Industrial excellence.
Nieuwskrant voor alle PDM’ers. December 2008
PDM turns around Inhoud 1 PDM turns around 2 Corporate story 4 Strategie 2009-2011 6 Marktbewerking 8 Marktontwikkeling 10 Corporate identity 11 Human capital 12 Recente projecten 13 Turnaround 3 14 Internationaal 16 In de boardroom
‘Deze nieuwskrant wil iedereen bij PDM meenemen in het intensieve en boeiende proces naar de volgende stap in onze geschiedenis: turnaround 3.’
PDM maakt zich op voor de derde ‘turnaround’ in bijna veertig jaar. Deze koerswijziging komt voort uit de kansen die klanten ons bieden. Zij begrijpen ons beter dan wijzelf en zij hielden ons dit voorjaar een spiegel voor. Onze klanten zien PDM als één be drijf, niet als een verzameling losse specialisten. Dat eenduidige beeld gaf ons het vertrouwen om ambitieuze doelen te stellen. De strategie om die te realiseren is er een van transitie. Feitelijk is het allemaal eind 2006 begonnen. Toen stelden we vast dat PDM gestaag groeide, innoveerde in services en hierin door klanten erkend werd. Maar ook dat we stelselmatig niet de beloofde winst maakten en teveel werkten vanuit eigen winkeltjes. Dit leidde tot zelfreflectie, zeker voor mijzelf. En hoewel ik trots was op wat in het verleden gepresteerd was, zag ik dat een nieuwe koers noodzakelijk is. De eerste prioriteit was om de beloofde winst te leveren. Dat is in 2007 gelukt. In 2008 was het doel om een begin te maken met het structureren van onze processen. Er moest een einde komen aan solo-acties, rework, brandjes blussen en afleiding. Parallel hieraan zette we de koers uit voor 2009 en verder. Vandaag ligt deze voor. De kern van onze strategie is dat wij ons ontwikkelen naar één onderneming met één belofte: ‘Industrial excellence’. Hiermee gaan we onze potentie ten volle benutten. De vraag naar concrete implementatiekracht groeit. Denken én doen, dat verwachten klanten. Precies waar wij heel goed in zijn en waarin we ons onderscheiden van concurrenten. We blijven ons ontwikkelen in Benelux en Ruhrgebied. Maar onze klanten opereren zonder uitzondering op internationaal niveau. We zijn hen al vaker tot over de grens gevolgd en zien daar kansen voor verdere groei. Daarom zullen wij nog meer op Europees niveau actief worden voor onze klanten en startten wij sales activiteiten in Oost-Europa en Frankrijk. Om klaar te zijn voor de slag in de boardrooms, breiden we onze consulting activiteiten zodanig uit dat deze uitgroeien tot een internationaal herkenbare kernactiviteit.
Dat is in meer dan één opzicht rendabel. Adviesprojecten hebben een hoog rendement en dienen als hefboom voor extra omzet in onze traditionele markten: detachering en klantteams. PDM vergeet zijn ankers niet, maar koestert deze juist. En geeft daar gelijktijdig nieuwe richting aan. Deze herpositionering kan alleen slagen als we de kloof tussen ambitie en realiteit in geloofwaardige stappen overbruggen. Dat vraagt een alerte houding en grote betrokkenheid van ons allemaal. Daarbij horen een uniforme uitstraling en een missie waarin iedereen zich kan vinden. Deze nieuwskrant neemt alle PDM’ers mee in het intensieve en boeiende proces naar de volgende stap in onze geschiedenis: ‘turnaround 3’. Ten slotte. Juist in de nu krimpende economie kunnen wij de rendabiliteit van onze klanten verbeteren. We kunnen ze helpen hun kosten te verlagen, hun afgeslankte organisatie aan de gang te houden of ontbrekende expertise inzetten. Daarbij geven we zelf het goede voorbeeld. We zijn dus voorzichtig met onze uitgaven, bundelen onze krachten en gaan daarmee eensgezind de markt op. Want een shutdown in Frankrijk wijkt niet af van een shutdown op Pernis. In de voorbije weken heb ik gezien hoe strijdvaardig dat ons maakt. En hoe we kansen benutten die de nieuwe strategie voorziet. Dat elan geeft ons energie om te tonen wat we als PDM waard zijn. We zetten alle zeilen bij voor de realisatie van onze doelen en voor een structureel gezond bedrijf. Want al bijna veertig jaar komen onze beste talenten bovendrijven in de moeilijkste situaties. Ik wens onszelf in 2009 veel succes en plezier. Hubert Mesterom
Corporate story
Waar komen we vandaan? Dit is onze 'corporate story'. Het verhaal dat ons verleden verbindt met onze toekomst.
De oprichting
Meerssenaar Piet Mesterom is de oprichter van het bedrijf PDM. We spreken over het jaar 1971. Aanvankelijk opereert het bedrijf onder de volledige naam Project Development en Management. Specialisatie is het re-engineeren, verbeteren en onderhouden van productie-installaties. Klanten zijn Nederlandse, Belgische en Duitse industriële bedrijven binnen een straal van 100 kilometer van Maastricht.
De eerste turnaround
Begin jaren tachtig groeit het bedrijf, inmiddels PDM geheten, uit tot een substantiële, multidisciplinaire organisatie. De markt biedt nieuwe kansen. Naast engineering en project management gaat de onderneming zich ook toeleggen op maintenance engineering, werkvoorbereiding van turn arounds, consultancy op het gebied van onderhoud, planning en cost management. Klanten zijn overwegend ‘kapitaalintensieve’ productiebedrijven in de (petro) chemie, staal, papier en energie.
Een eigen niche
PDM maakt vanaf begin jaren negentig faam als specialist in shutdowns. Bij het voorbereiden van een grote stop komen dan ook alle expertises aan bod: van inhoudelijke analyse van werkprocessen en consulting tot het aansturen (en inhuren) van grote groepen engineers en contractors op het moment suprème. Tijdens een turnaround lopen er vaak duizenden mensen rond op een productie-installatie. Maar wat bij klanten slechts eens in de vijf jaar gebeurt, is voor PDM dagelijks werk. De eigen niche is gecreëerd.
De eerste groeispurt
Eind jaren negentig groeit PDM sterk. Het marktgebied wordt
verruimd naar alle Nederlandstalige gebieden in de Benelux en naar het Duitse Ruhrgebied. Zowel het ingenieursbureau als de projectmanagement-activiteiten zijn succesvol, omdat zij met hun integrale dienstenpakket alle voorkomende behoeften van klanten afdekken. Dat wil zeggen, binnen de specialisatie ‘operationeel management van kapitaalintensieve industrieën’.
De tweede turnaround
Rond de eeuwwisseling wijzigt PDM zijn organisatie. Onderhoudsactiviteiten worden ondergebracht bij een apart label: ‘Profs for Industry’. Deze verandering wordt ingegeven door de tijdgeest. Veel producenten maken voor de incidentele crisis van een shutdown al gebruik van externe expertise. Zij staan voor de vraag: hoe het eigen beheer in te vullen, waar externe expertise te vinden en hoe de effectiviteit te managen. Profs for Industry voorziet in een behoefte door engineering experts te detacheren. Niet alleen op het gebied van shutdowns, maar ook voor maintenance, engineering, projectmanagement, kwaliteitszorg, milieu, veiligheid en gezondheid.
Twee labels
Naast de oprichting van Profs for Industry zet PDM group in op diensten met een hoge toegevoegde waarde voor klanten. Deze management- en consultingactiviteiten worden aangeboden onder het label PDM. Vanuit de (zo veelomvattende) praktijk van maintenance consulting bereiken PDM in toenemende mate adviesvragen op aanpalende terreinen als projectmanagement en advies over bedrijfsprocessen. PDM doet zijn eerste pogingen om experts gericht te trainen in kennis van methoden en systemen.
Wat bij klanten slechts eens in de vijf jaar gebeurt, is voor PDM dagelijks werk. De eigen niche is gecreëerd.
2
PDM
Industrial excellence.
Gewerkt wordt met vaste medewerkers en een ‘inner circle’ van freelance experts.
De eerste stappen naar implementation consulting
De advies- en implementatie trajecten groeien in omvang en identiteit. Hiermee worden de eerste stappen gezet naar implementation consulting. Kenmerkend is daadwerkelijke implementatie, tot op de werkvloer van de klant. Daarnaast kunnen PDM consultants voor uitvoerende taken terugvallen op de experts van Profs for Industry. Zij zorgen er immers voor dat een implementatie-advies verankerd kan worden, zodat de klant er mee kan werken. Profs for Industry en PDM hebben nu een indrukwekkende klantenlijst met uiteenlopende maar altijd veeleisende multinationals zoals BASF, Corus, DSM, E-On, Electrabel, Janssen Pharmaceutica, Nuon, Sappi, Shell en Total.
Internationalisering
Vanaf 2006 bevindt PDM zich op een T-splitsing: blijft het een eredivisieclub in de Benelux of stoot het bedrijf door naar de Europese top? Met name Duitsland, Middenen Oost-Europa herbergen veel kapitaalintensieve industrie. Daar is nog veel aan operations te optimaliseren. Ook in het Midden-Oosten wordt door de aandeelhouders gewerkt aan de lange termijn-continuïteit van PDM. Door het aanstellen van een separate directie – los van PDM – gaat dat initiatief niet ten koste van de managementaandacht in Europa.
