Human Resource Management (HRM) in Kennisintensieve Dienstverlenende Organisaties. Met of zonder HR?
“Een verkennende studie naar de praktijk in HRM in Kennisintensieve Dienstverlenende Organisaties (ofwel een professionele omgeving) en de rol daarin van de Human Resource-functie”
Universiteit van Amsterdam (UVA) Faculteit Economie en Bedrijfskunde (FEB) Master ‘Business Studies’
Door: Harro Yestra Studentnummer: 0404322 Datum: 13 maart 2007 1e beoordelaar: dr. H.M.J.H. Banens 2e beoordelaar: dr. A.E. Keegan
Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................ 3 1. Inleiding en onderzoeksontwerp ......................................................................................... 4 1.1. Inleiding en achtergrond.................................................................................................. 4 1.2. Probleemstelling en aanleiding ....................................................................................... 5 1.3. Doelstelling ..................................................................................................................... 6 1.4. Vraagstellingen................................................................................................................ 6 1.5. Onderzoeksstrategie ........................................................................................................ 6 1.6. Onderzoeksmodel............................................................................................................ 8 2. Theoretisch kader................................................................................................................. 9 2.1. Het spel van ‘Human Resource Management’ en ontwikkelingen daarin .................... 10 2.2. Kennisintensieve dienstverlenende organisaties en kenmerken.................................... 16 2.3. HRM in Kennisintensieve dienstverlenende organisaties ............................................. 26 2.4. Tussentijdse terugkoppeling en theoretische veronderstelling...................................... 36 3. Methodologische verantwoording..................................................................................... 41 3.1. Onderzoeksmethode ...................................................................................................... 41 3.2. Betrouwbaarheid, validiteit en generaliseerbaarheid .................................................... 41 3.3. Operationalisering ......................................................................................................... 42 4. Onderzoeksresultaten ........................................................................................................ 44 4.1. Algemene overkoepelende resultaten............................................................................ 45 4.2. Resultaten met betrekking tot de rolverdeling in HRM ................................................ 49 5. Analyse ................................................................................................................................ 61 5.1. Analyse van de algemene resultaten ............................................................................. 61 5.2. Analyse van de resultaten met betrekking tot de rolverdeling in HRM........................ 62 6. Conclusies............................................................................................................................ 66 7. Evaluatie.............................................................................................................................. 68 Nawoord .................................................................................................................................. 71 Literatuurlijst ......................................................................................................................... 72 Bijlagen: 1. Toelichting bij de theoretische veronderstelling 2. Casestudie beschrijvingen 3. Vragenlijsten 4. Uitwerkingen interviews 2
Voorwoord Voor u ligt mijn afstudeerscriptie ter afronding van mijn Masterstudie ‘Business Studies’ met het onderwerp: ‘de praktijk van Human Resource Management (HRM) in kennisintensieve dienstverlenende organisaties’. Dat het vakgebied van HRM en in het bijzonder de sterk in ontwikkeling zijnde ‘HR-functie’, het onderwerp zou worden van mijn scriptie, stond voor mij al lange tijd vast. Geïntrigeerd door de verhalen in de vakbladen en literatuur over de vermeende ‘identiteitscrisis’ van de HRM-afdeling of HR-professional in arbeidsorganisaties, wilde ik mij volledig storten op dit onderwerp. Geïnspireerd door het Mastervak: ‘Strategie, Organisatie en Context’, wilde ik dit onderwerp aanvankelijk bestuderen in een contextueel perspectief en de vraag beantwoorden hoe de rolinvulling en positionering van de HR-functie eruit ziet in verschillende organisatiecontexten. Na een lange tijd stoeien met contextuele HRM-literatuur moest ik echter afzien van deze ‘ietwat te fanatieke’ opgave. Het bleek een te ‘brede’ vraagstelling en daardoor niet toetsbaar in de praktijk. Na een lange ‘zoektocht’ gedurende de zomer van 2006 koos ik er dan ook uiteindelijk voor mij te beperken in mijn onderzoek tot één bepaalde organisatiecontext, namelijk ‘Kennisintensieve dienstverlenende organisaties’, waarin de werkvloer wordt gedomineerd door ‘hoogopgeleide professionals’. Dit bleek een interessante insteek, daar al snel bleek dat de HR-functie in een dergelijke omgeving in een bijzondere situatie verkeert. Naast een uitvoerige literatuurstudie heb ik zes casestudies gedaan in de praktijk. In een periode van twee maanden ben ik het land doorgereisd om HR-professionals en (lijn)managers in kennisintensieve dienstverlenende organisaties te interviewen ten aanzien van de rolverdeling in HRM en de rolinvulling van de HR-functie in hen organisatie. Telkens ondervond ik een grote bereidheid en interesse om mee te werken aan mijn onderzoek. Daarvoor wil ik hen allen hartelijk danken. Bijzondere dank gaat daarnaast uit naar mijn begeleider; de heer Banens. Zijn inspiratie en feedback duwden mij telkens weer in de goede richting. Verder wil ik iedereen bedanken die op welke manier dan ook zijn steentje heeft bijgedragen aan een positieve afronding van mijn afstudeerscriptie.
Harro Yestra Huizen, Maart 2007
3
1. Inleiding en onderzoeksontwerp 1.1. Inleiding en achtergrond Het onderzoek in deze scriptie gaat uit naar de praktijk van Human Resource Management (HRM) in kennisintensieve dienstverlenende organisaties en hierbij in het bijzonder de rolinvulling en positionering van de Human Resource-functie (HR-functie) in dergelijke organisaties. In kennisintensieve organisaties zijn het de medewerkers die het verschil maken en de mate waarin zij kunnen ‘leren’ en zich kunnen aanpassen. In dure woorden spreekt men van het ‘menselijk kapitaal’ en het ‘lerende vermogen’ van de organisatie. In dit type organisatie is het succes en de prestaties van de organisatie een directe afspiegeling van de inzet en de kennis van haar medewerkers. Naast de term kennisintensieve dienstverlenende organisaties wordt in deze scriptie de term ‘professionele organisaties’ gebruikt aangezien de werkvloer in dergelijke organisaties veelal wordt gedomineerd door ‘professionals’. Kennisintensieve dienstverlenende organisaties vormen het beeld van wat veel bedrijfskundigen en andere wetenschappers zien als ‘de kenniseconomie’. De kenniseconomie is de verzamelnaam voor alle werkgelegenheid, organisaties en industrieën waarin de kennis en capabilities van mensen, eerder dan de capabilities van machines en technologieën, het competitieve voordeel van de organisatie bepaalt (Lengnick-Hall, 2003, pag. 17). Drucker ziet dit als volgt voor zich: “De typische business over twintig jaar zal gestoeld zijn op kennis; een organisatie grotendeels bestaande uit specialisten welke hun eigen prestaties dirigeren en disciplineren, door georganiseerde feedback van collega’s, klanten en hoofdkantoor” (Drucker, cit. in Watkins en Drury, 1999, pag. 184). In kennisintensieve dienstverlenende organisaties moeten de ‘human resources’ zo effectief mogelijk worden benut. Het menselijk kapitaal ligt immers direct ten grondslag aan het competitieve succes van de organisatie. Het is daarom logisch te veronderstellen dat in de ogen van het management, het nut en de noodzaak van Human Resource Management (HRM) op waarde zal worden geschat en HRM een belangrijk onderdeel vormt van de totale bedrijfsvoering. Volgens veel theoretici zou de HR-functie (verzamelterm voor diegene die zich primair bezig houdt met HRM) in de kenniseconomie de uitgelezen kans moeten hebben om zich sterker te positioneren en sterker op de voorgrond te komen van de organisatie. Een citaat uit een toonaangevend boek komt van Lengnick-Hall (2003, cit. in preface): “As more organisations have recognized the importance of human capital and knowledge management with respect to competitive succes, it is reasonable to expect that HR professionals would be at the forefront of organisational leadership”. Toch zeggen ook Lengnick-Hall in hun boek; een dergelijke positionering van de HR-functie is niet vanzelfsprekend. Een groot deel van het HRM werk zal worden opgepakt door bijvoorbeeld (lijn)managers, medewerkers, interne afdelingen (anders dan HR) en extern consultants op het gebied van HRM. “In de kenniseconomie, als HRM werk zich ontwikkelt, zal de verantwoordelijkheid voor HRM gedeeld worden tussen HR-managers, medewerkers in de organisatie en externe partijen” (cit. op pag. 30). Dat HRM gaat veranderen is voor hen een feit maar het toekomstscenario voor de HRfunctie ligt niet vast. Concluderend stellen zij dat de HR-functie in de kenniseconomie de kans kan pakken een sterkere positie en impact te verkrijgen in de organisatie, maar zij ook kan falen in het benutten van deze uitdagingen en minder belangrijk worden, waarbij zij andere partijen in de organisatie de uitdagingen in HRM ziet oppakken (Lengnick-Hall, 2003, pag. 43, 178). In deze scriptie wordt, geïnspireerd door de twee bovenstaande citaten, op zoek gegaan naar de praktijk van HRM in kennisintensieve dienstverlenende organisaties teneinde conclusies te geven ten aanzien van de rolinvulling en positionering van de HR-functie in dergelijke organisaties. Het gaat hier dus allereerst om de vraag wie het HRM-werk oppakt in dergelijke organisaties. Bij deze vraag worden vier ‘spelers’ in HRM onderscheiden, namelijk de HR-functie, de (lijn)manager, de medewerker en de externe consultant. De rolverdeling tussen deze vier spelers met betrekking tot HRM-werk wordt in kaart gebracht. Op basis van deze rolverdeling en de plaats van de HR-functie
4
hierin worden vervolgens conclusies gegeven ten aanzien van de rolinvulling en positionering van de HR-functie in deze organisaties. Voorafgaand aan het onderzoek waren er een aantal globale verwachtingen ten aanzien van de rolverdeling in HRM tussen de genoemde vier spelers en de rolinvulling en positionering van de HRfunctie in kennisintensieve dienstverlenende organisaties. Verondersteld werd namelijk dat deze verband houden met een aantal kenmerken van dit type organisaties. Deze verwachtingen vormden de aanleiding tot de vraagstelling en zijn hieronder weergegeven. 1.2. Probleemstelling en aanleiding De aanleiding tot het bestuderen van de rolverdeling in HRM en de rolinvulling van de HR-functie in het bijzonder, in kennisintensieve dienstverlenende organisaties (ofwel professionele organisaties), komt voort uit een aantal verwachtingen vooraf ten aanzien van deze kwestie. Deze verwachtingen zijn gestoeld op puur theoretische gronden en gaven de aanleiding voor de auteur om zich verder in dit onderwerp te gaan verdiepen en deze scriptie te gaan schrijven. “In kennisintensieve dienstverlenende organisaties waarin de werkvloer wordt gedomineerd door professionals, zit de HR-functie in een bijzondere situatie. Deze professionals zijn veelal relatief hoog opgeleid, kennen een grote mate van autonomie in hun werk en zijn expert op hun eigen vakgebied. Het werk van de professional is tamelijk complex en is daardoor wellicht moeilijk te begrijpen voor een ‘HR-manager met een HR-achtergrond’ (“het valt niet mee beleid te maken voor it’ers, juristen of ingenieurs wanneer jezelf geen it’er, jurist of ingenieur bent”). 1 Vanwege de onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie wordt daarom verwacht dat professionals zelf veel HRM-activiteiten op zich nemen. U kunt hierbij denken aan het zelfstandig regelen van opleiding en training, het zelfstandig uitstippelen van loopbaanontwikkeling etc. Mogelijk dat de behoefte van de professional aan ondersteuning in HR-zaken anders is dan bij nietprofessionals zoals in arbeidsvoorwaarden, consult bij meningsverschillen in het werk etc. Verwacht wordt al met al dat professionals meer ‘zelf redzaam’ zijn op het gebied van HR-aangelegenheden. Verwacht wordt hiernaast dat leidinggevenden van professionals over het algemeen geen taakgerichte, instruerende leiderschapsstijl zullen ontplooien gezien de complexiteit van het werk (Mintzberg, 1979) en de grote behoefte aan autonomie van professionals. De veronderstelling is dat leidinggevenden in dergelijke organisaties hierdoor een meer faciliterende, wellicht coachende leiderschapstijl ontplooien, hetgeen inherent is aan het leiding geven aan deze autonome werknemers. Mogelijk dat leidinggevenden als gevolg hiervan, meer tijd en ruimte hebben om deze professionals te begeleiden, te coachen en te ondersteunen en zij hierdoor meer HRM-activiteiten naar zich toe trekken. Mogelijk wordt dit versterkt door het besef van leidinggevenden in kennisintensieve dienstverlenende organisaties, dat het succes van de organisatie een directe afspiegeling is van de inzet en prestaties van haar medewerkers, waardoor zij mogelijk nog meer HRM-activiteiten naar zich toe zal trekken”. In bovenstaande redenatie laten leidinggevenden en professionals in kennisintensieve dienstverlenende organisaties een grote mate van zelfstandigheid zien als het gaat om HRM-activiteiten. Dit is in lijn met hetgeen Lengnick-Hall zegt over het HRM-werk in de kenniseconomie, namelijk dat het gedeeld zal worden tussen HR-managers, medewerkers in de organisatie en externe partijen (zie pag. hiervoor). De vraag is wat hiervan de implicaties zullen zijn voor de rolinvulling en positionering van de HR-functie. Mogelijk dat leidinggevenden en professionals minder behoefte zullen hebben aan een aparte HR-functie. Het kan ook dat de HR-functie zich op bepaalde aspecten juist als onmisbaar zal (blijven) ontplooien. De verwachting is in ieder geval dat de kenmerken en eigenschappen van professionals en leidinggevenden (zoals hierboven beschreven) verband houden met de rolverdeling in HRM en de rolinvulling en positionering van de HR-functie. Hoe dit verband er precies uitziet en hoe de HR-functie zich staande houdt in een dergelijke ‘professionele omgeving’ is de rode draad in deze scriptie.
1
Treffend citaat van B. van Lammeren in PW-vakblad, 8 sept. 2001.
5
1.3. Doelstelling Zoals hiervoor vermeld, wordt in deze scriptie op zoek gegaan naar de praktijk van HRM in kennisintensieve dienstverlenende organisaties. Hierbij gaat het in hoofdzaak om de vraag wie wat doet op het gebied van HRM en wat voor implicaties dit heeft voor de rolinvulling van de HR-functie in dit type organisaties. Bepaalde kenmerken van professionals en van (lijn)managers worden verondersteld hiermee verband te houden. Alvorens te kijken naar de vraag wie wat doet op het gebied van HRM, wordt gekeken naar de vraag wat gedaan wordt in HRM. Met andere woorden; wat voor HRM-werk staat centraal in kennisintensieve dienstverlenende organisaties? Hiervoor worden een aantal speerpunten beschreven in HRM die worden verondersteld van belang te zijn in kennisintensieve dienstverlenende organisaties op grond van een aantal kenmerken van dergelijke organisaties. De doelstelling van het onderzoek luidt dan als volgt: Het in kaart brengen van de speerpunten in HRM en de rolverdeling in HRM in kennisintensieve dienstverlenende organisaties op grond van een aantal kenmerken van dit type organisatie, teneinde conclusies te geven ten aanzien van de rolinvulling en positionering van de HR-functie in dergelijke organisaties. 1.4. Vraagstellingen De centrale vraagstelling luidt als volgt: Wat zijn de speerpunten in HRM en hoe ziet vervolgens de rolverdeling in HRM eruit in kennisintensieve dienstverlenende organisaties op grond van een aantal kenmerken van dit type organisatie, en wat betekent dit voor de rolinvulling en positionering van de HR-functie in dergelijke organisaties? De centrale vraagstelling wordt opgedeeld in de volgende subvragen: 1. Wat is HRM en welke ‘spelers’ kunnen we onderscheiden? Hoe is de ontwikkeling verlopen van de HR-functie in organisaties en wat zijn hedendaagse trends in de ‘rolverdeling’ in HRM? 2. Wat zijn kennisintensieve dienstverlenende organisaties? Welke functionele eisen worden er aan dergelijke organisaties gesteld en welke kenmerken van medewerkers en (lijn)managers zijn relevant in dit onderzoek? 3. Welke speerpunten in Human Resource Management (HRM) worden verondersteld te gelden in kennisintensieve dienstverlenende organisaties op grond van de functionele eisen en de kenmerken van medewerkers en (lijn)managers? 4. Hoe ziet de ‘rolverdeling’ eruit ten aanzien van deze ‘HRM-speerpunten tussen de diverse ‘spelers’ in HRM in kennisintensieve dienstverlenende organisaties en op welke wijze houdt dit verband met de onderscheidden kenmerken van medewerkers en (lijn)managers? 5. Welke implicaties heeft dit voor de rolinvulling en positionering van de HR-functie in kennisintensieve dienstverlenende organisaties?
1.5. Onderzoeksstrategie Hieronder wordt de onderzoeksstrategie besproken door allereerst het onderwerp en object van het onderzoek weer te geven en vervolgens deze te beschrijven in termen van type onderzoek. In de methodologische verantwoording in hoofdstuk 3 wordt verder ingezoomd op onder andere de onderzoeksmethode en de operationalisering. Onderwerp en object van het onderzoek Het onderwerp van het onderzoek is de rolverdeling in HRM en de rolinvulling en positionering van de HR-functie in het bijzonder. Dit onderwerp wordt bekeken in zogenaamde kennisintensieve dienstverlenende organisaties waar ook het praktijkgedeelte van het onderzoek op is gericht. Het onderzoeksobject is dus de rolverdeling in HRM en de rolinvulling en positionering van de HR-functie in het bijzonder, in kennisintensieve dienstverlenende organisaties.
6
Type onderzoek Teneinde antwoorden te vinden op de onderzoeksvragen is gebruik gemaakt van zowel theoretisch als ook praktijkgericht onderzoek. Het theoretisch onderzoek door middel van literatuurstudie heeft als doel een helder beeld te krijgen van de belangrijke begrippen voor het onderzoek, namelijk: ‘Human resource management en de ‘spelers in HRM’, ‘Kennisintensieve dienstverlenende organisaties en een aantal kenmerken’ en ‘een aantal speerpunten in HRM in dergelijke organisaties’. De verkenning van de literatuur rond deze begrippen is opgenomen in het theoretisch kader van deze scriptie. Met dit theoretisch kader worden deelvragen 1 t/m 3 beantwoordt. Aan het einde van het theoretisch kader wordt een theoretische veronderstelling gemaakt ten aanzien van deelvraag 4 zodat verder kan worden gegaan met deelvragen 4 en 5. Na deze theoretische veronderstelling verschuift het onderzoek naar praktijkgericht onderzoek. Nu kunnen er ten aanzien hiervan, een aantal typen onderzoek worden onderscheiden, te weten: toetsend onderzoek, toegepast onderzoek, exploratief onderzoek en inventariserend onderzoek. In deze vier typen onderzoek ligt een belangrijk onderscheid in het vertrekpunt van het onderzoek te weten: bestaande theorie of de empirie. Bij toetsend onderzoek en toegepast onderzoek is sprake van het eerste vertrekpunt. Bij exploratief onderzoek en inventariserend onderzoek hoort meer het tweede. In deze scriptie valt het praktijkgerichte onderzoek moeilijk onder één onderzoekstype te scharen. Er is enigszins sprake van ‘toetsend onderzoek’ aangezien er wordt gekeken in hoeverre de theoretisch veronderstelde rolverdeling overeenkomt in de praktijk en wat dit zegt over de geldigheid van de theoretische veronderstelling. Toch zal het onderzoek met name exploratief en inventariserend van aard zijn. Er wordt getracht de rolverdeling en de rolinvulling van de HR-functie in kennisintensieve dienstverlenende organisaties in HRM in kaart te brengen, zonder echte theorie hierover te hebben vooraf. Hoewel er een theoretische veronderstelling is gemaakt op grond van het theoretisch kader is deze geen scherpe en sturende veronderstelling. Het vertrekpunt is dan ook hoofdzakelijk de empirie. Bij een exploratief onderzoek is er vooraf geen theorie en zijn er ook geen scherp geformuleerde hypothesen voorhanden maar levert het onderzoek een bijdrage aan de ontwikkeling van een theorie en/ of scherpe(re) formulering van hypothesen (Baarda en de Goede). Zie voor een verdere uitwerking van de gebruikte onderzoeksmethoden, de methodologische verantwoording in hoofdstuk 3. Verder onderscheid in type onderzoek Het praktijkonderzoek in deze scriptie is verder een ‘kwalitatief’ onderzoek in tegenstelling tot een ‘kwantitatief onderzoek’. Dit betekent dat het niet zozeer gaat om aantallen en hoeveelheden wat wordt gemeten (kwantitatief) maar meer om beschrijvingen van kwaliteit, perspectieven, ervaringen en beleving (kwalitatief) (Baarda en de Goede, 2001). Een tweede onderscheid dat gemaakt kan worden is diepte-onderzoek en breedte-onderzoek (Baarda en de Goede, 2001). Het onderzoek naar de rolverdeling in HRM in de verschillende casestudies komt het meest in de buurt van ‘breedteonderzoek’. Er wordt gericht op de oppervlakte van het probleem (de rolverdeling in HRM en de HRfunctie daarin) en deze wordt breed benaderd. Dit bleek tijdens het onderzoek een onvermijdelijke keuze gezien de breedte van het onderwerp. Het onderzoek in de praktijk naar de ‘rolverdeling’ in HRM dient daarom te worden beschouwd als een verkennend onderzoek. Het beperkte aantal interviews per casestudie, gecombineerd met de breedte van de vraagstelling, maakt het onmogelijk de rolverdeling zeer gedetailleerd en uitvoerig in kaart te brengen. In die zin moet deze rolverdeling beschouwd worden als een ‘quick scan’ teneinde een idee te krijgen over de rolinvulling en positionering van de HR-functie in deze organisaties.
7
1.6. Onderzoeksmodel
1. Probleemstelling Doelstelling en Vraagstelling
2. Literatuurstudie
2. Literatuurstudie
2. Literatuurstudie
(achtergrond) HRM, ‘spelers’ in HRM en de (veranderende) rolverdeling in HRM
Kennisintensieve dienstverlenende organisaties - functionele eisen - kenmerken medewerkers - kenmerken (lijn)managers
Speerpunten op het gebied van ‘HRM’ in kennisintensieve dienstverlenende organisaties
Uitwerking van theoretische veronderstelling in een theoretisch veronderstelde rolverdeling
2. Literatuurstudie Theoretische veronderstelling m.b.t. rolverdeling in HRM in kennisintensieve dienstverlenende organisaties
Operationalisering
Casestudies (resultaten) Koppeling aan theoretisch veronderstelde rolverdeling (ondersteuning bij interpretatie)
Casestudies (analyse) Koppeling aan theoretische veronderstelling
Conclusies
8
Evaluatie
2. Theoretisch kader In deze scriptie wordt zogezegd op zoek gegaan naar de vraag wie wat doet op het gebied van HRM in kennisintensieve dienstverlenende organisaties en wat voor implicaties dit heeft voor de rolinvulling en positionering van de HR-functie in dergelijke organisaties. De functionele eisen die aan dergelijke organisaties worden gesteld, de specifieke kenmerken van de medewerkers en (lijn)managers en hen verhoudingen onderling, worden verondersteld hiermee verband te houden. In het theoretisch kader worden deze variabelen dan ook uitgewerkt. Vervolgens worden een zestal speerpunten op het gebied van HRM uitgewerkt en een theoretische veronderstelling met betrekking tot de rolverdeling in deze speerpunten. De analyse in het theoretisch kader vindt zijn weg via de volgende indeling. In paragraaf 1 wordt een achtergrond gegeven bij het ‘HRM-speelveld’, de diverse ‘spelers’ in HRM en de hedendaagse verschuivingen die optreden in de rolverdeling in HRM. Dit wordt in verband gebracht met een algemene trend van organisaties, namelijk die van ‘professionalisering’. In paragraaf 2 wordt een beschrijving gegeven van kennisintensieve dienstverlenende organisaties en een aantal kenmerken. Hierbij komen aan bod; de functionele eisen die aan dergelijke organisaties worden gesteld, de kenmerken van de medewerkers en de kenmerken van (lijn)managers en hen verhoudingen onderling. In paragraaf 3 wordt op grond van de functionele eisen en de kenmerken van medewerkers en (lijn)managers, een zestal speerpunten van HRM in kennisintensieve dienstverlenende organisaties, beschreven. In paragraaf 4 wordt allereerst tussentijds teruggeblikt op de vraagstelling. Vervolgens wordt een theoretische veronderstelling gegeven ten aanzien van de rolverdeling in HRM en de rolinvulling en positionering van de HR-functie in het bijzonder. Schematisch is het een en ander als volgt weergegeven. Figuur 2: Theoretisch model
(achtergrond) HRM, de HR-functie en de (veranderende) rolverdeling in HRM in organisaties
Kennisintensieve dienstverlenende organisaties en kenmerken - functionele behoeften - kenmerken medewerkers - kenmerken (lijn)managers
Speerpunten op het gebied van ‘HRM’ in kennisintensieve dienstverlenende organisaties
(paragraaf 1 / deelvraag 1)
(paragraaf 2 / deelvraag 2)
(paragraaf 3 / deelvraag 3)
Theoretische veronderstelling m.b.t. rolverdeling t.a.v. speerpunten in HRM (paragraaf 4 / deelvraag 4)
9
2.1. Het spel van ‘Human Resource Management’ en ontwikkelingen daarin 2.1.1. De ontwikkeling van personeelswerk naar Human Resource Management Human Resource Management (HRM) is simpel gezegd ‘alle activiteiten die zijn gericht op het verbeteren van de effectiviteit en de ontwikkeling van het menselijk kapitaal, opdat ze beter bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie en de doelstellingen van elk individu’. Een meer eenduidige definitie omtrent HRM wordt in de literatuur nauwelijks gegeven. Om toch een duidelijker beeld te schetsen hoe HRM anno 2006 eruit ziet, wordt via de historische ontwikkelingen van personeelswerk naar HRM, een definitie gegeven van HRM. Deze historische ontwikkeling is gebaseerd op het werk van Manders & Vloeberghs (1993, p. 43-62). Vóór 1945 is het ‘personeelswerk’ volgens Tissen nog nauwelijks ontwikkeld in organisaties. Slechts het zo efficiënt mogelijk gebruik maken van het personeel en het motiveren van personeel door materiële arbeidsvoorwaarden, stonden volgen Tissen centraal. De uitvoering van personeelswerk werd volgens hem dan ook veelal ad hoc gedaan door de directie en is ondergeschikt aan het technische en economische beleid van de organisatie (Tissen, in: Manders & Vloebergs, 1993). Rond 1945 kenmerkt volgens Tissen het personeelswerk zich steeds meer door het centraal stellen van de individuele medewerker. Hierbij was men volgens Tissen echter vooral reactief bezig. Het personeelswerk bestond nog niet of nauwelijks uit beleids- of planningsactiviteiten en collectieve zorg en het beheersen van de loonkosten waren de twee belangrijkste onderwerpen. In de jaren die volgden kwamen naast activiteiten op het gebied van beloning en arbeidsvoorwaarden, ook onderwerpen aan de orde als kwaliteit van de arbeid, opleiding en training en loopbaanbegeleiding. Personeelswerk groeide langzaam uit tot een specialisme en personeelsafdelingen kwamen op. Hierbij ging specialisering en professionalisering volgens Tissen een steeds grotere rol spelen. Van Dijck noemt de jaren ’60 en ’70 tevens als een stadium van ‘sociaal personeelsbeleid’. Sociaal beleid krijgt rond die tijd ook maatschappelijk steeds meer aandacht, in de vorm van ethiek, democratisering en ontplooiing van het individu. Dit ging gepaard met betere regelgeving door middel van CAO’s en de opkomst van ondernemingsraden (Van Dijck: in Manders & Vloeberghs, 1993). In de jaren ’70 en ’80 kenmerkt de personeelsfunctie zich volgens van Dijck als ‘personeelsmanagement’. Dit wordt volgens hem gevormd door de sterkere aandacht voor de wisselwerking tussen personeel, organisatie en samenleving. In de jaren tachtig treedt er volgens Tissen echter een teruggang op in de omgeving en het specialisme van de personeelsafdeling. Volgens Tissen leidden de economische crisis, de toenemende concurrentie en de technologische ontwikkelingen tot een no-nonsensebeleid van overheid en bedrijfsleven, waarbij zoveel mogelijk doel- en resultaatgericht moest worden gewerkt. Personeelsafdelingen werden hierdoor afgeslankt en veel personeelstaken werden teruggebracht in de lijn. Deze afslankingsjaren vormen de basis voor de opkomst van HRM. Vanaf de jaren ’80 en ’90 staat dan ook het begrip HRM centraal in de literatuur. Een eenduidige definitie wordt echter door niemand gegeven. Het is een containerbegrip geworden. Manders & Vloeberghs hebben in hun boek echter vijf ‘labels’ beschreven, die duidelijk maken wat kan worden verstaan onder HRM. Deze labels worden door velen aangehaald. Hieronder een weergave van deze definitie van HRM, overgenomen van Wikipedia: 2 - Mensen vormen binnen een organisatie geen kostenpost, maar zijn baten. Een beter gebruik van de mogelijkheden van de medewerkers leidt tot een betere prestatie van de organisatie. - Personeel is in eerste instantie een (lijn)verantwoordelijkheid (dat wil zeggen: een verantwoordelijkheid van het management) en niet die van personeelsfunctionarissen. - Er is sprake van een lange termijnvisie op personeelsbeleid. 2
http://nl.wikipedia.org/wiki/HRM
10
-
-
Personeelsinstrumenten moeten geïntegreerd worden toegepast. Zaken als werving, selectie, personeelsplanning, het opstellen van functieprofielen en opleidingsplannen staan in directe relatie tot elkaar. Strategisch beleid van de organisatie en het personeelsbeleid beïnvloeden elkaar.
2.1.2. ‘Het spel van HRM anno 2007’ HRM vormt volgens velen de laatste fase van de ontwikkeling van de personele functie in organisaties. Als we spreken over HRM is het echter niet alleen de personeelsfunctie, ofwel de HRfunctie, maar spelen er meerdere partijen of ‘spelers’ mee in ‘het spel van HRM’. Het personeelsbeleid is geïntegreerd in het lijnmanagement en de personeelsfunctionaris vormt vooral een adviseur omtrent het beleid (zie punt 3 hiervoor in de definitie van HRM). HRM kenmerkt zich daardoor als een mix aan verantwoordelijkheden en een oneenduidige rolverdeling, welke bovendien sterk in ontwikkeling is. In tegenstelling tot het stadium van de jaren ’60 en ’70 waar de HR-functie een opmars beleefde van verzelfstandiging en professionalisering, verkeert de HR-functie vanaf de jaren 2000 volgens velen echter in een identiteitscrisis. Er wordt dan ook gespeculeerd over de noodzaak tot een drastische wijziging in de rolinvulling en positionering van de HR-functie in organisaties om tegemoet te komen aan de ontwikkelingen die zich voordoen in de rolverdeling in HRM. Om dit duidelijk te maken worden allereerst deze spelers kort aan u voorgesteld, te weten: de HR-functie, de (lijn)manager, de medewerker en de externe consultant. Vervolgens worden de verschuivingen in de rolverdeling in HRM tussen deze ‘spelers’ besproken, leidend tot de vermeende ‘identiteitscrisis’ van de HR-functie. De HR-functie Voor de HR-functie is moeilijk een eenduidige definitie te geven. Het is een verzamelterm voor de HR-afdeling, HR-professional, HR-manager (of anders genoemd), ofwel de personeelsfunctie in een organisatie. Ze is in de meeste organisaties verantwoordelijk voor het adviseren en ondersteunen van het management bij de toepassing van systemen en instrumenten, ter bevordering van een optimale benutting van het arbeidspotentieel. Dit houdt in dat de HR-functie het personeelsbeleid weet af te stemmen op de doelstellingen van de organisatie. Hij of zij adviseert en ondersteunt het (lijn)management bij de implementatie ervan en bewaakt de juiste toepassing. Thema’s die aan de orde komen in vakbladen en literatuur van de HR-functie zijn belonen en beoordelen, loopbaanontwikkeling, opleiding en training, uitstroom en ontslag, werving en selectie, arbo en verzuimbeleid etc. Thema’s als e-hrm, competentiemanagement en performancemanagement zijn belangrijke recente thema’s voor de HR-functie. De (Lijn)manager De volgende ‘speler’ in HRM is de (lijn)manager. De (lijn)manager geeft leiding aan werknemers in een organisatie. De ‘span of control’, dat wil zeggen ‘aan hoeveel medewerkers op een bepaald moment leiding gegeven wordt’, verschilt per manager, per organisatie en per branche. In theorie behoren alle HR-taken en activiteiten in essentie bij het lijnmanagement thuis (zie vijf labels) daar zij het dichtste bij de werkvloer staat en de medewerkers het beste kent. De (lijn)manager kan naast uitvoerder van HRM ook worden gezien als belanghebbende of klant van de HR-functie, als we de HR-functie beschouwen als adviseur van het (lijn)management. Onder dienstverlening aan de manager kan worden gedacht aan consult en ondersteuning bij werving en selectie, beoordeling, Arbo en ziekteverzuimvraagstukken, arbeidsconflicten met werknemers, en consult bij het stimuleren van kennis, teamwerk etc. In een klantgerichte setting bepaald de klant deels hoe het eindproduct ziet, in de dienstverlening ‘produceert’ de klant mee. De behoefte van de (lijn)manager bepaald dan ook deels hoe de dienstverlening van de HR-functie eruit ziet.
11
De medewerker De medewerker is tevens een ‘speler’ in HRM en geeft uitvoering aan HRM in organisaties. Net als de (lijn)manager bepaald de medewerker in een klantgerichte setting hoe het eindproduct eruit ziet en beïnvloedt in die zin de dienstverlening van de HR-functie. Bij dienstverlening aan de medewerker kan worden gedacht aan consult bij arbeidsvoorwaarden en de toepassing van personeelsregelingen, consult bij loopbaanontwikkeling, training en opleiding, conflicten en arbeidsrechtelijke zaken. Externe consultants De afgelopen jaren is een grotere rol weggelegd voor externe partijen, in het ‘spel van HRM’ in organisaties. Het aantal externe consultancybureaus op het snijvlak van mens en werk, heeft in Nederland een substantiële groei gemaakt. Zo zijn er consultants in strategie, prestatiemanagement, loopbaanbegeleiding, coaching etc. Eigenlijk alle HR-specialiteiten zijn zo ook buiten de deur verkrijgbaar voor een organisatie. Externe consultants kunnen totaaloplossingen bieden aan bedrijven op het gebied van HR-beleid en activiteiten, maar kunnen zich ook gespecialiseerd hebben. Er zijn consultants die zich bezig houden met veranderingstrajecten en implementatietrajecten en anderen die zich alleen bezig houden met meer strategische vraagstukken. Voordelen van externe consultants kunnen zijn, dat zij veel ervaring en expertise hebben opgebouwd in bepaalde specialisaties en ze als een ‘frisse’ buitenstaander met een open en onbevooroordeelde wijze kunnen kijken naar bepaalde organisatievraagstukken. Verschuivingen in de ‘spelverdeling’ Zogezegd treden er vanaf de jaren 2000, inherent aan de opkomst van het begrip HRM, een aantal verschuivingen op in de rolverdeling tussen de HR-functie, de (lijn)manager, de medewerker en de extern consultants ten aanzien van de HRM-activiteiten in organisaties. Anno 2007 zetten deze trends door in intensiteit. De eerste trend die in intensiteit toeneemt, is dat HRM- verantwoordelijkheden en- taken steeds meer worden geïntegreerd in het lijnmanagement van een organisatie. Een onderzoek van Jaap Paauwe en Elaine Farndale (Intermediar PW, 2005) onder 400 HR-professionals, maakt duidelijk dat er (anno 2003) in Nederland een grote overheveling van HR-taken gaande is naar (lijn)managers. Volgens hen bezit de HR-functie nog maar op twee terreinen het primaat: de personeelsadministratie en het Caooverleg. “(Lijn)managers hebben nu over vrijwel alle hr-taken, van belonen tot werving en selectie, zelfs meer in de melk te brokkelen dan de HR-functie en op alle terreinen, met uitzondering van het CAO-overleg, kregen ze de laatste 3 jaar ook méér te zeggen”, aldus Jaap Paauwe in Intermediar PW. In theorie is dit een positieve ontwikkeling. De tweede trend is dat naast (lijn)managers, medewerkers steeds meer verantwoordelijkheid voor HRM-zaken krijgen toebedeeld. De groeiende technologische mogelijkheden en de druk tot kostenbesparing leidt er toe dat veel HRM- zaken gedigitaliseerd worden zodat kan worden bespaard op een grote administratieve HR-functie. Elektronische HRM-systemen maken vormen van ‘employee selfservice’ mogelijk waarbij medewerkers zelf hun opleiding kunnen regelen, hun salarisstrookjes kunnen uitprinten, enzovoort. Overigens draagt deze trend bij aan de eerstgenoemde trend. (Lijn)managers kunnen bijvoorbeeld ziekmeldingen van werknemers invoeren in het systeem, beoordelingscyclussen bijhouden etc. De derde trend die in intensiteit toeneemt, is de trend van ‘outsourcing’, dat ook het werkveld van HRM heeft bereikt. De afgelopen jaren hebben het aantal externe consultancybureaus op het snijvlak van mens en werk in Nederland, een substantiële groei gemaakt. Niet alleen administratieve HR-taken, de complete HRM-afdeling en alle training komt bij sommige grote Nederlandse bedrijven in aanmerking voor outsourcing. Van een aantal grote bedrijven in Nederland heeft 31 procent de salarisadministratie uitbesteed, 2 procent de gehele HRM-afdeling en 16 procent de opleiding en training. Dit volgens een onderzoek van onderzoeksbureau Giarte in samenwerking met managementconsultant Accenture. 3 Voor het onderzoek werd aan hoger management gevraagd welke bedrijfsprocessen de komende jaren in aanmerking komen voor uitbesteding. Hierbij gaf 49 procent 3
http://www.nvp-plaza.nl/plaza/subsites.phtml?p=sections%20Archief&lang=nl&index=78&typeid=8&type=
12
van de ondervraagden aan er aan te denken, HR in zijn geheel uit te besteden en 74 procent te denken dit te doen voor de opleiding en training. Een ander voorbeeld van een grote organisatie is BP dat zijn gehele HRM-pakket in een periode van zeven jaar heeft uitbesteed. 4 2.1.3. De identiteitscrisis van de HR-functie en aanbevelingen richting een sterkere positionering De beschreven ontwikkeling van personeelswerk naar HRM, heeft veel goeds gedaan voor het aanzien van het vakgebied. Dit kan echter niet zonder meer worden gezegd voor de HR-functie. Nu de HRfunctie haar rol ten aanzien van de processen vanaf de jaren 2000 steeds meer ziet verdwijnen in de taken van (lijn)management en medewerkers, zit de HR-functie in de praktijk volgens de vakbladen en literatuur veelal in een ‘identiteitscrisis’. Teneinde uit deze vermeende identiteitscrisis te stappen, worden door theoretici vanaf de jaren 2000 allerlei aanbevelingen voorgeschreven in de vorm van nieuwe rollen en nieuwe imperatieven voor de HR-functie. Al met al, allerlei aanbevelingen die duiden op een meer ‘strategische rol voor de HR-functie. De meest prominente bijdragen ten aanzien van aanbevelingen voor de HR-functie komen waarschijnlijk van de wetenschappers Marc en Cynthia Lengnick-Hall en Dave Ulrich et. al. Hieronder wordt aan de hand van deze auteurs ingegaan op deze aanbevelingen richting een meer ‘strategische rol’. HR as a ‘Strategic capabilities developer’ (Lengnick-Hall, 2003) Lengnick-Hall (2003) stellen dat de HR-functie in de kenniseconomie nieuwe imperatieven zal moeten aannemen om van toegevoegde waarde te blijven in de toekomst. Ten eerste zal HR volgens hen een belangrijke initiatiefrol moeten nemen in het uitbouwen en ontwikkelen van de strategische capabilities van de organisatie. Hierbij zou de HR-functie zich moeten richten op het: Human Capital; de kennis, vaardigheden en capabilities van individuen in de organisatie welke een afspiegeling zijn van de competenties die medewerkers laten zien in hun werk. Structural Capital; de organisatorische architectuur en managementprocessen die het medewerkers mogelijk maken om waarde te creëren. Relationship capital; de interpersoonlijke connecties tussen collega’s, leveranciers en klanten welke de basis vormen voor samenwerking. Volgens Lengnick-Hall zal de HR-functie haar functionele grenzen moeten verbreden en haar expertise moeten inzetten ten aanzien van andere onderdelen van de waardeketen van de organisatie zoals klanten en leveranciers. Hoewel de traditionele terreinen van HR zoals werving en selectie, prestatiemanagement, ontwikkeling en training etc. zullen blijven bestaan, zal HR volgens hen in de nieuwe economie bovendien een aantal nieuwe rollen moeten spelen om tegemoet te komen aan de uitdagingen die deze economie stelt. Ze onderscheiden de volgende vier ‘rollen’: De rol van “Human Capital Steward”: gericht op het identificeren, bijeenbrengen, concentreren etc. van de collectieve kennis, vaardigheden en talenten van individuen binnen de organisatie. Zij zien in deze rol drie belangrijke facetten namelijk; het doen van de juiste investeringen in het menselijk kapitaal, het creëren van een flexibel personeelsbestand en het bevorderen van de effectiviteit van medewerkers. De rol van“Knowledge facilitator”: gericht op het bevorderen van het vermogen in de organisatie om te leren en kennis te delen, tussen medewerkers en soms ook klanten en leveranciers. Het bevorderen van informatiestromen, samenwerkingsverbanden etc. hoort ook bij deze rol. De rol van“Relationship builder”: gericht op het ontwerpen van programma’s en activiteiten welke medewerkers ondersteunen om goede relaties aan te gaan, te koesteren, te benutten en te behouden met collega’s, klanten, leveranciers, concurrenten etc. Hierbij gaat het ook om relaties tussen (lijn)managers-medewerkers, vakbonden-management etc. De rol van “Rapid Deployment Specialist”: gericht op het snel en flexibel bijeen brengen en inzetten van configuraties van menselijk kapitaal, om bepaalde strategische doelen te kunnen behalen. In de nieuwe economie is het namelijk van groot belang om snel in te spelen op marktkansen om klanten steeds weer te kunnen bedienen met innovatieve diensten en producten, aldus Lengnick-Hall (2003).
4
http://www.personeelsnet.nl/dossier.php?Id=136&waar=11
13
‘HR as a Strategic Contributor’ (Ulrich et. al. 1990- 2005) Ulrich et. al., verbonden aan de Michigan Business School, hebben in een periode van vijftien jaar grootschalig onderzoek gedaan naar Human Resource competenties, waaraan zo’n 27000 HRprofessionals en (lijn)managers hebben meegewerkt. Uit de studie kwamen vijf, volgens hen essentiële categorieën of domeinen voor (toekomstige) HR competenties, naar voren. 5 Verruit de belangrijkste is volgens hen ‘strategic contribution’. De vier overige domeinen zoals bedrijfskennis en persoonlijke effectiviteit zijn dan ook ondersteunend aan ‘strategic contribution’. Volgens Ulrich et.al. hebben hoogpresterende organisaties HR-professionals in dienst, welke betrokken zijn in de business, op strategisch niveau en zodoende de rol spelen van ‘strategic contributor’. Deze HR-managers creëren ‘marktgedreven’ organisaties, managen cultuur ten gunste van strategische doeleinden en faciliteren snelle verandering. Het creëren van marktgedreven organisaties: HR-professionals zijn primair betrokken bij het strategisch koppelen van de organisatie aan haar externe omgeving. Zij leveren informatie over de omgeving en creëren structuren en integratieprocessen zodat snel kan worden gereageerd op kansen en bedreigingen in de omgeving. Daarnaast zijn ze betrokken in het opheffen van functies met een lage mate van waardetoevoeging welke het snel inspelen op kansen en bedreigingen verhinderen. Deelname in strategische besluitvorming: HR-professionals zijn betrokken in het maken van ‘business strategy’ en strategische keuzes. Ze identificeert problemen en obstakels ten aanzien van strategische keuzes en identificeert kansen door middel van het identificeren en ontwikkelen van de ‘human capabilities’ van de organisatie. Het creëren van een cultuur consistent met de bedrijfsdoelen: Succesvolle HR-professionals bouwen krachtige organisatieculturen die aansluiten op de eisen uit de markt en de strategische keuzes van de organisatie. Cultuurverandering kan worden gestimuleerd door uitgebreide communicatie en overleg, gerichte inzichtelijke promotie en beloning systematiek, werkproces ontwerp en gedeelde blootstelling aan klantinformatie. Faciliteren van snelle verandering: Succesvolle HR-professionals zijn in staat een organisatie te creëren welke in staat is te innoveren en zich aan kan passen aan veranderde markteisen. Ulrich et al. stellen dat HR-professionals zowel het veranderproces faciliteren, als ook helpen bij het neerzetten van de richting of de inhoud van de verandering.
5
http://www.shrm.org/competencies/competencies.asp
14
2.1.4. Het vervolg voor de HR-functie in een trend van professionalisering? In deze eerste paragraaf van het theoretisch kader, zijn ter achtergrond bij deze scriptie de ontwikkelingen in HRM en de ontwikkeling van de HR-functie beschreven. Gezien de verschuivingen in de rolverdeling in HRM en de gevolgen hiervan voor de HR-functie, spreken sommigen ook wel van ‘HR in een identiteitscrisis’ en worden aanbevelingen gedaan voor een meer strategische rolinvulling. Deze historische ontwikkeling van personeelszaken tot HRM en de hedendaagse ontwikkelingen die zijn beschreven in ‘het spel van HRM’ kunnen beschouwd worden binnen een algemene trend van en binnen organisaties, namelijk: het steeds ‘professioneler’ worden van organisaties. Om dit duidelijk te maken, een korte historische schets: ‘In den beginne’ bestonden er slechts alleen ‘simpele’ organisaties, waarbij vanuit het management de aandacht enkel uitging naar de processen; gericht op de primaire activiteiten van de organisatie. Deze organisaties werden dan ook veelal centraal aangestuurd door één of enkele directeuren. In de loop der tijd, naarmate organisaties groter werden en de activiteiten die zij ontplooiden complexer, ontstond er meer formalisatie en de behoefte aan een aantal administratieve functies zoals financiën, marketing of personeelszaken. Deze functies waren direct verbonden aan de primaire processen en vormden zo een extra laag boven de processen, namelijk die van administratie. Naarmate organisaties in de loop der tijd nog complexer werden, ontstonden nog twee lagen, namelijk die van strategie en van organisatie. In de grotere bekende bedrijven zoals Philips, ontsproten in de jaren ’70 dan ook afdelingen die zich ‘primair’ gingen bezig houden met organisatie- en strategievraagstukken. De laatste decennia heeft de trend van ‘professionalisering’ van organisaties een interessant stadium bereikt. Waar organisatie en strategie er als laatste zijn bijgekomen ziet men momenteel dat bedrijven hun organisatie en strategie (staf)afdelingen weer inkrimpen en in de lijn leggen of uitbesteden aan consultancybureaus, als MC Kinsey. De trend van professionalisering heeft dan ook een nieuwe fase bereikt; van ‘het weer terug gaan naar de kernactiviteiten’ en het zo klein mogelijk houden van stafafdelingen, door het integreren van deze in de business of het uitbesteden aan externen. Naast de ontwikkeling van aandacht naar de ‘processen’ alleen, naar achtereenvolgens ‘administratie’, ‘organisatie’ en strategie’, zien we de trend van ‘professionalisering’ ook terug in de mensen die er werken; de werknemers als ook het management. Werknemers worden mondiger, krijgen meer autonomie en zelfstandigheid en stellen hogere eisen ten aanzien van beloning en ontwikkeling. Ook het management wordt professioneler; organisaties worden niet meer geleid door familiehoofden maar steeds meer door academisch geschoolde mensen met een ‘integrale managementachtergrond’. Die trend van professionalisering van en binnen organisaties zien we zogezegd terug in de ontwikkeling van de HR-functie. Naast operationele zaken gericht op de primaire processen alleen (taken op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom) gaat de HR-functie zich in de jaren ’70 en ’80 meer bezig houden met ‘organisatie en strategie’ vraagstukken (de term personeelswerk verandert in HRM). Daarnaast zien we dat door een ‘professionalisering’ van management, het zelfstandiger en mondiger worden van medewerkers en de groeiende technologische mogelijkheden, de uitvoering van de operationele HRM-activiteiten gericht op de primaire processen meer en meer worden geïntegreerd in het (lijn)management. Vervolgens worden er aanbevelingen gedaan voor de HR-functie in de lijn van een meer strategische rolinvulling. Met andere woorden; de trend van professionalisering van en binnen organisaties heeft ook zijn uitwerking gehad op de ontwikkeling van HRM en de HR-functie in het bijzonder. De vraag is dan ook wat de trend van ‘het professioneler’ worden van organisaties verder gaat brengen voor de HRfunctie. Vandaar ook dat in dit onderzoek wordt bestudeerd hoe de HR-functie zich beweegt in organisaties die deze trend van professionalisering al verder vooruit zijn; namelijk kennisintensieve dienstverlenende organisaties ofwel ‘professionele’ organisaties. Teneinde conclusies te geven over de rolinvulling en positionering van de HR-functie in deze organisaties wordt bekeken hoe de ‘praktijk in HRM’ eruit ziet, op grond van een aantal kenmerken van kennisintensieve dienstverlenende organisaties, namelijk de functionele eisen die aan dergelijke organisaties worden gesteld, de kenmerken van medewerkers en van (lijn)managers. Deze kenmerken worden uitgewerkt in de volgende paragraaf: “Kennisintensieve dienstverlenende organisaties: een professionele omgeving”.
15
2.2. Kennisintensieve dienstverlenende organisaties en kenmerken: een professionele omgeving In de tweede paragraaf van het theoretisch kader worden kennisintensieve dienstverlenende organisaties bestudeerd. Hierbij worden de kenmerken beschreven relevant voor het onderzoek, te weten: de functionele eisen die aan dergelijke organisaties worden gesteld en de kenmerken van medewerkers en van (lijn)managers en hen verhoudingen onderling. Voordat echter de functionele eisen aan bod komen, wordt allereerst een onderscheid gemaakt tussen typen organisaties om kennisintensieve dienstverlenende organisaties te kunnen plaatsen in de grote verscheidenheid aan arbeidsorganisaties. Met dit onderscheid wordt duidelijk wat precies wordt bedoeld met kennisintensieve dienstverlenende organisaties. Hierin biedt de typologie van Paauwe en Williams (1998, pag. 68-72) handvatten. 2.2.1. Wat wordt bedoeld met kennisintensieve dienstverlenende organisaties Kapitaalintensief versus arbeidsintensief Als we spreken over kennisintensieve dienstverlenende organisaties is het goed eerst een ander onderscheid toe te lichten namelijk dat van kapitaalintensief versus arbeidsintensief. Kapitaalintensieve organisaties zijn organisaties waarin de waardetoevoeging met name tot stand komt door middel van machines en technische hulpmiddelen en waarbij het technische systeem zeer regulerend is rondom de primaire processen. Paauwe en Williams (1998) stellen dat bij kapitaalintensieve bedrijven de loonkosten in feite irrelevant zijn aangezien het succes van de organisatie of het onderscheidend vermogen niet ten gevolge is van menselijk handelen maar tengevolge van een optimaal gebruik van het technisch systeem. Kapitaalintensieve bedrijven kenmerken zich dan ook door het hoge geïnvesteerde vermogen per werkplek (Paauwe & Williams, 1998). Voorbeelden van typisch kapitaalintensieve bedrijven zijn lopende band bedrijven als productiebedrijven in verpakkingsmateriaal of in de verwerking van grondstoffen. Arbeidsintensieve organisaties zijn organisaties waarin de waardtoevoeging juist tot stand komt door de arbeid van mensen. Het technische systeem is minder regulerend dan bij kapitaalintensieve organisaties en volgens Paauwe en Williams zijn de loonkosten per definitie van groter belang. Het succes en de continuïteit van de organisatie is een afspiegeling van de arbeid van mensen. Arbeidsintensieve bedrijven kenmerken zich door een lager geïnvesteerd vermogen per werkplek maar een hoger geïnvesteerd vermogen per werknemer (Paauwe & Williams, 1998). Typische voorbeelden van arbeidsintensieve bedrijven zijn bouwbedrijven en callcenters. Paauwe en Williams (1998) stellen dat in kapitaalintensieve organisaties de betrokkenheid van medewerkers optimaal moeten zijn vanwege het grote afbreukrisico van de werkplek. Een kleine onvoorzienigheid of fout tijdens het bedienen van de systemen kan leiden tot grote verliezen. De kapitaalgoederen moeten dus goed benut worden en medewerkers dienen daarom competent te zijn in het gebruik ervan. Volgens Paauwe en Williams gaat het dan ook niet zo zeer om hard werken en grote inzet maar om een zorgvuldige omgang met apparatuur, veiligheidsaspecten en het uitsluiten van risico’s. In een arbeidsintensieve organisaties is het niet het kapitaal van de organisatie dat van wezenlijk belang is maar de inzet van de medewerkers (het gaat hier juist wel om hard werken, creatieve ideeën, oftewel presteren). Zoals Paauwe en Williams stellen; de waarde van de afnemer komt in dit soort organisaties tot stand door informatieverstrekking, persoonlijke interactie en/of werken in teamverband en onderlinge afhankelijkheid (Paauwe en Williams, 1998). De prestaties van de arbeidsintensieve organisatie is een directe afspiegeling van de inzet en de prestaties van de mensen die er werken. Het onderscheid tussen kapitaalintensieve en arbeidsintensieve organisaties wordt gemaakt om de afbakening van dit onderzoek aan te geven. Vanaf nu laten we namelijk de kapitaalintensieve organisaties voor wat het is en richten we ons op de arbeidsintensieve organisaties. Binnen deze arbeidsintensieve organisaties wordt vervolgens het onderscheid gemaakt tussen kennisintensieve organisaties en niet-kennisintensieve organisaties. Dit onderscheid wordt hierna verder uitgelegd.
