Iedere generatie op de werkvloer zijn eigen energiebronnen Zin in werk hebben en houden
Oktober 2012
Samengevat • De arbeidsmarkt zoals we die kennen verdwijnt langzaam en er ontstaat een andere dynamiek. Hierdoor zijn er voor werkgevers en werknemers zeven nieuwe vraagstukken op demografisch- en economisch vlak. • Vanuit het behoud van een loopbaan kan de werknemer zijn regie over die loopbaan vergroten door aandacht te hebben voor zijn leefstijl, de combinatie van werk en privé en zijn psychische gezondheid. • Doordat de verandering van de arbeidsmarkt de vaste patronen die van generatie op generatie golden op losse schroeven zet, heeft de werknemer de kans zelf een strakke regie te nemen over zijn eigen loopbaan om vol energie en vitaliteit te kunnen blijven doorwerken. • Aandacht voor generatiemanagement veraangenaamt onder andere het werkklimaat, vermindert het verzuim en verbetert de inzetbaarheid van werknemers. De kennis over dit thema laat zich met name nuttig inzetten bij het zoeken naar een oplossing voor het actuele arbeidsmarktthema ‘langer doorwerken’. Kijken vanuit de energiebronnen van generaties creëert een nieuw perspectief. • De werkgever kan de bevlogenheid van zijn mensen beïnvloeden door inzicht in de motivatie van de werknemers (motivatoren) en in de factoren die juist stress opleveren (stressoren). Zodra iemands persoonlijke drijfveren en energiebronnen bekend zijn, dan kan men een situatie creëren waarin deze persoon optimaal tot zijn recht komt. Per generatie zijn er verschillen in bronnen die leiden tot bevlogenheid waar te nemen. • Direct leidinggevenden staan het meest dichtbij werknemers en kunnen hierdoor ook de meeste invloed uitoefenen op de kracht tussen generaties en daarmee de sociale evolutie van de organisatie. De leidinggevende heeft de mogelijkheid om spanningen tussen generaties bespreekbaar te maken en hierdoor een eventueel negatieve invloed op het resultaat te verminderen. Omdat generaties in beginsel van elkaar verschillen is er altijd een essentiële spanning onderling. • Door leidinggevenden te leren omgaan met de verwachtingen van de verschillende generaties (hun kracht en hun weerstand), krijgen zij handvatten om de productiviteit te behouden of zelfs vergroten en ongewenst verloop tegen te gaan. • Een scherpe analyse van de huidige situatie helpt bij het maken van de juiste keuzes en prioriteiten. U krijgt zicht op de huidige stand van zaken op het vlak van vergrijzing in uw organisatie, de energiebronnen en stressoren per generatie en u kunt zien welke CAO-afspraken u met het langer doorwerken steeds meer gaan kosten. • Generatiekracht in de praktijk levert u positieve resultaten op: - De organisatie is als werkgever aantrekkelijker geworden. Behoud en blijven boeien van de verschillende generaties zijn verbeterd. - De werknemers zijn in staat om duurzaam door te werken 2
365
Inhoudsopgave De toekomst is nu Hoofdstuk 1. Generaties verschillen 1.1 De arbeidsmarkt in verandering 1.2 Nieuw perspectief: de energie van generaties 1.3 Welke generaties zijn aan het werk? 1.4 Wie krijgt nu waar energie van? Hoofdstuk 2. Duurzame inzetbaarheid door generatiekracht 2.1 Wederzijdse aantrekkelijkheid 2.2 Wat geeft een generatie kracht? 2.3 Leidinggeven aan vier krachtige generaties Hoofdstuk 3. Generatiekracht in de praktijk
3
365
De toekomst is nu Binnen een generatie hebben mensen overeenkomstige kenmerken die individuele eigenschappen kunnen overstijgen. Nieuwe generaties worden geboren tijdens of aan het begin van historische gebeurtenissen. Deze nieuwe generaties zorgen voor evolutie van de maatschappij, zodat deze bij de tijd blijft. Een generatie deelt een levensgeschiedenis, omstandigheden en een beleving van een tijdgeest. Uit onderzoek van 365 blijkt dat generaties overeenkomstige energiebronnen delen. Deze energiebronnen bepalen wat een generatie energie geeft en zodoende hoe de invulling en de bijpassende sturing van werk bij hen past. De samenstelling van Werkend Nederland is door de tijd constant in verandering en deze verandering zit op dit moment in een stroomversnelling. De komende decennia worden we in Nederland verder geconfronteerd met forse vraagstukken op het gebied van globalisering, (culturele) diversiteit, demografie. Dit heeft de nodige impact op de arbeidsparticipatie. Deze hebben ook effect op de financiering van de gezondheidszorg, de beschikbaarheid van personeel en het sociaal beleid. Dit gaat zonder twijfel leiden tot hogere eisen aan de organisatie op gebied van innovatie, service en productiviteit. En werknemers gaan zich steeds meer afvragen op welke wijze zij aantrekkelijk zijn en blijven voor werkgevers, alsook wat werkgevers voor hén gaan doen om ervoor te zorgen dat ze met plezier blijven werken.
