FuturICT Kooperációs Központ Fenntarható üzleti modell kidolgozása

FuturICT Kooperációs Központ Fenntarható üzleti modell kidolgozása - szervezetfejlesztési tanulmány -

Budapest, 2014. június 30.

Szegedi Tudományegyetem| Fenntartható üzleti modell kidolgozása

TARTALOMJEGYZÉK 1.

DOKUMENTUM INFORMÁCIÓK ............................................................................ 3

1.1. Dokumentum adatok ........................................................................................................................3 1.2. Dokumentum készítői .......................................................................................................................3 1.3. Kapcsolódó dokumentumok............................................................................................................3 1.4. Dokumentum történet ......................................................................................................................3 2.

VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ ...................................................................................... 4

3.

A KÖZPONT KIALAKÍTÁSÁNAK KERETEI ........................................................... 5

3.1. FuturICT.hu projekt bemutatása .....................................................................................................5 3.2. Kooperációs Központ működésének indokoltsága ......................................................................6 3.3. Kooperációs központ megvalósításának menete ..........................................................................7 4.

FENNTARTHATÓ MŰKÖDÉSI MODELL FINANSZÍROZÁSI KERETEI ......... 9

4.1.1.

Projekt fázis ................................................................................................................................................... 10

4.1.2.

Szervezeti fázis .............................................................................................................................................. 12

4.1.3.

Végleges fázis ................................................................................................................................................ 15

5.

PÉNZÜGYI TERV ......................................................................................................18

5.1. A gazdaságossági számítások kiinduló feltételezései .................................................................. 18 5.2. Működési bevételek és költségek előrejelzése ............................................................................. 19 5.2.1.

Bevételek ........................................................................................................................................................ 20

5.2.2.

Működési költségek ...................................................................................................................................... 23

5.3. Eredmény levezetése ...................................................................................................................... 26 5.3.1.

Megelőző fázisok eredménye...................................................................................................................... 26

5.3.2.

Végleges működésre vonatkozó pénzügyi számítások ........................................................................... 29

5.4. Lehetséges eredményindikátorok ................................................................................................. 32 6.

KOCKÁZATOK ELEMZÉSE..................................................................................... 37

7.

TOVÁBBI FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK ........................................................... 39

Oldal: 2 | 39


1.

DOKUMENTUM INFORMÁCIÓK

1.1. DOKUMENTUM ADATOK Magyarázat

Elnevezés Projekt

FuturICT Kooperációs Központ működési keretrendszer kialakítása

Cím

Fenntartható üzleti modell kidolgozása

Megbízó

Szegedi Tudományegyetem

Felelős

Czombos István

Verzió

3.0

Oldalszám

39

Minősítés

Bizalmas

Státusz

Megbízónak átadott

1.2. DOKUMENTUM KÉSZÍTŐI # 1 2 3

Név Czombos István Szimicsku-Földi Eszter Borsi Ágnes

Beosztás vezető tanácsadó tanácsadó tanácsadó

1.3. KAPCSOLÓDÓ DOKUMENTUMOK # 1

Cím SZTE_FutureICT_Tanulmány_v er3.0

Leírás A koordinációs központ tevékenységére vonatkozó tanácsadói javaslat

1.4. DOKUMENTUM TÖRTÉNET # 1 2 3

Dátum 2014.05.15. 2014.05.31. 2014.06.30.

Kiállító Czombos István Czombos István Czombos István

Változás / Megjegyzés opciókat tartalmazó előzetes tanulmány munkaközi verzió végleges verzió

Oldal: 3 | 39


2.

VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ

Jelen tanulmány a TÁMOP-4.2.2.C-11/1/KONV-2012-0013 projekt keretében szervezetfejlesztési tanulmányok készítése tevékenység második tanulmánya, amely a Kooperációs Központ működési keretrendszer kialakítása tanulmányban kidolgozott működési modell üzleti fenntarthatóságára tesz javaslatot. Jelen tanulmány célja, hogy a Kooperációs Központ (továbbiakban KK) gazdasági működésére, finanszírozási lehetőségeire vonatkozóan fogalmazzon meg javaslatokat. A tanulmány két különböző tekintetben határoz meg javaslatot a KK üzleti-finanszírozási alternatíváira vonatkozóan:  A működési és működésfejlesztési költségek finanszírozásra a saját tagdíj és piaci alapú bevételszerzés mellett a felmerülő költségek alternatív finanszírozási lehetőségeire (pl. erőforrás megosztás más szervezetekkel).  A működési keretrendszerben megfogalmazottak szerint a KK optimális működéséhez tartozó finanszírozási modell mellett egy három fázisban (projekt fázis, szervezeti fázis és végleges fázis) kialakítandó finanszírozási modellre tesz javaslatot. Az Üzleti modell célja egy részletes működtetési javaslat kidolgozása a szervezetfejlesztési tanulmányban azonosított KK tevékenységi köreire vonatkozóan oly módon, hogy elemezhetővé váljon annak pénzügyi megvalósíthatósága, fenntarthatósága. Jelen tanulmány önálló gazdálkodási egységként tekint a KK-ra, ugyanis annak pénzügyi autonómiája elengedhetetlen a pénzügyi fenntarthatóság miatt. Akkor lehet hosszútávon életképes, az Egyetemeket érdemben támogatni képes szervezet, ha nem függ projektfinanszírozástól, hanem a menedzsment szervezet, a tagok támogatásával megteremti a saját finanszírozási forrásait, a Tanulmányban vázolt lehetőségek szerint. Jelen Tanulmány 3. fejezete a modell kialakításának előzményeit fogalmazza meg, magával a Központtal kapcsolatosan meghatározott előzetes elvárásokat, valamint a tevékenységi keretrendszerre javaslatot tartalmazó megelőző tanulmány fő megállapításait. A fejezet Projekt Alapító Dokumentumban tervezett címe „A modell kialakításának háttere és szakaszai”. A 4. fejezet a megelőző tanulmányban bemutatott fázisonkénti tevékenységi kör lehetséges finanszírozási forrásait mutatja be. A fejezet Projekt Alapító Dokumentumban tervezett címe „A koordinációs központ működési kerete”. Az 5. fejezet a KK pénzügyi tervét tartalmazza az üzleti-finanszírozási alternatíváknak megfelelően, feltüntetve a várhatóan jellemző bevételeket és költségeket a következő 10 év távlatában, valamint a KK működésének eredményességét bemutató teljesítményindikátorokra tesz javaslatot. A Tanulmány 6. fejezete az üzleti modell kialakításakor használt működési és szervezeti feltételrendszer nem, vagy korlátozott teljesülése esetén jelentkező lehetséges kockázatokat tartalmazza, azok várható hatásának és a kockázatok kezelésére vonatkozó kezelése javaslatok feltüntetésével. A Tanulmány 7. fejezete a végleges fázis, a Tanulmányban bemutatott működésének további bővítésére tesz javaslatokat.

Oldal: 4 | 39


3.

A KÖZPONT KIALAKÍTÁSÁNAK KERETEI

Az európai társadalom feltartóztathatatlanul változik, ennek legfőbb meghatározói okai az öregedő populáció, a klímaváltozás, a bizonytalan gazdasági helyzet, a globalizáció, vagy a gyorsan változó technológiai háttér. Az információs és kommunikációs technológiák teszik lehetővé, hogy felfedezhessük a kapcsolatot a különböző problémák között és megoldásokat is találjunk azokra. A vonatkozó hazai kutatások kiindulópontjának1 tekinthetjük azt, hogy a folyamatok azonosításában, az adatok elemzésében számos előrelépésre, különböző szakterületet érintő kutatásra van szükség. A kutatások hozzájárulnak a társadalmi, gazdasági folyamatok mélyebb megértéséhez, a velük kapcsolatos döntések előkészítéséhez. Ezek a hazai kutatások olyan új kezdeményezések, amelyek az Európai Bizottság Jövőbeni és Kialakuló Technológiák (Future and Emerging Technologies (továbbiakban FET) támogatására létrehozott programcsomaghoz kapcsolódhatnak, illetve az Europe 2020 kiemelt prioritásához a Társadalmi Kihívásokhoz (Societal Challenges), mivel a KK célzott tevékenységi köre a társadalmi kihívások megoldásának támogatása az ehhez szükséges technológiai háttér biztosításával.

3.1. FUTURICT.HU PROJEKT BEMUTATÁSA A magyarországi FuturICT.hu, azaz az Infokommunikációs technológiák és a jövő társadalma projekt közvetlenül a FET Jövőbeni és Kialakuló Technológiák zászlóshajó kezdeményezéshez kapcsolódik, közvetve a Társadalmi Kihívások kezeléséhez ad támogatást. A projekt főpályázója a Szegedi Tudományegyetem, konzorciumi partnerei az ELTE – eScience Regionális Egyetemi Tudásközpont/Gothard Asztrofizikai Obszervatórium és Multidiszciplináris Kutatóközpont, a DEAK Kooperációs Kutatási Non-profit Zrt. és a BME VIKING Villamosmérnöki és Informatikai Kutató-Fejlesztő Nonprofit Zrt. A konzorcium résztvevő szervezetei az eddig elért kutatási és innovációs eredmények (Kutatóegyetemi Kiválósági Központ cím, Európai Unió Kiválósági Központja cím), valamint kutatók tudományos tevékenységei mögött álló intézményi folyamatok átfogó elemzését követően megállapították, hogy a kutatási programokhoz kapcsolódó feladatok komplexitása miatt a hagyományos küldetésen túl (tiszta akadémiai értékek követése) az alábbi, a jövő kutatási tevékenységének ellátására vonatkozó kritikus tényezőket szükséges definiálni:  képesek legyenek proaktív módon generált új, a FET - FuturICT zászlóshajó, valamint az FET által is támogatott Társadalmi Kihívások prioritás szempontjából releváns kutatási projektek létrehozására,  képesek legyenek a portfólió munkán alapuló, magas színvonalú nemzetközi kutatási tevékenység koordinálására, valamint a projektek nemzetközi kutatási vérkeringésbe történő becsatornázására,

1

http://www.futurict.szte.hu/hu/projekt

Oldal: 5 | 39


 bővíteni szükséges a hagyományos képzési formákon túlmutató, a kutatásmenedzsment tárgykörébe tartozó belső tudást,  biztosítani szükséges hazai kutatói szervezetek aktivizálását és bevonását a kutatásokba. A fenti kritikus tényezőkhöz kapcsolódóan, figyelembe véve tapasztalataikat korábbi keretprogramokhoz (Framework Program, továbbiakban FP) és más hazai és nemzetközi kutatási programokban, a projektre vonatkozóan az alábbi célkitűzéseket fogalmazták meg:

 a hazai szervezetek aktív és eredményes részvétele a FET zászlóshajó kezdeményezésben és a Társadalmi Kihívások kezelésére vonatkozó kezdeményezésekben,  az infokommunikációs tudomány területén a hazai kutatói humán erőforrás célzott fejlesztése. A célokhoz kapcsolódó, a FuturICT.hu keretében megvalósuló tevékenységcsoportok a következők:       

innovatív alapkutatási tevékenység fejlesztés, kutatás-fejlesztési szolgáltatások fejlesztése, hálózatépítés, kutatási és innovációs együttműködés kialakítása, tudományos kooperációs központ létrehozása, IT szakemberek képzése és továbbképzése, eszközbeszerzés, projektmenedzsment tevékenység.