16
Kennisintensief versus niet-kennisintensief In kennisintensieve organisaties is niet het kapitaal, niet primair de arbeid, maar de kennis de belangrijkste bron van waarderealisatie. De mate van kennisintensiviteit houdt direct verband met de benodigde mate van expertise en kennis in het primaire proces om het werk te kunnen doen. Als we spreken van niet-kennisintensieve organisaties, hebben we het dus over organisaties waarbij kennis niet een grote rol speelt in de waarderealisatie. Typische voorbeelden van kennisintensieve organisaties zijn onderzoeksbureaus als TNO en consultancybureaus of advocatenkantoren. Kennisintensieve organisaties zijn het beeld van de kenniseconomie (Lengnick-Hall, 2003). Met de kenniseconomie wordt bedoeld dat een significant deel van de economische groei voortkomt uit kennis. Het is een economie waarin de productiefactor 'kennis' een steeds belangrijkere plaats in neemt ten opzichte van arbeid, natuur en kapitaal (de drie traditionele productiefactoren). Dit past binnen de algemene verschuiving van arbeid in de landbouw, van industrie naar diensten. 6 Het zijn dan ook in de nieuwe economie voornamelijk de kennisintensieve dienstverlenende organisaties die het beeld vormen. (overigens kunnen zowel kapitaalintensieve organisaties als ook arbeidsintensieve organisaties kennisintensief zijn. Hierbij richten we ons op kennisintensieve arbeidsintensieve organisaties namelijk kennisintensieve dienstverlenende organisaties). 2.2.2. Kennisintensieve dienstverlenende organisaties: functionele eisen In paragraaf 2.2.2. worden de functionele eisen beschreven die aan kennisintensieve dienstverlenende organisaties worden gesteld om succesvol te zijn in de markt / omgeving waarin zij functioneren. De functionele eisen worden bepaald door zowel de omgeving, als ook door de strategische keuzes die de organisatie maakt. Volgens Maister komt de missie van élke professionele dienstverlenende organisatie ongeveer op het volgende neer: “Het leveren van uitstekende dienstverlening aan de klant, het creëren van optimale ontwikkelingsmogelijkheden en tevredenheid bij onze medewerkers en het bereiken van financieel succes om te kunnen groeien en ons zelf te kunnen belonen” (Maister, 1993, cit. pag. 3). Om deze missie te kunnen verwezenlijken zijn een aantal functionele eisen van belang, welke hierna worden beschreven. Het belang van expertise en kennis (deling) Het werk in het primaire proces van kennisintensieve dienstverlenende organisaties is complex. Mintzberg bepaalde de mate van complexiteit van de omgeving aan de hand van de begrijpelijkheid van activiteiten, klanten en concurrenten. De onbegrijpelijkheid van het werk bepaald volgens hem grotendeels de intellectuele lading dat de organisatie kent, ofwel de mate van kennis en expertise (Mintzberg, 1979). Wanneer het werk complex is, is een hoge mate van expertise en kennis verreist. In zijn studie ondervond Kärreman (2002) dat het personeel in kennisintensieve intensieve organisaties hooggekwalificeerd is en een professionele achtergrond heeft, producten en diensten complex zijn en niet standaard en product, markt en persoonlijke ontwikkeling in een hoog vaandel staan. In zijn artikel wordt dan ook gesteld dat de verborgen en impliciete kennis in de hoofden van medewerkers de belangrijkste factor is voor competitief succes (Kane en St. Marceau in: Kärreman, 2002, pag. 71). Hij wijst op het belang van kennisbevordering in collectieve zin; als een voortdurende ontwikkeling van het kennisniveau van de organisatie maar ook in individuele zin; in de vorm van talentontwikkeling en de ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden van elk individu. Ook volgens Weggeman (1997) en Maas (1999) zijn de concurrentiefactoren van de toekomst, kennisverwerving en kennistoepassing (Maas, pag. 19). Goed omgaan met kennis en kennisverhoging door het expliciet maken en delen van kennis kan dan concurrentievoordeel opleveren. Kennis wordt pas een concurrentievoordeel als de opgedane kennis (in vooropleiding en tijdens het werk) wordt ingezet ten behoeve van de organisatiedoelen en gedeeld wordt onder collega’s. Hiervoor moet een klimaat zijn waarin medewerkers worden gestimuleerd om kennis te delen met collega’s. Hiernaast helpt het als informatieverwerking en deling wordt gedigitaliseerd via geïntegreerde systemen zodat 6
http://nl.wikipedia.org/wiki/Kenniseconomie
17
het gemakkelijk wordt gemaakt om informatie op te doen, te bewaren en te verspreiden (Watkins en Drury, 1999, pag. 184). Volgens Thite zijn succesvolle kennisintensieve organisaties in staat kennis als concurrentievoordeel aan te wenden, door het beste talent aan te trekken en te behouden door een psychologisch contract aan te gaan dat hen motiveert om kennis te ontwikkelen en te delen, in ruil voor het ontplooien en koesteren van hen professionele vaardigheden (Thite, 2004, pag. 29). Betrokkenheid en stimulans om inzichten niet voor eigen succes te houden maar in te zetten voor het groepsbelang is van groot belang. Leren gebeurt volgens Thite veelal in informele sfeer en de gevolgen ervan zijn pas op langere termijn zichtbaar. De uitdaging is volgens hem om deze kennis te ‘grijpen’ in de sociale informele context zoals in samenwerkingsverbanden en informeel leren (Thite, pag. 28). Het belang van kwaliteit en klantgerichtheid Consumenten hebben tegenwoordig een steeds ruimer wordende keuze aan aanbieders van diensten. De dienstensector groeit substantieel. “In een dergelijke markt is het voor de dienstverlener buitengewoon belangrijk om de consument te overtuigen dat hij datgene krijgt waaraan hij echt behoefte heeft” (Maas, 1999, cit. op pag. 19 ). Het leveren van kwalitatief hoogstaande producten en diensten is dan ook een belangrijk concurrentievoordeel. Het gaat er volgens hem om, klanten optimale kwaliteit te bieden binnen de beperkingen die zij er zelf aan stellen (zoals prijs die ze willen betalen) (Maas, 1999, pag. 21). Hij stelt dat kwaliteitszorg een belangrijk concurrentiemiddel is voor dienstverlenende organisaties aangezien concurreren op prijs meestal niet zo aantrekkelijk is. Consumenten gaan namelijk snel twijfelen aan de kwaliteit van een dienst als deze goedkoop is, aangezien een dienst niet tastbaar en zichtbaar is. De professional zal over het algemeen de kwaliteitsnorm stellen voor de vaktechnische inhoud van het eindresultaat, de dienst aan de klant. Dit is moeilijk voor een manager te beoordelen, daar over het algemeen een dienst weinig objectieve, meetbare aspecten in zich heeft en diensten meer processen zijn dan producten (Maas, 1999, pag. 20). De professional is dus eigenlijk de enige die echt invloed kan uitoefenen op de kwaliteit. Het leveren van kwaliteit wordt uiteindelijk bepaald door de klant, is deze tevreden en voldoet de dienst aan de verwachtingen. Persoonlijke kwaliteit van de professional is daarom van groot belang en hierbij speelt klantgerichtheid een allesbepalende rol. Het belang van persoonlijke kwaliteit en klantgerichtheid Voor het leveren van kwaliteit als organisatie zijnde, is de kwaliteit van het persoonlijk functioneren en de effectiviteit van de professional essentieel. Vooral wanneer het er werkelijk op aankomt kwaliteit te leveren zoals bij een complexe adviesfunctie voor een adviseur of een rechtszaak voor een advocaat (Maas, 1999, pag. 60). De professionele dienstverlener beschikt over een omvangrijke hoeveelheid gestructureerde kennis die hij samen met beschikbare methoden en technieken afstemt op het op te lossen vraagstuk (Maas, 1999, blz. 18). De dienstverlening wordt dan ook zoveel mogelijk afgestemd op de specifieke wensen en eisen van de klant en er wordt veelal maatwerk geleverd. David Maister (1993, cit. pag. 74): “Macht is in alle professies verschoven van de professional naar de klant. De professionele organisatie moet een bereidheid demonstreren meewerkend te zijn, te beantwoorden en aan te passen aan de wensen van de klant, om het vertrouwen van de klant te winnen”. Zoals Maister echter stelt, is dat beantwoorden en aanpassen aan de wensen van de klant niet altijd vanzelfsprekend bij professionals. De professional kan geneigd zijn ‘verliefd’ te worden op haar eigen analyses, artistieke designs etc. en ten gevolge van de intellectuele uitdaging, de specifieke wens van de klant uit het oog verliezen (Maister, 1993, cit. pag. 72). Maister noemt daarmee een punt dat aansluit op een aantal ontwikkelingen die Watkins en Drury (1999, pag. 190 e.v.) 7 onderscheiden in de financiële dienstverlening. Deze duiden op een andere kant van persoonlijke kwaliteit, namelijk een verhoogde nadruk op de toegevoegde waarde van de activiteiten van professionals. 7
Een onderzoek in de financiële dienstverlening in Engeland werpt licht op de veranderingen in het werk van professionals tussen 1990 en 2000 (Watkins en Drury, 1999, pag. 190). Met enige voorzichtigheid kan worden verondersteld dat deze niet alleen voor de financiële dienstverlening gelden maar tevens voor andere sectoren in de professionele dienstverlening.
18
Zij stellen dat professionals in 10 jaar tijd steeds meer: - verantwoordelijk worden gesteld voor waardetoevoegende en aan de business gerelateerde dienstverlening: In tegenstelling tot vroeger wordt van de professional geëist dat de diensten die ze verleent, aansluiten bij de organisatiedoelstellingen en waarde toevoegen. Ze worden veelal geacht in managementteams te werken en verantwoordelijkheid te dragen voor bepaalde business beslissingen. - budgetverantwoordelijk worden gehouden en worden aangestuurd door middel van ‘performance management’: Managers hebben meer inzicht in waar de kosten en opbrengsten zitten en houden zo elke afdeling of individu verantwoordelijk voor de kosten en baten van hun activiteiten. Het belang van creativiteit, innovatie en initiatief In de kennisintensieve dienstverlening waarbij de professional antwoorden moet genereren op complexe vraagstukken voor de klant, in samenspraak met de klant waarbij de klant vaak zelf niet weet wat ze wilt, is creativiteit van belang in het creëren van oplossingen. Daarnaast is creativiteit een belangrijke competentie om te onderscheiden van de concurrent voor organisaties die in hevige concurrentie zijn verwikkeld met andere dienstverleners. Het vormt de voedingsbodem voor innovatie en ondernemerschap. Creativiteit is niet af te dwingen bij professionals; je kunt niet mensen vragen creatief te zijn en verwachten dat ze dat doen. Wat wel mogelijk is, is de randvoorwaarden en een omgeving scheppen dat creativiteit stimuleert (Maas, 1999, pag. 74). Innovatie en ondernemerschap is net als creativiteit moeilijk af te dwingen. Het vraagt durf, eigenzinnigheid, zelfvertrouwen en het vertrouwen gedekt te worden door de organisatie. In de professionele dienstverlening gaan eisen die klanten stellen steeds verder en is innoveren noodzakelijk. “Innoveren kan volgens Maas (1999) binnen de dienstverlening op uiteenlopende aspecten als het onderscheiden in klantrelaties door hoffelijkheid, extra service of een vertrouwenwekkende uitstraling, maar ook het aanbieden van nieuwe diensten op bestaande markten (Maas, 1999, cit. pag. 77). Een competentie dat verband houdt met creativiteit en innovatie in het dienstverleningsproces is initiatief. Initiatief wordt gezien als één van de belangrijkste competenties van een professional (van Delden, 1992, pag. 134). Omdat professioneel werk en kennis niet erg duidelijk zijn gestructureerd moeten problemen en oplossingen steeds opnieuw worden benoemd en gerealiseerd. Het nemen van initiatief om dit te bereiken is dan ook essentieel in een professioneel milieu, volgens van Delden. Het belang van gedecentraliseerde verantwoordelijkheid en operationele flexibiliteit Als het werk dat gedaan moet worden complex is, is er veel kennis en expertise nodig. Als het werk complex is wordt het bovendien moeilijker voor management om controle te houden en al het werk te overzien. Werk moet dus gedecentraliseerd worden, wat wil zeggen dat medewerkers eigen verantwoordelijkheid krijgen toebedeeld en autonomie in hoe ze het werk aanpakken. De hypothese van Mintzberg was dan ook; hoe complexer de omgeving hoe groter de neiging tot decentralisatie van beslissingsmacht aan experts en coördinatie door middel van onderling overleg, in plaats van centrale aansturing en controle op werkprocessen (Mintzberg, 1979). Als het werk dat gedaan moet worden bovendien dynamisch is, dat wil zeggen dat gedrag van klanten en concurrenten moeilijk is te voorspellen, dient de organisatie snel te kunnen veranderen en aan te passen. De dienstensector groeit substantieel en er komen steeds nieuwe aanbieders met nieuwe diensten die zich anders gaan onderscheiden. De noodzaak tot het veranderen en aanpassen aan de veranderende, sterk gevarieerde vraag van de klant leidt dan ook tot een grote behoefte aan operationele flexibiliteit. Kennisintensieve dienstverlenende organisaties zijn dan ook gebouwd op flexibele netwerken. Ze zijn plat van organisatievorm en kennen een lage mate van hiërarchie met weinig managementlagen. Functies zijn meer gemaakt rondom het hele proces dan gescheiden in een groot aantal aparte omlijnde taken. Verantwoordelijkheid van beslissingen ligt in de handen van de mensen die het werk doen; zij onderhouden en evalueren zelf de kwaliteit van hun werk, in plaats van dat supervisors dit doen (Watkins en Drury, 1999, pag. 183-184). Veelal wordt volgens hen gestuurd op competenties, door middel van onderlinge afstemming; werkoverleg, werkgroepen, intervisie en coaching.
19
Rockart en Short ((1989), overgenomen uit Watkins en Drury, 1999, pag. 185-186) stellen dat ‘werkenden’ in de kenniseconomie, te maken zullen krijgen met een aantal ontwikkelingen die duiden op de behoefte aan een flexibele houding en de vaardigheden om flexibel te zijn, namelijk: Een verhoogde rolcomplexiteit: Werkenden moeten de juiste vaardigheden en houding bezitten om te kunnen omgaan met continue veranderingen in producten, markten, processen, organisatiestructuren en verschuivingen in hiërarchie. Hiervoor moeten ze dus zeer flexibel zijn. Onduidelijke autoriteitslijnen: In een adhocratie (Mintzberg) of netwerkorganisatie (veelal het geval in een kennisintensieve dienstverlenende organisatie) is er veelal slechts een algemene strategische intentie of strategisch doel, maar ontbreekt het aan routines en richtlijnen om deze te bereiken. Van wezenlijk belang bij het kunnen werken onder deze verhoogde rolcomplexiteit en onduidelijke autoriteitslijnen is zelfmanagement (Van Delden, 1992, pag. 172). Van Delden omschrijft zelfmanagement als een vorm van plannen, doen, evalueren en het verbeteren van de eigen werkprocessen. Het belang van de juiste project teamstructuur en mobiliteit Volgens Maister (1982, 1993) komt de ‘architectuur’ van de professionele dienstverlenende organisatie tot stand vanuit de aard van de diensten dat de organisatie ontplooit en de project teamstructuur waarmee deze gerealiseerd wordt. Deze stelling wordt hierna toegelicht. Het belang van balans tussen diensten en project teamstructuur De aard van de diensten of opdrachten dat de professionele dienstverlenende organisatie ontplooit, verschilt volgens Maister veelal sterk in de mate van ‘customization’ (de mate van verscheidenheid aan kenmerken van diensten) en de mate van complexiteit (de mate van onbegrijpelijkheid van een dienst). Hij onderscheidt hierbij drie soorten diensten of opdrachten, namelijk: ‘procedure’ opdrachten (weinig customization, laag complex), ‘grey hair’ opdrachten (gemiddeld customization, gemiddeld complex) en ‘brains’ opdrachten (hoge mate van customization, hoog complex). Klanten of opdrachtgevers stellen verschillende eisen bij deze verschillende opdrachten. Klanten met ‘procedure’ opdrachten wensen vooral een professional die niet te duur is en hechten een groot belang aan efficiëntie. Klanten met ‘grey hair’ en ‘brain’ opdrachten verlangen echter respectievelijk meer ervaren en creatieve, innovatieve experts waarbij efficiëntie een minder grote rol speelt (Maister, 1993, pag. 3-20). De project teamstructuur kent volgens Maister in feite drie verschillende activiteiten, te weten: het onderhouden van klantrelaties en acquisitie, projectmanagement en de feitelijke uitvoering van de opdracht (Maister, 1982, pag. 16 e.v.). Globaal genomen zijn deze activiteiten onderverdeeld in een zekere hiërarchie en toebedeeld aan drie niveaus van medewerkers, namelijk: ‘seniors of partners’, ‘projectmanagers’ en ‘juniors’ (dit verschilt in benaming en aantal uiteraard per organisatie). Naast acquisitie en projectmanagement houden ‘seniors’ en ‘projectmanagers’ zich overigens veelal eveneens bezig met het vakinhoudelijk uitvoeren van opdrachten. Maister (1982, 1993) stelt dat tegenover de drie verschillende soorten diensten (procedure, grey hair en brains) de juiste mix aan de drie niveaus moet staan (junior, projectmanagement en seniormanagement). Procedure opdrachten bijvoorbeeld, dienen te worden uitgevoerd door een grotere mate aan juniors ten opzichte van seniors, dan de andere twee typen. In ‘brains’ projecten met een grote mate van complexiteit, dienen op zijn minst meer ‘middle niveau’ professionals te zitten met veel ervaring en expertise. De allocatie van verschillende soorten professionals op verschillende soorten projecten (de juiste project teamstructuur bij de juiste opdrachten) is volgens Maister wellicht de meest bepalende factor voor de economische waarde van de organisatie, de organisatiestructuur en haar positie in de klant en- arbeidsmarkt (Maister, 1993, pag. 18). Het gaat hier volgens Maister dan ook om de juiste balans (deze stelling wordt verder niet inhoudelijk uitgewerkt maar verder voor waar aangenomen, daar het anders teveel buiten het bestek van deze scriptie zou vallen). Andersom geredeneerd, is een goede balans tussen deze twee zaken eveneens van belang. ‘Juniors’ zullen op een gegeven moment geen genoegen meer nemen met ‘procedure’ opdrachten en zich verder
20
willen ontwikkelen. Zoals Maister stelt “professionals gaan niet bij een professionele organisatie werken voor een baan maar voor een carrière” (Maister, 1993, cit. op pag. 6). Professionals willen zich veelal omhoog bewegen in de ‘professionele piramide’ en hier tegenover moeten nieuwe (moeilijkere en uitdagendere) opdrachten staan zodat professionals zich daadwerkelijk kunnen ontwikkelen. Het belang van mobiliteit in de project teamstructuur Hiervoor is beschreven dat de meer ‘procedure’ opdrachten of meer standaardmatige werkzaamheden moeten worden overgelaten aan de relatief goedkopere ‘juniors’ (Maister, 1993, pag. 41 e.v.) Dit delegeren van meer standaard werkzaamheden vormt echter veelal een probleem volgens Maister in de professionele dienstverlening. Dure seniors houden zich volgens hem teveel bezig met standaard taken die net zo goed door ‘juniors’ kunnen worden opgepakt. De gewoonte om niet te delegeren aan ‘juniors’ noemt hij ‘the underdelegation problem’ wat volgens hem zeer schadelijk is voor de competitieve positie van de organisatie. Daarnaast is ‘the underdelegation problem’ slopend voor de moraal en de motivatie van zowel de seniors als ook de juniors. Bovendien weerhoudt het de organisatie ervan zich te ontwikkelen wanneer hoog betaalde ‘seniors’ nog steeds het werk doen wat ze al jaren doen en juniors hierdoor niet de kans krijgen zich te ontwikkelen (pag. 42-43).
2.2.3. Kenmerken van medewerkers en (lijn) managers en hen verhoudingen Nu de functionele eisen zijn beschreven welke aan kennisintensieve dienstverlenende organisaties worden gesteld, wordt in deze paragraaf verder ingezoomd op de mensen die er werken. Hierbij worden een aantal kenmerken onderscheiden van professionals en (lijn)managers en hun verhoudingen onderling. Deze kenmerken houden veelal direct verband met de functionele eisen. Deze kenmerken worden hier dan ook beknopter uitgewerkt. De beoefening van complex werk en maatwerk Het werk in het primaire proces van kennisintensieve dienstverlenende organisaties is complex. Het gros van de medewerkers in de kennisintensieve dienstverlenende organisatie, bedrijft dan ook ‘kenniswerk’. Kenniswerk is werk waar de aard ervan fysiek of mentaal kan zijn, de output veelal ontastbaar is, de input niet duidelijk is te definiëren en waarvan de taken een hoge mate van vrijheid van handelen, onzekerheid en ongestructureerde beslissingen kennen, dat tactisch en strategisch inzicht verreist (Beruvides en Koelling, cit. in Thite, 2004, pag. 30). De beoefening van het werk van de professional doet dus een groot beroep op kennis en ervaring en de omgang met complexe informatie (Maas, 1999, pag. 16). Bovendien bepaalt de dienstverlener, de professional, in directe interactie met de klant wat er geleverd wordt. De geleverde resultaten zijn daardoor van te voren moeilijk te specificeren, men levert maatwerk. Dit kenmerk van de professional; het ontplooien van kenniswerk en maatwerk houdt verband met het belang van expertise en kennisdeling en klantgerichtheid (zie blz. 17 en 18) en het belang van gedecentraliseerde verantwoordelijkheid en operationele flexibiliteit (zie blz. 19). Hoog opleidingsniveau, expertstatus en autonomie Een andere definitie met betrekking tot professionele dienstverlening luidt: “Het verlenen van diensten door personen, die geacht worden door langdurige opleiding en verkregen ervaring, specifieke competentie te bezitten in een bepaald kennisgebied en over de vaardigheden te beschikken om deze kennis in de praktijk toe te passen” (Maas, 1999, cit. op pag. 18). Vanwege haar langdurig genoten opleiding en de specifieke competentie waarover een professional beschikt, kan zij een zekere ‘expertstatus’ ontwikkelen in een organisatie. Het is dan veelal moeilijk voor anderen te begrijpen wat de professional doet en hoe deze dingen doet. Professionals genieten hierdoor een grote mate van autonomie in hoe ze het werk aanpakken. Volgens Maas (1999) is de grote behoefte aan autonomie ook een belangrijk kenmerk van professionals (zie het belang van gedecentraliseerde verantwoordelijkheid en operationele flexibiliteit, blz. 19). Een ander kenmerk van professionals is volgens Maas (1999) de behoefte aan leerprogramma’s voor continue persoonlijke ontwikkeling.
21
De behoefte aan leerprogramma’s voor continue persoonlijke ontwikkeling Veel professionals zullen zich voortdurend willen ontwikkelen en willen groeien in hun persoonlijke als ook hun professionele ontwikkeling. Volgens Maister is het voor de carrière van elke professional belangrijk dat hij of zij bewust bezig is met wat hij noemt, ‘asset building’. De professional dient continu manieren te vinden om de kennis en vaardigheden te ontwikkelen om van waarde te blijven in de ogen van de klant (1993, pag. 146). Bepaalde competenties en ideeën veranderen zo snel, dat het belangrijk is om continu nieuwe dingen te doen, teneinde nieuwe dingen te leren om van waarde te kunnen blijven als professional. De levenscyclus van een professional in een organisatie kent volgens van Lammeren (2001) vier fasen, waarvan velen alleen de eerste twee doorlopen. Volgens van Lammeren betreft de eerste twee fasen het leren van het vak en er goed in worden. In fase drie en vier wordt de professional niet gevormd maar gaat deze zelf vorm geven. In fase drie gaat het dan om anderen coachen, zelf projecten initiëren, naar buiten treden, publiceren. In fase vier gaan professionals optreden als koers- of padvinder op hun eigen vakgebied en geven ze, met het gezag dat ze daarmee opbouwen, mede leiding aan hun team, afdeling of organisatie. Die behoefte van professionals aan leerprogramma’s voor continue persoonlijke en professionele ontwikkeling houdt direct verband met hetgeen is beschreven bij ‘het belang van projectteamstructuur en mobiliteit’ (blz. 20). Arbeidsmarktgerichtheid en professioneel netwerk Naast de interne ontwikkeling binnen een organisatie is de ontwikkeling extern belangrijk voor de professional. Moss Kanter stelt dat hoogopgeleide beroepsbeoefenaars veelal eerder buiten dan binnen de hiërarchie staan in die zin dat ze het beroep voorop stellen aan de organisatie en veelal loopbaanperspectieven hebben buiten de organisatie. “Om die reden is het voor professionals belangrijk om ervaring op te doen die goed zijn voor het ‘CV’. Elke klus moet zo het persoonlijk aanzien versterken en de grenzen van de beroepsmatige kennis en vaardigheden verleggen” (Moss Kanter, 1989 cit. in: van Delden, 1992, pag. 42). Hierbij bestaat het gevaar dat de professional de organisatie van secundair belang gaat ervaren en er moet dus gestreefd worden naar een goed evenwicht tussen bedrijfsbinding en arbeidsmarktgerichtheid (van Delden, 1992, pag. 56). Gepaard met die ‘arbeidsmarktgerichtheid’ gaat netwerken. Netwerken is het onderhouden van contacten met personen met wie men niet primair een hiërarchische of collegiale verhouding heeft. Dit zijn veelal personen van buiten de organisatie (Van Delden, 1992, pag. 63/64). Netwerken heeft volgens van Delden de functies van professioneel informatiekanaal (het uitwisselen van informatie, tips, adviezen etc. binnen de beroepsgroep), informele arbeidsmarkt (nieuwe betrekkingen, banen en opdrachten worden veelal uitgewisseld door middel van netwerken), psychologische steun (het geven en ontvangen van morele steun zoals aanmoedigingen, waarschuwingen of geruststellingen) en de functie van instrument voor beïnvloeding en initiatief (netwerken kan dienen voor nieuwe ideeën, nieuwe samenwerkingsverbanden etc.). Nu een aantal kenmerken zijn beschreven van professionals kijken we naar de leidinggevenden van professionals ofwel het (lijn)management. Hierbij zijn voornamelijk de verhoudingen tussen (lijn)managers en professionals interessant. De coachende en faciliterende leiderschapstijl van de (lijn)manager Tegemoetkomend aan de kenmerken en behoeften van professionals, zullen leidinggevenden over het algemeen een meer faciliterende rol moeten spelen, daar professionals een zekere macht hebben vanuit hun deskundigheid en ervaring (Maas, 1999, pag. 126). Bovendien is beschreven dat het door de complexiteit van het werk niet wenselijk is professionals taakgericht aan te sturen. Idealiter faciliteert de manager dan ook, is hij of zij een inspiratiebron en een coach die individuele kwaliteiten weet samen te brengen in teams en projecten. Maister (1993, pag. 171) vindt dan ook dat de rol van de supervisor van professionals voornamelijk gericht moet zijn op het creëren van de condities voor betrokkenheid, creativiteit en intrinsieke motivatie. Een manager kan zich in het ‘managen’ van het werk van anderen focussen op wat er moet gebeuren, hoe het moet gebeuren en waarom het moet gebeuren. De manager van professionals moet volgens hem heel duidelijk zijn in het wat; dus welk werk er moet gebeuren (het scheppen van duidelijke doelen), weinig tijd besteden aan het hoe (door het geven van autonomie, het betrekken in
22
besluitvorming) en veel tijd besteden aan het waarom (het creëren van betekenis van het werk). Dit ligt in de lijn met hetgeen van Delden zegt over visionair leiderschap, coachend en faciliterend leiderschap. Van Delden (pag. 182 e.v.) ziet een drietal rollen voor de manager van professionals, namelijk die van beheerder, mentor en ondernemer. De manager als beheerder: Het helpen en ondersteunen van professionals in de instrumentele kant van het werk door het aanreiken en faciliteren van methoden. De manager als mentor: Het persoonlijk begeleiden en coachen van professionals in voornamelijk persoonlijke vaardigheden. Ook als de manager weinig weet van de inhoudelijke kant van het werk is het goed mogelijk werkstijl, persoonlijke werkmethoden, eventuele blokkades en leerdoelen door te nemen en te stimuleren tot verbetering. De manager als ondernemer: Het scannen van de markt om kansen en de wens van klanten te specificeren en het vertalen ervan in toegepaste producten of diensten. Hiernaast benadrukt van Delden het belang van visionair leiderschap: “een bindende visie, dat de kennis, inzichten en activiteiten van professionals structureert; waar gaan we in ons werk naar toe en welke kennis hebben we daarvoor nodig?” (pag. 1992, cit. op pag. 177 e.v.); Gespannen verhoudingen tussen (lijn)management en professionals Hoewel autonomie voor professionals van wezenlijk belang is en een taakgerichte leiderschapstijl niet gepast is vanwege de onbegrijpelijkheid en de grote mate van maatwerk, is een stukje sturing in een professionele organisatie toch onontbeerlijk. Elk mens heeft leiding nodig, zelfs een professional. De opvatting van Wallace (1995) is dat professionals in organisaties die niet uitsluitend uit professionals bestaan, subculturen gaan vormen (in Cohen et. al, 2002). Dit kan ook sterk het geval zijn wanneer in dezelfde organisatie veel professionals werken met verschillende disciplines. Van Delden noemt drie motieven voor toch een zekere mate van hiërarchisch management (van Delden, 1992, pag. 43): - Er is behoefte aan bijsturing vanuit een marktoogpunt, daar professionals de neiging hebben om meer naar de interne normen en waarden te kijken en vanuit de eigen ontwikkeling. - Er is behoefte aan bijsturing voor de verdeling van middelen en voor de beoordeling van een effectieve inzet van die middelen is een centraal machtscentrum noodzakelijk. - Er is behoefte aan bijsturing bij het oplossen van conflicten. Hierbij is een zekere mate van hiërarchie gewenst. Concluderend kunnen we stellen dat (lijn)management in professionele organisaties te kampen heeft met een grote uitdaging, namelijk: het enerzijds uitoefenen van een stuk controle om de effectiviteit van professioneel werk te maximaliseren en anderzijds het weg geven van een deel van de controle om de betrokkenheid bij de organisatie niet te frustreren. Het resultaat is veelal dan ook, wat van Delden treffend verwoord; “een aarzelende hiërarchie” (van Delden, 1999). In de literatuur is dan ook veel discussie gaande over de aard van de verhoudingen tussen management en professionals. Auteurs verschillen van mening over de vraag in hoeverre de belangen van management en professionals conflicterend zijn aan elkaar. Sommigen stellen dat management en professionals te allen tijde op gespannen voet leven. Zo veronderstellen Haug (1973) en Derber (1982) dat wanneer professionals werknemers worden, ze zich in essentie verlaagd zullen voelen tot loonarbeiders, doordat ze in zekere mate worden blootgesteld aan vormen van controle, dat onvermijdelijk hun status en privilege aantast. Volgens hen zullen ze zich hierdoor gaan afzetten tegen alles wat hun autonomie ondermijnt (in Cohen et. al, 2002, pag. 5). In tegenstelling echter tot de aanhangers van deze ‘conflicttheorieën’ zijn er ook auteurs die denken dat er wel een harmonieuze relatie mogelijk is tussen management en professionals. Dit is volgens hen mogelijk als men de verhoudingen ziet als een kwestie van geven en nemen en kan inleven in elkaars belangen (Cohen, 2002, pag. 6-7). Hoe het ook zij, professioneel werk en management zullen altijd een aantal dilemma’s met zich meedragen. Maas noemt dan ook een aantal typerende dilemma’s in professioneel werk voor de manager en de professional (Maas, 1999, pag. 124):
23
“Persoonsgebonden versus teamwerk en collectief”: Professionals hebben vaak persoonlijke motieven om alleen bezig te zijn en collega’s af te schermen van vernieuwende activiteiten en inzichten en ervaringen. De organisatie of het management is echter sterk gebaat bij openheid en het stimuleren van een gezamenlijke aanpak (zie ook kennisdeling). “Behoefte aan authenticiteit en individuele ontwikkeling versus gemeenschappelijke methode en de collectieve ontwikkeling en ambitie”: Een professional zal de behoefte hebben om zich persoonlijk te onderscheiden vanwege de erkenning van status en prestatie in de beroepsgroep en de arbeidsmarkt, terwijl de organisaties meer gebaat is bij synergie en uitwisseling van ervaringen en kennis. “Inhoudelijk met het vak bezig zijn versus pragmatisch en klantgericht diensten verlenen”: Professionals kennen veelal een grote gedrevenheid en betrokkenheid bij hun vak. Mogelijk dat ze hierdoor de neiging heeft lekker met het vak bezig te zijn, zonder zich al teveel druk te maken over de klant, vooral wanneer ze het idee heeft dat de klantvraag haar van de leuke dingen in het werk afhoudt. Een professional dient echter producten en diensten af te leveren in een hanteerbare vorm voor klanten om klanttevredenheid te waarborgen (zie blz. 18). “Een innovatieve aanpak stimuleren versus beheersing via regelgeving”: Veelal zijn professionals in strijd met (lijn)managers over de kosten en tijd voor bepaalde activiteiten, voornamelijk als het gaat om onderzoek en innovatieve ideeën. De (lijn)manager heeft een budgetverantwoordelijkheid, waardoor de professional zich belemmerd kan voelen. “De managementstijl moet dan ook de medewerkers op het juiste spoor houden tussen efficiency, flexibiliteit, creativiteit en discipline” (Maas, 1999, cit. pag. 124).
2.2.4. Samenvattend: Kennisintensieve dienstverlenende organisaties: een professionele omgeving In paragraaf 2.2.1 is beschreven wat wordt bedoeld met het begrip kennisintensieve dienstverlenende organisaties. Vervolgens zijn in paragraaf 2.2.2 de functionele eisen uitgewerkt die aan dergelijke organisaties worden gesteld. Aan de orde kwam allereerst het belang van expertise en kennis in het primaire proces. Kennisverwerving en kennistoepassing bepalen in grote mate het concurrentievoordeel in kennisintensieve dienstverlenende organisaties. In hoeverre medewerkers kennis delen en in staat zijn te ‘leren’ is van essentieel belang in dergelijke organisaties. Vervolgens kwam het belang van kwaliteit en klantgerichtheid aan de orde. Hierbij is de persoonlijke kwaliteit van de professional van groot belang. Zij is degene die de tevredenheid van de klant primair beïnvloed. Klantgerichtheid en kwaliteit gaan zo hand in hand. Creativiteit, innovatie en initiatief zijn belangrijke competenties voor professionals om klantgericht kwaliteit te kunnen leveren. Professionals worden bovendien tegenwoordig meer verantwoordelijk gehouden voor hen toegevoegde waarde aan de organisatiedoelstellingen. Vervolgens is beschreven dat gedecentraliseerde verantwoordelijkheid en operationele flexibiliteit een randvoorwaarde is voor kwaliteit en klantgerichtheid. Klantgerichtheid leidt tot meer teamwerk, functionele flexibiliteit, klantfocus en maatwerk. Functionele flexibiliteit draagt onduidelijke autoriteitslijnen in zich, wat een grote mate van zelfmanagement verlangt van de professional. Het belang van de juiste project teamstructuur en mobiliteit en loopbaanpatronen is tot slot beschreven. Essentieel voor zowel de economische basis van de organisatie als ook voor de ontwikkeling ervan, en de moraal en motivatie van haar medewerkers. In paragraaf 2.2.3 zijn de kenmerken van professionals en (lijn)managers uitgewerkt, relevant voor dit onderzoek. Zo hebben professionals behoefte aan een grote mate aan autonomie, behoefte aan leerprogramma’s voor continue persoonlijke ontwikkeling en kennen zij doorgaans een grote mate van gedrevenheid en betrokkenheid bij de uitoefening van hun vak. Over het algemeen zijn professionals daarnaast sterk gericht op de arbeidsmarkt en hen professioneel netwerk. Het organisatiebelang kan dan voor de professional van ondergeschikt belang raken aan de individuele ontwikkeling om aantrekkelijk te zijn voor de arbeidsmarkt. De (lijn)manager ontplooit idealiter een coachende en faciliterende stijl. Ze inspireert, coacht en faciliteert zodat professionals hun talenten kunnen inzetten. Daarnaast zijn de soms conflicterende belangen van management en professionals beschreven. Het dilemma autonomie versus hiërarchie speelt een grote rol. Daarnaast zijn nog een aantal andere dilemma’s genoemd.
24
De functionele eisen die aan de organisatie worden gesteld en de kenmerken van professionals en (lijn)managers houden zogezegd sterk met elkaar verband. Het gaat er in deze scriptie niet zo zeer om wat er op de eerste plaats komt of wat ‘belangrijker’ is; de functionele eisen of de kenmerken van medewerkers en (lijn)managers. Deze aspecten zijn slechts van beschrijvende aard en er wordt dus niet stil gestaan bij de causale verbanden tussen deze. De beschrijvingen in deze paragraaf dienen slechts ter ondersteuning aan de beschrijving van het Human Resource Management (HRM) in dergelijke organisaties. HRM in kennisintensieve dienstverlenende organisaties, zal namelijk, wil het effectief zijn, een aantal speerpunten moeten kennen, welke bijdragen aan deze functionele eisen en tegemoet komen aan de kenmerken van medewerkers en (lijn)managers. In de volgende paragraaf zijn dan ook zes speerpunten in HRM uitgewerkt, die worden verondersteld te gelden op grond van de functionele eisen en kenmerken van medewerkers en (lijn)managers, beschreven in de vorige paragraaf. Aan het begin van de beschrijving van elk HRM speerpunt wordt uitgelegd waarom voor deze is gekozen op basis van de functionele eisen en kenmerken. Hieronder zijn de functionele eisen en kenmerken schematisch weergegeven. Figuur 3: Functionele eisen en kenmerken professionals en (lijn)managers: een professionele omgeving Functionele eisen - Het belang van expertise en kennis (deling) - Het belang van (persoonlijke) kwaliteit en klantgerichtheid - Het belang van gedecentraliseerde verantwoordelijkheid en operationele flexibiliteit - Het belang van project teamstructuur en mobiliteit Kenmerken van professionals en (lijn)managers en hun verhoudingen - Hoge mate van complexiteit van werk (veelal ook maatwerk) - Hoog opleidingsniveau en expertstatus van professionals - De behoefte van professionals aan autonomie - De behoefte van professionals aan leerprogramma’s voor continue persoonlijke ontwikkeling - De gedrevenheid en betrokkenheid van professionals bij de uitoefening van hun vak - Arbeidsmarktgerichtheid en professioneel netwerk - De coachende en faciliterende leiderschapstijl van de (lijn)manager - De conflicterende belangen tussen management en professionals
25
2.3. HRM in Kennisintensieve dienstverlenende organisaties In paragraaf 3 van het theoretische kader worden zes speerpunten in HRM beschreven welke worden verondersteld van belang te zijn in kennisintensieve dienstverlenende organisaties op grond van de functionele eisen en kenmerken van medewerkers en (lijn)managers, beschreven in de vorige paragraaf. Deze speerpunten dienen als insteek in de praktijk bij het in kaart brengen van de rolverdeling in HRM tussen de diverse ‘spelers’ (de HR-functie, de (lijn)manager, de medewerker en de externe consultant) teneinde conclusies te geven over de rolinvulling en positionering van de HRfunctie. 2.3.1. ‘HR- visie en strategie’ in kennisintensieve dienstverlenende organisaties Een gedegen lange termijn visie en strategie ten aanzien van het Human Resource beleid enactiviteiten is in elke organisatie van belang, maar zeker in kennisintensieve dienstverlenende organisaties mag het er hieraan niet ontbreken. Het essentiële belang ervan vindt zijn grondslag in het feit, dat het succes en de continuïteit van dergelijke organisaties, een directe afspiegeling is van de prestaties van de mensen die er werken. Verondersteld wordt dan ook dat de HR-visie en strategie in kennisintensieve dienstverlenende organisaties sterk is geïntegreerd in de totale organisatiestrategie. In kennisintensieve dienstverlenende organisaties zal de strategie immer hoofdzakelijk ‘over mensen gaan’. De HR-visie en strategie houdt in die zin dan ook verband met de functionele eisen en de kenmerken van medewerkers en van (lijn)managers. De HR-visie en strategie dient antwoord te geven op de functionele eisen en de kenmerken van medewerkers en (lijn)managers voor in de toekomst, op de lange termijn. Bijvoorbeeld; hoe geven we in de komende jaren antwoord aan de functionele eis van expertise en kennis (deling)? Of: hoe komen we de komende jaren tegemoet aan de behoefte van onze medewerkers aan leerprogramma’s voor continue persoonlijke ontwikkeling? Zeker in een professionele omgeving, waar de strategische keuzes veelal over mensen gaan, zal ‘de HR-visie en strategie’ dan ook worden beschouwd als een speerpunt in HRM. De HR-visie en strategie volgend aan de algehele organisatiestrategie Kenmerkende vragen die gesteld dienen te worden in een HR-visie en strategie zijn bijvoorbeeld; zal er in de toekomst genoeg gekwalificeerd personeel zijn?, hoe moeten we ons personeelsbestand gaan ontwikkelen om in de toekomst te kunnen beantwoorden aan veranderende marktvragen?, welke competenties en kennisgebieden moeten we ontwikkelen om de juiste product en marktinnovaties te maken om te overleven in de (veranderende) markt? enzovoort. Dergelijke vragen in de HR-visie en strategie zijn dan ook nauw verbonden met de algehele organisatiestrategie. Wanneer dergelijke vragen worden gesteld is de HR-visie en strategie ‘volgend’ aan de algehele organisatiestrategie. Op basis van de gemaakte strategische keuzes wordt namelijk bedacht wat de gevolgen hiervan zijn voor de medewerkers. Vervolgens worden aan de gemaakte strategische keuzes HRM-instrumenten gekoppeld om de strategische keuzes tot een succes te brengen. De HR-visie en strategie leidend aan de algehele organisatiestrategie Degene die zich bezig houdt met de HR-visie en strategie kan ook een meer ‘leidende’ rol hebben in het proces van algehele strategieformulering voor een organisatie. De sterktes en zwaktes van het huidige personeelsbestand; de competenties van de medewerkers, kunnen bijvoorbeeld als uitgangspunt dienen voor strategische keuze, zoals ‘welke nieuwe markten te betreden in het komende jaar’. Vele auteurs pleiten voor een dergelijke voluntaristische benadering, zoals aanhangers van ‘de human resource based view of the firm’ (De Saá-Pérez et. al., 2002) (Paauwe, 1995). Op basis van de interne capabilities van de organisatie; waaronder de kennis en competenties van de medewerkers worden de strategische keuzes van de organisatie bepaald. Dit wordt gerealiseerd door het in kaart brengen van de interne architectuur van de organisatie. Op basis hiervan kan dan worden bepaald welke strategische mogelijkheden voor de hand liggen. Zij beweren dat HR hierin een voortrekkersrol kan nemen omdat zij volgens hen de aangewezen functie is op het gebied van interne capabilities, kennis en competenties van medewerkers (Ulrich & Smallwood, N., 2004).
26
Een visie die aansluit op deze insteek van strategisch denken komt van Maister (1993, pag. 161). Hij stelt dat één van de belangrijkste factoren in de ontwikkeling van het menselijk kapitaal de keuzes zijn dat het management maakt, ten aanzien van uit te voeren projecten en opdrachten. Ervaring is volgens hem namelijk de belangrijkste bron van ontwikkeling van kennis en vaardigheden. Management dient dan niet alleen die projecten aan te nemen die al eerder zijn gedaan, waar veel ‘junior professionals’ opgezet kunnen worden en wellicht goed zijn voor de cashflow op de korte termijn, maar juist ook projecten die niet bekend zijn en verdere ontwikkeling en ‘leren’ bevorderen. Maister is van mening dat het bewaken van het aantal “investment projects” zoals hij deze ‘leerervaringen’ noemt, moet worden gedaan door een organisatiebreed comité (functie of afdeling). Individuele managers zouden namelijk te snel kiezen voor zoveel mogelijk winstgevende projecten (waar ze veelal voor worden beloond) ten koste van de ontwikkeling van nieuwe kennis en vaardigheden (Maister, 1993, pag. 6162). Strategische keuzes die de ontwikkeling van het menselijk kapitaal bevorderen zijn zeer belangrijk voor kennisintensieve dienstverlenende organisaties. Het ‘bottom-up’ strategie formuleren Volgens Maister (1993, pag. 231) dient strategieformulering en- ontwikkeling in ‘professionele dienstverlenende organisaties’ niet vanuit het management te komen maar zoveel mogelijk ‘bottomup’. Het is niet de taak van topmanagement om het ‘strategisch denkproces’ te volbrengen maar juist ervoor te zorgen dat (lijn)managers met hun professionals op ‘werkvloerniveau’, dit denkwerk doen. Maister stelt dat de algehele bedrijfsstrategie slechts de vorm dient te hebben van een strategische intentie. Een strategische intentie is slechts gebaseerd op enkele punten, zoals het verhogen van de klanttevredenheid, het verhogen van de kennis en vaardigheden, het verhogen van de productiviteit en het verkrijgen van betere ‘business’ (pag. 238). Naast de individuele strategische plannen dienen professionals met elkaar, begeleid door (lijn)management in kleine teams, na te denken over hoe deze speerpunten te bereiken.
2.3.2. ‘De juiste mensen op de juiste plaats’ in kennisintensieve dienstverlenende organisaties Wanneer de prestaties van de organisatie een directe afspiegeling zijn van de prestaties van de medewerkers en de meeste investeringen uitgaan naar het menselijk kapitaal, is het van enorm belang dat de juiste mensen worden aangenomen, ze op de juiste ‘plek’ worden gezet en dat functies en/of projecten altijd door de juiste personen zijn bemand. De mensen die zijn aangenomen moeten kunnen voldoen aan de functionele eisen van klantgerichtheid en persoonlijke kwaliteit, het kunnen delen en inzetten van kennis en expertise en gedecentraliseerde verantwoordelijkheid en flexibiliteit. Het belang van de juiste project teamstructuur houdt hiermee verband. Zeker in kennisintensieve dienstverlenende organisaties zal ‘de juiste mensen op de juiste plaats’ dan ook worden beschouwd als een speerpunt in HRM. Werving van nieuwe medewerkers: concurrentie om talent Het menselijk kapitaal in de kenniseconomie is verkrijgbaar in een ‘open markt’. Medewerkers worden ook wel ‘free agents’ genoemd in die nieuwe economie (Lengnick-Hall, 2003, pag. 74). Het gevolg hiervan is dat ze hoge eisen stellen aan de organisaties waar ze kunnen gaan werken. Ze zijn sterk gericht op de externe arbeidsmarkt (zie blz. 22) en hebben in tijden van een krappe arbeidsmarkt een sterke positie ten opzichte van de werkgever. Hierdoor ontstaat een strijd tussen organisaties om het beste talent aan te trekken. Naast een goed salaris en goede (flexibele) arbeidsvoorwaarden hebben kenniswerkers/ professionals sterk de behoefte aan baanzekerheid, mogelijkheden voor brede inzetbaarheid, autonomie, transparantie van management, een open cultuur, taken die uitdagend zijn en passen bij de persoonlijke belangstelling en oriëntatie. Dergelijke zaken worden dan ook als troef gehanteerd om de beste medewerkers te kunnen aantrekken. Volgens Maister (1982) vormen promotie en- carrièremogelijkheden de belangrijkste motivatoren voor jonge professionals ergens aan de slag te gaan. Als het gaat om de juiste mensen op de juiste plaats gaat het dus in eerste instantie om het werven van nieuwe medewerkers, waarbij een competitief aanbod van groot belang is. Wervingsactiviteiten als het plaatsen van advertenties, het onderhouden van contacten op universiteiten etc. zijn hierbij aan de orde.
27
Aanname van nieuwe medewerkers: selectief en veelomvattend De aanname van nieuwe medewerkers wordt verondersteld zeer selectief plaats te vinden aangezien het belangrijk is dat er professionals komen te werken die uiterst capabel zijn, maar ook in staat zijn voortdurend bij te leren en zich blijvend te ontwikkelen. Ook Thite benadrukt het belang van uiteenlopende competenties. In kennisintensieve organisaties zijn volgens hem medewerkers nodig die een andere set aan competenties hebben, zoals emotionele intelligentie, zelfmanagement, systeemdenken, intuïtieve besluitvaardigheid (Thite, 2004, pag. 37). Volgens Lengnick-Hall (2003, pag. 131) zullen specifieke taken en functies in kennisintensieve dienstverlenende organisaties bovendien dynamisch zijn en continu ‘leren’ vereisen. Bij de selectie zal er tevens sterk op gelet worden of iemand past bij de organisatie, bij de waarden van die organisatie en of deze de juiste houding heeft. De ‘juiste mensen op de juiste plaats’ zijn die mensen die vakbekwaamheden hebben die niet nauw gebonden zijn aan ingekaderde functies. Medewerkers dienen te kunnen werken binnen vervaagde grenzen van arbeidscontract, taken, autoriteit etc. (Lengnick-Hall, 2003, pag. 134). De aanname binnen kennisintensieve dienstverlenende organisaties wordt dus verwacht zeer selectief te zijn en veelomvattend. Allocatie en ‘scheduling’ op functies, projecten en in teams Wanneer de medewerkers met de juiste kwalificaties zijn aangenomen gaat het om een gedegen strategische personeelsplanning en allocatie op projecten, teams en andere verbanden, waarbij zowel rekening wordt gehouden met de vakinhoudelijk kwalificaties van de medewerker als ook de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Die allocatie van professionals op projecten en functies is hierom tamelijk complex. Enerzijds dient de klant de ‘beste’ professional te krijgen voor een opdracht. Anderzijds dienen ‘juniors’ ervaringen op te doen. De allocatie van een professional op projecten en in teams dient vervolgens ook nog aan te sluiten bij de vier fasen in de levenscyclus van een professional in een organisatie, om de professionele ontwikkeling van de professional niet te frustreren (zie project teamstructuur blz. 20). Maister ziet ‘scheduling’ van professionals op projecten en opdrachten dan ook als dé management kwestie met de meeste impact, vanwege het feit dat het de kosten van het werk (winstgevendheid) beïnvloedt, de kwaliteit en de tijdigheid van het realiseren van de dienst (klanttevredenheid) en de moraal en motivatie van de professionals. Op de lange termijn hebben de keuzes die worden gemaakt in de allocatie van professionals op projecten, tevens invloed op de professionele ontwikkeling van de professional (bepalend voor de waarde voor de organisatie en de klant) en de betrokkenheid bij de organisatie (Maister, 1993, pag. 175). De keuzes met betrekking tot ‘scheduling’ spelen ook een rol in de uitwisseling van kennis tussen de individuele leden, zodat het gemeengoed wordt in de organisatie. Juniors moeten volgens Maister (pag. 177) veel samenwerken met diverse seniors omdat seniors verschillen in hun mate van het overbrengen van kennis, vaardigheden etc. Professionals zullen nooit dat gewenste niveau behalen als zij altijd onder/met dezelfde senior werken. Kortom, de allocatie van medewerkers op projecten en teams dient dus tegemoet te komen aan een veelheid aan belangen en is daardoor zeer geavanceerd.