1
Kennis van de actuele energiebronnen van de generaties maakt het voor organisaties - vooral in sterk veranderende tijden - mogelijk werknemers aansluiting te laten houden op de veranderende eisen aan het werk. Waardoor zij echt met zin aan het werk blijven, met duurzame inzetbaarheid als resultaat. Echt zin in werk hebben – en daardoor gedurende je hele werkzame leven inzetbaar zijn - kan als het werk voor een werknemer zingevend is en past in het leven dat hij leidt. Dat hij vervolgens fysiek en mentaal in staat is om zijn werk te doen. De werkomgeving is hierbij inspirerend, veilig en gezond, en de organisatie geeft hem energie. De werknemer neemt zelf de verantwoordelijkheid voor het kiezen van de werkgever en het soort werk dat past en zorgt voor de benodigde kennis en kunde. Het resultaat is meer werknemers die op een duurzame wijze met meer passie werken en blijven werken. Dat leidt voor werkgevers tot meer productiviteit en een aantoonbare bijdrage aan hun bedrijfsdoelstellingen. In deze whitepaper leest u meer over de veranderingen en uitdagingen op de arbeidsmarkt, de kenmerken van de verschillende generaties op de werkvloer en wat hen bevlogen maakt.
HR Summit 2012
365
4
Hoofdstuk 1. Generaties verschillen 1.1 De arbeidsmarkt in verandering De arbeidsmarkt verkeert in een transitionele situatie. De arbeidsmarkt zoals we die kennen verdwijnt langzaam en er ontstaat een andere dynamiek. Hierdoor zijn er voor werkgevers en werknemers zeven vraagstukken op demografisch- en economisch vlak. 1. Arbeidsparticipatie De bevolkingsopbouw verandert in 50 jaar drastisch, zoals in de ondrstaande figuren te zien is. Het gevolg is een structurele arbeidsmarktkrapte. Tussen 2020 en 2040 wordt verwacht dat vacatures niet voldoende door werknemers in Nederland kunnen worden vervuld en dat de benodigde arbeidskracht, kennis en ervaring uit andere landen zal moeten komen. Werkgevers vragen zich hierdoor af of hun organisatie klaar is voor meer kenniswerkers uit andere landen. Welke groepen treden toe tot de arbeidsmarkt? Het vergroten van arbeidsparticipatie zie je onder alle leeftijden. Met name de groep vrouwen groeit sterk. De vraag is of de participatie over alle leeftijden heen voldoende snel
groeit om de uitstroom van werknemers als gevolg van de vergrijzing op te kunnen vangen. De verwachting is dat dat niet gaat lukken. Hierdoor vragen sociale partners zich af op welke wijze zij werknemers of toekomstige werknemers kunnen motiveren om (meer) deel te nemen aan het arbeidsproces?
Mannen & vrouwen
Mannen
Vrouwen
15 tot 25 jaar
44
38
25 tot 35 jaar
81
82
35 tot 45 jaar
78
82
45 tot 55 jaar
71
79
55 tot 65 jaar
36
51
15 tot 25 jaar
46
39
25 tot 35 jaar
90
86
35 tot 45 jaar
92
90
45 tot 55 jaar
88
88
55 tot 65 jaar
50
63
15 tot 25 jaar
42
37
25 tot 35 jaar
71
78
35 tot 45 jaar
64
74
45 tot 55 jaar
55
70
55 tot 65 jaar
22
39
Leeftijdsopbouw van mannen en vrouwen In het jaar 2050
90 - 94
90 - 94
80 - 84
80 - 84
70 - 74
70 - 74
60 - 64
60 - 64
50 - 54
50 - 54
40 - 44
40 - 44
30 - 34
30 - 34
20 - 24
20 - 24
10 - 14
10 - 14
0-4
0-4 -400
Mannen bevolkingsaantallen x 1000
5
2011 (in %)
Netto-arbeidsparticipatie per leeftijdsgroep (bron: CBS Statline, 1 mei 2012)
Leeftijdsopbouw van mannen en vrouwen In het jaar 2000
-800
2002 (in %)
0
400
Vrouwen
Bron: CBS Bevolkingsstatistiek
800
-800
-400
Mannen
bevolkingsaantallen x 1000
0
400
800
Vrouwen
Bron: CBS Bevolkingsstatistiek
365