3.2. KOOPERÁCIÓS KÖZPONT MŰKÖDÉSÉNEK INDOKOLTSÁGA A FuturICT.hu projekt céljainak, tevékenységeinek megvalósításához elengedhetetlen egy kooperációs központ létrehozása, amely elvárás illeszkedik mindazokhoz az Európai Unió kutatóközpontok számára az innováció támogatására megfogalmazott javaslatokhoz, amelyeket fentebb ismertettünk. A projekt során kialakítani tervezett kooperációs központ hálózati integrátor szervezet szükségességét az irányozza elő, hogy  a gazdasági-társadalmi problémák részleges, esetenként teljes megoldására olyan alapkutatások elvégzése szükséges, amely információs technológia és infokommunikáció multidiszciplináris kutatási területen végeznek el,  a jelenlegi kutatásokra jellemző, hogy az érintett alapkutatások elvégzése nemzetközi szintű tudásmegosztásra, aktív kooperációra épül,  a fejlesztési modellterületek mind az info- és telekommunikációs szektorban, mind az társadalmi folyamatokat működtető politikai és közigazgatás szereplők számára eszköz- és tudásbázis kimenetet eredményeznek,  a harmadik generációs egyetemekkel szemben a hagyományos oktatási és kutatási célok megvalósításán túlmenően a tudás hasznosítása alapvető tevékenységként jelenik meg, jellemző rájuk a nemzetközi, versenypiacon való működés, valamint nyitott egyetemekként, számos együttműködő partner bevonásával végzik tevékenységüket.

Oldal: 6 | 39


A kutatás és a koordináció nemzeti intézményének megteremtése megkerülhetetlen feladat. A hazai kutatási szférára jellemző, hogy a hazai intézményrendszerben sok intézmény foglalkozik az IKT témához kapcsolódó kutatásokkal, de ezek az intézmények leginkább szigetszerűen folytatják kutatásaikat. A nemzetközi versenyképesség fenntartásához elengedhetetlen, hogy a szigetszerűség megszűnjön, az együttműködés erősödjön, kihasználják a több intézmény heterogén nézőpontjából eredő új ötletek, megoldások azonosítását, valamint azok megvalósítását. A jelenlegi kutatások több tudományterület alapkutatási eredményeiből táplálkoznak, a nemzetközi együttműködés lehetőségeinek és a vonatkozó hazai források optimalizálása is igényli a FuturICT-hez kapcsolódó hazai kutatások nyomon követését, a tevékenységek hatékony koordinációját. Az FP keretében megvalósuló közös kutatások már elindították az együttműködést, a hatékonyabb kommunikációt. A KK felállításával ezen együttműködési folyamatok szervezeti keretbe illesztésével továbbiakban is elősegíthető a tagok versenyképességének erősítése, céljaik elérésnek hatékony támogatása.

3.3. KOOPERÁCIÓS KÖZPONT MEGVALÓSÍTÁSÁNAK MENETE Ahhoz, hogy a fenti elvárásoknak megfelelő KK kialakítására kerüljön sor a jelen üzleti modellt tartalmazó tanulmányt megelőző „Kooperációs Központ működési keretrendszer kialakítása szervezetfejlesztési tanulmány” készítése során  elemeztük és bemutattuk a kutatási szféra potenciális kapcsolódási pontjait az Európai Uniós programokhoz,  megvizsgáltuk a hazai és nemzetközi gyakorlatot a koordinációs központok működtetésével kapcsolatosan,  ismertettük a kapcsolódó kormányzati és szakmai elképzeléseket,  ismertettük a projekt során, az IKT kutatói szféra szereplőivel lefolytatott interjúk során javasolt tevékenységeket,  bemutattuk, hogy ezeknek megfelelően milyen fázisok alkalmazásával mely működési modell felállításával javasolt kialakítani a Kooperációs Központot. Fontos kiemelni, hogy számos tényező befolyásolja a kutatás-fejlesztési tevékenység intenzitását. Az Európai Unió szintjén is jellemző, hogy  nem megfelelő és elegendő forrást biztosítanak a kutatás-fejlesztési tevékenységekre,  nincs megfelelő közszféra által kidolgozott ösztönző erő, amely a versenyszféra kutatásfejlesztési tevékenységre vonatkozó hajlandóságot emelné,  kereslet és kínálat egyensúlya nem jön létre a kutatás-fejlesztési tevékenységekre vonatkozóan,  a kutatás-fejlesztési tevékenységben résztvevő vállalatok száma kevésbé növekszik. A működési modell tanulmányban megállapítottuk, hogy nincs hazai kormányzati szándék egységes koordinációs stratégia kialakítására a szakterülethez kapcsolódóan, elérhető hazai finanszírozási forrás nem várható, illetve a 2007-2013-as programozási időszak gyakorlatától eltérő módon lesz lehetőség a hazai Európai Uniós források eléréséhez. A KK kialakítására vonatkozó működési modell javaslat figyelembe vette az Európai Unió célokat, a kormányzati elképzeléseket, a kutatási szféra jellemzőit, az tanulmány elkészítése során lebonyolított Oldal: 7 | 39


interjúkon megfogalmazott elvárásokat, javaslatokat, a KK kialakításának korlátozó tényezőit, a megvalósítás ütemezésének kereteit. A cél az volt, hogy a KK felállításával olyan menedzsment szervezet jöjjön létre, amely hatékonyan és eredményesen támogatja a KK-hoz csatlakozó tagokat, működése hosszú távon fenntartható legyen a különböző finanszírozási források igénybevételével, emiatt a KK tagok számára a KK fenntartása ne jelentsen egyedüli terhet. A működési modell tanulmány készítése során gyűjtött információk alapján azonosítottuk, hogy a KK hosszú távú fenntartása a következő reálisan elérhető bevételi források célzott felhasználásával valósulhat meg.  Hazai Európai Uniós források: mind az EFOP, mind a GINOP specifikus céljai és tervezett intézkedései kapcsolódnak a KK lehetséges tevékenységeihez.  Nemzetközi keretprogramokban való aktívabb részvétel, a hazai együttműködés, koordináció révén jelentősebb mértékű elismertség és projektméret elérésének a támogatása válik lehetővé a szervezett központi szerep működtetésével, mely során a magyarországi kutatási programok háttérének biztosítását segíti elő a KK.  Tagi felajánlás, erőforrás delegálása: a KK működésével kapcsolatos bármely tevékenység ellátására vonatkozó erőforrás (pl. munkaerő) delegálása. Így a feladat ellátásának költsége nem jelenik meg explicit költségként a KK gazdálkodásában.  Tagdíj: azon tevékenységek esetében, amelyek a KK alapműködéséhez tartoznak (pl. tudás és kapcsolat adatbázisok működtetése, pályázatfigyelés, stb.) a csatlakozó szervezetek tagdíjat fizetnek, amely a KK alapműködését biztosítja. A KK fenntarthatósága szempontjából szükséges az irányításában résztvevők hozzájárulása a működési költségekhez. A tagdíjakból finanszírozandó költségek mértéke egyaránt csökkenthető a tagi felajánlások, illetve a saját bevételek értékével is.  Ipari szereplők bevonása a kutatási projektekbe: a kutatási tevékenység működési feltételeinek biztosításához szükséges mértékben piaci alapú megbízásokból származó bevétel generálása. Az Üzleti modell célja, hogy a „Kooperációs Központ működési keretrendszer kialakítása szervezetfejlesztési tanulmány”-ban részletes kidolgozott működtetési javaslathoz kapcsolódóan, a fenti bevételi források elérhetőségét figyelembe véve elemezze a KK működtetésének pénzügyi megvalósíthatóságát, fenntarthatóságát.

Oldal: 8 | 39


4.

FENNTARTHATÓ

MŰKÖDÉSI FINANSZÍROZÁSI KERETEI

MODELL

Az alábbi fejezetben a „Kooperációs Központ működési keretrendszer kialakítása szervezetfejlesztési tanulmány”ban ismertetett működési fázisonként mutatja be a javasolt tevékenységeket, a tevékenységek finanszírozásához javasolt forrásokat. A megadott források egy lehetséges finanszírozási módot mutatnak be. Amennyiben a tevékenységek megvalósítására további pályázati támogatás lesz elérhető, a központ működtetését szakmai és pénzügyi szempontok alapján is a pályázat finanszírozási keretei között lesz indokolt megoldani. A KK önfinanszírozási képessége a legkritikusabb szempont a fenntarthatóság tekintetében, a projektfinanszírozás (pályázati forrás) egyrészt jelentős mértékben bekorlátozza a KK tevékenységi területét és azon képességét, hogy a tagoknak hathatós támogatást nyújtson, másrészt nem ad lehetőséget a hosszú távú, jelentősebb értéket teremtő tevékenységek, szolgáltatások kialakítására. Emiatt kiemelten fontos a pályázat-független finanszírozás kialakítása, amely kiegészülhet elérhető pályázat esetén. Az alábbi táblázatok a jelenlegi, tervezett működés melletti legvalószínűbb finanszírozási lehetőségeket mutatják be. A projektfázisban az alapvető finanszírozási forrás a projekt költségvetése, a szervezeti fázisban a fenntartó Szegedi Tudományegyetem KK részére biztosított szervezeti költségkeret mellett a csatlakozó intézmények által befizetett tagdíj (illetve az ezt kiváltó tagi felajánlás, erőforrás delegálás), a végleges fázisban pedig az állandó költségek tekintetében a tagok által befizetett tagdíj, a változó költségek tekintetében pedig az egyedi szolgáltatások bevétele, illetve a támogatások. A felsoroltaktól való eltérésre lehetőséget adhat bevételszerző tevékenységek mihamarabbi megkezdése a vezetőség döntése alapján, illetve a pályázati források megfelelő alkalmazása, mely bevételi forrás viszont nem tervezhető. A különböző források definícióját jelen tanulmány 3.3 fejezete tartalmazza. A finanszírozási források tervezett mértékét, illetve a felmerülő potenciális alternatív finanszírozási lehetőségeket jelen tanulmány 5. fejezete tartalmazza.