28
2.3.3. Prestatiemanagement in kennisintensieve dienstverlenende organisaties Waar de prestaties van medewerkers essentieel zijn en kritisch voor het voortbestaan van de organisatie, zullen zaken als planning, beoordeling, beloning en ontwikkeling sterk gekoppeld zijn aan integrale systemen van prestatiemanagement aangezien de aandacht continue uit zal gaan naar het presteren van medewerkers (Paauwe en Williams, 1998). Persoonlijke kwaliteit en klantgerichtheid bepaald of de klant tevreden is en of de organisatie succesvol is. In een structuur van gedecentraliseerde verantwoordelijkheid en operationele flexibiliteit ligt de macht al snel bij de professional. Er is echter beschreven dat een stuk controle om de effectiviteit van professioneel werk te maximaliseren, onontbeerlijk is. Ook op de functionele eis van het inzetten en delen van kennis en expertise kan worden gestuurd door middel van prestatiemanagement. Net als dat middels een goed werkend prestatiemanagementsysteem, tegemoet kan worden gekomen aan de behoefte van professionals aan leerprogramma’s en persoonlijke ontwikkeling (zie blz. 17). In kennisintensieve dienstverlenende organisaties zal ‘prestatiemanagement’ dan ook worden beschouwd als een speerpunt in HRM. Ontwerp van het proces Het prestatiemanagement gaat idealiter volgens een vaststaande cyclus, welke hierna is afgebeeld in figuur 4. Hiervoor is veelal een vaste cyclus aan gesprekken; zoals een startgesprek, functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek en vaak ook nog een popgesprek (persoonlijk ontwikkelplan gesprek). Een dergelijke cyclus wordt vooraf ontworpen waarbij gebruikers van het systeem worden voorzien van de nodige instrumenten en hulpmiddelen om het proces uit te voeren. Figuur 4. De prestatiegerichte organisatie 8
1. Wat wil de organisatie? Doelen, strategie, besturing
4. Zijn de medewerkers daartoe in staat? Competentiemanagement / gerichte opleiding en training
2. Wat moeten de medewerkers dan presteren? Resultaatafspraken afgeleid / prestatie-indicatoren
3. Hoe gaan we de medewerkers hierop aansturen? Plannen / Coachen / Beoordelen / Belonen
Het vaststellen van doelen en functiespecificaties (vraag 1 en 2) De goede manager stelt zichzelf vier vragen als hij zijn medewerkers wilt aansturen door middel van prestatiemanagement (zie figuur 4). De eerste vraag luidt dan; “wat wil de organisatie”? Een cyclus van prestatiemanagement begint idealiter bij het benoemen van de kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren van de organisatie door middel van besturingsmodellen als de Balanced Scorecard of het INK-model. Vervolgens stelt hij de tweede vraag, namelijk: “wat moeten de medewerkers dan presteren”? De benoemde organisatiedoelen worden hier doorvertaald via afdeling8
op basis van Waal, A, de (2001), ‘Presteren is mensenwerk’, Kluwer.
29
en teamdoelen naar individuele doelstellingen. Volgens Thite worden doelen en functiespecificaties in kennisintensieve dienstverlenende organisaties meer in samenspraak vastgesteld tussen leidinggevende en medewerker (Thite, 2004). Dit gebeurt veelal in een vorm van startgesprek of functioneringsgesprek. Het aansturen: plannen, coachen, beoordelen en belonen De derde vraag luidt; “hoe gaan we de werknemers dan aansturen”? Dit aansturen gebeurd door middel van een cyclus van plannen, coachen, beoordelen en belonen. Veelal wordt een bepaalde termijn afgesproken, waarin een professional aan een project werkt met daarbij vastgestelde doelen. In deze cyclus coacht de leidinggevende tot het juiste gedrag en beoordeelt en beloont de prestaties. Dit ‘counselingproces’ is volgens Maister (1993, pag. 254) goed geslaagd als de professional precies weet wat deze moet doen, om zijn of haar prestaties te verbeteren in de komende (vastgestelde) periode. In de kennisintensieve dienstverlenende organisatie zullen prestaties meer worden gemeten vanuit de feedback van klanten en collega’s dan strikt alleen door de (lijn)manager. Volgens Thite zal beloning in kennisintensieve organisaties meer gericht zijn op de output en competenties, in plaats van op tijd (hoe snel iemand iets af heeft bijv.) en daarnaast meer op de persoon in plaats van op de functie (Thite, 2004, pag. 38). Innovatie en creativiteit komen anders moeilijk van de grond. De laatste vraag luidt “zijn de werknemers daar ook toe in staat”? Deze wordt hier niet apart onder een kopje vermeld. Deze vraag zit namelijk verweven in het counselingproces (hierboven). Wanneer deze vraag negatief wordt beantwoord, moet de kloof tussen daadwerkelijke prestaties en de benodigde prestaties worden gedicht. Hierbij speelt opleiding en training en bijvoorbeeld competentieontwikkeling een rol. Hier wordt in het volgend HRM- speerpunt verder over uitgeweid. Het bewaken van het lange termijnkarakter van het proces In kennisintensieve dienstverlenende organisaties zal prestatiemanagement dus meer gericht zijn op de lange termijn, naast op de uitkomsten (de prestaties) sterk gericht zijn op competenties en gedrag, daar een groot doel is; het ontwikkelen van kennis en zich bewegen naar ‘een lerende organisatie’ (zie ook kennisbevordering hierna). (Lijn)managers zijn echter wellicht geneigd om te weinig aandacht te schenken aan deze lange termijndoelen en zich meer te richten op de prestaties op korte termijn, zoals het aantal succesvol afgeronde projecten of tevreden klanten. Prestaties die op de langere termijn van wezenlijk belang zijn, worden zo mogelijk ondermijnd. Het prestatiemanagementsysteem dient dan ook een goede balans in zich te hebben voor wat betreft korte termijn en lange termijndoelstellingen.
30
2.3.4. Kennisbevordering en kennismanagement in kennisintensieve dienstverlenende organisaties De effectiviteit van Human Resource Management in de Kenniseconomie hangt ervan af, in hoeverre het in staat is de potentiële kennis te benutten, dat zit verstopt in de informele sociale architectuur dat ontstaat in een lange periode en veelal ongepland is (Mueller, 1996, in: Thite, 2004, pag. 30). Het goed benutten van deze kennis leidt er toe dat de organisatie haar collectieve kennisniveau kan verhogen om voortdurend mee te kunnen bewegen met veranderende eisen vanuit de markt. Collectieve kennisbevordering ontleent haar belang aan de functionele eis van expertise en kennis(deling). Er is beschreven dat goed omgaan met kennis en kennisbevordering, door kennis expliciet te maken en kennis te delen, grote concurrentievoordelen op kan leveren. Dit HRM-speerpunt sluit aan bij het hoge opleidingsniveau en expertstatus van professionals. In kennisintensieve dienstverlenende organisaties zal ‘kennisbevordering en kennismanagement’ dan ook worden beschouwd als een speerpunt in HRM. Activiteiten om bovenstaande zaken te bevorderen worden doorgaans aangeduid met het begrip kennismanagement, dat door Thite als volgt wordt gedefinieerd: “Het creëren, delen, hanteerbaar maken en benutten van zowel expliciete als ook de meer verborgen vormen van kennis, op individueel, team, organisatie en maatschappelijk niveau, door middel van het gebruik maken van mensen, processen en technologieën, ten gunste van degene die er betrokken en geraakt door raken” (Thite et. al, 2004, pag. 28). Verborgen of impliciete kennis heeft een cognitieve dimensie en zit er verborgen in de cultuur, de mindset, het hart, de ziel en het enthousiasme van medewerkers. De grote uitdaging is het expliciet maken, het benoemen van deze kennis, om er vervolgens wat mee te kunnen doen in een sociale context (Thite, 2004). Dit is een lastige opgave want die impliciete kennis is moeilijk te grijpen. Een aantal factoren zijn van belang om de kennis in de hoofden van medewerkers expliciet te maken zodat ‘leren’ mogelijk wordt en de organisatie zich kan ontwikkelen. Hiervoor dienen de juiste condities te worden gecreëerd, op organisatieniveau als ook op groep en- individueel niveau. “Ook al weet je niet precies hoe je kennis moet grijpen en waar je het kan vinden (het zit in de hoofden van mensen) kun je door de juiste condities te creëren, bevorderen dat het wel zichtbaar wordt” (cit. Horibe, 1999 in Thite, pag. 35). Bepalen van het beleid, het doel en de inhoud van kennisontwikkeling/management Het is allereerst belangrijk het doel en de richting van kennismanagement duidelijk te hebben. Zonder duidelijk te hebben waar kennismanagement toe moet leiden zal het instrument snel verzanden. De inhoud van kennisontwikkeling moet worden vastgesteld, dat wil zeggen; welke competenties willen we als organisatie ontwikkelen?, welke kennisgebieden moeten we aanboren?, etc. Tevens kunnen verschillende rollen en verantwoordelijkheden worden toegewezen voor kennismanagement. Thite ziet een ontwikkeling in de rol van HR-professionals; van ‘organisatoren van training’ naar ‘faciliterend’ in experimenteel leren. Nu ‘leren’ echter een competitief voordeel is, dient de verantwoordelijkheid te liggen bij alle managers en organisatiebrede leerrichtlijnen dienen geïntegreerd te zijn met de organisatiestrategie (Gardiner et. al., 2001. in Thite, pag. 36). Het creëren van flexibele structuren Ten tweede is het belangrijk dat medewerkers niet strikt binnen hun eigen functie of professie blijven. Kruisbestuivingen tussen afdelingen, geregelde functieroulatie en taakverrijking is van belang om te kunnen innoveren en kennis uit te wisselen. Het beoordeling en- beloningsbeleid van de organisatie moet hierop zijn afgestemd. Als targets en bonussen slechts per individu worden gesteld, werkt dat samenwerken tegen en het vergroten van het denk vermogen en de kennis in de organisatie, stelt ook van Marrewijk. 9 Management dient juist medewerkers die kennis delen en interactieve relaties onderhouden (die het proces van kennismanagement bevorderen), publiekelijk te erkennen en te belonen.
9
Van Marrewijk in Einde aan het HR-denken, in: Intermediair PW, 10 april 2005.
31
Een klimaat van vertrouwen en eerlijkheid Ten derde is een klimaat van vertrouwen en eerlijkheid essentieel. Zonder een cultuur van vertrouwen zullen professionals niet snel geneigd zijn hun verborgen of impliciete kennis te delen met collega’s of de organisatie in het algemeen. Professionals moeten daarnaast het vertrouwen hebben dat ze fouten mogen maken en er dingen mis mogen gaan, alleen dan is innovatie en ‘leren’ mogelijk. Er moet dus worden gezorgd dat er geen afrekencultuur heerst en dat de beoordeling en beloningsystematiek de ruimte geeft aan medewerkers om te experimenteren. Smith en Kelly (1997, in Tight, 2004, pag. 33) stellen dat organisaties die het beste talent willen werven en behouden, naast het zijn van alleen ‘high performing’, ook een grote mate van karakter, geloofwaardigheid en integriteit moeten hebben. Het creëren van informatie en communicatie Vervolgens zijn effectieve middelen voor ‘informatie en communicatie’ een essentiële randvoorwaarde bij kennismanagement en ‘leren’. In de kennisintensieve organisatie is veel behoefte aan onderling overleg, om onzekerheden die samenhangen met de mindere begrijpelijkheid van het werk en de mindere voorspelbaarheid, op te lossen. Volgens Daft en Lengel zijn dan coördinatiemedia nodig welke rijke informatie (om op één lijn te komen) verschaffen (Daft en Lengel, 1986, pag. 555 e.v.). Daarbij kan gedacht worden aan matrixstructuren, integrators, taakgroepen en teams. Vooral dat laatste is belangrijk volgen John Schermerhorn (2002). Hij stelt in zijn boek ‘Management’ dat vooral in deze tijd van intellectueel kapitaal en kenniswerk het succes van een manager voor een belangrijk deel afhankelijk is van de vraag, of hij goed presterende teams kan mobiliseren, leiden en ondersteunen. Programma’s en activiteiten tot kennisdeling in teams en groepen Tot slot is het van belang dat in groepen en teams programma’s en activiteiten worden gedaan dat kennisdeling stimuleert. Thite noemt een aantal activiteiten die ‘leren leren’ stimuleren, namelijk: training in zelfmanagement, het helpen van identificeren van toekomstige trends, het vrij geven van tijd om te leren en het aanmoedigen van samenwerkingsverbanden (Thite, pag. 35). Maas noemt een aantal andere manieren om impliciete kennis bij professionals te ontvouwen, namelijk (1999, pag. 158): door socialisatie (men leert al doende), articulatie (door uitgebreid met de professional te praten), logboeken bij te houden (professionals registreren tips, kansen, moeilijkheden voor collega’s) en intervisie in te stellen (opgedane ervaringen worden in een informele sfeer gedeeld, teneinde van elkaar te leren). Ook Maister (1993, pag. 160) ziet in intervisie een belangrijk middel voor kennisdeling. Door bijvoorbeeld elke maandag verschillende teams bijeen te laten komen en hen specifieke casussen waaraan zij hebben gewerkt te laten presenteren, hierbij reflecterend welke ervaringen zinvol zijn voor andere teams. Reflectie is volgens Maister (1993, pag. 160) dan ook noodzakelijk om ervaringen om te zetten in kennis en vaardigheden. Bevorderen van kennisdeling in ‘daily life’ In kleine organisaties vindt kennisuitwisseling veelal ook informeel plaats bij de ‘koffiecorner’. Dergelijk informele contacten, zoals ‘een praatje’ bij het koffieapparaat moeten dan ook worden toe gestaan en zelfs worden aangemoedigd (Lengnick-Hall, pag. 95). Kennisdeling en- gebruik dient volgens hen te worden geïntegreerd in ‘daily life’, dus het aanmoedigen van medewerkers door expliciet benoemen en belonen van gedrag dat kennisdeling en- gebruik bevordert. In grotere organisaties daarentegen wordt via meer formele weg getracht kennis te delen, door cliënt of industrie georiënteerde comités en/of teams in te stellen. Functionele grenzen worden hierbij geslecht en verschillende disciplines bijeen gebracht (Maister, pag. 350).
32
2.3.5. Talentontwikkeling (individueel) in kennisintensieve dienstverlenende organisaties Hiervoor is collectieve kennisbevordering besproken; activiteiten en condities die erop zijn gericht om het ‘lerend vermogen’ van de organisatie in zijn geheel te ontwikkelen door middel van kennismanagement en kennisdeling. Individuele kennisontwikkeling of talentontwikkeling is echter minstens zo belangrijk (ofschoon dit sterk samenhangt met collectieve kennisbevordering). In de kennisintensieve dienstverlening zijn de talenten van de professionals immers het grootste goed van de organisatie en deze moeten dan ook zo goed mogelijk worden ontwikkeld. Professionals dienen bijvoorbeeld te worden ondersteund door middel van programma’s van talentontwikkeling om te kunnen voldoen aan de functionele eis van het leveren van klantgerichtheid en kwaliteit en het kunnen werken onder gedecentraliseerde verantwoordelijkheden en flexibiliteit. Er wordt van ze verwacht dat ze creatief en innovatief kunnen zijn en initiatieven kunnen nemen. Er is geschreven over het belang van een beweeglijke projectteamstructuur en mobiliteit waaraan talentontwikkeling gericht op loopbaanontwikkeling positief kan bijdragen. Tot slot is beschreven dat professionals grote behoefte hebben aan leerprogramma’s voor persoonlijke ontwikkeling. In kennisintensieve dienstverlenende organisaties zal ‘talentontwikkeling’ dan ook worden beschouwd als een speerpunt in HRM. Quinn et al. ((1996), in: Watkins en Drury, pag. 186-187) benoemen vier niveaus in de ontwikkeling van professioneel intellect en vaardigheden, ofwel ‘talenten’. Dit zijn de volgende: ‘Cognitive knowledge’: Professionals moeten de benodigde vakinhoudelijke kennis van hen discipline optimaal bijhouden en zich bijscholen zodra er veranderingen voordoen. ‘Applying knowledge’: Professionals dienen de theoretische ‘boekkennis’ toe te kunnen passen in de concrete werksituatie (zoals hierboven reeds beschreven). ‘Systems understanding’: Dit betreft een hoger abstractieniveau gedefinieerd door Quinn als de “diepe ingebedde kennis van oorzaak en gevolgrelaties onderhevig in een bepaalde discipline waardoor de professional in staat is grotere en complexere problemen op te lossen”. ‘Self-motivated creativity’: Dit heeft te maken met de wil, de motivatie en het aanpassingsvermogen van de professional om oplossingen te creëren in snel veranderende omgevingen en situaties. Opleiding en training: vakinhoudelijk en vaardigheden Professionals dienen hun vakkennis, hen ‘cognitieve kennis’, voortdurend te ontwikkelen. Kennis veroudert immers snel. Daarnaast is van essentieel belang dat de professional over de persoonlijke vaardigheden beschikt om die vakinhoudelijke kennis toepasbaar te maken in een dienst waar de klant iets aan heeft (toegepaste kennis). Hiervoor dient ze effectief te kunnen samenwerken met collega’s, effectieve relaties te onderhouden met klanten en een grote mate van zelfstandigheid en zelfmanagement te laten zien. Dergelijke vaardigheden bepalen de persoonlijke kwaliteit van de professional. Ter illustratie geeft Maas (1999, pag. 42-43) een indeling van talenten voor de professional in kennisintensieve dienstverlening, namelijk: Leiderschap: het uitdragen van aspiraties en visie en het inspireren en motiveren van anderen. Ondernemingszin: het durven nemen van initiatief en het vermogen om flexibel in te spelen op veranderingen in het vakgebied en dit effectief toe te passen in het werk. Creativiteit: het kunnen vinden van nieuwe oplossingen en mogelijkheden door associaties te leggen die nog niet eerder waren bedacht. Zorgzaamheid: het talent om oog te hebben voor problemen van anderen, de bereidheid om ondersteuning te bieden en voorwaarden te scheppen die anderen helpen beter te presteren. Rationele en emotionele intelligentie: het vermogen om met abstracties te kunnen werken en zowel op rationele als ook op emotionele basis in staat te zijn structuren en modellen te bedenken om de praktijksituatie in kaart te brengen en te beschrijven. Sociaal talent: het vermogen goed te kunnen communiceren en relaties met anderen te optimaliseren. Innovatie (hieraan toegevoegd): het vermogen om nieuwe concepten en richtingen te ontwerpen die toegevoegde waarde hebben voor de afnemer van de dienst (Maas, 1999, pag. 73). Opleiding en training zal dan ook naast vakinhoudelijke opleiding en bijscholing, sterk gericht zijn op training en scholing in persoonlijke vaardigheden en competenties.
33
Loopbaanbegeleiding Bij talentontwikkeling is naast formele opleiding en training, loopbaanontwikkeling van wezenlijk belang. In de kenniseconomie zullen medewerkers zich blijven willen ontwikkelen en loyaliteit gaat eerder uit naar de eigen professionele ontwikkeling dan naar een bepaalde functie of een organisatie (Legnick-Hall, 2003). In loopbaanontwikkeling speelt ook de professional zélf een grote rol. “De loopbaan wordt bovenal gestuurd door de individuele werknemer zelf en niet door de werkgever. De HR-afdeling die een loopbaanprogramma voorschrijft is uit de tijd” (Lengnick-Hall, 2003, pag. 7274)). Professionals netwerken bovendien veel buiten de organisatie en doen zo informatie op over hun loopbaanmogelijkheden elders. Toch zal een vorm van loopbaanbegeleiding binnen de organisatie een belangrijk onderdeel vormen gezien het feit dat professionals wel de behoefte hebben aan continue leerprogramma’s voor persoonlijke ontwikkeling (zie blz. 22). Om tegemoet te komen aan deze behoefte van professionals gaat het niet alleen om loopbaanbegeleiding maar moet ook een vorm van loopbaanbeleid worden gecreëerd en de mogelijkheden en beperkingen kenbaar worden gemaakt ten aanzien van de loopbaanpatronen in de organisatie. Coaching Volgens Maister (1993, pag. 146) veranderen competenties en ideeën in de professionele dienstverlening zo snel, dat het belangrijk is om continu nieuwe dingen te doen, teneinde nieuwe dingen te leren, om van waarde te kunnen blijven als professional. Een brede waaier aan ervaringen is echter niet genoeg volgens Maister (1993, pag. 151). Om ècht te ‘leren’ en je persoonlijk te ontwikkelen is het van belang om zo nu en dan terug te kijken en te reflecteren. Volgens Maister (1993, pag. 158) kan coaching helpen om ervaringen om te zetten in kennis door te reflecteren op wat goed ging, wat minder en waarom. Reflectie door coaching kan bijdragen aan de ontwikkeling van de twee hogere niveaus van Quinn, hierboven beschreven. Coaching kan in teamverband in de vorm van intervisie of individueel met de leidinggevende, collega of een externe coach. Ook kan gereflecteerd worden op het eigen functioneren samen met de klant. Door middel van intervisie e.d. kunnen professionals ook intern elkaar coachen en begeleiden. Dit zal interessant zijn voor een organisatie omdat dit sterke positieve neveneffecten heeft. Het is bevorderend voor de cultuur, de teambuilding en de kennisdeling. Coaching is echter tijdintensief en een lange termijn investering. Daardoor raakt coaching volgens Maister (1993, pag. 158) veelal ondergesneeuwd in organisaties door andere verantwoordelijkheden zoals het verwerven van nieuwe opdrachten en het realiseren van projecten.
2.3.6. Binding en betrokkenheid in kennisintensieve dienstverlenende organisaties Het creëren van binding en betrokkenheid bij elkaar (met collega’s en hogergeschikten) als ook met de organisatie op zich, is een essentiële randvoorwaarde om de beschreven HRM-speerpunten in deze scriptie te realiseren. Motivatie, binding en betrokkenheid is echter een complexe aangelegenheid in kennisintensieve dienstverlenende organisaties. “Als van werkenden niet, of niet langer een fysieke, maar een mentale en vooral creatieve inspanning gevraagd wordt, moeten bedrijven op zoek naar nieuwe manieren om medewerkers te motiveren en te binden aan de organisatie”. 10 Een complicerende factor bij het binden en betrokken houden van professionals bij de organisatie is dat zij veelal sterk zijn gericht op de externe arbeidsmarkt en veelal de beschikking hebben over een groot professioneel netwerk. Veelal komt voor de professional hierdoor niet de organisatie op de eerste plaats, maar de professie, het beroep (zie blz. 22). Binding en betrokkenheid bij de organisatie is daarom geen vanzelfsprekendheid. Bovendien is beschreven dat de professional een zekere machtspositie kent door haar expertkarakter in haar professie. Vooral op het moment dat professionals de fase van ‘junior’ voorbij zijn, kent hen betrokkenheid bij de organisatie een kritieke fase. Veelal hebben ze zich vakinhoudelijk ontwikkeld door middel van aanvullende opleiding en training, geïnvesteerd door de organisatie. Vervolgens zien ze dan een veelheid aan mogelijkheden buiten de organisatie (Maister, 1982, pag. 20). Tevredenheid bij professionals en motivatie is essentieel bij het binden en betrokken zijn bij de organisatie volgens Maas, Moss Kanter, Thite et .al. Binding en betrokkenheid wordt dan ook verondersteld een speerpunt te zijn in HRM in kennisintensieve dienstverlenende organisaties.
10
Van Marrewijk in Einde aan het HR-denken, in: Intermediair PW, 10 april 2005.
34
Motiveren van de professional Kanter ((1992) in Tight, 2004, pag. 33 ) meent dat de kenniswerker op andere manieren gemotiveerd dient te worden. Hij noemt een aantal ‘motivatietools’ zoals het aanbieden van specifieke vaardigheidstrainingen, het geven van controle over carrièreplanning (bijv. de professional kiest zelf wat voor project zij wilt doen), het aanbieden van training, intervisie en uitdagende projecten en het verhogen van de professionele reputatie door grote mate van erkenning van resultaten en het verstrekken van aandelen. Ook Maister (1993, pag. 168) stelt op basis van eigen ervaring dat professionals primair gemotiveerd worden door interessant en uitdagend werk. Wanneer zij bepaalde opdrachten een aantal maal hebben gedaan raken ze verveeld en gaan ze op zoek naar nieuwe uitdagingen. Hierin verschillen zij volgens Maister van niet-professionals. Dit is in overeenstemming met wat is gezegd over de kenmerken van professionals zoals de behoefte aan continue leerprogramma’s en bijdragen aan de persoonlijke ontwikkeling en interessant en uitdagend werk. In het motiveren van professionals en het daardoor creëren van binding en betrokkenheid is volgens Maister de leiderschapstijl van de (lijn)manager (de practice leader) een alles bepalende factor. Hij omschrijft de juiste leiderschapsstijl als volgt: “Je moet duidelijke doelen stellen, snel feedback geven en prestaties beoordelen; hen behandelen als winnaars, hen betrekken in besluitvorming en vaak naar hun mening vragen. Je moet ze autonomie geven in hen werk, maar strak verantwoordelijk houden voor de resultaten ervan; tolerant zijn voor hun ongeduldigheid en variatie brengen in hen werkervaringen. Je moet altijd stimulans bieden dat het beter kan om een uitdagend doel voor hen open te houden” (cit. Maister (1993, pag. 169-170). Naast de vakinhoud, de mogelijkheden voor groei en ontwikkeling en de juiste leiderschapstijl, zal goede beloning en arbeidsvoorwaarden, ook een belangrijke rol spelen in het motiveren en creëren van betrokkenheid bij de organisatie. In professionele organisaties zullen veelal keuzesystemen gelden in arbeidsvoorwaarden, waar bij professionals grenzen vervagen tussen werk en privé en zij een grote mate van autonomie verwachten in hoe zij hen werk en privé-leven invullen. Verbeteren van relaties Naast de beschreven motiverende factoren zijn volgens Lengnick-Hall goede relaties op het werk (zowel formeel als ook informeel), allesbepalend voor het realiseren van het juiste organisatiegedrag, als ook een sterke binding en betrokkenheid bij de organisatie (Lengnick-Hall, 2003 pag. 107). Hierbij kan gedacht worden aan relaties tussen leidinggevende-werknemer, werknemer-werknemer, vakbondmanagement etc. Vooral de relaties tussen professional en (lijn)manager zijn belangrijk. Er is al beschreven dat de belangen van management en professionals veelal op gespannen voet staan met elkaar, waardoor hen verhoudingen zich soms laten kenmerken door dilemma’s (zie blz. 24). Door middel van subtiel overleg zal een goede balans moeten worden gevonden in deze dilemma’s. Management zal enerzijds een stukje controle uit moeten oefenen om de effectiviteit van professioneel werk te maximaliseren en anderzijds controle weg moeten geven om de betrokkenheid bij de organisatie niet te frustreren. Programma’s in management development teneinde leidinggevenden te trainen in het omgaan met professionals kan een uitermate effectief instrument zijn in het bevorderen van relaties tussen professionals en management.
35
2.4. Tussentijdse terugkoppeling naar de vraagstelling en theoretische veronderstelling 2.4.1. Tussentijdse terugkoppeling naar de vraagstelling In paragraaf 4 wordt een tussentijdse terugkoppeling gemaakt naar de vraagstelling zoals deze is geformuleerd in hoofdstuk 1. Een deel van de vraagstelling op basis van het theoretisch onderzoek is namelijk reeds beantwoord, weergeven in het theoretisch kader. Deze tussentijdse terugkoppeling wordt weergegeven aan de hand van de vijf deelvragen, welke vooraf zijn geformuleerd. Deelvraag 1: Wat is HRM en welke ‘spelers’ kunnen we onderscheiden? Hoe is de geschiedenis in HRM verlopen en wat zijn hedendaagse trends in HRM? In paragraaf 1 van het theoretisch kader is beschreven wat er wordt bedoeld met HRM en hoe het zich heeft ontwikkeld in organisaties in de afgelopen vijftig jaar. De verschillende ‘spelers’ in HRM zijn voorgesteld, te weten: de HR-functie, de (lijn)manager, de medewerker en de externe consultant. Ook zijn de verschuivingen weergegeven die optreden in organisaties in de rolverdeling in HRM tussen deze vier ‘spelers’. Waar voorheen veel operationele personele taken werden verricht door de staffunctie personeelszaken (de HR-functie), worden tegenwoordig steeds meer personele taken overgeheveld naar het lijnmanagement en naar medewerkers. Daarnaast wordt meer en meer uitbesteed aan extern consultants op het gebied van HRM. Als men vandaag de dag iets zinnigs wil zeggen over de praktijk in HRM, in dit geval in kennisintensieve dienstverlenende organisaties, is het gezien deze verschuivingen daarom onzinnig om enkel alleen de HR-functie als uitgangspunt te nemen. De tijd dat alleen de HR-functie zich bezig hield met HRM is immers voorbij. Vandaar dat in deze analyse meerdere spelers worden meegenomen door de ‘rolverdeling’ in HRM te bestuderen. In paragraaf 1 is weergegeven welke ‘spelers’ dit zijn. Paragraaf 1 diende daarmee dan ook vooral als achtergrond bij de invalshoek die in dit onderzoek wordt genomen. Met paragraaf 1 is dan ook de eerste deelvraag beantwoord. Deelvraag 2: Wat zijn kennisintensieve dienstverlenende organisaties? Welke functionele eisen worden er aan dergelijke organisaties gesteld en welke kenmerken van medewerkers en (lijn)managers zijn relevant in dit onderzoek? Zoals vermeld in de doelstelling, wordt in deze scriptie op zoek gegaan naar de praktijk van HRM in kennisintensieve dienstverlenende organisaties. Hierbij gaat het in hoofdzaak om de vraag wie wat doet op het gebied van HRM en wat voor implicaties dit heeft voor de rolinvulling van de HR-functie in dit type organisaties. Bepaalde kenmerken van kennisintensieve organisaties, van de medewerkers en van (lijn)managers worden verondersteld hiermee verband te houden. In paragraaf 2 is weergegeven welke specifieke kenmerken in deze scriptie als uitgangspunt zijn genomen en verder zijn uitgewerkt, te weten: de functionele eisen die aan de organisatie worden gesteld, de kenmerken van medewerkers en (lijn)managers. Met paragraaf 2 is dan ook de tweede deelvraag beantwoord. Deelvraag 3: Welke speerpunten in Human Resource Management (HRM) worden verondersteld te gelden in kennisintensieve dienstverlenende organisaties op grond van de functionele eisen en de kenmerken van medewerkers en (lijn)managers? Alvorens te kijken naar de vraag wie wat doet op het gebied van HRM moest eerst worden gekeken naar de vraag wat in HRM. Met andere woorden; wat voor HRM-werk staat centraal in kennisintensieve dienstverlenende organisaties? Het antwoord op deze vraag werd verondersteld verband te houden met de functionele eisen die aan de organisatie worden gesteld, de kenmerken van medewerkers en (lijn)managers, ofwel het antwoord op deelvraag 2. Op basis van de antwoorden op deelvraag 2 zijn dan ook in paragraaf 3 zes speerpunten in HRM weergegeven, namelijk: ‘HR-visie en strategie’, ‘De juiste mensen op de juiste plaats’, ‘Prestatiemanagement’, ‘Kennisontwikkeling en kennismanagement’, ‘Talentontwikkeling’ en ‘Binding en betrokkenheid’. Hierbij is tevens het verband weergegeven met de genoemde variabelen. Met paragraaf 3 is dan ook de derde deelvraag beantwoord.
36
Nu de deelvragen 1 t/m 3 zijn beantwoord wordt verder gegaan met de deelvragen 4 en 5 welke tot op dit moment nog niet zijn behandeld. Deelvraag 4 en 5 luiden: 4. Hoe ziet de ‘rolverdeling’ eruit ten aanzien van deze ‘HRM- speerpunten tussen de diverse ‘spelers’ in HRM in kennisintensieve dienstverlenende organisaties en op welke wijze houdt dit verband met de onderscheidden kenmerken van medewerkers en (lijn)managers? 5. Welke implicaties heeft dit voor de rolinvulling en positionering van de HR-functie in kennisintensieve dienstverlenende organisaties? 2.4.2. Theoretische veronderstelling Hoewel we in dit stadium slechts op theoretische gronden nog geen antwoord kunnen geven op bovenstaande vragen kan wel een globale theoretische veronderstelling gemaakt worden ten aanzien van de (globale) rolverdeling in HRM en de rolinvulling en positionering van de HR-functie op grond van de beschreven kenmerken van medewerkers en (lijn)managers. Deze theoretische veronderstelling luidt als volgt: “Vanwege de complexiteit van het werk en het maatwerk in kennisintensieve dienstverlenende organisaties in combinatie met het hoge opleidingsniveau en de expertstatus van professionals, hebben professionals een grote mate van autonomie (ten opzichte van (lijn)managers). Hierbij ontplooien (lijn)managers een coachende en faciliterende leiderschapstijl, waardoor deze meer HRMactiviteiten naar zich toe trekken. Dit proces wordt versterkt door het besef van (lijn)managers dat ‘de mensen het verschil maken’ in kennisintensieve dienstverlenende organisaties, waardoor zij nog meer HRM-activiteiten naar zich toe trekken. (Lijn)managers zullen hierdoor in grote(re) mate een sterke ‘peoplemanagementrol’ ontplooien. Professionals nemen op hun beurt ook meer inhoudelijke HRM-activiteiten op zich vanwege de onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie. Hen hoger opleidingsniveau leidt er daarnaast mogelijk toe dat ze meer zelfstandig zijn in het toepassen van zaken als arbeidsvoorwaarden, training en opleiding en het bepalen van hen eigen ontwikkeling. Professionals hebben de behoefte aan continue leerprogramma’s voor persoonlijke ontwikkeling en ontplooien een hoge mate van gedrevenheid en betrokkenheid bij de uitoefening van hun vak. Professionals verwachten dus veel van het werk en de ontwikkelmogelijkheden hierin. Vanwege de ‘peoplemanagementstijl’ van de (lijn)manager (zie hiervoor) en de onbegrijpelijkheid van het werk van de professional voor de HRfunctie, wordt verwacht dat de (lijn)manager zich bezig houdt met het bevorderen van deze zaken voor de professional. De professional zal hierin bovendien zelf al een grote eigen verantwoordelijkheid nemen. Al met al zullen professionals, ten gevolge van onderstreepte kenmerken meer ‘zelf redzaam’ zijn ten aanzien van HR-zaken en (lijn)managers een erg actieve rol spelen in de uitvoering van HRMactiviteiten. Op grond van bovenstaande veronderstelling zal de rolinvulling en positionering van de HR-functie in kennisintensieve dienstverlenende organisaties waarschijnlijk hoofdzakelijk faciliterend en beleidsmatig zijn, in plaats van inhoudelijk en uitvoerend. De inhoudelijke uitvoering van het HRMbeleid en- activiteiten liggen immers grotendeels bij (lijn)managers en de professionals zelf. De vraag is echter hoeveel behoefte (lijn)managers en professionals verwachten op grond van de beschreven kenmerken van professionals en (lijn)managers. Mogelijk dat de behoefte aan ondersteuning in HRMactiviteiten hierdoor minder is en de rol en positie van de HR-functie aan belang inboet. Vanwege de soms conflicterende verhoudingen tussen (lijn)management en professionals ligt er mogelijk wel een belangrijke rol weggelegd als tussenschakel tussen deze twee. Over hoe dat precies eruit ziet ontbreekt een veronderstelling vooralsnog. Mogelijk dat de faciliterende en beleidsmatige rol van de HR-functie wordt uitbesteed aan extern consultants waardoor de HR-functie aan toegevoegde waarde in de kennisintensieve dienstverlenende organisatie zal inboeten. Over het verband tussen kennisintensieve dienstverlenende organisaties en de neiging tot uitbesteding van HRM-werk zijn geen verwachtingen vooraf. Hopelijk dat het praktijkonderzoek hier meer inzicht in zal geven”.
37
Voorgaande theoretische veronderstelling zegt slechts in abstracte termen hoe de rolverdeling in HRM en de rolinvulling van de HR-functie wordt verwacht eruit te zien op grond van de onderscheiden kenmerken professionals en (lijn)managers. In een poging deze theoretische veronderstelling verder te concretiseren is deze uitgewerkt in een veronderstelde ‘rolverdeling’ tussen deze vier spelers ten aanzien van de zes speerpunten in HRM. Bijvoorbeeld ten aanzien van ‘De juiste mensen op de juiste plaats’ is dan een concrete ‘rolverdeling’ geschetst, op grond van de theoretische veronderstelling. In de paragraaf ‘operationalisering’ in de methodologische verantwoording (zie blz. 42) wordt het gebruik van deze theoretische veronderstelde rolverdeling toegelicht. Op de volgende pagina is de theoretisch veronderstelde rolverdeling afgebeeld in een tabel. Hierbij wordt per speerpunt de veronderstelde rolverdeling weergegeven. Per punt is op grond van de theoretische veronderstelling een toelichting weergegeven waarom deze rol wordt verondersteld te liggen bij de desbetreffende speler. Deze toelichtingen zijn vanwege de leesbaarheid verplaatst naar de bijlagen van deze scriptie (zie bijlage 1).
38
Figuur 5: Uitwerking van de theoretische veronderstelling: Een theoretisch veronderstelde rolverdeling ten aanzien van de speerpunten in HRM in kennisintensieve dienstverlenende organisaties op grond van de onderscheidden kenmerken van professionals en (lijn)managers
HR-functie faciliterend en beleidsmatig
(lijn)manager uitvoerend
Professional uitvoerend en meewerkend
Extern of anders ev faciliterend en beleidsmatig
HR-visie en strategie (zie blz. 26)
1. Het maken van een HR-visie en strategie volgend aan algehele strategische keuzes door koppeling HR-instrumenten aan strategische keuzes (wel in sterk overleg met management). 2. Het ontplooien van een toetsende en bewakende rol op haalbaarheid van strategische keuzes t.o.v. menselijk kapitaal.
3. Het inventariseren van strategische informatie, input, vanuit professionals (bottomup strategieformulering). 4. Het bepalen van de strategische keuzes (leidend in strategische keuzes).
5. Het leveren van strategische input vanuit de praktijk voor strategieformulering
6. Geen verwachtingen vooraf.
De juiste mensen op de juiste plaats (zie blz. 27)
7. Het vervullen van wervingsactiviteiten (o.a. opstellen van competitief arbeidsvoorwaardenpakket). 8. Het ontplooien van een faciliterende rol rondom het selectie en aannameproces. 9. Een ondersteunende en toetsende rol ten opzichte van de (lijn)manager in de aanname van nieuwe medewerkers en de allocatie van medewerkers op teams en projecten (houdt de lange termijn in de gaten).
10. Het vaststellen van de functiespecificaties en het opstellen van functiebeschrijvingen. 11. Het selecteren en aannemen van nieuwe medewerkers. 12. Het maken van een personeelsplanning en de allocatie van professionals op projecten en in teams.
13. Het meewerken in het vaststellen van functiespecificaties. 14. Het zelfstandig aandragen van nieuwe kandidaten. 15. Meewerkend in de selectie en mogelijk adviserend in de aanname.
16. Het uitvoeren van wervingproces (eventueel i.p.v. de HR-functie).
Prestatiemanagement (zie blz. 29)
17. Het ontwerp van het proces, het faciliteren van het proces en het bewaken van de integratie met andere HRM-instrumenten. 18. Het bewaken van de aanwezigheid van lange termijn doelen en het ontwikkelingskarakter van het proces. 19. Het ondersteunen bij moeizame relaties tussen professionals en (lijn)management.
20. Het vaststellen van individuele doelen en prestatie- indicatoren. 21. De uitvoering/ coördinatie van het prestatiemanagementproces (het voeren van gesprekken).
22. Het mede bepalen van individuele doelen en prestatieindicatoren. 23. Het vervullen van een inhoudelijke rol in het proces door middel van collegiale toetsing/ 360-graden feedback etc. bij collega’s .
24. Het ontwerp van het proces (eventueel i.p.v. de HR-functie).
Vervolg tabel: zie volgende pagina
39
HR-functie faciliterend en beleidsmatig
(lijn)manager uitvoerend
Professional uitvoerend en meewerkend
Extern of anders ev. faciliterend en beleidsmatig
Kennisontwikkel ing/ Kennismanagement (zie blz. 31)
25. Het bewaken van de juiste condities op organisatieniveau (beweeglijke organisatiestructuur en vertrouwen en eerlijkheid, voornamelijk in beloning en beoordeling). 26. Het meedenken in het doel en de richting van kennisontwikkeling en kennismanagement en het nadenken over beleid en verantwoordelijkheden. 27. Het stimuleren en adviseren van (lijn)managers in het bevorderen van kennisdeling in ‘daily life’. 28. Het doen van initiatieven voor programma’s en activiteiten voor kennisbevordering in teams en groepen (teambuilding, kennisuitwisselingsprogramma’s etc).
29. Het bepalen en communiceren van het doel, de richting en de inhoud van kennisontwikkeling (en het bewaken van het collectieve kennisniveau). 30. Het geven van uitvoering aan middelen voor informatie en communicatie ter bevordering van kennisontwikkeling en kennisdeling. 31. Het bevorderen van kennisdeling in ‘daily life’. 32. Het geven van uitvoering aan programma’s en activiteiten voor kennisbevordering in teams en groepen (zie punt 28).
33. Deelname in allerlei programma’s en activiteiten voor kennisdeling en bevordering en het plaatsen van kennis en ervaringen op intranet, portals e.d.
34. Het adviseren en stimuleren van (lijn)managers in de vorm van managementdevelo pment (in plaats van de HR-functie)
TalentOntwikkeling (zie blz. 33)
35. Het eventueel adviseren van professionals in training en opleiding in persoonlijke vaardigheden. 36. Het vervullen van de rol van opleidingscoördinator (maken van opleidingsbeleid, contacten onderhouden met trainingbureaus, aanmelding, arbeidsvoorwaardelijke zaken, opleidingsbudget). 37. Het ontwerpen van een mobiliteitsbeleid en programma’s voor loopbaanontwikkeling. 38. Het vervullen van een bemiddelende en adviserende rol bij conflicterende belangen in professionele enorganisatieontwikkeling. 39. Het eventueel vervullen van de rol van externe coach voor professionals.
40. Het adviseren in en meebepalen van vakinhoudelijke opleiding en training met de professional als ook in training en opleiding t.a.v. persoonlijke vaardigheden. 41. Het vervullen van loopbaanbegeleiding en coaching van professionals.
42. Het zelfstandig bepalen en regelen van vakinhoudelijke opleiding en bijscholing. 43. Het vervullen van coaching en mentorschap voor collega’s.
44. Coaching van medewerkers (eventueel i.p.v. de HR-functie).
Binding en betrokkenheid (zie blz. 34)
45. Het creëren van binding en betrokkenheid door het bieden van maatwerk in arbeidsvoorwaarden. 46. Het initiëren van programma’s om relaties tussen professionals te verbeteren. 47. Het verbeteren van relaties tussen (lijn)managers en professionals d.m.v. management development en het ondersteunen van (lijn)managers. 48. Het bewaken van overeenstemming in waarden en normen tussen het individu en de organisatie.
49. Het uitvoering geven aan het verbeteren van relaties en binding en betrokkenheid door dagelijks leiderschap. 50. Het motiveren van medewerkers en het verhogen van de binding en betrokkenheid door het verbeteren van de vakinhoud, de loopbaanmogelijkheden etc.
51. Geen verwachtingen vooraf.
52. Geen verwachtingen vooraf.
40
3. Methodologische verantwoording In hoofdstuk 3 wordt de methodologische verantwoording gegeven ten aanzien van het praktijkonderzoek. In paragraaf 1 worden de keuzes weergegeven die zijn gemaakt met betrekking tot de onderzoeksmethode. In paragraaf 2 wordt besproken wat deze keuzes voor invloed hebben op de betrouwbaarheid, de validiteit en de generaliseerbaarheid van het onderzoek. Tot slot wordt in paragraaf 3 de operationalisering beschreven. 3.1. Onderzoeksmethode Voor het uitvoeren van kwalitatief onderzoek, het type onderzoek in deze scriptie (zie onderzoekstrategie, blz. 7) zijn er verschillende methoden beschikbaar, namelijk: participerende observatie, casestudies, open interview en documentenstudie (Baarda en de Goede, 2001). Bij een casestudie wordt via een vooraf vastgestelde aanpak, gegevens verzameld via interviews, documentenonderzoek, observatie of directe participatie in een specifieke praktijksituatie. Casestudieonderzoek is geschikt om complexe fenomenen te onderzoeken voor dilemma’s waarin de dynamiek en oorzaak-gevolgrelaties van groot belang zijn voor een goed begrip van de problematiek. Hier kan dan gericht naar worden gevraagd en tevens bestaat de mogelijkheid in het geval van interviews tot doorvragen en vragen om verheldering. Om bovenstaande redenen is in dit onderzoek ervoor gekozen, data te verzamelen in de vorm van (zes) casestudies. Binnen de casestudies wordt voornamelijk informatie verzameld door middel van interviews. Gekozen is voor minder uitvoerig onderzoek per casestudie, dus minder interviews per organisatie, ten gunste van meerdere casestudies. Er is gekozen voor interviews omdat dit de beste methode is om te gebruiken als het gaat om zaken als kennis, houdingen, attitudes of opinies (Baarda en de Goede, 2001, pag.182). Door middel van interviews kan te weten worden gekomen hoe de rolverdeling in HRM eruit ziet maar ook waarom deze er zo uitziet. Vervolgens is ervoor gekozen de interviews mondeling te doen in plaats van schriftelijk, aangezien mondeling de kans geeft om door te vragen en te vragen om opheldering. Dit is vooral van belang wanneer ‘open’ en ‘voor toelichting vatbare’ vragen gesteld dienen te worden, zoals het geval in dit onderzoek. Als middel van gegevensverzameling wordt gebruik gemaakt van halfgestructureerde vragenlijsten welke genoeg ruimte geven voor een eigen inbreng van de respondent. Dat wil zeggen dat de interviews zijn gehouden aan de hand van een vragenlijst waarbij de antwoordmogelijkheden niet vooraf vastliggen (Baarda en de Goede, 2002 pag. 232-235). Ook worden vragenlijsten niet noodzakelijk pèr vraag afgewerkt maar kan er gesprongen worden tussen de vragen. De gesprekken krijgen zo een meer natuurlijk verloop en een open karakter. Ter voorbereiding op de interviews zijn structureel de Internetsites geraadpleegd van de desbetreffende organisaties. Dit gaf voorafgaand aan de interviews een algemeen beeld van de organisatie en het Human Resource Management. Voorafgaand aan het praktijkonderzoek is een literatuurstudie gedaan naar het onderwerp. Bronnen als de media (internet), documenten, literatuur en eerder onderzoek zijn gebruikt om het theoretisch kader uit te werken, dat is weergegeven in hoofdstuk 2. 3.2. Betrouwbaarheid, validiteit en generaliseerbaarheid In deze paragraaf wordt beschreven wat de gemaakte keuzes ten aanzien van de onderzoeksmethoden betekenen voor de betrouwbaarheid, validiteit en generaliseerbaarheid van het onderzoek. In de evaluatie van het onderzoek in hoofdstuk 6 wordt beschreven hoe de gemaakte keuzes daadwerkelijk zijn uitgepakt en wordt het onderzoek achteraf geëvalueerd op deze aspecten. Een onderzoek is betrouwbaar als men een onderzoek herhaald onder gelijke omstandigheden, dus op dezelfde wijze gegevens verzameld en analyseert, en de uitkomsten bij herhaling hetzelfde blijken te zijn (Baarda en de Goede (2001), pag. 192-195). In dit onderzoek is ervoor gekozen informatie te verzamelen door middel van interviews. De betrouwbaarheid van deze methode wordt dus groot
41
geacht wanneer bij herhaling van de gevoerde interviews de uitkomsten gelijk zijn. In principe is dit moeilijk te zeggen bij interviews. De interviewer blijft immers een mens met voorkeuren en opvattingen net als de respondent, waardoor antwoorden sterk gekleurd kunnen zijn door het moment en de omstandigheden. Waar in de interviews bijvoorbeeld aan de (lijn)manager wordt gevraagd naar zijn of haar beleving ten aanzien van de toegevoegde waarde van de HR-functie in de organisatie, kunnen zijn of haar uitspraken gekleurd zijn door een recente ervaring en/of de persoonlijke relatie dat hij of zij heeft met een HR-professional. In de interviews is er bewust op gelet dat dit niet gebeurde en is nadrukkelijk aan elke respondent de anonimiteit van zijn of haar uitspraken gegarandeerd. Daarnaast is teneinde de betrouwbaarheid van de interviewresultaten te verhogen een mogelijke vooringenomenheid van de onderzoeker geëlimineerd. Op basis van de theoretische veronderstelling heeft de onderzoeker al een aantal verwachtingen ten aanzien van de rolverdeling in HRM. Teneinde te voorkomen dat de respondent hierdoor wordt beïnvloedt is in de interviews op een ‘open’ en ‘onbevangen’ wijze gevraagd naar de feitelijke rolverdeling in HRM en zijn of haar beleving ten aanzien hiervan. De methode van halfgestructureerde vragenlijsten sluit hierbij aan. De manier van vragen in de interviews wordt in paragraaf 3 van dit hoofdstuk verder toegelicht. Een onderzoek is valide wanneer kort gezegd, gemeten wordt wat beoogd wordt te meten (Baarda en de Goede, 2001, pag. 195-197). Dit houdt in dat moet worden vastgesteld of de uitspraken die tijdens de interviews gedaan zijn een goede weergave is, van wat zich in de realiteit afspeelt. Teneinde de validiteit te verhogen is ervoor gekozen per casestudie twee interviews te doen, te weten één met een HR-professional en één met een (lijn)manager. Feitelijke vragen zoals de rolverdeling in HRM, worden zo twee keer voorgelegd aan twee verschillende personen waardoor de gegeven informatie gecontroleerd kan worden. Alleen in casestudie zes bleek het helaas niet mogelijk een tweede interview met een (lijn)manager te doen in verband met het plafond aan medewerking van de desbetreffende organisatie. Naast betrouwbaarheid en validiteit is de mate van generaliseerbaarheid van belang. Een onderzoek is generaliseerbaar als gezegd kan worden dat de conclusies van het onderzoek ook in andere gevallen van toepassing zijn (Baarda en de Goede, 2001, pag. 132). In het onderzoek zijn zes casestudies gedaan. De criteria bij het selecteren van deze zes casestudies waren: middelgrote tot grote kennisintensieve organisaties, ‘vrij’ opererend in de ‘zakelijke’ dienstverlening en met een werkvloer voornamelijk gedomineerd door ‘hoogopgeleide’ professionals. Binnen deze doelgroep is een poging gedaan een zekere spreiding te verkrijgen in de verschillende organisaties qua activiteiten (bijv. consultancy, financiële dienstverlening). Met deze zes casestudies geven de onderzoeksresultaten een goed beeld van de praktijk in HRM in de onderzochte doelgroep en zijn de conclusies generaliseerbaar naar andere organisaties in deze doelgroep. Het onderzoek doet geen beroep op generaliseerbaarheid naar alle kennisintensieve organisaties. Zo kunnen er namelijk ook kennisintensieve ‘industriële’ organisaties zijn en kennisintensieve organisaties binnen de overheid en ministerie. Dergelijke organisaties verschillen teveel in bijvoorbeeld de functionele eisen die aan ze worden gesteld, de werkwijze en de mate dat ze gebonden zijn aan regelgeving etc. 3.3. Operationalisering In paragraaf 2.4.2. is de theoretische veronderstelling weergegeven ten aanzien van de rolverdeling in HRM en de rolinvulling en positionering van de HR-functie op grond van de kenmerken van professionals en (lijn)managers. In een poging deze globale veronderstelling te concretiseren is deze uitgewerkt in een theoretisch veronderstelde rolverdeling, welke is afgebeeld in figuur 5 (blz. 39). Zoals in figuur 5 is afgebeeld gaat het hierbij om de rolverdeling tussen vier spelers in HRM op het gebied van zes speerpunten in HRM. In de interviews werd op basis hiervan gevraagd naar de rolverdeling in desbetreffende organisaties tussen de genoemde vier spelers, ten aanzien van de genoemde zes speerpunten in HRM. Deze uitwerkingen van de theoretische veronderstelling in een veronderstelde rolverdeling, maakten de verwachtingen ten aanzien van de rolverdeling in de praktijk meer expliciet. Toch is gekozen om de veronderstelde rolverdeling niet strikt voor te leggen in de interviews teneinde deze te toetsen en aan te vullen (maar om de verwachtingen ten aanzien van de rolverdeling even te parkeren). Het is reeds
42
vermeld dat in de casestudies door middel van een ‘open’ en ‘onbevangen’ wijze is gevraagd naar de feitelijke rolverdeling in HRM in de desbetreffende organisaties. Dit is gedaan allereerst ten behoeve van de uitvoerbaarheid van het onderzoek. Het bleek niet haalbaar om de zeer uitgewerkte theoretisch veronderstelde rolverdeling in die mate van concreetheid te toetsen in de praktijk, vanwege tijdsgebrek en het plafond aan medewerking van de onderzochte casestudies. Ten tweede is hiervoor gekozen om eventuele vooringenomenheid van de onderzoeker te elimineren en de kans te vergroten dat (voor de onderzoeker) nieuwe inzichten komen boven drijven. Het gevolg van een dergelijke ‘open’ benadering tijdens de interviews (in plaats van het strak toetsen van de theoretisch veronderstelde rolverdeling) is wel dat de geschetste rolverdeling in de verschillende casestudies, soms enigszins verschilt in mate van gedetailleerdheid. Om die reden is de theoretisch veronderstelde rolverdeling dan ook niet geschikt als uitgangspunt voor het trekken van conclusies, maar slechts als ondersteuning bij de interpretatie en analyse van de resultaten. Teneinde conclusies te geven worden de resultaten op een hoger abstractieniveau getild en gekoppeld aan de vraagstelling en de theoretische veronderstelling.
