Formulace strategického plánu vybrané firmy

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplin

Formulace strategického plánu vybrané firmy Bakalářská práce

Autor:

Oleksii Iurkovskyi Bankovní management, Investiční bankovnictví

Vedoucí pracé:

Praha

doc.Ing.Josef F.Palán

2012 1

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, 30. 04. 2013 Iurkovskyi Oleksii

2

Anotace V této bakalářské práce „Formulace strategického plánu vybrané firmy“ poskytnut pohled na strategické řízeni, strategické plánování, strategickou analýzu; provedena analýza vnějšího a vnitřního prostředí, finanční analýza.

Annotation In this bachelor work „Formulation of the strategic plan of the chosen company“ given view of the strategic management, strategic planning, strategic analysis; analysis of the external and enternal enviroment, financial analysis.

Klíčová slova: strategické řízení, strategické plánování, finanční analýza, SWOT analýza

Key words: strategic: management, strategic planning, financial analysis, SWOT analysis

3

Obsah Úvod Zvolené metody zpracování

1. Proces strategického řízení

................................................................................ 7

2. Strategický plán ....................................................................................................... 11 2.1 Podstata strategického plánování

................................................................................... 12

2.2 Složky strategického plánu......................................................................................... 15

3. Metodika strategické analýzy ............................................................................... 18 3.1 SWOT

analýza.

3.2 SNW analýza

....................................................................................................................... 18

.......................................................................................................................... 20

3.3 PEST analýza .......................................................................................................................... 21 3.4 Porterův model ............................................................................................................. 22 3.5 Ostatní metody............................................................................................................... 23

4. Základní charakteristika firmy ...................................................................... 25 5. Strategická analýza ................................................................................................ 27 5.1 Finanční analýza ............................................................................................ 27 5.2 Finanční ukazateli .......................................................................................... 34

6.1 Návrh strategického plánu ............................................................................. 37 6.1 Určení poslání, formulace cílů a úkolů ................................................................... 37 6.2 Hodnocení a analýza vnějšího prostředí ................................................................. 37 5.2.1 Analýza spotřebitelů ........................................................................................................ 39 5.2.2 Analýza dodavatelů ......................................................................................................... 39 5.2.3 Analýza konkurence ........................................................................................................ 39

6.3 Hodnocení a analýza vnitřního prostředí ....................................................... 20 6.4 Formulace strategii ......................................................................................... 43

4

Úvod

Moderním nástrojem pro řízení organizace v období dynamických změn prostředí, kdy existuje mnoho rizik a nejistot je strategické řízení. Skutečnost ukazuje, že organizace, které realizují strategické řízení a plánovaní, pracují efektivněji a mají vetší zisky. Mnoho manažerů se zkušenostmi nedosahuje požadovaného úspěchu, protože plýtvají svými sílami ve snaze pokrýt jak co nejvíce trhů, vyprodukovat co nejvíce různých výrobků a uspokojit potřeby různých skupin klientů. Pro úspěch je nezbytná cílevědomá koncentrace sil a správné zvolená strategie. Jednotná strategie pro všechny společnosti neexistuje. Každá organizace je unikátní svým vlastním způsobem, proto proces vytváření strategie je pro každou organizaci je svůj. Protože tento proces závisí na postavení firmy na trhu, dynamice její rozvoje, potenciálu, chovaní konkurentů, vlastnostech svých výrobků nebo služeb atd. Cílem této bakalářské práce je navrhnou strategický plán vybrané firmy. V práci je popsána tvorba strategie s.r.o. Slobožanská mýdlárna. V zájmu naplnění cíle práce, byla tato bakalářská práce rozdělena do 6 častí: 1. Proces strategického řízení. Tato část je věnována podstatě strategického řízení a jeho procesům. 2. Strategický plán. Tato část se věnuje funkcím strategického plánování a jeho etapám. 3. Metodika strategické analýzy. V této část jsou popsány různě existující metody strategické analýzy. 4. Základní charakteristika firmy. Tato část popisuje s.r.o. Slobožanská mýdlárna. 5. Strategická analýza. V kapitole je provedena analýza společnosti pomoci různých metod. 6. Návrh strategického plánu. V této části se formuluje strategie pro s.r.o. Slobožanská mýdlárna

5

Zvolené metody zpracování Bakalářská práce se věnuji formulování strategického plánu s.r.o. Slobožanská mýdlárna. Pro formulaci byly provedeny: analýza vnějšího a vnitřního prostředí, finanční analýza. Finanční analýza byla provedena pomoci finančních ukazatelů, například ROA, ROE, ukazatel likvidity atd. V analýze vnějšího a vnitřního prostředí byl využit Porterův model, PEST analýza, SWOT analýza. Také bylo využito tabulek a obrázků.

6

1. Proces strategického řízení

Strategické řízení - je odůvodnění a výběr perspektivních cílu společnosti a zlepšení konkurenceschopnosti, jejich implementace v dlouhodobých plánech, a rozvoj programů k zajištění dosažení cílů. „Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Strategické řízení je základem řízení celého podniku, je východiskem všech podnikových plánů a projektu a prvkem sjednocujícím činnost všech pracovníků podniku.“1 Ve vysoce konkurenčním a rychle se měnícím prostředí, společnost se nesmí soustředit jen na vnitřní stav věcí, musí rozvíjet dlouhodobou strategii chovaní, která by umožnila držet krok se změnami, probíhajícími v jejich okolí. Strategické řízení lze chápat jako soubor pěti vzájemně souvisejících procesů řízení: 1. analýza prostředí 2. formulovaní poslání a cílů 3. volba strategie 4. provádění strategie 5. hodnocení a kontrola provedení Analýza prostředí je obvykle považována za původní proces strategického řízení, protože poskytuje zaklad pro stanovení úkolů a vypracovaní strategie. Analýza prostředí zahrnuje vyšetření třech oblastí: 1. Analýza makro prostředí. Zahrnuje zkoumání vlivu takových složek, jako stav ekonomiky, právní předpisy a kontroly, politické procesy, životní prostředí a zdroje, sociální a kulturní 1

SYNEK Miloslav a kol.Podniková ekonomika.157s.

7

složky společnosti, vědecko-technický a technologický rozvoj společnosti, infrastruktura apod. 2. Konkurenční prostředí. Analyzujeme podle pěti základních částí: konkurenty v odvětví, zákazníky, dodavatele, potenciální nové konkurenty, výrobce substitučních produktů. Analýzu

každého

z pěti

předmětů

provádíme

z hlediska

konkurenceschopnosti

a

konkurenčních příležitostí. 3. Analýza vnitřního prostředí. Odhaluje vnitřní schopnosti a potenciál, na které se podnik muže spolehnout v konkurenčním boji a v procesu dosahování svých cílů, také umožňuje lepší porozumění cílů organizace a formulovaní poslání podniku. Důležité je mít na paměti, že organizace nejen vyrábí pro společnost, ale také zajišťuje existenci svým členům tím, že jim poskytuje práci, příležitost podílet se na zisku, vytváří pro ně sociální podmínky atd. Vnitřní prostředí je analyzováno v následujících oblastech: -pracovníci společnosti, jejich potenciál, kvalifikace, zájmy atd.; -vědecký výzkum a vývoj, výroba, včetně organizačních, provozních, technických a technologických vlastností; -finance firmy, marketing, organizační kultura. Formulovaní poslání a cílů je považováno za jeden ze strategických řídících procesů, skládá se z dalších třech procesů: -formulování poslání; -definování dlouhodobých cílů; -definování krátkodobých cílů. “Poslání identifikuje základní funkci podniku, jasnou představu o zaměření a významu podnikatelských činností podniku; je obrazem jeho budoucnosti. Vyjadřuje, čím chce podnik být. Jeho účelem je dát podniku strategické zaměření a směr. Poslání by mělo být zaměřeno více na trhy než na výrobky, mělo by být dosažitelné, motivující a současně zdůrazňovat, čím

8

je podnik zvláštní a jedinečný. Poslání podniku, nikoliv jeho strategie, je pravý důvod existence podniku.“2 Cíle jsou vytvořeny pro uskutečnění poslání. Někteří vedoucí pracovníci se nestarají o výběr a formulaci poslání své organizace. Pro ně poslání se zdá být zřejmým- dosáhnout zisku. Zisk je zcela vnitřní problém podniku. Vzhledem k tomu, že organizace je otevřeným systémem, může přežít v dlouhodobém horizontu pouze v případě, že bude splňovat potřeby společnosti, které jsou mimo podniku. Chce-li dosáhnout zisku, měl by podnik sledovat prostředí, ve kterém působí. Proto manažeři hledají společný cíl organizace ve svém vnějším okolí. Dlouhodobé cíle máji časový horizont přibližně pět let. Krátkodobé cíle jsou ve většině případů těmi z plánů organizace, které by měly být dokončeny do jednoho roku. Cíle budou významnou součástí procesu strategického řízení pouze tehdy, jsou li správně formulovány, jsou známé zaměstnancům a přijaty jimi k provedení. Definování poslání a cílů společnosti vede k tomu, že se stává jasně, proč firma působí a o co usiluje. Když to vědí může přesněji zvolit strategie svého chovaní. Analýza a výběr strategie. Tento proces je považován za základ strategického řízení. Pomocí speciálních metod organizace určuje, jak bude dosahovat svých cílů a plnit své poslání. Definovaní strategie pro podnik závisí na konkrétní situaci, ve které se nachází. Nicméně existuji některé společné přístupy k formulaci strategie. Při určovaní strategie společnosti vedení čelí třem otázkám, týkajících postavení podniku na trhu: -kterou činnost zastavit; -ve které činnosti pokračovat; - kterou činnost začít.

