HR Business. Magazine. Campagne Collega s met karakter. Veranderingen met games realiseren. Schoonmaakcoöperatie. Schoongewoon

&

HR Business

Magazine voor managers en HR-professionals www.hrbm.nl

Magazine

februari 2015 #4

Modern organiseren:

Social & Business:

HR Trend:

Schoonmaakcoöperatie Schoongewoon

Campagne ‘Collega’s met karakter’

Veranderingen met games realiseren Flexwerkplek: De Bary in Amsterdam

Vergaderen? Niet doen!

Binnen kijken bij... Google

Tom Haak: visie op HR

Geluk binnen ondernemingen

Masterclass HR Bedrijfskunde 3 dagen | 6 blokken | 4 docenten |

Blok 1. Strategisch Management Blok 2. Management & Organisatie Blok 3. Financieel Management Blok 4. Marketing & Communicatie Blok 5. HR Trends & Innovaties Blok 6. Strategisch HRM

23 en 24 maart & 13 april 2015 Locatie: Kaap Doorn

bekijk hier alle details

€ 1.299,-

excl. btw

www.hrbedrijfskunde.nl

Deelnemers uit o.a. deze organisaties gingen je voor: Heineken | Delta Lloyd | Randstad | TNO | Thomas Cook | Kindergarden | De Hypotheker | Cubics | Waterschap Hunze & Aa’s | Hogeschool van Amsterdam | Cordaan | Zinzia Zorggroep | Grontmij | Liberty Global | Mercer | De Stiho Groep | De Friesland Zorgverzekeraar | Triada Woondiensten | Securitas | Stichting De Jutters | Ministerie van Defensie | Kennisalliantie

Ook in-company en als maatwerk mogelijk Bel: 023 - 888 5802

februari 2015 #4

In deze editie

Binnen kijken bij... Google

Wereldse Werkweek: Iris Kroon

Lifehacking: Vergaderen? Niet doen!

7

Visie op HR: Tom Haak geeft 11 ingrediënten voor HR met impact

10

Modern organiseren: Schoonmaakcoöperatie Schoongewoon

8

19 Kruisbestuiving: Hotelketen citizenM

36

è

Verdieping: Zingeving, maatschappelijke relevantie en geluk binnen ondernemingen

28

Social & Business: Collega’s met karakter

HR Trend: Veranderingen met games realiseren

22

04 Varia 05 Vooraf: Max van Liemt 13 Zin en onzin van... zelfsturende teams 16 Apart: Guidion gelooft in geluk 24 Management model: 7S model

20

14

26 Cijfers: feiten en onderzoeken 27 Gespot: websites en apps 34 Opmerkelijk: quotes 35 Wist jij dat... 38 Flexwerkplek: De Bary Amsterdam

Dit nummer is gemaakt door: Bart Hufen, Esther de Haan, Guy van Liemt, Hans van der Velden, Iris Kroon, Marieke Driessens, Max van Liemt, Monique Vacher, Saskia Boer, Tom Haak en Wenzel Bürger. Heb je een tip voor een artikel, wil je reageren op een artikel of zelf een artikel schrijven? Mail naar [email protected]

HR&Business Magazine #4 | hrbm.nl

3

Varia

Actualiteiten

#vacature meest gebruikte hashtag op Twitter

De hashtag #vacature is dit jaar op Twitter in Nederland het meest gebruikt. #wk2014, de hashtag om de wereldkampioenschappen voetbal te duiden, moest genoegen nemen met de tweede plaats. #penw, #KvdB en #dwdd completeren de top-5. Het WK voetbal was wel het meest besproken onderwerp op Twitter en Facebook.

Bol.com winnaar van Digitaal Werven 2014

De nieuwe werken-bij website van Bol.com, banen.bol.com, heeft de prijs Digitaal Werven 2014 in de wacht gesleept. Deze prijs wordt toegekend voor de recruitmentsite met de beste digitale sollicitatieervaring. De jury was vooral te spreken over de uitstraling van de website. “De persoonlijkheid die Bol.com met haar consumentenmerk heeft komt ook terug in de recruitmentsite.”

De populairste tweet komt op naam van de Amerikaanse talkshowhost Ellen DeGeneres. De tweet is een selfie met celerbrities die zij maakte tijdens de Oscar-uitreiking. Het Van Dale Woord van het Jaar voor 2014 is dagobertducktaks.

Consument vrijwillig in dienst van je bedrijfsmodel

Uber, Alibaba, Airbnb en WhatsApp zijn niet alleen disruptors in hun branche, zij hebben nog een overeenkomst. Volgens onderzoek van Harvard Business Review groeien deze ‘network orchestrators’ sneller dan dienstverleners, technologieontwikkelaars en ‘asset builders’ (zoals producenten en verhandelaars). Bij de Ubers, Facebooks en Dropboxen zijn het consumenten zelf die hun waarde creëren door onderling informatie uit te wisselen. Volgens HBR is de marktwaarde van de netwerkregisseurs twee tot vier keer zo hoog als in de andere categorieën. Vanwege hun lagere marginale kosten wordt dit gat naarmate de tijd voortschrijdt ook groter. De consumenten verricht immers het meeste werk.

Verdwijnbureaus

Klokslag 18.00 uur treden bij het Haarlemse communicatiebureau Heldergroen de hijsmechanismen in werking en worden alle bureaus naar het plafond gehesen. Genoeg gewerkt, tijd voor ontspanning! De zo ontstane ruimte is hierdoor ‘s avonds en in het weekend beschikbaar als plek voor inspiratie en creatie, voor lezingen, seminars, een goed feest of yogalessen. De ‘verdwijnbureaus’ zijn opgenomen in Chinese designboeken, vermeld in Japanse architectuurblogs en Heldergroen kwam er volop mee in het internationale nieuws. Zoals bij het Duitse journaal, de Amerikaanse tv-zender CNBC en de Huffington Post.

Bekijk de video met de verdwijnbureaus op: hrbm.nl

4


Varia

Actualiteiten 21 bedrijven lanceren Raad van Kinderen

21 organisaties gaan drie jaar lang met 21 basisscholen een samenwerking aan. De kinderen, in de leeftijd van 10 tot 12 jaar, adviseren de Raden van Bestuur over hun strategische vraagstukken. Zij gaan zich buigen over onderwerpen als vertrouwen in de bankwereld, duurzamer vervoer, energiebesparing en het bevorderen van een gezonde levensstijl. “De Raad van Kinderen moet de standaard worden in het bedrijfsleven”, zegt Laurentien van Oranje, oprichter en directeur van de Missing Chapter Foundation. Deze stichting initieerde en begeleidt samen met UNICEF Nederland de Raad van Kinderen. “Volwassenen nemen nu alle beslissingen over de toekomst. Terwijl degenen die het langst met die beslissingen moeten leven, niet gehoord worden.” Onder de deelnemende organisaties bevinden zich o.a. ANWB, Aegon, C&A, Connexxion, Efteling, Interpolis, FrieslandCampina, Jeroen Bosch Ziekenhuis, Nederlandse Vereniging van Banken, NS, Lidl, Nike en Center Parcs. www.missingchapter.org

Randstad en nhow hotels: Gouden Magneet

De Stichting Jaarprijzen Personeelscommunicatie (SJP) reikt jaarlijks prijzen voor het beste werk in arbeidsmarktcommunicatie uit. Randstad en nhow hotels wonnen de Gouden Magneten.  Randstad won met de campagne ‘Jeugd op zoek’ het goud in de categorie geïntegreerd. nhow hotels won met de campagne ‘This is nhow’ in de categorie campagneen actiesites. Ook ging Nhow er met een EffectiviteitsMagneet vandoor. Communicatiebureau IN10 was verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de campagnes. nhow is een nieuw en bijzonder hotel en daarom op zoek naar 50 nieuwe, maar ook bijzondere medewerkers. Drie local scouts gingen met opvallende flyers, posters en visitekaartjes op pad om kandidaten uit te nodigen voor een ‘pioniersfeest’. Hier werd verder kennisgemaakt met de 140 gescoute kandidaten, die allemaal ook een vriend of vriendin hadden meegenomen. Alle vacatures werden ingevuld. www.sjp.nl

Max van Liemt

Vooraf

Managementwoord van het Jaar 2014 2014 was een boeiend jaar. Een jaar waarin de economie langzaam opkrabbelde, maar toch ook de nodige grote ontslagrondes werden aangekondigd. Dat is niet vreemd en deze trend zal zich voortzetten. Vooral voor grootte organisaties en corporates zijn het lastige tijden. Vanwege de grote overhead zijn zij niet alleen (te) duur, maar het ontbreekt door deze manier van organiseren veelal aan de noodzakelijke flexibiliteit, innovatie en snelheid. Aan het einde van 2014 zijn verschillende (vak)prijzen uitgereikt en verkiezingen gehouden. Het Managementwoord van het Jaar wordt officieel nog niet gekozen. Het lijkt mij leuk om ieder jaar het ‘managementwoord met de meeste impact op organisaties en medewerkers’ te bepalen. Vanaf dit jaar gaan wij dat daarom in een officiële setting doen. Voor 2014 zal ik, geheel objectief dus, de keuze maken. De keuze voor Managementwoord van het Jaar 2014 is gevallen op...

disruptie. Het woord klinkt niet alleen prachtig, net zoals het synoniem ‘ontwrichting’, maar het is in 2014 veelvuldig gebruikt om de aangebroken periode van nieuwe speelvelden en spelregels te duiden. Denk maar aan internettaxibedrijf Uber. Disruptie gaat dus de boeken in als het eerste officiële managementwoord van het jaar. Ownership is op een verdienstelijke 2e plaats geëindigd. Ik heb dit woord vorig jaar vaak voorbij horen komen: ‘Onze medewerkers moeten ownerschip nemen’. Het lukte mij dan vaak niet om een glimlach te onderdrukken. De medewerkers mogen niet of slechts weinig zelfstandig beslissingen nemen en dan vraag je eigenaarschap (en ondernemerschap) van ze? Wat denk je zelf? Met ingang van dit nummer is dit magazine niet alleen dikker (40 pagina’s), HR&Business Magazine heeft ook een

nieuwe mede-eigenaar: Bonte Bij. Zij zijn gespecialiseerd in vraagstukken op het gebied van Organisatieverandering, Human Resource Management, e-HRM en Talentmanagement. Mede vanwege de samenwerking met Bonte Bij blijven wij in staat om dit magazine gratis en in print aan je beschikbaar te stellen. Dit is natuurlijk ook te danken aan onze adverteerders én aan het redactieteam en de gastschrijvers, die hun bijdragen belangenloos ter beschikking hebben gesteld. Ik wens je veel leesplezier met deze vernieuwde uitgave!

Max van Liemt deelt als hr strateeg en hr bedrijfskundige zijn visie, kennis en ervaringen in masterclasses, trainingen, workshops en presentaties. Max is ook initiatiefnemer en redacteur van HR&Business Magazine. è www.maxvanliemt.nl

HR&Business Magazine #4 #1 | hrbm.nl

5

Iris Kroon

Wereldse Werkweek

Een HR-professional stelt een werkweek van 5 droombanen in 5 verschillende steden samen. Tijd, geld en afstand zijn geen belemmering.

Maandag

Leader Challenge Day, New York, USA

Op maandag ben ik leader tijdens Challenge Day op een school in Brooklyn, New York. Als trainer en HRprofessional weet ik hoe belangrijk het is om mensen te verbinden, te inspireren en in hun kracht te zetten om hun dromen te volgen. Daar kan je niet vroeg genoeg mee beginnen. Precies de waarden van Challenge Day (hier bekend als ‘Over de streep’). Ik enthousiasmeer, verbind en breng openheid bij de kinderen. We beleven een onvergetelijke dag en de scholieren zien van elkaar wie ze werkelijk zijn. ’s Avonds eet ik met mijn medetrainers bij Brooklyns beste restaurant, Blue Ribbon Brooklyn, om het te vieren. Respect!

Dinsdag

Stervioliste Opera House, Sydney, Australië

Vanavond sta ik als stervioliste in het Opera House in Sydney. ’s Middags shop ik een waanzinnige jurk in het Queen Victoria Building, een van mooiste winkelcentra ter wereld. ’s Avonds speel ik met mijn ensemble vioolconcerten van Bach. Samen musiceren is in essentie communiceren, luisteren naar elkaar. Door de energie van het geweldige Opera House, ons perfecte samenspel en onze liefde voor Bach spelen wij de sterren van de hemel. De toeschouwers beleven een onvergetelijke avond.

Geboren: 8 juni 1978 te Hilversum Werkt als: zelfstandig trainer medezeggenschap, coach en HR-professional bij Kroonwerk Hiervoor: trainer/adviseur medezeggenschap en talentontwikkeling bij blooming trainingsbureau; HR-professional bij diverse zakelijke dienstverleners.

Donderdag

Spreker op TEDx, Amsterdam, Nederland

Een verschil kunnen maken, dat is mijn droom. Mensen een duwtje in de rug geven zodat ze een stap zetten en bijdragen aan vooruitgang. Vandaag heb ik de kans om mijn denkbeelden over een nieuwe vorm van medezeggenschap te delen op TEDx. Een vorm die afscheid neemt van de logge structuur uit de jaren zeventig, maar past in de huidige tijd. Doordat medewerkers de kans krijgen om bij te dragen aan de innovatie van hun organisatie. Na afloop zijn mensen geïnspireerd en er wordt tijdens de borrel nog lang over mijn denkbeelden doorgepraat.

Vrijdag

Trainer bij stichting Stepping Stones for Africa, Atsiekpoe, Ghana

Woensdag

Designer bij Bag ‘n’ Noun, Osaka, Japan

Geen andere plek ter wereld vind ik zo fascinerend en mooi als Japan. Vandaag beleef ik Japan niet langer alleen in mijn dromen: een dag lang ben ik tassendesigner bij Bag ‘n’ Noun in Osaka. In het kleine atelier waar dit echte ambacht nog hoog in het vaandel staat, naai ik een prachtige, zelf ontworpen tas in elkaar die helemaal recht doet aan de lijfspreuk van dit merk: Necessary Or Unnecessary. ’s Avonds eet ik, voldaan over het feit dat ik zoiets prachtigs vanuit mijn eigen creativiteit met mijn handen heb vervaardigd, de heerlijkste sushi.

Het ruige en aardse van Afrika trekt mij, het continent voelt écht. Vandaag ben ik trainer Healthcare voor de stichting Stepping Stones for Africa in het Ghanese dorpje Atsiekpoe. ’s Ochtends steek ik per kano de Volta-rivier over en kom ik aan bij mijn ongedwongen en authentieke ‘trainingslocatie’: de openlucht. Mijn flappen hang ik in de boom, mensen komen met hun eigen stoel naar de training en luisteren geboeid hoe ze met minimale middelen Healthcare beter kunnen organiseren. Ik ben dankbaar dat ik een verschil kan maken. Na afloop drinken we palmwine en dansen we op het ritme van de djembé.


