Opleiden, een thema in de ondernemingspraktijk ‘Opleiden is in alle opzichten een noodzaak. Om competitief te blijven, heeft een bedrijf bekwame, gemotiveerde en geïnformeerde werknemers nodig. Die krijg je door te investeren in opleiding. Vorming wordt steeds belangrijker voor de productiviteit, de kwaliteit en de motivatie van het personeel.’ Jean Dubuisson, HR-manager bij Hesbaye Frost. Begin 2005 viert de organisatie IPV (Initiatieven voor Professionele Vorming van de Voedingsnijverheid) de vijftiende verjaardag. IPV werd opgericht door de sociale partners van de sector (vakbonden en werkgevers) en ondersteunt via vorming en begeleiding de groei van de voedingnijverheid. IPV is er trots op voor deze voorbije jaren te kunnen vaststellen dat de sector steeds meer in opleiding investeerde. Jaar na jaar merkt IPV dat meer werkgevers hun werknemers de kans bieden om zich bij te scholen. Bovendien zoekt een groeiend aantal werkzoekenden zich via opleiding een weg in de sector. Na vijftien werkingsjaren stopt het verhaal niet voor IPV. Het opleidingsthema is actueler dan ooit. Er zijn redenen in overvloed om de sector nog meer te sensibiliseren voor en te overtuigen van het nut van vorming van werknemers. De vraag rijst of het nog mogelijk is voor bedrijven uit de voedingsnijverheid om hieraan voorbij te gaan. In deze brochure stellen tien bedrijven uit de voedingsnijverheid hun opleidingsbeleid voor. Alle delen ze de mening dat opleiden zinvol en zelfs noodzakelijk is. Met hun getuigenissen duiden ze waarom ze belang hechten aan bij- of omscholing van werknemers. Meerwaarde zien in opleiding betekent voor geen enkele onderneming dat het uitzetten van een gestructureerde vormingsaanpak een eenvoudige klus is. De bedrijven die zich in deze brochure voorstellen, getuigen eerlijk: aan het belang van opleiden koppelen ze meteen de hindernissen waarmee ze af te rekenen hebben of hadden bij het uittekenen van hun vormingsbeleid. Ondanks het hindernissenparcours blijft voor de getuigende ondernemers het belang van opleiden overeind. Omdat ze ervan overtuigd zijn dat het opleidingsthema meer mensen aanbelangt dan alleen de werknemers in het eigen bedrijf, doen ze hier uit de doeken hoe ze tewerk gaan en hoe ze klippen trachten te omzeilen. Zelfs de ondernemingen die heel wat vormingservaring in de vingers hebben, kunnen niet alle vragen beantwoorden die zich bij opleiding stellen. Daarom zet deze brochure een stap verder dan de concrete ondervindingen en reiken deskundigen bijkomende adviezen aan. Het samenbrengen van verschillende ervaringen en visies in deze brochure wil de lezer tips aanreiken. Zowel de grote als kleine ondernemingen uit de sector moeten er ideeën in vinden om een eigen opleidingsbeleid uit te tekenen. De publicatie geeft geen volledig overzicht van alle opleidingsmogelijkheden. De lezer vindt in de getuigenissen en beschouwingen geen kant en klare oplossingen. Het gaat om hulpmiddelen, vaak kleine, soms voor de hand liggende tips die stap voor stap tot een best practice kunnen leiden.
Inleiding 1
Inhoud Inleiding
1
Bedrijven getuigen
3
Deskundigen vullen de getuigenissen uit de praktijk aan
7
1/ WAAROM OPLEIDEN ?
9
• Voedselveiligheid, een noodzaak voor de sector • Kwaliteit • Krapte op de arbeidsmarkt • Technische evoluties • Motivatie en bedrijfsbinding
2/ OPLEIDEN IN PRAKTIJK GEBRACHT
18
• Opleidingsbehoeften detecteren • Overtuigen en motiveren • Kiezen en organiseren • Opvolgen en evalueren
19 22 27 38
3/ ONDERWIJS EN INDUSTRIE
2
10 13 14 16 16
42
Bedrijven getuigen: Tien bedrijven uit de voedingsnijverheid stellen hun opleidingsbeleid voor. Het zijn grote en kleine bedrijven, met uiteenlopende activiteiten, uit verschillende regio’s, maar met een gemeenschappelijk standpunt: opleiding is zinvol en zelfs noodzakelijk.
4/De Schutter chocoladeverwerking Oost-Vlaanderen 25 werknemers
7/Pluma productie van verse vleeswaren Antwerpen 450 werknemers 5/Duc d’O chocoladeverwerking Oost-Vlaanderen 100 werknemers
6/Rabbit groenteverwerking Vlaams-Brabant 45 werknemers
1/Veurne Snackfoods aardappelverwerking West-Vlaanderen 450 werknemers 7
10/Belgomilk zuivelproductie West-Vlaanderen 1600 werknemers 2/Croc In industriële bakkerij Henegouwen 20 werknemers
9/Van den Broeke-Lutosa diepgevroren aardappelbereidingen Henegouwen 400 werknemers
4 5
1 10
3
2
9
6
8
3/Douwe Egberts koffie- en theeverwerking Vlaams-Brabant 400 werknemers
8/Hesbaye Frost productie van diepvriesgroenten Luik 175 werknemers
3
1/An Bondue neemt bij Veurne Snackfoods de functie van organisation capability coordinator op zich. Veurne Snackfoods brengt de snacks Lays, Cheetos en Doritos op de markt in België, Nederland en Frankrijk en springt bij op buitenlandse markten waar tijdelijk niet aan de vraag kan worden voldaan. In die extra drukke periodes schakelt Veurne Snackfoods naast de ochtend-, middag- en nachtploeg ook in het weekend mensen in. Het bedrijf verschaft werk aan 450 werknemers, waaronder driehonderd twintig arbeiders en vijfenzestig bedienden. Twee jaar geleden creëerde Veurne Snackfoods de functie van organisation capability coordinator. Hiermee trok het bedrijf uitdrukkelijk de kaart van gestructureerd opleiden. An Bondue vertrekt bij haar werk vanuit de vaststellingen die ze op de werkvloer doet: om welke kwaliteiten, kennis en kunde van het personeel vraagt een goed geolied productieapparaat, waar kan het beter en hoe wordt die verbetering het best gestimuleerd? Stap voor stap tekent het bedrijf een doordachte aanpak uit voor de opleiding van nieuwkomers, de vorming van leidinggevenden, ….
2/Dorianne Becquet werkt als kwaliteitscoördinator bij Croc In. Bij het bedrijf uit Dottignies, dicht bij de Franse grens, werkt een twintigtal mensen in vast dienstverband, waaronder ongeveer evenveel arbeiders als bedienden. Vanaf oktober — met de feestdagen in het vooruitzicht — neemt het werkvolume toe en schakelt het bedrijf interimkrachten in. Croc In specialiseert zich in de productie van artisanale taartbodempjes, die afzet vinden in de horeca en bij cateringbedrijven voor de luchtvaartsector. In 2003 spendeerde de onderneming 1,68 procent van alle personeelstijd aan opleiding. Croc In schakelt alle middelen in waarover een KMO kan beschikken om een optimaal vormingsklimaat te creëren: het bedrijf maakt gretig gebruik van de vierhonderd opleidingscheques waarop het jaarlijks recht heeft, het zoekt aanknoping bij grotere bedrijven uit de regio als Van den Broeke-Lutosa en Warcoing om samen cursussen te organiseren en wisselt met sectorgenoten gegevens uit voor de opstelling van functieprofielen. 3/Els Mertens werkt in Grimbergen op de HR-afdeling bij Douwe Egberts. Met haar collega’s Geert Berteloot en Koen Thomas van de productieafdeling geeft ze het opleidingsbeleid mee vorm. Als koffie-
4
merk is Douwe Egberts geen onbekende. Sinds de groep Sara Lee het bedrijf ongeveer twintig jaar geleden opkocht, maken ook andere merken als Sanex, Vapona en Pickwick deel uit van het ondernemingsgamma. Bij Douwe Egberts werken ruim vierhonderd mensen in vast dienstverband, met een ongeveer gelijke verhouding arbeiders en bedienden. Een honderdtal interimwerknemers vult de arbeidersploeg aan. De meerderheid daarvan werkt bij Douwe Egberts met het oog op een vast contract. Zeker nu het bedrijf groeit en er voortdurend nieuw personeel bijkomt, leidt Douwe Egberts zowat permanent op. Bij de invoer van een computersysteem voor de sturing van de productie, schoolde de onderneming zowel nieuwkomers als ervaren arbeiders bij. Zo integreerde deze evolutie zich op de werkvloer. Douwe Egberts tekent ook individuele opleidingsplannen uit, welke vaak ruimer gaan dan specifieke technische vooropleidingen of bijscholingen. Met deze individuele opleidingsplannen wil het bedrijf de professionalisme bij het personeel verder stimuleren.
4/Raf Van Brempt is directeur van De Schutter uit Lokeren. vijfentwintig arbeiders en één bediende leiden daar de productie van fijne chocoladeartikelen in goede banen. Chocolatiers als Godiva en Neuhaus nemen de producten af, maar ook bakkers, pralinewinkels en buitenlandse grootwarenhuizen behoren tot de klantenkring. Van augustus tot april draait De Schutter op kruissnelheid. In die periode werft het bedrijf extra, tijdelijk personeel aan. In de KMO kunnen alle werknemers — zowel vaste als tijdelijke — rekenen op bijscholing. Het bedrijf ervaart dat vorming de ruggengraat van de onderneming versterkt. Daarom biedt De Schutter de werknemers de mogelijkheid om gedurende hun ganse loopbaan bij te leren. Daar waar ze in hun eerste werkperiode vooral technische vorming krijgen, evolueert dit naar trainingen waarin het accent ligt op communicatie, persoonsontwikkeling, conflictbeheersing, …
5/Karen Verbeuren, assistent personeel, werkt in het Oost-Vlaamse Kruibeke bij Duc d’O. Truffels, pralines en andere fijne chocoladeproducten vormen er het assortiment. Bij het bedrijf werken een kleine honderd mensen in vast dienstverband. Een zeventigtal van hen heeft het statuut van arbeider. In piekperiodes schakelt Duc d’O tot honderd tachtig extra werkkrachten in. Deze tijdelijke werknemers krijgen opleiding via de interimkantoren waarmee de onderneming werkt. In de rustige periodes heeft Duc d’O de ruimte om het vaste team bij te scholen. Stapsgewijs krijgt het opleidingsbeleid in het bedrijf een meer gestructureerde vorm: per functie brengen de personeelsverantwoordelijken het noodzakelijke kennen en kunnen in kaart, ze linken dit aan de capaciteiten van de betrokken werknemers en stellen gepersonaliseerde opleidingsplannen op. Daar waar Duc d’O zich oorspronkelijk op technische vaardigheden bij het personeel concentreerde, geeft het geleidelijk aan ook competentiemanagement een plaats binnen de opleidingsplannen.
6/Regine Van Ackere leidt het HR-beleid van Rabbit. Het in Diest gelegen Rabbit maakt ‘ready-toeat’-salades: groentesalades, pastasalades, salades met kaas, vlees of vis, … zijn klaar voor verbruik. Rabbit levert aan grootwarenhuisketens en aan de cateringsector. Salades vinden vooral afzet in de zomermaanden. Temperatuurstijging heeft een onmiddellijke weerslag op de productie in het bedrijf. In de zomermaanden kan het vaste personeelsbestand van eenendertig arbeiders en twaalf bedienden dan ook niet volstaan om aan de vraag te beantwoorden. Dan vult Rabbit het team aan met interimkrachten, jobstudenten, … De inzet van deze extra mensen vraagt van Rabbit om de nodige investering in technische vooropleiding. Maar het opleidingsplan van de KMO houdt veel meer in dan technische vorming. Het beleid vertrekt vanuit productkaarten, functieomschrijvingen en competentiebeschrijvingen die aangeven over welke kwaliteiten de werknemers moeten beschikken. Waar het beter kan, zorgt Rabbit voor bijkomende opleiding van het personeel. En aan het einde van de rit maakt het bedrijf de balans op: presteren de werknemers beter na bijscholing? En zeker ook: maakt opleiding van Rabbit een sterker bedrijf, biedt het werknemers de kans om een ondernemingsgroei te realiseren? De gemaakte evaluaties laten toe om de bedrijfsvoering continu te verbeteren en bij te sturen.
5
7/Vera Thielens versterkt de personeelsdienst van Pluma. De onderneming groeide uit van gewone beenhouwerij tot een vleeswarenbedrijf dat ongeveer vierhonderd vijftig mensen tewerkstelt. De meerderheid daarvan — bijna vierhonderd mensen — werkt onder het statuut van arbeider. De overige werknemers hebben een bediendecontract. Pluma telt twee vestigingen. Het hoofdfiliaal in Wommelgem produceert de gekookte en gebakken vleesbereidingen, de vestiging in Herstal staat in voor de gepekelde en gerookte producten. In 2003 maakte Vera Thielens ruim dertig procent van haar werktijd vrij om de organisatie rond te krijgen van een vierdaagse voedselveiligheidsopleiding voor het voltallige Pluma-personeel. Met een dergelijk, ambitieus opleidingsinitiatief, dat bovenop de individuele opleiding van de werknemers komt, plaatst het bedrijf zich in de kijker.
8/Jean Dubuisson staat in voor het HR-management bij Hesbaye Frost in het Luikse Geer. Het bedrijf verwerkt jaarlijks 85 000 ton verse groenten tot diepvriesproducten. Groententeelt is seizoensgebonden. Dat betekent dat het werknemersaantal bij Hesbaye Frost schommelt op het ritme van de jaargetijden. In vast dienstverband werken er 45 bedienden en 130 arbeiders. Vanaf april werft het bedrijf nog eens een 65-tal arbeidskrachten aan met een tijdelijk groentencontract. Al deze mensen vragen vooreerst om een technische vooropleiding. Jaarlijks heeft het bedrijf behoefte aan bijkomende heftruckchauffeurs, lijnoperatoren, kwaliteitscontroleurs, … Hesbaye Frost vindt voor deze functies onvoldoende kandidaten met de juiste vooropleiding. Het bedrijf schoolt daarom zelf bij. Maar vorming houdt voor Hesbaye Frost meer in dan trainen in technisch kennen en kunnen. Er is ook ruimte voor kwaliteitsvorming, communicatieopleiding, … Alles samen besteedt Hesbaye Frost aan opleiding een budget dat 1,15% van de bedrijfsomzet uitmaakt.
9/Saïd Ras is de training and development manager bij Van den Broeke-Lutosa. Het familiebedrijf specialiseert zich al vijfentwintig jaar in aardappelverwerking. Haar fabriek in Leuze-en-Hainaut, bij Doornik, bracht in 2003 220 000 ton diepvries- en dehydratatieproducten op basis van aardappelen op de markt. Vandaag werken er 409 mensen, waaronder 304 arbeiders en 105 bedienden. Ze houden de productie dag en nacht draaiende. In 2003 telde Van den Broeke-Lutosa 5 500 externe opleidingsuren, wat neerkomt op een gemiddelde van veertien uur per hoofd. Omdat de uren van interne vorming hier niet in verrekend zitten, geeft dit aantal uren een onderschatting van de reële opleidingsinvestering. Scholing en bijscholing nemen een centrale plaats in binnen het ondernemingsbeleid. De training and development manager tracht op zoveel mogelijk manieren het voltallige personeel — nieuwkomers en ervaren krachten — te stimuleren om bij te blijven en zich te verrijken met nieuwe kennis. Niet alleen op technisch vlak, maar ook wat voedselveiligheid, voedselkwaliteit, competenties, … betreft. Als centrale idee binnen het opleidingsbeleid laat Van den Broeke-Lutosa zich leiden door de overtuiging dat goed geschoolde werknemers zorgen voor een sterk, stabiel bedrijf dat concurrentieel meespeelt op internationaal niveau.
10/Luc Van Den Noortgaete is HR-manager bij Belgomilk. Deze vennootschap, die vandaag vestigingen in Langemark, Kallo en Moorslede heeft, mag zich de grootste zuivelcoöperatie van België noemen. In het hoogseizoen stelt Belgomilk zo’n veertienhonderd arbeiders en nog eens tweehonderd bedienden te werk. Opleiding maakt een permanent thema uit voor het bedrijf. Het is de enige manier om te garanderen dat alle werknemers over voldoende specifieke kennis en kunde beschikken en dat ze ook bijblijven. Alle nieuwe werknemers bij Belgomilk krijgen een zuivelopleiding die hen de eigenheid van melkproductie leert kennen en hen de vaardigheden bijbrengt die zuivelverwerking vraagt. Maar opleiden betekent voor Belgomilk meer dan alleen basisvorming verschaffen. Ervaren werknemers volgen de marktevoluties en de technologische ontwikkelingen door zich bij te scholen. Naast technische vorming krijgt het personeel ook kansen om minder werkgerelateerde opleidingen te volgen: een taalcursus, een computercursus, …
6
Deskundigen vullen de getuigenissen uit de praktijk aan: Joris Brams ondernemer pionier samenwerking onderwijs en industrie Flor Joosen ondernemer pionier samenwerking onderwijs en industrie Peter Maes coach kwaliteitszorgprojecten Geert Schelstraete adviseur van Vlaams minister van Werk, Onderwijs en Vorming Luc Sels hoogleraar aan de Katholieke Universiteit Leuven Francis Somers secretaris van de Brusselse vakcentrale Voeding en Diensten van het ACV Jean-Luc Therain consulent bij FOREM Katleen Thirion leerkracht in het deeltijds onderwijs
Joris Brams is directeur Operaties bij brouwerij Alken-Maes. Opleiding en industrie dichter bij elkaar brengen, houdt hem al verscheidene jaren bezig. Tot op vandaag nodigde Alken-Maes leerkrachten uit in het bedrijf, liet leerlingen stage lopen en stelde de bedrijfsinfrastructuur ter beschikking van scholen. Joris Brams houdt toespraken voor leerkrachten en leerlingen. Hiermee brengt hij de praktijk tot in het klaslokaal. Flor Joosen staat aan het hoofd van het veevoeder- en bloemmolenbedrijf Joosen-Luyckx. De onderneming is gevestigd in Turnhout. Scholen uit de regio kennen Joosen-Luyckx, omdat Flor Joosen het onderwijs uitnodigt in zijn bedrijf en hij zelf ook naar scholen toestapt. Joosen pleit voor meer samenwerking van de industrie met het onderwijs via stages, bedrijfsbezoeken, debatavonden, informele contacten, …
Peter Maes is zaakvoerder bij Quality Coaching. Sinds 1998 geeft Quality Coaching opleidingen GMP (Good Manufacturing Practices) – HACCP (Hazard Analysis of Critical Control Points) in bedrijven. Maes ervaart dat de voedingsnijverheid zich meer bewust wordt van de kracht die uitgaat van vorming. Niet alleen vraagt een groter aantal bedrijven om opleiding, ze waarderen ook meer het maatwerk dat Quality Coaching aanbiedt. De opleidingsorganisatie vertrekt telkens vanuit een uitgebreide kennismaking met het bedrijf dat de vorming aanvraagt. De informatie die het hieruit haalt, laat toe om tijdens de trainingen in te spelen op de bedrijfsspecifieke risico’s en problemen. Geert Schelstraete werkt als adviseur op het kabinet van Vlaams minister van Werk, Onderwijs en Vorming. Vanuit zijn voormalige functie als secretaris-generaal van het Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs (VVKSO) kent hij de obstakels die een vlotte samenwerking tussen
7
scholen en de bedrijfswereld in de weg staan. De komende legislatuur zal hij het engagement van de Vlaamse overheid opvolgen om te werken aan een grondige herwaardering van het technisch en beroepsonderwijs. Die inspanningen moeten leiden tot een betere aansluiting van onderwijs en arbeidsmarkt. Schelstraete geeft zijn visie op hoe voedingsbedrijven de kloof tussen beide partijen mee kunnen dichten.