2. Langer doorwerken Langer doorwerken is een feit: de pensioengerechtigde leeftijd gaat vanaf januari 2013 met 1 maand omhoog. Ook in 2014 en 2015 stijgt hij met een maand. Daarna volgen drie jaarlijkse stappen van twee maanden, om in 2019 te stijgen naar 66 jaar. Vervolgens stijgt de pensioenleeftijd in 2023 naar 67 jaar.1 Hoe is dit voor iedereen mentaal en fysiek te realiseren? 3. Uitstroom van ervaring De uitstroom van ervaren werknemers door het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd neemt jaarlijks toe in omvang. Met het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd vertraagt de uitstroom iets. 2 Hoe kunnen werkgevers gebruik blijven maken van de kennis en ervaring van deze groep en hoe worden werknemers gestimuleerd een bijdrage te blijven leveren? 4. Flexibilisering van arbeid Arbeid betekent niet meer automatisch dat wanneer je in dienst treedt bij een werkgever, je zekerheid hebt over je inkomen, het kunnen uitvoeren van je werk en voor hoelang je dat kunt gaan doen, bijvoorbeeld tot aan je pensioen. De een pakt die verantwoorde lijkheid heel letterlijk en kiest voor het vak van ZZP-er. De ander voelt zich onzeker en weet niet goed hoe hier invulling aan te geven. Het besef bij deze werknemers zorgt soms voor verlamming om in actie te komen en aantrekkelijk te blijven voor werkgevers. Ontziemaatregelen
Voor werkgevers betekent deze ontwikkeling dat zij flexibeler hun arbeid kunnen inkopen, maar hoe zorgen zij dat de groep werknemers die onvoldoende anticipeert toch geactiveerd wordt? 5. CAO-afspraken Tijdens cao-besprekingen is het duurzaam inzetbaar houden van werknemers in alle leeftijdscategorieën een gespreksonderwerp. Ontzien van de oudere werknemers wordt weer aanzien op basis van zijn kennis en ervaring. Op welke wijze draag je als werkgever of OR een belangrijke bijdrage in deze? 6. Technologische ontwikkelingen Door technologische ontwikkelingen komt er meer vraag naar functies in plaats van banen, en dit is een impuls voor de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Dat betekent een andere strategische inrichting van de organisatie met sleutelwoorden als: flexwerken, integrale competenties en loopbaanbegeleiding. Hoe pakt de werknemer steeds meer zijn eigen verantwoordelijkheid, is hij voorbereid op de toekomst en weet hij de toenemende onzekerheid en onvoorspelbaarheid op de arbeidsmarkt het hoofd te bieden? Of andersom, weet de werkgever om te gaan met het aanbod van steeds meer flexwerkers? Bron: Voorjaarsnota 2012 en Begrotingsakkoord 2013: Verantwoordelijkheid nemen in crisistijd, Rijksoverheid 2 Bron: UWV WERKbedrijf Arbeidsmarktprognose 2011 – 2012 1
Stimuleringsmaatregelen
Extra vrije dagen
25%
Loopbaangespreken
Individuele aanpassing werktijden
16%
Aanpassing werkplek
10 % 8%
Deeltijd vervroegde uittreding
11%
Stimuleren scholing/cursusdeelname
6%
Taakverlichting
11%
Taakverbreding, taakroulatie
4%
Geen onregelmatige/ploegendiensten
7%
Invoeren gezondheidsbeleid, stimuleren gezondheid
4%
Teruggang in functie
2%
Omscholing naar andere functie/baan
2%
(Bron: WEA 2010)
365
6
7. Internationalisering Internationalisering zorgt ervoor dat de concurrentie toeneemt; een grotere noodzaak tot kenniseconomie waarin efficiënter, sneller en harder gewerkt gaat worden. We kunnen ook nu al constateren dat door de kenniseconomie laaggeschoolde arbeid steeds minder vaak voorkomt. De eisen die nu worden gesteld aan deze arbeid worden steeds verder opgeschroefd. Voor mensen met lage opleidingen wordt het dus steeds moeilijker passende arbeid te vinden. Het aantal mensen die hoog zijn opgeleid (WO en HBO) stijgt de laatste jaren explosief. (bron: CBS) De verandering op de arbeidsmarkt heeft effect op de individuele werknemer. Hij is verantwoordelijk voor zijn inzetbaarheid en arbeidsproductiviteit. De werknemer kan de regie over zijn loopbaan vergroten door aandacht te hebben voor zijn leefstijl, de combinatie van werk en privé, zijn psychische gezondheid en of het werk voldoende zingevend is.
Wat dan contraproductief werkt, is het beeld van de oudere werknemer op de arbeidsmarkt. Dit beeld heeft een negatieve invloed op de motivatie en flexibiliteit van werkgever en werknemer: • Oudere werknemers worden als minder belastbaar gezien. Zowel door leidinggevenden, als door henzelf. Feitelijk neemt hun spierkracht en uithoudingsvermogen af, neemt de hersteltijd na fysieke inspanning toe en neemt reactietijd en geheugencapaciteit af. Echter, analytisch vermogen en welbewust en veilig werken neemt toe en men is lichamelijk en geestelijk gezond en kan het werk goed aan.