7

Modern organiseren

Schoongewoon

Omvangrijke organisaties ontberen veelal de flexibiliteit, innovatie en het verandervermogen om snel in te spelen op veeleisende klantbehoeften. En verdien de (overhead)kosten ook eerst maar eens terug. Er komen steeds meer organisaties die medewerkers zelf laten organiseren. Schoonmaakcoöperatie Schoongewoon is zo’n moderne organisatie en won er nog prijzen mee ook. Meer dan 35 jaar loopt hij in de schoonmaakbranche rond. En kent het klappen van de zweep, alle ins en outs en zijn pappenheimers. Hij neemt ook geen blad voor de mond. “In de schoonmaakbranche zijn als gevolg van de concurrentie- en prijsdruk veel zaken niet goed geregeld. De branchevereniging vertegenwoordigt slechts een paar honderd van de ruim 7500 schoonmaakbedrijven en zou beter moeten weten”. “Vinden bedrijven ons te duur? Dan gaan ze toch lekker naar een ander. Veel plezier daar.” Remmelt Schuuring is 59 jaren jong en oprichter van Schoongewoon, een coöperatie van schoonmakers die in het voorjaar van 2012 het levenslicht zag. Daarvoor had Remmelt zijn eigen schoonmaakbedrijf, werkte hij bij brancheorganisatie OSB en was twintig jaar in dienst bij Cemsto, nu onderdeel van ISS. Schoonmaken is dus gewoon zijn leven.

Het wonder van Mondragon

Het idee om een coöperatie van schoonmakers te beginnen ontstond bij Remmelt na het zien van de Tegenlicht documentaire over Mondragon. In dit Spaans Baskische dorpje (24.000 inwoners) stichtte in 1943 een lokale priester een kleine dorpsschool om arbeiderszonen en -dochters te voorzien in technische, spirituele en sociale scholing. Later richtten enkele studenten van deze school de coöperatieve fabriek ULGOR op en werd een tweede fabriek en de Caja Laboral Popular gevestigd. Deze bank zou een belangrijke rol voor het netwerk van de coöperatieven in Mondragon gaan vervullen.

Inmiddels is het overkoepelende orgaan Mondragon Cooperative Corporation uitgegroeid tot een netwerk van 120 coöperatieven die actief zijn in sectoren als diensten, industrie, onderwijs, landbouw, kredietverlening, consumptiegoederen en innovatief onderzoek en ontwikkeling. Door de coöperaties wordt een ruim aanbod van producten en diensten voortgebracht. Denk maar aan koelkasten, vaatwassers, spoorbruggen en nachtkijkers, maar ook aan bijzondere projecten zoals het dak van het Guggenheim museum.

“Bij Schoongewoon zijn alle medewerkers de eigenaren. ‘Cashen en wegwezen’ kan dus niet.” Medewerkers zijn eigenaren

Alle coöperaties hebben met elkaar één ding gemeen: de medewerkers zijn de eigenaren. Samen worden de besluiten genomen en alles wordt met elkaar gedeeld. En het wonder: er is genoeg. Het heeft de bevolking van Mondragon sociaal-economische welvaart gebracht. En hoewel de crisis wel voelbaar was, waren de gevolgen te overzien. In mindere tijden kiezen de medewerkers zelf welke noodzakelijke maatregelen getroffen moeten worden. Vanuit de coöperatieve solidariteit worden lonen gematigd of medewerkers naar een andere coöperatie overgeplaatst. Het is dan ook niet raar dat de werkloosheid in Mondragon ruim 10% lager ligt dan in de rest van Spanje.

Celdelingprincipe

Terug naar Schoongewoon. Op dit moment zijn vijf coöperaties operationeel. Alle coöperaties houden hun eigen broek op; zij regelen zelf hun klanten, plannen hun eigen werkzaamheden en bestellen zelf hun schoonmaakmiddelen. Iedere vestiging heeft maximaal 25 schoonmakers, de leden. En wordt dit groter, dan treedt het celdelingsprincipe in werking: de coöperatie wordt dan gesplitst.

8


De moedercoöperatie, Gewoondoen, ondersteunt de coöperaties onder andere met de marketing, de contacten met de leveranciers en het beheer van de financiële administratie. In ruil hiervoor betalen de coöperaties een jaarlijkse fee van 4-7%. Gewoondoen werkt op basis van social enterprise principes; er is geen winstoogmerk en de winst vloeit naar de coöperaties terug. Schoongewoon heeft wel een winstoogmerk; een deel van de winst blijft als reserve in de coöperatie; de rest wordt onder de leden verdeeld. De eigenaren kunnen dus niet ‘cashen en wegwezen’. De vergelijking met Buurtzorg, dat (wijk)verpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden in kleine, zelfstandige teams organiseert, gaat volgens Remmelt dan ook niet volledig op. “Buurtzorg is een besloten vennootschap. Als de eigenaren willen, pakken ze de boel op en vertrekken ze. Bij een coöperatie, waar alle medewerkers de eigenaren van zijn, kan dat niet”.

Rozengeur en maneschijn

De coöperaties beslissen ook zelf of ze een nieuwe schoonmaker aannemen. En het proces van werving en selectie ligt ook in hun handen. Nieuwe collega’s krijgen in eerste instantie een contract voor bepaalde tijd. Hiermee hebben de aspirant-leden geen stemrecht, maar zij delen wel direct mee in de winst. Na een jaar bepalen de leden of het contract naar onbepaalde tijd (en dus met stemrecht) wordt omgezet. Met haar moderne manier van organiseren heeft Schoongewoon de aandacht flink op zich gevestigd. Het won de Finext Nieuw Organiseren Prijs en werd verkozen tot Slimste Bedrijf van Nederland. Het ziekteverzuim is bijna 0%, terwijl dit voor de branche 12% is. Je vraagt je wellicht af of het allemaal rozengeur en maneschijn is. Zijn er bijvoorbeeld ook mensen die niet met deze manier van werken mee kunnen doen? Remmelt: “Voor veel mensen die vanuit de traditionele schoonmaakorganisaties bij ons komen werken, is het wel wennen. Zij zijn de kerstboom met een top van

management en directie gewend en mochten nooit beslissen en meepraten. Wij moeten nieuwe collega’s eigenlijk deprogrammeren en dat kost wat tijd.” Op zakelijk vlak is Remmelt ook een keer teleurgesteld. Een GGZ-instelling, een grote potentiële opdrachtgever, wilde op het laatste moment het contract niet doorzetten. “Ze vonden ons concept te mooi om waar te zijn en dachten dat er een addertje onder het gras zat.” Schoongewoon doet alles op eigen kracht en wil eigenlijk niet afhankelijk zijn van de schoonmaak-CAO. Om dit juridisch goed te laten onderzoeken en regelen is geld nodig. Op banken hoeft Remmelt niet te rekenen: “Die willen nu niets voor ons betekenen. Maar straks, als er bij ons wat te halen is, staan zij als eerste op de stoep. Ja... dag!”

hélpgewoon: thuiszorgcoöperatie Remmelt Schuuring droomt ervan om het concept van Schoongewoon geheel of deels op andere branches te kunnen toepassen. Door hem zelf of door andere ondernemers. Dit komt eerder dan gedacht op zijn pad. De gemeente Oude IJsselstreek vroeg of Remmelt niet een coöperatie kon opzetten voor ondersteuning en hulpverlening van jeugdinterventieteams. Slechts twee maanden later is hélpgewoon, een werknemerscoöperatie voor jeugdzorg, welzijnswerk en thuiszorg een feit.

Een Schoongewone schoonmaker kost circa € 22,50 per uur. Volgens Remmelt een eerlijke vergoeding voor loon, materialen, winst en het ondernemersrisico. “Er zijn bedrijven, ja ook overheidsinstellingen, die willen hier ver onder betalen. ‘Doe de toiletten maar in 90 seconden’ zeggen zij dan. Nou, dan wordt het toilet dus niet schoon en hebben wij ook nog een gestresste medewerker. Ga dus maar lekker naar een ander.”


9

Visie op HR

11 ingrediënten voor HR met impact

In Visie op HR geeft een HR-professional zijn of haar kijk op het vakgebied. In deze uitgave is Tom Haak, oprichter en directeur van het HR Trend Instituut, aan het woord. Dit instituut detecteert, volgt en stimuleert slim en creatief gebruik van de trends op het gebied van mensen en organisaties en aangrenzende gebieden. Tom geeft je 11 ingrediënten voor ‘HR met impact’ en, speciaal voor CEO’s, een handige HR-checklist. In de gesprekken die ik met HR-directeuren en CEO’s voer komt regelmatig de vraag aan de orde: ‘wat is nu goed HR?’ In dit artikel bespreek ik 11 ingrediënten van wat ik beschouw als goed of ‘world class’ HR. HR levert dan een grote bijdrage aan het realiseren van de business doelstellingen. HR met impact dus. HR spreekt de taal van de business. Het handboek HR kent vele hoofdstukken. Menig HRprofessional wil niets liever dan al het geleerde in de praktijk brengen. Veel tijd is al verloren gegaan met het ontwerpen en invoeren van competentieprofielen. Omdat HR dat zo graag wil. Het startpunt voor de HR-praktijk moet echter niet het handboek HR zijn, maar de actuele issues van de business. HR moet die issues goed begrijpen en dan uit het arsenaal mogelijke HR-interventies de meest effectieve interventie kiezen.

1

HR werkt multidisciplinair. In veel organisaties is de staf opgedeeld in verschillende gebieden zoals finance, legal, strategie, HR, IT, communicatie, kennismanagement en speciale projecten. Deze opdeling werkt verkokerend en leidt vaak tot een machtsstrijd. Naar welke afdeling wordt het beste geluisterd door de CEO en de Board? Welke afdeling heeft het grootste budget?

2

De meeste issues van vandaag vereisen een multidisciplinaire aanpak. Voorbeeld: hoe verbinden wij onze medewerkers wereldwijd rond verschillende thema’s? Alleen als IT, HR, communicatie en legal goed samenwerken kunnen effectieve wereldwijde communities worden gecreëerd. HR is bij uitstek de afdeling die als verbinder tussen verschillende groepen kan optreden. HR is meer leider dan volger. HR stelt zich te vaak onderdanig op. Onderdanigheid gaat vaak gepaard met angst en dat is een hele slechte raadgever. Regelmatig hoor je HR zeggen: ‘ik vind het wel een goed idee, maar hoe verkoop ik het aan mijn baas?’ Ik was laatst bij een bijeenkomst voor HR-professionals waar een CIO vertelde hoe in haar organisatie een aantal goed werkende communities waren ingericht. De vragen vanuit de zaal waren helaas vooral gericht op het beheersen van het proces. Wie bepaalt welke communities worden opgericht? Wat doe je als medewerkers niet mee willen doen of als er misbruik wordt gemaakt?

3

10


HR heeft heldere principes. Elke organisatie heeft baat bij duidelijke en transparante principes. De (kern)waarden van organisaties zijn belangrijk en HR kan hier een goede bewaker van zijn. ‘Integriteit’ is in de meeste organisaties een van de gepubliceerde waarden. Bij het vertalen van deze, en andere, waarden in het gewenste gedrag voor leiders en andere medewerkers kan HR een belangrijke rol spelen. Dit geldt ook voor het belonings- en promotiebeleid waarvoor de heldere principes eveneens gehanteerd moeten worden.

4

HR is niet te principieel. Als je aan HR iets vraagt, is meestal het antwoord: ‘kan niet’ of ‘mag niet’ of de combinatie. Gelijkheid en eerlijkheid zijn vaak belangrijke principes van HR. Dit maakt het voor HR moeilijk om uitzonderingen te maken. ‘Want als we dat voor jou doen, komt straks iedereen langs!’ Als je diversiteit wilt bevorderen en als je het beste uit medewerkers wilt halen, dan past het steeds minder om regels te hanteren waar geen uitzonderingen op gemaakt mogen worden.

5

Checklist voor de CEO ü In welke mate spreekt je HR-team de taal van de business?

ü Hoe goed is je HR-team in het verbinden van de verschillende disciplines in de organisatie?

ü Welke beschrijving past beter bij je HR-team: leiders of volgers?

ü Heeft HR heldere principes? ü Is je HR-afdeling genoeg flexibel en klantgericht? ü Kan je lachen met HR of kan je lachen om HR? ü Durft je HR-team te experimenteren? ü Is je HR-team goed in het uitvoeren van belangrijke projecten?

ü Durft je HR-team te innoveren? ü Heeft HR een groot en sterk netwerk? ü Maakt HR optimaal gebruik van de mogelijkheden die HR analytics biedt?

Illustratie: FO Illustrations

6

Met HR kan je lachen. Er wordt vaak veel te weinig gelachen. We hebben haast! We moeten door! Het helpt als HR wat kan relativeren en af en toe wat afstand kan nemen. Waar zijn we eigenlijk mee bezig? Nemen we onszelf niet te serieus?

HR durft te experimenteren. Te veel tijd wordt verloren met het maken en bespreken van plannen. Terwijl je de plannen aan het bespreken bent gebeurt er niets. Wat wij willen is vaak niet zo moeilijk te bepalen. Wij willen gemotiveerde medewerkers en dat de strategie wordt begrepen. En de beste medewerkers op de juiste plaats. Lastiger is het te bepalen hoe wij onze doelen kunnen bereiken. Experimenteren helpt. Doe een test bij een kleine groep en kijk of het werkt. ‘Whatever works’ zou ook het devies voor HR kunnen zijn.

7

8 9

HR kan implementeren. Zie punt 7: niet het ‘wat’ maar het ‘hoe’ is vaak het probleem. Vaak ligt de kast vol met plannen die niet of half zijn geïmplementeerd. HR moet de koning van de snelle en succesvolle implementatie zijn. HR durft te vernieuwen. Veel organisaties willen andere organisaties kopiëren. Het benchmark-denken, gepredikt door veel adviesorganisaties, heeft veel verpest. Waarom zou je willen doen wat anderen doen? Waarom zou je geen voorloper en vernieuwer willen zijn? HR kan hier het voortouw nemen, zeker omdat veel van de huidige HR-praktijken aan vernieuwing toe zijn.

HR heeft een sterk netwerk. Het netwerk van HR kan werken als een versneller. Als HR snel toegang heeft tot partners met unieke kennis, kan HR ook sneller creatieve en innovatieve oplossingen implementeren. Als HR een spin is in het netwerk van change agents en sleutelfunctionarissen in de organisatie, dan kan HR snel peilen of veranderingen op voldoende draagvlak kunnen rekenen. En als de CHRO een goed netwerk heeft, is deze ook in staat om een sterk HR-team te bouwen.

10

11

HR kan goed rekenen. Met de huidige rekenkracht is het mogelijk data snel te analyseren. HR analytics biedt HR de mogelijkheid om niet met opinies maar met feiten te komen. Mythes en vooroordelen kunnen worden ontrafeld.

Tom Haak is de oprichter en directeur van het HR Trend Institute. Hiervoor had hij senior HRposities bij ARCADIS, Aon, KPMG en Philips. Tom publiceert regelmatig op LinkedIn, HRzone.nl, The HR Director en op de site van het HR Trend Institute. è www.hrtrendinstitute.com


11

22

TOGETHER EVERYONE ACHIEVES MORE

Lagere (overhead)kosten

Managementlagen worden bij zelfsturende teams grotendeels geschrapt. Hoewel veelal coaches hiervoor in de plaats komen, wordt per saldo fors bespaard op de aansturing van de organisatie. Om de medewerkers zelfstandig beslissingen te kunnen laten nemen, is actuele en volledige informatie een belangrijke voorwaarde. Invoering van zelfsturende teams vraagt in eerste instantie vaak om een investering in goede informatie- en communicatiesystemen. De vruchten, lagere kosten, worden vervolgens snel daarna geplukt.

Zin

Hogere motivatie

In zelfsturende teams hebben medewerkers een grote zelfstandigheid. De medewerker staat, met de rest van het team, zelf aan het roer. Er is een grote mate van beslissingsbevoegdheid en medewerkers kunnen doen waar ze goed in zijn. Dit verhoogt het werkplezier en de motivatie.

