Innovatiegericht en duurzaam inkopen in de bouw

Innovatiegericht en duurzaam inkopen in de bo uw Een gids voor Europese overheidsinstellingen

www.sci-network.eu

e e n p r o j e c t p u b l I c at I e va n s c I - ne t w o r k – D U U R Z A A M H EI D EN I N N O VAT I E I N D E B O U W D O O R M I D D EL VA N A A N B E S T ED I N G uitgever:

Het SCI-Network-consortium, p/a ICLEI – Local Governments for Sustainability, 2012

redacteur:

Simon Clement (ICLEI – Local Governments for Sustainability)

auteurs:

Simon Clement en Abby Semple (ICLEI – Local Governments for Sustainability) Matthew Galvin en Tim Rudin (Transport for London) Isa-Maria Bergman (Motiva) Angelika Tisch (IFZ)

copyright:

Het SCI-Network-consortium, p/a ICLEI – Local Governments for Sustainability, 2012. Alle rechten voorbehouden. Niets in deze uitgave mag zonder schriftelijke toestemming van ICLEI – Local Governments for Sustainability in enige vorm of op enige wijze worden gereproduceerd of gekopieerd.

foto’s:

rivi 1: www.sxc.hu; rivi 2: pixzzle / doram / Bim, www.istockphoto.com; rivi 3: King Louie, www.istockphoto.com / ICLEI

lay-out en ontwerp:

Rebekka Dold, Freiburg | www.rebekkadold.de

druk:

Druckerei Kesselring GmbH, Freiburg

gesteund door: met dank aan:

Franziska Singer en Ignacio Giménez Moreno (ICLEI), Collan Murray (Transport for London), Veneta Gineva, Rikka Hietanen en Suzan Ikävalko (Culminatum), Heimo Staller (IFZ), Elena Deambrogio en Francesco Curci (gemeente Turijn), Marieke van Putten (PIANOo), Sanna Ahvenharju en Laura Oja (Gaia), Luca Galeasso en Stefano Dotta (Envipark Turijn), Sheryl French en Liz Stevenson (bestuur Cambridgeshire), Joan Estrada i Aliberas en Sonsoles Letang (INCASOL), Jon de Souza (Constructing Excellence), Neil Willmott (politie Devon en Cornwall), Martin Gruber (Planorama), Léon Dijk (gemeente Rotterdam), Giorgio Gallo (energie- en milieubureau Turijn), Doug Forbes en Malcolm Horner (Whole Life Consulting), Helena Hecimovic en Nebojša Kalanj (gemeente Koprivnica), Stephen Steele (DEFRA), Mariam Djalili (BOKU), Tony Collins (RedRay Consulting), Ger van der Zanden (Slimline), Bjørn Antonsen (gemeente Oslo), Marit Holter-Sørensen (Difi), Mika Lautanala (Tekes), Mikko Lepo (gemeente Jyväskylä), Ilona Lundström (Tekes), Pekka Peltomäki (VASO), Uwe Welteke-Fabricius (Natureplus), James Fiske (Franklin and Andrews), Guy Coulson (adviseur), María García Martínez (provincie Barcelona), Arnaud Clemens (regio Elzas), Klaus Kist (gemeente Berlijn)

disclaimer:

De auteurs zijn als enigen verantwoordelijk voor de inhoud van deze publicatie. Deze publicatie geeft niet per definitie de mening van de Europese Gemeenschappen weer. De Europese Commissie is niet verantwoordelijk voor enig gebruik van de informatie in deze publicatie. www.sci-network.eu

Inho udsop gave  Inl e I d In g .................................................................................................................................

4

1.1 Wat is het doel van deze gids? ............................................................................................... 5 1.2 Indeling van deze gids ............................................................................................................ 5

 e e n ‘ Int e l l I g e n t e k l a n t ’ z I jn ...................................................................................... 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Een projectteam samenstellen .............................................................................................. Een businesscase ontwikkelen .............................................................................................. Externe expertise inbrengen ................................................................................................. Samenwerking en capaciteitsopbouw .................................................................................. Eindgebruikers en facilitymanagers inschakelen .................................................................. Leren van anderen .................................................................................................................

 d o e l e n e n e I s e n s t e l l e n ................................................................................................ 3.1 3.2 3.3 3.4

6 6 7 7 8 9 10 10

Energieprestatiedoelen stellen ............................................................................................. Overige duurzaamheidsfactoren .......................................................................................... Op prestaties gebaseerde specificaties ontwikkelen ............................................................ Building Information Modelling (BIM) .................................................................................

10

 w e r k e n me t d e m a r k t ........................................................................................................

14

12 12 13

4.1 Uw ambitie kenbaar maken aan de markt ............................................................................. 14 4.2 De markt inschakelen ............................................................................................................ 14 4.3 Intellectuele-eigendomsrechten beschermen ....................................................................... 16

 d e k e uz e va n u w In ko o p m o d e l ................................................................................... 5.1 5.2 5.3 5.4

16

Standaardinkoopmodellen voor de bouw ............................................................................. Design, build en operate ........................................................................................................ Energieprestatiecontracten (EPC) ........................................................................................ Prijsvragen..............................................................................................................................

17

 a a nb e s t e d In g , m o nI t o r In g e n l e v e r a n c I e r s m a n ag e me n t ..........................

22

6.1 6.2 6.3 6.4

18 20 21

Innovatie in bouwcontracten stimuleren ............................................................................... Prestatiemonitoring .............................................................................................................. Post-occupancy evaluation .................................................................................................... Relaties met leveranciers managen .......................................................................................

22

 l e v e n s c yc l u s ko s t e n .........................................................................................................

26

23 24 24

b I j l ag e 1 - ov e r I g e In ko o p m o d e l l e n vo o r d e b o u w ....................................... 29

3

I nn o vat I e g e r I c h t e n d u u r z a a m I n k o p e n I n d e b o u w een gIds voor europese overheIdsInstellIngen

 InleIdIng Het belang van de bouwsector voor de economie, de samenleving en het milieu in Europa is moeilijk te overschatten. Dat blijkt wel uit de volgende cijfers1: • Gebouwen nemen 42% van het finale energieverbruik in de EU voor hun rekening, en 35% van de totale uitstoot van broeikasgassen. • Ruim 50% van alle grondstoffen uit de aarde wordt omgezet in bouwmaterialen en producten, en bouwen sloopactiviteiten zijn goed voor ongeveer 33% van de jaarlijks geproduceerde hoeveelheid afval.

© Vkraskouski, www.dreamstime.com

• De sector is goed voor ongeveer 10% van het BBP in de EU en houdt 7% van de Europese beroepsbevolking (alleen al ‘op locatie’) aan het werk. Een ander kenmerk van deze sector is dat zij geconfronteerd wordt met substantiële druk en veranderingen. Alle overeenkomsten en strategieën inzake klimaatverandering, ongeacht op welk overheidsniveau, erkennen de noodzaak de energie-efficiëntie van onze gebouwen drastisch te verbeteren, bij nieuwbouw maar vooral ook bij de renovatie van bestaande gebouwen. Alle lidstaten zijn ingevolge Europese wetgeving verplicht minimale energieprestatienormen te stellen aan alle nieuwbouwwerken en grote renovatiewerken. In 2018 moeten alle overheidsgebouwen ‘bijna-energieneutrale gebouwen’ zijn, conform de Richtlijn betreffende de energieprestatie van gebouwen (herschikking)2. Tegelijkertijd zien overheidsinstellingen in de hele EU zich voor grote uitdagingen gesteld door flinke besnoeiingen op hun begrotingen vanwege de voortdurende financiële crisis en zijn zij minder goed in staat de middelen te vinden voor grote kapitaalinvesteringen, terwijl ook de onderhoudsbudgetten steeds meer onder druk komen te staan.

De interactie tussen energie-efficiëntie enerzijds en besnoeiingen op de begrotingen anderzijds, is gecompliceerd. Enerzijds hebben overheden minder geld om te investeren in kostbare renovaties of nieuwbouwprojecten (hoewel stimuleringspakketten in veel EU-landen hebben geleid tot uitbreiding of vervroeging van infrastructuurprojecten). o pmer kIng over Anderzijds kunnen er door te investeren in energie-efficiëntie d e snap sh ot s vaak aanzienlijke financiële besparingen gerealiseerd worden, die zelfs op de korte termijn economisch duidelijk zinvol Ter illustratie van de zijn. Gezien het belang van de bouwsector in termen van adviezen en aanbevelinwerkgelegenheid en BBP, is het ook voor lokale economieën gen in deze gids zijn een van belang deze sector gezond te houden. aantal korte voor.com ockphoto a, ww w.ist © kr yc zk beelden opgenomen, Snapshots genaamd. Er worden continu nieuwe, innovatieve bouwmaterialen, techMeer gedetailleerde nologieën en processen ontwikkeld, met het vooruitzicht van informatie over elke snapshot en meer aanzienlijke verbeteringen in de energie/milieuprestatie, op voorbeelden vindt u in de online versie van de gids op www. een kosteneffectieve wijze. Dergelijke kansen worden echter sci-network.eu. Voor meer informatie over een van de voormaar al te vaak gemist, doordat aanbestedingspraktijken in de beelden kunt u een berichtje sturen naar procurement@iclei. bouw de gevestigde methodes en technologieën bevorderen en nieuwe ideeën niet belonen.

1

Cijfers afkomstig van: Een Europees initiatief voor leidende markten: actieplan voor duurzame bouw. Commissie van de Europese Gemeenschappen. COM(2007) 860 definitief en Resource-efficient construction - The role of eco-innovation for the construction sector in Europe, Eco-Innovation Thematic report 2011.

2

4

Richtlijn 2010/31/EU betreffende de energieprestatie van gebouwen (herschikking).

 Inleiding

1.1 Wat is he t d oel van d e ze gids? Het doel van deze gids is overheidsinstellingen te helpen ‘innovatievriendelijk’ in te kopen in de bouw en hen zo te helpen de mogelijke milieu-, economische en sociale voordelen van innovatieve bouwoplossingen te benutten. De gids laat u zien hoe u uw aanbestedingsprocedure op een zodanige wijze kunt opzetten dat innovatie wordt gestimuleerd en biedt daarnaast informatie over verschillende manieren om investeringen te financieren. De gids richt zich voornamelijk op de mensen bij Europese overheidsinstellingen die zich bezighouden met inkopen in de bouw. Er is ook een kortere versie van de gids voor besluitvormers beschikbaar op de website van SCI-Network (www.sci-network.eu).

1. 2 Ind eling van d e ze gids In deze gids hebben wij geprobeerd te onderzoeken hoe tijdens de vele verschillende fases en onderdelen van inkoop in de bouw innovatieve oplossingen het beste gestimuleerd kunnen worden. Wij hebben geprobeerd de chronologie van de aanbestedingsprocedure min of meer te volgen. Aanbestedingsprocedures in de bouw kunnen echter uitermate complex zijn en van project tot project substantieel verschillen, dus er is een grote mate van overlap en interactie tussen de verschillende paragrafen.

Inn ovat i ege r i ch t en d u u r z a am inko p en in d e b o u w Een gids voor Europese overheidsinstellingen

Indeling van deze gids:

De keuze van uw inkoopmodel

Een ‘intelligente kl ant ’ zijn

D oelen en eisen s tellen

A anbe s teding, monitoring en le ver anciersmanagement

Le vensc ycluskos ten

Werken me t de mark t

© The SCI-Network Consortium

5


 een ‘IntellIgente kl ant’ zIjn Bij elke inkoop zijn de manier waarop de aanbestedingsprocedure wordt uitgevoerd en de vaardigheden van degenen die deze organiseren in hoge mate bepalend voor de vraag of de beste oplossing wordt verkregen. Dat geldt zeker voor een zo complex terrein als de bouw. Welke soort vaardigheden er nodig zijn, is afhankelijk van de soort en de omvang van het project dat wordt ondernomen. Er zal moeten worden gekeken of er binnen de instelling voldoende capaciteit voorhanden is, of dat die van buitenaf kan worden ingebracht. Om een ‘intelligente klant’ te zijn, is het ook nodig dat u uw werkelijke behoeften kent. De effectieve inschakeling van eindgebruikers en facilitymanagers is cruciaal voor uw succes. © mediaphotos, www.istockphoto.com

Let op: in deze gids gaan we ervan uit dat ontwerpdiensten extern worden ingekocht. In sommige Europese landen is het gebruikelijk dat ontwerpwerkzaamheden worden verricht door architecten in overheidsdienst. Dat is uiteraard van invloed op de vereiste samenstelling van het projectteam.

