INTÉZMÉNYIRÁNYÍTÁSI MODELL

„KISKUNFÉLEGYHÁZA VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE” című, ÁROP-1.A.5-2013-2013-0013 kódszámú projekt szakmai tevékenységeinek megvalósulása, az eredménytermékek létrehozása

INTÉZMÉNYIRÁNYÍTÁSI MODELL

2014. augusztus

HUNGARO SUPPORT KFT. 6087 Dunavecse, Fő út 79. +36-78-437-449 [email protected]

TARTALOMJEGYZÉK Vezetői összefoglaló .................................................................................................................................... 3 Bevezetés ....................................................................................................................................................... 5 A tanulmány indokoltsága ........................................................................................................................... 5 Legjelentősebb törvényi változások ........................................................................................................... 7 A tanulmány módszertana........................................................................................................................... 9 Jellemző trendek a településen ................................................................................................................. 11 Helyzetelemzés ........................................................................................................................................... 14 Jelenlegi intézményrendszer............................................................................................................. 17 Létszámadatok............................................................................................................................... 19 Költségadatok, kiadások .............................................................................................................. 22 Funkcionális tevékenységek bemutatása ................................................................................................. 24 Polgármesteri Hivatal........................................................................................................................ 24 Önkormányzati fenntartású intézmények ...................................................................................... 28 1. Bölcsődei és óvodai ellátás intézményei ................................................................................ 28 2. Szociális intézmények............................................................................................................... 37 3. Kulturális Intézmények............................................................................................................ 44 4. Egyéb intézmények .................................................................................................................. 46 Gazdasági társaságok ........................................................................................................................ 49 Támogató tevékenységek bemutatása...................................................................................................... 50 Az intézményirányítási modell céljai ............................................................................................... 50 A Polgármesteri Hivatal intézményirányítási tevékenysége ........................................................ 52 Önkormányzati többségi tulajdonú gazdasági társaságok irányítása .......................................... 53 Intézményirányítási szervezeti modellek ........................................................................................ 54 Szakmai irányítás ............................................................................................................................... 55 Támogató szolgáltatások megszervezésének modellje ................................................................. 57 A létesítményüzemeltetés irányítási modellje ................................................................................ 60 VSZKSZ létesítményüzemeltetéssel kapcsolatos feladatellátása ................................................ 66 Megállapítások összefoglalása ................................................................................................................... 68 Javasolt intézményirányítás modell .......................................................................................................... 71 Mellékletek................................................................................................................................................... 77

1

ÁBRAJEGYZÉK 1. ábra A felnőtt lakosság alakulása Kiskunfélegyházán (2000-2012) ................................................... 11 2. ábra Fiatalkorúak népességi változása Kiskunfélegyházán (2000-2012) .......................................... 12 3. ábra Állandó népesség megoszlása Kiskunfélegyházán (2012) ......................................................... 12 4. ábra El, és odavándorlások száma Kiskunfélegyházán (2012) .......................................................... 13 5. ábra Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatának szervezetrendszere ........................................... 18 6. ábra 2104-es létszámadatok intézményenként ..................................................................................... 19 7. ábra Intézményi létszámarány a teljes létszámhoz viszonyítva.......................................................... 20 8. ábra Létszámadatok intézményenként .................................................................................................. 21 9. ábra Kiadások a 2013-as évben intézményekre lebontva ................................................................... 22 10. ábra Kiadások a 2014-es évben (terv) intézményekre lebontva ...................................................... 23 11. ábra 1 alkalmazottra jutó személyi kiadások (2014 terv) .................................................................. 23 12. ábra Kiskunfélegyházi Polgármesteri Hivatal szervezeti felépítés .................................................. 25 13. ábra Ügyintézőre jutó lakosok száma (belső Benchmark adatok alapján) ..................................... 27 14. ábra Bölcsődei férőhelyek kihasználtsága (KSH adatok alapján) .................................................... 28 15. ábra Egy gondozóra jutó gyermekek száma (KSH adatok alapján)................................................ 30 16. ábra Óvodai férőhelyek kihasználtsága (KSH 2012-es adatok alapján) ......................................... 32 17. ábra Egy óvodai csoportba beírt gyermekek száma (KSH adatok alapján) ................................... 34 18. ábra Egy óvodapedagógusra jutó gyermekek száma (KSH adatok alapján).................................. 34 19. ábra Munkakörök megoszlása (2014) .................................................................................................. 35 20. ábra Idősek nappali ellátásának kihasználtsága (KSH adatok alapján) ........................................... 39 21. ábra Nappali ellátásban részesülők aránya (KSH adatok alapján)................................................... 39 22. ábra Tartósan bentlakásos és átmeneti elhelyezés nyújtó intézmények kihasználtsága (2012, KSH) ......................................................................................................................................................................... 40 23. ábra Szociális étkeztetésben részesülők aránya (KSH adatok alapján) ........................................... 41 24. ábra Veszélyeztetett kiskorú gyermekek aránya (KSH adatok alapján) .......................................... 42 25. ábra Védelembe vett kiskorúak aránya (KSH adatok alapján) ........................................................ 43 26. ábra Szociális intézmények létszámának megoszlása funkciók szerint .......................................... 43 27. ábra Könyvtárba beiratkozottak aránya (KSH adatok alapján) ....................................................... 45 28. ábra Egy védőnőre jutó 18 év alattiak száma (2012, KSH) ............................................................. 46 29. ábra Vásárolt szolgáltatások megoszlása (2013) ................................................................................ 64

2

VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ Az intézményirányítási modell tanulmány célja Kiskunfélegyháza Város önkormányzati fenntartású intézményei és gazdasági társaságai irányítási gyakorlatának vizsgálatán keresztül egy hatékonyabb működést lehetővé tevő modell és szervezési megoldások kidolgozása. A vizsgálat során feltárjuk az Önkormányzat kötelező és önként vállalt feladatait, bemutatjuk a többségi tulajdonában lévő társaságok, és az Önkormányzat által fenntartott intézmények ágazatspecifikus és támogató tevékenységeit, a kapcsolódó szolgáltatásokat, folyamatokat és az irányítási tevékenységek jellegét. A szakértői anyag tartalmazza a lehetséges intézményirányítási, szolgáltatásszervezési modelleket kitérve azok főbb jellemzőire, előnyeire, hátrányaira, továbbá azokat az intézkedéseket, fejlesztési irányokat, amelyeket egy hatékonyabb modell kialakításához szükséges megtenni. Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatának jelenlegi intézményi struktúráját és a hazai jó gyakorlatokat összevetve a fejlesztéseket két modell mentén látjuk megvalósíthatónak, melyek hatására az intézmények jóval több időt és energiát tudnának fordítani az alaptevékenységük eredményes ellátására és hatékonyabbá válhatna az információáramlás és adatszolgáltatás folyamata is az Önkormányzat egyes egységei között. A fejlesztési irányok, tanácsadói javaslatok a két modell mentén a következőek: 1. modell 

Az önkormányzat tulajdonú intézmények gazdálkodása a Hivatal Pénzügyi Osztályának hatáskörében marad, míg azok üzemeltetése teljes egészében átkerülne a VSZKSZ tevékenységi körébe, egyúttal az intézményeknél dolgozó takarítók és karbantartók is ebbe a szervezetbe integrálódnának.



Ezzel egyidejűleg érdemesnek tartjuk megfontolni a VSZKSZ eszközigényes tevékenységeinek gazdasági társaságba történő kiszervezését, elsősorban a - jelenleg is veszteségesen működő ágazatokat, mint a strand üzemeltetése.



A beszerzés is minden intézmény esetében a Hivatalba integrálódna, mindenkinek egységesen a Pénzügyi Osztály végezné ezt a feladatát.



Ebben az esetben javasoljuk a társaságok irányítására a törzskarban létrehozni egy kisebb szervezeti egységet, mely gazdasági társaságok tevékenységének összefogását, egységes alapelveken nyugvó működtetését és a folyamatos kontrollt is el tudná látni.

3

2. modell 

Ennél a modellnél a VSZKSZ szervezetén belül létrejönne egy gazdasági és egy üzemeltetési egység. Ennek megfelelően az intézmények gazdálkodása és üzemeltetése is ide kerülne. A Hivatalnál az intézmények gazdálkodásával kapcsolatos feladatokat ellátók a VSZKSZ gazdasági egységébe, míg a takarítók és karbantartók az üzemeltetési egységbe integrálódnának.



Ennél a modellnél is érdemesnek tartjuk megfontolni a VSZKSZ eszközigényes tevékenységeinek gazdasági társaságba történő kiszervezését, elsősorban az eszközigényes, jelenleg is veszteségesen működő ágazatokat, mint a strand üzemeltetése.



Amennyiben a VSZKSZ szervezetén belül létrejönne egy gazdasági és egy üzemeltetési egység, ebben az esetben annak gazdasági egysége látná el teljes egészében az intézmények beszerzését.



Ennél a modellnél a VSZKSZ szervezetén belül alakulhatna továbbá egy, a Város gazdasági társaságait felügyelő, irányító egység, aki folyamatosan és naprakészen figyelné a társaságok tevékenységét, szükség szerint be tudna avatkozni, vagy döntési folyamatokat tudna elindítani, kezelni, kapacitások ideiglenes átcsoportosításáról is lenne információja.

4

BEVEZETÉS Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatának Polgármesteri Hivatala (továbbiakban Hivatal) a Hungaro Support Kft-t bízta meg az ÁROP-1.A.5-2013-2013-0013 azonosítószámú pályázat keretében az önkormányzati feladatok átalakulásával kapcsolatban az intézményirányítási modell felülvizsgálatával. Ez a feladat kötelezően teljesítendő azon Önkormányzatok számára, amelyek az ÁROP-1.A.5 pályázaton támogatást nyertek el szervezetfejlesztési tevékenységek megvalósítására.

A TANULMÁNY INDOKOLTSÁGA Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatának (továbbiakban Önkormányzat) szakmai koncepciója bemutatja, mely problémák vetették fel a második tevékenységi terület felülvizsgálatának indokoltságát. A fő problémakör, melyre a tanulmány épül azok a rejtett hatékonysági tartalékok, melyek az Önkormányzat működésében találhatók és még kiaknázatlan területet jelentenek saját dolgozóik számára is. A hatékonyság növeléséhez hozzájárul egyfajta minőségbiztosítási rendszer bevezetése, mely védelmet jelent az önkormányzatok számára a külső veszélyforrások ellen. A tanulmány célja Jelen tanulmány célja Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatának, az önkormányzati intézményeknek és gazdasági társaságok irányítási gyakorlatának vizsgálata, hatékonyabb működést lehetővé tevő irányítási modell és szervezési megoldások kidolgozása. Ennek során a következő feladatok kerülnek megvalósításra. 

Elsődlegesen meghatározzuk azokat a szempontokat, amelyek szükségesek az irányítási modellbe bevonandó intézmények és társaságok körének kialakításához.



Az önkormányzat tulajdonában lévő társaságokat és az önkormányzat által fenntartott intézményeket áttekintjük. Ennek során vizsgáljuk az intézmények jelenlegi formális jogi-gazdálkodási státuszát és az annak való megfelelést; az irányítási tevékenységek jelenlegi ellátottsági szintjét; a közreműködő szervezeti egységeket, az irányítási tevékenységek jellegét, a kötelező és önként vállalt feladatokat, a Hivatalban és azon kívül ellátható feladatokat; a Közgyűlés és a bizottságok szerepét az intézményirányításban.



A támogató tevékenységek esetében is vizsgáljuk az ágazat-specifikus szolgáltatásokat és a nem alaptevékenységhez kapcsolódó funkciókat - utóbbiak gyakran jól standardizálhatók és közös szervezésükből jelentős költség- és szolgáltatásminőségi előnyök származhatnak.



Az irányítási modellek alternatíváit bemutatjuk. 5



A megfelelő modell kiválasztásához szükséges szempontokat meghatározzuk.



Javaslatot teszünk az önkormányzat esetében követendő modellre és az intézményirányítási modellbe bevonandó szervezetek körére.



Javaslatot teszünk az önkormányzati társaságok és intézmények által ellátott feladatokra, ezen belül kiemelten a közös irányítási modellbe kerülő szervezetek tevékenység portfoliójára.



Az önkormányzat által létrehozni, illetve önkormányzati tulajdonba venni tervezett társaságokat vizsgáljuk.



Javaslatot teszünk az irányítás eszköztárára és szervezetére: az irányítás modelljének kiválasztását követően is számos lehetséges eszköze van a szervezetek irányításának. A pályázó önkormányzat kidolgozza az elsődlegesen vezetői információra épülő irányítás modelljét és az ezt támogató rendszeres (pl. heti, havi) beszámolási, jelentéstételi, információáramlási koncepciót. A kiválasztott irányítási modellek és eszközök vonatkozásában kidolgozásra kerül az irányítási, beszámolási és információáramlási folyamatok magas szintű leírása, az ezekkel kapcsolatos feladat- és hatáskörmegosztás, szükség szerint a vonatkozó szabályzatok módosítására irányuló javaslat, valamint a beszámolók/jelentések alapvető információtartalma. Megvalósítási ütemterv táblát készítünk, a kitűzött feladatok átláthatósága, a felelősök és határidők tisztázása érdekében.



Változásvezetési és kommunikációs feladatokat látunk el. Ehhez ütemtervet kell készíteni, mely a projekt továbbhaladása során készül majd el. Ennek kapcsán meg kell vizsgálni, hogy az Önkormányzat által elfogadott javaslatok milyen belső feladatok elvégzését igénylik. A tanulmány tartalma

1. A vizsgált szervezetek, önkormányzati intézmények és társaságok rövid bemutatása. 2. Helyzetelemzés, illetve javaslat az irányítási modellre és a modellbe bevonandó társaságok körére. 3. A munka során bemutatásra kerülnek a lehetséges elméleti irányítási modellek, kitérve azok főbb jellemzőire, előnyeire és hátrányaira. 4. A szakértői anyag emellett tartalmazza mindazon intézkedéseket (esetleges összevonások, jogi forma váltás), amelyeket az irányítás modell kialakítása előtt célszerű megtenni. 5. A tanulmány vizsgálja továbbá az önkormányzati szervezetek által nyújtott szolgáltatások növekedési és hatékonyságnövekedési potenciálját.

6

LEGJELENTŐSEBB TÖRVÉNYI VÁLTOZÁSOK Mind a hatékonyabb állami működés, mind az önkormányzatok gazdasági szükséghelyzete indokolttá tette, hogy a Magyarország helyi önkormányzatairól szóló törvény (Mötv.) az újragondolt alaptörvényi keretben határozza meg az önkormányzatok köz- és államigazgatási feladatellátását, az állami felelősségi köröket az önkormányzatok irányában, valamint az önkormányzatok intézményi feladatellátását, amit részleteiben az egyes ágazati törvények (oktatás, egészségügy, stb.) bontanak ki. A közigazgatás átalakításának köszönhetően Magyarország helyi önkormányzatairól szóló 2011. évi CLXXXIX. törvény és a járások kialakításáról és az egyes ezzel összefüggő törvények módosításáról szóló 2012. évi XCIII. törvény rendelkezései értelmében az önkormányzatok feladatköre és hatósági, intézmény fenntartási hatásköre megváltozott. 2013. január 1-től a járási kormányhivatalok megkezdték működésüket, azonban a feladatok átszervezésével a települési önkormányzatoknál aránytalanná vált a rendelkezésre álló humán erőforrás és az ellátandó feladatok

mennyisége.

A

polgármesteri

hivatalnál

elsősorban

a

településfejlesztési,

településüzemeltetési feladatok maradtak. A város térségi szerepkörei szintén átalakultak: a köznevelési törvény változásának értelmében az oktatási intézmények a Klebelsberg Intézményfenntartó Központ fenntartásába kerültek, míg az intézmények tulajdonjoga Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatánál maradt. Az Önkormányzat azonban úgy döntött, ezen intézmények működtetését is a Klebelsberg Intézményfenntartó Központra ruházza át. Jelentős problémát és állandó kihívást jelent ezen felül a gazdasági recesszió hatása, amely elsősorban foglalkoztatottsági problémákat vet fel. Egyre fontosabb, hogy az önkormányzat hosszú távon képes legyen megtartani, illetve növelni a lakossági elégedettség mutatóit, ennek megfelelően kell, hogy újraszervezze a humán szolgáltatások tevékenységi körét és típusait, valamint ehhez kapcsolódóan a komplex - akár térségi szintű - szolgáltatások rendszerét képes legyen a megváltozott elvárásoknak megfelelően újratervezni és hosszú távon sikeresen működtetni. Továbbá az Áht. korábban az önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szerv és az önállóan működő költségvetési szerv definíciókat használta az Önkormányzat költségvetési szerveinek jogállására, melynek módosítása alapján azonban ezek a kategóriák nem alkalmazhatók. Jelenleg ezek a szervek önálló jogi személyként nevezendőek. Azonban ezen kategóriák jól definiálták a költségvetési szervek gazdasági működését, ezért jelen dokumentumban ezen fogalmakat használjuk az önálló gazdasági szervezettel rendelkező vagy nem rendelkező szervezetek megjelölésére. 7

A 2014. január 1-től életbe lépő új államháztartás számviteléről szóló 4/2013. (I. 11.) Korm. rendelet (a továbbiakban: Áhsz.) szerinti beszámolási és könyvvezetési kötelezettségre történő áttérésre késztette az Önkormányzatokat. A Hivatalokban az új könyvelési programok bevezetése az átállás és tanulási folyamat alatt többletterhet ró a dolgozók számára, míg a rendszer használata stabil informatikai háttértámogatást követel meg az intézmények részéről. A fent említett változásokhoz és folyamatokhoz történő alkalmazkodás nehéz terhet ró az önkormányzatra, mely megnehezíti a mindennapi működést és a hatékony feladatellátást. A racionalizált szolgáltatás feltételeinek megteremtéséhez az Önkormányzatnak szüksége van módszertani és gyakorlati ismeretek elsajátítására egyaránt, melyhez jelen projektben megvalósításra kerülő intézkedések hosszútávon fenntartható módon nyújtanak segítséget.

8

A TANULMÁNY MÓDSZERTANA A fejezet célja áttekinteni, melyek azok a módszerek, módszertanok melyeket a tanulmány elkészítése során alkalmaztunk. Alapvetően a módszertant az adatgyűjtésre építettük fel, mivel az intézményirányítási modell felállításához Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatának és intézményrendszerének teljes körű ismerete szükséges. A projekt kapcsán a következő adatgyűjtési módszerekkel éltünk:

1. Interjúzás Az interjúk keretében előre megfogalmazott, de az interjúalanynak ki nem küldött kérdések alapján gyűjtöttünk adatot a Polgármesteri Hivatalra és az Önkormányzat fenntartásában lévő hét intézményre vonatkozóan. Az interjúk eredményeképpen számos információt kaptunk a Hivatal és az intézmények működéséről, az esetlegesen felmerült problémákról. Az interjúkészítés során hasonló struktúrát alkalmaztunk, az alábbiakban felsoroljuk a fő vezérkérdéseket: 

Milyen intézményekkel, társaságokkal rendelkezik az Önkormányzat?



Az intézmények és társaságok hogyan kapcsolódnak a szervezetbe, vezetés és beszámolás tekintetében? És hogyan a felelősség tekintetében, valamint a pénzügyigazdasági folyamatok kapcsán?



A pénzügyi, vagyoni és humán erőforrásokkal való gazdálkodás kinek a hatáskörébe tartozik?