De concurrentie
PDM is echter niet de enige die zijn oog laat vallen op die groeimarkten. Ook grote, vaak Angelsaksische consultancy firms (zoals
AT Kearney, Celerant en Shell Global Solutions) zien hier kansen. Ten opzichte van deze bedrijven legt PDM het nog te vaak af op overtuigingskracht. De slagkracht in de bestuurskamer is nog te ‘dun’ voor de volgende stap. In de niche implementation consulting (duurzaam verbeteren van resultaten door gedragsverandering) heeft PDM bijvoorbeeld nog onvoldoende bewijslast in de vorm van harde referenties.
De toekomst
PDM wil zijn traditionele fundament verder versterken door te focussen op detacheren in turnaround- en maintenanceomgevingen in de Benelux. En voortkomend uit Profs focussen op de ontwikkeling van klantteams. Om de groeibriljanten implementation en technische consulting te verzilveren kiest PDM voor een fundamentele opwaardering van het bedrijf: van technische oplossers naar business verbeteraars vanuit operationeel perspectief. Voor PDM’s consultants geldt dat zij geen ‘handboek’ opleveren maar aan boord blijven tot de verandering bij de klant is verankerd. Daartoe worden stevige senior consultants aangetrokken die de adviespraktijk inhoudelijk en operationeel naar het gewenste niveau brengen.
Een derde label?
De vraag is in hoeverre die nieuwe focus voor de buitenwereld aansluit bij het beeld dat klanten hebben van PDM. En of er naast Profs for Industry en PDM ook een apart label voor consulting moet worden ontwikkeld. Die vraag is onderwerp van een kwalitatief onderzoek. Oud en nieuw, intern en extern, uitvoerend en strategisch, kortom een dwarsdoorsnede van PDMkenners wordt aan de tand gevoeld. Over de sterktes en zwaktes van
Corporate story
Onze klanten zien PDM als één bedrijf, niet als verzameling losse specialisten.
M.C. Escher, Land en water I
En waar gaan we naar toe? PDM, het concurrentieveld, de aard van de relatie, de kansen voor de toekomst, maar ook over do’s en don’ts in communicatie.
Onderzoek
Uit het onderzoek komt PDM naar voren als ‘veranderspecialist in maintenance’. Op het fundament van het voorbereiden en managen van turnarounds ziet men kansen om het marktleiderschap te claimen. En hoewel opdrachtgevers verschillend oordelen over PDM’s advieskwaliteit, vindt men wel dat de geloofwaardigheid van PDM’s advies ligt in de operationele schat aan ervaring. PDM is geen bedrijfskundig visionair, maar een bedrijf dat industrieën operationeel verbetert. Zowel strategisch als uitvoerend. Geen vrijblijvende adviseur, maar een toegewijde partner.
De opdracht
Het feit dat PDM zijn consultancy nog niet als ‘marktleidend’ op orde heeft, wordt gezien als opdracht. De markt heeft behoefte aan gestandaardiseerde kennis: strategische modellen en operationele protocollen. Daarnaast ziet men weinig heil in de twee merken waarmee PDM communiceert (Profs for Industry en PDM). Dat geeft een onnodig diffuus beeld voor wat feitelijk één bedrijf is. Men doet het schuiven van projecten en mensen af als een ‘interne kwestie’.
De conclusie
PDM’s imago (de perceptie van het bedrijf) is niet in lijn met de identiteit (het gewenste imago). De derde turnaround zal die kloof op een geloofwaardige wijze overbruggen.
Turnaround 3
Het krachtiger profiel dat PDM in de boardroom nodig heeft vereist een zelfbewuste opstelling, één die rust op leiderschap. Daarnaast moet
het diffuse beeld van twee separate bedrijven worden opgelost. Het onderhouden van twee merken is immers ook veel minder effectief: niet alleen zijn de kosten hoger, ook versterken beide merken elkaar niet. Onder één vlag profiteren alle activiteiten van elkaar. Dat is het doel van de derde turnaround.
Eén bedrijf, één merknaam
Zelfreflectie en objectief onderzoek leiden tot de logische stap van een offensieve herpositionering onder één merknaam: PDM. PDM claimt het leiderschap in een domein dat het zelf definieert. De voorbereiding en het management van turnarounds is hiervoor het fundament. Hierin dicht de markt PDM het leiderschap toe. Maar in essentie is een turnaround voor een bedrijf slechts één van de middelen om de productie te verbeteren.
Eén duidelijke belofte
PDM biedt kapitaalintensieve bedrijven een integraal dienstenpakket om productieverbetering te realiseren. PDM wil bedrijven laten excelleren. In een industriële omgeving leidt dat tot het uiteindelijke doel van iedere PDMopdracht: industrial excellence. In de huidige recessie zoeken industriële bedrijven meer dan ooit mogelijkheden om hun rendabiliteit te verbeteren. PDM neemt ze bij de hand om kosten te verlagen, afgeslankte organisaties effectief te maken en expertise flexibel in te zetten. PDM bundelt zijn krachten en gaat eensgezind de markt op.
Industrial excellence
Industrial excellence is de verbindende schakel tussen alle activiteiten van PDM. Het is een claim die op de markt het verschil maakt: PDM profileert zichzelf onmis-
kenbaar op de industriële markt en staat voor topprestaties. Hiermee is PDM’s positie en mentaliteit klip en klaar. Daarnaast verbindt deze claim medewerkers met elkaar en met de bedrijfskoers. Industrial excellence inspireert en is relevant. In de omgeving van PDM wordt dit begrip al langer gebruikt en voor de experts geeft dit hun werk interessante meerwaarde. Eén visie, één merk, één belofte ‘Industrial excellence’ laat PDM de volgende stap maken als één bedrijf: - PDM opereert vanuit één visie. - PDM bedient klanten met één centrale (sales) belofte. - PDM communiceert met één merk. - PDM heeft als kernwaarden specialistisch, resultaatgericht en duurzaam.
Industrial excellence binnen de organisatie
Vanzelfsprekend krijgen de verschillende servicelines hun plaats, maar zij werken altijd – al dan niet als team – aan één helder omschreven klantbehoefte: industrial excellence. De belofte die sales maakt, wordt centraal bepaald: PDM volgt zijn sleutelklanten en werkt top-down. Op directieniveau wordt voor de klant de essentie van het probleem ontrafeld, pas daarna wordt bekeken met welke PDM-dienst de nagestreefde verbetering het meest nabij is. Dit komt de commerciële slagkracht ten goede: één centrale propositie leidt eerder tot gezamenlijke productontwikkeling, maar ook tot hefboomwerking.
rol. Een bedrijf dat streeft naar de top werkt alleen met uitmuntende professionals en investeert in zijn mensen. Alle medewerkers van PDM werken samen aan én vertegenwoordigen industrial excellence. Het opheffen van het aparte label Profs for Industry wordt aan trouwe inleners verklaard uit het feit dat uit dat de markt de experts overwegend inhuurt vanwege hun excellente PDM-kwaliteit.
Mission statement
PDM zorgt ervoor dat industriële bedrijven hun operations laten excelleren. PDM levert daartoe een samenhangend pakket aan diensten op strategisch, tactisch en operationeel niveau. PDM is onafhankelijk en onderhoudt langdurige relaties met zijn klanten. PDM gelooft in zijn kernwaarden: specialistisch, resultaatgericht en duurzaam. De kracht van PDM schuilt in het continu innoveren en ontwikkelen van toegevoegde waarde voor klanten. ■
Industrial excellence voor het individu
Daarnaast geeft industrial excellence medewerkers een nieuw perspectief op hun eigen
PDM
Industrial excellence.
3
Strategie 2009-2011
Ons bedrijf staat dus voor de derde grote stap in zijn ontwikkeling sinds het begin van de jaren negentig. PDM wil sterk groeien, zowel in kwantitatieve als kwalitatieve zin. Desondanks blijft onze visie – hoe wij naar de markt kijken - ongewijzigd en is alleen onze missie – ons bestaansrecht - aangescherpt.
Onze visie op de markt
Strategie
Globalisering, groeiende dynamiek, fluctuerende economieën en continue druk op resultaten. Door deze factoren stijgt de vraag naar een effectievere inzet van middelen en het leveren van betere prestaties. Dat betekent dat industriële bedrijven wendbaarder moeten worden en hun rendement moeten verhogen. De behoefte aan partners die actief participeren in de realisatie
van die doelstellingen neemt dan ook gestaag toe. Als PDM zijn wij zo’n partner. Een partner die beschikt over de benodigde technische kennis, kennis van bedrijfsprocessen, methoden en systemen die deze processen ondersteunen en de cruciale menselijke factor. Een partner met een omvangrijk team hoogopgeleide medewerkers met uiteenlopende competenties en jarenlange praktijkervaring.
Onze missie
PDM zorgt ervoor dat industriële bedrijven hun operations laten excelleren. PDM levert daartoe een samenhangend pakket aan diensten op strategisch, tactisch en operationeel niveau. PDM is onafhankelijk en onderhoudt langdurige relaties met zijn klanten.
PDM gelooft in zijn kernwaarden: specialistisch, resultaatgericht en duurzaam. De kracht van PDM schuilt in het continu innoveren en ontwikkelen van toegevoegde waarde voor klanten.
Specialistisch, resultaat gericht en duurzaam
Kernwaarden zijn leidend in al onze activiteiten. Ze zijn de toetssteen voor ons dagelijks handelen, zowel binnen de organisatie als naar klanten en andere externe partijen. De kernwaarden zijn nauw verbonden met onze identiteit en cultuur. Om onze ambities waar te maken worden onze kernwaarden verder verankerd in de organisatie. Volgend jaar start een programma waarmee we deze woorden verder betekenis en richting geven. ■
Wat is onze ambitie? Waar willen we eind 2011 staan? Door welke kernwaarden laten we ons leiden? Hoe gaan we onze doelen bereiken en wat is daarvoor ons organisatiemodel?
