IMPROVISATIONAL LEADERSHIP: IMPROVISASI, GAYA KEPEMIMPINAN, DAN TIME -TO-MARKET
Supriyatno
Click to edit Master subtitle style
Direktur Utama Bank Jateng
2 Desember 2016
Disampaikan pada Kuliah Umum Program Magister Sains dan Doktor Fakultas Ekonomika dan Bisnis UGM Yogyakarta
Cakupan Materi 1. Executive Summary 2. Dynamic Business Environment 3. Improvisation 4. Leadership style 5. Time to market 6. Coda 7. Reference 2
RINGKASAN EKSEKUTIF •
LINGKUNGAN ORGANISASI (BISNIS) BERKEMBANG SECARA DINAMIS, TERUTAMA DIDORONG OLEH KEMAJUAN TEKNOLOGI . MENGHADAPI PERKEMBANGAN BISNIS TERSEBUT PERLU ORGANISASI BISNIS YANG RESPONSIF TERHADAP PERUBAHAN.
• DALAM
TEORI PENGEMBANGAN PRODUK BARU
PERHATIAN
MENINGKAT
MENINGKATNYA PENGAMBILAN
PERIHAL
(NEW
PRODUCT DEVELOPMENT-NPD), TERDAPAT
ORGANISASI-IMPROVISASIONAL
(AKGUM,
ET
AL,
2007).
KETIDAK-PASTIAN DAN PERUBAHAN YANG CEPAT TERKAIT DUNIA BISNIS, MENUNTUT KEPUTUSAN
IMPROVISATORIK,
SEKALIPUN
TELAH
DIDUKUNG
DENGAN
ASPEK
PERENCANAAN.
• PRESENTASI
INI MENCOBA UNTUK MENGULAS SEKILAS KEDUDUKAN PERILAKU IMPROVISASI TERHADAP
PENGAMBILAN KEPUTUSAN ORGANISASI
(BISNIS)
BERDASARKAN GAYA KEPEMIMPINAN.
MENGACU
PENDAPAT BAHWA GAYA KEPEMIMPINAN LEBIH BERPENGARUH TERHADAP SEBERAPA CEPAT PROSES SEBUAH PRODUK DIKEMBANGKAN DIBANDINGKAN DENGAN TEKNOLOGI PENDUKUNGNYA
(MCDONOUGH &
BARCZAK,1991), MAKA SKENARIO IMPROVISASI, GAYA KEPEMIMPINAN DAN TIME TO MARKET MENJADI BAHAN TELAAH. TIGA BENTUK GAYA KEPEMIMPINAN: DIRECTIVE, ROTATE DAN SERVANT LEADERSHIP AKAN MENJADI BAHASAN ILUSTRATIF. ANALISIS TIME-TO-MARKET DILAKUKAN ATAS DUA PERISTIWA (EVENT) BERKAITAN NPD YAKNI A. PERBEDAAN GAYA KEPEMIMPINAN TERKAIT INITIAL PRODUCT DEVELOPMENT DAN B. BAGAIMANA GAYA KEPEMIMPINAN MENGKELOLA UNFORESEEN EVENT SECARA BERBEDA.
3
4
The technological Environment The Economic and legal Environment 1. Freedom of ownership 2. Contract laws 3. Elimination of Corruption 4. Tradable currency 5. Minimum taxes and regulation
1. Information technology 2. Databases 3. Barcode
BUSINESS MANAGEMENT AND JOB The Competitive Environment CREATION 1. Customer service 2. Stakeholder recognition 3. Employee service 4. Concern for the environment
The Social Environment 1. Diversity 2. Demographic changes 3. Family changes
5
PASSION FOR BUSINESS
TENACITY DESPITE FAILURE
success
PRODUCT / CUSTOMER FOCUS
EXECUTION INTELIGENCE
6
PENDAHULUAN •
ORGANISASI SEYOGYANYA MEMANDANG IMPROVISASI SEBAGAI INISIATIF YANG CUKUP EFEKTIF GUNA MELENGKAPI SEBUAH PERENCANAAN, MESKI SIFATNYA SPONTAN DAN KREATIF (VERA & CROSSAN, 2004). PENGEMBANGAN STRATEGI YANG LEBIH DIDASARKAN PADA BEHAVIORALLY BASED ACTION, DIMUNGKINKAN TERJADI TANPA DIDAHULUI SEBUAH PERENCANAAN YANG KOMPREHENSIF DAN KECUKUPAN INFORMASI (MARCH, 1976).
