Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Faktory úspěchu a dopady opatření přijatých za účelem přizpůsobení se současné ekonomické situaci ve vybrané firmě Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce:
Autor:
Ing. Sylvie Gurská
Marek Fiala
Brno, květen 2011
Věnování: Tuto bakalářskou práci věnuji mému dědečku Doc. Ing. Alfonsi Fialovi, CSc. Poděkování: Na tomto místě bych chtěl poděkovat především vedoucí bakalářské práce Ing. Sylvii Gurské za odborné rady, hodnotné připomínky a náměty přispívající k vypracování bakalářské práce. Dále bych chtěl poděkovat generálnímu řediteli společnosti SAFINA, a.s. za ochotnou spolupráci, mnoţství a kvalitu poskytnutých vnitropodnikových informací a za moţnost seznámit se s chodem společnosti na všech jeho úrovních, panu Ing. Michalu Šedinovi za zodpovězené dotazy a poskytnuté podnikové materiály a panu Ing.
Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně pod odborným vedením Ing. Sylvie Gurské a uvedl všechny pouţité literární a odborné zdroje v seznamu literatury. V Brně dne 18. května 2011
_________________
Abstract The aim of this bachelor thesis is an identification, description and evaluation of measures and changes adopted on the basis of operational and strategic decisions, as a part of the development and response to the economic situation reflecting the impact of economic crisis. The main methods used in thesis are description and computational methods for calculating financial analysis indicators. There were some identified effects of the approved changes that allowed company to succeed despite the economic crisis by using information, sources and methods. Adopted changes brought competitive advantages to enable future economic growth. Among the practical implications of the changes are increasing level of communication, personal improvements, higher productivity and work efficiency. Applied changes have a positive impact in the present and in the future. Keywords Management, change management, crisis management, financial analysis, company, organizational structure, efficiency. economic crisis, success factors, impacts of measures.
Abstrakt Předmětem bakalářské práce „Faktory úspěchu a dopady opatření přijatých za účelem přizpůsoben se současné ekonomické situaci ve vybrané firmě“ je identifikace, popis a zhodnocení opatření a změn přijatých na základě strategických a operativních rozhodnutí, jako součást vývoje společnosti a reakce na ekonomickou situaci odráţející vlivy ekonomické krize. V práci jsou pouţity především metody deskripce a postupů pro výpočet ukazatelů finanční analýzy. Na základě dostupných informací, zdrojů a za pouţití metod finanční analýzy a vyhodnocení, byly zjištěny přínosy přijatých opatření a změn, které umoţnili firmě přeţít v průběhu ekonomické krize, stabilizovat své postavení a hospodářské výsledky a zajistily společnosti konkurenční výhody, umoţňující předpokládat další kladný progres ekonomické, manaţerské i personální oblasti do budoucna. Konkrétními dopady změn a opatření jsou rapidní změna v úrovni a způsobu komunikace uvnitř společnosti, personální zkvalitnění a vyšší úroveň schopností, vyšší produktivita a efektivita práce. Aplikované změny mají kladný efekt a jsou přínosem nejen aktuálním, ale i do budoucna zajišťujícím posilování postavení, vyšší zisky a prosperitu společnosti. Klíčová slova Management, management změn, krizový management, finanční analýza, společnost, organizační struktura, efektivita, ekonomická krize, faktory úspěchu, dopady opatření.