Bestuur + RVC
Organisatiemodel
CEO / COO
Focus: Bottom-up
De groeiambities vragen om een organisatiemodel dat onze slagkracht verbetert. De huidige tweesplitsing – detachering en consulting – vervalt en wordt per 1 januari 2009 vervangen door een marktgericht model met vier hecht samenwerkende Servicelines.
Focus: Top-down
De verantwoordelijkheid van de servicelines concentreert zich op sales, delivery en strategisch geplande groei, hierin actief gecoördineerd en gestimuleerd door de ‘Strategic Key Account Board’ (SKAB).
Leader / management
Corporate governance & Strategic management
Business analysis & Control
Business development Corp. comm.
monitoring business (trendanalysis, statistics & control)
research & development (market, product, process)
Human capital expert
talent attraction, talent rewarding and talent development
Operational management
Serviceline Detachering
Strategic key account board (SKAB)
Operations management
stakeholders strategy development business innovation
Translation to operational excecution translating strategy into policies, standards and procedures
Serviceline Projects & Competence centers
*
Serviceline Asset management consulting
**
Serviceline Implementation consulting
Focus: Top-down
Service/product offering Sales & delivery Direct costs
Multi services development & sales management
Managerial, resource & organisational oriented
Focus: Across businesses
Indirect costs Policies & procedures for execution
Finance & Administration management
4
Administrative & support oriented Keeper of sound, financial health, financial project, salary & HR administration, ICT-mobility
PDM
Industrial excellence.
De verantwoordelijkheid van ‘Finance & Administration’ is het leveren van administratieve en ICT-diensten. Dit geheel wordt ondersteund door business development en senior expert rollen op vlak van human capital, communicatie en business control. Het model voorziet in de toekomst een operationele aansturing door een COO en strategische aansturing door een CEO.
Market oriented
Managerial competences, operational/reporting processes, recruitment & HR development
Operations ontwikkelt en verankert in de eerste plaats de management- en rapportagestructuren en -competenties, alsmede de ontwikkeling van ons human capital binnen de servicelines. Daarnaast richt Operations zich op recruitment, Q-management (kwaliteitszorg) en project management methoden.
* voorheen: klantteams ** voorheen: technische consulting
Strategie 2009-2011
PDM heeft 5 ambitieuze lange termijn-doelen voor 2011 1 Op Europees niveau actief worden Uit marktonderzoek en eigen inzicht wordt duidelijk dat de markt concrete behoefte heeft aan dienstverleners die effectief helpen de operations te verbeteren. Dit geldt zowel binnen als buiten de huidige kernregio van PDM (Benelux/Duitsland). Het bedrijf heeft een stevige specialistische basis, biedt aantoonbaar toegevoegde waarde vanuit een uniek totaalaanbod en heeft op directieniveau toegang tot zijn klanten. Dit alles stelt PDM in staat om op Europees niveau actief te worden voor haar klanten. PDM moet zich daartoe ontwikkelen van ‘technische oplosser’ naar ‘business verbeteraar’ (vanuit operations perspectief) en breidt het strate gische advieswerk zódanig uit dat dit uitgroeit tot een voor de markt herkenbare kernactiviteit.
2
PDM wordt gezien als veranderspecialist, maar gedraagt zich hierin onvoldoende als marktleider en wordt te zeer geassocieerd met Shutdowns. Het doel is om dat beeld in de markt te verbeteren en meer leiderschap te claimen.
waarmaken. Dit betekent dat geïnvesteerd zal worden in de ontwikkeling van onze services naar de klant, gestandaardiseerde kennis en human capital. Hiervoor zijn verschillende programma’s opgestart.
PDM zal zich offensief herpositioneren onder één merknaam: PDM. Het label Profs for Industry verdwijnt. Met een eenduidig, krachtig profiel claimt PDM het leiderschap in industrial excellence. Met deze claim zet PDM de volgende stap als één bedrijf: - PDM opereert vanuit één visie - PDM bedient klanten met één centrale (sales) belofte - PDM communiceert met één merk - PDM heeft als kernwaarden specialistisch, resultaatgericht en duurzaam
In de markt zal geen focus liggen op servicelines maar wordt gewerkt met een geïntegreerd en gestandaardiseerd aanbod. Voor alle servicelines zijn de behoeften en wensen van de klant leidend. We ontwikkelen, vermarkten, borgen en verbeteren ons serviceaanbod vanuit een integrale kijk op het klantenprobleem.
Kwalitatief verdiepen en uitbouwen van huidige specialismen
Bepalend voor de kwaliteit en toekomstige ontwikkeling van onze dienstverlening is de kennis in de hoofden van medewerkers, opgedane ervaring en vaardigheden, en zoals die zijn vastgelegd in methoden en systemen, benchmarks en best practices. Kennismanagement zal erop gericht zijn om die te standaardiseren en te verspreiden binnen de organisatie, gestuurd door product management. Ook om het profiel van PDM in de markt te bekrachtigen en gesprekspartner te zijn op boardroom niveau zullen eigen strategische modellen en instrumenten ontwikkeld worden.
De doelen kunnen alleen gerealiseerd worden als PDM de belofte van industrial excellence kan
Human capital is onze belangrijkste asset. Het ontwikkelen van competenties en talent, het aantrekken
Het in de organisatie verankeren van de nieuwe identiteit en het hiermee in lijn brengen van ons imago in de markt is de grote opdracht.
3
Imago als leider in industrial excellence Om topspeler te worden vormt PDM zich om tot een marktgericht bedrijf met een eenduidig, krachtig profiel en een zelfbewuste opstelling die leiderschap uitstraalt.
Markt
Programma
Markt
- - - - - -
Sales Networking Relatie Management Product Management Verkoop Management Communicatie Kennis Management
Operations
- - - -
PMS Operations Management Quality Management Medewerkers
Finance/ Support
- - - -
DSO Betrouwbaarheid Kwaliteit Reporting
- - - -
Arbeidsmarkt & Communicatie Identiteit & Communicatie Management Stijl & Gedrag Strategy Management Development
HR development
en vasthouden van de juiste mensen, het creëren van één identiteit (dat is: toewerken naar het gewenste imago) en verankeren van de kernwaarden in het gedrag binnen en buiten de organisatie zijn voorwaardelijk voor onze ambities.
4 Optimaliseren Benelux / Duitsland en ontwikkeling Midden- en Oost-Europa Voor elke serviceline zijn deelstrategieën en groeidoelstellingen, binnen dan wel buiten de huidige kernregio’s vastgelegd: Detacheren: groei in Benelux met focus op betere winstgevendheid. Mogelijke toevoeging van regio (Amsterdam) en branche (mechatronica). Risicoprofiel verbeteren en resourcing professionaliseren. Samenwerking met klantteams voor resourcing. Klantteams: ontwikkeling naar duurzame business in de Benelux en Duitsland bij internationale klanten en prioriteit aan ontwikkeling projects. Samenwerking met technische consulting en behoeve van hefboomwerking. Tot medio 2010 zijn sales en delivery gescheiden.
shutdown consulting, software solutions): ontwikkeling naar duurzame business in de Benelux en Duitsland bij internationale klanten. Samenwerking met implementation consulting voor het uitbouwen van consulting tot een internationaal herkenbare kernactiviteit. Tot medio 2010 zijn sales en delivery gescheiden. Implementation consulting: Ontwikkeling naar duurzame business in Noord-West- en Midden- en Oost-Europa. Focus op de uitwisselbaarheid van het management en de ontwikkeling van substantieel omzetaandeel bij ‘repeat’-klanten. Het fundament voor deze doelstellingen is de account-volgende sales strategie. Dat is een top-down benadering bij sleutelklanten waarbij we streven naar het aanbieden van verschillende services vanuit één klantvraag.
5 Groei in omzet De doelstelling is om onze omzet te laten groeien van de huidige 27 miljoen euro naar 47 miljoen euro in 2011. De ambitie is zelfs om de huidige omzet te verdubbelen. ■
Technische consulting (maintenance, manufacturing,
Strategische programma’s Om onze ambitieuze doelen te realiseren en de bovenstaande strategie uit te voeren zijn diverse programma’s samengesteld en gebundeld rondom markt, operations, finance/support en HR development. Het doel van deze programma’s is tweeledig: - Ontwikkeling, implementatie, borging en verankering van het ‘PDM-managementsysteem’. Motto: ‘we doen hetzelfde wat kan, en anders wat moet’. - Focus en coördinatie van alle ontwikkelingen vanuit één centrale ondernemingsstrategie.
PDM
Industrial excellence.
5
Marktbewerking
Hoe gaan we voortaan de markt op?
Je kunt best spreken over een cultuurverschuiving. Er is geen ruimte voor individuele belangen, er is maar één belang dat telt: dat is het groepsbelang. Floris Kessener (links) en Christian Weckx (rechts)
6
PDM
Industrial excellence.
Marktbewerking
Wat is jullie opdracht in het kader van de nieuwe strategie?
In de nieuwe strategie werkt PDM meer vanuit de achterliggende klantvraag dan vanuit het zichtbare probleem. Sales mensen moeten ‘de vraag achter de vraag’ stellen. Om er voor te zorgen dat die integrale aanpak centraal staat in de marktbenadering is het Strategic key account board (SKAB) opgericht. Die wordt gevormd door Floris Kessener, director technische consulting en Christian Weckx, director implementatie consulting.