2

SYNEK Miloslav a kol.Podniková ekonomika.158s.

9

Všechny různé strategie, které ziskové a neziskové organizace demonstrují ve skutečném životě, jsou různými modifikacemi několika základních strategií, z nichž každá je účinná za určitých podmínek a stavu vnitřního a vnějšího prostředí, proto je důležité zkoumat důvody, proč organizace vybírá tu, a ne jinou strategii. Omezený růst. Tato strategie je používána organizacemi ve vyspělých odvětvích se stabilní technologií. Při této strategii cíle rozvoje stanovují se „od dosaženého“, a přizpůsobují se měnícím se podmínkám. Růst. Tato strategie je nejčastěji používaná v dynamicky se rozvíjejících odvětvích s rychle se měnící technologií. Pro ni je charakteristické, že se každý rok překročuje úroveň rozvoje předchozího roku. Redukce. Tuto strategii firmy volí ojediněle. Pro ni je charakteristické, že cíle stanovíme pod úroveň dosaženou v minulosti. Redukční strategie používáme tehdy, kdy výkon organizace má stabilní tendenci zhoršení, a žádná opatření nemění tento trend. Kombinovaná strategie. Tato strategie představuje kombinaci rozebraných alternativomezeného růstu, růstu a redukce. Kombinovanou strategii obvykle využívají velké organizace, které aktivně fungují v několika odvětvích. Provádění strategie je rozhodujícím procesem, protože právě tento proces v případě úspěšných výsledků přivede podnik k dosažení jeho cílů. Velmi často se vyskytují případy, kdy se podnik se nachází v situaci neschopnosti realizovat zvolenou strategii. To se děje bud´ proto, že analýza byla provedena špatně a byly udělány nesprávné závěry, nebo proto, že proběhly neočekávané změny ve vnějším prostředí. Často však strategie není realizována, protože vedení nemůže správně zapojit potenciál firmy. To platí zejména pro použití potenciálu zaměstnanců. Pro úspěšnou realizaci strategie je nutné, aby,nejprve-cíle, strategie a plány byly dobře prezentovány zaměstnancům s tím, aby se dosáhlo z jejich strany pochopení toho, co děla firma, a jejich neformálního zapojení do procesu provádění strategie. Za druhé, vedení podniku by mělo zajistit včasné zapojení všech nezbytných prostředků pro realizaci strategie,

10

také by mělo mít plán provádění strategie ve formě cílů a zaznamenávat dosažení každého z nich. Při provádění strategie musí každá úroveň řízení řešit své stanovené úkoly a vykonávat funkce, které jí byly předány. Hodnocení a kontrola provedení strategie je logicky posledním procesem prováděným v strategickém řízení. Tento proces ukazuje zpětnou vazbu mezi tím, jak probíha proces dosažení cílů, a samotnými cíli organizace. Mezi hlavní cíle jakékoli kontroly patří: -definice toho, co a kterými ukazateli kontrolovat; -hodnocení stavu kontrolovaného objektu v souladu s přijatými normami, předpisy; -vysvětlení příčin odchylek, budou li takové nalezeny v procesu hodnocení; -úprava, pokud je to nutné a možné. Při monitorování realizace strategie tyto úkoly mají definovanou specifičnost, vzhledem k tomu, že strategická kontrola je zaměřena na zjištění do jaké míry provádění strategie vede k dosažení cílů firmy. To zásadně odlišuje strategickou kontrolu od manažerské nebo provozní kontroly, protože se nestará o správné plnění strategického plánu, o správností plnění jednotlivých prací, funkcí a operací. Strategická kontrola je zaměřena na to, zda je možné i v budoucnosti realizovat přijatou strategii a zda její realizace povede k dosažení stanovených cílů. Úprava v důsledku provedené kontroly se může týkat jak samotné strategie tak i cílů firmy.

2. Strategický plán Plán- je dokument, který obsahuje systém ukazatelů a soubor různých činností k řešení sociálních a ekonomických problémů. V plánu se odráží cíle, priority, zdroje, pořadí a harmonogram jejich provádění. Podle obsahu a doby trvání plány mohou být: strategické, dlouhodobé (od pěti let); taktické, střednědobé (od jednoho roku do pěti); operativní, krátkodobé (do jednoho roku). 11

Požadavky k plánům: dodržování objektivních ekonomických zákonů; ohled na potřeby trhu; vědecké zdůvodnění; posouzení několika možností a výběr optimální; zaměření na dobré výsledky; ohled na požadavky ochrany životního prostředí.

2.1 Podstata strategického plánování Strategické plánovaní, je soubor opatření a rozhodnutí, přijatých vedením, které vedou k rozvoji specifických strategií, jejichž cílem je pomoci podniku dosáhnout svých určených cílů. Proces strategického plánování je nástroj, který pomáhá vedení firmy v přijímání důležitých rozhodnutí. Jeho účelem je zajistit inovace a změny v organizaci. Strategický plán- je dokument, který vyjadřuje poslání podniku, jeho dlouhodobé cíle a záměry, strategii k jejich dosažení s ohledem na vnější prostředí a vnitřní vlastnosti podniku. Strategický plán by měl být podpořen rozsáhlým výzkumem a aktuálními údaji. Proto je nezbytně neustále shromaždovat a analyzovat velké množství informací o ekonomice, trhu, konkurenci, atd. Navíc strategický plán dává firmě jistotu, individualitu, která umožňuje přilákat určité typy pracovníků a pomáhá prodávat výrobky nebo služby. Strategické plány by měly být navrženy tak, aby nejenom zachovaly svoji celistvost po dlouhou dobu, ale také aby zachovaly flexibilitu. Celkový strategický plán je třeba vnímat jako program, který směřuje činnost společnosti v průběhu delší doby s ohledem na přizpůsobování kvůli neustále se měnícímu podnikatelskému a společenskému prostředí. Strategické plánování samo o sobě nezaručuje úspěch, podnik vytvářející strategický plán také může podlehnout neúspěchu v důsledku chyby v organizaci, motivaci a kontrole. Nicméně plánování může vytvořit řadu důležitých a příznivých faktorů pro organizování činnosti společnosti. Vědomí toho, čeho podnik chce dosáhnout, pomáhá najít nejvhodnější cestu jeho činnosti. Přijímá li vedení opodstatněné a systematické plánovací rozhodnutí, 12

snižuje tím riziko špatného rozhodnutí z důvodu nesprávné nebo nedostačující informací o možnostech podniku nebo o vnějším prostředí. Tedy plánování pomáhá vytvořit jednotnost společného cílu uvnitř firmy. Funkce strategického plánování: 1. Strategický plán určuje směr činnosti firmy a umožňuje jí lépe pochopit strukturu marketingového výzkumu, procesy zkoumaní spotřebitelů, plánování výroby, propagaci zboží a služeb, plánování jejich cen. 2. Strategický plán poskytuje každému oddělení v organizaci jasné cíle, které jsou spojeny s celkovými cíli společnosti. 3. Podporuje koordinaci úsilí různých funkčních oblastí. 4. Nutí společnost k posouzení svých silných a slabých stránek z hlediska konkurentů a možnosti ohrožení z vnějšího prostředí. 5. Uvádí alternativní opatření, které firma může provést. 6. Poskytuje základ pro alokaci zdrojů. 7. Ukazuje důležitost procesu posouzení činnosti. Proces strategického plánování zahrnuje čtyři aktivity, mezi něž patři: alokace zdrojů, adaptace na vnější prostředí, vnitřní koordinace a regulace, organizační změny. Alokace zdrojů. Tento proces zahrnuje plánování alokaci zdrojů, jako materiálních, finančních, pracovních, informačních, atd. Strategie provozu podniku je založena nejen na rozšíření podnikání, uspokojení tržní poptávky, ale i na efektivní spotřebě zdrojů, stabilním snížení výrobních nákladů. Proto efektivní alokace zdrojů mezi různými oblastmi podnikaní, hledání nejlepší kombinace jejich spotřeby je důležitou složkou strategického plánování.