2 .1 een pr ojec t te am samens tellen Een van de meest cruciale stappen voor een succesvol bouwproject is het samenstellen van een effectief projectteam met de noodzakelijke vaardigheden. De volgende functiegebieden kunnen bij de overweging van belang zijn: • p r o je c tmanagement – bij bouwprojecten is vaak sprake van grote budgetten, substantiële aantallen partners en onderaannemers, en complexe opleveringsschema’s. Daardoor zijn kwaliteiten op het vlak van effectief projectmanagement essentieel. Ervaring op het gebied van risicomanagement zou in overweging moeten worden genomen voor projecten die zich richten op innovatieve oplossingen. • te chnI s che k ennI s – het is essentieel dat de aanbestedende organisatie over de technische kennis beschikt om professionals uit de bouw te begrijpen en met hen te communiceren. Dit is vooral van belang bij het streven naar innovatieve bouwoplossingen, om de technologische risico’s van de innovatie te helpen inschatten.

het samenstellen van een te am In fInl and Voor de bouw van een campus voor een y school en dagopO it hd kk ite © Linja Ar vangcentrum aan de hand van ambitieuze duurzaamheidsnormen, stelde de gemeente Jyväskylä een team samen dat over de benodigde expertise beschikte. Medewerkers van de gemeente (bouwbeheer, facilitymanagement, onderwijs, dagopvang, ruimtelijke ordening, catering, sportfaciliteiten) werden aangevuld met verschillende externe deskundigen (technisch, bouwkundig en financieel advies en inkoopmanagement).

6

• jurIdIsch advIes – sommige aanbestedingsprocedures en –instrumenten die in deze gids worden genoemd (energieprestatiecontract, publiek-private samenwerking, concurrentiegerichte dialoog, levenscycluskosten) zijn bij veel overheidsinstellingen wellicht niet bekend en het is van belang dat men over voldoende vaardigheden beschikt om ervoor te zorgen dat deze op een juiste en effectieve wijze worden toegepast. • co mme r c IË le e r va r Ing – er zijn commerciële vaardigheden nodig, met name het inzicht in en communiceren van de baten/risicobalans van het project, om ervoor te zorgen dat de projectdoelstellingen gerealiseerd worden. • b e tr o k k enhe I d van d e ge b r u I k e r – zoals aangegeven in paragraaf 2.5 zou inschakeling van eindgebruikers en facilitymanagers op geschikte momenten standaard moeten zijn om ervoor te zorgen dat op adequate wijze aan de behoeften van de gebruikers tegemoet wordt gekomen en dat operationele kosten en overige kwesties voldoende aandacht krijgen.

 een ‘IntellIgente kl ant’ zIjn

a anb e velIng 2 . a : stel aan het begin een projectteam samen met de management-, technische, juridische en commerciële vaardigheden die het project vereist. Zorg dat eindgebruiker en facilitymanager bij het team betrokken worden.

2 . 2 een b usIne ssc a se ont wIkkelen Een succesvol bouwproject moet gebaseerd zijn op een goed voorbereide businesscase. Bij aanvang van het project moet een stevige businesscase worden opgesteld, die vervolgens regelmatig gecontroleerd wordt op aannames, doelstellingen en geldigheid. In een businesscase moeten duidelijke prioriteiten, doelen en succesindicatoren voor het project (zie hoofdstuk 3) zijn vastgelegd, inclusief het evenwicht tussen prestaties, kosten en tijd. Dit vormt een cruciale basis voor de besluitvorming binnen het project en maakt een effectieve beoordeling van het succes van het project, inclusief de impact van innovatie, mogelijk.

a anb e velIng 2 . b: stel een stevige businesscase op, met duidelijke doelstellingen, prioriteiten en succesindicatoren voor uw project.

2 .3 eXterne eXpertIse Inbrengen Idealiter zijn alle benodigde vaardigheden beschikbaar binnen de overheidsinstelling zelf. Vaak zal dat echter niet het geval zijn. Zelfs bij grotere instellingen kan het voorkomen dat meer specialistische vaardigheden niet in huis zijn. Veel instellingen brengen daarom externe adviseurs en deskundigen in om de vaardigheden en capaciteiten die binnen het projectteam Inhuren van ontbreken, aan te vullen. Een instelling kan bijvoorbeeld op zoek gaan naar een technicus met ervaring in duurzame bouw, om deel te nemen aan de activiteiten in het kader van marktinschakeling vóór de aanbesteding (zie paragraaf 4.2) of om bij een prijsvraag te helpen de inzendingen te beoordelen (zie paragraaf 5.4). Ook zou een adviseur op het vlak van levenscycluskosten kunnen worden aangesteld om dit kostenmodel in de inkoopprocedure te integreren. In alle projectfases, van planning en ontwerp tot en met de bouw en zelfs de exploitatie, moeten relevante deskundigen worden ingeschakeld. Voor de complexere voorbeelden kan een onderneming die zich bezighoudt met bouwprojectmanagement worden ingeschakeld om toezicht te houden op de hele procedure, van begin tot eind. In veel landen of regio’s zijn er wellicht ook overheidsinstanties die directe assistentie kunnen verlenen aan instellingen, bijvoorbeeld op het vlak van energie-efficiëntie of innovatieve aanbestedingspraktijken.

a ssIs tentIe van d e skund Igen In d e el z a s , fr ankr Ijk De regio Elzas wilde © Cofely/ GKG Arch ite ct ure/Ré gion Alsa een langetermijnce contract afsluiten voor het beheer van 14 middelbare scholen met het oog op het benutten van mogelijke energiebesparingen. Omdat het bestuur weinig ervaring had met energieprestatiecontracten (EPC) of publiek-private samenwerkingen (PPS), werd besloten externe deskundigen in te huren. De diensten van een technisch, juridisch en financieel deskundige werden ingekocht om het meest geschikte model te ontwikkelen. Het eindresultaat was een twintig jaar lopende PPS, met een waarde van € 64,6 miljoen. Gedurende de eerste drie contractjaren blijven de deskundigen beschikbaar om toezicht te houden op de uitvoering van het contract.

7


assIstentIe bIj fInse a anbe s tedIng ep c Na verschillende oproepen en ingetrokken uitnodigingen tot inschrijving in EPCnsor tium et work Co (energieprestatieconI-N SC e © Th tract)aanbestedingen de afgelopen jaren in Finland, raadplegen gemeentes nu vaak deskundigen op het gebied van de aanbesteding van complexere diensten, die tevens helpen intern capaciteiten op te bouwen. Het contracteren van externe expertise op het vlak van energie-efficiëntie en aanbesteding om de aanbestedingsprocedure voor te bereiden, blijkt een goede manier te zijn om een transparante en niet-discriminerende aanbesteding door de overheid voor grote EPC-projecten te garanderen.

a anb e velIng 2 .c : overweeg externe adviseurs aan te trekken om over de procedure te adviseren of deze te leiden, indien er weinig ervaring in huis is met innovatieve aanbesteding in de bouw.

a anb e velIng 2 . d : onderzoek of landelijke instanties hulp kunnen bieden bij innovatie of aspecten van duurzame inkoop in de bouw.

2 .4 samenwer kIng en c apacIteIt sopb o uw Externe adviseurs inhuren kan natuurlijk duur zijn. Op de langere termijn kan het vooral voor grotere instellingen kosteneffectief zijn om in ontwikkelingsprogramma’s voor medewerkers trainingen in de inkoop van innovatieve oplossingen op te nemen. Voor kleinere instellingen met wisselende behoeften, kan het effectiever zijn externe adviseurs in te huren op projectbasis. Met name kleinere instellingen kunnen ook kijken of er mogelijkheden zijn voor inkoopregelingen met anderen, bijvoorbeeld het opstellen van raamovereenkomsten met deskundige adviseurs. Het is ook mogelijk dat grotere instellingen anderen laten ‘meeliften’ op de contracten die zij gunnen.

© The SCI-Netw ork Consor tium

regI onale s teun In he t vk en o os tenr Ijk • Re:Fit in Londen levert regionaal I-Net work © The SC directe hulp aan overheidsinstellingen om hun gebouwen onder handen te nemen met het oog op energie-efficiëntie. Zij kunnen hulp bieden bij het beoordelen van de uitgangssituatie en mogelijke energiebesparingen, het opstellen van aanbestedingsdocumenten, het verkrijgen van financiering en het toezicht houden op projecten. m Consor tiu

• Duurzaam:bouwen in de gemeente is een adviespakket voor overheidsinstellingen van de milieuassociatie in het Oostenrijkse Vorarlberg. Zij bieden hulp bij het voorlopig ontwerp, de planning en de aanbestedingsfase, de bouw en het toezicht op de uitvoering.

8

In veel landen en regio’s zijn er ook overheidsinstanties die directe assistentie kunnen verlenen, bijvoorbeeld op het vlak van energieefficiënte bouw of de inkoop van innovatieve oplossingen.

a anb e velIng 2 .e: voor grotere instellingen, voer interne capaciteitsopbouwende programma’s in met betrekking tot de inkoop van innovatieve oplossingen in de bouw.

a anb e velIng 2 .f: overweeg samenwerkingsverbanden op te zetten met andere overheidsinstellingen in de regio.

a anb e velIng 2 .g: onderzoek of er nationale of regionale instanties zijn die zonder of met weinig kosten deskundig advies kunnen verstrekken.

 een ‘IntellIgente kl ant’ zIjn

2.5 eIndgebruIkers en facIlItymanagers Inschakelen Gewoonlijk zijn degenen die verantwoordelijk zijn voor het managen van een bouwproject, niet degenen die het gebouw uiteindelijk beheren of gebruiken. Deze scheiding is vaak een van de grootste obstakels voor het realiseren van optimale bouwoplossingen. Elk bouwproject moet in eerste instantie gebaseerd worden op een grondige evaluatie van behoeften, en dat kan alleen effectief gebeuren in nauwe samenwerking met eindgebruikers en beheerders. Ook zijn de gebruikers het beste in staat de praktische aspecten te beoordelen van de verschillende opties die tijdens het ontwerpproces worden voorgesteld, vooral wanneer er een gedragsverandering van de gebruikers wordt verlangd. Een belangrijke eerste stap is de verschillende groepen in kaart brengen die het gebouw gaan gebruiken of verantwoordelijk zullen zijn voor het beheer ervan. Voor een school zijn dat bijvoorbeeld in elk geval de directeur, de conciërge, de leraren, de leerlingen, de ouders, het keuken- en schoonmaakpersoneel, en de organisatie die budgettair verantwoordelijk is voor de exploitatie van de school. Sommige projecten kunnen vanwege hun aard ook van invloed zijn op andere mensen in de lokale gemeenschap. Als u eindgebruikers en facilitymanagers bij het project betrekt, kan dat uitdagingen met zich meebrengen voor de aanbesteding, zoals het scheppen van onrealistische verwachtingen of communicatieproblemen tussen technische bouwprofessionals en gebruikersgroepen. Sommige overheidsinstellingen nemen deskundigen in de arm, speciaal om dit proces in goede banen te leiden. Afhankelijk van het gekozen contractuele/inkoopmodel, kan ook van de architect/projectmanager verlangd worden dat zij een plan opzetten voor betrokkenheid van de gebruiker tijdens het proces. Ook bestaan er bepaalde instrumenten, zoals Soft her ont wIkkeLandings3, die ertoe kunnen bijdragen dit proces te verbeteren.4 Een andere belangrijke consequentie van bovengenoemde scheiding tussen projectmanagers en facilitymanagers/gebruikers ligt op budgettair vlak: doordat de verantwoordelijkheid voor de bouwen exploitatiebudgetten gewoonlijk gescheiden is, is er vaak weinig motivatie om bij investeringsbeslissingen rekening te houden met de exploitatiekosten. Dit wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 7.

a anb e velIng 2 .h: breng relevante gebruikersgroepen in kaart en bedenk hoe die bij het hele bouwproces betrokken kunnen worden.

a anb e velIng 2 . I: vraag de architect/projectmanager een plan op te zetten voor het inschakelen van gebruikers, of overweeg een ervaren facilitator in te huren om het communicatieproces te leiden.

3 4

lIng kus t verd ed IgIng en b o ule vard cle vele y, vk

Dit in 2008 geopende © D avid Dixon project heeft meerdere awards gewonnen. Het is een unieke combinatie van kustverdediging, ter bescherming van zo’n 7.700 woningen, en een CO2 -arme boulevard voor de plaatselijke bevolking en bezoekers. Voor de bouw van het 1,3 km lange project langs de kust werd intensief overleg gevoerd met inwoners en bezoekers, om vast te stellen welke voorzieningen zij er graag zouden zien. Dit resulteerde in faciliteiten die een voorbeeld zijn van regeneratie en duurzame ontwikkeling, met onder meer 5 spiraalvormige windmolens die elk jaar 50 MW energie leveren voor een restaurant en de LED-verlichting langs de boulevard. In het streven naar duurzaamheid, innovatie en samenwerking werd dit project sneller opgeleverd dan verwacht en ook nog eens minder kostbaar dan begroot.

www.bsria.co.uk/services/design/soft-landings Zie voor meer informatie het rapport van SCI-Network User Involvement in Sustainable Renovation op www.sci-network.eu.

