je vhodné se zaměřit při plánované analýze trhu, dále charakterizuji, jaké formy vstupu na zahraniční trh existují. Poté nastíním hlavní faktory, které jsou rozhodující při vstupu na zahraniční trh a v poslední části přiblížím téma interkulturního managementu – porovnání kultur, podniková kultura a podnikový management.

3.1.

Analýza prostředí

Nové trhy představují pro společnost jak nové příležitosti, tak i hrozby. Pro firmu je tedy klíčové, aby znala prostředí, ve kterém se pohybuje či bude pohybovat. Proto je zvláště významné okolí firmy detailně analyzovat, jelikož jeho výsledky tvoří základ pro rozhodování o strategii vstupu na trh. (CZINKOTA, M. R., 1999) Analýzu prostředí můžeme rozdělit do šesti základních oblastí, které jsem po konzultaci se společností upravil. Obrázek č. 1 - Prostředí firmy

přírodní prostředí

technologické prostředí

ekonomické prostředí

demografické prostředí

politické prostředí

kulturní prostředí

FIRMA

Zdroj: Přepracováno dle KOTLER, 2004

3.1.1. Demografické a sociální prostředí Do demografického prostředí náleží faktory jako počet obyvatel, hustota osídlení, podíl městského a venkovského obyvatelstva, věková struktura obyvatelstva, podíl mužů a žen, etnická příslušnost, vzdělanostní struktura obyvatelstva a zaměstnanost. Základní a také nejpoužívanější ukazatele jsou počet obyvatel, který však samotný nemá pro analýzu

8

trhu až tak velký význam, její rozmístění, ekonomická aktivita, trendy mobility, porodnost, sňatkovost a rasová, etnická a náboženská struktura. Skladba obyvatelstva se v každé zemi liší a různorodé obyvatelstvo by mělo být pro společnost výzva, které je dobré využít. Firma by měla mít zájem o trendy venkova, mít přehled o věkové a rodinné struktuře, měla by analyzovat generační vývoj, tzn. změny v potřebách, v chování, hodnotách, a tyto změny se snažit předpovídat. Zdroj pro tyto informace může byt národní rozvojový plán, který země vypracovávají a stanovuji si zde základní ekonomické cíle většinou na pět let (BALL, 1994).

3.1.2. Ekonomické a finanční prostředí Ekonomické a finanční prostředí se skládá z faktorů ovlivňujících kupní sílu a strukturu výdajů domácností. V rámci ekonomického prostředí jsou také analyzovány základní makroekonomické ukazatele a jejich vývoj. Jedná se o vývoj HDP na obyvatele, míru inflace, míru nezaměstnanosti, tempo růstu HDP, spotřebu domácností a vývoj investic. Podrobné analýze by měla být podrobena i hospodářské politika vlády a opatření centrální banky. Pro úspěšné podnikání je důležité, aby lidé měli peníze a zájem nakupovat. Na jedné straně existují země s agrární ekonomikou, kde lidé spotřebovávají výrobky a potraviny, které sami vyprodukují – tady většinou nejsou odbytové příležitosti, na druhé straně stojí průmyslově vyspělé země, což jsou bohaté trhy s různorodými výrobky. Příjmy domácností pozitivně a negativně ovlivňují ekonomiku, společnosti by proto měli sledovat i změny v příjmech domácností. Dalším ukazatelem, který hraje důležitou roli, je hodnota směnného kurzu, kolik dostane společnost za své zboží při importu nebo exportu peněz. Může sem také zahrnout cla a tarify, oboje ale bylo v Evropské unii zrušeno. Daně se v každé zemi liší, pro zahraniční společnost představují určité riziko, existují ale také možnosti, jak na daních ušetřit. Společnosti se přirozeně snaží platit co nejnižší daně, aby dosáhli většího zisku a tím vyšších dividend. Každá společnost si příležitostně půjčuje finance a míra inflace určuje reálné náklady na půjčení peněz. Inflaci firmy ovlivnit nemohou, musí se s ní ale vypořádat. Inflaci tak nejvíce ovlivňuje fiskální či monetární politika státu.

9

3.1.3. Přírodní prostředí Zahrnuje především surovinové zdroje, které jsou nezbytnými vstupy výrobního procesu a zásadně ovlivňují aktivity firem na trhu. Nedostatek surovin negativně ovlivňuje ekonomiku tím, že musí tyto zdroje nakupovat a dovážet. V posledních letech se začíná klást čím dál tím větší důraz na životní prostředí a stát do této problematiky také více zasahuje.

3.1.4. Technologické prostředí Technologické prostředí je tou nejdramatičtější silou, která ovlivňuje naše životy. Míra hospodářského růstu velmi závisí na počtu nově objevených technologií, ty totiž umožňují vývoj nových výrobků a vznik nových tržních příležitostí. Důležitým faktorem také je, kolik vynakládá stát finančních prostředků na vývoj a výzkum. Technologické prostředí se ale mění velmi rychle, co byl včera nový objev, je dnes zastaralé, nové technologie stárnou a jsou nahrazovány novějšími. Proto je důležité, aby společnost vývoj sledovala, analyzovala a neustále se přizpůsobovala. I když každá nová technologie vytváří významné dlouhodobé důsledky, které nelze vždy dobře předvídat.

3.1.5. Politické prostředí Politickým prostředím rozumíme legislativu, státní orgány a nátlakové skupiny, které ovlivňují či omezují podnikatelské a soukromé aktivity ve společnosti a velmi vážně ovlivňují veškerá marketingová rozhodnutí. Legislativní opatření se snaží chránit tuzemské společnosti před nekalou konkurencí a přílišnou konkurencí ze zahraničí. Účelem těchto opatření je také ochrana spotřebitele před nekalými obchodními praktikami, nekvalitními výrobky a službami. Další důvodem legislativních opatření je také ochrana zájmu společnosti jako celku, ne všechny ziskové aktivity firem totiž přispívají k zlepšení kvality života, a tak státní orgány kladou větší důraz na etická pravidla.

3.1.6. Kulturní prostředí Machková (2002) definuje kulturní prostředí jako prostředí, které se skládá z faktorů ovlivňujících základní společenské hodnoty, jejich vnímání, preference a chování společnosti. Společnost, v níž člověk vyrůstá, utváří jeho základní hodnoty a postoje, jeho vlastní názor na svět, který pak určuje jeho vztahy s okolím.

10

Lidé v každé společnosti mají své názory a hodnoty. Hodnoty děděné z generace na generaci je velmi těžké změnit. Státní instituce a škola pak finálně utváří postoje člověka v každodenním životě. Tyto názory a hodnoty pak můžeme nazvat druhotnými a lze je změnit. Společnosti by proto měly tyto změny druhotných kulturních hodnot sledovat, předpovídat a pak jsou schopny je ovlivňovat.

3.2.

Formy vstupu na zahraniční trh

Rozhodnutí pro vstup na zahraniční trh by mělo vycházet z dlouhodobé strategie podniku a musí být podloženo celou řadou analýz. Základní formy vstupu můžeme rozdělit do dvou: portfolio investice (investice do akcií) a přímé investice (investice do podniku – forma vlastnictví akcií nebo jiná forma za účelem faktické účasti na reálných procesech podniku, nejčastěji formou fúzí a akvizic, nově založených podniků či formou společného podnikání). V praxi se také setkáváme se smíšenými typy podnikání. Jednotlivé formy se od sebe liší náročností na použité zdroje, stupněm kontroly nad uskutečňovanými aktivitami i rozsahem a druhem rizik. Po dohodě se společností Raven Consulting se zaměřím pouze na ty formy vstupu, které jsou pro firmu relevantní.

3.2.1. Fúze, akvizice (Merger, acquisition) Fúze a akvizice představují nejčastější formu investice na zahraničním trhu. Nejvyšší formou je přímá investice, kdy vstupující podnik většinou preferuje 100% vlastnictví své zahraniční aktivity, dochází tedy k fúzi – sloučení a splynutí společností, kdy se dvě společnosti spojí a vznikne nová společnost. Akvizice je pak převzetí již existující zahraniční firmy. Přímou zahraniční investici (100% vlastněnou či většinový podíl) charakterizují určité vlastnosti. Mezi ně patří mimo jiné nezávislost podnikání, vlastní financování, statut a image zahraniční firmy, samostatné a jednoznačné rozhodování, úplná kontrola, samostatné stanovení cenové politiky a plná zodpovědnost za hospodářský výsledek. V období vstupu na trh může ale mít firma potíže s vytvářením kontaktů s trhem, najímání a kontrolou místních pracovníků či odchodem stávajícího managementu po akvizici. Také dochází velmi často v případě fúzí a akvizic k problémům spojeným s odlišnou firemní kulturou.

11

Výhodou této formy přítomnosti na zahraničním trhu může být podpora, kterou většina zemí poskytuje nově příchozím investorům (osvobození od cel, daní, příspěvky na vytvoření nových pracovních míst).