Oldal: 9 | 39


4.1. MŰKÖDÉSI FÁZISOK 4.1.1.

PROJEKT FÁZIS

Az 1. Projekt fázis során megvalósítandó tevékenységek és azok finanszírozásának lehetőségeit et az alábbi táblázatban ismertetjük: Tevékenység finanszírozása Sz

Tevékenység

Tevékenység leírása

Pályázati forrás

Tagdíj / Tagi felajánlás

Egyedi szolgálta tások bevétele

Támogat ások

KK alaptevékenysége

Hazai kutatók tudástérképének kezelése

 Az alprojektek eredményeinek megosztása során elvégzendő feladat a projekt résztvevőinek a projekt során használt és ezen túlmutató ismereteinek, gyakorlatának tudatos rendszerező gyűjtése, elemzése.

1.2

Pályázati projektmenedzsm ent

 A pályázat megvalósításához kapcsolódó elsősorban adminisztratív és szervezői, információ megosztó tevékenység a konzorciumi partnerek részére, tevékenység konzorciumi partnerek számára szükséges és hatásos működés azonosítása és fejlesztési szempontjainak meghatározása.

X

1.3

IKT iparági stratégiaalkotásba való bekapcsolódás

 Az iparágra vonatkozó stratégiai, koordinációs és finanszírozásra vonatkozó párbeszédekben való részvétel.

X

Kutatási ötletek tolmácsolása (kormányzati szereplők, döntéshozók felé)

 A hazai kutatási tevékenység bemutatása és az igények tolmácsolása a kormányzati szereplők felé, a döntéshozók számára fontos szempontrendszernek megfelelően.

X

1.1

1.4

X

Oldal: 10 | 39


Tevékenység finanszírozása Sz

Tevékenység


Pályázati forrás

IKT kutatási forráselosztás támogatása

 A kapcsolódó operatív programok tervezési folyamata során a társadalmasításban való részvétel.

X

1.6

Forrásfigyelés

 A hazai, valamint EU-s tenderkiírások folyamatos figyelése, nyomon követése, kommunikációja a konzorciumi tagok felé.

X

1.7

Érdekegyeztetés (a tagok közös álláspontjának kialakítása)

 A KK és partnerei érdekeinek egyeztetése, közös álláspont kialakítása és képviselete iparágon kívüli szereplők felé.

X

 Tartalmazza a KK működéssel kapcsolatos dokumentumok kezelését és irodai eszközök, felszerelések kezelését.

X

1.5



Támogat ások

KK támogató tevékenysége

1.8.

Ügyvitel (dokumentumok érkeztetése, iktatása)

Oldal: 11 | 39


4.1.2.

SZERVEZETI FÁZIS

Az 2. Szervezeti fázis során megvalósítandó tevékenységeket és azok finanszírozási lehetőségeit az alábbi táblázatban ismertetjük: Tevékenység finanszírozása Sz

Tevékenység


Pályázati forrás



Támogat ások

X

X


2.1

2.2.

2.3

2.4.

2.5.

Kutatási adatbázis működtetése

 A projekt eredményeinek rögzítése, folyamatosan bővítve a tagok új, illetve a projektet megelőző kutatási eredményeivel, az adatbázis szerkezetének kialakításával és fejlesztésével.

X

 Kutatói információk összegyűjtése, rendszerezése annak érdekében, hogy kutatói igény felmerülésekor azonnal választ tudjon adni a KK.

X

Kutatási eredmények adaptálása

 A kutatási adatbázisban rögzített eredmények széles tömegek számára való hozzáférésének támogatása.

X

Konferenciák, szimpóziumok szervezése

 Kutatási projektek lezárását követően az eredmények megosztása iparágon kívüliek számára különböző információs platformok keretében, kapcsolatépítés és együttműködésre vonatkozó igényfelmérés céljából.

X

 A kutatási adatbázisban rögzített eredmények közös felhasználásának, az azokból adódó lehetséges kutatási témák azonosítása.

X

Kutatói adatbázis működtetése

Kutatási eredmények szinergiájának keresése

Oldal: 12 | 39



2.6

2.7

2.8.

2.9.

Tevékenység


Pályázati forrás


Erőforrás kapacitások (infrastruktúra) kihasználásának javítása

 A tagok nem 100%-os mértékben kihasznált, más tagok által is használható infrastrukturális kapacitásainak azonosítása, közös használatuk rendjének kidolgozása.

X

Szükségletek (kapacitás, tudás, erőforrás,) közvetítése

 A tagok közösen is használható erőforrásainak azonosítása, közös használatra vonatkozó rendjének kialakítása és a tagok által biztosítható igények azonosítása.

X

Pályázatírás

 Felmerült pályázati lehetőségek esetén a KK tagok számára pályázatírási tevékenység ellátása.

Piackutatás

Támogat ások

X

X

 Kutatási tevékenység támogatása kutatási trendek, ipari elvárások, potenciális hasznosulások szisztematikus gyűjtésével és célzott megosztásával.

X

 A releváns pályázati kiírásokban szereplő jogszabályok és pályázati definíciók, valamint a tagok által megjelölt jogszabályok esetén azok tartalmának egységes értelmezése a tagok felé.

X

2.11 KK saját marketing tevékenysége

 Nemzetközi és hazai szervezet, kutató központ, kutató tájékoztatása a KK céljairól, működéséről, illetve a tudományterület népszerűsítésére tett törekvéseket.

X

2.12 Menedzsment folyamatok (üzleti tervezés)

 Éves célok kialakítása az egyes tevékenységekre vonatkozóan, várható bevételek és ráfordítások elemzése.

X

2.10 Jogszabály értelmezés


X


Oldal: 13 | 39



Tevékenység


2.13 Emberi erőforrás menedzsment

 Szükséges erőforrásigénynek megfelelő emberi erőforrás biztosítása, menedzsmentje.

2.14 Kontrolling (éves terv kontrollálás, riport készítés)

 Az üzleti terv követése, riportok, elemzések készítése

Pályázati forrás



Támogat ások

X

X

Oldal: 14 | 39


4.1.3.

VÉGLEGES FÁZIS

A 3. Végleges fázis során megvalósítandó tevékenységeket és azok finanszírozási lehetőségeit az alábbi táblázatban ismertetjük: Tevékenység finanszírozása Sz

Tevékenység


Pályázati forrás



Támogat ások


3.0

3.1

3.2

3.3

3.4

Önálló szervezet létrehozása

 Alapítás, szakemberek felvétele és működési stratégia készítése.

X

Esettanulmányok készítésének koordinálása és megosztása

 Internetes platform kialakítása és működtetése. Az esettanulmányok felhasználási célja a különböző célcsoportok tájékoztatása és kutatási eredmények oktatásban való felhasználásának elősegítése.

X

X

Közbeszerzési tanácsadás

 A pályázatokhoz kapcsolódó tanácsadási szolgáltatás közbeszerzés témakörében.

X

X

Marketing Kutatási eredmények kommunikálása.

 A kutatási eredmények felhasználóinak, célcsoportjainak azonosítása, a tagok által felkínálható szolgáltatások pozícionálása és promóciója a célcsoportok felé.

X

X

Szabadalmi vizsgálatok előkészítése

 Együttműködési keretek kialakítása a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalával, a szabadalmak bejegyzéséhez szükséges feltételek biztosítása növekvő mértékben a KK tagok részére.

X

X

Oldal: 15 | 39



3.5

3.6

3.7

3.8

Pályázati forrás



 Az érdekegyeztetési tevékenység eredményeként kialakult területen a kutatói adatbázisban tárolt nemzetközi kapcsolatok tekintetében a KK, mint önálló, az iparág főbb szereplőihez kapcsolatot biztosító szervezetként kommunikálása nemzetközi fórumokon.

X

X

X

Nemzetközi ösztöndíjprogram okba való bekapcsolódás

 A kutatói tudásbázisban szereplő oktatási intézményekkel rendszeres ösztöndíjprogramban való részvétel kialakítása és működtetése.

X

X

Stratégiai partnerség kialakításának támogatása az IKT szereplők között, partnerkeresés, projektgenerálás

 A tagok között kialakult együttműködési formák összegyűjtése és hosszú távon is fenntartható kereteinek kialakítása.  Vállalkozások megkeresése, számukra lehetséges együttműködési előnyök bemutatása, projektek generálása.

X

Vállalati képzések koordinálása (együttműködés, projektgenerálás elősegítésére)

 IKT tevékenységhez kapcsolódó alapvető kutatási lehetőségek és módszertanok oktatása vállalkozások részére, a képzések során együttműködési lehetőségek keresése.

X

Tevékenység

Centralizált nemzetközi kapcsolattartás


Támogat ások

X

X

Oldal: 16 | 39



3.9

Tevékenység

Egyéni kutatási stratégia támogatása, ötletinkubátor, saját kutatások koordinálása.

3.10 Iparági felülről lefelé történő célmeghatározás támogatása



 Egyéni kutatási stratégia támogatására és saját kutatások koordinálására vonatkozó keretek (témák azonosításának folyamata, a feldolgozásban résztvevők KK tag általi koordinálásának módszere) kialakítása és működtetése, partnerek, finanszírozási lehetőségek generálása.

X

X

 A megismert kutatási trendek, piaci igények és támogatási lehetőségeknek megfelelően javaslattétel kutatási irányokra.

X

 A KK tevékenységi köréből egyes tevékenységeket szolgáltatásként értékesítése külső szervezetek, iparági szereplők számára.

X

 a KK működési folyamatainak szabályozásának, dokumentáltságának kialakítása.

X

 a szervezeti működéssel kapcsolatosan felmerülő számlák kezelése, könyveléshez kapcsolódó riportok, beszámolók készítése, bank, cash flow menedzsment.

X

 IT eszközök kezelése (számítógép, nyomtató, telefon), rendszerüzemeltetés, jogosultságkezelés

X


Pályázati forrás

Támogat ások


3.11 Kereskedelem

3.12 Minőségirányítás

3.13 Pénzügy, könyvelés

3.14 IT

Oldal: 17 | 39


5.

