het professionele gesprek

Ieder gesprek doet ertoe

Schoolleiders in gesprek:

Bij mij staan de tissues altijd klaar Eenzaam aan de top

De schok van jonge schoolleiders

NU met gratis

kanskaarten!

tips en inspiratie voor schoolleiders

het professionele gesprek

Verder 6 De inspiratie van Hans Kelderman 7 Aafke Brandt Corstius als leesnicht 8 Een professioneel gesprek, wat is dat eigenlijk? 12 Schoolleiders in gesprek: “Bij mij

In dit nummer Deze publicatie is ontwikkeld door KPC Groep voor onder­steuning van het regulier en speciaal onderwijs met subsidie van het ministerie van OCW. KPC Groep is een onderwijsadviesbureau dat mede met behulp van hoogwaardige R&D opdrachtgevers helpt oplossingen te ontwikkelen en implementeren voor actuele vraagstukken. Zie ook www.kpcgroep.nl/bind.

14

Als een dirigent echt contact heeft, kan er iets moois ontstaan! Een excellente dirigent heeft het talent om zich te verbinden vindt Jan Zegveld. Wat kunnen we leren van de voormalig artistiek directeur van het ­Concertgebouworkest?

4 20 32 34 Jan Zegveld

Weg met die hark, leve de pannenkoek Leiderschap in een platte organisatie

Doe de test Wat voor schoolleider ben jij?

Lef om te leven Het geheim van de i­nnovatieve schoolleider. Daniëlle Verschuren schreef een van de beste ­onderwijsonderzoeken van het afgelopen jaar.

Spreek uit spreek af spreek aan Poolreiziger Marc Cornelissen over c­ ommunicatie op het scherpst van de snede.

2

staan de tissues altijd klaar” 16 De inspiratie van Louise Beernink 17 De verticale dialoog van Wim Daniels 18 De schok van de ultieme verantwoordelijkheid 23 De inspiratie van Martin Heeffer 24 Knelpunten en dilemma’s in het professionele gesprek

BIND is een oproep tot verbinding tussen schoolleiders en onderwijsprofessionals,

28 Beau: scherprechter van de ziel

bestuurders en externe belanghebbenden. De glossy is bedoeld als inspiratiebron

30 Druk druk druk: de overvolle agenda

voor schoolleiders die de professionele gespreksvoering en dialoog in de school een

36 Tips & handreikingen

krachtige impuls willen geven.

37 Best practice: collegiale toetsing zorgt voor beter onderwijs

De oproep tot verbinding loopt als een rode draad door het project De schoolleider

38 Leestips: toon me uw boekenkast

in dialoog dat KPC Groep met subsidie van het ministerie van Onderwijs, Cultuur

en ik zeg wie u bent

Colofon

Redactie drs. Iwan Basoski drs. Hans Burgmans Bram van den Hoogen Frank van den Nieuwenhof drs. Maartje Reitsma dr. Sophie Verhoeven dr. Daniëlle Verschuren Columnisten Aafke Brandt Corstius Wim Daniels Adriaan Lentjes Fotografie Henk Leyen Frank van den Nieuwenhof Marcus Peters Marte Visser

Concept en realisatie Frank van den Nieuwenhof CS Vormgeving MANZ Drukwerk Mart Dijkstra Grafisch Project Management

en Wetenschap en met medewerking van de Stichting Schoolleidersregister Primair Onderwijs en de VO-academie in 2013 heeft uitgevoerd. In de loop van het project is met zo’n 150 schoolleiders, bestuurders, leraren en externe deskundigen stilgestaan bij de vraag hoe de professionele gespreksvoering in de school kan worden verbeterd. De versterking van de rol van de schoolleider bij de interactie en communicatie over de professionele opdracht van de school stond daarbij centraal. De volledige rapportage van het project De schoolleider in dialoog: over de ­professionele ­gespreksvoering in de school en de rol van de schoolleider kunt u als Pdf gratis downloaden via www.kpcgroep.nl/bind. In deze glossy zijn de bevindingen en aanbevelingen gecomprimeerd tot drie artikelen. In De school­leider in gesprek (pagina 8) wordt de stand van zaken op het vlak van de professionele gespreksvoering in de school beschreven. Knelpunten en dilemma’s (pagina 24) bevat een overzicht van de belangrijkste knelpunten in de professionele gespreksvoering en de rol van de schoolleider daarbij. ­Tips en handreikingen (pagina 36) tenslotte bevat praktische suggesties aan schoolleiders om deze knelpunten effectief het hoofd te bieden. Voor de rijke dialoog in alle interviews, werkconferenties en case studies zijn we alle betrokkenen zeer veel dank verschuldigd! Veel leesplezier!

Oplage 9.200

Iwan Basoski

BIND is een uitgave van KPC Groep. Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Directeur Leiderschaps- en managementontwikkeling KPC Groep (projectleider De schoolleider in dialoog)

© KPC Groep, februari 2014 Correspondentie BIND t.a.v. Bram van den Hoogen p/a KPC Groep Postbus 482 5201 AL ‘s-Hertogenbosch e-mail: [email protected] 3

Weg met die hark,

leve

de pannenkoek!

Ber Damen is bedrijfskundige en psycholoog. Hij is directeur bij adviesbureau Berenschot en lector HRM bij Avans. Als adviseur, schrijver en onderzoeker richt hij zich vooral op de thema’s HRM, organisatieverandering, leiderschapsontwikkeling en management development.

Wat is de rol van schoolleiders in zo’n platte organisatie?

Wat maakt eigenlijk goed leiderschap?

te liggen op de coördinerende rol van managers. Dan komt al snel

Organisaties die effectiever en efficiënter willen

“Kenmerken van goed leiderschap in een platte organisatie zijn

“De drie B’s: Betekenis, Beleving en Beweging. Het moet

weer de hark uit de kast. Daar krijg je geen beter onderwijs van.”

opereren in een snel veranderende wereld moeten

verbinding en inspiratie. Dat krijg je alleen voor elkaar als je de

ergens over gaan. Je moet weten wat je wilt bereiken. Er moet

overstappen op een platte netwerkorganisatie met veel

dialoog met elkaar aangaat. Daar ligt dus een mooie taak voor

beleving inzitten, emotie. En als je ergens naartoe wilt, moet je

“Mijn stelling is dat we meer moeten durven vertrouwen en

korte lijnen, concludeert Ber Damen in het Berenschot

schoolleiders. In de pannenkoek valt leiderschap altijd toe aan

ervoor zorgen dat je duidelijk maakt hoe je daar wilt komen!”

minder moeten controleren. Daarvoor moet er meer verant-

leiderschapsboek. Waarom eigenlijk?

de juiste mensen. Het is niet gekoppeld aan hiërarchie maar aan

zijn veel beter opgeleid en er is veel meer toegang

hebben is wat anders dan autoritair zijn. De pannenkoek en autoritair gedrag verhouden zich niet tot elkaar. Maar leiderschap zal er

geen mensen veranderen. Je kunt hooguit de omstandigheden

altijd zijn. Dat is de eerste wet van Damen.”

creëren waardoor mensen zichzelf veranderen. Begin bij waar

“In de hark is de macht geïnstitutionaliseerd. Dat maakt het

je invloed op hebt. Als je niet in staat bent om de organisatie-

ook zo lastig om iets te veranderen. De mensen die het voor het

tot ­kennis en informatie. Toch werken de meeste organisaties nog volgens een structuur die is bedacht

woordelijkheid naar de werkvloer. Dat lijkt me een goede

Als je als schoolleider echt iets wilt veranderen, waar moet je dan beginnen? “Als leidinggevende kun je in ieder geval

autoriteit gebaseerd op inhoud, vaardigheid of ervaring. Autoriteit

ontwikkeling. Sterker nog. Ik denk dat het de enige manier is om echte vernieuwing tot stand te brengen.”

“Als leidinggevende moet je jezelf drie dappere vragen durven

structuur te wijzigen, stop daar dan ook geen energie in. Maar

zeggen hebben, hebben er belang bij om de situatie in stand

tijdens de tweede industriële revolutie. Dat heeft ons veel succes

stellen. Ben ik het waard om gevolgd te worden? Wat maakt dat

je hebt wel macht over je eigen gedrag. Zorg voor verbinding!

te houden. Hoe langer ze daar zitten, hoe meer ze geneigd zijn

gebracht. Maar een organogram met bovenin een almachtige

mensen doen wat ik zeg? Tweede vraag: ben ik gemakkelijk te

­Vragen ophalen en neerleggen, je oor te luisteren leggen; daar

te denken dat zij de oorzaak zijn van succes. Het zonnekoning

­directeur die beveelt en controleert, dat werkt niet meer.”

volgen? Heel veel leidinggevenden die echt de moeite waard

kun je morgen mee beginnen. Als je daarin anderen meekrijgt,

syndroom noemen we dat. Wie durft dan nog tegen je te zeggen

zijn om te volgen, zijn helemaal niet te volgen. Neem Steve

als je succesvol bent, dan ontstaat er vanzelf een interne dyna-

dat je een botte eikel aan het worden bent? Een goede leider

“Van een duidelijke hiërarchie met financiële prikkels om steeds

Jobs: geniaal en zeer de moeite waard, maar onuitstaanbaar.

miek waarmee je ver kunt komen.”

organiseert zijn eigen tegenspraak.”

hogerop te komen, moeten we naar een systeem dat is gebaseerd

De derde vraag die je jezelf moet stellen: ben je in staat om

op verbinding en inspiratie; platte netwerken, resultaatgerichte

­anderen te volgen die meer affiniteit met een bepaald onder-

“Er is een troost. Hoe je een organisatie ook inricht, er is altijd

flexibele samenwerkingsverbanden. Weg met de hark. Leve de

werp hebben of meer kennis van zaken. Dat is de kunst van

Heeft u het gevoel dat het onderwijs open staat voor vernieuwing? “Het mag van mij echt wat innovatiever allemaal. Zeker

pannenkoek!

het volgen!”

als het gaat over de organisatie. Er wordt in het onderwijs veel

zijn. Dat is inherent aan samenwerken. Maar als leidinggevende

gestuurd op efficiëntie en schaalvoordelen. Het accent komt dan

kun je wel mooi zelf bepalen wat voor gedoe je wilt.”

4

gedoe. Dat is de tweede wet van Damen. Gezeur zal er altijd

5

Schoot

OnvOO RWAAR DELIJK 6

Een tijd lang was ik leesmoeder. Ik was

allemaal rond de negen jaar, ik was een

nog geen moeder, moet ik erbij zeggen.

jaar of negentien, dus in mij zagen ze een

Ik was, strikter gezegd, leesnicht. Mijn

coole, grote zus. Niet dat ik zo cool ben,

tante werkte op een school, een zoge-

maar als meisje van negen vind je elk

noemde zwarte school in Amsterdam-

wezen van negentien happening. Ze wil-

West, een roerige maar goede school waar

den altijd onmiddellijk klokkijken als ik

ze al tijden wisten van het schrijnende

kwam, en als ik dan bleef hangen, gingen

ontbijtprobleem onder kinderen, en waar

ze bij me op schoot zitten kletsen of met

soms door een leerling een portemonnee

mijn haar spelen. Ik liet dat gelaten over

gestolen werd.

me heen komen. Tenslotte had ik ook

Nu klinkt het als een naargeestige boel,

nog een roedel oppaskinderen, dus ik was

maar het was een gezellige school. Mijn

het wel gewend dat er iemand op mijn

tante was een gezellige juf. Een juf die

schoot zat terwijl een ander hardhandig

“Lekker nieuwe e­ nergie

met kerst de hele klas van boven tot on-

probeerde mijn haar in te vlechten. En

opdoen tijdens een bos­wan­

der versierde met een verzameling kerst-

dat was onze manier van contact maken.

deling? Allemaal bolle onzin.

lampjes en slingers die ze decennialang

­Schoothang­en, frutsen, vlechten, paar-

Je gaat een onvoorwaardelijke

had vergaard, een juf die zei: ‘Youssef,

denstaartjes maken. Hun Nederlands was

relatie aan met de kinderen

wil jij de plantenkindjes water geven?’

niet altijd toereikend, maar dit werkte

die je worden toevertrouwd.

Veel kinderen uit haar klas kwamen

prima.

En je haalt bij jezelf alles uit

rechtstreeks uit een of ander ver land en

Op een dag vertelde mijn tante dat dat

de kast om het beste uit ze

leerden bij haar hun eerste Nederlands.

juist zo handig was, aan mij als leesnicht.

­boven te halen. Als je daar

Veel van die kinderen zijn de wereld in

Deze meisjes hadden behoefte aan een

geen energie van krijgt, dan

gegaan met de overtuiging dat planten

schoot om op te zitten, een oudere zus

heb je waarschijnlijk het

plantenkindjes heetten.

om mee rond te hangen, lang haar om

­verkeerde beroep gekozen.

Ook niet erg.

kapper mee te spelen. Maar een gewone

Dan moet je wat anders

Ik was daar leesnicht. Ik hou van kinde-

juf of meester kon zich niet opstellen als

gaan doen.”

ren en had tijd over, mijn tante had een

gezellige knuffelbeer, kon geen kinderen

hoop kinderen en tijd tekort, dus dat

op schoot nemen.

De inspiratie van

kwam uit. Naast lezen deed ik ook wel

Dus daar was ik voor.

Hans Kelderman,

dingen als klokkijken met ze. Gewoon,

De leesmoeder annex schootstagiair.

bestuursvoorzitter Aloysius

wat zich zoal aandiende in de uurtjes

Stichting, speciaal onderwijs

dat ik er was. Vooral met de meisjes uit de klas had ik goed contact. Zij waren

Aafke Brandt Corstius 7

DE SCHOOLLEIDER IN GESPREK Door Iwan Basoski

in in gesprek

Tussen april en december 2013 is in het project ‘De schoolleider in dialoog’ met circa 150 schoolleiders, bestuurders, leraren en externe deskundigen, in uiteenlopende werkvormen (interviews, case studies, observaties en grootschalige werkconferenties) stilgestaan bij de vraag hoe de rol van de schoolleider bij het voeren van professionele gesprekken kan worden versterkt. Dit artikel geeft antwoord op de vraag: ‘Wat voor type professionele gesprekken voert de schoolleider?’ In het artikel ‘Knelpunten in de professionele gespreksvoering’, te vinden op pagina 24, wordt ingegaan op de vraag ‘Waar loopt de schoolleider in de professionele gespreksvoering tegen aan?’ Het artikel ‘Tips en handreikingen’ ten slotte, te vinden op pagina 36 geeft antwoord op de vraag ‘Hoe kan de professionele gespreks­ voering worden versterkt?’ Een meer uitgebreide beschrijving van de bevindingen vindt u in het rapport De schoolleider in dialoog: over de professionele gespreksvoering in de school en de rol van de schoolleider (als Pdf gratis te downloaden via www.kpcgroep.nl/bind).