Milyen munkamegosztás van az irodák között – intézményvezetési szemszögből? Van-e probléma ezzel kapcsolatban? Látnak-e megoldást a problémára?



Vannak-e a teljes önkormányzati intézményi struktúrára vonatkozó közös beszerzés, központosított szolgáltatás-vásárlás?



Ön szerint hatékonyan működik a szervezet? Hol lehetne javítani a hatékonyságon? Az interjúalanyok között voltak a Kiskunfélegyházi Polgármesteri Hivatal polgármestere,

jegyzője, aljegyzője, az osztályvezetők és intézményvezetők.

2. Kérdőív, adattáblák feltöltése Az Önkormányzatnak egy előre elkészített Excel-táblázatot küldtünk, melyet a meglévő dokumentumok adatai és információi alapján feltöltöttünk, a hiányzó adatok feltöltése az illetékes személyek feladata volt. Munkánkat a kapcsolattartó személyén keresztül számos dolgozó segítette az Önkormányzat részéről. 9

Az Excel-tábla a következő alapvető adatokat és adattáblákat tartalmazta: 

feladatkataszter, (feladatok: kötelező, önkéntes, szervezeti forma),



létszám és költségvetési adatok,



intézmények épületeinek műszaki és gazdasági adatai,



önkormányzati tulajdonú gazdasági társaságok adatai, kapacitások



egyes költségvetési sorok mélyebb elemzése,



szerződések feldolgozása,



önkormányzati üzemeltetés és karbantartás intézményekhez rendelése,



egyes eszköz, - és leltáradatok, készletadatok feldolgozása.

3. Dokumentumelemzés Feldolgoztuk a bekért dokumentumokat, szabályzatokat. Ilyen dokumentumok voltak az 

Önkormányzat működését szabályozó jogszabályok



Önkormányzati iratok: alapító okirat, szabályzatok, rendeletek, utasítások.

4. Benchmark, összehasonlító adatok feldolgozása Az ÁROP-1.A.5 – Szervezetfejlesztés a konvergencia régióban lévő önkormányzatok részére című pályázat során szervezetünkkel együttműködő önkormányzatok olyan mintát képeznek, melyek kevés lakosú és nagyobb településeket, az ország keleti és nyugati felében fekvőket is tartalmaz. Az ezekből képzett benchmark adatokat szintén felhasználtuk a tanulmányban, valamint a KSH területi adatait is feldolgoztuk és bemutattuk.

10

JELLEMZŐ TRENDEK A TELEPÜLÉSEN A fejezet célja, hogy bemutassa az intézményrendszer jelenlegi működési kereteit, a Városra jellemző környezeti tényezőket a Központi Statisztikai Hivatal (továbbiakban KSH) 2012-es adatai alapján. Az adatbázisból a népességre vonatkozó adatsorokat az önkormányzati feladatváltozás igényeinek figyelembe vételével vizsgáltuk. Az Önkormányzat idősoros adatainak elemzése után az egyes települések közötti összehasonlítást is elvégeztük. Az alábbi diagram alapján elmondhatjuk, hogy Kiskunfélegyháza Városában a 2000-től 2012-ig terjedő időszakban az állandó lakosság száma lassan csökkenő tendenciát mutat. A 18-59 év közötti korcsoport lakosságszámában lassú fogyatkozás, míg a 60 év feletti lakosságszámában lassú gyarapodás figyelhető meg. Tehát az eltartottak száma folyamatosan nő. Az értékek nem meglepőek, hisz Magyarország az elöregedő társadalmak közé tartozik. A jövőben a nyugdíjas korú lakosság számának növekedésével gondolnunk kell az ezzel járó többletteherre, melyet az aktív munkavállalási korú lakosságra ró.

A felnőtt lakosság alakulása 2000 és 2012 között 35000

33020

31893

31230

30000

30761

25000 20000

19718

19241

18625

18257

15000 10000 6690

6891

7340

7503

5000 0 2000 18-59 évesek száma

2005 2010 60 éven felüliek száma

2012 Állandó népesség száma

1. ábra A felnőtt lakosság alakulása Kiskunfélegyházán (2000-2012) A fiatalkorúak népesség változásáról elmondhatjuk, hogy a 0-2 és a 3-5 év közötti gyermekek száma csökkenést mutat 2000 és 2012 között, a 0-2 év közötti gyerekek száma 15,5%kal volt kevesebb 2012-ben, mint 2000-ben. Míg a 6 -17 év közötti fiatalkorú lakosság száma 200011

től 2010-ig ennél is nagyobb ütemben csökkent, 30%-kal volt kevesebb az arányuk 2012-ben, mint 2000-ben. Ehhez hozzátartozik ugyanakkor, hogy a Város teljes lakosságszáma csökkent ebben az időszakban.

Fiatalkorúak népességi változása 2000 és 2012 között 7000 4794 6000

4089 3536

5000

3360

4000 3000 944

2000

874

1000

886

855

902

817

843

739

0 2000 2005 0-2 évesek száma

2010 3-5 évesek száma

2012 6-17 évesek száma

2. ábra Fiatalkorúak népességi változása Kiskunfélegyházán (2000-2012)

Állandó népesség megoszlása korcsoportok szerint 2012-ben 3%

3% 11%

24%

59%

0-2 évesek száma

3-5 évesek száma

6-17 évesek száma

18-59 évesek száma

60 év felettiek száma

3. ábra Állandó népesség megoszlása Kiskunfélegyházán (2012) 12

Az állandó népesség megoszlását tekintve a 18-59 év közötti lakosság jelentős számban, 59%-ban van jelen Kiskunfélegyházán. Ez azt jelenti, hogy az aktív és passzív korúak aránya 60-40% körüli. A Város népességének több mint a fele tehát munkaképes korú, kisebb a nem munkaképes korúak aránya. A korcsoportonkénti megoszlásból kiderül továbbá, hogy a 0-2 és 3-5 évesek aránya egyforma 3% - 3%, míg a 6-17 évesek aránya 11%, a 60 év felettiek aránya 24% a teljes lakosság megoszlását tekintve. A város lakosságában a korcsoportok terén tapasztalható változások, tehát a gyerekek számának lassú csökkenése és az idősek számának növekedése, fokozatosan növekvő terhet ró a Városra, ugyanis egyre kevesebb lesz azok száma, akiknek el kell tartani az egyre növekvő nem munkaképes korosztályt. A Város lakosságszámának alakulásában figyelembe kell venni továbbá az el, és az odavándorlások számát, arányát az össznépességhez képest. A diagramon található értékek azt mutatják, hogy Kiskunfélegyháza esetében az elvándorlások száma 0,62 %-kal magasabb, mint az odavándorlásoké. Tehát az elvándorlások nagyságbeli aránya is a lakosságszám lassú fogyására enged következtetni.

El, és odavándorlások száma, 2012 évben 3,90% 0,04 3,28%

0,038 0,036 0,034 0,032 0,03 0,028 Elvándorlások száma

Odavándorlások száma

4. ábra El, és odavándorlások száma Kiskunfélegyházán (2012)

13

HELYZETELEMZÉS Alaptevékenységnek definiálunk minden olyan alapító okiratban megjelölt államháztartási szakfeladati besorolással rendelkező tevékenységet (szakfeladatot), amelyet az Önkormányzat a Hivatal és az intézmények közfeladatként ellátnak. Ezen tevékenységek alól kivételt képeznek azok az alaptevékenységként megjelölt feladatok, melyek a fő ellátási területet kiszolgálják (például a közétkeztetés, bérbeadás, üzemeltetés). Továbbiakban az alaptevékenység fókuszának tekintjük annak feltárását, hogy a bemutatott várható lakossági igényváltozásokat a meglévő intézményrendszer lefedi-e, képes-e kielégíteni a lakosság igényeit. Az Önkormányzat tevékenységei Kiskunfélegyháza Város Önkormányzata az alábbi kötelező jellegű feladatokat látja el 2014ben: 1. Egészségügyi ellátás 

Háziorvosi alapellátás



Háziorvosi, fogorvosi ügyeleti ellátás



Védőnői ellátás



Iskola-egészségügyi 2. Szociális ellátás 

Rendszeres szociális segéllyel kapcsolatos feladatok



Lakásfenntartási támogatás



Közgyógyellátás



Önkormányzati segéllyel kapcsolatos feladatok



Óvodáztatási támogatás



Köztemetéssel kapcsolatos feladatok



Szociális temetés



Foglalkoztatást helyettesítő támogatás, rövid időtartamú közfoglalkoztatás



Szociális étkeztetés



Házi segítségnyújtás



Idősek nappali ellátása



Fogyatékkal élők nappali ellátása



Családok átmeneti otthonában elhelyezettek ellátása



Hajléktalanok ellátása átmeneti szálláson



Családsegítés



Hajléktalanok ellátása éjjeli menedékhelyen 14



Nappali melegedő 3. Gyermekjóléti, gyermekvédelmi feladatok 

Gyermekjóléti szolgálat



Helyettes szülőnél elhelyezettek ellátása



Gyermekvédelmi kedvezményekre való jogosultsággal kapcsolatos feladatok



Gyermekétkeztetés



Bölcsőde működtetése 4. Oktatási, közművelődési, kulturális és sport feladatok 

Óvodai nevelés, SNI-s gyermekek óvodai nevelése



Nyilvános könyvtári ellátása



Közművelődési tevékenység ellátása, közösségi tér biztosítása



A települési sport hosszú távú fejlesztése, a sport-szervezetekkel való együttműködés biztosítása, önkormányzati tulajdonú sportlétesítmények fenntartása 5. Környezetvédelmi feladatok 

A környezeti állapot figyelemmel kísérése, adatnyilvántartás és - szolgáltatás teljesítése



Környezetvédelmi program kidolgozása, jóváhagyása, az illetékességi terület környezeti állapotának elemzése, értékelése, a lakosság tájékoztatása; a környezetvédelmi programban foglaltak végrehajtása, folyamatos felülvizsgálata



Hulladékkezelési közszolgáltatás szervezése és fenntartása 6. Kommunális feladatok 

Közterületen elhagyott hulladék elszállítása, hasznosítása, ill. ártalmatlanítása, hulladékgazdálkodási terv



Közterületek tisztántartása, rendjének fenntartása



Víztermelés, -kezelés, -ellátás



Ár- és belvízvédelemmel összefüggő tevékenységek



Közvilágítás



Köztemető fenntartása és üzemeltetése



Helyi közutak, parkolók fenntartása



Szennyvíz gyűjtése, tisztítása, elhelyezése



Polgári védelem, katasztrófavédelem



Helyi közterületek, játszóterek fenntartása, működtetése



Helyi piac működtetése 7. Településfejlesztési és területrendezési feladatok 

helyi építészeti örökség értékeinek védelme



Településfejlesztés



Településrendezés 8. Lakás, vagyongazdálkodás 

Önkormányzati tulajdonú lakás céljára szolgáló ingatlanok hasznosítása 15



Kataszteri nyilvántartás vezetése



Önkormányzati tulajdonnal, vagyonnal (nem lakóingatlan bérbeadása, üzemeltetése) kapcsolatos feladatok 9. Egyéb feladatok 

A nemzeti és etnikai kisebbségek jogainak érvényesítése, a helyi roma önkormányzatok munkájának segítése



Az önkormányzat működésével, valamint az államigazgatási ügyek döntésre való előkészítésével és végrehajtásával kapcsolatos feladatok ellátása



Polgármesteri hivatal létrehozása, működtetése, önkormányzati jogalkotás



Adó-, illeték kiszabása, beszedése, adóellenőrzés



Költségvetési pénzellátás technikai feladatai Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatának önként vállalt feladatai:

1. Szociális ellátás 

Tanyagondnoki szolgálat



Időkorúak tartós bentlakásos szociális ellátása



Jelzőrendszeres házi segítségnyújtás 2. Közművelődési, kulturális, sport feladatok 

Rendezvények, közösségi programok szervezése



Közművelődési, kulturális programok támogatása



Muzeális intézmény fenntartása



Sporttámogatások nyújtása



Városi Sportcsarnok üzemeltetés vásárlás



Civil szervezetek működési támogatása 3. Egyéb feladatok 

Önkormányzati lap kiadása



Nemzetközi kapcsolatok ápolása



Városi Strand- és Uszoda üzemeltetése



Üdülő, szálláshely szolgáltatás



Ipari park



Kábítószer ellenes feladatok



Félegyházi Hangya – 2012. termelőiskola, Móra Gimnázium Természettudományos Okt. pály.



Projektek előkészítése



Különféle kölcsönök



Mezei Őrszolgálat

16

Jelenlegi intézményrendszer A fejezetben Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatának jelenlegi intézményrendszere kerül bemutatásra. A Város szervezetrendszere a Polgármesteri Hivatalból, valamint az önkormányzati fenntartású intézményekből és az önkormányzati tulajdonú társaságokból áll, melyeket feladatkörük szerint mutatunk be. Kiskunfélegyháza Város önkormányzati fenntartású intézményei a következők: 

Polgármesteri Hivatal



Kiskunfélegyházi Napköziotthonos Óvoda



Petőfi Sándor Városi Könyvtár és Művelődési Központ



Kiskun Múzeum



Szivárvány Személyes Gondoskodást Nyújtó Intézmény



Kapocs Szociális és Gyermekvédelmi Intézmény



Védőnői Szolgálat



Városfenntartó és Szolgáltató Költségvetési Szervezet Kiskunfélegyháza Város többségi önkormányzati tulajdonú gazdasági társaságai a

következők: 

Félegyházi Térségi Sportiskola – 100%



Kiskunfélegyházi Ipari Park – 100%



Félegyházi Közlöny – 100%

17

A fentiek alapján ábrázoltuk Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatának szervezetrendszerét, amely az 5. ábrán látható.

5. ábra Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatának szervezetrendszere 18

Létszámadatok Az Önkormányzatra vonatkozó engedélyezett álláshelyek számát az alábbi táblázat mutatja. Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatának összlétszáma 606 fő. Ezen felül Kiskunfélegyháza Város Önkormányzata 420 fő közfoglalkoztatottal tervez 2014-re, így összesen idén 1026 fővel gazdálkodik az Önkormányzat. Intézmény

Engedélyezett létszám

Polgármesteri Hivatal Kiskunfélegyházi Napköziotthonos Óvoda Petőfi Sándor Városi Könyvtár és Művelődési Központ Kiskun Múzeum Szivárvány Személyes Gondoskodást Nyújtó Intézmény Kapocs Szociális és Gyermekvédelmi Intézmény Védőnői Szolgálat Városfenntartó és Szolgáltató Költségvetési Szervezet Összesen

67 fő 129,5 fő 28,5 fő 9 fő 143,5 fő 105,5 fő 17 fő 106 fő 606 fő

Az intézmények jelenlegi létszámadatait növekvő sorrendben a 6. ábra tartalmazza. A Város Múzeuma a legkisebb, ahol 9 fő dolgozik, míg a Szivárvány Személyes Gondoskodást Nyújtó Intézmény foglalkoztatotti létszáma kiemelkedő, ehhez hozzájárul szerteágazó tevékenységi köre is. Jelentős számú dolgozót foglalkoztat továbbá az Óvodai Intézmény és a Városfenntartó és Szolgáltató Szervezet is. Az Önkormányzat teljes létszáma így jelenleg 618,88 fő, tehát több helyen magasabb a foglalkoztatottak létszáma, mint az engedélyezett létszám.

Alkalmazottak létszáma (fő, 2014) 131,50

150,00 84,00

100,00 50,00 9,00

19,00

94,00

143,375

110,00

28,00

0,00

6. ábra 2104-es létszámadatok intézményenként 19

A 7. ábrán a teljes önkormányzati létszámhoz viszonyított intézményi létszámadatokat összegeztük.

Intézményi létszámarány 1,44% 3,05% 4,49% 23,75% 13,47%

15,07% 21,09%

17,64%

Kiskun Múzeum


Könyvtár

Polgármesteri Hivatal

KAPOCS Intézmény

VSZKSZ

Óvoda

Szivárvány Intézmény

7. ábra Intézményi létszámarány a teljes létszámhoz viszonyítva A 8. ábrán a rendelkezésünkre bocsátott létszámadatokat bontottuk meg 4 különböző kategóriába: 1. 2. 3. 4.

vezetői beosztásban lévők létszáma, alaptevékenységet ellátó munkatársak létszáma, gazdasági és egyéb adminisztrációs tevékenységet ellátók, üzemeltetési feladatokat ellátó munkatársak létszáma. Az ábra jól szemlélteti a különböző munkaköröket betöltő dolgozók megoszlási arányát az

egyes intézmények között a rendelkezésünkre bocsátott adatok alapján. Ebből az látható, hogy szinte minden intézmény esetében megjelennek az alaptevékenységet ellátókon túl üzemeltetési és gazdasági feladatokat ellátók is. Szinte mindenhol jellemző a takarító, karbantartó személyzet megléte. Annak ellenére, hogy az intézmények gazdálkodási feladatait a Hivatal Pénzügyi Osztálya végzi, intézményenként több gazdasági feladatokat ellátó dolgozó is jelen van.

20

Létszámadatok intézményenként 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Üzemeltetési feladatokat ellátó munkatársak létszáma (fő) Gazdasági és egyéb adminisztrációs tevékenységet ellátók (fő) Alaptevékenységet ellátó munkatársak létszáma (fő) Vezetői beosztásban lévők létszáma (fő)

8. ábra Létszámadatok intézményenként

21

Költségadatok, kiadások Az adatszolgáltatás során számos költségadatot bocsátott az Önkormányzat a rendelkezésünkre. A 9. és 10. ábrán a kiadások összetételének arányát jelenítettük meg a 2013-as, 2014-es évre vonatkozóan. A 11. ábrán pedig az egy főre jutó személyi kiadások aránya (személyi juttatások és járulékok) látható intézményekre lebontva a 2014-es terv szerint. A kiadásokat tekintve a következő megállapításokra jutottunk (2013. évet a 2014. év tervezettel összehasonlítva): 

a személyi juttatások és járulékok 12 %-kal csökkentek,



a dologi kiadások 11 %-kal növekedtek,



az egyéb kiadások a 2014-es tervben nem szerepelnek,



a felhalmozási kiadások 4,5%-kal csökkentek a 2013-as évről 2014-re. A diagramokból azt láthatjuk, hogy minden intézmény esetében a személyi juttatások és

járulékok vannak túlsúlyban a kiadásokat illetően, kivéve a VSZKSZ-t, ahol a dologi kiadások aránya igen jelentős mindkét évben, ami az üzemeltetési feladatokhoz köthető. 2014-től a Mezei Őrszolgálat a Hivatalba integrálódott, így kiadásai is ott jelennek meg ettől az évtől.

Kiadások megoszlása (2013) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Személyi juttatások és járulékok

Dologi kiadások

Egyéb kiadások

Felhalmozási kiadások

9. ábra Kiadások a 2013-as évben intézményekre lebontva

22

Kiadások megoszlása (2014) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Személyi juttatások és járulékok

Dologi kiadások

Egyéb kiadások

Felhalmozási kiadások

10. ábra Kiadások a 2014-es évben (terv) intézményekre lebontva Az egy alkalmazottra jutó személyi kiadások a Polgármesteri Hivatal esetében a legmagasabbak, míg a Városfenntartó és Szolgáltató Költségvetési Szervezetnél a legalacsonyabbak, ahogy az a 11. ábrán látható.