PÉNZÜGYI TERV

Az üzleti modell kialakításához kapcsolódó pénzügyi elemzés keretében bemutatjuk, hogy a megvalósítási alternatívák esetén milyen költségek és bevételek várhatóak, milyen megtérüléssel számolhat a projektgazda, illetve melyek azok a lehetséges bevételi források, amelyek a sikeres működés elősegítése érdekében bevonhatóak. A KK működési költségeinek meghatározásakor két esetet vizsgálunk: 1. A végleges működést megelőző szakaszokban szükséges, minimális működési költségek; 2. A végleges működéshez szükséges pénzügyi költségek, ezen belül is minimális és optimális működési költségek.

5.1. A

GAZDASÁGOSSÁGI FELTÉTELEZÉSEI

SZÁMÍTÁSOK

KIINDULÓ

A pénzügyi vizsgálatok során az alábbi kiinduló adatokkal számoltunk és az alábbi általános felvetéseket vettük figyelembe: Kiindulási adatok Reálkeresetek növekedése Pénzügyi diszkontráta Közgazdasági diszkontráta ÁFA Infláció Vizsgált referencia időszak

3,5% 8% 5,5% 27% 3% 12 év (teljes évek)

Általános felvetések:  A KK menedzsment szervezet felállítása 3 fázisban, 2016. év végéig történik meg. Az első fázis (projektfázis) 2014. március 1-től, a második fázis (szervezeti fázis) 2014. december 1től datálódik.  A KK csak a projektfázis során finanszírozott pályázati forrásból, a további szakaszokban – mivel ez nem tervezhető és ezért nem biztosítja a KK fenntartható működését- ezt helyettesítő bevételekkel számolunk.  Feltételezésünkben a projektgazda szervezet alanya az ÁFÁ-nak, és amennyiben a szervezet fejlődése során eljut a for-profit fázisba, visszaigényli az ÁFÁ-t.  Modellünk a 2014. évi jogszabályi környezet változatlanságát feltételezi.  Az elemzés során csak a projekt által generált, tényleges többletbevételeket és többletkiadásokat számszerűsítettük. (Pl. az amortizáció nem szerepel a működési költségek között.) Oldal: 18 | 39


 A modell kialakításakor azt az esetet is vizsgálni kell, amikor a tagok számára nem áll rendelkezésre a létrehozásra és a működésre külső forrás (hazai és Európai Uniós támogatások). Ez esetben a szervezetnek saját forrást szükséges biztosítani, amely a minimális működéshez elengedhetetlen.  A működtetés során a következő költségkategóriákkal számoltunk: a menedzsment szervezet személyi költsége, anyagköltség, anyagjellegű szolgáltatások, illetve az előre nem látható, felmerülő költségek fedezésére elkülönítünk egy 5%-os tartalék keretet.

5.2. MŰKÖDÉSI BEVÉTELEK ÉS KÖLTSÉGEK ELŐREJELZÉSE Az egyes fázisokban más bevételekkel és kiadásokkal számolunk. Minél több szolgáltatás ellátására alkalmas a KK, annál nagyobb bevételek generálására alkalmas, illetve annál kevesebb külső szolgáltatást kell igénybe vennie. Azonban ezzel párhuzamosan másfajta költségek is felmerülhetnek a KK fejlődési folyamata során. Az alábbi táblázatban összefoglaljuk, hogy mely bevételek és kiadások, a KK fejlődésének mely fázisában relevánsak, majd a következő fejezetben az egyes tételek részletesen bemutatásra kerülnek. A működési költségek felmerülésének kalkulálása esetén azzal számoltunk, hogy az első (projekt) fázis működési költségei a projektben elszámolni kívánt költségekből fedezhetőek (menedzsment bére, szolgáltatások igénybevételének díja). A működési költségek fedezetének előteremtése a második (szervezeti) fázis elindulását követően szükséges. A harmadik fázis esetében a minimális bevételeket és működési költségeket mutatjuk be. Az optimális eset bemutatását az 5.3.2. fejezetben tesszük meg. Az alábbi ábra a költségek és bevételek tervezett időbeli megjelenését mutatja be: Fázis 1.

2.

x

Pályázati forrás

3. Minimális

Optimális

x

x

x

x

x

x

x

Piaci áron nyújtott szolgáltatások

x

x

x

x

Egyéb támogatás

x

x

x

x

Bevételek Tagdíj, felajánlás

tagi

Kiadások Oldal: 19 | 39


Személyi költség

x

x

x

Anyagköltség

x

x

x

Anyagjellegű szolgáltatások

x

x

x

Tartalék

x

x

x

5.2.1. BEVÉTELEK A KK több lépcsős kialakítás esetén már a projekt fázisban is alkalmas lehet kisebb-nagyobb bevételek generálására. A szervezett kiteljesedésével azonban nagyobb bevételekkel számolunk, amelyek – a végleges működést elérve – alkalmasak lesznek a kiadások fedezésére. Megfelelően működő rendszer kialakítása esetén a szervezet önfenntartó lehet. Az alábbiakban megfogalmazott bevételek elsősorban a végleges fázisban jelentkezhetnek, azonban részlegesen már a projekt fázisban és a szervezeti fázisban is bővíthetik a felhasználható források mértékét. Tagdíj bevétel  A tagok által a menedzsment szervezet számára fizetett díj, amely a kezdeti fázisban kisebb összeg, majd a menedzsment szervezet fejlődésével ennek mértéke növekedhet, illetve a piaci bevételek növekedése mellett, meg is szűnhet. A tagdíjat a KK tagjai közös megegyezéssel határozzák meg.  Tagdíjat a tagok fizetnek, akik így a KK alapszolgáltatásait külön térítés nélkül tudják igénybe venni.  A tagdíj összege évente az inflációval arányosan növekszik.  A tagdíj (mely alapvető célja a KK menedzsmentszervezete költségeinek fedezete) javasolt mértéke havi 100.000 Ft. A projekt konzorciumi tagjait számítva KK tagokként, a tagdíjfizetés első évében a tagdíjból származó bevétel 4.800.000 Ft, az optimális végleges működés esetén ez cca. 12.750.000 Ft lesz. Tagi felajánlás, erőforrás delegálás  A tagok saját szervezetükben létező erőforrásokból a KK elfogadott tevékenységéhez kapcsolódó erőforrásigényének kielégítése. A tagi felajánlás csökkenti a tag által fizetendő tagdíj mértékét. A tagi felajánlás mértéke tagonként eltérő mértékű lehet.  A felajánlás nem tervezhető, külön tervezési tételt nem jelent, kiindulásként a tagi felajánlás 0 Ft-os mértékével számoltunk. Pályázati forrásból származó bevétel  A kiírásra kerülő releváns Európai Uniós és hazai pályázatok. Ehhez azonban elengedhetetlen a tagok részére kialakított együttműködési forma, amely alapján a KK bevételét a pályázatok projekt-előkészítésre, projektmenedzsmentre fordítható összege

Oldal: 20 | 39


jelenti. Kivételt jelentenek azok a pályázati konstrukciók, amelyek iparági koordináció, érdekérvényesítő képesség fejlesztését célozzák.  A projekt pénzügyi tervezése kapcsán pályázati forrásból származó konkrét bevételekkel nem számolunk, azonban a menedzsment szervezet egyik fontos feladata lesz azon pályázati források feltárása, amelyek nem csupán a közös kutatómunkát támogatják, hanem a szervezet fejlődését is segítik (pl. minőségirányítási rendszerek bevezetésére irányuló támogatások). Piaci áron nyújtott szolgáltatásokból származó bevétel  A tagok egyedi igényei alapján nyújtott szolgáltatásai (pl. üzletszerzés ipari szereplő számára végzett munkára vonatkozóan stb.).  Külső ipari szereplők számára nyújtott szolgáltatások.  Ezen szolgáltatások esetén megkülönböztetünk emelt tagdíjas szolgáltatásokat, amelyek minden tag, illetve partner számára azonos konstrukcióban állnak rendelkezésére (ide tartozik pl. a különböző adatbázisokhoz való hozzáférés biztosítása). Szolgáltatáscsomagonként 70.000 Ft-os átlagárral számolva az első évben 4.200.000 Ft-os bevételt produkálnak. A szolgáltatások átlagárának meghatározásakor évente az inflációval megegyező növekedéssel számoltunk.  A KK azonban nem csupán előre meghatározott szolgáltatásokat nyújt majd, hanem partnerein keresztül a tagok egyedi igényeinek kielégítését is célozza. Ezek a szolgáltatások szintén piaci alapon történnek, ezen szolgáltatások tervezett éves értéke 3.000.000 Ft.  A KK által szervezett konferenciák, továbbképzések, oktatások megtartásából származó bevételek. Évi 12-24 rendezvénnyel kalkuláltunk, melyek esetén a résztvevők átlagos számát 60 főnek tekintettük. Résztvevőnként 2.500 Ft-os részvételi díjjal számolva az első évben 1.800.000 Ft árbevételre számítunk. Egyéb támogatás  A rendezvények esetén a külső partnerek is nyújthatnak támogatást (szponzoráció). Ez egyedi jellegű, nem tudjuk előre meghatározni, hogy évente hány alkalommal és milyen nagyságrendű támogatás várható, azonban a konzorciumi partnerek korábbi tapasztalatai alapján évi 800.000-2.000.000 Ft közötti támogatási összeg reális lehet. A következő ábra bevételek tervezett alakulását mutatja be fázisonként és évente:

Oldal: 21 | 39


Mértékegység

Megnev ezés Menedzsment szerv ezet bev ételei

eF t

Tagdíj ( Alapdíjas szolgáltatások) bev étel Tagok száma Tagdíj összege E meltdíjas szolgáltatások bev étele Szolgáltatást igénybevevők száma Szolgáltatások átlagos átalánydíja E gyedi szolgáltatások bev étele Egyedi szolgáltatások igénybevételének száma Egyedi szolgáltatások átlagos díja Rendezv ényszerv ezésből származó bev ételek Rendezvények átlagos száma Rendezvények átlagos résztvevő száma Átlagos részvételi díj Támogatások Rendezvény szponzorációk Bev ételek összesen Megnev ezés Menedzsment szerv ezet bev ételei Tagdíj ( Alapdíjas szolgáltatások) bev étel Tagok száma Tagdíj összege E meltdíjas szolgáltatások bev étele Szolgáltatást igénybevevők száma Szolgáltatások átlagos átalánydíja E gyedi szolgáltatások bev étele Egyedi szolgáltatások igénybevételének száma Egyedi szolgáltatások átlagos díja Rendezv ényszerv ezésből származó bev ételek Rendezvények átlagos száma Rendezvények átlagos résztvevő száma Átlagos részvételi díj Támogatások Rendezvény szponzorációk Bev ételek összesen

eF t db eFt/hó eF t db eFt/hó eF t db eFt/hó eF t alkalom/év fő/alkalom Ft/fő eF t eFt eF t

II. fázis

I. fázis 2014.

2015.