9

I nn o vat i e g e r i c h t e n d u u r z a a m i n k o p e n i n d e b o u w Een gids voor Europese overheidsinstellingen

2 .6 Leren van and eren Leren van andere, vergelijkbare projecten en nauw samenwerken met andere aanbestedende diensten is een belangrijk onderdeel van het ‘intelligente klant’ zijn. De meeste organisaties zijn niet erg actief in het delen van goede of beste praktijken, ook niet wat innovatie betreft. Het ontwikkelen en gebruiken van bestaande netwerken, zowel binnen als buiten een instelling, kan ertoe bijdragen innovatieve oplossingen in kaart te brengen en fouten die anderen gemaakt hebben, te voorkomen.

A anb e veling 2 .J: leer van de ervaringen en beste praktijken van anderen met vergelijkbare projecten. Breng relevante netwerken en communicatiekanalen in kaart.

 3 D oelen en eisen s tellen Ongeacht het soort bouwproject dat wordt ondernomen, het eindresultaat zal in grote mate afhangen van de doelen en eisen die de aanbestedende dienst stelt, en hoe effectief deze worden gedefinieerd en gecommuniceerd naar degenen die het werk uitvoeren. Het is van belang niet alleen te bedenken welk doel of welke norm moet worden nagestreefd, maar ook hoe dat op effectieve wijze in de inkoopprocedure geïntegreerd kan worden.

3.1 Energiepre s tatied oelen s tellen

© wbritten, www.istockphoto.com

In de meeste EU-landen bestaan regelingen voor de beoordeling van energieprestaties en de certificering van gebouwen. Deze voorzien in een methode voor het berekenen van de energieprestaties (in verschillende landen wordt met verschillende modellen gewerkt) en in minimumnormen die moeten worden nageleefd. Sommige regelingen kunnen ook werken met een indeling in prestatieniveaus, bijv. goud, zilver en brons. De ingestelde minimumnormen kunnen echter aanzienlijk verschillen qua ambitie. De PassiefHuis-norm vormt een uitermate ambitieus energieprestatieniveau, dat door veel overheidsinstellingen voor hun bouwprojecten wordt nagestreefd. Als het gaat om de levensduurkosten van een gebouw, is het bijna altijd zinvol te streven naar een zo ambitieus mogelijk energieprestatieniveau. Kijken we naar de kosten van een gebouw gedurende de gehele levenscyclus, dus van de bouw tot en met de uiteindelijke sloop, dan zijn de aanvankelijke investeringskosten gewoonlijk substantieel lager dan de exploitatie- en onderhoudskosten. Als vuistregel wordt vaak een verhouding van 1:5 genoemd. Het hanteren van strenge energieprestatienormen levert daarom gewoonlijk aanzienlijke financiële voordelen op (zie hoofdstuk 7). Wanneer het aanvankelijke budget voor de bouw beperkt is, kan het echter raadzaam zijn een niet te strenge minimumnorm te hanteren en een hoger streefdoel aan te geven waartoe architecten en bouwmaatschappijen kunnen worden uitgedaagd, hetzij door stimulansen op te nemen in hun contract, hetzij door een prijsvraag te houden voor de gunning van het contract (zie paragraaf 5.4). Door tijdens de planningsfase een dialoog aan te gaan met architecten en aannemers (zie hoofdstuk 4) kan een overheidsinstelling inventariseren wat de markt zou moeten kunnen realiseren en met welke gevolgen voor de kosten op de korte en lange termijn.

5

10

In veel EU-landen bestaan PassiefHuis-organisaties. In de volgende lijst vindt u een organisatie in uw land: www.passivehouse-international.org/index.php?page_id=77

 doelen en eIsen stellen

De beslissingen met de meeste impact op de energieprestatie worden vroegtijdig genomen (tijdens de plannings- en ontwerpfases van het project). Ongeacht de gekozen aanbestedingsprocedure en het gehanteerde contractuele model is het daarom van belang dat doelen (zowel minimumeisen als streefdoelen) ook vroegtijdig worden vastgesteld. Door deze doelen gedurende het gehele project en in alle aanbestedingsdocumenten duidelijk te communiceren, kan men er zeker van zijn dat alle betrokkenen hetzelfde inzicht hanteren. Voor renovatieprojecten moet er ook een nauwkeurig uitgangscijfer van de energieprestaties worden vastgesteld. Voor zover mogelijk moeten de energieprestaties worden beoordeeld op het niveau van het totale gebouw, en niet per afzonderlijk onderdeel. Hoewel specifieke componenten of systemen als afzonderlijke eenheid efficiënt kunnen werken, moet worden bekeken hoe zij in het functioneren en de prestaties van het totale gebouw passen.

a anb e velIng 3. a : noem een ambitieuze, in getallen uitgedrukte minimumeis voor energieprestaties voor het bouwproject, op basis van landelijke evaluatie- en certificatieregelingen. Streef voor nieuwbouw indien mogelijk naar de PassiefHuis-norm.

a anb e velIng 3. b : overweeg als alternatief een gematigde minimumnorm in te stellen met daarnaast een zo ambitieus mogelijk streefdoel, om de markt uit te dagen hieraan te voldoen. Dit kan het beste model zijn als er een vast investeringsbudget voor het project is.

a anb e velIng 3.c : zorg dat eisen en doelen in de planningsfase van het project worden vastgesteld en gedurende het gehele project duidelijk gecommuniceerd worden.

a anb e velIng 3. d : zorg altijd dat de energieprestaties worden beoordeeld op het niveau van het totale gebouw, en niet per afzonderlijk onderdeel/materiaal.

pa ssIefhuIssch o ol In d uIt sl and Met de noodzakelijke sluiting van verschillende scholen in © The SC I-Net work Oberspreewald-LauConsor tiu m sitz werd de kans benut om conform de PassiefHuis-norm één enkele school te bouwen voor de verschillende instituten, in de vorm van een publiek-private samenwerking (PPS). Samen met het Passivhaus Institut in Darmstadt werden er criteria ontwikkeld, waaronder een maximale warmtevraag van 15 kWh/m2 per jaar. De bouwwerkzaamheden werden in een tijdsbestek van 14 maanden voltooid.

d uId elIjke d u ur z a amheIdsd oelen vo or ‘ the hIve’, vk Voor de bouw van de nieuwe bibliotheek en historisch centrum (‘The Hive’) in het Engelse Worcestershire, stelden het graafschapsbestuur, de gemeenteraad en de universiteit hoge duurzaamheidsdoelen vast, die al bij aanvang van het project duidelijk werden omschreven. Deze doelen werden opgenomen in een uitgebreide, 160 pagina’s tellende gedetailleerde ontwerpverklaring die werd uitgereikt aan potentiële bieders. Er werd een ambitieus CO2-doel gesteld van 15,8 kg CO2 /m2, als Key Performance Indicator voor het contract. Dit resulteerde in een oplossing waarbij ’s zomers rivierwater wordt gebruikt om het gebouw te koelen en in de winter warmte uit de rivier wordt gehaald ter versterking van de vloerverwarming. Deze gezamenlijk ontwikkelde maatregel vormt een belangrijke bijdrage aan de uitzonderlijk lage CO2-uitstoot van het gebouw.

© The SC

I-Net work

Consor tiu

m

11


3. 2 over Ige d u ur z a amheIdsfac toren Terwijl sommige van de bovengenoemde regelingen zich uitsluitend op energieprestaties richten, houden andere6 rekening met een breed scala aan duurzaamheidsindicatoren, zoals onder meer het gebruik van duurzame bouwmaterialen, de kwaliteit van de binnenlucht, afvalproductie, en lawaai en waterverbruik tijdens de bouw. De indicatoren en normen die aan deze regelingen ten grondslag liggen, kunnen ook nuttig zijn bij het vaststellen van minimumeihar old hIll , sen of streefdoelen voor het bouwproject.

d u ur z ame , energIe- effI cIËnt b r andweer k azerne , vk

Bij de renovatie van de brandweerkzarne van Harold Hill in het VK streefde men naar het oordeel ‘excellent’ van BREEAM, gebaseerd op de instructie voor het kazerneontwerp van de Londense brandweer, waarin het kader wordt geschetst voor een nieuw te bouwen kazerne of een grote renovatie van de bestaande kazerne. Uiteindelijk werd 80% van de oorspronkelijke constructie gebruikt, met 42% minder energieverbruik dan de gemiddelde brandweerkazerne in Londen. Er is onder meer gebruik gemaakt van zonnepanelen voor de opwekking van elektriciteit, zonneverwarming, warmtekrachtkoppeling, recycling van grijs water, en bewegings- en daglichtsensoren om het energieverbruik te helpen verminderen. © The SC

I-Net work

Consor tiu

m

hIs tor Ische renovatIe In wenen, o os tenr Ijk Aan de renovatie van kantoren van de Oostenrijkse vakbond m Consor tiu I-Net work © The SC (ÖGB) waren strenge duurzaamheidseisen gesteld, op basis van de eisen die waren ontwikkeld door het GreenBuilding Program en het klima:aktiv initiatief. Er werd onder meer een vermindering van de warmtevraag geëist die 50% hoger lag dan de eis van de bouwvoorschriften. Verder werden er eisen opgenomen in verband met de gebruikte bouwmaterialen en de kwaliteit van de binnenlucht. De historische gevel van dit kantoorgebouw moest intact blijven, wat een extra uitdaging betekende. De warmtevraag werd uiteindelijk verminderd van 102 tot 50 kWh per m2 per jaar.

6

Ook zijn er criteria voor groene aanbesteding (GPP), zoals de criteria voor bouwprojecten die zijn ontwikkeld door de Europese Commissie7. Daarnaast bestaan er regelingen inzake eco-labelling, zoals het EU Ecolabel en natureplus8, en milieuverklaringen voor afzonderlijke bouwmaterialen. Bij het vaststellen van relevante duurzaamheidscriteria is het echter van belang ervoor te zogen dat de focus vooral op het gebouw gericht blijft en niet op afzonderlijke onderdelen. Hoe ruim de verzameling duurzaamheidscriteria is die u in uw bouwproject besluit toe te passen, kan deels afhankelijk zijn van de in het inkoopteam beschikbare ervaring en capaciteiten. Hoe ruimer de verzameling indicatoren waar u zich op richt, hoe duurzamer het resultaat, maar ook hoe moeilijker het voor het inkoopteam te managen is.

a anb e velIng 3.e: richt u in eerste instantie op een paar belangrijke duurzaamheidsindicatoren en –doelen. Naarmate de ervaring in het team met duurzame aanbesteding in de bouw toeneemt, kunnen bij toekomstige aanbestedingen extra indicatoren worden toegevoegd.

3.3 o p p r e s tat I e s g e b a s e e r d e s p e c I fI c at I e s o nt w I k k e l e n Om innovatieve oplossingen te stimuleren, is het van belang in uw aanvragen niet te veel voor te schrijven. Eisen moeten worden geformuleerd in termen van prestaties (bijv. continue binnentemperatuur van 20-22°C, totale uitstoot van 15,8 kg CO2/m2 als in de snapshot hierboven) en niet als technische voorschriften (bijv. een op olie gebaseerd verwarmingssysteem met X verwarmingspunten per m2, driedubbele beglazing). Zo hebben architecten en aannemers meer ruimte om innovatieve manieren te bedenken om de beoogde prestaties te leveren.

a anb e velIng 3.f: formuleer de eisen in termen van gewenste prestaties en niet als specifieke technologie of technische oplossing.

Zoals BREEAM (www.breeam.org), DGNB (www.dgnb.de), klima:aktiv (www.klimaaktiv.at) en PromisE (www.promise-luokitus.fi) www.ec.europa.eu/environment/gpp/eu_gpp_criteria_en.htm 8 www.natureplus.org 7

12

 doelen en eIsen stellen


3.4 buIldIng InformatIon modellIng (bIm) Building Information Modelling (BIM) is een concept dat in heel Europa steeds meer aandacht krijgt. BIM is ‘een digitale weergave van fysieke en functionele eigenschappen van een faciliteit die een bron van gedeelde kennis vormt voor informatie over die faciliteit en zo een betrouwbare basis vormt voor beslissingen gedurende de gehele levenscyclus, van het eerste concept tot en met de sloop.9 Met BIM is het mogelijk dit digitale model van de constructie door te geven van het ontwerpteam aan de penvoerder en onderaannemers, en vervolgens aan de eigenaar/exploitant. In elke fase wordt door de verantwoordelijke professional verdere informatie toegevoegd aan het gedeelde model. Deze benadering helpt informatieverliezen te beperken, die zich voordoen als een nieuw team de ‘eigendom’ van het project overneemt (zie hoofdstuk 5) en kan bijdragen tot substantiële besparingen op ontwerp- en bouwkosten, en optimale prestaties.