Luc Sels, hoogleraar aan de Katholieke Universiteit Leuven, specialiseerde zich in human recourcesbeleid. Bij de K.U.L. is hij verbonden aan de onderzoeksgroep Organisation Studies. De groep legt zich toe op onderzoek dat nauw aanleunt bij de realiteit van de arbeidsvloer: werken in groepen, leiderschap, motivatie en arbeidstevredenheid, … en ook het opleidingsthema wordt er bestudeerd. Vanuit zijn academische ervaring, maar ook zijn kennis van de praktijk reikt hij de voedingsnijverheid tips aan over het beter opleiden van werknemers.
Francis Somers is secretaris van de Brusselse vakcentrale Voeding en Diensten van het Algemeen Christelijk Vakverbond (ACV). Door de vele contacten die Somers heeft met vakbondsafgevaardigden in verschillende grote bedrijven, ontwikkelde hij een goed zicht op de reële opleidingsnoden in de voedingsnijverheid. Tegelijk moet hij vaststellen dat er zich zowel bij werkgevers als bij werknemers een motivatieprobleem voordoet om deze noden in te vullen. Vooral in kleine bedrijven neemt het gebrek aan opleiding problematische proporties aan, meent hij. Somers tracht met zijn visie een bijdrage te leveren tot de gewenste mentaliteitsverandering aan werkgevers- en werknemerszijde.
Jean-Luc Therain is consulent bij Waalse arbeidsbemiddelaar FOREM. Hij begeleidt ondernemers die kiezen voor het PFI-systeem, de Waalse tegenhanger van de IBO-contracten. Uit ervaring weet Therain dat de meerderheid van de bedrijven een succesvol traject aflegt met PFI-werknemers: tachtig procent van hen krijgt na het beëindigen van de opleiding een vast contract aangeboden. Therain wijst ondernemers die met PFI’s willen werken op de aandachtspunten voor een succesvol opleidingstraject.
Katleen Thirion geeft in het Leuvense Redingenhof les aan jongeren die deeltijds onderwijs volgen. Tijdens haar vakantie werkte ze een week bij Rabbit, producent van ready to eat salads. De ervaring bracht haar bijhoe ze als leerkracht haar leerlingen beter kan voorbereiden op de praktijk in het bedrijfsleven. Katleen Thirion doet het verhaal over haar ondervinding bij Rabbit. Hiermee hoopt ze niet alleen de eigen collega’s warm te krijgen voor een vakantiejob voor leerkrachten, maar ook de ondernemers te overtuigen van het belang ervan.
8
1/Waarom opleiden? ‘Opleiding geeft het personeel de kans om de ontwikkeling van het bedrijf te verwezenlijken en om die groei zelf te volgen. Vorming maakt mensen inzetbaar en zorgt ervoor dat dit zo blijft.’ Regine Van Ackere, HR-manager bij Rabbit
De aandacht voor opleiding overstijgt de voedingsnijverheid. Zo is een begrip als ‘levenslang leren’ niet meer weg te branden uit het werkgelegenheidsbeleid en neemt de overheid allerhande initiatieven die de vorming van arbeidskrachten vergemakkelijken. De inspanningen beperken zich niet alleen tot de bij- of omscholing van nieuwkomers en herintreders op de arbeidsmarkt. Ook wie al jaren aan de slag is en heel wat werkervaring in de vingers heeft, ervaart steeds meer de behoefte aan opleiding. Wie vandaag wil bijblijven, moet zich immers voortdurend bijscholen en nieuwe dingen leren. Investeren in opleiden is geen trend. Het belang van vorming lijkt alleen maar toe te nemen. Wie behoorlijke werkresultaten wil voorleggen, zal snel concluderen dat kwaliteitsvolle opleidingen hierbij niet kunnen ontbreken. Steeds meer brengen werkgevers competenties in kaart. En het denkproces om het loonbeleid ook op competenties af te stemmen, krijgt stap voor stap vorm.
1/Waarom opleiden?
9
• Voedselveiligheid, een noodzaak voor de sector Voor de voedingsnijverheid maakt ‘bijblijven’ slechts één van de motieven uit om te investeren in opleiding. Bedrijven laten zich zeker ook leiden door voedselveiligheidsvereisten. ‘De dioxinecrisis zorgde voor een mentaliteitsverandering in de voedingsnijverheid’, vindt Raf Van Brempt, directeur bij De Schutter. ‘Zowel de overheid als private instanties leggen de bedrijven strenge normen op en voeren veelvuldige audits uit. Deze mentaliteit straalt vanzelf af op het personeel. Opleiding helpt hen om met de hoge eisen om te gaan.’ In 1999 maakte de dioxinecrisis pijnlijk duidelijk hoe gevoelig de sector is voor besmettingsproblemen. Zowel de sector als de overheid stelde duidelijk: een vergelijkbaar debacle moet in de toekomst worden vermeden. Niet alleen trof de situatie ondernemers en werknemers, maar ook de consumenten, voor wie de kwaliteit van eten letterlijk levensbelangrijk is. Voedsel is vatbaar voor bacteriën, maar geen enkele onderneming uit de sector kan het laten gebeuren dat deze ziekteverwekkers de gebruikers besmetten. Dat vraagt om veelvuldige controles en een correcte behandeling van de voedingswaren vóór, tijdens en na de productie. Strenge normeringsvoorschriften eisen dat voedingsbedrijven hiervoor een doorgedreven punctualiteit aan de dag leggen. ‘Ons opleidingsbeleid krijgt sinds een drietal jaar meer gestructureerd vorm. Tot dan bleef ons vormingspakket beperkt tot bijscholing die het accent legde op voedselveiligheid. Ondertussen maken we ook werk van technische opleidingen en competentietrainingen. Maar de voedselveiligheidsopleidingen blijven natuurlijk een centrale plaats innemen in ons vormingsbeleid. We ervaren — en ik denk dat dit voor zowat alle bedrijven uit de sector geldt — voedselveiligheid als een vanzelfsprekend thema’, meent Karen Verbeuren van Duc d’O. De hoge eisen voor een veilige voedingsproductie hebben ervoor gezorgd dat het thema niet meer weg te denken is uit het opleidingsbeleid. De noodzaak van een voedselveilige productie verklaart de vanzelfsprekendheid waarmee bedrijven het thema een plaats geven binnen hun opleidingsbeleid. Het vereist minimaal dat elke onderneming uit de voedingsnijverheid stilstaat bij de mogelijkheden, voordelen en zelfs noodzaak van voedselveiligheidsvorming. ‘Steeds meer bedrijven kiezen bewust voor voedselveiligheidsopleidingen’, ondervindt Peter Maes van Quality Coaching. ‘Wanneer bijvoorbeeld een deegwarenproducent door een fout beheer van kritische
10
controlepunten al zijn waren uit de rekken moet halen bij de grootste supermarktketens in ons land, beseffen sectorgenoten tot welke omzetverliezen dergelijke fouten kunnen leiden en dat een bedrijf de eigen toekomst ermee in het gedrang brengt. Dit soort ervaringen doet bij voedingssondernemingen het bewustzijn toenemen dat HACCP- en GMP-opleidingen meer te bieden hebben dan enkel het voldoen aan wettelijke eisen en certificaten. Een toenemend aantal ondernemers realiseert zich dat ze noodzakelijk zijn om bij het personeel een verantwoordelijke en bewuste houding te realiseren.’
- Normering en controle De voorbije jaren verscherpte de overheid haar regelgeving en legde de sector zichzelf strengere voorschiften op. Eigen controleorganen en certifiëringssystemen deden hun intreden of werden verder uitgebouwd. Het aantal audits waaraan bedrijven zichzelf onderwierpen of die uitgingen van overheidsinitiatief, nam zienderogen toe. Strenge controles op zich maken geen verschil. De producten van een bedrijf halen pas de norm wanneer ze een juiste behandeling krijgen. Dat betekent dat wie met deze producten in aanraking komt, moet weten hoe ermee om te gaan. Welke zijn de verschillende gevaren van het verwerkingsproces en waarin ligt de gevoeligheid van de grondstoffen? Hoe worden gevaren bij de productie vermeden? Op welke manier is blootstelling aan risico’s uit de weg te gaan? Bestaan er corrigerende maatregelen? De regels verschillen hier per product en per verwerkingswijze. De kritische voorschriften voor groenten zijn bijvoorbeeld anders dan die voor deegwaren. Maar ook: wanneer een aardappel versneden wordt tot diepvriesfrietjes verschillen de normen van wanneer diezelfde aardappel in een salade terechtkomt. ‘Per dag verwerken we hier 2,5 miljoen liter melk tot vaste zuivelproducten: melkpoeder, boter, kaas, … Om tot een gezond eindproduct te komen, moeten onze werknemers leren omgaan met de eigenheid van melk’, vertelt Luc Van Den Noortgaete van Belgomilk. ‘Elke arbeider die hier aan de slag gaat, volgt daarom een zuivelcursus. Voedselveiligheid maakt daarmee het vertrekpunt uit van ons opleidingsbeleid. Daar is geen ontkomen aan.’ Enkel door zichzelf strikte regels op te leggen, kan een voedingsbedrijf gezonde en veilige waren op de markt brengen. Gezien de manier waarop dit gebeurt, afhangt van het product en de manier van verwerking, betekent dit dat het haast om een bedrijfsspecifieke aanpak gaat. Eenzelfde werkwijze in twee ondernemingen is uitzonderlijk. Ze onderscheiden zich immers van elkaar met hun productie, werkwijze, grootte, … ‘Er bestaat geen standaardopleiding voor een veilige voedingsproductie’, weet Peter Maes van Quality Coaching. ‘We werken met een basisstructuur, maar die modelleren we verder op maat van de klant. We maken eerst kennis met het bedrijf: wat doet het, hoe werkt het, aan welke risico’s stelt het zich bloot en — vooral ook — wat verwacht het van een voedselveiligheidsopleiding? Alleen als we van die zaken op de hoogte zijn, kunnen we een vormingspakket uitwerken dat meer inhoudt dan enkel de obligate weg afleggen voor het behalen van een attest of certificaat. We laten onze aanpak nauw aansluiten bij de situatie in de onderneming. We zoeken de moeilijkheden op waarmee hun productie heeft af te rekenen. Door van daaruit te vertrekken, motiveren we van bij de start de werknemers die onze opleiding volgen. Ze herkennen de situatie, ontdekken de risico’s en leren hoe ze problemen kunnen vermijden. Wanneer je de inhoud beperkt tot het opleggen van enkele regels — draag handschoenen, controleer de werking van de metaaldetector, neem stalen, … — dringt het waarom van de voorschriften niet door en beseffen de werknemers niet welke verantwoordelijkheid ze dragen in het productieproces. Met maatwerk kunnen we een dergelijk inzicht wel bijbrengen.’
1/Waarom opleiden?
11
- Voedselveiligheid leidt vanzelf naar opleiding ‘Voedselveiligheid loopt als een rode draad door ons bedrijf’, vertelt Vera Thielens van Pluma. ‘We voeren hier zeer regelmatig audits uit. Dat is een fenomeen dat zich in de hele sector voordoet, maar als vleeswarenbedrijf merken wij dat nog eens extra. Onze producten zijn gevoelig voor besmetting. De werknemers van Pluma weten dat en passen de regels toe die de voedselveiligheid garanderen. Toch ervoeren we dat ons personeel eigenlijk weinig voeling had met het veiligheidsthema. Ze volgden de hygiënevoorschriften op, voerden de gevraagde kwaliteitscontroles uit, … Maar bij de toepassing van de richtlijnen leken ze veeleer op routine te draaien. Ze zorgden voor een correcte uitvoering omdat het moet, omdat de bedrijfsleiding dat voorschrijft. Daarom startten we enkele maanden geleden met een interne opleiding over voedselveiligheid voor het volledige personeelsbestand. Technici, onderhoudspersoneel, boekhoudkundigen, iedereen die hier werkt, volgde de vierdaagse vorming. Hiermee wilden we een stap verder zetten en inzicht bijbrengen: waar komt het toenemende belang van voedselveiligheid vandaan, vanwaar die frequente controles? Met dit initiatief kozen we voor iets extra, bovenop de basisopleiding die we al jaren aan onze werknemers geven en die onontbeerlijk is voor een veilige productie. We lokten bij ons personeel een grotere betrokkenheid uit bij onze producten en de hygiënische normering. Ze hebben nu meer inzicht in het waarom van de regels en schatten bij de toepassing ervan hun verantwoordelijkheid beter in.’ Welke precieze regels de onderneming zichzelf ook oplegt, de consequenties voor de interne organisatie zijn steeds dezelfde: elk bedrijf moet ervoor zorgen dat al wie in de onderneming bij de productie betrokken is, de regels toepast. Kennen en kunnen volstaan hierbij niet. Werknemers moeten zelf ook in die mate overtuigd zijn van het belang en de noodzaak van voedselveiligheid dat ze van de toepassing van de voorschriften hun tweede natuur maken. Ze voelen zelf aan dat, wanneer ze de richtlijnen niet nauwgezet toepassen, ze geen kwaliteitswerk afleveren. En hier komt het bedrijf automatisch het opleidingsthema tegen. Hoe kan een firma de zekerheid hebben dat de werknemers juist en consequent handelen wanneer de regels niet zijn toegelicht, de toepassing ervan niet is voorgedaan en de uitvoering niet nauwkeurig werd gecontroleerd? ‘Minstens één keer per jaar organiseert Hesbaye Frost een voedselveiligheidsopleiding voor een groep werknemers,’ vertelt Jean Dubuisson. ‘Daarbuiten brengen we het thema wekelijks onder de aandacht. We vragen aan de groepschefs om één keer per week tijd te maken voor la minute bonne pratique hygiène, of kortweg la minute BPH. Wanneer hun ganse team aan het werk is, moeten ze even het voedselveiligheidsthema aanhalen. De wijze waarop ze dat doen en de precieze thema’s die ze aanhalen, kiezen ze zelf. Doorgaans ligt dat voor de hand: ze zoeken aansluiting bij de taak waarmee hun team op dat ogenblik bezig is. Het is een informeel systeem, maar het zorgt ervoor dat de aandacht voor de voedselveiligheidsvoorschriften niet verslapt.’
12
IPV biedt aan: • opleiding en begeleiding inzake autocontrole, HACCP, BRC, IFS, GMP, hygiëne, traceerbaarheid • in open aanbod (voor meerdere bedrijven) of in het bedrijf (op maat) • gratis of aan gereduceerd tarief
IPV helpt: • advies bij implementatie van een opleidings- en begeleidingstraject voedselveiligheid • advies over bijkomende financiële steunmaatregelen (betaald educatief verlof, opleidingscheques, …) alle voedingsondernemingen in België kunnen beroep doen op de IPV-diensten meer info op www.ipv.be
• Kwaliteit Dicht bij het thema van voedselveiligheid ligt dat van voedselkwaliteit. De consument vindt de veiligheid haast vanzelfsprekend. Wanneer hij eten koopt, gaat hij ervan uit dat hij geen risico loopt op infecties. Maar zijn verwachtingen reiken verder. Hij wil ook dat het product hem bevalt qua smaak, geur, uitzicht, … ‘Een paar jaar geleden bracht Douwe Egberts Senseo op de markt. Dat bleek een ongelooflijke voltreffer: sinds de lancering blijft de vraag alleen maar toenemen. De gevolgen voor onze interne organisatie bleven uiteraard niet uit,’ vertelt Els Mertens. Niet alleen hebben we een heleboel nieuwe mensen aangetrokken, iedereen moest ook worden opgeleid. De bijgekomen werkkrachten moesten hun taken in de vingers krijgen en ook de mensen die hier al jaren werkten, hadden bijscholing nodig. De vernieuwde productie en de toegenomen capaciteit ervan konden we immers niet realiseren zonder onze werkwijzen aan te passen.’ Smaken verschillen, maar toch wil elke ondernemer dat de consument zijn product verkiest. Hij wil de smakelijkste soepen bereiden, de lekkerste koekjes fabriceren, de krokantste snacks maken. Daarvoor doktert hij de beste recepten uit en blijft hij zoeken naar verbeteringen. Maar wat heeft hij aan een goed recept als de productie spaak loopt? De soepen zijn te zout, er komt te weinig suiker terecht in de koekjes of de snacks smaken te flauw. In beginsel komt het er dus op aan dat elke werknemer zijn precieze taak binnen het productieproces kent. Hier vraagt — na voedselveiligheid — ook voedselkwaliteit als vanzelfsprekend om opleiding. Hoe kan een nieuwe werknemer anders de hoge kwaliteitseisen die het bedrijf zichzelf oplegt, leren kennen en toepassen? ‘Voor ons is het belangrijkste dat opleiding het economische doel dient. We willen als bedrijf sterk staan, met een kwalitatief hoogstaande productie. Die kwaliteitsgarantie kunnen we onszelf pas bieden wanneer we zeker zijn van de capaciteiten van onze mensen. De kennis en kunde die zij aan de dag leggen, bepalen immers de norm die onze productie haalt,’ vindt Luc Van Den Noortgaete van Belgomilk.