3.2.2. Společný podnik (Joint Venture) Tato forma přítomnosti je také v dnešní době poměrně často používaná. Investor má v tomto případě oproti majoritně vlastněné investici obvykle menší, ale stále významná práva, která mu poskytují příslušný stupeň kontroly nad podnikem, do kterého investoval. V mnoha případech jde o výhodný způsob, jak překonat bariéry pro vstup. Podnik přestane být na příslušném trhu vnímán jako zahraniční firma, což může odstranit předsudky a psychologické bariéry zákazníků preferující domácí výroby a služby, přitom ale investor poskytne domácímu podniku výhody mezinárodní společnosti. Tím je možné získat další zákazníky. Tato forma vstupu se také používá v případě, kdy právní řád dané země neumožňuje 100% vlastnictví domácí firmy zahraniční společností. Obvykle se joint venture vyskytuje ve dvou základních formách. První z nich je smluvní společný podnik, kdy se jedná o čistě smluvní vztah a nemusí dojít k žádné kapitálové investici. Druhou formou je majetkový společný podnik a dochází k majetkovému provázání se všemi účastníky společného podniku. Výsledkem je tak pevnější svazek spolupracujících podniků, který ale přináší jiná rizika než jen spolupráce na smluvní bázi, např. investiční náročnost nebo možné komplikace v řídících a rozhodovacích procesech. Charakteristickým rysem joint venture je společné vlastnictví vložených prostředků, společná účast na řízení podniku a podíl na vytvořeném zisku. Založené společnosti se řídí platnými zákony dané země a jsou právnickými osobami vystupujícími pod svým vlastním jménem a jednají na vlastní účet.

3.2.3. Strategická aliance Je relativně novou formou spolupráce. Lze ji definovat jako spojení vybraných aktivit firem za předem jasně specifikovaným účelem. Většinou tuto formu volí velké a silné podniky. V literatuře se dělí strategické aliance na tři druhy. (Machková, 2002) 1. komplementární aliance – cílem je překonat obchodně-politické překážky formou společného podniku nebo kapitálového podílu v partnerské firmě,

12

2. integrační aliance – cílem je úspora nákladů v určitých aktivitách formou společného vývoje nebo výroby některých komponentů používaných následně oběma podniky, 3. aditivní aliance - společný vývoj, výroba i prodej výrobku, jež by žádná ze společností účastnících se aliance nebyla schopna financovat sama.

3.3.

Faktory rozhodování o vstupu na zahraniční trh

Machková (2002) uvádí tři faktory, které by měla firma zvážit při svém rozhodování o vstupu na zahraniční trh.

3.3.1. Bezprostřední přítomnost na daném trhu Hlavní výhodou bezprostřední přítomnosti na zahraničním trhu je možnost přímého kontaktu se zákazníky a konečnými spotřebiteli. Společnost může využívat veškeré marketingové nástroje jako na domácím trhu, jen je musí přizpůsobit podmínkám a specifikám zahraničního trhu. Další výhodou je také možnost vlastní komunikace a sledování její účinnosti a odezvy, možnost realizace marketingového průzkumu a možnost snadnějšího přístupu k distribučním cestám.

3.3.2. Překonání překážek vstupu Forma přímého vstupu na zahraniční trh se často volí z důvodu překonání obchodněpolitických

překážek,

někdy

také

k překonání

negativního

vztahu

spotřebitelů

k zahraničním výrobkům. Někteří zahraniční investoři vyberou tzv. strategii tuzemského pasu a volí positioning tuzemské firmy (používající tuzemskou značku, zaměstnávající tuzemské pracovní síly, sponzorují veřejně prospěšné aktivity).

3.3.3. Ekonomické faktory Ekonomické faktory hrají nemalou roli při rozhodování. Vstup na zahraniční trh umožňuje podnikům v širším měřítku využívat například nižší výrobní náklady, daňové výhody, investiční pobídky, tedy snižují náklady. Pozitivně mohou ekonomické faktory působit i na výnosy – přítomnost na zahraničním trhu vytváří lepší podmínky pro vytváření strategických partnerství (oblast výzkumu a vývoje, lepší znalost a společné využívání distribučních cest, blízkost kontaktů v dané zemi). Aktivity na zahraničním trhu mohou také motivovat podnik pro další rozvoj a může být impulzem pro podnik k rozšíření na další trhy. 13

3.4.

Interkulturní management

Velmi důležité při expanzi na zahraniční trh je brát zřetel na rozdíly mezi kulturami, které vytváří zcela novou situaci nejen pro podnik, ale hlavně pro sociální roli manažera a jeho odbornou, sociální a interkulturní kompetenci. Než se zaměřím přímo na interkulturní management, na porovnávání kultur a na aplikaci interkulturního managementu, rád bych věnoval několik řádků kultuře obecně.

3.4.1. Kultura Nový (1994) vidí kulturu jako novou realitu, ve které člověk žije. Není však jako jednotlivec, ale jako člen širokého společenství společně s ostatními lidmi. Kultura je tedy specifickým lidským prostředím, v kterém musí jedinec reagovat a více či méně se mu přizpůsobit. Kultura není chování individua, ale je to ta část jeho chování, která respektuje obecnější postupy a ve které nacházíme společné znaky chování mnoha jednotlivců. Kultura se tedy skládá např. ze specifik jazykových, historických, zahrnuje zvyky, tradice, náboženské vyznání, kterým firma musí přizpůsobit svoji strategii. Každá společnost, sociální skupina či organizace má svoji vlastní kulturu. V realitě je ale tato teze podstatně složitější, sociální skupiny totiž nejsou izolované, a tak nejsou izolované ani jednotlivé kultury. Lidé se prolínají mnoha sociálními celky a tyto celky se navzájem ovlivňují. Kultura je tak utvářena nejen v jednotlivém sociálním systému, ale ve vzájemném prolínání a interakci sociálních systémů.

3.4.2. Porovnání kultur Z hlediska manažerské praxe je nezbytné srovnávání, i přes rozmanitost jednotlivých národních kultur a jejich projevů. Jednotlivé kultury můžeme adekvátně srovnat jen na úrovni obecných tendencí v chování příslušníků té které kultury. Tyto základní tendence v chování příslušníků kultury se nazývají dimenze kultury a jsou navzájem neprostupné. (Nový, 1994) Geert Hofstede ve svých rozsáhlých výzkumech zaměřených na kulturní odlišnosti v chování zaměstnanců dochází k závěru, že jakákoli národní kultura je definovatelná ve čtyřech základních dimenzích. Pátá dimenze byla doplněna postupem času, jelikož předchozí čtyři příliš respektovaly pouze evropskou skutečnost. Dimenze byly potvrzeny a přesně charakterizovány na základě empirického výzkumu jako významné obecné faktory určující chování jedinců i v celé řadě dalších oblastí. Můžeme tedy říci, že jsou 14

v těchto dimenzích formulovány nejvýznamnější ideje a hodnoty dané kultury a další charakteristiky s těmito základními dimenzemi související. Charakteristiky jednotlivých dimenzí byly převzaty a upraveny ze stránky cs.wikipedia.org. Power Distance Index (PDI) – vztah k autoritě Dimenze vztahu k autoritě měří míru nerovnosti, která je v dané společnosti očekávána, akceptována a upřednostňována. Ve společnostech, které preferují velkou vzdálenost moci, jsou nerovnosti považovány za přirozené a užitečné. Hranice mezi sociálními vrstvami jsou pevné, respektované a málo prostupné, sociální mobilita je tedy velmi slabá. Organizace jsou striktně hierarchicky uspořádány a autority jsou ctěny. Děti jsou vychovávány k úctě ke starším, k rodičům a k učitelům. Ve společnosti existují velké rozdíly mezi sociálními třídami. Politické strany jsou výrazně polarizovány. Naopak ve společnostech, které preferují malou vzdálenost moci, je kladen důraz na rovné příležitost pro všechny. Velmi často zde dochází k přerozdělování bohatství za účelem snížení nerovnosti. V těchto společnostech většinou není příliš důležitý formální status. Potřeba závislosti je nízká, naopak je zde silný sklon k decentralizaci. Organizace mívají volnější struktury. Děti jsou spíše než k úctě vychovávány k nezávislosti a schopnosti postarat se o sebe co nejdříve. V politice jsou přítomny silné strany středu. Individualism (IDV) – vztah individuum a společnost Dimenze individualismu či kolektivismu zachycuje, v jaké míře lidé v dané kultuře jednají jako nezávislí jednotlivci či jako členové sociálních skupin. V kolektivistických kulturách převládá silný pocit příslušnosti ke skupině. Lidé se zde rodí do skupin, jejich postoje a názory jsou přímo řízeny skupinovou příslušností a lidé jsou silně loajální s těmito skupinami. Lidé často přebírají odpovědnost i za ostatní členy své skupiny. Důležitá je harmonie a konsensus. V těchto společnostech má silnou roli rodina, s pevnými vazbami mezi příbuznými. V individualistických kulturách hrají významnější roli hodnoty osobní svobody a nezávislého rozhodování. Lidé zde inklinují spíše k vytváření většího množství poměrně slabých vazeb. Vztahy jsou flexibilnější a méně závazné. Splnění úkolu a efektivita má přednost před vztahy.