InnovatIe ve s toepr and en In wakefIeld, vk Om innovatieve, nieuwe technische oplossingen te © The SC I-Net work stimuleren, had de Consor tiu m gemeenteraad van Wakefield in zijn uitnodiging om in te schrijven op een aanbesteding van stoepranden een prestatiespecificatie opgenomen. Er werd geen precieze specificatie van de traditionele, voorgegoten, betonnen stoeprand gegeven, maar een op prestaties gebaseerde specificatie, die een offerte mogelijk maakte voor een lichtgewicht stoeprand, gemaakt van volledig gerecycleerde materialen. De lichtgewicht constructie betekende een verbetering op het vlak van gezondheid en veiligheid in verband met tillen en vibraties bij het snijden en vormen. Bovendien waren er geen hefwerktuigen voor nodig en bleek het product duurzamer te zijn. Qua milieu betekende het gebruik van Durakerb een vermindering van de CO2 -uitstoot met 73% dankzij de lagere transporteisen, en ook een lagere ingebedde CO2 -uitstoot.

a anb e velIng 3.g: overweeg om gedurende het hele bouwproject om Building Information Modelling (BIM) te vragen, om de informatiestromen tussen de projectactoren te optimaliseren.

9

Definitie van het Construction Project Information Committee uit het Verenigd

13


 werken me t de mark t Uiteindelijk hangt het succes van uw project af van het vermogen en de inspanningen van de door u ingehuurde bouwprofessionals om de beste oplossingen te ontwikkelen en implementeren. Het kan belangrijke voordelen opleveren manieren te vinden om de markt effectief te informeren over uw bedoelingen en vóór de formele aanbestedingsprocedure contact te leggen met belangstellende ondernemingen.

4.1 u w amb ItIe kenba ar maken a an d e mar k t

© skynesher, www.istockphoto.com

Indien een overheidsinstelling wil dat de markt met innovatieve en duurzame oplossingen komt, moet die ambitie duidelijk aan de markt gecommuniceerd worden. De overheid wordt door private aannemers vaak gezien als conservatief en risicomijdend in haar inkoopactiviteiten. Het is van belang ervoor te zorgen dat u in de aanbestedingsdocumenten duidelijk aangeeft dat u een duurzaam resultaat wenst en openstaat voor innovatieve technologieën en technieken. Het kan ook een positieve impact hebben als u specifieke innovatieve technologieën die u kent (of tijdens marktinschakelingsactiviteiten hebt ontdekt) als voorbeeld in de aanbestedingsdocumentatie opneemt. Ook is het raadzaam prestatie-/ outputgebaseerde specificaties te gebruiken.

Inko o ppr ospectus In wakefIeld, vk In mei 2010 begon de gemeenteraad van Wakefield (VK) met r.c om , ww w.flick © Moulin de ontwikkeling van een strategie om een uitermate energieefficiënt verlichtingssysteem in te kopen voor een nieuw zwembad en vrijetijdscomplex. De raad was zich ervan bewust dat er significante innovaties bestonden op het gebied van verlichting, en stelde de markt daarom een inkoopprospectus ter beschikking met details over het voorgenomen project en het verzoek aan alle lagen van de leveringsketen om met innovatieve voorstellen te komen. De meest veelbelovende reacties op de prospectus werden gevolgd door workshops. Verder werd een adreslijst van bedrijven die gereageerd hadden online gezet om partnerschappen tussen leveranciers ter voorbereiding op de uitnodiging tot inschrijving aan te moedigen.

Daarnaast is het van belang de markt voldoende tijd te bieden om zich op uw aanbesteding voor te bereiden. Het kost tijd om passende oplossingen te ontwikkelen en de partners te zoeken die nodig zijn om die te leveren. Als u de markt ruim van tevoren over uw bedoelingen informeert, hebt u meer kans op goed voorbereide offertes als u eenmaal gaat aanbesteden. Er kan gedacht worden aan instrumenten als inkoopprospectussen of vooraankondigingen (Prior Information Notices - PIN’s), waarin toekomstige aanbestedingen formeel worden aangekondigd.

a anb e velIng 4. a : informeer de markt ruim vóór het aanbesteden over uw voornemen om duurzaamheid en innovatie te belonen.

a anb e velIng 4. b: geef bij het aanbesteden duidelijk aan dat u een duurzaam resultaat wenst en openstaat voor innovatieve oplossingen.

4. 2 d e mark t Inschakelen Veel overheidsinstellingen gaan tegenwoordig intensievere dialogen aan met mogelijke leveranciers voordat ze ontwerp- of bouwwerkzaamheden gaan aanbesteden. Deze vroege marktinschakeling kan een waardevolle methode zijn om informatie in te winnen over innovaties, nieuwe processen, de haalbaarheid van een project en de capaciteit/bekwaamheid van de markt, waarmee vervolgens rekening kan worden gehouden bij de beoordeling van opties, de specificatie en de inkoop van een bouwproject. 14

 werken met de mark t

De inschakeling van de markt kan betrekking hebben op een breed scala aan onderwerpen, zoals: • h a a l b a a r he I d : of wat men beoogt haalbaar is, of al eerder is gedaan; • b e k wa amhe I d : het vermogen van de markt om te realiseren wat verlangd wordt; • r I jp he I d : of er een markt is voor het gevraagde en of er genoeg leveranciers zijn voor een concurrerende aanbesteding; • c a pac I te I t: of de markt het gevraagde snel genoeg of op een voldoende grote schaal kan realiseren. Er bestaan verschillende methodes van vroege marktinschakeling, variërend van een marktonderzoek tot evenementen om de inkoper te ontmoeten, of industriedagen, waarbij belangstellende leveranciers gedetailleerd worden geïnformeerd over de plannen van de overheidsinstelling, vragen kunnen stellen en oplossingen kunnen aandragen. In veel gevallen zijn de meest innovatieve reacties op aanbestedingen, en de reacties die de meeste waarde vertegenwoordigen, afkomstig van partnerschappen van leveranciers met verschillende specialismen en ervaring. Door het houden van industriedagen en het publiceren van adreslijsten van bedrijven die op vooraankondigingen reageren en inkoopprospectussen, kunnen bedrijven gemakkelijker potentiële partners vinden en partnerschappen vormen. Ook helpt dit innovatieve MKB’s bij het vinden van een manier om een partnerschap aan te gaan met een grotere aannemer, om hun idee op de markt te brengen door mee te doen s tre ven na ar aan de uitvoering van een contract. Bij elke activiteit op het vlak van vroege marktinschakeling moet terdege rekening worden gehouden met de principes van transparantie, gelijke behandeling en wederzijdse erkenning, in het verlengde van de Europese aanbestedingswetgeving. Marktinschakeling mag niet leiden tot voordelen of nadelen voor bepaalde leveranciers of groepen leveranciers en het is van belang dat de leveranciers begrijpen dat de concurrerende fase van de aanbesteding afzonderlijk zal plaatsvinden en dat zij allemaal gelijk behandeld zullen worden. Dit kan worden aangegeven in een uitnodiging voor open besprekingen.10

a anb e velIng 4.c : verricht activiteiten op het vlak van vroege marktinschakeling voor alle bouwgerelateerde aanbestedingen boven een bepaalde minimumdrempel om potentiële nieuwe technische oplossingen, haalbare doelen en geschikte beoordelingsregelingen in kaart te brengen.

a anb e velIng 4. d : stimuleer partnerschappen tussen leveranciers door het organiseren van industriedagen en het online publiceren van adreslijsten van bedrijven die gereageerd hebben op vooraankondigingen en prospectussen.

scholen zonder fossIele br ands toffen In oslo, noorwegen © The SC

I-Net wo

rk Consor tium De gemeenteraad van Oslo besloot in januari 2008 dat er eind 2011 geen fossiele brandstoffen meer mogen worden gebruikt in de scholen in Oslo en begon naar innovatieve alternatieven te zoeken. Het was een uitdaging te beoordelen wat de markt aan innovatieve oplossingen kon aandragen, vooral voor verwarmingssystemen, omdat de ervaringen met bestaande producten en oplossingen slecht waren. Nadat intern enkele eerste suggesties in kaart waren gebracht, werden ondernemingen uitgenodigd voor een conferentie om mogelijke oplossingen in detail te bekijken. De informatie die bij deze bijeenkomst naar boven kwam, werd vervolgens toegepast bij het opstellen van de aanbestedingsdocumentatie. De aanbesteding begon ook met een workshop voor leveranciers, waarbij de aanbestedingsdocumenten gepresenteerd werden en de verschillende leveranciers gezamenlijke oplossingen konden bespreken. De stad was heel tevreden met het resultaat: er werden vele oplossingen aangedragen die voorheen niet op de markt beschikbaar waren geweest.

10

Zie voor meer informatie het SCI-Network-rapport Procuring Innovation in construction (bevat een hoofdstuk Early Market Engagement) op www.sci-network.eu, en de SMART SPP-publicatie: ”Driving energy efficient innovation through procurement – A practical guide for public authorities”, beschikbaar op www.smartspp.eu.

15


4.3 Intellec tuele- eIgend omsrech ten b e schermen meer gerec ycleer d e mater I alen In b o u wpr ojec ten De gemeenteraad van Bristol stelde m Consor tiu I-Net work © The SC het duidelijke doel zo veel mogelijk gerecycleerde materialen te gebruiken voor de bouw van vier nieuwe scholen met een waarde van zo’n € 140 miljoen. Uit marktonderzoek naar lokale leveranciers en materialen in combinatie met een gedetailleerde analyse van het schoolontwerp bleek dat ruim 15% gerecycleerd materiaal gehaald kon worden, zonder extra kosten. Dat gaf de gemeenteraad het vertrouwen dat zij een minimumeis voor gerecycleerd materiaal in hun aanbesteding konden opnemen. De gemeenteraad van Bristol berekende dat dit, in combinatie met andere initiatieven op het vlak van afvalvermindering, resulteerde in een totale kostenbesparing van naar schatting ruim € 800.000, door de verminderde kosten als gevolg van minder afval, het vermijden van vuilstortbelasting en minder materiaalverspilling.

De in aanbevelingen 4.c en 4.d beschreven activiteiten op het vlak van vroege marktinschakeling kunnen ertoe leiden dat een leverancier of groep leveranciers vóór het formele aanbestedingsproces details van een nieuwe, innovatieve oplossing of technologie aan een overheidsinstelling verstrekt. Daardoor hebben deze leveranciers een voordeel, omdat zij zo hun concurrentievoordeel kunnen aantonen en er zeker van zijn dat wat zij te bieden hebben, wordt meegenomen in de aanbestedingsprocedure of opgenomen in de projectspecificatie. Het brengt echter ook aanzienlijke risico’s voor de leverancier met zich mee in termen van het mogelijke verlies van hun intellectuele-eigendomsrechten (IER) met betrekking tot hun innovatieve oplossing en de bijbehorende ontwikkelingskosten. Dit risico kan ertoe leiden dat leveranciers innovatieve oplossingen tijdens vroege marktinschakelingsactiviteiten achterhouden, tenzij zij weten dat hun IER voldoende beschermd zijn.

a anb e velIng 4.e: geef bij formele processen op het vlak van vroege martkinschakeling, zoals het uitgeven van inkoopprospectussen of vooraankondigingen, juridische verzekeringen dat de IER van leveranciers beschermd worden, of dat zij gecompenseerd zullen worden als hun IER worden gebruikt in combinatie met die van een andere leverancier.

 de keuze van uw Inko opmodel Aanbesteding in de bouw kan een uitermate complexe procedure zijn en inkopers voor substantiële uitdagingen stellen, niet in het minst vanwege de omvang van de aan te besteden werken en de verscheidenheid aan professionele diensten die gewoonlijk voor de oplevering van het project nodig zijn. Overheidsinstellingen maken gebruik van een groot aantal verschillende inkoopmodellen voor bouwwerken en ook zijn er tussen landen aanzienlijke verschillen in de dagelijkse praktijk. Van bijzonder belang daarbij zijn het niveau van scheiding/integratie van ontwerp- en bouwwerkzaamheden, de manier waarop deze diensten worden ingekocht en wie verantwoordelijk is voor het toezicht op de uitvoering van het contract. © doram, www.istockphoto.com

Een van de grootste uitdagingen bij duurzame bouw is ervoor zorgen dat het eindresultaat voldoet aan de in het eerste ontwerp vastgelegde normen. Verdeelde verantwoordelijkheden en een gebrek aan samenwerking tussen ontwerp- en bouwteams kunnen het risico vergroten dat de doelstellingen niet gehaald worden. Een effectieve integratie tussen deze teams zal bijdragen aan de kwaliteit en praktische uitvoerbaarheid van het ontwerp. Bovendien kan integratie ervoor zorgen dat problemen in verband met de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de leveringsketen effectief in kaart kunnen worden gebracht en dat risico’s in het algemeen in kaart gebracht en beheerst

16

 d e k e u z e va n u w I n k o o p m o d e l

worden. Toepassing van een inkoopmodel waarbij ontwerp- en bouwwerkzaamheden optimaal geïntegreerd worden, is daarom een belangrijke, succesbepalende factor. Veel overheidsinstellingen streven er ook naar de bouwwerkzaamheden te combineren met exploitatie- en onderhoudsdiensten na afronding van de bouw. Dergelijke benaderingen bieden nog grotere stimulansen voor de gecontracteerde onderneming om de bouwwerkzaamheden te optimaliseren, doordat zij daar direct de vruchten van kunnen plukken in de vorm van een grotere operationele efficiency. Er bestaat echter geen ‘one size fits all’-model dat we kunnen aanbevelen, omdat de vraag welk model geschikt is in grote mate afhankelijk is van de aard van het project zelf, het niveau van de expertise in huis en de prioriteiten van de aanbestedende dienst. Daarnaast leven er binnen de bouwgemeenschap verschillende meningen over de relatieve sterke en zwakke punten van de verschillende modellen.