Floris: Het strategische doel is om omzet, kwaliteit en groei voor het komende jaar te optimaliseren. Het grote verschil met de huidige situatie zit ‘m in de organisatiestructuur. We gaan van twee formules naar vier servicelines. Het SKAB gaat de verkoopsynergie tussen de servicelines bewerkstelligen. Die moeten niet los van elkaar opereren, maar in samenspel: gericht op een meerwaarde voor de klant. Een beter afgestemde dienstverlening genereert gewoonweg meer omzet. Christian: Als serviceline verantwoordelijken hebben we sowieso al veel overleg over de sales. Maar als SKAB zijn we ook in discussie met onszelf. We moeten kritisch zijn op wat de klant echt nodig heeft. Dat betekent dat we het verschil tussen bijvoorbeeld technische en implementatie consulting scherp stellen. Bij technische consulting wordt gevraagd naar kennis, know-how en het achterlaten van vaardigheden. Bij implementatie consulting gaat het om operationele zaken zoals kostenverlaging, vergroten van output, meetbare resultaten boeken. Floris: Het hebben van vier aanpalende servicelines vereist afstemming door productmana gement. Van elke dienst moeten de kernactiviteiten duidelijk beschreven zijn. Die omschrijvingen hebben we in 2008 gemaakt. Met onze brede ervaring bij klanten zijn we in staat alle servicelines te vertegenwoordigen. Christian: Samenwerken, horizontaal en verticaal, dat is de kunst. We hebben een integrale benadering die uitgaat van het groeps belang. Als groep zijn we in staat meer marge en een grotere omzet te halen. Dat geeft PDM een grotere toegevoegde waarde bij de klant en dus een grotere omzet.
Hoe voorkom je dat jullie teveel sales naar jullie eigen servicelines bij consulting toetrekken? Floris: Er mag geen piraterij ontstaan, geen landjepik binnen de opdrachten van de klant. Elke serviceline gaat gepaard met specifieke competenties. Daarbij zijn er verschillen in de marktwaarde en risicoprofiel. Business case-gedreven projecten hebben een grote marktwaarde, maar ook een hoog risicoprofiel. Bij een businesscase is er altijd sprake van afrekening op resultaat. Als de gegarandeerde doelstellingen niet
worden gehaald volgen er penalties. Als het om de competentie van een persoon gaat - bijvoorbeeld bij detachering - is het risicoprofiel juist laag: je levert capaciteit, dus ga je een inspanningsverplichting aan. Christian: Als implementatie consultant word je ingehuurd om verbetering te realiseren en die diepgaand bij te klant te verankeren. Zulke businesscases vergen speciale competenties. Net zoals een shutdown een voorbeeld is waar technische consulting of klantteams een grote rol kunnen spelen. Het is inhoudgedreven en meer projectmatig. Daar committeer je je op een andere manier aan dan bij een businesscase. Voor de medewerkers van de servicelines zelf verandert er weinig. Je moet alleen via een andere scope kijken: veel verder dan de specifieke opdracht en de verantwoordelijkheid daarvoor. De nieuwe opstelling betekent een nieuwe aansturing van het complete salesapparaat.
Dus jullie houden alle pijplijnen in de gaten? Floris: Als SKAB begeleiden we het commerciële apparaat. De mensen in het veld hebben een leidende rol in het genereren van omzet. Daar hebben we achttien sales verantwoordelijken voor. Christian: Wij hebben overleg over alle sales activiteiten. We weten van elkaar hoe we de markt benaderen, in welke opstelling en met welk verhaal. Dat is het resultaat van een nauwe samenwerking met de vertegenwoordigers van de servicelines. Centraal staat de uniforme marktfocus. Je kunt best spreken over een cultuurverschuiving. Er is geen ruimte voor individuele belangen (ego’s), er is maar één belang dat telt: dat is het groepsbelang.
Hoe kun je dat proces versnellen? Floris: We onderzoeken hoe we de incentives voor de sales mensen in lijn kunnen kunnen brengen in het kader van het groepsbelang. Ieder kan zijn ‘ding’ doen maar samenwerking zal een nog groter effect te weeg brengen. Dit jaar hebben we veel tijd en energie gestoken in het beschrijven van de kern van onze dienstverlening. Maar nu we dat helder hebben gedefinieerd betekent dat niet automatisch dat mensen het zich eigen hebben gemaakt. Daarom beginnen we vanaf begin 2009 met een trainingsprogramma van zes maanden. Dan wordt voor iedereen duidelijk: wat zijn onze diensten, wat is de kern van onze dienstverlening? Voor sommigen
PDM
Industrial excellence.
is dat een herhaling, anderen stelt het in staat om de eigen dienstverlening een plaats te geven in het totaal. Dat gebeurt soms – ouderwets – klassikaal en soms door mee te lopen met collega’s. We zullen uitleggen waarom we voor die specifieke opdracht die bepaalde serviceline kiezen. Op die manier borgen we de veranderingen bij PDM.
Wat betekent industrial excellence in dat verband? Floris: Industrial excellence is de focus van waaruit we met klanten bezig zijn. Dat zal top-down gebeuren: we werken vanuit de industrial excellence-behoefte die een klant op directieniveau aangeeft. Van daaruit werken we het door in de hele organisatie. Daarnaast maken we een portfolio van elke klant: wat doen we waar precies? Die portfolio’s worden onderhouden en aangevuld door verschillende sales teams. Hierdoor krijgen we inzicht in vragen als: waar liggen onze kansen en welke doelstellingen willen we binnen dit jaar voor deze klant realiseren? Maar ook nieuwe klanten vormen een belangrijk - misschien wel het belangrijkste - fundament onder onze groei. We hebben een flinke expansie voor ogen, deels via acquisitie. Christian: Wij opereren vanuit industrial excellence op allerlei niveaus: management, processen, vakdisciplines, technische, manufacturing expertise. Wij kunnen ook binnen de onderneming opereren, de klant zegt in zo’n geval: ‘Dit is wat we nodig hebben tegen deze kostprijs.’ We kunnen dit dan projectmatig oppakken: detacheren of capaciteit leveren.
Wat is jullie persoonlijke drive? Floris: Voor mij is dat het creëren van meer synergie binnen het bedrijf. Hierdoor zal er veel meer mogelijk worden. Christian: Ik wil PDM op een hoger niveau brengen dan waar we nu zitten. Er zijn maar weinig clubs die op alle onderdelen zoveel kwaliteit kunnen bieden als wij. We hebben een heel sterke concurrentiepositie! ■
7
Marktontwikkeling
Bedrijven hebben vaker het beslissingscentrum in het buitenland.
Fons: Wij ontwerpen de middellange en de langetermijnstrategie voor PDM, vertaald naar de vier nieuwe servicelines. We kijken tot drie jaar vooruit. Zijn er ontwikkelingen die onze aandacht verdienen? Die bijvoorbeeld buiten onze huidige servicelines liggen? Wat gaan we doen als PDM? Hoe gaan we de markten benaderen? In het verleden was er binnen PDM niet echt één verantwoordelijke hiervoor. Iedereen deed het er een beetje bij. Nu is dat in twee personen geconcretiseerd: Walter en ik. Mijn focus ligt meer binnen Europa, terwijl Walter naast relatiemanagement voor de hele groep zich onder andere richt op het Midden-Oosten. Walter: Het vernieuwde PDM biedt extra waarde door consulting. Zeker in deze kredietcrisis is dat belangrijk. We kunnen klanten meer output tegen minder kosten beloven.
Wat heeft business development tot nu toe gebracht? Fons: Voorheen waren er twee servicelines: detachering en consulting. Nu zijn dat er vier: detachering, klantenteams, technische consulting en imple-
mentatie consulting. Nieuwe productconcepten, zoals die servicelines, ontstaan meestal heel voorzichtig, als een soort embryo. Als dat goed verloopt, proberen we ze uit op lokaal niveau. Nu klanten internationaal gaan, gaat ook PDM met die succesproducten de grenzen over. Walter: Ook die internationalisering hebben we zien aankomen. We gaan steeds vaker de grens over. Bedrijven hebben vaker het beslissingscentrum in het buitenland. We hebben een project voor chocoladefabriek Callebaut gedaan in Frankrijk, terwijl de beslissers in België zaten. Dus je gaat ook organisaties zoeken die bij je passen in het buitenland. Meetings spelen zich af in hotels. Je hebt hiervoor een bepaald type mensen nodig, mensen die ook van reizen houden.
Aan welke nieuwe markten zou je dan kunnen denken? Fons: Transport is een zekere. Finance - op termijn - een mogelijke. Tenslotte zijn onderzoeken naar en het implementeren van beter management en slimmere processen in grote lijnen overal hetzelfde. Maar het is nu nog veel te vroeg om banken en verzekeraars te gaan bedienen. Want daarin mis je het specialisme dat je nu in
de industrie wel hebt. En dát geeft PDM die stevige concurrentie positie. Momenteel zijn we bezig met grote projecten in Frankrijk en Polen. Ons bedrijf moet dan wel de noodzakelijke interne organisatie hebben om die nieuwe projecten vanuit consulting een follow up te geven. Daar zijn goede nieuwe mensen voor nodig. Walter: In het huidige klimaat rond de kredietcrisis zal er weer volop aanbod op de markt komen. Wie nu goede mensen aanneemt, heeft over twee jaar een voorsprong op de concurrentie en is er klaar voor, als de groei weer explosief toeneemt. Of neem nou China met dit jaar ‘slechts’ 8 procent groei. Daar zit bijvoorbeeld een potentie… Fenomenaal! Ook voor ons. Fons: Daar moet je je als bedrijf op voorbereiden.