15

Masculinity (MAS) – maskulinita a femininita Dimenze maskulinity a femininity se zaměřuje na obecné hodnoty ve společnosti, diferencuje na základě přístupu k obecným cílům a smyslu života. Tzv. maskulinní kultury se orientují na výkon a úspěch, hrdinství či pokrok, jsou dle Hofstedeho materialističtější. Chování lidí je agresivnější a přímočařejší. Konflikty jsou zde častěji řešeny bojem. Výchova dívek a chlapců se liší, dívky mají být jemné a citlivé, zatímco chlapci průbojní a ambiciózní. Femininní kultury se více zaměřují na mezilidské vztahy, péči o sebe, jiné lidi i prostředí, kvalitu života. Jsou jemnější a citlivější. Konflikty jsou častěji řešeny kompromisem a vyjednáváním. Dívky i chlapci jsou vychováváni stejně – mohou plakat, ale nemají se prát. Uncertainty Avoidance Index (UAI) – vztah k nejistotě Tato dimenze se zaměřuje na zacházení společností s neurčitostí, reakce na nejistotu a nebezpečí a interpretaci budoucnosti. Index vyhýbání se nejistotě vyjadřuje míru, v jaké jsou jednotlivé kultury ochotné tolerovat nejistotu a jakou mají potřebu předcházet a zabraňovat situacím, které nejistotu vyvolávají. Společnosti s vysokou hodnotou tohoto indexu mají jen nízkou ochotu operovat s nejistotou. Takové společnosti vytváří velké množství poměrně striktních pravidel, existuje zde množství zákonů, kontrolních mechanismů a tabu. Lidé upřednostňují stabilní sociální vztahy, společnost je tedy spíše konzervativní. Jsou zde častější projevy xenofobie a extremismu. Občané nemají pravomoci vůči autoritám a mají k nim nedůvěru. Je zde sklon k velkým teoriím ve vědě a filosofii. Společnosti s opačným vztahem k nejistotě, s nízkými hodnotami indexu, jsou mnohem více soutěživé. Konflikt je zde přijímán jako běžná součást života a je všeobecně akceptován. Lidé jsou tolerantnější k odlišnostem, snadněji přijímají změny a jsou ochotni více riskovat. Emoce se skrývají. V těchto společnostech je méně stresu, pravidla a zákony mají spíše obecný charakter. Long-Term Orientation (LTO) – dlouhodobá orientace Tato pátá dimenze byla zjištěna na základě výzkumu mezi studenty v 23 zemích při použití dotazníků navržených čínskými univerzitami. Hodnoty spojené s dlouhodobou orientací jsou spořivost a vytrvalost, hodnoty spojené s krátkodobou orientací jsou respekt k tradici 16

a plnění sociálních závazků. Pozitivně i negativně hodnocené hodnoty mají základ v učení Konfucia, který žil asi 500 let před Kristem. Tuto dimenzi je možné aplikovat i na kultury nevycházející z Konfuciova učení.

3.4.3. Podniková kultura V každé organizaci existuje specifická kultura, ve svém celku tvořící kulturní sytém. Tato kultura vzniká v průběhu vývoje podniku. Vytváření kultury, uspořádání sociálních vztahů a chování se děje postupným zkoušením, prověřováním těchto interakcí a jejich analýzou. Akceptovány jsou pouze ty, které nenarušují celek, ale upevňují. Osvědčené vztahy a aktivity se pak stávají základem pro další. Kultura se projevuje nejen ve specifických formách vnitřní komunikace, realizace jednotlivých personálních činností, způsobem rozhodování managerů a celkovém sociálním klimatu, ale především ve společném a přibližně shodném pohledu zaměstnanců na podnikové skutečnosti a jejich interpretaci. Důležité je také společné sdílení vize společnosti v delším časovém horizontu a strategie k jejímu dosažení. Podniková kultura je velmi složitou, vnitřně strukturovanou a rozporuplnou skutečností. Podle Nového (1994) může kultura vzniknout buď: 1. jako spontánní důsledek přirozeného jednání zaměstnanců firmy, které vyplývá z osobnostních a individuálně odlišných rysů zaměstnanců a z vnějších pravidel a podmínek, které jejich pracovní jednání ovlivňují, 2. výsledkem systematických a cílevědomě orientovaných aktivit řídících pracovníků podniku. Mezi cílevědomě orientované aktivity patří především: a) definice a existence jasné podnikové vize, formulace žádoucí podnikové kultury (např. velikost firmy, klíčová činnost, skupina zákazníků), b) vize musí být převedena do jednotlivých konkrétních kroků, musí být formulována komplexní strategie dosažení podnikových cílů, c) formulace zásad podnikové kultury, resp. požadované způsoby pracovního a sociálního chování, d) tyto požadavky je třeba zařadit mezi kritéria výběru zaměstnanců, jejich hodnocení, odměňování, vzdělávání, pracovní kariéry; respektování kultury je nutné nejen vyžadovat, ale také odměňovat nebo případně sankcionovat,

17

e) tvůrci a nositeli podnikové kultury jsou řídící pracovníci, čím výše se v hierarchii nacházejí, tím více je jejich příklad na prosazení žádoucí kultury významnější. Utváření podnikové kultury by mělo vycházet z kompromisu mezi oběma variantami.

3.4.4. Podnikový management a střetávání kultur Otázkou je, do jaké míry lze aplikovat vnitropodnikový systém řízení rozvinuvší se v mateřské firmě na dceřinou společnost v zahraničí. V zásadě můžeme uvažovat o dvou přístupech. První z nich předpokládá, že podniková kultura je pouhým odrazem kultury národní. V tomto případě jsou manažerské postupy limitovány mantinely národní kultury. Druhý přístup naopak vychází z představy, že podniková struktura je svébytnou kulturou, která nevychází jen z reflexe národní kultury. V tomto případě si podnik stanoví své vlastní hodnoty, sociální normy a vzorce jednání, jejichž síla může přesáhnout vliv národní kultury. (Nový, 1994) Národní kultura má vliv na pracovní jednání především: -

politický systém

-

hospodářský systém

-

vzdělávací systém

-

rodinný a příbuzenský systém

-

systém společenských a zájmových organizací

-

náboženství

-

zdravotní systém

-

volný čas

3.4.4.1. Podniková kultura mezinárodní firmy Typickou situací v mezinárodních firmách je střet dvou nebo více národních a současně podnikových kultur. Vytvoření systému řízení je potom problémem zvládnutí tohoto multikulturního kontextu. Řešení pak záleží na charakteru situace. (Nový, 1994) a) Vybudování dceřiné společnosti V tomto případě jde hlavně o postupné budování pobočky po technické, ekonomické, personální a organizační stránce. Řídící pracovníci i ostatní zaměstnanci jsou postupně vybíráni podle odpovídajících požadavků mateřské firmy. Podniková kultura je pak výsledkem mixu obou firemních kultur. Kulturní riziko je v těchto případech malé.

18

b) Převzetí firmy v zahraničí Expanze firmy zpravidla postupuje velmi rychle a kulturní riziko je zde velmi často podceňováno, protože v tomto stádiu rozhodují o expanzi finanční experti. Tento neobezřetný postup může v krajním případě vést k likvidaci původního lidského potenciálu podniku a důsledkem toho následuje ekonomický úpadek nebo dokonce i krach. Prvním krokem by tak měla být podrobná analýza podnikové kultury, vyhledání společných rysů a identifikace diferencí, které mohou případně vést ke konfliktům. c) Mezinárodní fúze Obě strany bývají zpravidla stejně velké, silné a významné, nelze tedy řešit podnikovou kulturu inklinací k jedné z nich. Je tedy nutné na základě podrobné analýzy zpracovat plán na postupné vyrovnání obou kultur. Pomocí jedné charismatické osobnosti je dobré záměr krok za krokem plánovitě realizovat. Spontánní úspěch je zde nepravděpodobný, jako optimální varianta řešení je zde vytvoření zcela nové podnikové kultury, která nepředstavuje žádný ústupek ani dominanci ze sloučených podniků. d) Joint Venture V tomto případě záleží na okolnosti, která ze zúčastněných stran přináší know-how, která kapitál a řídící pracovníky. Ta strana, která se stává garantem budoucího managementu a personální oblasti, zpravidla určuje i podnikovou kulturu.

3.4.4.2. Interkulturní personální management Interkulturní personální management je jedním z klíčových momentů celkového fungování firmy

v mezinárodním

prostředí.

Má

několik

odlišností

v porovnání

s národně

orientovanou firmou. (Nový, 1994) a) Plní více funkcí Oproti tradičním oblastem personálního managementu jde v tomto případě navíc o celou řadu aktivit. Jako například mezinárodní mobilita pracovníků, mezinárodní kariéra a s ní související příprava na dlouhodobý pobyt v zahraničí, samotný pobyt a práci v zahraničí i pozdější návrat do domácí kultury.

19

b) Větší heterogenita funkcí V podniku jsou veškeré činnosti orientovány na relativně homogenní strukturu zaměstnanců domácího podniku. V případě expanze však vzniká mnohem různorodější sociální struktura zaměstnanců i řídících pracovníků, kteří navíc pracují v odlišných podnikových i společenských podmínkách. Nový rozměr tak dostává celá oblast náboru zaměstnanců, hodnocení a pracovní kariéry, který by měl být v souladu se zvolenou strategií tvorby podnikové kultury. c) Výraznější zasahování do soukromého života zaměstnanců Kritéria výběru, přípravy a vlastní kariéry zaměstnance musejí reflektovat i rodinnou situaci a celkové sociální zázemí pracovníka. Tato soukromá oblast pracovníka se totiž může stát významným limitem budoucí kariéry, a tedy i tím nízké efektivnosti vložených nákladů

do

přípravy

pracovníka.

Jedná

se

například

o

možnost

zaměstnání

manžela/manželky v zahraničí, školní docházku dětí, byt nebo rodinný dům v tuzemsku nebo o postarání se o staré a péči vyžadující rodiče. d) Větší počet vnějších vlivů Mezi významné vlivy je třeba připočíst různá kulturní prostředí a tradice v jednotlivých zemích, momentální politickou a ekonomickou situaci, rozvinutost a úroveň trhu práce, odlišnost zákonů a pracovněprávních předpisů.

20

4. Praktická část Obsah praktické části je rozdělen do několika částí. Na začátek představím společnost Raven Consulting a.s. (dále jen Raven Consulting) a její portfolio služeb. Poté analyzuji dosavadní stav dotační politiky v Rumunsku. Díky vstupu do Evropské unie si země otevřela možnosti pro čerpání dotací ze strukturálních fondů pro nové programové období 2007-2013. Ve stručném shrnutí nastíním rámec budoucí finanční pomoci. Raven Consulting hodlá vstoupit na rumunský trh, nabízí se několik možností, jakou formou. Spolu se společností jsme identifikovali výhody a potencionální rizika tří variant možné expanze. Následuje analýza rumunského trhu podle oblastí relevantních pro záměr Raven Consulting. Poslední částí je pak obecné srovnání rumunské kultury a naší.