13

Adaptace na vnější prostředí. Adaptace by měla být vykládána jako přizpůsobení podniku k měnicím se podmínkám na trhu. Tržní prostředí ve vztahu k podnikatelským subjektům vždy obsahuje příznivé a nepříznivé podmínky (přínosy a hrozby). Účelem této funkce je přizpůsobit ekonomický mechanismus firmy těmto podmínkám, to znamená využít své přednosti v konkurenčním boji a zabránit různým hrozbám. Tyto funkce jsou prováděny také v probíhajícím řízení společnosti. Nicméně, účinnosti operativního řízení lze dosáhnout pouze v případě, že konkurenční výhody a překážky budou předvídány předem, to znamená plánované. V tomto smyslu úkol strategického plánování je v tom, že musí poskytnout pro podnik nové obchodní příležitosti prostřednictvím vytvoření mechanizmu adaptace na vnější prostředí. Koordinace a regulace. Tato funkce vyžaduje sladění všech úsilí strukturních jednotek firmy, aby bylo dosaženo cíle stanoveného ve strategickém plánu. Strategie podniku zahrnuje složitý systém vzájemně propojených úkolů a cílů. Rozklad těchto úkolů a cílů předpokládá jejich rozdělení do menších častí a jejich přidělení k příslušným strukturálním jednotkám a vykonavatelům. Tento proces neprochází spontánně, prochází na základě strategického plánu. Proto všechny složky strategického plánu by měly být propojeny se zdroji, strukturními jednotkami, vykonavateli a funkčními procesy. Toto spojeni musí být zajištěno přítomnosti ve vedení podniku speciálního útvaru nebo vykonavatelů, zodpovědných za koordinaci. Organizační změny. Tato činnost zahrnuje vytvoření útvaru, který by zabezpečil dobré fungování řízení lidských zdrojů, rozvoj myšlení manažerů a přihlédnutí k předchozím zkušenostem strategického plánování. Tento vztah se zobrazí v provádění různých strukturálních změn ve společnosti: přerozdělovaní řídících funkcí, pravomoci a odpovědností pracovníků řízení; vytvoření systému motivaci, který podporuje dosažení cíle strategického plánu, atd. Důležitém je to, aby tyto organizační změny nebyly prováděny jako reakce na vzniklou situaci, ale aby byly výsledkem strategické předvídavosti. Strategické plánování jako druh řízení, které klade řadu požadavků na pracovníky, vyžaduje několik prvků: -Schopnost simulovat situaci. Jádrem tohoto procesu je komplexní pohled na situaci, který zahrnuje schopnost porozumět zákonitostem interakce potřeb a spotřebitelské poptávky,

14

konkurentů s jejich kvalitou zboží a potřeb vlastní firmy, to znamená její schopnosti vyhovět potřebám zákazníků. -Schopnost identifikovat potřebu změn ve firmě. Intenzita změn ve firmách závisí na intenzitě změn vnějšího tržního prostředí. Schopnost určit potřebu změn vyžaduje: -připravenost pracovníků reagovat na vzniklé trendy; -vědecký a technologický potenciál, intelekt, intuice, kreativita, tyto schopnosti umožňují na základě známých a neznámých faktorů připravit podnik k působení v nepředvídaných okolnostech a najít příležitosti pro zvýšení jeho konkurenceschopnosti. -Schopnost vytvořit strategii změn. Hledání racionální strategie-proces hledaní vyhovující varianty provozu podniku. Vývojáři strategického plánu by měli být schopni napsat různé scénáře, umět prognózovat. -Schopnost využívat v průběhu změn spolehlivé metody. -Schopnost uvést strategii do života.

2.2 Složky strategického plánu Strategické plánování lze chápat jako soubor vzájemně propojených procesů řízení, vyplývajících jeden ze druhého. Rovněž existuje stalá zpětná vazba mezi nimi a vliv každého jednotlivého procesu na ostatní. Proces strategického plánování zahrnuje: -určení poslání podniku; -formulace cílů a úkolů provozování podniku; -hodnocení a analýza vnějšího prostředí; -hodnocení a analýza vnitřní struktury; -vytváření a analýza strategických alternativ; -volba strategie. Proces strategického řízení (kromě strategického plánování) také zahrnuje: -realizaci strategie; 15

-hodnocení a kontrolu provádění strategie. Jak je vidět strategické plánování je součástí strategického řízení. Strategické řízení je někdy považováno za synonymum pojmu strategické plánování, ale to není správné. Strategické plánování-je řízení plánů, strategické řízení-řízení výsledků. Plánování-analytický proces, řízení-organizační. Hlavní složky strategického plánu: Určení poslání podniku. Tento proces spočívá ve vymezení smyslu existence firmy, její poslání, roli a místě v tržní ekonomice. Můžeme to označit, jako koncepci podnikaní. Ta charakterizuje směr podnikání, na který je firma orientovaná na základě potřeb trhu, charakteru spotřebitelů, vlastnostech výrobků a přítomnosti konkurenčních výhod. Formulace cílů a úkolů. Cíle a úkoly by měly odrážet úroveň, kterou by chtěl podnik ve své činnosti dosáhnout. Cíle a úkoly by měly motivovat lidi pracující ve firmě. Hodnocení a analýza vnějšího prostředí. Analýza prostředí je obvykle považována za počáteční proces strategického řízení, protože poskytuje zaklad pro stanovení poslání a cílů firmy, také pro vývoj strategie chovaní, která umožňuje firmě plnit její poslání a dosahovat svých cílů. Jednou z klíčových úloh každého vedení je udržování rovnováhy ve vzájemném působení s vnějším prostředím. Každý podnik je zapojen do třech procesů: -získaní zdrojů z vnějšího prostředí (vstup); -proměna zdrojů na výrobky (přeměna); -přenos výrobků do vnějšího prostředí (výstup). Vedení podniku musí zajistit rovnováhu mezi vstupy a výstupy. Analýza vnějšího prostředí je zaměřena na zjištění, na co muže firma spoléhat, když úspěšně provede svou práci a jaké komplikace na ni mohou čekat, pokud neuspěje v čas zabránit negativním útokům ze svého okolí.

16

Hodnocení a analýza vnitřní struktury. Analýza odhaluje příležitosti, potenciál, na které se muže podnik spolehnout v konkurenčním boji v procesu dosažení svých cílů. Analýza vnitřního prostředí také umožňuje lépe pochopit cílem a zformulovat poslaní. Je důležité si uvědomit, že firma nejenom vyrábí pro okolí, ale také dává možnost existenci svým členům, tím že jim poskytuje příležitost podílet se na zisku, zajišťuje jim sociální záruky, atd. Vnitřní prostředí je analyzováno v oblastech: lidských zdrojů, organizaci řízení, financí, marketingu, organizační struktury, atd. Vytváření a analýza strategických alternativ. Vytváření strategie je prováděno na nejvyšší, úrovni řízení a je založeno na řešení výše uvedených úkolů. V této fázi rozhodovaní manažeři musejí vyhodnotit alternativní cesty podnikání a vybrat nejlepší možnosti dosahovaní cílů. Zvoliv si určitou strategickou alternativu, vedení se musí zabývat konkrétní strategii. Hlavním cílem je výběr strategické alternativy, která maximálně zvýší dlouhodobou účinnost firmy. Aby se tak stalo, vedení musí mít jasnou vizi provozu a budoucnosti podniku, kterou všichni souhlasí. Preference nějakého konkrétního výběru často omezuje budoucí strategii, proto rozhodnutí musí byt vystaveno důkladnému výzkumu a hodnocení. Strategickou volbu ovlivňují různé faktory: riziko; znalost minulých strategií; reakce akcionářů, která často omezuje pružnost manažerů při výběru strategie; časový faktor, který závisí na výběru správného okamžiku. Rozhodování v strategických otázkách může prorazit v různých směrech: „zdola nahoru“, „shora dolu“, nebo v obojích směrech společně.

17

3. Metodika strategické analýzy Výsledky analýzy vnitřního stavu a vnějšího stavu společnosti dovolují posoudit soulad schopnosti podniku s příležitostmi trhu. Na základě těchto výsledků jsou vyvíjeny programy rozvoje společnosti a její chovaní na trhu. Na základě analýzy faktorů, které charakterizují vnitřní prostředí firmy a která bere v úvahu výsledky zkoumání vnějšího prostředí lze vyhodnotit stav společnosti, odpovědět na následující otázky. Nakolik efektivní je současná strategie? Jaké silné a slabé stránky má společnost, jaké má příležitosti, a co je pro ni hrozbou? Jsou ceny a náklady firmy konkurenceschopné? Jak silnou konkurenční pozici má firma? Aby bylo možně odpovědět na tyto otázky, používá se cela řada metod, mezi než patří SWOT analýza, SNW analýza, PEST analýza, Porterův model. 3.1 SWOT analýza. “Jednou z nejznámějších metod, používaných k provádění analýzy prostředí, je analýza, která se podle svých výstupu označuje SWOT (podle anglických názvu Strengths, Weaknesse, Opportunities, Threats). Silné a slabé stránky se týkají interního prostředí, příležitosti a hrozby se vztahují k externímu prostředí strategického záměru firmy.“3 Pro analýzu je nezbytno: 1. Určit základní směr rozvoje společnosti. 2. Zvážit síly a posoudit situaci na trhu, aby bylo možné pochopit, zda je možné se pohybovat v tomto směru, a jakým způsobem to půjde nejlépe. 3. Stanovit pro společnost cíle, vzhledem k jejím reálným možnostem.

3

FOTR, J.,VACÍK E.,SOUČEK I.,ŠPAČEK M.,HAJEK S..Tvorba strategie a strategického plánování. Teorie a praxe.39s.