1 alkalmazottra jutó személyi kiadások (e Ft - 2014 terv) 5000 4000 3000

2 108,3

2 179,4

2 270,5

2 478,8

2 827,0

3 174,7

3 553,8

4 024,0

2000 1000 0

11. ábra 1 alkalmazottra jutó személyi kiadások (2014 terv) 23

FUNKCIONÁLIS TEVÉKENYSÉGEK BEMUTATÁSA Jelen fejezet célja Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatának intézményei és kizárólagos tulajdonában lévő gazdasági társaságok bemutatása funkcionális tevékenységek szerint. Ezek alapján kerülnek csoportosításra a Város intézményei és gazdasági társaságai a továbbiakban.

Polgármesteri Hivatal Kiskunfélegyháza

Város

Önkormányzat

Képviselő-testülete

az

önkormányzat

működésével, valamint a polgármester vagy a jegyző feladat- és hatáskörébe tartozó ügyek döntésre való előkészítésével és végrehajtásával kapcsolatos feladatok ellátására, továbbá a települési önkormányzat közigazgatási területéhez tartozó termőföldek őrzésére Polgármesteri Hivatalt hozott létre, mely Kiskunfélegyházi Polgármesteri Hivatal (továbbiakban Hivatal) elnevezéssel működik. A Hivatal önálló jogi személy, általános képviseletét a jegyző látja el. Belső szervezeti egységei az osztályok, valamint az osztályszerkezeten kívüli szervezeti egységek (Polgármesteri Kabinet). Az osztályok élén az osztályvezető áll, akik egymással mellérendeltségi viszonyban állnak és kötelesek együttműködni a feladatok ellátásában. A feladatok ellátásához szükséges létszám előirányzat a 2014. évre vonatkozóan, az önkormányzat esetében 606 fő, a Hivatal esetében 67 fő, melyet 2014-ben 17 fő munka törvénykönyve szerint alkalmazott egészít ki, így összesen 84 fő látja el a hivatali feladatokat. 

Gazdálkodási besorolása: Önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szerv.



A hivatal feladatai: A hivatal tevékenysége egyrészt az államigazgatási ügyek döntésre való előkészítésére és végrehajtására, másrészt a Képviselő-testület és a szakbizottságok munkájának elősegítésére irányul. Ellátja a törvényben, és egyéb jogszabályokban meghatározott feladatokat, előkészítő, szervező, végrehajtó, ellenőrző tevékenységet folytat.



Alapításának időpontja:1990. A polgármester a képviselő-testület döntései szerint és saját hatáskörében irányítja a

Hivatalt. Önkormányzati, valamint az államigazgatási feladat- és hatásköreit a Hivatal közreműködésével látja el. A Hivatal vezetése a jegyző feladat- és hatáskörébe tartozik. A belső szervezeti egységek közvetlenül a jegyző alá tartoznak. A Polgármesteri Hivatal belső szervezeti egységei feladataik előkészítése, végrehajtása során, illetve minden államigazgatási és önkormányzati ügyben a hatáskör címzettjének nevében járnak el. 24

A Polgármesteri Hivatal jelenleg aktuális szervezeti felépítése a következő ábrán látható.

12. ábra Kiskunfélegyházi Polgármesteri Hivatal szervezeti felépítés 25

A Polgármesteri Hivataltól kapott ügystatisztikára vonatkozó adatokat elemezve a következő megállapításokra jutottunk. 2013-ban 16.249 darab ügy jutott a Hivatalban dolgozó 62 fő ügyintézőre. Az egy főre jutó ügyek száma így átlagosan 262,08 darab ügy. Az általunk készített benchmark adatok alapján az egy ügyintézőre jutó átlagos ügyek száma 349,64 darab ügy. Ezen érték alapján a 15 önkormányzat közül Kiskunfélegyháza ügyintézői kevésbé leterheltek, mint az átlag. Az ügykategóriánkénti, ügytípusonkénti ügyszámok ettől eltérnek. Az adatbekérés során a Hivataltól a következő ügytípusokra, ügyiratokra vonatkozó adatsorok érkeztek be.

Feladatcsoport Törzskar Adóigazgatási ügyek Általános igazgatás (anyakönyv, hatóság, stb.) Építéshatóság Környezethatóság Városrendezés, főépítész Közterület-felügyelet Oktatás, közművelődés és sport Egészségügyi, szociális és gyermekvédelem Városüzemeltetés és fejlesztés Vagyongazdálkodás Gazdasági és egyéb funkcionális Összesen/Átlag

Teljes munkaidő egyenérték létszám (fő)

Ügyszám (db)

Éves ügyszám (db)/ügyintéző

5 6

377 7841

75,4 1306,8

5

1687

5 1 3 2 2

549 158 54 257 0

5

4072

2 2 24 62

426 394 434 16249

337,4 109,8 158,0 18,0 128,5 0,0 814,4 213,0 197,0 18,1 262,08

Az ügyintézők leterheltségét tekintve a 2013-as év alapján megállapíthatjuk, hogy az adóigazgatási, egészségügyi, szociális és gyermekvédelmi ügyek száma kiemelkedően magas. Adóigazgatási ügyekkel 6 fő, míg egészségügy, szociális és gyermekvédelmi ügyekkel szintén 5 fő foglalkozik, ezeknél csak a gazdasági és egyéb funkcionális ügyekre jut magasabb létszám. Az elemzések során megvizsgáltuk az állandó lakosok és összes ügyintéző számának arányát. Így az 62 ügyintézőre átlagosan 476,89 lakos jut, míg a benchmark átlag 371,39 lakos/ügyintéző. Az alábbi diagramon az általunk vizsgált önkormányzatok ügyintézői létszámát és ügyintézőkre jutó lakosok számát jelenítettük meg. A 12. sor jelöli Kiskunfélegyháza Város értékeit.

26

Ügyintézőre jutó lakosok száma 15

622,63

32

14

621,74

19

13

480,15

27

12

476,89

62

11

20

10

17

445,7 417,53

9

352,42

52

8

326,06

31

7

325,01

73

6

307,88

16

5

255,97

62,375

4

253,55

44

3

239,97

37

2

236,17

23

1

209,21

42 0

100

200

300

Ügyintézőre jutó lakosok száma

400

500

600

700

Ügyintézők száma

13. ábra Ügyintézőre jutó lakosok száma (belső Benchmark adatok alapján)

27

Önkormányzati fenntartású intézmények 1. Bölcsődei és óvodai ellátás intézményei Bölcsődei ellátás: Kiskunfélegyháza Város két bölcsődével rendelkezik, melyek azonban nem önálló költségvetési szervként működnek, hanem a Kapocs Szociális és Gyermekvédelmi Intézmény részeként. A bölcsőde közfeladatot lát el, a gyermekek védelméről és gyámügyi igazgatásról szóló 1997. évi XXXI. törvény 42. § (1) bekezdésében foglaltaknak megfelelően feladata a családban nevelkedő 3 éven aluli gyermekek napközbeni ellátása, szakszerű gondozása és nevelésének biztosítása. Ha a gyermek a 3. évét betöltötte, de testi vagy szellemi fejlettségi szintje alapján még nem érett az óvodai nevelésre, a 4. évének betöltését követő augusztus 31-ig nevelhető és gondozható a bölcsődében. Az intézmény a szakmai programjában meghatározott bölcsődei ellátást biztosítja. A következőkben Kiskunfélegyháza bölcsődei ellátását a KSH adatbázisából kigyűjtött 2012es benchmark adatok alapján fogjuk összehasonlítani, a Hungaro Support Kft. többi ÁROP-1.A.5ös pályázatban nyert partnerével. A bölcsődei férőhelyek kihasználtsága Kiskunfélegyháza esetében a 2012-es KSH adatok alapján rendkívüli magasnak tekinthető, ahogy az ábrán is látható, ez 146 %.

Bölcsődei férőhelyek kihasználtsága 250% 207% 200% 146% 150% 100%

133%

125%

117%

113%

106%

101%

100%

98%

88%

50% 0%

14. ábra Bölcsődei férőhelyek kihasználtsága (KSH adatok alapján)

28

A jelenlegi adatok alapján a Darvas Téri Bölcsőde 60, míg a Dankó P. utcai Bölcsőde 53 férőhellyel rendelkezik, a tényleges gyermekszámra azonban nem kaptunk adatokat, így a kihasználtságra vonatkozó mutatókat sem tudtuk megvizsgálni a tanulmány ezen fejezetében. Az általunk vizsgált önkormányzatok közül 11 rendelkezik saját fenntartású bölcsődével. A belső benchmark adatok alapján a férőhely kihasználtság ingadozó az egyes településeken. Az értékek alapján az átlagos bölcsődei férőhely kihasználtság 91%. Kiskunfélegyháza 2012-es KSH értéke ehhez képest jóval magasabb, a pontos gyereklétszámok ismeretének hiányában azonban a jelenlegi kihasználtságról nem áll rendelkezésünkre információ. Az Önkormányzat az adatszolgáltatás során a következő adatokat biztosította részünkre a kiskunfélegyházi bölcsődékkel kapcsolatban. Csoport/osztály -szám

Férőhely

Kapocs Szociális és Gyermekvédelmi Intézmény Darvas téri Bölcsőde

6

60

6

Kapocs Szociális és Gyermekvédelmi Intézmény Dankó P. utcai Bölcsőde

5

63

5

Intézmény és telephely

Csoportszobák/ osztálytermek száma (db)

A rendelkezésünkre álló adatok alapján megállapíthatjuk, hogy az átlagos csoportlétszám 10 fő, de ha a kihasználtság aránya jelenleg is több mint 140%, akkor ez a csoportlétszám is vélhetően magasabb ennél. Az intézmény létszámadatokat biztosított a számunkra, mely alapján a Darvas téri Bölcsődében összesen 20 fő, míg a Dankó P. utcai Bölcsődében 21 fő dolgozik, a következő felosztásban: Darvas téri Bölcsőde 13 fő kisgyermeknevelő 1 élelmezésvezető 2 konyhai kisegítő 1 szakács 3 takarító

Dankó P. utcai Bölcsőde 16 fő kisgyermeknevelő 4 takarító 1 karbantartó

A 2012-es KSH adatbázis alapján készült benchmark adatok a következő értékeket mutatják az egy gondozóra jutó gyermekszám tekintetében, mely Kiskunfélegyháza esetében 22 gondozónővel és 161 beiratkozott gyerekkel számol. Ez alapján azt láthatjuk, hogy Kiskunfélegyháza ezen a területen is a felső tartományban helyezkedik el a vizsgált települések között, 7,32 gyerekkel. Viszont a 2014-es létszám adatok már jóval meghaladják a 2012-es adatokat, így a jelenlegi állapot ettől eltérhet. 29

Egy gondozóra jutó gyermekek száma 12

10,64

10 8,00 8 6

7,50

7,32

6,80 5,64

5,60

5,30

5,08

4,94

4,80

4 2 0

15. ábra Egy gondozóra jutó gyermekek száma (KSH adatok alapján)

30

Kiskunfélegyházi Napköziotthonos Óvoda: Kiskunfélegyháza Város egy összevont Óvodai Intézménnyel rendelkezik, a fenntartói jogokat az intézmény és tagóvodái esetében Kiskunfélegyháza Város Önkormányzata gyakorolja. Az intézményt 2007.08.01-jén alapították egyesítéssel, a Dózsa György utcai Napköziotthonos Óvoda, a Móravárosi Napköziotthonos Óvoda és a Százszorszép Óvoda összeolvadásával. Az Óvodai Intézmény önállóan működő költségvetési szerv, mely önálló pénzügyi és számviteli egységgel nem rendelkezik. Pénzügyi gazdasági feladatait a Hivatal Pénzügyi Osztálya látja el. Az Óvodai Intézmény közfeladatot lát el, a nemzeti köznevelésről szóló 2011. évi CXC tv. 8. § (1) bekezdése alapján az óvoda a gyermek hároméves korától a tankötelezettség kezdetéig nevelő intézmény, ahol – e törvény 5.§ (1) bekezdés a) pontjában meghatározottak szerinti – óvodai nevelés folyik. Az intézmény 9 telephelyen látja el feladatait Kiskunfélegyháza Városban. A tagintézmények a következők: Székhelyintézmény:  Dózsa György utcai Napköziotthonos Óvoda Tagintézmények: 

Bercsényi utcai Óvoda



Kossuthvárosi Óvoda



Móravárosi Napköziotthonos Óvoda



Nagyszőlő úti Óvoda



Szegedi úti Óvoda



Százszorszép Óvoda



Bankfalui Óvoda A következőkben az Óvodai Intézményt a KSH adatbázisából kigyűjtött benchmark adatok

alapján fogjuk összehasonlítani, a Hungaro Support Kft. többi ÁROP-1.A.5-ös pályázatban nyert partnerével. Az óvodai férőhelyek kihasználtsága 100%-ot meghaladó érték Kiskunfélegyháza esetében, ahogy az a következő ábrán látható, 104 %. Ezzel az értékkel az ötödik legkihasználtabb intézmény a 15 Önkormányzat között. Az értékeket alátámasztják a rendelkezésünkre álló adatok, miszerint az Óvodák összesen 842 férőhellyel rendelkeznek, a tényleges gyermekszám azonban 2012-ben és 2013-ban is meghaladta ezt az értéket, bár a gyerekszám csökkenő tendenciát mutat.

31

Óvodai férőhelyek kihasználtsága 120%

111% 108% 107% 105% 104% 104% 102% 99%

100%

97%

95%

93%

93%

92%

85%

83%

80% 60% 40% 20% 0%

16. ábra Óvodai férőhelyek kihasználtsága (KSH 2012-es adatok alapján) A belső benchmark elkészítéséhez 14 önkormányzattól kaptunk hasznosítható, 2013-as adatokat az óvodai férőhely kihasználtság méréséhez. Ezek alapján a férőhely kihasználtság ingadozó az egyes településeken, az átlagos óvodai férőhely kihasználtság 93%. Kiskunfélegyháza értéke ehhez képest 102,85%. Tehát a vizsgált mintán átlagon felülinek tekinthető az Óvoda kihasználtsága, összesítve a harmadik leginkább kihasznált. Az Önkormányzat az adatszolgáltatás során a következő adatokat biztosította részünkre az Óvodai Intézménnyel kapcsolatban. Intézmény telephelyei Dózsa óvoda Százszorszép óvoda Bankfalui óvoda Móravárosi óvoda Móra utcai óvoda Szegedi úti óvoda Nagyszőlő úti óvoda Bercsényi utcai óvoda Kossuthvárosi óvoda ÖSSZESEN

Csoportszám

Gyermekszám 2012

Gyermekszám 2013

Férőhely

7 9 2 5 2 3 2

176 192 49 137 53 76 47

176 189 47 121 51 66 45

158 187 50 122 47 58 45

Építmény (hasznos nm) 605 879 149 670 155 258 212

3

80

71

75

226

4

96

100

100

679

37

906

866

842

3833 32

Ezek alapján számos fajlagos mutatót tudtunk kiszámolni, úgy, mint az egy csoportra jutó terület (nm), egy gyermekre jutó terület (nm), egy gyermekre jutó kiadás (eFt), egy férőhelyre jutó kiadás (eFt), egy csoportra jutó gyermekek száma (fő) és a férőhely kihasználtság mértéke. A számításokat a 2013-as tényszerű adatokra alapoztuk. A kiadásokat csak össz-óvodai szinten tudtuk kiszámolni, mivel a tagintézményekre lebontott adat nem állt rendelkezésünkre. Intézmény és telephely

Dózsa óvoda Százszorszép óvoda Bankfalui óvoda Móravárosi óvoda Móra utcai óvoda Szegedi úti óvoda Nagyszőlő úti óvoda Bercsényi utcai óvoda Kossuthvárosi óvoda ÁTLAG

Csoportra jutó terület (nm)

Gyermekre jutó terület (nm)

86,43

Gyerekre jutó kiadás (e Ft)

1 csoportra jutó gyermekek száma (fő)

Férőhely kihasználtság

3,44

25,14

111,39%

97,67

4,58

21

101,07%

74,50

3,04

23,5

94,00%

134,00

4,89

24,2

99,18%

77,50

2,92

25,5

108,51%

86,00

3,39

22

113,79%

106,00

4,51

22,5

100,00%

75,33

2,83

23,66

94,67%

169,75 100,80

7,07 4,07

25 23,61

100,00% 102,51%

420,21

Férőhelyre jutó kiadás (e Ft)

432,19

A csoportokra jutó gyerekszámok az egyes óvodák tekintetében 21-25 fő között ingadoznak, a férőhely kihasználtság a legtöbb esetben 100 %, vagy a feletti. A tényszerű adatokat a 2012-es KSH adatok nagyrészt alátámasztják, ahogy az a következő ábrán látható, ekkor 24,67 gyermek jutott egy óvodai csoportba, azóta csökkent a gyerekszám, így az egy csoportba beírt gyerekek száma is.

33

Egy óvodai csoportba beírt gyermekek száma 30 25

26,83 26,25 26,14 25,64 25,30 24,67 24,67 24,26 23,69 23,56 23,29 23,06 22,45 21,47

19,47

20 15 10 5 0

17. ábra Egy óvodai csoportba beírt gyermekek száma (KSH adatok alapján) Az intézmény létszámadatokat is biztosított a számunkra, így pontosan meg tudjuk határozni hány óvodapedagógus biztosítja az óvodai ellátást az egyes óvodák esetében. Az egy gyerekre jutó óvodapedagógusok száma az Óvodai Intézménynél átlagosan 11,55 a 2013-as adatok alapján. Ehhez még hozzájárulnak a dajkák, és a pedagógiai asszisztensek létszáma. A dajkák létszámát tekintve minden óvodában az óvodapedagógusok létszámának körülbelül a fele. Ezt alátámasztják a 2012-es KSH adatok is, miszerint Kiskunfélegyháza esetében az egy óvodapedagógusra jutó gyermekek száma 11,66 fő.

Egy óvodapedagógusra jutó gyermekek száma 14 12 10

13,12 13,07 12,60 12,38

11,88 11,87 11,66 11,41 11,31 10,87 10,60 10,54 10,39 10,29 9,16

8 6 4 2 0

18. ábra Egy óvodapedagógusra jutó gyermekek száma (KSH adatok alapján) 34

A létszámadatok munkaköri bontásban a következők: Bankfalui Óvoda dajka óvodapedagógus Dózsa Óvoda óvodapedagógus dajka pedagógiai asszisztens karbantartó óvodatitkár Nagyszőlő Óvoda óvodapedagógus dajka Bercsényi Óvoda pedagógiai asszisztens Százszorszép Óvoda óvodapedagógus dajka pedagógiai asszisztens karbantartó gyógypedagógus

3 fő 7 fő 15 fő 8 fő 2 fő 1 fő 2 fő 2 fő 3 fő 1 fő 17 fő 11 fő 3 fő 1 fő 2 fő

dajka óvodapedagógus Kossuthvárosi Óvoda dajka pedagógiai asszisztens óvodapedagógus Móra utcai Óvoda óvodapedagógus dajka pedagógiai asszisztens Szegedi úti Óvoda óvodapedagógus dajka pedagógiai asszisztens Móravárosi Óvoda óvodapedagógus dajka pedagógiai asszisztens karbantartó

3 fő 6 fő 2 fő 2 fő 8 fő 4 fő 2 fő 1 fő 6 fő 1 fő 1 fő 10 fő 6 fő 2 fő 1 fő

A következő diagramon a vezető beosztásban lévő, alaptevékenységet ellátó, gazdasági tevékenységet és üzemeltetői feladatot ellátó munkatársak létszámát látjuk. Az ábra alapján elmondható, hogy az óvodai létszám megfelel a jogszabályi előírásoknak, mely pontos értékeit az ábrát követő táblázatban jelenítünk meg.