43
4. Onderzoeksresultaten In hoofdstuk 4 worden de resultaten van de casestudies weergegeven. Er zijn zogezegd zes casestudies gedaan met daarbij in elke casestudie twee interviews (m.u.v. case 6 waar één interview is gedaan en case 3 waar een derde interview is gedaan). Deze casestudies worden hierna kort gepresenteerd. Een verdere uitwerking van de onderzochte organisaties en de geïnterviewde personen is opgenomen in bijlage 2. Casestudie 1 is gedaan binnen de Nederlandse dochtermaatschappij van een grote wereldwijde consultancyorganisatie, welke diensten verleent voornamelijk op het gebied van accountancy en daarnaast op het gebied van belastingadvies en organisatieadvies. Casestudie 2 is gedaan bij een andere consultancyorganisatie, voornamelijk gericht op organisatieadvies, ICT-toepassingen en uitbesteding. Casestudie 3 is gedaan binnen een grote internationale bank gericht op bankieren en verzekeren Omdat de organisatie te groot was en niet geheel bestaat uit ‘professionals’, is ingezoomd op één specifieke Nederlandse Business Unit waar wel hoofdzakelijk professionals werkzaam zijn. Casestudie 4 is gedaan binnen een breed en veelzijdig concern in de financiële dienstverlening met een assortiment dat varieert van eenvoudige spaarproducten tot complexe verzekeringsproducten en financiële planning. Ook hier is om dezelfde redenen verder ingezoomd op één specifieke Nederlandse Business Unit. Casestudie 5 is gedaan binnen een zelfstandige semi-overheidsorganisatie dat toezicht houdt op een specifieke tak in het bedrijfsleven opdat zij zich houdt aan de regels die zijn opgesteld door de overheid. Casestudie 6 is gedaan binnen een organisatieadviesbureau dat consult biedt ten aanzien van uiteenlopende organisatievraagstukken; van strategie tot implementatietrajecten en het vervullen van managementfuncties bij de klant. Het praktijkonderzoek door middel van de interviews is als volgt schematisch weergegeven.
Case 1 Case 2 Case 3 Case 4 Case 5 Case 6
Interview HR-functie Director HR Nederland HR-director Nederland Director HR Nederland Director HR ‘Merchant Banking’ HR Manager ‘HRM Group’ Sectorleider Personeelszaken Manager HR
Interview (lijn)management Senior Manager ‘Audit’ Senior Manager ‘Human Performance Group’ Hoofd ‘Credit Support’ Teamleider ‘Zakelijk’ Sectorleider -
De opbouw van dit hoofdstuk is als volgt: In paragraaf 1 zijn een aantal algemene overkoepelende resultaten van het onderzoek weergegeven. Dit zijn kwalitatieve beschrijvingen van de beleving van de respondenten ten aanzien van de rolverdeling in HRM en de rolinvulling en positionering van de HR-functie in het bijzonder, waarover zojuist hiervoor is gesproken. In paragraaf 2 wordt vervolgens per HRM-speerpunt de ‘rolverdeling’ hierin tussen de vier ‘spelers’ weergegeven, gebaseerd op de resultaten van de interviews. Dit is schematisch weergegeven in tabellen. Per speerpunt wordt na elke tabel steeds per ‘speler’ weergegeven wat de geconstateerde rolinvulling is in de praktijk en op welke wijze dit verschilt van de theoretisch veronderstelde rollen (uit figuur 5). Voor deze verschillen worden nog geen mogelijke redenen gegeven. Dit wordt gedaan in hoofdstuk 5 waar de onderzoeksresultaten worden gekoppeld aan de theoretische veronderstelling. De discrepanties tussen de geconstateerde rolverdeling in de cases en de veronderstelde rolverdeling worden hier gekoppeld aan de theoretische veronderstelling dat inzicht zal geven in de geldigheid van de theoretische veronderstelling. Door middel van ‘breedte-interviews’ met bovenstaande HR-professionals en (lijn)managers, is getracht een schets te maken van de ‘rolverdeling’ in HRM in desbetreffende organisaties en de beleving van de respondenten ten aanzien hiervan. Zoals in de inleiding en de methodologische verantwoording al is vermeld, is het praktijkonderzoek een verkennend onderzoek geweest. Het beperkte aantal interviews per casestudie gecombineerd met de breedte van de vraagstelling, maakt het
44
onmogelijk de rolverdeling en de beleving hierin zeer gedetailleerd en uitvoerig in kaart te brengen. In die zin moeten de resultaten met betrekking tot de rolverdeling in de casestudies (paragraaf 4.2.) worden beschouwd als een ‘quick scan’ dat is gedaan om een idee te krijgen ten aanzien van de rolinvulling en positionering van de HR-functie in desbetreffende organisaties. In de resultaten met betrekking tot de ‘beleving’ van de respondenten ten aanzien van de rolverdeling in HRM en de rolinvulling en positionering van de HR-functie (paragraaf 4.1.) bleek ook een zekere mate van diversiteit te zitten. Mogelijk dat de relatie tussen de respondent en de HR-functie en de specifieke ervaringen van de respondent hierop van invloed te zijn. Hierdoor moet opgepast worden met het generaliseren van deze uitspraken naar de gehele casestudie en naar andere kennisintensieve dienstverlenende organisaties. Toch zijn er veelzeggende uitspraken gedaan. Deze uitspraken dienen daarom te worden gelezen als “de krenten uit de pap”. Echter let wel; “een krent is nog geen trend...”
4.1. Algemene overkoepelende resultaten: De beleving in de cases ten aanzien van de rolverdeling in HRM en de rolinvulling van de HR-functie in het bijzonder De beleving ten aanzien van ‘HRM-activiteiten in de lijn’ In alle zes de casestudies kwam duidelijk naar voren dat HRM-activiteiten sterk zijn geïntegreerd in het (lijn)management. In kennisintensieve dienstverlenende organisaties wordt het noodzakelijk bevonden dat de lijn een grote rol heeft in HR-zaken en deze uitvoerder is van HR-processen. “Zij zouden hun werk niet goed kunnen doen als ze zelf niet bezig zouden zijn met de beoordeling, de ontwikkeling en groei van hen medewerkers”, aldus een geïnterviewde (lijn)manager. In casestudie 2 werd opgemerkt dat het overgrote deel van het werk dat de HR-functie doet administratief en faciliterend is, dat overeen lijkt te komen met de situatie in andere cases. Volgens de geïnterviewde (lijn)manager hangt dit sterk samen met het gegeven dat de organisatie ondersteunende diensten zo klein mogelijk wil houden (in dit geval een consultancy bedrijf). Adviestaken en de verantwoordelijkheid voor HR-gerelateerde zaken worden daarom volledig in de lijn gelegd. Administratieve zaken worden tegelijkertijd meer gecentraliseerd en/of in shared services centers ondergebracht. Door een (lijn)manager werd opgemerkt dat in kennisintensieve organisaties mogelijk HR-taken meer zijn geïntegreerd in de lijn dan in niet-kennisintensieve organisaties, ten gevolge van het opleidingsniveau van de managers, dat hoger is dan in bijvoorbeeld industriële organisaties. Mogelijk zijn zij hierdoor beter in staat HR-taken uit te voeren. In een sterk industriële omgeving werken medewerkers bovendien in vaststaande functies en is groei en ontwikkeling van medewerkers van veel minder groot belang. Over het algemeen zal (lijn)management hierom in dergelijke organisaties een minder uitvoerende rol ontplooien ten aanzien van HRM en de HR-functie mogelijk een grotere uitvoerende rol, aldus deze respondent. Hoewel in kennisintensieve organisaties HRM-activiteiten sterk zijn geïntegreerd in de lijn, bleek dit echter in alle casestudies geen vanzelfsprekendheid te zijn. In alle casestudies werd gesteld (wel veelal door de HR-functie) dat (lijn)managers in de praktijk veelal bezig blijven met de waan van alle dag en niet genoeg toekomen aan de coachende en faciliterende stijl die wenselijk is (case 1,4,5 en 6). Hierom hebben zij goede faciliteiten nodig en HRM specialisten die hen ondersteunen. HRM is hun vakgebied niet en hen ‘peopleskills’ zijn nou niet altijd uitmuntend te noemen. Ze zijn veelal vakgericht en hebben nooit een managementopleiding genoten omdat ze voordat ze leidinggevende werden, zelf professional zijn geweest. “Professionals die in een leidinggevende positie terecht komen doordat ze goed zijn in hun vak, maar eigenlijk geen leiderschapsambities hebben (en dat zijn er best veel), noemen het bij ons ook wel corvee” (casestudie 6, HR-functie). De (lijn)manager is volgens veel respondenten (van de HR-functie) dan ook van nature niet bovenmatig geïnteresseerd in de persoonlijke problemen en persoonlijke ontwikkeling van haar medewerkers. (Lijn)managers zijn zelf veelal professionals en vinden het over het algemeen minder interessant om te managen, zijn liever met hun vak bezig, met de markt, commercie en geld verdienen (casestudie 3, HR-functie). Het echt verdiepen in de persoonlijke noden en behoeften van de professionals schiet er ook vaak bij in door de grote hoeveelheid werk en de hoge eisen die worden gesteld (casestudie 1, HR-functie).
45
In twee van de zes casestudies werd aangegeven dat de (lijn)manager bovendien veelal niet echt afgerekend wordt op het moment dat ze haar HRM-verantwoordelijkheden niet goed oppakt (casestudie 3 en 4). Omdat deze mensen erg belangrijk zijn voor het bedrijf wil men hen niet frustreren met dergelijke verantwoordelijkheden, gaf een respondent aan: “Hoe professioneler de sector, hoe meer professionals een soort van ‘koninkjes’ worden omdat ze veel bereiken en belangrijk zijn voor het bedrijf. Professionals verwachten dan van een stafdienst als HR dat deze HR-taken voor hen opknapt” (casestudie 3, HR-functie). In drie van de zes casestudies werd tevens licht geworpen op het feit dat het (lijn)management geen vaststaande massa is dat je als HR-functie een periode kan ontwikkelen en trainen om ze daarna alle HRM-activiteiten zelf te laten doen (casestudies 1,2 en 3). Veel professionals werken in wisselende verbanden welke steeds worden aangestuurd door andere leidinggevenden. Teams veranderen steeds en (lijn)managers sturen steeds andere professionals aan. “Als HR-functie is het zeer lastig om hier grip op te krijgen (casestudie 1, HR-functie). Als HR-functie kun je dan ook volgens sommigen wel blijven investeren in opleiding en ontwikkeling van leidinggevenden, maar uiteindelijk hoeveel je ook investeert, ze zullen niet veranderen en veelal vakgericht en ‘professional’ blijven. Door veel respondenten (zowel HR-professionals als ook (lijn)managers) wordt onder meer om deze redenen, totale integratie van HRM in de lijn, zodat de HR-functie overbodig wordt, gezien als een utopie. Beleving ten aanzien van zelfredzaamheid van professionals en (lijn)managers in operationele HRzaken In alle cases was er sprake van een zekere mate van zelfbediening op intranet waar professionals opleiding en training zelfstandig kunnen regelen, net als allerlei arbeidsvoorwaardelijke zaken. In vrijwel alle casestudies gaven zowel HR-professionals als (lijn)managers echter aan (steeds in andere bewoordingen) dat professionals en (lijn)managers een sterke behoefte hebben ‘persoonlijk’ gefaciliteerd te worden in arbeidsvoorwaardelijke zaken en de toepassing van personeelsregelingen. De verantwoordelijkheid van de HR-functie in het ‘op orde hebben van arbeidsvoorwaardelijke zaken en personeelsregelingen’ en een goede dienstverlening hierin, wordt door vooral (lijn)managers gezien als een onmisbare rol van de HR-functie. “De HR-functie zal niet snel overbodig zijn omdat incidentele ondersteuning vrij regelmatig nodig is. Lijnmanagers bij ons zijn accountants en zullen nooit expert worden op het gebied van arbeidsvoorwaarden, juridische zaken, langdurig zieken, waarschuwingen etc.” (casestudie 1, lijnmanager). Meestal kan de lijnmanager de medewerker aardig helpen bij vragen over arbeidsvoorwaarden maar veelal gaf men aan dat de regelingen te complex zijn voor een lijnmanager en de assistentie nodig is van de personeelsadviseur. De geïnterviewde (lijn)manager in casestudie 4 verwoordde dit treffend: “De HR-functie faciliteert te weinig. Als ze dingen zelf niet weet zegt ze ‘HRM in de lijn’ en trekt ze haar handen ervan af’. Zo makkelijk moet dat niet gaan. ‘Vragen als wat gebeurt er als iemand vier dagen wil gaan werken’ kunnen wij niet gaan uitzoeken! We moeten goed ondersteund en gefaciliteerd worden in dit soort zaken” (casestudie 4, lijnmanager). Ook al zijn professionals over het algemeen wel redelijk ‘zelfredzaam’ te noemen als zij vragen hebben ten aanzien van arbeidsvoorwaarden en personeelsregelingen, (lijn)managers ervaren in hun relatie naar professionals toe, het toch als prettig om de HR-functie als vraagbaak te hebben in de praktijk, of als adviseur bij complexere vraagstukken, zoals een individuele pensioensituatie. Een HRprofessional gaf tevens aan, dat over het algemeen een professional het vertrouwen wil hebben dat HRM-zaken goed zijn geregeld. Een professional is volgens hem of haar toch hoofdzakelijk bezig met zijn of haar vakinhoud: “Ondanks dat er systemen zijn van zelfbediening en intranet, zijn professionals dan ook tamelijk verwend en kloppen zij liever aan bij de HR-functie bij vragen over arbeidsvoorwaarden, opleiding en training” (casestudie 6, HR-functie). Beleving ten aanzien van de toegevoegde waarde van de HR-functie in de organisatie In alle zes de casestudies werd door HR-professionals en (lijn)managers allereerst gewezen op het belang van de HR-functie in het brengen van consistentie in HRM-activiteiten en het hebben van een overkoepelende blik. Zowel respondenten van de HR-functie als ook (lijn)managers gaven aan dat
46
wanneer men alles op het gebied van HRM in de lijn legt en incidentele ondersteuning uitbesteed aan extern consultants, er een groot gebrek aan overzicht en consistentie ontstaat. Het beeld van de organisatie zonder HR-functie en HRM geïntegreerd in het lijnmanagement berust volgens hen dan ook op een utopie. HRM moet geborgd zijn vanuit een stafdienst, zodat er uniformiteit kan zijn in beleid en procedures. “De HR-functie zal in mijn optiek dan ook altijd noodzakelijk blijven voor het opstellen van HRM-beleid en beleidskaders. Een HR-professional kan buiten de kaders kijken, heeft breed overzicht op vakbonden en maatschappij. Ze kan netwerken en contacten onderhouden. Bovendien heeft ze een overkoepelende blik en kan ze consistentie en afstemming brengen over onderdelen heen” (casestudie 4, HR-functie). “Beleid en regelgeving op allerlei HR gebied kan je niet aan de lijn overlaten. Als bijvoorbeeld iedereen zijn eigen beoordelingsformat zou gebruiken zou het een chaos worden” (casestudie 2, lijnmanager). Bovendien gaf een geïnterviewde HR-professional aan dat in professionele organisaties de aard van het werk zeer moeilijk te begrijpen zal zijn voor externe consultants en de dynamische verhoudingen rondom de klant. Hierdoor kun je volgens hem nooit je hele HRM-pakket uitbesteden aan consultants (casestudie 3, HR-functie). Naast het nut van consistentie en overzicht werd door (lijn)managers en HR-professionals in zeker vier van de zes cases de rol van een (meer) ‘proactieve sparringpartner van (lijn)managers’ (in plaats van sparringpartner van het topmanagement) als toegevoegde waarde gezien. Zij gaven aan het zeer belangrijk te vinden dat de HR-professional zo nu en dan langs komt om een aantal individuele situaties of probleemgevallen, ‘gewoon onder vier ogen’ te bespreken. Dit was veelal echter niet de huidige situatie in de onderzochte cases. Een (lijn)manager: “Er zit een enorme afstand tussen de HRfunctie en de lijn. Graag zou ik eens in de twee weken om de tafel willen zitten en een aantal zaken eens grondig bespreken, zoals de invulling van de CAO-regeling of eens goede adviezen krijgen op het gebied van opleidingen. ‘Niemand heeft écht een idee wat een personeelsadviseur de hele dag doet’. De HR-functie zou meer de rol van ‘sparringpartner’ moeten vervullen maar niet zoals het nu is; op strategisch niveau, maar op teamleider niveau” (casestudie 4). Nog een citaat ter aanvulling: “De toegevoegde waarde van de HR-functie ligt er voor mij in dat ze een spiegel bij me houdt door bijvoorbeeld vragen te stellen als: ‘heb je deze persoon wel echt nodig of kun je niet beter een junior aannemen:’ De HR-functie kent veelal ‘the big picture’ en kan een inschatting maken op de langere termijn” Toch is de kritiek dat de HR-functie te weinig toekomt aan reflectie van (lijn)managers en veelal een proactieve houding mist (casestudie 3, lijnmanager). De behoefte bij (lijn)managers ligt dus in een personeelsadviseur dat vraagt aan de (lijn)manager wat hij of zij nodig heeft, waar hij of zij tegen aan loopt. Hiervoor moet ze de business uitstekend kennen. De HR-functie moet volgens geïnterviewde (lijn)managers dan ook uit haar kantoortje komen en in het business proces stappen. In drie van de zes casestudies gaven (lijn)managers echter aan dat de HRfunctie veelal te weinig weet wat er speelt (casestudie 2, 4 en 5). “Ik moet zeggen dat ik vaak merk dat personeelszaken soms de plank mis slaat vanwege het feit dat ze de business niet altijd goed genoeg kent en niet goed weet wat er nou speelt in de projecten. Haar adviesrol zou veel beter uit de verf kunnen komen als ze dit zou hebben (casestudie 5, lijnmanager). Met betrekking tot die rol van ‘sparringpartner’ werd in een aantal cases op diverse manieren aangegeven, dat ook vooral de persoonlijke kwaliteiten van de HR-professional van invloed lijken te zijn op de vraag of de HR-professional een bevorderlijke relatie kan opbouwen met een (lijn)manager. Een citaat van een (lijn)manager maakt dit duidelijk: “Bijvoorbeeld bij moeilijke gesprekken kan het zo zijn dat ik mij laat coachen door de HR-functie maar net zo goed door collega-leidinggevenden. Het hangt er maar net van af ‘met wie het het beste klikt” (casestudie 3, lijnmanager). Ook de HRfunctie in case 3 geeft aan dat het erg afhankelijk is van de persoon, of de HR-professional zich goed kan mengen in zaken als strategische besluitvorming of bepaalde business aangelegenheden. Of iemand zich kan mengen in gespreksvoering met het management selecteert zich dan vanzelf uit. Een (lijn)manager in casestudie 2: “Ik vraag eigenlijk nooit advies aan HR-representatives bij moeilijke gesprekken, als functioneringsgesprekken en beoordelinggesprekken. Wanneer ik ondersteuning nodig heb in een bepaalde situatie bel ik eerder een collega leidinggevende op om advies te vragen, dan de ‘HR-representative’. Een collega heeft meer ervaring met dergelijke gesprekken” (casestudie 2, lijnmanager).
47
De respondent in casestudie 2 benadrukte naast het belang van de rol van ‘business partner’ tevens het belang van een aantal specialiteiten voor de HR-functie in de toekomst: “Lijnmanagers zullen op den duur beter worden in de rol van ‘peoplemanager’. Wil men daarom als HR-functie van belang blijven in de organisatie, dient ze van toegevoegde waarde te zijn in de ogen van de (lijn)manager door zich in bepaalde specialiteiten uitstekend te ontwikkelen zoals ‘compensation and benefits’, ‘learning en development’ en ‘recruitment’. Daarnaast zullen er ook HRM-zaken zijn die niet bij een manager neergelegd kunnen worden zoals analyse van compensations, pensioenen etc.” (casestudie 2, HRfunctie). Een andere HR-professional benadrukte het feit dat allerlei tools zoals e-HRM, standaardisatie van performance management etc. de zichtbare processen van HRM zullen overnemen maar dat de incidentele loopbaanvraagstukken zullen blijven. Van HRM kun je volgens hem veel outsourcen maar talentmanagement, de ontwikkeling van individuele medewerkers in de organisatie niet. Hierin ligt dan ook voor hem de heilige graal voor de HR-functie, net als continu ontwikkeling van leidinggevenden (casestudie 3, HR-functie). Door andere respondenten (casestudie 1 en casestudie 2) wordt werving en selectie en arbeidsvoorwaarden gezien als de belangrijkste gebieden voor specialisatie, ten gevolge van een krapper wordende arbeidsmarkt. Hoewel de HR-functie veelal zelf het belang inziet van de rol van een proactieve ‘sparringpartner’ en het realiseren van toegevoegde waarde op een aantal gebieden wordt in zeker drie van de cases (case 2,3, 4 en 5) door (lijn)managers gezegd dat de HR-functie te weinig toekomst aan meer ‘hoogwaardige’ HRM-activiteiten. Zij stellen dat uit de HR-functie weinig tot geen initiatief komt met betrekking tot zaken als teambuilding, kennisdeling e.d. Dergelijke zaken raken dan ook volgens hen ondergesneeuwd doordat de HR-functie het te druk heeft met operationeel en administratief werk. Wel geven zij aan dat het goed zou zijn als hier structureler tools voor worden ontworpen. Na deze algemene resultaten worden in de volgende paragraaf de resultaten weergegeven met betrekking tot de rolverdeling in HRM ten aanzien van de zes veronderstelde speerpunten in HRM in kennisintensieve dienstverlenende organisaties.
48
4.2. Resultaten casestudies met betrekking tot de rolverdeling in HRM
Ondervonden rolverdeling in de casestudies m.b.t. ‘HR visie en strategie’
Theorie
Case 1
Case 2
Case 3
Case 4
Case 5
Case 6
HR-functie
(Lijn)management
1. Het maken van een HR-visie en strategie volgend aan algehele strategische keuzes door koppeling HR-instrumenten aan strategische keuzes (wel in sterk overleg met management). 2. Het ontplooien van een toetsende en bewakende rol daarbij op haalbaarheid van strategische keuzes t.o.v. menselijk kapitaal.
3. Het inventariseren van strategische informatie, input, vanuit professionals (bottom-up strategieformulering). 4. Het maken van de strategische keuzes (leidend aan HR-visie en strategie).
5. Het leveren van strategische input vanuit de praktijk voor het strategische keuzeproces.
6. Geen verwachtingen vooraf.
- Het geven van advies ten aanzien van strategische keuzes - Het verbinden van HRinstrumenten aan strategische doelen (in samenspraak met management)
- Het maken van strategische keuzes (door management team) - Meewerken in bepalen van HR-visie en strategie
Geen rol ondervonden tijdens casestudie
Geen rol ondervonden tijdens casestudie
- Het geven van advies ten aanzien van strategische keuzes - Het verbinden van HRinstrumenten aan strategische keuzes (HR-functie global maakt HR-visie en strategie i.o.m. de board)
- HR-visie en strategie wordt uitgesproken door partners - Het maken van strategische keuzes (door partners)
Geen rol ondervonden tijdens casestudie
Geen rol ondervonden tijdens casestudie
- Het geven van advies ten aanzien van strategische keuzes en het doorvertalen naar medewerkers - Het verbinden van HRinstrumenten aan strategische keuzes
- Het maken van strategische keuzes
Geen rol ondervonden tijdens casestudie
Geen rol ondervonden tijdens casestudie
- Het geven van advies ten aanzien van strategische keuzes (wilt naar meer proactieve rol toe) - Koppeling HR-instrumenten aan gekozen strategie en ‘voorbereidend in HR-visie en strategie’
- HR-visie en strategie wordt uitgesproken en goedgekeurd door MT - Het maken van strategische keuzes (door management team)
Geen rol ondervonden tijdens casestudie
- Veelal voor strategieformulerin g en organisatieinrichting (consultancy als AT-Kearney)
- Koppeling HR-instrumenten aan gekozen strategie en voorbereidend in HR-visie en strategie
- Het maken van strategische keuzes (door management team)
Geen rol ondervonden tijdens casestudie
Geen rol ondervonden tijdens casestudie
- Koppeling HR-instrumenten aan
- Het maken van strategische keuzes (door management team)
Geen rol ondervonden tijdens casestudie
Geen rol ondervonden tijdens casestudie
gekozen strategie en voorbereidend in HR-visie en strategie (krijgt vorm in het ‘human talent beleid’)
Professional
Extern of anders
49
Interpretatie van de tabel De HR-functie Over het algemeen komt de rolinvulling van de HR-functie in de cases overeen met de theoretisch veronderstelde rollen bij deze speler. In alle cases vervult de HR-functie de rol van ‘het geven van advies ten aanzien van strategische keuzes en het verbinden van HR-instrumenten daaraan’. Hierdoor ontplooit ze in overeenstemming met de theoretisch veronderstelde rol een ‘toetsende en bewakende rol op haalbaarheid van strategische keuzes t.o.v. het menselijk kapitaal, in plaats van een leidende rol in strategische keuze (zoals bij de ‘human resource based view of the firm’, (zie hfst 2. blz. 26). In alle cases vervult zij bovendien deze rol door het bepalen van een soort van HR-visie en strategie (meer voorbereidende rol ten opzichte van management bij case 4,5 en 6 en veelal i.s.m. (lijn)management). (Lijn)management Over het algemeen komt de rolinvulling van (lijn)management in de cases redelijk overeen met de theoretisch veronderstelde rollen bij deze speler. In alle cases vervult (lijn)management de rol van het maken van strategische keuzes (dus een leidende rol). In casestudie 2 en 4 werd ondervonden dat de HR-visie en strategie wordt uitgesproken en uiteindelijk wordt goedgekeurd door het management. In case 1 heeft ze hierin een meewerkende rol. In geen van de cases is echter de rol van (lijn)management in het inventariseren van strategische informatie, input, vanuit professionals (bottom-up strategieformulering) naar voren gebracht door de respondenten. De professional In geen van de cases is tijdens de interviews de veronderstelde rol van de professional; ‘het leveren van strategische input vanuit de praktijk voor het strategische keuzeproces’, naar voren gebracht door de respondenten Extern of anders In geen van de cases is tijdens de interviews een rol voor de externe consultant in HR-visie en strategie naar voren gebracht door de respondenten.
50
Ondervonden rolverdeling in de casestudies in ‘De juiste mensen op de juiste plaats’ HR-functie
Theorie
Case 1
Case 2
Case 3
Case 4
Case 5
(Lijn)management
Professional
Extern of anders
7. Het vervullen van wervingsactiviteiten (o.a. opstellen van competitief arbeidsvoorwaardenpakket). 8. Het ontplooien van een faciliterende rol rondom het selectie en aannameproces. 9. Een ondersteunende en toetsende rol ten opzichte van de (lijn)manager in de aanname van nieuwe medewerkers en de allocatie van medewerkers op teams en projecten (houdt de lange termijn in de gaten).
10. Het vaststellen van de functiespecificaties en het opstellen van functiebeschrijvingen. 11. Het selecteren en aannemen van nieuwe medewerkers. 12. Het maken van een personeelsplanning en de allocatie van professionals op projecten en in teams.
13. Het meewerken in het vaststellen van functiespecificaties. 14. Het zelfstandig aandragen van nieuwe kandidaten. 15. Meewerkend in de selectie en mogelijk adviserend in de aanname.
16. Het uitvoeren van wervingproces (eventueel i.p.v. de HR-functie).
- Het uitvoeren van het wervingsproces (recruitment) en selectie CV’s - Het meebepalen van en adviseren in functiespecificaties en functiebeschrijvingen - Het voeren van 1e selectiegesprek (recruitment) - Het op verzoek ondersteunen in allocatie op teams en projecten
- Beslist of functie wordt opgevuld, beheerd budget - Het vaststellen van de functiespecificaties i.s.m. de HRfunctie - Het voeren van het 2e gesprek en het beslissen over de aanname - De allocatie van medewerkers op teams en projecten
- Het soms leveren van input aan de lijn over functiespecificaties
- Geen rol ondervonden tijdens casestudies
- Het uitvoeren van het wervingsproces (recruitment), contracteren van wervingsbureaus en selectie CV’s - Verantwoordelijk voor operationeel proces (inplannen gesprekken, admin. verwerking). - Het incidenteel adviseren van de lijnmanager in het opstellen van functiespecificaties - ‘inplannen’ van medewerkers op projecten (schedulers) (adviserende rol)
- Beslist of functie wordt opgevuld, beheerd budget. - Het vaststellen van het profiel (functiespecificaties) - Het voeren van alle gesprekken en het beslissen over de aanname - De allocatie van medewerkers op teams en projecten na eerste ‘scheduling’ door HR-functie
- Geen rol ondervonden tijdens casestudies
Wervingbureaus zoals headhunters
- Het uitvoeren van het wervingsproces (recruitment), contracteren van wervingsbureaus en selectie CV’s - Verantwoordelijk voor operationeel proces (inplannen gesprekken, admin. verwerking). - Het adviseren van lijnmanagers in opstellen functiespecificaties en spiegelfunctie t.a.v. werving en selectie - het voeren van gesprekken samen met de lijn (meer gedragsmatige blik)
- Beslist of functie wordt opgevuld, beheerd budget. - Het vaststellen van de functiespecificaties en de wervingstekst - Het voeren van de gesprekken en het beslissen over de aanname - De allocatie van medewerkers op teams en projecten
- Het voeren van sollicitatiegesprekken
Wervingbureaus zoals headhunters
- Het uitvoeren van het wervingsproces (recruitment), inschakelen van wervingsbureaus en selectie CV’s - Verantwoordelijk voor de administratieve verwerking rondom de nieuwe medewerker
- Beslist of functie wordt opgevuld, beheerd budget. - Het vaststellen van de functiespecificaties en de wervingstekst - Het voeren van de gesprekken en het beslissen over de aanname - De allocatie van medewerkers op teams en projecten
- Geen rol ondervonden tijdens casestudies
Wervingbureaus zoals headhunters
- Het uitvoeren van wervingsproces en selectie CV’s (in wisselwerking met lijn) - Het geven van advies bij het wel of niet invullen van vacature - Het helpen bij het formuleren van de functiespecificaties - Het soms bijstaan van (lijn)manager in voeren van gesprekken (let daarbij veelal op de menselijke kant), voert meestal zelf het arbeidsvoorwaardengesprek
- Beslist of functie wordt opgevuld - Het vaststellen van de functiespecificaties - Soms een uitvoerende rol in wervingsproces en selectie van CV’s - Het voeren van gesprekken en het beslissen over de aanname - De allocatie van medewerkers op teams en projecten
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
51
Case 6
- Het uitvoeren van het wervingsproces contracteren van wervingsbureaus en 1e screening van CV’s - Het voeren van een gesprek (meestal arbeidsvoorwaardengesprek) - Signaleren en consulteren indien nodig (reactief)
- Beslist of functie wordt opgevuld - Het vaststellen van de functiespecificaties - Het bepalen van een gesprekscyclus (carrousel) en het zelf voeren van gesprekken - De allocatie van medewerkers op teams en projecten
- Het voeren van sollicitatiegesprekken (onderdeel van carrousel)
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
Interpretatie van de tabel
-
-
De HR-functie Over het algemeen komt de in de cases geconstateerde rolinvulling van de HR-functie overeen met de theoretisch veronderstelde rollen bij deze speler. In alle cases heeft zij een grote rol in het uitvoeren van wervingsactiviteiten zoals de eerste selectie op basis van CV’s en sollicatiebrieven (in case 2,3 en 4 heeft echter de externe consultant een grote rol in het wervingproces (case 5 ook de lijnmanager). In alle cases is verder de administratieve verwerking rondom de aanname van een nieuwe medewerker de verantwoordelijkheid van de HR-functie. De rol van ‘faciliteren in het selectieproces zoals het inplannen van gesprekken en de administratieve verwerking van de aanname’ werd vooral in case 2 en 3 naar voren gebracht door de respondenten. Ten aanzien van de andere theoretisch veronderstelde rollen zijn er echter een aantal afwijkingen geconstateerd in de diverse cases, te weten: In de cases is punt 9: de ‘ondersteunende en toetsende rol ten opzichte van de (lijn)manager in de aanname van nieuwe medewerkers en de allocatie van medewerkers op teams en projecten’ weinig naar voren gebracht (uitzondering hierop is case 1 waar de HR-functie veelal assisteert bij de allocatie op projecten en case 2 waar een eerste ‘scheduling’ op projecten een apart onderdeel is van de HRfunctie). In diverse cases levert de HR-functie (tegen de verwachting in) verder een meer of minder groot aandeel in ‘het opstellen van functiespecificaties en functieomschrijvingen’ (case 1,2,3 en 5). In diverse cases heeft de HR-functie (tegen de verwachting in) een meer of minder grote rol in het voeren van één of meerdere selectiegesprekken (case 1,2,3,5 en 6). (Lijn)management Over het algemeen komt de rolinvulling van (lijn)management in de cases eveneens redelijk overeen met de theoretisch veronderstelde rollen bij deze speler. In alle cases stelt de (lijn)manager de functiespecificaties en de advertentietekst vast (bij sommigen daarvan is ondervonden dat de professional hier ook aan mee werkt (case 1 en 2) en de HR-functie (case 1,2,3 en 5). In alle cases heeft de (lijn)manager daarnaast de grootste rol in ‘het selecteren en aannemen van nieuwe medewerkers’ (zogezegd voert de HR-functie in case 1, 2, 3 en 6 eveneens selectiegesprekken of is daarbij aanwezig). In alle cases ligt tot slot de verantwoordelijkheid voor ‘de allocatie van medewerkers op projecten en teams’ bij de (lijn)manager. Hierin heeft de HR-functie geen inhoudelijke rol (uitzondering van case 2 en in mindere mate case 1, zie boven). De professional Over het algemeen bleek de rol van de professional in de cases minder groot dan theoretisch verondersteld. Extern of anders In case 2, 3 en 4 werd door de respondenten de rol van de externe consultant in werving en selectieactiviteiten in de vorm van wervingbureaus en headhunters naar voren gebracht. Er is in de interviews niet dieper op ingegaan bij wat voor soorten functies dit wordt gedaan etc.
52
Ondervonden rolverdeling in de casestudies in ‘Prestatiemanagement’
Theorie
Case 1
Case 2
Case 3
Case 4
Case 5
HR-functie
(Lijn)management
Professional
Extern of anders
17. Het ontwerp van het proces, het faciliteren van het proces en het bewaken van de integratie met andere HRM-instrumenten. 18. Het bewaken van de aanwezigheid van lange termijn doelen en ontwikkelingsmogelijkheden voor medewerkers. 19. Het ondersteunen van (lijn)management bij de uitvoering van het proces (bij moeizame relaties tussen lijnmanagement en professional)
20. Het vaststellen van individuele doelen en prestatie- indicatoren. 21. De uitvoering/ coördinatie van het prestatiemanagementproces (het voeren van gesprekken).
22. Het mede bepalen van individuele doelen en prestatieindicatoren. 23. Het vervullen van een inhoudelijke rol in het proces door middel van collegiale toetsing/ 360-graden feedback etc. bij collega’s .
24. Het ontwerp van het proces (eventueel i.p.v. de HR-functie).
- Het ontwerp van proces en het creëren van randvoorwaarden, managementinformatie en instrumenten (formats e.d.) - Het sporadisch ondersteunen van (lijn)managers bij uitoefening van proces - Het beheer van personeelsinformatiesysteem en bewaken van normstelling beoordelingen en toezicht op de tijdslijnen - Het organiseren van en participeren in ‘Poolse landdag’ (evaluatie van alle medewerkers)
- Het vaststellen van individuele doelen en prestatie-indicatoren - Het voeren van gesprekken (functionering, beoordeling en POPgesprekken) - De verantwoordelijkheid voor uitvoering van verbeterpunten en maken van afspraken
- Het mede vaststellen van individuele doelen en prestatie-indicatoren - Het vervullen van collegiale toetsing in ‘Poolse landdag’
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
- Het ontwerp van proces en het creëren van randvoorwaarden, managementinformatie en instrumenten (formats, digitale tools) - beheer van personeelsinformatiesysteem en bewaken van normstelling beoordelingen en toezicht op de tijdslijnen
- Het vaststellen van individuele doelen en prestatie-indicatoren - Het voeren van gesprekken (beoordelingsgesprekken na elke project, loopbaangesprekken en ‘ranking’ door carreercounselors) - Uitvoering van verbeterpunten en maken van afspraken
- Het mede vaststellen van individuele doelen en prestatie-indicatoren
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
- Het ontwerp van proces en creëren van randvoorwaarden, managementinformatie en instrumenten (formats e.d.) - Het signaleren van lijnmanagers bij acties (dat gesprekken er weer aan komen) - Het sporadisch ondersteunen van (lijn)managers (alleen volgens HR-functie) - Het beheer van informatiesysteem en bewaken van normstelling beoordelingen en de tijdslijnen - Het meewerken aan functiespecificaties, (vakinhoudelijke en gedragscompetenties) (programmamanager: ‘my performance’)
- Het vaststellen van individuele doelen en prestatie-indicatoren - Het voeren van gesprekken (functionering, beoordeling en POPgesprekken) - De verantwoordelijkheid voor uitvoering van verbeterpunten en maken van afspraken
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
- Het ontwerp van proces en creëren van randvoorwaarden, managementinformatie en instrumenten (formats e.d.) - Het geven van trainingen en cursussen aan lijnmanagement in het voeren van gesprekken - Het coördineren van formulieren, de administratieve afhandeling en het doorvoeren van beloningsconsequenties (HR-functie)
- Het vaststellen van individuele doelen en prestatie-indicatoren - Het voeren van gesprekken (functionering, beoordeling en POPgesprekken - De verantwoordelijkheid voor uitvoering van verbeterpunten en maken van afspraken
- Het mede vaststellen van individuele doelen en prestatie-indicatoren - Het geven van sturing aan elkaar en het beoordelen van elkaars werk
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
- Het ontwerp van proces en creëren van randvoorwaarden, managementinformatie en instrumenten (competentiemanagement) - Het maandelijks doorspreken van medewerkers met lijnmanager - Administratieve afhandelingen (rechtspositionele gevolgen e.d.) - Het bewaken van normstelling beoordelingen en dat elke lijnmanager proces goed uitvoert
- Het vaststellen van individuele doelen en prestatie-indicatoren - Het voeren van gesprekken (functionering, beoordeling en POPgesprekken - De verantwoordelijkheid voor uitvoering van verbeterpunten en maken van afspraken
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
53
Case 6
- Het ontwerp van proces (strategische personeelsplanning i.s.m. de partners (per individu hoe hij of zij zich wil ontwikkelen) - Het organiseren van en participeren in ‘Vlootschouw’ (evaluatie van alle medewerkers) - Het ontwerpen van functiespecificaties en competentieprofielen
- De verantwoordelijkheid voor uitvoering van proces (voeren van gesprekken e.d.) - De verantwoordelijkheid voor uitvoering van verbeterpunten en maken van afspraken
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
Interpretatie van de tabel
-
-
-
-
-
De HR-functie Over het algemeen komt de in de cases geconstateerde rolinvulling van de HR-functie redelijk overeen met de theoretisch veronderstelde rollen bij de HR-functie. In alle cases werd door de respondenten de rol van ‘het ontwerpen van het proces en het beschikbaar maken van instrumenten en middelen’, naar voren gebracht. Ten aanzien van de andere theoretisch veronderstelde rollen zijn er echter een aantal afwijkingen geconstateerd in de diverse cases, te weten: In geen van de cases werd punt 18: ‘het bewaken van de aanwezigheid van lange termijn doelen en de ontwikkelingsmogelijkheden voor medewerkers’ door de respondenten naar voren gebracht als rol voor de HR-functie. Volgens respondenten is de (lijn)manager dan ook geheel zelf verantwoordelijk voor de professionele en persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. In diverse cases werden door de respondenten taken aangegeven die verstaan kunnen worden als punt 19 ‘een ondersteunende en adviserende rol’ ten opzichte van de (lijn)manager in het doorlopen van de cyclus van ‘performancemanagement’ (ieder echter in andere termen). Anders dan vooraf veronderstelt werd door de respondenten als belangrijke rol voor de HR-functie genoemd ‘het bewaken van de normstelling van beoordelingen en terugkoppelen aan (lijn)managers’. Alleen in (case 4) bleek dit minder aan de orde (volgens (lijn)manager) (in case 6 niet geconstateerd). Anders dan vooraf verondersteld heeft de HR-functie in twee cases een rol in het bespreken van het functioneren van medewerkers in groepen (case 1 en case 6) (zogenaamde Poolse landdag en Vlootschouw). Opvallend tot slot is de rol van de HR-functie in twee van de zes cases in het uitwerken van functieomschrijvingen en vakinhoudelijke en gedragscompetenties (case 3 en case 6). (Lijn)management Over het algemeen komt de rolinvulling van (lijn)management in de cases eveneens redelijk overeen met de theoretisch veronderstelde rollen bij deze speler. In alle cases is (lijn)management belast (en niet de HR-functie) met de uitvoering van de cyclus van het vaststellen van doelen en functiespecificaties, tot de uitvoering / coördinatie van proces; het voeren van gesprekken. In sommige cases bleek de HR-functie hierbij i.s.m. (lijn)management ook een zekere rol te spelen in het vaststellen van functiespecificaties (case 3 en case 6). De professional Over het algemeen komt in alle cases de rol van de professional tevens redelijk overeen met de theoretisch veronderstelde rollen bij deze speler. In cases 1,2,3 en 4 is naar voren gekomen dat professionals mee bepalen in de prestatieindicatoren en individuele doelen (case 6 niet opgemerkt). In cases 1, 2 en 6 spelen professionals een rol in een zogenaamde ‘vlootschouw’ (alledrie consultancybedrijven). Dit kan gerekend worden bij punt 23. Extern of anders: Bij geen van alle cases werd door de respondenten een rol naar voren gebracht voor extern consultants in het proces van prestatiemanagement dan wel het ontwerp ervan.
54
Ondervonden rolverdeling in de casestudies in ‘Kennisontwikkeling en Kennismanagement’ HR-functie
Theorie
Case 1
Case 2
Case 3
Case 4
Case 5
Case 6
(Lijn)management
Professional
Extern of anders
25. Het bewaken van de juiste condities op organisatieniveau (beweeglijke organisatiestructuur en vertrouwen en eerlijkheid, voornamelijk in beloning en beoordeling). 26. Het meedenken in het doel en de richting van kennisontwikkeling en kennismanagement en het toewijzen van verantwoordelijkheden. 27. Het stimuleren en adviseren van lijnmanagers in het bevorderen van kennisdeling in ‘daily life’. 28. Het doen van initiatieven voor programma’s en activiteiten voor kennisbevordering in teams en groepen (teambuilding, kennisuitwisselingsprogramma’s etc).
29. Het bepalen en communiceren van het doel, de richting en de inhoud van kennisontwikkeling (en het bewaken van het collectieve kennisniveau). 30. Het geven van uitvoering aan middelen voor informatie en communicatie ter bevordering van kennisontwikkeling en kennisdeling. 31. Het bevorderen van kennisdeling in ‘daily life’. 32. Het geven van uitvoering aan programma’s en activiteiten voor kennisbevordering in teams en groepen (zie punt 28).
33. Deelname in allerlei programma’s en activiteiten voor kennisdeling en bevordering en het plaatsen van kennis en ervaringen op intranet, portals e.d.
34. Het adviseren en stimuleren van (lijn)managers in de vorm van managementdev elopment (in plaats van de HR-functie)
- Het reactief ontwikkelen van programma’s en activiteiten voor teambuilding e.d. (geen initiatief)
- Vaktechnische overleggen voor bepalen van inhoud van kennisontwikkeling - Het stimuleren van verslaglegging en kennisdeling (gebeurd echter weinig in accountancy) - Het bedenken en uitvoeren van activiteiten in bijv. teambuilding, werkoverleg, stimuleren van kennisdeling
- Verslaglegging van ervaringen, delen van kennis (gebeurd echter weinig in accountancy)
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
- Het bepalen van de inhoud van kennisontwikkeling i.s.m. de business (HRglobal) (de ontwikkeling van vakinhoudelijke specificaties van opleidingen en training digitaal op systeem)
- Het bedenken en uitvoeren van activiteiten in bijv. teambuilding, werkoverleg, stimuleren van kennisdeling etc.
- Het plaatsen van ervaringen en kennis op intranetten en portals
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
- Het bepalen van de inhoud van kennisontwikkeling i.s.m. de business (creëren van een vakinhoudelijke ‘kennisbank’ door programmamanager (merchant bank academie)
- Vaktechnische overleggen voor bepalen van inhoud van kennisontwikkeling - Het bedenken en uitvoeren van activiteiten in bijv. teambuilding, werkoverleg, stimuleren van kennisdeling
- Verslaglegging van ervaringen, delen van kennis, geven van presentaties
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
- Het soms doen van beleidsvoorstellen (bijv. employability) - In samenwerking met de lijn ontwikkelen van strategisch ontwikkelplan (in de zin van uitwerken van benodigde opleidingen) - Het ontwikkelen en begeleiden van traineeships en talentpools
- Het bedenken en uitvoeren van activiteiten in bijv. teambuilding, werkoverleg, stimuleren van kennisdeling etc. (alleen volgens HR-functie)
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
- Het doen van voorstellen voor procedures, het maken van rolbeschrijvingen (zoals mentorschap, expertbeleid etc. - Het opstellen van een algemeen opleidingsprogramma (zie talentonwikkeling)
- Het bedenken en uitvoeren van activiteiten in bijv. teambuilding, werkoverleg, stimuleren van kennisdeling - Het daadwerkelijk stimuleren van medewerkers om kennis te delen
- Sommige professionals houden zich primair bezig met kennisontwikkeling (expertbeleid)
Aparte functie van kennismanager (technische kennismanagementsysteem (zoals intranet)
- Geen rol ondervonden tijdens casestudies
- Vakinhoudelijke kennisontwikkeling ligt in de business (verantw. lijnmanager)
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
Geen rol ondervonden tijdens casestudies
55
Interpretatie van de tabel
-
-
-
-
De HR-functie Over het algemeen komt de in de cases geconstateerde rolinvulling van de HR-functie matig overeen met de theoretisch veronderstelde rollen bij de HR-functie. Weinig van de vooraf verwachte rollen werden naar voren gebracht door de respondenten. In geen van de cases werd punt 25: ‘het bewaken van de juiste condities op organisatieniveau’ als expliciete rol van de HR-functie geconstateerd. Omdat een dergelijke rol zit verweven in allerlei HRM-beleid en activiteiten was het moeilijk hier een expliciete uitspraak over te doen. In meerdere cases werd een rol van de HR-functie naar voren gebracht door de respondenten dat kan worden gerekend onder het bepalen van de inhoudelijke kant van kennisontwikkeling (met name case 2,3 en 4) in de vorm van het uitwerken van benodigde kennis, competenties voor functies op intranet. Hiervoor is dan veelal een apart specialisme binnen de HR-functie ontwikkeld die vanuit intensieve samenwerking met de lijn zich hiermee bezig houdt. Op dergelijke wijze heeft de HR-functie wellicht ook een aandeel in het bepalen van het doel en de richting van kennisontwikkeling (punt 26). In case 6 heeft de HR-functie nadrukkelijk geen rol in het meedenken over doel, richting en inhoud van kennisontwikkeling (case 6). In geen van de cases werden taken naar voren gebracht die wijzen op punt 27; de rol van de HRfunctie in ‘het stimuleren en adviseren van (lijn)managers in het bevorderen van kennisdeling in ‘daily life’. In geen van de cases werd punt 28; de rol van de HR-functie in ‘het initiëren van programma’s t.b.v. kennisontwikkeling en kennismanagement’, naar voren gebracht door de respondenten. Dergelijke activiteiten liggen in de cases in de business voornamelijk bij de (lijn)manager. Soms werd wel gesproken van een re-actieve rol van de HR-functie door beleidsvoorstellen te doen in reactie op de vraag vanuit de business (case 1). (uitzondering hierop is case 5 waarbij de HR-functie meer iniatieven neemt). (Lijn)management Over het algemeen komt in alle cases de rolinvulling van (lijn)management wel overeen met de theoretisch veronderstelde rollen bij deze speler. Opmerkelijk is wel dat in alle cases meer dan verwacht de rol van ‘het initiëren van programma’s en activiteiten voor kennisontwikkeling, ligt bij (lijn)management of bij andere functies in de business (i.p.v. bij de HR-functie). De professional Over het algemeen kwam de rol van de professional in kennisontwikkeling en kennismanagement overeen met de theoretisch veronderstelde rol. Geen afwijkingen zijn geconstateerd. Professionals worden gestimuleerd tot kennisdeling door (lijn)managers maar niet door de HR-functie (met uitzondering van casestudie 2 waar wordt gesproken van een wisselwerking tussen de HR-functie en (lijn)managers).
-
Extern of anders In geen van de cases is een rol naar voren gebracht door de respondenten voor extern consultants in kennisontwikkeling en kennismanagement. In case 1 en 5 is wel een aparte functie, niet behorend bij één van de vier spelers, die zich bezig houdt met kennisontwikkeling.
56
Ondervonden rolverdeling in de casestudies in ‘Talentontwikkeling’
Theorie
Case 1
Case 2
Case 3
Case 4
HR-functie
(Lijn)management
Professional
Extern of anders
35. Het eventueel adviseren van professionals in training en opleiding in persoonlijke vaardigheden. 36. Het vervullen van de rol van opleidingscoördinator (maken van opleidingsbeleid, contacten onderhouden met trainingbureaus, aanmelding, arbeidsvoorwaardelijke zaken, opleidingsbudget). 37. Het ontwerpen van een mobiliteitsbeleid en programma’s voor loopbaanontwikkeling. 38. Het vervullen van een bemiddelende en adviserende rol bij conflicterende belangen in professionele en- organisatieontwikkeling. 39. Het eventueel vervullen van de rol van externe coach voor professionals.
40. Het adviseren in en meebepalen van vakinhoudelijke opleiding en training met de professional als ook in training en opleiding t.a.v. persoonlijke vaardigheden. 41. Het vervullen van loopbaanbegeleiding en coaching van professionals.
42. Het zelfstandig bepalen en regelen van vakinhoudelijke opleiding en bijscholing. 43. Het vervullen van coaching en mentorschap voor collega’s.
44. Coaching van medewerkers (eventueel i.p.v. de HR-functie).
- Het vervullen van meer adviserende rol t.a.v. opleiding en training ten aanzien van persoonlijke vaardigheden - Het vervullen van rol van opleidingscoördinator - Het realiseren dat training en opleiding ‘er komt’ en beschikbaar is voor medewerkers op intranet (spec. ‘learning en development’) - Het leren van (lijn)managers hoe medewerkers te coachen en te begeleiden (ontwikkeling, organisatie en terugkoppeling van het programma door spec. ‘management development’) - Het sporadisch vervullen van loopbaanbegeleiding van medewerkers (department of professional practice)
- Het vervullen van loopbaanbegeleiding en coaching van medewerkers (in POP, onderdeel van performance management cyclus) - Het bepalen van benodigde training en opleiding per individuele medewerker i.s.m. de medewerker
- Zijn zelfstandig en melden zich aan voor opleiding/ training op intranet - Vervullen van coachingsrol voor andere professionals
- ‘Departement of professional practice’: het ontwikkelen van vakinhoudelijke opleiding en training - Externe training / opleidingsbureaus - Soms externe coaches (afhankelijk per cluster)
- Het vervullen van rol van opleidingscoördinator (approval-functie i.v.m. budgetverantwoordelijkheid) - Het uitwerken van curriculum aan vakkennis en gedragscompetenties voor drie functies (HR global) i.s.m. management en zorgdragen voor aanbod op vorm van intranet (‘my learning’) - Het maken van beleid en het regelen van zaken als loopbaanontwikkeling, mentorschap, (externe coaching) etc.