4.1.

Raven Consulting

Raven Consulting je poradenská firma poskytující zákazníkům své odborné služby v oblasti podnikového a komunálního poradenství, se zaměřením na dotační politiku ČR a EU. Společnost byla založena v roce 2000 za účelem poskytování profesionálního poradenství v oblasti dotací a jiných forem přímých a nepřímých podpor ze strany EU a ČR. Společnost je držitelem certifikátu ISO 9001:2001. Ředitelem společnosti je Ing. Jan Havránek, v současné době je ve společnosti zaměstnáno 45 poradců, kteří jsou odborníky na více než 100 dotačních titulů. V květnu.2007 uzavřela společnost Raven Consulting strategické partnerství s ErsteBank. Nabídku služeb můžeme rozdělit do tří základních oblastí. (www.raven.cz) První z nich je dotační projektování. Raven Consulting poskytuje kompletní služby, od zpracování žádosti, projektu, některých příloh až ke kompletnímu informačnímu servisu. Dotační projektování je zaměřené na mnoho odvětví, v průmyslu je orientované na podporu rozvoje konkurenceschopnosti všech průmyslových podniků (věda a výzkum, inovace, nákup nových výrobních technologií, strojů nebo zařízení, rozšiřování výrobních prostor, rekonstrukce podnikových areálů, podpora exportu, v oblasti lidských zdrojů je zaměřené na podporu a vzdělávání zaměstnanců a zaměstnavatelů), v zemědělství může pomoci podnikatelům v zemědělství a prvovýrobcům získat dotaci na zajištění trvale udržitelného

rozvoje

venkova,

podporu

zemědělské

prvovýroby

a

zpracování

zemědělských produktů. V komunální sféře je zaměřeno na posílení absorpční schopnosti obcí, měst a krajů ČR v rámci přípravy projektů a čerpání finančních prostředků

21

ze strukturálních fondů. V dotačním projektování pro životní prostředí se jedná především o projekty zaměřené na ochranu životního prostředí, velké infrastrukturní investice, investiční pobídky, přímé podpory vzniku pracovních míst, dotace na výzkumnou a vývojovou činnost a také specifické dotace poskytované na regionální a celoevropské úrovni. Druhým oborem činnosti jsou služby navazující na dotace, a to zejména dotační management, dotační audit a eDotace. Dotační management je ucelený systém kontroly plnění podmínek důležitých pro monitoring získané dotace a pomoc příjemcům s administrativními úkony spojenými s čerpáním dotace za účelem snížení možných rizik - krácení či odebrání již schválené dotace. Dotační audit a eDotace jsou spojeny hlavně se správou a rozvojem tohoto zpravodajsko-databázového portálu a s ním spojených služeb. Portál obsahuje komplexní databázi dotací s přehledu všech dotačních možností, včetně přesného vymezení podmínek, za kterých lze vybrané dotace získat.

Obrázek č. 2 – Struktura nabízených služeb společnosti Raven Consulting

Zdroj: www.raven.cz

22

4.2.

Poradenské společnosti v Rumunsku

Rumunský trh konzultačních firem je specifický díky ekonomické situaci v zemi, proto není v tomto sektoru příliš stabilita. Společnosti se na trhu mnohdy střídají, vznikají a často zanikají. Jejich aktivity jsou častokrát nejasné; snaží se profilovat jako konzultační společnosti, ve skutečnosti ale nemají s tímto druhem podnikání moc společného. Většina společností, které se deklarují jako konzultantské, nemají žádný certifikát nebo profesní osvědčení národní či mezinárodní. Průzkum agentury AMCOR (Romanian Association of Consultants in Management) z roku 2006 zjistil existenci 600 společností zabývající se poradenstvím a přes 2500 konzultantů. Pouze 23 ze všech mělo certifikaci. Sektor poradenských firem v Rumunsku nemůže stavět na tradicích. S přistoupením země do Evropské unie lze očekávat vzrůstající poptávku společností i občanů po kvalitních poradenských službách – z důvodu vyšších standardů a větší konkurence, ale hlavně pro zvýšení šance uspět při čerpání z evropských fondů, které budou pro zemi zpřístupněny. Největší problém budou mít malé a střední společnosti, protože nebudou schopny růst bez odborné konzultační pomoci. Společně s evropskou integrací význam poradenských společností poroste. Je velmi pravděpodobné, že dotace z evropských fondů zatřesou Rumunským trhem, jelikož finanční prostředky poskytnuté z evropských fondů dosahují v prvním roce čerpání přibližně 10% objemu státního rozpočtu a budou se dále zvyšovat. Konzultantské společnosti a profesionálové z různých oblastí tak budou hrát významnou roli v celém procesu. Odvětví poradenství se čím dál tím více rozvíjí a diverzifikuje rok co rok. Před rokem 2005 byl consulting chápaný jako nabídka poradenství a nezávislé podpory v problémech spojených s managementem, po roce 2005 se chápání začíná rozšiřovat. V dnešní době znamená consulting profesionální poradenství pro podnikové rozhodování, IT, rozvoj a integraci, pro lidské zdroje a pro marketing. (Matita, 2007) Situaci na rumunském trhu v porovnání s evropským zobrazuje následující tabulka: Tabulka č. 1 – Rumunský a evropský trh poradenských služeb v roce 2005

Velikost trhu Roční růst Počet poradenských společností Počet konzultantů

Rumunsko přibližně 0,2 mld. € přes 20% 600 2500

Evropská unie (25) přibližně 50 mld. € 4% 60.000 315.000 Zdroj: Matita, 2007

23

4.3.

Rumunsko a strukturální fondy Evropské unie

4.3.1. Předvstupní pomoc V letech 1991 až 2006, Rumunsko jako kandidát pro vstup do EU, mělo možnost obdržet finanční pomoc z předstupních instrumentů, zejména fondů PHARE (3550 mil. €), ISPA (v letech 2000-2006, 1840 mil. €), SAPARD (v letech 2000-2006, 1143 mil. €). V rámci bilaterální pomoci, kdy Rumunsko uzavřelo bilaterální smlouvu s Velkou Británií, Itálií, Německem, Nizozemím, Dánskem a Řeckem, obdrželo přibližně 700 mil. €. Program PHARE byl zaměřený na institucionální rozvoj, přípravu země na vstup do EU, legislativní harmonizaci s právem EU, rozvoj lidských zdrojů ve veřejné správě, ekonomickou a sociální kohezi a přípravu na využívání strukturálních fondů. Z fondu ISPA šly prostředky na rozvoj dopravní infrastruktury a na životní prostředí. Investice do zemědělství a na rozvoj venkova byly hrazeny z programu SAPARD. Rumunsko také spolupracovalo na společných programech jako Leonardo da Vinci a Socrates v oblasti vzdělávání nebo Small and Medium-Sized Enterprises v oblasti podpory podnikání malých a středních firem. (www.arisinvest.ro)

Graf č. 1 - Dotace a spoluúčast státu, v milionech eur

Spolufinancování EU dotace

Zdroj: Institute for Public Policy, Romania 2006

24

Tabulka č. 2 - Alokace před vstupních fondů, v milionech eur

EU: Alokace předvstupní pomoci Rok 2000 2001 2002 2004 2005 2006

PHARE

ISPA

SAPARD

Celkem

Rumunsko: spolufinancování

Celkem

88 103 112 174 162 128

478 413 326 312 338 364

151 151 151 161 161 161

716 666 589 646 660 652

247 228 189 243 241 219

964 894 778 889 901 872

Zdroj: Institute for Public Policy, Romania 2006

4.3.2. Strukturální fondy v novém období 2007-2013 Jako člen Evropské unie by mělo Rumunsko za nové sedmileté období obdržet 19 688 miliard eur (vyjádřeno v současných cenách). Rozvržení finanční pomoci je uvedeno v následující tabulce. Tabulka č. 3 - Alokace fondů pro období 2007-2013, v milionech eur a cenách roku 2004

Struktur. fondy Kohezní fond Spolufinancování Celkem

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Celkem

782 419 56

1 123 590 56

1 499 778 56

1 773 915 56

1 875 966 56

1 979 1 018 56

2 083 1 070 56

11 115 5 755 394

1 258

1 769

2 333

2 744

2 898

3 054

3 209

17 264

Zdroj: Evropská komise

Hlavní fondy, ze kterých může Rumunsko čerpat již od ledna 2007, jsou: -

European Regional Development Fund (ERDF), který podporuje ekonomickou a sociální kohezi tím, že pomáhá odstraňovat nerovnováhu mezi regiony a sociálními skupinami;

-

European Social Fund (ESF) je zaměřený na rozvoj pracovních příležitostí pro nezaměstnané a znevýhodněné skupiny;

-

Cohesion Fund (CF) je speciální fond na financování projektů v infrastruktuře a životním prostředí;

-

European Agricultural Fund for Rural Development (EAFRD) a European Fund for Fisheries (EFF) podporují společnou zemědělskou politiku a rozvoj rybolovu. 25

Finanční pomoc z evropských fondů má za úkol zvýšit konkurenceschopnost ekonomiky, rozvinout dopravní infrastrukturu a chránit životní prostředí, rozvíjet a upevňovat regionální rozvoj, zdokonalovat oblast lidských zdrojů a posilovat institucionální rozvoj, aby urychlila přiblížení k vyspělým částem Evropské unie. Rumunsko je již administrativně připraveno na využívání strukturálních fondů a distribuci těchto prostředků k žadatelům o dotaci. Každý operační program má na starosti jiný orgán státní správy, výběr projektů uskutečňuje příslušný státní úřad. Pro každý operační program byl vydán průvodce pro usnadnění vyplnění a podání žádosti. Pokud je projekt schválen, realizace je zodpovědností žadatele. Žadatel musí mít prostředky na spolufinancování, musí plnit stanovené cíle, zpracovat závěrečnou zprávu a zpracovat přehled financování. Žadatelé o dotaci mohou být například veřejné úřady, podnikatelský sektor, výzkumné instituce, univerzity, neziskové organizace nebo státní železnice. Souběžné fondy EAFRD a EFF, které ale nejsou součástí strukturálních fondů, budou financovat aktivity spojené s rumunským národním plánem pro rozvoj zemědělství a rybolovu. (www.arisinvest.ro)

4.4.

