Financiële indicatoren niet toereikend voor waardebepaling organisatie

Nummer 12 - maart 2013

www.nieuweleiders.nl

MAGAZINE VOOR WAARDENVOLLE LEIDERS In samenwerking met

Losse nummers € 12,50

Anne-Mart Agerbeek en Desiree Struijk: “ Financiële indicatoren niet toereikend voor waardebepaling organisatie” Paul de Blot

Eric Stecher - Arlette Bout Yvonne van Duuren

De anonieme macht Alleen in het hart is van de bureaucratie verandering duurzaam 013072 Magazine NL - SL.indd 1

Stilte als medicijn

12-03-13 20:57

Interview

De toekomst wordt pas een avontuur als je de oorsprong serieus neemt Auteur: Peter Fokkens

Ze ontmoetten elkaar op de Servant Leadership Academy. De één een ervaren financieel expert, CFO bij een groot metaalbedrijf; de ander als experience consultant betrokken bij waardecreatie in grote organisaties. Hun vraag was dezelfde: wat bepaalt buiten de aandeelhouderswaarde en financiële draagkracht de waarde van een bedrijf, en hoe meet je dat?

Anne-Mart Agerbeek (boven) en Desiree Struijk

6

nieuwe leiders

013072 Magazine NL - SL.indd 6

12-03-13 20:57

Interview

Het sneeuwt als Daan Fousert en ik tegelijk aankomen bij het bedrijfspand van Bierens Machinefabrieken in Tilburg. Een laag, wit gebouw dat enkel opvalt door zijn enorme lengte. Tussen twee ver uit elkaar liggende zijstraten van de Ringweg is Bierens het enige bedrijf. In het midden zit een monumentale houten deur, verscholen in metselwerk dat onmiddellijk de ouderdom van het pand verraadt; bijna een kwart eeuw staat dit gebouw er al. Binnen wachten Anne-Mart Agerbeek en Desiree Struijk ons op met koffie en thee, maar minstens even nieuwsgierig zijn we naar wat zich achter de lange gang met kantoren bevindt. Anne-Mart leidt ons met plezier rond. Achter de lange gevelwand schuilt een immense fabriekshal. Alles bij elkaar niet meer dan vijf meter hoog, maar met een enorm oppervlak. Hier staan rij aan rij de draaibanken, frees- en kottermachines, waarmee het product tot stand komt waar het hier om draait: tandwielen. In alle soorten en maten, van eenvoudige wormwielkasten tot de meest geavanceerde overbrengingen voor scheepvaart en industrie, van Oosterscheldekering tot booreiland. Mannen in overalls draaien en frezen hier op enorme draaibanken met de trefzekerheid van een doorleefde oog-handcoördinatie; toleranties van niet meer dan éénduizendste millimeter zijn hier doodgewoon. In een andere hoek staan grote stofvrije kasten waarin robotassen achter dik plexiglas hun kotterbeitels over vijf assen langs hardstalen oppervlakken bewegen. De hightech machines doen hun werk niet per se beter dan de mannen aan de andere kant van de hal, het is juist de combinatie van vakmanschap en innovatiekracht die maakt dat de meest ingewikkelde constructies gemaakt kunnen worden. Als we weer terug zijn in de stille spreekkamer, is de ambachtelijkheid van dit bedrijf nog steeds goed voelbaar. Op tafel staan opengewerkte tandwielconstructies, aan de wand hangen geschilderde portretten van generaties Bierens. “Juist die ambachtelijkheid trekt mij aan,” vertelt AnneMart, die hier CFO is. “Ik heb jaren in de aandelenhandel gezeten, gewerkt met waarden die even immens als abstract en vluchtig waren. De waarde die dit bedrijf vertegenwoordigt is van een volstrekt andere aard, maar minstens even spannend om aan te werken.”

Waarde

Het onderwerp ligt op tafel. We maakten kennis met AnneMart en Desiree toen ze een lezing hielden over aanvullende indicatoren naast de financiële criteria om de bedrijfswaarde te bepalen. De kwaliteit van het leiderschap, zo vertelden ze in een bijzin, hadden ze na enig wikken en wegen terzijde geschoven. Niet belangrijk genoeg. Daan en ik waren geïntrigeerd. Ons leek Leiderschap nu juist een centrale factor. Het gesprek was levendig en de afspraak om dit onderwerp eens samen uit te spitten was gauw gemaakt. “De waarde van een bedrijf zit veel meer in hoe klanten en medewerkers het bedrijf beleven, dan in de munten,” zegt Desiree Struijk. Klantwaarde en merkbeleving is haar vak. Als zij ergens binnenkomt om mee te denken over het vergroten van de vitaliteit en de kracht van de organisatie, kijkt ze vooral naar de factoren die het bedrijf succes hebben gebracht. Dat is zelden alleen het financieel beleid.