•
AKSELERASI PROSES NEW PRODUCT DEVELOPMENT (NPD) KADANG MEMERLUKAN TINDAK IMPROVISASI, YAKNI KOMBINASI ANTARA KEMAMPUAN INTUISI, DAN KREATIVITAS KARENA KETERBATASAN WAKTU. (LEYBOURNE AND SADLER – SMITH, 2007). IMPROVISASI ADALAH TINDAKAN DILUAR RENCANA PENYELESAIAN. KETIKA PROSES SINGKAT.
YANG SUDAH DISEPAKATI UNTUK MEMPERCEPAT WAKTU NPD DIPERCEPAT, WAKTU TIME-TO-MARKET MENJADI SEMAKIN
•
MANAKALA TIME-TO-MARKET MENJADI FAKTOR KUNCI KESUKSESAN DALAM MEMBANGUN PRODUK, MAKA IMPROVISASI DAPAT DIGUNAKAN GUNA MEMPERCEPAT PROSES NPD. KETEPATAN TIME TO MARKET DIEPERLUKAN KARENA SEMAKIN MENINGKATNYA PERSAINGAN DAN CEPATNYA PERUBAHAN TEKNOLOGI.
•
KEPEMIMPINAN MERUPAKAN FAKTOR PENTING DALAM IMPROVISASI-ORGANISASI KARENA MENJADI PENENTU DALAM MENYELESAIKAN 2 (DUA) FAKTOR YANG PARADOKS: KEBEBASAN (FREEDOM) DAN PENGAWASAN (CONTROL). GAYA KEPEMIMPINAN MENENTUKAN PERBEDAAN DALAM MELAKUKAN IMPROVISASI TERKAIT TIME TO MARKET. 7
IMPROVISASI •
PADA AWALNYA, IMPROVISASI DIANGGAP SEBAGAI ORGANISATIONAL DYSFUNCTION: OUTCOME YANG TIDAK DIHARAPKAN (MAC KANZEY, 1986). DEWASA INI, IMPROVISASI SEMAKIN DITERIMA SEBAGAI SALAH SATU ‘CARA’ MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI (CHALERIU, ET AL 2002).
•
POST – 1994,
PERAN IMPROVISASI DALAM ORGANISASI DIPANDANG SEBAGAI BENTUK
KETRAMPILAN POSITIF GUNA PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG CUKUP BERMAKNA MESKI DALAM KETERBATASAN WAKTU, DAN (KURANGNYA) INFORMASI SERTA SUMBER DAYA YANG KURANG MEMADAI
(LEYBOURNE, 2006).
•
TINDAKAN IMPROVISASI DIDORONG OLEH KEBUTUHAN UNTUK MENINGKATKAN SPEED, ACTION DAN UNEXPECTED OCCURRENCE YANG DIRASA PERLU OLEH ORGANISASI. HAL INI DILAKUKAN KARENA ADANYA FAKTOR TEKANAN WAKTU (TIME PRESSURE) DAN KETIDAK-PASTIAN (UNCERTAINTY). DALAM IMPROVISASI TERCERMIN FAKTOR SPONTANITAS, KREATIVITAS, KOMBINASI ATARA PENGETAHUAN DAN PENGALAMAN.
•
KEBUTUHAN UNTUK MELAKUKAN IMPROVISASI MENUNJUKKAN BAHWA: 1. 2. 3.
•
PERENCANAAN YANG DISUSUN BELUM SEPENUHNYA EFEKTIF KARENA SITUASI/LINGKUNGAN YANG TIDAK PASTI. ADANYA KEBUTUHAN MENDESAK (URGENCY), UNTUK MERESPON POTENSI KEJADIAN YANG BELUM BISA DI IDENTIFIKASI, TIDAK DIMUNGKINKANNYA UNTUK MELAKUKAN PERENCANAAN, KARENA TERBATASNYA RUANG DAN WAKTU.