Možnosti vstupu na trh a hodnocení variant

Plánem Raven Consulting je stát se do roku 2009 lídrem rumunského trhu v segmentu dotačního poradenství. Zásadní otázkou v tomto okamžiku je, jakou formou úspěšně vstoupit na daný trh. V potaz připadají tři možná řešení: A. akvizice již existující rumunské společnosti, B. založení nové pobočky společnosti, C. kombinace předchozích dvou variant dohromady. Během společné diskuze jsme se společností identifikovali výhody a možná rizika jednotlivých možností vstupu.

Ad A – Akvizice již existující rumunské společnosti: Výhody:


Existence již vytvořené sítě kontaktů a klientů, částečné pokrytí trhu




Zkušenosti koupené společnosti s tamním prostředím a státní správou




Know-how zaměstnanců akvizované společnosti a jeho sdílení




Možnost okamžitého vstupu na rumunský trh




Znalost rumunského trhu

26




Databáze potencionálních a spolupracujících klientů




Společnost má svůj brand a reference




Snadnější vstup na rumunský trh a dostání se k zákazníkovi




Domácí společnost může budit větší důvěru rumunských klientů




Získání „startovacího“ podílu na trhu

Potencionální rizika:


Zdrženlivý postoj od vlastníků potencionálních partnerských společností Raven Consulting, nemusí být nakloněni partnerství nebo možnosti koupě




Možný negativní postoj zaměstnanců akvizované společnosti vůči novému pracovního systému a nové firemní kultuře




Různé plány/představy akcionářů a partnerů společnosti na její budoucí vývoj




Těžší dosažení jednotnosti společnosti a optimální struktury




Loajalita zaměstnanců

Ad B – Založení nové pobočky společnosti: Výhody:


Motivovaní lidé




Jednodušší tréninkový proces




Vyvarování se možných problémů s vlastníky společnosti




Menší investice do začátku




Jednodušší kontrola a řízení




Občas je lepší budovat firmu od začátku a nastavit firemní procesy, kulturu, hodnoty než je měnit

Potencionální rizika:


Nenalezení vhodných lidí s relevaními zkušenostmi pro úspěšný start společnosti




Existující systém v České republice nemusí fungovat se stejnými výsledky v Rumunsku kvůli rozdílnosti systému řízení a mentalitě lidí




Může trvat delší dobu, než se podaří dosáhnout stanovených cílů




Zároveň ale také velká investice, z důvodu pokrytí trhu a budování značky




Ziskovost podniku se projeví až po několika měsících




Loajalita zaměstnanců 27

Ad C – Koupě existující společností i založení nové Výhody:


Větší pokrytí rumunského trhu než u předchozích variant a možnost získání většího podílu na zisku




Dobrá výchozí pozice pro budování brandu – koupě společnosti, na jejíž brandu lze postavit brand Raven Consulting, jako například používání jména původní společnosti s přídomkem „Member of RAVEN Group“ apod., postupem času změna brandu




Využití sítě kontaktů již existující společnosti a znalostí prostředí trhu




Zkušenosti akvizované společnosti s tamním prostředím a státní správou




Vzájemné obohacení know-how a sdílení know-how




Společné vzdělávání zaměstnanců, sdílení vědomostí




Snazší cesta k zákazníkovi skrz koupenou firmu




Motivace nových pracovníků pracovat v nadnárodní společnosti




Rychlejší dosažení cílů

Potencionální rizika:


Struktura společnosti – jakou formou dojde ke sloučení koupené společnosti s nově vznikající společností Raven Consulting; třeba zvážit, zda obě společnosti sloučit, nebo mít pouze stejné vedení a každá společnost by ve struktuře byla „jiným oddělením“, náročnější dosažení optimální struktury




Nastavení firemních procesů, kultury a hodnot




Jazyková bariéra ze strany managementu




Možný zdrženlivý postoj od vlastníků potencionálních partnerských společností Raven Consulting, nemusí být nakloněni partnerství nebo možnosti koupě




Možný negativní postoj zaměstnanců nově koupené společnosti vůči novému pracovnímu systému a nové firemní kultuře




Existující systém v České republice nemusí fungovat se stejnými výsledky v Rumunsku kvůli rozdílnosti systému řízení a mentalitě lidí




Velká finanční investice, koupě nové společnosti i založení vlastní, třeba detailně naplánovat a analyzovat příjmy a výdaje




Náročnější na kontrolu plnění cílů a dodržování standardů a pravidel

28

Třetí varianta vstupu (C) je spojení předchozích dvou – spojuje založení nové pobočky s koupí již existující společnosti na rumunském trhu. Na základě předchozích zkušeností společnosti Raven Consulting se vstupem na slovenský trh se nám tato varianta jeví jako nejpřijatelnější. Kombinuje výhody první a druhé varianty a minimalizuje možná rizika.

4.5.

Analýza rumunského trhu

Analýza trhu má společnosti nastínit situaci na rumunském trhu. Ze základních oblastí analýzy prostředí uvedených v teoretické části se dále věnuji pouze těm, které mají bezprostřední vliv na rozhodování společnosti Raven Consulting o formě vstupu na trh (tzn. neuvádím analýzu technologického a přírodního prostředí).

4.5.1. Demografické prostředí Údaje převzaty z dokumentu „Souhrnná teritoriální informace srpen 2006 – Rumunsko“ na adrese www.businessinfo.cz. Název státu:

Rumunsko (România);

Rozloha:

238 391 km2

Obyvatelstvo:

počet 21 680 974 (sčítání 18. 3. 2002), hustota 91 obyvatel na 1 km2.

Národnostní složení /podle posledního sčítání lidu v r. 2002: 89,5 % Rumunů, 6,6 % Maďarů, 2,5 % Romů, 0,3 % Němců, 0,3 % Ukrajinců, 0,2 % Turků, po 0,1 % Srbů, Tatarů, Slováků a 3 938 Čechů Náboženské složení: 86,7 % obyvatel se hlásí k pravoslavnému, 4,7 % k římsko-katolickému, 3,2 % k reformovanému a 0, 9 % k řecko-katolickému vyznání. Úřední jazyk a ostatní používané jazyky: Rumunština. Příslušníci menšin se mohou před soudy vyjadřovat ve svém mateřském jazyce. Na úrovni místní správy je v některých oblastech možné užívat i jazyky menšin (v praxi jde především o maďarštinu). Administrativně správní členění země, hlavní město a další velká města: Republika (parlamentní systém, více stran, 2 komory parlamentu), 41 žup + hl.m.Bukurešť (6 obvodů) – 1 912 718 obyvatel, další velká města – Konstanca, Temešvár, Jasy, Kluž, Brašov, Oradea

29

4.5.2. Ekonomické a finanční prostředí Zaměstnanost a platy Čisté statistické mzdy již několik let rostou, v roce 2006 se pohybovaly na úrovni 205-210 EUR, v Bukurešti pak mezi 240-245 EUR. Reálné mzdy očištěné o nejvyšší platy se pohybují o 20 % níže. V roce 2010 se odhaduje průměrná mzda zhruba 335 EUR. Více než 60 % Rumunů přesto nedosahuje ani průměrné penze a jejich životní úroveň je výrazně za evropským standardem. Minimální mzda činí 96 euro. Průměrný důchod činí 45 euro. V Rumunsku je důchodový věk pro muže 65 let a pro ženy 60 let. Průměrný počet hodin odpracovaných na plný úvazek v Rumunsku činí 43,8 hodin týdně, na zkrácený úvazek 21,8 hodin týdně. Na částečný pracovní úvazek v Rumunsku pracuje pouze 5,8 % žen a 1,8 % mužů. V Rumunsku mají velmi silné postavení odbory, které mají mnohdy nereálné požadavky a často podněcují zaměstnance ke stávkám. Nezaměstnanost se v Rumunsku pohybuje pod hranicí 6 %, v červenci roku 2006 byla na úrovni 5,5 %, v únoru 2007 dokonce 5,2 %. (www.mesec.cz) Tabulka č. 4 - Vybrané makroekonomické ukazatele Rumunska 2001 HDP (mil. EUR)

2002

2003

2004

2005

44,9

48,5

52,6

60,8

63,29

1716

1998

2315

2750

2862*

Reálný růst HDP (%)

5,7

5,1

5,2

8,3

4,1

Inflace (průměrná %)

30,3

17,8

14,1

9,3

8,6

8,8

8,4

7,4

6,2

5,9

Vývoz (mil. EUR)

12722

14675

15614

18934,7

22255,1

Dovoz (mil. EUR)

17383

18881

21201

26281

32568,5

-2918,5

-3152,5

-1735,8

-668,8

-506,32

3471

4215

5370

HDP na osobu

Nezaměstnanost (na konci období %)