7
• Het beeld bestaat dat oudere werknemers vaker ziek zijn. Feit is alleen dat zij langer ziek zijn (leeftijd 55-65 jaar), maar zij melden zich twee maal minder vaak ziek dan jongere werknemers. 1.2 Nieuw perspectief: de energie van generaties De werkende beroepsbevolking van ongeveer 7 miljoen werkenden is divers. Zowel op het vlak van geslacht, religie, opleidingsniveau en culturele achtergrond, als ook divers als het gaat om generaties. Organisaties die deze diversiteit uitnutten, behalen voordeel en zijn succesvoller in het realiseren van duurzame inzetbaarheid in de praktijk. Concreet komt het erop neer dat aandacht voor generatiemanagement onder andere het werkklimaat veraangenaamt, het verzuim vermindert en de inzetbaarheid van werknemers verbetert. Deze kennis over de verschillen laat zich dus met name nuttig inzetten bij het zoeken naar een oplossing voor het actuele arbeidsmarktthema ‘langer doorwerken’. Er ontstaat een nieuw perspectief door vanuit energiebronnen naar generaties te kijken. Hoe werkt dit? Op de werkvloer bevinden zich momenteel vier verschillende generaties. Allemaal met hun eigen krachten en uitdagingen. Het doel is dat deze generaties soepel en productief met elkaar samenwerken. Dat kan als de energiebronnen aansluiten bij het werk. Dit zorgt voor een optimale productiviteit. Hierbij zetten gezondheid en zingeving de toon.
365
Generatiemanagement geeft werkgevers en werknemers een duidelijke richting, inzicht in de problematiek en uitzicht op het einddoel. Het borgt de optimale arbeidsproductiviteit met duurzaam inzetbare werknemers, die ook nog eens écht zin in werk houden. De kracht van generaties is de motor van de gewenste cultuurverandering van veel organisaties. Hierbij komen ouderen en het pensioen in een ander licht te staan. Bovendien geeft het ruimte binnen een organisatiecultuur nieuwe generaties op de werkvloer te laten aansluiten. De verandering vertaalt zich ook in het aannamebeleid en door- en uitstroommogelijkheden van de organisatie. 1.3 Welke generaties zijn aan het werk? Organisaties van vandaag kennen een viertal generaties werknemers op de werkvloer. Deze segmentatie naar generaties is veelvuldig in allerlei (sociologische) onderzoeken beschreven. De hierna genoemde generaties zijn het meest gangbaar:
• De Protestgeneratie zijn werknemers die vaak uitgegroeid en ontwikkeld zijn en daarom werken ze veelal autonoom. Zij hebben meestal een seniore rol binnen organisaties. Zij hebben de sleutel in 3
handen om de andere generaties goed samen te laten werken en te laten leren. Maar ook zij hebben hun ruimte nodig. • De Generatie X geeft leiding aan de jongere twee. De mensen van deze generatie houden van status, van polderen, en ze hechten aan respect. Je kunt de generatie X tevreden stellen door hen ruimte te geven. • De Pragmatische generatie heeft weer heel andere behoeften. Zij zoeken verbinding. Het zijn netwerkers en ze streven naar innovatie. Maar dit is ook de generatie die zich bij het betreden van de arbeidsmarkt volledig heeft aangepast aan de geldende mores. Hun eigen behoeften zijn ze uit het oog verloren. • Generatie Y (of Einstein). Wanneer de jonge mensen uit deze generatie gaan werken, streven ze vooral naar erkenning. En zoeken naar mogelijkheden te leren en zich te ontwikkelen. 1.4 Wie krijgt nu waar energie van? Mythes over de generaties ontkracht: 1. Mythe: de Protestgeneratie verzuimt veel meer dan de jongere generaties. Klopt niet: • Generatie Y verzuimt 2x zo vaak als de Protestgeneratie. Deze laatste groep verzuimt wel langer. 2. Mythe: psychische klachten zijn verzuimoorzaak nummer 1 bij de oudere generaties. Klopt niet: • De Pragmatische generatie verzuimt vaker vanwege psychische klachten dan Generatie X of de Protestgeneratie. Bij deze laatste groepen is het houding en bewegingsapparaat de grootste ver oorzaker van verzuim.