2016.

6 380

23 600

59 431

4 800 4 100 280 4 70 500 5 100 600 4 60 2 500 200 200 6 380

4 800 4 100 4 200 10 70 12 000 20 100 1 800 12 60 2 500 800 800

4 944 4 103 12 978 15 72 37 080 30 103 2 781 18 60 2 575 1 648 1 648

23 600

59 431

III. fázis

Mértékegység

2017.

2018.

2019.

2020.

2021.

eF t

80 130

82 534

85 010

87 560

90 187


5 092 4 106 17 823 20 74 50 923 40 106 3 819 24 60 2 652 2 472 2 472 80 130

5 245 4 109 18 358 20 76 52 451 40 109 3 934 24 60 2 732 2 546 2 546 82 534

5 402 4 113 18 909 20 79 54 024 40 113 4 052 24 60 2 814 2 623 2 623 85 010

5 565 4 116 19 476 20 81 55 645 40 116 4 173 24 60 2 898 2 701 2 701 87 560

5 731 4 119 20 060 20 84 57 315 40 119 4 299 24 60 2 985 2 782 2 782 90 187

Oldal: 22 | 39


Megnev ezés Menedzsment szerv ezet bev ételei Tagdíj ( Alapdíjas szolgáltatások) bev étel Tagok száma Tagdíj összege E meltdíjas szolgáltatások bev étele Szolgáltatást igénybevevők száma Szolgáltatások átlagos átalánydíja E gyedi szolgáltatások bev étele Egyedi szolgáltatások igénybevételének száma Egyedi szolgáltatások átlagos díja Rendezv ényszerv ezésből származó bev ételek Rendezvények átlagos száma Rendezvények átlagos résztvevő száma Átlagos részvételi díj Támogatások Rendezvény szponzorációk Bev ételek összesen

III. fázis

Mértékegység

2022.

2023.

2024.

2025.

2026.

eF t

92 892

95 679

98 550

101 506

104 551

6 451 4 134 22 578 20 94 64 508 40 134 4 838 24 60 3 360 3 131 3 131

6 644 4 138 23 255 20 97 66 443 40 138 4 983 24 60 3 461 3 225 3 225

101 506

104 551


5 903 4 123 20 662 20 86 59 034 40 123 4 428 24 60 3 075 2 866 2 866 92 892

6 080 4 127 21 282 20 89 60 805 40 127 4 560 24 60 3 167 2 952 2 952 95 679

6 263 4 130 21 920 20 91 62 629 40 130 4 697 24 60 3 262 3 040 3 040 98 550

5.2.2. MŰKÖDÉSI KÖLTSÉGEK Az üzemeltetési költségek között az alábbi összegekkel számoltunk (a bemutatásra kerülő számok a teljes évekre vonatkoznak, a szervezeti fázistól kezdődően relevánsak): Menedzsment szervezet személyi költsége  A menedzsment munkavállalóinak munkabéreit, azok járulékait és egyéb, személyi jellegű kifizetéseit foglalják magukba, ami éves szinten – figyelembe véve a menedzsment szervezet növekedését – 13-30 millió Ft-ot tesz ki.  A javasolt létszám az előkészítő fázisokban 3 fő, később, a végleges fázisban 5 fő, illetve az optimális működés mellett 8 fő.  A munkavállalók tervezett átlagos havi bruttó bére 283.000 Ft/fő.  A bruttó bérhez hozzáadódnak a bér járulékai: társadalombiztosítás és munkaadói járulék. Anyagköltség  Az adminisztrációs költségek a nyomtatványok és irodaszerek beszerzését, a szakkönyvek és hírlapok, szaklapok vásárlását jelentik, melyre éves szinten 30.000 Ft-ot becsültünk.  Az energiaköltségek (víz-csatorna, villany, gáz) éves nagysága 500.000 Ft.  Az egyéb anyagköltségek között az üzemanyagok költségét, a takarítószereket, kis értékű anyagokat stb. tartjuk számon, melyek évente 150.000 Ft-ot tesznek ki. Anyagjellegű szolgáltatások  A menedzsment szervezetnek az első két fázisban az SZTE ad otthont, így nem számolunk irodabérleti költséggel. A végleges fázisban a menedzsment önállóvá válik, azonban feltételezzük, hogy a korábbi működési helyén folytatja tovább a tevékenységét, így bérleti díjjal ebben az esetben sem számolunk.  A kommunikációs költségek a távközlési díjakat (vonalas és mobiltelefonok), az Internet költségeit és a postaköltségeket tartalmazzák, melyek éves értékét 450.000 Ft-ra becsüljük. Oldal: 23 | 39


 A jogi és könyvviteli szolgáltatások éves szinten cca. 450.000 Ft-ot tesznek ki.  A marketing költség a menedzsment szervezet és az általa szervezett események értékesítésével kapcsolatos valamennyi hirdetés, reklám és propaganda költségeit tartalmazza. A marketing költségek tervezésekor figyelembevettük, hogy az első fázisban szükséges megalkotni a szervezet arculatát, illetve szükséges kialakítani a későbbi marketing stratégiát. Így emiatt az első évben egy nagyobb költséggel számoltunk, azonban a következő években a marketing stratégia megvalósítására már kisebb ráfordítás is elegendő lesz. Ez évente cca. 2.000.000 Ft.  A rendezvényszervezés költségei esetében a menedzsment szervezet által szervezett és lebonyolított események előkészítési és megvalósítási költségeit értjük ide (a marketing kivételével), ami a működés felfutását követően kb. 2.000.000-2.500.000 Ft.  Szakértői díjak: a működés során felkért előadók, igénybe vett és a partner szervezeteknek közvetített szakértők megbízási díjai. A szakértői díjakban beleértendő a különböző piaci alapú szolgáltatások megvalósításához igénybevett alvállalkozók díja is (pl. közbeszerzési szakértő). Mértéke: kb. 10.000.000-20.000.000 Ft. Tartalék  Számoltunk egyéb (tartalék) kategóriával is, ami a többi üzemeltetési költség 5 %-a, éves szinten mintegy 1.500.000-3.600.000 Ft. A tartalék keretben az előre nem látható, a működéséhez szükséges egyéb költségekkel tervezünk, melyek eseti jelleggel merülnek fel. A feltüntetett működési költségek fedezhetők a KK üzemeltetői költségvetéséből a tagok és partnerek befizetéseiből, illetve kiválthatók tagok és partnerszervezetek erőforrás felajánlásai által. A költségvetés tervezésénél a költségek a tagok általi finanszírozásával számolunk, azonban a KK költségvetésének optimalizálása érdekében javasoljuk a költségek alternatív finanszírozási formáinak kialakítását. I. fázis Megnev ezés

Men edzsmen t szerv ezet költségei

2014. -

Menedzsment szervezet személyi költsége

-

II. fázis 2015.

2016.

31 665

53 001

13 107

13 500

10 200

10 506

2 907

2 994

1 050

1 082

Adminisztrációs költségek

150

155

Energiaköltségek

400

412

Egyéb anyagköltségek

500

515

16 000

35 896

Bérköltség Bérjárulékok Anyagköltség

-


-

Bérleti díj

-

-

Kommunikációs költségek

450

464

Jogi és könyvviteli szolgáltatások Marketing Rendezvényszervezés költségei Szakértői díjak (szabadalmi szakértő, piackutatás) Tartalék Működési költségek

-

450

464

4 000

2 060

900

1 391

10 200

31 518

1 508

2 524

31 665

53 001

Oldal: 24 | 39


III. fázis Megnev ezés

Menedzsment szerv ezet költségei Menedzsment szervezet személyi költsége

2017.

2018.

2019.

2020.

2021.

75 902

78 179

80 524

82 940

85 428

22 903

23 590

24 297

25 026

25 777

17 823

18 358

18 909

19 476

20 060

5 080

5 232

5 389

5 551

5 717

1 114

1 147

1 182

1 217

1 254


159

164

169

174

179

Energiaköltségek

424

437

450

464

478



530

546

563

580

597

48 271

49 719

51 211

52 747

54 329

Bérleti díj

-

-

-

-

-


477

492

506

522

537

Jogi és könyvviteli szolgáltatások

477

492

506

522

537

2 122

2 185

2 251

2 319

2 388

1 910

1 967

2 026

2 087

2 149

43 285

44 583

45 921

47 298

48 717

3 614

3 723

3 834

3 950

4 068


Marketing Rendezvényszervezés költségei Szakértői díjak (szabadalmi szakértő, piackutatás) Tartalék Működési költségek

75 902

78 179

80 524

82 940

85 428

III. fázis Megnev ezés

Menedzsment szerv ezet költségei Menedzsment szervezet személyi költsége

2022.

2023.

2024.

2025.

2026.

87 991

90 631

93 350

96 150

99 035

26 551

27 347

28 167

29 012

29 883

20 662

21 282

21 920

22 578

23 255

5 889

6 065

6 247

6 435

6 628

1 291

1 330

1 370

1 411

1 453


184

190

196

202

208

Energiaköltségek

492

507

522

538

554


615

633

652

672

692 62 983



55 959

57 638

59 367

61 148

Bérleti díj

-

-

-

-

-


553

570

587

605

623

Jogi és könyvviteli szolgáltatások

553

570

587

605

623

2 460

2 534

2 610

2 688

2 768

2 214

2 280

2 349

2 419

2 492

50 179

51 684

53 235

54 832

56 477

4 190

4 316

4 445

4 579

4 716

Marketing Rendezvényszervezés költségei Szakértői díjak (szabadalmi szakértő, piackutatás) Tartalék Működési költségek

87 991

90 631

93 350

96 150

99 035

Oldal: 25 | 39


5.3. EREDMÉNY LEVEZETÉSE A KK a végleges fázisban önállóan gazdálkodó egységként működik. A fentiekben bemutatott bevételek és költségek különbségeként adódnak a KK pénzügyi eredményei. Az eredmények bemutatásánál az eddigi struktúrát követve az egyes fejlődési fázisokra elkülönülten mutatjuk be az eredményeket. A menedzsmentfejlesztési tevékenység nem jár beruházási (építési és eszközbeszerzési) költségekkel, így az eredmények bemutatásánál nem számolunk értékcsökkenéssel.