1/Waarom opleiden?
13
• Krapte op de arbeidsmarkt Mag een werkgever niet verwachten dat een geschoolde werknemer zelfstandig een kwaliteitsvolle bijdrage kan leveren aan het productieproces? Moet het bedrijf daar telkens een uitgebreide vorming aan vooraf laten gaan? Uiteraard kan een geschoolde technicus het machinepark onderhouden en weet iemand met een slagersdiploma hoe hij een hesp uitbeent. Maar de realiteit oogt niet helemaal rooskleurig: brood- en banketbakkers, vleesbewerkers, technici, … voor tal van functies bieden er zich op de arbeidsmarkt te weinig mensen aan. ‘Hier werken mensen die bij hun aanwerving niet de vereiste diploma’s en ervaring konden voorleggen, maar in wie we potentieel zagen.’ Dorianne Becquet van Croc In kent de tekorten op de arbeidsmarkt: ‘We hebben niet altijd de keuze. Voor sommige functies vinden we geen gekwalificeerd personeel. Recent hadden we bijvoorbeeld een vacature voor heftruckchauffeur. Die kregen we niet ingevuld. We hebben uiteindelijk besloten om onze zoektocht te staken en te kiezen voor een arbeidskracht die weliswaar niet het gewenste getuigschrift kan voorleggen, maar in wiens capaciteiten we geloven. We schrijven hem in voor een cursus, zoadat hij de noodzakelijke vooropleiding alsnog krijgt.’ Te weinig jongeren kiezen voor een studierichting die hen schoolt voor een job in de voedingsnijverheid. Maar bedrijven kunnen zich onmogelijk neerleggen bij de krapte op de arbeidsmarkt. De vacatures moeten ingevuld geraken, of er nu geschikte kandidaten zijn of niet. Dit noopt bedrijven ertoe om te investeren in doorgedreven opleiding. Werknemers die al een tijdje in de onderneming werken, volgen een bijscholing waarmee ze kunnen instaan voor een breder takenpakket. Werkzoekenden met een achtergrond die hen niet of onvoldoende voorbereidt op een baan in de sector krijgen binnen het bedrijf een training, ze volgen extern een cursus of combineren beide. ‘We verwerken verse groenten tot diepvriesproducten. Zolang de natuur bepaalt dat de meeste groenten plukklaar zijn in het voorjaar, betekent dit dat we met een aanzienlijk aantal seizoensarbeiders werken’, stelt Jean Dubuisson van Hesbaye Frost vast. ‘Soms hebben we geluk en kunnen we dezelfde mensen twee achtereenvolgende jaren met een tijdelijk contract inschakelen. Maar zeker de helft van de seizoensarbeiders werkt hier voor het eerst, met als gevolg dat we bijna permanent cursussen en vormingen organiseren. Zo worden er elk jaar ongeveer 25 heftruckchauffeurs opgeleid. Voor meer verantwoordelijke jobs geldt hetzelfde principe. Lijnoperatoren en kwaliteitscontroleurs bijvoorbeeld: tijdens het hoogseizoen stellen we er een tiental te werk. De rest van het jaar blijft dat beperkt tot drie of vier. Dat betekent dat we elk jaar nieuwe seizoenscontroleurs moeten opleiden.’ Opleiding van werkzoekenden biedt heel wat mogelijkheden. Het laat toe dat mensen die onvoldoende zijn voorbereid op een baan in een voedingsonderneming niet alleen voor de meest eenvoudige taken worden ingezet. Met een intensief trainingstraject kunnen ze ook instaan voor complexe taken die om technische scholing vragen. ‘In oktober 2003 startte Belgomilk samen met de VDAB en IPV voor twaalf werkzoekenden een opleiding tot lijnverantwoordelijken’, getuigt HR-manager Luc Van Den Noortgaete. ‘VDAB selecteerde de kandidaten voor ons. Vanuit hun achtergrond lag de stap naar de voedingsnijverheid niet voor de hand. Er zat een kapster in de groep, een maatschappelijk assistent, een kleuterleidster, … In zes maanden tijd wilden we die mensen klaarstomen tot verantwoordelijke van één van onze productielijnen. Daarvoor kregen ze ondermeer technische vorming, volgden ze een cursus leidinggeven en een communicatietraining. Van de twaalf geselecteerden haakte er eentje af. Vier mensen beoordeelden we als onvoldoende bekwaam voor een leidinggevende functie. Die werken hier nu als machinebediende. De zeven anderen schakelden we in als lijnverantwoordelijken.’
14
Fruit en groenten, chocolade en confisserie, consumptie-ijs, … het zijn slechts enkele voedingsartikelen waarvan de verwerking of productie kalendergevoelig is: bij warme temperaturen stijgt de ijsroomverkoop, chocoladefiguurtjes vinden vooral in de sinterklaas- en paasperiode afzet, enzovoort. Dat betekent dat heel wat bedrijven uit de voedselnijverheid seizoensgebonden toenames in hun productie kennen. Om dan aan de vraag te kunnen voldoen, zetten ze interimarbeiders in. Ook hier kunnen bedrijven moeilijk om het opleidingsthema heen. Gezien ze al voor het vaste personeelsbestand moeilijk of niet geschoolde mensen kunnen vinden, speelt dat ook bij de rekrutering van tijdelijke werknemers. Nog meer dan bij het personeel dat in vast dienstverband werkt, werven ze mensen aan die niet beschikken over de juiste vooropleiding. En uiteraard kunnen zij zonder die basisvorming niet aan de slag. ‘In de voorbereiding van Pasen en Sinterklaas draaien we hier op kruissnelheid. Voor die hoogproductie hebben we nood aan extra arbeidskrachten. De tijdelijke werknemers die we dan inschakelen, zijn vooral mensen met een mentale handicap’, vertelt Raf Van Brempt van De Schutter. ‘Ik ben van mening dat een onderneming niet alleen een economische verantwoordelijkheid heeft, maar ook een sociale functie moet vervullen. Voor ons leent die piekperiode in de productie er zich toe om die economische en sociale
verantwoordelijkheid aan elkaar te koppelen. Bij tijdelijke krachten moeten we sowieso investeren in opleiding. Het bestaat immers niet dat nieuwkomers zich zonder tekst en uitleg in de productie kunnen inschuiven. Zelfs eenvoudige taken vragen om een zekere opleiding. Of je voor dergelijke jobs nu gewone werkzoekenden dan wel personen met een handicap inschakelt, maakt eigenlijk nauwelijks verschil. Akkoord, het duurt langer om mensen met een mentale handicap iets te leren, maar omdat we hen eenvoudige taken toekennen, blijft die extra tijdsinvestering beperkt. ‘Bovendien ervaar ik’, vult Raf Van Brempt aan, ‘dat er van zo’n ploeg interimkrachten met een handicap meer motivatie uitgaat, die afstraalt op onze vaste werknemers. Het klinkt allicht als een cliché, maar mensen met een mentale handicap die in een vertrouwde en open omgeving komen, zijn meestal gelukkige mensen. En in een vrolijk team werken, vindt iedereen aangenaam.’
1/Waarom opleiden?
15
IPV biedt aan: • opleidingen voor toekomstige werknemers: leerlingen, werkzoekenden, uitzendkrachten • opleiding onthaalbeleid van nieuwe medewerkers • opleidingen Nederlands op de werkvloer, sensibilisatie rond voedselveiligheid, arbeidsveiligheid, … • voor een groep ondernemingen of op maat van het bedrijven • op basis van de precieze personeelsbehoefte • gratis of aan gereduceerd tarief
IPV helpt: • behoeftenanalyse en opstellen van functieprofielen • advies bij instroom van diverse kansengroepen (ondermeer diversiteitsplannen) • omkadering van opleidingen voor nieuwkomers met gratis peterschapstrainingen alle voedingsondernemingen in België kunnen beroep doen op de IPV-diensten meer info op www.ipv.be
• Technische evoluties Een (potentiële) werknemer heeft niet alleen baat bij opleiding wanneer hij in een functie terechtkomt waarvoor hij niet of onvoldoende is opgeleid. Ook een geschoolde vakman met heel wat werkervaring in de vingers, vraagt om opleiding. De onderneming waar hij werkt en de technische evoluties staan niet stil. Zijn werkgever verwacht dat hij bijblijft of — beter nog — om de concurrentie het hoofd te kunnen bieden, voorop blijft. ‘Technische evoluties vragen om opleiding’, ervaart Geert Berteloot van Douwe Egberts. ‘De productie verloopt hier ondertussen al een tijd lang computergestuurd, maar dat evolueert sterk. Daar waar in de beginfase het aantal computergestuurde handelingen beperkt bleef, neemt dat steeds verder toe. Dat betekent dat je permanent moet bijscholen. Het productieteam moet zich immers elke nieuwe informaticatoepassing eigen maken. Zolang de techniek vooruit gaat, kan het opleidingsbeleid niet op routine draaien.’
• Motivatie en bedrijfsbinding Een degelijk opleidingsbeleid dreigt een bedrijf kwetsbaar te maken. Werknemers die in hun werk van vakkennis getuigen, zijn gegeerd op de arbeidsmarkt. Het risico bestaat dat de concurrentie de beste krachten tracht weg te kopen. Maar de praktijk betwist dat werknemers die opleiding kregen, zich laten verleiden door de concurrentie. ‘Ik merk geenszins dat bedrijven die werk maken van opleiden, verliezende partij dreigen te worden’, zegt Karen Verbeuren van Duc d’O. ‘In het tegendeel, de investering in opleiding win je als bedrijf niet één, maar twee maal terug. Vooreerst werk je met personeel dat beter gevormd is en dus alle troeven in han-
16
den heeft om een kwaliteitsvolle productie te garanderen. Daarbovenop brengt opleiding de mentaliteit van de werknemers in beweging. Ze ervaren dat hun werkgever hen belangrijk vindt, want hij investeert in hen. En daar stellen ze iets tegenover: ze tonen zich meer betrokken, de productie van onze chocolade lijkt plots meer iets van hen persoonlijk te zijn.’ Saïd Ras bevestigt de ervaring van Karen Verbeuren: ‘Bij Van den Broeke-Lutosa stellen we objectief vast dat werknemers bijkomende motivatie en beroepstrots vinden in opleiding. Sinds we vijf jaar geleden startten met het structureel uitbouwen van ons opleidingsbeleid, merken we een opvallende daling in ons personeelsverloop. En ik wil benadrukken dat we niet zijn beginnen goochelen met allerlei bonussystemen of extralegale voordelen. Het gaat echt om een opleidingseffect.’ Opleiden zorgt niet alleen voor een sterkere bedrijfsbinding bij het personeel. De motiverende kracht die ervan uitgaat, rendeert ook op niveau van de productiekwaliteit. ‘Naast technische opleidingen laten we onze werknemers ook communicatietrainingen, assertiviteitstrainingen en dergelijke volgen’, vertelt Raf Van Brempt van De Schutter. ‘We merken dat we onze werknemers hiermee een bijkomend gevoel van waardering meegeven. Ze voelen zich meer gerespecteerd en dat uit zich in hun werkhouding. Ze leggen een grotere betrokkenheid aan de dag, werken zorgvuldiger. Zoiets leidt vanzelf tot een betere productie.’ Opleiding doet werknemers onbewust een stapje achteruit zetten. Het haalt hen even weg van het precieze werk dat ze uitvoeren. Het biedt hen een blik op het geheel en duidt het belang aan van de taken die zij uitvoeren. Ze beoordelen hun werk hierdoor niet meer als een afgelijnd, opzichstaand geheel, maar plaatsen het in het bredere perspectief en leiden daar hun eigen verantwoordelijkheid uit af. Werkgevers trekken het beleid verder door en bieden meer vorming aan dan
strikt
noodzakelijk
is.
Voedselveiligheids- en kwaliteitseisen, de rekruteringsmogelijkheden op de arbeidsmarkt, technische evoluties, maar ook de ervaring dat opleiding de motivatie en betrokkenheid van werknemers beïnvloedt, zetten hiertoe aan. Ze stimuleren hun personeel om — naast technische scholing — zich ook in te schrijven voor een cursus leidinggeven, organiseren een interne opleiding rond communicatie, enzovoort. Hoewel een onderneming vraagt om investering in opleiding, draagt niet elke aanpak van bijscholing bij tot een versterkte positie van het bedrijf. Wie de eigen slaagkansen wil verhogen, doet er goed aan om het oor te luisteren te leggen bij collega-ondernemers: hoe pakken zij bedrijfsopleiding aan, wat maakt de sterkte uit, wat kan er alsnog fout gaan? Deze brochure biedt een blik op het vormingsbeleid van tien bedrijven uit de voedingsnijverheid. De publicatie gaat niet in op alle opleidingsmogelijkheden, maar belicht enkele sterke werkwijzen uit de praktijk. De aanpak die de ondernemingen hier voorstellen, leert dat succesvol vormen niet op complexe, theoretische modellen stoelt, maar vanuit de praktijk wordt uitgedacht, vorm gegeven en geëvalueerd.
1/Waarom opleiden?
17
2/Opleiden in praktijk gebracht ‘Je weet niet altijd van jezelf of je goed bezig bent. Je komt ook zoveel moeilijkheden tegen en moet met tal van factoren rekening houden. Daarom loont het de moeite om eens van anderen te horen hoe zij vinden dat je opleiden het best aanpakt.’ Karen Verbeuren, assistent personeelsdienst bij Duc d’O
Wie in opleiding investeert, doet dat omdat hij overtuigd is van het marktvoordeel dat een goed geschoold personeelsteam weet te realiseren. Maar geloven in het nut of zelfs de noodzaak van opleiding betekent niet dat een gefundeerd opleidingsbeleid vanzelfsprekend is voor een bedrijf: • opleiding vraagt om een investering van tijd en geld voor de organisatie ervan; ‘Centraal binnen ons opleidingsbeleid’, legt An Bondue van Veurne Snackfoods uit, ‘staat de vorming van nieuwkomers. Buiten mezelf en de nieuwe werknemer worden daar ook een trainer — een ervaren collega — en de teamleider bij betrokken. Vooral de trainer investeert veel tijd in de opleiding. Daarnaast volgen de teamleider en ik het leerproces stap voor stap op. De bedrijfsinvestering gaat dus heel wat verder dan het leergeld dat we voor de nieuwkomer betalen. Mijn loonkost, die van de teamleider en de trainer
18
maken ook deel uit van het kostenplaatje. Tel daarbij dat opleiding van nieuwkomers weliswaar centraal staat binnen ons beleid, maar dat het zeker niet de enige vorming is die mensen hier krijgen.’ • opleiding moet passen binnen de werking van het bedrijf, ze mag de interne organisatie niet uit balans halen; ‘Toen ik hier een jaar geleden begon te werken, moest ik ons volledige productieteam — ik spreek over tweehonderd mensen — opleiden om met het nieuwe computersysteem voor operatiebegeleiding te leren werken’, vertelt Koen Thomas van Douwe Egberts. ‘Ik ben daar ruim anderhalve maand voltijds mee bezig geweest. Je moet de opleidingstijd inpassen in de verschillende uurroosters. Met twee dagploegen, een nacht- en een weekendploeg én een productie die niet mag stilvallen, vraagt dat heel wat organisatiewerk.’ ‘Ook bij opleidingen die slechts een paar personeelsleden volgen, mag je de organisatie niet onderschatten’, vervolgt Koen Thomas. ‘Neem nu de taalcursussen. We werven ook anderstaligen aan, maar vragen die mensen wel om een cursus Nederlands te volgen. Uit ervaring leerden we dat we dergelijke opleidingen best voor een viertal personen tegelijk organiseren. Dan brengen we mensen samen wiens uurrooster niet altijd overeenstemt. De ene week werkt de eerste persoon in de ochtendploeg, de andere week is dat de tweede. Afwisselend vragen we hen dus om hier buiten de werktijd voor de taalles aanwezig te zijn.’ • opleiding heeft pas effect als iedereen in een onderneming gelooft in de aanpak. ‘Een tijd geleden was de directie nog niet echt bezig met opleiden’, ondervond Jean Dubuisson van Hesbaye Frost. ‘Er was een budget voor, dus opleiden moest wel aan bod komen, maar er zat niet echt veel visie achter. Pas wanneer we vanuit HRM de opleidingsbehoeften in ons bedrijf gedetailleerd in kaart brachten en motiveerden ten aanzien van de directie, toonde deze meer betrokkenheid.’ Wanneer bedrijven willen vermijden dat het opleidingsbeleid ontspoort — de investeringen lopen te hoog op, de productiviteit lijdt er te veel onder, de aanpak vindt onvoldoende draagvlak binnen het bedrijf — zorgen ze voor een stapsgewijze, gestructureerde aanpak: • vertrekkend vanuit de detectie van de opleidingsbehoeften; • over het overtuigen en motiveren; • naar het kiezen en organiseren; • tot het opvolgen en evalueren.
• Opleidingsbehoeften detecteren ‘Geen enkele onderneming start met opleiding zonder daar eerst goed over na te denken’, stelt professor Luc Sels. ‘De analyse van de bedrijfsnoden maakt de eerste component uit van wat ik definieer als een goed opleidingbeleid. Wat is het probleem en is opleiding de beste manier om de moeilijkheden te verhelpen? Dat is de eerste vraag die een bedrijf zich moet stellen. De kracht van opleiding zit niet in de kwantiteit, niet in de participatiegraad en ook niet in de vorm waaronder ze wordt aangeboden. De sterkte situeert zich op niveau van de diagnose, de behoeftedetectie.’