Jullie moeten dus ook andere culturen goed begrijpen voordat je een nieuwe markt ingaat? Fons: Neem nou Tsjechië. ’s Ochtends zitten we aan tafel voor een project op een raffinaderij. ’s Middags spreken we een interessant bedrijf dat dat zou kunnen uitvoeren – voor een
Nieuwe producten, nieuwe markten: wanneer en hoe? Walter Mesterom, directeur/eigenaar en Fons Cooreman, director business development, zijn in de nieuwe strategie verantwoordelijk voor de marktontwikkeling van PDM.
8
PDM
Industrial excellence.
Marktontwikkeling
eventuele acquisitie. Wat je dan weten moet is dat Tsjechen de ‘Duitsers van Oost-Europa’ zijn. Degelijk, betrouwbaar, efficiënt. Echte technici. Hongaren zijn de marketeers. Wie in Oost-Europa zaken wil doen, moet gevoel hebben voor dergelijke cultuurverschillen. Het is goed om voor uitvoerende projecten met Tsjechen aan te komen bij opdrachtgevers. Walter: Abu Dhabi, waar ik in november nog was, is weer een heel ander verhaal. Daar praat je eerst uren en uren met een sjeik over je familie, het klimaat in Nederland. Small talk. Pas bij een à propos worden er zaken gedaan. Maar dan kan het tussen neus en lippen wel over grote deals gaan! Wat we nu ook pas uit ervaring weten, is dat je in Dubai best een nieuwe PDM-loot kunt opzetten, maar dat men vervolgens in Abu Dhabi alleen met je werkt als je uit nuchter Nederland komt. Want voor hen is Dubai een vakantieoord. Wij denken: die Arabische Emiraten zijn allemaal hetzelfde, maar niets is minder waar. Fons: Dus heb je een gefocust team nodig om dit soort onbekende terreinen te verkennen. Anders stoot je je neus in plaats van dat je kansen verzilvert. ■
Walter Mesterom (links) en Fons Cooreman (rechts)
PDM
Industrial excellence.
9
Corporate identity
Positionering Vanaf 1 januari 2009 positioneert ons bedrijf zich onder één vlag. De merknaam wordt PDM en het label ‘Profs for Industry’ zal verdwijnen. PDM – kort maar krachtig – helpt bedrijven hun productie te laten excelleren met een integraal pakket aan hoogwaardige consulting en engineering. PDM staat voor industrial excellence. Binnen 5 jaar willen we dat beeld in de markt neergezet hebben.
Industrial excellence in de markt
"PDM profileert zich als zelfbewuste partner voor kapitaalintensieve industrieën. De geloofwaardigheid van die positionering is afhankelijk van een goede coördinatie tussen gedrag (activiteiten, aanpak), communicatie (marketing, sales) en symboliek (naam, huisstijl). De claim industrial excellence geeft die drie randvoorwaarden een stevige duw in de rug. Met op termijn een beter imago als resultaat.
Buiten winnen = binnen beginnen
De nieuwe positionering jaagt het ontwikkelproces in de organisatie aan. We zeggen wel eens ‘buiten winnen = binnen beginnen’. Dat zegt genoeg. Met meer structurele interne communicatie informeren we vanaf het nieuwe jaar medewerkers over doelen en strategie van de organisatie, ontwikkelingen in de markt en nieuwe klanten of projecten. Verder is die communicatie bedoeld om verder te bouwen aan één identiteit, met gedeelde kernwaarden, processen en modellen, talent- en competentieontwikkeling. Kortom op het creëren van één PDM waar mensen graag werken. Ruth Prins, Communicatie Manager
10
PDM
Industrial excellence.
Communicatie
De communicatie naar buiten zal ons imago in lijn brengen met onze vernieuwde identiteit (dat is: ons gewenste imago), niet alleen in de verkoopmarkt maar ook in de arbeidsmarkt. In alle communicatie is industrial excellence het vertrekpunt, met als belangrijkste bewijs PDM’s ervaring in het duurzaam veranderen van organisaties. Vanzelfsprekend worden de onderliggende servicelines toegelicht. Met een nieuw corporate programma, een geheel vernieuwde website en een corporate campagne gaan we industrial excellence uitdragen. De nieuwe website en brochure zullen begin 2009 gereed zijn. Daarnaast bekijken we welke instrumenten we verder inzetten om het beeld van PDM te versterken. Mogelijkheden zijn het organiseren van een eigen topseminar en het uitgeven van een magazine. In sales kan – naar behoefte – een accent worden gelegd op de servicelines, maar industrial excellence is de basis. Om dit te borgen wordt de sales belofte afgestemd in het ‘strategic key account board’ (SKAB).
Gedrag
Industrial excellence moet bijdragen aan een zichtbaarder samenwerking. Synergie komt niet vanzelf, maar het nadenken over onze eigen bijdrage aan de nieuwe strategie stimuleert ons om meer samen te werken. Niemand heeft nog een eigen winkeltje. We werken aan product- en kennisontwikkeling. Protocollen en adviesmodellen worden gestandaardiseerd. Talent wordt geboeid en gebonden met een eenduidig HR-beleid dat mensen in staat stelt te komen tot hun eigen industrial excellence.
Symboliek
PDM’s corporate identity is opgestrakt om onze ‘claim to fame’ te onderstrepen. Twee merken worden één PDM met één huisstijl. In het nieuwe jaar werken we alleen nog met de naam PDM en de nieuwe huisstijl. Alle huisstijldragers zoals briefpapier, visitekaartjes, website, PowerPoints, mappen, gevelborden e.d. zijn dan aangepast en klaar voor gebruik. De bestaande website wordt deze maand nog in logo en kleur aangepast, totdat de geheel vernieuwde site gereed is." ■
Corporate identity
Bob Fosko
Bob Fosko
Bob Fosko
Q-movie
Bob Fosko
Huisstijl onder de loep
Multi-talent Bob Fosko was ooit zanger van de Raggende Manne.
Hoe is het om vier personen te spelen?
Dat deed ik al eens in een trainingsfilm over vergaderen. Toen was er maar budget voor één acteur en dat maakte het makkelijk: ik moest vier extreme typetjes spelen. Het lastige en leuke in deze film was dat het script bewust geschreven was voor één acteur. PDM laat daarmee zien dat het één bedrijf is. Ik moest het echt uit mijn tenen halen.
Is het moeilijk om zonder applaus te werken?
Nou, na 220 keer My Fair Lady is het best lekker zonder publiek. Daar schrijf ik nu een boekje over: 'Ik kan geen publiek meer zien!' ■ Ruud Temmink, senior ontwerper Zuiderlicht
‘We gaan ons talent op topniveau brengen én houden’ Development programs Bert: ‘Je kunt wel als credo Industrial excellence hebben, maar je kunt niet van medewerkers verwachten dat ze dat van de ene op de andere dag 100% kunnen invullen of waarmaken. Human Resources (HR) gaat daarbij helpen met programma’s die medewerkers - op alle niveaus - steunen in hun ontwikkeling. In een excellente industrie gaat het namelijk niet alleen om processen, maar vooral om de mensen die die processen ontwikkelen, verbeteren en toepassen. HR wil zowel topmensen aantrekken als het aanwezige talent verder ontwikkelen en verbeteren.’
Medewerkers zijn hét visitekaartje ‘We willen collega’s ondersteuning geven. En dat doen we niet alleen door programma’s te ontwikkelen, maar vooral ook door actief te coachen - van dag tot dag. Zo kunnen ze flexibel reageren en stappen zetten als dat nodig is. De uitdaging is het grootst bij medewerkers die bij klanten gestationeerd zijn (gedetacheerden). Die willen we vooral die PDMwaarde meegeven. We gaan dat doen door virtuele coaching (denk daarbij aan chatcontact etc.) en door ze regelmatiger op te zoeken. We willen een klankbord
Voor de nieuwe positionering van PDM is de huisstijl door ons vaste ontwerpbureau Zuiderlicht onder de loep genomen. Senior ontwerper Ruud Temmink is verantwoordelijk voor de nieuwe vormgeving: ‘De drie letters in het nieuwe logo zijn groter en steviger dan voorheen. Voor de liefhebber: ze zijn gezet in de van oorsprong Zwitserse – en onverwoestbare – Helvetica Neue. Het woordbeeld is nu dominant ten opzichte van het paard. Het paard blijft symbool staan voor de dynamiek en kracht van PDM. Klanten associëren het al 10 jaar met PDM. De primaire kleuren (groen, blauw en geel) maken plaats voor een meer ‘sophisticated’ grijs-groen. De fotografie bestaat niet meer uit anonieme stock-beelden. PDM gebruikt straks eigen beelden waarin industrial excellence tot leven is gebracht.’ ■
Human capital
Bert van Daele is (interim) Human Resources Manager bij PDM. Met de claim industrial excellence is het zijn uitdaging om PDM'ers te helpen daar richting aan te geven. voor ze zijn en faciliteren met alle know how en ondersteuning die we kunnen bieden. Dat kan alleen door lijnen kort en open te houden. Tenslotte zijn juist die mensen hét visitekaartje van PDM. Het zijn onze ambassadeurs. En PDM profileert zich graag met professionals die uitblinken in hun vak. Mensen met een meerwaarde binnen het vakgebied kunnen namelijk ook zorgen voor het genereren van nieuwe PDM-opdrachten. Vooral als ze PDM-breed denken.’