- Het doen van extra lokale initiatieven voor opleiding en training (naast hetgeen al is opgesteld door HR-global en partners) - Het vervullen van loopbaanbegeleiding en coaching van medewerkers door careercounselors en projectmanagers - Het bepalen van benodigde training en opleiding per individuele medewerker i.s.m. de medewerker
- Zijn zelfstandig en melden zich aan voor opleiding/ training op intranet (‘my learning’) - Vervullen van coachingsrol en mentorschap voor andere professionals
- Externe training / opleidingsbureaus - Soms externe coaches (afhankelijk per cluster)
- Het vervullen van een meer adviserende rol t.a.v. opleiding en training t.a.v. van persoonlijke vaardigheden - Het uitwerken van inhoudelijk curriculum en aanbieden van opleiding en training per functie op intranet, zie boven (‘merchant academie’) - Het sporadisch vervullen van spiegelfunctie en advies aan lijnmanagers
- Het vervullen van loopbaanbegeleiding en coaching van medewerkers (in POP, onderdeel van performance management cyclus) - Het bepalen van benodigde training en opleiding per individuele medewerker i.s.m. de medewerker
- Zijn zelfstandig en melden zich aan voor opleiding/ training op intranet - Vervullen van coachingsrol voor andere professionals
- Externe training / opleidingsbureaus
- Het soms geven van advies ten aanzien van welk trainingsbureau en het maken van individuele opleidingsadviezen i.s.m. de lijn (HR-competence center) (door de HR-functie) - Het leveren van managementinformatie over gevolgde opleidingen en bewaken van kwaliteit van het cursusaanbod - Het sporadisch geven van loopbaanadvies aan medewerkers (loopbaanadviescentrum) - Het vervullen van een ‘schakel’ tussen organisatie en trainingsbureaus
- Het vervullen van loopbaanbegeleiding en coaching van medewerkers (in POP, onderdeel van performance management cyclus) - Het bepalen van benodigde training en opleiding per individuele medewerker i.s.m. de HR-functie - Stuurt medewerker soms door naar loopbaanadviescentrum
- Zoeken zelf uit en melden zich veelal bij lijnmanager aan voor opleiding/ training op intranet - Vervullen van coachingsrol (collegiale toetsing)
- Externe training / opleidingsbureaus
57
Case 5
Case 6
- Het geven van adviezen over opleiding en training (zowel vakinhoudelijk als op gebied van vaardigheden) - Het opstellen van een algemeen opleidingsprogramma voor alle medewerkers i.s.m. de lijn (minimumpakket aan opleiding en training). - Het maken van beleid ten aanzien van coaching, expertbeleid, mentorschap e.d. - Het vervullen van een ‘schakel’ tussen organisatie en trainingsbureaus, externe coaches en loopbaanadviseur (economische zaken)
- Het vervullen van loopbaanbegeleiding en coaching van medewerkers (in POP, onderdeel van performance management cyclus) - Beslist over medewerker welke opleiding te doen
- Zoeken zelf uit en melden zich veelal bij lijnmanager aan voor opleiding/ training op intranet - Vervullen van coachingsrol (mentorschap)
- Externe training / opleidingsbureaus - Externe coaches -Loopbaanadviseur binnen econonomische zaken
- Het voeren van individuele gesprekken met professionals indien gewenst
- Het vervullen van loopbaanbegeleiding en coaching van medewerkers
- Vervullen van coachingsrol voor andere professionals
- Externe training / opleidingsbureaus - Externe coaches
Interpretatie van de tabel
-
-
-
De HR-functie Over het algemeen komt de in de cases geconstateerde rolinvulling van de HR-functie, in redelijke mate overeen met de theoretisch veronderstelde rollen bij de HR-functie. In alle cases bleek de HRfunctie een sporadische rol te hebben in loopbaanbegeleiding en coaching van medewerkers. Het is de rol van de (lijn)manager om te coachen en te begeleiden in de loopbaan van professionals. Wel is er in sommige cases (case 1, en 4) een apart specialisme van de HR-functie, zoals het ‘Loopbaanadviescentrum’ of ‘Professional Development’ waar professionals terecht voor meer ‘algemene’ loopbaanadviezen. Bij case 2 is bovendien opvallend dat een aparte functie is gecreëerd van ‘careercounselor’, een aparte functie afkomstig uit de business, naast de HR-functie of (lijn)management welke verantwoordelijk is voor de carrière en loopbaan van de professional. In (vrijwel) alle cases werd door de respondenten de rol van de HR-functie als opleidingscoördinator, naar voren gebracht.Ten aanzien van de andere theoretisch veronderstelde rollen zijn er een aantal afwijkingen geconstateerd in de diverse cases, te weten: Er zat over het algemeen veel diversiteit in de cases ten aanzien van punt 35 voor wat betreft de rol van de HR-functie in ‘het adviseren van professionals omtrent training en opleiding’, zowel vakinhoudelijk als op het gebied van vaardigheden. Veelal werd dan wel aangegeven beter te kunnen adviseren op het gebied van vaardigheden (case 1 en case 3). Bij case 4 werd de rol van de HR-functie in het maken van individuele opleidingsadviezen i.s.m. de lijn, naar voren gebracht door de geïnterviewde HR-professional. De HR-functie bleek in zeker vier van de zes cases een grotere rol te hebben dan verwacht in het uitwerken van een curriculum aan training en opleiding voor medewerkers en het plaatsen hiervan op intranet en systemen van zelfbediening (case 1, 2, 3 en 5) (in intensief overleg met de lijn). Als belangrijke rol voor de HR-functie werd door de respondenten de rol naar voren gebracht van het vervullen van een ‘schakel’ tussen de organisatie en extern bureaus ten aanzien van opleiding, loopbaanbegeleiding en coaching (case 4 en 5). (Lijn)management Over het algemeen komt in alle cases de rol van (lijn)management overeen met de theoretisch veronderstelde rollen bij deze speler. Er zijn geen opmerkelijke afwijkingen ondervonden in de interviews. De professional Over het algemeen komt ook in alle cases de rol van de professional overeen met de theoretisch veronderstelde rollen bij deze speler. Extern of anders In alle cases werd opgemerkt door de respondenten dat veel gebruik wordt gemaakt van externe opleiding en- trainingsbureaus, net als van externe coaches (m.u.v. case 3 en 4).
58
Ondervonden rolverdeling in de casestudies in ‘binding en betrokkenheid’
Theorie
Case 1
Case 2
Case 3
Case 4
Case 5
HR-functie
(Lijn)management
Professional
Extern of anders
45. Het creëren van binding en betrokkenheid door het bieden van maatwerk in arbeidsvoorwaarden. 46. Het initiëren van programma’s om relaties tussen professionals te verbeteren. 47. Het verbeteren van relaties tussen lijnmanagers en professionals door het ondersteunen van (lijn)managers d.m.v. bijv. management development. 48. Het bewaken van overeenstemming in waarden en normen tussen het individu en de organisatie.
49. Het uitvoering geven aan het verbeteren van relaties en binding en betrokkenheid door dagelijks leiderschap. 50. Het motiveren van medewerkers en het verhogen van de binding en betrokkenheid door het verbeteren van de vakinhoud, de loopbaanmogelijkheden etc.
51. Geen verwachtingen vooraf.
52. Geen verwachtingen vooraf.
- Het verantwoordelijk zijn voor het arbeidsvoorwaardenbeleid - Het ondersteunen van lijnmanagers door management development - Het leveren van managementinformatie op basis van tevredenheidsonderzoek, exitinterviews en surveys.
- Het d.m.v. individuele aandacht zorgdragen dat men zijn werk leuk blijft vinden en zich blijft ontwikkelen - Het vertalen van uitkomsten van surveys en bijv. tevredenheidsonderzoek in acties
Geen rol ondervonden tijdens de casestudies
Geen rol ondervonden tijdens de casestudies
- Het verantwoordelijk zijn voor het arbeidsvoorwaardenbeleid - Het ondersteunen van managers door management development en zoeken waar motivatie ligt van individuele medewerkers (alleen volgens HR-functie) - Het uitvoeren van tevredenheidonderzoek (workside-reviews, employee survey), HRassesments) - Het doen van beleidsvoorstellen teneinde motivatie, betrokkenheid te verbeteren (idee van ‘peopleadvocates’ en carreercounselors)
- Het d.m.v. individuele aandacht zorgdragen dat men zijn werk leuk blijft vinden en zich blijft ontwikkelen - Het vertalen van uitkomsten van surveys en bijv. tevredenheidsonderzoek in acties
Geen rol ondervonden tijdens de casestudies
- Benchmarkingonderzoek t.a.v. salarissen, pensioen en actuariszaken, advocatenkantoren etc.
- Het verantwoordelijk zijn voor het arbeidsvoorwaardenbeleid - Het ontwerpen van ontwikkelingsprogramma’s ‘leadership for growth’ i.s.m. MT - Het leveren van managementinformatie op basis van tevredenheidsonderzoek, exitinterviews en surveys, arbeidsvoorwaarden, arbeidsmarktbeleid (corporate HR)
- Het d.m.v. individuele aandacht zorgdragen dat men zijn werk leuk blijft vinden en zich blijft ontwikkelen
Geen rol ondervonden tijdens de casestudies
- Uitvoeren van management development
- Het verantwoordelijk zijn voor het arbeidsvoorwaardenbeleid - Het selecteren van leidinggevenden en bieden van management development programma (eenmalig) - Het laten uitvoeren van tevredenheidonderzoek
- Het d.m.v. individuele aandacht zorgdragen dat men zijn werk leuk blijft vinden en zich blijft ontwikkelen - Het vertalen van uitkomsten van surveys en bijv. tevredenheidsonderzoek in acties
Geen rol ondervonden tijdens de casestudies
- Uitvoeren van management developmentprogramma voor aankomende leidinggevenden - Uitvoeren van tevredenheidsonderzoek
- Het verantwoordelijk zijn voor het arbeidsvoorwaardenbeleid - Het signaleren van (lijn)managers om werkoverleg e.d. te houden - Het stimuleren en ondersteunen van lijnmanagers door management development - Verantwoordelijkheid voor dingen als feestjes, nieuwjaarspeech etc. om betrokkenheid te verhogen
- Het d.m.v. individuele aandacht zorgdragen dat men zijn werk leuk blijft vinden en zich blijft ontwikkelen
Geen rol ondervonden tijdens de casestudies
Geen rol ondervonden tijdens de casestudies
59
Case 6
- Het verantwoordelijk zijn voor het arbeidsvoorwaardenbeleid - Verder geen rol ondervonden tijdens de casestudies
- Het d.m.v. individuele aandacht zorgdragen dat men zijn werk leuk blijft vinden en zich blijft ontwikkelen - Het organiseren van uitjes naar congresdagen e.d.
Geen rol ondervonden tijdens de casestudies
Geen rol ondervonden tijdens de casestudies
Interpretatie van de tabel
-
-
-
-
De HR-functie Over het algemeen komt de in de cases geconstateerde rolinvulling van de HR-functie, in redelijke mate overeen met de theoretisch veronderstelde rollen bij de HR-functie. In alle cases kwam impliciet naar voren dat de HR-functie verantwoordelijk is voor het arbeidsvoorwaardenbeleid. In bijna alle cases werd verder een rol ondervonden ten aanzien van ‘het ondersteunen en stimuleren van (lijn)managers in hen leiderschapskwaliteiten’ veelal door middel van programma’s als management development, wat soms extern wordt ingekocht (case 3 en 4). Ten aanzien van de andere theoretisch veronderstelde rollen zijn er een aantal afwijkingen geconstateerd in de diverse cases, te weten: Anders dan verwacht houdt de HR-functie zich in alle zes cases weinig bezig met punt 46: ‘het initiëren van programma’s om relaties tussen professionals te verbeteren’ etc. Dergelijke voorstellen liggen bij de (lijn)manager. Op vraag van de lijn kan de HR-functie ontwikkelen maar ze doet dit vrijwel niet uit zich zelf. In de verschillende cases bleek een grote diversiteit ten aanzien van initiatief van de HR-functie ten aanzien van punt 47: ‘het verbeteren van relaties tussen lijnmanagers en professionals door het ondersteunen van (lijn)managers d.m.v. bijv. management development’. Bijvoorbeeld in case 4 werd aangegeven dat dit slechts eenmalig wordt gedaan. In case 3 wordt echter periodiek een ontwikkelingsprogramma genaamd ‘leadership for growth’ aangeboden. In vier van de zes cases werd tot slot als belangrijke rol van de HR-functie genoemd; ‘het leveren van managementinformatie aan (lijn)managers over tevredenheidsonderzoek, exitinterviews etc.’ (case 1,2,3 en 4). Soms heeft ze dergelijke onderzoeken uitbesteed aan externe bureaus (case 4). De (lijn)manager en niet de HR-functie maakt vervolgens de vertaalslag naar de praktijk. In geen van de cases werd punt 48 als expliciete rol van de HR-functie geconstateerd. Omdat een dergelijke rol zit verweven in allerlei HRM-beleid en activiteiten was het moeilijk hier een expliciete uitspraak over te doen. (Lijn)management In alle cases ligt de verantwoordelijkheid bij de (lijn)manager ten aanzien van ‘het motiveren en betrokken houden van professionals’ (door individuele aandacht voor vakinhoud en persoonlijke ontwikkeling). (met uitzondering van case 2 waar expliciet de HR-functie naar voren werd gebracht in het bepalen van waar iemands motivatie ligt, door de geïnterviewde HR-professional). In sommige cases werd tevens gesproken over de rol van (lijn)management in het vertalen van surveys en onderzoeken in acties. De professional In de cases werden geen specifieke rollen voor de professional opgemerkt door de respondenten. Extern of anders In sommige cases werd door de respondenten de rol van extern consultants in management development en het uitvoeren van surveys en tevredenheidsonderzoek e.d. opgemerkt. In case 2 werd opgemerkt dat veel wordt gebruik gemaakt van extern consultants ten aanzien van Benchmarkingonderzoek t.a.v. salarissen, pensioen en actuariszaken, advocatenkantoren etc.
60
5. Analyse In hoofdstuk 5 wordt een analyse gemaakt van de resultaten die in het voorgaande hoofdstuk zijn gepresenteerd. Het gaat hierbij zowel om de algemene resultaten (4.1) als ook om de resultaten met betrekking tot de rolverdeling in HRM (4.2). Beide resultaten worden gekoppeld aan de theoretische veronderstelling. Afwijkingen ten aanzien van de theoretische veronderstelling worden besproken (zie voor de theoretische veronderstelling blz. 37). 5.1. Analyse van de algemene resultaten Op basis van de algemene ‘beleving’ resultaten in paragraaf 4.1. (blz. 45 e.v.) kan de veronderstelling dat de uitvoering van HRM-activiteiten is geïntegreerd in de lijn, bevestigd worden. In alle cases gaven respondenten aan dat dit in grote mate het geval is. De veronderstelling dat het ‘besef van de (lijn)manager (en hoger management) dat de mensen het verschil maken’ hieraan bijdraagt kan eveneens worden bevestigd. Het wordt bovendien noodzakelijk bevonden dat de lijn een grote rol heeft in HR-zaken en deze uitvoerder is van HR-processen. Zij zouden hun werk niet goed kunnen doen als ze zelf niet bezig zouden zijn met de beoordeling, de ontwikkeling en de groei van hen medewerkers. De veronderstelling dat de (lijn)manager in kennisintensieve dienstverlenende organisaties meer HRM-activiteiten naar zich toetrekt vanwege haar ‘coachende en faciliterende leiderschapstijl’, kan moeilijk worden bevestigd op basis van de resultaten. Vanwege de ‘complexiteit van het werk’ en de ‘autonomie van de professional’ ontplooit de lijnmanager inderdaad geen instruerende stijl maar dat ze hierdoor per definitie meer HRM-activiteiten naar zich toetrekt ten gevolge van een ‘meer coachende en faciliterende leiderschapstijl’ is in de praktijk veelal niet het geval. Een nieuw inzicht uit de casestudies ten aanzien van de theoretische veronderstelling is namelijk dat (lijn)managers zelf ook nog een groot gedeelte van hun tijd werkzaam zijn als ‘professional’. Hierdoor zijn ze veelal gericht op hun vak, op de markt en op geld verdienen. “Professionals sturen zo als het ware andere professionals aan”. (Lijn)management heeft dus wel degelijk een goed begrip van het werk (achter de faciliterende leiderschapstijl van de (lijn)manager lijkt dan ook eerder de expertstatus en het hoge opleidingsniveau van de professional mee te spelen dan de vermeende complexiteit van het werk). De veronderstelling dat professionals op hun beurt meer inhoudelijke HRM-activiteiten op zich nemen vanwege de ‘onbegrijpelijkheid van hun werk voor de HR-functie’ is moeilijk te bevestigen. Er zat veel diversiteit in het beeld dat de respondenten van de HR-functie gaven ten aanzien van de moeilijkheid voor haar om het complexe werk van een professional te begrijpen. Sommigen gaven aan dat deze veronderstelling wel klopt op bepaalde aspecten. Anderen zeiden dat van de HR-functie gewoon wordt verwacht dat deze het werk begrijpt. “Als je als HR-adviseur een tijdje meeloopt, dan weet je wel wat”, werd gezegd. De veronderstelling dat professionals veel verwachten van het werk en de ontwikkelmogelijkheden kan bevestigd worden op basis van de algemene resultaten. De veronderstelde ‘zelfredzaamheid’ van professionals in praktische HRM-zaken als de toepassing van arbeidsvoorwaarden en personeelregelingen bleek echter geen vanzelfsprekendheid. Lijnmanagers en professionals verwachten toch optimale ondersteuning en het liefst vrijwaring van dergelijke zaken en verwachten veel van de HR-functie als stafdienst. Op basis van de casestudies kan tevens niet worden geconcludeerd dat professionals volledig ‘zelfredzaam’ zijn, ten aanzien van te volgen opleiding en training en hen persoonlijke ontwikkeling. “Waar professionals in geïnteresseerd zijn, is de loopbaan. Als een (lijn)manager hier niks mee doet zie je ze in de praktijk toch snel weer bij de HR-adviseurs terecht komen” (casestudie 3, HR-functie). De veronderstelling dat professionals dus veel HR-taken naar zich toe trekken en zij weinig assistentie en ondersteuning verlangen van de HR-functie moet dus eerder ontkend worden op basis van de casestudies. De aanvankelijke veronderstelling dat (lijn)managers betere ‘peoplemanagers’ zijn moet dan ook eerder ontkennend worden bevestigd.
61
De veronderstelling dat de rolinvulling en positionering van de HR-functie waarschijnlijk hoofdzakelijk faciliterend en beleidsmatig zal zijn, in plaats van inhoudelijk en uitvoerend, kan wel worden bevestigd op basis van de casestudies (zie hiervoor in de volgende paragraaf de analyse van de resultaten van p. 4.2). De inhoudelijke uitvoering van het HRM-beleid en- activiteiten, liggen immers in opzet grotendeels bij lijnmanagers en de professionals zelf. Er wordt echter bewust gesproken van ‘in opzet’, daar ‘zelfredzaamheid in HRM’ door professionals en (lijn)managers, dus geen vanzelfsprekendheid blijkt te zijn. Om deze reden blijkt de HR-functie dan ook in de praktijk op allerlei manieren ondersteuning en advies te bieden aan de (lijn)manager. In veel casestudies is de wens dan ook uitgesproken door (lijn)managers dat de HR-functie een (meer) proactieve sparringpartner van hen zal zijn (in plaats van sparringpartner van het topmanagement). Op basis van de algemene resultaten zijn geen conclusies te geven ten aanzien van hoe die relatie tussen (lijn)manager en HR-professional er dan precies uit ziet. Op basis van de uitspraken van zowel respondenten van de HR-functie als ook (lijn)managers kan de mogelijke veronderstelling dat de faciliterende en beleidsmatige rol van de HR-functie zal worden uitbesteed en de HR-functie aan belang zal inboeten, niet worden bevestigd. (Lijn)managers gaven in bijna alle cases aan, behoefte te blijven houden aan de HR-functie als proactieve ‘sparringpartner’ van (lijn)managers. Wel lijkt de rol van de HR-professional ten opzichte van (lijn)managers (en in hoeverre zij proactief sparringpartner is) voornamelijk samen te hangen met de ‘persoon’ van de HRprofessional en diens relatie met de desbetreffende (lijn)manager. Er zat namelijk een grote diversiteit in de mate van ondersteuning en advies dat de HR-professional geeft aan de (lijn)manager en op welke manier. Niet in elke case werd de daadwerkelijke invulling van de rol van sparringpartner door de HRprofessional, als toereikend ervaren door de geïnterviewde (lijn)managers. Blijvende training en coaching, ondersteuning en advies aan (lijn)managers wordt vooral door de HRfunctie als essentieel speerpunt gezien voor de HR-functie. Daarnaast moet de HR-functie volgens sommige respondenten ‘uitblinken’ op enkele specialiteiten zoals werving en selectie en arbeidsvoorwaarden. De HR-functie wordt door zowel de HR-functie zelf, als ook door (lijn)managers essentieel bevonden voor het brengen van consistentie in HRM-activiteiten en een overkoepelende rol. Op basis daarvan lijkt het niet waarschijnlijk dat organisaties hun gehele HRM-operatie uitbesteden. Door vrijwel alle respondenten werd dit gezien als een onpraktische situatie en door bovenstaande redenaties ook voornamelijk beschouwd als een utopie. 5.2. Analyse van de resultaten met betrekking tot de rolverdeling in HRM De theoretische veronderstelling op grond van de kenmerken van professionals en (lijn)managers was dat de rolinvulling en positionering van de HR-functie hoofdzakelijk faciliterend en beleidsmatig zou zijn. De rolinvulling van de (lijn)manager en de professional zou vooral inhoudelijk en uitvoerend zijn ten aanzien van HRM-activiteiten. Mogelijk dat de externe consultant deze faciliterende en beleidsmatige rol van de HR-functie zou overnemen en dat (lijn)managers en professionals minder behoefte hebben aan ondersteuning van de HR-functie bij HRM-zaken (zie blz. 37). Teneinde deze theoretische veronderstelling verder te concretiseren is deze uitgewerkt in een theoretisch veronderstelde rolverdeling. Door de rolverdeling in HRM in de cases te vergelijken met de theoretisch veronderstelde rolverdeling kunnen implicaties gegeven worden ten aanzien van de geldigheid van de theoretische veronderstelling. Dit wordt gedaan in onderstaande analyse. Hierbij wordt de rolinvulling van de HR-functie als insteek genomen in relatie tot de andere spelers. Zo ook werd met betrekking tot ‘HR-visie en strategie’ op grond van de theoretische veronderstelling voorafgaand aan de casestudies, een verwachte rolinvulling geschetst voor de HR-functie (figuur 5). Verwacht werd een rol in het voorbereiden van de HR-visie en strategie welke ‘volgend’ zou zijn aan reeds gemaakte strategische keuzes door het (lijn)management. De HR-functie staat namelijk te ver af van de bedrijfsvoering en door de onbegrijpelijkheid van het werk ligt een leidende rol in strategieformulering op basis van het formuleren van de sterktes en zwaktes ten aanzien van het menselijk kapitaal niet voor de hand.
62
In alle cases bleek de HR-functie inderdaad vooral een ‘toetsende en bewakende rol’ te ontplooien, op haalbaarheid van strategische keuzes t.o.v. het menselijk kapitaal, in plaats van een leidende rol in strategische keuze (zoals bij de ‘human resource based view of the firm) (zie par. 4.2. blz. 50). Dit laatste was vooral een rol van het management, net als het expliciet maken van strategische informatie bij professionals. Een dergelijke rolinvulling is dan ook in lijn met de theoretische veronderstelling. Mogelijk dat de geconstateerde rolinvulling van de HR-functie met betrekking tot strategieformulering inderdaad meer ‘volgend’ is ten gevolge van ‘de onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie’. Hierbij speelt dan mogelijk ook het besef van het management mee dat een goede HR-visie en strategie geïntegreerd moet zijn in de algehele organisatiestrategie en ‘de mensen het verschil maken’ voor de organisatie, waardoor (lijn)management een meer leidende rol ontplooit ten aanzien van strategische keuze en HR-visie en strategie. Geen rollen werden naar voren gebracht voor de externe consultant in HR-visie en strategie. Er was geen veronderstelling vooraf over het verband hiervan met de kenmerken van medewerkers en (lijn)managers en is naderhand ook moeilijk te geven. Met betrekking tot ‘De juiste mensen op de juiste plaats’ werd op grond van de theoretische veronderstelling een rolinvulling verwacht dat zich laat kenmerken door een meer faciliterend/ondersteunend karakter. Verwacht werd ten gevolge van ‘de onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie’, ‘de peoplemanagementstijl van de (lijn)manager’ en ‘de professionaliteit van de professional’ dat de HR-functie geen inhoudelijke en uitvoerende rol zou hebben ten aanzien van ‘de juiste mensen op de juiste plaats’ maar dat dergelijke activiteiten voornamelijk liggen bij (lijn)management en professionals. In alle cases kwamen inderdaad een aantal rollen naar voren die verstaan kunnen worden onder een meer faciliterende rol (namelijk: uitvoeren van wervingsactiviteiten, faciliterend rondom de selectie en de administratieve afhandeling) (zie par. 4.2. blz. 52). Een dergelijke rolinvulling is dan ook in lijn met de theoretische veronderstelling. Naast deze rollen werd in diverse cases echter de rol van de HR-functie naar voren gebracht in ‘het (mede) opstellen van functiespecificaties en functieomschrijvingen’ en ‘het voeren van één of meer selectiegesprekken’. In twee van de zes cases werd bovendien gesproken over een rol van de HRfunctie in ‘het assisteren bij de allocatie van medewerkers op projecten’. Blijkbaar speelt de onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie een minder belemmerende rol dan vooraf gedacht en wordt de HR-functie door (lijn)management en professionals dan ook gezien als wel degelijk van toegevoegde waarde in het selectie en aannameproces (richt zich veelal meer op de gedragsmatige kant). De externe consultant blijkt in ‘de juiste mensen op de juiste plaats’ een rol te spelen in de vorm van wervingbureaus en headhunters. Deze wordt veelal vanuit de HR-functie geregeld en wordt eerder gezien als verlengstuk van de HR-functie dan als concurrentie. Met betrekking tot ‘Prestatiemanagement’ werd op grond van de theoretische veronderstelling ook een rolinvulling verwacht dat zich laat kenmerken door een meer faciliterende/ondersteunend en beleidsmatig karakter. In alle cases ontplooit de HR-functie inderdaad een aantal rollen, welke verstaan kunnen worden onder een meer faciliterende en beleidsmatige rol (namelijk het ontwerp en faciliteren van het proces, het bewaken van de normstelling van beoordelingen en terugkoppelen aan (lijn)managers etc.) (zie par. 4.2. blz. 54). Een dergelijke rolinvulling is dan ook in lijn met de theoretische veronderstelling. De uitvoering van het proces ligt in de cases geheel geïntegreerd in (lijn)management, waarin de professional soms een meewerkende rol laat zien. Naast deze rollen werd echter in drie van de zes cases expliciet de rol van de HR-functie naar voren gebracht in ‘het bespreken van het functioneren en de beoordeling van medewerkers in groepen’ en ‘het uitwerken van functieomschrijvingen en vakinhoudelijke en gedragscompetenties’. Met dergelijke rollen is de HR-functie in deze cases duidelijk meer inhoudelijk en uitvoerend betrokken wat niet in lijn is met de theoretische veronderstelling. Blijkbaar speelt de onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie ook in dit geval een minder belemmerende rol. Ook hier is de veronderstelde onbegrijpelijkheid van het werk mogelijk minder aan de orde en is minder sprake van een actieve rol van de (lijn)manager. Geen rollen werden naar voren gebracht voor de externe consultant. Doordat prestatiemanagement intern is verweven met allerlei andere procedures en HRM-activiteiten wordt prestatiemanagement of onderdelen daarvan niet uitbesteed.
63
Met betrekking tot ‘kennisontwikkeling’ werd op grond van de theoretische veronderstelling voorafgaand aan de casestudies een verwachte rolinvulling geschetst dat zich laat kenmerken door een meer ‘beleidsmatige rol en incidenteel ondersteunende rol’ (namelijk het bewaken van de juiste condities op organisatieniveau, het meedenken in de richting en het doel van kennisontwikkeling en kennismanagement, het stimuleren van lijnmanagers om kennisdeling te bevorderen in ‘daily life’ het doen van initiatieven voor activiteiten en programma’s). Verwacht werd ten gevolge van ‘de onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie’, ‘de professionaliteit van medewerkers’ en ‘de peoplemanagementstijl van (lijn)management’, dat geen inhoudelijke rol in kennismanagement zou liggen bij de HR-functie zoals het bepalen van de inhoud van kennisontwikkeling en het daadwerkelijk stimuleren van professionals tot kennisdeling. In de meeste cases werden echter geen rollen geconstateerd voor de HR-functie in ‘het stimuleren en adviseren van (lijn)managers in het bevorderen van kennisdeling in ‘daily life’ en ‘het initiëren van programma’s t.b.v. kennisontwikkeling en kennismanagement’ (zie par. 4.2. blz. 56). Dergelijke activiteiten liggen in de cases voornamelijk in de business bij de (lijn)manager (soms werd wel gesproken van een re-actieve rol van de HR-functie doormiddel van beleidsvoorstellen in reactie op de vraag vanuit de business). Over het algemeen is in de cases dus een minder belangrijke rol hierin weggelegd voor de HR-functie dan vooraf gedacht. Hiernaast werd in tegenstelling met de verwachtingen vooraf, in meerdere cases wèl een rol van de HR-functie naar voren gebracht door de respondenten in ‘het bepalen van de inhoudelijke kant van kennisontwikkeling’ in de vorm van het uitwerken van de benodigde kennis en competenties per functie op intranet. Blijkbaar speelt de onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie in deze cases tevens een minder belemmerende factor om deze rollen te ontplooien. Geen rollen werden geconstateerd voor de externe consultant. Er was geen veronderstelling vooraf over het verband hiervan met de kenmerken van medewerkers en (lijn)managers en is naderhand ook moeilijk te geven. Met betrekking tot ‘talentontwikkeling’ werd op grond van de theoretische veronderstelling dus ook een rolinvulling verwacht dat zich laat kenmerken door een meer faciliterende/ondersteunende en beleidsmatige rolinvulling in vergelijking met die van (lijn)managers en professionals. In lijn met deze verwachting kwam in vrijwel alle cases de rol van de HR-functie naar voren als ‘opleidingscoördinator en het faciliteren van opleiding en training’ (zie par. 4.2. blz. 58). Hierin past de rol van het vervullen van een ‘schakelfunctie’ tussen de organisatie en extern bureaus (in twee cases). In alle cases bleek de HR-functie verder een sporadische rol te hebben in loopbaanbegeleiding en coaching van medewerkers (door specialisatie). Over het algemeen was het coachen en begeleiden in de loopbaan van professionals de verantwoordelijkheid van (lijn)management. Een dergelijke rolinvulling van de HR-functie is dan ook in lijn met de theoretische veronderstelling. Naast deze rollen werden echter een aantal rollen naar voren gebracht die niet in lijn zijn met de theoretische veronderstelling en waarin de HR-functie duidelijk meer inhoudelijk en uitvoerend betrokken is. In een aantal cases werd zo de rol van de HR-functie naar voren gebracht in het ‘adviseren van professionals omtrent training en opleiding’, zowel vakinhoudelijk als op het gebied van vaardigheden. In zeker vier van de zes cases bleek de HR-functie tevens een grotere rol te hebben dan verwacht in het ‘uitwerken van een curriculum aan training en opleiding’ voor medewerkers en het plaatsen hiervan op intranet en systemen van zelfbediening. De onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie leek in deze gevallen minder belemmerend dan verwacht en professionals en (lijn)managers bleken minder onafhankelijk op het gebied van training en opleiding etc. dan verwacht. Voor de externe consultant was veelal een rol weg gelegd in de vorm van opleiding entrainingsbureaus, coaching en loopbaanbegeleiding. Veelal werden hierbij door de HR-functie redenen aangedragen als expertise en efficiëntie voordelen. Tot dusver worden deze HRM-activiteiten echter uitbesteed door de HR-functie zelf en niet door (top)management (zodat ze haar eigen HR-functie passeert). De HR-functie is verantwoordelijk voor een goed HR-beleid en instrumentarium en zij beslist zelf in hoeverre ze dit extern inkoopt of zelf uitvoert.
64
Met betrekking tot ‘binding en betrokkenheid’ werd op grond van de theoretische veronderstelling tevens een verwachte rolinvulling geschetst (namelijk; het creëren van binding en betrokkenheid door goede arbeidsvoorwaarden, het initiëren van activiteiten en programma’s om de relaties tussen professionals te bevorderen, het verbeteren van de relaties tussen lijnmanagers en professionals door programma’s van management development en het bevorderen van overeenstemming in normen en waarden van de organisatie en het individu). Deze rollen werden ingegeven door het gegeven in de theoretische veronderstelling dat (lijn)management en professionals veelal op gespannen voet met elkaar staan en hier mogelijk voor de HR-functie uitdagingen liggen. In de cases werd inderdaad opgemerkt door de respondenten dat de HR-functie verantwoordelijk is voor het arbeidsvoorwaardenbeleid en werd (ondanks sterke verschillen hierin) een rol ondervonden ten aanzien van ‘het ondersteunen en stimuleren van (lijn)managers in hen leiderschapskwaliteiten’ middels programma’s als management development (zie par. 4.2. blz. 60). Dit is in lijn met bovenstaande theoretische veronderstelling. Hiernaast bleek de HR-functie zich in de cases echter weinig bezig te houden met ‘het initiëren van programma’s om relaties tussen professionals te bevorderen’ etc. Dergelijke voorstellen liggen dan ook bij de (lijn)manager en de HR-functie ontwikkeld dergelijke activiteiten weinig uit zichzelf. In vier van de zes cases werd tot slot als belangrijke rol van de HR-functie genoemd; ‘het leveren van managementinformatie aan (lijn)managers over tevredenheidsonderzoek, exitinterviews etc.’ (case 1,2,3 en 4). Soms heeft ze dergelijke onderzoeken uitbesteed aan externe bureaus (case 4). Ook hier vormt de HR-functie een schakel tussen organisatie en extern consultant. De (lijn)manager en niet de HR-functie maakt vervolgens de vertaalslag naar de praktijk.
65
6. Conclusies In hoofdstuk 6 worden de conclusies gegeven ten aanzien van het gehele onderzoek in deze scriptie. Hiervoor koppelen we terug naar de onderzoeksvraag. Het theoretisch kader, de theoretische veronderstelling, de resultaten van de casestudies en tot slot de analyse van de resultaten (de koppeling van de resultaten van de casestudies aan de theoretische veronderstelling) hebben ten grondslag gelegen aan de beantwoording van de onderzoeksvraag. De centrale vraagstelling luidde als volgt: Wat zijn de speerpunten in HRM en hoe ziet vervolgens de rolverdeling in HRM eruit in kennisintensieve dienstverlenende organisaties op grond van een aantal kenmerken van dit type organisatie, en wat betekent dit voor de rolinvulling en positionering van de HR-functie in dergelijke organisaties? Het eerste deel van de vraagstelling luidt; ‘wat zijn de speerpunten in HRM op grond van een aantal kenmerken van kennisintensieve dienstverlenende organisaties’? Op basis van de probleemstelling en aanleiding van het onderzoek (zie blz. 5) werden ‘als het aantal kenmerken’ uitgewerkt: de functionele eisen die aan de organisatie worden gesteld, de kenmerken van professionals en van (lijn)managers. In paragraaf 2 van het theoretisch kader zijn deze kenmerken beschreven. De zes hieruit voortkomende speerpunten in HRM zijn beschreven in paragraaf 3 van het theoretisch kader, te weten: ‘HR-visie en strategie’, ‘de juiste mensen op de juiste plaats’, ‘prestatiemanagement’, ‘kennisontwikkeling en kennismanagement’, ‘talentontwikkeling’ en ‘binding en betrokkenheid’. In de casestudies bleek dat deze zes HRM-speerpunten als belangrijke speerpunten terugkomen in de HRM-praktijk in de diverse organisaties. Vooral ‘de juiste mensen op de juiste plaats’ werd in een komende periode van een krappe arbeidsmarkt gezien als een wezenlijke. In alle cases bleken de zes speerpunten bovendien erg met elkaar samen te hangen. Activiteiten met betrekking tot ‘talentontwikkeling’ en ‘de juiste mensen op de juiste plaats’, zitten bijvoorbeeld verweven of komen voort uit de cyclus van ‘prestatiemanagement’. Dergelijke integratie van de speerpunten wordt veelal verzorgd door de HR-functie. Zij heeft een belangrijke rol in het opstellen van beleid hieromtrent en het brengen van consistentie. Veelal zijn activiteiten die men zou kunnen onderbrengen onder verschillende speerpunten, geïntegreerd onder een overkoepelend programma (zoals een ‘human talent beleid’ of een bedrijfsspecifieke ‘academie’. Elektronische mogelijkheden als intranet etc. draagt vermoedelijk positief bij aan de integratie van de speerpunten in HRM. Het tweede deel van de onderzoeksvraag luidt; ‘Hoe ziet de rolverdeling eruit in HRM op grond van een aantal kenmerken van kennisintensieve dienstverlenende organisaties’? ‘Dit aantal kenmerken’ zijn hier de kenmerken van professionals en van (lijn)managers in kennisintensieve dienstverlenende organisaties (beschreven in paragraaf 2 van het theoretisch kader). De theoretische veronderstelling ten aanzien van de rolverdeling in HRM en de rolinvulling van de HR-functie op grond van deze kenmerken is weergegeven. De feitelijke rolverdeling en de beleving hierin in de praktijk, is weergegeven in de onderzoeksresultaten in hoofdstuk 4. Deze resultaten zijn in verband gebracht met de theoretische veronderstelling, in de analyse in hoofdstuk 5. Ten aanzien van de ‘rolverdeling’ in HRM en de implicaties hiervan voor de HR-functie op grond van de kenmerken van medewerkers en (lijn)managers, worden de volgende conclusies gegeven: 1. Uitvoering van en- verantwoordelijkheid voor HRM- activiteiten liggen in de onderzochte kennisintensieve dienstverlenende organisaties hoofdzakelijk bij (lijn)management in verband met de aard van de organisatie en het besef dat het de mensen zijn die ‘het verschil maken’. 2. Dit betekent dat van de (lijn)manager wordt verwacht dat hij of zij verantwoordelijk is voor de prestaties, de ontwikkeling en het welbevinden van medewerkers en in die zin zelfstandig activiteiten uitvoert om deze zaken te bevorderen. De HR-functie ontplooit hierin dan ook weinig initiatief ten aanzien van individuele medewerkers.
66
3. Dit wil echter niet zeggen dat HRM in de lijn in kennisintensieve dienstverlenende organisaties een vanzelfsprekendheid is. De veronderstelde kenmerken van (lijn)managers; de vermeende coachende en faciliterende leiderschapstijl, is in de praktijk minder aan de orde dan vooraf verondersteld op basis van de theorie. De veronderstelling dat (lijn)managers hierdoor meer HRM-activiteiten naar zich toe trekken bleek onjuist. Niet elke (lijn)manager houdt zich in die mate met HRM bezig als gewenst. 4. Net als van (lijn)managers wordt van medewerkers (lees: professionals) een min of meer zelfstandige rol verwacht ten aanzien van HRM-zaken als arbeidsvoorwaarden, personeelsregelingen, opleiding en training en de persoonlijke ontwikkeling. Dit wordt bevorderd door vormen van e-HRM en andere digitale toepassingen. Zelfstandigheid van professionals ten aanzien hiervan blijkt echter tevens geen vanzelfsprekendheid. Professionals verwachten toch vrij veel ondersteuning en de aanvankelijk veronderstelde kenmerken; het hoge opleidingsniveau, de autonomie en de experstatus van de professional lijken hierin van minder invloed dan vooraf verondersteld. 5. Het kenmerk van de professional; de complexiteit en maatwerk van zijn of haar werk (of de onbegrijpelijkheid van het werk) blijkt in sommige gevallen een minder belemmerende rol te spelen voor de HR-functie dan vooraf gedacht. Hierin zit echter veel diversiteit tussen de casestudies. Op sommige vlakken is de HR-functie hierdoor beduidend minder inhoudelijk betrokken en op sommige vlakken wel (in hoeverre dit de HR-functie belemmerd kan ook per persoon verschillen, zie punt 6) (echt eenduidige conclusies ten aanzien hiervan zijn niet te geven op basis van de casestudies). 6. De specifieke rol van de HR-professional ten opzichte van (lijn)managers (en in hoeverre zij proactief sparringpartner kan zijn en ondersteuning biedt) lijkt ook vooral samen te hangen met de ‘persoon’ van de HR-professional en diens relatie met de desbetreffende (lijn)manager. 7. Concluderend kan gesteld worden dat blijvende training en coaching, ondersteuning en advies aan (lijn)managers essentieel wordt bevonden. Training van leidinggevenden door middel van programma’s als Management Development is een speerpunt voor de HR-functie in de toekomst. 8. Bovendien blijft (lijn)management veelal de behoefte houden aan een (meer) proactieve sparringpartner (in plaats van sparringpartner van het topmanagement). De rol van sparringpartner kan een externe consultant moeilijk vervullen in verband met het gemis aan kennis van de business. Volgens (lijn)management schiet de HR-functie hierin echter ook veelal tekort. 9. De HR-functie wordt daarnaast als essentieel ervaren voor het brengen van consistentie en overzicht in HRM-activiteiten (net als schaalvoordelen en efficiëntievoordelen). Ze wordt zelf gezien als een ‘professional’ met een eigen professioneel netwerk waarmee ze contacten kan onderhouden en waarmee ze efficiëntie en expertisevoordelen kan behalen. 10. De externe consultant vervangt de HR-functie niet, of maakt haar overbodig, maar vormt in de cases vooral een verlengstuk van de HR-functie. De HR-functie is zelf een ‘professional’ en beslist vanuit haar verantwoordelijkheid voor het HRM-beleid of ze HR-taken zelf uitvoert of extern inkoopt. Ze vormt zo ‘een schakel’ tussen organisatie en extern consultant. Extern consultants kwamen in de cases echter alleen terug in werving en selectie en talentontwikkeling. Er is geen verband aangetroffen tussen kennisintensieve dienstverlenende organisaties en de mate van uitbesteding van HRM. 11. De HR-functie moeten volgens veel respondenten wel meer ‘uitblinken’ op enkele specialiteiten. Arbeidsvoorwaarden, werving en selectie en loopbaanontwikkeling worden door de HR-functie als ook (lijn)management gezien als de belangrijkste specialiteiten. Ten aanzien van deze specialiteiten kan ze echter concurrentie krijgen van externe consultants. Combinatie hiermee met de rol van proactief sparringpartner is dan essentieel. 12. Het verdwijnen van de gehele HR-functie ten gevolge van totale integratie van de HR-functie in de lijn en verdere uitbesteding aan extern consultants wordt op grond van de conclusies 7 t/m 11 van dit onderzoek min of meer gezien als een ‘utopie’ en ongewenst.
67
7. Evaluatie Over het algemeen is het onderzoek in deze scriptie; zowel het theoretische gedeelte als ook het praktijk gedeelte, redelijk goed geslaagd. Dit wordt beargumenteerd aan de hand van de doelstelling vooraf. De doelstelling luidde: “Het in kaart brengen van de speerpunten in HRM en vervolgens de rolverdeling in HRM in kennisintensieve dienstverlenende organisaties op grond van een aantal kenmerken van dit type organisatie, teneinde conclusies te geven omtrent de rolinvulling en positionering van de HR-functie in dergelijke organisaties”. Het in kaart brengen van de speerpunten in HRM is gedaan op basis van het theoretisch onderzoek en is goed geslaagd. Literatuur ten aanzien van kennisintensieve dienstverlenende organisaties (of professionele dienstverlenende organisaties) van prominente auteurs op dit gebied, is gebruikt om een uitgebreid kader te schetsen ten aanzien van de, voor dit onderzoek relevante kenmerken van dergelijke organisaties. De zes HRM-speerpunten zijn op grond hiervan uitgewerkt en bleken in de praktijk inderdaad aan de orde. Veelal waren deze geïntegreerd met elkaar. Het in kaart brengen van de rolverdeling in HRM in de casestudies is redelijk goed geslaagd. In alle cases is door middel van twee interviews (met uitzondering van één case) een redelijk goed beeld kunnen schetsen van de rolverdeling in HRM. Het tweede interview bleek een ‘goede zet’ om de rolverdeling in HRM te checken. Het vragen daarbij naar de beleving van de (lijn)manager ten aanzien van de HR-functie bleek bovendien een insteek dat waardevolle inzichten heeft opgeleverd. Op basis van het theoretisch kader werd een interessante veronderstelling gemaakt ten aanzien van de rolverdeling in HRM en de rolinvulling van de HR-functie op grond van de onderscheidden kenmerken van medewerkers en (lijn)managers. Deze bleek uiteindelijk in de praktijk niet geheel op te gaan. Dit verschil met de theoretische veronderstelling is een interessant leerpunt geweest in het onderzoek (zie analyse en conclusies). In hoeverre de rolverdeling in HRM en de rolinvulling van de HR-functie verband houdt met de kenmerken van medewerkers en (lijn)managers bleek in de praktijk toch ook een grote mate diversiteit te zitten. Naast de onderscheidden kenmerken in dit onderzoek, zijn waarschijnlijk veel andere factoren van invloed op de rolverdeling in HRM (iets wat overigens niet ontkend werd voorafgaand aan het onderzoek). Teneinde een kritische evaluatie te geven van het onderzoek wordt hieronder het onderzoek nog bezien op haar betrouwbaarheid en validiteit. Ten aanzien van de methodologisch keuzes die zijn gemaakt in de aanpak van het onderzoek (welke zijn verantwoord in hoofdstuk 3) wordt gekeken hoe deze uiteindelijk zijn uitgepakt in de praktijk in het licht van de betrouwbaarheid en validiteit. Betrouwbaarheid van het onderzoek Een onderzoek is betrouwbaar wanneer de onderzoeksresultaten zo min mogelijk van toevalligheden afhankelijk zijn. 11 In dit onderzoek zullen de onderzoeksresultaten in zekere mate door toevalligheden zijn beïnvloed. De zes organisaties waren voor de onderzoeker ‘onbekende organisaties’ zonder contacten en de beschikking over een netwerk. Hierdoor was de onderzoeker overgeleverd aan anderen in de toewijzing van respondenten voor de interviews. Bij het eerste contact met de organisatie werd de onderzoeker verwezen door de telefoniste van de afdeling HRM. Na het eerste interview werd de onderzoeker doorverwezen door de geïnterviewde naar een ander persoon voor een tweede interview. De keuzes van deze mensen zijn dus bepalend geweest voor de personen die zijn geïnterviewd en deze keuzes kunnen sterk gekleurd zijn door persoonlijke voorkeuren of relaties. Hierdoor kan er een mate van ‘sociale wenselijkheid’ meespelen in de antwoorden van de respondenten. Waarbij de respondent van de HR-functie van het tweede interview met de (lijn)manager regelde, kan het zijn dat de (lijn)manager zijn uitspraken over de HR-functie, wat ‘positiever’ kleurde. Daarnaast kunnen zaken als de omgeving van het interview, de persoonlijke situatie van de respondent en/of de interviewer op het moment van het interview, bepaalde gevoeligheden in de vragenlijst etc. van invloed zijn geweest op de betrouwbaarheid (Baarda en de Goede, 2001, pag. 224). Dit is nooit helemaal uit te sluiten. 11
Een andere uitleg van betrouwbaarheid door Baarda en de Goed, 2001, pag. 194).
68
Belangrijk bij de betrouwbaarheid van een onderzoek is daarnaast dat de homogeniteit van de begrippen wordt gegarandeerd (Baarda en de Goede, 2001, pag. 177-178). Hiermee wordt bedoeld dat de respondent en de interviewer dezelfde interpretatie hebben bij de gebruikte begrippen in de vragenlijsten. In het theoretisch kader is getracht een zo goed mogelijke operationalisering te maken van de begrippen en in de interviews is er goed op gelet of een wederzijds begrip bestond. Toch bleek de homogeniteit van sommige begrippen zoals de zes speerpunten in HRM of de term ‘professional’ soms voor bredere interpretatie vatbaar. Een verklaring hiervoor is dat de zes speerpunten in HRM in de praktijk vaak minder eenduidig zijn te benoemen dan je vanuit de theorie mag verwachten. Vanuit de theorie is bijvoorbeeld goed het onderscheid te maken tussen ‘kennisontwikkeling’ (collectief) en ‘talentontwikkeling’ (individueel) maar in de praktijk bleken deze veelal door elkaar heen te lopen. Activiteiten ten aanzien van ‘talentontwikkeling’ werden zo door respondenten genoemd bij ‘kennisontwikkeling’. Termen als ‘professional’ of ‘hoogopgeleid’ zijn bovendien begrippen welke verschillend kunnen worden beleefd. Het risico dat begrippen enigszins verschillend zijn geïnterpreteerd door ‘respondent versus interviewer’ en tussen respondenten onderling is hierdoor nooit geheel uit te sluiten. Validiteit Zoals vermeld in de methodologische verantwoording is in de interviews door middel van een ‘open’ en ‘onbevangen’ wijze gevraagd naar de feitelijke rolverdeling in HRM in de desbetreffende organisaties. Dit is gedaan om eventuele vooringenomenheid van de onderzoeker te elimineren. Een nadeel van deze ‘open houding’ bleek echter achteraf dat hierdoor niet in elke casestudie een even gedetailleerd beeld is kunnen schetsen ten aanzien van de rolverdeling in HRM en de HR-functie in het bijzonder. Het uitgangspunt bij de interpretatie van de onderzoeksgegevens is gehanteerd dat als ‘bepaalde rollen’ niet genoemd werden, ervan uit is gegaan dat deze dan ook niet aan de orde zijn. Misschien liet de respondent echter bepaalde dingen achterwege omdat hij er op dat moment niet aan dacht of omdat het in zijn of haar ogen niet relevant leek. Het is hierdoor enigszins dubieus of de uitspraken die tijdens de interviews gedaan zijn een goede weergave zijn van wat zich in de realiteit afspeelt in de casestudies en is gemeten wat getracht werd te meten. Een dergelijke open houding heeft mogelijk achteraf bezien, de validiteit van het de resultaten enigszins aangetast. Een belangrijk inzicht achteraf waarbij met de start van het onderzoek geen rekening is gehouden, is dat vier van de zes casestudies toch behoorlijk ‘grote’ organisaties waren, wat de onderzoeker heeft bemoeilijkt echt ‘door te dringen tot de details’. Door de grootte van de organisatie representeerden de geïnterviewde (lijn)managers slechts een bepaalde afdeling van de organisatie, welke anders kunnen zijn dan andere afdelingen. De ene (lijn)manager kan een andere relatie of samenwerking hebben met een personeelsadviseur dan een andere (lijn)manager. De uitspraken van de respondenten van het (lijn)management zijn dan ook niet met zekerheid te generaliseren naar alle (lijn)managers binnen een casestudie en zijn in die zin minder waardevol ten aanzien van de validiteit. Bij de respondenten van de HR-functie is dit probleem niet aan de orde geweest aangezien steeds de hoogste ‘persoon’ binnen de hiërarchie van de HR-functie is geïnterviewd. Deze had een overkoepelende blik over de gehele organisatie en gaf in die zin valide informatie ten aanzien van ‘de rolverdeling in HRM’ in desbetreffende casestudie. De twee interviews bij elkaar hebben uiteindelijk een goed ‘globaal’ beeld kunnen geven. Het is echter niet te garanderen dat in bepaalde ‘afdelingen’ in de organisatie het er anders aan toegaat. Vanwege de uiteindelijke beschikbaarheid aan casestudies zijn drie van de zes casestudies consultancyorganisaties geweest en is één casestudie gedaan binnen een semi-overheidsorganisatie. Deze organisatie was echter een autonome organisatie, weinig gebonden aan regelgeving van de overheid en in die zin goed vergelijkbaar met de andere casestudies. Er zijn geen opmerkelijke verschillen geconstateerd tussen deze organisaties wat heeft geleid tot verstoring van de conclusies en de generaliseerbaarheid daarvan. Ondanks eventuele beperkingen aan de validiteit en de betrouwbaarheid van de onderzoeksresultaten zoals hiervoor beschreven, kunnen de conclusies ten aanzien van de praktijk in HRM en de HR-functie in het bijzonder dan ook gegeneraliseerd worden naar andere ‘kennisintensieve dienstverlenende organisaties’ binnen de doelgroep van de casestudies. In dit perspectief kan het praktijkonderzoek worden beschouwd als geslaagd.