‘Het professionele gesprek’

• D  e mate van tweezijdigheid

Wat is dat eigenlijk ‘het professionele gesprek’ in de school?

Aan de ene kant zijn er de relatief directieve, hiërarchische

Met ‘het professionele gesprek’ bedoelen we alle interactie en

professionele gesprekken waarin overwegend de schoolleider

communicatie in de school en tussen school en omgeving, die

aan zet is. Aan de andere kant worden relatief participatieve,

te maken heeft met de professionele opdracht van de school.

­gelijkwaardige gesprekken gevoerd waarin schoolleiders en

‘­Professioneel’ is in dit verband dus geen kwaliteitsoordeel. In het

andere betrokken actoren (in-)direct samen werken aan de

project De schoolleider in dialoog ligt de focus op het professionele

totstandkoming en uitvoering van het beleid.

gesprek binnen de school en met name op de rol die de schoolleider daarbij speelt. Uitgangspunt is dat de gesprekken gericht zijn op het vergroten van het ‘commitment’ bij de actoren in de school.

Dimensies van het professionele gesprek

• D  e inhoud van het gesprek Professionele gesprekken hebben betrekking op een of meer van de volgende thema’s: o Visie en richting

Als we de professionele gespreksvoering door de schoolleider

o Curriculum en instructie

willen typeren, waar moeten we dan op letten? Als analysekader

o Professionele ontwikkeling van medewerkers

voor het project is een onderscheid gemaakt tussen de volgende

o Organisatie en bedrijfsvoering

aspecten en dimensies van het professionele gesprek:

o Bevorderen van een lerende cultuur o.a. via onderzoek o Communicatie en afstemming met externe stakeholders o D  e eigen persoon en persoonlijke ontwikkeling van de

• H  et doel De gesprekken zijn gericht op het versterken van commitment.

schoolleider

Maar wat daarvoor precies nodig is, wat het actuele en gewenste

(zie ook Waslander, S. (2012), Professionalisering van school-

commitment niveau is, kan van persoon tot persoon verschillen.

leiders in het voortgezet onderwijs)

• D  e gespreksstrategie Afhankelijk van het actuele en gewenste commitmentniveau

8

• De aard van de gespreksthema’s

kunnen verschillende gespreks- en communicatiestrategieën

We maken onderscheid tussen gespreksonderwerpen die opera-

worden ingezet. Zie onderstaand schema.

tioneel, tactisch en strategisch van aard zijn. • Niveau en gelaagdheid van het gesprek

Niveau van commitment

Communicatiestrategie

Weten

Informeren

Begrijpen

Consulteren

Willen

Betrekken

Kunnen

Faciliteren

sprekspunten die worden besproken. Het proces heeft te maken

Doen

Ondersteunen en monitoren

met de organisatie, planning en instrumentatie (ondersteuning

Leren

Ontwikkelen

en facilitering) van het gesprek.

Elk professioneel gesprek kent verschillende niveaus: ­inhoud, proces en relatie. De inhoud betreft het onderwerp en de ge-

9

Bij de relatie gaat het om de interpersoonlijke verhoudingen

kunnen en leren. Veel schoolleiders zijn in de gespreksvoering

professionele gesprekken worden deze onderwerpen echter vaak

echter ook scholen waar in beperkte mate sprake is van een cul-

tussen en de emotionele gesteldheid van de gesprekspartners.

gericht op praktische en operationele zaken: het doen. De meeste

niet als zodanig ‘gelabeld’. Dat betekent dat de collega’s niet altijd

tuur van communicatie, gesprek en dialoog (‘Elk gesprek verloopt

schoolleiders focussen vaker op monitoring van de voortgang dan

weten waarom bepaalde onderwerpen van belang zijn. (“We be-

weer anders. Het maakt veel uit wie er aan de tafel zitten en waar

op wezenlijke versterking van de slagkracht van de gesprekspart-

spraken een verslag van een studiereis. Dat vind ik heel belangrijk

het over gaat.’). Daarnaast zijn er ook scholen waar de schoolleider

Professionele gesprekken komen voor in verschillende

ners (‘De schoolleider kwam tot de analyse dat de vraag van de

omdat dit verslag geldt als dé verantwoording naar de rest van de

weliswaar een herkenbare en consistente, maar nog beperkt gedra-

gedaanten: formeel en gepland overleg versus informele,

sectie niet werd gerelateerd aan de schooldoelen. Het lukte hem

school en het CvB, voor de keuze om deze exclusieve reis met drie

gen gesprekspraktijk heeft ontwikkeld.

spontane ontmoetingen, bilateraal contact versus groeps­gewijze

niet om de sectie mee te nemen in dit denken en ging mee in het

collega’s te maken.”)

­besprekingen.

pragmatisme van de sectie.’)

• De vorm van het gesprek

Dominant beeld en nuances

Niveau en gelaagdheid

De professionele gespreksvoering door schoolleiders in het primair

De gespreksstrategie

In de professionele gesprekken tussen schoolleiders en andere

en voortgezet onderwijs wordt gekenmerkt door informerende,

De instrumentatie van een professioneel gesprek heeft betrek-

In samenhang met voorgaande zijn de dominante gespreks-

actoren binnen de school staat de inhoud centraal. Aspecten en

operationele communicatie op het vlak van organisatie en onder-

king op de mate waarin en wijze waarop professionele gesprek-

strategieën die van het informeren en monitoren. Daarbij valt

knelpunten op het vlak van proces en relatie komen minder vaak

wijs. In die communicatie ligt het initiatief vooral bij de schoollei-

ken in de school worden ondersteund met agenda’s, verslagen,

op dat schoolleiders doorgaans bijzonder goed zijn ingevoerd

expliciet aan de orde. Als het ergens wringt hebben veel schoollei-

der. De professionele gespreksvoering is daarmee relatief eenzijdig

elektronische hulpmiddelen, gespreksformats etc.

in de gespreksonderwerpen die op tafel liggen. Het gaat hier

ders de neiging om een oplossing voor het probleem te zoeken op

(eenrichtingsverkeer). Tweezijdige communicatie, waarbij

Verder gaat het bij instrumentatie om de organisatie van het

zowel om dossierkennis als ervaring. Schoolleiders besteden

het niveau van de inhoud. (‘De rector gaf in het reflectiegesprek

eigenaarschap bij de gesprekspartners wordt bevorderd en gedeeld

gesprek ­(planning, bemensing en rollen).

in de ­professionele gesprekken echter veel minder tijd aan het

aan dat hij aanvoelde dat het ontbrak aan commitment voor zijn

leiderschap binnen de school ontstaat, komt -vooralsnog- minder

­betrekken, faciliteren, ondersteunen en ontwikkelen van hun

plan. Toch heeft hij er in het overleg niks van gezegd. Ook in het

vaak voor. (‘De rector probeert om bij een aantal gesprekspunten

collega’s. Een en ander betekent niet dat schoolleiders het niet

interventierepertoire trof hij geen maatregelen’.)

het ‘informeren’ om te buigen naar meedenken en elkaar consul-

• De instrumentatie van het gesprek

• De gesprekspraktijk en -cultuur binnen de school

teren. Zij merkt dat het gesprek op zulke momenten stokt, hoe zij

De gesprekspraktijk in de school kenmerkt zich door de wijze

belangrijk zouden vinden. Sterker: de meesten geven aan dat zij

waarop de gesprekken doorgaans verlopen en de mate waarin

juist een rol voor zichzelf zien in het bijdragen aan de ontwikke-

Vorm

binnen de school het voeren van professionele gesprekken

ling van collega’s. (“In de dialoog vind ik het belangrijk om oog te

In de agenda van schoolleiders domineren de geplande for-

als gewoon en nuttig wordt beleefd. Is daarin een herkenbare

hebben voor de persoonlijke ontwikkeling van iedereen die aan

mele professionele gesprekken en contacten. Daarbij is sprake

Op dit dominante beeld bestaan ook uitzonderingen. Er zijn wel

lijn te ontdekken? Wordt die lijn herkend en gedragen binnen

onze school is verbonden.”)

van een mix van tweegesprekken (zoals bilateraal overleg of

degelijk schoolleiders die heel nadrukkelijk en vaak succesvol de

ook doorvraagt. Het wordt niet opgepakt.’)

functio­neringsgesprekken) en groepsgewijze gesprekken (zoals

tweezijdige communicatie binnen hun school stimuleren.

Mate van tweezijdigheid

vergaderingen van de schoolleiding of overlegmomenten met

Dat doen zij door op verschillende dimensies van het professionele

De professionele gespreksvoering tussen schoolleiders en andere

onderwijsteams). De spontane, ongeplande informele professio-

gesprek fundamenteel anders te acteren dan in het dominante

actoren binnen de school heeft over het algemeen een relatief

nele contacten en gesprekken zijn er op de meeste scholen veel

beeld, bijvoorbeeld door:

Hoe acteren schoolleiders in primair en voortgezet onderwijs,

sterk hiërarchisch karakter. Dat wil niet zeggen dat schoolleiders

minder. Er is ook weinig tijd voor, want de agenda van school-

afgaande op de hierboven beschreven dimensies, in de profes-

autoritair te werk gaan. Het betekent wel dat de professionele

leiders is doorgaans vol gepland met formeel overleg met actoren

sionele gesprekken binnen hun school? Onderstaande impressie

contacten met actoren binnen de school in belangrijke mate ge-

binnen (en buiten) de school.

is gebaseerd op de uitkomsten van het project De schoolleider

richt zijn op het informeren en verantwoorden: de schoolleider wil

in dialoog (interviews, case studies en werkconferenties). Tussen

weten hoe zaken lopen en of de afspraken nagekomen worden.

Instrumentatie

elkaar in alle rust bij over allerlei kwesties. Voor mij zijn dit hele

haakjes zijn ter illustratie treffende uitspraken van schoolleiders

(“In de bila’s wil ik weten van de directeuren of zij zich houden

Gesprekken tussen schoolleiders en andere actoren binnen de

belangrijke momenten.”)

(“) en observanten (‘) opgenomen.

aan eerder gemaakte afspraken en of zij knelpunten ervaren

school worden doorgaans stevig ondersteund op het punt van de

waarin ik een rol kan spelen.”)

inhoudelijke voorbereiding en follow-up. Er is ook veel aandacht

kennen en begrijpen van de eigen ‘interne’ dilemma’s, vaak met

de school? En wat is in dit verband de rol van de schoolleider (inhoudelijk en procedureel)?

De schoolleider in gesprek: stand van zaken

Het project had in hoofdzaak betrekking op de professionele

• Substantieel en separaat de tijd te nemen voor gesprek en dialoog over strategische onderwerpen. (“Elke twee weken plan ik bilaterale overleggen met mijn schoolleiders. Dan praten we

• Ruimte in de agenda te maken voor zelfreflectie en het onder-

voor de inzet van methoden en hulpmiddelen zoals agenda’s,

behulp van een externe deskundige. (“Op zondagavond neem

gespreksvoering door eindverantwoordelijke schoolleiders en

Inhoud

gespreksleidraden, afvink- en afsprakenlijstjes, notitieblokjes en

ik de tijd om te reflecteren. Anders verlies ik me in de dagelijkse

locatiedirecteuren met gesprekspartners binnen de school. Er zijn

De professionele gesprekken tussen schoolleiders en andere acto­

iPads. Niet elke schoolleider gebruikt deze hulpmiddelen zicht-

geen noemenswaardige verschillen geconstateerd tussen po en vo.

ren in de school gaan het meest over het tot stand brengen van

baar. Er speelt zich veel af in de hoofden van de schoolleiders.

De eventuele invloed van de omvang en ontwikkelingsfase van

een coherente organisatie en daaraan gekoppeld een adequate

de betrokken scholen, alsmede eventuele geografische verschillen

invulling van curriculum en instructie. In beperktere mate komen

Gesprekspraktijk en -cultuur

zijn in het project buiten beschouwing gelaten.

ook de thema’s ‘Visie op onderwijs en leren’ en de ‘Professionele

De beelden op dit vlak zijn zeer verschillend. Er zijn scholen waar,

ontwikkeling van medewerkers’ aan de orde. Daarbij gaat het

mede door een herkenbare en consistente verbindende stijl van de

Doelen

echter vooral over het ‘wel en wee’ van medewerkers en minder

schoolleider, sprake is van een duidelijke en gedragen gespreks-

­actoren (docenten, teams, management, staf) nadrukkelijk eige-

Schoolleiders staan over het algemeen doelbewust en doelgericht

over hun professionele ontwikkeling en de versterking van hun

praktijk. (‘Elk gesprek verloopt langs hetzelfde stramien: de rector

naarschap (kunnen) nemen waardoor een cultuur van gedeeld

in de professionele gespreksvoering. Ze denken van tevoren

rol binnen de school.

geeft aan waar het gesprek over gaat en gaat vervolgens achteruit

leiderschap kan ontstaan. (“Ik weet ook niet hoe het moet.

zitten. De collega’s nemen dan het woord. Of: steeds weer doet

Ik vertrouw en vaar geheel op jullie deskundigheid. Als jullie vin-

goed na over de doelen die ze willen realiseren. (“Ik weet bij elk

besprekingen.”) • Eigen dilemma’s te expliciteren en, samen met de gesprekspartners, te overbruggen. (‘Op metaniveau reflecteert de schoolleider samen met de collega op het probleem dat hij in het gesprek met haar ervaart’.) • Een gesprekspraktijk in de school op te bouwen waarin andere

gesprek wat ik wil bereiken en bereid mijn gesprekken indien

Aard

zich het patroon voor dat de rector zegt ruimte te bieden en

mogelijk goed voor.”) Tijdens de gesprekken wordt door de

De aard van de gesprekken is doorgaans als operationeel en soms

vervolgens begint hij steevast met zijn mening te geven. Je voelt

schoolleiders gericht op deze doelen gestuurd. Gespreksdoelen

als tactisch te definiëren. Vaak echter gaan achter bepaalde ge-

dat de collega’s deze rituele dans gewoon ondergaan.’) (“Ik weet

actoren (docenten, teams, management, staf) nadrukkelijk eige-

hebben doorgaans betrekking op het weten en begrijpen van

spreksonderwerpen, zoals het jaarrooster, belangrijke strategische

wat ik wil met de school. Dit is leidend voor elk gesprek en elke

naarschap (kunnen) nemen waardoor een cultuur van gedeeld

de gesprekspartners en naar verhouding minder op het willen,

keuzes en issues schuil. In de voorbereiding en agendering van

keuze. Het moet echt passen in de stip aan de horizon.”). Er zijn

leiderschap kan ontstaan.