5.1 5.1 standa ardInkoopmodellen voor de bouw In de EU vinden we twee standaardbenaderingen van aanbesteding in de bouw:

a ) sche Id Ing van d e sIgn en b uIld Dit blijft de meest gebruikte benadering binnen de overheid. Hierbij wordt eerst een ontwerp gemaakt en vervolgens wordt via een concurrerende aanbestedingsprocedure een bouwbedrijf (penvoerder) gecontracteerd om de bouw uit te voeren aan de hand van dit ontwerp. Dit bedrijf is meestal ook verantwoordelijk voor het inhuren van onderaannemers en de inkoop van materialen. Het ontwerpwerk zelf kan in huis worden verricht (door architecten in overheidsdienst) of ook via een aanbestedingsprocedure worden ingekocht (bijv. via een prijsvraag, zie paragraaf 5.4). Het ontwerpteam kan ook worden gevraagd de aanbestedingsdocumenten voor de inkoop van de bouwwerkzaamheden op te stellen. Deze benadering heeft het voordeel dat de overheidsinstelling de controle over de procedure stevig in handen houdt. De interactie tussen ontwerp- en bouwteams is waarschijnlijk echter minimaal.

b) gecomb Ineer d e d e sIgn en b uIld Veel instellingen kopen de diensten in bij één aannemer, die verantwoordelijk is voor zowel het ontwerp als de bouw. Gewoonlijk wordt door de aanbestedende dienst een eerste ontwerpbriefing opgesteld en wordt met de gekozen aannemer een vaste prijs voor afronding overeengekomen. Dit model maakt substantiële interactie tussen de ontwerp- en bouwteams mogelijk, maar de overheidsinstelling heeft minder rechtstreekse controle over de procedure en voor een gedegen monitoring kan meer interne expertise nodig zijn. De gecombineerde design en build wordt vaak toegepast in PPSregelingen of concessieovereenkomsten. In Europa bestaat nog een heel scala andere modellen en variaties op bovenstaande modellen, vaak met het doel de mate van integratie tussen design en build te verbeteren en het risico voor de overheid te beperken. Een niet-uitputtende lijst is opgenomen in Bijlage 1.

Inter ac tIef mo d el – th or he yerdahl college In l arvIk , no orwegen

© The SC

I-Net work

Consor tiu

m

De bouw van een van de grootste nieuwe scholen in Noorwegen moest dienen als Lighthouse-project in het maatschappelijk en onderwijsveld, door het gebruik van innovatieve bouwkundige oplossingen. Het bestuur van de provincie Vestfold paste het Noorse interactieve model voor aanbestedingen in de bouw toe, waarbij de aannemer rechtstreeks samen met het ontwerpteam aan de planning van het gebouw werkt. De aannemer werd gekozen op basis van zijn voorstel en gesprekken met het projectteam. Ook werden zowel facilitymanagers als eindgebruikers betrokken bij zowel de ontwerp- als de bouwfase, met een fulltime vertegenwoordiger in het projectteam. De belangrijkste prestatie van het project was een verminderding van de ruimte met 35%, in vergelijking met vergelijkbare schoolprojecten in die tijd, en een energievraag van 110 kWh/m2 per jaar.

17


t weefa sIge a an b e s ted Ing In ned erl and Voor de herinrichting van de historische Koemarkt in Purmerend werd gekozen voor een w.flick r.c om ww , rt Be © Foto tweefasige, op kosten gebaseerde aanbestedingsprocedure. Er werd een budgetplafond van € 2,4 miljoen ingesteld en het contract zou uitsluitend op basis van kwaliteit gegund worden. De overheid gebruikte een tweefasige ‘design & build’-aanbesteding en huurde een adviseur in, omdat zij zelf weinig ervaring had op dit vlak. De aanbestedingsprocedure bestond uit een voorselectie, waarna de vijf beste bieders overbleven. Deze vijf geïntegreerde teams werden uitgenodigd een voorlopig ontwerp te ontwikkelen, waarna de lijst teruggebracht werd tot drie aanbieders. Deze drie teams produceerden een gedetailleerd ontwerp, waaruit de winnende bieder werd gekozen. Het interessante is dat de lokale bevolking van Purmerend bij deze aanbestedingsprocedure werd gevraagd de winnaar te kiezen, door middel van een referendum. Alle projectdoelstellingen werden gerealiseerd. De kosten van het project bleven € 3.000 onder het budget. Dat was inclusief een in het contract ingebouwde bonus van € 15.000 voor snelle levering, waarin de aannemer geslaagd is.

a anb e velIng 5. a : zoek naar een inkoopmodel dat voldoende integratie en samenwerking tussen ontwerp- en bouwteams garandeert.

a anb e velIng 5. b: als u de bouwwerkzaamheden apart van het ontwerp aanbesteedt, zorg dan voor gedetailleerde kwantitatieve, op prestatie gebaseerde specificaties (zoals de maximale primaire-energievraag per jaar), op basis van het eindontwerp. Overweeg ook in de evaluatiefase aanvullende punten te noemen voor bieders die aanbieden deze normen te overtreffen.

a anb e velIng 5.c : vraag bij het aanbesteden van ontwerpdiensten om bewijs van de kwaliteit van het werk van de bieders en niet alleen om een lijst met relevante projecten. Dit bewijs moet aantonen in hoeverre aan projectduurzaamheid, kostendoelstellingen en tijdschema’s tegemoet is gekomen. Richt u op de kwaliteit van de referenties en niet zozeer op de kwantiteit, om ook kleinere, innovatievere bedrijfjes een kans te geven.

a anb e velIng 5. d :

af zond erlIjke d e sIgn & b uIld In o os tenr Ijk Voor de renovatie van de in 1964 gebouwde overheidskantoren tium or van het Oostenrijkse ns Co I-Net work © The SC district Weiz werd een ambitieuze energiedoelstelling gekozen: het behalen van het Oostenrijkse energiecertificaat A+. Allereerst werd er een planning- en ontwerpteam van architecten en gespecialiseerde adviseurs samengesteld, op basis van hun ervaring met energie-efficiënt bouwen. Dit team was vervolgens verantwoordelijk voor het opstellen van gedetailleerde technische specificaties voor de inkoop van bouwwerkzaamheden (materialen, U-waardes, specificaties voor een innovatieve geveloplossing, enz.) en de gebouwdiensten (bijv. outputvermogen en prestaties van het HVAC-systeem). Het was vervolgens ook hun verantwoordelijkheid de ontvangen inschrijvingen op de naleving daarvan te beoordelen. De bouw werd afgerond in 2011 en heeft naar schatting een reductie van de energievraag voor verwarming van 80% opgeleverd. Er vindt een gedetailleerde energiemonitoring plaats om de renovatiemaatregelen te evalueren.

18

als het de bedoeling is meerdere contracten te gunnen, overweeg dan te werken met een nieuwe of bestaande raamovereenkomst of leverancierspanel. Zorg dat er bij het gunnen van afzonderlijke contracten en indien mogelijk bij het selecteren van deelnemers rekening wordt gehouden met doelen op het vlak van innovatie en duurzaamheid en het monitoren daarvan.

5. 2 d e sIgn, b uIld en oper ate Veel overheidsinstellingen kijken nu verder dan de meer traditionele vormen van aanbesteding voor bouwwerkzaamheden, naar alternatieve inkoopregelingen die de exploitatie (operation) en het onderhoud van een gebouw/faciliteit combineren met het ontwerp en de bouw ervan. Dergelijke modellen kunnen ook elementen van private financiering bevatten en hebben als belangrijkste drijfveren de volgende twee complementaire voordelen: • a antr e k k e l I j k e fInan c Ie r Ing s r ege l Ingen – de druk op de overheidsfinanciën betekent dat veel instellingen zoeken naar alternatieve manieren van financiering van bouwprojecten. Met methodes zoals energieprestatiecontracten (EPC) of publiek-private samenwerkingen (PPS) kunnen overheidsinstellingen kosten delen, of financieren met toekomstige besparingen.


• s t Imu le r en van e ffI c Ien c y – als leveranciers verantwoordelijk worden gemaakt voor bepaalde exploitatiekosten, naast de bouw-/renovatiewerkzaamheden, is dat voor hen een duidelijke stimulans om zoveel mogelijk efficiencyvoordelen te genereren. In de Europese bouwsector bestaat een breed scala aan dergelijke modellen, variërend in termen van verantwoordelijkheid voor het bijeenbrengen van de financiering en de wijze waarop de dienstverlener betalingen ontvangt/inkomen genereert (bijv. door betaling van een exploitatievergoeding door de overheid of via de commerciële exploitatie van het bedrijfsmiddel). Een van die modellen is de publiek-private samenwerking (PPS)11. Dit model wordt vaak toegepast in de bouwsector om de particuliere sector in te schakelen om de vastgestelde ontwikkelingsdoelstellingen te realiseren. Het model wordt gewoonlijk geassocieerd met grotere projecten van meerdere jaren. De definitie die het Europees Parlement hanteert, luidt als volgt: “een langlopende, contractueel geregelde samenwerking tussen overheid en de particuliere sector voor het vervullen van publieke taken [...], waarbij de noodzakelijke geldmiddelen onder gezamenlijk beheer geplaatst zijn en projectrisico’s in overeenstemming met de risicomanagementcompetentie van de projectpartners evenredig worden verdeeld.” 12

a anb e velIng 5.e: PPS’en voor de bouw dienen indicatoren te bevatten voor de evaluatie van de totale duurzaamheid van het project, prestatiedoelen, referentieprojecten en punten waarop de overheid zich uit het project terugtrekt. Deze indicatoren moeten worden opgenomen als deel van de procedure voor het selecteren van de private partner en in de voorwaarden van de PPS-overeenkomst13 .

d e sIgn, b uIld, o per ate In jy vÄ sk yl Ä In 2010 begon de gemeente Jyväskylä een project, Jyväskylän © koppiku or iainen, Optimi genaamd, ww w.flick r.c om met het doel ervoor te zorgen dat er bij aanbestedingen meer aandacht is voor innovatie en levenscyclusaspecten. Voor de bouw van een campus voor een school en dagopvangcentrum werd besloten een bedrijf in te huren voor het ontwerp en de bouw en vervolgens ook de exploitatie van de faciliteiten, om de efficiency te vergroten. In het contract werden grenzen genoemd voor verwarmingsenergie, elektriciteit (met uitzondering van de elektriciteit voor gebruikers zoals verlichting, apparatuur enz.) en waterverbruik. Indien deze grenzen worden overschreden, is de dienstverlener verplicht de extra kosten op zich te nemen. Indien de energievraag onder de vastgestelde grenzen blijft, worden de voordelen gelijkelijk verdeeld over de overheidsinstelling en de dienstverlener.


11

Omdat elders uitgebreide toelichtingen beschikbaar zijn, wordt hier slechts een heel korte inleiding gegeven. Resolutie van het Europees Parlement over publiek-private samenwerkingen en het Gemeenschapsrecht inzake overheidsopdrachten en concessieovereenkomsten (2006/2043 (INI)) 26 oktober 2006. 13 Zie het SCI-Network-rapport Financing and Contracting Sustainable Construction - Innovative Approaches op www.sci-network.eu 12

19


5.3 energIepre s tatIecontr ac ten (ep c) Energieprestatiecontracten (EPC) vormen een andere alternatieve manier van aanbesteden, waarmee geprobeerd wordt energie-efficiënte renovaties te financieren met de besparingen die deze zelf in een aantal jaren opleveren. De ondernemingen die de verbeteringen aanbrengen, staan bekend als Energy Service Companies (ESCo’s). De financiering voor de verbeteringen vooraf vindt plaats door de onderneming zelf, of door een derde, bijvoorbeeld een bank. De eigenaar of gebruiker van het gebouw is normaliter alleen verantwoordelijk voor rentebetalingen, hoewel de onderneming die de verbeteringen aanbrengt in sommige gevallen ook een jaarlijkse vergoeding kan ontvangen. EPC is in een aantal lidstaten inmiddels goed ingeburgerd, bijvoorbeeld in Duitsland, Oostenrijk, het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk, en heeft in veel gevallen met veel succes grote investeringen in energie-efficiëntie mogelijk gemaakt of vervroegd. In andere landen, zoals Finland en Zweden, komt de grootschalige toepassing door de publieke sector slechts langzaam op gang, vanwege problemen met het aanbesteden en implementeren van energieprestatiecontracten die hun geld waard zijn en voldoen aan de eisen van de gebruiker, binnen het wettelijke aanbestedingskader. Voor grotere EPC’s, die betrekking hebben op meerdere overheidsgebouwen, is het raadzaam in eerste instantie te evalueren in hoeverre de biedende ESCo’s in staat zijn om de energieanalyse en het voorgestelde projectplan uit te voeren en in hoeverre het personeel dat daadwerkelijk voor het publiek-private project zal worden ingezet, voldoende bekwaam is, omdat een vergelijking van mogelijke energiebesparingen misschien niet zo simpel is of aanbieders niet gemakkelijk vergeleken kunnen worden. EPC-projecten worden vaak opgezet als drieledige contracten met respectievelijk een analyse-, investerings- en follow-upfase. Het contract dient te voorzien in duidelijke mogelijkheden voor de partijen om zich uit het project terug te trekken.

ep c vIa concurrentIeger I chte d Ialo o g In fInl and De gemeente Hamina gaf in 2012 een uitnom Consor tiu I-Net work SC e Th © diging tot inschrijving uit voor een EPCproject gericht op energiebesparingen en verbetering van de omstandigheden in tien gebouwen. Voor de aanbesteding werd gebruikgemaakt van een concurrentiegerichte dialoog, waarbij alle gegadigden een haalbaarheidsonderzoek deden voor drie van de betreffende gebouwen. Deze onderzoeken vormden het uitgangspunt in de daarop volgende onderhandelingen, waarna de projectvoorwaarden en de uitnodiging tot inschrijving werden verduidelijkt. De selectiecriteria bevatten onder meer aspecten als de kwaliteit van het voorgestelde projectplan, de voorgestelde methode van samenwerking tussen de aannemer en de overheid, de garantie van energiebesparingen, de uitvoerigheid van de voorgestelde maatregelen en de effecten daarvan op het binnenklimaat, het gebruik van de gebouwen en de exploitatiekosten.

