Het team als bindmiddel voor organisatieontwikkeling en motivator voor persoonlijke ontwikkeling.
Achtergrond Organisaties zijn meer dan ooit in beweging en daarmee ook hun teams. Dit geldt zowel voor de profit- als voor de non-profit sector. Resultaatgerichter werken, met minder mensen meer doen, actief inspelen op de markt: deze ontwikkelingen zijn geen uitzondering maar regel. De tijd is dan ook voorbij om organisatieverandering als ‘tegenwind’ te beschouwen. Kort geleden nog gewapend met de transitiecurve, zijn HR functionarissen en managers er tegenwoordig meer op uit met medewerkers in korte tijd de zeilen te hijsen en de juiste koers in te (laten) zetten. Organisaties veranderen niet zonder hun teams en teamprocessen leiden vaak een eigen leven. Ze zijn zelfs maar in beperkte mate aan te sturen. Daar waar veranderingen plaatsvinden die niet door de teamleden zelf geïnitieerd worden is het soms maar de vraag of teams in de juiste richting willen meebewegen Een leidinggevende die zich ten doel stelt ’het team te veranderen’ realiseert zich onvoldoende dat teamprocessen zich volgens bepaalde ‘natuurwetten’ voltrekken. Snel veranderende teams Ook een team dat voor kortere duur wordt samengesteld (zoals een projectteam of werkgroep) doorloopt net als een team waarvan de teamleden voor een langere periode samenwerken een aantal fasen. In ieder team worden eerst de grenzen verkend. Na het ‘schudden van de kaarten’ ontwikkelen zich de normen en waarden. Snelle veranderingen in de samenstelling van teams zorgen voor een grotere beweeglijkheid in het gehele systeem van de organisatie. Het samenwerken in projectteams bijvoorbeeld vraagt van teamleden een snelle aanpassing en identificatie met het team waarvan zij deel uitmaken. Valkuil daarbij is de neiging om alleen tijd te besteden aan de uit te voeren taak. Hierin schuilen in het bijzonder voor project- en taakoverdrachtmomenten duidelijke risico’s. Gelegenheid en tijd om elkaar te leren kennen zijn echter vaak beperkt daar het accent ligt op het in korte tijd bereiken van de gestelde doelen. Maar hoe hard het in de organisatie ook gaat, mensen blijven de behoefte hebben om ergens bij te horen en zich te kunnen identificeren met het team waarvan zij deel uitmaken. Effectieve- en minder effectieve teams “…Als teamleden er niet echt van overtuigd zijn dat zij elkaar voor het dagelijks werk nodig hebben, blijven ze als individuen handelen…” We herkennen allemaal de verschillen in effectieve en niet effectieve teams. Teams waarin we ons direct thuis voelen en met kracht aan het werk gaan en teams waarin we niet op ons plek zijn en (ook na langere tijd) onze draai niet vinden omdat de kracht voorwaarts gewoon ontbreekt. Effectief of niet effectief gedrag: het is gebleken dat de
1
meeste teams met de prestatie die ze leveren ver beneden hun potentie blijven. Het onvoldoende ontwikkelen van een eigen identiteit van waaruit de groep aan haar taak kan werken blijkt hierbij van doorslaggevend belang. Erkenning en waardering Motivatietheorieën en wetten over goed functionerende sociale systemen beschrijven dat mensen, om zich goed te voelen in een groep, erkend willen worden. Het behouden van de eigen identiteit en waarden zijn daarbij van essentieel belang. Een van de belangrijkste aspecten voor een positieve waardering van het werk blijkt daarnaast de waardering van het team waarvan men deel uitmaakt. Voor managers is de cruciale vraag hoe zij hun teams kunnen ondersteunen om functioneel en succesvol te opereren. Voor hen is daarmee een coachende rol weggelegd: medewerkers uitdagen om de kwaliteit van het team (-functioneren) te verbeteren en aan de tand te voelen over of het teamklimaat wel uitnodigt tot persoonlijke ontwikkeling. Voor project- en teamleiders gaat het er eveneens om adequaat in te spelen op bovenstaande ontwikkelingen en van hun teams effectieve en dynamische units te maken die een motivator vormen voor individuele ontplooiing. Van belang is om in deze situatie handvatten te hebben voor het bouwen aan een effectief team. Mieren “In het gekrioel van mieren zit een systeem dat gebaseerd is op geursignalen dat zich snel aanpast aan verstoringen. Stel dat er tien mogelijke paden zijn van het nest naar een voedselbron. Mieren laten geurstoffen achter op die paden en het beste pad zal na verloop van tijd door meer en meer mieren gevolgd worden en dus sterker gaan ruiken. Als er een takje over dat pad valt, zullen de mieren heel snel een goede omweg zoeken en die ook weer gaan markeren. Elk individu draagt zo bij tot een gezamenlijke oplossing waar het grote geheel van de kolonie beter van wordt”. (K.U. Leuven/ Zorgkrant 19 december 2006) Bouwen aan een effectief team Voor een succesvol team zijn geen algemene spelregels te geven. Wat voor het ene team werkt, sluit bij het andere team onvoldoende aan. Wel wordt de effectiviteit van teams bepaald door een aantal belangrijke pijlers: › › › › ›
Teamdoel Teamleiding Teamopbouw Teamdynamiek Teamspirit
De kernvragen die hieronder geformuleerd zijn kunnen als handvat dienen bij elk onderdeel: Teamdoel Een gezamenlijk doel vormt de rode draad door het team. Het hebben van een gezamenlijk doel zorgt voor zingeving in het team en verleent het team zijn bestaansrecht. De doelen en resultaten van een team zullen duidelijk verband moeten houden met de overkoepelende missie van de organisatie.