Daan herkent dat: “De cijfers zijn vaak erg mooi opgepoetst. Als je op die buitenkant beoordeelt, kom je vaak bedrogen uit. Bedrijven zien er soms van buiten prachtig uit, terwijl ze van binnen wegroesten. Dat zie je als je zoiets een paar keer bent tegengekomen. Bij de vraag hoe je dat hard maakt, val ik vaak terug op de kwaliteit van het leiderschap. De dingen die jij noemt: vitaliteit en kracht, hebben daar alles mee te maken. Slappe of juist te autoritaire leiders slagen er vaak niet in om de vitaliteit te behouden.” Desiree knikt, en legt meteen haar punt op tafel: “Het is maar de vraag aan welke kant je moet gaan trekken. AnneMart en ik hebben vorig jaar een stel mensen bij elkaar gehaald om hier over te praten. CFO’s, bedrijfsstrategen, een beleggingsspecialist, een HR-expert, kortom: allerlei disciplines. Onze vraag was: wat bepaalt nou eigenlijk de waarde van een bedrijf? Banken hebben het altijd over solvabiliteit, liquiditeit en rentabiliteit. Maar die geven met name een beeld van de situatie op dat moment. Met langetermijnstrategieën houden ze geen rekening, maar ook niet met andere, minstens even waardevolle zaken. Wat heb je liever: een bedrijf met uitstekende resultaten, waarbij het klantenbestand erodeert en met een kwijnende merkbeleving? Of een bedrijf met nog magere financiële cijfers, maar met gedreven en positieve medewerkers, een sterk merk en betrokken klanten? Ik zou het wel weten. Met die groep gesprekspartners kwamen we al snel op heel andere indicatoren dan de gebruikelijke. Leiderschap speelde een onderliggende rol. Het ging vooral over andere zaken.”

Strategie als satéprikker

Nieuwsgierig lopen we het rijtje af. Desiree vertelt er met verve over en noemt als eerste haar meest dierbare punt: Klantwaarde. “In ons model is dienstbaarheid aan klantgroepen een elementaire bouwsteen. Door je klantgroepen in te delen kom je erachter wat hun waarde is. Je hebt klanten die toevallig bij je komen, die schudt je een keer de hand, je reikt ze een pak spijkers aan en ze zijn weer weg. Andere klanten kiezen bewust voor je, om je kwaliteit, of je assortiment, of je dienstverlening. Een stap verder gaan klanten zich langzaam met je product identificeren, totdat ze het onderdeel van hun leefstijl hebben gemaakt en niet meer zonder kunnen. Achtereenvolgens noemen we dat share of hand, head, habit, heart, personality en life. Wie wil je het liefst als klant? Hoe groot zijn die mogelijke klantgroepen? Als je dat weet, kun je ook kwantificeren wat het voor je omzet betekent als je één fase op zou kunnen schuiven in klantbetrokkenheid. Dat effect is vaak enorm.” Andere indicatoren zijn de klantbinding, de kracht van het merk, de betrokkenheid van de medewerkers, de mate waarin een bedrijf duurzaam opereert en het toekomstbeeld. Elk van deze indicatoren spreekt voor zich. Dat ze veel kunnen zeggen over de waarde van een bedrijf is al even logisch, maar de vraag is wel of het allemaal wel meetbaar is. Anne-Mart beaamt dat: “Het gaat om een duidelijk, begrijpelijk model waar alle indicatoren hun eigen plaats in hebben. De specialisten die wij aan tafel hebben gevraagd om hier over te praten erkenden allemaal dat die indicatoren

nieuwe leiders

013072 Magazine NL - SL.indd 7

7 12-03-13 20:58

Interview

Het avontuur van de toekomst zit in de verbinding met de oorsprong.

er toe doen, maar zeiden ook dat ze alleen te gebruiken zijn voor een beoordeling als ze meetbaar te maken zijn. Voor de meeste is dat goed te doen. Er is veel onderzoek gedaan naar zaken als merk-DNA, medewerkerscommitment en klantbinding. Die onderzoeken hebben allerlei tests opgeleverd, waarmee je kunt meten hoe een aspect er voor staat. Wij zouden graag willen dat er onderzoek wordt gedaan naar hoe je die tests in samenhang kunt gebruiken, zodat ze een reproduceerbaar beeld opleveren. We gaan hiervoor intensief samenwerken met universiteiten. Wij zijn er heel erg voor om dit in co-creatie verder te ontwikkelen, want dat dit model waarde heeft, staat voor ons vast.” Desiree: “Het enige dat volgens mij nog lastig meetbaar te maken is, is het toekomstbeeld. Dat hangt in hoge mate samen met de strategie van het bedrijf. Waar is die op gericht? De strategie is in wezen de satéprikker die door de indicatoren heen steekt, ze met elkaar verbindt. De vraag hoe je klantwaarde en medewerkerscommitment bevordert en waar dat toe moet leiden is cruciaal. Wat is je strategie? Daar draait het om.”