Generaties en hun kansen, H.A. Becker 1992
365
8
3. Mythe: de Protestgeneratie houdt graag zijn werk exact zoals ze het al heel lang uitvoeren. Klopt niet: • Een van de belangrijkste energiebronnen van de Protestgeneratie is juist werkvariatie. Het werk moet juist niet altijd maar hetzelfde zijn en blijven om deze groep werknemers gemotiveerd te houden. 4. Mythe: Voor Generatie X zijn salaris en status de belangrijkste energiebronnen voor bevlogenheid. Klopt niet: • Generatie X wordt met name gemotiveerd door ontplooiings mogelijkheden, taakduidelijkheid en werkvariatie. 5. Mythe: Geestelijke belasting wordt vaak ervaren als een stressfactor, ofwel negatief. Klopt niet: • Voor Generatie Y blijkt die geestelijke belasting niet te worden ervaren als een stressfactor, maar juist als een energiebron. Deze generatie wil mentaal uitgedaagd worden. (bron: generatie benchmark van 365, 2012)
4
Aart Bontekoning, het Generatieraadsel, 2010
9
365
Hoofdstuk 2 Duurzame inzetbaarheid door generatiekracht Generatiedenken gaat over de diversiteit aan normen en waarden, verwachtingen, attitudes en motivaties ten aanzien van enerzijds werk, werkomgeving en de organisatie en anderzijds de privésituatie en sociale context. Ook de optimale combinatie tussen deze twee (werk en privé) speelt daarin een rol. Uitgangspunt vanuit het generatiedenken is dat elke generatie deze diversiteit heeft als gevolg van de periode waarin de generatie is opgegroeid en de levensfase waarin de individuele persoon zich in bevindt. Wanneer een organisatie zich dit bewust is, ontstaat de mogelijkheid voor een optimale balans tussen realisatie van de strategische organisatiedoelstellingen enerzijds en van de behoeften, ambities en mogelijkheden van haar werknemers in de diverse generaties anderzijds. In essentie zijn nieuwe generaties vernieuwers van een cultuur (lees de collectieve intelligentie van een sociaal systeem, zoals organisaties, verenigingen, politieke partijen). Het is net als met een computer. Het actualiseren zorgt ervoor dat hard- en software bij de tijd blijft. Nieuwe generaties zorgen ervoor dat sociale systemen bij de tijd blijven (geüpdate worden) ofwel nieuwe generaties zorgen voor de evolutie van sociale systemen. 5 Generatiedenken overstijgt levensfasebewust personeelsbeleid. Binnen de verdeling in levensfase is ook juist aandacht nodig voor het verschil in kijk op werk, privé, opvoeding, hiërarchie en allerlei zaken die de samenwerking beïnvloeden.
5
2.1 Wederzijdse aantrekkelijkheid De werkrelatie tussen werknemers en werkgevers valt steeds meer te typeren als een ruilrelatie op basis van wederzijdse aantrekkelijkheid. Deze relatie is gebaseerd op een wederzijdse behoefte aan flexibiliteit en individualisering en biedt voor beiden partijen voordelen. Werknemer - Werk dat bij sterke kanten en leeftijd past - Ontplooiing en vakontwikkeling - Nieuwe ervaringen opdoen
Afstemming
Maatwerk
Werkgever - Flexibel en gemotiveerd personeel - Brede inzetbaarheid - Actuele vakkennis - Behoud personeel en aantrekkelijk werkgeverschap
Een werknemer is waardevol voor een organisatie zo lang hij aantrekkelijk is voor het werk dat binnen deze organisatie gedaan moet worden. Een organisatie is aantrekkelijk voor een werknemer als ze de mogelijkheid biedt te voorzien in zijn energiebronnen (geld, ontwikkeling, sociale support). Een ruilrelatie is gelijkwaardig. Het gaat niet zozeer om macht of controle, maar om een gezamenlijke belang die betekenisvol is voor werknemers en werkgevers. Deze relatie is dynamisch. Verantwoordelijkheid werknemer Het gaat erom dat de werknemer ‘aantrekkelijk’ blijft voor werkgevers, en verantwoordelijkheid neemt om optimaal inzetbaar te blijven. Dit vraagt om bij blijven op het vakgebied, werken aan gezondheid, flexibiliteit en veranderingsbereidheid. Verantwoordelijkheid werkgever Het gaat erom dat de werkgever aantrekkelijk blijft voor werknemers en verantwoordelijkheid neemt om werknemers optimaal inzetbaar te laten zijn. Concreet gaat het om het aanbieden van opleidingsmogelijkheden, transformationeel leiderschap en duurzaam beleid op het gebied van verzuim, preventie en bevlogenheid.