Bilance běžného účtu (mil.EUR) Bilance finančního účtu (mil. EUR) Deviz. rezervy (bez zlata - mil.EUR)

4452,2

5876,8

6373,8

10848,2

16795,6

Zahraniční dluh (mld.EUR)

13,575

14,969,4

15884,7

18119,6

24473,6

2,164

3,4919

4,0577

3,,663

3,6234

-3,2

-2,6

-2,3

-1,1

-0,8

Devizový kurz (EUR/RON-upraveno) Saldo státního rozpočtu (v % HDP)

Zdroj: rumunský statistický úřad, Price Waterhouse Coopers, Enst and Young,

Inflace, DPH a sazba daně z příjmu Rumunská vláda se snaží s inflací bojovat. V roce 2005 byla inflace 8,6 %, za rok 2006 dosáhla historického minima 4,9 %. DPH má dvě sazby (19 % a 9 %). Sazba daně z příjmu

30

je plošně 16 %, vláda ale musí zajistit dostatečný přísun prostředků do státního rozpočtu, uvažuje se tedy o možném zvýšení na 19%. Daň z příjmů fyzických osob činí také 16 %. Zaměstnavatel za svého zaměstnance odvádí sociální pojištění v celkové výši 35 % (z toho 24,5 % na penze, 7 % zdravotní fond, 3,5 % příspěvek na nezaměstnanost). Zaměstnanec odvání sociální pojištění v celkové výši 17 % (z toho 9,5 % na penze, 6,5 % zdravotní fond, 1 % příspěvek na nezaměstnanost). (www.mesec.cz) Situace na bankovním trhu V Rumunsku působí třicet devět bank, většina je soukromá a majoritní kapitál je zahraniční. Bankovní sektor je velice koncentrovaný, prvních pět bank vlastní 60 procent všech aktiv a první desítka až 80 procent. Největší bankou je Banca Comerciala Romana SA, u které první neúspěšné kolo privatizace proběhlo již před pěti lety, kdy byla odmítnuta francouzská aliance dvou státních spořitelen a konsorcium rakouských bank. Při druhém pokusu se konečným vítězem stala Erste Bank; jde o dosud největší rakouskou zahraniční investici a největší tuzemskou přímou investici. Druhou největší a bezesporu první moderní bankou v zemi je BRD-Groupe Société Générale SA s 5500 zaměstnanci a 170 pobočkami, která patří do mezinárodní skupiny Société Générale. Všeobecně jsou rumunské banky zaměřeny hlavně na retail, pouze 35 procent populace vlastní nějaký účet. (www.businessinfo.cz) Vývoj kurzu Jak je z přiloženého grafu zřejmé, kurz rumunského lei vůči euru od poloviny roku 2006 posiluje. Obrázek č. 3 – Vývoj kurzu rumunského lei vůči euru

Zdroj: European Central Bank

31

4.5.3. Politické prostředí Politická situace V čele země stojí prezident Traian BASESCU s poměrně silnými pravomocemi (prvky francouzského systému) volený přímo na pětileté funkční období (maximálně na dvě po sobě jdoucí volební období). Poslední volby proběhly v r. 2004 – v listopadu parlamentní a prezidentské (1. kolo) a v prosinci prezidentské (2. kolo). Parlament je dvoukomorový, Poslanecká sněmovna (332 poslanců) a Senát (137 senátorů), přičemž obě komory jsou voleny systémem poměrného zastoupení. Jejich váha a kompetence jsou srovnatelné. V čele současné vlády je Calin Constantin Anton POPESCUTARICEANU. Vládu dále tvoří 2 státní ministři (místopředsedové vlády), 15 ministrů a 5 pověřených ministrů. Priority vládního programu Hlavní pozornost vládního programu v zahraničně politické oblasti je věnována evropské integraci, posilování privilegovaných vztahů s USA, vztahům s Moldavskou republikou, ve vnitřní politice pak kultivaci podnikatelského prostředí, vzdělání (včetně vzniku fakult vyučujících v menšinových jazycích), vědě a výzkumu, sociální politice (m.j. zvýšení důchodů do r. 2008 o 30 % v reálných cenách a zvýšení reálné a minimální mzdy k témuž datu o 60 %), zdravotnictví, zemědělství a rozvoji venkova, protikorupční politice, reformě veřejné správy, daňové a rozpočtové politice (m.j. zavedení 16% rovné daně z příjmu a zisku), průmyslové politice (m.j. pokračování privatizace velkých a středních podniků), turistice (zdvojnásobit příjmy z turistiky do roku 2008), regionálnímu rozvoji, rozvoji infrastruktury a urbanismu, dopravní politice (m.j. budování dálnic), životnímu prostředí, ochraně spotřebitele, informačním technologiím a komunikacím (m.j. privatizovat do roku 2006 Romtelecom, poštu a Národní radiokomunikační společnost), podpoře mládeže a rodiny, kultuře, náboženským a menšinovým otázkám (včetně dokončení restitucí majetku církví a majetku národnostních menšin), Rumunům v zahraničí, mezietnickým vztahům (ratifikovat Evropskou chartu regionálních a menšinových jazyků), spravedlnosti (dokončení reformy soudního systému) a národní bezpečnosti (zachovat v období 2005-08 vojenské výdaje ve výši 2,38 % HDP, zrušit vojenskou základní službu v roce 2007, zajistit prostředky pro přezbrojení letectva v letech 2007-15). (www.czechembassy.org)

32

Korupce a úplatkářství Díky vstupu země do Evropské unie, odstranění celních bariér a hlavně kvůli tlaku Bruselu na stlačení míry korupce a úplatkářství již není situace s podplácením úředníků tolik závažná jako dříve. Vyplývá to z průzkumu Světové banky z konce roku 2006. Pozitivní změny jsou patrné na celní a finanční správě, platí to i v případě různých úředních povolení a licencí. V minulosti doslalo rumunsko od EU několik výtek k nedostatečnému boji proti organizovanému zločinu, podvodům a korupci a proti praní špinavých peněz. Je také proslulé svými zkorumpovanými soudy, v poslední době ale vyměnilo přes třetinu soudců a státních žalobců. Ačkoli ve firemní sféře je odstraňování negativních jevů korupce hodnoceno optimisticky, obyvatelé jsou naproti tomu ale skeptičtí. Podle zprávy Světové banky před šesti lety tu uplácelo kolem 42 procent lidí a podle průzkumů se situace výrazně nezlepšila. (www.exporter.ihned.cz)

4.5.4. Kulturní prostředí Následující informace jsou převzaty z publikace „Obchodní zvyklosti“ (2006) a jsou zaměřené na jednání s obchodním partnerem. Obecné charakteristice kultury se věnuji v kapitole 4.6. Jednací jazyk a vizitky Nejvíce rozšířený cizí jazyk v obchodních kruzích je angličtina. Dále jsou to frankofonní jazyky jako např. němčina a zvláště u mladých lidí francouzština. V Transylvánii je ještě běžná maďarština a u ruských hranic ruština. Pro jednání postačí navštívenky tištěné v angličtině. Oslovování Používá se anglických pravidel oslovování - Mr. + příjmení. V případě neobvyklých titulů je možné je použít (není to však nutné). Běžné je podání ruky, přičemž by ji měla nabídnout starší osoba. Jestliže se však tak nestane, podání ruky není vhodné. Tituly je v Rumunsku velmi důležité používat, vyjadřují respekt. Také je očekáváno používání titulu a příjmení pro oslovení osoby, dokud tato osoba přímo nenabídne tykání. Oblékání Pro jednání se doporučuje mužům oblek, kravata, košile, tedy velmi formální oblečení. Ženy by měly volit stejně tak, přičemž především sukně by neměla být příliš krátká. Při pozvání večer do domácnosti není třeba volit tak formální oblečení. 33

Příprava jednání Při prvním kontaktu udělá dobrý dojem předem zaslaný dopis, ve kterém je naznačen účel budoucí schůzky a stručná charakteristika vaší firmy. Toto sice není v Rumunsku běžné, ale může to být vaše výhoda. Před schůzkou je samozřejmá dobrá příprava, která by měla zahrnovat i spolehlivost společnosti, se kterou chcete obchodovat. Jednání by mělo být domluveno dostatečně dopředu. Pro ubytování zvolte některý z mezinárodních hotelů. Jiný postup by vaši hodnotu v očích Rumunů snížil. Formy jednání Přesnost a dochvilnost není zrovna předností Rumunů a i vám bude bez problémů tolerováno zpoždění, které by však nemělo přesáhnout 15 minut. Můžete však narazit na člověka, kterého tímto urazíte. Samotnému obchodu předchází asi desetiminutová konverzace, která se u dobrého partnera může protáhnout až na 30 minut. Zde dejte pozor, abyste tento rozhovor neudržovali proti vůli partnera. Ze začátku jednání a obchodování vyžaduje trpělivost, která se však vyplatí. Jakmile je vztah upevněn, budou s vámi obchodovat velmi dlouho. Jinak se řiďte obecnými západoevropskými zvyklostmi. Společné stolování Více než večeře jsou obvyklé obchodní obědy. Při večeři není vhodné probírat obchodní záležitosti, u oběda to závisí na vašem partnerovi. Účet platí ten, kdo vyslovil pozvání. Poměrně častá jsou pozvání domů a znamenají posun ve vzájemných vztazích. V takovém případě nezapomeňte na květiny pro hostitelku. Pro hostitele se doporučuje láhev dobrého alkoholu, který by však neměl být obyčejný, ale něčím výjimečný (např. typický pro vaši zemi). Obvykle se bude podávat nějaké typické národní jídlo nebo maso s brambory nebo kaší a oblohou. Začíná se silným alkoholickým nápojem (whisky nebo vodkou). K jídlu se poté podává víno nebo pivo. Témata rozhovoru a humor Vhodná jsou osobní témata jako např. sport, rodina a koníčky. Vyhněte se raději daním a firemním problémům. Pohovořte o svých pozitivních zážitcích v Rumunska, kultuře nebo národním sportu. Obecně země nemá příliš dobrý image ve světě a toto tedy velmi potěší. Špatné zážitky raději nezmiňujte (např. servis v hotelu), protože si pak myslí, že nemáte dobré mínění o celé zemi. Jsou poměrně přátelští a většina forem humoru, která se nedotkne přímo jich nebo jejich země, je potěší.