Eigen verantwoordelijkheid ‘Uiteraard kunnen we ondersteunen en coachen, opleiden, maar voor alle medewerkers geldt dat ze ook een grote eigen verantwoordelijkheid hebben voor hun ontwikkeling. Ze moeten nadenken over: waar liggen mijn kansen, mogelijkheden, toegevoegde waarde? En hoe kan ik me maximaal ‘werkgeschikt’ maken? In ons vak heet dat employable. In de constant veranderende omgeving waarin we werken is het belangrijk om jezelf met regelmaat af te vragen: hoe blijf ik maximaal inzetbaar, hoe creëer ik ook in een nieuwe situatie weer meerwaarde? Wij helpen medewerkers om zich bewust te worden van hun competenties en hoe ze die optimaal kunnen inzetten in hun dagelijkse werk.’
PDM-breed denken en doen ‘Klantgericht denken is ‘key’ in de ontwikkeling van industrial excellence. De oplossing hoeft bijvoorbeeld niet altijd te liggen in het leveren van een paar goede mensen. Soms schuilt achter een klantvraag een veel interessanter probleem. Een probleem dat interessant is voor heel PDM, maar ook een duurzamere oplossing kan bieden voor de klant. Daarom is het nodig PDM-breed te kunnen denken en handelen. Dat vraagt om bepaalde kennis, een andere houding en ander gedrag van medewerkers. En daar moeten we op verschillende niveaus aan werken. Dat begint met elkaar structureel te informeren over lopende projecten. Daarin spelen interne communicatie en de afstemming binnen sales een grote rol.’
Excellente werkgever ‘We willen talent verbeteren en behouden, en we zullen nieuw talent aantrekken. PDM wil hét verschil maken binnen zijn markt en dat zullen we ook op de arbeidsmarkt gaan doen. Daarvoor zullen we in de komende maanden diverse programma’s uitwerken. PDM wil een excellente werkgever zijn, oftewel the place to be!’ ■
Bert van Daele, Human Resources Manager
PDM
Industrial excellence.
11
Recent project
Recente projecten Vijf recente projecten laten zien hoe PDM industrial excellence in de praktijk brengt. Risico’s zijn verkleind, kosten bespaard, processen verbeterd en capaciteiten vergroot. Op maat van de klantvraag werden de meest uiteenlopende experts samengebracht in gefocuste projectteams.
Basell Benelux B.V. is onderdeel van LyondellBasell Industries, een chemiebedrijf met 16.500 medewerkers in 5 werelddelen. Het bedrijf is met circa 125 medewerkers gevestigd op industrie terrein Moerdijk en heeft daar twee productie-installaties. De Catalloy-installatie uit 1996 produceert plastics op basis van polypropeen voor asfalt, voedselverpakkingen, autobumpers en dakbedekkingen. De Polybuteen-installatie (2002), is de grootste Polybuteen-plant in de wereld en produceert een uniek plastic voor (heet)watersystemen en makkelijk te openen verpakkingen.
Turnaround Basell Moerdijk Voor deze Polybuteen-installatie vindt er in de periode van 1 oktober tot en met december 2008 een turnaround plaats. Tijdens de turnaround worden werken uitgevoerd die niet tijdens normaal bedrijf uitgevoerd kunnen worden: onderhoudswerk, wettelijke inspecties, aanpassingen ten behoeve van verbetering en capaciteitsvergroting (debottle necking). Omdat de Polybuteeninstallatie de enige is in zijn soort en er veel partijen betrokken zijn bij de turnaround is risicobeheersing essentieel. PDM werd in september 2007 ingeschakeld voor: - inzicht in de aanwezige risico’s - analyse van de behoefte - inrichting van de organisatie inclusief processen en managementsystemen - totale coördinatie PDM’s aanpak is gebaseerd op twee fasen: - fase I: Risk mitigation analyse - fase II: Implementatie risk mitigation en uitvoering van werkvoorbereiding en uitvoering van de turnaround.
Fase I (oktober-december 2007)
In oktober 2007 zijn Bert Schuit, Matthijs Bakker en Ralf Hartleb gestart met een analyse van de bestaande performance en risico’s op turnaround gebied. Ze baseerden zich hierbij op assessments, interviews en workshops met sleutelmedewerkers bij Basell.
Hoofdconclusie: om de geïdentificeerde risico’s op overschrijding van kosten en doorlooptijd te beheersen is integratiemanagement benodigd.
Fase II (februari-december 2008)
Begin 2008 is begonnen met de implementatie van het integratiemanagement tussen de onderhoud/inspectiescope en het debottlenecking-project. Met name het ‘interface management’ tussen de verschillende betrokken partijen en werkzaamheden was belangrijk. Het integratiemanagement is eerst door Bert Schuit en later door Hennie Dijkstra vervuld. Eén van de activiteiten was het ontwerpen en implementeren van een managementsysteem met een door PDM opgestelde integratieactiviteitenlijst waarmee de voortgang van het geheel werd bewaakt en gestuurd. Voor het interface management is een geïntegreerde aanpak voor de werkvoorbereiding gedefinieerd en geïmplementeerd. Hierbij werd gebruik gemaakt van Nspace en integrale Scheduling. Tijdens de werkvoorbereidingsfase zijn Albert Verhagen, Gino Pieterz, Jean Walstock, Edwin van Doeselaar met technisch management van Kris Bakelants betrokken om de nodige ondersteuning te verlenen. Dit leidde er toe dat werkvoorbereiding centaal plaatsvond. Ook
werd voor de turnaround een integrale schedule opgesteld met bijbehorende voortgangssystemen. Voor het debottlenecking-project deel zijn Stefan Heffner en Klaus Janowitz vanuit PDM Duitsland betrokken, voor project engineering en document control ondersteuning. Afgelopen september is gestart met de feitelijke turnaround: installatiedelen verwijderen en vervangen voor onderhoud, installatiedelen openen voor (wettelijke) inspecties en modificaties aan bestaande installatiedelen (honderden tie-ins, vergrotingen en aanpassingen van vaten en leidingen). Deze werkzaamheden vergen in totaal circa 35.000 uitvoeringsuren. Momenteel wordt er hard gewerkt om de werkzaamheden af te ronden en de installatie weer op te starten.
PDM’s toegevoegde waarde
De inzet van PDM bracht de risico’s voor deze turnaround terug tot een minimum. Onze diensten zijn nog verleend vanuit verschillende servicelines. Hiermee is dit project een typisch voorbeeld van de toegevoegde waarde van het combineren van implementatie consulting, technische consulting en klantteams. ■
Recent project
Miljoenen besparen voor Nuon Sinds de liberalisering van de energiemarkt hebben er in die markt forse veranderingen plaatsgevonden. Onder andere de splitsing van elektriciteitsbedrijven in een productiedeel en een netwerkdeel. Vandaag de dag wordt de prijs van elektriciteit bepaald door de vraag en het aanbod. En dat is een enorm verschil met de situatie vóór de liberalisering. Daar waar vroeger de Samenwerkende Energie Producenten (SEP) bepaalden welke eenheid uit bedrijf werd genomen voor onderhoud (revisie), bepaalt de eigenaar van een energiecentrale dit nu zelf. Het uitvoeren van het juiste preventief onderhoud draagt bij aan een optimale conditie van een energiecentrale. Maar ook hier geldt Murphy’s law! Ondanks dat een organisatie probeert zijn potentiële bedrijfsrisico’s te verminderen, blijft de organisatie toch een bepaald ‘rest-risico’ lopen. Organisaties kunnen zich hiertegen verzekeren.
12
PDM
Industrial excellence.
Eén van de elektriciteitsproducenten op de Nederlandse markt is Nuon Power Generation B.V. (NPG). NPG heeft een pro-actieve benadering ten aanzien van potentiële bedrijfsrisico’s. Voor het zogenaamde rest-risico is een verzekering afgesloten. Maar recentelijk wisselde NPG van maatschappij. Eén van de doelen was een aanzienlijke vermindering van de jaarlijkse premie (ongeveer 3 miljoen euro per jaar). Maar er gelden strenge voorwaarden om hiervoor in aanmerking te komen. Daarom onderzocht de verzekeraar de potentiële bedrijfsrisico’s op de diverse productie lokaties van NPG. Het resultaat was
een lijst met 336 aanbevelingen met een totale CAPEX (Capital Expenditure) van zo’n € 41 miljoen. NPG wil zich alleen aan de aanbevelingen committeren als die ook zinvol en praktisch uitvoerbaar zijn. PDM kreeg de opdracht om het advies te toetsen en de doelstellingen van NPG op potentiële bedrijfsrisico’s te formuleren. PDM voerde een onderzoek uit in samenwerking met de installatiemanagers. Het resultaat was dat de totale CAPEX voor NPG aanzienlijk daalde: van € 41 miljoen naar circa € 3,7 miljoen. Dit is ook direct de doelstelling van NPG ten aanzien van potentiële bedrijfsrisico’s.
De resultaten zijn besproken met de verzekeraar. Op basis hiervan is door PDM een programma opgesteld voor de implementatie van de aanbevelingen (korte termijn, middellange termijn en lange termijn). Dit programma is ingediend bij de directie van NPG en goedgekeurd. Op dit moment worden de aanbevelingen binnen de organisatie geïmplementeerd en geborgd. Ralph Schulz van PDM heeft hierin de rol van project manager en consultant richting de verzekeraar. ■
Recent project
10 reactoren en drooginstallaties, 26 destillatie kolommen, 11 procesovens, 120 druktanks, 190 warmtewisselaars, 345 veiligheidsventielen, 60 ingehuurde bedrijven en meer dan 1.500 medewerkers.