SITUASI INI IDENTIK DENGAN KONDISI YANG MUNCUL DALAM TIME-TO-MARKET DIMANA TERKANDUNG FAKTOR SPEED DAN UNFORESEEN EVENTS. 8
SKENARIO IMPROVISASI DAN PERENCANAAN •
PERILAKU IMPROVISASI KONVERGEN DENGAN DISAIN/PEMIKIRAN/EKSEKUSI (MOORMAN & MINER, 1998), DAN MERUPAKAN IDENTIFIKASI SIMULTAN DARI TANTANGAN DAN RESPON (FISHER & AMABILE, 2008). POLA PERILAKU INI MENGURANGI PERAN PERENCANAAN (PLANNING) DALAM ORGANISASI. KERANGKA IMPROVISASI MERUPAKAN PENDEKATAN KOMPLEMENTER DAN KONVERGEN DENGAN PROSES PENGEMBANGAN STRUKTUR DAN PROSES EKSEKUSI.
•
DALAM LINGKUP KEJADIAN, TINDAK IMPROVISASI BUKAN BERADA DISEBERANG ‘RENCANA’, TAPI MENJADI PERAN PELENGKAP DARI SEBUAH PERENCANAAN. DALAM HAL INI, ORGANISASI SEYOGYANYA MEMANDANG IMPROVISASI SEBAGAI ALAT POTENSIAL YANG CUKUP EFEKTIF GUNA MELENGKAPI SEBUAH PERENCANAAN, MESKI SIFATNYA YANG SPONTAN DAN KREATIF (VERA & CROSSAN, 2004).
•
SEBAGAIMANA PENEGASAN CROSSAN, CUNHA, VERA & CUNHA (2005), TERDAPAT TIGA KONDISI DIMANA IMPROVISASI LEBIH DIPERLUKAN DARIPADA SEBUAH RENCANA YANG KOMPREHENSIF. PADA GAMBAR (1) MENUNJUKKAN BEBERAPA SKENARIO TERKAIT TIME PRESSURE DAN UNCERTAINTY LEVEL.
9
SKENARIO IMPROVISASI DAN PERENCANAAN Time Pressure
Low
High
Low Planning
Ornamental Improvisation
Discovery Improvisation
Full – Scale Improvisation
Uncertainty
High Gambar 1 Scenarios Improvisation in Organisation Adapted from Crossan, Cuhna, Vera and Cuhna (2005)
10
SKENARIO IMPROVISASI DAN PERENCANAAN •
DALAM SKENARIO IMPROVISASI TINGKAT PERTAMA (ORNAMENTAL), IMPROVISASI DIPERLUKAN GUNA MERESPON KEJADIAN YANG TIDAK DIHARAPKAN (UNEXPECTED EVENT), WALAU DENGAN TINGKAT KETIDAK-PASTIAN YANG RENDAH. DALAM SITUASI INI, KARAKTER IMPROVISASI DITUNJUKKAN DENGAN TINGKAT SPONTANITAS TINGGI YANG DIDUKUNGI OLEH TINGGINYA KEMAMPUAN DAN PENGETAHUAN.
•
DALAM SKENARIO IMPROVISASI TINGKAT KEDUA (DISCOVERY), TINGKAT KETIDAK-PASTIAN TINGGI DENGAN TEKANAN ATAS WAKTU (PENYELESAIAN) RENDAH. SITUASI INI IDENTIK DENGAN TIPIKAL AKTIVITAS NEW PRODUCT DEVELOPMENT (NPD), DIMANA FUNGSI PERENCANAAN BELUM SEPENUHNYA KOMPREHENSIF. DALAM HAL TERTENTU, PERENCANAAN BISA JADI BERSIFAT OVERLAPPING DENGAN AKSI/TINDAKAN YANG DILAKUKAN KARENA SETIAP INDIVIDU DALAM ORGANISASI BISA MELAKUKAN INTERPRETASI DENGAN DERAJAT (TERLALU) TINGGI/RENDAH. IMPROVISASI DILAKUKAN DENGAN KREATIVITAS TINGGI, SPONTANITAS RENDAH DENGAN KOMBINASI PENGETAHUAN MASA LALU YANG MEMADAI.