14

20

Andere, meer flexibele procedures zoals de concurrentiegerichte dialoog en de onderhandelingsprocedure kunnen ook voordelen opleveren bij het aanstellen van ESCo’s, omdat deze procedures een dialoog met de aanbieders mogelijk maken en kunnen bijdragen tot het verfijnen van de eisen in de achtereenvolgende fases naar de definitieve inschrijvingen. Om de beste resultaten te bereiken, vergen deze beide procedures echter een bepaald niveau van vaardigheid en ervaring met het omgaan met leveranciers. Voor kleinere EPC-projecten, voor één gebouw of een bepaalde technologische oplossing (bijv. ventilatie) in verschillende gebouwen, is een eenvoudiger aanbestedings- en contractmodel geschikter. In die gevallen is het mogelijk de aangeboden energie- en CO2 -besparingen van de aanbieders te evalueren. Het is ook van belang dat het besluit niet alleen op de terugverdientijd van de investering wordt gebaseerd, maar op een meer langetermijnmethode, zoals de netto contante waarde14 .

a anb e velIng 5.f: bij het aanbesteden van kleinere EPC-projecten, moet de evaluatie van de inschrijvingen sterk gericht zijn op de aangeboden energie- en CO2 -besparingen.

Zie voor meer informatie het SCI-Network-rapport Financing and Contracting Sustainable Construction - Innovative Approaches op www.sci-network.eu


a anb e velIng 5.g: bij het aanbesteden van grotere, complexere EPC-contracten, moet de evaluatie van de inschrijvingen meer gericht zijn op de expertise van de medewerkers van de ESCO’s. De concurrentiegerichte dialoog en de onderhandelingsprocedure kunnen ook in overweging genomen worden, evenals het inhuren van een externe adviseur om te assisteren met de procedure.

5.4 pr Ijs vr agen De standaardbenadering voor de inkoop van een ontwerpteam is de dienst aan te besteden op basis van de vereiste vaardigheden en ervaringen met soortgelijke projecten in het verleden. Een andere mogelijkheid is een prijsvraag te houden, waarbij gewoonlijk een van te voren geselecteerde shortlist van ontwerpers wordt gevraagd een eerste ontwerpconcept te maken, op basis van de vastgestelde projecteisen, dat vervolgens wordt beoordeeld door een jury van deskundigen. De prijsvraag kan een nuttige methode zijn om innovatieve ontwerpconcepten te stimuleren, en aspecten zoals energieprestatie, innovatie en algehele duurzaamheid in het evaluatieproces mee te nemen. Prijsvragen moeten worden gelanceerd op basis van een heel duidelijke projectbriefing, inclusief minimumnormen en streefcijfers voor energieprestatiedoelen, overige duurzaamheidsdoelen en het openstaan voor innovatieve oplossingen. Hoewel in deze fase geen gedetailleerde berekeningen van de energievraag kunnen worden gemaakt, is de algehele vorm en oriëntatie van het gebouw het meest van invloed op het energieverbruik. Een vergelijking van energieprestaties moet daarom het belangrijkste onderdeel van de beoordeling vormen. Het is wel cruciaal dat er deskundigen op het gebied van duurzame bouw in het beoordelingspanel/de jury zitten.

a anb e velIng 5.h: geef bij het houden van een prijsvraag een duidelijke projectbriefing, met daarin:

• het algemene streven naar een zeer energie-efficient/duurzaam gebouw en de behoefte aan innovatieve oplossingen; • een duidelijke, gekwantificeerde minimale energieprestatie-eis en streefdoelen; • de eis ontwerpgerelateerde oplossingen te beschrijven om de energievraag te verminderen; • een eenvoudige en ondubbelzinnige methode/instrument voor het vergelijken van de energieprestaties van de verschillende inschrijvingen (en andere duurzaamheidsaspecten); • de weging van de verschillende aspecten in de definitieve beoordeling, inclusief de energieprestaties.

prIjsvraag In graz, o os tenr Ijk © nvik i8 Voor het verbouwen 9, ww w.fl ick r.c om van een trainingscentrum in Graz (ABZ Lehrwerkstätten Graz © nvik i8 Andritz) werd het ont9, ww w.fl ick r.c om werpteam geselecteerd met behulp van een prijsvraag. Bij de beoordeling van de inschrijvingen werd een kwart van de punten toegekend voor ‘verbruik van hulpbronnen’, waarvoor de isolatie in de zomer/winter en de totale energievraag van het gebouw werden beoordeeld. Er werd gebruikgemaakt van een eenvoudig instrument om de energievraag te berekenen (www.cesb.cz/cesb10/papers/4_environment/076.pdf). In de jury zaten zowel architecten als ingenieurs, en er was een architect ingehuurd om toezicht te houden op de hele prijsvraagprocedure.

a anb e velIng 5. I: zorg er bij prijsvragen voor dat er ervaren architecten en andere deskundigen in de jury zitten om de duurzaamheidsaspecten van de inschrijvingen te beoordelen.

21


 A anbe s teding , monitoring en le ver ancier smanagement

De aandacht voor het stimuleren van innovatie moet niet eindigen zodra de contracten met de leveranciers ondertekend zijn. Veel overheidsinstellingen nemen in bouwcontracten clausules op die de leveranciers moeten stimuleren om voortdurend te blijven streven naar verbeteringen en innovaties, gedurende de gehele contractduur. Het is eveneens van belang passende monitoringprocedures in te stellen om de vorderingen te beoordelen aan de hand van de gestelde doelen en indicatoren, en indien mogelijk ervoor te zorgen dat die monitoring doorgaat als het gebouw in gebruik wordt genomen. Dit wordt post-occupancy evaluation (POE) genoemd. © Courtney Keating, www.istockphoto.com

Ook leveranciersrelatiemanagement krijgt steeds meer aandacht in het onderzoek hoe langduriger relaties met leveranciers kunnen bijdragen tot het stimuleren van de ontwikkeling en implementatie van innovatieve technologieën en technieken in de publieke bouwsector.

6.1 Innovatie in b o u wcontr ac ten s timuleren Het in kaart brengen en toepassen van innovatieve oplossingen in bouwprojecten moet niet stoppen als het ontwerp is afgerond. Bouwcontracten kunnen zodanig geformuleerd worden dat de leveranciers gestimuleerd worden verder te gaan dan de oorspronkelijke ontwerpdoelstellingen. Voorbeelden daarvan zijn: • prestatiebetalingen introduceren voor key performance indicators (bijv. energieefficiëntie, het gebruik van gerecycleerde producten, het tot een minimum reduceren van afval en transportbewegingen); • in de contracten een clausule opnemen over winstdeling, waarbij besparingen op de initiële projectkostenbegrotingen worden gedeeld tussen de aanbestedende dienst en de bouwmaatschappij; • de mogelijkheid opnemen om te onderhandelen over contractuitbreidingen voor innovatieve ontwerpaanpassingen; • garanderen dat ontwerpers en aannemers zullen worden vermeld in eventuele publiciteit voor gebouwen die aan hoge prestatienormen voldoen, of worden opgegeven voor awards; • in contracten die ook de exploitatie van het gebouw/de faciliteit omvatten, een clausule over ‘technologieopfrisbeurten’ opnemen. Deze kan bijvoorbeeld eisen dat de onderneming verlichtings-, verwarmings-, ventilatie- of andere systemen regelmatig of als er zich nieuwe oplossingen aandienen, upgradet naar de best beschikbare technologie. Dit kan gekoppeld worden aan stimulansen of boetes en kan er ook toe bijdragen dat in eerste instantie de best beschikbare technologie wordt toegepast; • in contracten die ook de exploitatie van het gebouw/de faciliteit omvatten, een ‘innovatiepot’ instellen die het mogelijk maakt dat de besparingen die gegenereerd worden door een innovatie (bijv. de invoering van een LED-verlichting) worden verdeeld tussen de eigenaar en de exploitant.

A anb e veling 6. A : overweeg het gebruik van stimulansen in bouwcontracten om innovatie aan te moedigen. Voorbeelden zijn onder meer het introduceren van prestatiebetalingen, clausules over winstdeling en onderhandelingen over contractuitbreidingen.

22

 A a n b e s t e d i n g , m o n i t o r i n g e n l e v e r a n c i e r s m a n ag e m e n t

A anb e veling 6. B: neem clausules op inzake de best beschikbare technologie en technologieopfrisbeurten, en een ‘innovatiepot’ voor de exploitatie van gebouwsystemen en faciliteiten, voor zover relevant.

6. 2 Pre s tatiemonitor ing

© Vasko, www.istockphoto.com

Om er zeker van te zijn dat de bouwwerkzaamheden overeenkomstig het oorspronkelijke ontwerp worden verricht en voldoen aan de gestelde prestatiedoelstellingen is een geschikt monitoringsysteem nodig. Regelmatige prestatiemonitoring en onafhankelijke technische kwaliteitscontroles zoals ventilatiedeurtesten, moeten in de contractvoorwaarden worden opgenomen, aan de hand van vastgestelde prestatie-indicatoren. Er moet deugdelijk opgeleid technisch personeel beschikbaar zijn of van buiten worden ingehuurd om die monitoring te verrichten.

A anb e veling 6.C : er dient gedurende de bouwwerkzaamheden een duidelijk prestatiemonitoringsysteem te worden toegepast om er zeker van te zijn dat de duurzaamheidsaspecten van het ontwerp worden opgevolgd en om toezicht te houden op de milieuprestaties van de bouwwerkzaamheden zelf. Kwaliteitsbeheermaatregelen (zoals ventilatiedeurtesten) moeten ook in de bouwwerkzaamheden worden geïntegreerd.

A anb e veling 6. d : de aanbestedende dienst moet ervoor zorgen dat zij in staat is effectief toezicht te houden, eventueel via een externe projectmanager.

23


6.3 p os t- o ccupanc y e valuatI on Een echte evaluatie van de energieprestaties die een gebouw uiteindelijk levert, is pas mogelijk als het gebouw in gebruik is genomen. Uit veel voorbeelden blijkt het risico dat de energieprestaties van de uiteindelijke gebouwen ver onder het niveau liggen dat in het ontwerp verwacht werd. In de bouwcontracten kan de verrichting van een post-occupancy evaluation (POE) worden opgenomen om een extra prestatiestimulans voor de aannemer in te bouwen, om resultaten die de aanvankelijke verwachtingen overtreffen te belonen en onderprestaties te beboeten. POE is een gestructureerde beoordeling van de functionele, operationele en strategische prestaties van het gebouw tijdens gebruik, inclusief de regelmatige verzameling en beoordeling van verscheidene aspecten om belangrijke kwesties voor de gebruis ys tematIsch kers en/of gebouwprestaties in kaart te brengen:

oe geb r uIk van p oe In sch otl and

De NHS (National Health Service – nationale gezondr.c om , ww w.flick Richardson heidszorg) Scotland © D aniel is een van de beste voorbeelden van een geïntegreerde, systematische en gemeenschappelijke benadering van POE, waarbij tot 1% van het projectkapitaal wordt geïnvesteerd in POE. Deze verplichte benadering heeft niet alleen grote kostenbesparingen opgeleverd, maar ook aanzienlijk betere herstelcijfers in de gezondheidszorg. Het systeem vereist dat gebruikersbehoeften en bedrijfsresultaten volledig geïntegreerd worden vanaf de investeringsaanbieding, via de bouw, tot na ingebruikname. Er wordt geen financiering verstrekt zonder onweerlegbaar bewijs van betrokkenheid van de gebruikers. Elke fase vereist een samenvattend rapport. Binnen 1 tot 3 maanden na de overdracht wordt een projectbeoordeling verricht en de daaruit getrokken lessen worden verzameld en gedeeld met anderen in het netwerk.