Zin en onzin van... Zelfsturende teams Voor alle medewerkers geschikt

Niet iedereen zal staan te juichen bij de invoering van zelfsturende teams. De van nature meer zelfstandige medewerkers zullen zelfsturing over het algemeen snel oppakken en zien zelfsturende teams ook als een kans. Er is echter ook een groep die dat gevoel niet heeft. Zij hebben moeite om zich de nieuwe rol eigen te maken. Het is vaak nodig dat leden van een zelfsturend team over hun eigen werkgebied heen kijken en hun rol in het totale proces moeten zien. Vooral bij het verdelen van taken en het nemen van besluiten kunnen minder mondige medewerkers in de knel komen.

Verhoging van de kwaliteit en (dus) de resultaten

Medewerkers van zelfsturende teams committeren zich beter aan de, zelf opgestelde, teamdoelstellingen. Medewerkers doen taken waar zij goed in zijn en dit zorgt, samen met de verhoogde motivatie, voor een betere kwaliteit van de output. Goede prestaties leiden tot positieve mond-tot-mondreclame en dus tot meer vraag. En hogere omzetten en lagere kosten hebben betere financiële resultaten tot gevolg.

In 2014 is Buurtzorg Nederland uitgeroepen tot Beste Werkgever van Nederland. Buurtzorg is georganiseerd met zelfsturende teams. Er werken 8300 mensen, waarvan slechts 40 op het hoofdkantoor. Is zelfsturing het toverwoord?

Er is geen leiding meer nodig

Te vaak en te snel wordt gezegd dat managers bij zelfsturende teams kunnen verdwijnen. Door het wegsnijden van deze laag loop je de kans dat de (organisatiebrede) resultaten niet of onvoldoende behaald worden. Vooral bij de invoering van zelfsturende teams is niet alleen behoefte aan een coachende, maar ook aan een leidinggevende en richtinggevende rol. Bijvoorbeeld voor conflictsituaties of voor verzuimbegeleiding. Medewerkers uit de zelfsturende teams moeten zich die competenties nog aanleren. Veelal is de manager in een vroeg stadium van de invoering van zelfsturende teams al wegbezuinigd...

Onzin

Voor alle organisaties geschikt

Invoering van zelfsturende teams betekent veel. Zowel bij het topmanagement als de managementlagen daaronder is draagvlak en voorbeeldgedrag nodig. De beslissingsbevoegdheid komt laag in de organisatie te liggen. Te vaak wordt zelfsturing gebruikt om een verkapte bezuiniging door te voeren, terwijl invoering grote consequenties voor de cultuur en structuur van een organisatie heeft. Goed denkwerk vooraf is essentieel, want zelfsturing moet wel aansluiten bij de visie van de organisatie.


13

Social & Business

Collega’s met karakter

In Nederland heeft 1 op de 10 mensen last van (serieuze) psychische klachten. Daarnaast krijgt 42,7% van de mensen er in z’n leven ooit mee te maken. Toch wordt hier binnen het bedrijfsleven weinig open over gesproken. Tijd om dit onderwerp uit de taboesfeer te halen. Nederland barst dus van de mensen met een (serieuze) psychische stoornis. Hiervan heeft ruim 70% een baan. In de meeste gevallen merkt een werkgever of collega niets van de beperking, dus weten ze het ook niet. Bovendien zijn mensen met een psychische beperking prima in staat om een rol op de werkvloer te vervullen.

Instituut Gak

Toch groeit het aantal werkzoekenden met psychische klachten. Vanwege de beeldvorming en vooroordelen kan het voor hen lastig zijn om aan werk te komen. Voor Instituut Gak een reden om hier onderzoek naar te doen en een campagne over te voeren. Want, net als iedereen, willen mensen met een psychische beperking ook een bevredigende baan met contacten, persoonlijke ontwikkeling en gevoel van eigenwaarde. Instituut Gak is een vermogensfonds dat projecten en onderzoeken laat uitvoeren naar diverse onderwerpen rondom sociale zekerheid en arbeidsmarkt. Jaarlijks worden de thema’s bepaald en voor de afgelopen periode is het thema ‘werknemers met een psychische stoornis’ geagendeerd. Het onderwerp kent een onderzoek waarbij, op basis van harde cijfers, de link tussen werknemers met een psychische stoornis en werk is gelegd. Tegelijkertijd is er een campagne gestart. Met deze campagne hoopt Instituut Gak het onderwerp uit de taboesfeer te halen en werkgevers te stimuleren om een medewerker met psychische klachten een kans binnen hun organisatie te bieden.

Landelijke campagne

In de landelijke multimedia campagne Collega’s met karakter zijn twee MKB-bedrijven in beeld gebracht die een week met een werknemer met een psychische stoornis hebben gewerkt. Bart, een medewerker met dwangneuroses en angststoornissen ging een week werken bij Bakkerij Amerlaan. Sophia, een medewerker met psychoses, ging een week aan de slag bij digitaal ontwerpbureau Supersteil.

Ruim 3% van de beroepsbevolking heeft een serieuze psychische stoornis. Door dit bespreekbaar te maken dalen verzuim- en ziektekosten. De reacties van de werkgevers en hun werknemers geven aan hoe waardevol Bart en Sophia bleken te zijn en hoe redelijk eenvoudig het is geweest om hen onderdeel te laten zijn van hun organisatie. Juist de positieve eigenschappen van deze medewerkers zijn voor de organisaties van grote toegevoegde waarde geweest. De vooroordelen, die er bij sommige collega’s waren, zijn verdwenen. Psychische stoornissen zijn bespreekbaar geworden waardoor er, ook voor andere collega’s, meer in kansen wordt gedacht.

De vooroordelen

Juist door de onwetendheid rondom de ziektebeelden zijn er veel vooroordelen. De zes meest gehoorde vooroordelen zetten wij voor je op een rij: Medewerkers met een psychische stoornis zijn gevaarlijk. Het tegenovergestelde is waar. Mensen met een psychische stoornis zijn nagenoeg nooit gevaarlijk voor de omgeving. Wel zijn ze meestal kwetsbaar waarbij een begripvolle omgeving nodig is om goed te kunnen functioneren.

1

2

In mijn bedrijf is er geen ruimte om te praten over psychische klachten. In een veilige werksfeer kan overal over gesproken worden, dus ook over psychische klachten. ‘Een collega met karakter’ kan helpen om het onderwerp bespreekbaar te maken. Daarnaast blijkt uit onderzoek dat het ziekteverzuim, en daarmee de kosten, dalen als er over diversiteit van ziekten gepraat kan worden.

3

4

Mijn medewerkers kunnen niet omgaan met een collega met een stoornis. Zoals eerder gezegd zijn er binnen Nederland al veel mensen aan het werk die een psychische stoornis hebben zonder dat de collega’s en werkgevers hier weet van hebben. Een collega met een psychische stoornis heeft een ‘gebruiksaanwijzing’, net als de andere collega’s. En wanneer met een paar kleine dingen rekening wordt gehouden, is er geen verschil met andere werknemers. Mensen met een psychische stoornis zijn vaker ziek. Dat is een feit dat ook onderbouwd is met cijfers. Maar het UWV betaalt in veel gevallen een groot deel van de loonkosten. Hierdoor is het risico dat de werkgever loopt dus minimaal.

“Als we meer over de meest voorkomende ziektebeelden weten, kunnen de vooroordelen en de taboes bij het vuilnis.”

5

‘Een collega met karakter’ is zoveel gedoe. Helaas is er nog geen loket waarbij je direct de juiste persoon op je vacature vindt. Hier wordt wel aan gewerkt. Tot die tijd kun je ondersteund worden door de gemeente, het UWV of een jobcoach. Er is dus veel meer mogelijk dan je vooraf denkt.

6

Medewerkers met een psychische stoornis zijn star. Het is maar hoe je het bekijkt. Ben je juist niet heel flexibel en veerkrachtig wanneer je, ondanks je psychische klachten, aan het werkt wilt (blijven)?

Boekje voor Bazen

Het gratis Boekje voor Bazen is onderdeel van de multimedia campagne. In deze uitgave worden de meest voorkomende psychische stoornissen zoals depressie, borderline en psychoses uitgelegd. Je leest over uiteenlopende aspecten van ‘collega’s met karakter’ en het geeft antwoord op veel kwesties waar veel bazen mee zitten. Het is vooral gemaakt om taboes over dit onderwerp te doorbreken.



BOEKJE VOOR

EEN ABC VAN COLLEGA’S MET KARAKTER

Bekijk de mini-docu over Bart en Sophia, leer meer over psychische aandoeningen en de vooroordelen of download het gratis ‘Boekje voor Bazen’ op: www.collegasmetkarakter.nl


15

Apart

Guidion gelooft in geluk

Veel organisaties proberen vooral de concurrentie te kopiëren. Er zijn ook organisaties die het anders doen. Zoals Guidion, dat gelooft in geluk. De functietitel van HR-manager is er ingeruild voor Chief Happiness Officer. En de Geluksdag, de Geluksbarometer en de Daily zijn voor hen heel gewoon. De naam Guidion komt wellicht onbekend over. Dit komt omdat zij namens hun partners werkzaam zijn. Laat je thuis internet installeren, dan is de kans groot dat je, zonder dat je het weet, een expert van Guidion over de vloer hebt. Naast de installatie-, service- en onderhoudswerkzaamheden van internet, telefonie en digitale televisie doet Guidion hetzelfde voor andere apparatuur ‘in en rondom het huishouden’, zoals bijvoorbeeld slimme meters. Guidion, opgericht in 2005, heeft de afgelopen jaren een zeer sterke groei doorgemaakt. De organisatie op kantoor bestaat momenteel uit een vaste kern (ca. 75 medewerkers) en een flexibele schil van ongeveer 200 medewerkers. Hierdoor kan snel op de behoeften van de partners worden ingespeeld. De flexpool wordt vooral met werkstudenten ingevuld die waardevolle krachten zijn voor op de servicedesk, maar ook binnen finance, recruitment of bijvoorbeeld het team logistiek & inkoop.

De Geluksbarometer

Guidion gelooft in geluk. Net als -gelukkig- steeds meer organisaties, denken zij dat gelukkige mensen positieve effecten hebben op het bereiken van de organisatiedoelen. Om hier continu inzicht in te hebben, wordt naar alle medewerkers aan het begin van iedere maand de Geluksbarometer uitgestuurd. Deze bevat een aantal terugkerende en een aantal maandspecifieke vragen. “Terugkerend wordt gemeten hoe het gesteld is met het persoonlijk- en werkgeluk. Dat meten wij aan de hand van het PERMA-model van Seligman, een van de grondleggers van de positieve psychologie. PERMA is een acroniem voor de vijf wetenschappelijke drijfveren van geluk: positive emotions, engagement, relationships, meaning en accomplishment”, licht Naomi toe. Een ander onderdeel van de terugkerende vragenlijst is de mate waarin opvolging is gegeven aan de resultaten van de vorige Geluksbarometer.

Chief Happiness Officer

Bij Guidion is de functietitel van HR-manager ingeruild voor die van Chief Happiness Officer. Sinds de zomer van 2012 vervult Naomi Birker deze functie. Naomi: “De grote inspiratie achter het aanstellen van een Chief Happiness Officer is het boek Delivering Happiness van Zappos CEO Tony Hsieh geweest. Guidion zat in een groeifase en zocht een persoon die enerzijds kon helpen bij het bewaken van de cultuur en anderzijds kon ondersteunen in de menselijke kant van groei en professionalisering.” Bij Zappos krijgen alle nieuwe medewerkers na hun opleidingsperiode van vier weken Het Aanbod: blijf óf krijg $2.000 en verlaat Zappos. Guidion heeft dit niet. “Het gedachtengoed Delivering Happiness gaf inspiratie en fungeerde als katalysator”, zegt Naomi. “Maar wij hebben er geen kopie van gemaakt. Dat zou ook helemaal niet werken”.

De Geluksdag van Guidion medewerker Victor Everaard

“Alle 120 reacties over het leiderschap van de managers hebben wij openlijk met onze medewerkers gedeeld.” Na iedere halfjaarlijkse evaluatieronde wordt gemeten of de medewerker het eens is met de inhoud van zijn evaluatie, of hij energie heeft gekregen van het gesprek en of hij vindt dat zijn manager zijn evaluatie goed heeft aangepakt. Omdat dezelfde vragen ieder halfjaar terugkeren leveren ook deze metingen een trendlijn op, Een ander voorbeeld van de thematische onderwerpen is de mini 360-graden feedback. Hieruit kwamen onder meer 120 reacties over het leiderschap van de managers. Deze zijn allemaal en ongecensureerd met alle medewerkers gedeeld. “Omdat wij voor een open feedback -cultuur staan, stond iedereen direct achter de keuze om alle feedback ook openlijk met iedereen te delen”.

Geluksdag

Het streven naar gelukkige medewerkers krijgt een concrete invulling met de Geluksdag. Iedere medewerker -vast, oproep of stagiair- kan één keer per jaar deze vrije dag opnemen. En daar wordt zeker gebruik van gemaakt. De Geluksdagen worden voor de meest uit-eenlopende redenen (spontaan) opgenomen. Iemand is jarig en wil

Guidions’ strategie GUIDION in ieder huishouden

de volgende dag uitslapen, iemand heeft een sportwedstrijd, wil zijn oma op haar 90e verjaardag verrassen, pakt een dagje strand of koopt een nieuw huisdier. Naomi: “Ik zie de meest fantastische foto’s voorbij komen. Want dat is wel een voorwaarde voor het opnemen van de Geluksdag: je maakt een foto en deelt deze met kantoor. Zodat iedereen kan meegenieten!”

EURO

PA

Nederland

Aangekondigd door een heuse tune is iedere dag om 10.10 uur de Daily. Iedereen die op kantoor is, komt dan bij elkaar. Iedere dag heeft een andere ringmaster -Naomi is dit voor de vrijdag- die het thema van die dag coördineert. De focus ligt hierbij op informatiedeling die iedereen aanspreekt of aangaat, “Gestart wordt met een shout-out van nieuws en voorstelrondes van nieuwe medewerkers. Daarna gaan wij over op een inhoudelijk onderwerp. Van management updates tot wereldwijde (IT) trends. Van een rondje langs de velden, waarin wij stil staan bij een team, tot de terugkoppeling van de resultaten van de Geluksbarometer. Standaard eindigen wij de Daily met wat de lunch-special van die dag is: Magda’s special!

Cultuur

Aan georganiseerde gezelligheid bij Guidion geen gebrek. In de Geluksbarometer kwam over de cultuur naar voren dat medewerkers successen, niet alleen Guidion breed, maar ook meer als team willen vieren. Naar aanleiding daarvan is besloten om in 2015 meer teamuitjes mogelijk te maken. “Onze cultuur wordt vormgegeven voor en door onze mensen. Drie ‘crews’ maken veel activiteiten mogelijk, van het Winterfeest tot onze kwartaal management update ‘Pizza Bier & Vragen’. Maar intern wordt individueel of in groepjes van alles in gang gezet.“ De bijzondere bedrijfscultuur draagt er toe bij dat mensen het leuk vinden om bij Guidion te werken. Dat straalt positief af op het contact met partners en klanten. Mensen blijven vaak bij Guidion ‘hangen’. Tijdens de vrijdagmiddagborrel aan het einde van de week of na een stage in de vorm van een bijbaan. “Ondanks de sterke groei blijft het een werkomgeving waarin mensen zichzelf kunnen zijn en openstaan om nieuwe collega’s te ontvangen. Dat medewerkers zich zo snel bij ons thuisvoelen is iets wat ik bijna altijd terug hoor, als ik iemand spreek na de eerste maand Guidion”, zegt Naomi.