5.3.1. MEGELŐZŐ FÁZISOK EREDMÉNYE A projekt és a szervezeti fázisban az egyetemi keretek közötti működés során nem elvárható a pénzügyi eredményesség, azonban javasolt a tevékenységek bővítésének pénzügyi megalapozása és a végleges menedzsment szervezet működési költségeinek megteremtése érdekében bevételszerző, illetve alternatív költségfinanszírozásra vonatkozó tevékenység folytatása. A szervezeti fázisban tervezhető a működési költségek 50%-ának kiváltása, illetve éves szinten 10.000.000 Ft, elsősorban tagdíj alapú és pályázati finanszírozású bevétel. A megelőző fázisok során, mivel nincs kialakult bevételtermelő tevékenység az állandó, elsősorban személyi jellegű költségek kiemelt terhet jelenthetnek a KK számára. Ezen fázisokban az eredményes működéshez javasolt a bevételszerző tevékenységek mellett a költségek optimalizálását segítő alternatív finanszírozási formák megfontolása:  Erőforrás felajánlás: a KK működéshez meghatározott erőforrásigény támogatása a tagok munkavállalóinak részleges kapacitás megosztásával. A felajánlás mértékének megfelelően csökkenhet az adott KK tag tagdíjfizetési kötelezettsége a felajánlás időszakára vonatkozóan.  Erőforrás, mint szolgáltatás igénybevétele: innovációs tevékenységet támogató szervezetek (pl. European Institute of Innovation and Technology, Regionális Innovációs Ügynökség) szolgáltatásainak igénybevétele, mely a szervezetek céljából adódóan ingyenes is lehet a KK számára.  Barter: viszontszolgáltatáson alapuló együttműködés kialakítása partnerekkel (pl. vállalati képzésekért cserébe egy vállalati munkavállaló delegálása a KK állományába egy évre). Az alábbi ábrák a KK kalkulált eredményét mutatják be következő évekre vonatkozóan:

Oldal: 26 | 39


Megnev ezés Belföldi értékesítés nettó árbevétele Export értékesítés nettó árbevétele Értékesítés nettó árbev étele Aktiv ált saját teljesítmények értéke Egyéb bev ételek Anyagköltség Igénybe vett anyagjellegű szolgáltatások értéke Eladott Áruk Beszerzési értéke (ELÁBÉ) Egyéb szolgáltatások értéke Anyagjellegű ráfordítások Bérköltség Személyi jellegű egyéb kifizetések Személyi jellegű ráfordítások Értékcsökkenési leírás Egyéb ráfordítások

2014.

2015.

2016.

2017.

0

23 600

59 431

80 130

0

23 600

59 431

80 130

0 0

1 050 16 000

1 082 35 896

1 114 48 271

0 0 0

1 823 18 873 13 107

2 848 39 825 13 500

3 949 53 333 22 903

0

13 107

13 500

22 903

ÜZEMI ( ÜZLETI) TEVÉKEN YSÉG EREDMÉN YE

0

- 8 380

6 105

3 894

P énzügyi műv eletek bev ételei P énzügyi műv eletek ráfordításai P ÉN ZÜG YI MŰVELETEK EREDMÉN YE

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

SZOKÁSOS VÁLLALKOZÁSI EREDMÉN Y

0

- 8 380

6 105

3 894

Rendkív üli bev ételek Rendkív üli ráfordítások REN DKÍVÜLI EREDMÉN Y

0

0

0

0

ADÓZÁS ELŐTTI EREDMÉN Y

0

- 8 380

6 105

3 894

Elv árt adó alapja ( Árbev étel 2% - a) Adóalap Adófizetési kötelezettség

0 0 0

472 472 47

1 189 6 105 611

1 603 3 894 389

ADÓZOTT EREDMÉN Y

0

- 8 427

5 495

3 504

MÉRLEG SZERIN TI EREDMÉN Y

0

- 8 427

5 495

3 504

EBITDA EBIDA

0 0

-8 333 -8 380

6 716 6 105

4 283 3 894

Eredménytartalék igénybevétele osztalékra, részesedésre Fizetett (jóváhagyott) osztalék és részesedés

Oldal: 27 | 39


Megnev ezés Belföldi értékesítés nettó árbevétele Export értékesítés nettó árbevétele Értékesítés nettó árbev étele Aktiv ált saját teljesítmények értéke Egyéb bev ételek Anyagköltség Igénybe vett anyagjellegű szolgáltatások értéke Eladott Áruk Beszerzési értéke (ELÁBÉ) Egyéb szolgáltatások értéke Anyagjellegű ráfordítások Bérköltség Személyi jellegű egyéb kifizetések Személyi jellegű ráfordítások Értékcsökkenési leírás Egyéb ráfordítások ÜZEMI ( ÜZLETI) TEVÉKEN YSÉG EREDMÉN YE P énzügyi műv eletek bev ételei P énzügyi műv eletek ráfordításai P ÉN ZÜG YI MŰVELETEK EREDMÉN YE SZOKÁSOS VÁLLALKOZÁSI EREDMÉN Y Rendkív üli bev ételek Rendkív üli ráfordítások REN DKÍVÜLI EREDMÉN Y ADÓZÁS ELŐTTI EREDMÉN Y Elv árt adó alapja ( Árbev étel 2% - a) Adóalap Adófizetési kötelezettség ADÓZOTT EREDMÉN Y

2018.

2019.

2020.

2021.

82 534

85 010

87 560

90 187

82 534

85 010

87 560

90 187

1 147 49 719

1 182 51 211

1 217 52 747

1 254 54 329

4 067 54 933 23 590

4 189 56 581 24 297

4 315 58 279 25 026

4 444 60 027 25 777

23 590

24 297

25 026

25 777

4 011

4 131

4 255

4 382

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

4 011

4 131

4 255

4 382

0

0

0

0

4 011

4 131

4 255

4 382

1 651 4 011 401

1 700 4 131 413

1 751 4 255 425

1 804 4 382 438

3 609

3 718

3 829

3 944

3 609

3 718

3 829

3 944

4 412 4 011

4 544 4 131

4 680 4 255

4 821 4 382

Eredménytartalék igénybevétele osztalékra, részesedésre Fizetett (jóváhagyott) osztalék és részesedés MÉRLEG SZERIN TI EREDMÉN Y EBITDA EBIDA

Oldal: 28 | 39


Megnev ezés Belföldi értékesítés nettó árbevétele Export értékesítés nettó árbevétele Értékesítés nettó árbev étele Aktiv ált saját teljesítmények értéke Egyéb bev ételek Anyagköltség Igénybe vett anyagjellegű szolgáltatások értéke Eladott Áruk Beszerzési értéke (ELÁBÉ) Egyéb szolgáltatások értéke Anyagjellegű ráfordítások Bérköltség Személyi jellegű egyéb kifizetések Személyi jellegű ráfordítások Értékcsökkenési leírás Egyéb ráfordítások ÜZEMI ( ÜZLETI) TEVÉKENYSÉG EREDMÉNYE P énzügyi műv eletek bev ételei P énzügyi műv eletek ráfordításai P ÉNZÜG YI MŰVELETEK EREDMÉNYE SZOKÁSOS VÁLLALKOZÁSI EREDMÉNY Rendkív üli bev ételek Rendkív üli ráfordítások RENDKÍVÜLI EREDMÉNY ADÓZÁS ELŐTTI EREDMÉNY Elv árt adó alapja ( Árbev étel 2% - a) Adóalap Adófizetési kötelezettség ADÓZOTT EREDMÉNY

2022.

2023.

2024.

2025.

2026.

92 892

95 679

98 550

101 506

104 551

92 892

95 679

98 550

101 506

104 551

1 291 55 959

1 330 57 638

1 370 59 367

1 411 61 148

1 453 62 983

4 577 61 828 26 551

4 715 63 683 27 347

4 856 65 593 28 167

5 002 67 561 29 012

5 152 69 588 29 883

26 551

27 347

28 167

29 012

29 883

4 514

4 649

4 789

4 932

5 080

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

4 514

4 649

4 789

4 932

5 080

0

0

0

0

0

4 514

4 649

4 789

4 932

5 080

1 858 4 514 451

1 914 4 649 465

1 971 4 789 479

2 030 4 932 493

2 091 5 080 508

4 062

4 184

4 310

4 439

4 572

4 062

4 184

4 310

4 439

4 572

4 965 4 514

5 114 4 649

5 268 4 789

5 426 4 932

5 588 5 080

Eredménytartalék igénybevétele osztalékra, részesedésre Fizetett (jóváhagyott) osztalék és részesedés MÉRLEG SZERINTI EREDMÉNY EBITDA EBIDA

5.3.2. VÉGLEGES MŰKÖDÉSRE VONATKOZÓ PÉNZÜGYI SZÁMÍTÁSOK Az optimális működési modell esetén úgy kalkulálunk, hogy olyan szakértők is a KK alkalmazásában állnak, akik a korábban külső szolgáltató által ellátott feladatokat át tudják venni, úgy, mint szabadalmi szakértői, piackutató, marketing és kommunikációs, jogi, könyvvizsgálói feladatok. Ez esetben bár a személyi jellegű költségek megnövekednek, de ezzel párhuzamosan csökkennek a külső szolgáltatótól igénybevett anyagjellegű szolgáltatások költségei, sőt akár meg is szűnhetnek. A fenti pénzügyi struktúrát figyelembe véve az optimális modul modellszámítás az alábbiakban különbözik a minimális modulnál alkalmazott számoktól:      

A KK tagok száma 10. Az átalánydíjas szolgáltatást igénybe vevő szervezetek száma 4 db. Az egyedi szolgáltatások igénybevételének száma: 20 db. A menedzsment szervezet alkalmazottainak száma 8 fő. A menedzsment szervezet személyi jellegű költsége évente 38.000.000 Ft. A KK anyagköltsége 1.000.000 Ft. Oldal: 29 | 39


 A KK anyagjellegű szolgáltatásainak költségei éves szinten 1.000.000 Ft.  A felmerülő szakértői díjak éves nagysága 0 Ft.  A tervezett éves költségvetés tervezett értéke 30.000.000 Ft. A fenti változtatások által az optimális feltételek megléte esetében tervezhető projekt az alábbi eredményszámokkal rendelkezik az optimális működés első évében, 2017-ben:    

A vizsgált időszakban előre jelzett tagdíj jellegű bevételek éves nagysága 12.750.000 Ft. Pályázati forrásból származó tervezett KK bevétel 7.000.000 Ft. A piaci áron nyújtott szolgáltatások tervezett éves árbevétele 20.000.000 Ft. Kalkulált üzleti eredmény értéke 44.250.000 Ft.