• tevredenheid van de gebruiker • benutting van de ruimte • verbruik van hulpbronnen Overheidsinstellingen die consistent om POE vragen en het toepassen, rapporteren substantiële voordelen. Financieel gezien variëren die van een verminderd energieverbruik (lagere kosten en CO2 -uitstoot), lagere bouwen onderhoudskosten, en een hogere productiviteit van de gebruiker. Als POE wordt opgenomen in bouwcontracten, moet er een specifieke periode na afronding van de bouw worden genoemd waarin de POE van toepassing is, bijvoorbeeld een vol jaar na de eerste ingebruikname, om rekening te houden met invloeden van klimaatveranderingen, enz.15

a anb e velIng 6.e: neem een post-occupancy evaluation op in bouwcontracten, samen met een duidelijke indicatie van sancties voor nietnaleving van de beoogde prestaties.

6.4 rel atIe s me t le ver ancIer s managen Overheidinstellingen zijn steeds meer geneigd hun eisen ten aanzien van bouwwerkzaamheden bijeen te brengen in raamovereenkomsten, met het oog op schaalvoordelen en standaardisatie. De druk om te innoveren is ook het grootst als er veel vraag is. Uit onderzoek is gebleken dat een belangrijk contract met de publieke sector het risico van innoveren voor de leverancier kan verkleinen. Bovendien kunnen leveranciers ook middelen inzetten voor innovatie voor de publieke sector als zij beseffen dat de aanwezigheid van een overheidsinstelling in de markt eerder langdurig dan kortdurend zal zijn. Veel aanbestedende diensten werken met raamovereenkomsten of leverancierspanels om design-, build- of gecombineerde design en build-contracten te gunnen. Dit kan leiden tot kortere inkoopprocedures en ook tot betere relaties tussen opdrachtgever en aannemer en betere projectresultaten, als er een reëel uitzicht is op herhaalde opdrachten. Raamovereenkomsten kunnen worden gebruikt om meerdere contracten boven de EU-drempel

15

24

Zie voor meer informatie het rapport van SCI-Network Post-Occupancy Evaluation op www.sci-network.eu

 a a n b e s t e d I n g , m o n I t o r I n g e n l e v e r a n c I e r s m a n ag e m e n t

te gunnen, terwijl in veel lidstaten panels van aannemers of ontwerpers worden samengesteld voor het gunnen van contracten onder de drempel. Over de relatieve voordelen van eenmalige of raamovereenkomsten voor het bevorderen van innovatieve bouwoplossingen kan gediscussieerd worden. Maar als er raamovereenkomsten bestaan, vaak met betrekking tot meerdere projecten, biedt dat een kans om een meer strategische relatie met de aannemers aan te gaan en de ruimte om meer samen te werken aan het in kaart brengen en uitwerken van innovatieve ideeën. Leveranciersrelatiemanagement is een proces voor het managen van de interactie tussen twee partijen, waarbij de ene partij goederen, werk of diensten levert aan de andere. Leveranciersrelatiemanagement richt zich op de totale relatie met een leverancier, en niet zozeer op een specifiek contract. Er wordt naar gestreefd de traditioneel vijandige relatie tussen aanbestedende diensten en bouwleveranciers te vervangen door een relatie van partnerschap en samenwerking. Het is een tweerichtingsproces dat zowel voor de inkopende organisatie als de leverancier voordelen oplevert, bijdraagt tot het oplossen van problemen en door een betere samenwerking gegenereerde mogelijkheden in kaart brengt.

a anb e velIng 6.f: breng potentiële kansen in kaart voor samenwerking met andere regionale overheidsinstellingen en de mogelijkheid langdurige raamovereenkomsten met leveranciers te sluiten, met innovatie als prioriteit.

a anb e velIng 6.g: creëer binnen een raamovereenkomst mechanismes om de prestaties van leveranciers in termen van innovatie en duurzaamheid aan de hand van de eerste projecten te beoordelen, en gebruik deze beoordelingen om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van miniprijsvragen voor latere projecten.

a anb e velIng 6.h: verricht formele activiteiten op het vlak van leveranciersrelatiemanagement met belangrijke bouwleveranciers en leverancierspanels met bouwgerelateerde raamovereenkomsten.

a anb e velIng 6. I: houd op basis van de geleerde lessen workshops met leveranciers en hun onderaannemers zodra er projecten zijn afgerond, om innovatieve ideeën die in kaart zijn gebracht na het ontwerp en tijdens de bouw van een project mee te nemen in toekomstige initiatieven met de leverancier.

d e b und elIng van d e vr a ag na ar ep c ’s In b erlIjn De stadstaat Berlijn heeft veelvuldig gebruik gemaakt van energie© The SC I-Net work Consor tiu prestatiecontracten m voor de systeemengineering in bestaande gebouwen. Om te voorkomen dat energieleveranciers alleen voor de snelle winst gaan, worden verschillende gebouwen gebundeld in zogenoemde ‘gebouwenpools’, waarbij elke pool verschillende types en normen omvat. De projecten hebben betrekking op in totaal 1300 gebouwen. De gerealiseerde besparingen variëren al naar gelang de pool van 15% tot 35%. De aannemers krijgen hun opdrachten gegund via een onderhandelingsprocedure. Tijdens het aanbestedingsproces wordt door de inschrijvers een ruwe schatting gemaakt van de afzonderlijke besparingsmogelijkheden. Na de gunning van het contract wordt een gedetailleerde analyse ontwikkeld, op kosten van de aannemer. De aannemers zijn verantwoordelijk voor de kosten van renovatie, exploitatie, onderhoud, inspectie, systeemmanagement en voortdurende optimalisatie.

a anb e velIng 6. j: overweeg in geval van raamovereenkomsten met meerdere leveranciers een forum in te stellen om open uitwisseling tussen leveranciers rondom innovatie en samenwerking te vergemakkelijken.

25


 Le vensc ycluskos ten In veel bouwprojecten vertegenwoordigen de aanvankelijke investeringskosten slechts zo’n 20% van de totale kosten die de eigenaar tijdens de periode van zijn eigendom zal maken, vooral wanneer ook de energierekeningen en onderhoudskosten worden meegerekend. Indien de kosten van het personeel dat de gebouwen gebruikt, worden meegeteld, is dat nog maar net 0,5%16 . Levenscycluskosten (whole life costing – WLC, of life cycle costing - LCC17) is de systematische economische overweging van alle kosten en baten voor de eigenaar gedurende een vastgestelde analyseperiode. Een echte WLC-benadering van een bouwproject houdt rekening met de kosten van planning, ontwikkeling en ontwerp, bouw en implementatie, de exploitatie tijdens de levensduur van het gebouw, en de kosten van het uit gebruik nemen. © www.sxc.hu

WLC kan een belangrijke katalysator zijn voor duurzamere benaderingen van bouwen en het inzetten van nieuwe en innovatieve, duurzame bouwproducten en technieken. Hoewel veel duurzame bouwoplossingen hogere initiële investeringen met zich meebrengen, zullen die over het algemeen op de langere termijn resultaten opleveren zodra ook rekening wordt gehouden met de exploitatiekosten. Dit is nog sterker het geval als de duurzaamheidsvoordelen worden meegewogen, zoals verbeterde prestaties van de gebruikers door het creëren van een comfortabeler werkomgeving. De overheid neemt de meeste besluiten ten aanzien van bouwwerkzaamheden echter nog steeds voornamelijk op basis van een vergelijking van alleen de investeringskosten en vaak op de korte in plaats van de middellange of lange termijn. WLC kan in elke fase van een bouwproject worden gebruikt als instrument om de relatieve kosten en baten van projectalternatieven te meten – voor het nemen van interne investeringsbesluiten en het ontwikkelen van businesscases, voor toepassing door het ontwerpteam in de verschillende ontwerpfases, of als evaluatiemiddel binnen concurrerende aanbestedingsprocedures. Het meeste effect heeft het als WLC wordt ingezet gedurende de vroege ontwerpfase. Vooral omdat in deze fase de meeste, zo niet alle, opties nog open staan. In de loop van het project neemt de mogelijkheid voor de overheidsinstelling om de kosten te beïnvloeden af. Naar schatting zo’n 80 tot 90% van de kosten voor de exploitatie, het onderhoud en de renovatie van een gebouw wordt bepaald tijdens de ontwerpfase. Er bestaat een breed scala aan instrumenten en richtlijnen over WLC voor de bouwsector, waaronder WLC-kaders (zoals ISO 15686-5:2008) die een reeks overkoepelende principes geven, WLC-instrumenten voor totale gebouwen (zoals de Statsbygg LCC-analyse voor de bouw), waarmee de WLC van het totale gebouw berekend kan worden, of WLC-instrumenten voor gebouwonderdelen (zoals het SMART SPP LCC and CO2 Assessment Tool of het WLC and Carbon Tool van het Forum for the Future) die gebruikt kunnen worden om specifieke systemen, zoals verwarming of verlichting, te vergelijken18 . 16 De Royal Academy of Engineering in het VK ontwikkelde in 1998 het 1:5:200-model, dat suggereert dat indien de initiële bouwkosten van een gebouw 1 bedragen, de onderhouds- en exploitatiekosten in de loop der jaren 5 bedragen en de bedrijfskosten in dat gebouw 200. Het 1:5:200-model moet niet als absolute waarheid worden gezien, maar meer als vuistregel. 17

De twee Engelse termen worden door elkaar gebruikt. Hieronder de beschrijvingen uit ISO 15686-5:2008 Gebouwen en constructies – Planning van de levensduur: • LCC: de kosten van een constructie of de onderdelen daarvan gedurende de levenscyclus, bij het nakomen van de prestatie-eisen • WLC: een methode voor een systematische economische overweging van alle kosten en baten van de gehele levenscyclus gedurende een analyseperiode, zoals gedefinieerd in het overeengekomen toepassingsgebied.

18

26

Zie voor meer informatie over WLC/LCC het SCI-Network-rapport op www.sci-network.eu

 l e v e n s c yc l u s k o s t e n

Voor een bredere toepassing van WLC bij de aanbesteding door de overheid, staan enkele specifieke hindernissen in de weg: • sche Id Ing van k apIta alen e Xplo ItatIeb ud ge t Het kapitaalbudget voor de bouw wordt gewoonlijk gescheiden van het exploitatiebudget en overheidsinstellingen kunnen beperkt zijn in hun vermogen om fondsen over te hevelen tussen de kapitaal- en inkomstenbegroting. Dit kan ertoe leiden dat de ene instelling, of een afdeling binnen een instelling, de laagste initiële kosten accepteert en het gebouw vervolgens overdraagt aan anderen voor het onderhoud, omdat er geen enkele stimulans is voor de aanbestedende dienst of afdeling om rekening te houden met de exploitatiekosten. Het instellen van gezamenlijke projectteams met zowel de inkoop- als exploitatieafdeling kan ertoe bijdragen dat mogelijke gebruikskosten en ontwerpinnovaties vanaf het begin in kaart worden gebracht. Zo kan ook de eindgebruiker in een vroeg stadium bij in het inkoopproces betrokken worden. Dit proces kan worden aangevuld door eindgebruikers bij het ontwerpproces te betrekken en zo de gebruikseisen in kaart te brengen. • b e schIkb a arheId van specIalIs tIsche c apacIte It en

gege vens WLC toepassen kan een complex proces zijn en veel instellingen zullen niet beschikken over personeel met de daarvoor noodzakelijke training en kennis. Deze situatie wordt nog verergerd door het gebrek aan gegevens over levenscycluskosten van relevante projecten. Door medewerkers goed op te leiden of WLC-deskundigen aan het inkoopteam toe te voegen kan dit probleem opgelost worden, maar initiatieven om de opslag van gegevens op nationaal of Europees niveau te vereenvoudigen en uit te breiden zouden een welkome aanvulling InnovatIe ve betekenen.

s toepr and en In wakefIeld

a anb e velIng 7. a : breng in de projectplanningsfase een geschikt model voor WLC/LCC in kaart, dat voldoet aan de principes van ISO 15686-5 of vergelijkbaar, om gedurende het inkoopproces geïnformeerde beslissingen te kunnen nemen. Dit model moet minimaal het volgende omvatten:

• totale bouwkosten; • jaarlijkse exploitatiekosten; • jaarlijkse onderhoudskosten; • jaarlijkse personeelskosten gebruiker (inclusief training voor gebruikers/managers van het gebouw in relevante technologieën); • kosten einde levenscyclus.

a anb e velIng 7. b: zorg dat facilitymanagers nauw betrokken worden bij WLC-procedures.