Het geluk van de CHO

Hoe is het eigenlijk met het geluk van Naomi, als Chief Happiness Officer, zelf gesteld? “Nee, ik loop niet de

©ZICHT.com 2014

De Daily

hele dag met een smile op mijn gezicht. Sterker nog, ik weet nog als de dag van gisteren dat ik tijdens mijn sollicitatie tegen de directie van toen uitsprak: ‘als jullie een soort clini-clown zoeken, dan moet je niet voor mij kiezen!’ Ik heb in mijn rol en in mijn functietitel moeten groeien. Dat was niet altijd makkelijk.” “Eerst heb ik het bedrijf en de mensen moeten leren kennen. Iedereen had een mening over mijn nieuwe rol en ik moest er zelf een visie op vormen. Het vraagt continue aanscherping en focus. In het begin viel alles onder de noemer ‘mensen’ in mijn bakje. Het optuigen van een medewerkercyclus -onze latere Guidion Evolutie- en het opzetten en uitbouwen van recruitment, talentmanagement, evenementen... het was niet altijd werken vanuit een visie op sturing op geluk. Daar heb ik pas sinds een jaar ruimte voor.”

Bij het invullen van een aantal talentfuncties krijgt Guidion ondersteuning van YourConnector. Dit is een exclusieve netwerkorganisatie voor academische toptalenten met als missie: professionals verbinden aan innovatieve, groeiende en ondernemende bedrijven. Naomi: “De talentfuncties zijn vaste functies voor medewerkers met wie wij voor de lange termijn samen verder bouwen aan Guidion. Nu gaat het in de samenwerking met YourConnector om het vinden van de juiste mensen, maar ik zie ook veel kansen om onze talentmanagement vraagstukken verder met hen uit te werken.”

Pieken en dalen hebben mij gevormd tot de Chief Happiness Officer die ik nu ben. Ik schreeuw zeker niet van de daken dat je gelukkig moet zijn. Geluk kun je pas ervaren als je ook mindere momenten hebt. Het heft in eigen handen nemen en binnen jouw mogelijkheden en grenzen alles eruit halen wat erin zit, thuis en op je werk, dat geeft voldoening. Voldoening maakt gelukkig. En gelukkig maakt succesvol. Iedereen wint.”


17

UW MENSEN MAKEN HET VERSCHIL! Wij helpen organisaties in allerlei sectoren met efficiënte IT-oplossingen binnen het HR en Payroll domein. Samen met u focussen wij op datgene wat écht telt: • • • • •

Duurzaam personeelsbeleid Opleiden en ontwikkelen Talentmanagement Strategisch personeelsbeleid HR-analytics

Wij geloven in mensen; ook úw mensen maken het verschil. Voor een nadere kennismaking of aanvullende informatie bel 06-43 05 30 98 of mail naar [email protected] Pim Vinks Directeur POPAY Nederland

POPAY Nederland | Verlengde Poolseweg 16 | 4818 CL Breda | Nederland | www.popay.nl

Vergaderen? Niet doen!

Lifehacking

Lifehacks zijn simpele en creatieve (technische) hulpmiddelen om de overvloed aan informatie eenvoudig te overzien, filteren, organiseren en delen. Kortom: slimmer werken met minder stress. Deze keer aandacht voor vergaderen. Volgens Ellen de Bruin moeten wij dat gewoon niet doen. Praat met mensen over vergaderen en ze beginnen te klagen. “Een hoop geklets.” “Zonde van mijn tijd.” “Je hebt er altijd die het hoogste woord voeren en de rest komt niet aan bod.” “Of ze gaan overdreven vormelijk praten. Dan heb je de hele dag naast ze gezeten, maar ineens versta je ze niet meer.” “Het is toch een ritueel, vergaderen. Wat dat betreft verschilt het niet van een begrafenis.” Dit kreeg Ellen de Bruin, wetenschapsjournalist bij NRC Handelsblad, allemaal te horen toen zij onderzoek deed voor haar recent verschenen boek over vergaderen. Ze hoorde ook over zenuwslopende, geestdodende en levenslust vernietigende vergaderingen. En vergaderingen waar altijd maar één persoon aan het woord was. Of waar maar één besluit werd genomen: een volgende keer moet er weer verder vergaderd worden. Ellen hoorde ook over mensen die niet meer naar de vergaderzaal gingen. En in plaats daarvan belden ze vanaf hun werkplek in op het conference call-systeem dat bedoeld was voor buitenlandse collega’s. Konden ze ondertussen tenminste doorwerken.

De vooroordelen over vergaderen zijn ook waar

En deze mensen hadden gelijk, bleek toen Ellen wetenschappelijk onderzoek opzocht naar het nut van vergaderen. Alles wat mensen toch al denken over vergaderingen is namelijk waar:

“Wetenschappelijk is aangetoond dat je van veel vergaderen eerder dood gaat.” Het is dus logisch dat mensen zich vaak akelig voelen tijdens zinloze, eindeloze vergaderingen. Die bijeenkomsten kosten al met al heel veel tijd, geld en levensvreugde. Maar hoe stop je ermee? Gewoon: telkens als een vergadering dreigt te worden belegd, vraag je je af of die wel nodig is. Het ligt bijvoorbeeld niet voor de hand dat in een vergadering een probleem kan worden opgelost. Daar zijn groepen mensen gewoon niet goed in. Toch is meestal de eerste gedachte ‘wij beleggen een vergadering’. Heel lui en het is ook nog uitstelgedrag. Ga er dus vooral niet over vergaderen, maar pak het probleem aan. En geef de allerverslaafdste vergadertijgers het boek Vergaderen? Niet doen! Ellen de Bruin schreef ‘Vergaderen? Niet doen!’ (uitgeverij Business Contact). Het boek kost € 17,99. www.ellendebruin.nl

è mensen zeggen niet wat ze zouden willen zeggen, onder meer omdat ze dat niet durven

è mensen die het langst praten zijn niet degenen met de meeste expertise

è brainstormen in groepen werkt echt niet è beslissingen in groepen nemen werkt ook niet è mensen luisteren in vergaderingen niet goed naar

elkaar, informatie wordt niet gedeeld en elkaars ideeën worden gestolen

è van veel vergaderen ga je eerder dood


19

Binnen kijken bij...

Google

Even gamen tijdens het werk, een baantje trekken in het bedrijfszwembad of even snel je was doen op het werk? Het kan allemaal als je bij Google werkt! Daar zijn ontspannen en plezier diep geworteld in de bedrijfscultuur. Met als resultaat: kantoren en kantoorcomplexen waar je kunt werken, ontspannen en vooral plezier kunt hebben. Neem gerust een kijkje.

Het begon klein...

Twee studenten, Larry Page en Sergey Brin, startten in 1996 met een schoolproject. Twee jaar later is Google opgericht en betrekken zij hun eerste bedrijfsruimte: een garage in Mountain View, een stad in Californië.

Googleplex: 310 voetbalvelden

De garage werd al snel ingeruild voor het eerste kantoor in Californië. Sinds 2003 is het hoofdkantoor van Google gevestigd op de huidige locatie in Silicon Valley; op loopafstand van Stanford University en de Apple Campus. Googleplex bestaat uit meer dan 65, vooral lage, gebouwen en is in de loop der jaren flink uitgebreid. Met de ontwikkeling van ‘Bay View’, zo genoemd vanwege het uitzicht op de baai van San Francisco, groeit Googleplex in 2015 uit naar 3,1 miljoen m2.

Don’t be evil

Dat is de slogan van Google. Met de inrichting van hun kantoren maken ze dat in ieder geval waar.

20


foto’s: Google en Wikipedia

Gratis eten en drinken

De kantoren van Google moeten een gezonde omgeving bieden en er voor zorgen dat medewerkers beter functioneren. Goed eten is belangrijk. In 1998 nam Google daarom al de eerste kok in dienst!

Eén ding gemeen

Momenteel heeft Google meer dan 70 kantoren in meer dan 40 landen. Alle kantoren zijn ontworpen om de interactie tussen medewerkers te stimuleren, de oorspronkelijke open en innovatieve cultuur vast te houden en om gewoon plezier te hebben.

Google in Nederland

In 2007 opende Google in Amsterdam haar deuren. Nog zonder zwembad, maar... wel met een typisch Hollandse inrichting. De balie bij de receptie heeft de vorm van een bakfiets, de plafondplaten lijken op stroopwafels en vergaderen kan in een caravan.


21

HR Trend

Veranderingen met games realiseren

In de strijd om de veeleisende en kritische klant kunnen flexibiliteit, innovatie en snelheid het verschil maken. Dit vraagt veelal wel om andere kennis, vaardigheden en gedragingen van medewerkers. Maar die zitten niet te springen om uit hun ‘comfort zone’ te treden. Games zijn dan een zeer effectief middel om de gewenste veranderingen wel te realiseren. Leren wordt zo nog leuker. De laatste tijd worden games steeds vaker ingezet om nieuwe kennis, vaardigheden, inzichten en gedragingen aan te leren. Als je iets van game design af weet, dan zal je moeten concluderen dat het eigenlijk heel logisch is dat serious games en applied games worden gebruikt als verandermiddel. Een oude game als Donkey Kong leent zich goed om de basismechanismen van games uit te leggen. Het hoofddoel van dit spel is: ‘red de prinses’. De obstakels die tussen de speler en dat doel in staan zijn onder andere ladders en vaten die door de aap Donkey Kong naar beneden worden gegooid. De speler krijgt dus een doel opgelegd en het behalen van dat doel wordt bemoeilijkt door obstakels. De speler moet vervolgens gedrag vertonen om de verschillende obstakels te overwinnen. Zoals springen en klimmen en dat dan ook op de juiste momenten. Wanneer hij tegen een vat aanloopt of mis springt wordt hij gestraft met puntverlies of het kan hem zelfs een ‘leven’ kosten. Het gedrag in de game heeft dus gevolgen voor je prestatie en je progressie. Dit wordt in scores en leaderboards tot uitdrukking gebracht. En wanneer je het juiste gedrag vertoont, zal je verder in het spel komen, krijg je extra levens of mag je hogere levels spelen. Ongetwijfeld zie je nu al veel overeenkomsten met je dagelijks werk.

De gameloop

FarmVille is een tweede voorbeeld van een game die nog duidelijker maakt waarom games als verandermiddel zeer logisch zijn. De kern van een game wordt de ‘gameloop’ genoemd. Voor FarmVille is deze als volgt: Zaai zaad 1 Gebruik geld om (weer/nieuwe) zaden te kopen

4

2

Zorg dat het groeit (wachten)

3 Oogst de planten voor geld Deze routine, de ‘gameloop’, is wat ons leven zo lekker kan maken. Een voorspelbare logische ordening van stappen die ons een gevoel van vooruitgang geeft. Ik heb iets, dat ik kan transformeren in iets dat nog meer waard is. En als ik er de juiste tijd en energie in steek, dan kan ik het verkopen. En dat geeft mij een ruimere keuze aan opties. Dit heet ook wel ‘progressie’. In FarmVille is de progressie toegepast door, na verloop van tijd, nieuwe zaden of extra stukken land te kunnen kopen. Of gereedschap om je werk sneller en beter te kunnen doen. En het simpele ‘wachten’ wordt dan ‘water geven’, ‘bemesten’ of het ‘beschermen’ van je gewassen tegen insecten. Kortom, in de game FarmVille breidt iets eenvoudigs als het laten groeien van zaad uit tot het managen van een boerderij met kippen, koeien, schapen etc.

Games lijken verdacht veel op werken

De combinatie van het bereiken van een doel door obstakels te overwinnen en dat te bereiken door routinematige handelingen te verrichten, lijkt verdacht veel op wat wij ook wel ‘werken’ noemen. De afgelopen vijf jaar hebben wij vanuit BrandNewGame vooral games ontwikkeld om medewerkers te transformeren van een taak waar men oorspronkelijk voor was aangenomen (‘te woord staan van klanten’) naar een nieuwe taak zoals bijvoorbeeld upselling en cross-selling.


Maar je kunt ook denken aan het ‘in-trainen’ van kernwaarden (‘wat betekent ambitieus, deskundig en vertrouwd voor jou?’). Ook het betekenis geven aan business principles kan heel goed door middel van (serious) games worden gefaciliteerd.

werkers kunnen trainen in de nieuwe eigenschappen van haar proposities. Hiervoor is de ‘klantreis game’ beschikbaar. Om nieuwe medewerkers begrip te laten krijgen voor commercieel gedrag in relatie met een optimale klantbeleving wordt de ‘Hart voor de Klant’-game gespeeld. Medewerkers kunnen per game zien wat hun voortgang is en worden beter naarmate ze de games vaker spelen. Mede door de inzet van de games is in een aantal gevallen een salesgroei van meer dan 10% gerealiseerd.

Teams kunnen elkaar challengen

Voor onder meer BelCompany, Fontys Hogescholen en Ziggo hebben wij games ontwikkeld. Voor BelCompany moesten de medewerkers geleerd worden om beter te luisteren naar de gewenste toon in relatie met persona’s (karakterisering van een bepaald type klant).

Doelgroep en doelstelling

Zijn games dus een goed middel om veranderingen in beweging te brengen? Jazeker. Na 5 jaar praktijkervaring kan ik concluderen dat games inderdaad kunnen leiden tot een significante groei in medewerkerbetrokkenheid, omzet, studieresultaat etc. Zijn games dan geschikt voor elk probleem en voor iedere organisatie? Volgens mij niet. Het luistert heel nauw of de inzet van een game kan werken. Dit hangt namelijk zowel van de doelstelling als de doelgroep af en niet ieder probleem is naar een relevant concept te vertalen. Ik ben er van overtuigd dat games zowel de kennis, houding (inzicht) als het gedrag kan helpen ontwikkelen. En games zijn beslist niet alleen toepasbaar voor jongere en mannelijke doelgroepen. Ook oudere medewerkers en vrouwen houden van gamen.

Voor de eerstejaarsstudenten van de opleiding Bedrijfsmanagement MKB van de Fontys Hogeschool is de MT Challenge ontwikkeld. Deze game stimuleert studenten om sneller de boeken in te duiken, draagt bij aan een actieve interactie met de lesstof en verlaagt de uitval in het eerste jaar. In de MT Challenge konden de studententeams elkaar ‘challengen’ door tentamenvragen aan andere teams te stellen. Ziggo zet verschillende game formats in om haar medewerkers te trainen op het gebied van kennis, houding en gedrag. Deze formats focussen op verschillende aspecten van de dienstverlening van Ziggo en worden afhankelijk van de ontwikkelingsbehoefte ingezet. Zo wil Ziggo op korte termijn continu grote groepen mede-

Voor veel medewerkers zijn serious games en applied games een goed excuus om te experimenteren met de mogelijke gevolgen van het eigen handelen. En dat is precies wat je wilt bereiken met een game: een veilig speelveld om te experimenteren.