2/Opleiden in praktijk gebracht
19
Een gestructureerd opleidingsbeleid start met een analyse van de opleidingsbehoefte: welke vorming is nodig, versterkt het potentieel van de onderneming? Zelden blijkt deze vraag moeilijk te beantwoorden. De praktijk wijst de behoeften zelf aan. Het vaststellen van die noden is dus geen bureauwerk. Wie zich achter zijn computer zet om na te denken over opleiding, zal tot weinig constructieve bevindingen komen. Het komt erop aan om de werkvloer te observeren en daar vast te stellen welke tekorten er zijn en welke oorzaken daarvan aan de basis liggen: gaat het om toevallige fouten of speelt er een gebrek aan kennis en competentie? ‘Het eerste werkjaar krijgen de mensen hier bij De Schutter vooral technische opleidingen’, vertelt Raf Van Brempt. ‘Na dat eerste jaar vullen we de persoonlijke opleidingsplannen anders in. De meeste trainingen die we hier organiseren, leggen het accent op communicatie. Omdat ons personeel rechtstreeks in contact staat met de klanten, hechten we daar veel belang aan. Daarnaast hebben we ook trainingen die werken aan de stressbestendigheid, het oplossen van conflictsituaties, … Ik merk dat dergelijke, persoonsgerichte opleidingen de arbeiders meer zelfvertrouwen geven en dat straalt af op hun professioneel functioneren.’ ‘De technische training die iemand nodig heeft,’ gaat Van Brempt verder, ‘valt vrij eenvoudig te detecteren. Je ziet snel wat iemand kan en welke bijkomende kennis en kunde hij nodig heeft in zijn job. Maar bij persoonlijke competenties en attitudes ligt het subtieler. Een keer iemands werk observeren volstaat niet om vast te stellen waar de individuele knelpunten liggen. Daarvoor moet je het team van dichtbij volgen: naar de mensen kijken, met de mensen praten. Laatst merkten we op dat één van onze ervaren werknemers het moeilijk had om met allochtone collega’s samen te werken. Stel dat ik niet zo dicht bij de werkvloer had gezeten. Dan had ik me misschien laten misleiden en uit het harde oordeel van de ervaren werknemer afgeleid dat de nieuwkomer niet aan de behoefte voldeed. Nu merkte ik dat het probleem veeleer bij de ervaren collega lag. Die lieten we een bijscholing volgen over omgaan met anderen. Nu werken beide werknemers constructief samen.’ Wie opleidingsbehoeften wil vaststellen, moet verder kijken dan het technische kennen en kunnen. De oorzaak van tekorten ligt immers niet altijd op dit niveau. In een misschien wel even groot aantal gevallen situeert de grond van het probleem zich bij gebrekkige attitudes. Mensen leggen niet de juiste beroepshouding aan de dag om hun functie zorgvuldig uit te voeren. Ook op dit vlak valt er te leren en te trainen. ‘Werkobservaties, reacties van collega’s, informatie van afdelingshoofden: deze kanalen zijn belangrijke bronnen voor het vaststellen van de opleidingsbehoeften’, oordeelt professor Luc Sels. ‘Daarnaast vind ik het nodig om op een meer formele manier aan behoeftedetectie te doen en te werken aan de hand van functionerings- en evaluatiegesprekken. Deze gesprekken verlopen gestandaardiseerd. De output van de evaluaties voor verschillende werknemers kan daardoor gemakkelijker worden samengelegd. Dit laat — meer dan de informele aanpak — toe dat de conclusies op het niveau van de onderneming worden geformuleerd. Te vaak blijft de analyse van de nood aan opleiding gekoppeld aan de individuele werknemers: Peeters vraagt daar om bijscholing, Janssens kan hiervoor een cursus gebruiken. Maar een goed opleidingsbeleid start met een stapje achteruit te zetten en de noden los te koppelen van individuen: wat heeft de onderneming nodig en kan opleiding hierop inspelen? Pas wanneer het die vragen beantwoordde, kan het bedrijf vaststellen of Peeters en Janssens met die opleidingen het bedrijf effectief versterken.’ Gestandaardiseerde instrumenten als functiekaarten en competentieprofielen helpen om de opleidingsnoden objectief vast te stellen. Wie het feitelijke kennen en kunnen van werknemers eraan aftoetst, leidt daaruit de input voor het opleidingsbeleid af. De onderneming stelt hier vast wat de precieze noden van het bedrijf zijn en hoe bijof omscholing van werknemers hierop kan inspelen.
20
‘Functiekaarten en competentieprofielen maken ons werk overzichtelijk tot zelfs doorzichtig’, vindt Regine Van Ackere. ‘Ze uniformeren de eisen die we aan onze werknemers stellen. Aan de hand van die kaarten en profielen kunnen we vlot vaststellen wie voldoet en wie extra vorming nodig heeft.’ Eens de stap naar opleiding is gezet, dreigt het gevaar van gewoontevorming. Het bedrijf kiest de koers van standaardisering: elke nieuwe werknemer in functie A of B krijgt opleiding X of Y voorgeschoteld. Een dergelijke aanpak kan in beginsel erg zinvol zijn, maar het risico bestaat dat de waakzaamheid hierdoor afneemt. De onderneming toetst niet langer de opleidingen af aan de werkelijkheid. Bij een bewuste aanpak vraagt het bedrijf zich elke keer opnieuw af of dezelfde vorming nog zinvol is, of er ondertussen geen alternatieven bestaan die dichter bij de op dat moment actuele bedrijfsdoeleinden aanleunen. En ook het profiel van de betrokken werknemer telt: is hij, met zijn specifieke kennis, vaardigheden en attitudes best gebaat bij opleiding X of heeft hij meer aan cursus Y? ‘Idealiter betekent permanent alert blijven voor de opleidingsnoden ook dat de behoeften van de toekomst worden opgemerkt’, zegt professor Luc Sels. ‘Dit illustreert nog maar eens hoe dicht het opleidingsbeleid aanleunt bij het ondernemingsbeleid of, juister, hoe het er deel van uitmaakt. Beleidsbeslissingen vragen om een vertaling op niveau van het HRM. Voor elke vernieuwde aanpak, moet een onderneming zich afvragen welke consequenties dit heeft op niveau van het personeel en wat dat van opleiding vraagt. Een eenvoudig voorbeeld: een koekjesfabriek investeert in een nieuwe machine. Nog voor de aankoop rond is, moet het HRM zich hebben afgevraagd hoe het de productieploeg daar het best op voorbereidt. Zo blijft bij de introductie van de nieuwe machine het tijds- en productieverlies door onervarenheid met de nieuwe technieken tot het minimum beperkt.’
IPV biedt aan: • basiscursus opleidingsplanning • opleidingen opstellen van opleidingstrajecten • opleidingen opstellen van functie- en competentieprofielen
IPV helpt: • financiële steun en coaching van bedrijven bij het opstellen van een opleidingsplan - met de hulp van een tiental, Nederlands- of Franstalige, professionele coaches - behoeftendetectie via het opstellen van competentieprofielen en functiekaarten - opleidingsnoden inventariseren • screeningsinstrument voor competenties van operatoren alle voedingsondernemingen in België kunnen beroep doen op de IPV-diensten meer info op www.ipv.be
2/Opleiden in praktijk gebracht
21
• Overtuigen en motiveren
Tot nog toe werd uitgegaan van opleiding als een aanvaard gegeven. Dit doet de realiteit echter geweld aan. Nog veel ondernemingen zien geen voordeel in vorming en investeren er nauwelijks of niet in. En ook bedrijven die wel een opleidingsbeleid hebben, ervaren moeilijkheden die te maken hebben met visie ten aanzien van opleiding. Een gestructureerd beleid vraagt om een totaalaanpak die gedragen wordt door de volledige organisatie. Opleidingsverantwoordelijken ondervinden dat het intern niet eenvoudig is om de neuzen in dezelfde richting te krijgen: • andere inzichten op het niveau van de bedrijfsleiding. HRM-verantwoordelijken krijgen hun visie op opleiding niet altijd verkocht bij de ondernemingsleiding. Vooral in firma’s met een lange traditie ervaart het HRM moeilijkheden om de bedrijfstop op eenzelfde lijn te krijgen. De ondernemers blikken terug op jarenlange, maar ook succesvolle ervaring en kunnen zich niet voorstellen dat investering in opleiding een bijkomend voordeel oplevert. Of misschien zijn ze nog te overtuigen dat opleiden wel een meerwaarde inhoudt, maar dat die niet in balans is met de investeringen die ze daarvoor moeten maken; ‘Het verandert,’ ervaart Peter Maes van Quality Coaching, ‘maar lang niet alle werkgevers geloven in het nut van opleiding. Wanneer ze ons contacteren, wordt het meteen duidelijk wie een vorming organiseert omdat ze enkel en alleen nood hebben aan een geldig attest en wie werkelijk de bedrijfsinterne situatie wil veranderen. Vooral in KMO’s komt het nog voor dat we enkel een minimaal pakket mogen aanbieden, met beperkte mogelijkheid tot maatwerk en weinig oog voor integratie van het geleerde. Gelukkig gaat het om een minderheid van de bedrijven en komen er steeds meer ondernemingen bij die ontdekken dat opleiding de verantwoordelijkheid en betrokkenheid van de werknemers vergroot.’ • verschillende visies bij het personeel. Wanneer de volledige ‘bovenbouw’ van een onderneming in de kracht van opleiding gelooft, biedt dit nog geen garantie voor een succesvolle aanpak. Degenen waarvan de leidinggevenden verlangen dat ze zich bij- of omscholen, moeten zelf het nut en het voordeel ervan inzien. Niet elke werknemer is even gemotiveerd om een cursus te volgen of om zich door collega’s nieuwe vaardigheden te laten aanleren.
22
‘Zowel arbeiders als bedienden kunnen bij ons een opleidingsaanvraag indienen. We beantwoorden zowat alle vragen positief. De bedienden tonen echter meer interesse dan de arbeiders,’ ondervindt Vera Thielens van Pluma. Dat heeft allicht te maken met de inhoudelijke functieverschillen. Arbeiders hebben een meer afgelijnde job, waarbij een beperkter aantal opleidingen de uitvoering ervan kan verrijken. Voor bedienden is het aanbod uitgebreider. Daarnaast verschillen de arbeiders en bedienden vaak van houding tegenover opleiding. Arbeiders zien eerder heil in een dag flink doorwerken, dan ergens in een opleidingscentrum te gaan luisteren naar iemand die niet van Pluma is, maar toch meent te weten hoe er moet worden gewerkt.’ ‘Het ontbreekt werknemers vaak aan motivatie en inzicht over de noodzaak van opleiding en permanente bijscholing’, oordeelt Francis Somers van het ACV. ‘Als ze een cursus volgen, verwachten ze dat dit tijdens de werkuren gebeurt. Ze gaan er immers vanuit dat de opleiding alleen iets opbrengt voor de werkgever en dat er voor hen toch geen financiële compensatie tegenover staat. Ze ervaren ook dat vorming te veel door hun werkgever wordt opgelegd, terwijl ze vinden dat ze hun job beter beheersen dan hun baas kan inschatten. Werknemers zouden een juister inzicht moeten hebben en moeten zich meer bewust zijn van hun verantwoordelijkheid. Ze beseffen te weinig dat hun baan onrechtstreeks afhangt van het bijblijven.’ De getuigenissen maken duidelijk dat het niet eenvoudig is om de violen gelijk te stemmen. Daar waar binnen de ene onderneming de twijfels over nut of noodzaak van opleiding zich voornamelijk bij het productieteam situeren, doen die zich in het andere bedrijf bij het kader voor. ‘Maar het schoentje wringt niet alleen aan werknemerszijde’, benadrukt Francis Somers. Werkgevers werken de oppervlakkige houding van hun personeel mee in de hand door de meerwaarde van opleiden zelf te onderschatten. Hoe kunnen zij een juiste houding van hun werknemers verwachten wanneer ze zelf eigenlijk te weinig nadenken over het belang van bijscholing?’ Er bestaat geen formule die op alle niveau’s het juiste opleidingsklimaat creëert, maar ervaren ondernemers zijn het er over eens dat niet verplichten, maar stimuleren tot het beste resultaat leidt. ‘Je moet opleiding niet te veel opleggen’, vindt Saïd Ras van Van den Broeke-Lutosa. ‘Uiteraard kan je soms niet anders, maar meestal volstaat het om mensen te stimuleren door de juiste sfeer te creëren. We schakelen hiervoor ons intranet in. Via centraal opgestelde computers heeft iedere werknemer hier toegang tot. Er staan files op die technische procedures beschrijven. Ze zijn in de eerste plaats bedoeld om noodsituaties te kunnen opvangen. Zo hoeft de nachtploeg niet langer de verantwoordelijke uit bed te bellen wanneer er iets dreigt mis te lopen of kan de onderhoudsploeg zelf ingrijpen wanneer ze bij het poetsen per ongeluk het alarm van één of andere machine in werking zet. Dergelijke procedures staan op het netwerk beschreven. Ze stimuleren de zelfredzaamheid, maar tegelijk gaat er ook een motiverende prikkel vanuit. De bestanden kunnen immers ook buiten de noodsituaties worden geraadpleegd. Wie nieuwsgierig is en in een kalme periode bijvoorbeeld tijd vrij heeft, kan er op elk moment in gaan snuisteren. Zo ontdekken werknemers andere taken dan degene die ze zelf in ons bedrijf uitvoeren. Ze vinden er thema’s die hun boeien, waar ze graag meer over willen weten. Dan moet je niet lang wachten voor ze zelf komen vragen of ze een bijkomende opleiding kunnen volgen.’ Bij werknemers die zelf het initiatief nemen om zich bij te scholen, zit alvast de motivatie goed. Het bedrijf loopt hier geen risico dat de opleiding zijn effect mist omwille van een negatieve houding bij de werknemer. Maar niet iedereen vindt het gemakkelijk om vragen te stellen. Daarbij helpt de aanwezigheid van de opleidingsverantwoordelijke in de productieomgeving. Dat neemt afstand weg, schept een open cultuur waarin mensen vlotter communiceren.
2/Opleiden in praktijk gebracht
23
Niet iedereen die een extra vorming kan gebruiken, ziet dat zelf in. Mensen beseffen niet altijd dat ze tekort schieten of vinden dat het zo ook wel gaat. Vooral bij de werknemers die al langer in eenzelfde functie zitten, komt het voor dat ze moeilijker het nut van bijscholing inzien. Ze doen het al jaren zo, niemand heeft hen ooit gezegd dat de kwaliteit van hun werk tekort schiet of binnenkort gaan ze toch met pensioen. Andere werknemers zullen de eigen opleidingsbehoeften dan weer fout inschatten. Ze beseffen wel dat ze baat hebben bij vorming, maar kunnen hun tekorten niet correct aanduiden of kiezen een opleiding uit die te veraf ligt van de bedrijfsvisie. ‘Toen we het plan opvatten om ons voltallige personeel dezelfde opleiding rond voedselveiligheid te laten volgen, beseften we dat we ons op glad ijs waagden’, vertelt Vera Thielens van Pluma. ‘We voelden aan dat onze werknemers zich daar vragen bij stelden: Waarom moet dat nu? We doen toch al het nodige voor een veilige productie? Daar hadden ze natuurlijk gelijk in: onze mensen kennen de productievoorschriften die onontbeerlijk zijn voor voedselveiligheid en ze passen die ook nauwgezet toe. Maar met onze cursus wilden we meer bereiken. We wilden dat ons volledige team het belang van al die maatregelen ook zou inzien en zich meer betrokken zou gaan voelen bij ons bedrijf. Dat is natuurlijk hoog gegrepen en we beseften dat we geen aardverschuiving moesten verwachten, maar we wilden ons bedrijf er toch een duwtje in de rug mee bezorgen. Het initiatief vroeg dan ook een grondige voorbereiding. In totaal volgde elke werknemer vier dagen opleiding. We spreidden die dagen over de periode van één jaar. Omdat Pluma de productie niet kon stilleggen, stelden we groepjes samen. Per dag ging één groep in vorming. We besloten de cursus binnen in het eigen bedrijf te organiseren. We wilden immers vermijden dat ons personeel het als een extra opdracht ervoer om ’s morgens naar een voor hen onbekend opleidingscentrum te moeten gaan.’ ‘De opleidingsgroepjes stelden we heterogeen samen’, vervolgt Vera Thielens. ‘We zetten mensen van verschillende afdelingen en verschillende niveaus bij elkaar. De kantineverantwoordelijke kwam bijvoorbeeld in dezelfde groep terecht als iemand van de bedrijfsleiding. Op die manier groeide het besef dat de kwaliteit van de productie een zaak is die iedereen aanbelangt. Dat leidde — zoals we gehoopt hadden — tot verrassende resultaten. Mensen uit verschillende functies samenzetten, betekent ook dat je verschillende invalshoeken combineert. Het personeel van team A kijkt anders naar bepaalde activiteiten dan team B doet. Werknemers op het ene niveau gaan anders met het werk om dan die op een ander niveau. Het samenbrengen van de verschillende visies, creëert nieuwe inzichten.’ Wie geen zin heeft in opleiding of de volgens hem foute cursus moet volgen, begint met een gebrekkige motivatie. De kans dat de training hierdoor het gewenste effect bereikt, komt hiermee in het gedrang. Ook hiervoor is het van belang dat de opleidingsverantwoordelijke voeling houdt met de werkvloer. Het biedt hem de mogelijkheid om stap voor stap te motiveren en bij te sturen. Communicatie met en tussen de werknemers vormt hierbij het sleutelwoord. ‘Wanneer ik planning de eerste voorwaarde noem om te kunnen spreken van een degelijk opleidingsbeleid, dan vormt communicatie de tweede’, vindt professor Luc Sels. ‘Werknemers moeten goed op de hoogte zijn van het waarom van opleidingen. De betrokkenen — de cursist, zijn leidinggevende en de opleidingsverantwoordelijke — moeten de tijd nemen om elkaar de eigen verwachtingen te leren kennen en die te doen aanvaarden. Je moet opleidingen dus niet alleen aankondigen, maar ze ook voorbereiden. De werknemer moet begrijpen waarom het bedrijf hem een bijscholing laat volgen. En ook het omgekeerde geldt: een werknemer die zelf interesse heeft in een cursus moet zijn leidinggevenden kunnen aantonen waarom hij dat wil. Welk probleem ervaart hij, wat denkt hij dat opleiding hem kan bijbrengen en wat wil hij achteraf in de praktijk anders of beter kunnen doen? Starten met opleiding zonder deze communicatie tussen de betrokken partijen geeft — daar kan je quasi zeker van zijn — geen return.’