Óvodai létszám funkciónkénti megoszlása 1,5 2

12

116

Üzemeltetési feladatokat ellátó munkatársak létszáma (fő) Gazdasági és egyéb adminisztrációs tevékenységet ellátók (fő) Vezetői beosztásban lévők létszáma (fő) Alaptevékenységet ellátó munkatársak létszáma (fő)

19. ábra Munkakörök megoszlása (2014) 35

ÓVODA - 2011. évi CXC tv. 1. és 2. számú melléklete alapján Munkakör Előírt/finanszírozott létszám Megjegyzés intézményvezető 1 fő / int. tagintézmény-vezető 1 fő / tagint. intézményvezető-helyettes 0 fő 50 gyermek létszám alatt intézményvezető-helyettes 1 fő 51-200 gyermek esetén intézményvezető-helyettes 2 fő 201-500 gyermek esetén intézményvezető-helyettes 3 fő 500-nál több gyermek esetén intézményenként, ahol a gyermek létszám óvodatitkár 1 fő eléri a 100 főt dajka/gondozónő/takarító 1 fő csoportonként pedagógiai asszisztens 1 fő 3 csoportonként kizárólag SNI gyermekeket nevelő szakorvos 0,5 fő óvodákban; 250 gyermekenként pszichopedagógus fenntartói döntéstől függ úszómester 1 fő tanuszodával rendelkező óvodákban Csoport létszám: Min. 13 fő / Max. 25 fő / Átl. 20 fő

36

2. Szociális intézmények Kiskunfélegyháza Városában két különálló költségvetési szervként működő szociális intézmény működik jelenleg, melyek több tevékenységet összefogó, integrált intézményként működnek. Ezek a Szivárvány Személyes Gondoskodást Nyújtó Intézmény és a Kapocs Szociális és Gyermekvédelmi Intézmény. Szivárvány Személyes Gondoskodást Nyújtó Intézmény: Ezen integrált intézmény hivatott egy szervezetbe foglalni a Városban működő személyes gondoskodást nyújtó szociális alap és szakellátást, alapításának időpontja 1950. Alapítói jogokkal felruházott irányító szerve Kiskunfélegyháza Város Önkormányzata. Az intézmény önállóan működő költségvetési szerv, mely önálló pénzügyi és számviteli egységgel nem rendelkezik, előirányzatai felett teljes jogkörrel rendelkezik, pénzügyi, gazdasági feladatait a Kiskunfélegyházi Polgármesteri Hivatal Pénzügyi Osztálya látja el. Működési köre Kiskunfélegyháza Városán túlra nyúlik, a házi segítségnyújtás kiterjed Petőfiszállás, Gátér és Pálmonostora területekre / településekre, a nappali ellátás pedig Tiszaalpárra. 

Alapszolgáltatásai: o házi segítségnyújtás o jelzőrendszeres házi segítségnyújtás o étkeztetés o tanyagondnoki szolgálat



Nappali ellátást nyújtó intézmények: o Idősek Klubja o Fogyatékosok Nappali intézménye



Szakosított ellátási formák: o Idősek Otthona (2 telephelyen) o Átmeneti elhelyezést nyújtó Intézmény



Iskolai intézményi étkeztetés Az intézmény a következő székhelyen és telephelyeken látja el feladatait. 

6100 Kiskunfélegyháza, Nádasdy utca 12.



6100 Kiskunfélegyháza, Csányi út 3.



6100 Kiskunfélegyháza, Tóth K. u. 10/A



6100 Kiskunfélegyháza, Móra Ferenc tér 4.



6100 Kiskunfélegyháza, Batthyány u. 12-18. 37

Az Intézmény 143,5 fő engedélyezett létszámmal látja el feladatait. A rendelkezésünkre bocsátott legfrissebb adatok alapján a feladatellátás tekintetében a következőképp oszlanak meg az alkalmazottak:

Intézmény

Vezetői beosztásban lévők létszáma

Alaptevékenység et ellátó munkatársak létszáma

Gazdasági és egyéb adminisztrációs tevékenységet ellátók

Üzemeltetési feladatokat ellátó munkatársak létszáma

Szivárvány Személyes Gondoskodást Nyújtó Intézmény

11 fő

72,75 fő

6 fő

53,625 fő

Ahogy az a táblázatban látható, igen jelentős az üzemeltetési feladatokat ellátók száma, amely azonban nagyrészt az étkeztetéshez köthető konyhai kisegítőket takarja, illetve az intézmény feladataihoz szorosan kötődő fizikai dolgozókat. A továbbiakban a szociális intézmények témakörében fontosnak tartjuk bemutatni azokat a feladatokat és szolgáltatásokat, illetve az ezekkel kapcsolatos trendeket, melyeket a Szivárvány Intézmény lát el a Városban. Ennek érdekében a különböző szolgáltatásait a KSH adatbázisából kigyűjtött benchmark adatok alapján fogjuk összehasonlítani a Hungaro Support Kft. többi ÁROP1.A.5. pályázatban támogatást nyert partnereivel. Vizsgálati szempontok: 

idősek nappali ellátásával kapcsolatos kihasználtság,



nappali ellátásban részesülők aránya az idősek (60 év felettiek) között,



szociális étkeztetésben részesülők aránya a teljes népességhez képest,



tartósan bentlakásos és átmeneti elhelyezést nyújtó intézmények kihasználtsága,



védelembe vett kiskorú gyermekek aránya a 0-17 évesek között,



veszélyeztetett kiskorú gyermekek aránya a 0-17 évesek között, A Szivárvány Intézmény Idősek klubja üzemeltetés keretében látja el az időskorúak, demens

betegek nappali ellátását, 30 férőhellyel. A 2012-es KSH adatok alapján megállapíthatjuk, hogy az idősek nappali ellátása teljes mértékben kihasználásra kerül, sőt azt meg is haladja. A lakosságszámot és összetételt tekintve elmondhatjuk, hogy Kiskunfélegyházán a lakosság 24%-a 60 év feletti. Az értékek az engedélyezett férőhelyek és az ellátásban részesülők arányának összehasonlításával kaptuk. 38

Idősek nappali ellátásának kihasználtsága (2012) 120%

107% 107% 107%

100%

102% 101% 100% 97%

95%

93%

88%

83%

83%

80%

77% 50%

60% 40% 20% 0%

20. ábra Idősek nappali ellátásának kihasználtsága (KSH adatok alapján) A következő diagram a nappali ellátásban részesülők arányát szemlélteti az idősek (60 év felettiek) között. Kiskunfélegyházán az idősek nappali ellátásában a 60 év feletti lakosok 0,43%-a részesül, ami a vizsgált mintán igen alacsonynak tekinthető.

Nappali ellátásban részesülők aránya az idősek között (2012) 0,06 0,05

5,23% 5,07% 4,39%

0,04 0,03 0,02

2,35%

2,11% 1,99% 1,84% 1,71% 1,70% 1,58% 0,94%

0,01

0,72%

0,43% 0,41%

0

21. ábra Nappali ellátásban részesülők aránya (KSH adatok alapján)

39

A tartósan bentlakásos és átmeneti elhelyezést nyújtó intézmények kihasználtságát vizsgálva a 2012-es KSH adatok alapján, a vizsgált mintán a legkevésbé kihasználtnak minősült, ahogy az a következő ábrán látható.

Tartósan bentlakásos és átmeneti elhelyezést nyújtó intézmények kihasználtsága 120%

106% 103% 101% 100% 100% 99%

99%

100%

99%

98%

97%

97%

91%

86%

84%

82%

80% 60% 40% 20% 0%

22. ábra Tartósan bentlakásos és átmeneti elhelyezés nyújtó intézmények kihasználtsága (2012, KSH) Kapocs Szociális és Gyermekvédelmi Intézmény: Kiskunfélegyházán működő másik szociális intézmény a Kapocs Szociális és Gyermekvédelmi Intézmény, mely öt telephelyen látja el feladatait. Alapítói jogokkal felruházott irányító szerve Kiskunfélegyháza Város Önkormányzata. Az intézmény önállóan működő költségvetési szerv, mely önálló pénzügyi és számviteli egységgel nem rendelkezik, előirányzatai felett teljes jogkörrel rendelkezik, pénzügyi, gazdasági feladatait a Kiskunfélegyházi Polgármesteri Hivatal Pénzügyi Osztálya látja el. 

Alapszolgáltatásai: o Családsegítés o Nappali Melegedő o Népkonyha



Szakosított ellátási formák: o Hajléktalanok átmeneti szállásaHajléktalanok éjjeli menedékhelye o Gyermekjóléti Szolgálat o Bölcsőde o Gyermekek átmeneti gondozása/helyettes szülő o Családok átmeneti otthon 40

o Időszakos gyermekfelügyelet o Játszócsoport o Gyermeknevelési, étkezési tanácsadás, diétás étkeztetés Az intézményi létszámadatokat tekintve a következő megoszlás jellemző az egyes egységeknél funkciók szerint:

Intézmény

Dankó P. utcai Bölcsőde Darvas téri Bölcsőde Családsegítés Gyermekjóléti Szolgálat Családok Átmeneti Otthona Nappali Melegedő Népkonyha Éjjeli Menedékhely és Átmeneti Szállás ÖSSZESEN

Vezetői beosztásban lévők száma

Alaptevékenysé get ellátó munkatársak száma


Üzemeltetési feladatokat ellátó munkatársak száma

Összesen

2 2 3 1

13,5 12 6,5 10

0 0 3 0

5 6 1 0

20,5 20 13,5 11

1

5

0

1

7

0 0

3 1

0 0

0 0

3 1

1

16

0

1

18

10

67

3

14

94

Az Intézmény a szociális alapellátások, étkeztetés feladatkörében népkonyhát üzemeltet, melyben egy fővel biztosítja a meleg étkeztetési feladatát Kiskunfélegyházán. A szociális étkeztetésben részesülők aránya 0,52% a teljes lakossághoz mérten.

Szociális étkeztetésben részesülők aránya (2012) 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1%

7,25% 5,76% 3,76% 2,46%

1,92% 1,80% 1,73% 1,55% 0,92% 0,78% 0,59% 0,58% 0,52% 0,50% 0,32%

0%

23. ábra Szociális étkeztetésben részesülők aránya (KSH adatok alapján)

41

A Kapocs Szociális és Gyermekvédelmi Intézmény gyermekjóléti alapellátás keretében a következő feladatokat látja el. A szociális munka módszereinek és eszközeinek felhasználásával szolgálja a gyermek testi és lelki egészségének, családban történő nevelkedésének elősegítését, a gyermek veszélyeztetettségének megelőzését, a kialakult veszélyeztetettség megszüntetését, illetve a családjából kiemelt gyermek visszahelyezését. Az otthontalanná vált szülők kérelmére a családok átmeneti otthonában együttesen elhelyezi a gyermeket és szülőjét, ha az elhelyezés hiányában lakhatásuk nem lenne biztosított, és a gyermeket emiatt el kellene választani szülőjétől. A családok átmeneti otthona legfeljebb 40 felnőtt és gyermek együttes ellátását biztosítja. Az Intézmény gyermekjóléti alapfeladatainak szükségességét alátámasztja az alábbi két diagram, mely a veszélyeztetett kiskorú gyermekek arányát mutatja be a 0-17 éves korcsoportban, illetve a védelembe vett kiskorú gyermekek arányát a 0-17 éves korcsoportban. Az adatok az állandó népességhez viszonyulnak. A városban a kiskorúak (0-17 év közöttiek) száma a teljes lakosság 17 %-át teszik ki. Ez körülbelül 4500-5000 fő kiskorút jelent. Ebből a létszámból 10,60% veszélyeztetett, azaz körülbelül 475 kiskorú.

Veszélyeztetett kiskorú gyermekek aránya (2012) 50% 40% 30% 20%

46,8% 46,1%

34,1% 23,8%

21,3% 13,6%

10,6% 9,7%

10%

6,9% 5,3% 5,1% 3,6% 3,2% 3,1% 1,9%

0%

24. ábra Veszélyeztetett kiskorú gyermekek aránya (KSH adatok alapján) Ennél jóval kevesebb a védelembe vett kiskorú gyermekek száma, mely a veszélyeztetett gyermekek csupán 1,46%-nak tud menedéket adni, segítséget nyújtani. Ez körülbelül 69 fő védelembe vett kiskorút jelent Kiskunfélegyházán. 42

Védelembe vett kiskorú gyermekek aránya (2012) 0,1 0,08

9,07%

6,24%

0,06 0,04

2,94%

2,31%

0,02

1,73% 1,46% 1,34%

1,32% 1,24% 1,13% 1,03%

0,89% 0,88% 0,86%

0,46%

0

25. ábra Védelembe vett kiskorúak aránya (KSH adatok alapján) A szociális intézményeket létszámarányai vizsgálva összességében megállapítható, hogy igen magas az üzemeltetési feladatokat ellátó dolgozók aránya. A két intézmény teljes létszámának mintegy 58,70%-a végzi az intézmények alaptevékenységét, míg a belső benchmark adatokból származó minta esetében átlagosan 81,09% ez az érték. A vezetők aránya nem magasabb, mint az átlag, tehát az üzemeltetési és gazdasági feladatokat ellátók száma a kiemelkedő. A következő ábrán látható a szociális intézményeknél az összlétszám funkciók szerinti megoszlása.

Szociális intézmények létszámának megoszlása funkciók szerint 9,09% 28,55%

3,72% 58,65% Vezetői beosztásban lévők létszáma Alaptevékenységet ellátó munkatársak létszáma Gazdasági és egyéb adminisztrációs tevékenységet ellátók Üzemeltetési feladatokat ellátó munkatársak létszáma

26. ábra Szociális intézmények létszámának megoszlása funkciók szerint 43

3. Kulturális Intézmények Petőfi Sándor Városi Könyvtár és Művelődési Központ Ifjúsági és Közösségi Ház: Kiskunfélegyháza Város Önkormányzat egyik kulturális intézménye, alapítási ideje 1949, újraalapításának éve pedig 1982. Közfeladata a nyilvános könyvtári ellátás rendszerének biztosítása, működtetése. Alaptevékenysége a Könyvtári dokumentumok kölcsönzése, biztosítja az elektronikus könyvtári dokumentumok elérhetőségét, a könyvtárhasználókat segíti a digitális írástudás, az információs

műveltség

elsajátításában,

segíti

az

oktatásban,

képzésben

részt

vevők

információellátását, kulturális, közösségi, közművelődési rendezvényeket és egyéb programokat szervez. Közművelődési tevékenysége keretében kulturális, közösségi művelődési szolgáltatásokat nyújt és gyermek/ifjúsági programokat szervez, továbbá kiállításokat szervez. Önállóan működő költségvetési szerv, melynek gazdálkodással összefüggő feladatait teljes körűen a Kiskunfélegyházi Polgármesteri Hivatal Gazdasági Irodája látja el. Jelenleg három telephelyen látja el feladatait. Foglalkoztatottak létszáma 28 fő, mely a következőképp oszlik meg funkciók szerint:

Intézmény

P. S. V. Könyvtár és Művelődési Központ


Alaptevékenysé get ellátó munkatársak létszáma



1 fő

13 fő

4 fő

10 fő

Ahogy az a táblázatból látható, az intézmény összlétszámát tekintve, igen magas az üzemeltetéssel foglalkozó alkalmazottak száma. Saját takarítóval, karbantartóval is rendelkezik az intézmény. A könyvtár szolgáltatásait vizsgálva, a következő diagram a teljes lakosságra vetítve mutatja be a könyvtárba beiratkozottak arányát (KSH adatok alapján). Kiskunfélegyháza Városban ez az érték a vizsgált minta alsó felében található, 12 %-kal.

44

Könyvtárba beiratkozottak aránya (2012) 39% 40% 35%

29%

30%

28%

25%

19%

20%

18%

17%

17%

16%

14%

15%

13%

12%

12% 8%

10%

7%

7%

5% 0%

27. ábra Könyvtárba beiratkozottak aránya (KSH adatok alapján) Kiskun Múzeum: A Könyvtáron túl Kiskunfélegyháza másik kulturális intézménye a Kiskun Múzeum, mely 2013.01.01-től vált önálló költségvetési szervvé. Jelenleg irányító szerve Kiskunfélegyháza Város Önkormányzata Képviselő-testülete. Gazdálkodási besorolása önállóan működő szerv, melynek gazdálkodási feladatait Kiskunfélegyháza Polgármesteri Hivatalának Gazdasági irodája látja el. Három intézményegységgel rendelkezik: 

Kiskun Múzeum



Móra Ferenc Emlékház



Petőfi Sándor Emlékház A költségvetési szerv működési területe Kiskunfélegyháza Város és a környező települések

közigazgatási területe. Szakfeladatai a múzeumi gyűjteményi tevékenység, múzeumi tudományos feldolgozó és publikációs tevékenység, múzeumi kiállítási és közművelődési tevékenység. Foglalkoztatottak létszáma: 9 fő, mely a következőképp oszlik meg funkciók szerint.

Intézmény

Kiskun Múzeum


Alaptevékenység et ellátó munkatársak létszáma


Üzemeltetési feladatokat ellátó munkatársak létszáma)

1 fő

4 fő

1 fő

3 fő

Ahogy az látható, ennél az intézménynél is külön üzemeltetéssel foglalkozó alkalmazottak képezik a létszám egyharmadát. 45

4. Egyéb intézmények Védőnői Szolgálat: A Kapocs Intézményből 2012-ben vált ki a Védőnői Szolgálat, mely azóta önálló költségvetési szervként, Kiskunfélegyháza és Gátér területén látja el feladatát. Az intézmény fenntartója Kiskunfélegyháza Város Önkormányzata, gazdálkodását ugyanakkor a Hivatal Gazdasági Irodája látja el. Alapellátása a következő feladatokra terjed ki: 

védőnői szolgálat



egyéb humán egészségügyi ellátás o család- és nővédelmi egészségügyi gondozás o ifjúság és egészségügyi gondozás o gyógyító-megelőző ellátások finanszírozása Az intézmény összesen 19 fővel látja el alapfeladatát, mely funkciók szerinti megoszlása a

következő táblázatban látható. Mivel az intézmény székhelye nem önkormányzati tulajdonú épületben található, ezért üzemeltetéssel foglalkozó alkalmazott sem lát el feladatot.

Intézmény


Alaptevékenys éget ellátók


Üzemeltetési feladatokat ellátók


1 fő

17 fő

1 fő

0 fő

A 2012-es KSH adatokat figyelembe véve Kiskunfélegyházán az egy védőnőre jutó kiskorúak száma 357, ami a vizsgált mintán átlagosnak tekinthető.