Bart Hufen is eigenaar van BrandNewGame dat applied games en gamification concepten ontwikkelt om verandering in organisaties in beweging te brengen. Bart is ook auteur van ‘Laat met je merk spelen’, blogger en verzorgt presentaties en lezingen over games en gamification. è www.brandnewgame.nl


23

Managementmodel

7S model (Peters & Waterman)

Bij het besturen van een organisatie dienen er voortdurend keuzes gemaakt te worden over de inzet van tijd en middelen. Bij het maken van die keuzes is inzicht in de organisatie onontbeerlijk. Het 7S model van McKinsey kan een goed hulpmiddel zijn om dat inzicht te vergroten en kan helpen bij het bepalen van een passende HR-strategie. Voor een HR-professional is het belangrijk om een goede analyse van de organisatie te kunnen maken. Dit geldt uiteraard voor de organisatie waarvoor je werkzaam bent, maar bijvoorbeeld ook met betrekking tot een te acquireren bedrijf. Pas nadat er een goede analyse is uitgevoerd kunnen verandertrajecten die écht bijdragen aan het succes van de onderneming in gang worden gezet. Bij het uitvoeren van de analyse is het verstandig om volgens een vaste structuur te werk te gaan. Het gebruik van managementmodellen zal je hierbij zeker behulpzaam zijn. In dit nummer bespreken wij het 7S model van McKinsey, dat nog steeds veel wordt gebruikt bij het maken van een organisatieanalyse. Het model is eind jaren zeventig, begin jaren tachtig van de vorige eeuw ontwikkeld door de McKinsey-consultants Tom Peters en Robert Waterman en is door hen, onder andere, in hun fameuze bestseller In Search of Excellence (1982) beschreven.

Harde en zachte S’en

Onderstaand volgt een korte toelichting op de in het model (zie de afbeelding) weergegeven factoren. Vervolgens wordt uitgelegd hoe je het model in de praktijk kunt gebruiken. Shared Values (Gemeenschappelijke Waarden). Hieruit blijkt waar de organisatie voor staat. Deze factor staat centraal geplaatst in het model en vormt de bron voor de andere factoren. Strategy (Strategie). Dit duidt op het plan aan de hand waarvan de organisatie zich wil onderscheiden van de concurrentie en succesvol wil zijn. Structure (Structuur). Uit de structuur blijkt de inrichting van de organisatie. Hieruit wordt duidelijk hoe de taken en de verantwoordelijkheden binnen de organisatie zijn verdeeld. De structuur volgt uit de gekozen strategie (“Structure follows strategy”).

Het model benoemt de interne factoren van een organisatie die door het management moeten worden geanalyseerd en die onderling op elkaar afgestemd dienen te worden om te komen tot maximaal succes voor de organisatie. Gesteld wordt dat een organisatie niet slechts structuur is (“An organization chart is not a company”), maar bestaat uit 7 factoren, de 7 S’en, die zijn te onderscheiden in harde en zachte S’en.

“De zachte factoren hebben grote impact op de harde factoren en op het succes van de organisatie.”

De harde factoren Strategy, Structure en Systems zijn duidelijk waarneembaar in bijvoorbeeld strategische plannen, organogrammen en (IT-)systemen. De zachte factoren Shared Values, Style, Staff en Skills zijn daarentegen minder duidelijk waarneembaar. Zij worden in hoge mate bepaald door de in de onderneming werkzame personen en zijn, misschien wel daardoor, lastig te veranderen. De zachte factoren hebben grote impact op de harde factoren en op het succes van de organisatie.

Systems (Systemen). Deze factor heeft betrekking op de formele en informele processen, de procedures en de ondersteunende informatiesystemen die worden gehanteerd.

Succesvolle ondernemingen begrijpen de onderlinge afhankelijkheid van de factoren en zijn in staat de 7 S’en perfect op elkaar af te stemmen. Deze ondernemingen zijn zich bewust van het belang van de zachte S’en en richten zich bij het doorvoeren van verandertrajecten niet alleen op de harde S’en, maar zeker ook op de zachte factoren.

24

De 7 S’en nader verklaard


Style (Stijl/Cultuur). De (management)stijl/organisatiecultuur wordt zichtbaar door het gedrag van medewerkers en management. Hieruit blijkt hoe men met elkaar omgaat en wat de stijl van leidinggeven is. Staff (Medewerkers). Dit betreft de medewerkers en hun kwaliteiten. Hoe zijn de teams samengesteld, welke eisen gelden er kwalitatief en kwantitatief en hoe geeft de (HR-)organisatie daar invulling aan? Skills (Sleutelvaardigheden). Deze factor gaat over de onderscheidende kernkwaliteiten van de onderneming, over die zaken waarin de onderneming uitblinkt.

Structure Strategy

Zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor iedereen duidelijk? Bereiken ideeën het management?

Zijn doelstellingen en ‘de weg er naar toe’ voor iedereen duidelijk? Worden hierin keuzes gemaakt of is ‘alles’ belangrijk?

Systems Hoe zijn procedures, informatiesystemen, prestatie- en ontwikkelingsmanagementsystemen vormgegeven?

Shared Values Skills

Zijn de visie, missie en gemeenschappelijke waarden helder en bij iedereen bekend?

Sluiten kernkwaliteiten aan op strategie? Wordt continu in ontwikkeling van kernkwaliteiten geïnvesteerd?

Style Is het management betrokken en toont het voorbeeldgedrag? Hoe is de cultuur: ondernemend, risicomijdend, open, angstig?

Staff Zijn de juiste medewerkers in huis? Wordt het potentieel benut? Management: ‘eigen kweek’ of extern?

Het 7S model toepassen

Hierboven zijn per factor enkele vragen geformuleerd die je kunnen helpen bij het, aan de hand van het 7S model, uitvoeren van je analyse. Om een goed beeld van een onderneming te krijgen kun je het beste beginnen met het beschouwen van de Shared Values. Ga vervolgens na of Strategy, Structure en Systems (de harde S’en) passen bij de Shared Values van de onderneming. Onderzoek dan de onderlinge relatie tussen de harde factoren; versterken zij elkaar of zijn er wijzigingen gewenst of noodzakelijk? Kijk vervolgens naar de zachte factoren Style, Staff en Skills en onderzoek in hoeverre deze de harde factoren ondersteunen en hoe zij zich tot elkaar verhouden. Ga ook hier na of er wijzigingen gewenst of noodzakelijk zijn. Wees je ervan bewust dat de onderlinge relatie tussen de factoren cruciaal is, zowel voor de analyse als voor het op basis daarvan succesvol doorvoeren van veranderingen. Een HR-professional zal goed in staat zijn om, bijvoorbeeld met behulp van de zogenoemde ‘instrumenten van HR-beleid’ (werving, selectie, training, beoordeling en beloning), de (zachte) factor Staff nauwgezet te analyseren. Hierbij kunnen de volgende vragen de revue passeren: Wordt er in de wervingsuitingen voldoende duidelijk gemaakt waar de organisatie voor staat?

Neemt de organisatie medewerkers aan die passen bij de gemeenschappelijke waarden en de kernkwaliteiten van de onderneming? Wordt in het introductie-, trainings- en MD-programma voldoende aandacht aan de normen en waarden en aan de strategie besteed? Worden medewerkers beoordeeld op hun bijdrage aan de strategische doelstellingen en worden de managers ook beoordeeld op de door hen gehanteerde managementstijl? Wordt hiermee dan ook rekening gehouden bij de vaststelling van de (variabele) beloning? Extra toegevoegde waarde ontstaat als de HR-professional de verbanden doorziet die er tussen de factoren zijn. Hij of zij kan dan op basis van dat inzicht de ondernemingsleiding adviseren en, bijvoorbeeld in geval van fusietrajecten, het management onderbouwd wijzen op het niet te onderschatten belang van aandacht voor de zachte factoren in het fusieproces. Wenzel Bürger is sinds 2005 zelfstandig (HR-) interimmanager en bedrijfskundig adviseur. Hiervoor was hij o.a. HR-directeur bij Securicor (thans G4S). In 2007 heeft Wenzel zijn MBA behaald. Hij heeft ruime ervaring in het ontwikkelen en implementeren van HR-strategieën. è [email protected]


25

Cijfers

Feiten en onderzoeken

Voor 71% van de werknemers is het meest recente ziekteverzuim niet werkgerelateerd. 6% kon niet aangeven of het verzuim wel of niet door werk is veroorzaakt. 48% van alle werknemers heeft zich afgelopen jaar ten minste één keer ziek gemeld.

71%

Bron: CBS

€2,2 mrd

Psychisch verzuim kost het bedrijfsleven € 2,2 miljard per jaar. De maatschappelijke kosten hiervan zijn ca. €4,5 miljard. Als werknemers 1% productiever worden, levert dat € 6 miljard op. Bron: TNO en FD

In 1996 waren er 330.000 personen als zzp’er werkzaam. Nu zijn dat er 800.000, waarvan meer dan de helft ouder dan 45 jaar. 48% is hoogopgeleid en zij zijn het meest werkzaam in de specialistische zakelijke dienstverlening en de gezondheidszorg.

800.000

Bron: CBS

6%

Het aantal nieuwe producten en diensten is voor het eerst sinds 2006 afgenomen en wel met 6%. Dat is een van de uitkomsten uit de Concurrentie- en Innovatiemonitor van Henk Volberda, hoogleraar strategisch management aan de Erasmus Universiteit. Volgens de monitor zijn ook de investeringen in sociale innovatie afgenomen, met 8%. Bron: FD

Met 31% is het onderwijs de meest gewilde sector voor hoogopgeleide jongeren om in de werken. Maatschappelijke dienstverlening (27%) en de gezondheidszorg (26%) completeren de top drie.

31%

Bron: Beroepen en arbeidsmarkt survey van detacheerder Yacht

23

dagen Een selectieproces voor topfuncties bij Amerikaanse bedrijven duurt 23 dagen. In 2009 was dit nog maar 12 dagen. Bij biotechbedrijven en farmaceuten neemt het aannemen van een nieuwe collega in een topfunctie 29 dagen in beslag. Bron: Glassdoor.com


Websites en apps

Padlet

Padlet is een internet applicatie die mensen in staat stelt om hun gedachten over een gemeenschappelijk onderwerp gemakkelijk uit te drukken. Het werkt als een online vel papier waar je nagenoeg iedere inhoud zoals tekst, documenten, afbeeldingen en video’s kan posten. De toepassingen lijken eindeloos: notities maken, events en activiteiten plannen, feedback verzamelen, quizzen spelen, discussies voeren, brainstormen etc.

Gespot

kunt zelf bepalen of je je muur binnen de organisatie of vriendengroep privé wilt houden of openbaar wilt maken. De basisversie van Padlet is kosteloos. De betaalde, premium, versies (€ 5,- per gebruiker per maand) geven je de mogelijkheid om grotere bestanden te uploaden, activiteiten van deelnemers beter te monitoren of rapportages te genereren. è www.padlet.com

Je kunt de muur voor jezelf gebruiken, maar de kracht van Padlet ligt vooral in het verzamelen en delen van de inhoud met vrienden, collega’s en/of je netwerk. Met de ‘drag & drop’ functionaliteit is Padlet zeer eenvoudig in gebruik en iedereen kan tegelijkertijd op de muur publiceren. Je ziet ook direct de activiteiten van anderen en je

Wonolo

Wonolo is een zogenoemde ‘worker on demand app’. Het brengt vraag naar en aanbod van flexibele arbeid, in enkele eenvoudige stappen, met elkaar in contact. Bedrijven posten hun vraag en de app matcht dit met geschikte en voorgeselecteerde flexwerkers, de Wonoloers. Nadat het werk is verricht beoordeelt de inlener de flexwerker en die ontvangt binnen twee dagen zijn verdiende loon. Wonolo, een samenvoeging van Work, Now en Local, is vooral geschikt voor capaciteitbehoeften die op korte termijn ontstaan en vervuld moeten worden: ‘hourly and daily jobs’. Denk bijvoorbeeld aan dataverwerkers, order pickers, applicatie testers etc.

Het verhaal achter de oprichting van Wonolo is best bijzonder. De vrouwen van de oprichters Yong Kim en AJ Brustein zetten hun veelbelovende carrière in de wacht, omdat ze hadden besloten om meer tijd met hun jonge kinderen door te brengen. Het bleek echter moeilijk om de door hen ook gewenste flexibele werkzaamheden te verwerven. Kim en Brustein bemerkten ook dat veel bedrijven hun variabele arbeidsvraag met een constante personeelsbestand beheersten. Een onverwachte piek in de vraag of het niet op komen dagen van flexwerkers leidden zo tot ongewenste situaties. De koppeling van deze twee afzonderlijke problemen was de vonk die tot de oprichting van Wonolo heeft geleid. Kim en Brustein werden hierbij geïnspireerd door hoe technologie gebruikt wordt om situaties van variabele/constante (zoals de Nest thermostaat) of van vraag/ aanbod (denk aan Uber) te beheersen. De stap om technologie ook toe te passen om flexibele arbeidskrachten aan de onvoorspelbare vraagbehoeften van organisaties te koppelen was voor hen dan ook een logisch vervolg. Gesteund door het Innovation Accelerator programma van Coca-Cola kwam Wonolo in december 2013 van de grond. è www.wonolo.com


27

Verdieping

Zingeving, maatschappelijke relevantie en geluk binnen ondernemingen

Door Guy van Liemt

Steeds meer ondernemingen beginnen (opnieuw) in te zien dat het er vooral om gaat relevant te zijn vanuit een maatschappelijk perspectief en niet alleen vanuit een klantenperspectief. Uiteraard maken klanten deel uit van de maatschappij, maar die maatschappij kent ook belangen en behoeften van andere belanghebbenden, die niet altijd parallel lopen met die van klanten. Daarmee komt de lat voor het succes van ondernemingen hoger te liggen. Tegelijkertijd biedt dit hen grote kansen. Immers, als ondernemingen relevant zijn voor de samenleving, dan hebben zij vanzelf bestaansrecht voor een aanzienlijke groep klanten. Voor een deel wordt dit ‘inzicht’ gedreven door een gezonde, externe motivatie: purpose, ofwel zingeving, als koopmotief. Concurrentie gaat al lang niet meer alleen op de kwaliteit van producten en diensten als zodanig, maar het imago daarvan gaat een steeds grotere rol spelen. Daarnaast zijn er intern gedreven motivaties.

take action’. Sinek verklaart succes vanuit de waaromvraag: “Why do you get out of bed every morning and why should anyone care?” Iedere organisatie, merk of leider weet wat hij doet, sommigen kunnen ook uitleggen hoe ze dat doen, maar slechts weinigen staan stil bij de vraag waarom ze doen wat ze doen. En juist het antwoord op deze vraag en het centraal stellen ervan, zowel in het handelen als in de in- en externe communicatie, is hét kenmerk van succesvolle organisaties, merken en leiders. Synoniem aan de why zijn begrippen als missie, purpose (zingeving) en cause (bestaansreden).