10

den dat we een besluit kunnen nemen, dan doen we dat samen.”) • Een gesprekspraktijk in de school op te bouwen waarin andere

11

Sch

klaar.

heid is een

i

kwaliteit die je als schoolleider nodig hebt.”

ge sp re ko ve rd ep rofe ssio nele d ialoog.

n

tissues altijd

ll e

“Nuchter­

i rs de

Bij mij staan de

oo

“Alleen het resultaat telt. Snap ik hem en snapt hij mij?”

“Een vervelend gesprek is nog geen slecht gesprek!”

“De emoties vliegen je in het onderwijs om de oren!”

“Vooral

jezelf

­blijven. Acteren, dat hou je niet lang vol.” “Non-verbale communicatie speelt een belangrijke rol.”

“Het gaat er vooral om dat je jezelf erg goed kent.”

emoties

“De lopen soms hoog op. Daar moet je rekening mee houden. De volgende dag moet je toch weer met elkaar verder.”

“Ik word steeds zuiniger met mijn woorden. Hoe minder ik praat, hoe meer profijt ik er van heb.”

12

13

tussen een ­excellente en een wat

Welke rol spelen de onderlinge verhoudingen bij de kwaliteit van een orkest? “Laat ik het zo zeggen.

minder getalenteerde dirigent, ben

Een eerste klarinettist kan alleen maar stralen en

je bij Jan ­Zekveld aan het juiste

bloeien als de tweede klarinettist bereid is om daar

je wilt weten wat het verschil is

Jan Zekveld (1945) was artistiek directeur van het Koninklijk

adres. In zijn lange muzikale carrière was hij onder

volkomen dienstbaar aan te zijn. Terwijl die een

­Concertgebouw-

meer artistiek directeur van het ­Koninklijk Concert-

even goede musicus is. Niet alleen je technische

orkest.

gebouworkest en Het Brabants Orkest (HBO).

maar ook je sociale en leiderschapskwaliteiten

Voor philharmonie zuidnederland, het nieuwe

bepalen je rol in het orkest. Daar wordt rekening

­orkest dat ontstond na samenvoeging van HBO en

mee gehouden tijdens proefspelen en het sollicita-

het Limburgs Symfonieorkest, stelde Zekveld het

tiegesprek.”

Momenteel is hij artistiek leider a.i. van de

­programma voor de eerste twee seizoenen samen.

phil­harmonie zuidnederland, het

Een programma maken voor een orkest waarvan de kleur nog helemaal niet is bepaald. Is dat niet lastig?

Een excellente dirigent heeft het talent om zich te v­ erbinden

“Heel lastig. De fusie tussen Het Brabants Orkest

Met één beweging of één blik verandert hij de klank van zijn orkest.

fusie­orkest dat

met mensen zodat ze boven zichzelf uit k ­ unnen stijgen.

dit ­voorjaar is ontstaan uit

en het Limburgs Symfonie Orkest heeft bovendien een puur financiële achtergrond. Er was geen enkele

Het Brabants Wat kun je daar als s­ chool­leider van leren?

­Orkest en

artistieke rechtvaardiging voor. We zitten in een

het ­Limburgs

proefjaar waarin nog allerlei conclusies getrokken

­Symfonie Orkest.

moeten worden. Onder de gegeven omstandigheden doen we het beste wat mogelijk is.”

Wat maakt nou het verschil tussen een goede en een excellente dirigent? “Excellente dirigenten zijn de

Welke rol speelt de dirigent in de ontwikkeling van het orkest? “Die is van groot belang. We hebben

mensen waar je als muzikant naar uitziet. Bevlo-

twee keien van gast­dirigenten kunnen aantrek-

praters zijn. In de regel houden musici niet van

ken. Kees Bakels is een ervaren dirigent die in Azië

dirigenten die veel praten. Dat wordt vaak opgevat

heeft bewezen dat hij een orkest vanaf de grond kan

als een tekort aan charisma of slagtechniek. Is niet

opbouwen. Jan Willem de Vriend is een groot expert

altijd zo, maar er zit wel een kern van waarheid in.

gen en communicatief. Wat niet wil zeggen dat het

op het gebied van het klassieke en vroegromantische Een goeie dirigent weet al veel te corrigeren door repertoire. Ze zijn dit eerste seizoen vijftien weken

minimale bewegingen, lichaamstaal of de manier van

aan het orkest verbonden. Veel langer dan bij ‘ge-

kijken.”

wone’ gastdirigenten het geval is. Daar zijn we blij mee, want er is nog geen chef-dirigent aangesteld.”

Kun je een dirigent beoordelen zonder hem aan het werk te zien? “Voor een deel. Op je gehoor kun je

Waarin verschilt een gastdirigent van een chefdirigent? “Je mag er vanuit gaan dat alle leden van

wel beoordelen of het goed zit met de tempo over-

het orkest goede muzikanten zijn, maar bij het

de balans klopt. Maar het helpt als je hem ook echt

aannamebeleid speelt de chef ­natuurlijk een enorme

ziet. Ik houd absoluut niet van dirigenten die voor

rol. Hij houdt zich bezig met de opbouw van klank-

het publiek lijken te dirigeren. Het is wel belang-

en spelcultuur en het perfecte functioneren van de

rijk dat men hun e­ ngagement ziet. Je zou eens op

onderlinge groepen. Net als bij de gastdirigenten

Youtube moeten kijken naar de masterclasses van

komt het uiteindelijk aan op de muzikale inter­

Valery Gergiev. Hoe die man werkt met een orkest.

pretatie en een grondige communicatie.

Fascinerend om te zien.”

gangen, de maat­wisselingen, het samenspel en of

Een orkest is een biotoop waarin allerlei verschillende opvattingen heersen over het muziekmaken.

“Muzikanten weten vaak al of het wat wordt als een

Zo kan het soms jaren duren voor er consensus is

dirigent voor het eerst zijn stokje heft. Ze kun-

over de toonvorming, intonatie en kleur van een

nen meedogenloos zijn in hun reactie. Dirigenten

­blazersgroep, als voorbeeld. Blazers zijn trouwens

kunnen het echt, of niet. Wat dat betreft zijn er veel

vaak individualistischer ingesteld dan strijkers.

interessante parallellen met scholen. Een goede

Dat is toch een ander menstype en voegt zich beter

schoolleider wordt geacht eruit te halen wat erin zit.

in een grote groep. Maar we mogen natuurlijk niet

Dat is hier niet anders. Als er echt contact is, kan er

generaliseren.”

iets moois ontstaan.”

14

Contact ‘Als een

dirigent echt

heeft, kan er iets moois ontstaan’ 15

Horizontaal Ik heb een vrouw gekend die bedlegerig was en bekendstond als het horizontale rekenwonder. Ze dankte haar rekenvaardigheid aan een lagereschoolmeester die lesgaf op de school tegenover haar huis. Die meester liet zijn schoolklassen jaar in jaar uit elke dag uit volle borst de tafels van vermenigvuldiging scanderen. Daarbij zette hij de ramen altijd wagenwijd open. Zelfs de allerkleinste nanodeeltjes van al die tafels van vermenigvuldiging konden daardoor vrijelijk de straat over vliegen. En dat pakte dus heel goed uit voor de bedlegerige overbuurvrouw, die zo kon uitgroeien tot het horizontale rekenwonder. Ik kom op deze geschiedenis naar aanleiding van het begrip ‘horizontale dialoog’. In het honderdste nummer van het tijdschrift ­Profielen van de Hogeschool Rotterdam is een top-100 opgenomen van de allerlelijkste onderwijsbegrippen uit de afgelopen jaren. En in die top-100 staat ‘horizontale dialoog’. Het ministerie van Onderwijs bracht nog niet zo lang geleden een brochure uit over de horizontale dialoog. In die brochure wordt zo’n dialoog omschreven als ‘een gesprek tussen de school en haar belanghebbenden, onder wie ouders en leerlingen’. Dat zou je natuurlijk een gewone dialoog kunnen noemen, maar volgens het ministerie is hier sprake van een ‘horizontale dialoog’ om het verschil te markeren met het toezicht door de inspectie, dat verticaal van aard is. Die vergelijking klinkt mij in de oren als de raadselmop over het verschil tussen een olifant en een muis, waarop het antwoord is dat ze allebei een slurf hebben behalve de muis. Er had net zo goed kunnen staan dat de dialoog van de school met ouders en leerlingen horizontaal heet omdat Jan de meestvoorkomende burgemeestersnaam is in Nederland: 18 heten er Jan (peildatum: februari 2012) en nog eens 11 hebben een dubbele Jan-naam, zoals Jan-Willem. En dan zijn er ook nog vijf burgemeesters die met de achternaam Janssen heten. ‘Horizontale dialoog’ staat dan ook volkomen terecht op de lijst van de honderd lelijkste onderwijsbegrippen. Daarbij zitten verder woorden als: profileringstransparantie, kennisvalorisatie, fiatteringsmechanisme en innovatie-implementatie. Dat laatste woord betekent gewoon vernieuwen, maar tussen vernieuwen en innovatie-implementatie zit een salarisverschil van 65.000 euro. Een woord dat niet in de Rotterdamse top-100 staat, maar dat ik er zelf wel graag in had gezien, is ‘werkstroomtrekkersoverleg’.

DE KLEINE DINGEN 16

Het heeft te maken met een fusie die een tijd geleden gepland was tussen de roc’s in Eindhoven en Helmond. Bij de fusie zou“Als ik thuis kom, dan gaat

den bepaalde vakken worden samengevoegd. Die vakken werden eerst ‘sectoren’ genoemd en daarna ‘werkstromen’. Om het

de knop om. Dat kan ook niet

samenvoegen van de werkstromen in goede banen te leiden, werden mensen aangesteld die ‘werkstroomtrekkers’ gingen heten.

anders met jonge kinderen.

En die werkstroomtrekkers moesten met elkaar overleggen en zo ontstond het werkstroomtrekkersoverleg. Er kwam natuurlijk

Heerlijk om mezelf bezig te

ook een werkstroomtrekkersoverlegborrel en toen de minister van Onderwijs op een dag (nadat er naar schatting al vijf miljoen

houden met de kleine din-

euro was opgegaan aan de voorbereiding van de fusie) zei dat de fusie toch maar niet moest doorgaan, kwam er ook nog een

gen: de was draaien, de tuin

­werkstroomtrekkersoverlegafscheidsborrel, die door de drank die er rijkelijk vloeide uitmondde in een ‘horizontale dialoog’.

aanharken, een boek lezen als

Maar dat woord ‘werkstroomtrekkersoverleg’ had ik dus ook heel graag in die top-100 willen zien.

de kinderen op bed liggen. Op een zen-achtige manier

Als allerdwaaste onderwijswoord is door het tijdschrift Profielen ‘throughput’ gekozen. In het onderwijs heb je input en output en

genieten van het hier en nu.

daartussenin zou ergens throughput zitten. Maar niemand weet precies wat het is. Je kunt het misschien vergelijken met het voorspel

Daar krijg ik heel veel energie

en het naspel. Daar zit ook iets tussen, al meen ik uit de allerlaatste cijfers van het Nibud te hebben begrepen dat bij mensen met

van.”

een prepensioen het naspel steeds meer direct zal gaan aansluiten op het voorspel. Sommigen menen dat throughput het onderwijs zelf is, maar dat is volgens anderen juist de input. Er zijn er ook die denken dat de throughput alles is wat er in het onderwijs opgaat

De inspiratie van

aan salarissen van managers die een school naar z’n mallemoer helpen. Maar daarvoor bestaat in feite al het woord ‘beerput’. Die gaat

Louise Beernink,

helaas wel zelden open, waardoor het altijd de verkeerden zijn die moeten opdraaien voor bezuinigingen, en dan niet alleen in het

rector ­Gymnasium Apeldoorn

onderwijs. Daarover zou ik nou weleens een dialoog willen voeren, en dan bij voorkeur een verticale. (Uit het boek ‘Gnoeg is gnoeg’, Wim Daniëls, 2013) 17

Je hebt je sollicitatie net achter de rug, de felicitaties van je nieuwe collega’s op zak en de goede raad van het school­bestuur vers in het geheugen. Als nieuwbakken schoolleider zit je vol goede voornemens, ambities, dromen en idealen. Maar tussen droom en daad staan wetten in de weg, en praktische bezwaren. Veel jonge schoolleiders zonder managementervaring schrikken van de verantwoordelijkheid die bij hun nieuwe functie hoort. Dat leidt tot stress of zelfs uitval.

EENZAAM aan de top De Schok van de Ultieme Verantwoordelijkheid, door Hans Burgmans. Het is ook niet niks. Als kersverse directeur van een school is er

de ­wittebroodsweken. Een directeur zei: “Toen ik benoemd

plotseling niemand waar je de hete aardappels naar kunt door-

werd bij aanvang van het nieuwe schooljaar heb ik me heilig

schuiven. Uit onderzoek blijkt dat nieuwe schoolleiders zonder

voorgenomen niet te lachen tot de Kerst. Dat deed ik vroeger

veel managementervaring erg moeten wennen aan de hoeveel-

als leraar ook: niet de toffe peer uithangen aan het begin van

heid, de diversiteit en de onvoorspelbaarheid van het werk dat

het schooljaar.”

op ze af komt. Op maandagochtend heb je al het gevoel dat je achter de feiten aan loopt.