Obsah
Obsah 1
Úvod a cíl práce
16
1.1
Úvod .......................................................................................................... 16
1.2
Cíl práce ..................................................................................................... 17
2
Metodika
18
3
Teoretická část
21
3.1
Management změn ................................................................................... 21
3.1.1
Strategie managementu změn .......................................................... 21
3.1.2
Proces plánování změn .................................................................... 22
3.1.3
Aktéři změn ...................................................................................... 22
3.1.4
Fáze změny ....................................................................................... 22
3.1.5
Modely řízení změn .......................................................................... 23
3.1.6
Podmínky správného rozhodnutí .................................................... 24
3.1.7
Cíle managementu změn ................................................................. 24
3.2
Krizový management ............................................................................... 24
3.2.1
Historie krizového managementu ................................................... 25
3.2.2
Definice krizového managementu ................................................... 26
3.2.3
Příčiny firemní krize ........................................................................ 27
3.2.4
Krizový plán ..................................................................................... 28
3.2.5
Fáze krizového managementu ......................................................... 28
3.2.6
Funkce krizového managementu .................................................... 30
3.2.7
Proces krizového managementu ...................................................... 31
3.2.8
Vývojová stádia krize ....................................................................... 32
3.2.9
Cíle krizového managementu .......................................................... 33
3.3
Finanční analýza ...................................................................................... 33
3.3.1
Úkoly finanční analýzy ..................................................................... 33
3.3.2
Zdroje finanční analýzy.................................................................... 34
3.3.3
Typy ukazatelů pouţívané ve finanční analýze ............................... 35
3.3.4
Ukazatele finanční analýzy .............................................................. 36
3.3.5
Cíle finanční analýzy ........................................................................ 38
Obsah
3.4
Ekonomická krize a její dopady na českou ekonomiku .......................... 38
3.4.1
Přístupy k problematice ekonomické krize a jejímu vzniku .......... 38
3.4.1.1 Klasická škola politické ekonomie .................................................. 38 3.4.1.2 Keynesovská teorie .......................................................................... 39 3.4.1.3 Monetaristé (nová klasická makroekonomie), škola racionálních očekávání, teorie reálného ekonomického cyklu a jejich přístupy k hospodářské krizi .......................................................................... 40
4
3.4.2
Příčiny současné ekonomické krize ................................................. 41
3.4.3
Hlavní příčiny ekonomické krize .................................................... 42
3.4.4
Dopady krize na českou ekonomiku ............................................... 42
Praktická část 4.1
45
Popis společnosti SAFINA, a.s. ............................................................... 45
4.1.1
Představení společnosti SAFINA, a.s. ............................................. 45
4.1.2
Historie společnosti SAFINA, a.s. ................................................... 45
4.1.3
Předmět podnikání .......................................................................... 46
4.1.4
Organizace společnosti .................................................................... 48
4.2
Vlastní práce ............................................................................................ 49
4.2.1
Období před ekonomickou krizí do roku 2007............................... 49
4.2.1.1 Charakteristika managementu a způsobu řízení lidských zdrojů v období před ekonomickou krizí do roku 2007............................. 49 4.2.1.2 Způsob controllingu a sledované parametry v období před ekonomickou krizí ............................................................................ 51 4.2.1.2.1
Zpráva pro vedení společnosti za finanční úsek ......................... 51
4.2.1.2.2
Zpráva pro vedení společnosti .................................................... 52
4.2.1.2.3
Další sledované parametry efektivity stěţejních útvarů společnosti................................................................................... 52
4.2.1.3 Finanční analýza roku 2007 – vybrané ukazatele ........................... 57 4.2.1.3.1
Ukazatele zadluţenosti ................................................................ 57
4.2.1.3.2
Ukazatele likvidity ...................................................................... 58
4.2.1.3.3
Ukazatele aktivity........................................................................ 58
4.2.1.3.4
Ukazatele rentability ................................................................... 59
4.2.2
Období od roku 2007 po ekonomickou krizi .................................. 59
Obsah
4.2.3
Období ekonomické krize 2008/2009 ............................................ 59
4.2.3.1 Dopady ekonomické krize ............................................................... 59 4.2.3.2 Charakteristika managementu a způsobu řízení lidských zdrojů v období ekonomické krize................................................... 63 4.2.3.3 Způsob controllingu a sledované parametry v období ekonomické krize ............................................................................. 65 4.2.3.4 Finanční analýza 2008/2009 – vybrané ukazatele ........................ 67 4.2.3.4.1
Ukazatele zadluţenosti ............................................................... 68
4.2.3.4.2
Ukazatele likvidity....................................................................... 68
4.2.3.4.3
Ukazatele aktivity ........................................................................ 69
4.2.3.4.4
Ukazatele rentability ................................................................... 69
4.2.4
Období po ekonomické krizi ............................................................ 69
4.2.4.1 Změny a opatření po ekonomické krizi ........................................... 69 4.2.4.2 Finanční analýza 2010 – vybrané ukazatele ................................... 70 4.2.4.2.1
Ukazatele zadluţenosti ................................................................ 71
4.2.4.2.2
Ukazatele likvidity........................................................................ 71
4.2.4.2.3
Ukazatele aktivity ......................................................................... 71
4.2.4.2.4
Ukazatele rentability .................................................................... 71
4.3 5
Doporučení ............................................................................................... 72
Diskuze
74
5.1
Zhodnocení přijatých opatření a změn ................................................... 74
5.2
Finanční a grafické vyjádření dopadů přijatých změn, opatření a investic ................................................................................................... 76
6
5.3
Dosaţené konkurenční výhody ................................................................. 77
5.4
Faktory úspěchu ........................................................................................ 77
Závěr 6.1
7
78
Budoucnost společnosti ........................................................................... 79
Použitá Literatura
80
Seznam obrázků
Seznam obrázků Obr. 1
Graf vývoje HDP v České republice
43
Obr. 2
Graf zahraniční poptávky v období krize
44
Obr. 3
Organizační struktura SAFINA, a.s.