18

SWOT analýza se provádí pomocí matice. V příslušných buňkách matice musí byt zaznamenány silné a slabé stránky podniku, a také tržní příležitosti a hrozby. Silné stránky společnosti- to, v čem společnost dosáhla úspěchu nebo nějaká výjimečnost, která poskytuje další příležitosti. Síla může spočívat ve zkušenostech, přístupu k jedinečným zdrojům,

dostupnosti

moderních

technologií

a

moderního

vybavení,

ve

vysoce

kvalifikovaných zaměstnancích, vysoce kvalitních výrobcích, známé značce. Slabé stránky společnosti- je nedostatek něčeho důležitého pro provoz podniku, nebo něco, co se zatím se nedaří ve srovnání s jinými společnostmi a tím staví podnik do nevýhodné pozice. Jako příklad slabých stránek lze uvést: příliš úzký sortiment vyráběného zboží, špatná pověst na trhu, nedostatek finančních prostředků, nízká úroveň servisu. Tržní příležitosti- to jsou příznivé okolností, které společnost může využit ke svému prospěchu. Jako přiklad tržních příležitostí lze uvést: zhoršení postavení konkurentů, prudký růst poptávky, vznik nových technologií, zvýšení přijmu občanů. Je třeba poznamenat, že příležitostmi z hlediska SWOT analýzy nejsou všechny možnosti, které existují na trhu, ale jen ty, které mohou být použity. Tržní hrozby- to jsou události, jejichž výskyt, kterých by mohl mít negativní dopad na společnost. Příklady tržních hrozeb: vstup nových konkurentů na trh, zvyšování daní, měnící se vkus kupujících, snížení porodnosti. Stejný faktor pro různé podniky může být i hrozbou i příležitostí. Například pro prodejnu prodávající drahé zboží, růst příjmů občanů, může být příležitostí, protože se zvýší počet kupujících. Současně pro prodejnu, která prodává zlevněné zboží, tento faktor může být hrozbou, protože její zákazníci s růstem mezd mohou přejít ke konkurentům, kteří nabízejí vyšší úroveň služeb. Podnik může doplnit každou ze čtyř části seznamu. Jakmile je seznam silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí vypracován, přichází fáze vytváření vazeb mezi nimi. Za účelem vytvoření těchto vazeb sestavuje se matice SWOT.

19

Obrázek 1: Analýza SWOT Početné příležitostí

Početné slabé stránky

koncentrace, pronikání na trh, rozvoj trhů, inovace atd.

vertikální integrace, strategické aliance apod. WO

SO

WT

ST

Redukce, odprodání častí firmy, likvidace

Početné silné stránky

horizontální integrace, strategické aliance

Převládající hrozby Zdroj: „-přistup S-O, využívat silných stránek a velkých příležitostí plynoucích z okolí; -přistup W-O, snažit se eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí; .přistup S-T, vyžívat svých silných stránek pro eliminaci hrozeb; -přistup W-T, snažit se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace organizace.“4 Při vypracovaní strategie je třeba pamatovat, že příležitosti a hrozby se mnohou navzájem transformovat. Nevyužitá možnost může být hrozbou, pokud ji využijí konkurenti. Nebo naopak, úspěšně odvracená hrozba může otevřít pro společnost nové možnosti, pokud tu hrozbu neodvrátili konkurenti.

3.2 SNW analýza SNW analýza je zlepšena verze SWOT analýzy. Strentght (silná stránka). Neutral (neutrální stránka). Weakness (slabá stránka)

4

DIATLOV A.,PLOTNIKOV M.,Obshij management.430s.

20

Na rozdíl od analýzy silných a slabých stránek matice SWOT analýzy, SNW analýza nabízí průměrný tržní stav. Hlavním důvodem je to, že často pro výhru v konkurenčním boji muže stačit stav, kdy určitá společnost vůči konkurentům se nachází pro všechny faktory ve stavu N (neutral), a jeden faktor má ve stavu S (strentght). K sestavení SNW analýzy také vyplňuje se tabulková forma

3.3 PEST analýza „Pravděpodobně nejpoužívanější formou analýzy prostředí je metoda PEST (analýza v oblastech Politiky, Ekonomiky, Sociálních aspektů a Technologie, které tvoří akronym této metodiky“5 Existuji dvě varianty- PEST a STEP analýza. Rozlišují se v tom, že ve variantě STEP analýzy na prvním miste sociální a technologické faktory. V PEST analýze na prvním místě politické a ekonomické faktory. Varianta STEP analýzy se používá v zemích s vyspělou ekonomikou a stabilním politickým systémem. Politika je zkoumána, protože reguluje vládu, která určuje okolí společnosti a získaní klíčových zdrojů pro činnost. Hlavním důvodem pro zkoumání ekonomiky je vytvoření obrazu rozdělení zdrojů na státní úrovni, což je nezbytná podmínka pro činnost podniku. Neméně důležité je zjistit spotřebitelské preference pomocí sociální složky PEST analýzy. Posledním faktorem je technologická složka. Za cíl jejího zkoumaní je považována identifikace trendů v technologickém vývoji, které jsou často důvodem vzniku nových produktů. Důležitými při PEST analýze jsou požadavky na systémovost strategické analýzy každé ze čtyř složek, protože všechny tyto komponenty úzce propojeny.

5

FOTR, J.,VACÍK E.,SOUČEK I.,ŠPAČEK M.,HAJEK S..Tvorba strategie a strategického plánování. Teorie a praxe.307s.

21

Obrázek 2: PEST analýza Ekonomické faktory

Politicko-právní faktory

Trendy vývoje HDP

Antimonopolní opatření

Ekonomické cykly

Zákony na ochranu životního

Úrokové sazba

prostředí

Vývoj peněžní zásoby

Politika zdanění

Míra inflace

Regulace zahraničního obchodu

Míra nezaměstnanosti

Sociální politika

Disponibilita a cena energií

Stabilita vlády

Sociálně kulturní faktory

Technologické faktory

Demografický vývoj

Vládni výdaje na výzkum a vývoj

Rozdělovaní důchodů

Trendy ve vývoji a výzkumu

Mobilita obyvatelstva

Rychlost technologických změn

Vývoj životní úrovně a životního

Míra zastarávání technologií

stylu

Vládní přistup k výzkumu a vývoj

Míra vzdělanosti obyvatelstva Přistup k práci Zdroj: „Kromě této metody se uplatní i její rozšířené verze, a to metoda PESTE (zahrnující i ekologické faktory), či metoda PESTEL (rozšířena o legislativní aspekty)“ 6

3.4 Porterův model „Porterův model pěti konkurenčních sil umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví, a tak vytvořit informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody organizace. Odvětví zde můžeme chápat bud jako souhrn oblastí, v nichž je organizace aktivně činná, nebo jako konkrétní trh, na němž

6

FOTR, J.,VACÍK E.,SOUČEK I.,ŠPAČEK M.,HAJEK S..Tvorba strategie a strategického plánování. Teorie a praxe.307s.

22

organizace nebo některá její jednotka působí. Každá z pěti konkurenčních sil ovlivňuje specifickým způsobem intenzitu konkurence uvnitř daného odvětví.“7 Pět konkurenčních sil: -rivality mezi stávajícími podniky; -rizika vstupu potenciálních konkurentů; -smluvní síly kupujících; -smluvní síly dodavatelů; -hrozby substitučních výrobku.

3.5 Ostatní metody Metoda SPACE. Tato metoda spojuje výsledky analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. „Vnější prostředí je vydařeno prostřednictvím dvou agregovaných kritérii, a to: -stability prostředí, která ovlivňována faktory, jako jsou technologické změny, míra inflace, bariéry vstupu do odvětví apod.; -atraktivnosti odvětví, kterou ovlivňují takové faktory, jako je růstový potenciál trhu, kapitálová náročnost apod. Vnitřní prostředí je vyjádřeno také dvěma kriterii: -konkurenční výhodou dané organizace, jež podmíněna takovými faktory, jako je faktický podíl na trhu, životní cyklus výrobků apod.;-finanční silou podniku, která je dána takovými ukazateli, jako likvidita, návratnost investic apod.“8 V závislosti na své situace, společnost muže zvolit strategický směr: agresivní postavení, konkurenční postavení, konzervativní postavení, defenzivní postavení. Metoda VRIO (Value- hodnota; Rareness-vzácnost; Imitability- napodobitelnou zdroje; Organization-organizace). Tato metoda hledá konkurenční výhody přes zdroje: fyzické, lidské, finanční, nehmotné.

7 8

VEBER, Jaromír a kol. MANAGEMENT. Základy, prosperita, globalizace.447s. VEBER, Jaromír a kol. MANAGEMENT. Základy, prosperita, globalizace.431s.

23

Metoda BSC (Balanced scorecard). Základní myšlenkou BSC je udržovaní rovnováhy systémů ukazatelů z čtyř skupin: finance; zákazníci; interní procesy; znalosti. Benchmarking.“Benchmarking slouží ke srovnání hodnocené společnosti a okolními (zejména konkurenčními) firmami, kdy jsou identifikovány nejlepší parametry výkonnosti a je stanoven postup jejich dosažení (nebo alespoň přiblížení) hodnocenou společností.“ Systém implementace benchmarkingu lze rozdělit do čtyř etap: plánovaní; sběr a analýza dat; Gap analýza (kvalifikace rozdílu mezi hodnocenou společnosti

nejlepší dosahovanou

hodnotou); realizace opatření. Existuje ještě spousta metod, které pomáhají společnostem ve své činnosti: „Win/Loss“ analýza, Target casting (cílové náklady), What if analýza, matice IFE (Internal Forces Evaluation), matice EFE (External Forces Evaluation) atd.