Doordat schoolleiders gezag willen uitstralen en beschikken over kennis en informatie die ze niet altijd kunnen delen,

Achter al deze nieuwe ervaringen schuilt een gevoel dat door

­vinden ze vaak dat ze niet mee kunnen doen aan de gezellig-

­Spillane en Lee “De Schok van de Ultieme Verantwoorde-

heid op school. Veel schoolleiders waren voorheen goede lera-

lijkheid” wordt genoemd. De onderzoekers Spillane en Lee

ren, vaak zelfs binnen dezelfde school, met een goed netwerk

­vroegen pas aangestelde schoolleiders hoe zij hun nieuwe

onder hun collega’s. Dat netwerk en hun reputatie als leraar,

verantwoordelijkheid beleven. Vrijwel alle geïnterviewden

is van de ene op de andere dag minder waard. En een nieuw

­ervoeren hun eindverantwoordelijkheid als belastend. Het

netwerk, gebaseerd op een reputatie als manager, is nog niet

goede nieuws is dat de meerderheid van de onderzochte school- opgebouwd. Het probleem van de professionele eenzaamheid, leiders (59%) hun nieuwe taak na drie maanden niet meer

met name onder jonge leidinggevenden, ligt in het primair

belastend noemden. Kennelijk went verantwoordelijkheid.

onderwijs anders dan bij het voortgezet onderwijs. Kleinere po-besturen kiezen liever voor een ‘gepokt en gemazelde oude

Achtervang

rot’. Grotere po-besturen benoemen wel met enige regelmaat

Toch gaf in hetzelfde onderzoek 18% van de nieuwe school-

jongere onervaren directeuren, maar die komen terecht in het

leiders aan het werk na drie maanden nog zwaarder te vinden

warme bad van het directieteam.

dan in het begin. Wat maakt verantwoordelijkheid dan zo zwaar? Het blijkt niet zozeer om de toegenomen reikwijdte

In het voortgezet onderwijs beginnen de meeste nieuwe mana­

van de verantwoordelijkheid te gaan, maar om de diepte ervan.

gers niet als directeur maar als teamleider. Onderwijsexperts

Hoeveel advies je ook inwint, hoeveel je ook analyseert, de

(onder andere van de VO Academie) gaan er van uit dat juist in

beslissing ligt op jouw schouders en - wat misschien wel lastiger

deze groep de meeste uitval plaatsvindt als gevolg van profes-

is - de consequenties ervan ook. Zoals een adjunct-directeur die

sionele eenzaamheid. Teamleiders in het vo worden niet altijd

net schoolleider werd het formuleerde: “Toen ik nog ‘tweede

automatisch opgenomen in nieuwe externe netwerken. Zij blij-

vrouw’ was op onze school, wist ik altijd in mijn achterhoofd

ven vaak binnen hun bestaande netwerk van de school waar ze

dat ik nog een achtervang had. Als het echt lastig werd, kon ik

de transitie naar een andere rol ‘eenzaam’ doormaken. Praten

verwijzen naar de directeur. Als ik nu iets beslis wat iemand

over hun nieuwe verantwoordelijkheden met collega leerkrach-

niet bevalt, krijg ik de rottelefoontjes.”

ten is lastig. Zij voelen immers de verantwoordelijkheid niet en zullen weinig begrip hebben voor de consequenties ervan.

Eenzaamheid

18

De Schok van de Ultieme Verantwoordelijkheid kan niet

Het kan eenzaam zijn aan de top. Zeker als beginnend

makkelijk gedeeld worden met collega’s. Je krijgt een andere

­teamleider in het voortgezet onderwijs. Met name deze groep

relatie met mensen als je ze moet beoordelen of macht over

leidinggevenden zal actiever op zoek moeten naar verbindingen

ze krijgt. Hierdoor ontstaat vaak een gevoel van professionele

met andere teamleiders buiten de muren van hun eigen orga-

eenzaamheid. Sommige beginnende schoolleiders zien het

nisatie. Reden genoeg voor een professionele dialoog. Binnen,

creëren van afstand tot collega’s zelfs als een doelstelling in

maar zeker ook buiten de school. 19

Wat ben jij?

voor school­­leider

Als school­ leider maak je elke dag vele keuzes. Op welke manier doe je dat? Hoe ­betrek je ­anderen hierbij? Iedereen heeft ­hiervoor zo zijn eigen stijl en strategieën, die zorgen voor een ander niveau van ­commitment in je team.

Wat is jouw stijl?

En voor welke communicatie­ strategie kies jij bij urgente vraagstukken?

1

Zo werkt het: Lees de vragen en vink het antwoord dat het beste bij je past aan. Foute of goede ­antwoorden bestaan niet. Noteer hoe vaak je voor een ­bepaalde kleur kiest. Elke kleur ­correspondeert met een ­ strategie. Kijk op pagina 22 welke ­strategie het best bij je past.

Je wilt de opbrengsten van de school verhogen. Wat doe je? Ik presenteer de leerlingresultaten van de afgelopen jaren, geef aan dat deze onvoldoende zijn en op welke manier ze verbeterd zouden kunnen worden. Ik vraag het team om hun ideeën met mij te delen.



Deze ideeën verwerk ik zoveel mogelijk in een



aanvalsplan.

Ik vraag feedback aan het team op mijn aanvalsplan. Ik zorg ervoor dat er tijd vrijgemaakt wordt zodat (een deel van) het team aan de slag kan met een aanvalsplan. Ik geef een aantal leraren de verantwoordelijkheid om een aanvalsplan te schrijven. Ik coach hen en monitor de voortgang. In een teambijeenkomst onderzoeken we gezamen-

informeren van ouders over de veranderingen. Ik reflecteer samen met ouders op de aanstaande veranderingen en de wijze waarop zij hierin een rol

3

cursussen moet volgen en geef hem een folder van een opleidingsinstituut. Ik vraag de leraar wat hij interessante professionalisering zou vinden en ik maak vervolgens de keuze

Ik breng het team op de hoogte van de situatie en de manier waarop ik heb gereageerd. Ik vraag alle betrokkenen en hun leraar/mentor aan tafel en ga in gesprek over wat er is gebeurd.

voor een aantal cursussen. maken. Hierover ga ik een open dialoog aan met de leraar. Ik stel de leraar vrij van een aantal taken zodat hij Ik coach de leraar bij het maken van een professio­ Ik ga in gesprek met de leraar over zijn ambities

5

professionaliseringsplan.

Je signaleert dat er steeds meer conflicten tussen leerlingen zijn tijdens de pauzes. Wat doe je? Ik koop een nieuwe conflicthanteringsmethode en informeer het team hierover. Ik vraag leerlingen en het team hoe zij de conflicten op het schoolplein zouden verminderen en maak op basis daarvan een plan.

Ik betrek het team en de leerlingen bij deze ­constatering en vraag of zij mijn plan willen

Ik informeer ouders tijdens een ouderavond over de nieuwe onderwijstijden. Ik ga in gesprek met ouders en vraag hen waar we rekening mee moeten houden bij de invoering van de nieuwe onderwijstijden. Ik vraag ouders of zij mee willen denken bij de wijze  waarop we de nieuwe onderwijstijden gaan invoeren. Ik ga in gesprek met mijn team zodat zij ouders volgend jaar goed te woord kunnen staan over de

media’ of ‘Conflicthantering’, zodat mentoren in de toekomst adequaat kunnen reageren. Ik ondersteun de leraar/mentor bij het begeleiden van het herstellen van de veiligheid in de groep. Ik heb hierover regelmatig overleg met hem/haar. Ik formeer een leerkring met ouders, leerlingen en

manier haar werk zou kunnen doen.

je meegedeeld dat je dit jaar flink moet bezuinigen. Wat doe je? Ik deel het mee in het teamoverleg en vertel dat er binnenkort meer informatie zal zijn. Ik heb korte gesprekjes met individuele medewerkers en vraag hun mening over dit probleem.

zijn. Ik stel het taakbeleid bij, waardoor er meer

Ik ga in het teamoverleg de dialoog aan met het team en verken samen met hen de consequenties.

Ik geef de administratie de opdracht om met een bijgestelde begroting te komen. Ik vraag diverse werkgroepen wat zij kunnen betekenen om dit bedrag te realiseren. In een extra teamoverleg onderzoeken we samen

8

waar er bezuinigingsmogelijkheden zijn.

De school ‘om de hoek’ groeit veel harder dan verwacht, waardoor jouw school de komende jaren wel eens kan gaan krimpen. Wat doe je? Ik informeer alle geledingen van de school over deze ontwikkeling en vertel hen hoe we ons in het vervolg

Uit gesprekken blijkt dat er te weinig surveillanten

gaan profileren. Ik ga in gesprek met een paar collega’s die hier ervaring mee hebben en vraag hen hoe we ons beter

ruimte is voor het team om te surveilleren. Ik ondersteun het team bij het ontwikkelen van een monitor dit proces en de opbrengsten.

Ik zoek naar een cursus ‘Omgaan met sociale

7

ziekte en hoe zij in de toekomst op een gezonde

becommen­tariëren.

plan van aanpak om de conflicten te verminderen en

2

Ik onderzoek met haar de consequenties van haar

en drijfveren. Op basis daarvan komen we tot een

en bepaal ik wat de consequenties zijn voor de

hersteld zou kunnen worden.

hoe ik haar kan ondersteunen.

naliseringsplan en monitor de voortgang.

Aan het einde van het gesprek trek ik conclusies

Ik ga in gesprek met alle betrokkenen en hun leraar/  mentor en vraag hen hoe de emotionele schade

Ik neem een coachende rol en voer gesprekken over

een professionaliseringsplan kan maken.

en wat we in de toekomst anders kunnen doen.

­betrokkenen.

van re-integratie te maken en faciliteer haar.

Ik vraag de leraar om een professionaliseringsplan te Het schoolbestuur zit in financiële nood en jouw bestuurder heeft

kunnen spelen.

De school heeft te maken met cyberpesten: klasgenoten hebben stiekem gemaakte beelden van een leerling op internet gepubliceerd. Wat doe je?

Ik vraag haar wat ze nodig heeft om haar eigen plan

Ik vertel de leraar dat hij komend jaar minstens twee

lijk wat er aan de hand is met de leerlingresultaten

Volgend jaar ga je werken met een ander onderwijsconcept dat consequenties heeft voor onderwijstijden. Op welke wijze betrek je ouders hierbij?

20

veranderingen. Ik monitor een werkgroep die zich richt op het

4

Een leraar heeft zich al een aantal jaar niet geprofessiona­ liseerd, naar eigen zeggen vanwege tijdgebrek. Wat doe je?

kunnen profileren. Ik formeer een werkgroep, waarin we samen werken  aan een bijgesteld beleidsplan.

Ik onderzoek samen met het team en leerlingen wat

Ik faciliteer de communicatiemedewerker, zodat de

de oorzaak is van de conflicten en maak samen met

school meer onder de aandacht komt van het grote

6

hen een plan om conflicten te verminderen.

Eén van je personeelsleden is zes weken thuis en de Wet Poortwachter vraagt om een plan van aanpak. Wat doe je?

publiek. Ik geef een werkgroep de opdracht om de consequenties van de krimp in kaart te brengen. Ik leg me niet neer bij deze ontwikkeling en formuleer samen met het team een ambitie waardoor we ons beter kunnen profileren.

Ik informeer de medewerker over de Wet Poortwachter en de stappen die daaruit voortvloeien. Ik bel met de medewerker en vraag haar wat haar

leraren die gaan onderzoeken hoe zo’n situatie in de

mogelijkheden op dit moment zijn. Op basis hiervan

toekomst voorkomen kan worden.

stel ik een plan op. Ik doe een voorstel en ga hierover met haar in  gesprek.

Noteer hier je score =

=

=

=

=

=

21

De UITSLAG

3. DE SCHOOLLEIDER DIE ANDEREN BETREKT

Je staat graag voor anderen klaar. Iedereen kan op je bouwen en je bent een

Als er problemen zijn op school, verzamel

­betrouwbare schoolleider. Ontwikkelings­

je snel een groepje mensen om je heen

kans: Je pakt processen samen met je

die samen met jou gaan zoeken naar de

team op en houdt de grote lijn in de gaten.

beste oplossing. Meedenken en partici-

Maar geef je mensen voldoende ruimte en

peren staan bij jou hoog in het vaandel.

eigen verantwoordelijkheid?

Zo zorg je dat anderen betrokken zijn bij

autonome, gemotiveerde bijdrage leveren

6. DE ONTWIKKELINGS­ GERICHTE SCHOOLLEIDER

aan het zoeken naar oplossingen en het

Stilstand is achteruitgang, dat is jouw

1. DE INFORMERENDE SCHOOLLEIDER

maken van keuzes. Je voert graag discus-

­motto. Je wilt vooruit en het liefst met de

sies met mensen, houdt van het debat en

hele school. Je vindt het belangrijk om

Mensen goed informeren over

gaat gemakkelijk de dialoog aan. Ontwik­

met anderen na te denken over het be-

­beleidskeuzes en doelstellingen vind je

kelingskans: Actief mensen betrekken

lang van bepaalde oplossingen. Waar moe-

­belangrijk. Je houdt ze graag op de hoogte

zorgt voor eigenaarschap. Maar iedereen

ten ze aan bijdragen? Waarom doen we

met adequate informatie die iedereen

bij alles betrekken kan ook belastend zijn.

wat we doen? En doen we de goede din-

kan begrijpen. Je wilt dat iedereen op

Wanneer is het een toegevoegde waarde

gen goed? Je stimuleert anderen om hier-

hetzelfde informatieniveau zit en jouw

en wanneer niet?

over na te denken en zich op die manier

Je wilt graag dat medewerkers een eigen,

beslissingen kan volgen. Hiermee lever je

te ontwikkelen. Je wilt graag leidinggeven aan een lerende organisatie. ­Reflectie en

van een gemeenschappelijke taal met je

4. DE FACILITERENDE SCHOOLLEIDER

team. Iedereen begrijpt daardoor wat er

Mensen kunnen hun taak pas goed

stimuleer je school­ontwikkeling en betrek

aan de hand is in de school en wat er moet

uitvoeren als de noodzakelijke rand-

je iedereen bij dit proces. Ontwikkelings­

gebeuren. Een valkuil is dat je in de haast

voorwaarden en condities op orde zijn.

kans: Een onderzoekende houding in een

vaak zelf de beslissingen neemt en wel

Medewerkers moeten niet teveel afgeleid

lerende organisatie brengt je ver. Maar is

eens vergeet om mensen te betrekken

worden door tijdgebrek, geldgebrek of

het nodig om altijd alles te onderzoeken

een belangrijke bijdrage aan het spreken

Marlene Dumas, Models, 1994. Collectie Van Abbemuseum, Eindhoven.

besluitvorming en beleidsontwikkeling.

onderzoek staan hierin centraal. Hierdoor

bij het zoeken naar oplossingen. Ontwik­

een kennisachterstand. Jij vindt het dan

of kun je in sommige situaties ook meteen

kelingskans: Informeren is vaak niet

ook ontzettend belangrijk om iedereen zo

een besluit nemen?

genoeg om mensen mee te krijgen. Wat

goed mogelijk te faciliteren zodat zij zich

doe je nog meer? Kun je ook nog andere

kunnen richten op hun primaire opdracht.

strategieën inzetten?