Aart Bontekoning
365
10
Gaat deze bewustwording snel genoeg of moet er ingezet worden op een mentaliteitsverandering ten aanzien van werk? 365 ziet werk niet iets is waar je tegen op moet zien en iets is dat ‘moet’. Werk is een bron van energie. Energie die ingegeven wordt vanuit de kracht van zingeving en bevlogenheid. Het pensioen wordt niet meer het ultieme om te halen, maar juist de weg ernaartoe groeit in belang. 2.2 Wat geeft een generatie kracht? Door energiebronnen te stimuleren, wordt een omgeving gecreëerd waarin werknemers optimaal presteren. Werknemers worden bevlogen en dit geeft hen kracht. Bevlogen werknemers zijn minder vaak ziek, voelen zich betrokken bij hun werkgever, verzetten meer en beter werk en zijn aanstekelijk positief. Bevlogen werknemers zijn effectief in aan het behalen van organisatiedoelen.6 Hoe kan de bevlogenheid en de energiebronnen verschillen per generatie? Bevlogenheid is een positieve toestand bestaande uit drie kenmerken: • De energie en veerkracht waarmee werknemers hun werk doen • De betrokkenheid, het enthousiasme en de voldoening ten aanzien van het werk en de organisatie • De focus en gedrevenheid waarmee werknemers opgaan in hun werk
Bevlogen werknemers scoren hoog op deze drie kenmerken. Werken is voor hen een lust en geen last. Uit wereldwijd onderzoek komt naar voren dat bevlogen werknemers aanzienlijk minder verzuimen en zo’n 18% productiever zijn. Ook heeft bevlogenheid een positief effect op de duurzame inzetbaarheid. Men is niet meer bezig met een ‘eindstreep’, maar combineert energie, werkplezier met energiegevende privé-activiteiten. Wat maakt een generatie bevlogen? De motor van bevlogenheid wordt gevormd door inzicht in de motivatie van de werknemers (motivatoren) en in de factoren die juist stress opleveren (stressoren). De werkgever kan de bevlogenheid van hun mensen beïnvloeden. Zodra iemands persoonlijke drijfveren en energiebronnen bekend zijn, dan kan men een situatie creëren waarin deze persoon optimaal tot zijn recht komt. Werknemers kunnen zelf ook met het inzicht hun energiebronnen (zoals autonomie, ontplooiingsmogelijkheden en sociale steun) aan de slag en deze uitbouwen. Zij leren hoe zij zelf invloed kunnen uitoefenen op hun werkomgeving, niet alleen nu, maar ook in toekomstige situaties waarin ze geconfronteerd worden met veranderingen in werkinhoud, omgeving of processen. Zo kunnen werknemers op duurzame wijze vormgeven aan de kernwaarden van hun organisatie en de kerncompetenties. Maar per generatie zijn er verschillen in energiebronnen waar te nemen. We geven hieronder een top 3 per generatie:
Bron: Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis, Gallup, 2002 6
11
365
Top 3 energiebronnen/stressoren Protest generatie (1940 - 1954)
Generatie X (1955 - 1970)
Pragmatische generatie (1971 - 1985)
Generatie Y (1986 - 2000)
Sociale steun colleagae
Ontplooiingsmogelijkheden
Werkvariatie
Feedback
Werkvariatie
Taakonduidelijkheid
Taakonduidelijkheid
Zelfstandig
Reorganisatie
Werkvariatie
Sociale steun collegae
Geestelijke belasting
Bron: 365 data/benchmark 2012
Bevlogen mensen leveren een positieve bijdrage aan resultaat. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat bevlogen werknemers 18% meer productief zijn dan anderen, 27% minder verzuimen en 62% veiliger werken. 2.3 Leidinggeven aan vier krachtige generaties Wanneer er gewerkt wordt vanuit de kracht van verschillende generaties, dan versterkt dat de sociale evolutie van een organisatie. Wanneer er niet gewerkt wordt vanuit verschillende generaties zal een organisatie als gevolg niet vernieuwen, niet leren, niet innoveren, geen cultuurverandering ondergaan en zullen individuen niet optimaal ontwikkelen. Direct leidinggevenden staan het meest dichtbij werknemers en kunnen hierdoor ook de meeste invloed uitoefenen op de kracht tussen generaties en daarmee de sociale evolutie van de organisatie. Werkgevers die te maken hebben met een verandering in de organisatie(cultuur) en hierbij de duurzame inzetbaarheid van werknemers willen vast-
houden net als de arbeidsproductiviteit en bedrijfsresultaten, kiezen voor een leiderschapsstijl daarbij past. Leidinggeven betekent met je werknemers stilstaan bij de werknemer met de daarbij horende levensfase en generatie als achtergrond, zowel privé als in werk. Wanneer een leidinggevende begrip heeft voor generaties en zicht heeft op zijn rol in het generatiemanagement, kan een leidinggevende talenten van verschillende generaties verbinden en spreken we echt van generatiekracht en minder over de verschillen. Zo kan een leidinggevende bijvoorbeeld spreken over de integratie van denken, willen en doen en conflicten vanuit generatiekracht bekijken. De leidinggevende heeft de mogelijkheid om spanningen tussen generaties bespreekbaar te maken en hierdoor een eventueel negatieve invloed op het resultaat te verminderen. Omdat generaties in beginsel van elkaar verschillen, is er altijd een onderlinge spanning. De wijze waarop deze spanning omgezet wordt in een verbetering van de samenwerking, is vervolgens afhankelijk van twee factoren: de vaardigheid om die spanning te benutten als bron van vooruitgang en de moed om ‘in die spanning te stappen’, met
Aart Bontekoning Generaties, werk in uitvoering, A.C. Bontekoning, 2012
7 8
365
12
respect voor de zienswijzen van alle betrokken generaties. Hiermee bereik je een multigenerationele samenwerking. De nieuwe leidinggevende is de verbindende schakel tussen onder andere de oudere Protestgeneratie en de jongste Generatie Y. Belangrijk is dat een leidinggevende constructief is in het verbinden van de verschillen tussen de generaties. Ga als leidinggevenden tussen je werknemers staan en kijk naar wat werkt - dan spreek je over generatiekracht.