24

4. Základní charakteristika firmy Slobožanská mýdlárna- nejmladší rostoucí společnost ve svém oboru na Ukrajině. Výroba byla zahájena 9 září 1999 ve městě Podvorky, Dergačovský okres Charkovský region, jako řešení záměru dvou nadšenců (Alexander Polituch, Sergej Shelest), kteří už měli zkušenosti v mydlářství: postavit novou a modernou mýdlárnu. Zakladatele rozuměli tomu, že ukrajinské výrobky prohrávají před importovanými. Energeticky náročná výroba mýdla, která byla rozmístněna po celém teritoriu bývalého Sovětského svazu, nemohla vyrábět zboží, které by bylo konkurenceschopné cenou a kvalitou. Proto hlavním úkolem bylo organizovat moderní výrobu. Z důvodu nedostatku peněz, bylo řešeno rozvíjet podnik postupně a začít s polotovary. Ze stejných důvodů se podnik stavěl na základně neaktivních opuštěných chemických skladů se zničenou infrastrukturou s použitím staré výrobní linky německé firmy „Weber & Sealander “. Hlavní surovinou pro výrobu byl polotovar- mýdlové třísky (sodné soli mastných kyselin), které byly zakoupeny v Malajsii a Indonésii. Výroba byla zahájena pomocí jediné výrobní linky s řadou čtyř titulů toaletního mýdla v měkkém papírovém balení. Strategie podniku zněla: „Nejvyšší moderní kvalita za příznivé ceny pro Ukrajinu“. Za podmínek nedostatku finančních prostředků, podnik kupoval použité vybavení po celém světě. V Evropě

„

Slobožanská

mýdlárna“

koupila

švédskou

experimentální

mydlárnu

s nepřetržitým zmýdelněním, která v té době byla vybavena nejmodernějším zařízením společnosti „Alfa Laval“. Když byla mýdlárna v rozebraném stavu přivezena na Ukrajinu, byla provedena obtížná práce její instalace. Tuto práci dělali kvalifikovaní inženýři, technici, mechanici, montéři, kteří odešli z vojenských podniků Charkova.

25

V důsledku byla smontována a uvedena do provozu unikátní mýdlárna, která byla vybavena: unikátní linkou nepřetržitého zmýdelnění; systémem dodání a skladování materiálu; pěti linkami mechanického zpracování mýdla; moderním balicím zařízením; dopravním systémem hotových výrobků. V dnešní době si podnik zajišťuje kvalitní suroviny pro kosmetické, toaletní, glycerinové mýdlo, garantuje při tom kvalitu, která odpovídá evropským normám a potvrzena certifikáty UkrCEPRO, EvrAzES. Zboží se vyrábí na pěti výrobních linkách a sortiment mýdla zahrnuje kolem 90 titulů v rámci patentovaných obchodních značek „Šik“, „Sedmé nebo“, „POSHE“, „ODA“, „Drug“, „RETRO“, „SILA“. „Slobožanská mýdlárna“ dnes má: široký sortiment výrobků v různých cenových segmentech; kreativní útvar pro navrhování designu nových výrobků; laboratoř pro vývoj a zavádění nových výrobků; rozvinutou distribuční síť na Ukrajině a SNS. Zárukou spolehlivosti a úspěchu firmy jsou kvalifikovaní pracovníci. Specialisté společnosti se pravidelně účastní mezinárodních konferencí a seminářů, které pořádají velké společnosti vyrábějící suroviny pro výrobu mýdla. Pokud jde o vzdělávání mladých kádrů, do továrny každoročně přijímají 15 absolventů Charkovského polytechnického institutu (katedry tuků, chemického strojírenství a automatizace), ze kterých na pořad zůstávají 2-3 osoby. Všechna produkce je vyráběna z přírodních surovin rostlinného původu a používají se parfémy společnosti známých ve Francii, Švýcarsku, Nizozemí. Skoro všechny typy mýdel obsahuji přírodní oleje a výtažky, komplex vitamínů a další složky. V době hospodářské krize, společnost nejenom nesnížila objemy výroby, ale také zavedla nové řady výrobků „POSHE“ a „ODA“, které jsou schopny uspokojit zákazníky v segmentech s nízké a střední cenové kategorie. Hospodářská krize pomohla zvýšit podíl společnosti na trhu a zvýšit prodeje, protože lidé v těžké ekonomické situaci začínají kupovat více cenově dostupné, ale současně kvalitní zboží. 26

Dnes je společnost řízena společnosti se provádí zakladatelem Alexandrem Polituchovym a ředitelem Uozasem Kaledovym. Počet pracovníků podniku je kolem 116 lidí.

5. Strategická analýza 5.1 Finanční analýza Analýzu finanční situace podniku a hodnocení účinnosti využiti zdrojů provádíme s pomoci účetní rozvahy a výkazu zisků a ztrát. Rozvaha popisuje v peněžních jednotkách finanční stav společnosti k rozvahovému dni. Podle rozvahy je charakterizován stav zásob, účtů, dostupnost finančních prostředků, investic. Rozvahové údaje jsou nezbytné pro majitele pro kontrolu investovaného kapitálu, vedení společnosti při analýze a plánovaní, banky a další věřitele pro hodnocení finanční stability podniku. Standard účetnictví Ukrajiny uvádí definice aktiv, závazků a vlastního kapitálu. Aktiva jsou považována za ekonomické zdroje, nad kterými společnost dostala kontrolu v důsledku

uskutečněných faktů své hospodářské činnosti a která by jí měla přinést

hospodářský prospěch v budoucnosti. Za závazky se považuje existující zadlužeností společnosti k rozvahovému dni, která je výsledkem realizovaných projektů hospodářské činnosti a její výpočty by měly vést k odlivu aktiv. Za vlastní kapitál lze považovat majetek vložený do společnosti a majetek vytvořený po celou dobu její činností. V účetní rozvaze jsou aktiva a zavážky prezentovány s rozdělením v závislosti na datu splatnosti jako krátkodobé a dlouhodobé.

27

V souladu s účetním standardem rozvaha spojuji prostředky do aktiv podle kategorie: „Stálá aktiva“; „Oběžná aktiva“- materiál, zásoby, zboží atd.; dlouhodobé pohledávky; krátkodobé pohledávky. Podle současných předpisů rovnováha se vypracovává netto. Výsledek rovnováhy dává orientační odhad výše finančních prostředků, které má společnost k dispozici. Tento odhad je bilanční a neodráží skutečnou částku peněžních prostředků, kterou je možné dostat za majetek, například v případě likvidace společnosti. Od konce roku 2010 do konce roku 2012 jsou aktiva představována –nedokončeným dlouhodobým hmotným majetkem, zásobami, krátkodobými pohledávkami, penězi a ostatními oběžními aktivy. V rámci zdrojů, kterými disponuje společnost, na začátku roku 2011 oběžná aktiva převyšovala stálá, a na konci roku 2011 oběžná aktiva už byli mnohem vyšší než stálá. Do konce roku 2012 oběžná aktiva měla podíl na majetku společnosti 86,2% Zdroji finančních prostředků společnosti jsou základní kapitál a krátkodobé závazky, kterými jsou půjčky a úvěry. Ke konci roku 2012 se krátkodobé závazky výrazně zvýšili oproti roku 2011 a 2010.

28

Tabulka 1: Účetní rozvaha s.r.o. Slobožanská mýdlárna 2010

2011

2012

Ukazateli Kč.

%

Kč.

%

Kč

%

Základní jmění

21292200

24,26

16268400

22,03

11922000

13,78

Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek

28200

0,03

28200

0,04

0

0,00

Dlouhodobý finanční majetek

0

0,00

0

0,00

0

0,00

Jiné stálá aktiva

0

0,00

0

0,00

0

0,00

celkem

21326400

24,30

16298400

22,07

11931000

13,79

34414200

39,21

20619600

27,92

24415800

28,23

materiál

24306000

27,69

14710800

19,92

20989800

24,27

nedokončená výroba

0

0,00

0

0,00

0

0,00

zboží na skladě

10033200

11,43

5778600

7,83

3330000

3,85

náklady příštích období

75000

0,09

130200

0,18

96000

0,11

daň z přidané hodnoty k nabytému majetku

9787200

11,15

6233400

8,44

6122400

7,08

Pohledávky

18799200

21,42

22341600

30,25

43267800

50,02

Krátkodobý finanční majetek

1800000

2,05

1452600

1,97

0

0,00

Peníze

673800

0,77

6131400

8,30

22200

0,03

Jiné oběžné aktiva

966600

1,10

769800

1,04

739200

0,85

Celkem

66441000

75,70

57548400

77,93

74567400

86,21

Bilance

87767400

100

73846800

100

86498400

100

základní kapitál

6000

0,01

6000

0,01

6000

0,01

nerozdělený zisk (ztráta)

255600

0,29

330000

0,45

788400

0,91

celkem

261600

0,30

336000

0,45

794400

0,92

IV. Dlouhodobé závazky

370800

0,42

291600

0,39

169800

0,20

Bankovní úvěry a výpomoci

14400000

16,41

0

0,00

0

0,00

Závazky

72735000

82,87

73219200

99,15

85534200

98,89

z obchodních vztahů

61326000

69,87

62855400

85,12

76308000

88,22

k zaměstnancům

819000

0,93

562200

0,76

669000

0,77

před státními mimorozpočtovými fondy

359400

0,41

163800

0,22

298800

0,35

daňové

376200

0,43

1713600

2,32

570600

0,66

AKTIVA Stálá aktiva

II. Oběžná aktiva Zásoby včetně

PASIVA III. Kapitál a rezervy

V. Krátkodobé závazky

včetně

vůči jiným kreditorům

9854400

11,23

7924200

10,73

7687800

8,89

Celkem

87135000

99,28

73219200

99,15

85534200

98,89

Bilance

87767400

100

73846800

100

86498400

100

Zdroj: s.r.o. Slobožanská mýdlárna

29

Analýza výkazu zisků a ztrát umožňuje zobrazit pořadí vzniku hospodářského výsledku podniku, hodnotu tohoto výsledku společnosti jak od prodejů výrobků, prací, služeb, tak i z jiných operací. Tabulka 2:Výkaz zisku a ztráty

Ukazateli

2010 Kč.

%

Tržby za prodej 79954200 zboží Náklady -78387600 vynaložené na prodané zboží Obchodní marže 1566600

100

Ostatní výnosy Ostatní náklady

2011 Kč.

%

Kč.