48
Obr. 4
Graf vyuţití pracovní doby při zpracování zakázek – drátovna
56
Obr. 5
Graf vývoje cen zlata v roce 2008
60
Obr. 6
Graf vývoje cen stříbra v roce 2008
61
Obr. 7
Graf vývoje cen platiny v roce 2008
61
Obr. 8
Graf vývoje cen paládia v roce 2008
62
Obr. 9
Graf vývoje hlavních hospodářských ukazatelů
76
Seznam tabulek
Seznam tabulek Tab. 1
Poměr podílů vlastních objektů na celkovém nájmu
53
Tab. 2
Tabulka měsíčního plnění obchodního úseku prosinec 2010 – divize prodejen 54
Tab. 3
Obchodní administrativa divize průmysl – průmyslové aplikace
54
Tab. 4
Odbor laboratoří – počet zpracovaných zakázek a vzorků
54
Tab. 5
Mnoţství zpracovaného materiálu na jednotlivých dílnách
54
Tab. 6
Vyuţití pracovní doby při zpracování zakázek - drátovna
55
Tab. 7
Vyuţití pracovní doby při zpracování zakázek – drátovna
56
Tab. 8
Vybrané ukazatele finanční analýzy (2007)
57
Tab. 9
Nezávislost hospodaření na drahých kovech
66
Tab. 10 Vybrané ukazatele finanční analýzy 2008-2009
67
Tab. 11
70
Vybrané ukazatele finanční analýzy 2010
Tab. 12 Hlavní hospodářské ukazatele
76
16
Úvod a cíl práce
1 Úvod a cíl práce 1.1
Úvod
Dnešní moderní doba je charakteristická vlastnostmi, mezi něţ patří nekontrolovatelné tempo změn, dynamicky se měnící ekonomické podmínky, neustále se zrychlující procesy změn a nové, především externí faktory působící na organizace. Těmto vlastnostem musí denně čelit organizace a společnosti na celém světě a jsou pod jejich tlakem nuceny přizpůsobovat se a měnit zaţité normy fungování, pokud chtějí přeţít a uhájit své trţní postavení. Má-li být podnik v ekonomickém světě konkurenceschopný a úspěšný, je třeba, aby se nejen přizpůsobil neustále se měnícímu přírodnímu, společenskému a trţnímu prostředí, ale aby byl schopen získávat konkurenční výhody ze změn, které je nucen uskutečňovat. Konkurenční výhodou však není stanovení nízkých cen, jako tomu bylo v minulosti. Dnešní společnost vyţaduje nabídku, která se jim přizpůsobí a nabídne hodnoty „šité na míru“. Důraz je tak kladen na faktory, jakými jsou kvalita, komunikace, image a dobré jméno. Pokud společnost není v dnešní nestabilní době schopna rychle reagovat a nabídnout vlastnosti a schopnosti na vysoké úrovni, je pohlcena neustále se měnícími podmínkami a nároky moderní doby a nemá šanci v takto konkurenčním prostředí přeţít. Lidské zdroje jsou hlavním bohatstvím organizací a jsou faktorem, který odlišuje jednotlivé společnosti. Jsou nositeli vlastností a schopností, na základě nichţ se můţe podnik odlišit od konkurence. Jsou faktorem rozhodujícím o úspěchu či neúspěchu. Postavení a úspěšnost podniku je odrazem kvalit, schopností a vlastností personálu, vyuţívaného společnostmi za účelem co nejlepších ekonomických výsledků. „Faktor X“ se tak neskrývá pouze ve schopnosti nabídnout ty nejlepší podmínky, ale především v efektivitě přizpůsobování se změnám a jejich vyuţití ve svůj prospěch, přičemţ o úrovni vyuţití a velikosti úspěchu či neúspěchu rozhodují lidské faktory, jejichţ vlastnosti, schopnosti, potenciál a kvalita předurčují výsledky kaţdé jednotlivé organizace a lze je tak povaţovat za závaţí na misce vah v oblasti úrovně úspěšnosti firmy.