• • • • • • •
persoonlijk en echt concreet en respectvol rechtstreeks op het proces sturen en structureren nieuwsgierig zijn en doorvragen verschillen respecteren en verbinden een urgent vraagstuk willen oplossen positivisme en mogelijkheden zien
Als verbinder tussen generaties moet een leidinggevende over de volgende kenmerken beschikken:
Kracht van samenwerking (bron: 365)
5
Aart Bontekoning
13
365
Hoofdstuk 3 Generatiekracht in de praktijk De generaties geven kracht aan de resultaten van uw organisatie, zowel in omzet als in het oplossen van het vraagstuk over het langer doorwerken. Een scherpe analyse van uw personele opbouw en de huidige situatie biedt houvast bij het maken van de juiste keuzes en prioriteiten. U krijgt zicht op de huidige stand van zaken op het vlak van vergrijzing in uw organisatie, de energiebronnen en stressoren per generatie en u kunt zien welke CAO-afspraken u met het langer doorwerken steeds meer gaan kosten. Een voorbeeldcasus: Een werkgever met 450 werknemers met gemiddeld opleidingsniveau van MBO/ MBO+. De werkgever heeft een analyse laten maken om inzicht te krijgen in zijn huidige situatie. Deze analyse liet zien dat de huidige stand van zaken op gebied van duurzame inzetbaarheid nog flink verwijderd lag van de ambitie die zij hebben. Maar ook kwamen er relatief eenvoudige ‘regelknoppen’ per generatie naar voren om duurzame inzetbaarheid per generatie voor elkaar te krijgen. Zo bleek het voor generatie Y van belang om te sturen op minder verloop door meer ontplooiingsmogelijkheden, inspraak en steun van leidinggevende. Voor generatie X kwam duidelijk naar voren dat meer taakduidelijkheid en meer werkvariatie zorgt voor bevlogenheid. Zeer belangrijke regelknoppen voor de praktijk. Ook is er in dit onderzoek gekeken naar de inzetbaarheidparameters, zoals werkvermogen, work-life balance, stressklachten, betrokkenheid en bevlogenheid per generatie. Hier kwamen opvallende conclusies uit zoals dat niet de protestgeneratie, maar generatie X het laagste scoorde op werkvermogen.
365
Met deze kennis is de werkgever doelgericht aan de slag gegaan met interventies om leefstijl en fysieke arbeidsrisico’s aan te pakken. Denk dan aan workshop ‘BRAVO met generatiekacht’, of coaching van individuele werknemers of teams. Wat hierbij sterk geholpen heeft, is dat het management van deze organisatie flink aan de bewustwording bij de werknemers heeft ingezet. Elke werknemer is uitgelegd wat het belang van zijn leefstijl, gezondheid en energie is om op de langere termijn aan de slag te blijven. Hierdoor konden zij zelf de regie nemen over hun loopbaan en hun inzetbaarheid. De leidinggevenden hebben een belangrijke rol gespeeld door de dialoog met de werknemers op te zoeken en in gesprek te blijven (en dit nog steeds zijn). Bovendien zijn er workshops gegeven om leidinggevenden en werknemers bewust te laten zijn van hun levensfase/generatie. Het resultaat mag er zijn: 1. De organisatie is als werkgever aantrekkelijker geworden. Behoud en blijven boeien van de verschillende generaties zijn verbeterd. 2. De werknemers zijn in staat om duurzaam door te werken 3. En door aandacht aan bevlogenheid, betrokkenheid en werkplezier te geven, realiseerde deze werkgever klantgroei en productiviteit verbetering. Daarnaast nam het aantal ongevallen en het verzuim af. De rol van leidinggevenden in dit opzicht is cruciaal. Door hen te leren omgaan met de verwachtingen van de verschillende generaties (hun kracht en hun weerstand) en hen handvatten te geven om de bevlogenheid te verhogen, de productiviteit te behouden of te vergroten en ongewenst verloop tegen te gaan.