%

100

172662600

100

-94,63 -198644400

-95,36

-173385600

-100,31

1,96

1932000

0,96

-723000

-0,42

2861400

3,58

10284000

5,13

9785400

5,67

-3519000

-4,4

-10417200

-5,19

-7999800

-4,63

859800

0,43

970800

0,56

74400

0,04

216600

0,13

Zisk před 650400 0,81 zdaněním Výsledek 255600 0,32 hospodaření za účetní období Zdroj:s.r.o. Slobožanská mýdlárna

200576400

2012

Tak podle záznamů z výkazu zisků a ztrát s.r.o. Slobožanská mýdlárna v letech 2010-2012 lze říci, že ve firmě v období od roku 2010 do roku 2012 se tržby z prodeje zboží, prací a služeb zvyšovali, ale současně značně vzrostly výrobní náklady. Ve srovnání s rokem 2010, v roce 2012 se tržby zvýšily o 92708400 Kč. Společnost v roce 2010 měla příjem z prodeje zboží ve výše 1566600 Kč, a v roce 2011 1932000 Kč. Během roku 2012 podnik vykázal ztrátu z hlavní činnosti -723000 Kč. Ale pomocí ostatních příjmů společnost kompenzovala náklady, jako výsledek zisk před zdaněním činil 970800 Kč. To vše svědčí o pozitivních změnách v činnosti podniku. Vertikální analýza pracuje se stupňovitým rozborem jednotlivých složek finančních ukazatelů. Vyjadřuje procentní zastoupení jednotlivých aktiv, pasiv, výnosů a nákladů na celkovém součtu. Patří mezi první vodítka k vysledování potenciálních rizikových faktorů pro budoucí vývoj podnikání. 30

Vertikální analýza rozvahy umožňuje názorně zjistit význam aktiv a pasiv v rozvaze. Stálá aktiva v roce 2010 činila 24,30% z celkových aktiv, a v roce 2011 jejich podíl šel dolu – 22,07%, v 2012 roce- 13,79%. Oběžná aktiva v roce 2010 činila 75,70% z celkových aktiv, převážná část oběžných aktiv představuje zásoby podniku. V roce 2011 oběžná aktiva vzrostla a stále převážnou částku tvořily zásoby (27,92%). Při porovnaní roku 2011 a roku 2012 lze říci, že oběžná aktiva 2012 roku vzrostli na 86,21%, stejně se zvýšily zásoby (28,23%). V roce 2010 základní kapitál a nerozdělený zisk tvořili ve finančních zdrojích společnosti 0,30%. Během roku 2011 a 2012 se nerozdělený zisk zvýšil, a v roce 2012 tvořil 0,92%. To naznačuje, že v podniku převažuji půjčené prostředky, a ne vlastní. Cizí zdroje jsou představovány dlouhodobými a krátkodobými závazky a úvěry. Tabulka 3: Vertikální analýza rozvahy s.r.o. Slobožanská mýdlárna za období 2010-2012 v procentech 2010

2011

2012

24,3

22,1

13,8

2. Oběžná aktiva

75,7

77,9

86,2

Zásoby

39,2

27,9

28,2

Pohledávky

21,4

30,2

50,02

0,8

8,3

0,02

100

100

100

0,3

0,4

0,9

2. Dlouhodobé závazky

0,4

0,4

0,2

3.Kratkodobé závazky

99,3

99,2

98,9

Bilance

100

100

100

Aktiva 1. Stálá aktiva

Krátkodobý finanční majetek Bilance Pasiva 1. Vlastní kapitál a rezervy

Zdroj: Vlastní vypočet 31

Všechny ukazatele z výkazu zisků a ztrát při analýze jsou uvedeny jako procenta z tržeb z prodejů. Tabulka 4:Vertikální analýza výkazu zisku a ztrát s.r.o. Slobožanská mýdlárna za období 2010-2012 v procentech

Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží

2010

2011

2012

100

100

100

98,04

99,04

100,42

1,96

0,96

-0,4

0,8

0,4

0,6

0,3

0,04

0,1

Výnosy (náklady) za prodej

Výnosy (náklady) před zdaněním Čistý zisk (ztráta)

Zdroj: Vlastní vypočet Z dat tabulky vyplývá, že z tržeb za prodej v roce 2010 náklady vynaložené na prodané zboží činily 94,63%, v roce 2011 náklady byly 95,36%, v 2012 vzrostly na 100,31%, a společnost vykázala ztrátu. Tedy obchodní marže činila v roce 2010- 1,96%, v roce 2011 -0,96%, v roce 2012- ve výše -0,4%. Podnikatelská činnost je stále závislejší na ekonomických informacích. Zároveň se zvyšuje důraz na úplnost, přesnost a pravdivost informaci o finančních výsledcích a okolnostech jejich vzniku. Horizontální analýza zkoumá změny absolutních ukazatelů v čase, vyjadřuje změnu v určité položce. Porovnaní jednotlivých položek výkazů v čase se provádí po řádcích, horizontálně.

32

Tabulka 5:Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát s.r.o. Slobožanská mýdlárna za období 2010-2012 v procentech 2010

2011

2012

21326400

16298400

11931000

2. Oběžná aktiva

66441000

57548400

74567400

Zásoby

34414200

20619600

24415800

Pohledávky

18799200

22341600

43267800

673800

6131400

22200

261600

336000

794400

2. Dlouhodobé závazky

370800

291600

169800

3.Kratkodobé závazky

87135000

73219200

85534200

Aktiva 1. Stálá aktiva

Krátkodobý finanční majetek

Pasiva 1. Kapitál a rezervy

Zdroj: Vlastní vypočet Analýza výše vypočtených ukazatelů objektivně vede k závěru, že společnost Slobožanská mydlárna je organizace s nestabilní finanční situací. Mnoho ze základních finančních ukazatelů neodpovídají jejich normativní hodnotě a zhoršují se během třech let fungování podniku.

33

5.2 Finanční ukazateli 1. Celková likvidita oběžná aktiva/krátkodobé závazky 2010=66441000/87135000=0.8 2011=57548400/73219200=0.8 2012=74567400/85534200=0.9 2. Běžná likvidita oběžná aktiva-zásoby/krátkodobé závazky 2010 = (66441000-34414200)/87135000=0.4 2011 = (57548400-20619600)/73219200=0.5 2012 = (74567400-24415800)/85534200=0.6 3. Okamžitá likvidita Peněžní prostředky/krátkodobé závazky 2010= 673800/87135000=0.008 2011 = 6131400/73219200=0.08 2012 = 22200/85534200=0.0002 4. Stupeň finanční samostatnosti podniku vlastní jmění/cizí zdroje 2010=261600/ (370800+87135000)87505800=0.002 2011=336000/ (291600+73219200)73510800=0.004 2012=794400/ (169800+85534200)85704000=0.009

34

5. Koeficient samofinancování Vlastní jmění/celková aktiva 2010=261600/87767400=0.003 2011=336000/73846800=0.004 2012=794400/86498400=0.009 6. Celková zadluženost Cizí zdroje/celková aktiva 2010= (370800+87135000)/87767400=0.9 2011= (291600+73219200)/73846800=0.9 2012= (169800+85534200)/86498400=0.9 7. Rentabilita tržeb zisk/tržby*100% 2010=255600/79954200*100%=0.3 2011=74400/200576400*100%=0.04 2012=216600/172662600*100%=0.1 8. Ukazatel nákladovostí náklady/tržby 2010=78387600/79954200=0.98 2011=19864400/200576400=0.99 2012=173385600/172662600=1.004 9. Rentabilita vlastního kapitálu ROE zisk po zdanění/vlastní jmění*100% 2010=255600/261600*100%=97.7 2011=74400/336000*100%=22.1 2012=216600/794400*100%=27.3 35

10. Rentabilita aktiv ROA zisk před daněmi/celková aktiva 2010=650400/877674400*100%=0.07 2011=859800/73846800*100%=1.16 2012=970800/86498400*100%=1.12

12. Obrat aktiv tržby/celková aktiva 2010=79954200/87767400=0.9 2011=200576400/73846800=2.7 2012=172662600/86498400=2 13. Obrat pohledávek tržby/pohledávky 2010=79954200/18799200=4.2 2011=200576400/22341600=9 2012=172662600/43267800=4 14. Obrat zásob tržby/zásoby 2010=79954200/34414200=2.3 2011=200576400/20619600=9.7 2012=172662600/24415800=7.1 15. Obrat závazků náklady vynaložené/závazky 2010=78387600/72735000=1.07 2011=198644400/73219200=2.7 2012=173385600/85534200=2.02 36

Analýzy výše vypočtených ukazatelů vede k závěru, že společnost Slobožanská mýdlárna není organizace se stabilní finanční situací. Mnoho z hlavních finančních ukazatelů neodpovídají svým normativním hodnotám a zhoršují se během posledních let provozu podniku.