Sommigen zien deze hernieuwde belangstelling voor de why als oude wijn in nieuwe zakken. En terecht. De why is immers te vergelijken met het vraagstuk van zingeving, waar de mens zich al zo lang mee bezig houdt. Zoals de Amerikaanse schrijver Mark Twain het parafraseerde: “The two most important days in your life are the day you are born and the day you find out why.” Sinek is niet de enige die over het belang van de purpose schrijft. Zo constateert voormalig Chief MarkeDe vraag naar zingeving (waarheen, waarvoor?) is misting Officer van Procter & Gamble (P&G) Jim Stengel schien al zo oud als de mensheid. In zijn boek De Aarts(2012) dat er slechts één gemeenschappelijke factor vaders (1993) beschrijft Wim Wennekes dat de grondis waarom ondernemingen harder groeien dan P&G. leggers van het Nederlandse bedrijfsleven zich bewust En dat zijn de high ideals –“the brand’s inspirational waren van hun maatschappelijke rol, en die serieus reason for being; it explains why the brand exists and namen. the impact it seeks to make in the world”– die deze ondernemingen als uitgangspunt hebben in hun handeMet dit hernieuwde inzicht herleeft tegelijkertijd len en communicatie. Hij komt tot de Stengel 50, het begrip ‘missie’. Er vindt een herijking plaats een lijst van vijftig zeer succesvolle merken met van het belang van cultuur, en daarbinnen high ideals, die in de periode 2001-2011 een van de plaats en de inhoud van waarden aandeelhoudersrendement realiseren van binnen ondernemingen. De nadruk op gemiddeld 382 procent ten opzichte van -8 slechts de korte termijn verschuift naar procent voor de S&P500, de Amerikaanse het meten en waarderen van succes op de beursindex die het betrouwbaarste beeld lange termijn. De nadruk op slechts het volgeeft van de ontwikkelingen op de aandeDesiderius Erasmus gende kwartaal verschuift naar een accent lenmarkt. Stengel gelooft zelfs dat het denop de volgende generatie. Het is logisch dat ken vanuit een purpose het marketingvak en een bedrijf dat het volgende kwartaal niet haalt, dat van brand management zal veranderen: ook de volgende generatie niet haalt; andersom is “We are ready to make an historic shift in the condat niet per definitie zo. Familiebedrijven hebben alsciousness of marketing – the most meaningful evolutijd gehandeld vanuit het oogmerk dat het bedrijf klaar tion in the industry since P&G invented brand managemoet worden gemaakt voor de volgende generatie. De ment in the 1930s.” Geus (1997) maakt onderscheid tussen ‘levende bedrijven’, die tot doel hebben te groeien en zichzelf in stand Marketingprofessor Philip Kotler (2010) geeft aan dat te houden als een levende gemeenschap van mensen, hij de traditionele marketingmix van vier P’s –product, en ‘economische bedrijven’, die uitsluitend in zaken prijs, plaats en promotie– heeft uitgebreid met een zijn om zoveel mogelijk rendement te creëren voor vijfde: purpose, die hij direct tot de belangrijkste P beeen kleine groep mensen. Dergelijke levende bedrijven noemt. Andere auteurs zijn Bains et al. (2007), Spence hebben meer aandacht voor duurzaamheid. Niet zo(2009), Kurtzman (2010), Russo (2010), Mainwaring zeer de ‘groene’ connotatie van duurzaamheid, maar (2011), Jones (2012), Woerde (2012), Grant (2013) en duurzaamheid in de betekenis van consistent, stabiel Reiman (2013). en voortdurend. Dit geeft een andere, bredere kijk op de waarde (het nut) van bedrijven. Een van de inspiratiebronnen voor Stengel was de publicatie van Sisodia, Sheth en Wolfe (2007). Ook zij leggen de link tussen purpose en profit en komen zo Toenemende aandacht voor zingeving en het waarom tot een lijst van 28 endearing companies, waaronder De hernieuwde belangstelling voor de maatschapAmazon, BMW, Caterpillar, eBay, Google, Honda, IKEA, pelijke relevantie van bedrijven en de missie is mede Johnson & Johnson, Southwest Airlines, Starbucks, beïnvloed door de binnen bedrijven populaire TED-talk Timberland, Toyota en UPS. Deze bedrijven behaalden van Simon Sinek, ‘How great leaders inspire everyone to

“Niemand

wordt voor zichzelf geboren.”

28


tussen 1996 en 2006 een aandeelhoudersrendement dat acht maal hoger was dan dat van het gemiddelde S&P500-bedrijf (1.026 versus 122 procent). Drijvende krachten hierachter zijn de zoektocht naar zingeving, het zien van medewerkers als mensen in plaats van als ‘human resources’, het beschouwen van de maatschappij als de hoogste belanghebbende (stakeholder) en het creëren van een cultuur waarin de mens centraal staat.

Conscious Capitalism

Sisodia, Sheth en Wolfe (2007) stellen bovendien dat we ons niet in een tijdperk van verandering bevinden, maar veeleer in een verandering van tijdperken. In deze Age of Transcendence gaan we van ‘of/of’ naar ‘en/en’, een verandering die gepaard gaat met vele andere paradigmaverschuivingen. Kotler noemt het The New Capitalism of Caring. Interessant is dat steeds vaker het kapitalisme in zijn huidige vorm ter discussie wordt gesteld. Denk aan hoogleraar corporate strategy Michael Porter, maar ook aan Unilever CEO Paul Polman, Starbucks CEO Howard Schultz en Whole Foods Market co-CEO John Mackey, die samen met Sisodia Conscious Capitalism (2014) publiceerde. Zij pleiten er niet zozeer voor het kapitalisme te vervangen maar veeleer om het aan te passen. Binnen die aangepaste vorm van kapitalisme komt ruimte voor andere key performance indicators (KPI’s) dan alleen prosperity, zoals care, love, life, happiness, wellbeing en shared value. Sommige daarvan zijn te meten in een zinvol getal, andere niet. Want, zoals de succesvolle ondernemer Gary Vaynerchuk het zegt: “What is the return on investment on your mother?” Bij het denken in termen van verschillende KPI’s past de toenemende belangstelling voor het People, Planet, Profit-model dat John Elkington (1997) introduceerde. De drie dimensies van dit model, de Triple Bottom Line, vormen een goed denkkader om de bedrijfsdoelstellingen te formuleren en de maatschappelijke relevantie daarin automatisch te verankeren. Het model sluit goed aan bij de going concern-gedachte van ondernemingen. Binnen het PPP-model houdt een bedrijf rekening met drie factoren in plaats van één. Naast winst zijn dat de behoeftebevrediging van mensen in het algemeen en van medewerkers, klanten, partners en aandeelhouders in het bijzonder, en grotere maatschappelijke belangen. Het is daarmee een voorbeeld van ‘en/en’- in plaats van ‘of/of’-denken. Wanneer er tussen de drie factoren geen harmonie bestaat, zullen een of meer elementen hieronder lijden. Krijgt bijvoorbeeld winst te veel prioriteit, dan kunnen mens en milieu hiervan de dupe worden, bijvoorbeeld door slechte arbeidsomstandigheden of vernietiging van de natuur. Andersom ziet dit model winst als een essentieel onderdeel van de ontwikkeling van ondernemingen, dat niet verwaarloosd mag worden. Michael Porter en Mark Kramer borduren hierop voort in hun prijswinnende artikel in de Harvard Business Re-

view (2011). Zij zetten hun denkkader Creating Shared Value tegenover Corporate Social Responsibility, ofwel Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Dit betekent dat bedrijven ‘groen’ denken niet langer moeten zien als een silo, een staffunctie of als een bijproduct, maar als een waardecreërende strategie (een waardedrijver) die dientengevolge een geïntegreerd onderdeel van de bedrijfsvoering is.

Extern gedreven motivatie

Het belang van purpose en maatschappelijke relevantie wint bij ondernemingen aan belangstelling. En wel om twee redenen. Ten eerste is dat de extern gedreven motivatie: purpose is een purchase trigger geworden. Klanten, zowel bedrijven als consumenten, verwachten in toenemende mate dat hún belang centraal staat en niet dat van de organisatie. Bedrijven worden daarvoor beloond met hun koopgedrag. Sinek verklaart dit vanuit de werking van onze hersenen. Het gevoel stuurt het (koop)gedrag, niet de what, dat aansluit op de ratio. De ‘goodpurpose study’ die PR-bureau Edelman vijf keer wereldwijd heeft laten uitvoeren onder 8.000 consumenten in 16 landen, bevestigt het stijgende belang van purpose als purchase trigger. In september 2012 rapporteerden zij: “87% of global consumers believe business should place at least equal weight on social interests and business interests” en “purpose as a purchase trigger has increased with +26% since 2008, from 42% to 53%.” In deze studie uit 2014 geeft 87 procent van de meer dan 800 onderzochte corporate marketingleiders uit 33 landen aan het belangrijk te vinden dat een merk een purpose heeft. Deze is in toenemende mate van belang om sterke merken te bouwen. In een recente consumentenstudie komen Ogilvy, TNS en Google tot eenzelfde conclusie: “It’s all about purpose.”

De invloed van internet

De opkomst en invloed van het internet versterkt deze ontwikkeling, onder andere door de toegenomen transparantie. Hiernaast speelt de opkomst van digitale platforms en sociale media en netwerken, waardoor zowel punishment als praise (mond-tot-mondreclame) heel snel in het publieke domein terechtkomen en de mening van een enkeling razendsnel een belangrijke positieve of negatieve invloed kan hebben op de mening van velen. Ten derde biedt het internet mensen door de mogelijkheid tot online-oriëntatie en onlinewinkelen nu veel meer keuze dan voorheen (keuzevrijheid). Daarmee concurreren bedrijven niet meer alleen op de kwaliteit van hun producten en diensten als zodanig, maar gaat het imago daarvan een steeds belangrijkere rol spelen. Daardoor wordt purpose en zinvolheid belangrijker en ontstaat er zelfs een markt voor ‘ideologische consumptie’, waarvan biologisch voedsel een voorbeeld is.

Intern gedreven motivatie

De tweede reden waarom het belang van purpose en maatschappelijke relevantie bij bedrijven aan belangstelling wint, is een meer intern gedreven motivatie.


29




Een maatschappelijk relevante purpose inspireert medewerkers om iedere dag opnieuw uit hun bed te komen en met passie en bevlogenheid hun werk te doen. Mensen die met passie en bevlogenheid werken voor iets waar zij zelf in geloven, zijn bereid zich meer en met meer enthousiasme in te zetten, zijn productiever, zijn betere ambassadeurs, geven niet op bij tegenslag, zorgen voor gelukkiger klanten, hebben grote aantrekkingskracht op andere potentiële medewerkers enz. Het vraagstuk van zingeving – of zoals Sinek het noemt: “Why do you get out of bed in the morning?” – was vaak beperkt tot het privéleven, maar breidt zich nu langzaam uit naar het zakelijk domein. Mensen willen graag deel uitmaken van een geheel dat groter is dan zijzelf. Daniel Pink (2011) benoemt in dit verband drie drijfveren: autonomy, mastery en purpose. Ook hij legt purpose uit als de behoefte om bij te dragen aan iets dat groter is dan onszelf.

De verbinding naar bedrijfscultuur

Sisodia, Sheth en Wolfe (2007) betogen dat een onzichtbaar maar cruciaal ingrediënt voor duurzaam ondernemingssucces een cultuur is waarin de mens centraal staat. Dit is ook de vaste overtuiging van Tony Hsieh, de CEO van Zappos, die in dit kader vaak als voorbeeld wordt aangehaald: “We believe our culture and our brand are just two sides of the same coin.” Hij koppelt zakelijk succes aan passie en purpose (Hsieh 2010). Is de purpose niet verankerd in de cultuur van de organisatie, ofwel in het DNA, als een onlosmakelijk deel van de identiteit van de organisatie, dan zal deze nooit geloofwaardig als externe purchase trigger kunnen werken. Een belangrijke rol binnen de bedrijfscultuur spelen de (core) values and principles: de kernwaarden van de organisatie. Hierbij gaat het over de vraag hoe we met elkaar omgaan, zowel intern met collega’s als extern met klanten, leveranciers, partners, overheden en vakbonden. Values and principles gaan daarmee ook over de mentaliteit, de instelling en de spirit waarmee de organisatie handelt, en dus niet zo zeer over legaliteit maar over moraliteit en ethiek (normbesef). Kotler (2010) noemt het values-driven marketing. De externe omgeving is uiteraard niet los te zien van de interne omgeving: ‘binnen = buiten’ en ‘binnen beginnen om buiten te winnen’. Ook de diverse schandalen bij bedrijven, niet alleen in de financiële sector, nopen tot een herbezinning op en herijking van het belang van ethiek, moraliteit en mentaliteit. Jezuïet en hoogleraar Paul de Blot (2011) spreekt over business spiritualiteit als vernieuwingsmodel voor bedrijven in crisis. Een spiritualiteit die nu meer van belang is dan ooit, al is het maar omdat bedrijven daar steeds vaker door klanten en anderen op worden afgerekend, maar ook voor worden beloond.

30


De rol van leiderschap

Daarmee komen we op de rol en het belang van leiderschap. De leiders van ondernemingen hebben als belangrijke taak om regelmatig op de zeepkist te klimmen en de purpose van de organisatie uit te dragen. Hiernaast zijn zij de cultuurdragers en -bewakers van een organisatie. Zoals Wim Wennekes (1993) schrijft: “Misschien denken te veel intellectuelen dat het de oude entrepreneurs alleen maar om geld ging... Dat is dan een grote misvatting. Winst was zeker een doel van de grondleggers van het bedrijfsleven, want winst is per definitie de uitdrukking van het resultaat van hun streven en zonder winst werd geen bedrijf groot. Maar winst als hoofddoel in het leven? Veel kenmerkender is dat de aartsvaders stuk voor stuk rusteloze zielen waren met de haast manische behoefte om iets blijvends te creëren.” Geld verdienen en winst stonden ten dienste van een hoger doel. Het lijkt semantisch, maar het is een wereld van verschil. Het is het verschil tussen doel en gevolg. Treffend verwoordt de RKK-commentator het gedachtegoed van paus Franciscus, dan slechts een paar weken in het ambt, tijdens het Orbi et Urbi met Pasen op 31 maart 2013: “Franciscus benadrukt keer op keer waar het volgens hem echt om gaat. Het gaat volgens hem niet om de kerk zelf. Steeds zegt hij: de kerk is slechts een middel. Het gaat in zijn ogen om mensen, en dan vooral om de armen. Alsof hij zeggen wil: je bezig houden met een vitale kerk, dat heeft geen enkele zin. Houd je bezig met waarvoor je bedoeld bent: mensen in contact brengen met Christus. Hoe doe je dat? Volgens Franciscus door te zijn als Christus: bescheiden, nederig, en vooral compassie met de armen. En als je dat doet, dan ontstaat als gevolg daarvan vanzelf een vitale en geloofwaardige kerk. Met andere woorden een vitale kerk is volgens hem nooit doel op zichzelf, maar een gevolg van iets anders.” Net als de aartsvaders heeft de paus de overtuiging dat het besef van wederzijdse afhankelijkheid van een grotere waarde is dan het besef van onafhankelijkheid. Servant leadership gaat dan ook over een leider die het eigen belang in dienst stelt van het belang van het grotere geheel: de purpose en het team. Immers, het gemeenschappelijk belang is niet tegenstrijdig met het eigen belang, maar dient het juist. “Ik ben omdat wij zijn” is een van de vertalingen van Ubuntu, de Afrikaanse humanistische filosofie. Willem-Alexander uitte woorden van gelijke strekking in zijn eerste kersttoespraak als koning: “Mensen zijn mensen door andere mensen.” Misschien is een van de paradigmaveranderingen die met de verandering van tijdperken gepaard gaat, dat het besef van wederzijdse afhankelijkheid op alle niveaus in de wereld groeit. Wellicht geïnspireerd door

Ware (2011) en Christensen et al. (2012). Het lijkt erop dat steeds meer leiders zich bewust worden van hun eigen sterfelijkheid en zich tijdig afvragen wat zij willen creëren in hun leven, niet alleen privé en voor zichzelf, maar ook zakelijk en voor anderen. Polman zegt hierover in een interview met NRC Handelsblad (2013): “Als ik in mijn graf lig, gaan mensen echt niet zeggen: hij heeft het marktaandeel van Robijn verhoogd.”