Capaciteit steam cracker verbeterd tijdens shutdown in Münschmünster
PDM werd door Lyondellbasell in Münschmünster (Duitsland) gevraagd voor het project management van een steam cracker Shutdown. Tegelijkertijd moest de capaciteit verbeterd worden van deze installatie (met een 100 meter hoge staalschoorsteen en een mobiel noodfakkel systeem). We realiseerden een productieverbetering van maar liefst 400.000 ton ethyleen per jaar. Tijdens de projectuitvoering was PDM verantwoordelijk voor construction management van een gasverdichtersysteem, bluswatersysteem, stookgasen koelsysteem van een propyleen-/ ethlyeen installatie en de coördinatie en uitvoering van de revisie van deze installatie-onderdelen. Daarbij kwam nog de bewaking en sturing van alle disciplines, het contractormanagement, QS/QA, field engineering en documentmanagement. ■
Turnaround 3
Je kende de Mesteroms al langer?
Excelleren op de administratie Jos Maes werkt sinds 1985 bij PDM op Finance. Daarvoor werkte hij zo’n vijf jaar als cost controller bij IMEC in Nigeria, het Nederlands-Nigeriaans bedrijf waar Piet en Jacques Mesterom de directie over voerden.
Ja, ik begon bij Mevas, verbonden aan Jacques Mesterom, als office manager van het Projectontwikkelingsbureau, met kantoren in Brussel en Nieuwpoort. We bouwden Vacantiedorp Ysermonde, zo’n 350 kleine vakantiehoeves aan de Belgische kust. Bij PDM startte ik op de algemene administratie.
Wat was toen je indruk van PDM? PDM was het eerste bedrijf waar men directie en management bij de voornaam aansprak. Een echt familiebedrijf, gestoeld op teamwerk en niet op individualiteit, en toch was er een duidelijk leiderschap.
Waar werkte je precies, en voor welke klanten? Ik werkte op het hoofdkantoor in Meerssen, om vervolgens na enkele locatie-omzwervingen van Meerssen naar Heerlen, via Maastricht, uiteindelijk hier op Kruisdonk te belanden. Mijn klanten waren en zijn nog steeds onze externe medewerkers.
Wat deed en doe je allemaal bij PDM? Ik heb altijd op de administratie gewerkt. Eerst op het projecten
bureau, vervolgens op de personeelsadministratie en pas daarna op het bedrijfsbureau. Momenteel ben ik verantwoordelijk voor het programma DSO (debiteuren beheer en post nog te factureren). Ik was ook nauw betrokken bij de oprichting van PDM België in Hasselt. Door de vele verhuizingen en opsplitsing van afdelingen zei men wel eens dat ik voor PDM Movement BV werkte!
Wat is de grootste verandering geweest? Dat was de generatie-overdracht van Piet Mesterom aan Huub en Walter. Toen werd het professionalisme op de voorgrond gezet en kwam het familiale in het bedrijf op de tweede plaats.
Kun je iets meer vertellen over die verandering? Ja, je kon die omschakeling naar professionalisme duidelijk merken. Het nieuwe management stelde hogere eisen aan zichzelf, maar ook aan de administratie. Cijfers werden belangrijker. Op personeelsvlak werd steeds meer aandacht geschonken aan opleidingen en begeleiding. Voor het eerst werd een meerjarenplan opgesteld en dat werd dan weer regelmatig getoetst. Ik heb toen zelf ook een paar managementcursussen gedaan. En in het kader van de ISO-certificering volgde ik ook kwaliteitscursussen.
PDM
Industrial excellence.
Hoe zie je de toekomst voor PDM? In deze tijden van recessie zou ik vooral de kennis van PDM borgen en ondertussen focussen op eventuele stop-projecten.
Wat vind je van het leidmotief industrial excellence? Alleen al de namen van de voornaamste klanten bewijzen dat we op topniveau presteren. Daarbij mogen we de ‘kleinere’ klanten natuurlijk niet vergeten om ze op hun beurt naar de top te begeleiden. Onze externe medewerkers hebben daar belangrijk werk te doen.
Wat motiveert jou om binnen jouw functie excellence te bereiken? De post ‘nog te factureren’ en ‘uitstaande debiteuren’ op een zo laag mogelijk bedrag houden, dat is voor mij de uitdaging! ■
13
Turnaround 3
Sinds 1982. Je werkt al lang bij PDM. Is er veel veranderd in die jaren? ‘In mijn tijd bij PDM heb ik heel wat veranderingen meegemaakt. Een grote overstap vond ik het werken met computers. Voorheen schreef je alles op en archiveerde je het in mappen. Nu is het intikken en opslaan in elektronische systemen. Opleidingen bestonden voornamelijk uit computercursussen. Trainingen had je op het gebied van firmatoezicht, veiligheid, uitbesteding en projectmatig werken. Maar de grootste verandering was de overgang van het bedrijf van vader op zonen en de uitbreiding naar Antwerpen, Duitsland en Rotterdam. In de
jaren tachtig was het bedrijf in omvang kleiner. We waren toen alleen nog in het zuiden gevestigd, dus je kende de meeste collega’s. Veel PDM’ers zijn elkaar sinds die uitbreidingen uit het oog verloren.’
Hoe zie je de toekomst van PDM? ‘Hoe de toekomst van PDM eruit ziet vind ik moeilijk te zeggen. Het gaat zo snel: wat vandaag goed gaat, kan morgen slecht zijn. Bij iedere wisseling aan klantenkant, worden de taken weer anders ingevuld en wijzigingen doorgevoerd. Reorganisaties vinden bij de klant steeds vaker plaats. Maar er zijn voldoende kansen. Succes is er te behalen als
Huub Kleijnen is senior shutdown engineer en werkt sinds 1982 bij PDM: het langst van alle medewerkers. Huub begon bij DSM en stapte in 1969 over naar Reinal, waar hij startte in de montage voor bedrijven als ENCI, DSM, Glasunie, Haven Born en Scheepswerf Maasdok. Na de montageperiode startte hij in de werkplaats waar hij opklom tot assistent chef werkplaats en werd verantwoordelijk voor de eindafname. Na het faillissement van Reinal in 1982 ging hij als werkvoorbereider aan de slag bij PDM, onder andere voor DSM. Na verloop van tijd kwam het toezicht houden erbij en het opzetten van onderhoudssystemen. Ook werkte hij mee aan de verbetering van fabrieken. Vandaag de dag is hij druk doende met keuringen van apparaten en leidingen in de fabrieken van DSM.
opdrachten bij de klant goed en door de juiste persoon of personen worden uitgevoerd. Een voorbeeld hiervan is dat zo’n twintig jaar geleden tijdens de voorbereiding van een stop (een turn around) de manager van de volgende stop al belde om te vragen wanneer wij vrijkwamen om zijn stop voor te bereiden. Door ons werk uitstekend te doen stonden klanten in de rij.’
Hoe ga jij industrial excellence in de praktijk brengen?
de komende tijd gaan uitleggen wat er precies mee bedoeld wordt. Wat mij drijft, is om binnen de werkzaamheden waarvoor ik verantwoordelijk ben, samen met de hele ploeg het karwei tot een succes te brengen. De motivatie daarvoor ontstaat als managers je de vrijheid en het vertrouwen geven om je werk te doen zoals jij vindt dat je het moet doen. Het leukste aspect van mijn werk is dat ik met alle medewerkers waar ik mee van doen heb, goed overweg kan.’ ■
‘De industrial excellence benadering zegt me nog niet veel. Ik vind het meer iets voor de afdeling marketing. Ik neem aan dat zij ons
Internationaal
PDM actief in Frankrijk en Zwitserland Maximilien is sinds kort in dienst bij PDM. Als business development executive neemt hij Frankrijk en het Franstalige deel van Zwitserland voor zijn rekening. Hij is verantwoordelijk voor PDM’s expansie in deze landen. Maximilien heeft een rijke ervaring in de bedrijfstak ken waar PDM actief is. Hij werkte in de afgelopen 15 jaar bij grote consultancies als Alexander Proudfoot, IMPAC en Performance & Management en deed projecten op het gebied van manufacturing, logistiek en purchasing.
14
Maximilien’s opdracht is het genereren van consulting opdrachten bij klanten van PDM die divisies in Frankrijk en Zwitserland hebben. Denk aan Shell, Corus, Total en Callebaut. Dit is helemaal in lijn met de account-volgende expansiestrategie. De belangrijkste industriële regio’s in Frankrijk vind je in de omgeving van Parijs (daar zijn de meeste hoofdkantoren gevestigd), Noordoost Frankrijk (voor metaal), omgeving Lyon (voor chemie) en Noordwest Frankrijk (voor raffinage). Het feit dat PDM nog geen bekende speler in het Frankrijk is zou nog wel eens lastig kunnen zijn gezien de nationalistische houding van Fransen, en de daaruit volgende voorkeur met Franse bedrijven te werken. Maar juist in deze tijd staan multinationals meer en meer open voor nietFranse bedrijven. De goede ervaringen met PDM in andere
PDM
Industrial excellence.
landen zullen in belangrijke mate bijdragen aan het binnenhalen van projecten. Concurrentie in de markt is er zeker. Maar – net zoals in de Benelux – alleen op deelgebieden en niet op het integrale aanbod. Wat dat betreft staat PDM sterk. Maximilien ziet voor PDM dan ook uitstekende mogelijkheden in Frankrijk: ‘Industriële bedrijven zoeken altijd naar manieren om hun productie te verbeteren en te laten excelleren. Daarbij zoeken ze dienstverleners die hen daarbij kunnen helpen, niet alleen in de vorm van advies, maar ook met de implementatie.’ De effecten van de financiële crisis zijn ook in Frankrijk voelbaar. Industriële bedrijven verwachten dat de omzet in 2009 met 30% daalt. Bedrijven zoeken dan ook naar manieren om kosten te reduceren. Voor PDM ligt daar zeker een opportunity. ■
Maximilien de Watteville-Berckheim
Recent project
PDM bespaart jaarlijks 1,5 miljoen bij BASF Antwerpen PDM herstructureerde in 2008 de Centrale Werkplaatsen (centrale technische dienst) bij BASF in Antwerpen. Hier wordt al het onderhoud en de revisie gedaan voor de productie-installaties. Er werken zo’n 250 mensen die samen verantwoordelijk zijn voor een budget van 30 miljoen euro. In het PDMprojectteam zaten Victor Rijkaart, Dirk Bellens, Jayand Baladien, Karloo Kloosterman en Matthijs Bakker. Door blijvende druk op de kosten en kwaliteit moeten de werk plaatsen efficiënter worden en effectief blijven.