Je zorgt ervoor dat alles goed geregeld is zodat iedereen zich kan richten op zijn

2. DE CONSULTERENDE SCHOOLLEIDER

eigen werk. Een valkuil is dat individuele medewerkers allemaal hun eigen taak

7. DE FLEXIBELE SCHOOL­ LEIDER

Jouw sterke kant is het raadplegen van

uitvoeren, zonder te reflecteren op het

Jij bent een kameleon die zich kan

medewerkers. Je vindt het belangrijk om

g­rotere geheel. Ontwikkelingskans:

aanpassen aan elke situatie. Soms neem

hun visie, verwachtingen en ambities te

Het is belangrijk om ervoor te zorgen

je zelf de beslissingen en informeer je

horen zodat je ze een plek kunt geven in

dat iedereen zijn werk kan doen. Maar

­anderen hierover. Soms vraag je anderen

je beleid. Je doet graag een beroep op de

­faciliteer je ook het gesprek en de

wat ze ergens van vinden en laat je ze

loyaliteit van je team. Door meningen te

­samenwerking tussen mensen?

actief meedenken. Op andere momenten

peilen en mensen te raadplegen creëer

stel je je op als coach of ga je in gesprek met je team over ambities en ontwikkel-

kers worden geaccepteerd. Hoewel je de

5. DE ONDERSTEUNENDE EN MONITORENDE SCHOOLLEIDER

mening van anderen graag hoort en ze

Jij bent de redder in nood! Je gelooft

acute situaties. Ben je je ook bewust van

meeneemt in je besluitvorming, ben je

in coaching en ondersteuning van je

de keuze die je maakt voor een ­bepaalde

wel geneigd om zelf de oplossingsrich-

personeel en kunt je gemakkelijk inleven

strategie? Ontwikkelingskans: Sta eens stil

ting te bepalen. Ontwikkelingskans: Het

in anderen. Ook houd je graag een vinger

bij de gekozen strategie. Misschien was

consulteren van m ­ edewerkers creëert

aan de pols. Je monitort processen en

een andere aanpak geschikter geweest?

draagvlak, maar op welke manier laat je

houdt de voortgang in de gaten zodat je

Een zorgvuldige afweging helpt je soms bij

mensen d ­ aadwerkelijk participeren?

kunt bijsturen waar mogelijk.

het maken van de juiste keuze.

je draagvlak voor keuzes die dan in de toekomst gemakkelijk door medewer-

22

punten van de organisatie. Je stelt je flexibel op en speelt daardoor adequaat in op

RUIS WEG HALEN

“Kunst inspireert me. Vooral het werk van Marlene Dumas. Haar observaties zijn zo treffend. Als geen ander kan ze doordringen tot de kern. Dat is precies waar het bij ­professionele communi­ catie over gaat. Ruis weghalen waardoor mensen dichter bij zichzelf kunnen komen.” De inspiratie van Martin Heeffer, directeur ­ Jenaplan basisschool ­Rennevoirt, Berkel-Enschot

23

Vooraf

en strakke monitoring van de uitvoering van beleid en besluiten.

Uit vrijwel alle interviews en reflectiegesprekken (aan het eind

Situationele gespreksvoering betekent bovendien dat de gespreks-

van elk in dit project afgelegd schoolbezoek) met schoolleiders

praktijk generiek moet matchen met de actuele situatie van de

over hun professionele gespreksvoering blijkt dat zij voor zich-

school (macro). Binnen de school en tussen uiteenlopende profes-

zelf doelen stellen, ruimte willen bieden aan collega’s, dat zij

sionele gesprekken (meso) kunnen in de leiderschapsstijl en dus

willen werken aan veilige en goede relaties, dat ze streven naar

de professionele gesprekken, andere accenten gelegd worden. Dit

een verbinding tussen persoonlijke drijfveren en professionele

is mede afhankelijk van de inhoudelijke gespreksdoelstellingen

drijfveren en dat ze een voorbeeld willen zijn. Als je vervolgens

en het niveau van de gesprekspartners. Ook tijdens een specifiek

kijkt naar hoe hun dagen gevuld zijn en hoe de gesprekken feite-

professioneel gesprek (micro) kan de schoolleider zijn gespreks-

lijk verlopen dan dringt zich toch een wat ander beeld op: drukke

stijl en rol variëren al naar gelang het onderwerp en de mate van

(overvolle) agenda’s, tijdsdruk en gesprekken met een sterke focus

eigenaarschap van andere actoren.

op operationele kwesties waarin men elkaar vooral informeert en

KNELPUNTEN EN DILEMMA’S IN DE PROFESSIONELE GESPREKS­VOERING Door Iwan Basoski

In het artikel ‘De schoolleider in gesprek’, te vinden op pagina 8, is stilgestaan bij de ­eerste vraag die centraal stond in het project ‘De schoolleider in dialoog’: ‘Wat voor type professionele gesprekken voert de school­ leider?’ Dit artikel gaat in op de tweede vraag in het project: ‘Waar loopt de schoolleider in de professionele gespreksvoering tegenaan?’ Het artikel ‘Tips en handreikingen’ ten slotte, te vinden op pagina 36 geeft prak­tische sug­ gesties voor versterking van de professionele gespreksvoering. Deze impressie is gebaseerd op de ­uitkomsten van het project De schoolleider in dialoog (interviews, case studies en werk­conferenties). Tussen haakjes zijn ter illustratie treffende uit­ spraken van schoolleiders (“) en observanten (‘) opgenomen.

consulteert. Echt tijd maken voor reflectie en versterking van het

Schoolleiders in het po en vo lijken moeite te hebben met deze

lerend vermogen zijn zaken die veel minder prominent aanwezig

situationele benadering van de professionele gespreksvoering.

zijn in de professionele gesprekken van schoolleiders.

Zij hanteren doorgaans eenzelfde stramien in gesprekken met collegae. Zo zijn er schoolleiders die altijd vast willen houden

Veel schoolleiders hebben een visie op het onderwijs en de

aan hun gespreksagenda. (”Ik wil werken met een doelgerichte

ontwikkeling die de school door zou moeten maken. Zij proberen

gespreksagenda.”) Ook zijn er die in elk gesprek ‘humor’ inzetten.

vanuit hun visie consistent hun professionele gespreksvoering te

(“Ik wil met plezier werken met mijn directeuren. Daar hoort

realiseren. Dus als je als school gaat voor talentontwikkeling van

bij dat ik grappen maak en soms de grenzen zoek.”) Er zijn ook

leerlingen, dan doe je dat ook voor docenten. Of als je vindt dat

schoolleiders geobserveerd die, ongeacht de situatie, de relatie met

iedereen een verantwoordelijkheid heeft dat probeer je deze ook

hun collega’s goed willen houden. Ook als dat betekent dat ze de

echt te geven. Veel schoolleiders kunnen echter niet altijd han-

gespreksdoelen niet realiseren. (“Ik realiseer mij dat ik steeds ant-

delen naar hun eigen principes. Ze zijn bang dat de relaties onder

woorden geef op vragen, terwijl ik juist wil dat de collega’s zelf met

druk komen te staan, of dat ze simpelweg de tijd niet hebben

antwoorden komen. Ik heb hier nog iets in te leren.”) Sommige

omdat er dan weer andere zaken in het gedrang komen.

schoolleiders nemen hun eigen ontwikkelstijl als uitgangspunt bij het professionele gesprek. (“Ik wil leren om ook andere interven-

Situationele gespreksvoering: een lastige

ties te plegen en een andere rol te pakken.”)

­aangelegenheid Schoolleiders in het primair en voortgezet onderwijs voeren over

Situationele gespreksvoering vraagt in de praktijk om de nodige

het algemeen sturende, operationele, professionele gesprekken.

vaardigheden, in het bijzonder op het vlak van stijlvariatie en

Het ‘inregelen’ van organisatorische en onderwijsinhoudelijke

rolwisseling. (“Je moet eigenlijk steeds weer in de helikopter gaan

zaken staat voorop. Is dit zorgwekkend of teleurstellend?

zitten en je afvragen of jouw gespreksinterventies daadwerkelijk

Wordt er in de professionele gesprekken voldoende tijd besteed

bijdragen aan de doelstellingen van het gesprek.”)

aan bijvoorbeeld een dialoog over visie en koers van de school? De waan van de dag In een situationele benadering van schoolleiderschap is de

Schoolleiders in het po en vo worden vaak geleefd door de vele

geconstateerde, dominante gespreksstijl van schoolleiders vooral

operationele, coördinerende afspraken in hun agenda. (‘Eén van

directief, motiverend of participatief. We zien weinig gesprekken

de door mij geobserveerde schoolleiders spant de kroon met zo’n

waarin de schoolleider echt delegeert. (“In het management-

40 gesprekken per dag.’) Voor vrijwel alle in dit project betrokken

teamoverleg had ik het doel om het schoolplan tot iets van ons

schoolleiders bestaat de dag uit een aaneenschakeling van diverse

allen te maken. Misschien heeft het overleg achteraf te weinig

gesprekken in verschillende settings met uiteenlopende doelen.

kleur gehad. Daar was ik mij bewust van. Ik stond echter voor het

Er is nauwelijks tijd voor reflectie, al was het maar op de agenda

dilemma dat het schoolplan op deze manier wel heel veel tijd zou

als zodanig. (“Gesprekken die er echt toe doen… tja daar komt

gaan kosten en daardoor andere belangrijke zaken zouden blijven

het gewoon veel minder van dan ik wil.”) Net als leidinggevenden

liggen.”)

in andere kennisintensieve, professionele organisaties hebben schoolleiders -gedurende de werkdag- nauwelijks tijd om mails te

Op zich is deze constatering niet per definitie problematisch.

beantwoorden. Als zij daarvoor tijd zouden nemen zouden ze er

Het gaat er immers om dat de schoolleider de leiderschapsstijl

een weektaak aan kunnen hebben.

goed afstemt op de specifieke situatie waarin de school c.q. de ge-

24

sprekspartner zich bevindt. Daarbij is het heel goed denkbaar dat

Het voorgaande wordt door de meeste schoolleiders ervaren als

een school juist gebaat is bij focus op een ‘coherente organisatie’

problematisch. De hectiek van de operationele agenda lijkt voor 25

een aantal van hen echter ook een onvermoede ‘comfortzone’ te

Voor spontane, informele, bilaterale ontmoetingen is vrijwel geen

De proceskant heeft verder betrekking op de organisatie van

worden als aanwezig verondersteld bij schoolleiders. Maar veel

zijn. ‘Druk, druk, druk’ voorkomt dat al te ingewikkelde en span-

tijd, terwijl de meeste schoolleiders zeggen juist behoefte hebben

het professionele gesprek. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om de

van de geobserveerde schoolleiders zetten ze niet in (“Ik heb niet

nende gesprekken gevoerd moeten worden. (“Kies ik voor diep-

aan spontane, informele ontmoetingen ‘op de motorkap’. Zulke

bemensing (wie moet aanwezig zijn), de rollen van betrokkenen

nagevraagd of iedereen zich nu echt achter het plan schaart.”) of

gang, dan kost dat tijd. Dat gaat weer ten koste van ­beslissingen

ontmoetingen leveren ‘inside informatie’ en verfrissende, nieuwe

(informant, geconsulteerde, medebeslisser), de voorbereiding

beheersen deze vaardigheden nog onvoldoende (‘De schoolleider

die ook genomen moeten worden.”) Gesprekken die er echt

gedachten op die input kunnen zijn voor visie en beleid. Sommige

en follow-up van een overleg en de geldende gedragsregels t.a.v.

nam steevast het eerst het woord, zei wat hij te zeggen had en pas

toe doen -bijvoorbeeld over de onderwijsvisie of de verbinding

schoolleiders blokken echt ruimte om een wandeling door de

telefoongebruik en time management. Constatering in dit project

in tweede instantie mocht de gesprekspartner wat zeggen).

met en tussen professionals- worden nogal eens ‘geparkeerd’ op

school te maken. Zij spreken dan ook met leerlingen over wat hen

is dat de organisatiekant van professionele gesprekken door school- Dat geldt ook voor de complexere vaardigheden als het omgaan

de jaarlijkse studiedag. Dat geldt zeker voor de overleggen met

bezighoudt en hoe zij tegen de school aankijken. (“Ik draai mee

leiders po en vo, op veel van de genoemde punten sterker kan.

­managementteams, in mindere mate voor de bilaterale overleggen

in het surveillance rooster tijdens de pauzes. Dan heb ik ook de

van de schoolleiders.

leukste contacten met leerlingen en docenten en zie ik wat er echt

Dilemma: relatie goedhouden of doorpakken?

me af wat dit gesprek betekent voor mijn collega. Ik krijg er geen

gebeurt in de school.”)

Er is bij de meeste schoolleiders bepaald geen gebrek aan de

vat op.”)