24
Een juiste opleidingsmentaliteit moet — zoals gezegd — niet alleen leven bij de werknemers die uiteindelijk de opleiding zullen volgen. Nog voor hun motivatie aan bod komt, speelt die van de bedrijfsleiding een bepalende rol. Wanneer die geen meerwaarde ziet, is initiatief nemen voor de HRM-afdeling van het bedrijf haast onbegonnen werk. Het helpt om met kleine stapjes te werken. Begin met de meest voor de hand liggende, de meest noodzakelijke opleidingen en bouw langzaam verder op deze basis. Behoud ook het overzicht en zorg dat iedereen voldoende inzicht heeft in de plannen. ‘Een opleidingsmentaliteit moet je creëren’, weet Regine Van Ackere van Rabbit. ‘Ik werk hier nog niet zo lang. Bij mijn aanwerving wist ik wat me te wachten stond: het personeelsbeleid, met het opleidingsbeleid onlosmakelijk daaraan verbonden, structureel uitwerken. Ik durf te zeggen dat ik daar samen met mijn collega’s hard aan heb doorgewerkt en dat we al een hele weg hebben afgelegd: we expliciteerden de bedrijfsdoelstellingen, leidden de opleidingsobjectieven daaruit af en startten de vormingen voor ons eigen personeel en de interimkrachten. Maar voor we de cursussen konden starten, moesten we eerst zeker weten dat alle neuzen dezelfde richting uitwezen. Iedereen moest opleiding als thema aanvaarden, het moest deel uitmaken van de bedrijfsmentaliteit. Zowel het managementteam als het voltallige per-
soneel moest zich kunnen vinden in de doelstelling, maar zeker ook in de middelen die het bedrijf wilde inzetten om dit doel te realiseren. Daarvoor moest alles duidelijk op een rijtje staan en nauwgezet uitgelegd worden aan iedereen die bij Rabbit werkt. Pas als het voltallige personeel zich erachter schaart, hebben ambitieuze plannen kans op slagen. Daarom startten we enkele maanden geleden met een topdown opleiding. Alle leidinggevenden kregen dezelfde filosofie en strategie uitgelegd. Er werden hen technieken bijgebracht om te trainen, op te volgen, bij te sturen en te communiceren. Door een continu proces van herhalen en actueel houden, groeit de betrokkenheid.’
Ook de leidinggevenden in de onderneming hebben baat bij een duidelijke communicatie. Wanneer nut en noodzaak van opleiding duidelijk zijn uitgelegd, blijven er nog weinigen over die de kracht er niet van inzien. ‘Je moet opleidingsnoden heel concreet uitleggen’, weet professor Luc Sels. ‘Niet alleen de betrokken werknemers vragen om een verantwoording vanuit de praktijk, ook het managementteam doet dat. Ik
2/Opleiden in praktijk gebracht
25
ben ervan overtuigd dat de HR-afdeling op de volle steun van de ondernemingstop kan rekenen wanneer ze de behoefte vanuit de praktijkervaringen aanpakken.’ Luc Sels illustreert met een voorbeeld: ‘In een bedrijf komt vanuit de productie de vraag om inpakkers een technische basisopleiding te geven. Dit kan hen helpen om eenvoudige pannes aan de machines zelf op te lossen en de productie niet altijd te moeten staken tot een van de technici beschikbaar is om het probleem te verhelpen. Het voordeel van zo’n basisopleiding is makkelijk te becijferen. Stel de gemiddelde duur van een werkonderbreking bij dergelijke pannes vast. Ga na hoe frequent dergelijke problemen zich voordoen. Bereken dan wat dit de onderneming kost en in welke mate een technisch beter onderlegde inpakploeg dit probleem kan opvangen. Met dergelijke, duidelijke cijfervoorbeelden zou het me verbazen dat het management niet te overtuigen is van het nut van de vorming.’ KMO’s hebben vaak geen aparte HRM-afdeling. Daar ligt de verantwoordelijkheid over opleiding bij de zaakvoerder. Wanneer die zich de moeite getroost om zich te informeren over opleiding, kan hij het nut en de noodzaak van opleiding naar de eigen werkomgeving vertalen. ‘Eigenlijk zouden werkgevers verplicht moeten worden om zelf eens opleiding te volgen’, vindt Francis Somers van het ACV. ‘Zo kunnen ze aan den lijve ondervinden voor welke meerwaarde bijscholing staat. Maar zo’n verplichting valt natuurlijk moeilijk hard te maken. Misschien is het beter om stimulerend op te treden en bedrijven aan te zetten elkaar te ontmoeten. Ik ben ervan overtuigd dat ondernemers op basis van ervaringsuitwisseling elkaar het belang van opleiding kunnen aantonen.’
IPV biedt aan: • opleidingen leidinggeven en communicatie • opleidingen coachen en motiveren van een team • opleidingen samenwerken over afdelingen heen • opleidingen effectiviteitsmeting en ROI van opleidingen • een open opleidingsaanbod of een aanbod op maat van het bedrijf
IPV helpt: • eigen financiële steun en advies over andere bestaande steunmaatregelen voor het financieren van opleiding • stimuleren en organiseren van regionale opleidingsplatformen voor bedrijven - ervaringsuitwisseling tussen ondernemers - detectie van regionale opleidingsnoden alle voedingsondernemingen in België kunnen beroep doen op de IPV-diensten meer info op www.ipv.be
26
• Kiezen en organiseren Bedrijven die hun werknemers in opleiding sturen, doen dat veelal tijdens de werkuren. In vele gevallen dwingen praktische oorzaken daartoe. Hoe organiseer je anders werkplekleren? Of hoe moet het met externe cursussen die de opleidingsinstantie tijdens de werktijd aanbiedt? Bovendien motiveert opleiding tijdens de werktijd de betrokkene ook gemakkelijker. Zijn werkgever vraagt hem niet om extra tijd vrij te maken, maar geeft hem de mogelijkheid om bij te leren tijdens de reguliere werkuren. Voor de onderneming spreekt dit niet voor zich. Het vraagt om heel wat organisatie om alles afgestemd te krijgen: • opleidingen op elkaar laten aansluiten. Voor een werknemer volstaat één cursus niet altijd om alle gewenste kennis, vaardigheden of attitudes te verwerven of op te frissen. Dan komt het erop aan om meerdere opleidingen in te lassen en deze bij elkaar te laten aansluiten; • vooropleiding en werk op elkaar laten aansluiten. Wanneer het op elkaar laten aansluiten van verschillende opleidingen slechts uitzonderlijk nodig is, komt de opeenvolging van opleiding en werk in alle gevallen voor. Het bedrijf moet wachten tot het personeel voldoende ver gevorderd is in de opleiding om het werk uit te voeren. Maar hierin zit een contradictie. Zoals gezegd, heeft een onderneming geen tijd om te wachten. De productie mag niet te lijden hebben onder de vormingsplanning van één of meer werknemers; • overzicht bewaren. Zeker in grotere bedrijven gaan de opleidingsplannen over meer dan één werknemer. Het voltallige personeel komt bijvoorbeeld in aanmerking voor een veiligheidsopleiding terwijl één productie-eenheid ook nog eens een cursus rond communicatie en samenwerken volgt en er bovendien nog een opleiding heftruckchauffeur loopt die verschillende werknemers nog moeten afronden. Het vraagt discipline en organisatiezin om hierin het overzicht te bewaren. ‘Het lukt wel om de opleidingsvragen van onze twintig werknemers op elkaar af te stemmen’, vindt Dorianne Becquet van Croc In. ‘Per vraag controleer ik telkens drie zaken. In de eerste plaats — en dat ligt voor de hand denk ik — moet de opleidingsinhoud aansluiten bij de taak die de werknemer hier uitvoert. We interpreteren dat ruim, maar stellen wel grenzen. Wanneer één van onze heftruckchauffeurs een cursus Spaans wil volgen, kan dat bijvoorbeeld niet via Croc In. Ten tweede gaan we na of de opleiding aansluit bij het huidige niveau van de werknemer. Het kan bijvoorbeeld dat hij eerder een andere cursus nodig heeft of er gebaat bij is om eerst meer werkervaring op te doen. Tot slot mag de vraag van werknemers die meer dan één opleiding willen volgen, de opleidingskans van collega’s niet in de weg staan. Het mag bijvoorbeeld niet voorkomen dat een secretariaatsmedewerker in één jaar drie cursussen volgt en daarmee verhindert dat er voor de tweede secretariaatsmedewerker tijd over blijft om zich bij te scholen.’ Organisatie maakt de motor uit van het opleidingsbeleid. Er moet beslist worden welke werknemers waar, wanneer en hoe bijscholing krijgen. De complexiteit van het geheel maakt het onmogelijk om dit volledige plan zomaar te implementeren. Een gestructureerd opleidingsplan vraagt om een stapsgewijze aanpak. Zelfs in kleine bedrijven wordt het anders al vlug onmogelijk om het overzicht te bewaren en de logica te handhaven. ‘Toen opleiding twee jaar geleden mijn verantwoordelijkheid werd, legde ik vrij snel het accent op de vorming van nieuwkomers’, vertelt An Bondue van Veurne Snackfoods. ‘Ik ervoer dat daar weinig structuur achter zat. Het bedrijf plaatste nieuwelingen wel onder de hoede van geoefende krachten en controleerde na een werkperiode of de beginnende werknemer een aantal vaardigheden onder de knie had, maar er bestond geen duidelijke normering waarin vastlag in welke mate hij die moest beheersen en binnen
2/Opleiden in praktijk gebracht
27
welke termijn hij die precies moest verwerven. De beoordeling hing teveel af van de criteria waaraan de betrokken teamleader zelf belang hecht. Daarom hebben we een gestructureerde aanpak uitgewerkt voor het opleiden en evalueren van nieuwkomers.’ ‘Tot nog toe tekenden we de opleiding van machinebedieners op een dergelijke manier uit’, verduidelijkt An Bondue. ‘We lichtten de functie door, van daaruit stelden we het leerplan op en vanuit dat leerplan werden handboeken geschreven, die de basis vormen voor opleiden en evalueren bij werkplekleren. Nu we dit systeem hanteren voor de vorming van nieuwe machinebedieners, kunnen we een vergelijkbare werkwijze uitwerken voor de andere functies bij Veurne Snackfoods. Maar we nemen er onze tijd voor en we hanteren bewust geen planning die aangeeft voor welke functies we op welk moment met een dergelijk opleidingsplan starten. Liever dan dat de HRM-afdeling daar beslissingen over neemt, wachten we op vragen die van onze werknemers zelf komen. We kunnen immers niet alles tegelijk uitwerken. Bovendien vertrekken we zo vanuit een grotere betrokkenheid bij ons personeel. Dat helpt als je wilt dat het ganse team achter het beleid staat.’ Naast organisatorische voordelen schept stapsgewijs werken ook bijkomende kansen om een juiste opleidingsmentaliteit te creëren. De werknemers krijgen de vormingscultuur niet van de ene op de andere dag opgedrongen, maar kunnen er langzaam in groeien en zo zelf de voordelen en het nut ervan ontdekken. Centraal in het organiseren van opleiding staat de keuze van het type: extern of intern opleiden, kortlopende of langlopende cursussen, … Elk bedrijf moet voor zichzelf uitmaken welke opleidingsaanpak tot de beste resultaten leidt.
IPV helpt: • verkenning van de opleidingsmarkt • wegwijs in het opleidingsaanbod (IPV-aanbod en andere) • advies over financiële steunmaatregelen (opleidingscheques, educatief verlof, hefboomkrediet, …) alle voedingsondernemingen in België kunnen beroep doen op de IPV-diensten meer info op www.ipv.be
- Extern opleiden Het opleidingsaanbod van professionele vormingscentra is divers. Een onderneming vindt er voor zowat elke behoefte een cursus. Extern opleiden is zinvol wanneer het bedrijf intern over te weinig knowhow beschikt om zelf te trainen. Ook wanneer er slechts enkele werknemers in aanmerking komen voor een welbepaalde vorming, kan kiezen voor externe opleiding de meest rendabele piste zijn. ‘Tot nog toe leiden we bij Croc In onze werknemers vooral extern op’, vertelt Dorianne Becquet ‘Als klein bedrijf ligt interne vorming minder voor de hand: het opleidingsbeleid is slechts één van de taken die ik hier uitvoer en met een team van twintig vaste werknemers moeten we goed opletten dat de productie niet te lijden heeft onder de vorming. Vijf mensen tegelijk in opleiding sturen, kan misschien probleemloos in een groot bedrijf. Voor ons ligt dat moeilijker. Het externe vormingsaanbod laat toch toe dat we bijblijven. In het laagseizoen volgen onze werknemers regelmatig een cursus buiten huis. Het aanbod is van een hoog niveau en beantwoordt bijna altijd aan onze verwachtingen. Ik merk bovendien dat onze mensen meer uit zo’n opleiding halen dan alleen de inhoud die de docent aan bod laat komen. Uit de ontmoeting met collega’s uit andere bedrijven putten ze heel wat bijkomende kennis. En aan die ontmoe-
28
ting zit nog een mooi kantje: de cursisten wisselen niet alleen kennis uit, maar vooral ook ervaringen. Voor werknemers die zich soms vragen stellen bij onze interne organisatie, levert dat nieuwe inzichten op. Ze realiseren zich dat het gras niet groener is aan de overkant en het er bij ons lang niet zo slecht aan toe gaat.’ Extern opleiden levert niet alleen financiële voordelen op. Bedrijven die kiezen voor een cursus buiten huis merken dat werknemers daar meer van opsteken dan wanneer ze diezelfde cursus in de onderneming volgen. Vaak geeft zo’n externe opleiding ook een bijkomend gevoel van waardering. Werknemers stellen het op prijs wanneer hun werkgever de opleiding zorgvuldig uitkoos en ook oog had voor details als locatie en catering.
IPV biedt aan: • open opleidingen of op maat van het bedrijf/een groep bedrijven: - voedselveiligheid - informatica en talen - veiligheid op het werk - techniek en onderhoud -… • gratis of aan gereduceerd tarief
IPV helpt: • wegwijs in het opleidingsaanbod (IPV-aanbod of andere) • organisatie van opleidingen op aanvraag alle voedingsondernemingen in België kunnen beroep doen op de IPV-diensten meer info op www.ipv.be
2/Opleiden in praktijk gebracht
29
- Intern trainen onder leiding van een professionele opleider Extern opleiden biedt voordelen aan bedrijven die niet de gewenste knowhow in huis hebben en/of waar slechts enkele werknemers in opleiding gaan. Wanneer een groter deel van het personeel eenzelfde vorming nodig heeft, ligt de optie om de cursus intern te organiseren meer voor de hand. Iemand uit het bedrijf zelf leidt de vorming of een vormingscentrum biedt zijn diensten-aan-huis aan. De interne opleidingen leveren als financieel voordeel op dat de werkgever geen bijkomende kosten betaalt aan vervoersvergoedingen, lunches, enzovoort. Een bedrijf dat voor de keuze staat intern dan wel extern op te leiden, kan de som maken. Voor welke prijs biedt een vormingscentrum zijn diensten aan om in de onderneming een cursus te organiseren voor een bepaalde groep werknemers? Brengt dit meer of minder kosten met zich mee dan wanneer diezelfde groep de opleiding buitenshuis volgt? Het verdient de aanbeveling om niet enkel financiële argumenten op de beslissing te laten doorwegen. Zo maakt het drempelverlagende karakter van intern opleiden een belangrijk pluspunt uit. ‘Toen wij onze veiligheidsopleiding voor het ganse personeel planden,’ vertelt Vera Thielens van Pluma, ‘wogen een aantal argumenten van praktische aard door om de opleiding in eigen huis te organiseren. Een cursus volgen, was voor vele van onze werknemers een nieuw gegeven. Dat hadden ze nog nooit gedaan bij Pluma en het was duidelijk dat heel wat van onze ervaren werknemers zich daar vragen bij stelden. Door de opleiding hier te laten doorgaan, was alvast de omkadering vertrouwd.’ Het belangrijkste voordeel van intern opleiden ligt in het vergemakkelijken van de kennistransfer. Kennis die iemand verwerft en vaardigheden die hij aanleert, vinden niet per definitie hun weg naar de praktijk. Hoe ga ik met het geleerde om in mijn bedrijf, in mijn functie en met mijn collega’s is voor heel wat opgeleiden een moeilijk te beantwoorden vraag. ‘Bij technische vorming lukt het nog’, vindt An Bondue van Veurne Snackfoods, ‘maar wanneer het om meer toegepaste kennis en vaardigheden gaat, wordt het moeilijk om de brug te maken tussen opleidingsinhoud en praktijk. Neem nu bijvoorbeeld de cursus waarbij onze teamleaders getraind werden in leidinggeven. Ik denk niet dat onze deelnemers twijfelden aan de cursusinhoud. Die kon hen best boeien. En toch gaven ze aan dat ze het moeilijk vonden om de cursusinhoud te vertalen naar hun eigen werksituatie. Hoewel ze praktijkoefeningen maakten en trainden in rollenspelen, blijkt de werkervaring toch te veraf te liggen om de cursusinhoud er zo maar te kunnen toepassen. We denken er dan ook over om in de toekomst dit soort cursussen meer in huis te organiseren.’ Peter Maes van Quality Coaching vindt het een voorwaarde dat de opleidingsinhoud de weg vindt naar de werkvloer. Als vormingsorganisatie tracht Quality Coaching het cursuspakket daar zoveel mogelijk op af te stemmen. ‘Het spreekt voor zich dat de werknemers de kennis die we hen in de opleiding bijbrengen, ook kunnen gebruiken in hun werk. Waarom organi-
30
seert een bedrijf anders een cursus? Onze aanpak zit vol triggers om die transfer tussen opleidingslokaal en werkomgeving te vergemakkelijken. Dat begint al vanaf de eerste lesminuut. We trachten onmiddellijk de aandacht van de cursisten te vangen met situaties uit hun werkrealiteit: Zie je deze sigarettenpeuk? Die komt uit een brood dat hier in huis is gebakken. Dit soort aanpak shockeert hen, maar het zorgt er wel voor dat iedereen vanaf het begin mee is. Ze zijn verbaasd dat de peuk, de vijs of wat ik ook bovenhaal, uit hun product komt en begrijpen meteen dat zoiets niet kan.’ ‘Vanaf het begin stellen we ook vragen’, vervolgt Peter Maes: ‘Hoe ervaren jullie bepaalde situaties in het eigen werk? Noem eens wat voorbeelden van waar het volgens jullie beter kan wat betreft een voedselveilige productie? Waar de bedrijfsleiding zich engageert, vragen we ook steeds om een top vijf op te maken van situaties die volgens hen anders moeten. Dat doen we alleen op voorwaarde dat de werkgever echt bereid is om aan de meest prangende omstandigheden iets te veranderen. Anders leidt zoiets uiteraard enkel tot frustraties: je laat de cursisten dan alleen maar stoom aflaten, zonder bereidheid om te verbeteren waar mogelijk. Om het personeel ook zelf beter in staat te stellen om probleemsituaties te veranderen, laten we hen niet enkel moeilijkheden opsommen, maar vragen we hen ook naar oplossingen te zoeken.’ ‘Dit soort zaken kunnen we realiseren tijdens de opleiding’, besluit Peter Maes. ‘Maar het verhaal houdt niet op met een cursus van twee à drie uur. Om de kennis ook effectief in de praktijk toe te passen, helpt het om na de cursus terug te komen op de inhoud: de onderneming kan na enkele weken een evaluatiemoment inlassen, de lijnverantwoordelijken kunnen op informele wijze tijdens het werk nog eens terugkomen op de cursusinhoud, ... We bieden meetsystemen aan waarmee het bedrijf waar we een opleiding organiseerden, zelf de effectiviteit van de gevolgde cursus kan meten. Zo’n meting geeft aanleiding tot het opnieuw onder de aandacht brengen van onze vorming.’ Werknemers vinden het moeilijk om de vertaling van klaslokaal naar werkvloer te maken. Trainingen die ze in huis volgen, staan dichter bij die werkvloer. Ze vertrekken vanuit hun specifieke werksituatie, met de moeilijkheden zoals de werknemers die daar tegenkomen. Toch houdt intern opleiden geen garantie in voor een probleemloze kennistransfer. Het vergemakkelijken van de kennisoverdracht is immers een punt dat de concrete opleidingsaanpak overstijgt. Transferkansen verhogen begint bij de voorbereiding van de opleiding en eindigt lang na de afronding van de cursus. Goed geïnformeerde werknemers die beseffen waarom de opleiding voor hen belangrijk is, zullen de nieuwe kennis achteraf gemakkelijker in de praktijk brengen. Maar ook dan kan het geen kwaad om het geleerde onder de aandacht te houden door terug te komen op de vormingsinhoud. ‘Wanneer je aan je werknemers uitlegt waarom ze belang hebben bij het volgen van een welbepaalde cursus, ben je eigenlijk al bezig met de brug te leggen tussen opleiding en praktijk’, vertelt Luc Sels. ‘Een werknemer die op voorhand weet wat na de bijscholing van hem wordt verwacht, gaat alerter om met de opleidingsinhoud en zoekt actief naar die kennis en vaardigheden die hem beter in staat zullen stellen om de verwachtingen in te lossen.’ ‘Op die manier ben je vooraf bezig met de kennistransfer’, gaat Luc Sels verder, ‘maar ook achteraf kan je de werknemer stimuleren om de stap van theorie naar praktijk te zetten. Je moet terugkomen op de opleidingsinhoud. Het helpt bijvoorbeeld wanneer de cursist er achteraf nog eens met zijn collega’s over kan praten. Dat creëert trouwens ook de kans dat niet alleen de bijgeschoolde de cursusinhoud in de praktijk brengt, maar ook zijn collega’s kunnen profiteren van de kennis die hij met hen deelt. Maar uiteraard mag zo’n praatmoment niet te formeel zijn. Zoiets leidt al snel tot ridiculisering: de werknemers nemen hun opgeleide collega niet ernstig, wat het hem nog moeilijker maakt om het bijgeleerde in de praktijk te brengen. Daarom helpt het bijvoorbeeld om — waar mogelijk — een volledig team of minstens een tweetal collega’s dezelfde opleiding te laten volgen. Ze zullen achteraf automatisch over de opleiding praten, zonder dat iemand anders dat moet uitlokken. En hun collega’s vinden dergelijke gesprekken heel normaal.’