34

Dary Nejsou nezbytné. Potěší drobná (i firemní) pozornost v hodnotě asi 10 - 15 dolarů. Jedná se o chudou zemi a potěšíte je tedy zpravidla věcí specifickou, kterou si běžně nemohou dovolit. Mnoho Rumunů jsou kuřáci. Pracovní den a svátky Pracovní týden je od pondělí do pátku od 9 do 17 / 18 hodin, přičemž není vhodné si domlouvat schůzku na pondělí ráno a pátek odpoledne. Banky pak jsou v provozu pro firmy / soukromé osoby od 10 / 9 do 13 / 16 hodin. Hlavní svátky: 1. březen

Den jara

1. květen

Svátek práce

8. březen

Den žen

1. prosinec

Den nezávislosti (1968)

Dále jsou zde samozřejmě Vánoce a Velikonoce, které jsou však zde ortodoxní a slaví se o něco později než katolické. Co je ještě třeba vědět Je zde velká byrokracie a někdy se vyplatí úplatek pro rychlejší vyřízení. Na druhou stranu je zde velmi přísný trestní postih za korupci. Nejvhodnější jsou proto drobné pozornosti. Na mnoha místech je stále zakázáno fotografování.

4.6.

Porovnání kulturních dimenzí mezi ČR a Rumunskem

Geert Hofstede (2003) analyzoval ve svém výzkumu 72 zemí z celého světa. Můžeme tak kultury mezi sebou vzájemně porovnat a na základě jednotlivých dimenzí vyvodit obecné závěry. Následující graf ukazuje srovnání dimenzí České republiky a Rumunska. (http://www.geert-hofstede.com/)

35

Obrázek č. 4 – Porovnání národních kultur podle jednotlivých dimenzí

Zdroj: http://www.geert-hofstede.com/

V rumunské kultuře lze očekávat větší nerovnosti v sociální struktuře, jsou zde běžné a jsou očekávány. Oproti české kultuře, která je více zaměřena na rovnoměrnější sociální rozdělení, rovné příležitosti pro všechny. V Rumunsku jsou ctěny autority, organizace jsou hierarchicky uspořádané. Starší lidé jsou respektováni pro svou moudrost, kterou získali během životních zkušeností. Rumuni očekávají od nejstarší či služebně nejvyšší osoby, že bude rozhodovat v nejlepším zájmu pro celou skupinu. Politické strany jsou zde více polarizovány než v České republice. Rumunská kultura se řadí k té, kde převládá silný pocit příslušnosti ke skupině. Lidé se zde rodí do skupin, jejich postoje a názory jsou přímo řízeny skupinovou příslušností a lidé jsou se silně loajální s těmito skupinami. Nejenže lidé jednají tak, aby nepoškodili svoji skupinu, ale přebírají odpovědnost i za ostatní členy své skupiny. Důležitá je harmonie a konsensus. V těchto společnostech má silnou roli rodina, s pevnými vazbami mezi příbuznými a partiarchismem. Rumunsko není vyhraněně maskulinní ani femininní. Vysoká hodnota poslední dimenze – vyhýbání se nejistotě – naznačuje, že je v rumunské kultuře vytvořeno velké množství striktních pravidel, zákonů a kontrolních mechanismů. Ve společnosti jsou pevné sociální vztahy a pevné normy. Jejich důvěra v cizince není velká, Rumuni jsou rezervovaní a formální se silnou potřebou soukromí. Po vybudování vzájemného vztahu jsou ale již otevřenější.

36

5. Diskuze Kulturní dimenze – Geert Hofstede U Hofstedeho výzkumu kulturních dimenzí je třeba brát v potaz, že tento výzkum byl prováděn na přelomu 60tých a 70tých let minulého století. Od té doby Česká republika i Rumunsko přešli z komunistické éry k demokracii, lidé mají přístup k informacím, mohou cestovat, je otázka, zda došlo k nějakému výraznějšímu posunu v těchto kulturních dimenzích a zda je index stále ještě relevantní. Společnost Raven Consulting zaměstnává praktikantku z Rumunska, bylo by tedy vhodné s touto osobou konzultovat a připomínkovat činnosti spojené s rumunskou kulturou. Také pracovníci, kteří budou v Rumunsku působit na manažerských postech, hlavně ale případní obchodníci, by měli být dostatečně připraveni, aby se tak vyhnuli možným, nejen kulturním, nedorozuměním. Finanční analýza Před samotnou investicí a rozhodnutím vstupu na rumunský trh je třeba si na začátek stanovit kritéria úspěchu, následuje podrobná finanční analýza, kde se analyzují předpokládané příjmy a výdaje. Vznikne tak finanční kalkulace, od kterého bodu se vstup vyplatí a kdy už ne. Akvizice × založení pobočky Vyvstává zde otázka, zda je akvizice časově výhodnější než založení nové společnosti. Raven Consulting by měl vypracovat průzkum s detailním posudkem obou variant z pohledu vynaložených nákladů na lidský kapitál, zaškolení pracovníků spolu s navazujícími činnostmi, jako např. nábor zaměstnanců nebo školení . V případě akvizice totiž může čekat i několik měsíců na vyjádření jednatelů, za kterou by mohl mít případně založenou novou pobočku. V příloze č.2 je pro názornost v několika krocích popsáno založení společnosti v Rumunsku. Dále by se měl Raven Consulting také zabývat analýzou možných omezujících kriterií, které mohou vyvstat, jako např. legislativní omezení založení společnosti cizincem. Raven Consulting by také mohl zvážit variantu, kdy je možné si odkoupit nově založenou společnost od firmy, zabývající se zakládáním těchto nových společností „na klíč“, zvolit jméno a začít podnikat. Zvláště z hlediska časového je tato varianta velmi výhodná, otázkou je ale cena této společnosti.

37

Reference V rumunském rozvojovém plánu je podobnost s rozvojovým plánem české republiky před třemi lety. Plán je zaměřený na infrastrukturu, zemědělství a životní prostředí. Raven Consulting má v této oblasti mnoho zkušeností a znalostí, může tedy využít reference z ČR v Rumunsku. Společnost tak tedy po odborné stránce nevstupuje do nového prostředí Plat zaměstnanců Raven Consulting má v plánu dostat se během dvou let na vedoucí postavení na rumunském trhu dotačních poradenských služeb. Aby tohoto cíle mohli dosáhnout, musí zaplatit kvalitní pracovníky, kteří růst společnosti umožní. Reálné mzdy se

v Rumunsku

pohybují

okolo

200

eur

za

měsíc

podle

oficiální

zdroje

z www.czechembassy.org, zdroj www.mesec.cz uvádí mzdy okolo 130 euro. V roce 2010 se předpokládá nárůst na 335 eur. Raven Consulting tedy musí zjistit výši mezd a provést finanční kalkulaci, kolik jsou schopni svým zaměstnancům platit. Navíc, obecně, v poradenské branži jsou průměrné platy vyšší než je průměr. Společnost by finální výši platů měla konfrontovat s cenovou hladinou a životním standardem Rumunska.

Z provedené analýzy tedy vyplývá, že společnost by před definitivním rozhodnutím o formě vstupu na rumunský trh měla provést následující kroky:


vyhodnotit podrobnou finanční analýzu možných forem vstupu (akvizice × založení pobočky), očekávané výdaje a příjmy, detailní přehled nákladů a výnosů, seznam potencionálních společností na akvizici a jejich finanční ocenění, stanovit si kritéria úspěchu a zhodnotit celkovou náročnost na všechny zdroje




konzultovat

vlastní

strategii

vstupu

s představitelem

rumunské

kultury

(zahraničním praktikantem) z důvodu identifikace a možného vyvarování se kulturních omylů,


příprava zaměstnanců na vstup po kulturní stránce (tréninky a vzdělávání v oblasti kulturních odlišností),




rozhodnout na základě finanční analýzy a průzkumu daného poradenského sektoru o výši mzdového ohodnocení zaměstnanců.

38

6. Závěr V závěru bych rád shrnul veškeré poznatky z předchozích odstavců a přidal několik doporučení pro společnost Raven Consulting, která jsem identifikoval. Certifikace ISO V rámci zvyšovaní kvality poskytovaných služeb bych v případě akvizice se zahraniční společností doporučil nastavit jednotné firemní procesy tak, aby byla možná certifikace ISO i pro rumunsky trh. Společnosti by tak mohly získat výhodu před ostatními společnosti působícími na stejném trhu. Nábor pracovníků Jak je z průzkumu kulturních dimenzí zřejmé, že Rumuni mají počáteční nedůvěřivost z cizinců.