A KK működése alapvetően nem profitorientált, a keletkező pozitív eredmény felhasználására javasoljuk hosszabb távon megtérülő pl. szabadalmi folyamatokhoz szükséges berendezések beszerzését, valamint működési tartalék képzését vagy a tevékenység bővítésének finanszírozását. A megfelelő mértékű piaci alapú bevétel esetén a tagdíj mértéke vezetőségi döntés értelmében jelentős mértékben csökkenhet, illetve ideális esetben meg is szűnhet, hiszen a végleges fázisban már önállóan gazdálkodó szervezetről beszélünk. A bevétel orientáció ezen formáját javasolt a KK Szervezeti és Működési Szabályzatában is rögzíteni, az ún. non-loss gazdasági modellnek megfelelően, amely szerint pozitív pénzügyi eredmény esetén a KK a keletkezett eredményt az alaptevékenység bővítésére fordítja, nyereséget, osztalékot nem fizet. Az optimális működési modell pénzügyi eredményeit a következő táblázat mutatja be:

Oldal: 30 | 39


Megnev ezés Belföldi értékesítés nettó árbevétele Export értékesítés nettó árbevétele É rtékesítés nettó árbev étele Aktiv ált saját teljesítmények értéke E gyéb bev ételek Anyagköltség Igénybe vett anyagjellegű szolgáltatások értéke Eladott Áruk Beszerzési értéke (ELÁBÉ) Egyéb szolgáltatások értéke Anyagjellegű ráfordítások Bérköltség Személyi jellegű egyéb kifizetések Személyi jellegű ráfordítások É rtékcsökkenési leírás E gyéb ráfordítások ÜZE MI ( ÜZLE TI) TE VÉ KE NYSÉ G E RE DMÉ NYE P énzügyi műv eletek bev ételei P énzügyi műv eletek ráfordításai P É NZÜG YI MŰVE LE TE K E RE DMÉ NYE SZOKÁSOS VÁLLALKOZÁSI E RE DMÉ NY Rendkív üli bev ételek Rendkív üli ráfordítások RE NDKÍVÜLI E RE DMÉ NY ADÓZÁS E LŐTTI E RE DMÉ NY E lv árt adó alapja ( Árbev étel 2% - a) Adóalap Adófizetési kötelezettség ADÓZOTT E RE DMÉ NY

2017.

2018.

2019.

2020.

2021.

87 768

90 401

93 113

95 907

98 784

87 768

90 401

93 113

95 907

98 784

1 114 1 910

1 147 1 967

1 182 2 026

1 217 2 087

1 254 2 149

2 073 5 097 38 444

2 136 5 250 39 597

2 200 5 407 40 785

2 266 5 570 42 009

2 334 5 737 43 269

38 444

39 597

40 785

42 009

43 269

44 228

45 554

46 921

48 329

49 779

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

44 228

45 554

46 921

48 329

49 779

0

0

0

0

0

44 228

45 554

46 921

48 329

49 779

1 755 44 228 4 423

1 808 45 554 4 555

1 862 46 921 4 692

1 918 48 329 4 833

1 976 49 779 4 978

39 805

40 999

42 229

43 496

44 801

39 805

40 999

42 229

43 496

44 801

48 650 44 228

50 110 45 554

51 613 46 921

53 162 48 329

54 756 49 779

Eredménytartalék igénybevétele osztalékra, részesedésre Fizetett (jóváhagyott) osztalék és részesedés MÉ RLE G SZE RINTI E RE DMÉ NY E BITDA E BIDA

Oldal: 31 | 39


Megnev ezés

2022.

Belföldi értékesítés nettó árbevétele Export értékesítés nettó árbevétele É rtékesítés nettó árbev étele Aktiv ált saját teljesítmények értéke E gyéb bev ételek Anyagköltség Igénybe vett anyagjellegű szolgáltatások értéke Eladott Áruk Beszerzési értéke (ELÁBÉ) Egyéb szolgáltatások értéke Anyagjellegű ráfordítások Bérköltség Személyi jellegű egyéb kifizetések Személyi jellegű ráfordítások É rtékcsökkenési leírás E gyéb ráfordítások ÜZE MI ( ÜZLE TI) TE VÉ KE NYSÉ G E RE DMÉ NYE P énzügyi műv eletek bev ételei P énzügyi műv eletek ráfordításai P É NZÜG YI MŰVE LE TE K E RE DMÉ NYE SZOKÁSOS VÁLLALKOZÁSI E RE DMÉ NY Rendkív üli bev ételek Rendkív üli ráfordítások RE NDKÍVÜLI E RE DMÉ NY ADÓZÁS E LŐTTI E RE DMÉ NY E lv árt adó alapja ( Árbev étel 2% - a) Adóalap Adófizetési kötelezettség ADÓZOTT E RE DMÉ NY

2023.

2024.

2025.

2026.

101 748

104 800

107 944

111 182

114 518

101 748

104 800

107 944

111 182

114 518

1 291 2 214

1 330 2 280

1 370 2 349

1 411 2 419

1 453 2 492

2 404 5 909 44 567

2 476 6 086 45 904

2 550 6 269 47 281

2 626 6 457 48 699

2 705 6 650 50 160

44 567

45 904

47 281

48 699

50 160

51 272

52 810

54 394

56 026

57 707

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

51 272

52 810

54 394

56 026

57 707

0

0

0

0

0

51 272

52 810

54 394

56 026

57 707

2 035 51 272 5 127

2 096 52 810 5 281

2 159 54 394 5 439

2 224 56 026 5 603

2 290 57 707 5 771

46 145

47 529

48 955

50 424

51 936

46 145

47 529

48 955

50 424

51 936

56 399 51 272

58 091 52 810

59 834 54 394

61 629 56 026

63 478 57 707

Eredménytartalék igénybevétele osztalékra, részesedésre Fizetett (jóváhagyott) osztalék és részesedés MÉ RLE G SZE RINTI E RE DMÉ NY E BITDA E BIDA

5.4.

LEHETSÉGES EREDMÉNYINDIKÁTOROK

A pénzügyi mutatók mellett javasoljuk a KK eredményességének, hatásának mérését, melyek pozitív alakulása amellett, hogy alátámasztja működésének létjogosultságát segíthet az eredményes működés bemutatásában, kommunikációjában, ezáltal az érdekérvényesítő képesség erősítésében, a potenciális partnerek csatlakozásra való motiválásában. Az alábbi táblázat a javasolt indikátorokat mutatja fázisonként és tevékenységenként: Projektfázis

Feladat

Eredmény

Hazai kutatók Együttműködések létrehozásának tudástérképének kezelése egyszerűsödése, szélesebb együttműködői kör.

Mutató  Az adatbázisban rögzített kutatók száma;  Az adatbázisban rögzített kutatók által megkezdett Oldal: 32 | 39


kutatási projektek száma. Pályázati projektmenedzsment

Projektek megvalósításának egyszerűsödése, állandó szakemberi kör a pályázatok segítésére.

 Eredményes pályázatok száma;  Hiánypótlás és szabálytalansági eljárás nélkül lebonyolított projektek száma;  Észrevétel nélkül befogadott időszakos beszámolók és kifizetési igények aránya.

IKT iparági stratégiaalkotásba való bekapcsolódás

Saját kutatási témák megjelenése az IKT stratégiákban. A stratégiák részletes ismerete.

 A KK, illetve tagjai részére kiírt kiemelt pályázatok száma, értéke;  A KK részvételével megtartott iparági és kormányzati szakmai platformok száma.

Kutatási ötletek tolmácsolása

Saját kutatási témák „lobbija”, megismertetése a döntéshozókkal (hatékony, összehangolt kommunikáció a megfelelő szervek irányába).

 Kormányzati szereplők által érdemben tárgyalt, a KK által benyújtott szakmai tervezetek, beadványok száma.

IKT kutatási forráselosztás támogatása

A KK tevékeny részt vállal az iparág számára elérhető források elosztásában.

 Operatív program, pályázati konstrukció tervezésében szervezett társadalmasítási platformokon való részvételek száma.

Forrásfigyelés

Könnyebb, gyorsabb reagálás az újonnan megjelenő / társadalmi egyeztetés alatt lévő pályázatokra, lehetőség az előzetes felkészülésre.

 A tagok számára releváns források száma, a vonatkozó adatbázisban;  A tagok által beadott pályázatok száma.

Érdekegyeztetés (KK tagok között)

Egységes fellépéssel nagyobb lehetőség a nyomásgyakorlásra, akár kormányzati, döntéshozói szintek irányába.

 Azon KK által képviselt témák száma, melyeket minden tag egységesen támogatott.

Ügyvitel

Külső és belső ellenőrzések esetén azonnal rendelkezésre álló dokumentumok.

 Folyamatban lévő tevékenységekhez, projektekhez kapcsolódó naprakészen archivált dokumentumok aránya. Oldal: 33 | 39


Szervezeti fázis

Feladat

Eredmény

Mutató

Együttműködési lehetőségek könnyebb feltárása kutatási témákban / kutatók között. Az együttműködés létrehozásának ideje lerövidül, a pályázatok megjelenése esetén gyors reagálási képesség.

 Az adatbázisban tárolt kutatási projektek száma;  Az adatbázisban lefuttatott eredményes keresések száma.

Kutatási eredmények adaptálása

Naprakész kutatási eredmények felhasználása a felsőoktatásban.

 A KK által fenntartott információs oldal látogatóinak a száma;  A KK által szervezett workshopokon, konferenciákon résztvevők száma;  Kutatási eredményekkel kapcsolatosan megkeresett ipari szereplők száma.

Konferenciák, szimpóziumok szervezése

Az azonos témakörökben érdekelt kutatók összehozása, személyes ismeretségek kialakítása, a későbbi együttműködések megalapozása.

 Konferenciákon résztvevő kutatók száma;  Konferenciákon résztvevő szférán kívüliek száma.

Kutatási eredmények szinergiájának keresése

Jövőbeli együttműködések megalapozása, új kutatási témák.

 Az eredmények elemzése alapján javasolt kutatási témák száma.