14
Financiële kwantificering Naast dit alles is kwantificering van de financiële gevolgen van consequenties van de ouder wordende populatie in de organisatie mogelijk. De analyse biedt inzicht in de regelknoppen om de nadelen van deze consequenties te reduceren en de kansen die er zijn te benutten. Bijvoorbeeld het creëren van de mogelijkheid kosten van ontziemaatregelen te herverdelen over de populatie. Niet alleen voor de ouderen van nu, maar ook die van de toekomst. Tips voor de werkgever • Zorg dat u een beeld heeft van de generatieverdeling binnen de organisatie en gebruik de kennis over de energiebronnen en stressoren en het verzuimgedrag van elke generatie in de analyse en de vervolgstappen • Start zelf direct met een mentaliteitsverandering. Geef zelf het goede voorbeeld en kijk anders naar alle generaties op de werkvloer. Neem daarbij de energiebronnen per generatie als uitgangspunt. Dit draagt ook direct bij aan de positievere perceptie van de ouderwordende werknemer • CAO afspraken maken op het vlak van het inzetbaarheidbeleid in algemene zin en gezond en veilig werken, combinatie werk en privé, duurzaam leren en ontwikkelen in het bijzonder. Stimuleer daarnaast de uitvoering van uw diversiteitbeleid via een bepaling in de CAO en zet ontziemaatregelen om in stimuleringsmaatregelen • Laat vooraf aan deze hervormingen uitrekenen aan de hand van een gevalideerd model hoe de kostenverhoudingen liggen met de huidige afspraken en win advies in hoe deze anders te verdelen zijn
15
• Stimuleer de dialoog tussen werknemer en leidinggevenden over duurzame inzetbaarheid. Benut hierbij de inzichten vanuit generatiekracht en geef de werknemer de verantwoordelijkheid over zijn eigen inzetbaarheid op de lange termijn • Investeer in het kennisniveau van de leidinggevenden over de verschillen in generaties en geef hen handvatten om deze verschillen zodanig in te zetten dat het een positief effect heeft op de organisatieresultaten. Denk dan aan klanttevredenheid, rendement of verloop. Tips voor de OR Denk na over wat generatiekracht voor uw organisatie kan betekenen en zet dit om in een advies voor uw werkgever. Bijvoorbeeld: • Adviseer om CAO-afspraken te maken op het vlak van het inzetbaarheidbeleid in algemene zin en gezond en veilig werken, combinatie werk en privé, duurzaam leren en ontwikkelen in het bijzonder. Stimuleer daarnaast de uitvoering van uw diversiteitbeleid via een bepaling in de CAO en zet ontziemaatregelen om in stimuleringsmaatregelen. • Adviseer om de dialoog in de organisatie over duurzame inzetbaarheid te stimuleren. Benut hierbij de inzichten vanuit generatiekracht, waardoor de werknemer de verantwoordelijkheid kan nemen over zijn eigen inzetbaarheid op de lange termijn • Adviseer om de kennis over bevlogenheid, het investeren in kennis over generatieverschillen en het positieve effect op de organisatieresultaten te benutten en om te zetten in actie.
365
Handige bronnen • Bontekoning, A.C. (2012). Generaties! Werk in uitvoering. Amsterdam: Mediawerf. • Bontekoning, A.C. (2010). Generatieraadsel. Amsterdam: Mediawerf. Wilt u meer weten? Voor meer informatie kunt u terecht bij uw vaste contactpersoon van 365. Of neem contact op via 030 299 64 44 of
[email protected].
Contact Zwarte Woud 10 3524 SJ Utrecht Postbus 85091 3508 AB Utrecht
[email protected] tel: 030 299 64 44 www.365.nl
Over 365 365 heeft een eenvoudige missie: het aantal mensen dat écht zin heeft in hun werk vergroten. Want deze mensen zijn positief, energiek en betrokken. Ze hebben plezier in hun werk, leveren betere prestaties en zijn minder vaak ziek. Dat geloven we niet alleen, dat weten we. Door 20 jaar kennis, bewezen ervaring en toegepast wetenschappelijk onderzoek. De ruim 1.200 professionals van 365 geven inzicht in welke mensen in uw organisatie écht zin hebben in hun werk en wie nog niet, en waarom. We adviseren – uiteraard binnen de gestelde wet- en regelgeving inzake privacy - hoe dit aantal duurzaam vergroot kan worden. Zo verlaagt 365/ArboNed het aantal uitgevallen werknemers, zorgt 365/KeurCompany voor een gezonde en veilige werkomgeving, en inspireert 365/Zin organisaties en mensen door de bevlogenheid te vergroten. En zo dragen we effectief bij aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen van werkgevers in Nederland. Om dit te bereiken, kijken we niet alleen naar het werk zelf. Maar ook naar de mens achter het werk. Niet alleen naar de uren en dagen dat hij werkt, maar naar alle 365 dagen per jaar. Want, elke dag is belangrijk.
365
16