dan volgt vanuit de strategie effectief en eigentijds leiderschap. Dienend als je wilt, maar dat woord vinden we van ondergeschikt belang. De aard van het leiderschap bepaalt hoe er gestuurd wordt op al die indicatoren. Maar als je vooruit wilt, heb je maar een beperkte speelruimte in de manier waarop je leidt. Als dat niet past bij je strategie, loop je vanzelf tegen de lamp.” Desiree: “Onze vraag is vooral hoe je een en ander kunt objectiveren. Ik adviseerde een groot bedrijf over de beleving van hun waarden. De top legde uiteindelijk de nadruk op medewerkerbinding. Ze wilden weten hoe de binding van de medewerkers vergroot kon worden. We hebben toen in grote sessies met steeds 300 mensen gekeken wat men daar zelf van zei. Daaruit bleek dat minimaal tachtig procent van de mede-werkers de waarden deelden die mooier en sterker waren dan de top had vastgesteld. Daar hadden ze helemaal geen groots leiderschap voor nodig, dat zat in hun DNA. Je hoeft niet altijd het wiel opnieuw uit te vinden, soms moet je als top gewoon gebruiken wat er al lang is.”

Verbinding belasten Leiderschap volgt uit strategie

Daan is nog niet tevreden: “Strategie en leiderschap, die kun je toch niet los van elkaar zien? Ik snap dat je de betrokkenheid van medewerkers centraal stelt. Maar hoe je het werken aan die betrokkenheid vertaalt in leiderschap is de vraag. Dienend leiderschap heeft daar een antwoord op. Is dat ook jullie antwoord?” Anne-Mart: “In die rondetafelbijeenkomst die wij gehouden hebben, kwam dat wel naar voren, ja. Daar werd medewerkerscommitment het meest belangrijk gevonden, maar er werd ook bijgezegd dat de term te smal is. Het gaat niet alleen om medewerkertevredenheid, maar om de mate waarin ze betrokken worden bij de koers van het bedrijf, de manier waarop ze in hun kracht worden gezet. Dat is natuurlijk een kwestie van leiderschap, dat werd daar ook erkend. Maar als je je afvraagt of leiderschap daarom een aparte indicator moet zijn, dan zeggen wij nee. Leiderschap is wat volgt uit de beoordeling van die indicatoren. In gesprekken over leiderschap hoor je vaak: ‘dienend leiderschap leidt onvermijdelijk tot werken aan medewerkerbetrokkenheid, klantwaarde en duurzaamheid. Wij draaien dat om. Wij vinden: als je een strategie hebt die leidt tot een betere binding met je klanten en medewerkers en dus tot een grotere waarde van die twee,

8

We stellen vast dat in veel bedrijven het beleid niettemin even wispelturig is als de samenstelling van de leiding. Daan: “Ik kom bij bedrijven waar er van alles beleden wordt en de hele top overtuigd is van de prachtigste ideeën, maar waar het kennelijk niet lukt om dat te consolideren. Hoe denken jullie met deze indicatoren te voorkomen dat de wind te gemakkelijk weer uit een andere hoek kan gaan waaien, waar-door dat toekomstbeeld ook ineens onzeker wordt?” Desiree: “Als die strategie in goed beleid wordt omgezet, dan lukt het wel.” En Anne-Mart: “En zolang je je meetpunten maar kunt vertalen in objectieve waarden, kun je dat beleid steeds opnieuw aan de orde stellen. Want je merkt bijvoorbeeld in je ontwikkeling van je klantwaarde of je strategie werkt. ” Ik ben sceptisch en laat dat merken: “De kracht van een theorie blijkt vaak pas als je probeert hem te falsifiëren. Jullie indicatoren gaan uit van een tent waarin ze keurig worden gehandhaafd. Dan kun je er inderdaad vast een goed beeld van krijgen, maar wat als dat niet gebeurt? Wat als zich een incident voordoet waardoor de waan van de dag de top verleidt om het beleid te laten kantelen? Er zijn legio voorbeelden waarin dat gebeurt. Goed over de breedte en diepte van de organisatie geïmplementeerd leiderschap kan dat voor-