69
Het belang van het onderzoek en aanbevelingen voor verder onderzoek De doelgroep in dit onderzoek, namelijk kennisintensieve dienstverlenende organisaties, vormt het beeld van de kenniseconomie, ervan uitgaande dat organisaties zich in het algemeen meer richting ‘professionele dienstverlenende organisaties’ zullen bewegen. Het onderzoek maakt hierdoor een begin met nadenken over de vraag wat de trend van ‘professionalisering’ van organisaties met daarbij vooral het professioneler worden van medewerkers en management betekent voor de HR-functie en de aanbevelingen die worden gedaan voor haar rolinvulling en positionering in de toekomst. Het onderzoek kan naast de wetenschap ook interessant zijn voor HR-professionals in kennisintensieve dienstverlenende organisaties die nadenken over een sterkere en duidelijkere rolinvulling en positionering van de HR-functie in de organisatie in relatie tot (lijn)managers, medewerkers en extern consultants. Tot slot is interessant aan dit onderzoek dat het aansluit bij het ‘contingentieperspectief’ in HRM in tegenstelling tot het ‘best practices’ perspectief. In het ‘contingentieperspectief’ (net als de bedrijfskunde in het algemeen) wordt verondersteld dat er geen ideaal, algemeen toepasbaar HRMbeleid of HRM-instrumentarium bestaat, maar dat de effectiviteit ervan, afhankelijk is van enkele contingentievariabelen in de context (omgeving, strategie of structuur) waarin de organisatie zich begeeft (in dit geval is de mate van kennisintensiviteit en professionaliteit als contingentievariabele genomen). In contrast hiermee benadrukken veel wetenschappers echter de relevantie van zogenaamde ‘best practices’; HR-instrumenten of toepassingen in HRM waarvan zij zeggen dat ze effectief zijn ongeacht de context waarin de organisatie zich begeeft of de specifieke kenmerken ervan. Met het beschouwen van de praktijk in HRM en de rolinvulling van de HR-functie in kennisintensieve dienstverlenende organisaties, op grond van de kenmerken van dergelijke organisaties, draagt dit bij aan het beschouwen van de HR-functie in een meer contextueel perspectief. Volgens de auteur is dit dan ook de meest kritische en waarheidsgetrouwe manier van wetenschap bedrijven. Aanbevelingen voor verder onderzoek gaan dan ook uit naar meer ‘contextueel’ onderzoek op het gebied van HRM en in het bijzonder het plaatsen van de aanbevelingen die worden gemaakt in de literatuur voor de HR-functie, in een meer contextueel perspectief. Interessant kan ook zijn de rolinvulling en positionering van de HR-functie te bezien in andere kennisintensieve organisaties zoals ministeries en industriële organisaties en deze te vergelijken met kennisintensieve dienstverlenende organisaties, zoals in dit onderzoek.
70
Nawoord In deze scriptie heb ik getracht de praktijk in HRM te schetsen in kennisintensieve dienstverlenende organisaties ofwel ‘professionele organisaties’. Met een ‘gezonde dosis fantasie’ vormen deze organisaties het toonbeeld van de kenniseconomie en de ontwikkeling van het steeds ‘professioneler worden van organisaties’. Met deze scriptie is dan ook impliciet stil gestaan bij de vraag, wat deze trend van ‘professionalisering’ van en binnen organisaties betekent voor de HR-functie. De toekomst is uiteraard ook met dit onderzoek niet te voorspellen. Een aantal afsluitende woorden wil ik hier echter nog wel aan weiden. Vanaf de jaren 2000 wordt de HR-functie door vele wetenschappers aanbevolen, een meer strategische rolinvulling te gaan ontplooien (zie par. 1 van het theoretisch kader). Toch heb ik in de ‘professionele’ organisaties van dit onderzoek (in mijn ogen) weinig gezien van deze strategische rolinvulling. De HR-functie lijkt dan ook, in tegenstelling tot afdelingen als financiën en marketing die hun bestaansrecht direct ontlenen aan ondersteuning aan de primaire processen van de organisatie, een beetje te blijven hangen tussen enerzijds, ‘strategie’ en anderzijds de ‘processen’. Hoewel op basis van de casestudies in dit onderzoek blijkt dat de gemiddelde (lijn)manager nog veel ondersteuning nodig heeft bij haar verantwoordelijkheid voor HRM, is het maar de vraag hoe lang dit blijft, ervan uitgaande dat (lijn)managers op de lange duur steeds beter zullen worden in hen integrale managementverantwoordelijkheid. Het is dan ook de vraag of de HR-professional vanzelfsprekend door iedereen wordt gezien als ‘de aangewezen persoon’ voor de beschreven strategische HRMkwesties. De (lijn)manager staat immers met de voeten in de ‘business’ en kent haar mensen altijd beter dan de HR-functie. Een wezenlijke vraag dat de HR-manager zich anno 2007 dan ook naar mijn inziens moet stellen is; “Waarom zou ik als HR-professional beter in staat zijn dan een (lijn)manager, in zaken als ‘het ontwikkelen van een krachtige cultuur’, het ‘uitbouwen van de capabilities van de organisatie etc”....? Wanneer management geen tijd heeft voor dergelijke strategische zaken is de stap naar uitbesteding mogelijk dichtbij, gezien het huidige stadium van het ‘professioneler’ worden van organisaties, namelijk: uitbesteding en het zo klein mogelijk houden van ondersteunende afdelingen (zie blz. 15). Een tweede wezenlijke vraag dat elke HR-manager zich naar mijn inziens dan ook moet stellen is: Waarom zou management liever met mij ‘sparren’ over strategie dan met een extern gespecialiseerd consultancybureau”...? Hoe het ook zij, gelukkig voor de HR-functie kan op basis van het onderzoek in deze scriptie nou ook weer niet geconcludeerd worden dat de HR-functie ‘met de handen in het haar zit’, over de vraag hoe ze toch van toegevoegde waarde moet blijven, nu (lijn)managers en medewerkers verantwoordelijk zijn voor HRM-activiteiten en externe consultants zich melden aan het ‘front’. Het ‘oplosscenario’ van de HR-functie blijft in de onderzochte organisaties dan ook nog wel even uit. Zelfstandigheid in HRM lijkt tot op heden nog een utopie, waardoor de behoefte aan ondersteuning nog wel even blijft, net als de behoefte aan consistentie en de overkoepelende blik van de HR-functie. Toch lijkt het verstandig dat de HR-functie zich, ervan uitgaande dat organisaties steeds ‘professioneler’ worden, bezint op haar rolinvulling in de organisatie en haar toegevoegde waarde ten aanzien van (lijn)management en extern consultants op het gebied van HRM. Naar mijn inziens wordt door wetenschappers te weinig stil gestaan bij de belemmeringen die de HR-functie ervaart om de strategische rolinvulling te ontplooien waarover zij prediken en de andere spelers in HRM, zoals beschreven in deze scriptie. In de kenniseconomie, waarin de trend van het ‘professioneler worden van en binnen organisaties, zich zal doorzetten, heeft de HR-functie namelijk veel ‘concurrentie’ maar ook een grote uitdaging in het ‘speelveld van HRM’.
Harro Yestra.
71
Literatuurlijst Baarda, D.B., M.P.M. de Goede, J. Teunissen (2001): Basisboek Methoden en Technieken, WoltersNoordhoff, Groningen. Bosma, M. (2005), ‘Lijn steeds meer betrokken bij HRM’, in Intermediair PW (een onderzoek van Paauwe, J. & Farndale, 17 dec. 2005). Cohen L., R. Finn, A. Wilkinson & J. Arnold (2002), ‘Professional Work and Management’, in: International Studies of Management and Organization, vol. 32, no. 2, pg. 3-24. Daft, R.L. en R.H. Lengel (1986), ‘Organizational Information Requirements, Media Richness and Structural Design’, in: Management Science, vol. 32, No. 5. Delden, P.J van (1992), Professionals, Contact, Amsterdam / Antwerpen. Kärreman, D. et. al (2002), ‘The return of the machine bureaucracy? Management control in the work settings of professionals’, in: International studies of management & Organisation, vol. 32, nr. 2, summer 2002, pp. 70-92. Lengnick-Hall, M.L. & Lengnick-Hall, C.A. (2003), Human Resource Management in the Knowledge Economy, Berrett-Koehler, San Fransico, CA. Maas, J.G.V. (1999), Professionaliteit, Management van professie en professionele organisaties, Kluwer / INK, Deventer / ’s Hertogenbosch. Maister, D.H. (1982), ‘Balancing the professional service firm’, in: Sloan Management Review, 24:1(fall). Maister, D.H. (1993), Managing the professional service firm, The Free Press, USA. Manders, F & Vloeberghs, D. (1993). Leerboek strategisch personeelsbeleid. Utrecht: Uitgeverij Lemma bv. Mintzberg (1979), The Stucturing of Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1979. Paauwe, J. (1995), ‘Kernvraagstukken op het gebied van strategisch HRM in Nederland’, in: Management en Organisatie, 1995/5. Paauwe, P. & Williams, R. (1998), ‘De strategische positionering van de personele functie onder uiteenlopende marktomstandigheden’, in: Management & Organisatie, nr. 1 jan/febr. 1998. Saá-Pérez, P. de & García-Falcón, J.M. (2002), ‘A resource-based view of human resource management and organizational capabilities development’, in: The International Journal of Human Resource Management, 13:1 febr. 2002. Schermerhorn, J.R. (2002), Management, Academic Service, Schoonhoven. Thite, M, (2004), ‘Strategic positioning of HRM in knowledge-based organisations’, in: The learning organisation, vol. 11 nr. 1, 2004. Ulrich, D & Smallwood, N. (2004), ‘Capitalizing on Capabilities’ in: Harvard Business Review, June 2004.
72
Waal, A.A. de (2001), Presteren is mensenwerk - Het streven naar een persoonlijke balanced scorecard, Kluwer, Deventer. Watkins, J. & Drury, L. (1999), ‘New organisational structures: Skill implications for professionals’, in: Human Resource Development International, 2:3 (1999). Internet: http://www.pwnet.nl http://www.nvp-plaza.nl/plaza/subsites.phtml?p=sections%20Archief&lang=nl&index=78&typeid=8&type= http://nl.wikipedia.org/wiki/HRM http://nl.wikipedia.org/wiki/Kenniseconomie http://www.shrm.org/competencies/competencies.asp
Ter inspiratie: Auteur onbekend ‘Beter af zonder P&O’, in: Intermediar PW, 28 jan. 2006. Bakker, P. (2004), ‘Einde aan het HR-denken’, in: Intermediair PW, 10 april 2005. Bosma, M. (2001), ‘De P&O-manager van morgen: up or out’, in: Intermediar PW, 28 april 2001. Keegan, A. (1998), ‘Management practice in knowledge intensive firms (KIFS): the future of HRM in the knowledge era’, Erasmus Universiteit. Lammeren, B. van (2001), ‘Nieuwe type hr-manager moet loopbaan ‘lastige’ professionals helpen sturen’, in: Intermediair PW, sept. 2001. Poell, R. et .al. (2002) ‘Leren van Professionals: beroepsgericht of organisatiegericht’, in: HRD Thema, Jaargang 3, nr.2 2002. Ulrich, D. (1998), ‘The future calls for change’, in: Workforce, Jan. vol. 77, issue 1.
73
BIJLAGEN
74
Bijlage 1
Toelichting bij de uitwerkingen van de theoretische veronderstelling (fig. 5, blz. 39)
HR-visie en strategie De HR-functie 1. Verwacht wordt dat de HR-visie en strategie volgend is aan de strategische keuzes. Het gaat hierbij om het maken van een globale strategische personeelsplanning (de HR-functie kan zich als expert ontplooien m.b.t. de arbeidsmarkt. e.d.) en de koppeling van HRM-instrumenten aan de gemaakte strategische keuzes. Verondersteld wordt dat dit op het bordje komt van de HR-functie maar wel vanuit een intensieve samenwerking met lijn- of hoger management (verband met de onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie). De veronderstelling is dat voor de HRfunctie geen leidende rol is weggelegd in het maken van strategische keuzes. Strategische keuzes komen veelal bottom-up tot stand waarbij de HR-functie geen grote rol zal hebben (verband met de onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie). 2. Verwacht wordt dat de HR-functie een ‘toetsende’ rol ontplooit ten aanzien van de gemaakte strategische keuzes, in hoeverre deze haalbaar zijn ten opzichte van het huidige menselijk kapitaal. Ook dit zal waarschijnlijk vanuit een grote mate van overleg tot stand komen tussen de HR-functie en management (verband met de onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie). De (lijn)manager 3. Verwacht wordt dat (lijn)management een aanzienlijk grotere rol heeft dan de HR-functie in het inventariseren van ‘strategische informatie’ bij professionals (bottom-up strategie formuleren), daar zij het dichtste bij de professionals staat en meer bekend is met de markt en het werk (verband met de onbegrijpelijkheid van het werk en de ‘coachende en faciliterende stijl’ van de (lijn)manager). 4. Verwacht wordt dat (lijn)management een aanzienlijk grotere rol heeft dan de HR-functie in het bepalen van de strategische keuzes (verband met de onbegrijpelijkheid van het werk voor de HRfunctie en de ‘coachende en faciliterende stijl’ van de lijnmanager). Dit kan zij doen op twee manieren: door het beoordelen van de capabilities en competenties van het menselijk kapitaal (human resourced based view) en/of door het bepalen van de product/marktfocus (zie ook de rol van de manager als ‘ondernemer’) De professional 5. Verwacht wordt dat de ‘professional’ een rol speelt in het leveren van strategische informatie ter input aan het proces van strategieformulering. Dit omdat zij ‘met de voeten in de modder staat’ en het beste beeld heeft van de ontwikkelingen die zich afspelen in de markt, ten gevolge van het directe contact dat ze heeft met de klant (in verband met de complexiteit van het werk en mate van maatwerk en de daarmee samenhangende onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie). De externe consultant 6. Verwachtingen met betrekking tot de rol van extern consultants in HR-visie en strategie en algehele strategieformulering ontbreken vooralsnog.
75
De juiste mensen op de juiste plaats De HR-functie 7. Verwacht wordt dat de HR-functie een belangrijke rol speelt in het uitvoeren van wervingsactiviteiten zoals de promotie van de organisatie, het uitzetten van advertenties, het bemiddelen met universiteiten, uitzetten van vacatures etc. Hierbij kan ze zich positioneren als ‘expert’ als het gaat om het opstellen van een competitief arbeidsvoorwaardenpakket. Voor wat betreft het opstellen van advertentieteksten zal ze intensief samenwerken met (lijn)managers (verband met de onbegrijpelijkheid van het werk). 8. Verwacht wordt dat de HR-functie een faciliterende rol ontplooit rondom het selectie enaannameproces ter ondersteuning aan de (lijn)manager. 9. Verwacht wordt dat de HR-functie een ondersteunende en toetsende rol ontplooit ten opzichte van de (lijn)manager in de aanname van nieuwe medewerkers en de allocatie van medewerkers op teams en projecten. Ze houdt hier de lange termijn in de gaten, de ontwikkelingsmogelijkheden en bijvoorbeeld de ‘fit’ tussen medewerker en organisatie in houding, normen, waarden en cultuur. Dit is namelijk mogelijk zonder al teveel kennis van de inhoudelijke specificaties van de functie. De (lijn)manager 10. Verwacht wordt dat het opstellen van functiebeschrijvingen en functiespecificaties (zoals competentieprofielen) ligt bij de (lijn)manager in samenwerking met de professional vanwege het belang van een goed beeld van de specificaties van de openstaande functie (de onbegrijpelijkheid van het werk belemmert de HR-functie dit te doen). 11. Verwacht wordt dat de selectie en aanname van nieuwe medewerkers volledig ligt bij de (lijn)manager. (Lijn)managers, ondersteund door professionals, geven enerzijds vanwege het essentiële belang van een goede keuze, anderzijds vanwege het belang van inhoudelijke kennis en ervaring ten aanzien van de vacature, de selectie en de uiteindelijke aanname niet uit handen aan de HR-functie (verband met de onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie). 12. Verwacht wordt dat het maken van een personeelsplanning en de allocatie van professionals op projecten en teams volledig door de lijnmanager wordt gedaan. De HR-functie staat te ver af van de ‘professionele’ bedrijfsvoering. De HR-functie kan wel een adviserende en ondersteunende rol spelen t.a.v. de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers in de allocatie op projecten (zie punt 9). De professional 13. Verwacht wordt dat de professional meewerkt met lijnmanagement in het opstellen van functiebeschrijvingen en competentieprofielen (verband met de onbegrijpelijkheid van het werk, de zelfstandigheid en autonomie van de professional etc.). 14. Verwacht wordt dat de professional zelf kandidaten aandraagt (verband met de arbeidsmarktgerichtheid en professioneel netwerk van de professional). 15. Verwacht wordt dat de professional een meewerkende rol heeft in het aannemen van collega’s (verband met de onbegrijpelijkheid van het werk, de zelfstandigheid en autonomie van de professional etc.). De externe consultant 16. Mogelijk dat headhunters; externe consultants die zich gespecialiseerd hebben in werving en selectie van mensen op ‘hogere’ functies, de wervingsactiviteiten van de HR-functie uit handen nemen. Verwachtingen hieromtrent ontbreken vooralsnog.
76
Prestatiemanagement De HR-functie 17. Verwacht wordt dat het ontwerpen en het faciliteren van het prestatiemanagement-proces, dus het bepalen van de ‘architectuur’ ervan en het aanreiken van middelen en instrumenten, de verantwoordelijkheid is van de HR-functie. Haar inhoudelijke deskundigheid van HRMinstrumenten kan zij hier voor aanwenden en haar overkoepelende blik op de andere HRMinstrumenten is van belang. Het bewaken van de integratie met de andere HR-instrumenten hoort bij deze rol. 18. Verwacht wordt dat een rol van de HR-functie is weggelegd in het bewaken van het lange termijn karakter van het prestatiemanagement-systeem. Het onderbrengen van beoordelingscriteria op het gebied van kennisdeling, samenwerking etc. en het openlijk belonen van professionals die hieraan bijdragen is mogelijk toch iets waar lijnmanagers op de langere termijn, door de ‘waan van alle dag’ aan voorbij gaan. Hiernaast kan de HR-functie een rol hebben in het bewaken van de aanwezigheid van doelen gericht op de ontwikkeling van professionals naast alleen doelen met een winstoogmerk. 19. Verwacht wordt dat de HR-functie sporadisch een ondersteunende en adviserende rol heeft ten opzichte van de (lijn)manager in de uitvoering van de cyclus (verband met de mogelijk gespannen relaties tussen managers en professionals). De (lijn)manager 20. Verwacht wordt dat het opstellen van de prestatie-indicatoren en individuele doelstellingen voornamelijk door de (lijn)manager wordt gedaan met grote input van de professional (verband met de onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie en in minder mate voor de (lijn)manager, en de autonomie van de professional). 21. Verwacht wordt dat de coördinatie en uitvoering van het proces volledig ligt bij de (lijn)manager. Het voeren van de diverse gesprekken hoort hierbij. De cyclus van ‘prestatie management’ vindt zijn weg middels een vorm van 360-graden feedback, waarbij directe collega’s en de klant tevens een grote rol spelen De professional 22. Verwacht wordt dat de professional zelf een meebepalende rol speelt in het bepalen van zijn of haar prestatie-indicatoren en individuele doelstellingen (verband met de grote mate van zelfmanagement en autonomie) (zie punt 20). 23. Verwacht wordt dat de professional een meewerkende rol heeft in collegiale toetsing van collega’s, 360-graden feedback etc (verband met de onbegrijpelijkheid van het werk, de autonomie en expertkarakter van de professional). De externe consultant 24. Eventueel kan de externe consultant het ontwerp van het proces overnemen van de HR-functie. Verwacht wordt dat de neiging tot outsourcing van prestatiemanagement echter vrij klein is daar prestatiemanagement in een organisatie intern is geconditioneerd en in relatie staat met allerlei processen en is geïntegreerd met andere HRM-instrumenten. De onbekendheid van de externe consultant met het complexe werk van de professional is hierbij bovendien problematisch.
77
Kennisontwikkeling en kennismanagement De HR-functie 25. Verwacht wordt dat een rol voor de HR-functie is weggelegd in het bewaken van een aantal condities op organisatieniveau en het signaleren en adviseren van (lijn)managers als deze condities op organisatieniveau niet juist zijn. Het gaat hier onder andere om: het creëren van een beweeglijke organisatiestructuur en een klimaat van vertrouwen en eerlijkheid, voornamelijk in de beoordeling en beloningsystematiek. 26. Verwacht wordt dat de HR-functie een meedenkende rol speelt in de richting en het doel van kennisontwikkeling en kennismanagement. Het gaat hier voornamelijk om de vorm, het maken van het beleid en het toebedelen van verantwoordelijkheden, en minder om de inhoud, dus welke kennisgebieden te ontwikkelen (verband met de onbegrijpelijkheid van het werk). 27. Mogelijk dat de HR-functie een rol ontplooit in het stimuleren en adviseren van lijnmanagers om kennisdeling te bevorderen in ‘daily life’. Het gaat hier om de juiste bejegening van professionals in hen dagelijks leiderschap, gericht op het voorkomen van een afrekencultuur, het geven van vertrouwen om fouten te maken, het stimuleren van informele contacten etc. 28. Verwacht wordt dat de HR-functie initiatieven kan doen voor activiteiten en programma’s die kennisbevordering stimuleren, en die (lijn)managers kunnen uitvoeren dan wel coördineren. De (lijn)manager 29. Verwacht wordt dat de inhoud van kennisontwikkeling (dus de vakinhoudelijke kant) wordt ontwikkeld door de (lijn)manager in samenwerking met de professional en (lijn)management het collectieve kennisniveau bewaakt voor de organisatie. Hierin speelt de HR-functie geen rol (verband met de onbegrijpelijkheid van het werk). Hiernaast zal (lijn)management eindverantwoordelijk zijn voor het doel en de richting van kennisontwikkeling en het communiceren ervan in de organisatie. 30. Verwacht wordt dat de (lijn)manager uitvoering geeft aan de benodigde informatie en communicatie noodzakelijk voor een goed kennismanagementproces. Omdat het hierbij vooral gaat om ‘rijkere’ medium processen zoals werkoverleggen, presentaties etc. zal de HR-functie hier waarschijnlijk geen grote rol in spelen (in verband met de onbegrijpelijkheid van het werk). 31. Verwacht wordt dat de (lijn)manager uitvoering geeft in haar dagelijks leiderschap in het bevorderen van kennisdeling in ‘daily life’ door het stimuleren van medewerkers tot samenwerking, tot het onderhouden van informele contacten en het verbeteren va de effectiviteit van teams etc. (zie ook punt 27). 32. Verwacht wordt dat de uitvoering van programma’s en activiteiten ten behoeve van kennisdeling en ‘leren’ ligt bij de (lijn)manager. Ten gevolge van de professionaliteit van medewerkers, de complexiteit van het werk, en de leiderschapstijl van de lijnmanager zal deze niet bij de HRfunctie liggen zoals het inhoudelijk bemoeien met teams, coördineren van intervisie tussen professionals etc. (zie ook punt 28). De professional 33. De rol van de professional ligt in de deelname aan programma’s t.b.v. kennisdeling en bevordering als intervisie en het plaatsen van leerervaringen en praktische kennis op intranet, portals e.d. D externe consultant 34. De rol van extern consultants kan liggen in het adviseren en stimuleren van (lijn)managers in hun leiderschap, ook als het gaat om het bevorderen van kennisontwikkeling en kennismanagement. Dit gaat dan vaak door middel van ‘management development’.
78
Talentontwikkeling De HR-functie 35. Verwacht wordt dat de HR-functie mogelijk een adviserende rol heeft bij opleiding en training van professionals op het gebied van persoonlijke vaardigheden e.d. zonder dat een goed begrip van het werk hierbij noodzakelijk is. De HR-functie wordt verondersteld geen adviserende rol te spelen in vakinhoudelijke training en opleiding (verband met de onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie). Een precieze verwachting ten aanzien van de rol van de HR-functie ontbreekt. 36. Verwacht wordt dat de HR-functie hoofdzakelijk de rol van ‘opleidingscoördinator’ op zich neemt, met taken als; het aanmelden van medewerkers voor opleidingen, het maken van een opleidingsbeleid en het maken van studieovereenkomsten waarin arbeidsvoorwaardelijke zaken zijn geregeld. 37. Verwacht wordt dat de HR-functie zich voornamelijk bezig houdt met het ontwerpen van het loopbaanbeleid voor de gehele organisatie en het in kaart brengen van de mogelijkheden en beperkingen van loopbaanpatronen in de organisatie (waarschijnlijk wel in sterk overleg met management). 38. Verwacht wordt dat de HR-functie eventueel een soort van bemiddelende en adviserende rol zal ontplooien bij conflicterende belangen in professionele en- organisatieontwikkeling en wanneer talentontwikkeling wordt belemmerd door conflicterende belangen van professionals en managers. 39. Verwacht wordt dat de HR-functie eventueel de rol van (externe) coach op zich neemt daar het niet per sé noodzakelijk is bij coaching om precies te weten waar de gecoachte vakinhoudelijk mee bezig is. Een duidelijke verwachting ten aanzien hiervan ontbreekt vooralsnog. De (lijn)manager 40. Verwacht wordt dat de lijnmanager een inhoudelijke rol heeft in de training en opleiding van medewerkers ten aanzien van de vakinhoud als ook op het gebied van vaardigheden en competenties (wel minder op de vakinhoud dan op vaardigheden gezien de kenmerken van het werk en van de professional). 41. Verwacht wordt de (lijn)manager de rol vervuld van loopbaanbegeleiding en coaching van professionals. De (lijn)manager heeft, meer ‘feeling’ met de business, de veranderingen en ontwikkelingen hierin en de eisen die dit stelt aan de persoonlijke ontwikkeling van de professional, dan de HR-functie. Daarnaast is de manager niet langer een baas maar een leraar dat zich voornamelijk richt op kennisontwikkeling en het bevorderen van leren (Senge, 1996) (verband met de ‘peoplemanagementrol’ van de (lijn)manager). De professional 42. Verwacht wordt dat de professional een grote rol heeft in zijn of haar eigen ‘vakinhoudelijke opleiding en training’ (het eerste niveau van Quinn; het bevorderen van de cognitieve kennis). Professionals weten zelf doorgaans het beste waar en hoe zij zich moeten bijscholen doordat zij veelal zelf contacten onderhouden in de bepaalde beroepsgroep en de ontwikkelingen volgen in de markt. De HR-functie heeft hier vanwege de onbegrijpelijkheid van het werk en het hoge opleidingsniveau en expertstatus van de medewerker geen inhoudelijke rol. De (lijn)manager heeft hierdoor zogezegd een verminderde rol. 43. Verwacht wordt de professional zelf ook een rol speelt in coaching en mentorschap van collega’s. De externe consultant 44. Verwacht wordt dat coaching van medewerkers aantrekkelijk is om uit te besteden. Coachingsbureaus hebben zich hierin gespecialiseerd hebben en de professional voelt zich vrij om alles te zeggen. Een verwachting of dit daadwerkelijk wordt gedaan hierin ontbreekt vooralsnog.
79
Motivatie, binding en betrokkenheid De HR-functie 45. Verwacht wordt dat de HR-functie een expertrol op zich neemt in het creëren van binding en betrokkenheid door goede arbeidsvoorwaarden. Het opstellen van motiverende arbeidsvoorwaardenpakketten welke zijn toegesneden op het individu is in die mate complex dat de (lijn)manager zich hier waarschijnlijk verre van houdt. 46. Verwacht wordt dat de HR-functie een rol heeft in het initiëren van activiteiten en programma’s voor teambuilding, het bevorderen van saamhorigheid etc. om de relaties tussen professionals te bevorderen. 47. Verwacht wordt dat de HR-functie een rol heeft in het verbeteren van de relaties tussen (lijn)managers en professionals door programma’s van management development te initiëren dat (lijn)managers kan helpen om beter leiding te geven en om te gaan met de eventueel gespannen verhoudingen. 48. Verwacht wordt dat de HR-functie een rol kan ontplooien in het bevorderen van overeenstemming in normen en waarden van de organisatie en het individu. Dit zit verbonden in allerlei zaken zoals bij de aanname van nieuwe medewerkers als ook in de ontwikkeling van medewerkers. De HRfunctie kan hier een bewakende rol spelen door haar onafhankelijke en overkoepelende rol. De (lijn)manager 49. Verwacht wordt dat de rol van de (lijn)manager ligt in het verbeteren van relaties, het verhogen van de binding, betrokkenheid en sociale cohesie door zijn of haar dagelijks leiderschap. 50. Verwacht wordt dat de (lijn)manager de rol op zich neemt van het bevorderen van de vakinhoud, de loopbaanmogelijkheden etc. (de onbegrijpelijkheid van het werk voor de HR-functie belemmert de HR-functie zich hiermee bezig te houden). De professional 51. Geen expliciete rol verwacht De externe consultant 52. Geen expliciete rol verwacht
80
Bijlage 2
Casestudiebeschrijvingen
Casestudie 1: (op verzoek van de respondenten is de naam van deze organisatie anoniem gehouden) Algemene informatie organisatie Casestudie 1 is gedaan binnen de Nederlandse dochtermaatschappij van een grote internationale consultancy organisatie, voornamelijk bekend om haar accountancyactiviteiten. Ze werkt voor uiteenlopende klanten: (grote) internationale ondernemingen, bedrijven en ondernemers in de middenmarkt, not-for profitorganisaties en (semi-)overheidsinstellingen. Aan deze klanten biedt de organisatie diensten onder drie noemers, te weten: ‘audit’, ‘tax’ en ‘advisory’ diensten. Naast deze drie hoofddiensten verleent ze nog een aantal overige diensten. Onder de noemer ‘audit’ biedt zij diensten op het gebied van ‘accountancy’. Deze accountants zijn gekwalificeerd en beëdigd om de financiële rapportage (zoals jaarverslagen) van grote (intern)nationale bedrijven te controleren. Professionals werken hier in wisselende teams, voor meerdere klanten tegelijk en op verschillende locaties. De organisatie tracht hierbij een brede blik te hanteren ten aanzien van de bedrijfsomgeving, de strategie en de bedrijfsrisico’s. Veelal functioneert de accountant dan ook als adviseur van een organisatie. De diensten binnen audit zijn wel gebonden aan strenge wet en- regelgeving met betrekking tot accountancy. Beginnende accountants starten dan ook direct in een uitvoerig opleidingsprogramma om opgeleid te worden tot registeraccountant. Onder de noemer ‘tax’ biedt de organisatie belastingadvies aan uiteenlopende cliënten. In specialistische teams werken zo’n 450 professionals aan adviezen op maat op alle terreinen van het belastingrecht. Onder de noemer ‘advisory’ levert de organisatie adviesdiensten aan alle soorten organisaties van organisatieadvies tot ICT- implementaties. Voorbeelden zijn advies ten aanzien van de concurrentiekracht van cliënten, waarbij het bijvoorbeeld gaat om de marktpositie van de cliënt of rendementsverbetering. Een ander voorbeeld is het begeleiden van de cliënt in fusies, financieringen etc. Bron: website Informatie geïnterviewde respondenten De geïnterviewde HR-professional heeft de functie van ‘Director Human Resources’. De HR-functie kent in totaal 97 medewerkers. Op basis van een verdeling naar regio en functionaliteit zijn er een vijftal afdelingen waar directe support wordt verleend door HR-consultants aan (lijn)managers en medewerkers. Deze consultants zijn voornamelijk operationeel werkzaam en vervullen een zogenaamde ‘huisartsenrol’. Ze adviseren en ondersteunen lijnmanagers bij allerlei personele aangelegenheden zoals individuele ontwikkelingsvraagstukken, leaseauto, jubileum etc. Naast deze consultants zijn er een vijftal gespecialiseerde afdelingen, te weten: ‘HR-service Center’, ‘Recruitment Center’, ‘Professional Development Center’, ‘Management Development’ en ‘Arbeidszaken’. Deze specialisaties zijn ondersteunend aan de HR-consultants en verzorgen inhoudelijke verdieping op ieder zijn eigen terrein, maar daarnaast zijn ze veelal verantwoordelijk voor de uitvoerende werkzaamheden op hen gebied. Zo verzorgt het ‘Recruitment Center’ de uitvoering van wervingsactiviteiten De geïnterviewde (lijn)manager vervult de functie van ‘Senior Manager’ binnen de afdeling ‘SIMTD Audit’. Binnen haar sector werken zo’n 150 mensen. Geïnterviewde is naast haar functie als manager zelf ook als accountant werkzaam. Daarnaast worden steeds meer HR-werkzaamheden volgens haar geïntegreerd in het (lijn)managent. Geïnterviewde noemt zich zelf dan ook aanvankelijk ‘Senior Manager HR’. Bron: interviews
81
Casestudie 2: ACCENTURE Nederland Algemene informatie organisatie Casestudie 2 is gedaan binnen de consultancyorganisatie Accenture Nederland. Accenture is een wereldwijde organisatie en is in 49 landen actief. Accenture heeft pas recentelijk een kantoor in Nederland geopend en is in rap tempo aan het groeien. De kernactiviteiten van Accenture bestaan uit drie onderdelen, te weten: ‘Business Consulting’, ‘Technology’ en ‘Outsourcing’. Deze drie activiteiten zijn op hun beurt weer opgesplitst in deelactiviteiten. Onder de noemer ‘Business Consulting’ wordt consultancy geboden aan de klant op uiteenlopende gebieden zoals ‘finance’, ‘performance management’, ‘customer relationship management’, ‘human performance’, ‘strategy’ en ‘supply chain management’. Consultants van Accenture werken hier veel in wisselende multidisciplinaire teams, geformeerd rondom de klant. Accenture kan op allerlei manieren consult bieden; van het ontwerp van een proces tot begeleiding bij de implementatie ervan. Onder de noemer ‘Technology’ biedt Accenture de implementatie, applicatie management en ontwikkeling van ICT- toepassingen bij cliënten. Onder de noemer ‘Outsourcing’ biedt Accenture diensten aan cliënten rondom het verlagen van kosten, productiever werken, efficiencyslagen in businessprocessen etc. Uitbesteding van activiteiten is hierbij een belangrijke. Accenture begeleidt cliënten in het uitbesteden van bedrijfsprocessen en functies zoals administratieve functies, IT-functies of ook Human Resources of financiën. Verdeeld in de genoemde drie divisies werken er zo’n 2000 professionals binnen Accenture Nederland. De vierde divisie heet ‘Enterprise’ waaronder de stafdiensten vallen van Accenture. Bron: www.accenture.nl Informatie geïnterviewde respondenten De geïnterviewde HR-professional heeft de functie van ‘HR-director Accenture Nederland’. De HRfunctie binnen Accenture Nederland telt in totaal 52 medewerkers welke is opgedeeld in de volgende onderdelen: - Scheduling: het ‘inplannen’ van professionals op projecten op basis van CV, ambities en ontwikkeling (veelal in de vorm van een advies aan managers). - Arbeidsvoorwaarden: het opstellen van het beleid, het communiceren en ondersteunen bij de toepassing ervan. - Training: het begeleiden en aanmelden van medewerkers voor opleidingen en training (de inhoud van opleiding en training wordt voornamelijk op ‘Global’ HR-niveau bepaald). - HR-generalisten: de aanspreekpunten voor alle HR-aangelegenheden verdeeld per klantgroep. - Recruitment: het uitvoeren van wervingsactiviteiten (1/3e van de HR-medewerkers is recruiter). - HR-operations: verantwoordelijk voor de personeelsadministratie. - Medezeggenschap: ondernemingsraad (wordt gezien als onderdeel van de HR-functie en wordt door HR gecoördineerd). - De HR-directeur: is beleidsmatig, coördinerend en HR-generalist voor de directie. De geïnterviewde (lijn)manager vervult de functie (rang) van ‘Seniormanager’ (vaststaande rangen binnen Accenture zijn: analist consultant, consultant, consultantmanager, seniormanager, partner). Hij is hoofd van de groep ‘Human Performance Group’ dat valt onder de noemer ‘Business Consulting’. De Human Performance Groep houdt zich bezig met advies en- consultancy opdrachten bij klanten met betrekking tot onderwerpen als ‘presteren van medewerkers’, veranderingstrajecten, de werking van de HR-afdeling in de organisatie etc. Er werken ongeveer 30 medewerkers binnen de ‘Human Performance Group’. Bron: interviews
82
Casestudie 3: FORTIS MERCHANT BANKING Algemene informatie organisatie Casestudie 3 is de organisatie Fortis. Fortis is een internationale financiële dienstverlener op het gebied van bankieren en verzekeren. Ze biedt haar particuliere, zakelijke en institutionele klanten een breed pakket aan van producten en diensten via de eigen kanalen, in samenwerking met het verzekeringsintermediair en via andere distributiepartners. In de Benelux neemt Fortis in bankieren en verzekeren een toonaangevende positie in. Fortis heeft haar activiteiten ondergebracht in zes Business Units, waarvan drie zich concentreren op bankactiviteiten en drie op verzekeringen. Met een sterke klantgerichte focus ontwikkelt iedere business specifieke producten en diensten voor haar doelgroep. De zes business units zijn: ‘Retail Banking’, ‘Commercial & Private Banking’, ‘Merchant Banking’, ‘Insurance Belgium’, ‘Insurance Netherlands’ en ‘Insurance International’. Gezien de omvangrijkheid van de organisatie is in het onderzoek verder ingezoomd op ‘Fortis Merchant Banking’. Dit is de meest ‘professionele’ van de zes. ‘Merchant Banking’ richt zich op een aantal specifieke product- en klantenniches met groeiperspectieven (bijvoorbeeld scheepvaartfinanciering, financiering van grondstoffen, projectfinanciering, gestructureerde kredieten). De teams en specialisten van Merchant banking biedt aan institutionele klanten en grote ondernemingen hierin flexibele investering- en financieringsoplossingen op maat aan. Bron: www.fortis.nl Informatie geïnterviewde respondenten Allereerst is een respondent van de HR-functie Fortis-breed geïnterviewd, te weten de ‘Director Human Resources’ Fortis. Geïnterviewde is nu sinds 3 a 4 jaar werkzaam binnen HR. Daarvoor was hij zelf professional en werkzaam in diverse bankierfuncties. Hij is één van de HR-directeuren ‘Corporate’ van Fortis. De (corporate) HR-functie is ingedeeld in drie kaders, te weten: - HR-corporate; het maken van beleid, governance en de ontwikkeling van tools. - HR-shared; per land gedeelde activiteiten op het gebied van salarisadministratie, pensioen en arbeidsvoorwaarden, talentdevelopment, ontwikkeling van medewerkers en bepaalde aspecten die schaalvoordelen opleveren. - HR- Business Line; de HR-consultants of adviseurs per land die (lijn)managers ondersteunen en adviseren in hun uitvoering van HR-taken en activiteiten. De HR- Business Line is verdeeld over de 6 marktproduct combinaties, te weten; drie verzekeringstakken en drie banktakken, zoals hiervoor beschreven. De HR-ratio is ongeveer 1 adviseur per 200 medewerkers. Zo’n 2,5% van alle medewerkers is HR. Na het eerste interview is vervolgens ingezoomd op de HR- Business Line. Via bovengenoemde persoon is uitgekomen bij een HR-professional binnen Fortis Merchant Banking. De HR-functie binnen Merchant Banking houdt zich dan ook bezig met het adviseren van lijnmanagement en medewerkers vanuit de achtergrond van de procedures die binnen Fortis gelden. Deze HRprofessionals worden ook wel ‘enablers’ genoemd. Daarnaast ontwerpt de HR-functie eigen procedures zoals een andere bonusregeling dan bijvoorbeeld ‘Commercial Banking’. De geïnterviewde (lijn)manager vervult de functie van ‘hoofd credit support’ binnen Merchant Banking. Credit Support houdt zich bezig met kredietverstrekking aan ‘corporate clients’. Hierbij gaat het veelal om de financiering van grote zaken zoals schepen, vliegtuigen e.d. Er werken 34 medewerkers, zowel accountmanagers als ook een aantal administratieve medewerkers. Bron: interviews
83
Casestudie 4: Delta Lloyd Verzekeringen Algemene informatie organisatie Casestudie 4 is gedaan binnen Delta Lloyd Verzekeringen. Delta Lloyd Verzekeringen is onderdeel van Delta Lloyd Groep; een breed en veelzijdig concern in de financiële dienstverlening. Het assortiment van Delta Lloyd Groep varieert van eenvoudige spaarproducten tot complexe verzekeringsproducten en financiële planning. Bij Delta Lloyd Groep werken circa 6.500 mensen verdeeld onder vestigingen in onder meer Nederland, Duitsland en België. Het concern bestaat uit acht divisies. In het onderzoek is ingezoomd op één van die divisies namelijk Delta Lloyd verzekeringen. Bij Delta Lloyd verzekeringen kan de klant terecht voor alle soorten verzekeringen; levensverzekeringen, pensioenen, schadeverzekeringen en zorgverzekeringen. Verzekeringen, hypotheken en andere financiële producten worden steeds complexer. Om de klant beter van dienst te zijn werkt Delta Lloyd daarom samen met professionele, gecertificeerde assurantieadviseurs welke onafhankelijk zijn en niet aan één verzekeringsmaatschappij zijn verbonden. Met het oog op haar sociale en maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft Delta Lloyd Groep een zevental kernwaarden geformuleerd, te weten: integriteit, klant centraal, verantwoordelijkheid en betrokkenheid, teamgeest, open communicatie, flexibiliteit en ondernemersgeest. Deze waarden maken duidelijk waar het concern voor staat, geven richting aan het beleid en zijn bepalend voor de bedrijfscultuur (zo zijn ze een belangrijk onderdeel van de sollicitatieprocedure en de beoordeling van medewerkers). Bron: www.deltalloyd.nl Informatie geïnterviewde respondenten Het eerste interview met een HR-professional vond plaats met twee heren van de ‘HRM Delta Lloyd Groep’. De totale HR-functie binnen Delta Lloyd Groep bestaat dan ook uit een directeur HRM met daarnaast de ondersteunende afdeling ‘HRM Delta Lloyd groep’. In deze groep zijn een aantal specialisten werkzaam die grootschalige projecten doen en beleid maken dat voor alle divisies van Delta Lloyd van belang kan zijn. De HR-functie is vervolgens verder onderverdeeld op basis van de verschillende divisies. Deze divisies hebben allen een aantal HRM specialisten en personeelsadviseurs in zich. De specialisten houden zich voornamelijk bezig met beleidsontwikkeling. De personeelsadviseurs zijn allround adviseurs van lijnmanagers in hun verantwoordelijkheden op het gebied van HRM. De geïnterviewde (lijn)manager vervult de functie van ‘Teamleider’ op de afdeling ‘Schade Zakelijk’ binnen Delta Lloyd Verzekeringen. Hierbij gaat het om verzekeringen ten aanzien van bedrijfschade zoals in het geval van brand. Ze geeft leiding aan zo’n 15 professionals. Bron: interviews
84
Casestudie 5: OPTA Algemene informatie organisatie Casestudie 5 is gedaan binnen OPTA. OPTA (Onafhankelijke Post en Telecommunicatie Autoriteit) heeft als taak om een gezonde concurrentiesituatie in de post- en telecommarkt te verwezenlijken en te bewaken. Ze houdt toezicht of de spelregels voor de post- en telecommarkt, (die door de Tweede Kamer zijn opgesteld) wel worden nageleefd en bij overtreding van deze regels treedt de OPTA hiertegen op. De wet- en regelgeving is er namelijk op gericht concurrentie op deze markten te bevorderen. Hierdoor ontstaan meer keuzemogelijkheden en eerlijke prijzen voor consumenten. Voorbeelden van taken van OPTA zijn: het beslechten van geschillen tussen aanbieders over toegang tot en interconnectie van netwerken, het monitoren en toetsen van de tarieven van KPN, de uitgifte van telefoonnummers, de bescherming van de privacy van de consument op het gebied van post en telecommunicatie, het toezien op de certificatiedienstverleners van de elektronische handtekening en het waarborgen van wettelijk minimale dienstverlening op het gebied van post en vaste telefonie. Om belangenverstrengeling te voorkomen is OPTA een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) dat op afstand wordt bestuurd door het Ministerie van Economische Zaken. Het ministerie van Economische Zaken keurt één keer per jaar de begroting van OPTA goed en heeft op die manier indirecte zeggenschap over de OPTA. Economische zaken heeft echter niet de bevoegdheid om direct iets te zeggen over de besluiten die OPTA neemt. OPTA kent vier afdelingen en wordt geleid door het zogenoemde College. De vier afdelingen zijn Telefonie & Nummers, Breedband & Omroep, Integriteittoezicht, Post & Bestuursondersteuning en een stafafdeling Algemene Zaken (waaronder de HR-functie). Momenteel werken er ongeveer 150 mensen bij OPTA. Bron: www.opta.nl Informatie geïnterviewde respondenten Het eerste interview vond plaats met de ‘sectorleider personeelszaken’ binnen OPTA. Binnen OPTA bestaat de ‘sector personeelszaken’ uit vijf medewerkers. Er werken drie parttime HR-adviseurs, 2 medewerkers personeels en salarisadministratie en 1 hoofd personeelszaken. De drie personeelsadviseurs ondersteunen en adviseren de lijnmanagers ten aanzien van deze personele taken. Hiernaast hebben de adviseurs ieder een eigen specialisatie waar ze meer aandacht aan besteden, te weten: arbo/loopbaan/opleiding, belonen en beoordelen en werving en selectie. De adviseurs geven ook wel ondersteuning en consult aan medewerkers over uiteenlopende zaken zoals adhoc adviezen over de loopbaanontwikkeling, training en opleiding e.d. en ook ten aanzien van arbeidsvoorwaarden en procedurele zaken. Het hoofd personeelszaken bewaakt de samenhang en het overzicht. De geïnterviewde respondent ten aanzien van (lijn)management vervult de functie van ‘sectorleider’ van de sector ‘nummers en registratie’, dat valt onder de afdeling ‘Telefonie en Nummers’. De hoofden van de vier afdelingen vormen samen het MT. Daaronder zit een tweedelijns manager zoals de geïnterviewde sectorleider. Deze lijnmanagers zijn ‘integraal manager’ wat wil zeggen dat zij verantwoordelijk zijn voor alle managementzaken, waaronder ook personeelszaken. Geïnterviewde geeft leiding op deze afdeling aan 20 professionals. Bron: interviews
85
Casestudie 6: Twynstra Gudde Algemene informatie organisatie Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al gedurende 40 jaar resultaatgericht adviseert en managementfuncties vervult. De drie kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn naar eigen zeggen; project- en programmamanagement, veranderkunde en organisatiekunde. Projectmanagement richt zich op vraagstukken als een reorganisatie, het vergroten van de leefbaarheid van een wijk en het implementeren van een nieuw productieproces. Twynstra Gudde kan hierbij helpen met het ontwerp van de aanpak, het advies en de bemensing. Programmamanagement is gericht op het samenhangend besturen en op elkaar afstemmen van doelen, inspanningen en middelen. Twynstra Gudde kan ten aanzien hiervan organisaties prioriteiten helpen stellen en helpen kiezen tussen de verschillende claims voor aandacht, tijd, geld en mensen. Veranderkunde gaat over organisatieontwikkeling waarbij wordt gericht op zaken als leiderschapsontwikkeling en cultuurontwikkeling, complexe leervragen en samenwerkingsvraagstukken. Daarnaast gaat het om verandermanagement; advisering van organisaties in het managen van veranderingen. Adviseurs en managers passen verschillende veranderstrategiëen toe in hun verschillende rollen (adviseur, projectmanager, opleider, expert, begeleider, interimmanager etc.). Tot slot is organisatiekunde een belangrijke kerncompetentie van Twynstra Gudde; waarin advies rondom het organiseren van organisaties, intern als ook extern centraal staat. Twynstra Gudde omschrijft haar bedrijfscultuur als een omgeving waarin men wordt geïnspireerd door een open en creatieve werksfeer, waarin de beste mensen met plezier samenwerken en waar voortgaande professionele ontwikkeling en nieuwe initiatieven gestimuleerd worden. In totaal werken er bij Twynstra Gudde momenteel zo’n 400 consultants, managers en stafmedewerkers. Bron: www.twynstragudde.nl Informatie geïnterviewde respondenten De geïnterviewde HR-professional vervult de functie van ‘manager HR’. De afdeling HR kent zeven medewerkers, te weten; 3 HR-adviseurs, 3 medewerkers arbeidsvoorwaarden en 1 manager HR. De 3 adviseurs zijn verdeeld over het personeelsbestand op basis van product/marktcombinaties. De HRadviseurs ondersteunen en adviseren het lijnmanagement als business partners ten aanzien van personele zaken. De HR-manager is naast een aantal beleidsmatige zaken, tevens HR-adviseur van directie en partners. Binnen Twynstra Gudde is het helaas niet gelukt om een interview te doen met een (lijn)manager (zie methodologische verantwoording, blz. 42). Bron: interviews
86
Bijlage 3
Vragenlijsten
Vragenlijst HR-functie ‘Algemeen’ 1. Hoe ziet de HR-functie eruit en wat is haar ‘positie’ binnen de organisatie? (HR-ratio, specialisaties etc.) 2. Staan er ontwikkelingen op stapel ten aanzien van de rol en positionering van de HR-functie of de taakverdeling tussen de HR-functie, lijnmanager, professional en eventueel extern consultants? 3. Werken er veel ‘professionals’? Hoe zou u deze medewerkers beschrijven? 4. Hoe kenmerkt zich de stijl van leidinggeven aan deze professionals? ‘HR-visie en strategie’ 5. In hoeverre is de ‘HR-visie en strategie’ geïntegreerd in de totale bedrijfsstrategie van de organisatie en waar blijkt dat uit? 6. Wie houdt zich bezig met het maken van een HR-visie en strategie? Is dit het management, de HR-functie of beiden? Zijn er eventueel nog andere partijen bij betrokken? 7. Doet de HR-functie ook voorstellen en initiatieven met betrekking tot strategieformulering of is zij vooral volgend aan de beslissingen die door het management zijn gemaakt (implementatie)? Wat zijn de redenen die hieraan ten grondslag liggen? ‘de juiste mensen op de juiste plaats’ 8. Hoe zijn de taken verdeeld tussen lijnmanagers, professionals, de HR-functie en eventueel extern consultants ten aanzien van de werving en selectie van nieuwe medewerkers? (screenen van de arbeidsmarkt, uitzetten vacatures, werving, selectie en aanname) 9. Wat is de rol van de HR-functie in de allocatie van medewerkers op functies, projecten, teams e.d. hoe verhoudt deze rol zich met die van lijnmanagers? 10. Wat zijn de redenen die ten grondslag liggen aan deze taakverdeling? Verwacht u veranderingen hierin de komende jaren en waarom? ‘Prestatiemanagement’ 11. Hoe zijn de taken verdeeld tussen lijnmanagers, professionals, de HR-functie en eventueel extern consultants in de cyclus van prestatiemanagement? 12. Wat zijn de redenen die ten grondslag liggen aan deze taakverdeling? Verwacht u veranderingen hierin de komende jaren en waarom? ‘Kennisontwikkeling’ 13. Wat is de rol van de HR-functie in collectieve kennisontwikkeling en de ontwikkeling van de organisatie tot een ‘lerende organisatie’? Wat is de rol van de lijnmanager en de professional? Wat is de rol van eventueel extern consultants? 14. Wat zijn de redenen die ten grondslag liggen aan deze taakverdeling? Verwacht u veranderingen hierin de komende jaren en waarom? ‘Talentontwikkeling’ 15. Wat is de rol van de HR-functie in talentontwikkeling van individuele medewerkers? Wat is de rol van de lijnmanager en de professional? Wat is de rol van eventueel extern consultants? 16. Wat zijn de redenen die ten grondslag liggen aan deze taakverdeling? Verwacht u veranderingen hierin de komende jaren en waarom?