Egy védőnőre jutó 18 év alattiak száma 700

620

600 500 400 300

451

433

422

409

365

358

357

353

350

312

303

290

266

260

200 100 0

28. ábra Egy védőnőre jutó 18 év alattiak száma (2012, KSH) 46

Városfenntartó és Szolgáltató Költségvetési Szervezet (rövidített neve: VSZKSZ): Kiskunfélegyháza Város Önkormányzata külön költségvetési szervvel rendelkezik a várossal kapcsolatos üzemeltetési feladatok ellátására. Létrehozásáról 14/1992. Képviselő-testületi határozat döntött. Gazdálkodási besorolását tekintve önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szerv. Jelenleg három telephelyen működik, illetékességi területe Kiskunfélegyháza város közigazgatási területe. Szakmai alaptevékenységei: 

köztemető-fenntartás és- működtetés



az önkormányzati vagyonnal való gazdálkodással kapcsolatos feladatok



más szerv részére végzett pénzügyi-gazdálkodási, üzemeltetési, egyéb szolgáltatások



parkoló, garázs üzemeltetése, fenntartása



piac üzemeltetése



nem veszélyes hulladék vegyes begyűjtése, szállítása, átrakása



lakóépület építése



zöldterület-kezelés



város-, községgazdálkodási egyéb szolgáltatások



szabadidős park, fürdő és strandszolgáltatások Foglalkoztatottak létszáma jelenleg 110 fő, mely a következő funkciók szerinti megoszlást

mutat:

Intézmény


Alaptevékenységet ellátó munkatársak létszáma



7

45

5

53

VSZKSZ

Ahogy az látható, a létszám nagy részét az üzemeltetéssel kapcsolatos feladatokat ellátók teszik ki, ami a költségvetési szerv jellegéből is adódik ezúttal. A pontos munkaköröket tekintve a következőképp alakulnak a munkakörök: 

igazgató – 1 fő



anyagbeszerző – 1 fő



belső ellenőr – 1 fő



építőipari szakmunkás – 11 fő



gazdasági ügyintéző – 10 fő



gazdasági vezető – 1 fő



gépész – 1 fő



gépműhely dolgozó – 3 fő 47



gépműhely vezető – 1 fő



hulladék ágazat vezető – 1 fő



hulladék ágazat dolgozó – 11 fő



parkolóőr- 4 fő



parkrészleg csoportvezető – 1 fő



parkrészleg dolgozó – 24 fő



pénztáros – 3 fő



piac csoport dolgozó – 6 fő



piac csoportvezető – 1 fő



raktáros – 1 fő



sofőr – 1 fő



strand csoportvezető – 1 fő



takarítónő – 5 fő



temetkezési csoportvezető – 1 fő



temetkezési dolgozó – 10 fő



uszómester – 3 fő A VSZKSZ önmagában tehát az az intézmény, mely az Önkormányzat kezelésében lévő

ingatlanok karbantartására, illetve a számára meghatározott önkormányzati kötelező, illetve önként vállalt feladatok ellátására lett létrehozva. Ezen feladatok ellátásában külső állandó szerződött partnerük az Elektrosystem Kft., mely a VSZKSZ informatikai rendszerét felügyeli. A VSZKSZ feladatellátása során alkalmanként kerül kapcsolatba külső cégekkel, elsősorban azokban az esetekben, amikor olyan feladat kerül elvégzésre, melyet maguk eszköz- és szakember hiányában nem tudnak megoldani.

48

Gazdasági társaságok Kiskunfélegyháza Város három 100% önkormányzati tulajdonú gazdasági társasággal rendelkezik, melyek a következőek: 

Kiskunfélegyházi Térségi Sportiskola Nonprofit Kft.



Kiskunfélegyházi Ipari Park Kft.



Kiskunfélegyházi Közlöny

Kiskunfélegyházi Térségi Sportiskola Nonprofit Kft. Kiskunfélegyháza Város Önkormányzata 2011. évben alapította, és azóta is 100 %-ban tulajdonosa. Közhasznúsági fokozata: kiemelten közhasznú. A Kft. fő tevékenysége a szabadidősport feltételeinek megteremtése, segítése, szabadidős képzés, sportturisztikai tevékenység elősegítése. Telephelyeinek száma kettő. A Kft. átlagos statisztikai létszáma hat fő, gazdálkodását három tagból álló felügyelő bizottság ellenőrzi. Munkaköreire vonatkozó pontos információk nem álltak a rendelkezésünkre. Kiskunfélegyházi Ipari Park Kft. Kiskunfélegyháza Város Önkormányzata alapította 2009. évben, és azóta is 100 %-ban tulajdonosa. Főtevékenysége az ingatlankezelés. A társaság fő feladata, célja, hogy az ipari parkban elősegítse különböző vállalkozások betelepülését, s számukra kedvező körülményeket biztosítson. A Kft. tevékenységét három fős felügyelő bizottság ellenőrzi. Létszámára vonatkozóan nem álltak rendelkezésünkre információk. Kiskunfélegyházi Közlöny Kiskunfélegyháza Város Önkormányzata 2013. évben alapította, 100 %-ban tulajdonosa. A Kft. fő tevékenysége: folyóirat, időszaki kiadvány kiadása. A Kft. átlagos statisztikai létszáma egy fő, gazdálkodását öt tagból álló felügyelő bizottság ellenőrzi. Létszámára vonatkozóan nem álltak rendelkezésünkre információk.

49

TÁMOGATÓ TEVÉKENYSÉGEK BEMUTATÁSA Jelen fejezet célja annak bemutatása, hogy Kiskunfélegyháza Város Önkormányzata intézményei és gazdasági társaságai milyen módon biztosítják a feladataik ellátásához szükséges támogató tevékenységeket. Elemzésünk során elsőként bemutatjuk a támogató tevékenységek ellátásának irányítási-szervezési modelljeit, ezen belül külön kitérve a létesítménygazdálkodásra. Az elemzés során arra a kérdésre keressük a választ, hogy az intézmények, feladatellátók milyen módon látják el támogató tevékenységeiket és ezt milyen hatékonysággal, eredményességgel teszik. A támogató

tevékenységek

munkafolyamatának

vizsgálata

előtt

átfogó

képet

adunk

az

intézményrendszer támogató tevékenységei ellátásának szervezeti struktúrájáról, azaz összefoglaljuk mely tevékenységet mely szervezeti egység, intézmény vagy külső szolgáltató végez. Ezt követően feltárjuk a folyamatokat, rávilágítunk a problémára és szükség szerint javaslatot teszünk a struktúra, illetve a folyamatok módosítására.

Az intézményirányítási modell céljai Az intézményirányítási modell célja, hogy elvi szinten szabályozza az Önkormányzat, a Polgármesteri Hivatal és az intézmények kapcsolatát, a Hivatal által gyakorolt intézményirányítási tevékenységet, valamint az intézmények által ellátott alaptevékenységek és az alaptevékenységek megfelelő ellátása érdekében végzett támogató tevékenységek szervezeti struktúráját. Intézményirányítási modell alatt az alábbi elemek elvi szintű szabályozását értjük: 

A Hivatal által végzett intézményirányítási tevékenység,



Az önkormányzati intézmények alap- és támogató tevékenységei ellátásának szervezeti struktúrája és a támogató szolgáltatások megszervezésének és ellátásának módja, ezen belül kiemelten a létesítményüzemeltetési tevékenységek ellátása,



Az önkormányzat többségi tulajdonában álló gazdasági társaságok irányítása. Jelen fejezetben röviden összefoglaljuk a fenti pontok mentén a lehetséges modellek fő

fajtáit, Kiskunfélegyháza Város Önkormányzata által jelenleg alkalmazott modellt és a modell-szintű változtatásokra vonatkozó tanácsadói javaslatokat. A modellek bemutatása értelmezési keretként szolgál, ez alapján összefoglaló jelleggel értékeljük a városban jelenleg alkalmazott modellt. Jelen tanulmány további részeiben azokra a részterületekre fogunk fókuszálni, amelyek esetében a modell felülvizsgálata vagy továbbfejlesztése szükséges.

50

Az intézményirányítási modellek értékelésekor az intézményirányítási modell céljait vesszük figyelembe, és azt értékeljük, hogy a jelenlegi modellek mennyiben teljesítik ezeket a célokat. Az intézményirányítási modell céljai értelmezésünkben: 

Eredményesség és hatásosság: a modellnek azt kell biztosítania, hogy az Önkormányzat által ellátott kötelező és önként vállalt, intézmények útján ellátott tevékenységek társadalmi – azaz a lakosoknál jelentkező – haszna maximális legyen. Az eredményesség része értelmezésünkben a méltányosság is, azaz a társadalmi (nem pénzügyi) szempontok figyelembevétele a társadalmi eredmény maximalizálása érdekében.



Hatékonyság: a modellnek biztosítania kell az „érték a pénzért” elv érvényesülését, az adófizetők pénzével való gondos gazdálkodást, ennek érdekében pedig a ráfordított erőforrásokkal elérhető maximális teljesítmény és szolgáltatási, feladat-ellátási színvonala biztosítását.



Gazdaságosság: a modellnek az eredményesség-méltányosság és hatékonyság szempontjai mellett a lehető legkevesebb erőforrás felhasználásával kell biztosítania a tevékenységek ellátását, amely jelenti egyrészt a költségvetési keretek betartását, valamint a felesleges erőforrás-felhasználás, a megtakarítási lehetőségek feltárását.



A fenti hármas szempontrendszer mellett peremfeltételként említendő meg a feladatellátás biztonságosságának, folyamatosságának garantálása és a szabályosság biztosítása, amely szempontok a hatékonyság és gazdaságosság rovására ellenőrzési pontok, tartalékok beépítését jelentik. Feladatmegosztás: A feladatmegosztás a hatáskörök meghatározását és a konkrét

feladatokra történő lebontását jelenti. A feladatmegosztás szempontjából három feladatcsoportot különböztetünk meg. 

Irányítási feladatok (intézmények közötti irányítási, koordinációs feladatok).



Szakmai feladatok (közfeladat ellátásához kapcsolódó alaptevékenységek, döntéshozói, felügyeleti feladatok).



Támogató feladatok (intézmény működtetéséhez elengedhetetlen tevékenységek, infrastrukturális, gazdasági és egyéb adminisztrációs feladatok). Az Önkormányzat feladatmegosztását tekintve az irányítási feladatok a Hivatal kezében

összpontosulnak. Az Önkormányzat a szakmai feladatok ellátásához szabad kezet ad az intézményvezetőknek, akik önállóan dönthetnek a közfeladataik ellátásához kapcsolódó kérdésekben. Azonban a Hivatal Pénzügyi Osztálya folyamatosan figyeli költségvetésüket, szükség esetén egyeztetnek a pénzügyi vonzattal járó kérdésekben. A támogató feladatok ellátása változó az intézmények esetében. Kiskunfélegyháza Városára jellemző a közfoglalkoztatottak széleskörű alkalmazása, ami az jelenti, hogy az egyes munkákra az Önkormányzat jelöli ki a megfelelő szakképzettségű közfoglalkoztatottak számát.

51

A Polgármesteri Hivatal intézményirányítási tevékenysége A Hivatal intézményirányítási tevékenysége elméleti szinten operatív, stratégiai, és szerződéses típusú irányításként határozható meg: 

Operatív irányítás esetén a Hivatal közvetlenül irányítja az intézményt, amely jellemzően önálló gazdálkodással és döntéshozatallal nem rendelkezik és ebben az esetben a Hivatal ellát operatív funkciókat is az intézmények tervezésével, működésével kapcsolatban.



A stratégiai irányítás esetében az intézmény irányítása önálló, a napi működésbe a Hivatal nem involválódik, ugyanakkor szakmai-pénzügyi kérdésekben időszakos (éves, féléves, esetleg negyedéves) egyeztetés, beszámolás valósul meg,



A stratégiai irányítás altípusa, a stratégiai-pénzügyi irányítás esetében az intézmény vezetése a szakmai kérdésekben önállóan dönt, a pénzügyi területen azonban a Hivatal az éves költségvetés meghatározása mellett a költségvetés felhasználása felett is szoros kontrollt gyakorol.



A szerződéses típusú irányítás esetében a Hivatal a feladat-ellátásához szükséges forrásokat az intézmény rendelkezésére bocsátja és a feladat-ellátás előírt követelményeit ellenőrzi időszakosan. A Hivatal hatásköre a feladatátadás módjának és követelményeinek, valamint díjának meghatározására terjed ki, de az intézmény működését pénzügyileg és szakmailag a beszámolási kötelezettségen túl nem kontrollálja. Az intézmények – egy kivételével – önállóan működnek, költségvetéssel rendelkeznek.

Gazdasági szervezetük nincs, a gazdálkodással kapcsolatos feladataikat a Hivatal végzi. Ahogy az a helyzetelemzésből kiderült, ennek ellenére gazdasági szakemberek, mint munkavállalók a Hivatal szervezetén kívül máshol is megjelennek. A VSZKSZ pedig önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szerv, mely csak a nagyobb beszerzések kapcsán köteles beszámolni a Hivatal Pénzügyi Osztályának. Kiskunfélegyháza esetében tehát vegyes modellről beszélhetünk, amely keretében az intézmények többsége szakmailag önállóan működik, egyéb tekintetben a Hivatallal állnak kapcsolatban.

52

Önkormányzati többségi tulajdonú gazdasági társaságok irányítása Az önkormányzati társaságok irányítása tekintetében az Önkormányzat gyakorolhatja a tulajdonosi jogokat közvetlenül az operatív feladatokat a Hivatal útján ellátva, vagy dönthet az irányítási funkciók egy gazdasági társaságba telepítéséről is. A társaságok irányítására több szervezeti megoldás is kínálkozik. Ezek a megoldások ma a hazai gyakorlatban is ismertek: 

Egységes vállalat



Törzsház-konszern



Holding-konszern



Közös beszerzés és közös szolgáltatások

Egységes vállalat Egységes vállalat akkor alakítható ki, ha az egyesítésbe bevonni kívánt minden vállalatban az Önkormányzatnak 100 százalékos tulajdonrésze van. Egységes vállalat esetében a jelenlegi társaságok egyetlen gazdasági társaságba kerülnek, a társaságok jogi önállósága megszűnik. Amennyiben ezzel nem rendelkezik, akkor a szükséges részesedéseket meg kell szerezni. Törzsház-konszern Egy kis létszámú, csak irányítással foglalkozó vállalat helyett a vállalatok egyik meghatározó tagja vezeti a társaságokat, amely a csoport irányítása mellett megőrzi alaptevékenységét is. Ebben az esetében az irányító társaság kettős funkcióval bír: egyrészt a társaság keretein belüli alaptevékenysége, másrészt jogilag önálló vállalatok irányítását végzi. Holding Az irányító társaság kizárólag a tagvállalatok irányítását végzi, alaptevékenységet nem végez. Minden alaptevékenységet végző gazdálkodó egység jogi önállósággal bír. A fenti modellek tekintetében elmondható, hogy az 1990-es évek végétől a legtöbb megyei jogú városban és más, közepes méretű településen is megvizsgálták az önkormányzati társaságok hatékonyabb irányításának lehetőségeit, amely általában valamely fenti modell bevezetésével végződött (pl. Miskolc Holding, Debreceni Vagyonkezelő Zrt.,). Ezen átalakítások során az irányítás és a támogató tevékenységek közös szervezésből eredő előnyöket jelentős részben realizálták. Közös beszerzés és közös szolgáltatások Ebben az esetben valódi irányítási funkciók áthelyezéséről nem beszélhetünk, a társaságok ugyanakkor beszerzési közösségként egyes szolgáltatásokat együttesen vehetnek igénybe és belső szolgáltatásokat közösen szervezhetnek, amely általában abban nyilvánul meg, hogy adott tevékenységet szolgáltatásként az egyik társaság látja el a többiek részére Kiskunfélegyháza esetében az Önkormányzat tulajdonában álló társaságok száma, típusa és mérete miatt holding szervezet létrehozása nem indokolt, a társaságok közül méret és profil alapján pedig nem lehet megjelölni egyet, amely törzsház funkciót elláthat. Elméleti lehetőség a társaságok egységes vállalatba való összeolvasztása, amely az irányítással kapcsolatos költségek csökkentését és

53

az egycsatornás irányítás lehetőségét eredményezné, jelentős szinergiákat ugyanakkor nem lehet realizálni.

Fejlesztési irány 

Javasoljuk, hogy a társaságok működésükről rövid, standard, havi és negyedéves beszámolót készítsenek („egylapos” beszámoló), amelyet küldjenek meg az Hivatal kijelölt felelőse részére.



Javasoljuk, hogy negyedévente a társaságok működését röviden értékeljék és egyeztessék a társaságok közötti, valamint az egyéb önkormányzati és a társaságok tevékenysége közötti összehangolási lehetőségeket.

Intézményirányítási szervezeti modellek A vállalatirányítási modellekhez hasonlóan az intézmények irányításának modelljei is kialakultak Magyarországon, sőt komoly előképekre tekinthetnek vissza. Összességében az intézményi struktúrát illetően azonban jellemzően a vállalatok átalakítását követően, a gazdasági és finanszírozási válság, a közszolgáltatások jelentős átalakítása kapcsán került sor változtatásra számos településen. Az egységes intézményirányítás elméleti modelljei a következők: 

Hivatali-politikai irányítási modell;



Egységes intézményirányítási központ modell;



Ágazati intézményirányítási központ modell. Az intézményirányítási modellek alkalmazhatóságát az alábbi szempontok alapján értékeljük:



Az intézmények politikai, stratégiai és szakmai, operatív irányítása váljon szét.



Legyen egyértelmű az önkormányzati szervek közötti feladat- és hatáskör-elhatárolás.



Kerüljenek kihasználásra az intézmények közös működéséből eredő szinergiák.



Az intézmények világos profillal működjenek, amely lehetővé teszi egyértelmű elvárások és szabályok rögzítését, és ennek megfelelően rendelkezzen minden vezető egyértelmű felelősséggel.



A működés finanszírozható és az erőforrások felhasználása hatékony legyen.

54

Hivatali-politikai irányítási modell A modellben az egyes szakmai területek, ágazatok (például köznevelés, kultúra, egészségügy stb.) összefogása a Hivatal, valamint stratégiailag az önkormányzat felsővezetése szintjén történik, úgy, hogy mind a hivatali, mind az intézményi, mind a vállalati közreműködőket az adott szakstratégia megvalósítása érdekében egységesen koordinálják, kontrollálják. Az egységes intézményirányítási központ modellje A modellben az intézmények egységes irányítása egy önkormányzati központtal valósul meg, amely intézményi formában működik. Jellemzője, hogy az intézményi központ minden intézmény vonatkozásában egységes irányítást valósít meg, az intézményi központ alá tartozik valamennyi költségvetési intézmény. Feladatai a költségvetés-tervezéstől a szakmai koordinációig terjedhetnek és ágazatonként eltérőek lehetnek, de elsősorban a gazdasági adminisztrációra és esetlegesen a létesítményüzemeltetésre fókuszálnak. Intézményi központ a legtöbb közepes vagy nagyobb települési önkormányzat esetében működik. Az intézményi központok jellemzően a 60-as, 70-es években létrejöttek, számos esetben pedig a 80as években került sor arra, hogy a központok tevékenysége egy-egy ágazat helyett a teljes intézményhálózatot vagy annak jelentős részét lefedte. A központok leginkább elterjedt elnevezése a gazdasági műszaki ellátó szervezet, azaz GAMESZ. Az ágazati intézményirányítási központok modellje A modellben az intézmények egységes irányítása több intézményi központtal valósul meg, amelyek ágazati szinten valósítják meg az egységes irányítást, elsődlegesen tehát ágazat-függő az irányítás. Mivel az intézményi központok egy ágazathoz tartozó intézményi kört menedzselnek, ezért elvben centralizálhatóak az alaptevékenységet érintő egyes szakmai feladatok is. Az intézményi központok irányítási, beszerzési és támogató szolgáltatási feladatokat is ellátnak. Az önkormányzatokat tekintve egységes, tiszta intézményirányítási modellek nem, annál inkább vegyes modellek valósulnak meg a gyakorlatban. Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatának vizsgálata alapján sem beszélhetünk tiszta modellről, leginkább a Hivatal, valamint az Önkormányzat Hivatali-politikai irányítása jellemző. Az egyes szakmai területek összefogása a Hivatal különböző területein valósul meg.