•
DALAM SKENARIO IMPROVISASI TINGKAT KETIGA (FULL-SCALE IMPROVISATION), PERENCANAAN TIDAK BISA DILAKUKAN KARENA KENDALA WAKTU DENGAN LINGKUNGAN YANG TIDAK DAPAT DI IDENTIFIKASI SECARA PENUH. INI MERUPAKAN BENTUK SITUASI DALAM KRISIS, DIMANA TERJADI PERUBAHAN LINGKUNGAN DENGAN CEPAT.
11
GAYA KEPEMIMPINAN •
KEPEMIMPINAN DIPERLUKAN DALAM IMPROVISASI-ORGANISASI SEBAGAI FAKTOR PENYEIMBANG/INISIATOR 2 FAKTOR PARADOKS DALAM ORGANISASI: FREEDOM DAN CONTROL (VAN BILSEN & VISSCHER, 2010). DISATU SISI, SETIAP ANGGOTA TIM NPD MENGHENDAKI FAKTOR KEBEBASAN DALAM BERIMPROVISASI, NAMUN DISISI LAIN DIPERLUKAN PENGAWASAN UNTUK MENGAWAL PROSES KEBEBASAN BERIMPROVISASI AGAR HASIL YANG DICAPAI SESUAI YANG DIRENCANAKAN. (AMABILE, 1997)
•
KEPEMIMPINAN-IMPROVISASIONAL DIPERLUKAN MANAKALA PERISTIWA (EVENT) YANG DIHADAPI (SANGAT) PENTING, DAN BUTUH PENYELESAIAN SEGERA. DALAM DERAJAT SITUASI YANG LEBIH RENDAH, DAPAT DISELESAIKAN MELALUI GAYA KEPEMIMPINAN YANG LEBIH PERMISIF/DIRECTIVE. (PINA E CUNHA, KAMOCHE, 2003).
•
ADANYA KETIDAK-PASTIAN ATAU KETIDAK-SEIMBANGAN SITUASI/KEKUATAN (IMBALANCE OF POWER), MEMUNCULKAN KEMUNGKINAN DIPERLUKANNYA KEPEMIMPINAN-IMPROVISASIONAL. SEBALIKNYA, DALAM SITUASI YANG SEIMBANG MAKA DAPAT DILAKUKAN ROTATING-LEADERSHIP DIANTARA ANGGOTA KELOMPOK.
•
GAYA KEPEMIMPINAN ROTATING LEADERSHIP DAN SERVANT LEADERSHIP MEMILIKI DAMPAK POSITIF TERHADAP PROSES IMPROVISASI. SEDANGKAN GAYA KEPEMIMPINAN DIRECTIVE LEADERSHIP MEMILIKI DAMPAK SEBALIKNYA KARENA ASPEK PENGAWASAN YANG KETAT (PINA E CUNHA & KAMOCHE, 2003)
12
GAYA KEPEMIMPINAN GAYA KEPEMIMPINAN INI MEMUNGKINKAN SETIAP ANGGOTA DALAM KELOMPOK MENIKMATI KEBEBASAN DAN PENGAWASAN SECARA BERIMBANG. MEREKA BERTANGGUNG JAWAB BERSAMA ATAS HASIL YANG DICAPAI.