The Path of Kyosei

In zijn boek The Path of Kyosei (1997) houdt Ryuzaburo Kaku, de toenmalig CEO van Canon, een pleidooi voor ‘kyosei’ (symbiose). Kyosei staat voor wisselwerking, kruisbestuiving, synergie, win-winsituatie: “Many companies around the world believe that they have a moral duty to respond to global problems such as Third World poverty, the deterioration of the natural environment, and endless trade battles. But few have realized that their survival actually depends on their response. Global corporations rely on educated workers, consumers with money to spend, a healthy natural environment, and peaceful coexistence between nations and ethnic groups. This reality is to me a great source of hope: at this watershed period in history, it is in the interests of the world’s most powerful corporations to work for the advancement of global peace and prosperity. To put it simply, global companies have no future if the earth has no future.” Kyosei doet een moreel appel op de leiders van deze wereldwijd opererende ondernemingen, die, zo zegt hij, de toekomst van de wereld in hun handen hebben: ”If corporations run their businesses with the sole aim of gaining more market share or earning more profits, they may well lead the world into economic environmental and social ruin… It’s our obligation as business leaders to join together to build a foundation for world peace and prosperity.” Inmiddels geven Paul Polman van Unilever en Howard Schultz van Starbucks opvolging aan de ideeën van Kaku. Zo bepleit Schultz op het online forum van de Harvard Business Review (2011) dat het bedrijfsleven het voortouw moet nemen als het erom gaat het kapitalisme in stand te houden. Immers, overheden doen of kunnen dit niet meer. Deze nieuwe vorm van corporate citizenship is geen goededoelenproject, maar bittere noodzaak voor bedrijven om te overleven en verder te kunnen groeien. Schultz: “Investing in communities to advance capitalism … is not charity. It is imperative. Let’s go to work.” In oktober 2011 lanceerde Starbucks het project Let’s Create Jobs for USA. Via dit project worden, gebruikmakend van de principes van het microkrediet en in

samenwerking met een netwerk van particuliere organisaties (CDFI’s), betaalbare en verantwoorde leningen verstrekt om lagere inkomens en andere minder bedeelde mensen en communities te laten aanhaken bij de economische middenklasse. Deze organisaties zijn een belangrijke banenmotor. Iedere dollar donatie die in de 6.800 Amerikaanse Starbucks winkels binnenkomt voor het project, wordt gegarandeerd gebruikt om kleine en middelgrote bedrijven te helpen om banen te creëren. En voor vijf dollar zijn polsbandjes te koop, waarbij Starbucks en haar partners de opbrengst verzevenvoudigen, namelijk in de vorm van het beschikbaar stellen van financieringen. En in juni 2014 kondigde Starbucks aan het collegegeld te gaan vergoeden van medewerkers die hoger onderwijs willen gaan volgen, mede om zo een bijdrage te leveren aan de groeiende economische ongelijkheid in de VS. Beide initiatieven zijn volledig in lijn met de purpose van Starbucks.

Voorbeelden van purpose-organisaties

Inmiddels hebben meerdere bedrijven de purpose of high ideals als uitgangspunt van hun bedrijfsstrategie genomen. Deze zijn te vinden bij de eerdergenoemde 28 endearing companies en bij de Stengel 50, die elkaar deels overlappen. Zo hebben alle merken van Procter & Gamble een purposeinspired brand benefit. P&G gelooft heilig in doing well by doing good. Andere, Nederlandse, voorbeelden zijn DSM en Unilever dat, als onderdeel van hun Crafting Brands for Life-strategie, de Brand Key als merkidentiteitsmodel heeft aangepast tot de Brand Love Key, waarin purpose een centrale rol heeft gekregen. Bovendien moet ieder merk expliciet aangeven wat het bijdraagt aan Unilever’s Sustainable Living Plan (USLP). Polman heeft dit plan in 2010 geïnitieerd om in tien jaar tijd de omzet te verdubbelen en tegelijkertijd de impact op het milieu (footprint) te halveren. Ook Triodos Bank is vanaf de oprichting een goed voorbeeld van een organisatie die purpose hoog in het vaandel heeft. Tapijtfabrikant Desso heeft de ambitie om met zijn cradle-to-cradle aanpak niet minder slecht, maar juist beter te zijn voor mens en milieu. Ook Artis heeft het purpose-denken omarmd. Het Belgische Colruyt is een uitstekend voorbeeld van een supermarktketen, evenals Whole Foods Market en Marks & Spencer, bekend vanwege hun Plan A -Because There Is No Plan B. Andere voorbeelden zijn Manutan (het voormalige Overtoom), Ben & Jerry’s, Nutella, LEGO, Innocent (drankjes), Method (schoonmaakartikelen), Udacity (hoger onderwijs), TOM’s (schoenen), Tesla en het Nederlandse Enviu, Rituals, Eyeworks, Wageningen UR, Buurtzorg, Solcon (internetprovider) en Tony’s Chocolonely (chocola).


31




Het verband tussen purpose en geluk

Is er een verband tussen purpose, ofwel het hebben van een hoger doel en het gevoel dat je deel uitmaakt van iets dat groter is dan jezelf, en geluk? Hoewel er geen eenduidig wetenschappelijk bewijs bestaat, is de stelling gerechtvaardigd dat zingeving (purpose) bijdraagt aan levensvoldoening (geluk). Als je denkt dat iets zin heeft, doe je er meer voor en ‘lekker bezig zijn’ resulteert meestal in een goed gevoel. Veel auteurs refereren im- dan wel expliciet aan geluk (happiness) in relatie tot purpose. Pink (2011) en Hsieh (2010) bijvoorbeeld. Paul van Geest beschrijft hoe kerkvader Augustinus er vast van is overtuigd dat gemeenschapszin een weg is tot geluk, vanuit het bewustzijn dat mensen als sociale wezens bijdragen aan elkaars geluk. De gemeenschap als samen-leving. Tegelijkertijd onderkent Augustinus de eigenheid van het individu. Deze spanning tussen ‘autonomy’ en ‘purpose’ verwoordt Edelman (2012) als ‘the Me in the We’: “As the disparity between the haves and have nots continues, more and more consumers are discovering the Me (personal need) in the We (the common good).” Anders dan bij geluk op individueel niveau en op het niveau van landen blijkt het geluksconcept binnen de context van organisaties (corporate happiness of organizational happiness) (nog) een blinde vlek te zijn. Om hierover toch iets te kunnen zeggen, moeten we een andere invalshoek kiezen. Sommige bedrijven gebruiken het concept geluk in hun externe communicatie, als belofte naar hun (potentiële) klanten. Coca-Cola bijvoorbeeld doet dat al een tijdje. Sinds augustus 2013 gebruikt De Staatsloterij als campagne en payoff ‘Veel Geluk’. Disney refereert expliciet naar geluk in zijn missie: “We create happiness by providing the finest in entertainment for people of all ages, everywhere.” Zappos heeft sinds 2009 als purpose: “Delivering happiness to the world,” waarbij de cultuur en de kernwaarden de doorslaggevende factoren zijn. Ook Tony’s Chocolonely heeft geluk expliciet in de missie opgenomen: “From our farmers and suppliers to our fans, our mission is to give people a fair chance to be happy.” In mei 2013 publiceerde The Guardian in Engeland de resultaten van de Mood of the Nation Survey. Centrale vragen in deze enquête waren of consumenten zich drukker maken dan vroeger om de moraal van merken en of merken mensen gelukkiger kunnen maken. Hieruit bleek dat mensen bedrijven en merken belonen die ethisch juist handelen. Daarnaast kan 67 procent van

32


de respondenten ten minste één merk noemen dat hen gelukkig maakt. In totaal werden 600 verschillende merken genoemd, waarbij ethiek even vaak als reden werd aangegeven als product, kwaliteit en service. Het warenhuis John Lewis (bekend van de prachtige en emotionele Kerstcommercials), Marks & Spencer, Amazon, Tesco, Co-op, Apple, Virgin, Sainsburys, Asda en Waitrose waren de meest genoemde merken (opvallend veel retailers dus). Dit roept de vraag op wat elk van deze bedrijven onder geluk verstaat. Martin Seligman onderscheidt drie niveaus van geluk. Allereerst the pleasant life: het hedonistische plezier of de genieting als gevolg van een ervaring, die doorgaans van voorbijgaande aard is (genotzucht). Ten tweede the engaged or good life (eudaimonia), dat verwijst naar de levensvaardigheid om de eigen talenten te ontplooien “in a way that engages him and absorbs him.” Begrippen als engagement, flow en bevlogenheid sluiten hierop aan. Ook herkennen we hierin de drijfveer mastery van Pink (2011). Ten derde the meaningful life, dat samenhangt met de wens om deel uit te maken van iets dat groter is dan onszelf, om te horen bij en bij te dragen aan een organisatie die een purpose (nut) heeft.

De vraag is welke vorm van geluk deze organisaties bedoelen als zij hierover communiceren. Zo lijkt Coca-Cola met zijn benadering van geluk met name te verwijzen naar plezier en genieting, vooral extern gericht, met een korter durend effect. De begrippen passie en bevlogenheid (vaak genoemd in relatie tot purpose) zijn meer intern gericht, met oog voor de langere termijn. Zij hangen meer samen met het tweede niveau van geluk. En purpose kan zowel intern als extern gericht zijn, vanuit

een meer sociaal-maatschappelijk kader, met eveneens oog voor de langere termijn. Ook Baumeister et al. (2013) concluderen dat er weliswaar grote overeenkomsten zijn tussen een gelukkig leven enerzijds en een zinvol leven anderzijds, en dat zij deels overlappen, maar dat er ook belangrijke verschillen zijn. Je kunt immers een zinvol maar ongelukkig leven hebben maar ook een gelukkig maar niet zinvol leven (zoals Veenhoven zegt: nietsnutten kunnen ook gelukkig zijn).

De humanization of business

Met de aandacht voor de purpose, het waarom, de zingeving en de maatschappelijke relevantie komt de mens centraler in bedrijven te staan: voor wie én met wie doen we het. Mensen zijn de gemeenschappelijke factor. Gary Vaynerchuk (2011) noemt het de humanization of business: “Individuals and brands that outcare and out-love their competition will see the biggest returns.” Klanten zijn mensen, medewerkers zijn mensen, zelfs investeerders zijn mensen. Ofwel, om te eindigen met de woorden van de man met wie we in dit artikel begonnen, Simon Sinek: “If you don’t understand people, you don’t understand business. At the end of the day it is human beings doing business with human beings.” Drs. Guy van Liemt RM (1968) is executive director bij de Erasmus Happiness Economics Research Organization (EHERO) en executive director van de ESAA Happiness Economics Executive Programs. Hij was onder meer bij Procter & Gamble in diverse brand managementposities werkzaam en is ook actief als adviseur strategische marketing, communicatie en branding en als docent en trainer bij diverse marketing-, marketingcommunicatie- en merkgerichte opleidingen. Guy geeft regelmatig lezingen voor organisaties over de rol van purpose en zingeving in een bedrijfsmatige context.

Literatuur Bains, Gurnek et al. (2007), Meaning Inc. – The blueprint for success in the 21st century. Profile Books Ltd. Banning, Cees & Barbara Rijlaarsdam (2013), ‘Er is een tekort aan bomen en een tekort aan leiders’. Interview met Paul Polman, NRC Handelsblad Weekend, 28 december 2013. Baumeister, Roy F., Kathleen D. Vohs, Jennifer L. Aaker & Emily N. Garbinsky (2013), ‘Some Key Differences between a Happy Life and a Meaningful Life’. The Journal of Positive Psychology, Special Issue: Positive Psychology in Search for Meaning. Blot SJ, Paul de (2011), Business Spiritualiteit / Versie 2.0 – Een vernieuwingsmodel voor organisaties in een crisis, een eerste kennismaking. Nyenrode Academic Press. Bulbul, Cenk, Netta Gross, Steven Shin & Jermy Katz (2014), When The Path to Purchase Becomes the Path to Purpose. Survey by Google, Ogilvy & TNS, June 2014. Christensen, Clayton M., James Allworth & Karen Dillon (2012), How Will You Measure Your Life? Finding Fulfillment Using Lessons From Some of the World’s Greatest Businesses. HarperCollins Publishers Inc. Collins, James C. & Jerry I. Porras (1994), Built to Last – Successful Habits of Visionary Companies Collins, James C. (2001), Good to Great – Why Some Companies Make The Leap... and Others Don’t. Scriptum. Covey, Stephen R. (1990), The 7 Habits of Highly Effective People – Powerful Lessons in Personal Change. Baker & Taylor.

Craig, Nick & Scott Snook (2014), ‘From Purpose to Impact’, Harvard Business Review, May 2014. Edelman (2012), ‘Edelman goodpurpose Study’, Global Consumer Survey, Edelman Insights, April 2012. Edelman (2014), ‘Global Brand Purpose Research’, for World Federation of Advertisers (WFA), March 2014 Elkington, John (1997), Cannibals with Forks, The Triple Bottom Line of 21st Century Business. New Society Publishers, Ltd. Geus, Arie de (1997), De levende onderneming – Over leven en leren in een turbulente omgeving. Scriptum Management. Grant, Adam M. (2013), Give and Take – The Hidden Social Dynamics of Success. Viking, Penguin Group. Hsieh, Tony (2010), Delivering Happiness – A Path to Profits, Passion and Purpose. Little, Brown & Company. Jones, David (2012), Who Cares Wins – Why good business is better business. Pearson Education. Kaku, Ryuzaburo (1997), ‘The Path of Kyosei’. Harvard Business Review, July 1997. Kotler, Philip, Hermawan Katajaya & Iwan Setiawan (2010), Marketing 3.0 – From Products to Customers to the Human Spirit. John Wiley & Sons. Kurtzman, Joel (2010), Common Purpose – How Great Leaders get Organizations to Achieve the Extraordinary. Jossey-Bass. Mackey, John & Raj Sisodia (2014), Conscious Capitalism - Liberating The Heroic Spirit of Business. Harvard Business Review Press. Mainwaring, Simon (2011), WE First – How Brands and Consumers Use Social Media to Build a Better World. Palgrave Macmillan. Moss Kanter, Rosabeth (2011), ‘How Great Companies Think Differently’. Harvard Business Review, November 2011. Muminova, Ozoda (2013), ‘Mood of the Nation survey says people still care about brands’ ethics’ en ‘Can brands make us happier?’. The Guardian, August 9 resp. 16, 2013. Pink, Daniel (2009), ‘The puzzle of motivation’. Presentatie tijdens TED Global bijeenkomst, Oxford (Engeland), juli 2009. Pink, Daniel (2011), Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us. Canongate Books. Porter, Michael E. & Mark Kramer (2011), ‘The Big Idea: Creating Shared Value’. Harvard Business Review, January-February 2011. Reiman, Joey (2013), The Story of Purpose – The Path to Creating a Brighter Brand, a Greater Company, and a Lasting Legacy. John Wiley & Sons, Inc. RKK (2013), ‘Urbi et Orbi’, Eerste Paasdag, 31 maart 2013. Robbins, Tony (2006), ‘Why we do what we do’. Presentatie tijdens TEDx bijeenkomst, Monterrey (California), februari 2006. Russo, Michael V. (2010), Companies on a Mission – Entrepreneurial Strategies for Growing Sustainably, Responsibly, and Profitably. Stanford University Press. Schultz, Howard (2011), ‘Invest in Communities to Advance Capitalism’. HBR Blog Network, 17 October 2011. Seligman, Martin E.P. (2004), ‘The new era of positive psychology’. Presentatie tijdens TEDx bijeenkomst, Monterrey (California), February 2004. Sinek, Simon (2011), Start with WHY – How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Portfolio. Sinek, Simon (2010), ‘How Great Leaders Inspire Action’. Presentatie tijdens TEDx bijeenkomst, Puget Sound (Washington), September 2010. Sisodia, R., J. Sheth & David B. Wolfe (2007), Firms of Endearment – How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose. Pearson Education. Spence Jr, Roy (2009), It’s not what you sell, it’s what you stand for – Why every extraordinary business is driven by purpose. Kindle. Stengel, Jim (2012), Grow – How Ideals Power Growth and Profit at the World’s 50 Greatest Companies. Ebury Press. Vaynerchuk, Gary (2011), The Thank You Economy. HarperCollins Publishers Inc. Ware, Bronnie (2011), The Top Five Regrets of the Dying. Hay House Australia Pty. Ltd. Wennekes, Wim (1993), De Aartsvaders. Uitgeverij Atlas. Woerde, Mark (2011), How Advertising Will Heal the World and Your Business. Free Musketeers.