Szakmai irányítás Az intézményirányítási központhoz hasonlóan a szakmai (alap) tevékenység vonatkozásában is beszélhetünk: 

jogi személyként és szakmailag is önállóan működő intézményekről (amelyek gazdaságilag ugyanakkor tartozhatnak egy ágazati központ irányítása alá)



szakterületenként integrált intézmények, amely esetben települési (önkormányzati) szinten egy vagy több integrált intézmény működik, több tagintézménnyel és/vagy telephellyel



az előbbi modell kiterjesztéseként szakterület-csoportonként integrált intézmény működik több tagintézménnyel és/vagy telephellyel



a fentieknek egy lehetséges variációja, ha a gazdasági adminisztrációs, üzemeltetési, humánügyi feladatokat nem egy önkormányzati szinten egységes intézményirányítási központ látja el, hanem az integrált intézmény a saját tagintézményei számára

55

Az integrált intézmény létrehozásának előnyei:  Az intézmény vezetési (irányítási) és a gazdasági adminisztrációval kapcsolatos költségei és erőforrás-igénye csökken. 

A korábbi intézmények, ill. a tagintézmények szakmai tevékenysége könnyebben összehangolható, a szakmai erőforrásokat hatékonyabban lehet felhasználni, összességében nő a szolgáltatás színvonala (pl. pedagógiai program egységesítése, szakmai képzésekre több lehetőség, erőforrás jut, kulturális programok, lehetőségek összekapcsolása stb.).



Az intézmény irányítása a Hivatal oldaláról egyszerűbb, kevesebb szereplővel szükséges a rendszeres kapcsolattartás, kevesebb a kontrollra és kontrolling tevékenységre fordított erőforrás. Integrált intézményekre minden településen találunk példát. A kisebb településeken az

integráció mértéke általában nagyobb és jellemző a települések közös feladatellátása is. A nagyobb településeken a szakterületileg vagy egymással összefüggő szakterületenként integrált intézmények jellemzők (pl. egyesített szociális intézmény, egyesített óvoda és bölcsőde). Az Önkormányzat költségvetési szerveinek jelenlegi jogállása önálló jogi személy. Az Áht. korábban, az önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szerv és az önállóan működő költségvetési szerv definíciókat használta, melynek módosítása alapján azonban ezek a kategóriák nem alkalmazhatók. Ezen kategóriák ugyanakkor jól definiálták a költségvetési szervek gazdasági működését, ezért jelen dokumentumban ezen fogalmakat használjuk az önálló gazdasági szervezettel rendelkező vagy nem rendelkező szervezetek megjelölésére. Az önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szerv saját költségvetéssel rendelkezik, önálló gazdálkodási jogköre és felelőssége van. Alaptevékenységét önállóan látja el azzal, hogy ezen belül kormányrendeletben foglaltak szerint gondoskodik fizikai (technikai) segítő feladatai ellátásáról, illetve rendelkezhet pénzügyi és számviteli szervezeti egységgel. Az önállóan működő költségvetési szerv

elsősorban

szakmai

célú

költségvetési

keretekkel

rendelkezik,

amelyek

felett

kötelezettségvállalási, teljesítésigazolási joggal és felelősséggel bír. A szakmai alapfeladata ellátásához szükséges szakmai szervezeti egységgel (egységekkel) rendelkezik; ezenkívül egyes adminisztratív, szellemi támogató feladatokat is - e célt szolgáló külön szervezeti egység nélkül - elláthat. Kiskunfélegyházán jelenleg a szakmailag és jogilag is önálló, de nem önállóan gazdálkodó intézmények működése jellemző egy kivétellel. Ezen intézmények gazdálkodási feladatait a Hivatal Pénzügyi Osztálya végzi. Az intézmények a szakmai anyagaikat azonban önállóan szerzik be és gazdálkodnak felette.

56

Támogató szolgáltatások megszervezésének modellje A támogató szolgáltatások körébe az alábbi tevékenységeket értjük:  Gazdasági és egyéb adminisztrációs tevékenységek: o pénzügy-számvitel, o bérszámfejtés, munkaügyi adminisztráció, o készlet- és eszközgazdálkodás, pótlás o egyéb adminisztráció. 

Szakértői támogató tevékenységek: o energetika, o munka- és egészségvédelem, o pályázatmenedzsment, o közbeszerzés (beszerzés), o minőségfejlesztés, minőségbiztosítás, o jogi képviselet, o továbbképzés, fejlesztés.



Létesítményüzemeltetési tevékenységek: o takarítás, o karbantartás-felújítás, o portaszolgálat, telefonközpont, o őrzés-védelem, o gondnokság, o raktározás, o szállítás és gépjármű-üzemeltetés: 

gépjármű-üzemeltetés,



szállítás, kézbesítés, anyagbeszerzés,

o informatika, o vagyonkezelés, beruházás-fejlesztés: 

vagyongazdálkodás, ingatlanhasznosítás, bérbeadás,



ingatlanfejlesztés, beruházás,

o egyéb támogató szolgáltatások: 

mosatás,



élelmezés,



egyéb üzemeltetés.

57

A támogató tevékenységeket illetően általában célszerű azon tevékenységek közös megszervezése, melyek elvégzése nem igényel speciális ágazati szakmai, piaci, technikai stb. ismereteket, kompetenciát, nem igényel fokozott helyismeretet, standardizálhatók és a tevékenység közös megszervezése megtakarítással vagy egyéb, nem számszerűsíthető előnnyel jár, mint például a szolgáltatás színvonalának javulása és az egységes fejlesztés és szabályozás lehetőségének megteremtése. A

támogató

tevékenységek

közös

megszervezése

a

következő

lehetséges

szolgáltatásszervezési modellek alapján valósulhat meg: 

Intézményirányítási központon belüli szolgáltató egységek;



Közös szolgáltató központ (önkormányzati gazdasági társaság);



Piaci szolgáltató vállalatok. Kiskunfélegyháza Város Önkormányzata a közös szolgáltatások kialakítása érdekében a

közös beszerzésekre, összevont gazdasági adminisztráció egységesítésére, létesítménygazdálkodás megszervezésére vonatkozóan információink szerint már tett intézkedéseket. A beszerzések teljes körű bonyolítása három intézmény tekintetében önállóan történik (Szivárvány Személyes Gondoskodást Nyújtó Intézmény, Kapocs Szociális és Gyermekvédelmi Intézmény, Védőnő Szolgálat), esetükben a pénzügyi - számviteli nyilvántartás a Pénzügyi Osztály feladata. A többi intézmény beszerzési feladatainak – kivéve a szakmai anyagokat, melyek beszerzését az intézmények önállóan végzik - ellátása a Pénzügyi Osztály feladatköre. Az éves anyagszükséglet felmérése, ez alapján pedig a terv összeállítása az intézmény vezetőjének és a Pénzügyi Osztály vezetőjének a feladata. A támogató infrastruktúra és szerződéses kapcsolatok című tanulmányban bemutattuk azt a kérdőíves felmérést, amely során a Hivatal munkatársait és az intézményvezetőket kérdeztük a támogató

tevékenységek,

különösképpen

a

létesítménygazdálkodás

ellátásával

való

elégedettségükről. A feladatellátókat az intézményvezetők és a Hivatal dolgozói többnyire pozitívan értékelték. Alapvetően elégedettek a támogató szolgáltatások elvégzésének minőségével és eredményességével, de voltak kevésbé pozitívan értékeltek területek. A kérdőíves felmérés és a vezetőkkel készített interjúk során kiderült, hogy bár az Önkormányzat rendelkezik egy kifejezetten üzemeltetéssel foglalkozó költségvetési szervvel, annak szolgáltatásait az intézmények többnyire nem tudják igénybe venni. Egyedül a Kapocs Intézmény jelezte, hogy a zöld felületek karbantartását részben a VSZKSZ végzi.

58

Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatánál a támogató tevékenységeket jellemzően tehát saját munkatárssal és külső szolgáltatók bevonásával oldják meg az intézmények, ahogy az a következő táblázatban látható. Támogató tevékenységek Humán adminisztráció Gazdasági adminisztráció Létesítményüzemeltetés Beszerzések Étkeztetés Belső ellenőrzés Jogi tevékenység Pályázati tevékenység

Ellátó intézmény PMH, Intézmények PMH, Intézmények PMH, Intézmények, Külső szolgáltatók, VSZKSZ PMH, Intézmények Intézmények, külső szolgáltatók külső szolgáltató PMH, külsős szolgáltatók PMH, Intézmények

Az alábbi összesítő tábla az intézmények rövidített nevével ábrázolja, mely feladatot milyen munkatárs vagy szolgáltató lát el. Intézmények rövidítése: 

PVM – Petőfi Sándor Városi Könyvtár és Művelődési Központ



KAP – Kapocs Szociális és Gyermekvédelmi Intézmény



SZIV – Szivárvány Személyes Gondoskodást Nyújtó Intézmény



ÓVO – Kiskunfélegyházi Napköziotthonos Óvoda



KM - Kiskun Múzeum



VSZ – Védőnői Szolgálat



PH – Polgármesteri Hivatal



VSZKSZ – Városfenntartó és Szolgáltató Költségvetési Szervezet Nincs / nem megoldott

Takarítás Hibaelhárítás Tervezett karbantartás Épületgépészet, fűtés Zöldfelületek, épületen kívüli területek karbantartása Informatikai szolgáltatások Irodai környezet és eszközök Munkahelyi étkeztetés

ÓVO

Saját munkatárs PVM PVM PVM

KAP KAP KAP KAP

VSZKSZ VSZKSZ SZIV VSZKSZ SZIV VSZKSZ SZIV

ÓVO ÓVO ÓVO ÓVO

PVM

KAP VSZKSZ SZIV

ÓVO

PVM

KAP

ÓVO KAP, VSZ, KM

KAP PVM

SZIV VSZKSZ SZIV

Külső szolgáltató KM KM KM

VSZ

PVM PVM PVM

SZIV KAP VSZKSZ KAP KAP VSZKSZ SZIV

PVM

VSZKSZ SZIV

VSZ

SZIV

VSZ

ÓVO ÓVO

VSZ VSZ VSZ VSZ

KM

KM

KM

KM

ÓVO

59



Ahogy az a táblázatban látható, az intézmények igen eltérően oldják meg létesítménygazdálkodással kapcsolatos feladataikat. Majdnem minden intézményre jellemző, hogy saját munkatársat alkalmaz üzemeltetési feladatok elvégzésére.



A takarítási feladatokat minden intézmény saját dolgozójával láttatja el, kivéve a Szivárvány Intézmény és a Védőnői Szolgálat. Az Óvoda esetében a dajkák munkakörébe tartozik ez a feladat.



Jellemző továbbá, hogy az alapvető karbantartási feladatokat az intézmény karbantartója végzi el. A nagyobb szakértelmet kívánó karbantartások munkálatait megfelelő külső szakember látja el. Továbbá szükség esetén közfoglalkoztatottak bevonásával valósítanak meg takarítási, területrendezési feladatokat.



Zöld területek karbantartása jellemzően közfoglalkoztatottak bevonásával.



Az informatikai szolgáltatást két intézmény oldja meg saját munkatárssal, a többiek külső szolgáltatót vesznek igénybe, míg az Óvoda esetében ez nem megoldott terület.



Az irodai környezet és eszközök biztosítása három intézménynél saját munkatárssal, kettőnél külső szolgáltatóval megoldott, míg egy esetben nem megoldott.



A munkahelyi étkeztetés három intézmény esetében nem megoldott, háromnál saját, míg egynél külső szolgáltatóval megoldott.

saját

munkatárssal

történik,

illetve

A létesítményüzemeltetés irányítási modellje A létesítménygazdálkodás és üzemeltetés kapcsán meg kell különböztetnünk az ingatlangazdálkodást és a létesítménygazdálkodást. Az ingatlangazdálkodást két fő funkcióra osztjuk: az ingatlanok hasznosítására és fejlesztésére, amelyek pénzügyi és szociális céllal párosulnak. A létesítménygazdálkodás, mint szervezeti funkció feladata, hogy optimális szinten biztosítsa az egész szervezet, jelen esetben az önkormányzat és intézményei létesítménygazdálkodási szolgáltatások iránti szükségletének kielégítését, azaz a szervezet főtevékenységének zavartalan működését. A szervezetek által igénybevett létesítménygazdálkodási szolgáltatások köre magában foglalja az épületekhez, az infrastruktúrához kapcsolódó szolgáltatásokat és az emberekhez, a közvetlen munkavégzéshez kapcsolódó szolgáltatásokat (pl. étkeztetés, munkahelyi egészség, informatika). Általános probléma, hogy egy adott intézményben nyújtott különféle szolgáltatások ellátása (a bútor, a számítógép, a telefon, a helyiség, a takarítás, az étkeztetés, stb.) különálló szervezetekhez tartoznak, illetve egy szervezet esetében sem kapcsolódik össze szervesen ezek biztosítása. Az eredményes létesítménygazdálkodásnak több előfeltétele van, úgy mint: 

kidolgozott létesítménygazdálkodási stratégia, összhangban a szervezet saját stratégiájával;



pontosan meghatározott hatáskörök és felelősségek, áttekinthető és szabályozott folyamatok és belső szabványok és előírások;



kontrolling, ellenőrzési és minőségbiztosítási rendszerek működtetése 60

A létesítménygazdálkodás értékelését alapvetően a fenti szempontok mentén végezhetjük el. Az értékelést modell szinten végezzük el jelen dokumentumban a fejlesztési területek azonosítása érdekében. Az értékelés céljából a Nemzetközi Létesítménygazdálkodási Szövetség értékelési keretrendszerét is alkalmaztuk, amelyet jelen dokumentum mellékletében1 mutatunk be. A fenti előfeltételek teljesülését a létesítménygazdálkodás funkciói mentén lehet értékelni. A létesítménygazdálkodás alapvető funkciói: 

stratégiai és operatív tervezés;



szolgáltatások megvalósítása;



ellenőrzés, valamint a kontrolling. Az egyes funkciók biztosításának modelljét ismertetjük szervezeti szempontból és

bemutatjuk, hogy a jelenleg a Kiskunfélegyházán alkalmazott rendszer hogyan viszonyul ehhez a modellhez és ennek alapján milyen fejlesztési célok fogalmazhatók meg modell vagy elvi szinten. Általánosságban három szerepet lehet elkülöníteni a szolgáltatási tevékenységek nyújtása kapcsán: 

Irányító szerep: aki meghatározza a rendszer működési szabályait;



Eszközgazdai szerep: aki adott eszközök (ingatlanok) tulajdonosaként jár el, s az irányító által meghatározott szabályok szerint rendel meg munkákat;



Műszaki szolgáltató szerep: aki a megrendelt tevékenységeket a meghatározott szabályoknak megfelelően nyújtja.

A Polgármesteri Hivatal (irányító) szerepe 

Tulajdonolja az eszközöket (eszközök, ingatlanok).



Meghatározza a következő évre rendelkezésre álló felújítási, karbantartási, üzemeltetési kereteket és rendelkezik az üzemeltetési, karbantartási keret felett.



Felelős a szakmai követelmények meghatározásáért és az eszközök állapotáért.



Felelős a műszaki szolgáltatások megfelelő időben való megrendeléséért, ideértve az átalánydíjas szerződések megkötését is. A Hivatalon belül javasoljuk ellátni a műszaki és szolgáltatási kontrollinghoz kapcsolódó

feladatokat, amely a következőket foglalja magában:

1



Szakmai tervezés (karbantartási stratégia kialakítása, feladatok rangsorolási, osztályozási rendszerének kialakítása (pl. kockázatok alapján, vagy műszaki mutatók segítségével);



Módszertani útmutatás és szabványok (tervezési útmutatás és koordináció, beszámolási rendszer, folyamatok és szabályzatok, projektmenedzsment);

Létesítménygazdálkodási Értékelési Keret (melléklet)

61



Minőségi követelmények meghatározása a szolgáltatók felé, ideértve a belső szolgáltatókat vagy saját erőforrással ellátott tevékenységeket biztosító szervezeti egységeket



Kontrolling, elemzés, értékelés A műszaki és szolgáltatási kontrolling feladatok esetén a műszaki szolgáltató szervezetnek és

a Hivatal intézményeinek is vannak feladatai, hiszen részt vesznek a tervezésben és a beszámolásban is.

A műszaki szolgáltató szervezet szerepe 

A tőle megrendelt munkákat a kiválasztott vállalkozóknak adja ki vagy azokat saját munkatársaival elvégezteti;



Felelős a munka lebonyolításáért;



Felelős az alvállalkozók által végzett munka ellenőrzéséért és minőségéért;



Gazdálkodik a rendelkezésére álló (saját) kapacitásokkal. Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatánál a létesítménygazdálkodás irányítása a Hivatalban

történik az intézményvezetők közreműködésével. A Hivatal Pénzügyi Osztálya meghatározza a következő évre rendelkezésre álló felújítási, karbantartási, üzemeltetési kereteket és rendelkezik az üzemeltetési, karbantartási keret felett. A költségvetés tervezésekor a kötelező felújítási karbantartási feladatokra keretösszeg betervezése történik, mellyel egyidejűleg megtörténik a karbantartókkal a feladatütemezés megbeszélése. A felújításokat az önkormányzat tervezi az intézményvezetők által jelzett problémák alapján. Ahogy azt már említettük korábban, a beszerzések teljes körű bonyolítását (mely kiterjed a karbantartási feladatokra is) három intézmény önállóan végzi, míg három esetében ennek a feladatnak az ellátása a Pénzügyi Osztály feladata. Azoknál az intézményeknél, melyeknél a Pénzügyi Osztály végzi a beszerzését, hibaelhárítási és karbantartási feladatok felmerülésekor engedélyt kérnek a Hivatal Pénzügyi Csoportjától, az engedélyezés után vagy az intézmény saját karbantartó által, vagy külső szakemberek közreműködésével történik a karbantartás. Ez esetben a Hivatal intézi az intézmények részére az árajánlatok bekérését, kiértékelését, a megrendelések lebonyolítását is. Azoknál az intézményeknél, akik önállóan intézik a beszerzésüket, az egyes osztályok – részlegek munkaigénylőn jelzik a meghibásodásokat, ezt követően pedig az intézményvezető engedélyezi a javítások elvégzését. A munkaköri leírásban erre kijelölt dolgozó osztja szét a karbantartó munkatársak között az elvégzendő feladatokat, valamint gondoskodik a szükséges anyagbeszerzésről, melyet az intézményvezető előzetesen szintén engedélyez, illetve rendeli meg külső szolgáltatás esetén a javításokat. (A várhatóan 100.000 forint feletti javítás, felújítás esetén 3 ajánlat kérése történik.) Ezen intézmények esetében az üzemeltetési feladatok végrehajtását és a 62

felmerülő igényeket a szakmai egységek vezetői az igénylő füzetekben jelzik havonta. A szolgáltatás nyújtás érdekében a feladatok sorrendjének felállítását, a munkálatok ütemezését az intézményvezetés koordinálja a fenntartó bevonásával. A következő táblázatban látható, hogy az üzemeltetési és gazdasági funkciókat ellátó munkakörök minden intézménynél megjelennek:

Kiskun Múzeum Védőnői Szolgálat Könyvtár és Művelődési Központ Polgármesteri Hivatal Kapocs Sz. Gy. Intézmény Óvoda Szivárvány Sz. G. Ny. Intézmény