2/Opleiden in praktijk gebracht
31
IPV biedt aan: • train de trainer: opleiding voor bedrijven die intern opleiden met een eigen trainer • didactisch materiaal (cd-i bierbrouwen, cd-rom formaEco) • maatopleidingen met een externe trainer - basisopleidingen - taaltrainingen - logistieke vorming -…
IPV helpt: • pedagogisch advies voor bedrijven die met eigen trainers opleiden alle voedingsondernemingen in België kunnen beroep doen op de IPV-diensten meer info op www.ipv.be
- Werkplekleren Opleidingen vragen niet altijd om de tussenkomst van een externe docent. De meeste bedrijven beschikken over de mogelijkheid om voort te bouwen op de ervaring en competentie van het eigen personeel. Werknemers die al jaren in de praktijk staan, zijn vaak de beste docenten. Door hen in te schakelen, ontwikkelen bedrijven sterke systemen van werkplekleren. ‘Slechts een beperkt aantal studierichtingen bereidt toekomstige arbeidskrachten voldoende voor op een baan in de voedingsnijverheid’, ondervindt Luc Van Den Noortgaete van Belgomilk. ‘Bovendien leeft er weinig interesse voor technische opleidingen. Ook merken we dat het onderwijs vaak achterop loopt. De industrie investeert permanent in nieuwe technologieën, terwijl scholen niet over de middelen beschikken om ons daarin bij te benen. Er staat een grens op wat jongeren in het onderwijs kunnen leren.’ ‘Als je al deze beperkingen samenlegt,’ besluit Luc Van Den Noortgaete, ‘concludeer je al snel dat je niet zonder werkplekleren kan. We trachten dit zo gestructureerd mogelijk aan te pakken. Dat betekent dat we voor elke vacature de inventaris bovenhalen die per functie beschrijft welke de vereiste capaciteiten zijn voor de uitvoering ervan. Bij elke nieuwe werknemer gaan we na in welke mate hij aan die vereisten beantwoordt. We brengen in kaart waar hij tekort schiet en zoeken bij ons ervaren personeel welke man of vrouw hem het best kan begeleiden om die vaardigheden aan te leren. Die persoon krijgt de verantwoordelijkheid om de nieuwe collega de nodige kennis en kunde bij te brengen.’ Werkplekleren is het best ingeburgerd wanneer het om opleiden van nieuwkomers gaat. Heel wat ondernemingen uit de sector kennen (een vorm van) peterschap. Nieuwe werknemers starten in hun functie onder de hoede van een ervaren vakman, die hen stap voor stap de job leert. Ook Rabbit past het systeem van werkplekleren toe voor de vorming van nieuwkomers. Regine Van Ackere benadrukt de verantwoordelijkheid die de peters daarbij hebben: ‘Zij moeten ervoor zorgen dat de nieuwkomers uitgroeien tot verantwoordelijke collega’s die zelfstandig hun takenpakket kunnen uitvoeren. Maar wat is kunnen? Je mag dit niet laten bepalen door de peters. Je duldt als bedrijf immers maar één norm. Er bestaan geen twintig variaties op wat goed genoeg is. Onze peters zijn dan ook zelf vragende partij om met duidelijke omschrijvingen van die norm te kunnen werken. Wij noemen onze norm WIBIT, wat staat voor Would I Buy It? We stellen ons in de plaats van onze consument en vragen ons af
32
aan welke voorwaarden onze producten moeten voldoen om in de smaak te vallen. We gebruiken technische fiches die de criteria detailleren: in salade A of B zitten die ingrediënten, voor de samenstelling ervan schrijven we die handelingsvolgorde voor, het totale gewicht ligt vast op X gram, waarvan Y gram van dit ingrediënt, enzovoort. Alles staat zwart op wit op papier zodat er noch voor de begeleider, noch voor de werknemer-in-opleiding onzekerheid bestaat over wat kan en wat niet kan.’ Werkplekleren biedt ook mogelijkheden wanneer het voltallige personeel of een groot deel daarvan baat heeft bij opleiding. In dat geval kan een externe opleider een beperkte ploeg scholen, die dan op haar beurt de kennis intern kan doorgeven. ‘Wij gebruiken werkplekleren niet alleen om nieuwkomers op te leiden’, vertelt Saïd Ras van Van den Broeke-Lutosa. ‘De huidige veiligheidsen
kwaliteitswetgeving
vraagt bijvoorbeeld om regelmatige
bijscholing
van het ganse personeel. Voor dat soort opleidingen achten we het niet haalbaar dat een extern opleider zich gedurende een week of twee in één van onze lokalen vestigt om dan, groepje per groepje, onze werknemers de nieuwe kennis en kunde bij te brengen. Zoiets heeft een nefaste invloed op onze werkorganisatie en bijgevolg ook op onze productiviteit. Daarom schakelen we werkplekleren in. Als training and development manager neem ik het voortouw. Elk jaar bespreek ik met de afdelingsverantwoordelijken het overzicht van de opleidingen die al hun teamleden moeten krijgen. Per thema detailleer ik de precieze kennis die ze moeten doorgeven en voorzie ik een handleiding die beschrijft hoe ze dit moeten aanpakken. De verantwoordelijken krijgen als het ware een draaiboek dat tot in detail vermeldt wat ze moeten zeggen, laten zien, voordoen, … waar dit moet gebeuren en hoe dit moet verlopen. Dit geeft de verantwoordelijken houvast en vermijdt discussies achteraf. ‘En dan is het hun beurt’, gaat Saïd Ras verder. ‘Zij moeten er nu voor zorgen dat de vorming doorstroomt in hun team. Ik verwacht van hen dat ze op een rustig moment de werknemers individueel uit de groep halen en hen de nieuwe vereisten bijbrengen. Bij een volgende gelegenheid nemen ze dan andere werknemers apart. Aan het einde van het jaar moet ik er zeker van zijn dat elke werknemer de vorming heeft gekregen. Daarom vraag ik de afdelingsverantwoordelijke om op het intranet een overzicht van de opleiding bij te houden. Ze duiden er in aan wie uit hun team al bijscholing kreeg en rond welke thema’s. Zo behoud ik het overzicht en kan ik ingrijpen wanneer de verantwoordelijken te traag vorderen met de opleiding van één werknemer of hun ganse team.’ De voornaamste troef van werkplekleren zit in het minimaliseren van het transferprobleem. Het opgeleide personeel moet de overgang van theorie naar praktijk niet meer maken, gezien de kennisverwerving in de praktijk gebeurt.
2/Opleiden in praktijk gebracht
33
De kracht van werkplekleren bereikt meer mensen dan alleen de werknemer-in-opleiding. Ook het ervaren personeel vindt er een meerwaarde in. Zowat alle bedrijven die nu al interne opleiders aanduiden, merken dat er hiervan behoorlijk wat motivatie uitgaat. Zonder dat ze daarvoor een extra op het loon verwachten, zetten de meeste geoefende krachten zich graag in om hun kennis en ervaring aan collega’s door te geven en draagt het bij tot hun beroepstrots. Naast de kwaliteiten van werkplekleren kent deze opleidingsvorm ook zwakke kanten. Zo komt het voor dat, ondanks de nauwkeurige selectie vooraf, een ervaren werknemer toch niet geschikt blijkt als trainer. Een dergelijke evaluatie van de trainer leidt wel eens tot harde confrontaties. Wanneer de trainer gas moet terugnemen en geen nieuwkomers meer mag begeleiden, kan dat nefaste gevolgen hebben voor zijn motivatie. Maar zelfs bij de beste trainers houdt werkplekleren risico’s in. Naast de eigenlijke opleiding geeft de begeleider ook informele boodschappen door, zaken waarvan de werkgever het liefst heeft dat ze zo lang mogelijk verborgen blijven. ‘De informele cultuur en attitudes zijn vaak het eerste waar de nieuwkomer inzicht in krijgt’, weet professor Sels. ‘De voorbeelden van peters die hun nieuwe collega’s op dag één al inwijden in de ondernemingscultuur en hem dingen toevertrouwen als je kan het je hier gerust wel eens veroorloven om vijf minuutjes te laat te komen, dat wordt getolereerd zijn talrijk. Hoe goed de ervaren collega het ook bedoelt, als werkgever heb je liever niet dat dit de boodschap is die een nieuwkomer aan het einde van zijn eerste werkdag onthoudt.’ Vergeleken met werkplekleren, biedt werken met externe opleidingsinstanties meer zekerheid. Het centrum draagt de verantwoordelijkheid over de vorming. Vooraf heeft het bedrijf alles doorgenomen. Er is duidelijkheid over het doel van de opleiding, de inhoud en de wijze waarop de docent dit zal aanpakken. Bij werkplekleren heeft de onderneming minder houvast en draagt het bedrijf zelf de verantwoordelijkheid over het geheel. Daarom vraagt werkplekleren — meer nog dan andere opleidingsvormen — een grondige planning en doordachte structuur: • stappenplan. Werkplekleren vertrekt vanuit een stappenplan dat nauwkeurig beschrijft welke kennis, vaardigheden en competenties aan bod komen, welke plaats ze in het leerproces innemen en binnen welke tijdsintervallen de werknemer-in-opleiding ze moet verwerven; • begeleiding. Niet elke werknemer met ervaring is een geschikte peter (coach, verantwoordelijke, … de titel die hij opgekleefd krijgt verschilt van bedrijf tot bedrijf). Hij moet zijn vakkennis ook kunnen overbrengen. Hij moet het leervermogen van zijn ‘pupil’ kunnen inschatten en daar rekening mee houden. Hij moet aanvoelen of hij begrepen wordt en kunnen beoordelen of de werknemer alles onder de knie heeft. Zelfs wanneer iemand over de juiste potentie beschikt om intern op te
34
leiden, kan hij er nog altijd bij gebaat zijn om eerst zelf in opleiding te gaan en zo de kneepjes van het leidinggeven in de vingers te krijgen; • toeval uitschakelen. Gestructureerd en gepland werkplekleren objectiveert zoveel mogelijk. De inhoud van de opleiding mag niet afhangen van de peter. Hij bepaalt niet wat er wanneer geleerd wordt en tot op welk niveau zijn werknemer kennis, vaardigheden en attitudes moet beheersen. Om een objectieve aanpak te garanderen, moet de peter volledig inzicht hebben in het stappenplan.
IPV biedt aan: • opleidingen, workshops en ervaringsuitwisseling over werkplekleren • peterschapstrainingen: gratis of aan gereduceerd tarief • cursussen leidinggeven en communicatie
IPV helpt: • externe coaching bij het vormgeven van werkplekleren - leermethodieken - kennis van bruikbare registratiesystemen - werken met leerdagboeken, diverse tools - transparant maken van interne kennis -… • door professionele, Nederlands- en Franstalige consultants • met financiële ondersteuning alle voedingsondernemingen in België kunnen beroep doen op de IPV-diensten meer info op www.ipv.be
- Individuele beroepsopleiding en alternerend leren Dicht bij het werkplekleren leunen het stelsel van individuele beroepsopleidingen (IBO’s) en de schoolstages aan. Met IBO-contracten helpt de overheid bedrijven om werklozen bij of om te scholen voor een functie in een welbepaald bedrijf. Werkgevers die geconfronteerd worden met de krapte op de arbeidsmarkt en geen sollicitanten vinden met de nodige opleiding of ervaring, kunnen in samenwerking met de VDAB een beroepsopleiding in het eigen bedrijf organiseren. Via subsidiëring geniet de werkgever van een verlaagde loonlast en aan het einde van de opleidingstijd is hij er zeker van dat de nieuwe kracht de geschikte vooropleiding kreeg. Jongeren die voor alternerend leren kiezen, verdelen hun tijd tussen de schoolbanken en de werkvloer. Doorgaans volgen ze twee dagen per week les en werken ze drie overige dagen met een werknemersleercontract in een voedingsbedrijf. Bij sommige opleidingen wisselen de jongeren per week: ze volgen vier dagen les, om dan vijf dagen te werken. Wanneer bedrijven zich kandidaat stellen als stageplaats, creëren ze kansen voor zowel de leerlingen als zichzelf. De praktijkervaring leert de jongeren hoe het er op de werkvloer aan toe gaat. Ze verruimen hun kennis, oefenen vaardigheden en ondervinden welke competenties belangrijk zijn bij professioneel werken. Voor de werkgever vormen de stagiairs een wervingspoel. Gedurende de stageperiode kan de ondernemer de student observeren en zijn
2/Opleiden in praktijk gebracht
35
capaciteiten beoordelen. Bij openstaande vacatures pikt hij de beste krachten eruit en biedt hen meteen een job aan. ‘Met de dioxinecrisis werd personeelsrekrutering plots een veel inventievere bezigheid’, vindt Vera Thielens van Pluma. ‘Zeker voor een vleeswarenbedrijf werd HRM een zware klus. Werknemers verloren hun beroepstrots. Het stond niet meer goed om in de voedingsnijverheid te werken. Daar waar we het al moeilijk hadden om goed opgeleide krachten te vinden, werd het nog zwaarder. We hebben ons rekruteringsbeleid toen zover mogelijk opengegooid en mensen gezocht waar we ze maar konden vinden. Zo startten we ook met stagiairs en IBO-contracten. Dat we toen met de handen in het haar zaten, geeft aan de start van deze werkwijze een negatieve connotatie, maar eigenlijk zijn de ervaringen heel positief. Tussen de stagiairs en de IBO-contractanten zit er wel eens iemand die niet in ons bedrijf past, maar dat weegt niet op tegen de voordelen die we ervaren. Je hebt ruim de tijd om de kwaliteiten van die mensen te screenen.’ Het IBO-systeem en de stages leggen twee moeilijkheden samen die ook werkgevers uit de voedingsnijverheid ervaren. Ten eerste vinden ze te weinig geschikt personeel. Ten tweede vinden ze het niet evident om beginnende werknemers zelf op te leiden. Bij Duc d’O werken ze ook met IBO-contracten. Karen Verbeuren deelt de ervaring van Vera Thielens: ‘IBO’s zullen niet altijd de verwachtingen inlossen, maar omdat je als werkgever er niet de totale loonkost hoeft te betalen, maken we haast altijd een positieve balans op. Je onderschept de zwakke krachten nog voor ze als gewoon werknemer op je loonlijst staan.’