Voor de aanbesteding van innovatieve stoep© The SC randen in Wakefield I-Net work Consor tiu © The SC m I-Net work (zie ook hoofdstuk 3), Consor tiu m werden de offertes beoordeeld op basis van de levenscycluskosten. Er werd rekening gehouden met de kosten van aanschaf, levering, gebruik en verwijdering. Daarnaast bracht de gemeenteraad ook de mogelijke maatschappelijke, milieu- en economische impacts en kosten gedurende de gehele levenscyclus van het product in kaart. Dit resulteerde in de keuze voor een lichtgewicht stoeprand die geheel van gerecycleerde materialen was gemaakt, ondanks een aankoopprijs die 235% hoger lag dan de standaardoplossingen. De levenscycluskosten waren uiteindelijk lager, dankzij verbeteringen op het vlak van gezondheid en veiligheid in verband met tillen en vibraties bij het snijden en vormen. Bovendien waren er geen hefwerktuigen nodig, bleek het product duurzamer te zijn en waren de transportkosten lager omdat het materiaal aanzienlijk lichter was. De CO2 -uitstoot als gevolg van het transport werd met 73% verminderd, en de ingebedde uitstoot met 17%.

27


gemeente z wem b ad In o lhÃo Met het doel de afhankelijkheid van fossiele brandstoffen in 2011 te verminderen, deed w.flick r.c om s.c o.uk , ww rt po de Portugese geeS © Embrac meente Olhão in de Algarve een aanbesteding voor de herontwikkeling en het beheer van het gemeentelijke zwembad, waarbij de inschrijvingen werden vergeleken op basis van de levenscycluskosten (whole life costs – WLC). Gezien het gebrek aan vaardigheden en kennis over WLC-toepassing werd een regionale overheidsinstelling (het Regionale Agentschap voor Energie en Milieu van de Algarve) ingehuurd om assistentie te verlenen. Het inkoopproces omvatte specifieke WLC-eisen, waarbij vooral gekeken werd naar de verwachte levensduur en de kwaliteit van de voorgestelde apparatuur. Elk van de inschrijvers op de aanbesteding kwam met verschillende budgetten en verschillende kwaliteitsnormen. Door gebruik te maken van WLC konden de echte kosten van concurrerende biedingen grondig beoordeeld worden, hetgeen resulteerde in een project dat zowel financieel als qua milieu duurzaam was. Door de installatie van zonnepanelen en overige apparatuur met in totaal € 85.000 aan investeringskosten, kan de overheidsinstelling met dit nieuwe systeem jaarlijks maximaal € 15.000 euro besparen aan energiekosten, waardoor de investering in ongeveer zes jaar wordt terugverdiend.

28

© jferrer, www.istockphoto.com

a anb e velIng 7.c : evalueer de kosten van het bod bij concurrerende aanbesteding voor ontwerp- en/of bouwwerkzaamheden aan de hand van het gekozen WLC/LCC-model en communiceer dit samen met de weging en bijbehorende manier van scoren in de aanbestedingsdocumentatie.

a anb e velIng 7. d : indien een overheidsinstelling intern niet de capaciteit heeft om deugdelijke LCC/WLC-berekeningen te maken, is het raadzaam:

• medewerkers een WLC/LCC-training te geven op basis van ISO 15686-5:2008 om quantity surveyors, ontwerpers en ingenieurs in staat te stellen WLC op te nemen in de ontwerp- en planningsfases van bouwprojecten (voorkeursoptie) of • de berekening uit te besteden aan een externe deskundige. Dit is alleen raadzaam als de kosten daarvoor niet hoger zijn dan de kosten van het verbeteren van de interne capaciteit.

su osIt us 7.e: er moeten gezamenlijke projectteams worden opgezet en ‘totale begrotingen’ worden gehanteerd door zowel inkoop- als exploitatieafdelingen om de projectkosten te helpen verdelen over de afdelingen. Naar verwachting zal dit ertoe bijdragen de mogelijke gebruikskosten in kaart te brengen en ontwerpinnovaties vanaf het begin te stimuleren. Facilitymanagement- of vastgoedafdelingen kunnen worden gevraagd een percentage bij te dragen aan de kapitaalkosten om het beheer van het exploitatiebudget te beïnvloeden en WLC-besluiten vanaf het begin van het project te helpen optimaliseren.

Bi j l ag e 1 – O v e r i g e i n k o o p m o d e l l e n v o o r d e b o u w

Bijl age 1 – Overige inko opmo dellen vo or de b o uw Ont wikkelen en b o u wen Bij deze regeling wordt een eerste ontwerp gemaakt (ook weer ofwel in huis of door een ingehuurde architect), dat door de penvoerder vervolgens wordt ontwikkeld tot een gedetailleerd ontwerp en de basis vormt voor de bouw.

Management contr ac ting Bij deze regeling wordt een management contractor aangesteld, die naast het ontwerpteam functioneert om een bijdrage te leveren aan zowel het ontwerp als de kostenraming en vervolgens ook verantwoordelijk is voor het concurrerend werven van onderaannemers voor de bouwwerkzaamheden zelf.

O pen b oek in t wee fa sen Bij het openboekmodel in twee fasen nodigt de overheidsinstelling leveranciers met een raamovereenkomst uit om in te schrijven op een project op basis van een globale instructie en kostenbenchmark. In een eerste fase strijden een aantal aannemer-adviseurteams om de opdracht, waarbij de inschrijvers worden gekozen op basis van hun capaciteit, bekwaamheid, stabiliteit, ervaring en de sterkte van hun leveringsketen, en de vergoeding (winst plus overhead van de onderneming). In de tweede fase komt het winnende team dan met een voorstel op basis van een openboekbegroting die voldoet aan de door de overheidsinstelling genoemde resultaten en kostenbenchmark. Bij dit model worden doorlopend stevige, deskundige stage-gate-beoordelingen verricht met een onafhankelijke controle van het programma, om er zeker van te zijn dat de juiste programmadefinitie wordt vastgesteld, er commerciële spanning gecreëerd wordt, de programmaontwikkeling wordt gemonitord en eventuele onnodige armslag, risico’s en mogelijke gemiste kansen in kaart worden gebracht. Deze controle levert daarnaast duidelijke aanbevelingen op voor de opdrachtgever en aannemer, voor verbetering van het voorstel. Een dergelijke controle moet voordelen in de vorm van besparingen opleveren die groter zijn dan de kosten van de implementatie ervan. Verder is het essentieel dat er stappen worden gezet om er zeker van te zijn dat degenen die worden aangewezen om deze controle uit te voeren de vaardigheden hebben om dat ook effectief te doen. Het kan nodig zijn extra capaciteit te genereren wat betreft deze vaardigheden voor het geval dat het model breder wordt uitgerold, om te voldoen aan de verwachte toegenomen vraag naar competente controleurs.

A anb e s ted ing o p pr ijs De overheidsinstelling werkt met een raamovereenkomst met leveranciers, die zijn gekozen vanwege hun vermogen gezamenlijk het eerste project te realiseren. Vervolgens krijgen twee of drie geïntegreerde leveringsteams met een raamovereenkomst de kans om bij aanvang van een project hun inschrijving te ontwikkelen met het team van de opdrachtgever, zodat zij hun ervaring kunnen aanwenden om te innoveren. © Imagesbybarbara, www.istockphoto.com

29


Mits minimaal één van de leveringsteams onder een bepaald kostenplafond kan blijven, wordt vervolgens een keuze gemaakt op basis van de relatieve gescoorde aantrekkelijkheid van de commerciële en materiële voorstellen en van de teamleden, voordat het contract voor levering van het project wordt gegund. Is geen van de teams in staat het werk te leveren, dan wordt het project aangeboden aan leveranciers zonder raamovereenkomst. Kan de projectprijs niet geëvenaard of verbeterd worden, dan gaat het project niet door. De opdrachtgever draagt de verantwoordelijkheid een realistische, uitdagende prijs te kiezen en de leveringsketen in staat te stellen die prijs te realiseren. De belangrijkste voordelen van het aanbesteden op prijs zijn de focus op het realiseren van uitdagende kostendoelen, terwijl er in de loop der tijd door de continue verbeteringen verdere besparingen gerealiseerd worden.

Geïntegreer d e pr ojec t ver zeker ing Bij deze regeling wijst de overheidsinstelling op basis van een competitie de leden van een geïntegreerd projectteam aan die verantwoordelijk zullen zijn voor de realisatie van het project. Bij het scoren kan gekeken worden naar competenties, bekwaamheid, bewezen staat van dienst, rijpheid van handelwijzen, en het declareren van vergoedingen. Het gekozen team werkt vervolgens aan een voorkeursoplossing die het door de overheidsinstelling gedefinieerde resultaat realiseert. Het grote verschil tussen deze methode en alle bestaande aanbestedingsmodellen ligt in het afsluiten van één enkele (door derden geboden) verzekeringspolis om de risico’s van de projectrealisatie te dekken. Deze polis zou alle verzekeringen die momenteel door de opdrachtgever en leden van de leveringsketen worden aangehouden bij elkaar brengen, en daarnaast het bovenste deel van de commerciële risico’s voor zijn rekening nemen, doordat alle kostenoverschrijdingen van het project boven en onder een ‘pijnverdelingsdrempel’ worden gedekt, op transparante wijze verdeeld over de overheidsinstelling, de gecontracteerde partij en haar leveringsketen. Het model introduceert een onafhankelijke controle van het project door een derde, door middel van een reeks gateways, waarbij dit mechanisme wordt gebruikt om het model op spanning te houden met het oog op goede waar voor het geld, en ook om ervoor te zorgen dat er een gezonde, evenwichtige commerciële positie wordt verkregen die acceptabel is voor een verzekeraar. Doordat overmatige kostenoverschrijdingen voor alle leden van de leveringsketen door deze polis worden gedekt, wordt de grondslag voor een beschuldigende cultuur waarin men probeert de aansprakelijkheid binnen het team door te schuiven, weggenomen. De betaling van claims zou gebaseerd worden op het aantonen van het verlies, en niet het aanwijzen van de schuldige. Maar om de verzekering in de eerste plaats te kunnen afsluiten, zal het team een geloofwaardig voorstel moeten opstellen, stevig ondersteund door de onafhankelijke verzekeringsexpert om er zeker van te zijn dat de commerciële spanning gehandhaafd blijft. De verzekeraar moet op zijn beurt vertrouwen hebben in de realisatie van het voorstel. Uit onderzoek van de voorstanders van deze aanpak blijkt dat het combineren van de verzekeringspolissen van de leveranciers en de opdrachtgever een besparing van 2,5% aan kapitaalkosten kan opleveren, die dan weer kan worden gebruikt als compensatie voor de kosten van het verzekeren van het bovenste deel van de commerciële risico’s, die naar hun verwachting ook circa 2,5% zullen bedragen, zodat de kosten ongeveer neutraal zijn ten opzichte van de hogere verzekeringskosten.

Me e r info r mat ie

• Constructing Excellence Procurement Fact Sheet (www.scribd.com/doc/96454679/Procurement) • Interim Report of the Procurement/Lean Client Task Group: https://update.cabinetoffice.gov.uk/sites/default/files/resources/ Procurement%20Lean%20Client%20Group%20Report%20Jan%202012_0.pdf

• www.internationallawoffice.com/newsletters/detail. aspx?g=7a87d0a2-4059-db11-9a86-001143e35d55&redir=1 • www.changingroles09.nl/uploads/File/Final.Chao-Duivis.pdf

30

www.sci-network.eu

He t SCI - Ne t wor k Het SCI-Network, Sustainable Construction and Innovation through Procurement is een groeiend Europees netwerk van overheidsinstellingen die samenwerken om: • een onderzoek in te stellen naar de Europese beste praktijken bij het aanbesteden in de bouw; • de manieren in kaart te brengen waarop innovatie en duurzaamheid het beste gestimuleerd kunnen worden. Deze gids is opgesteld op basis van een reeks rapporten en aanbevelingen die door de Europese werkgroepen zijn opgesteld inzake een aantal relevante onderwerpen.

www.sci-network.eu

YHTEYSTIEDOT ICLEI – Local Governments for Sustainability Simon Clement, Project Co-ordinator European Secretariat Leopoldring 3 | D-79098 Freiburg, Saksa Puhelinnumero: +49-761 / 368-920 Faksi: +49-761 / 368 92 49 Sähköposti: [email protected]

Par tner s

ALPEN-ADRIA UNIVERSITÄT KLAGENFURT

Het SCI-Network wordt medegefinancierd door het CIP-programma van de Europese Commissie op grond van het Initiatief voor leidende markten, voor een periode van 36 maanden. De auteurs zijn als enigen verantwoordelijk voor de inhoud van dit document. Deze publicatie geeft niet per definitie de mening van de Europese Unie weer. De Europese Commissie is niet verantwoordelijk voor enig gebruik van de informatie in deze publicatie.

Innovatiegericht en duurzaam inkopen in de bouw

Recommend Documents