KEPEMIMPINAN YANG MELAYANI, BERTANGGGUNG ATAS HASIL YANG DICAPAI PADA KARYAWANNYA, NAMUN IA MEMBERIKAN RUANG KEBEBASAN KEPADA PARA KARYAWAN/TIM UNTUK BERPRESTASI, DAN MENDUKUNG TERCAPAINYA TUJUAN ORGANISASI (PINA E CUNHA, 1999). PEMIMPIN BERTINDAK SECARA LEBIH AKTIF DI BELAKANG LAYAR DAN MELAYANI TIM/KARYAWAN. SITUASI PARADOKS ANTARA KEBEBASAN (FREEDOM) DAN PENGAWASAN (CONTROL) DISELESAIKAN DENGAN CARA MEMBERIKAN RUANG IMPROVISASI CUKUP, DIMANA IA MELAKUKAN PENGAWASAN SECARA SEKSAMA
KEPEMIMPINAN
DIREKTIF CENDRUNG MENGAMBIL KEPUTUSAN ATAS INISIATIF DIRINYA DAN MELAKUKAN PEMBAGIAN TUGAS PADA ANGGOTA TIM/KARYAWAN DAN MELAKUKAN PENGAWASAN PENUH GUNA TERCAPAINYA HASIL/TUJUAN ORGANISASI. GAYA KEPEMIPINAN DIREKTIF BERTOLAK BELAKANG DENGAN KEDUA GAYA KEPEMIMPINAN SEBELUMNYA. DALAM SITUASI ‘IMBALANCE OF POWER’ GAYA KEPEMIMPINAN INI DIPERLUKAN, SEHINGGA TIDAK MEMBERIKAN RUANG UNTUK IMPROVISASI
13
TIME-TO-MARKET • AKSELERASI
TIME-TO-MARKET (TTM) DIDASARKAN ANTARA LAIN: TEKANAN PERUBAHAN
LINGKUNGAN/TEKNOLOGI
GLOBAL/DOMESTIK,
PERMINTAAN
PASAR,
PERUBAHAN
PREFERENSI KONSUMEN, MASA SIKLUS EKONOMI PRODUK, TEKANAN DARI ATASAN ATAS TARGET WAKTU MENINGKATKAN
(GUPTA & WILEMON, 1990). PENGEMBANGAN PRODUK PANGSA PASAR. NAMUN (TERLALU) LAMANYA WAKTU RISET
MENURUNKAN TIME TO MARKET SEHINGGA KESEMPATAN
DAPAT DAPAT
MERAIH PANGSA PASAR
HILANG. (COHEN, 1996).
• KETERLAMBATAN
TIME
TO
MARKET
SEBUAH
PRODUK,
AKAN
MENGAKIBATKAN
33% SELAMA 5 TAHUN. SEDANGKAN MENINGKATNYA BIAYA PRODUKSI SEBESAR 50% ATAS SEBUAH PRODUK GUNA MENGEJAR KETEPATAN TIMETO-MARKET ‘HANYA’ AKAN MENURUNKAN LABA SEBESAR 4% (MC KINSEY & CO, 1996). KETERLAMBATAN TIME-TO-MARKET YANG DIAKIBATKAN ‘UNFORESEEN EVENTS’, DAPAT DIKENDALIKAN MELALUI IMPROVISASI SECARA EFEKTIF ( MINER, BASSOF, MOORMAN, 2001) • GAYA KEPEMIMPINAN LEBIH BERPENGARUH TERHADAP SEBERAPA CEPAT PROSES SEBUAH PENURUNAN LABA USAHA SEBESAR
PRODUK
DIKEMBANGKAN
DIBANDINGKAN
DENGAN
TEKNOLOGI
PENDUKUNGNYA
(MCDONOUGH & BARCZAK,1991). 14
CODA •
ANALISIS KUANTITATIF MENUNJUKKAN BAHWA DALAM INITIAL PRODUCT DEVELOPMENT, KETIGA GAYA KEPEMIMPINAN TIDAK TERDAPAT PERBEDAAN YANG SIGNIFIKAN. MESKI PENDEKATAN MANAJEMEN BERBEDA, PERBEDAAN WAKTU YANG DIBUTUHKAN UNTUK MENYELESAIKAN TIME-TOMARKET RELATIF SAMA.