36
Hoewel ondernemers een IBO-ervaring doorgaans positief evalueren, leidt het systeem niet per definitie tot een succesvolle aanwerving: potentiële werknemers haken af na een eerste kennismaking of ronden de samenwerking met het bedrijf vroegtijdig af. Een onderneming die met de juiste motovatie vertrekt en duidelijk de verwachtingen aan zowel het vaste personeel als de IBO-contractanten communiceert, verhoogt de eigen kansen op succes. Jean-Luc Therain van FOREM begeleidt bedrijven die met PFI-contracten — de Waalse tegenhanger van IBO’s — werken. PFI staat voor Plan Formation Insertion: ‘Om PFI’s een succes te laten worden’, aldus Jean-Luc Therain, ‘is het uitermate belangrijk dat de vraag voor dergelijk werkkrachten van het bedrijf komt. Dit moet in de eerste plaats zelf achter het project staan en weten waaraan het begint. We trachten bedrijven hiervoor zo grondig mogelijk te informeren.’ ‘We raden aan om een eerste selectie van de PFI-kandidaten te laten gebeuren door een interimkantoor. Dat ontlast de werkgever. Een tweede selectie moet wel in het bedrijf zelf gebeuren. Beide partijen krijgen zo de kans om elkaar af te tasten. Na twee weken kan een bedrijf wel inschatten of de nieuwe kracht over voldoende potentieel beschikt. Voor voedingsbedrijven betekent dit vooral dat de PFI-contractant voeling moet hebben met de strikte veiligheidsnormen en hygiënevereisten. Niet iedereen kan daar mee om. De eerste dagen moet de werkgever daar dan ook veel aandacht aan besteden.’
IPV biedt aan: • aanvullende opleidingen voor stagiairs en IBO-cursisten • peterschapstrainingen • gratis of aan gereduceerd tarief
IPV helpt: • wegwijs in de mogelijkheden • promotie van alternerend leren • promotie van individuele beroepsopleidingen • (wegwijs in de) financiële steunmogelijkheden voor bedrijven met stagiairs alle voedingsondernemingen in België kunnen beroep doen op de IPV-diensten meer info op www.ipv.be
- E-learning De informatiesnelweg doet zijn intrede in het opleidingslandschap. Bedrijven leiden hun werknemers op via het inter- of intranet. ‘In de voor ons bedrijf kalme periode — tussen april en augustus — volgden enkele bedienden een opleiding waarmee ze softwareprogramma’s als Excel en Windows XP beter in de vingers kregen. Dat deden ze vanuit hun bureaustoel’, vertelt Karen Verbeuren van Duc d’O. ‘Ze kregen de opleidingspakketten les voor les via het internet toegestuurd. Wanneer ze een eerste deel hadden afgewerkt, ontvingen ze het volgende deel. Het leertempo bepaalden ze zelf. Afhankelijk van de tijd die ze tijdens de werkuren vrij hadden, konden ze zich in de cursus verdiepen. De werknemers evalueerden de opleidingservaring positief en ook vanuit HRM kijken we er tevreden op terug. Anders dan bij externe opleidingen kunnen we de vorming van dichtbij volgen. We merken hoe de betrokken werknemers er tegenover staan, hoe het zit met hun motivatie, hun capaciteiten om zelfstandig en planmatig te werken.’
2/Opleiden in praktijk gebracht
37
Niet alle opleidingen lenen zich om te volgen via computer. In een heel aantal gevallen ligt de kern van de vorming immers in het ‘in de vingers te krijgen’ en komt het erop aan om zoveel mogelijk te oefenen in de praktijk. Het systeem past het best voor bijscholing van bedienden. Ze kunnen een taalopleiding volgen, zich verdiepen in softwarepakketten, enzovoort. E-learning geniet een belangrijk voordeel. Computertrainingen kunnen de werknemer gemakkelijk inpassen in het eigen werkschema. Hij oefent wanneer hij daar zelf tijd voor heeft, zodat zijn werk op geen enkele manier te lijden heeft onder de aandacht die hij aan zijn cursus besteedt.
IPV biedt aan: • opleiding e-learning: hoe begin ik eraan? • e-trainingstrajecten - talen - informatica -… • blended learning en begeleide zelfstudie • aan gereduceerd tarief
IPV helpt: • wegwijs in het elektronische opleidingsaanbod (IPV-aanbod en andere) • onderzoek voor het verder ontwikkelen van e-learningtools op maat van de voedingsnijverheid • initiëren en stimuleren van ervaringsuitwisseling over e-learning in bedrijven alle voedingsondernemingen in België kunnen beroep doen op de IPV-diensten meer info op www.ipv.be
• Opvolgen en evalueren ‘Ons opleidingsbeleid sluit aan bij de doelstellingen en resultaten die we voor Rabbit vooropstellen’, dat ervaart Regine Van Ackere als vanzelfsprekend. ‘Maar dat maakt de aanpak van opleiding nog niet evident. Wanneer je het opleidingsbeleid uitwerkt, is het moeilijk om het totaalbeeld niet uit het oog te verliezen en consequent door te werken. We moeten de aandacht bij de les houden. Het einde van dit jaar ronden we af met een kritische evaluatie. Dan moet duidelijk worden of de geleverde inspanningen het bedrijf sterker maakten en welke actiepunten we voor de komende termijn op de agenda zetten.’ Opleiden is geen doel op zich. Het kadert binnen de bedrijfsvisie, sluit aan bij de doelstellingen die de onderneming voorop stelt. Om daar niet van af te wijken, vraagt het opleidingsbeleid van een onderneming om permanente opvolging. Volgt het de vooropgestelde planning en blijft het op elk moment gelijke tred houden met de positie van de onderneming? Jean Dubuisson van Hesbaye Frost houdt met het magische vierkant een overzicht in de individuele opleidingsplannen van alle werknemers: ‘Je kunt pas een zinvol opleidingsbeleid uitstippelen wanneer je van elk personeelslid het niveau kent en dat kan vergelijken met het peil dat je als bedrijf wil halen. Daarom tekenen we voor alle werknemers een vierkant. De omlijning van het vierkant bepaalt wie welk niveau haalt. Per productielijn kunnen we het werk bij Hesbaye Frost vrij eenvoudig afbakenen. Een lijn heeft nood aan iemand die de groenten ontvangt, aan een vriestunnelarbeider, een snijmachinebediende, enzovoort. Vanuit de post die iemand inneemt, tekenen we diens vierkant. Een eerste lijntje geeft aan dat die
38
persoon al op de post werkte. Hij heeft een eerste training op de werkvloer achter de kiezen. Twee streepjes betekent dat de arbeider het werk alleen kan doen, maar af en toe nog vragen stelt. Drie streepjes: hij kan het werk autonoom en efficiënt uitvoeren. Een volledig vierkant duidt een werknemer aan die nieuwkomers kan opleiden. In het vierkant visualiseren we niet alleen de stand van zaken, maar ook de planning. Met stippellijnen duiden we aan naar welk niveau iemand moet evolueren tegen het einde van het jaar.’ De opvolging van het opleidingsbeleid vraagt om overzicht. De verantwoordelijke moet op elk willekeurig moment de stand van zaken kunnen opmaken. Afhankelijk van de bedrijfsgrootte en de intensiviteit waarmee er vorming wordt gegeven, is dit moeilijker of gemakkelijker te organiseren. ‘Dit jaar nemen we de Formbase evaluatiemodule van Management Information in gebruik,’ vertelt Els Mertens van Douwe Egberts, ‘een evaluatie-instrument dat de doeltreffendheid van opleidingen meet. Het systeem evalueert in drie stappen. Op het ogenblik dat een werknemer zich voor een opleiding inschrijft, ontvangt hij een e-mail van het HRM. We vragen hem om zijn verwachtingen te formaliseren en neer te schrijven wat hij in de opleiding denkt bij te leren. Vlak na de cursus sturen we hem een tweede mail. Die polst naar de tevredenheid over de opleiding en of ze voor de werknemer voldeed aan de verwachtingen. Drie maanden later sturen we nog een e-mail. We halen de verwachtingen die hij had ten aanzien van de opleiding terug aan en vragen hem of wat hij leerde ook effectief de weg naar de praktijk vond. De informatie levert ons op de HR-dienst een overzicht van wie welke opleiding volgde. Bovendien laat het ons na een tijdje toe om de evaluaties bij elkaar te brengen en de rekening te maken van de verschillende cursussen: welke zijn deugdelijk en welke niet?’
IPV biedt aan: • cursussen over evaluatie en effectmeting van opleidingen
IPV helpt: • advies bij het evalueren van opleiding • initiëren en stimuleren van regionale uitwisseling van gebruik van en ervaringen met registratiesystemen • initiëren en stimuleren van ervaringsuitwisseling over evalueren alle voedingsondernemingen in België kunnen beroep doen op de IPV-diensten meer info op www.ipv.be
2/Opleiden in praktijk gebracht
39
- Een totaalbeeld Opdat opleiden niet zou verworden tot een doel op zich, vraagt elke training ook om een evaluatie. Daarbij moet het totaalplaatje in beeld worden gebracht: • de inhoud. Kwam in de opleiding de juiste inhoud aan bod? Kwamen de thema’s aan bod waarvan op voorhand vaststond dat de werknemer zich erin moest bijscholen; • de aanpak. Bracht de docent of de coach de inhoud op een toegankelijke wijze, op een manier die de werknemer-in-opleiding wel degelijk in staat stelde om bij te leren; • het resultaat. Leidde de vorming tot het gewenste resultaat? Heeft de werknemer uiteindelijk die kennis, vaardigheden en competenties in de vingers die hij nodig heeft in zijn job?
- De meerwaarde meten Met de beoordeling van het opleidingsresultaat heeft de onderneming een laatste hindernis te nemen. In een aantal gevallen is de meerwaarde concreet: iemand kan iets nieuws, wat zich uit in zijn functie-uitvoering en op die manier bijdraagt tot de productiviteit van het bedrijf. Maar niet elke opleiding levert een even duidelijke meerwaarde. Hoe meet een werkgever bijvoorbeeld het effect van een vorming die lijnverantwoordelijken kregen rond leidinggeven? Daar bestaat geen pasklaar antwoord op, maar bedrijven testen in de praktijk evaluatiewijzen uit die zo objectief mogelijk zijn. Van den Broeke-Lutosa hecht bij de evaluatie van opleidingen niet alleen belang aan de vorming zelf. ‘We beoordelen niet alleen de kwaliteit van de opleiding, maar brengen ook in kaart in welke mate onze werknemers erop vooruit gaan’, vertelt training and development manager Saïd Ras. ‘Zowel voor werkplekleren als bij externe opleidingen formuleren we vooraf de opleidingsdoelen. Voor training van nieuwkomers formaliseerden we die doelen aan de hand van gestandaardiseerde evaluatieformulieren. Deze inventariseren de technische vaardigheden en de competenties eigen aan de verschillende functies en voorzien dat elke vaardigheid en competentie wordt gescoord. Bij de evaluatie gaan we na welk niveau de nieuwe werknemer haalt. Hierbij is de mening van de tutor, die de nieuwe werknemer opleidt, essentieel. Maar hij beslist niet alleen: vier partijen maken samen de beoordeling op: de nieuwe werknemer zelf, zijn tutor, de afdelingsverantwoordelijke en ik. Dit laat een objectief oordeel toe, los van de persoonlijke normen en waardering van één partij. Bij externe opleidingen passen we een vergelijkbaar systeem toe. Vóór de cursus vulden de werknemer en zijn afdelingshoofd een formulier in waarop ze samen de verwachtingen tegenover de vorming op papier zetten. Na de cursus kijkt het afdelingshoofd in welke mate deze objectieven effectief bereikt zijn.’
40
- Opleidingsresultaat en ondernemingsresultaat In laatste instantie wil het bedrijf het geheel overschouwen en stelt het zich de vraag of de opleidingsinspanningen bijdragen tot een versterking van de onderneming. Dat is moeilijk te meten. Weerspiegelt het resultaat van opleiding zich in hogere omzetcijfers? En zo ja, in welke mate kunnen ze die dan beïnvloeden? Bovendien speelt het opleidingseffect nooit alleen. Bedrijfsresultaten kunnen enerzijds een positieve impuls ervaren vanuit opleiding, maar aan de andere zijde worden geremd door bijvoorbeeld een zwak economisch klimaat. ‘De return on investment meten, is complex en tijdrovend’, weet Luc Sels. ‘Het gaat bijna zover dat je meer investeert in het meten dan dat het opleidingsbeleid kan opbrengen. Toch raad ik ondernemers aan om ooit de oefening te maken, maar daar moeten ze het goede moment voor afwachten. Ze moeten de nodige kennis in huis hebben of over voldoende ondersteuning beschikken. Kwestie van de kost van de meting niet onnodig te laten oplopen. Maar ook de bedrijven die niet over de nodige knowhow beschikken voor een dergelijke oefening, kunnen de opbrengst van opleiding inschatten. In elk bedrijf geeft de dagelijkse gang van zaken aan hoe opleiding de onderneming beïnvloedt.’ Wie op een eenvoudige wijze een betrouwbaar beeld wil hebben van de invloed van vorming op de ondernemingspositie, brengt indicatoren in kaart. ‘De opbrengst van opleiding is misschien moeilijk in cijfers uit te drukken,’ vindt Saïd Ras bij Van den Broeke-Lutosa ‘maar toch doen we enkele objectieve vaststellingen. Sinds twee jaar werken we hier met een vorm van peterschap voor de technische functies: operators, technici, … Elke nieuwe werknemer start onder de hoede van een tutor die hem in zijn functie opleidt. Heel gestructureerd allemaal, met welomschreven standaarden en geformaliseerde evaluaties. Toen we dit systeem invoerden, hoopten we daarmee meer stabiliteit in ons bedrijf te brengen en het personeelsverloop terug te dringen. Daar waar we voor die technische beroepen twee jaar geleden een belangrijk verloop kenden van bijna één op twee, merken we nu dat er van de nieuwkomers in die functies de voorbije twee jaar bijna niemand terug vertrokken is.’ Ook Rabbit stelt dergelijke objectieve successen vast: ‘Pas op het einde van dit jaar zullen we de resultaten van onze inspanningen in kaart brengen’, vertelt Regine Van Ackere. ‘Dan trachten we vragen te beantwoorden als stellen we een kwaliteitsverhoging in de productie vast, steeg de productiviteit en merken we dat ons team gemotiveerder werkt? Maar nog voor we daar aan toe zijn, merken we dat het goed zit. We houden bijvoorbeeld nauwgezet de kwaliteitsklachten van onze klanten bij. Sinds we ons opleidingsbeleid gestructureerd aanpakken, zit daar een duidelijke wijziging in. Een tweede positief gevolg dat we nu al opmerken, is de mentaliteitswijziging bij ons personeel. Steeds meer mensen nemen initiatieven en doen suggesties over hoe we onze productie verder kunnen verbeteren.’ Raf Van Brempt, directeur van De Schutter, houdt het niet bij parameters. Hij leest het resultaat van opleiden af aan de marktpositie en de interne structuur van de onderneming: ‘Er werken vijfentwintig arbeiders en één bediende in ons bedrijf. We kennen geen tussenmanagement, wat betekent dat het bedrijf volledig steunt op de arbeiders. Ze staan zowel in voor de productie als voor de klantencontacten. Zo’n uitgebreid takenpakket laat je niet zomaar aan je mensen over. Ik vind het niet vanzelfsprekend dat onze werknemers zowel goed zijn in het contact met de klanten, als in de verschillende vaardigheden die onze productie vraagt. Daarom investeren we zoveel mogelijk in opleiding. Ik denk dat ik mag concluderen dat deze inspanningen lonen: een team van vijfentwintig arbeiders draagt een bedrijf dat levert aan vooraanstaande afnemers als Godiva, Neuhaus, buitenlandse grootwarenhuizen, …’
2/Opleiden in praktijk gebracht
41
3/Onderwijs en industrie Te veel bedrijven houden de deuren toe voor toekomstige arbeidskrachten en bieden hen geen kansen om stage-ervaring op te laten doen. De industrie stelt zich hiermee zwak op, want wanneer we op termijn de personeelsinstroom van jongeren willen veilig stellen, moeten we juist alle kansen grijpen om jongeren zo goed mogelijk voor te bereiden op de arbeidsmarkt. Joris Brams, directeur Operaties bij Alken-Maes
De arbeidsmarkt telt te weinig jongeren die voorbereid zijn op een baan in de voedingsnijverheid. Daar zit het onderwijsaanbod voor iets tussen: pas recent kunnen jongeren in het voltijds middelbaar onderwijs kiezen voor de studierichting productieoperator voeding. Maar het schoentje knelt niet alleen bij de keuzemogelijkheid. Heel wat andere richtingen in het technisch en beroepsonderwijs leiden jongeren al langer toe tot de voedingsnijverheid: bakkers, laboranten, technici, … En toch heerst er ontevredenheid aan werkgeverszijde. Schoolverlaters hebben een te zwakke basis om bij ons aan de slag te gaan, en ook het ontbreekt jonge arbeiders aan een juiste werkhouding: meerdere werkgevers kunnen zich vinden in dit soort uitspraken. Veel heeft te maken met de cascadeop-
42
vatting die het onderwijssysteem stap voor stap is gaan beheersen. Jongeren kiezen pas voor het technisch onderwijs wanneer het ASO hen te zwaar valt. En als ook het TSO niet lukt, kiezen ze voor een beroepsrichting. ‘Het technisch en beroepsonderwijs en zeker ook het systeem van deeltijds werken – deeltijds leren zijn dringend aan herwaardering toe’, vindt ondernemer Flor Joosen. ‘Vandaag is kiezen voor een praktijkgerichte scholing een negatieve keuze. Ik kom haast geen jongeren meer tegen die een technische of beroepsopleiding volgen omdat ze kiezen voor een welbepaald beroep. In meer dan de helft van de gevallen gaat het om jongeren die niet mee konden in het ASO en daarom naar een gemakkelijkere studierichting gingen. Meestal moesten ze daarbij wat tegenslagen verwerken, wat tot de nodige frustraties leidde en hun motivatie fnuikte. Van die jongeren kan je niet verwachten dat ze — wanneer ze beginnen te werken — plots blaken van ijver en vlijt.’ Het probleem van te weinig technisch geschoolde jongeren en een beperkt aantal arbeidskrachten met een juiste beroepsattitude overstijgt de voedingsnijverheid. Andere sectoren die met praktijkgeschoolden werken, delen de ervaring. Omdat het probleem dieper zit, kan de voedingsnijverheid deze moeilijkheid nooit op eigen kracht overbruggen. Daarvoor moeten er ook inspanningen komen vanop het beleidsniveau en uiteraard ook vanuit het onderwijs zelf. Toch betekent dit niet dat de bedrijfswereld geen rol kan spelen en bij de pakken moet blijven neerzitten. Ondernemingen die een sterker onderwijssysteem verwachten, moeten daar zelf verantwoordelijkheid in nemen en zoeken naar samenwerking met scholen. Joris Brams van Alken-Maes vindt investeren in onderwijs een verplichting voor ondernemers: ‘er bestaat zoiets als sociale verantwoordelijkheid. Je bent betrokken bij de mensen met wie je werkt van begin tot einde. Dat betekent dat je hen behoorlijk behandelt. Voor mij is het bijvoorbeeld niet meer dan normaal dat je bij afvloeiing samen met je mensen zoekt naar nieuwe perspectieven. Maar ik vind dat je nog een stapje verder moet gaan en als bedrijf kansen moet scheppen voor toekomstige werknemers. Investeren in samenwerking met het onderwijs ligt in die lijn.’ ‘Maar zelfs wanneer je als ondernemer die sociale rol niet zo sterk ervaart,’ vervolgt Joris Brams, ‘dan denk ik nog dat het voor bedrijven logisch is om zich ten aanzien van het onderwijs te engageren. Iedereen wil toch zoveel mogelijk potentieel op de arbeidsmarkt aantreffen? Als bedrijf kan je dan twee dingen doen: ofwel hoop je dat jongeren en leerkrachten het samen zullen rooien en tot het gewenste resultaat komen, ofwel tracht je daar zelf een beetje in te sturen.’ Samenwerking van onderwijs en industrie begint met elkaar leren kennen. Wanneer het uiteindelijke doel is dat leerkrachten beter inspelen op de verwachtingen van het bedrijfsleven, veronderstelt dit dat ze die ook kennen. Zowel aan de kant van het onderwijs als aan bedrijfszijde leven er foute ideeën. Beide kanten moeten stappen zetten om een juist beeld van elkaar te vormen.