Erőforrás kapacitások kihasználásának javítása

Hatékony működés, munkaerő/eszköz kölcsönzés

 Megosztott erőforrások száma;  A megosztott erőforrások használatával elért költségmegtakarítás mértéke.

Kutatási adatbázis

Kutatói adatbázis

Szükségletek közvetítése

Pályázatírás

 Az adatbázisban tárolt kutatók száma;  Az adatbázisadatok alapján történt megkeresések száma.

 A tagok által jelzett erőforrásigények közül belső erőforrásból kielégített igények száma. Pályázati lehetőségek

 A KK-n keresztül beadott és Oldal: 34 | 39


kihasználása, saját pályázati tanácsadó, aki ismeri a tagokat, illetve a kutatási témaköröket, a korábbi eredményeket, így a kutatók számára szükséges adatszolgáltatás mennyisége csökkenhet, a pályázatokkal kapcsolatos adminisztrációt más végzi el. Naprakész információk a kutatási témákkal kapcsolatos jogszabályi környezet változásáról, mindez a tagok számára könnyen értelmezhetően. A KK ismertségének növekedése, külföldi és hazai potenciális partnerek számára vonzóvá tétele.

sikeres pályázatok száma;  A tagoknál realizálódott időnyereség, a projektek lebonyolításához kapcsolódó időszükséglet csökkenésének mértéke.

Menedzsment folyamatok (üzleti tervezés és kontrolling)

A KK tagok számára átlátható és tervezhető pénzügyi működés.

 Az év elején meghatározott üzleti tervtől való eltérés mértéke.

Emberi erőforrás menedzsment

A KK hatékony, szakértői működése.

 Átlagos reakcióidő a tagok megkereséseire, kéréseire vonatkozóan.

Jogszabály értelmezés

KK saját marketing tevékenysége

 Kiadott jogszabály értelmezések száma.

 Marketing tevékenység által elért piaci szereplők, potenciális partnerek száma.

Végleges fázis

Feladat

Eredmény

Mutató

Esettanulmányok készítésének koordinálása és megosztása

Naprakész kutatási eredmények felhasználása a felsőoktatásban.

 Elkészült és oktatásban felhasznált esettanulmányok száma;  Esettanulmányok megoldásán keresztül érkezett kutatási ötletek, megoldások száma.

Közbeszerzési tanácsadás

A projektek megvalósítása során a közbeszerzések „házon belül” történő támogatása.

 Formai okok miatti sikertelen közbeszerzések száma;  Közbeszerzésre fordított idő.

Marketing – kutatási

A KK megismertetése a külső

 Szolgáltatásonként definiált Oldal: 35 | 39


eredmények kommunikálása iparágon kívülre

célcsoportokkal.

célcsoportok száma;  Piacméret: adott célcsoport potenciális bevételtermelő képessége.

Szabadalmi vizsgálatok előkészítése

Szakértői háttértámogatás szabadalmi kérdésekben, már a kutatási folyamat során is, ezáltal egyszerűbb az eljárások lefolytatása is. Együttműködések létrehozásának egyszerűsödése, szélesebb együttműködői kör, nemzetközi szinten is. A KK kutatói számára egyszerűsödik az ösztöndíjprogramok felkutatása, a szervezet segítséget nyújt a pályázati dokumentációk elkészítésében is. Külföldi kutatók bevonzása saját projektekbe. Együttműködési lehetőségek könnyebb feltárása kutatási témákban / kutatók között. Az együttműködés létrehozásának ideje lerövidül, a pályázatok megjelenése esetén gyors reagálási képesség. Kutatási alapismeretek átadása ipari ügyfeleknek, akik ezáltal könnyebben kapcsolódnak kutatókhoz, illetve végeznek saját kisebb kutatásokat.

 KK tagok bejegyzett szabadalmainak száma.

Egyéni kutatási stratégia támogatása, ötletinkubátor, saját kutatások koordinálása

Egyéni fejlődési lehetőség fiatal kutatóknak, validált kutatási ötletek.

 Kutatási mini projektek száma;  Kutatási mini projektben résztvevő kutatók száma.

Iparági felülről lefelé történő célmeghatározás támogatása

A stratégiák kialakítása során a saját kutatási területek népszerűsítése.

 Elkészült evidence based kutatási stratégia javaslatok KK tagszervezetek számára.

Centralizált nemzetközi kapcsolattartás

Nemzetközi ösztöndíjprogramokba való bekapcsolódás

Stratégiai partnerség kialakításának támogatása az IKT szereplők között, partnerkeresés, projektgenerálás Vállalati képzések koordinálása (együttműködés, projektgenerálás elősegítésére)

 Külső megkeresések száma kapcsolatfelvétel céljából.

 KK-n keresztül szerzett külföldi ösztöndíjak száma;  Külföldi kutatók száma a KK tagok által végrehajtott kutatási projektekben.

 Írásban rögzített hosszú távú megaállapodások száma A KK/ KK tagok és külső partnerek között.

 Megtartott vállalati képzési napok száma;  Vállalati képzéseken keletkezett bevétel mértéke;  Ipari megbízások száma.

Oldal: 36 | 39


6. KOCKÁZATOK ELEMZÉSE Jelen dokumentum alapját képező üzleti modell egy bizonyos feltételrendszer teljesülése esetén éri el azokat az eredményeket, amelyek az előző fejezetekben bemutatásra kerültek. Ennek következtében számos tényező jelenik meg kockázati elemként, melyek eltérve a várt értékektől jelentős hatással lehetnek a projekt működésére.  alacsony kockázat, amennyiben a kockázat bekövetkezési valószínűsége kisebb, mint 30 %  közepes a kockázat, amennyiben a kockázat bekövetkezési valószínűsége nagyobb, mint 30 % és kisebb, mint 70 %  magas a kockázat, amennyiben a kockázat bekövetkezési valószínűsége nagyobb, mint 70 % Hatásának mértéke:  alacsony hatás, amennyiben a kockázat bekövetkezésének hatására a KK potenciális lehetőségei közül egy, vagy több átmeneti, vagy végleges módon ellehetetlenül  közepes hatás, amennyiben a kockázat bekövetkezése során csökkenek a KK hosszú távú fenntarthatóságának lehetőségei  magas hatás, amennyiben a kockázat bekövetkezése jelentősen veszélyezteti a KK megítélését, elismertségét, működését Az alábbi táblázat a működés során potenciálisan felmerülő kockázatokat mutatja be a javasolt kezelése módszer megjelölésével:

Kockázat megnevezése

A konzorciumi tagok érdekeinek össze nem egyeztethetősége. Negatív szenátusi döntés a KK szervezetének létrehozásáról. Nem megfelelő finanszírozás a működést megalapozó fázisokban. Nem kiegyensúlyozott, pályázati finanszírozáson alapuló finanszírozás miatt fenntarthatósági kockázat. A tervezett tevékenységhez nem illeszkedő, vagy nem megfelelő mértékű KK

Bekövetkezés valószínűsége

Hatásának mértéke

Kockázatkezelés javasolt módszere

alacsony

magas

Folyamatos egyeztetések a tervekről, elvárásokról és a szükséges hozzájárulásokról.

alacsony

közepes

Működési alternatíva kidolgozása, a végleges működési fázis előrehozása.

közepes

magas

magas

magas

alacsony

közepes

Tagdíj alapú részfinanszírozás és a működési költségek alternatív finanszírozásának kialakítása. Az egyéb finanszírozási formák tudatos és folyamatos fejlesztése. A különböző tevékenységekhez különböző munkavállalók, a tevékenység megkezdését megelőző Oldal: 37 | 39


Kockázat megnevezése

Bekövetkezés valószínűsége

Hatásának mértéke

Kockázatkezelés javasolt módszere

humán erőforrás.

felvétele.

A hasonló koordinációs tevékenységet végző szervezetek között kialakuló rivalizálás miatt csökkenő lehetőségek.

A KK működésének kialakítása során pontos lehatárolások közös kialakítása, együttműködési megállapodások kötése.

A KK tagok kutatási eredményeinek korlátozott felhasználhatósága

közepes

alacsony

magas

közepes

Kutatási trendek, ipari potenciális felhasználási területek folyamatos kutatása.

A fent bemutatott kockázatok esetében azok hatásának kivédésére, mérséklésére fel kell készülni, a kockázati tényezőket folyamatosan figyelemmel kell kísérni, így a fennálló kockázatok bekövetkezése minimalizálható. Ez a feladat, illetve ennek ellenőrzése a menedzsment szervezet egyik fontos feladata.

Oldal: 38 | 39


7. TOVÁBBI FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK A tanulmány készítése során alakult ki a célzott működési és finanszírozási modellhez vezető fázisok meghatározása és definiálása. A fázisokra való bontás értelmében a végleges fázis már egy komplex, diverzifikált működést jelent. A végleges fázisként leírt modell továbbfejlesztési lehetőségei az alábbiak:  A KK működésével szemben támasztott előzetes elvárások magasabb szintű teljesítését segíthetné elő a KK tagjai körének szélesebb bővítése: a konzorciumi tagok mellett hazai, vagy nemzetközi koordinációs szervezetek és ipari szereplők integrálása.  A működés során szerzett tapasztalatok alapján kialakított működésekre alapuló szolgáltatások értékesítése iparágtól független szereplők részére (pl. kutatói adatbázisok kialakítása és fenntartása más kutatói szférák részére).  A hazai koordinációs szerepkör megerősödését követően nemzetközi kooperációs központ létrehozása.  A lobby szerep megerősödését követően egy nemzeti IKT kooperációs központ létrehozása, amely természetes partnerévé válna a kormányzatnak az iparágat érintő kérdésekben, meghatározó szerepet vállalna a hazai IKT kutatási trendek irányításában és a magyarországi IKT célú források újraelosztásában.  A KK és a Debrecenben működő FIRCC jelenlegi tervek szerint azonos tagok által tervezi működtetést irányítását. Ezen helyzet tartós fennállása esetén javasolt a két központ összevonásának lehetőségét megfontolni egy szervezetben, közös irányítással, autonóm szakmai működés mellett. Az összevonás lehetőséget biztosít az erőforrások közös kezelésére, optimalizálásra, javítja a finanszírozási lehetőségeket, komplexebb szolgáltatások kialakítására ad lehetőséget és jelentős mértékben erősíti az érdekérvényesítő képességet.

Oldal: 39 | 39

FuturICT Kooperációs Központ Fenntarható üzleti modell kidolgozása

Recommend Documents