Labelen en agenderen van gespreksthema’s:

met weerstand, conflicthantering en rolwisseling; het kunnen schakelen tussen de ‘ik’, de ‘ander’ en de ‘wij’ positie. (“Ik vraag

behoefte om de relatie met gesprekspartners goed te houden, in

­managen van verwachtingen

Weinig tijd voor reflectie

tegendeel. Die behoefte weerhoudt veel schoolleiders er juist van

Gesprekspraktijk en -cultuur op veel scholen

We hebben bij veel professionele gesprekken gezien dat het lastig

De drukke agenda van schoolleiders biedt doorgaans weinig

om scherp en indien nodig confronterend te acteren. (“Ik laat het

nog niet doorontwikkeld

blijkt om een adequaat onderscheid tussen operationele, tactische

ruimte voor inhoudelijke en praktische voorbereiding op gesprek-

maar zo, hij gaat over twee jaar met pensioen.”) Het adagium ‘hard

Voor succesvolle en effectieve professionele gespreksvoering in

en strategische issues te hanteren. Het komt voor dat specifieke

ken. Schoolleiders nemen ook onvoldoende tijd voor reflectie

op de inhoud, zacht op de relatie’ is voor veel van hen lastig han-

de school is een professionele gesprekscultuur van belang. Dit

gespreksthema’s niet of verkeerd worden gelabeld.

op hun eigen rol, het anticiperen op mogelijke knelpunten of

teerbaar. (“Soms twijfel ik echt: pak ik door dan haakt de docent

impliceert professionele afstemming, contact en gesprek met

Er wordt bijvoorbeeld geen onderscheid gemaakt tussen strategi-

weerstand, de follow-up van professionele contactmomenten en

vermoedelijk af, maar doe ik dat niet dan kan ik mijn ambities

‘peers’ alsook een herkenbare en consistente gesprekspraktijk

sche en operationele agendapunten. (“Ik had een gesprek met het

het spiegelen van hun eigen interne dilemma’s en worstelingen.

vergeten.”) Veel schoolleiders voelen hier handelingsverlegenheid.

waarin de schoolleider een eveneens herkenbare en consistente

managementteam voor ogen dat zou gaan over onze visie op on-

Er lijkt vaak zelfs nauwelijks tijd om ‘op adem te komen’ tussen

Ze hebben er moeite mee om scherp op de inhoud te zijn omdat

stijl hanteert.

derwijs. Het stoorde me dat het meteen al weer ging over ‘uurtjes

de vele formele professionele gesprekken door.

ze de overtuiging hebben dat dit niet samengaat met het in stand

en lokalen’. Ik kreeg dit niet omgebogen.”) Ook komt het voor

houden van een goede werkrelatie. Dit gedrag belemmert op

De mate van professionaliteit in de gespreksvoering verschilt

dat feitelijk strategische issues in een atmosfeer van operationele

Dat geldt ook voor de reflectie op professionele gesprekken met

lange termijn de effectiviteit van de professionele gespreksvoering

sterk van school tot school. Er zijn scholen waar geen atmosfeer en

afstemming worden geagendeerd. Een gevolg is dat overleggen

de gesprekspartners zelf. Een enkele schoolleider vraagt steevast

en zet de verhoudingen vaak onnodig onder druk.

cultuur van professionele afstemming bestaat. De overleggen ver-

uitlopen en agendapunten worden doorgeschoven. Verschillende

aan de collega’s hoe zij terugkijken op het overleg. In de meeste

issues op uiteenlopende niveaus vragen om een andere atmosfeer

situaties wordt de deur gesloten en gaat men weer over op een

Wat zeker bijdraagt aan dit fenomeen is dat er in de educatieve

en andere omstandigheden om gericht besproken en afgehandeld

volgende activiteit. Vrijwel alle geobserveerde schoolleiders gaven

sector sprake is overmatige ‘inclusie’ en emotionele betrokkenheid ken lijkt het erop dat de gesprekspartners van de schoolleider het

lopen, afhankelijk van de gesprekspartners en onderwerpen, zeer verschillend en lijken ‘los van elkaar te staan’. (‘In veel gesprek-

te worden. Zo vraagt strategie vaak meer rust en een andere omge- te kennen dat zij het als plezierig en leerzaam hadden ervaren om

van docenten en andere functionarissen bij het wel en wee van de

achterste van hun tong niet laten zien. Ze doen wel mee, maar je

ving dan operationele afstemming en ‘regelzaken’.

systematisch terug te kijken op hun professionele gesprekken.

school. Een overmaat aan betrokkenheid en emotionele verbon-

hebt als buitenstaander niet het gevoel dat het 100% gemeend is.

De reflectiegesprekken brachten hen meer bewustwording en

denheid kan de noodzakelijke professionele distantie van school-

Het lijkt eerder op strategisch gedrag.’) Er zijn ook scholen waarin

Wat we ook gezien hebben is dat operationele issues aan bod ko-

soms ook nieuwe inzichten. (“Goh zeg. Wat helpt deze dag en dit

leiders en docenten onder druk zetten en het goede professionele

de schoolleider wel een gesprekspraktijk ontwikkelt, maar de

men in de overleggen van de schoolleiding, terwijl ze net zo goed,

gesprek met jou me enorm verder. Dat ik daar niet meer tijd voor

gesprek bemoeilijken.

leidende principes nog onvoldoende worden begrepen en/of on-

of beter, bilateraal met anderen kunnen worden besproken. (“Ik

maak! Bedankt dat je er was en me zo open hebt verteld wat je

breek zo af en toe in en vraag dan of dit een issue is dat we dit in

hebt waargenomen, echt een cadeautje.”)

het CvB zo uitvoerig moeten bespreken. Is dit wel passend?”)

dersteund. (“Ik schrijf nooit wat op tijdens gesprekken; doe alles Sommige schoolleiders laten overigens wel degelijk zien dat het

met de Ipad. Ik weiger ook te vergaderen. Het gaat om het goede

mogelijk is om scherpte op de inhoud te combineren met respect

gesprek.. De oude vergadercultuur met veel notulen en papier

Beperkte aandacht voor de organisatie van het

voor en behoud van de relatie. Sterker nog: zij zien het als noodza-

is heel moeilijk om te buigen”) (“Ik laat anderen altijd eerst het

Veel schoolleiders hanteren geen expliciete gespreksagenda.

gesprek

kelijk om de relatie op langere termijn gezond te houden. Immers

woord en stel hen vooral vragen. Toch merk ik dat collega’s mij het

De betreffende schoolleiders weten wat zij met specifieke profes-

In de professionele gesprekken van schoolleiders staat de inhoud

‘zachte heelmeesters maken stinkende wonden’. (“Ik kan ook

liefst in de rol van ‘oplosser’ zien en zetten. Als ik niet uitkijk dan

sionele gesprekken willen bereiken, maar dat blijkt lang niet altijd

voorop: men komt het liefst snel ter zake. Maar een robuust proces

fungeren als the bad guy als het moet.”) ( “Ik ben volledig open

tuimel ik in de val en ga ik inderdaad aan de slag.”)

zo duidelijk te zijn voor de andere actoren. Veel lijkt zich af te spe-

en adequate aandacht voor de relatie zijn minstens zo belangrijk

en transparant, ook als ik pijnlijke mededelingen moet doen. Mijn

len in de hoofden van de schoolleiders. (“Ik weet wat ik wil, ik zet

voor effectieve professionele gespreksvoering. Bij het proces gaat

collega’s weten wat ze aan mij hebben. What you see is what you

Tot slot

strategisch in en houd soms mijn mond, ik kies voor de aanval om

het, zoals geschetst in het artikel ‘De schoolleider in gesprek’, om

get.”)

Uit het bovenstaande blijkt dat er werk aan de winkel is voor

mijn doelen eerst binnen te slepen.”) In een enkel geval checkt

de instrumentatie en de organisatie van het professionele gesprek.

de schoolleider of de gesprekspartner(s) in ‘dezelfde film zitten’.

schoolleiders. Op allerlei niveaus en manieren kunnen schoolGesprekstechnieken voor verbetering vatbaar

leiders hun professionele gesprekken verbeteren. De meeste van

(‘De schoolleider consulteert bij aanvang van het overleg de col-

De instrumentatie van gesprekken heeft betrekking op de

Effectieve gespreksvoering vraagt van schoolleiders een krachtig

de in het project betrokken schoolleiders zijn zich bewust van

lega’s over de status van de agenda, wanneer die is vastgesteld en

ondersteuning en facilitering door middel van agenda’s, en

handelingsrepertoire, het kunnen ‘schakelen’ tussen inhoud,

hun eigen verantwoordelijkheid in deze kwestie. Zij hebben laten

wie er verantwoordelijk voor is.’)

gespreks­leidraden. Wat betreft de aanwezigheid van dit soort on-

proces en relatie alsook beheersing van allerhande gesprekstech-

merken dat zij open staan voor suggesties ter verbetering van hun

dersteunende zaken hebben veel schoolleiders hun professionele

nieken. (“ANNA. Dat is een van mijn motto’s in de gesprekken

eigen repertoire. Ook al weten zij dat het lang niet altijd makkelijk

Weinig spontane, informele, bilaterale

gesprekken goed op orde. Echter, zoals eerder geschetst, kan de

die ik voer. Altijd Navragen Nooit Aannemen. Dat checken en

is om uitvoering te geven aan hetgeen zij wensen.

­ontmoetingen

inhoudelijke agendering en ‘labeling’ van gespreksonderwerpen

doorvragen voordat ik besluiten neem, dat helpt enorm om fouten

De gemiddelde werkdag van schoolleiders is stevig ‘volgepland’

vaak beter. Te weinig schoolleiders maken voor hun overleggen

te voorkomen en draagvlak te vergroten.”) Basisvaardigheden

met allerlei vooral formeel overleg, overwegend in groepsverband.

binnen de school gebruik van expliciete gespreksagenda’s.

als luisteren, open vragen stellen, doorvragen en samenvatten

26

27

‘Zou je ‘m even voor me willen halen?’

ik

krijg het halster aangereikt. 50 meter verderop

is de laag waaraan in de workshop wordt gewerkt. De spiegel

staat Beau, de hoofdrolspeler van vandaag.

die het paard voorhoudt door zijn lichaamshouding en reactie

Hij kijkt me wat meewarig aan voordat z’n blik

op de deelnemers is open, eerlijk en transparant. Daar is geen

afdwaalt. Een glanzende merrie, wat verderop in het weiland,

ontsnappen aan.

is net wat belangrijker. Vol gespeeld zelfvertrouwen loop ik op het paard af, met de blikken van mijn nieuwsgierige lotgenoten

Al vroeg in de ochtend wordt duidelijk dat niet alle deelnemers

in mijn rug. ‘Kom maar jongen, niks aan de hand’, fluister ik ‘m

aan de workshop van vandaag gewend zijn om hun diepste

toe terwijl ik het lederen tuig om zijn hals probeer te leggen.

zielenroerselen met collega’s te delen. Om de spanning te

Beau wendt zich af en wandelt op z’n gemak een stukje verder.

verbloemen worden er over en weer grapjes gemaakt. Als Beau de arena betreedt slaat de sfeer om. “Goed. Wie wil er graag

“Zie je wat er gebeurt?” vraagt onze workshopleider. “Hij

­beginnen?” vraagt de workshopleider met een brede glimlach.

wendt zich af”, probeer ik nog. “Ja, herken je dat?” Schoor­

De stilte die volgt grijpt ze aan voor een eerste confrontatie.

voetend geef ik toe dat mijn gesprekspartners me soms ver­

“Hoe doen jullie dat eigenlijk als schoolleider? Neem je de

wijten dat m’n gedachten nog wel eens willen afdwalen.

leiding, of wacht je tot iemand anders de eerste stap zet?”

Dat ik niet echt contact met ze maak. “Dat is precies wat er nu met Beau gebeurt…” Mijn lotgenoten die zich net als ik

Gaandeweg de dag grijpt de workshopleider voortdurend terug

hebben ingeschreven voor de workshop ‘Contact’ knikken

op wat zich tussen Beau en de deelnemers afspeelt. Als de

instemmend en wat bezorgd. Zij komen zo aan de beurt.

voltallige groep eindeloos - en vergeefs - probeert het paard

Met de prachtige ruin Beau als onverbiddelijke scherprechter

over een hindernis te laten springen, vraagt ze waarom het toch

van de ziel.

zo lastig is voor mensen om hulp te vragen. Wordt dat misschien als een teken van zwakte beleefd? Elke oefening biedt een aan-

“Niets is oprechter en eerlijker dan een paard”, lees ik in de

grijpingspunt om een link te leggen naar de dagelijkse praktijk

glanzende folder. “Een paard heeft geen slapeloze nachten omdat

op de werkvloer.

het zich zorgen maakt, vertoont geen sociaal wenselijk gedrag. Een paard vlucht niet in woorden en kent geen strategie. Een

Ook op persoonlijk niveau worden er harde noten gekraakt.

paard begrijpt geen verbale communicatie, maar reageert op

“Waarom ga je nou niet gewoon met me mee’, vraagt een van

stemming en lichaamstaal. Iedere bewuste of onbewuste

de deelnemers aan Beau. ‘Tja, leidinggeven is nou eenmaal

actie wordt onverbiddelijk gespiegeld. Zodra je bij ‘m in de

wat anders dan vriendjes maken’, antwoordt de workshopleider

buurt komt, bepaalt Beau of hij de baas is, of dat jij dat bent.

namens het paard. Als een van de deelnemers Beau resoluut

Pas als je zijn ‘taal’ doorziet, oprecht handelt en in beweging

vastpakt en kordaat naar de andere kant van de bak leidt, vraagt

komt, accepteert hij je leiderschap en zal hij je vertrouwen.”

ze zich hardop af of het soms lastig is om los te laten: “70 tot 80 procent van de mensen is bang om de controle te verliezen.

Het idee achter ‘werken met paarden’ is dat er veel overeen-

En juist die angst werkt verlammend. Stel je nou eens voor dat

komsten zijn met werken in een team. Als schoolleider maak

het mis gaat? Wat kan er dan helemaal gebeuren?” Ze raakt een

je deel uit van de omgeving van je collega’s. Daarmee heb

gevoelige snaar. De emoties die loskomen zijn herkenbaar en

je invloed op hun gevoelswereld. Alleen als je collega’s zich

maken indruk bij de deelnemers, die wat stilletjes toekijken.

daarin veilig en gerespecteerd voelen en voldoende ruimte

Bij de inschrijving voor de workshop was ik al gewaarschuwd:

krijgen voor eigen initiatieven, kan een effectief en efficiënt

“Als je niet bereid bent om jezelf te laten zien, kun je beter een

werkend team ontstaan. Als je oppervlakkig kijkt, lijken teams

dagje uit het raam kijken.” Blij dat ik dat niet heb gedaan.

het in grote lijnen vaak met elkaar eens. Een beetje manager

Beau rules!

Scherprechter

van de

ziel

zorgt immers voor consensus over de doelstellingen. Toch is er altijd een onzichtbare onderlaag. De laag van het gevoel. Dat 28

Adriaan Lentjes 29

De agenda Onderzoekers van KPC Groep volgden tientallen schoolleiders om een beeld te krijgen van de aard en omvang van de professionele gesprekken die worden gevoerd in het onderwijs van vandaag. BIND pikt er een paar voor u uit. En voorziet ze van commentaar.

8:15 uur

Femke, 39 jaar, directeur basisschool

V oortgangsgesprek met Sanne, de IB-er die na twee jaar afwezigheid werkt aan haar terugkeer. Femke probeert Sanne af te remmen: “Het is echt allemaal geregeld Sanne!” Met wat kleine grapjes stelt ze haar gerust.

10:48 uur K orte evaluatie met twee leerkrachten na een flitsbezoekje aan hun klas.