2
Kernvragen: - In hoeverre weten de teamleden welke doelen het team als geheel nastreeft? - Hoe duidelijk zijn de teamdoelen? Begrijpt iedereen de doelen? - Is de bijdrage van de doelen aan de hele organisatie duidelijk? - Stelt men prioriteiten op basis van de teamdoelen? - Bestaat er draagvlak voor de teamdoelen? - Zijn de teamdoelen vertaald naar individuele doelstellingen? - Is er sprake van een specifieke missie/visie? Teamleiding Gezamenlijk ervaren leiderschap is essentieel voor het functioneren van het team als groep. Hoe verantwoordelijk en taakvolwassen teamleden ook mogen zijn, de leider van de groep vervult (vaak onbewust) een voorbeeldfunctie. Van belang is dat de leider het accent legt op het structureren van het groepsproces, in plaats van op het regelwerk rondom de groepstaken. Kernvragen voor de teamleiding: - Wat zijn sterke punten in het gedrag van de teamleider? - Wat zijn zwakke punten? - Welke rol vervult de teamleider tijdens overlegsituaties? - Welke feedback ontvangt de teamleider van collega’s in het eigen team en andere teams? - Wat zou de teamleider morgen anders willen doen? - Beïnvloedt de teamleider bewust de teamdynamiek? - Hoe gaat de teamleider om met conflicten in het team? - Hoe bewust kijkt en analyseert de teamleider wat er gebeurt? - Hoe duidelijk is de teamleider in het aangeven van verwachtingen? Teamopbouw Naast de noodzakelijke competenties kent elk team een eigen structuur en taakverdeling. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden spelen hierbij een belangrijke rol. Deze factoren hebben hun invloed op de manier waarop met elkaar samen gewerkt wordt. Ze helpen onduidelijkheid voorkomen. Kernvragen: - Welke competenties zijn er aanwezig in het team? - Welke kennis is aanwezig in het team? - Zijn de taken duidelijk (wat moet elk teamlid doen)? - Zijn de bevoegdheden duidelijk (wat mag elk teamlid beslissen)? - Zijn de verantwoordelijkheden duidelijk? - Zijn verwachtingen expliciet gemaakt naar elkaar? - Hoe wordt het team geïnformeerd? - Hoe vaak is er teamoverleg? Wat is de agenda? - Wie stelt de agenda op? - Hoe worden beslissingen genomen? - Wat wordt er vastgelegd? Wie notuleert? - Worden afspraken vastgelegd? - Is de rolverdeling in het team duidelijk? - Zitten de juiste mensen op juiste plaatsen? - Zijn er op basis van harde criteria subgroepen (leeftijd, achtergrond, opleiding, activiteiten etc)?
3
Teamdynamiek Het team kan nog zo duidelijk gericht zijn op een doel waardoor ieder weet wat hij of zij moet en mag doen, de wetten van de groepsdynamica zijn vaak onvoorspelbaar en vragen continue aandacht. Belangrijke factor in dit proces is de groepscohesie, de samenhang van de groep die ontstaat in de wisselwerking tussen de leden. Kernvragen: - Hoe eerlijk zijn de teamleden naar elkaar? - In hoeverre geeft men elkaar feedback? - Hoe is de macht in het team verdeeld? - Zijn er informele leiders? - Wie heeft welke belangen? Zijn er gemeenschappelijke belangen? - Zijn er zondebokken & zwarte schapen? - Hoe gaat het team om met conflicten? - Hoe spreekt men over de samenwerking? - Wat is het non-verbale gedrag? - Hoe verloopt een werkoverleg? - Is er sprake van vaste gedragspatronen? - Zijn er bepaalde groepsovertuigingen, hardnekkige cultuuruitingen? - Zijn er herhaaldelijk spanningen? - Hoe gaat het team om met veranderingen? - Wie zijn de cultuurdragers? - Luisteren teamleden naar elkaar? Wie luistert naar wie? - Wie (de)motiveert wie? - wordt er geroddeld en geklaagd? - In hoeverre “wijst” men naar elkaar? - Komen de teamleden afspraken na? Teamspirit Teamspirit wil zeggen: “Als team net dat ene stapje extra doen en met elkaar meer zijn dan de optelsom der delen”. Teamspirit is te vertalen naar drie termen: identiteit, trots en vertrouwen. In relatie tot teamspirit wordt ook wel gesproken over de synergie van het team. In dit proces worden individuele prestaties van teamleden overstegen en groeit het team uit tot een (elkaar) inspirerend gezelschap. Kernvragen: Identiteit - Wat voor groep zijn we? - Hoe komen we over in onze omgeving? - In hoeverre trekken we een lijn? - Levert lid van het team zijn iets op? Trots - Zijn we trots op ons lidmaatschap? - Zijn we trots op onze prestaties? - Vieren we successen? Vertrouwen - Geven we elkaar rugdekking? - Houden we problemen binnenskamers? - Ondersteunen we elkaar? - Spelen we geen stiekeme spelletjes? - Zijn de agenda’s open?