6.1 Návrh strategického plánu 6.1 Určení poslání, formulace cílů a úkolů S.r.o. Slobožanska mydlárna definovala pro sebe řetěz dlouhodobých cílů: -zvýšení objemu prodeje o 10% ročně v průběhu příštích pěti let; -zvýšení zisku o 12% ročně v průběhu příštích pěti let. Však tyto cíle nemohou pojímány jako poslání společnosti. Tento závěr byl udělán z následujícího. Rozdíly mezi posláním podniku a jeho cíli mohou být popsány z hlediska čtyř položek: „1. Časový aspekt. Poslání nemá časové kriterium. Cíle vždy mají termíny, do kterých by měly být dosaženy. 2. Směr. Poslání je zaměřeno na vnější podnikatelské prostředí, jako například, dosáhnout uznání nebo se stát lídrem ve svém odvětví atd. Cíle, naopak, obvykle souvisejí s vnitřními aspekty podniku a projevují se ve využití dostupných zdrojů pro dosažení určitých vnitřních ukazatelů. 3. Specifičnost. Poslání má souhrnný, relativní charakter, který patří k celkovému obrazu podniku, k stylu jeho podnikaní. Cíle obvykle mají dosáhnout určitých výsledků.

37

4. Měřitelnost. Poslání a cíle svým způsobem mohou byt změřeny. Ale měřitelnost poslání má poměrně kvalitativní charakter, zatímco cíle mají absolutní kvantitativní charakter.“9 To znamená, že cíle zpravidla velmi konkrétní. Dlouhodobé cíle společnosti zahrnuje krátkodobé. Na rok 2013 cíle s.r.o. Slobožanská mýdlárna jsou vyjádřeny v následujících kategoriích: -zvýšení podílu na trhu o 2%; -zvýšení objemu prodeje o 10%; -zvýšení tempo růstu zisku o 12%; -zvýšení podílu vlastního kapitálu o 10%; -vstup na nové trhy; -zlepšení kvality výrobků. Na základě výše uvedených skutečností, lze udělat závěr, že s.r.o. Slobožanská mýdlárna má krátkodobé a dlouhodobé cíle, ale nezformulovala své poslání. Pro formulaci poslání vedení firmy potřebuje znát, kromě údajů o své společnosti, vnější prostředí.

6.2 Hodnocení a analýza vnějšího prostředí Každý podnik funguje s ohledem na trh: dodává zboží, služby a poskytuje zákazníkům potřebnou informaci. Ze strany trhu podnik získává peníze a také informace o objemu a tempu prodeje, posudcích zákazníků, údaje o zboží konkurentů atd. Tímto způsobem vzniká systém, který funguje, jako jeden celek. Kromě toho, existuje jiný uzavřeny systém, v němž společnost vystupuje jako přijímací strana ve vztahu k dodavatelům zboží. Ke kterým pak od podniku míří informace a peníze. V důsledku toho je společnost úzce spojena s vnějším prostředím. K vnějšímu prostředí patří: zákazníci, dodavatelé, konkurenti, sociálně-kulturní faktory, technologie, politické a ekonomické faktory.

9

DIATLOV A.,PLOTNIKOV M.,Obshij management.112s.

38

Tabulka 6: PEST analýza Skupina faktorů

Faktor PŘILEŽITOST

1. Ekonomické faktory

Zvyšovaní Dané

HROZBA Snížení solventnosti firmy, odliv peněz do rozpočtu

Hledaní směru pro minimalizace daně

růst nezaměstnaností

nájem vysoce kvalifikované levné pracovní síly

tvorba vysoce kvalifikované struktury

orientace na regulaci trhu

možnost výběru oblasti hospodářské činnosti

hledaní nových směrů

2.politické-právní faktory

snížení stability v společnosti Přijetí předpisů

prosperita korupce Ochrana zdravé konkurence

Pojištění politických rizik zvýšeni konkurenceschopnosti produktů

4. sociálně kulturní faktory

nedostatek peněz obyvatelstva

pokles poptávky

snížení cen výrobků

5. Technologické faktory

rozvoj v oblasti technologii

Zlepšení výrobků

zvýšení podílu na trhu

růst úrovni vzdělávání

Rychlý vývoj nových technologií

Motivační systém zaměstnanců

Zdroj:Vlastní zpracovaní

5.2.1 Analýza spotřebitelů Věrnost zákazníků k výrobkům s.r.o. Slobožanská mýdlárna je spojena s nízkými cenami a jejich vysokou kvalitou. Zákazník společnosti je citlivý k ceně výrobků. Výrazné zvýšení cen povede k poklesu poptávky po určitých druzích produktů, tedy povede ke ztrátě určitého počtu kupujících. Proto při zvýšení cen jednoho druhu produktů, společnost se bude se snažit snížit cenu nějakého jiného výrobku, který produkuje. Můžeme říct, že potřeby kupujících produkce s.r.o. Slobožanská mýdlárna jsou relativně stabilní. Též se vyskytuje trend zvyšování stalých zákazníků.

39

5.2.2 Analýza dodavatelů Dodavateli s.r.o. Slobožanská mýdlárna jsou výrobci, kteří jsou velkými ekonomickými subjekty se silným potenciálem. Dodavateli společnosti jsou továrny v Asii (Malajsii a Indonésii) a podniky Evropy (Francie, Švýcarsko, Nizozemí). Tito dodavatele, se kterými společnost dlouho spolupracuje, ukázali, že jejich výrobky jsou kvalitní a konkurenceschopné. Každý dodavatel dává záruku na dodané výrobky, je za ní zodpovědný za ní, proto s.r.o. Slobožanská mýdlárna vždy zabezpečena vysoce kvalitními surovinami, což představuje řadu výhod oproti jiným společnostem. Takoví dodavatelé jsou spolehlivými a stabilními partnery, a zajišťuji nepřetržitý provoz mýdlárny. 5.2.3 Analýza konkurence Základem analýzy blízkého okolí podniku je analýza konkurenčního prostředí, která je obvyklé postavena na modelu pěti sil Portera.“Model je zaměřen na analýzu: -rivality mezi stávajícími podniky; -rizika vstupu potenciálních konkurentů; -smluvní síly kupujících; -smluvní síly dodavatelů; -hrozby substitučních výrobku.“10 Konkurenční boj na trhu společnost může posoudit pomoci snížení cen a zlepšením kvality. Ty jsou dominantními způsoby soutěži o růst podílu na trhu. Analyzovaný podnik má výhody oproti konkurenci. Hlavním zaměřením společnosti je výroba jenom vysoce kvalitních produktů. Pro ten je účel vypracován systém kontroly kvality, který se nachází přímo v mýdlárně.

10

DEDOUUCHOVÁ Marcela. Strategie podniku.17s.

40

Vcelku, průmyslový sektor je ve fázi zrání. To znamená, že je třeba zlepšovat metody managementu. Všechny společnosti v sektoru podporují průměrný úroveň cen, konkurují si pomoci reklamy, obalu produkce, servisu atd. V tomto odvětví konkurence není surová, protože poptávka je velká a rostoucí. Také metody doplňkové stimulace kupujících rychle napodobují konkurenty, společnosti musejí vynakládat velké úsilí k udržení pozice v odvětví. Počet firem, které se snaží vstoupit do odvětví je velký, protože je v ní je dost vysoká úroveň zisku a poptávka po produktech. Přicházející firmy nabízejí své výrobky za nižší ceny. Tento trend může vést k nesouměrnému růstu spotřebitelské poptávky a nabídky v cele odvětví, což je nežádoucí pro s.r.o. Slobožanská mýdlárna. Kupující mají dost velkou sílu, protože mohou vybírat mezi výrobky podniků s nízkými cenami, a tak mohou způsobovat to, že firmy stojící proti sobě budou snižovat ceny. Co se tyká dodavatelů, v tomto odvětví nepůsobí jako hrozba, těžko mohou diktovat své ceny a snižovat kvalitu. V oblasti existuje spousta blízkých substitutů, což vytváří hrozbu limitující ceny. Proto si podniky konkuruji pomoci reklamy, obalu produkce, servisu, jak už bylo popsáno výše.