87
‘Motivatie, binding en betrokkenheid’ 17. Wat is de rol van de HR-functie in het stimuleren van motivatie en betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie en het verbeteren van arbeidsrelaties? Wat is de rol van de lijnmanager en de professional? Wat is de rol van eventueel extern consultants? 18. Wat zijn de redenen die ten grondslag liggen aan deze taakverdeling? Verwacht u veranderingen hierin de komende jaren en waarom? ‘Algemeen’ 19. In hoeverre bent u tevreden met de rolinvulling en de positionering van de HR-functie binnen de organisatie? Wat zou er anders/beter kunnen? 20. Moet de HR-functie zich volgens u specialiseren in bepaalde HR-aspecten zoals management development, talentontwikkeling e.d. om zich sterker te kunnen positioneren of moet ze juist generalist zijn? (als business partner van het management)? 21. Wat ziet u in het beeld van de organisatie waar geen aparte HR-functie is maar waar HRM volledig is geïntegreerd in het (lijn)management, incidenteel ondersteunt door extern consultants? Vragenlijst (lijn)managers 1. Kunt u even kort wat vertellen over uw functie binnen ....? 2. Hoe zou u uw leiderschapstijl willen omschrijven? Waar blijkt dat uit? 3. Werken er veel ‘professionals’ binnen uw team en hoe zou u deze omschrijven? wat zijn volgens u kenmerkende eigenschappen? 4. In hoeverre zijn medewerkers/professionals ‘zelf redzaam’ ten aanzien van arbeidsvoorwaarden en personeelsregelingen? 5. Wanneer één van uw medewerkers hier een vraag over heeft, lost u dit dan voor hen op? of stuurt u hen door naar de afdeling/adviseur HR en waarom? 6. In hoeverre zijn werknemers/professionals ‘zelf redzaam’ ten aanzien van hen persoonlijke ontwikkeling en het regelen van de nodige training en opleiding? 7. Wanneer één van uw medewerkers hier een vraag of behoefte aan heeft, lost u dit dan voor hen op? of stuurt u hen door naar de afdeling HR en waarom? 8. Waarin zit voor u als leidinggevende, in uw werk bij ..., de toegevoegde waarde van de HRfunctie in het werven en selecteren van nieuwe medewerkers? 9. Waarin zit voor u als leidinggevende, in uw werk bij ..., de toegevoegde waarde van de HRfunctie in de cyclus van ‘performance management’? (functioneringsgesprekken, POP, beoordelingen etc.) 10. Waarin zit voor u als leidinggevende, in uw werk bij ..., de toegevoegde waarde van de HRfunctie in collectieve kennisontwikkeling? (u kunt denken aan teambuilding, werkoverleg, kennisdeling, kennismanagement etc.) 11. Waarin zit voor u als leidinggevende, in uw werk bij ..., de toegevoegde waarde van de HRfunctie in ‘talentontwikkeling’ van medewerkers? (u kunt denken aan individuele training en opleiding, loopbaanbegeleiding, coaching etc.) 12. Waarin zit voor u als leidinggevende, in uw werk bij ..., de toegevoegde waarde van de HRfunctie in het motiveren, binden en betrokken houden van uw medewerkers bij uw afdeling of de organisatie? (u kunt hierbij denken aan motivatie door arbeidsvoorwaarden, carrièremogelijkheden, interessant werk maar ook saamhorigheid activiteiten etc.) 13. Wat zou u liever anders zien aan de HR-functie binnen ...? 14. Wat ziet u in het beeld van de organisatie waar geen aparte HR-functie is maar waar HRM volledig is geïntegreerd in het lijnmanagement, eventueel incidenteel ondersteund door extern consultants op het gebied van HRM?
88
Bijlage 4
Ruwe uitwerkingen van de interviews
In bijlage 4 zijn de ruwe uitwerkingen weergegeven van de interviews. De uitwerkingen van de interviews met de (lijn)managers zijn steeds cursief afgedrukt. Uitwerkingen Casestudie 1 Professionals Er werken veel professionals in wisselende verbanden. Het is lastig om als HR-functie hier grip op te krijgen, net als op (lijn)managers. Professionals zijn eigengereid en hebben een grote drang naar autonomie. De professionaliteit van de medewerkers leidt wel tot initiatief bij professionals op het gebied van arbeidsvoorwaarden, opleiding, training en ontwikkeling e.d., echter ze willen wel volledig gefaciliteerd worden. Er is een goed ‘servicecentra’ waar professionals van alles op kunnen vinden, echter de praktijk is weerbarstiger. Professionals zijn erg verantwoordelijk, loyaal en ambitieus. Ze worden voornamelijk gemotiveerd door leuke opdrachten en leerervaringen. In steeds grotere mate gaan salaris en arbeidsvoorwaarden ook een rol spelen. Over bestaande vaststaande regelingen zoals ten aanzien van leaseregeling of studiekostenregeling hebben de professionals weinig vragen en zijn ze behoorlijk ‘zelfredzaam’. Bij gewijzigde voorwaarden, bijvoorbeeld bij de kinderopvangregeling willen ze echter veelal ‘het naadje van de kous weten’. Dit heeft er waarschijnlijk mee te maken dat het accountants zijn en ze alles na rekenen. Meestal kan de lijnmanager de medewerker hier aardig in van dienst zijn. Soms zijn regelingen echter te complex voor een lijnmanager en is de assistentie nodig van de personeelsadviseur. (Lijn)managers (Lijn)managers ontplooien over het algemeen een coachende leiderschapstijl, maar het echt verdiepen in de persoonlijke noden en behoeften van de professionals schiet er vaak bij in. Dit door de grote hoeveelheid werk en de hoge eisen die worden gesteld. Over het algemeen ontplooien lijnmanagers een coachende en faciliterende leiderschapstijl. Geïnterviewde geeft leiding aan mensen die zelf veel ervaring hebben. Mensen kiezen hun eigen ontwikkelpad. De hiërarchische opbouw is als volgt: onderaan staat de junior staff, daarboven de performance managers. De performance managers worden weer aangestuurd door de partner of senior manager. De seniormanager of partner wordt aangestuurd door de clustervoorzitter. De clustervoorzitter is eindverantwoordelijk voor alles, waaronder ook HR-zaken. Hiernaast is er per cluster een personeelsadviseur die belast is met zaken als de administratieve afhandeling van mutaties, het begeleiden van uitstroom en een aantal projecten. Vanuit Corporate HR komt veelal het gegeven dat er bepaalde accenten moeten worden gelegd, in bepaalde projecten. ‘Rolverdeling’ in HRM HR-visie en strategie De ontwikkeling van de HR-visie en strategie gaat in samenspraak met het management. Strategische doeleinden gaan snel over het menselijk kapitaal, en wat zij moet kunnen en hoe zij zich dient te ontwikkelen. HR geeft advies aan het business plan. Het lukt in de praktijk moeilijk om met strategische voorstellen te komen met betrekking tot de algehele bedrijfsstrategie. De rol van HR is voornamelijk een uitdager en vragensteller, en ze denkt na over de implementatie van de strategie in termen van het HR-beleid. De juiste mensen op de juiste plaats De lijn bepaald hoeveel mensen ze nodig heeft. Vervolgens stellen de lijn en de HR-functie samen de functiespecificaties vast. Van de HR-functie wordt verwacht dat zij een goed begrip heeft van het werk. Wanneer de lijn groen licht geeft, wordt het profiel uitgezet. De afdeling ‘recruitment’ binnen de HR-functie gaat vervolgens het wervingsproces verzorgen en denkt na over de vraag hoe toekomstige
89
kandidaten benaderd moeten worden. Allerlei programma’s om de werkgever bekend te maken zoals ‘business cources’, presentaties op universiteiten etc. horen bij deze verantwoordelijkheid. Wanneer geschikte kandidaten zijn geselecteerd op basis van ‘technische en kwaliteitsselectie’ wordt het eerste gesprek gedaan door de HR-functie (recruitment). De onbegrijpelijkheid van het werk vormt hierbij geen probleem. De HR-functie wordt geacht de functiespecificaties te kennen. Bij ‘audit’ vacatures is de functieomschrijving in die mate vaststaand voor een langere periode, dat dit geen problemen geeft. Bij ‘advisory’ vacatures, vaak wat complexere functies, vormt de onbegrijpelijkheid eerder problemen en wordt de lijn soms al bij het eerste gesprek betrokken. De lijn voert het tweede gesprek. De allocatie van medewerkers op projecten, teams etc. ligt bij lijnmanagers. De HR-consultants ondersteunen wanneer de lijnmanager daarom vraagt. Van de lijn wordt verwacht dat zij rekening houdt met de persoonlijke en professionele ontwikkeling van de medewerker bij de allocatie op teams en projecten. De uitvoerende rol van de HR-functie in deze taakverdeling, is redelijk groot om de hoeveelheid gesprekken dat lijnmanagers hebben te beperken. Ook kwaliteitsborging en een overkoepelende blik van de HR-functie op afdelingen, functies etc. binnen de organisatie worden als redenen gegeven. Het werven en selecteren van nieuwe medewerkers is voor een groot deel gecentraliseerd. Recruitment doet wervingsactiviteiten bij universiteiten e.d. Het selectiecenter doet de 1e gesprekken met kandidaten. Het tweede gesprek wordt gedaan door de lijnmanager, veelal samen met de HR-functie. De toegevoegde waarde hiervan is dat het de lijn in grote mate ontlast, als ze niet alle gesprekken zelf hoeft te doen. Daarnaast is het prettig om een gesprek met zijn tweeën te doen. Over het algemeen is door Corporate HR in overleg met de business, goed de functiespecificaties op papier gezet. De onbegrijpelijkheid van het werk speelt hierin geen erg belemmerende rol. De HR-functie heeft een geringe rol in de allocatie van professionals op projecten. De lijn dient na te denken over de ontwikkeling van de persoon en moet de spanning zelf managen ten aanzien van de ‘juniorsenior verhouding’ enz. De lijn kent de klant en het werk. HR doet hooguit suggesties. Performance management Dit proces ligt volledig bij lijnmanagers. Vanwege het feit dat de lijn hier het eindoordeel moet hebben in de beoordeling en ontwikkeling van de professional. HR kan assisteren en ondersteunen, als lijnmanagers hier moeite mee hebben. Het proces en de randvoorwaarden wordt opgesteld door de HR-functie. Twee keer per jaar, soms meer, worden in groepen elke persoon besproken, hoe deze functioneert, zich ontwikkeld etc. Hierbij vindt veel collegiale toetsing plaats. De HR-functie bewaakt de diepgang en of het in goede banen wordt geleid, en stelt uitdagende vragen. De rol van faciliteren van leidinggevenden zal altijd nodig zijn in het krachtenveld van de specialismen. HR is nodig in het coachen van leidinggevenden. De groep lijnmanagers is ook geen ‘vaste massa’. Teams veranderen steeds en lijnmanagers sturen steeds andere professionals aan. Het is zaak dat de HR-functie lijnmanagers goede management informatie aanreikt en goede instrumenten. Een goede rolbeschrijving is daarnaast essentieel. Een goede rolverdeling vergt communicatie en begrip. Hierin heeft HR een ondersteunende rol. HR beheert het personeelsinformatie systeem waar beoordelingen moeten worden ingevuld en toetst en bewaakt de normstelling en de beoordelingen. Ze stelt veelal kritische vragen aan de lijn en is intensief betrokken. Eens per jaar wordt een zogenoemde ‘Poolse landdag’ gehouden waarbij alle medewerkers worden besproken in trant van, wat zijn de specialiteiten, hoe is de ontwikkeling per individu etc. Door die dagen, en als je een tijdje meeloopt, weet je als personeelsadviseur genoeg om hier advies over te kunnen geven. De reden hiervan is dat ofschoon HRM wel degelijk in de lijn is geïntegreerd, lijnmanagers accountants zijn die toch ondersteuning nodig hebben hierin. De HR-functie speelt geen rol in de beoordeling-, functionering en- POP-gesprekken.
90
Kennisontwikkeling Collectieve ontwikkeling van het menselijk kapitaal tot een ‘lerende organisatie’ staat op het moment niet erg hoog in het vaandel binnen de organisatie. Programma’s en activiteiten ten aanzien van teambuilding, teamoverleg etc., worden op basis van de vraag vanuit de lijn ontwikkeld. Het is niet handig om algemene programma’s te maken omdat niet iedereen behoefte heeft aan dezelfde dingen. Daarnaast hebben lijnmanagers van afdelingen eigen budgetten. De HR-functie kan wel dingen bedenken maar de lijn beslist toch zelf of ze deze gaan uitvoeren, afhankelijk of het budget dit toelaat. De HR-functie heeft wel wat algemene budgetten maar deze zijn niet overweldigend. Daarnaast werken leidinggevenden niet continu met dezelfde professionals. Teams formeren zich rondom de klant. In de business liggen vaktechnische overleggen welke tot stand komen vanuit de lijn. Zij bepalen de inhoud van collectieve kennisontwikkeling. Dit is te ingewikkeld wellicht voor de HR-functie om op te pakken. Kennisdeling etc. gebeurd door middel van het stimuleren van verslaggeving en programma’s. Toch is het binnen de accountancy moeilijk kennis te delen omdat accountants te maken hebben met geheimhoudingsplicht. Talentontwikkeling De ontwikkeling van het menselijk kapitaal is voor 10% gericht op het ontwikkelen van competenties en 90% gericht op vakinhoudelijke ontwikkeling. Dit houdt direct verband met de aard van het werk dat buitengewoon veel te kampen heeft met regelgeving en wetgeving. De eisen die worden gesteld aan het vakmatig bijscholen leidt er toe, dat competentieontwikkeling tamelijk ondergesneeuwd raakt. Voor het vakmatig bijscholen is een aparte afdeling; ‘Departmental Practice’, dat niet bij de HRfunctie hoort. Zij bepalen wat de vereiste bijscholing moet zijn. Dit is vanwege de onbegrijpelijkheid van het werk moeilijk voor HR om te doen. Lijnmanagers worden ‘opgevoed’ om zelf met medewerkers gesprekken aan te gaan, hoe ze zich willen ontwikkelen, wat ze nodig hebben etc. Hiervoor is de afdeling Management Development aanwezig om lijnmanagers hierin te trainen en te coachen. Ten aanzien van persoonlijke vaardigheden e.d. HR maakt een competentie set op basis van de input van lijnmanagers. Zij stellen vast dat een professional een bepaalde training nodig heeft. De afdeling Learning en Development denkt na over hoe deze trainingen aan te bieden en verzorgt de administratie en uitvoering. De inhoud wordt bepaald door de lijn. Onderdeel van ‘Corporate HR’ is de specialisatie ‘Professional Development Center’. Deze subafdeling van de HR-functie ontwikkelt samen met het ‘Department of Professional Practice’ de vakinhoudelijke trainingen en opleidingen. Het tweedegenoemde bepaald de agenda, wat er vakinhoudelijk nodig is en de HR-functie zorgt dat de trainingen en opleidingen er komen en maakt er een beleid voor. Professionals weten waar ze aan toe zijn, zoeken opleidingen zelf uit en melden zich aan op intranet. Training en opleiding is redelijk vaststaand. Als afgestudeerden aan de universiteit zijn aangenomen bij de organisatie dienen ze een opleidingstraject te volgen van vijf jaar om ‘geregistreerd accountant’ te worden aan de ‘Audit Academie’. Hierbij wordt dus weinig zelfredzaamheid verwacht. Omdat functies vrij vaststaand zijn. Wel zijn er enige modules verkrijgbaar, extra vakinhoudelijke trainingen. Dit staat op intranet aangegeven. Bij ‘junior managers’ geldt veelal dat ze zelf wel weten wat ze willen, hoe ze zich willen ontwikkelen. Dit wordt dan met hun opgenomen in het jaarplan door hen leidinggevende. Dit gaat veelal redelijk buiten de HR-functie om. Hiernaast is er een vaststaand opleidingsprogramma waarbij managers een week lang vakinhoudelijke opleiding krijgen om geheel up to date te zijn. Er is een management development programma ontwikkeld door de HR-functie. Hierin staat CVbuilding centraal. In gezamenlijke sessies, terugkoppelingsgesprekken en presentaties wordt dit gedaan. Personeelsadviseurs bepalen de behoefte van de management development programma’s, organiseren bijeenkomsten en koppelen individuele uitkomsten terug. Het pad van managementontwikkeling is redelijk overzichtelijk waardoor de personeelsadviseur goed in staat kan zijn om dit te ontwerpen.
91
Loopbaanbegeleiding van medewerkers wordt meer projectmatig opgepakt. De HR-functie is sporadisch voor medewerkers een onafhankelijke gesprekspartner. Elk individu heeft een project manager waarvan deze leiding ontvangt en een coach. Soms ook een externe coach. Motivatie, binding en betrokkenheid De veronderstelling dat professionals over het algemeen minder betrokken zijn bij de organisatie dan bij hun titel en beroep wordt gedeeld. Lijnmanagers staan hier niet bij stil en zouden dit meer moeten doen. HR gaat de dialoog aan met lijnmanagers om ze te stimuleren aan professionals te vragen wat ze willen. HR probeert hiervoor dagelijks contact te hebben met lijnmanagers. Daarnaast verzorgt ze managementrapportages, medewerkertevredenheidonderzoeken, exitinterviews etc. Persoonlijke aandacht en leuk werk is een verantwoordelijkheid van lijnmanagers. Daarnaast kan de HR-functie met projectmatige voorstellen komen om de betrokkenheid van medewerkers te bevorderen. Beleving ten aanzien van de rolinvulling en positionering van de HR-functie De HR-functie heeft zich altijd als staffunctie voorgedaan wat betekent dat zij veel zaken opknapten die eigenlijk in de lijn thuishoren. De ontwikkeling in de komende jaren zal er dan ook op gericht zijn om meer operationele HRM-activiteiten, die tot op heden op het bordje lagen van HR-consultants, aan lijnmanagers over te dragen. De HR-functie kan zich dan meer bezig houden op tactisch niveau en zich echt verdiepen in zaken als loopbaanbegeleiding, het zoeken van knelpunten door middel van exitinterviews etc. Werving en selectie, het aantrekken van talent zal in de nabije toekomst hoog in het vaandel zal staan ten gevolge van een steeds krapper wordende arbeidsmarkt. De HR-functie kan hieraan bijdragen door creatieve ideeën rondom de werving van ander soorten kandidaten. De HR-functie heeft een goede positie, krijgt vertrouwen en respect. Het beeld zonder HR-functie en HRM geïntegreerd in het lijnmanagement berust op een utopie. HRM moet geborgd zijn vanuit een stafdienst en er moet uniformiteit zijn in beleid en procedures. Lijnmanagers blijven in de praktijk ‘bezig met de waan van alle dag’. Zij hebben daarom goede faciliteiten nodig en HRM specialisten die hen ondersteunen. HRM is hun vakgebied niet. Hun ‘peopleskills’ zijn niet altijd uitmuntend omdat ze nooit managementopleiding hebben genoten en omdat ze voordat ze leidinggevende werden, zelf professional zijn geweest. De HR-functie zal niet snel overbodig worden omdat incidentele ondersteuning vrij regelmatig nodig is. Lijnmanagers zijn accountants en zullen geen expert worden op het gebied van arbeidsvoorwaarden, juridische zaken, langdurig zieken, waarschuwingen etc. Daarnaast doen zij veel operationele afhandelingen waar de lijn gewoon geen tijd voor heeft. Als je dit soort zaken bovendien extern gaat uitbesteden komt dit de efficiency niet ten goede. De lijn is geen vaststaande massa, het verloop is vrij hoog. Zo kun je niet realiseren dat HRM op een gegeven moment volledig is geïntegreerd in de lijn en dat dit vlekkeloos verloopt. In niet- professionele organisaties is het wel zo dat er meer vaststaande functies zijn dan in professionele organisaties. Over het algemeen zal de HR-functie hier een grotere uitvoerende rol hebben ten aanzien van HRM. In professionele organisaties spreekt de raad van bestuur daarnaast het belang van het menselijk kapitaal uit. Lijnmanagers worden afgerekend op hun HRM-activiteiten.
92
Uitwerkingen interviews Casestudie 2: ACCENTURE Professionals Professionals binnen Accenture zijn echte talenten, mensen die naast de studie alleen, ook andere initiatieven hebben genomen. Professionals binnen Accenture zijn sterk gericht op hen ontwikkeling en het nemen van carrièrestappen. Ze worden dan ook erop geselecteerd om door te groeien. De hele organisatie is gericht op loopbaanontwikkeling en het maken van stappen. De organisatie is dan ook niet ‘position-based’, maar mensen worden aan de hand van projecten geplaatst, net naar gelang de klant wenst. Professionals worden voornamelijk gemotiveerd vanuit de vakinhoud, omdat zij het werk interessant vinden. Medewerkers zijn over het algemeen behoorlijk ‘zelfredzaam’ ten aanzien van arbeidsvoorwaarden en personeelsregelingen. Informatie rondom arbeidsvoorwaarden en personeelsregelingen is vrijwel in het geheel gedigitaliseerd en onder gebracht in vormen van zelfbediening. De meeste professionals kunnen wel uit de voeten met dit systeem. Als de professional met vragen komt bij geïnterviewde (lijn)manager probeert deze de vraag op te lossen. Anders kan ook de HR-representative ondersteunen. Het is altijd prettig om de HR-functie als vraagbaak te hebben in de praktijk maar ook als adviseur bij complexere vraagstukken, zoals een individuele pensioensituatie. (Lijn)managers Professionals krijgen duidelijke instructies over de ‘scope’ en de werkopdrachten, maar worden niet procesmatig aangestuurd. Het hangt wel af van de positie van de medewerker. Analisten krijgen aardig gerichte opdrachten maar een consultant veel minder. Elke professional krijgt een persoonlijke coach die gericht is op begeleiding e.d. in de vorm van een careercounselor. Daarnaast ontvangt de professional leiding van een projectmanager. De rol van geïnterviewde seniormanager is driedelig; - een vakinhoudelijke rol: de verantwoordelijkheid voor het draaien van goede projecten bij klanten. - het onderhouden van relaties: het binnenhalen van nieuwe projecten teneinde verkooptargets te realiseren. - de ‘people developer rol’: de verantwoordelijkheid voor de carrière van professionals. Geïnterviewde ontplooit over het algemeen een coachende leiderschapstijl. Dat wil niet zeggen dat hij nooit een meer instruerende stijl aan neemt. Bij juniors die net werkzaam zijn binnen Accenture is veelal een meer instruerende stijl gepast om te voorkomen dat ‘ze gaan zwemmen’. Daarnaast is er soms tijdsdruk, waarbij een dergelijke stijl meer geschikt is. De manager heeft een goed inzicht in de inhoudelijke kant van het werk, er wordt vanuit de inhoud aangestuurd. Geïnterviewde zegt genoeg tijd en ruimte te hebben om een coachende stijl te hebben. Het past binnen zijn mentaliteit; “ik geef mensen vertrouwen totdat zij het vertrouwen beschamen’ en ‘het is belangrijk jonge mensen die net van de universiteit komen dingen te leren’. Wel is er een zekere spanning in het maken van afwegingen tussen de vakinhoud, relaties onderhouden en de ‘people developer’ rol. Veelal lopen de drie rollen door elkaar heen. Managers worden ook beoordeeld op de ‘people developer rol’. Elk jaar wordt er een ‘leadership survey’ gedaan waar een aantal verschillende mensen (collega’s, hoger leidinggevenden etc.) feedback geven op de leiderschapskwaliteiten van de manager. Dit wordt dan meegenomen in de beoordeling. ‘Rolverdeling’ in HRM HR-visie en strategie Op corporate- niveau wordt met de board de HR-visie en strategie afgestemd. Veel zaken zijn hier in bepaald, zoals programma’s voor talentmanagement, hoeveel leiders nodig zijn voor een bepaalde periode en wat HR kan doen om hierin tegemoet te komen. Daar kan gedacht worden aan een inschatting van het verloop en een strategische personeelsplanning en andere initiatieven die aansluiten bij het businessplan. Op landelijk niveau wordt vervolgens ook beleid gemaakt, gericht op aansluiting op de doelstellingen van Accenture Nederland. De rol van HR zit hem in het adviseren van de directie. Een voorbeeld wat respondent hierbij noemt is diversiteitbeleid, dit is te contextafhankelijk
93
om op corporate niveau vast te stellen. De vraag die dan gesteld wordt is; in hoeverre zijn we in staat met onze huidige etniciteiten onze groeidoelstellingen te behalen. De juiste mensen op de juiste plaats De ‘recruiters’, een specialisme binnen de HR-functie, hebben intensief contact met de managers, beter gezegd; vacaturehouders. De vacaturehouder maakt het profiel en stemt dit af met de recruiter. De recruiter gaat op zoek naar geschikte kandidaten door advertenties te plaatsen, te netwerken, zelf te zoeken en wervingsbureaus, opdrachten te geven. De recruiter levert uiteindelijk een aantal geschikte kandidaten af aan de vacaturehouder. De recruiter regelt vervolgens een aantal zaken, zoals de interviewgesprekken, de arbeidsvoorwaardelijk zaken en de salarisgegevens. Soms doet de recruiter de gesprekken, soms de lijnmanager. Soms worden er assesments gedaan. De reden dat de recruiter dit gehele proces doet, is dat deze het in een groot volume kan doen. Of de recruiter alle gesprekken bijwoont, heeft niks te maken met de belemmering van onbegrijpelijkheid van het werk, maar puur met de keuze hoeveel recruiters de HR-functie wil inzetten. De vacaturehouder beslist uiteindelijk over de aanstelling van de kandidaat. Opvallend is dat ‘schedulers’, een specialisme binnen de HRfunctie, professionals indelen op projecten. Zij maken een eerste indeling en presenteren dit aan lijnmanagers. Aangevoerde reden is het overzicht dat HR heeft ten aanzien van de totale organisatie, wat leidinggevenden niet hebben. ‘Schedulers’ hebben continu contacten met de lijn en professionals teneinde een goed begrip te houden van het werk en de professionals. Binnen de afdeling wordt een personeelsplanning gemaakt door 1 of meer seniormanagers/ partners. Er wordt als het ware een ‘boodschappenlijstje’ gemaakt met de wensen; hoeveel medewerkers hebben we nodig in een bepaalde periode, van welk niveau etc. Met dit boodschappenlijstje gaat men naar de HR-functie (recruitment). Recruitment zet de profielen uit en schakelt eventueel externe wervingsbureaus in. Ze verzamelt de binnenkomende CV’s en verzorgt het operationele contact met kandidaten, afspraken voor gesprekken etc. De gesprekken en de contractonderhandelingen worden gedaan door de lijnmanager. Geïnterviewde is blij dat hij het operationele proces niet hoeft te doen. Het is de verantwoordelijkheid voor de HR-functie om dit proces te coördineren en gebundeld te doen en om contacten te houden met headhunters, externe wervingsbureaus etc. Zij heeft als het goed is een beter zicht op de arbeidsmarkt. Hierin zou ze volgens geïnterviewde wel een meer adviserende rol kunnen spelen. Performance management De HR-functie ontwerpt het proces van ‘performance management’. De HR-representatives (generalistrol) van de HR-functie communiceren en begeleiden het proces. Centraal in het proces staat bij Accenture de promotie van de medewerker. 40% van de populatie medewerkers wordt per jaar gepromoot naar een hogere functie. De hoogste rang managers krijgt iedere drie maanden een beoordeling. Voor overige functies zoals de consultants geldt geen jaarcyclus van startgesprek, functioneringsgesprek en eindgesprek. Omdat werk wordt geformeerd rondom de opdrachten van de klant, wordt er veel in projecten gewerkt. De projectmanager beoordeelt dan ook elke medewerker, na elke realisatie van een opdracht. Er zijn dus zeer regelmatig beoordelingsgesprekken. Wel is er na elk jaar een vaste eindbeoordeling. De HR-functie maakt de tools beschikbaar en de formats voor deze gesprekken. Ze bewaakt tevens de criteria en of beoordelingen goed worden ingevuld. De verantwoordelijkheid van de uitvoering van het proces en het voeren van de gesprekken ligt geheel bij de projectmanager. Over het algemeen zitten professionals zo’n drie tot vier maanden op een project. Na elk project worden zij beoordeeld. Men heeft dus zo’n 3 tot 4 beoordelingen per jaar. In mei/juni worden alle beoordelingen verzameld en wordt in een gezamenlijke meeting met careercounselors de ‘ranking’ besproken van alle medewerkers. De careercounselor heeft hierbij de rol van ‘advocaat van de medewerker’ en tracht op basis van de beoordelingen, de ranking van de professional zo hoog mogelijk te laten uitvallen. Deze careercounselors komen vanuit de business, vallen niet onder de HRfunctie. In maart heeft elke professional met zijn projectmanager een eindgesprek waarin besproken wordt hoe het afgelopen jaar is gegaan.
94
De rol van HR is sterk faciliterend, niet inhoudelijk. HR is faciliterend in het proces en verschaft de middelen. HR biedt de tools aan. Het is gedigitaliseerd op het systeem ‘my performance’, zodat medewerkers en leidinggevenden zelf doelen en beoordelingen kunnen vastleggen. HR heeft tevens een bewakende rol. Ze houdt toezicht op de tijdslijnen, of beoordelingen op tijd worden ingeleverd en ze verzamelt de benodigde gegevens. Geïnterviewde vraagt eigenlijk nooit advies aan HR-representatives in dit proces. Wanneer hij ondersteuning nodig heeft in een bepaalde situatie, bijvoorbeeld als hij een moeilijk gesprek moet doen, zal hij eerder een collega leidinggevende opbellen om advies te vragen, dan de HR-representative. Een collega heeft ervaring met dergelijke gesprekken. Kennisontwikkeling Kennisontwikkeling is zeer belangrijk voor Accenture. Ontwikkeling van individuen is de ontwikkeling van de organisatie. Deze ontwikkeling gaat via een vast patroon namelijk; afgestudeerden worden consultants en consultants worden consulting managers. Kennis is zeer relevant en vanuit Global Accenture wordt voor elk van de drie functies een uitgebreid curriculum opgesteld aan kennis en gedragscompetenties. Er zijn werkelijk honderden trainingen en opleidingen die mensen kunnen doen. Lokaal worden er dan wel specifieke investeringen en initiatieven gedaan; bijvoorbeeld een specifiek leiderschapsprogramma, relevant voor Accenture Nederland. De ontwikkeling van medewerkers is in de handen van de projectmanager en een carreercounselor. Een carreercounselor is niet iemand uit de HR-functie maar iemand uit de business die bepaald hoe de benodigde inhoudelijke kennis eruit ziet; hoe iemand zich moet ontwikkelen, wat en wanneer. De HRfunctie zorgt vervolgens dat de trainingen er komen, zorgt dat het aanbod er is. Hiervoor heeft zij intern mogelijkheden, maar veelal heeft zij externe bureaus in haar netwerk. Er wordt getracht professionals vanaf het begin dat ze komen werken bij Accenture te stimuleren ‘best practices’ en ervaringen te delen met collega’s, door deze te plaatsen op portals en intranetten. Er wordt gestreefd naar een continue beschikbaarheid voor professionals van methoden en technieken om projecten te doen, om te voorkomen dat het wiel een tweede keer wordt uitgevonden. Professionals worden hierin gestimuleerd door projectmanagers, carreercounselors en de HR-functie. Dit betreft een wisselwerking. Dergelijke programma’s van kennisdeling worden in de business beheerd omdat ze worden gezien als een product. Het is zo essentieel dat het niet wordt neergelegd bij de HR-functie. ‘Men is overigens trots om successen te delen met anderen dus kennisdeling gaat vrijwel vanzelf’ Dit in tegenstelling tot wat in de literatuur staat vermeld over dat professionals informatie en kennis het liefst voor zich zelf houden. Programma’s voor werkoverleg, teambuilding, kennisuitwisseling e.d. worden vanuit de lijn geïnitieerd en gedaan. Binnen de groep heeft men een zogenaamde ‘Human Academie’ ontwikkeld waaruit 8 a 9 workshops worden gegeven, om mensen vakinhoudelijk de laatste dingen bij te brengen. Deze workshops organiseren (lijn)managers zelf en geven ze ook zelf. Dit is een voorbeeld van een initiatief vanuit de business. Talentontwikkeling HR-global (in overleg met businessmanagers) bepalen de inhoud van trainingen en opleidingen. De HR-functie zorgt er vervolgens voor dat de trainingen er komen (zie hiervoor bij kennisontwikkeling). Coaching en loopbaanbegeleiding wordt gedaan door de careercounselors en projectmanagers. De HRfunctie kan bij extra advies ingeroepen worden. Ook wordt er gewerkt met mentorschap en externe coaches. HR-functie zoekt hierbij veelal extern voor coaches, is overlegpartner met senior executives. Medewerkers zijn zelfredzaam als het gaat om training en opleiding. Ze zijn zelf verantwoordelijk voor het opstellen van een persoonlijk ontwikkelplan. Welke training en opleiding daar bij past kunnen ze meestal zelf goed inschatten. De training en opleiding staat aangegeven op een intranettool, genaamd ‘My Learning’. Elke medewerker kan zijn eigen curriculum opzoeken met de benodigde training en opleiding. Dit curriculum, de inhoud ervan, wordt opgesteld door Global HR. Hiervoor heeft ze uitvoerig overleg met de business. Wanneer ze hier niet toe in staat is verliest ze vanzelf deze rol zegt geïnterviewde. Dit selecteert zich vanzelf uit. Het is binnen Accenture namelijk zeer gebruikelijk om alles kritisch tegen het licht te houden. Als een opleiding niet geschikt wordt bevonden, wordt deze feedback snel gegeven.
95
De HR-functie is voornamelijk verantwoordelijk voor de vraag of de training en opleiding in het budget passen. Ze geeft hiervoor akkoord. Vooral een administratieve functie dus. Geïnterviewde ziet weinig toegevoegde waarde in deze approval- functie. Soms zijn de opleidingen en trainingen uit het curriculum, opgesteld door global HR, niet lokaal toegespitst of ontoereikend en worden meer gepaste trainingen en opleidingen gezocht. Deze initiatieven komen vanuit de lijn. Eventueel kunnen de lokale HR-representatives betrokken worden maar dit is meestal niet het geval. Talentontwikkeling vindt zijn weg vanuit de projecten. Dit zit verweven in de cyclus van beoordeling, training en ontwikkeling. De medewerker is zelf verantwoordelijk maar de eindverantwoordelijkheid ligt bij de seniormanager. Over het algemeen zijn professionals binnen Accenture uitermate leergierig en hebben van nature de drive om hun loopbaan uit te stippelen. Ze jagen hun eigen ontwikkeling na. “Als zij denken aan promotie gaan ze daar zelf wel over praten met hun leidinggevende”. De rol van de HR-functie is het leveren van richtlijnen en zorgen dat programma’s als ‘my learning’ ingeburgerd worden binnen de organisatie. De HR-functie is er daarnaast voor om lijnmanagers te signaleren ten aanzien van hun verplichtingen, als zij bepaalde HR-zaken niet goed oppakken. Motivatie, binding en betrokkenheid Teneinde te ontdekken waar de motivatie en ambitie van een medewerker ligt, werken HRgeneralisten samen met ‘schedulers’. Adviezen van meer senior HR-professionals gaan uit naar managers hoe ze hun mensen het beste kunnen managen. Hiervoor worden ook programma’s van management development ontwikkeld vanuit de HR-functie. Projectmanagers hebben namelijk een grote uitvoerende rol in het betrokken houden van medewerkers en het tijdig onderkennen van signalen. ‘People advocates’, een initiatief van de HR-functie, zijn businessmanagers die aanspreekpunt worden voor medewerkers op projecten, waar een project managers niet gepast is. Bij het verbeteren van arbeidsrelaties speelt ook de careercounselor een grote rol. Verder voert de HRfunctie ‘employee services’, ‘workside reviews’ en HR-assesments uit waarmee wordt getracht bepaalde informatie bloot te leggen en benoembaar te maken waar projectmanagers en businessmanagers dan wat mee kunnen gaan doen. Er wordt een employee survey uitgevoerd vanuit HR, waarin wordt gemeten in hoeverre mensen ‘engaged’ en ‘commited’ zijn en wat de drijfveren hierachter zijn. De uitkomsten zijn veelal dat men wordt gemotiveerd door interessant en uitdagend werk, kansen om te leren en te groeien, collega’s en op de laatste plaats maar niet de minste; salaris en arbeidsvoorwaarden. De lijn gaat vervolgens aan de slag met de uitkomsten van deze survey en maakt plannen om knelpunten te verbeteren. Op initiatief van de lijn kan HR hierbij worden betrokken als gesprekspartner, maar dit gebeurt alleen op initiatief vanuit de lijn. Beleving ten aanzien van de rolinvulling en positionering van de HR-functie De rolinvulling en positionering van de HR-functie is goed maar zou meer richting de rol van business partner kunnen. Dit is niet genoeg uitgegroeid vanwege een gebrek aan ‘HR-leadership’ in het verleden. Er was geen ‘HR-plan’. Accenten voor de HR-functie voor in de toekomst zullen zijn; betere compensation and benefits, goede balans werk/privé verhouding en dergelijke zaken. De HR-functie moet de rol van businesspartner echt goed ontwikkelen. Lijnmanagers zullen op den duur beter worden in de rol van ‘peoplemanager’. Wil de HR-functie van belang blijven in organisaties dient ze van toegevoegde waarde te zijn voor de (lijn)manager en de externe consultant ten aanzien van HRM, door bepaalde specialiteiten sterk te ontwikkelen zoals compensation and benefits, learning en development, recruitment. Om bij te dragen, dient ze de business écht goed te begrijpen. Uiteindelijk zullen er echter ook HRM-zaken zijn die niet bij een manager neergelegd kunnen worden, zoals analyse van compensations, pensioenen etc. Je ziet dat kleine organisaties over het algemeen veel vrijheid hebben hoe zij hun HR-functie willen inrichten. Zo kunnen HR-professionals in de ene organisatie veel meer uitvoerend zijn dan in de andere. Wanneer een organisatie groter wordt, worden er afspraken gemaakt en worden er processen in kaart gebracht. Dan zie je vanzelf dat veel HRM-taken naar de lijn gebracht worden, ondersteund door e-hrm en digitalisering.
96
Accenture heeft de HR kerndata opgeslagen in databases. De P-files zijn gedigitaliseerd. Hiermee heeft Accenture een extern contract. Er wordt alleen gebruik gemaakt van hardcopies indien er gewerkt wordt aan een bepaalde case. Er is een zogenaamd ‘portal’ binnen Accenture waar interactieve trainingen op staan. De registratie en aanmelding kan digitaal worden gedaan. Pensioen en actuariszaken zijn uitbesteed aan extern consultants. Net als dat de HR-functie wel eens marktonderzoek laat doen naar salarissen e.d. De HR-functie binnen Accenture maakt gebruik van de zogenaamde ‘Human Performance Group’. Dit is een interne dienst waar de HR-functie gebruik van maakt. Indien tijdelijke HR-contractors nodig zijn haalt ze deze van buiten af. Er wordt daarnaast gebruik gemaakt van headhunters, wervingsbureaus, reclamebureaus, pensioen en ziektekostenverzekeraars en advocatenkantoren. Daarnaast worden er IT-services van buitenaf ingekocht om HR-producten zoals verlofdagen kopen en verkopen te digitaliseren. Niet alleen efficiencyvoordelen zijn de redenen van outsourcing, maar ook omdat voor deze zaken de kennis niet in huis is. Een groot deel van het werk van de HR-functie is administratief en faciliterend. Dit hangt samen met het gegeven dat Accenture ondersteunende diensten zo klein mogelijk wil houden. Adviestaken en de verantwoordelijkheid voor HR-gerelateerde zaken wordt volledig in de lijn gelegd. Administratieve zaken worden tegelijkertijd meer gecentraliseerd en/of in shared services centers ondergebracht. In kennisintensieve organisaties is het strikt noodzakelijk dat de lijn een grote rol heeft in HR-zaken en uitvoerder is van HR-processen. Dit moet je van hen verwachten. Ze zouden hun werk niet goed doen als ze zelf niet bezig zouden zijn met de beoordeling, de ontwikkeling en groei van hen medewerkers. De primaire taak van de HR-functie is om de administratie op orde te hebben, de basis moet goed zijn. Daarnaast zou HR meer een adviestaak moeten ontplooien. Over het algemeen is het opleidingsniveau van managers hoger dan in industriële organisaties en zijn zij daardoor mogelijk beter in staat HR-taken uit te voeren. In een sterk industriële omgeving werken medewerkers in vaststaande functies en is groei en ontwikkeling van medewerkers veel minder van belang. Mensen worden binnen Accenture wel aangenomen op vakinhoudelijke kennis en niet op leiderschapskwaliteiten. Het is daarom wel erg belangrijk dat er goede opleidingsprogramma’s en managementdevelopment programma’s zijn om leidinggevenden ontbrekende vaardigheden bij te spijkeren. Het scenario dat de HR-functie verdwijnt omdat HRM volledig is overgenomen door lijnmanagement, ziet geïnterviewde niet snel werkelijkheid worden. Er zal altijd behoefte blijven aan het basale werk; de HR-administratie (eventueel onder gebracht in een shared services center). Beleid en regelgeving op allerlei HR gebied kan je niet aan de lijn overlaten. Als bijvoorbeeld iedereen zijn eigen beoordelingsformat zou gebruiken zou het een chaos worden. De HR-functie zou meer uit haar ondersteunende rol moeten stappen en een proactieve strategische rol op zich moeten nemen. Ze moet daarom uit haar kantoortje komen en in het business proces stappen. De HR-functie weet nu te weinig wat er speelt. HR zou een aantal expertise centers moeten ontwikkelen waarin ze dan ook echt heel goed moet zijn en vanuit kennis van bedrijfsspecifieke processen, meerwaarde bieden ten opzichte van externe bureaus. Als gebieden voor expertisecenters noemt geïnterviewde arbeidsvoorwaarden en werving.
97
Uitwerkingen interviews Casestudie 3: FORTIS Merchant Banking Professionals In de organisatie werken veel professionals, ofschoon niet elke Business unit een even hoge mate van professionaliteit kent. Retail-banking bijvoorbeeld, betreft een minder hoge mate van professionaliteit van medewerkers, net als de verzekeraars die een grote backoffice kennen. Professionals krijgen veelal op basis van eigen inzet bonussen en ontvangen een grote mate van prestatieafhankelijke beloning. Professionals zijn eigenwijs en kunnen veelal moeilijk accepteren dat anderen meepraten over hun vak. Waar ze wel in geïnteresseerd zijn is de loopbaan. Als de lijnmanager hier niks mee doet komen ze in de praktijk toch snel bij de HR-adviseurs terecht. Kenmerken van professionals zijn dat ze hoog zijn opgeleid (WO), ambitieus zijn, en ze hun vak heel erg leuk vinden. Dit blijkt uit het ziekteverzuimcijfer dat erg laag is. Ze kennen een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Ze hebben veel regelmogelijkheden en eigen verantwoordelijkheden (Interview HR-director Fortis Corporate). Er werken veel professionals binnen Merchant Banking. Deze mensen zijn hoogopgeleid (WO), zijn ambitieus en vakgericht. Daarnaast werken er echter ook wel mensen met een lager opleidingsniveau zoals MBO+. (Interview HR-professonal Fortis Merchant Banking). Volgens de geïnterviewde lijnmanager houdt de professionaliteit geen verband met het opleidingsniveau. Professionaliteit hangt vooral samen met karaktereigenschappen zoals ‘zelf dingen zien’, het hebben van oplossend vermogen en kunnen analyseren. Over het algemeen zijn professionals zelfredzaam als het gaat om persoonlijke regelingen en arbeidsvoorwaarden. Via een vorm van zelfbediening via intranet kunnen ze redelijk goed zelf uit de voeten. Verzuimregistratie, het kopen en verkopen van vakantiedagen zijn via het systeem te regelen. Veelal bij veranderende dingen zoals een nieuw beoordelingsstelsel is de assistentie van de HR-functie veroorloofd. Lijnmanagers De lijnmanager is ‘peoplemanager’. De verantwoordelijkheid met betrekking tot HR ligt volledig in de lijn. De HR-adviseur is consultant van de lijnmanager als ook in mindere mate van professionals. HR is sparringpartner van het management. Het is namelijk zo dat lijnmanagers niet weten wat de loopbaanpaden zijn in de organisatie, Fortis breed. Voor het overzicht is het goed als een HR-functie met overzicht kan consulteren in mobiliteitsvraagstukken van medewerkers. De HR-functie ondervindt geen ernstige belemmering in de onbegrijpelijkheid van het werk. “Als je als HR-adviseur een tijdje meeloopt, weet je wel wat”. Het probleem is dat lijnmanagers veelal zelf ook professional en expert zijn. Professionals sturen zo andere professionals aan. Als het gaat om het verhelpen van persoonlijke problemen en de persoonlijke ontwikkeling is de lijnmanager dan ook van nature weinig geïnteresseerd. Professionals vinden het over het algemeen namelijk niet interessant om te managen, zijn liever met hun vak bezig, met de markt, commercie en geld verdienen. De lijnmanager wordt ook niet echt afgerekend op het moment dat ze niet goed scoren op HRM-verantwoordelijkheden. Omdat deze mensen erg belangrijk zijn voor het bedrijf wil men hen niet frustreren met dergelijke verantwoordelijkheden. Hoe professioneler de sector, hoe meer professionals een soort van ‘koninkjes’ vormen omdat ze veel bereiken en belangrijk zijn voor het bedrijf. Professionals verwachten dan van een stafdienst als HR dat deze HR-taken voor hen opknapt. Hoe meer de sector ligt bij ‘banking’, dus hoe begrijpelijker het werk en meer gestandaardiseerd, hoe beter managers in staat lijken te zijn te ‘managen’ en hun HR-verantwoordelijkheden op zich nemen. Twee managementuitdagingen zijn volgens geïnterviewde; het uizetten van een koers en het bepalen van doelen en het inspireren en motiveren van medewerkers. Deze tweede uitdaging is eigenlijk alleen aan de orde als medewerkers niet primair gemotiveerd worden door hun werk. In het geval van professionals is het motiveren en inspireren om hard te werken en zich in te zetten minder van belang (Interview HR-director Fortis Corporate). Lijnmanagers zijn veelal niet ‘echte’ managers maar eerder ‘playing captains, ofwel meewerkend voormannen’ die het zelf ook heel leuk vinden om deals enzo te sluiten. Omgaan met klanten is echter wel wat anders dan medewerkers. Ze zijn zelf veelal ook professional geweest en leidinggevende geworden, omdat ze de ‘beste’ waren in hun vak. Over het algemeen is het HR-beleid binnen
98
Merchant Banking goed ontwikkeld en zijn afspraken goed gemaakt. Vanuit Fortis ‘Corporate’ worden er Fortis-brede procedures bedacht. De lijn heeft over het algemeen de HRverantwoordelijkheid. De onbegrijpelijkheid van het werk vormt geen belemmering voor de HRfunctie om het werk te begrijpen. Er wordt van de HR-functie verwacht dat zij de werkinhoud begrijpt. Zij dient zelf ook professional te zijn en een gesprekspartner van professionals en lijnmanagers. Ze dient te weten wat ‘specialised finance’ is wat ‘shipping’ doet etc. (Interview HR-professonal Fortis Merchant Banking). De geïnterviewde lijnmanager legt zoveel mogelijk verantwoordelijkheden laag neer. ‘Specialized finance’ is complex werk en verandert voortdurend. Zijn leiderschapstijl hangt hier direct mee samen. ‘Rolverdeling’ in HRM HR-visie en strategie Het is erg afhankelijk van de persoon of de HR-functie zich goed kan mengen in strategische besluitvorming en zich goed kan inleven in de business. Of iemand zich op het hoogste niveau kan mengen in gespreksvoering over strategie met het management, selecteert zich dan ook vanzelf uit. Over het algemeen wordt HR redelijk betrokken in strategieontwikkeling. Hierbij is een onderscheid te maken tussen strategische besluiten die een grote groep mensen aangaan die betrekkelijk standaardmatig werken, dus het omvormen van een grootschalige bezetting naar een nieuwe strategie. Hier heeft HR een grote rol. In de professionele hoek zijn kennis en ideeën van groter belang dan inzet en het omvormen van een grote bezetting. Hier gaat het meer om een aantal goede ideeën, ‘trucs’ waarbij strategische ondersteuning van HR minder aan de orde is. Op managementniveau wordt de strategie opgesteld en de rol van HR ligt dan in het bepalen van de gevolgen ervan voor de medewerkers (Interview HR-director Fortis Corporate). De HR-visie en strategie is behoorlijk geïntegreerd in de totale bedrijfsstrategie. Deze wordt veelal Fortis-breed vastgesteld en door middel van procedures e.d. doorvertaald naar de verschillende bedrijfsonderdelen. De HR-functie in de verschillende bedrijfsonderdelen zoals Merchant Banking, dient zich binnen deze beleidskaders te houden. HR-visie en strategie wordt in samenspraak gedaan met het MT (Interview HR-professonal Fortis Merchant Banking). De juiste mensen op de juiste plaats De lijnmanager besluit of een bepaalde functieplaats wordt ingevuld en geeft aan wat hij of zij nodig heeft. Hierin zijn strakke budgetten. HR heeft een adviserende rol voor zover gewenst. De HR-functie verzorgt de werving; het uizetten van de vacature, de arbeidsmarktcommunicatie en de voorselectie van kandidaten. De kandidaten worden vervolgens doorgestuurd in de lijn. Een lijnmanager heeft de verantwoordelijkheid omdat de professional echt iets moet toevoegen aan het team. Het betreft specialisten op vakterrein. De lijnmanager kijkt hierin zeer vakinhoudelijk. Het kan zijn dat de HR-functie in de voorselectie meer kijkt naar de gevoelskant. Hoe professioneler het werk hoe belangrijker de rol van de HR-functie in het aannamebeleid (Interview HR-director Fortis Corporate). De vraag om een openstaande functieplaats in te vullen komt vanuit de lijn naar voren. De manager is verantwoordelijk voor zijn budget dus zet de vraag bij de HR-functie uit. Afhankelijk van de aard van de vacature is dan de procedure. Als het een uitzendkracht is zet de HR-functie de vacature uit bij uitzendbureaus. De HR-functie zet de vacatures uit op ‘talentsearch’ een geautomatiseerd programma, waarop interne kandidaten kunnen reageren. Hierin zit ook een link direct naar de uitzendbureaus. Voor de meer seniorfuncties wordt veel gebruik gemaakt van headhunters. De HR-functie zetten deze vacatures daarvoor uit en is de ‘linking pin’ tussen de lijnmanager en de headhunterbedrijven. Als de headhunters de kandidaten heeft voorgesteld zit de HR-functie er bij de meeste gesprekken tussen manager en kandidaat bij. Kandidaten gaan een zeer uitgebreide cyclus van gesprekken door waarbij de HR-functie bij een of enkele van deze aanwezig is. Hierbij kijkt zij vooral naar de gedragscompetenties van de kandidaat en of deze past binnen de cultuur. Dit doet zij ook omdat als de lijn alleen, de geschikte kandidaten zou selecteren, dit een chaos wordt. Recruitment is essentieel. De
99
HR-professionals worden gezien als professionals, worden geacht een goede inschatting te kunnen maken van het werk, ongeacht de eventuele onbegrijpelijkheid ervan. Er wordt vrijwel niet in teams en projecten gewerkt maar alleen in functies. Wanneer mensen wat anders willen is daarvoor het ‘personal development plan’. Daarnaast komen ze soms langs bij HR om te horen wat de mogelijkheden zijn (Interview HR-professonal Fortis Merchant Banking). De toegevoegde waarde van HR vind ik dat deze een spiegel voorhoudt en vragen stelt als: ‘heb je deze persoon wel echt nodig of kun je niet beter een junior aannemen’. De HR-functie kent het bredere plaatje en kan een inschatting maken op de langere termijn. De aannamegesprekken worden gedaan door de lijnmanager samen met de HR-functie. Veelal kijkt HR wat meer naar de karaktereigenschappen en de lijnmanager meer vaktechnisch. De HR-functie verzorgt de eerste filtering, maakt op basis van CV’s een eerste selectie. De lijn beslist over wie wel of niet uit te nodigen. Als het gaat om de allocatie van medewerkers op teams en projecten doet de HRfunctie weinig. Dit zou ze volgens de lijnmanager meer mogen doen, zoals assessments om beter te kijken naar welke competenties mensen hebben om betere teams e.d. te kunnen formeren. Prestatiemanagement Wanneer professionals vanuit hun ontwikkeling in leidinggevende posities terecht komen, zijn ze veelal nog geen goede ‘peoplemanagers’ (verschillend wel per persoon). Het is moeilijk te zeggen of er een wetmatigheid is in hoeverre de HR-functie de lijnmanager ondersteund in het proces. Het hangt af van de relatie tussen HR-manager en lijnmanager in hoeverre ze met elkaar kunnen sparren. De uitvoering van het performance management ligt bij de lijn. Zij moeten de gesprekken etc. voeren. De HR-functie ontwerpt het systeem en legt uit aan lijnmanagers hoe dit te gebruiken. Ze begeleidt en ondersteunt en heeft een adviestaak (Interview HR-director Fortis Corporate). Op de Merchant Bank Academie staan per functie uitgebreid de functiespecificaties aangegeven. Dit zijn inhoudelijke competenties en gedragsgerichte competenties. Deze zijn in wisselwerking tot stand gekomen tussen de programmamanagers (HR-functie) en management. De medewerker begint met zijn manager in de maand Maart met ‘targetsetting. Gedurende het hele jaar is er feedback op de prestatie en ook het ‘personal development plan’ kan worden geüpdatet. In december geven leidinggevenden voorlopige scores en voorlopige gevolgen voor de salarisverstrekking. Dit wordt in een database opgeslagen dat de HR-functie faciliteert. Als het proces niet goed gaat, bijvoorbeeld met een zieke medewerker of bij disfunctioneren, wordt HR soms erbij gehaald voor advies en consult. In januari is er een overzicht van alle individuele beoordelingen. Hiervoor is een commissie vanuit de HR-functie die alle beoordelingen controleert (dat iedereen op dezelfde manier beoordeelt). Eind januari worden dan de salarissen en de bonussen bepaald. In maart vindt het gesprek tussen de leidinggevende en medewerker plaats over de beoordeling. Hiervoor ontwikkeld HR formats met de nodige competenties etc. Dit wordt door middel van een ‘e-tool’ gedigitaliseerd. HR heeft het proces ontworpen en begeleidt deze. Lijnmanagers moeten dit proces goed uitvoeren omdat ze ook financiële consequenties moeten geven aan hen medewerkers. Hierbij worden zij weer beoordeeld op hun managementkwaliteiten. “Over het algemeen, als professionals hun beoordeling krijgen en het juiste salaris conform hen inspanningen, hoor je ze niet zo snel negatief over hun leidinggevende” Ondersteuning van de HR-functie is dan ook niet vaak nodig (Interview HR-professonal Fortis Merchant Banking). De HR-functie heeft een signalerende functie, informeert de lijnmanagers dat de gesprekken er weer aan komen. “Bij bijvoorbeeld moeilijke gesprekken kan het zo zijn dat lijnmanagers zich laten coachen door de HR-functie maar net zo goed door collega leidinggevenden. Het hangt er maar net van af ‘met wie het het beste klikt” In het proces houdt HR zich daarnaast bezig met benchmarken van de verschillende beoordelingen van lijnmanagers, dat eenieder even streng en kritische beoordeeld. Kennisontwikkeling Onderdeel van de HR-functie is de Merchant Bank Academie dat een geautomatiseerd systeem is. De programmamanager hiervan ontwerpt opleidingsprogramma’s, cursussen, presentaties e.d. in samenspraak met de lijn. Programmamanagers kennen de business heel goed, dit moeten zij ook
100
bijhouden. Er worden zoal allerlei presentaties en workshops gegeven door (senior) professionals aan andere professionals. Dit gebeurt over afdelingen en werkeenheden heen waardoor kennisdeling gestimuleerd wordt. Kennisdeling en samenwerking dienen over het algemeen te worden gestimuleerd door de lijnmanager. Er wordt binnen Merchant banking weinig in teams en projecten gewerkt maar meer in vaste functies (Interview HR-professonal Fortis Merchant Banking). Volgens de lijnmanager kan meer gedaan worden aan activiteiten met betrekking tot kennisontwikkeling. De academie is vooral vaktechnisch en voornamelijk informatief. Teambuilding, kennisdeling etc. wordt weinig tot niet gedaan. Hier zouden structureler tools voor kunnen worden ontworpen. Zaken als kennismanagement e.d. raken ondergesneeuwd doordat de HR-functie het te druk heeft met operationeel en administratief werk. Het belangrijkste binnen Fortis is ‘IT en mensen’. De lijn heeft dan ook goede adviseurs nodig als het gaat om mensen. Talentontwikkeling Onderdeel van de Merchant Bank Academie is het ‘professional development program’ waarin wordt opgenomen per medewerker wat deze moet ontwikkelen. Aspecten als het niveau, de termijn, de kosten etc. zijn hierin opgenomen. Hierin zijn de lange termijn doelen opgenomen zodat medewerkers en lijnmanagers elkaar ook daadwerkelijk spreken. Hiernaast gaan alle medewerkers een trainingsprogramma door wat verplicht is en behoort tot de normale gang van zaken. Overige trainingen worden geïnitieerd door lijnmanagers en professionals. De HR-functie heeft vooral een rol in het verlenen van support (Interview HR-professonal Fortis Merchant Banking). Volgens de lijnmanager zit er veel diversiteit in de mate van zelfredzaamheid wat betreft opleiding en training. De één komt met de ene opleiding na de andere en de andere moet meer gestimuleerd worden. Hoe hoger het opleidingsniveau hoe hoger over het algemeen de behoefte om zich te ontwikkelen. De initiële vraag komt vanuit de lijnmanager en de medewerker. De HR-functie weet wat er te koop is in het land van opleiding en training. Training en opleiding komt vooral tot stand vanuit de POP gesprekken. Gewenste opleiding dient hierbinnen te passen. Als het gaat om vaktechnische opleiding bepaald de lijnmanager in overleg met de medewerker wat is verreist. Als het gaat om opleiding ten behoeve van vaardigheden en competenties wordt veelal de HR-functie ingeschakeld als gesprekspartner. Als het gaat om loopbaanontwikkeling van medewerkers komt het voor dat de HR-functie zegt: ‘die persoon zit nu zolang op die plek, moet hij of zij niet eens denken aan wat anders?’. Dit gaat eigenlijk door het hele jaar heen. Als iemand ziek is geweest worden er individuele gesprekken gevoerd etc. Motivatie, binding en betrokkenheid Medewerkers binnen Merchant Banking zijn vooral trots op de afdeling waar zij werken, meer dan dat zij trots zijn op de organisatie Fortis. Er wordt een medewerkertevredenheidsonderzoek uitgevoerd vanuit HR en er wordt gestreefd naar een goede afstemming tussen persoonlijke waarden van medewerkers en waarden van de organisatie. De training ‘leadership for growth’ is vanuit corporate HR en het MT bedacht om de betrokkenheid van medewerkers te verhogen door hen persoonlijke ontwikkeling aan te laten sluiten bij de belangen van Fortis (Interview HR-professonal Fortis Merchant Banking). Het klopt volgens de lijnmanager dat professionals veel bezig zijn met hun carrière en zo nu en dan rondkijken buiten de organisatie. Hier zou je als organisatie niet huiverig voor moeten zijn zegt geïnterviewde maar je zult de persoon moeten vragen waarom hij of zij rond kijkt en wat die mist in zijn huidige werk. Als het gaat om vakinhoudelijke aanpassingen om men meer tevreden te krijgen doet de lijn deze aanpassingen vooral zelf. Veelal wordt overleg gepleegd met HR als er een opleidingscomponent in het spel komt en dan voornamelijk op het gebied van vaardigheden. Management Development wordt niet gedaan door de HR-functie zelf, voor zover de lijnmanager weet maar dit wordt gedaan door externen. De HR-functie regelt dit wel, er is echter geen structureel beleid. Op centraal niveau wordt CAO en het arbeidsmarktbeleid gemaakt wat een vorm is van medewerkers motiveren.