11:10 uur Intake gesprek met een nieuwe leerling, zijn Iraakse moeder en een vrijwillige tolk/vertaler. Femke vraagt de leerling of het waar is dat hij goed kan rekenen en of hij geholpen wil worden om de Nederlandse taal onder de knie te krijgen.

Gesprek met nieuwe administratief medewerker.

P auze. Het gesprek over privéonderwerpen gaat geleidelijk over in een discussie over rekenproblemen en situaties in de klas. Femke doet verslag van het directieoverleg.

Sturen op persoonlijk contact

Oud collega Kees valt binnen zonder afspraak.

­gesprekken. De sector, het primair onderwijs, is natuurlijk anders georganiseerd dan het voortgezet onderwijs waarin Marcel werkt. Het is kleinschaliger en

T eamoverleg over de plannen m.b.t. Passend Onderwijs.

30

T erloops gesprek met twee collega’s op de trap. Mooie gelegenheid om nog even terug te komen op een eerder gemaakte afspraak. “Niet vergeten he?”

ontmoeting. Het oogt ook gezelliger. Toch lijkt het dat het niet alleen de persoonlijk contact. Ze is persoonlijk,

O p weg naar de wc een complimentje aan de schoonmaakster. “Het ziet er weer heerlijk fris uit allemaal. Als ze het nou eens zo houden.”

primaire proces. Wat na een dag niet helder is, is haar school naartoe? Hoe kijkt ze aan tegen de

11:05 uur E en ‘toevallige’ ontmoeting met een zieke collega in de hal. Even vragen hoe het met hem is. Vanmiddag wordt hij besproken in het sociaal medisch team.

lijke visie op het onderwijs? En hoe vertaal je jouw rol daarin?

Marcel op een dag. Veel toevallige gesprekken ook, die zich lenen om kort even te informeren of te sturen. Het valt waarbij er snel, praktisch en oplossings­ gericht gehandeld moet worden. Is deze dag een toevalstreffer? Of zien andere dagen er vergelijkbaar uit? Het lijkt dat er veel tijd besteed wordt

12:15 uur  arcel mist stukken, doet z’n beklag bij het M secretariaat en vraagt of het de volgende keer beter geregeld kan worden. “Begrijp je dat ik zo niet uit de voeten kan?”

aan organisatorische en faciliterende vraagstukken. Op deze dag is er weinig aandacht voor het inhoudelijke stuk van het onderwijskundig leiderschap. In hoeverre is dit herkenbaar voor jou? Is jouw dag ook zo vol met organiseren?

rollen van leerlingen, ouders, leraren en Hoe is dat voor jou? Heb jij een duide­

sprekken en contactmomenten heeft

op dat de school echt een organisatie is,

naar leerlingen, ouders en leraren. Het lijkt erop dat ze de focus heeft op het

Veel organisatie, ­weinig inhoud Wat een gigantische hoeveelheid ge-

10:24 uur

overzichtelijker. Ouders komen hun kin-

zichzelf?

15:15 uur

9:54 uur

Femke heeft veel uiteenlopende

visie en ambitie. Waar wil ze met de

14:15 uur

Marcel, 48 jaar, rector scholengemeenschap

E ven bijpraten met de schilders die buiten aan het werk zijn. “Jullie zijn toch voor de vorst klaar, he?”

sector is, maar ook Femke die stuurt op

12:15 uur

E en toevallige ontmoeting met de controller. “Hoe staat het met de portemonnee?”. Marcel laat weten dat de controller zich niet druk hoeft te maken over een overschreden deadline. Het probleem is niet door hem veroorzaakt.

09:24 uur

deren brengen en er is meer ruimte voor

11:50 uur

Het zijn er vooral ook veel.

09:10 uur

F emke heeft de buitenbeurt en begroet ouders en kinderen.

8:50 uur

Professio­ nele gesprekken zijn op afspraak, ­terloops, ­geregisseerd of toevallig. Soms zijn ze sturend, vaak s­ timulerend en af en toe ­gewoon ­belang­stellend.

16:30 uur O verleg met het school medisch team waarin acties worden besproken met betrekking tot zieke collega’s.

Hoe is jouw balans?

Om de privacy van de geïnterviewden te garanderen zijn de namen veranderd en de gesprekken toe­ geschreven aan willekeurige personen.

31

Kennelijk vinden mijn respondenten vooral de soft skills, de

“Ze zijn allemaal wel ooit vastgelopen in hun primaire

sociale en zachte elementen van het leiderschap, van belang.

ik-positie; hun favoriete strategie om dingen op te lossen.

Drijfveren, persoonlijkheid, intellectuele kwaliteiten, zelfken-

Ze hebben ontdekt dat ze dan hun omgeving niet meekrijgen,

nis en creativiteit lijken de basis te vormen voor het succes van

in cirkels blijven draaien en ­gefrustreerd raken. Ze hebben

schoolleiders.”

geleerd om naar hun counterposities, de stemmen in hun hoofd en uit hun omgeving te luisteren en er de interne dialoog mee

Een belangrijke vraag was hiermee nog niet beantwoord. Hoe

aan te gaan.”

doet een succesvolle, innovatieve schoolleider dat? Hoe zet hij zijn persoon in om leiding te geven aan veranderingen binnen

“Het aangaan van de dialoog met jezelf vraagt moed. Je moet

de dynamiek van een hedendaagse schoolorganisatie, met al

durven je primaire ik te ‘onderdrukken’ en je open te stellen

die interne en externe verwachtingen en veelal tegenstrijdige

voor signalen die je misschien liever zou willen wegzappen.

belangen? Hoe werkt het ‘van binnen’?

Je moet durven onderzoeken wat die andere stemmen kunnen bijdragen. De innovatieve schoolleiders uit mijn onderzoek

Verschuren vond zeven succesvolle schoolleiders bereid zich

hebben een interne balans gecreëerd waardoor ze beter

te onderwerpen aan een intensief zelfonderzoek. “Ik heb ge-

kunnen omgaan met spanningen en onzekerheden. Ze ervaren

bruikgemaakt van de zogenaamde Zelf Konfrontatie Methode

hun twijfels, onzekerheden en dilemma’s niet als negatief.

(ZKM), een methode uit de narratieve, verhalende psycholo-

Ze lijken ze eerder te omarmen! Ze zijn in staat om interne

gie die mensen helpt om zicht te krijgen op hoe ze ‘in elkaar

spanningsvelden op hun levenspad te transformeren tot leer­

Het promotieonderzoek Het geheim van de innovatieve

zitten’. Eenvoudig gezegd komt die erop neer dat gedrag van

ervaringen. Ze maken nieuwe leerslagen in hun ontwikkeling

schoolleider is door Didactief gekozen als tweede beste

mensen ingegeven wordt door meerdere ‘posities’. Vaak heeft

als schoolleider. Hun handelingsrepertoire als mens en als

onderwijsonderzoek in 2013. In haar proefschrift pleit

één stem de boventoon. Dat noemen we de primaire ik-positie.

schoolleider wordt daarmee uitgebreid.”

Daniëlle Verschuren, adviseur bij KPC Groep, voor een andere

Bijvoorbeeld ‘ik, als de bezorgde’. Iemand met zo’n ik-positie

opzet van professionaliseringsprogramma’s voor schoolleiders

reageert in eerste instantie meestal bezorgd. Maar als mensen

waarin meer aandacht is voor zingeving, reflectie, feed-

goed naar zichzelf luisteren, zouden ze ook een ‘tegenstem’

back, communicatie en verbinding. In haar onderzoek stelde

kunnen horen, de zogenaamde ‘counterpositie’. Bijvoorbeeld

“En dát is volgens mij dus het geheim van de innovatieve

­Verschuren zich de vraag wat de k­ enmerken zijn van succes-

‘ik, de relaxte’.”

schoolleider. Goed innovatief schoolleiderschap zit heel

volle innovatieve schoolleiders.

LEF om TE lEVEN

Omarm je twijfel en onzekerheden

diep van binnen. Een innovator kent zijn kracht en zijn “Vaak vallen mensen bij innerlijke spanningen terug op hun

­beperkingen. Hij gaat interne en externe spanningen en

meest vertrouwde, primaire-ik positie. En willen ze die tegen-

confrontaties niet uit de weg en blijft niet in zijn comfortzone

stem liever niet toelaten in een interne dialoog. Het gevolg is

zitten. Daar is lef voor nodig: het lef om te leren, het lef om te

dat ze niet echt veranderen in hun gedrag. Door te luisteren

leiden en het lef om te laten.”

naar de counterposities kunnen mensen van binnen ruimte maken voor nieuwe perspectieven en nieuw gedrag.”

“Een innovatieve schoolleider steekt zijn nek uit: zet een visie neer, prikkelt docenten, doorbreekt weerstanden en stelt

Schoolleiders werden in het onderzoek uitgedaagd om iets

grenzen. Maar hij moet ook durven loslaten en medewerkers

te vertellen over de ontwikkeling van hun leiderschap en de

de ruimte en het vertrouwen geven om hun verantwoordelijk-

kritieke incidenten in hun leven. Verder kregen ze vragen die

heden te pakken. Dat kan alleen maar vanuit innerlijke kracht;

betrekking hadden op hun omgang met spanningsvelden, zoals:

vanuit het vermogen om spanningen en onzekerheden aan te

het geven van ruimte aan docenten en hen tevens begrenzen

gaan en te gebruiken als bron van creativiteit en verandering.”

Wat gaat er in hun hoofd om? Wat maakt dat het hen lukt om de

met kaders, en ook de balans tussen werk en privé. Dat leverde

goede dingen te doen en om de dingen goed te doen? Verschu-

fascinerende gesprekken op; zeven unieke verhalen die werden

“De verhalen van de schoolleiders hebben me geraakt.

ren: “Om daar achter te komen heb ik 17 kernactoren uit de

samengevat in een rijke, zeer gevarieerde oogst aan kern­

De enorme inzet, energie en passie waarmee zij hun scholen

onderwijssector geïnterviewd. Dat leverde heel veel uitspraken

uitspraken. Uitspraken die door de schoolleiders zelf werden

leiden is bijzonder. Ze maken lange dagen en verzetten bergen

op die zijn teruggebracht tot 70 karakteristieken.

gescoord op een lijst van 24 gevoelens, variërend van trots tot

werk. Maar om te kunnen investeren in anderen, is het van

Ruim de helft daarvan had betrekking op de schoolleider als

teleurgesteld; positieve en negatieve gevoelens, gevoelens ge-

wezenlijk belang om te zorgen voor jezelf: op intellectueel,

persoon. Denk aan doorzettingsvermogen, gedrevenheid,

richt op zelfverwerkelijking en gevoelens die te maken hebben

spiritueel, emotioneel en fysiek vlak. De schoolleiders uit mijn

kritisch denkvermogen, charisma, openheid en ondernemer-

met de relatie met anderen. Uiteindelijk werden er patronen

onderzoek zijn zich hier wel van bewust, maar blijken het lastig

schap. Een derde deel ging over de interactie met medewerkers

zichtbaar die Verschuren dichterbij brachten bij waar zij naar op

te vinden om ook naar die stem te luisteren.”

en een klein deel over de schoolleider als bestuurder. Typische

zoek was: het geheim van de innovatieve schoolleider.

managementvaardigheden, zoals plannen, budgetteren, organi-

Verschuren vond dat succesvolle schoolleiders het vermogen

seren, controleren werden nauwelijks genoemd.

hebben ontwikkeld tot het bewust voeren van interne dialogen:

32

“Ook daar is lef voor nodig. Ik noem dat het lef om te leven.”

33

Spreek

Spreek

uit/af/aan

“Fouten maken is geen probleem. Zolang je er maar van leert.”

af

“Je ziet in een team vaak een sfeer ontSpreek

staan, waarbij veel te snel wordt gedacht

uit

dat je het met elkaar eens bent. Mensen benutten elke ruimte om zelf invulling

“Zeker bij kleinere teams is het altijd

te geven aan een afspraak. Schrijf het

een dilemma: het durven uitspreken van

op. Zorg voor feedback. Controleer of de

dingen die niet goed gaan; het adresseren

boodschap goed is ontvangen! Hebben

van verkeerd gedrag in het belang van

we dit met elkaar afgesproken?”

waar je met z’n allen voor staat. Mensen Marc Cornelissen is avonturier, poolreiziger en d ­ uur­zaam ­ondernemer. Hij maakte van zijn passie zijn beroep en o­ ndernam meer dan 30 Noordpoolexpedities. Vaak voor w ­ etenschappelijke doeleinden. Altijd uit liefde voor de o­ nt­wapenende, rauwe witte wildernis. “Bij elke stap die je zet, maak je opnieuw een keuze. En pas achteraf weet je of het de juiste is. Veel discussie kun je op zo’n moment niet gebruiken.” Marc Cornelissen over de professionele dialoog

durven niet te zeggen: laten we elkaar serieus nemen, want het gaat ons belemmeren. Cut the crap! Er is moed voor nodig om dat te zeggen.”

op het scherpst van de snede: “Spreek uit, spreek af, spreek aan.”

Spreek

aan

“Het is altijd lastig om iemand ergens op aan te spreken. Voor je het weet ben je een matennaaier. Daar maak je jezelf niet populair mee. Heeft u eigenlijk wel ‘een vergunning’ om mij hierop aan te spreken? Het maakt je kwetsbaar. Want jij maakt zelf natuurlijk ook fouten. Tja…”

“Bij het aangaan van ambitieuze doelstellingen zijn ­conflicten onvermijdbaar”, schrijft Cornelissen in zijn boek Zuiver Noord. “Signaleer ze tijdig en voorkom dat ze ­escaleren of inzet worden van een machtsstrijd. Spreek conflicten en verschillen van inzicht tijdig uit. Spreek af hoe je daarmee omgaat en spreek elkaar voortdurend aan op het naleving van de afspraken.” “Conflicten kunnen constructief bijdragen aan de ontwikkeling van het team en de organisatie. Ze helpen om de aandacht en energie van het team vast te houden.” 34

35

In dit artikel geven we, gekoppeld aan de eerder beschreven knelpunten en dilemma’s en in aanvulling

door Verschuren. Zie Verschuren, D. (2013), Het geheim van de

sprekken zijn te vinden op www.gesprekstechnieken.com.

op de elders in dit magazine gepresenteerde inzichten, een aantal praktische tips voor de verbetering

i­nnovatieve schoolleider. De opbrengsten van dit onderzoek worden

van de professionele gespreksvoering in de school. Een kanttekening: googelen op ‘het professionele

in 2014 uitgewerkt tot een toolkit voor schoolleiders.