De organisatie was volledig rond techniek georganiseerd. Het was nodig om de organisatie aan te passen aan de werkstroom die meer procesgericht is: van vijftien naar vier afdelingen, plus een aparte expertise-afdeling voor de kennisborging. Voor BASF Antwerpen was het de eerste keer dat zij de organisatie op een dergelijke schaal fundamenteel wijzigde in zo’n korte periode: één jaar. Tijdens de organisatieaanpassing werd ook de dienstverlening naar de productie fundamenteel veranderd. In plaats dat iedereen op alle niveaus met de klanten praat is er nu één centrale orderintake, één uniforme werkstroom en één managementsysteem. Deze veranderingen hebben - naast
een impact op de werkplaats - een grote impact gehad op de samenwerking met de productie. De kwaliteit van de aanvragen is groter, er wordt beter vooruit gepland, de betrouwbaarheid in levertijden is groter en er is sprake van minder kosten. Het project heeft door de relatie naar productie en de service units zijn invloed op het functioneren van de totale Antwerpse site. De rol van PDM was cruciaal: we deden de analyse, zorgden voor het verander management en begeleidden de uitwerking van de nieuwe werk wijzen. Tot slot staan we het management bij met training en coaching. De goede resultaten en behaalde besparingen van 1,5 miljoen euro maken dit tot een perfecte referentie voor PDM. ■
PDM en Jabil ontwerpen optic lifetime control cabinet Jabil - het vroegere Philips Hasselt - is gevestigd op de research campus in Hasselt. Het bedrijf heeft PDM gevraagd om te helpen met het ontwikkelen van een besturingskast (‘cabinet’) die de kritische lenselementen in een lithografische machine door middel van opwarming automatisch schoonmaakt.
Een team van vijf PDM-ers (Maarten Creemers, architect constructeur, Piet Vangenechten, electrical architect, Koen Broeckx en Nick Nijs, 3D-designers en Kris Vandebriel, project manager) ontwerpt nu samen met drie Jabil-designers een voedingsunit, een schakelkast, een power supply- en een PLC-unit. Volledig van A tot Z, op zowel elektrotechnisch als op mechanisch vlak. Daarbij rekening houdend met
alle randvoorwaarden zoals cooling van alle kritische componenten. Het ontwerp zal een belangrijke bijdrage leveren aan de nieuwste extreem ultraviolet machine van ASML. De hardware oplevering staat gepland voor medio 2009. Het gaat hier om een uitdagende opdracht die zo’n 4.000 manuren in beslag neemt. Niet alleen in technische zin geeft deze opdracht
Recent project
nieuwe inzichten, ook het versmelten van twee designteams met verschillende achtergronden is leerrijk en aangenaam. Voor PDM’s relatief jonge mechatronicaafdeling is dit type projecten een stap voorwaarts in het ontwerpen van volledige applicaties. Kennis en ervaring in machinebouw, mechatronica en product design komen hier samen! ■
PDM
Industrial excellence.
15
PDM in the boardroom
Gedragsverandering is een belangrijke component binnen IC.
Bas van Voorst Vader is implementatie consultant. Hij werkt sinds 2,5 jaar bij PDM. Daarvoor was hij ook al op dat vakgebied actief. Met Bas zoomen we in op dagelijkse praktijk van implementation consulting. Wat doen ze nou precies en wat levert het op? Bas van Voorst Vader, Implementatie consultant
Als we topresultaten boeken binnen processen, systemen en human development, komt industrial excellence binnen bereik. Bas: ‘Implementatie consulting (IC) begint altijd met een zorgvuldige analyse. Samen met de klant wordt een scan gemaakt van het probleemgebied. Wat speelt er? Hoe groot zijn de problemen? Op welke gebieden? Het eindresultaat van de analyse is een concreet projectvoorstel, gebaseerd op een business case waarin kosten, baten en de terugverdienperiode zijn beschreven. Op basis daarvan wordt een verbetertraject uitgestippeld. Binnen zo’n traject zijn drie stromen te onderkennen: processen, systemen en human development. Het gaat dus om a) procesverbeteringen, b) verbeteringen in het managementsysteem en c) verbetering van de leiderschaps- en managementvaardig heden. Gedragsverandering is namelijk een belangrijke component binnen implementatie consulting.’
Proces
‘Samen met de klant worden werkgroepen opgericht, die allemaal een deel van het probleem – en dus de oplossing ervan – voor hun rekening nemen. Onder begeleiding van onze consultant wordt
dit resultaat opgeleverd, getest, geïmplementeerd en geborgd in de organisatie. Uiteindelijk wordt het project afgesloten met een controle: hoe verhoudt de business case zich tot de werkelijkheid? Zijn de voorspellingen uitgekomen? Welke opbrengsten kan de klant nog meer verwachten in de nabije toekomst?’
Rol
‘Tijdens de analysefase doen we studies (interviews, data- en tijdstudie) om de probleemgebieden te doorgronden en de kern van oorzaak te achterhalen. In die fase bouwen we ook aan de relatie met de klant. Die moet het gevoel hebben dat we de stier bij de hoorns vatten en dat de samenwerking met PDM een verlichting voor de organisatie betekent. Het sales proces loopt dus parallel aan de analyse van de problemen. Als het project groen licht krijgt sturen we werkgroepen, training en coaching van het management aan. Deze werkgroepen zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van deeloplossingen, de implementatie en borging in de organisatie.
Naast het werken voor de klant wordt ook in de eigen organisatie gewerkt aan verbetering van de recruitment. Zo moest ik dit jaar een bijdrage leveren op het gebied van werving en selectie.’
Opdrachtgevers
‘Implementatie consulting raakt veel facetten van de organisatie: processen, systemen en human development (HD). PDM is van oudsher gelieerd aan de industrie. Daarom vinden de meeste projecten nu nog in deze branche plaats. Maar vanwege onze universele aanpak van processen, systemen en HD is IC geschikt om in elke branche blijvend resultaat te verbeteren.’
Succes
‘In 2007-2008 werkten we voor een vliegtuigmaatschappij, een opdracht rond de motorenrevisie. Wat was het probleem? Een vliegtuigmotor moet eens in de zoveel draaiuren worden gereviseerd. De onderdelen worden op meerdere plaatsen in de wereld gereviseerd. Die onderdelen moeten op tijd terug zijn om de motor op het afgesproken moment
weer als geheel op te leveren. Er staan hoge boetes op te laat leveren. Een vliegtuig dat aan de grond staat, kost al gauw 10.000 euro per dag. En daarmee heb je precies de hoogte van de boeteclausule te pakken! PDM ontwikkelde een dashboard waarmee de klant nauwkeurig kan monitoren hoe ver de motor gereviseerd is, welke onderdelen nog ontbreken en waar die liggen. Aan de hand van die informatie is het managementsysteem van dit bedrijfsonderdeel sterk verbeterd. Managers kunnen nu sneller ingrijpen bij problemen en ondersteuning bieden waar dat nodig is. Dit heeft tot een toename van het bedrijfsresultaat geleid. Niet in de laatste plaats door het voorkomen van de boeteclausules.’
Kansen
‘Ons doel is een efficiencyslag te maken voor organisaties. Dat kan op twee manieren: door meer output te realiseren met dezelfde hoeveelheid middelen of door met minder middelen dezelfde output op te leveren, ook wel kostenreductie genoemd. Dat doen we al bij heel wat bedrijven
Colofon: Eindredactie: Ruth Prins - Tekst: PDM Group / Zuiderlicht - Vormgeving: Zuiderlicht - Drukwerk: Walters
16
PDM
Industrial excellence.
in de kapitaalintensieve industrie. Maar ook daarbuiten kunnen we heel veel betekenen. Onze kansen liggen vooral in de farmacie, een groeimarkt vanwege de vergrijzing. Ook zijn er mogelijkheden in de logistiek en afvalverwerking. Na jaren van groei en ontwikkeling van nieuwe deelmarkten is het weer tijd voor een efficiencyslag in de nieuwe processen. En last but not least zijn er de renewable energies, denk dan aan advies voor de bouw en beheer van velden met zonnepanelen.’
Industrial excellence
‘Industrial excellence betekent voor mij de Top 3 van best presterende bedrijven in de wereld, in een bepaalde industrie, in een bepaald bedrijfsonderdeel. Wij helpen klanten richting dit ultieme doel, maar uiteindelijk zal de klant zelf verder moeten gaan. Kortom, we zetten hen op het juiste spoor en helpen met snelheid maken. Afhankelijk van de ambities van de klant en mogelijkheid om verder te investeren, zal de klant dit niveau bereiken.’ ■