Üzemeltetés feladatokat ellátók 3 fő, amiből 1 fő takarító, 1 fő karbantartó 0 fő 10 fő, amiből 4 fő takarító, 1 fő karbantartó 24 fő, amiből 1 fő takarító, 1 fő karbantartó 14 fő, amiből 2 fő karbantartó, 9fő takarító 3 fő karbantartó 53,5 fő, amiből 4 takarító, 9 fő karbantartó

Gazdasági adminisztrációt ellátók 1 fő 1 fő 4 fő 22 fő 3 fő 2 fő 6 fő

A szociális intézmények esetében az üzemeltetési feladatokat ellátók egy része konyhai kisegítő, ugyanis ezek az intézmények saját konyhát üzemeltetnek. Ugyanakkor látható, hogy egy kivételével minden intézménynél jelen vannak takarítással és karbantartással foglalkozó alkalmazottak is, melyeket javaslunk egy egységbe szervezni. A saját munkatársak alkalmazásán túl ugyanakkor az intézmények különböző külső szolgáltatókat vesznek igénybe karbantartási, üzemeltetési feladatok ellátására is, ahogy azt fentebb is említettük. A következő ábrán látható, hogy intézményenként ugyan nem kiemelkedően magas, de összességében már számottevő az üzemeltetési, fenntartási, valamint a karbantartási szolgáltatások aránya az intézmények összes vásárolt szolgáltatását figyelembe véve:

63

Vásárolt szolgáltatások aránya 2013 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Vásárolt élelmezés Szállítási szolgáltatás Villamosenergia Víz- és csatronadíj Egyéb üzemeltetési, fenntartási szolgáltatások Szakmai szolgáltatások kiadásai

Bérleti és lízingdíjak Gázenergia Távhő és melegvíz-szolgáltatás Karbantartási, kisjavítási szolgáltatások Pénzügyi szolgáltatások kiadásai

29. ábra Vásárolt szolgáltatások megoszlása (2013) A létesítményüzemeltetési feladatok ellátására továbbá közfoglalkoztatottakat is igénybe vesz az Önkormányzat. Az idei évben Kiskunfélegyháza Város Önkormányzata összesen 420 fő közfoglalkoztatottal tervez, azok intézményenként tervezett megoszlása azonban nem ismert számunkra. A közfoglalkoztatottak létesítménygazdálkodásban való foglalkoztatása azonban jelentős többlet munkaerőt jelenthet. A közfoglalkoztatás átalakítása következtében 2011. január 1-jétől megszűnt a közmunkaprogram, a közcélú munka és a közhasznú munkavégzés, melyeket az egységes közfoglalkoztatás rendszere váltott fel. A változások a közfoglalkoztatás támogatási rendszerét és feltételeit is alapjaiban érintették. Az új rendszerben a belügyminiszter szakpolitikai feladat- és hatáskörébe utalták a közfoglalkoztatást. 64

A 2011. évi CVI. törvény alapján közfoglalkoztatott az lehet, aki 

munkaviszonyt létesíthet,



16. életévét betöltötte, és



a munkaügyi kirendeltségen regisztrált álláskereső – foglalkoztatást helyettesítő támogatásban részesülő, illetve álláskeresési vagy szociális ellátásra nem jogosult álláskereső – vagy a megváltozott munkaképességű személyek ellátásairól szóló törvény szerinti rehabilitációs ellátásban részesülő személy. A Kftv. szerint közfoglalkoztató lehet:



helyi és nemzetiségi önkormányzat, valamint ezek jogi személyiséggel rendelkező társulása,



költségvetési szerv (például: vízügyi igazgatóságok, erdőgazdaságok, nemzeti parkok),



egyházi jogi személy,



közhasznú jogállású szervezet,



civil szervezet,



állami és önkormányzati tulajdon kezelésével és fenntartásával megbízott, vagy erre a célra az állam, önkormányzat által létrehozott gazdálkodó szervezet,



vízi társulat,



erdőgazdálkodó (magánerdőgazdálkodó),



szociális szövetkezet,



vasúti pályahálózat-működtető szervezet,



a kötelező önkormányzati feladat ellátásában közreműködő, törvény alapján kijelölt közérdekű szolgáltató. Azon tevékenységek, melyek közfoglalkoztatás keretében végezhetők:



a Kftv.-ben meghatározott feladat, továbbá törvény által előírt állami feladat, vagy



a helyi önkormányzatokról szóló törvényben előírt kötelező vagy önként vállalt feladat, vagy



a nemzetiségek jogairól szóló törvényben előírt kötelező vagy önként vállalt feladat,



a helyi vagy azon túlmutató közösségi – így különösen –



egészségmegőrzési,



szociális,



nevelési, oktatási,



kulturális örökség megóvása, műemlékvédelmi,



természet-, környezet- és állatvédelmi,



gyermek- és ifjúságvédelmi, sport,



közrend és közlekedésbiztonsági, 65



ár- és belvízvédelmi célú,



közforgalom számára megnyitott út, híd, alagút fejlesztéséhez, fenntartásához és üzemeltetéséhez kapcsolódó szükségletek kielégítését szolgáló feladat, vagy



a Kormány által meghatározott közösségi célok megvalósítását elősegítő feladat.



a felsorolt feladatok kizárólag akkor láthatók el közfoglalkoztatás keretében, ha a feladat ellátására törvény nem ír elő közalkalmazotti, közszolgálati vagy kormányzati szolgálati jogviszonyt. A közfoglalkoztatásban végzett tevékenység a fentieken túl nem lehet nyereségérdekelt, piac- és profitorientált. A létesítményüzemeltetés terén javasolt centralizálások következtében összességében

hatékonyabban lehetne megszervezni a közfoglalkoztatottak feladatellátását is. Azok egy központi egységbe kerülnének, ahonnan irányítható lenne a munkavégzésük.

VSZKSZ létesítményüzemeltetéssel kapcsolatos feladatellátása Kiskunfélegyháza Város Önkormányzata az üzemeltetési feladatok központosítása végett már létrehozott egy önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szervet, melynek feladata a város vagyonának hasznosítása és egyes városüzemeltetési feladatok ellátása. Az intézmény tevékenységi köre, ahogy azt már a helyzetelemzés résznél is elemeztük, a következő területekre terjed ki: 

Temetkezési szolgáltatás o - temetkezési szolgáltatás o - temető fenntartás



Vagyongazdálkodás



Ingatlankezelés



Parkoló üzemeltetés



Piac üzemeltetése



Hulladékszállítás



Köztisztaság



Parkfenntartás



Játszótér fenntartás



Síkosság mentesítés



Strandüzemeltetés



Máshová nem sorolt tevékenység Ahogy a felsorolásból látható, illetve ahogy az az intézményvezetőkkel folytatott interjúkból

látható, jelenleg az önkormányzati intézményekkel kapcsolatos üzemeltetési feladatok nem tartoznak a VSZKSZ tevékenységi körébe, azok jellegét tekintve azonban könnyen integrálhatóak lennének. Ez köszönhető annak, hogy a VSZKSZ kezelésében lévő nagyszámú (több mint 400) ingatlan 66

karbantartásának tervezése nagyon nehézkes, hiszen legtöbb esetben az átlagosnál rosszabb műszaki állapotú ingatlanok kezelését végzik. A VSZKSZ részlegeinél működő eszközök, gépjárművek az évenként elvégzendő műszaki vizsgálatokhoz kötődik, az elmúlt években azonban az Önkormányzat nehéz anyagi helyzete miatt kevés lehetőség nyílt felújítások elvégzésére. A Költségcsökkentés és hatékonynövelés című tanulmány eredményeiből azonban világosan kitűnik, hogy az intézmény jó néhány olyan tevékenységet is ellát, melyek meglehetősen eszközigényesek és ez által ezek az ágazatok veszteségesek is. A 2013-as költségvetési adatok elemzése alapján a nem lakás célú ingatlanok kezelése, a temetkezési részleg szolgáltatási egysége, illetve az egyéb városgazdálkodási tevékenységek körébe tartozó piaci, parkoló üzemletetési tevékenységek voltak 2013-ban eredményesek, és ezek eredménye lett a többi veszteséges között felosztva. Az üzemeltetéssel kapcsolatos igények felmerülésének kezelésére a VSZKSZ már rendelkezik kidolgozott rendszerrel. Egész héten működő ügyfélszolgálat üzemel, ahol teljes körű információgyűjtés történik. Ezen információk alapján a részlegvezetők azonnal értesülnek az elvégzendő feladatokról. Amennyiben ezek a VSZKSZ feladatkörébe tartoznak, a részlegek szakember állománya elvégzi a hibaelhárítást. A VSZKSZ éves munkája során legtöbb esetben nem tervezhető hibaelhárítási munkákat végez. A munkák jellegéből adódóan igény szerint a különböző részlegek közötti munkaerő-átcsoportosítás megoldott.

67

MEGÁLLAPÍTÁSOK ÖSSZEFOGLALÁSA Megállapítások: 1. megállapítás: Létesítményüzemeltetés centralizáltságának hiánya Minden intézménytípusnál megjelennek a karbantartással, üzemeltetéssel és takarítással foglalkozó munkatársak. A Városban több mint 34 fő foglalkozik az intézmények takarításával, és karbantartással. Ezek mellett az Önkormányzat fenntartásában van egy üzemeltetéssel foglalkozó intézmény, mely szintén végez karbantartási munkákat. Tekintettel arra, hogy a felmerülő feladatok – különösen a takarítás tekintetében – homogének, és az egyes intézmények igényei időben részben eltérnek egymástól, javítaná a működés hatékonyságát, ha a takarítási / karbantartási feladatok valamennyi intézmény esetében centralizáltan kerülnének megvalósításra. Javaslat: A helyzetértékelés során levont tanulságokat és a hazai jó gyakorlatokat egybevetve javaslatunk szerint az Önkormányzat által fenntartott intézmények továbbra is önállóan működő költségvetési szervként működnének tovább és az alaptevékenység ellátásához tartozó szakmai kérdésekkel foglalkoznának. A támogató tevékenységek, azon belül is a létesítményüzemeltetés egy egységbe szerveződne, melyre két lehetséges opciót vázolunk: 1. modell: Az intézmények gazdálkodása megmarad a Hivatal Pénzügyi Osztályának hatáskörében, míg azok üzemeltetése teljes egészében átkerülne a VSZKSZ tevékenységi körébe, egyúttal az intézményeknél dolgozó takarítók és karbantartók is ebbe a szervezetbe integrálódnának. 2. modell: A VSZKSZ szervezetén belül létrejönne egy gazdasági és egy üzemeltetési egység. Ennek megfelelően az intézmények gazdálkodása és üzemeltetése is ide kerülne. A Hivatalnál az intézmények gazdálkodásával kapcsolatos feladatokat ellátók a VSZKSZ gazdasági egységébe, míg a takarítók és karbantartók az üzemeltetési egységbe integrálódnának.

68

2. megállapítás: VSZKSZ tevékenységi körének bővíthetősége A VSZKSZ szerepe, feladatköre és irányítása további fejlesztési lehetőségeket rejt magában. Jelenleg az intézményeknél nem lát el jelentősebb mértékben üzemeltetéssel kapcsolatos feladatokat a szervezet, informatikai háttere azonban megvan hozzá. A pályázat keretében keletkezett Költségcsökkentés és hatékonyságnövelés című tanulmány pedig rámutatott arra, hogy bizonyos tevékenységei csak veszteséget termelnek. Javaslat: Az első megállapítás során vázolt javaslatnak megfelelően tehát tanácsoljuk a VSZKSZ tevékenységi körébe integrálni az intézmények üzemeltetéssel (esetleg gazdálkodásával) kapcsolatos feladatokat is. Ezzel egyidejűleg érdemesnek tartjuk megfontolni az eszközigényes tevékenységeinek gazdasági társaságba történő kiszervezését. Itt elsősorban az eszközigényes, jelenleg is veszteségesen működő ágazatokat, mint a strand üzemeltetése. Így hatékonyabb eszközmenedzsment és gazdálkodás valósítható meg, valamint szabadabb, rugalmasabb munkaerő gazdálkodást is lehetővé tesz a gazdasági társasági forma.

3. megállapítás: A beszerzések lebonyolítása nem egységesen zajlik Az Önkormányzat három intézménye önállóan oldja meg beszerzéseit, míg három intézménynek teljes körűen a Hivatal Pénzügyi Osztálya végzi. Így nem realizálhatók teljes mértékben a méretgazdaságossági előnyök és az intézmények egymás közötti szolgáltatása, teljesítményátadása sem. A különböző vásárolt szolgáltatások mértéke is igen eltérő az egyes intézményeknél. Javaslat: Az első megállapítás során vázolt két megoldási opció függvényében a következő lehetőségeket tartjuk érdemesnek megfontolni: 1. modell: Amennyiben az intézmények gazdálkodása megmarad a Hivatal Pénzügyi Osztályának hatáskörében és azok üzemeltetése teljes egészében átkerül a VSZKSZ tevékenységi körébe, a beszerzés is minden intézmény esetében a Hivatalba integrálódna. 2. modell: Amennyiben a VSZKSZ szervezetén belül létrejönne egy gazdasági és egy üzemeltetési egység, ebben az esetben annak gazdasági egysége látná el teljes egészében az intézmények beszerzését.

69

4. megállapítás: Az önkormányzati tulajdonú gazdasági társaságok számának növekedése, működésük átláthatóságának nehézsége Az önkormányzati tulajdonú gazdasági társaságok számának növekedése, azok fokozatos változása fokozott kontroll meglétét igényli az Önkormányzattól. Amennyiben a VSZKSZ kapcsán az Önkormányzat úgy dönt, hogy tevékenységei egy részét gazdasági társaságba szervezi ki, úgy a tulajdonosi elvárások rögzítése kulcsfontosságú, melynek elengedhetetlen része a folyamatos vezetői információk szolgáltatása az önkormányzat felé. Javaslat: Az első megállapítás során vázolt két megoldási opció függvényében a következő lehetőségeket tartjuk érdemesnek megfontolni: 1. modell: Amennyiben az intézmények gazdálkodása megmarad a Hivatal Pénzügyi Osztályának hatáskörében, ebben az esetben javasoljuk a társaságok irányítására a törzskarban létrehozni egy kisebb szervezeti egységet, mely gazdasági társaságok tevékenységének összefogását, egységes alapelveken nyugvó működtetését és a folyamatos kontrollt is el tudná látni. 2. modell: Amennyiben a VSZKSZ szervezetén belül létrejönne egy gazdasági és egy üzemeltetési egység, azon belül alakulhatna továbbá egy, a Város gazdasági társaságait felügyelő, irányító egység, aki folyamatosan és naprakészen figyelné a társaságok tevékenységét, szükség szerint be tudna avatkozni, vagy döntési folyamatokat tudna elindítani, kezelni, kapacitások ideiglenes átcsoportosításáról tudna dönteni.

70

JAVASOLT INTÉZMÉNYIRÁNYÍTÁS MODELL Jelen fejezet célja az intézményirányítási tanulmány lezárásaként a megállapításaink és javaslatainak összefoglalásaképp egy olyan intézményirányítási modell felvázolása, mely számos szervezeti előnyén túl az Önkormányzat számára is elfogadható. A helyzetelemzést követően, a hazai jó gyakorlatok és az Önkormányzat adottságainak figyelembevételével Kiskunfélegyháza Város Önkormányzatánál az intézményirányítás két modelljét javasoljuk, melyeket a következőkben összefoglalunk és ábrázolunk. 1. modell 

Az önkormányzat tulajdonú intézmények gazdálkodása a Hivatal Pénzügyi Osztályának hatáskörében marad, míg azok üzemeltetése teljes egészében átkerülne a VSZKSZ tevékenységi körébe, egyúttal az intézményeknél dolgozó takarítók és karbantartók is ebbe a szervezetbe integrálódnának.



Ezzel egyidejűleg érdemesnek tartjuk megfontolni a VSZKSZ eszközigényes tevékenységeinek gazdasági

társaságba történő

kiszervezését, elsősorban

az

eszközigényes, jelenleg is veszteségesen működő ágazatokat, mint a strand üzemeltetése. 

A beszerzés is minden intézmény esetében a Hivatalba integrálódna, mindenkinek egységesen a Pénzügyi Osztály végezné ezt a feladatát.



Ebben az esetben javasoljuk a társaságok irányítására a törzskarban létrehozni egy kisebb szervezeti egységet, mely gazdasági társaságok tevékenységének összefogását, egységes alapelveken nyugvó működtetését és a folyamatos kontrollt is el tudná látni.

71

72

2. modell 

Ennél a modellnél a VSZKSZ szervezetén belül létrejönne egy gazdasági és egy üzemeltetési egység. Ennek megfelelően az intézmények gazdálkodása és üzemeltetése is ide kerülne. A Hivatalnál az intézmények gazdálkodásával kapcsolatos feladatokat ellátók a VSZKSZ gazdasági egységébe, míg a takarítók és karbantartók az üzemeltetési egységbe integrálódnának.



Ennél a modellnél is érdemesnek tartjuk megfontolni a VSZKSZ eszközigényes tevékenységeinek gazdasági

társaságba történő

kiszervezését, elsősorban

az

eszközigényes, jelenleg is veszteségesen működő ágazatokat, mint a strand üzemeltetése. 

Amennyiben a VSZKSZ szervezetén belül létrejönne egy gazdasági és egy üzemeltetési egység, ebben az esetben annak gazdasági egysége látná el teljes egészében az intézmények beszerzését.



Ennél a modellnél a VSZKSZ szervezetén belül alakulhatna továbbá egy, a Város gazdasági társaságait felügyelő, irányító egység, aki folyamatosan és naprakészen figyelné a társaságok tevékenységét, szükség szerint be tud avatkozni, vagy döntési folyamatokat tud elindítani, kezelni, kapacitások ideiglenes átcsoportosításáról tud.

73

74

Annak, hogy az intézmények egységes irányítása a Hivatalon belül marad, vagy átkerül egy különálló költségvetési szervbe (jelen esetben a VSZKSZ-ba), megvannak a maga előnyei és hátrányai, melyeket az alábbi táblázatban foglalunk össze. Hivatalon belüli intézményirányítói

Hivatalon kívüli intézményi központ

feladatellátás

(költségvetési intézményi formában)

Az intézményeket érintő szakmai, hatósági stb. hivatali és az egységes irányítás feladatai „házon belül” könnyebben koordinálható. Habár jelentős hivatali átalakítás szükséges az összes intézmény egységes irányításában rejlő lehetőség kihasználása érdekében, ez kevesebb előkészítéssel és gyorsabb lefutással végrehajtható, mint egy külső intézményirányítási központ felállítása. Az intézményrendszer stratégiai vezetése egy szervezeti egység keretében történne.

+

+

+

Kompetencia rendelkezésre áll.

+

A rugalmasság követelményének kevésbé tudna megfelelni.

-

A transzparencia követelményének nehezebben lehet megfelelni a sok más egyéb feladat miatt

-

Specializált szervezet végzi az egységes irányítást, így a specializáció előnyei jól kihasználhatóak. A transzparencia követelménye könnyen teljesíthető, nincs szükség pótlólagos eszközökre az intézményi működés, irányítás költségeinek, eredményeinek kimutatásához.