6.3 Hodnocení a analýza vnitřního prostředí K vnitřnímu prostředí patří struktury firmy, které zajišťuji řízení, vývoj a testovaní nových výrobků, pohyb zboží k zákazníkům, prodej. Vnitřní prostředí také zahrnuje kvalifikaci pracovníků, systém přenosu informaci atd. Při analýze vnitřního prostředí je nezbytné věnovat pozornost organizační kultuře společnost, totiž přítomnosti pravidel, jako jsou materiální odměny, výhody pro nakup vlastních výrobků a jiné sociální záruky. Pro kompletní analýzu je nezbytné zkoumání těchto oblasti: 41

-vedení; -řízení lidských zdrojů; -výroba; -finance; -marketing. Při analýze celkového řízení organizace, bylo zjištěno, že organizační struktura odpovídá současné situace a existujícím cílům. Práva a povinnosti položeny na zaměstnance, které jsou zodpovědní za určitou práci. Nicméně existuje se porušení informačních toků, které se vyskytuje v nezorganizované spoluprací mezi útvary společnosti. V podniku neexistuje žádný možnosti, aby zaměstnanci brali účast v přijetí nějakých manažerských rozhodnutí. Ve s.r.o. Slobožanská mýdlárna věnuji velkou pozornost při přijetí pracovníků. Společnost spolupracuje s institutem, který nabízejí absolventy vyhovujících oboru. Také spolupracuje s personální agenturou. Když je to zapotřebí, ve společnosti se provádí školení nových zaměstnanců V podniku existuje dobré možnosti po kariérní růst, úroveň platu je dost vysoký. Zaměstnanci prochází pravidelné atestační komise, pro zjištění jejich kvalifikace. Společnost má vysokou podnikatelskou aktivitu a neustále rozšiřuje se. Finanční analýza ukázala, ze podnik má stabilní růst. Podnik vždy kontroluje, aby měl dostatek zásob na sladech, suroviny byly využity optimálně. Kvalitu surovin a hotových výrobku sleduje speciální útvar společnosti. Však dostupná kapacita podniku není plně využita, ale to vytváří příznivou situaci pro růst firmy. Marketingový útvar s.r.o. Slobožanská mýdlárna vynakládá veškeré úsilí k získávání informaci o trhu, o preferencích kupujících, vytváří image společnosti, vyvíjí nové směry prezentace svých výrobků.

42

6.4 Formulace strategii V různorodosti všech faktorů vnějšího a vnitřního prostředí je vidět jejich rozděleni do dvou skupin: ty, které jsou zvládnutelné vedením společnosti, a ty, které nejsou. Toto rozdělení je důležité z hlediska prognózy, průzkumu trhu, strategického a jiného plánovaní. V strategickém řízení nejčastěji používanou metodu pro analýzu společnosti je SWOT analýza. „Dobrá strategie je pak taková, která neutralizuje hrozby očekávané z vnějšího prostředí, dovoluje využit budoucích příležitostí, těží ze silných stránek organizace a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky“ Pro úspěšné použití SWOT analýzy je důležité nejen odhalit hrozby a příležitosti, ale také se snažit vyhodnotit jejich z hlediska toho, jak důležité je pro podnik zahrnout v strategii svého chovaní každou z odhalených hrozeb a příležitosti.

43

Tabulka 7:SWOT analýza

Zdroj:vlastní zpracovaní

Silné stránky (S)

Slabé stránky (W)

1. Důvěryhodný monitoring trhu 2. Zorganizovaná prodejní sít 3. Široký sortiment 4. Výborná kontrola kvality 5. Vysoká rentabilita 6. Narůst oběžných aktiv 7. Vysoce kvalifikované zaměstnanci 8. Dobra motivace zaměstnanců 9. Dostatečná známost

1. Narušení dodavek 2. Nedostatky v reklamní politice 3. Střední úroveň cen 4. Nízký úroveň servisu 5. Kapacita podniku není plně využita 6. Neúčast zaměstnanců v rozhodování manažerů 7. Nedostatečná kontrola provádění příkazů a pokynů

příležitosti (O)

SO- strategii

WO-strategii

1. Zlepšení životní úrovni 2. Změna reklamních technologii 3. Rozvoj informační odvětví 4. Vznik nových dodavatelů 5. Snížení cen na suroviny 6. Snížení daní a cel 7. Zlepšení managementu 8. Pokles nezaměstnanosti 9. Zlepšení technologii výroby

-přistup na nové trhy, zvýšení sortimentu, přidaní souvisejících produktů a služeb umožní existence finančních prostředků -dostatečná znalost pomůže přistoupit na nové trhy -kvalifikace zaměstnanců, kontrola kvality, poruchy chovaní konkurentů a rozvoj reklamních technik umožní držet krok s růstem trhu -jasna strategie umožní používat všechny příležitosti

-zesílení konkurence, politika státu, inflace a zvýšení daní, změna preferenci spotřebitelů budou mít vliv na provedení strategii -vznik konkurentů způsobí dodatečné náklady -znalosti firmy, ochrání před substitučními výrobky a přidá výhody v konkurenčním boji -spolehlivý monitoring zachytí změny v preferencích spotřebitelů

Hrozby (T)

ST-strategii

WT-strategii

1. Změny v preferencích spotřebitelů 2. Vznik substitučních výrobků 3. Změna pravidel dovozu produktů 4. Přerušení dodávek 5. Vznik zásadně nového výrobku 6. Pokles životní úrovně 7. Růst tempu inflace 9. Změna cenové hladiny 10. Velký změny kurzů 11. Zvýšení konkurenčních možnosti ze strany konkurentů 12. Zvýšení daně a cel 13. Růst nezaměstnanosti 14. Zhoršení politické situaci 15. Vznik nových firem na trhu

-špatná reklamní politika způsobí potíže při vstupu na nové trhy, ale také muže vest ke zvýšení sortimentu a přidaní doplňkových produktů a služeb -neúčast zaměstnanců v rozhodování a nedostatečná kontrola provádění příkazů při poklesu nezaměstnanosti muže vest k sabotáži -pokles cenový hladiny, daní a cel, při zachovaní průměrné cenové hladiny dovolí obdržet velký zisk

-vznik nových konkurentů, nízká úroveň servisu a průměrný úroveň cen zhorší konkurenční postavení -nepříznivá vládni politika muže vest k výstupu z odvětví - nepromyšlená reklamní politika nezmůže udržet zákazníky při změně jejich preferencí - neplně využita kapacita podniku při růstu inflace a velkých změnách kurzů muže vest k bankrotu firmy

-

44

Po umístnění hrozeb, se ukázalo, že: -do kritického stavu s.r.o. Slobažanská mýdlárna muže přivést vznik nových konkurentů a zásadní změna preferenci spotřebitelů -do likvidace podniku nebo jeho výstupu z odvětví muže přivést restriktivní politika státních orgánů, například zvýšení daně a cel, změna pravidel obchodovaní. Strategie by měla byt zaměřena na maximální využití příležitostí a maximálně možnou ochranu před hrozbami. Po zvážení možností podniku, slabých a silných stránek, je možně určit strategie firmy, musíme brat v úvahu i cíle organizace. Vzhledem k tomu, že společnost pracuje na rozvijícím trhu se silnou konkurencí, pro ní nejlepší bude kombinovaná strategie, která je zaměřena na řešení svých konkurenčních výhod, která předpokládá hlubší průnik a geografický vývoj trhu. To lze shrnout takto: Za prvé, minimalizovat náklady, tím posílit své konkurenční postavení, zároveň ovládnout prodej už v existujících obchodech. Pak vstoupit na nové trhy, uzavřít smlouvy v jiných regionech a zemích, upevnit své pozice v nich.

45

Závěr Důležitým krokem úpravy strategie společnosti je informovaní zaměstnanců, aby byly seznámeny s cílí podniku. Díky svým znalostem, každý zaměstnanec bude usilovat o dosažení cílů společnosti. Zaměstnanci musejí ztotožňovat svůj blahobyt s prosperitou podniku. V souladu s tím, vedení společnosti musí chránit zájmy zaměstnanců na všech úrovních, což bude vést k pocitu důvěry, bezpečnosti a spolehlivosti. Faktorem prosperity podniku je soudržnost kolektivu, proto je třeba rozvíjet smysl pro respekt a porozumění prostřednictvím rozvoje starých tradic a vzniku nových. Mezi personálem jsou zaměstnanci, kteří se neobtěžují samostatným rozhodováním a čekají na rozkazy nadřízených orgánů. Proto vedení společnosti musí rozdělovat úkoly a funkcí mezi konkrétními pracovníky, aby se zabránilo nerovnoměrnému rozložení pracovních úkolů. V této bakalářské práci byla dána charakteristika firmy s.r.o. Slobožanská mýdlárna, provedena finanční analýza, analýza vnějšího a vnitřního prostředí, SWOT analýza společnosti, formulována strategie.

46

Seznam použité literatury 1. VEBER, Jaromír a kol. MANAGEMENT. Základy, prosperita, globalizace. Praha 2000.ISNB 80-7261-029-5 2.FOTR, J.,VACÍK E.,SOUČEK I.,ŠPAČEK M.,HAJEK S..Tvorba strategie a strategického plánování. Teorie a praxe.Praha 2012.ISNB 978-80-247-3985-4 3.DEDOUUCHOVÁ Marcela. Strategie podniku. Praha 2001, ISNB 80-7179-603-4 4.SYNEK Miloslav a kol.Podniková ekonomika.Praha 2002. ISNB 80-7179-736-7 5.DIATLOV A.,PLOTNIKOV M., Obshij management.2006.ISNB 5-23801077-8 6.Kompanon.Mylnaya opera shikom.2007. ISSN 2077-4311

47