101
Beleving ten aanzien van de rolinvulling en positionering van de HR-functie Fortis doet niets met externe consultants op het gebied van HRM. Verondersteld wordt dat alle kennis en expertise in huis is. Er wordt veel geïnvesteerd in opleiding en ontwikkeling van leidinggevenden. Uiteindelijk hoeveel je ook investeert, ze zullen uiteindelijk niet veranderen en veelal vakgericht en professional blijven. Vooral in professionele organisaties is het moeilijk voor externe consultants om de aard van het werk te begrijpen en de dynamische verhoudingen rondom de klant. Totale integratie van HRM in de lijn zodat de HR-functie overbodig wordt berust daarom op een utopie. Allerlei tools zoals e-HRM, standaardisatie van performance management nemen zichtbare processen over maar de incidentele loopbaanvraagstukken zullen blijven. Van HRM kun je veel outsourcen maar talentmanagement, ontwikkeling van individuele medewerkers in je organisatie niet. Hierin ligt dan ook de heilige graal, net als continu ontwikkeling van je leidinggevenden. HR-functie krijgt veel ruimte binnen Fortis maar zou meer pro-actief kunnen zijn in de vorm van businesspartner. De HR-functie krijgt meer tijd en ruimte voor de adviesrol door e-HRM processen en digitalisering. De toegevoegde waarde van HR zit in de gesprekken met lijnmanagers en professionals om ondersteuning te geven en specifieke probleemgevallen te bespreken. Deze kan je nooit uitbesteden en/of digitaliseren. Als je alles op het gebied van HRM in de lijn legt en ondersteuning uitbesteed aan extern consultants op het gebied van HRM, ontstaat een groot gebrek aan overzicht en consistentie. HR is een apart vak. (Interview HR-director Fortis Corporate). Fortis Merchant Banking werkt niet bijzonder veel met extern consultants op het gebied van HRM, eigenlijk alleen headhunters en trainingsbureaus. Ook wordt wel gewerkt met HAY-group voor ondersteuning in het maken van functiebeschrijvingen. Op corporate niveau wordt wel meer met consultants gewerkt dan op lokaal niveau zoals benchmarking onderzoek e.d. Lijnmanagers dragen de verantwoordelijkheid voor HR-zaken. De HR-functie probeert niet op de stoel van de leidinggevende van de leidinggevende te gaan zitten door te controleren of leidinggevenden wel genoeg doen met betrekking tot HRM. “Bij moeilijkere zaken wil je een sparringpartner, iemand die overzicht heeft, lijntjes kan leggen en kan netwerken. De kritiek is echter dat de HR-functie te weinig toekomt aan reflectie van lijnmanagers en veelal een proactieve houding mist”.
102
Uitwerkingen interviews Casestudie 4: Delta Lloyd verzekeringen Professionals Er werken over het algemeen veel specialisten binnen Delta Lloyd. Er is wel een grote diversiteit in de mate van professionaliteit. Dit hangt erg af van het niveau en de werkinhoud. Er werken bijvoorbeeld ook medewerkers in callcenters waarbij weinig sprake is van een grote mate van professionaliteit. De werkinhoud is lang niet altijd goed te begrijpen voor een HR-professional maar dit hoeft ook niet. HRM ligt in de lijn, de business moet in de business blijven. HR heeft een faciliterende rol. Het werk verandert snel en het is ondoenlijk om dit steeds te moeten bijbenen. De professionals werkzaam op de afdeling ‘Schade Zakelijk’, hebben redelijk veel autonomie. Geïnterviewde noemt ze ‘semi-professionals’. In de medewerkers zit een rangorde van specialisten, senioren en schadebehandelaren. Via deze rangorde bewaken deze professionals elkaars werk en geven zij leiding aan elkaar. Het verschilt erg in hoeverre professionals zelfredzaam zijn ten aanzien van arbeidsvoorwaarden en personeelsregelingen e.d. Sommigen zijn erg gemakzuchtig, anderen weten alles en zoeken alles uit. Arbeidsvoorwaarden, CAO zaken e.d. zijn wel vanaf intranet te bezien voor medewerkers. (Lijn)managers De stijl van leidinggeven is ook sterk afhankelijk van het niveau en de complexiteit van het werk. Hierin zit zogezegd een grote diversiteit. Leidinggevenden werken zelf veelal ook mee in de werkinhoud en doen opdrachten en projecten voor de klant. Er wordt vanuit de HR-functie goed op gelet of leidinggevenden over de juiste competenties beschikken. Het is niet per definitie zo, dat elke professional naarmate deze zich ontwikkeld, ook een leidinggevende positie gaat bekleden. Er wordt hierbij wel degelijk erop gelet of deze persoon dit ook daadwerkelijk kan en wil. Geïnterviewde weet niet erg veel van het werk maar ontplooit vooral de functie van ‘peoplemanager’ en houdt zich veelal bezig met cultuurveranderingtrajecten. Medewerkers werken redelijk zelfstandig. Volgens geïnterviewde zit er veel verschil in de leiderschapstijl van teamleiders. De één zal veel meer taakgericht aansturen dan de ander maar over het algemeen genomen zijn teamleiders niet erg coachend. Het ontbreekt hen vaak aan een lange termijnvisie. Van de 7 a 8 teamleiders zullen er twee zijn die echt ‘people skills’ in zich hebben. Geïnterviewde heeft een combinatie tussen een mensgerichte en taakgerichte aanpak. Het is goed mogelijk te coachen, empathiseren en duidelijke doelen te stellen tegelijk. Je moet je volgens geïnterviewde wel aanpassen aan het opleidingsniveau. ‘Rolverdeling’ in HRM’ HR-visie en strategie In de hernieuwde strategie genaamd ‘toekomst verzekerd’, zitten veel HRM-accenten verwerkt, zoals klantgerichtheid, ondernemerschap e.d. Er kan dus wel worden gesteld dat HR-visie en strategie goed is geïntegreerd in de algehele bedrijfsstrategie. De personeelsadviseurs worden steeds meer geacht ‘proactief’ te zijn en ‘veranderingspartner’ te zijn. Personeelsadviseurs dienen in de toekomst steeds meer te bedenken wat de effecten zijn van bepaalde strategische keuzes op medewerkers maar ook mede bepalend te zijn in strategische keuzes. Het nadenken over de kwaliteiten van medewerkers en van daaruit het management van initiatieven te voorzien ten aanzien van bepaalde strategische keuzes kan leiden tot meer wisselwerking. De beleidsvoorbereiding ten aanzien van HR-visie en strategie ligt bij de HR-functie. Als het gaat om algemene strategische en organisatorische kwesties wordt veelal een externe adviseur aan de arm genomen. De HR-functie heeft geen tijd om grootschalige projecten als deze, zelf te doen. Een consultant heeft veelal een ‘frisse blik’, meer expertise en kan breder kijken. ‘De juiste mensen op de juiste plaats’ De HR-functie binnen Delta Lloyd is onderverdeeld in vier partijen, te weten: een front-Office, een back-Office, een competence Center (een combinatie van HR-specialisten uit de vier divisies en Delta Lloyd groep) en de businesspartner (de personeelsadviseur). In het geval van ‘de juiste mensen op de juiste plaats’ is het Competente Center vertegenwoordigd door ‘recruiters’. Deze recruiters houden
103
zich onder andere bezig met het uitzetten van vacatures, het bepalen van wervingsinstrumenten, het inschakelen van externe wervingspartijen, verwerken van respons en het sturen van bevestigingen. Zij doen ook een grove voorselectie. De lijn heeft hieraan voorafgaand de wervingtekst aangeleverd en de functiespecificaties voorin de vacature. De selectiegesprekken worden vervolgens gedaan door de lijn, het beoordelen en vergelijken van kandidaten etc. Vervolgens doet zij de uiteindelijke aannamebeslissing en onderhandeling over arbeidsvoorwaarden (binnen vastgestelde kaders). De front Office controleert de screening op volledigheid en de BackOffice maakt de arbeidsovereenkomst rond en voert mutaties in, in diverse systemen. Professionals spelen geen rol in de aanname van nieuwe medewerkers. Extern consultants soms in de vorm van headhunters. Als er een nieuwe medewerker nodig is belt de lijnmanager de ‘recruiter’ en geeft de wensen door. De recruiter doet de werving. Volgens geïnterviewde is de HR-functie echter niet in staat zorgvuldig te begeleiden. ‘Ze gooien de mogelijkheden op een site maar ze doen nauwelijks hun best om met creatieve oplossingen te komen’. Volgens geïnterviewde heeft de HR-functie geen goede ‘overall’ blik. De selectie wordt gedaan door de lijn zelf. Niet iedereen heeft hier de vaardigheden voor. De lijn wil professionele en creatieve adviezen ten aanzien van het opvullen van een vacature. Een meer proactieve rol is gewenst. ‘Performance management’ In de cyclus van prestatiemanagement ofwel de HR-cyclus binnen Delta Lloyd, ligt de verantwoordelijkheid hoofdzakelijk in de lijn. Lijnmanagers spreken prestatiedoelstellingen af met medewerkers, voeren functioneringsgesprekken en POP-gesprekken. De frontoffice van de HR-functie coördineert de beoordelingslijsten naar lijnmanagers om in te vullen. De lijn vult deze lijst in en retourneert deze weer naar de frontoffice. Zij legt de totaaloverzichten voor aan de directie om ze vervolgens door te sturen naar de ‘BackOffice’ van de HR-functie. Lijnmanagers voeren vervolgens de beoordelingsgesprekken, leggen dit vast en sturen de verslagen door naar de FrontOffice voor in het personeelsdossier. De BackOffice voert de beloningsconsequenties door. Het ontwerp van het proces ligt bij de HR-functie (in Delta Lloyd groep). In de toekomst zal het proces meer gedigitaliseerd worden. De HR-functie verzorgt zelf veel trainingen en workshops om te ondersteunen in de uitvoering van de cyclus. De HR-functie heeft soms een faciliterende rol en geeft soms adviezen als we het hebben over de allocatie van medewerkers op projecten en teams. In het POP-gesprek wordt besproken hoe iemand zich wil ontwikkelen. Elke divisie heeft daarnaast binnen de HR-functie een loopbaanadviescentrum. Hierin worden medewerkers als het nodig is algemeen bijgestaan in loopbaankeuzes e.d. De onbegrijpelijkheid van het werk vormt geen belemmering omdat er niet zo zeer vakinhoudelijk wordt gekeken maar meer coachend naar competenties en vaardigheden van medewerkers. De lijn is uitvoerend verantwoordelijk om de reden dat zij dit beter kunnen en zij ‘door moeten’ met de mensen. Volgens geïnterviewde zit er geen toegevoegde waarde van de HR-functie in de cyclus van ‘performance management’. Het enige wat ze terug ziet, zijn trainingen en cursussen hoe ze de diverse gesprekken moeten voeren met hen medewerkers. Er vindt geen ‘monitoring’ plaats. ‘Je moet wel lijstjes invullen en opsturen maar er vindt geen terugkoppeling plaats’. De HR-functie zou moeten waarborgen dat elke teamleider de gesprekken op een goede manier doet. Kennisontwikkeling De HR-functie is bezig met voorstellen voor een programma ten aanzien van ‘employability’. Hierin heeft zij een voortrekkende rol, wat uiteindelijk in de lijn zal moeten worden geduwd. Beleidsvoorstellen worden gedaan vanuit de HR-functie, het neerzetten van concepten. Vervolgens dienen deze te worden afgestemd met de divisiedirecteuren. De HR-functie biedt de middelen, veelal door het inkopen van oplossingen. Het strategisch ontwikkelplan wordt opgesteld vanuit een samenwerking tussen de lijn en de HR -functie (businesspartner). Hierbij ligt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering bij de HR-functie en de eindverantwoordelijkheid in de lijn. Naast collectieve kennisontwikkeling door middel van cursussen en opleidingen kent Delta Lloyd uitgebreide programma’s als traineeships en talentenpools. Deze worden centraal door de HR-functie
104
(specialisten) aangestuurd. Dit vormt een uitzondering op de regel dat de uitvoering van HRMactiviteiten in de lijn ligt. Met betrekking tot kennisontwikkeling pakt de lijn alles zelf op. Ze heeft de HR-functie hierin niet nodig. De HR-functie zou zichzelf moeten verkopen en zichzelf als expert moeten aanbieden maar dat doet ze veel te weinig. Het zou goed zijn als ze ‘best practices’ met betrekking tot kennisontwikkeling zouden aanbieden. Dit gebeurt echter zelden. Bijvoorbeeld als het gaat om het kennisniveau van medewerkers roept geïnterviewde wel eens een aantal collega’s bij elkaar om hierover van gedachten te wisselen. Hierbij wordt de personeelsadviseur veelal ook uitgenodigd. Geïnterviewde merkt hier echter niet de expertkennis van de HR-functie. Het kan net zo goed ‘gewoon een slimme dame’ zijn. De budgetten liggen in de lijn. Talentontwikkeling Vroeger had de HR-functie een eigen afdeling ‘opleidingen’. Dit is nu uitbesteed vanwege efficiëntievoordelen. De rol van de HR-functie zit hem in het leggen van de ‘link’ tussen de organisatie en trainingsbureaus. De HR-functie adviseert medewerkers en managers in welke training ze kunnen doen maar de uitvoering is uitbesteed. De HR-functie (competence center) stelt een tactisch ontwikkelplan op en koopt de cursussen in. Het HR Competence Center binnen de HR-functie geeft een individueel opleidingsadvies aan medewerkers in samenwerking met leidinggeven. Het competence center is verantwoordelijk voor de uitvoering maar de lijnmanager is eindverantwoordelijk. Daarnaast levert de HR-functie managementinformatie over gevolgde opleidingen en bewaakt zij de kwaliteit van het cursusaanbod. Talentontwikkeling en individuele opleiding en training vindt zijn weg vanuit de functionerings en- POP gesprekken waarbij de uitvoering ligt in de lijn. Als HR-functie is het meer van belang volgens respondenten om algemene bedrijfskundige scholing te hebben genoten, om commerciële en financiële overwegingen te kunnen begrijpen. HR kan niet de vakinhoudelijke specificaties van elke medewerker begrijpen en bijhouden maar dit is ook niet nodig in een faciliterende rol. De personeelsadviseurs zijn er eigenlijk niet voor medewerkers maar puur voor lijnmanagement. Als medewerkers vragen hebben dienen ze naar hun leidinggevende of teamleider te gaan. Daarnaast kunnen ze echter ook terecht bij het loopbaanadviescentrum, een specialisme van de HR-functie dat in elke divisie is vertegenwoordigd. Wel zijn de personeelsadviseurs er voor medewerkers bij speciale vragen als arbeidsvoorwaardelijke zaken en speciale regelingen. Als het gaat om training en opleiding komen professionals zelf naar hun lijnmanager toe. Geïnterviewde stuurt soms wel eens een medewerker door naar het loopbaanadviescentrum. Talentontwikkeling; coaching en loopbaanbegeleiding zit in het dagelijks leiding geven van leidinggevenden. Hierin speelt de HR-functie geen rol. De HR-functie ondersteunt veelal wel in de keuze van een extern trainingsbureau. Motivatie, binding en betrokkenheid Het is erg afhankelijk van de mate van professie of een medewerker zich minder betrokken voelt bij de organisatie dan zijn eigen professionele ontwikkeling of het ‘vak’. Toch zijn professionals over het algemeen, allereerst te motiveren door interessant werk, goede ontwikkelingsmogelijkheden en goede arbeidsvoorwaarden. Het tegemoet komen aan wat mensen willen is een grote motivator. Wanneer functies moeten versmallen uit efficiency overwegingen roept dit een spanning op wanneer dit betekent dat het werk minder interessant wordt. De lijn en externe organisatieadviesbureaus als AT Kearney bepalen functies en werkinhoud. De HR-functie zou die spanning beter willen managen om te zorgen dan de motivatie van medewerkers niet in het geding komt. Ze heeft hier echter te weinig tijd voor om dit structureel aan te pakken. Er worden wel bijvoorbeeld medewerkerstevredenheidsonderzoeken gedaan welke door de HR-functie worden gefaciliteerd. Het onderzoek wordt uitgevoerd door externen vanuit expertisevoordelen en tijdsvoordelen. De vertaling van de uitkomsten in maatregelen ligt volledig bij de lijn. De HR-functie is dus tussenpersoon tussen de lijn en de consultant.
105
Beleving ten aanzien van de rolinvulling en positionering van de HR-functie In een paar specifieke domeinen zal de HR-functie altijd noodzakelijk blijven en dat is het ontwikkelen van management, het opstellen van HRM-beleid en beleidskaders. Een HR-professional kan buiten de kaders kijken, heeft breed overzicht op vakbonden, maatschappij, kan netwerken en contacten onderhouden. Heeft een overkoepelende rol en brengt consistentie tussen onderdelen. Lijnmanagers kunnen nooit specialist zijn in HRM, hebben meer te doen. Wat ook blijkt is dat wanneer teamleiders en managers meer gaan doen op het gebied van HRM ze meer leidraad nodig hebben van de HR-functie. Een coöperatie komt dan tot stand tussen de HR-functie en de lijn. HR zou de lijnmanager meer moeten aanspreken op hen HR-verantwoordelijkheden. De HR-functie faciliteert niet voldoende op het gebied van arbeidsvoorwaardelijke zaken e.d. Als de HR-functie dingen zelf niet weet zeggen ze ‘HR in de lijn’ en trekken ze hun handen ervan af’ ‘Vragen als wat gebeurt er als iemand vier dagen wil gaan werken’ kan de lijn niet gaan uitzoeken. Vooral niet als ze ook al werving en selectie, performance management, kennis/ talentontwikkeling moet doen etc. Geïnterviewde stelt: “soms moet je als leidinggevende echt therapeut zijn vanwege alle complexe personele aangelegenheden die het leiding geven aan mensen met zich meebrengt”. Het is prima dat de lijn hier verantwoordelijk voor wordt gehouden maar niet elke leidinggevende kan dit. De HR-functie doet veel te weinig om dit te ondersteunen”. Op intranet is daarnaast een wirwar aan regelingen. Het is veelal te complex voor medewerkers en lijnmanagers om hier zelf uit te komen. Er is veelal een onduidelijke navigatie in het zelfbedieningssysteem. ‘Niet iedereen is bekend met intranet en er zit geen begeleiding bij de tools’. Volgens geïnterviewde moet de HR-functie praktische zaken uitstekend op orde hebben. De lijn heeft behoefte aan een expertfunctie die snel en adequaat antwoord kan geven op vragen. Meestal moet de frontoffice eerst de backoffice bellen binnen de HR-functie en gaat er veel teveel tijd over heen. De HR-functie stelt wel ‘HR in de lijn’, maar benadert dit te vrijblijvend volgens geïnterviewde. Er vindt geen monitoring plaats of het daadwerkelijk goed verloopt. Lijnmanagers worden ook niet aangestuurd op de ‘peoplemanagement-rol’. In de benodigde competenties worden ‘people-skills’ meegenomen maar in de beoordelingen spelen ze ineens geen enkele rol meer en draait het alleen maar om de targets. De HR-functie denkt veelal vanuit de middelen in plaats vanuit de vraag. Er zit echter een enorme afstand tussen de HR-functie en de lijn. Graag zou de lijnmanager eens in de twee weken om de tafel willen zitten om een aantal zaken eens grondig bespreken zoals de invulling van de CAO-regeling, en eens goede adviezen te krijgen op het gebied van opleidingen en de toepassing van arbeidsvoorwaarden.‘Niemand heeft echt een idee wat een personeelsadviseur de hele dag doet’. De HR-functie zou daarom meer de rol van ‘sparringpartner’ moeten vervullen maar niet zoals het nu is, op strategisch niveau, maar op teamleider niveau. Ze heeft echt behoefte aan 1 op 1 persoonlijk advies. Het scenario van de organisatie zonder HR-functie waarin alle HRM-activiteiten zijn geïntegreerd in het lijnmanagement zou kunnen werken volgens geïnterviewde, mits het geborgd wordt in de organisatie. De HR-functie dient lijnmanagers erop aan te sturen en te begeleiden zodat ze het kunnen en daarnaast die lijnmanagers erop selecteren die het in zich hebben. De HR-functie zou volledig uit moeten gaan van de doelen van de organisatie. Het doel dat telt is altijd te zorgen dat mensen lekker in hun vel zitten, goed functioneren en bijdragen aan de winstgevendheid van het bedrijf. Als HR-functie moet je nadenken hoe dit realiseren, door middel van welke taakverdeling. Veelal denkt de HR-functie vanuit zijn eigen vak. “De HR-professional is zelf professional en blijft achter haar computertje zitten. Als HR-functie moet je de organisatie in, bruggen bouwen”. De HR-functie moet zich richten op wat de klant wil; de teamleider ofwel de lijnmanager. HRM-activiteiten in de lijn leggen is dan ook prima. De uitvoerende, praktische dingen moet uitgevoerd worden door een goed functionerende backoffice.
106
Uitwerkingen interviews Casestudie 5 OPTA Professionals Er werken veel professionals binnen OPTA met zeer diverse achtergronden zoals juristen, economen, politicologen etc. Het zijn jonge mensen in hun 2e a 3e baan en ze zijn zeer zelfstandig en ambitieus. De inhoudelijke uitdaging in het werk vormt voor velen de belangrijkste motivatie. ‘de boef moet gevangen worden’. De ene helft van de medewerkers zijn wat lager geschoold en houden zich bezig met wat meer gestandaardiseerde problemen. De andere helft zijn hoger opgeleide medewerkers, HBO-ers en academici welke wat meer complexe problemen uitvoeren. Als één van zijn medewerkers vragen heeft ten aanzien van arbeidsvoorwaarden en personeelsregelingen stuurt hij hen door naar personeelszaken. Er zijn allerlei mogelijkheden binnen de CAO (sporten tijdens werktijden, fietsenplan etc) maar daar houdt hij zich niet mee bezig. Als het gaat om werktijden en beloning is het anders, daar moet hij zich wel mee bemoeien. Professionals zijn over het algemeen niet bijzonder zelfredzaam, hierin verschillen ze niet veel van niet-professionals. Professionals zijn eerder sukkelig in arbeidsvoorwaarden en regelingen. Lager geschoolden zoeken beter uit maar beiden gaan te rade bij personeelszaken. Professionals zijn in redelijke mate zelfredzaam als het gaat om opleiding en training en hoe zij zich willen ontwikkelen. Academen weten veelal goed voor zichzelf hoe zij zich willen ontwikkelen. Lijnmanager Er zijn grote verschillen tussen leidinggevenden voor wat betreft de leiderschapstijl. Over het algemeen zijn ze vrij zakelijk, de persoonlijke relaties komen secundair aan het werk. De ene leidinggevende is meer coachend dan de andere. Leidinggevenden werken veelal op afstand, een instructieve stijl komt weinig voor. Veel leidinggevenden waren hiervoor zelf inhoudelijk werkzaam als professional. Er zijn twee managementlagen. De eerste managementlaag vormt het managementteam, zij zijn vrijwel onthecht van de inhoud. De tweede managementlaag is echter vrij inhoudelijk betrokken. De leiderschapstijl van geïnterviewde zit tussen mensgericht en taakgericht. Hij stelt mensen centraal en geeft verantwoordelijkheden. Daarnaast toetst hij zeker ook op resultaat. Taakgericht is voor hem net zo belangrijk als een mensgerichte stijl. De lijnmanager doet zelf geen projecten maar houdt zich wel bezig met de inhoud. Geeft akkoord aan projectplannen en houdt eikpunten bij om te kunnen sturen. Bij de een is een meer sturende dan een begeleidende rol gewenst. ‘Rolverdeling’ in HRM’ HR-visie en strategie De HR-visie en strategie is redelijk geïntegreerd in de algemene bedrijfsstrategie. In de OPTA-visie zijn een aantal passages ten aanzien van HRM meegenomen. Het is echter beter te spreken van een aanzet tot het formuleren van een gedegen HR-visie en strategie. Er staat nog weinig op papier wat dat aangaat. Binnen OPTA is de visie en strategie; genoeg mensen, kwalitatief goede mensen en gemotiveerde mensen. Kwaliteit gaat boven efficiency. Kennis en vaardigheden moeten uitmuntend zijn. Dit wordt door de eerste managementlaag, het MT bedacht. De voorstellen met betrekking tot HR-instrumenten e.d. op de langere termijn komen vanuit de HR-functie. Deze voorstellen komen in een besluitvormingstraject terecht waarin het wordt voorgelegd aan MT-leden. Het college besluit uiteindelijk over dergelijke voorstellen. De HR-functie doet niet echt leidende voorstellen m.b.t. strategische keuzes. Ze is wel op de hoogte van de strategische besluiten die worden genomen. Maar dit komt meer vanuit de lijn, het managementteam en het college. ‘De juiste mensen op de juiste plaats’ Lijnmanagers zijn integraal verantwoordelijk voor de werving en selectie en formatieplanning van nieuwe medewerkers. Soms hebben ze hierbij hulp nodig, wat ze krijgen van de HR-functie.
107
Op het moment dat er een formatieplaats onbezet is bepaald het managementteam of deze wel of niet wordt ingevuld. Hierbij wordt veelal advies gevraagd aan de HR-functie. Wanner het besluit positief is wordt er een profiel opgesteld met daarin de werkzaamheden, de competenties en kennis. Verantwoordelijkheid ligt bij lijnmanager. De HR-functie helpt bij het formuleren ervan. Wanneer het profiel is opgesteld wordt de vacature opengesteld (Opta- website en ‘werken bij de overheid’) en in verschillende (vacature)bladen. Het uitvoeren van en opstellen van de wervingstekst wordt voornamelijk door de HR-functie gedaan maar dit betreft ook een samenspel tussen HR-functie en lijnmanagers. De CV’s komen binnen bij de HR-functie. Soms willen lijnmanagers dat er een voorselectie wordt gedaan door de HR-functie maar soms ook niet. De HRfunctie verstuurt veelal wel de uitnodigingen. De gesprekken worden gedaan door de lijnmanagers, eventueel indien gewenst, is de HR-functie als derde partij bij het gesprek aanwezig. Het arbeidsvoorwaardengesprek wordt door de HR-functie gevoerd. Met betrekking tot de allocatie van medewerkers op functies, teams en projecten heeft de HR-functie geen inhoudelijke rol. Projecten komen veelal horizontaal tot stand. Indien gewenst kunnen de HRadviseurs hierin ondersteunen. De toegevoegde waarde van personeelszaken zit volgens de lijnmanager in het faciliteren van het proces, zoals het inplannen van gesprekken, zorgen dat afspraken worden gemaakt etc. Veelal is er een gedeelde verantwoordelijkheid als het gaat om het werven en selecteren van nieuwe medewerkers. In gesprekken vindt de lijnmanager de toegevoegde waarde van personeelszaken veelal dat ze beter kijkt naar de menselijke kant, dus wat voor persoon is hij of zij etc. ‘Performance management’ OPTA kent een vrij uitgebreide vorm van prestatiemanagement, vorm gegeven door middel van een jaarcyclus. In het ‘startgesprek’ bepaald de lijnmanager samen met de professional wat de individuele doelstellingen zijn, afgeleid van de afdelingsdoelstellingen. In het daarop volgende ‘POP-gesprek’ bepaald de lijnmanager samen met de medewerker wat diegene wilt ontwikkelen en waar diegene wilt staan in de toekomst. Het daarop volgende ‘functioneringsgesprek’ staat in het teken van ‘hoe is het de afgelopen periode gegaan, wat moet er veranderen’. De ‘beoordeling’ aan het eind van het jaar staat in het teken van een eenzijdige beoordeling van het functioneren van de professional. De rol van de HRfunctie zit in het ontwerp en de regie van het proces. Daarnaast vult zij de rechtspositionele gevolgen in naar aanleiding van de ‘beoordeling’ ten aanzien van verandering in salarisschalen e.d. De rol van HR zit hem ook in het bewaken van de consistentie tussen afdelingen in de hele cyclus; bijvoorbeeld of elke lijnmanager wel op dezelfde manier beoordeeld. HR toetst dus de beoordelingen maar ook POP-plannen e.d. en geeft feedback terug aan de lijnmanager. De reden dat de HR-functie toch een redelijk toetsende rol heeft in het hele proces is dat lijnmanagers over het algemeen toch inhoudelijk bezig zijn, andere prioriteiten hebben en daardoor een bewakende rol van HR-functie noodzakelijk is. Personeelszaken stelt het beleid op en bepaald de competenties die medewerkers moeten kunnen in overleg met de lijn. Onderdeel van het beleid is ook het beloningsbeleid. Dit is ook iets wat bij personeelszaken ligt. De uitvoering van het proces ligt bij de lijnmanager. Deze stelt ook individuele doelen op en voert de gesprekken. Bij vragen en/of problemen kan personeelszaken ondersteunen maar haar rol is niet bijster groot hierin. Een keer per maand heeft de personeelsadviseur overleg met de (lijn)manager over alle medewerkers. Hier worden veelal probleemgevallen besproken. De personeelsadviseur kan hierin goed consulteren en advies geven.
108
Kennisontwikkeling Binnen OPTA bestaat een aparte functie van kennismanager. Deze stimuleert, borgt, faciliteert kennis door middel van rapportagesystemen, intranet e.d. Het is gericht op de harde kant van kennismanagement dus de kennismanagementsystemen. Op intranet is bijvoorbeeld een site met alle medewerkers binnen OPTA met bijbehorende specialismen waardoor men elkaar snel kan vinden. Dit ligt niet binnen de HR-functie omdat zij minder competent is in een dergelijke harde kant van kennismanagement. Andere beleidsaspecten t.a.v. kennisbevordering is kennisdeling. Dit staat als aparte kerncompetentie opgenomen in de functieomschrijving. Nieuwe medewerkers krijgen daarnaast een mentor toegewezen welke hen bekend maakt met de vakinhoudelijke kanten van het werk maar ook de ontwikkelingsmogelijkheden in de functie. Tot slot is er een zogenaamd expertbeleid waarbij bepaalde personen worden aangewezen om zich primair bezig te gaan houden met kennisontwikkeling en het vergaderen van kennis. Zij krijgen hier dan ook voor betaald en dit betreft een carrièrestap. Programma’s van teambuilding worden hoofdzakelijk per sector ingesteld. De HR-functie houdt zich bezig met het doen van voorstellen, ideeën, ontwerp van procedures en rolbeschrijvingen. Bovenstaande programma’s komen allen vanuit de HR-functie. De lijnmanager is de partij die hun medewerkers moeten stimuleren om kennis te delen, dus de uitvoering. Initiatieven voor de activiteiten m.b.t. kennisontwikkeling en kennisdeling komen vanuit de lijn. Eenmalig wordt een algemeen opleidingsprogramma gemaakt door personeelszaken. De uitvoering van het opleidingprogramma ligt in de lijn. De reden dat te weinig wordt gedaan aan activiteiten voor kennisontwikkeling is te weinig tijd. Er worden wel presentaties, werkoverleggen etc. georganiseerd. Deze komen tot stand vanuit de lijn. Talentontwikkeling OPTA kent vijf OPTA-brede competenties waaronder kennisontwikkeling en vier functiespecifieke competenties. Deze competenties worden meegenomen in de cyclus van prestatiemanagement. Het budget voor opleiding en training is groot. De medewerker doet veelal het initiatief voor opleiding en training, de leidinggevende beslist en de HR-functie geeft veelal advies over bepaalde typen opleidingen. Over basisopleidingen die veel medewerkers moeten doen en in het verleden al vaak zijn gedaan, kan de HR-functie prima adviseren. Ook met training en opleiding met betrekking tot vaardigheden kan de HR-functie uit de voeten. Bij sommige aanvullende inhoudelijke opleiding gaat het haar wel eens boven de pet. OPTA kent ook een coachingsbeleid. De HR-functie zoekt met input van de leidinggevende de mogelijkheden voor een externe coach voor medewerkers. In principe heeft elke medewerker hier recht op. De lijnmanager coacht over het algemeen weinig, is teveel vakinhoudelijk gericht. Loopbaanbegeleiding zit in de POP-gesprekken. De HR-functie kan hierin adviseren. Er is een loopbaanadviseur binnen economische zaken waar medewerkers op aanvraag terecht kunnen. Dit gaat veelal via de HR-functie. Personeelszaken heeft een minimumpakket aan opleiding en training opgesteld voor alle medewerkers in overleg met de lijn. De lijnmanager houdt dan bij wie welke opleiding doet. Als het daarnaast gaat om individuele ontwikkelingsvraagstukken ligt de begeleiding van de medewerker bij de lijnmanager. De medewerker kan in de meeste gevallen zelf in overleg met de lijnmanager bepalen wat voor training en opleiding ze dient te volgen. Personeelszaken ondersteunen veelal in de vraag waar de opleiding het beste te volgen, vooral is dit het geval bij training in persoonlijke vaardigheden. Inhoudstrainingen zijn in de meeste gevallen extern ingehuurd. Kennis over de business en wat er speelt in projecten is er volgens de HR-functie te weinig bij personeelszaken. Ze kunnen heel veel ten aanzien van regelingen en procedures maar weten veelal te weinig ten aanzien van de inhoud. De link tussen inhoud en personeelszaken is echter essentieel. Training en opleiding zit in competentiemanagement verweven. Expertbeleid, mentorschap en coaching zijn initiatieven die door personeelszaken zijn geïnitieerd. Coaching vindt zowel intern als ook extern plaats. Het MT wijst coaches aan op aanraden van personeelszaken. Expertbeleid: medewerkers die op seniorniveau gaan zitten kunnen echt specialist worden of lijnmanager. Hierbij wordt een keuze gemaakt en bijbehorend programma hoe je hier aan voldoet. Opgesteld door personeelszaken in overleg met de lijn.
109
Motivatie, binding en betrokkenheid OPTA kent een Arbobeleid met daarin de onderwerpen veiligheid, gezondheid en welzijn. Binnen dat welzijnaspect valt een stuk personeelszorg. Vanuit de HR-functie worden lijnmanagers gestimuleerd om medewerkers betrokken te houden bij OPTA door bijvoorbeeld een bloemetje als iemand ziek is. Daarnaast is de HR-functie verantwoordelijk voor een aantal feestjes, bijeenkomsten, nieuwjaarsspeech e.d. Door middel van kleine gebaren wordt het wij-gevoel gestimuleerd. De HRfunctie stimuleert leidinggevenden door e-mails en rappels om bijvoorbeeld werkoverleggen te hebben. Een dergelijke rol is nodig vanwege grote individuele verschillen tussen leidinggevenden. Managers krijgen wel scholing in de vorm van een management development programma. Over het algemeen is het ‘OPTA-gevoel’ groot. Als lijnmanager houd je in de gaten of men betrokken en gemotiveerd is. Een voorbeeld wat de lijnmanager beschrijft is het cultuurtraject waarbij werd gestreefd een cultuur te creëren van topdown naar meer bottom-up. Voorbeelden daarvan zijn het afschaffen van de ‘parafencultuur’, het stimuleren van het geven en ontvangen van feedback. Beleving ten aanzien van de rolinvulling en positionering van de HR-functie Dichter bij strategische besluiten zitten zou wenselijk zijn om sneller in te kunnen spelen op veranderingen, dus dichter bij het MT. Dit is goed voor de HRM-status. In kleinere organisatie zal de HR-functie voornamelijk een makelaarsrol hebben. In grotere organisaties zal de HR-functie zich meer specialiseren. Twee trends zijn dat HRM meer naar lijnmanagement verschuift. De andere trend is dat door e-HRM en elektronische mogelijkheden medewerkers meer zelf gaan doen. HRM-afdelingen worden hierdoor wel kleiner maar zullen zeker niet verdwijnen. Ze zullen wel hoogwaardiger worden. Een HR-afdeling zal nooit verdwijnen vanwege schaalvoordelen, dus een capaciteitsvoordeel als bepaalde zaken centraal worden gestuurd en kwaliteitsvoordelen door meer consistentie. Het is niet gunstig als iedereen het wiel steeds opnieuw uit gaat vinden. Het specialiseren van kennis omtrent HR blijft van belang. Alleen de sociale wetgeving bijvoorbeeld verandert al zo snel. Lijnmanagers zullen nooit de HR-functie overbodig maken omdat zij voor teveel dingen verantwoordelijk zijn zoals prioriteiten stellen, projecten en vakinhoudelijk ook bezig zijn. Volgens de lijnmanager slaat personeelszaken soms de plank mis vanwege het feit dat ze de business niet altijd goed genoeg kent en niet weet wat er speelt in de projecten. Het beter verdiepen in de behoeften en specifieke problemen van de lijnmanager is gewenst. Het is een illusie dat een organisatie zonder personeelszaken kan. Als organisatie ben je nooit uitgegroeid en gestopt met veranderen. Er komt steeds nieuw management, nieuwe lijnmanagers. De toegevoegde waarde zit hem in het organiseren van dingen zoals het goed laten lopen van sollicitatieprocessen, het ontwikkelen van beleid en de menselijke kant, waar ze over het algemeen beter in is dan de lijnmanager. In kennisintensieve organisaties is het moeilijk voor de HR-functie het werk te begrijpen, terwijl de lijnmanager wel grote behoefte heeft aan een proactieve sparringpartner die het werk begrijpt.
110
Uitwerkingen interviews Casestudie 6 TWYNSTRA GUDDE Professionals Er werken ongeveer 350 professionals. Dit zijn gedreven academici, zeer vakgericht en tamelijk eigenwijs. Deze professionals verschillen in hen zelfredzaamheid voor wat betreft HRM- aspecten als arbeidsvoorwaarden, loopbaanontwikkeling. De jongere groep professionals hebben meer behoefte aan verheldering van verwachtingen ten aanzien van carrièremogelijkheden en loopbaanpaden. Over het algemeen wil een professional het vertrouwen hebben dat HRM-zaken zijn geregeld. Een professional is hoofdzakelijk bezig met zijn of haar vakinhoud. Ondanks dat er systemen zijn van zelfbediening en intranet (nog in ontwikkeling) zijn professionals tamelijk verwend en kloppen ze liever aan bij de HRfunctie. Lijnmanagers De stijl van leidinggeven en de kwaliteit ervan verschilt erg per individu. Professionals die in een leidinggevende positie terecht komen doordat ze goed zijn in hun vak, maar eigenlijk geen leiderschapsambities hebben, noemen het wel “corvee”. Over het algemeen ontplooien leidinggevenden wel een coachende stijl. Dit ontvouwt zich vanzelf aangezien elke opdracht, functie uniek is en er niet wordt gewerkt vanuit vaste functieomschrijvingen. Leidinggeven gebeurt veelal op basis van vakinhoud. De leidinggevende is veelal zelf ook veel actief m.b.t. vakinhoud en besteed vrij weinig tijd aan managementtaken. ‘Rolverdeling’ in HRM’ HR-visie en strategie Twynstra Gudde kent geen zeer uitgebreide strategieformulering en plannen, slechts een strategische richting. Deze richting gaat over hoe de medewerkers moeten werken. De HR-visie en strategie is zeer geïntegreerd in de algemene bedrijfsstrategie. Bovendien is er een directeur in het MT met HR in zijn portefeuille. De strategie wordt hoofdzakelijk door de partners bedacht. De HR-visie en strategie en de daarbij horende HR-instrumenten die de strategische richting tot een succes moeten brengen, vinden een samenhang in het zogenaamde ‘Human Talent beleid’ dat vanuit HR wordt geïnitieerd. ‘De juiste mensen op de juiste plaats’ Lijnmanagers nemen veel nieuwe krachten aan via netwerken en contacten die zij hebben. Waneer het besluit is genomen door de partners dat een vacature zal worden ingevuld, vervult de HR-functie het uitzetten van vacatures en de arbeidsmarktcommunicatie. Na het ontvangen van CV’s doet de HRfunctie de eerste screening en stuurt een selectie CV’s door naar de lijn. De lijn bepaald een zogenaamde ‘carrousel’; een programma waarin allerlei medewerkers een gesprek hebben met de nieuwe kandidaat, zoals een partner, een collega, de direct leidinggevende en ook HR, de laatste voornamelijk ten aanzien van de arbeidsvoorwaarden. Een dergelijk uitgebreide gesprekscyclus is voornamelijk ten behoeve van de acceptatie. Het aanname beleid is dus zeer selectief. De HR-functie kan wel bepalen of de kandidaat past binnen de cultuur, binnen de waarden en de organisatie, echter niet op vakinhoud. HR speelt geen rol in de aanname, kan hoogstens adviseren. De allocatie van professionals op teams en projecten wordt gedaan door de partners. Zij nemen de opdrachten aan in de markt en bemensen deze vervolgens met professionals vanuit de hele organisatie. Zij hebben inzicht in het vak en in de markt en zijn eindverantwoordelijk. Er bestaat altijd een zekere spanning in enerzijds de beste kracht leveren aan de klant (meestal een ervaren senior) en anderzijds een junior leveren ten behoeve van de professionele ontwikkeling van de junior professional. Lijnmanagers worden geacht deze spanning zelf te managen. HR speelt daar niet een zeer proactieve rol in. Wel probeert ze te signaleren en consulteren wanneer nodig. ‘Performance management’ De verantwoordelijkheid voor HR ligt behoorlijk strak in de lijn. De HR-functie ‘pusht’ dan niks de organisatie in, als de lijn daar niet om vraagt. Ze houden wel een spiegel voor, stellen vragen en signaleren problemen. De strategische personeelsplanning dat onderdeel is van het business plan wordt
111
in samenspraak tussen HR en de partners opgesteld. Een juiste junior-senior verhouding is van groot belang voor een evenwichtige ontwikkeling van het personeelsbestand. Per individu wordt besproken hoe diegene zich wil ontwikkelen in het komende jaar. HR heeft hiernaast functieprofielen met bijbehorende competenties opgesteld met bijbehorende niveaus (junior, senior, partner). De onbegrijpelijkheid van het werk vormt geen grote belemmering. Door middel van interviews met professionals en leidinggevenden krijgt HR op den duur een goed beeld van de functie-eisen, competenties en wanneer iemand een junior dan wel senior is. Eens in de zoveel tijd bekijkt HR samen met lijnmanagers de gehele ‘vlootschouw’ en bepalen ze of de ontwikkeling naar wens gaat. Eens per 2/3 jaar wordt een potentieel prognose gehouden door het lijnmanagement waar HR in participeert. Hierbij wordt de verwachte groei bepaald en de verwachtingen met betrekking tot de ontwikkeling van individuele medewerkers. De rol van HR in de prognose gesprekken is het bewaken dat ook een stap verder wordt gekeken dan alleen de business en geld verdienen. HR ontwerpt en scherpt aan. Kennisontwikkeling Er zijn drie kerncompetenties die iedereen moet kunnen. De rol van HR is dat competentieontwikkeling etc. is verankerd en gefaciliteerd. HR is staf. HR mag zich van professionals eigenlijk niet bemoeien met kennisontwikkeling. Dat is teveel op vakinhoud gericht en behoort niet bij de rol van HR. Het niet afwijken van de eigen rol is belangrijk in professionele organisaties, volgens respondent. Twynstra Gudde heeft hiernaast een Corporate University met een uitgebreid opleidingsprogramma en ontwikkelingsprogramma waar elke adviseur in gaat. Talentontwikkeling De HR-functie heeft een signalerende rol en heeft individuele gesprekken met medewerkers wanneer die vraag er is. De verantwoordelijkheid ligt bij de lijn en de University. Coaching en loopbaanbegeleiding wordt gedaan via externe coaches maar coaching vindt ook wel plaats tussen professionals. Mentorschap gebeurt maar is niet formeel geregeld. Met betrekking tot loopbaanbegeleiding mag de HR-functie zich bemoeien, adviseren, meedenken daar het niet over echte vakinhoudelijke kennis/ontwikkeling gaat. Motivatie, binding en betrokkenheid Met betrekking tot het stimuleren van binding en betrokkenheid heeft de lijnmanager de verantwoordelijkheid, die moet het doen. De University doet ook voorstellen en de HR-functie eveneens. Voor professionals is het heel belangrijk om te ‘scoren’ met mooie ‘klussen’. Professionals in de consultancy hebben daarnaast ‘helden’ nodig, voorbeelden. HR-aangelegenheden, programma’s als teambuilding, werkoverleggen werken niet écht, worden snel gezien als geneuzel. HRM moet dan ook een middel zijn om professionals te ondersteunen in hun werk, mag nooit het doel op zich worden. Professionals gaan veel liever met hun team naar vakdagen, congressen. Kortom om dat het over de inhoud gaat. Beleving ten aanzien van de rolinvulling en positionering van de HR-functie Een meer proactieve rol zou goed zijn. Meer senior HR-medewerkers, zou wellicht er toe leiden dat meer kan worden ‘gespard’ met de lijn. Er moet niet gespecialiseerd worden, hoewel potentieel ontwikkeling erg arbeidsintensief is. Er moet meer gespard worden met lijnmanagers. De lijn is geen vaststaande massa die je kunt ontwikkelen in HRM door management development, zodat ze op een gegeven moment het zo beheersen dat je als HRM’er niet meer nodig bent. Leidinggevenden komen en gaan. Soms is iemand 2 jaar leidinggevende om zich daarna weer meer te gaan berusten op de vakinhoud. De arbeidsvoorwaardenafdeling zal wellicht kleiner worden ten gevolge van e-HRM, zelfbediening, intranet maar een ontwikkeling van totale integratie van HRM in de lijn is volgens respondent alleen mogelijk waar het lijnmanagement een stabiele factor is met veel drang naar managementverantwoordelijkheid. Een HR-functie brengt daarnaast de noodzakelijke consistentie in HRM-regelingen en schaalvoordelen. HR moet een subtiele rolinvulling op zich nemen om te kunnen balanceren tussen het geven van ‘spelregels’ en ruimte voor het vak en eigen initiatief.
112