Proto

by

bylo

vhodné

zaměstnat

rumunské

zaměstnance,

vzdělat

je v problematice a začít prodej s nimi, odstraní se tak jak jazyková bariéra, tak i kulturní. Optimální by bylo v případě akvizice a založení nové pobočky skloubit vzdělávání nově nabraných zaměstnanců založené společnosti se zaměstnanci akvizované společnosti. Angličtina jako interní komunikační jazyk Raven Consulting v roce 2006 vstoupil na slovenský dotační poradenský trh formou koupě společnosti a založení vlastní. Při tomto vstupu nevznikla díky blízkosti kultur žádná bariéra, ani jazyková. V rámci budoucího rozšiřování společnosti by bylo vhodné přejít na angličtinu jako interní dorozumívací jazyk z důvodu sjednocení komunikace. Také interní dokumentace, minimálně elementární dokumenty, by měly být přeloženy do angličtiny, aby se tak zajistilo snadnému předávání know-how. Nastavený systém vzdělávání angličtiny může v přechodu na tento jazyk jako komunikativní velmi pomoci. Firemní kultura a kulturní odlišnosti Vyvstává zde otázka, jaký typ podnikové kultury bude v akvizované či nově založené společnosti nastaven. Zda český přístup, nebo se čeští pracovníci přizpůsobí dané firemní kultuře. V rumunské kultuře existuje mnoho pravidel a zákonů, je tedy třeba zaměstnance na tyto aspekty vzdělávat a trénovat.

39

Interkulturní příprava Pro zaměstnance, kteří budou v kontaktu s rumunskou kulturou, a nejen pro ně, by bylo vhodné zorganizovat interkulturní vzdělávání. Každá kultura je odlišná a pro správné fungování zahraniční pobočky a celé firmy je toto nezbytné. Korupce Nedokáži doporučit nejvhodnější strategii, jak se vypořádat s tímto specifikem rumunského tržního prostředí, kde je korupce na denním pořádku. Bylo by ale vhodné stanovit pravidla chování se v takových situacích, aby každý zaměstnanec, který se v takové situace ocitne, přesně věděl, jak se zachovat. Organizační struktura Aby došlo k optimálnímu splynutí obou společností v případě akvizice, je nutné stanovit přesnou organizační strukturu, vizi a strategie k její dosažení. Také je třeba nastavit jasné pravidla vnitropodnikové komunikace a vzdělávání. Know-how Před kapitálovým vstupem společnosti Raven consulting do některé zahraniční společnosti by mělo být předem vyřešeno sdílení a používání know-how. Nejlépe smluvně, kdy se zaměstnanci zaváží k např. k tomu, že nebudou po ukončení pracovního poměru pracovat u konkurence a využívat získané know-how.

40

7. Literatura BALL, D. A. – McCULLOCH, W. H. International Business: The challange of global competition. 6. vyd. Boston: The Irwing/McGraw-Hill Companies, 1996. ISBN 0-256-16601-3. BĚLOHLÁVEK, F. Management. Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8.3. CZINKOTA, M. R. – RONKAINEN, I. A. – MOFFETT, M. H. International business. 5. vyd. Orlando: The Dryden Press, 1999. ISBN 0-03-022378-4. Evropská unie už má 27 členů – mesec.cz [online]. c2007, [cit. 2007-05-20]. . HOFSTEDE, G. Cultural Dimensions [online]. c2003, [cit. 2007-05-04]. . Korupce, úplatkářství? Ustupují zvolna. [online]. c2007,[cit. 2007-05-19]. . KOTLER, P. – AMSTRONG, G. Marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0513-3. MACHKOVÁ, H. – SATO, A. – ZAMYKALOVÁ, H. Mezinárodní obchod a marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0364-5. MATITA, C. C. Basic info about Romania. Interní dokument firmy. 2007. NOVÝ, I. Interkulturní management: Lidé, kultura a management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-260-3. Obchodní zvyklosti. 3. vyd. Ostrava: AIESEC, 2006, 171s. POŠVÁŘ, Z. – ERBES, J. Management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6.2. POŠVÁŘ, Z. – ŽUFAN, P. – TOMŠÍK, P. Management II. Mendelova zemědělská a lesnická univerzita. Provozně ekonomická fakulta, 2004. ISBN 80-7157-748-0. Romanian Agency for Foreign Investment - Romania and the European Union [online]. c2005, [cit. 2007-05-13]. . Souhrnná teritoriální informace srpen 2006 – Rumunsko [online]. c2006, [cit. 2007-05-11]. < http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/rumunsko/strategie-prosazovanizajmu-cr-rumunsko/1000686/42787/>.

41

Váš průvodce lepším řízením rizik v rozšířené EU [online]. c2006, [cit. 2007-05-11]. <www.businessinfo.cz/files/2005/061108_odp_vedouci.pdf>. Vnitřní charakteristika a zahraniční politika Rumunska [online]. c2005,[cit. 2007-05-18]. . VODÁČEK, L. – VODÁČKOVÁ, O. Strategické aliance se zahraničními partnery. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-058-9. Wikipedie - Geert Hofstede [online]. c2007, [cit. 2007-05-14]. .

42

8. Přílohy Příloha č.1 - Strukturální fondy využitelné v Rumunsku Type of structural fund European Regional Development Fund (ERDF)

European Social Fund (ESF)

Theme (topic)

Examples of eligible projects

Supports the less developed regions in a country, by funding investments in production, infrastructure, education, health, local development and SMEs, as well as the economical and social conversion for areas facing structural difficulties Dedicated to the European Union social policy, which fosters employment and human resources development measures

productive investments which enable the generation or preservation of permanent employment (jobs) investments in infrastructure local development and SMEs

European Agricultural Orientation and Guarantee Fund (FEOGA)

structural fund dedicated to the common agricultural policy of the European Union, which supports measures for agricultural modernization and rural development

Financial Instrument for Fishery Orientation (FIFO)

structural fund dedicated to the EU policy in the field of fishery, which upholds measures meant to increase competitiveness in the fishery sector, in the context of providing a sustainable balance between resources and the operation capacity

43

assistance to the people: • educational and vocational training, • support for employment, • higher education in science and research, • improving education and training, • modernizing the employment services, Investments in agricultural holdings Support measures for young farmers (beginners) Vocational training Support for anticipatory retirement schemes Processing and marketing of farming products Forest development and promotion Measures for the adjustment and development of rural areas Adjusting efforts in fishery Modernizing the fleet Developing fishing farms Protecting the maritime areas Providing facilities in fishing harbours Processing and marketing of fish products Product promotion

Příloha č.2 - Založení společnosti v Rumunsku: Požadavky na zřízení podniku: Legislativní rámec: • Zákon 31/1990 o obchodních společnostech • Zákon 26/1990 o obchodním rejstříku • Metodologické normy týkající se vedení obchodního rejstříku a registrační procedury, změny viz Obchodní věstník 176/1998 Postup: 1. Obchodní a průmyslová komora/kancelář obchodního rejstříku: vydání potvrzení o vhodnosti jména budoucího podniku (povinně) a loga (dobrovolně) 2. Obchodní a průmyslová komora/ Kancelář obchodního rejstříku: příprava zakládacích dokumentů společnosti 3. Notář: osvědčení zakládacích dokumentů 4. Banka: uložení kapitálových podílů: liší se dle formy společnost. Pro s.r.o. minimálně 2 miliony ROL, pro a.s. minimálně 25 milionů ROL. Výše není specifikována pro v.o.s, k.s. apod. 5. Státní pokladna: platba kolkovného za kolek pro soud, který vede obchodní rejstřík 6. Obchodní a průmyslová komora/ Kancelář obchodního rejstříku: zveřejnění rozhodnutí delegovaného soudce o založení podniku, zveřejnění v Obchodním věstníku 7. Obchodní a průmyslová komora/ Kancelář obchodního rejstříku: registrace společnosti založená na následujících dokumentech: zakládací dokumenty, potvrzení o vlastnictví prostor pro podnikání, potvrzení o zřízení depozitu v bance, prohlášení podílníků o splnění právních podmínek, potvrzení o vhodnosti obchodního jména společnosti a o vhodnosti loga, podpisový vzor, potvrzení o platbě kolkovného, potvrzení o platbě za zveřejnění v Obchodním věstníku, důkaz o platbě daně za registraci, žádost o autorizaci a registraci společnosti, povolení týkající se založení podniku (viz. 1.7) 8. Obchodní a průmyslová komora/ Kancelář obchodního rejstříku: delegovaný soudce povoluje registraci podniku a vydání osvědčení o registraci. 9. Obchodní a průmyslová komora/ Kancelář obchodního rejstříku: vydání registračního osvědčení a rozhodnutí delegovaného soudce. 10. Obvodní departement veřejných financí státní kontroly: vydání daňového čísla 11. Banka: předložení osvědčení o registraci a o otevření společnosti, operační účet 12. Všechny místní Kanceláře asistence podnikům při Obchodních a průmyslových komorách (BASC) jsou speciálně vytvořeny pro přípravu zakládacích dokumentů apod.

44

Požadavky na podniky z členských zemí: Jednotky oprávněné rozvíjet obchodní činnosti: • Zahraniční společnosti musí v Rumunsku založit společnost nebo pobočku jako právnickou osobu, podle registrační procedury popsané v bodě 1.1. • Zahraniční společnosti mohou také založit pobočku bez právní subjektivity, ale oprávněnou provádět obchodní operace. Jednotky, které nejsou oprávněné provádět obchodní operace: • Zahraniční společnosti mohou také založit společnosti, které nejsou právní jednotkou a jež provozují neobchodní činnost, dále potom mohou založit agentury podle zákona 122/1990 o autorizaci a činnosti zahraničních společností a jiných obchodních organizací, vydaném Ministerstvem průmyslu a obchodu. Zdroj: http://www.euroinfocentrum.cz/

45