nieuwe leiders

013072 Magazine NL - SL.indd 8

12-03-13 20:58

komen. Als jullie onderzoek gaan doen naar dit model, zul je ook moeten kijken wat er gebeurt als je er een deuk in schopt. Stabiliseert het systeem zich dan? En hoe groot mag die deuk worden? Dat geldt misschien nog wel sterker voor je binding met medewerkers en klanten. Een verbinding op zich zegt me niet zoveel: het gaat om de belastbaarheid ervan. Zit dat ook in jullie model?” Anne-Mart aarzelt niet: “Daar heb je een punt. Natuurlijk vraagt de dynamiek van die indicatoren dat je vraagt naar de belastbaarheid van de verbinding. Medewerkerbetrokkenheid is iets dat continu aandacht vraagt, en waar je als organisatie in groeit. Ik merk dat hier bij Bierens: we gaan verhuizen omdat dit pand niet meer aan de eisen van deze tijd voldoet. Nu vragen we de medewerkers om mee te denken over de inrichting van het nieuwe pand. Voor veel medewerkers is dat wennen; die werden in het verleden niet op die manier bij dat soort zaken betrokken. Maar als ze eenmaal snappen dat het je ernst is, heeft de verbinding wel enorm aan kracht gewonnen. De binding van de medewerkers is altijd heel groot geweest in dit bedrijf, maar de belastbaarheid is een ander verhaal. In de beschrijving van klantbinding en medewerkers-commitment heeft dat zeker een plaats.”

Nieuwestijl management

Daan wijst op de laag onder de top: “Je ontkomt er naar mijn idee niet aan om daarbij ook de kracht van het middle-management te betrekken. Als de medewerkers moeten wennen aan zo’n nieuwe cultuur van meedenken, dan ligt het vaak aan de manier waarop ze al jarenlang in het spoor worden gehouden door het middenkader. Dat denkt nog vaak heel feodaal. Als het moeilijk wordt in een bedrijf, zie je het middenkader vaak ook als eerste teruggrijpen naar oudestijl-leiderschap. Daar moet je misschien wel het hardst aan trekken om ze in een nieuwe leiderschapscultuur mee te nemen.” Desiree: “Het is interessant dat er nog over gesproken wordt alsof je ervoor kunt kiezen. In het bredere perspectief is dit allang verleden tijd. Dat oudestijl-management houden we geen vijf of tien jaar meer vol. Er staat nu een hele generatie te trappelen die helemaal niet meer in deze termen denkt. Die is opgegroeid met een totaal ander idee van wat een gemeenschap is. Dat hebben ze niet geleerd van de oude mannen die bedrijven zoals dit groot hebben gemaakt, maar dat leren ze op internet, door de sociale media. Het oude denken

is ten dode opgeschreven. Dienend leiderschap vind ik een grappig voorbeeld. Er wordt over gepraat alsof er een keuze is. Jongeren beseffen heel goed dat die keuze allang niet meer mogelijk is. Zij dwingen de ouderen tot anders denken” Daan knikt: “Die jonge generatie heeft inderdaad een ander idee over waarde, en dat ligt dichter tegen het gedachtengoed van een Greenleaf aan dan vaak wordt gedacht. De vraag is hoe die waarde gestalte krijgt in nieuwe strategieën.”

Stamcel

Desiree reageert meteen: “In de strategie krijgen verleden en heden allebei een plek. Een bedrijf als Bierens lijkt op het eerste gezicht over staal te gaan. In mijn ogen zou het moeten gaan over vakmanschap. Dit bedrijf heeft bovendien een enorme kennis opgebouwd. Die kennis en hun vakmanschap zorgen ervoor dat wat ze maken zo’n hoge kwaliteit heeft. Ik zie dat als een stamcel van het merk-DNA. De uitdaging is om die stamcel te laten delen en uit te klappen naar andere sectoren, producten, klanten en dergelijke. Die stamcel is bepalend voor waar de strategie naar toe moet, want die zorgt voor de verbinding met de klant.” Daan: “Jaworski noemt dat de Oorsprong. Daaronder verstaan we de cumulatie van kennis, ambachtelijkheid, vakmanschap, innovatie en de reden van bestaan. Die oorsprong zien als een stamcel die in alle sectoren van het bedrijf, op al jullie waarde-indicatoren voor groei kan zorgen vind ik een heel krachtig beeld.” Desiree: “En dan kom je weer uit bij de strategie. Die moet de oorsprong met de toekomst verbinden, waardoor de stamcellen delen en uit kunnen klappen. Het avontuur van de toekomst zit in de verbinding met de oorsprong. En een duurzame strategie, vertaald in duurzaam leiderschap, bestaat veel langer dan de leider zelf.” Anne-Mart: “Dat is precies wat ik hier meemaak. Onze klanten reageren inderdaad op die stamcel, ons vakmanschap. ‘We kunnen niet om jullie heen, al zouden we willen,’ horen we dan. Die verbinding is voelbaar, ook als je praat met de medewerkers hier. Als we die waarde meetbaar kunnen maken, is onze missie bereikt.” Bedrijven die het model van waarde-indicatoren in cocreatie verder willen helpen ontwikkelen, worden van harte uitgenodigd om zich te melden via [email protected].

nieuwe leiders

013072 Magazine NL - SL.indd 9

9 12-03-13 20:58