Nincs szükség jelentős hivatali átalakításra, mivel az egységes irányítás legtöbb feladata újonnan kialakítandó feladatot jelent. A külső szervezet rugalmasabban terhelhető újabb feladatokkal. A munkamegosztásból adódóan koordinációs szükséglete, és költsége van a Hivatal és a külső szervezet együttműködésének. Világosan el kell határolni a Hivatal és az egységes irányítást végző külső szervezet feladat- és hatáskörmegosztását. A feladatmegosztás konfliktusokat eredményezhet az érintettek között

+

+

+ + -

-

A gazdasági társaságok alapításánál az alábbiakat szükséges figyelembe venni. Alapelvként azt az intézményt javasoljuk gazdasági társasági formában működtetni, mely: 

piaci tevékenységeket végez,



a piaci verseny végett szükséges a rugalmasság biztosítása,



a bevételszerzésnél a fogyasztó fizet elvet követjük, és az intézmény nem az önkormányzati támogatásból tartja fenn a működését. Az önkormányzati tulajdonú gazdasági társaságoknál a tulajdonosi elvárás rögzítése

kulcsfontosságú, melynek elengedhetetlen része a folyamatos vezetői információk szolgáltatása az önkormányzat felé. 75

Ehhez szükséges: 

a gazdasági társaságok egy helyen történő könyvelése,



folyamatos szakmai és pénzügyi adatszolgáltatás



az Önkormányzat részéről a kimutatások igénye, vagyis annak ismerete, hogy milyen feladatot látnak el a társaságok és ezért milyen támogatást kapnak. A gazdasági társaságok kapcsán elsődleges célként fogalmazható meg a Hivatal, az

intézmények és a társaságok 

működésének eredményesebb koordinációja,



a feladatok és hatáskörök világos és racionális telepítése,



a hatékonyabb és vezetői szemléletű információáramlásra épülő irányítási modell kialakítása és



az irányítás hivatalon belüli ésszerű megszervezése. A gazdasági társaságok működtetésénél fontos alapelvként kezelni a vállalkozások

önfenntartásra törekvését, és az önkormányzati stratégiai célkitűzések megvalósításához való hozzájárulást.

76

MELLÉKLETEK

77

Létesítménygazdálkodási értékelési keret Stratégia Szervezeti célok (Hogyan járul hozzá a létesítmény menedzsment (LM) stratégia a szervezeti célokhoz?) A célokat megerősíti a LM és stratégiai irányítás A célok megvalósítása egy teljes ingatlangazdálkodási A célok nem egyértelműek. A célokat részben megerősíti 1) ingatlan menedzsment körűen integrált stratégia szerint stratégia nem szerves Általános stratégiai egy LM és és történik. A stratégiát része a szervezeti iránymutatás van érvényben. ingatlangazdálkodási stratégia. 2) létesítmény kommunikálják a szervezetben. menedzsment céloknak szerint szétválasztva Stratégia (Milyen formában található meg a LM stratégia?) Elsajátították (megismerték és Teljesen elsajátították és érvényre Nincs írott stratégia. A Elsajátították és célok szintjén azonosulnak juttatják a folyamatokban. A döntések alkalmazzák Nincs érvényre juttatva a LM vele) a stratégiát, azonban stratégiát a szervezet minden kommunikálásáról a folyamatokban. Többnyire folyamatokon keresztül. nem mindig juttatják szintjén kommunikálják. menedzsment egyénileg a szervezet minden szintje egyértelműen érvényre a Megközelítésük a folyamatos intézkedik. felé kommunikálják. folyamatokon keresztül. fejlesztés. Kölcsönös kapcsolat az ingatlan és a létesítmény menedzsment között (Van kapcsolat az ingatlan és a létesítmény menedzsment között?) Ingatlan és létesítmény Nincs tudatosan Némileg fellelhető a Korlátozottan fellelhető a Egyértelmű kölcsönös menedzsment stratégia kiépített kapcsolat. kölcsönös kapcsolat. kölcsönös kapcsolat. kapcsolat. egyidejűleg készült. Szervezeti eredmények (Tartalmaz az LM/ingatlan stratégia elemeket, amelyek a szervezet eredményességéhez hozzájárulnak?) A stratégia tartalmaz proaktív Nincsenek elemek, A létesítménygazdálkodásba Az ingatlan stratégia nem Az ingatlan és LM stratégia ingatlan és LM tervezeteket a amelyek a szervezet bizonyos mértékig beépül a szolgálja proaktívan a nem szolgálja proaktívan a szervezet eredményének eredményességét szervezeti eredmények szervezet eredményének szervezet eredményének maximalizálásához és a költségek növelnék. fontossága maximalizálását . maximalizálását minimalizálásához. Rövidítések: LM – létesítmény menedzsment

78

Szabványok és eljárások A szabványok és eljárások megjelenése, elsajátítása (Szabványok, az eljárások érvényben vannak? Hogyan valósítják meg ezeket?) Az írott és működésben A szabványok és az Írott szabványok és eljárások elsajátított szabványok és eljárások nincsenek Az írott és működésben léteznek. A kritikus eljárások szervezeti szinten meghatárova. A LM A szabványok és az eljárások elsajátított szabványok és eljárások folyamatokat elsajátították. definiáltak, szervezeti célokhoz szabályok csak a részlegesen léteznek. Az szervezeti szinten definiáltak, A szabványoknak, rendeltek és folyamatos vállalkozási elsajátításuk nem történt meg. megvalósításuk akciótervekhez eljárásoknak való nemfejlesztést biztosító folyamat szerződésben kötött. megfelelés észlelhető. segítségével rendszeresen rögzítettek. felülvizsgálatra kerülnek. A szabványok és az eljárások integrálása minden szinten (Mennyire integráltak a szabványok és eljárások mind az operatív, mind a pénzügyi folyamatokban?) Operatív szinten a A vezetők, a munkatársak és a A szabványok és az eljárások szabványok és eljárások beszállítók között tudatos a biztosítják a belső és külsői A szabványok és eljárások csoport szinten működnek, de szabványok és az eljárások használói igények kielégítését. nem egyértelműek a nincsenek széles körben alkalmazása. A szabványok és A folyamatos felhasználói munkatársaknak. A vezetők Egyáltalán nem. kommunikálva. eljárások részlegesen beépültek a visszacsatolás fejlődéshez és hiányosan kommunikálják a Stratégiai szinten egyelőre pénzügyi folyamatokba. Néhány innovációhoz vezet. A szabványok és eljárások nem vagy minimálisan azonosított felhasználói szabványok és az eljárások jelentőségét. alkalmazzák a szabványokat szükségletet beépítettek a teljesen beépültek a pénzügyi és az eljárásokat. szabványokba és az eljárásokba. folyamatokba.

79

Tervezés és költségvetés A pénzügyi folyamatok kapcsolódása a szabványokhoz és eljárásokhoz (Miként hajtják végre a pénzügyi folyamatokat a szabványokhoz és eljárásokhoz képest?) A tervezés támogatja a szervezeti A szabványok és eljárások célokat, teljesen integrált tartalmazzák a pénzügyi A pénzügyi Részleges pénzügyi-üzleti Néhány szabvány és eljárás stratégiai irányítás része, a folyamatokat. A tervezés és célértékeket figyelik, tervek vannak, amiket nem létezik. A tervezés és folyamatok érthetően költségvetés teljesítmény de nem kommunikálnak széles költségvetés részben dokumentáltak és egységesen adatokon alapul. A tervezést és a kommunikálják körben vagy a felső vezetés teljesítmény adatokon alkalmazottak. A tervezési és költségvetést kommunikálják és azokat. körében maradnak. alapul. költségvetési eljárásokat meghatározott folyamatokon folyamatosan áttekintik és keresztül hajtják végre. frissítik. Költségvetési rendszer (Hogyan viszonyul a pénzügyi és üzleti tervezés az ingatlanok költségeihez?) Ingatlan és LM költségei tisztán Az önkormányzati érhetőek. Összhangban van az Nem tisztázott a kapcsolat a szervezetek elhelyezése és Ingatlan és LM költségek között Nincs kapcsolat üzleti és ingatlan tervezés. LM és az ingatlanok az ingatlanok költségeinek átlátható és azonosítható a köztük. Fejlesztési tervek léteznek az költségei közt. néhány eleme nem kapcsolat. ingatlanok költséghatékonysága azonosítható. érdekében. Használók felelőssége az ingatlanokkal kapcsolatos költségek vonatkozásában (Milyen ráhatása van a költségek alakulására a használóknak?) A jövőbeli üzleti terveket és A használóknak van változásokat (növekedés, A szervezet proaktívan megosztja elképzelésük arról, hogy akvizíció, csökkentés) az üzleti terveit a LM-vel. milyen pénzügyi vonzata A használók nincsenek kommunikálják a használók felé. Szisztematikus folyamatok segítik van a területhasználatnak. tudatában a használattal A folyamatok megfelelőek a a használók bevonását a Nincs olyan folyamat kapcsolatos költségeknek. használók felé való elkötelezettség területhasználat tervezésével és érvényben, ami a Semmilyen. Nincs olyan folyamat javítása szempontjából. A költségeivel kapcsolatban. A használókat a LM üzleti érvényben, ami a szervezetet kommunikáció elősegíti a területhasználatra vonatkozó tervezésbe bevonja . A bevonná a LM üzleti területhasználattal kapcsolatos stratégiai döntéseket az üzleti használattal kapcsolatos tervezésbe. költségtényezők proaktív tervekre alapozzák. A folyamatos pénzügyi tényezők meghatározását és elősegíti a kommunikáció hatékonyabb definiálása inkább reaktív, hatékonyabb tervezést és területhasználathoz vezet. mint proaktív. költségvetést 80

Szolgáltatás ellátása Az ingatlan és létesítmény menedzsment működése (Hogyan látja el a LM egység az ingatlan és LM menedzsment feladatait?) Szolgáltatói kultúra alkalmazása és Az (igénybe) vevői a vevő szolgáltatási tapasztalatának Végrehajtja a Ragaszkodik a elvárások és észrevételek Méri az (igénybe) vevő (élményének) mérése. A szolgáltatási specifikációkhoz és az elemzése és a szolgáltatás elégedettséget szolgáltatói kultúra, a vezetés és feladatokat eljárásokhoz ellátásának mérésére bevett operatív hatékonyság mérése a eszközökkel folyamatos fejlődés érdekében. A szolgáltatások ellenőrzése (Hogyan történik a szolgáltatások ellátásának ellenőrzése?) Dedikált erőforrásokkal, Egy helyi menedzsment Központi szervezet által, Központi szervezet meghatározott folyamatok A közvetlen vezetők bizottság felállításával, a ami leveszi felelősséget a határozza meg a szolgáltatás mentén. Ezek a folyamatokat által használók és az ügyfelek közvetlen vezetőkről színvonalát és ellenőrzését kommunikálják az ügyfelek felé a részvételével folyamatos fejlődés érdekében Ingatlan és létesítmény menedzsment szolgáltatás beszerzési stratégia (Hogyan szerzik be az LM szolgáltatásokat?) A központi beszerzés méri össze a Központi beszerzés tartja a szerződöttek teljesítményét és az A helyi menedzsment Központi beszerzés kapcsolatot a helyi és szakmai elvárásokat. Megfelelően intézi a beszerzést, nincs határozza meg, mely Sehogy. központi szakértőkkel. szabályozott folyamatok a központosítva a szolgáltatásokat látják el és Letisztult beszállítói beszállítók menedzselésére. Az folyamat. melyeket szervezik ki. kritériumrendszer. innováció egy kritikus faktor a beszállítók értékelésekor. Külső kapcsolatok (Hogyan kezelik az együttműködést a külső szállítókkal?) Különböző felek szolgálják ki az A szolgáltatásnyújtás A szolgáltatókkal a Nem csak pénzügyi, de igénybe vevőt világos, közös összefügg a vevői kapcsolatot pénzügyi készlet és tárgyi eszközök célokkal. Részt vesznek elvárásokkal. A döntések a határidők alapján biztosítása is megosztott a workshopokon, illetve kutatásokat Sehogy. különböző szállítók irányítják. Verseny van a szolgáltatók között. Szinergia végeznek a konkurens cégekkel, együttműködésén szolgáltatást nyújtó felek kialakításra került a szállítók hogy elhelyezzék a LM gyakorlatot alapulnak. Korlátozott között. között. az iparágban és tanuljanak a belső és külső benchmark. megszerzett tapasztalatokból. 81

A szervezetek alkalmassága Szervezetfejlesztés (Van szervezetfejlesztési terv?)

Nincs.

Néhány ütemezett fejlesztés, hogy a szervezet ellássa a napi ingatlan és létesítménymenedzsment feladatokat

Egy szervezet szintű keretrendszer van érvényben a fejlesztés érdekében.

Szervezeti keretrendszer biztosítva van és az ingatlan, valamint létesítmény menedzsment szolgáltatások beépítettek.

Stratégia és szolgáltatás (Hogyan látják el a stratégiai és szolgáltatási feladatokat?) Néhány szerep Nincs létezik, azonban a A szerepek világosak, de Alkalmi jellegű. megkülönböztetve szerepek nem nem részletezettek. egyértelműek A szervezeti értékek kimutatása (Hogyan mérik, hogy mi jelent értéket a szervezet számára?)

Nincsenek rá folyamatok.

Néhány mérés létezik, de nincsenek rendszerszerű folyamatok kialakítva.

Léteznek folyamatok.

LM célok az szakmai-üzleti célokhoz és rendszerszerű folyamatokhoz kapcsolódnak. Az üzleti eredmények LM folyamatokhoz kötöttek.

Szervezeti keretrendszert fejlesztettek ki, hogy legalacsonyabb költségek mellett nyújtsák a szolgáltatásokat. Fő és mellék tevékenységek azonosítottak és a képességek alapján vannak telepítve a szolgáltatókhoz. Egyértelműen elhatárolt szolgáltatási irányok meghatározása és a szolgáltatásnyújtás szerepköre. LM célok az ügyfelek céljaihoz kapcsolódnak, letisztult, szisztematikus folyamatok mentén mérik ezeket. Egyértelműen látható, hogy LM folyamatok a jobb üzleti-szakmai eredmények érdekében működnek. Az értékteremtő LM folyamatokat folyamatosan fejlesztik pro-aktív stratégiai tervezésen keresztül

82

Működés menedzsment és a Menedzsment Információs Rendszer Adatbázis (Az épületre és belső szolgáltatásokra vonatkozó információkat központi adatbázisban tárolják?) Nem rendelkeznek Alkalmas az üzleti tervezés LM-hez, Szétszórtan található, Hozzáférhető, de nem támogatására, de nincs ingatlanokhoz és nem könnyen elérhető, teljes körű vagy nem központosított adatbázis szolgáltatásokhoz nem teljes körű. könnyen elérhető. ingatlan és létesítmény adatbázissal. menedzsmenthez. Adatbázis használat (Használják az adatokat a teljesítmény támogatásra és ellenőrzésére?) A széleskörű adatbázist Az adatok alkalmaznak az ellátási láncot és Az adatok a felhasználása ad hoc Az adatokat az ellátási az üzleti tevékenységek szolgáltatásokkal jelleggel történik, lánc nyomonkövetésére felügyeletére. Az adatok kapcsolatos kereslet és nincs folyamat a használják. Rendszeresen könnyen kinyerhetők és kínálat ellenőrzésére mérésre. Az adatokat készül jelentés a prezentálhatóak. Rendszeresen használják. Mérésekről ad nem használják a mérésekről és az adatokat bemutatják ezeket a közvetlen hoc jelleggel készül kereslet és kínálat tárolják. vezetőknek. A jelentésekből jelentés. mérésére. származó adatokat a kulcsmutatóhoz kapcsolták. (Igénybe) vevői eredmények (Hogyan alakult a vevők és használók elégedettsége?)

A vevői elégedettséget csak panasz esetén veszik figyelembe. Nincsenek elérhető feljegyzések.

Reagálnak a vevői reklamációkra. Vannak vevői elégedettség mérési kérdőívek. Nincs összekapcsolva a végrehajtás menedzsmentje és a Menedzsment információs rendszer.

A vevői elégedettséget beépítették a teljesítmény mérésbe. Meghatároztak kulcsmutatót, rendszeresen mérik és elemzik. Az eljárások és utasítások a vevői elvárásokra alapozottak.

A vevői elégedettséget folyamatosan figyelik egyrészt a teljesítmény miatt, másrészt az egyedi elvárások azonosítása és azoknak való megfelelés érdekében. Világosak a teljesítmény mutatók, a munkavállalókat képezték a vevői elégedettség témakörében.

Központi adatbázis ingatlan és létesítmény menedzsmenthez.

Széleskörű adatbázis, könnyen hozzáférhető, releváns információkat tartalmaz a tervezés és költségvetés támogatásához, lehetővé teszi a kereslet, kínálat, folyamatok felügyeletét. Proaktív döntéseket az adatbázisra alapozzák. Van adatbázis elemzési stratégia.

Minden szinten megvalósul a vevők iránti folyamatos elköteleződés. A vevők felé nyújtott szolgáltatások elválaszthatatlanok a szervezettől. A vevők élvezik a LM által nyújtott „élményt” és tisztában vannak a LM hozzájárulásával saját eredményességükhöz.

83

Társadalmi hatások (Hogyan valósult meg a felelősségvállalás társadalomért és környezetért?) Kevés információ található társadalmi és Környezeti és társadalmi környezeti követelményeket részben A társadalmi és környezeti kötelezettségekről, rögzítették, hogy a felelősségvállalást teljesen Sehogy. inkább mint költség és teljesítsék a jogi integrálták. Stratégiai feladat, versenyképességet előírásokat. Vannak írott amit felső vezetés végez. akadályozó tényező eljárások és szabványok. jelenik meg

A munkavállalókat biztatják, hogy vegyenek részt helyi akciókban. A környezeti felelősség vállalás terén tökéletességre törekednek. A szervezet rendelkezik formális elismeréssel a környezeti teljesítményéről.

Személyes fejlődés (LM) Képzés új tudás és jártasság megszerzése érdekében (Hogyan menedzseli, fejleszti a LM a tudást és hozza ki a legjobb az alkalmazottakból?) A menedzsment felismerte Használnak értékelési A képzéseket a képzések fontosságát, de sémákat és Folyamatos személyes fejlődést elvesztegetett időnek nem azonosították a harmonizálják az biztosítanak, és a személyes célokat a és költségnek fogják személyes ismereteket és alkalmazottak, illetve a szervezeti célokhoz igazítják. Az Gondoskodik a betanításról. fel. Munkavállalókat kompetenciákat. Értékelési szervezet törekvéseit. A alkalmazottak tisztában vannak azzal, a munkájuk sémákon keresztül személyes hogy a legjobb lehetőséget biztosítják elvégzéséért csoportosítanak a teljesítményértékelés számukra a karrierépítésben. alkalmazzák. szervezeti célokhoz. tervezett módon zajlik. Elkötelezettség és az alkalmazottak felhatalmazása (Van-e olyan folyamat, aminek segítségével az alkalmazottak karrier törekvéseit a szervezet céljaihoz igazítják?) Alkalmazottak nem kapnak Munkavállalókkal szervezeti szinten felvilágosítást. Egyirányú egyeztetnek a közös célokról. A jártasságot és Megvalósul a kétirányú Alkalmazottak javító kommunikáció, fentről lefelé. Jutalmazzák, elismerik őket és tudást elismerik, kommunikáció. Az intézkedéséket Munkaerő tervezést törődnek velük. A kétirányú fejlődésre alkalmazottak visszajelzést vezethetnek be vezetői használnak és az embereknek kommunikáció a normális. A ösztökélik. kapnak a előmenetelükről. engedélyezés nélkül. alkalmazkodniuk kell a beosztottak hangulata kiemelkedő és munkakörükhöz. lojálisak. Munkaerő fluktuáció alacsony

84

85.

INTÉZMÉNYIRÁNYÍTÁSI MODELL

Recommend Documents