4
Reflectie op teamgedrag. De afgelopen jaren zijn medewerkers en leidinggevenden gewend geraakt aan het reflecteren op eigen gedrag. Door o.a. 360 ° analyses hebben veel werknemers inzicht gekregen in persoonlijke ontwikkelingspunten en ervaart men in de werkomgeving de waarde van confrontatie met de effecten van het eigen gedrag. Minder gewend zijn we nog aan reflectie op het functioneren van ons eigen team. En dit terwijl elk team zijn eigen ontwikkelingsproces doormaakt. Het team wordt vaak pas ‘tegen het licht gehouden’ in een periode van tegenslag of wanneer de irritaties hoog oplopen. Natuurlijk is het zinvol dit te doen zodat de spanning zich kan ontladen en teamleden weer oog krijgen voor elkaar en het gemeenschappelijk perspectief. Effectiever zou echter kunnen zijn om met enige regelmaat teambijeenkomsten te organiseren, waarin het ‘energieniveau’ van het team gemeten wordt. Teaminstrumenten kunnen hierbij ondersteunend zijn, zolang er een functionele koppeling mogelijk is naar te realiseren teamdoelen.* Belang van het onderhoud van een (goed functionerend) team Teamontwikkeling komt vaak ter sprake bij teams die minder goed functioneren, nieuw gevormd zijn of een veranderingsslag moeten maken. Teamontwikkeling is echter ook in een goed functionerend team een van de voorwaarden om de kracht van het team te behouden of te vergroten en om potentiële kansen te benutten. Dit kan zich toespitsen op bovenstaande thema’s of op een van de volgende doelstellingen: - bewust gemeenschappelijk dragen van verantwoordelijkheden; - versterken van het aanspreekgedrag; - leren van (team)prestaties; - uitzetten van een gezamenlijke strategie. Reden genoeg om als manager actief aandacht te besteden aan voorwaarden die van belang zijn voor een verantwoorde en uitdagende werksetting in teams. Verandering en beweging op organisatieniveau zullen steeds zorgvuldig doorvertaald moeten worden naar het bindmiddel van de organisatie: het team. Tips en tricks voor elke teamrolhouder (checklist ) Teamdoel -
Teamsessie over doelstellingen SWOT opstellen met het team Managers uitnodigen Brainstorm over doelstellingen Presenteren van teamdoelen in werkoverleg Resultaat gericht werken invoeren (RGW) Metaforen benoemen (waar streven we naar ?) Uitzetten van audits
Teamopbouw -
Competentiekaart opzetten Teamtekeningen maken Tteamrollen benoemen Organogrammen met taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB) maken Permanent bespreken van raakvlakken (TVB)
5
Teamdynamiek - Bono (definieer verschillende denkwijzen binnen je team) - vragenlijsten persoonlijke stijl - feedbackoefeningen (met Bono en Johari) - brainstormoefeningen - metaforen - experimenten tijdens werkoverleg - interventietechnieken toepassen - normen en waarden (sessies) - Belbin teamrollen - audit op dynamiek & samenwerking
Teamspirit - benoemen gewenst ongewenst gedrag - “teamuitjes” - successen vieren & falen open bespreken - team naar buiten toe sterk neerzetten (teammarketing) - normen en waarden - audit
Literatuur lijst: Literatuur over teams: De geheimen van de groep Het teamhandboek Werken in teams Help, mijn baas is een aap! Team-building activities for busy managers' Teammanagement voor dummies De One minute manager werkt met topteams Levensfasen en werk Tools van Leiderschap (handige checklist over gewoontes van teams)
Piet Weisfelt Peter Scholtes e.a. Martijn Vroemen Patrick van Veen Brian Cole Miller Marty Brounstein Ken Blanchard Jos van der Brug Max Landsberg (2000)
6