33

Opmerkelijk

Quotes HR is op het gebied van uitstroommanagement onderontwikkeld. Charissa Freese, senior onderzoeker nieuwe arbeidsrelaties bij Tilburg University, in de pwgids.

“

Binnen het oude model was de dokter God, nu is er dokter Google. Daniel Kraft, Amerikaans arts, wetenschapper en ondernemer in het FD over technologische ontwikkelingen in de zorg. Volgens Kraft “schrijven artsen straks ook apps voor.”

Veel besturen zijn nog bezig met navelstaarderij. Ze zien het geweld niet aankomen. Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management aan de Erasmus Universiteit, in MT over ‘het einde van de corporatie’.

“

Geluk is de nieuwe productiviteit. Ralh Freelink, leiderschap- en transformatiecoach, schrijft in Management Team over het motto van Vishen Lakhiani. Lakhiani startte op 27-jarige leeftijd Mindvalley dat educatieve programma’s gericht op transformatie ontwikkelt.

Een of twee stappen terug in salaris. Dat is niet eenvoudig, maar je moet het bespreekbaar maken.

“ “ “

Voorzitter van werkgeversorganisatie VNO-NCW Hans de Boer tegen BNR over de vergroting van de flexibiliteit op de arbeidsmarkt.

34


Nice to know

Wist jij dat...

... een 200 meter hoge wolkenkrabber in Benidorm 47 verdiepingen heeft, maar door een ontwerpfout het complex een lift heeft tot de 20e etage? Het had het symbool moeten zijn van hoop en welvaart in Benidorm. In het oorspronkelijke ontwerp van de wolkenkrabber telde het appartementencomplex maar 20 verdiepingen. De projectontwikkelaar werd echter geïnspireerd om het hoogste appartementencomplex van Europa te bouwen en voegde er nog eens 27 verdiepingen bovenop. Men vergat alleen de liftkokers te hertekenen waardoor deze niet zijn meegegroeid. En er is nu geen ruimte meer vrij om de liftkoker alsnog door te trekken. Tot de 20e verdieping kun je gebruik maken van de lift, daarboven wordt het (veel) trappenlopen...

... eind 2014 de Nederlandse Bank het vertrek van de CFO van Delta Lloyd, Emiel Roozen, heeft geëist? Dezelfde Emiel ontving de CFO Award 2014 die jaarlijks door CFO Magazine wordt uitgereikt. Eind 2014 heeft de Nederlandse Bank aan Delta Lloyd een boete opgelegd van € 22,8 miljoen en het aftreden van Emiel Roozen geëist. Volgens de toezichthouder heeft Delta Lloyd in 2012 een onzorgvuldige beslissing genomen om de afdekking van het renterisico terug te brengen, een week voordat de Nederlandse Bank hiervoor een vaste rekenrente instelde. De Nederlandse Bank vindt dat Roozen een gebrek aan beoordelingsvermogen heeft. Delta Lloyd stapt naar de rechter om dit besluit aan te vechten.

... Amsterdam Sinfonietta, een strijkorkest van 22 musici, al elf jaar zonder dirigent speelt?

... een medeoprichter van Apple zijn aandelen voor 800 dollar verkocht? Medeoprichter van Apple Ron Wayne heeft in 1976 al zijn aandelen verkocht, voor slechts 800 dollar! En dat ondanks een omzet van $174.000 in het eerste boekjaar. Naast Steve Jobs en Steve Wozniak is Wayne de derde en meest onbekende, oprichter van Apple. Niet voor niets werd hij de ‘forgotten founder’ genoemd. Wayne ontwierp het eerste logo van Apple en schreef de handleiding van de Apple I. Nu zijn de aandelen slechts 35 miljard dollar waard!

Amsterdam Sinfonietta is al 25 jaar het enige professionele strijkorkest in Nederland en treedt op over de hele wereld. Het ensemble dat uit 22 strijkers bestaat wordt geleid door violiste en artistiek leider Candida Thompson. Hiermee onderscheidt Amsterdam Sinfonietta zich van gangbare orkesten. Zonder dirigent spelen vergt een grote inzet en betrokkenheid van alle musici.

... Kodak de digitale camara heeft uitgevonden? In 1975 ontwikkelde Kodak de eerste digitale camera onder de naam ‘filmloze fotografie’. Het apparaat zat vol met batterijen en was aan de zijkant verbonden met een kleine tape waarop de foto werd opgeslagen. Het resultaat was een zwart-witfoto met een enorm lage resolutie van 0,01 megapixels. Maar omdat het bedrijf haar andere fotoproducten niet in de weg wilde zitten, besloot Kodak de nieuwe uitvinding niet op de markt te brengen. Nu is Kodak failliet.


35

Kruisbestuiving

Hotelketen citizenM

Op zoek naar verbetering en vernieuwing blijkt dat er veel geleerd kan worden van andere (branchevreemde) organisaties. Bijvoorbeeld van hun andere kijk op business modellen, klanten, medewerkers of HR-beleid. citizenM, een hotel met een uniek concept, is een organisatie die voor deze kruisbestuiving kan zorgen. In 2006 is citizenM in Nederland gestart en nu zijn er wereldwijd al 7 hotels. citizenM is een hotel dat zich op de nieuwe reiziger, de ‘mobile citizens’, richt en biedt ‘betaalbare luxe in een inspirerende omgeving voor een goede prijs’. Lennert de Jong, Commercial Director, vertelt enthousiast over dit vernieuwende concept in de hotelbranche. Wij zitten met een verse cappuccino naast de bar aan een lange tafel in de ruime ‘huiskamer’ van het Schiphol Airport hotel. Lennert wijst ons op de meubels van Nederlandse designers en op de kunststukken aan de muur. ‘Deze ruimte, 960 m2 groot, is speciaal ingericht voor de gasten om te relaxen, een boek te lezen, te werken of een film te kijken.’

hulp bij het inchecken kan bieden. Iedere medewerker fungeert bij citizenM als ambassadeur van het hotel en zal alle vragen van de gasten kunnen beantwoorden. En een gast wordt niet naar ‘een volgende loket’ doorgestuurd als hij vraagt waarom de housekeeping nog niet langs is geweest of dringend op zoek is naar een oplader voor zijn smartphone. De medewerker lost het gewoon op.

De gast krijgt echte service

citizenM is opnieuw gaan nadenken over klanttevredenheid. Het in- en uitchecken bij een standaard hotel wordt door de gasten niet als service ervaren. Vooral het uitchecken tijdens piekmomenten levert de gast vaak veel ergernis op. Daarom heeft citizenM er voor gekozen om technologie in te zetten om klanten veel zelf te laten doen. Zo kan de gast op de kamer met een aanwezige iPad of app zelf de muziek kiezen, zelf de kleuren in de kamer instellen en zelf de gordijnen bedienen. Ook is er bewust voor gekozen om geen waterkoker op de kamer te zetten. Dit geeft in veel gevallen toch alleen maar slechte (instant) koffie of thee, bijvoorbeeld omdat een Chinese gast de dag ervoor zijn noodles in dit apparaat heeft gekookt. Ieder hotel heeft wel een bar, mét goede en thee, die dag en nacht geopend is.

Ambassadeurs maken het verschil

De ambassadeurs, de medewerkers, zijn geselecteerd omdat ze echte mensen-mensen zijn en gastvrijheid heel hoog in het vaandel hebben staan. Het merendeel van de medewerkers heeft niet eens een hotelschool opleiding gedaan; zo werken in citizenM New York vooral muzikanten en acteurs! Volgens de visie van citizenM wordt alle service die op de klant is gericht uiteindelijk ook terugverdiend. Helaas kent de horeca-CAO geen beloningsmethodiek waarbij de ‘guest satisfaction’ in het verdienmodel zit. Daarom worden bij citizenM de ambassadeurs wel volgens de horeca-CAO betaald, maar kunnen zij significant extra verdienen als de klanten tevreden zijn. Alle ambassadeurs zijn multi-inzetbaar en zij zoeken zelf de actie op. Wanneer het in de kiosk druk is met in- of uitchecken, dan zijn zij daar. En ‘s avonds staan dezelfde ambassadeurs achter de bar om koffie en drankjes in te schenken.

Organogram op z’n kop Gasten kunnen online een hotelkamer reserveren en bij binnenkomst kunnen zij zelf aan de kiosk inchecken. Uiteraard wordt iedere gast bij binnenkomst vriendelijk door een medewerker begroet, die zo nodig ook

36


De klant heeft de hoofdrol en daarna de mensen die met de gasten werken, de ambassadeurs. De superplatte organisatie kent slechts 3 niveaus en bestaat uit de ambassadeurs, de ‘managers on duty’ en de hotelmanager. De manager on duty stuurt wel aan, maar

Castingday op de bouwplaats

De ambassadeurs vervullen dus een zeer belangrijke rol. Maar... hoe werf en selecteer je deze sterren? citizenM probeert hier op een vernieuwende en effectieve manier in te werk te gaan. Zo worden geen sollicitatierondes gehouden, maar selecteren zij op castingdays. En wanneer een nieuw hotel nog in aanbouw is, vindt deze castingday net zo makkelijk op de bouwplaats plaats. Op een zaterdag of zondag wordt vroeg gestart en dat is direct de eerste selectie. Kun je niet vroeg opstaan, dan ben je -dus- onvoldoende gemotiveerd. Op de castingdays worden diverse workshops gepland waar de kandidaten aan deelnemen en geobserveerd worden. Een workshop kan zijn, dat de kandidaten in een kringgesprek over hun idool vertellen. Dit geeft soms hele gedreven en inspirerende verhalen, juist van mensen waarbij je dit niet verwacht. Een andere workshop kan uit een blind tasting bestaan. Bekeken wordt of de persoon die blind proeft voldoende vertrouwen heeft in zijn mogelijke aanstaande collega. En bij deze kandidaat wordt weer bekeken hoe de tasting wordt aangeboden.

werkt zelf ook mee. citizenM kent geen hoofdkantoor maar een ‘supportkantoor’ dat in Voorschoten is gesitueerd. Ook dit is in lijn met het principe dat de gast de hoofdrol vervult.

Aan het einde van de castingday kiezen de observatoren van citizenM de personen die aangenomen worden. Vervolgens worden de nieuwe ambassadeurs geïnformeerd en de aanbiedingen verstuurd.

Als er incidenten of problemen met de kiosken zijn, kunnen de ambassadeurs dit via de computer direct naar het supportkantoor escaleren. Zo is eerder geconstateerd dat de ‘ontbijtboom’ op Schiphol Airport niet goed werkte. De gast kon bij vertrek zijn ontbijttasje uit de boom halen, maar omdat het luchthavenbeleid niet toestaat dat er vloeistoffen door de douane mogen, moest hij zijn jus d’orange alweer direct inleveren. Dit concept is dus omgebouwd. In ieder hotel wordt veel onderling opgelost. Zijn er medewerkers die teveel zichzelf en te weinig de klant vooropstellen, dan wordt daarmee gesproken en gezamenlijk naar een goede oplossing gezocht. citizenM heeft dan ook maar één HR-manager voor de circa 500 medewerkers.

De castingday is een goede selectiemethode gebleken. Medewerkers werken langer bij citizenM dan gemiddeld in de hotelbranche. Door de platte organisatiestructuur zijn er weliswaar minder promotiekansen, maar tussen de hotels worden wel roulatiemogelijkheden geboden. En nieuwe vacatures worden eerst intern gedeeld om mensen toch kansen te geven een nieuwe stap in hun carrière te maken. Kortom, citizenM hanteert een concept waarbij de klant voorop wordt gesteld, de medewerkers worden uitgedaagd en beloond op de klanttevredenheid en technologie op een vooruitstrevende wijze wordt ingezet.


37

Flexwerkplek

De Bary in Amsterdam

Er komen steeds meer locaties met flexwerkplekken. Wij hebben er weer een gespot: De Bary in hartje Amsterdam. Wat kun je hier verwachten? Bij De Bary kun je terecht voor flexwerkplekken, vergaderruimten en kantoorunits. Het is gevestigd in een monumentaal complex van zes grachtenpanden aan de Herengracht in Amsterdam. En waar voorheen de Deutsche Bank gevestigd was, vind je nu een 40-tal bedrijven, meerdere meeting rooms en flexplekken met uitzicht op de enorme grachtentuin. De brasserie, de bar en de lobby vormen het gezellige hart van De Bary. De twee prachtige stijlkamers en de kleinere meeting rooms worden per uur en/of per dagdeel verhuurd. Maar deze zijn -met elkaar- ook geschikt voor grotere events (tot 350 personen). Heb je geen permanente flexplek nodig, maar wil je wel gebruikmaken van de faciliteiten, dan kun je lid van De Bary worden.

Werkplekken

Faciliteiten

Aantal werkplekken

±50

WiFi

Vaste flexplek reserveren

ü ü ü ü ü ü

Printmogelijkheid

Vergaderruimten Trainingsruimten Spreekkamers Stilteruimtes Vaste kantoorruimte

Food & Beverage

Kopieermogelijkheid Postservice Lockers Adres geldig voor KvK? Videoconferencing

Diner

ü ü ü

Thee

€ 2,25

Cappuccino

€ 2,50

Verse jus

€ 3,00

gratis

Ontbijt

ü ü ü ü ü ü

Lunch

Broodjes v.a.

Prijzen werkplekken

€ 5,-

Flexplekken zijn te huur vanaf € 245,- per maand. Lezers van HR&Business Magazine kunnen van een early bird korting gebruikmaken waardoor de huur voor een flexplek slechts € 195,- per maand (min. 3 mnd.) bedraagt. Een los lidmaatschap kost per maand € 45,- (min. 3 mnd) en de tarieven voor vergaderruimten, trainingsruimten en spreekkamers zijn afhankelijk van de ruimte en het aantal personen. Leden en (flexplek)huurders krijgen hierop 20% korting. De Bary Herengracht 450 1017 CA Amsterdam +31(20)240 3000 Open : Parkeren : OV :

38

ma t/m vrij 08.00 - 19.00 uur kantoren: 24/7 in de buurt (betaald) zeer goed (ca. 10 minuten van Amsterdam CS)

è www.debary.nl

Bijen zweven niet, bijen vliegen

Advies en projectmanagement op het gebied van organisatie-verandering en Human Resource Management; daar staan we voor. Met onze daadkrachtige aanpak realiseren we uw concrete doelen. Wij vliegen voor uw resultaat.

[email protected] www.bontebij.nl


HR Business. Magazine. Campagne Collega s met karakter. Veranderingen met games realiseren. Schoonmaakcoöperatie. Schoongewoon

Recommend Documents