•
DALAM UNFORESEEN EVENT ADA PERBEDAAN PADA 3 GAYA KEPEMIMPINAN. KEPEMIMPINAN DIREKTIF, YANG CENDERUNG MEMBERI PERINTAH LANGSUNG PADA BAWAHAN BISA LEBIH MENDEKATI TIME-TO-MARKET. UNTUK ROTATING LEADERSHIP, LEBIH MENDASARKAN PADA DISKUSI KELOMPOK, BANYAK IDE, EFEKTIF DALAM MENYELESAIKAN UNFORESEEN EVENT, JUGA MENDEKATI TIME-TO-MARKET. SEDANGKAN SERVANT LEADERSHIP KURANG EFEKTIF DALAM MENYELESAIKAN UNFORESEEN EVENT DISEBABKAN MERUMUSKAN UNFORESEEN EVENT.
•
LEBIH
BANYAK
WAKTU
DISKUSI
DIBUTUHKAN
UNTUK
PERILAKU IMPROVISASIONAL MUNCUL TERKAIT TEKANAN ATAS KETERBATASAN WAKTU DAN DERAJAT KETIDAK-PASTIAN TINGGI. DIBARENGI INISIATIF, KREATIVITAS DAN INTUISI SERTA KEBERANIAN MELANGKAH UNTUK MENGAMBIL ‘RISIKO’, IMPROVISASI AKAN MENJADI SEBUAH KEMAMPUAN YANG MEMBERIKAN JAWABAN ATAS ‘KEBERHASILAN’ PEMIMPIN DIMASA DATANG.
15
DR. Supriyatno, MBA Menjabat Direktur Utama Bank Jateng sejak 29 April 2014 sampai dengan sekarang. Saat ini menjabat pula sebagai Sekjen Asosiasi Bank Pembangunan Daerah se-Indonesia (ASBANDA). Dalam program Transformasi BPD, beliau menjabat sebagai Koordinator Workstream Produk dan Layanan.
Riwayat Pendidikan • 1982 Lulus Sarjana (Drs) pada FE UGM Yogyakarta • 1991 Meraih gelar MBA in International Management University of Dallas, USA • 2006 Menyelesaikan program Doktor pada Fakultas Ekonomi UGM, Yogyakarta
Pengalaman Pekerjaan • Memulai karier perbankan di Bank Dagang Negara sebagai staf pada Oktober 1982, hingga Januari 1998 dengan jabatan Relationship Manager. • Menjabat Relationship Manager di Bank Mandiri hingga Nopember 1999. • Melanjutkan studi Program Doktor pada Fakultas Ekonomi UGM, Yogyakarta. • Dosen tamu pada Program MM UGM pada tahun 2006-2008 • Menjabat Direktur Utama Bank BPD DIY tahun 2008-2014 • Direktur Utama Bank Jateng periode 2014-2017. 16
REFERENSI •
• • • • • • •
BILSEN,
(2006) “LEADING IMPROVISATION IN NEW PRODUCT DEVELOPMENT TEAMS: A THEATRICAL EXPERIMENT” LEONE, LUDOVICA (2010), “A CRITICAL REVIEW OF IMPROVISATIONIN ORGANIZATIONS: OPEN ISSUES AND FUTURE RESEARCH DIRECTION”. MEYER, WEICK, FROST (1998), “THE ORGANIZATION SCIENCE, JAZZ IMPROVISATION: AS METAPHOR FOR ORGANIZING” ORGANIZATION SCIENCE VOL9, NO 5 SEPT-OCT 1998 MELCHAR, BOSCO (2010), “ACHIEVING HIGH ORGANIZATION THROUGH SERVANT LEADERSHIP”,THE JOURNAL OF BUSINESS INQUIRY 2010. CUNHA, KAMOCHE (2001), “ORGANIZATIONAL IMPROVISATION: AN EMPIRICALLY BASED EXPLORATIONOF INNOVATIVE MANAGEMENT CONCEPT”, KAMOCHE, CUNHA (2001), “MINIMAL STRUCTURE: FROM JAZZ IMPROVISATION TO PRODUCT INNOVATION”. LEYBOURNE (2006), “MANAGING IMPROVISATION WITHIN CHANGE MANAGEMENT: LESSON FROM UK FINANCIAL SERVICES”, NICKEL, WILLAM G., MCHUGH, JAMES, & MCHUGH, SUSAN. (2012) “TAKING RISKS AND MAKING PROFITS WITHIN THE DYNAMIC BUSINESS ENVIRONMENT”.
17