Gesprekspraktijk en lerende organisatie

­gesprek’ geeft ruim 2 miljoen resultaten met vaak praktisch relevante inzichten. We pretenderen dus

Tot slot zijn, op het vlak van interne reflectief, ook aanbeve-

Voor de ontwikkeling van een effectieve en duurzame gespreks-

lenswaardig Van den Berg, D. e.a. (2013), Leidinggevende, wie ben

praktijk binnen de school gelden drie kritieke succesfactoren:

je? Postmoderne visie op leidinggeven in het onderwijs en Derkse, W.

1. Herkenbaarheid. Het moet voor actoren binnen de school hel-

geen volledigheid, hooguit inspiratie tot een eigen zoektocht naar bruikbare instrumenten!

Tips & handreikingen Iwan Basoski en Daniëlle Verschuren

(2000), Een levensregel voor beginners: Benedictijnse spiritualiteit voor het dagelijks leven.

Belangrijke aanknopingspunten om adequaat invulling te geven aan situationele gespreksvoering vormt het situationeel

Relatie en emotie

van de gesprekspraktijk op samenhangende wijze uitwerkt en

De dramadriehoek

vormgeeft, steeds passend bij de door u gewenste accenten.

en op tijd eindigen etc. Elkaar hierop aanspreken en ‘practice

tussen gesprekspartners te analyseren en fricties weg te nemen.

what you preach’.

De ‘dramadriehoek’, ontwikkeld door Stephen Karpman, beschrijft

• Strategische momenten voor overleggen. De maandag­ochtend

professionele gespreksvoering. 2. Consistentie. Belangrijk is dat u de verschillende onderdelen

De transactionele analyse biedt interessante inzichten om de relatie Situationele gespreksvoering

der zijn welke accenten u als schoolleider wilt aanbrengen in de

3. Draagvlak. De door u nagestreefde gesprekspraktijk moet, om omarmd en geëffectueerd te worden, kunnen rekenen op draagvlak en commitment bij sleutelfiguren binnen de school.

welke dysfunctionele rollen mensen kunnen innemen en hoe deze

Idealiter vervult de professionele gespreksvoering een rol in de

leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard. Afhankelijk

en vrijdagmiddag (dan zitten veel mensen nog of al met hun

kunnen worden omgebogen tot effectieve communicatie.

ontwikkeling van de school tot professionele leergemeenschap en

van de behoefte aan ondersteuning respectievelijk sturing

hoofd bij andere zaken) en ’s middags tussen 13.00 en 15.00 (de

Meer informatie is te vinden op www.karpmandramatriangle.com.

lerende organisatie. Voor praktische tips en handreikingen op dit

bij ­medewerkers, onderscheiden zij vier leiderschapsstijlen

‘after lunch dip’) vermijden.

terrein zie onder andere Verbiest, E. (2012), Professionele leerge-

­(leiden, begeleiden, steunen en delegeren).

Een praktische handreiking met oefeningen, tips etc. op dit vlak

Conflicthantering

meenschappen – Een inleiding en Senge, P., (2009), Het vijfde discipline

is de Toolkit Vergadertechnieken – Breng je vergadering in topvorm van

De relatie tussen gesprekspartners kan onder druk komen te staan

praktijkboek.

Voor meer informatie zie Hersey, P. (2011), Situationeel leiding­

WIVO (2011). Bruikbaar en aansprekend door een reeks voor-

door potentiële, onderhuidse of manifeste conflicten. Om die op

geven: een op de praktijk gericht model om flexibel te kunnen inspelen

beelden van alternatieve, moderne vergadermethoden is tevens

een goede manier te analyseren en op te lossen is het volgende

Professionalisering in professionele gespreks­

op ­wisselende omstandigheden.

Huypens, J. (2008), Vergadertechnieken.

onderscheid handig:

voering

• Instrumentele conflicten over de verdeling van taken en

Uit het project De schoolleider in dialoog komt naar voren dat school-

Weg van de waan van de dag, creëren van ruimte

Voor het effectief en aansprekend structureren van professionele

voor ­informele ontmoetingen

gesprekken tussen bestuurder en schoolleider zie Verschuren, D.

Hoe als schoolleider grip te krijgen op de waan van de dag? Cruci-

en Van Velzen, B. (2011), Een goed gesprek over de werkrelatie tussen

aal is dat u leert het kaf van het koren te scheiden en o­ nderscheid

bestuurder en schoolleiding. Gratis te verkrijgen via www.kpcgroep.nl.

te maken tussen belangrijke en niet belangrijke, en dringende en Interne reflectie

kan een zogenaamde prioriteitenmatrix worden aan­gelegd die

De drie kernvragen die elke schoolleider zich regelmatig moet stellen:

ondersteunend kan zijn aan een effectieve besteding van uw tijd.

• Ben ik het waard om gevolgd te worden?

respectievelijk urgente en niet urgente zaken en stelt u aan de hand daarvan de prioriteit vast die uw verschillende ‘things to do’ verdienen. Voor deze en andere tips die helpen ruimte in uw agenda te

• Machtsconflicten over de toedeling van bevoegdheden: wie mag wat? • Middelenconflicten over de verdeling van schaarse middelen: wie krijgt wat?

niet dringende zaken die uw aandacht vragen. Op basis daarvan

Hierin maakt u onderscheid tussen belangrijke en niet belangrijke,

­verantwoordelijkheden: wie doet wat?

Waar zit mijn authenticiteit en kracht en is die herkenbaar? • Ben ik te volgen? Ben ik consistent en voorspelbaar in mijn gedrag?

• Sociaal emotionele conflicten over interpersoonlijke ­verhoudingen: wie mag wie? • Sociaal emotionele conflicten over normen en waarden: wie vindt wat?

leiders, als het er om gaat de professionele gespreksvoering binnen hun school en hun eigen rol daarbij op een hoger plan te brengen, sterk de voorkeur geven aan het van en met elkaar leren (meer dan opleidings- of trainingsaanbod). Methodieken op het vlak van intervisie, intercollegiale consultatie en peer review kunnen daarbij behulpzaam zijn. Voor praktische informatie en handvatten zie bijvoorbeeld Hendriksen, J. (2009), Handboek intervisie. Een overzicht van de toepassing van peer review in het onderwijs is te vinden in De Bruin, G. e.a. (2013), Peer review in de praktijk.

Lees voor meer informatie Mastenbroek, W. (2005), Conflict­ hantering en organisatieontwikkeling.

• Ben ik in staat om te volgen? Ben ik bereid en in staat om de

Punten ter overdenking Tot slot nog een aantal algemene punten ter overdenking en

leiding waar nodig en zinvol mede in de handen van anderen

Gesprekstechnieken

versterking van uw professionele gespreksvoering (ingebracht door

te leggen?

Vooral het inzetten van motiverende gespreksvaardigheden is van

KPC Groep tijdens de in het kader van het project De schoolleider in

­creëren te houden, zie bijvoorbeeld Covey, S. (2010), Time manage-

Zie ook het interview met Ber Damen, eerder in dit magazine.

belang in de professionele gespreksvoering, zoals:

dialoog georganiseerde werkconferenties):

ment volgens Covey.

Relevant in dit kader is ook Fullan, M. (2014), The principal: three

• Open vragen. Een vraag als ‘Wat is jouw opvatting?’ zet meer

• Ken uzelf en organiseer uw feedback.

keys to maximizing impact. Agendering en organisatie

• Alles wat aandacht krijgt groeit.

• Reflectief luisteren. Nagaan en ervoor zorgen dat u goed begrijpt • Durf diep te gaan.

Hoe zorgt u ervoor dat een professioneel gesprek effectief en

‘Trending topic’ op het vlak van zelfreflectie is mindfulness.

soepel verloopt? Drie gouden regels:

Hoewel enerzijds de gedachte aansprekend is – focus systematisch

• Goede voorbereiding. Duidelijk maken door wie, tot wanneer

op je gevoel en hoe je daar effectiever mee kunt omgaan – is het

wat uw gesprekspartner bedoelt. Samenvatten en parafraseren

• Hoe je doet en wie je bent.

helpt daarbij.

• Met veel tijd besteden win je tijd.

• Empatisch in plaats van ‘autobiografisch’ luisteren. Aansluiten

• Voelen doet meer dan je denkt en denken doet meer als je voelt.

en op welke manier agendapunten kunnen worden ingebracht.

lastig allerhande weinig gefundeerde lectuur te onderscheiden van

bij de behoefte van uw gesprekspartner: uw aandacht,

• Luisteren luistert nauw.

Op basis daarvan een duidelijke en behapbare agenda opstellen,

gezaghebbende en praktisch bruikbare inzichten. Aanbevelens-

uw mening of oordeel of een besluit of actie van uw kant?

• Ieder gesprek doet er toe.

waarin helder is wie welke rol heeft en wat de status (beeldvor-

waardig in die laatste categorie is onder meer Vieren, D. (2008),

ming, oordeelsvorming, besluitvorming) en gewenste opbrengst

Mindfulness – een klare kijk.

van agendapunten is. • Strakke gedragsregels. Van tevoren afspreken hoe u omgaat met

Recent onderzoek in het onderwijs waaruit het cruciale belang

onder andere telefoongebruik, in- en uitlopen, op tijd beginnen

blijkt van zelfreflectie voor schoolleiders is onder meer verricht

36

aan tot eigenaarschap dan ‘Ben je het ermee eens?’

• Verandertaal gebruiken als gesprekspartners moeite hebben met

• Benoem wat je ziet, benoem wat je voelt en vraag er ook naar.

besluiten of veranderingen. Verandertaal spoort uw gespreks-

• Niet alles wat je ziet hoef je te benoemen.

partner aan om zich ergens overheen te zetten, bijvoorbeeld

• Stil zijn is ook communicatie.

‘Wat heb je nodig om het besluit goed uit te voeren?’

• Hoor wat er niet wordt gezegd.

Veel praktische handvatten voor effectieve en motiverende ge-

• Van dialoog naar diapraxis: just DO it! 37

Koning van ­Katoren

Theorie U

Tao Te King

De tweeling

Jan Terlouw,

C. Otto Scharmer,

Lao Tse,

Tessa de Loo,

ISBN 978-9-060690-88-8

ISBN 978-1-576757-63-5

ISBN 978-9069638-00-3

ISBN 978-9-029587-72-3

“Stach, de hoofdpersoon,

“Het mooie van Theory U

“Universele wijsheden van

“Twee bejaarden ontmoeten

durft vragen te stellen die

is dat Scharmer je leert om

alle tijden beschreven op

elkaar zonder te weten dat

­niemand anders durft te

in de besluitvorming een

zijn houding waarmee hij

Hoe krijg ik ze zover

­iedereen weet te inspireren.

Jan van Setten,

meegaan in de vaart der

Hij weet gedachten bij men-

ISBN: 978-9-047003-40-3

­volkeren, maar soms een

­stellen. Maar het is vooral

sen los te maken waarvan ze

­moment van bezinning te pakken. Niet altijd maar

­stapje terug doen. Gewoon

niet eens wisten dat ze die

“Je wordt gevormd door alles

even je ogen dicht. Dan

hadden.“

dat je hebt gelezen. Dit is

kom je vaak tot heel andere

het laatste boek dat me heeft

­beslissingen.”

geïnspireerd. Je kunt mensen niet jouw ding laten doen. Als je iets wilt veranderen moet je er voor zorgen dat ze hun eigen dingen gaan doen: jouw ding vertalen naar de belevingswereld van de ander.”

Emilie van der Heijden, Sintermeerten­

Francis Helling. Scholengemeenschap

college in Heerlen

voor vrije schoolonderwijs in Nijmegen

Toon me uw boeken­­­ kast en ik zeg wie u bent. Elke week verschijnen er tien­tallen nieuwe titels over leiderschap, ­management, persoonlijke ont­ wikkeling en communicatie.

een eenvoudige en heldere

ze als tweeling in hun vroege

Tao volgen is afleren. Wat ik

Benedictijns leiderschap

Wout Berger,

heb afgeleerd? Te snel met

Yvonne Nieuwenhuijs,

­bewust van gemaakt dat je

ISBN 978-3-902675-75-0

een oordeel komen en dingen

ISBN: 978-9025901-64-6

wordt gevormd door alle

When I Open My Eyes

manier. Studeren is leren.

voor anderen invullen.”

jeugd gescheiden zijn. Dit boek heeft me er zo

gebeurtenissen in het leven.

“De Nederlandse fotograaf

“Dit boek gaat heel erg uit

En daar zul je het maar mee

Wout Berger kijkt vanuit huis

van eigenwaarde en normen,

moeten doen.”

uit op het IJsselmeer.

maar vooral van het authen-

Hij maakte een prachtig

tieke in leiderschap.

boek met foto’s genomen

Je kunt alleen maar een

vanaf dezelfde plek op ver-

relatie aan­gaan als je ­jezelf

schillende momenten.

bent. Dat werkt zo bij

Dat boek heeft een tijdje

­leidinggeven, maar zeker ook

bij ons op school op de gang

bij lesgeven. Als je jezelf niet

gelegen. Elke dag een andere

kwetsbaar durft op te stellen,

pagina. Elke dag een nieuw

prikt iedereen zo door je heen.”

uitzicht. Als je telkens naar hetzelfde kijkt, kun je toch elke keer wat anders zien.”

Gerrit Kant, Het Kompas, School met de

Nicole Jans, basisschool Klimop in

Bijbel in Alblasserdam

Rijkevoort

Nieuwsgierig naar hún inspiratiebronnen nam BIND een kijkje in de boekenkast van zeven schoolleiders. Welk boek heeft hen het meest geïnspireerd bij hun werk als schoolleider?

38

Martin Kempen, Katholieke Basisschool

Carla Grootjen, Commanderij College in

Emilie van der Heijden, Sintermeerten­

Spaubeek

Gemert

college in Heerlen

39

Ieder contact is een

KANS

Elke schoolleider voert dagelijks tientallen professionele gesprekken. Wat voor gesprekken zijn dat? Met welk doel worden ze gevoerd? Op welke manier zoeken schoolleiders verbinding met anderen en met hun onderwijsdoelen? Waar liggen de v­ alkuilen en waar liggen de kansen? Met subsidie van het ministerie van OCW en met medewerking van de Stichting Schoolleidersregister Primair Onderwijs en de VO-academie, deed onderwijsadviesorganisatie KPC Groep onderzoek naar het rendement van de professionele d ­ ialoog in het onderwijs.

U leest er alles over in dit magazine. 40