3/Onderwijs en industrie
43
‘Ik denk niet dat de doelstellingen van het onderwijs en de economische sectoren ver uit elkaar liggen’, oordeelt Geert Schelstraete, adviseur op het kabinet van minister Vandenbroucke. ‘Het onderwijs tracht bij de leerlingen talenten te ontwikkelen, in te spelen op de persoonlijkheid en daar zoveel mogelijk uit te halen. Wat bedrijven vragen, spoort daar eigenlijk mee samen. Zij zijn op zoek naar attitudes als ijver, eerlijkheid, ambitie, flexibiliteit. Dat zijn net de zaken die scholen bij hun leerlingen trachten te ontplooien. Onderwijs en bedrijfswereld staan dus zeker niet tegenover elkaar, alleen beseffen ze dat onvoldoende. Er moet meer contact zijn tussen beide partijen. Ik durf het bijna een verplichting noemen voor schoolen bedrijfsdirecties om een directe lijn met elkaar te onderhouden. Als overheid willen we de interactie stimuleren. Niet met geldelijke en fiscale steunmaatregelen, maar bijvoorbeeld wel via organisatorische steun aan overlegplatformen. Vandaag blijft samenwerking tussen scholen en bedrijven nog te veel beperkt tot een één-op-éénrelatie: één school werkt samen met één bedrijf, of zelfs: één leerkracht onderhoudt contacten met één ondernemer. Wanneer die mensen ermee ophouden, vinden hun inspanningen geen doorgang. Sterke praktijkvoorbeelden moeten meer inkapseling krijgen, kunnen terugvallen op een structurele basis. Die basis willen we uitbouwen.’ Hoe meer inspanningen bedrijven en scholen leveren, hoe klaarder het beeld wordt dat ze van elkaar hebben. Ze hebben belang bij dergelijke contacten. De kennis die ze op deze manier van elkaar opdoen, reikt immers verder en is correcter dan het beeld dat ze zich van elkaar vormen tijdens vluchtiger contacten als bedrijfsbezoeken. ‘De voorbije zomer nam ik een vakantiejob in een voedingsbedrijf’, vertelt Katleen Thirion, praktijkleerkracht in het deeltijds onderwijs. Haar leerlingen werken enkele dagen per week en volgen de rest van de tijd les. ‘Kort voor de vakantie kreeg ik telefoon van IPV. Ze vroegen me of ik zo’n leerkrachtenstage zag zitten. Ik voelde me er meteen door aangesproken. Op onze school zitten heel wat jongeren voor wie de kansen niet voor het grijpen liggen: van thuis uit worden ze soms weinig gestimuleerd, soms worstelen ze met problemen die school en werk overschaduwen, … Het is niet evident dat deze mensen gemakkelijk hun weg vinden in het leven. We trachten hen daarom zoveel mogelijk juiste dingen aan te reiken: zaken die hen liggen en kunnen boeien. Met ons leerkrachtenteam betekent dit dat we niet alleen zoeken naar interessante lesthema’s, maar dat we hen ook helpen om de stap naar de arbeidsmarkt te zetten. We zoeken samen met hen naar juiste werkplekken, bedrijven die bij onze leerlingen passen. In de voedingsnijverheid liggen mogelijkheden open voor hen. Ik kom zelf uit de horeca, dus ken de voedingsondernemingen niet goed. Ik legde al wel verschillende bedrijfsbezoeken af, maar daarvan houd je slechts indrukken en geen echte ervaringen over. Voor mij betekende de vakantiejobmogelijkheid bij Rabbit dan ook een kans om echt met de praktijk kennis te maken, als deelnemer en niet als bezoeker. In een week tijd doorliep ik alle productieafdelingen: ik stond in de snijkeuken, woog ingrediënten af en vermengde ze met elkaar, verdeelde porties en bereidde bestellingen voor. Die variatie heeft me veel geleerd. Ik weet nu welke jobs er zijn en over welke kwaliteiten de werknemers moeten beschikken. Zo heb ik zelf kunnen ervaren dat inpakken en verdelen van bestellingen zwaar werk is, dat je niet kan overlaten aan tengere meisjes. Het afwegen en verdelen van porties vereist nauwkeurigheid. Daar moet je geen brute types voor inschakelen die houden van het snellere werk. Dergelijke kennis zal me in de toekomst toelaten om mijn leerlingen beter te helpen bij het zoeken naar een werkomgeving die hen ligt.’ ‘Maar ik denk ook dat ik op mijn beurt de mensen uit de praktijk nieuwe dingen heb bijgebracht’, vervolgt Katleen Thirion. ‘Tussen het werk door vertelde ik over de jongeren die nu op de schoolbanken zitten: niet alle kinderen krijgen goede voorbeelden, worden voldoende gestimuleerd. Ik legde uit dat je niet te veel van de jongeren mag verwachten, dat je hen vooral moet uitdagen om nieuwe dingen te ontdekken. Op die manier doorprikte ik clichébeelden: het onderwijs is geen toverdoos die perfect getrainde jongeren op de arbeidsmarkt kan brengen. De jongeren die zich aanbieden zijn nu eenmaal niet allemaal gemotiveerd en beschikken niet altijd over een waaier aan talenten. In het onderwijs spannen we ons hard
44
in om het beste uit die jongeren te halen, maar de werkgevers verwachten meer. Wanneer bedrijven de onderwijservaringen van leerkrachten leren kennen, stellen ze hun wensen hopelijk wat bij en beseffen ze dat de school in vele gevallen alleen maar een basis kan leggen voor vakbekwaam handelen.’ Een geslaagde vakantiebaan voor leerkrachten uit het praktijkonderwijs in een voedingsonderneming vraagt om een intensieve inspanning van zowel leerkracht als bedrijf. De leraar offert vrije tijd op, de onderneming maakt tijd vrij voor de begeleiding. Niet iedereen vindt een dergelijke investering vanzelfsprekend. Maar tal van andere, zinvolle samenwerkingsmogelijkheden liggen open: bedrijfsbezoeken, voordrachten, leerlingenstages, … ‘Bedrijfsbezoeken noem ik wel eens industrieel toerisme’, zegt kabinetsadviseur Geert Schelstraete. ‘Eigenlijk vind ik dat er niet veel meer inzit dan in naar de dierentuin gaan. Dat is zonder meer prettig, maar houdt iemand daar echt iets aan over? Laten we eerlijk zijn: het brengt een bedrijf niets bij en ik
denk dat we bitter weinig leerlingen zullen tellen die na zo’n bezoek beter weten waarvoor ze kiezen. Zo’n excursie op zich is weinig waard, maar dat betekent niet dat je er niets mee kan doen. Voor leerkrachten zitten er voor en na de uitstap heel wat mogelijkheden in: je kan ter voorbereiding je praktijklessen opbouwen rond de activiteit van het te bezoeken bedrijf. En naderhand moeten er opdrachten volgen die aansluiten bij wat de leerlingen daar hebben gezien. Een levensechte opdracht rond een onderdeel van de productie, een simulatie, … Scholen en bedrijven hoeven niet meteen te kiezen voor een doorgedreven samenwerking. Een onderlinge uitwisseling van arbeidskrachten tussen industrie en scholen — leerkrachten lopen stage op de werkvloer, werknemers brengen hun praktijkervaring naar het klaslokaal — is absoluut nuttig en willen we als overheid zeker niet afremmen. Maar je moet oog hebben voor de realiteit: scholen en bedrijven staan niet allemaal even ver in de toenadering tot elkaar. Laat ons beginnen bij het begin en met kleine stappen werken. Zorg ervoor dat bedrijfsbezoeken of voordrachten aansluiting vinden bij het lessenpakket. Vergroot de betrokkenheid van scholen bij de stageplaatsen van hun leerlingen. Dit soort bescheiden initiatieven zal vanzelf meer in gang zetten.’
3/Onderwijs en industrie
45
Welke piste onderwijs en ondernemingen ook aangrijpen om elkaar beter te leren kennen, een aanpak is pas geslaagd wanneer die voldoende wordt ingekapseld. Ondernemers willen, terecht, dat de samenwerking met het onderwijs vruchten afwerpt. De bedrijfservaring moet daarvoor doorstromen naar de uiteindelijke doelgroep: de leerlingen. Bedrijven mogen dan ook best wat druk op de ketel zetten, zodat scholen voldoende inspanningen leveren om de leerlingen een optimaal inzicht bij te brengen in de bedrijfspraktijk. ‘We staan open voor stagiairs, maar zeggen niet zomaar toe wanneer scholen ons komen vragen of leerlingen bij ons ervaring kunnen opdoen’, vertelt Joris Brams van Alken-Maes. ‘We verwachten daarvoor een duidelijk engagement. Daarom vragen we elke school om eerst een instaptijd te doorlopen. We vragen dat leerlingen die bij ons op stage komen, voorbereid zijn en ons kennen. Dat veronderstelt dat leerkrachten ter voorbereiding in hun lessen aan bod laten komen wat we doen en hoe we werken. We vragen hen om daar uitgebreid de tijd voor te nemen: pas een jaar na het eerste contact met de school aanvaarden we stagiairs.’ ‘Ook tijdens de stages rekenen we op de betrokkenheid van de school’, gaat Joris Brams verder. ‘We verwachten een nauwe samenwerking met de stagebegeleiding. Wanneer een leerling hier gedurende een heel schooljaar één of twee dagen per week meedraait, kunnen drie bezoekjes van een leerkracht voor ons niet volstaan. Wanneer we hen frequent horen en zien, halen leerkrachten zelf ook meer uit de praktijkervaring van hun leerlingen. Ze kunnen er voorbeelden uit putten en op de stage-ervaring van één leerling verder bouwen in hun lessen, zodat de ondervindingen van één iemand gedeeld worden in een hele klas.’ Met een goed wederzijds contact zetten bedrijfswereld en onderwijs een eerste stap in de richting van een betere, onderlinge aansluiting. Maar zelfs wanneer leerkrachten en ondernemers op één lijn staan, levert dat weinig garanties voor gemotiveerde en goed geschoolde, jonge arbeidskrachten. Het risico bestaat dat het contact te weinig steunt op voeling met de leefwereld van de jongeren. Dan dreigt het onderricht te veel boven de hoofden van de jongeren te blijven hangen. Scholen, noch bedrijven kunnen in een dergelijke situatie jongeren veel bijbrengen. ‘Wat doen jongeren graag?’ vraagt Joris Brams van Alken-Maes zich af. ‘Ze gaan graag uit, hangen wat rond met vrienden, … Ik vind het een taak van het onderwijs om zich meer in de leefwereld van de jongeren te verdiepen en hun lespakket daar te laten bij aansluiten. Laat hen in een praktijkles bijvoorbeeld uitzoeken hoe een stroboscoop of een klankinstallatie werkt. En dan is het bij stages aan ons om daar dan weer op in te spelen: wat heb je op school geleerd? Weet je waarom je dat nodig hebt? In onze productie zal je dat duidelijk worden. Als we willen dat leerlingen bewust omgaan met kennisverwerving, dan moeten we hen helpen om bruggetjes te maken: vanuit hun leefwereld naar het klaslokaal en vandaar uit naar de werkvloer.’ Voeling hebben met de leefwereld van jongeren en daarop inspelen, betekent niet dat scholen en ondernemingen meegaan in die leefwereld. Het houdt wel in dat ze eerst een paar stappen in de richting van de jongere zetten en zich dan samen richting werkvloer begeven. Elke jongere moet zijn weg vinden naar de bedrijfspraktijk. Wie daarbij begeleid wordt, kan die stappen gemakkelijker zetten dan wanneer hij er alleen voor staat. ‘Jongeren komen ons bedrijf niet binnen met een rugzak vol kennis waarmee ze de praktijk van de werkvloer probleemloos te baas kunnen. Dat is nu eenmaal zo’, ervaart Flor Joosen van Joosen-Luyckx, ‘maar als bedrijf mag je daar niet te fatalistisch in zijn. Het komt erop aan dat ze bijleren. Niet alleen op tech-
46
nisch vlak wil ik een evolutie zien, maar ook op gebied van attitude. Veel meer dan twintig, dertig jaar geleden overschaduwen problemen het leven van jonge arbeidskrachten. Velen hebben het effectief niet gemakkelijk, dat ontken ik niet. Het is niet eenvoudig om al die moeilijkheden te relativeren, maar ik vind dat jongeren met een praktijkervaring daarin heel wat kunnen bijleren. Je moet hen laten aanvoelen dat ze er geen baat bij hebben om hun privé-problemen te laten domineren op de werkvloer. Tijdens een stage of een deeltijdse werkervaring kunnen ze ontdekken dat ze door zich te concentreren op het werk een eerste stap kunnen zetten om uit de negatieve spiraal te geraken waar velen van hen inzitten. Wanneer ze zich toeleggen op hun werk, merken ze dat dit wordt gewaardeerd. Het creëert kansen op een vaste job, wat dan weer mogelijkheden biedt om een stabieler leven uit te bouwen.’ Hoe positief leerkrachten en ondernemers ook getuigen over hun ervaringen met jongeren, geen van hen zal ontkennen dat het fout kan gaan. Dat appelleert op het geduld van werkgevers. Het is een cliché, maar leren verloopt met vallen en opstaan en vraagt om kansen en herkansing. Kabinetsmedewerker Geert Schelstraete wil dat bedrijven ook eens de hand in eigen boezem steken: ‘Ik stel vast dat een onderneming met één positieve stage-ervaring gemakkelijk bereid is om de komende drie jaar nog stagiairs in te schakelen. Maar wanneer zo’n eerste stage-ervaring misloopt, duurt het minstens vijf jaar eer er nog een stagiair binnenkomt. Nu vraag ik me af of zo’n houding wel logisch is. Laat ons de vergelijking maken met jobstudenten: elk jaar opnieuw schakelen ondernemingen hen massaal in om de vakantieperiodes te overbruggen. Daar is niets mis mee. Maar tussen die werkstudenten zitten er ongetwijfeld ook die niet voldoen. Is er één onderneming die na een dergelijke ervaring vijf jaar lang geen jobstudenten meer in huis haalt?’
IPV biedt aan: • peterschapstrainingen: gratis of aan gereduceerd tarief • stages en vakantiejobs voor leerkrachten • permanente vorming van leerkrachten
IPV helpt: • onderzoek en ontwikkeling - beroepsprofielen - competentieprofielen -… • informeren: folders, affiches, websites, beroepenvideo’s, bedrijfsbezoeken, deelname aan beurzen, … • didactische ondersteuning van leerkrachten - studiedagen - didactisch materiaal -… • initiëren en stimuleren van de ontwikkeling van toegepaste studierichtingen - productieoperator - voedingstechnieken - biotechnische wetenschappen -… alle voedingsondernemingen in België kunnen beroep doen op de IPV-diensten meer info op www.ipv.be
3/Onderwijs en industrie
47
Opleidingsondersteuning bij IPV 48
Ondernemers ondervinden het aan den lijve: een opleidingsbeleid uitzetten waarmee het bedrijf zich versterkt, is een complexe aangelegenheid. Een gefundeerd vormingsbeleid sluit aan bij de ondernemingsdoelen, wordt door het volledige personeelsteam gedragen, speelt in op zowel de huidige tekorten als de toekomstige noden, … Ervaren opleiders bevestigen dat het om een uitdagende opdracht gaat, waarbij het belangrijk is om overzichtelijk en functioneel te werken. Hulp is daarbij welkom. IPV biedt ondernemers uit de voedingsnijverheid de vereiste ondersteuning. IPV organiseert opleidingen, geeft vormingsadvies en -ondersteuning.
www.ipv.be biedt een volledig overzicht van de begeleiding waarvan ondernemingen uit de voedingsnijverheid gebruik kunnen maken. Wie bijkomende informatie wenst of een bezoek van een IPV-adviseur verwacht, faxt onderstaande strook naar IPV op het nummer:
02-52 88 940