Úvod a cíl práce
17
1.2 Cíl práce Hlavním cílem této práce je deskripce situace a změn ve společnosti SAFINA, a.s., ke kterým došlo ve sledovaných obdobích, jejich vyhodnocení a vyhodnocení dopadů těchto změn na fungování a ekonomiku společnosti. Dílčí cíle práce jsou: 1. popis základní problematiky managementu změn, krizového managementu, finanční analýzy a ekonomické krize, 2. popis situace sledované společnosti v obdobích před, během a po krizi, 3. charakteristika změn a přijatých opatření v jednotlivých obdobích, 4. zhodnocení finanční situace firmy ve sledovaných obdobích jako doprovodný materiál, 5. vyhodnocení přijatých opatření a změn, určení faktorů úspěchu a konkurenčních výhody, 6. stanovení předpokladu budoucího vývoje společnosti a doporučení pro podniky zasaţené krizí.
18
Metodika
2 Metodika V práci byly pouţity následující metody: 1. Deskripce situace, managementu, řízení lidských zdrojů a přijatých opatření a změn v jednotlivých sledovaných obdobích. 2. Finanční analýza se zaměřením na výpočet vybraných ukazatelů Postup tvorby teoretické části práce obsahoval studium odborné literatury, korespondující s problematikou praktické části, výběr konkrétních metod, postupů a terminologie pro jednotlivé kapitoly teoretické části (krizový management, management změn, finanční analýza, ekonomická krize a její dopady na českou ekonomiku) a následné zpracování vhodného textu. Úvod praktické části popisuje na základě zpracovaných podnikových informací sledovanou společnost, její historii, předmět podnikání a organizaci. Další část vlastní práce byla tvořena na základě rozdělení na jednotlivá sledovaná období (před, během a po ekonomické krizi). Důvodem rozdělení na jednotlivá období byla moţnost zachytit stav a vývoj společnosti v období předkrizovém a postkrizovém. V jednotlivých obdobích byla potom vţdy zpracována část popisující charakteristické znaky, kterými se společnost vyznačovala (způsob vedení, management, pravomoci, řízení lidských zdrojů, komunikace) případně přijaté změny a opatření (změna dosavadního stavu). Byly zjištěny způsoby controllingu a parametrů, sledovaných společností a jejím vedení. Tyto byly následně detailněji popsány a byl uveden příkladný způsob jejich sledování ve formě tabulek a grafů. Poslední částí kaţdého sledovaného období byl výpočet vybraných finančních ukazatelů. Nejprve byly stanoveny skupiny ukazatelů, slouţící pro posouzení jednotlivých oblastí finančního hospodaření podniku a zachycení vývoje jednotlivých ukazatelů. Z těchto skupin byly vybrány základní ukazatele a za pouţití vzorců1 a údajů z účetních výkazů (rozvaha a výkaz zisků a ztrát) společnosti byly vypočteny jejich hodnoty pro jednotlivá období. Vybrané ukazatele a pouţité vzorce: 1.
Ukazatelé zadluženosti a) b) c)
Zdroj pouţitých vzorců: ŢIVĚLOVÁ, I. Podnikové finance. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2007. 111 s. ISBN 978-80-7375-035-0. 1
Metodika
19
d) e) f) 2.
Ukazatelé platební schopnosti a) b) c)
3.
2
Ukazatelé aktivity a) b) c) d) e) f) g)
4.
Ukazatelé rentability a) Rentabilita celkového vloţeného kapitálu (angl. zkr. ROA) 3
Do finančních aktiv krátkodobé povahy jsou zařazeny peníze v hotovosti, peníze na účtech u bank a krátkodobý finanční majetek. 3 Sazba daní z příjmu se v hodnocených obdobích mění (2007-24%, 2008-21%, 2009-20%, 2010-19%) 2
20
Metodika
b) Rentabilita vlastního kapitálu (angl. zkr. ROE)
Na základě vypočtených hodnot ukazatelů jsou porovnávána jednotlivá období z hlediska jejich vývoje a případné změny jsou komentovány a zdůvodňovány. Na základě poznatků a informací, získaných při tvorbě teoretické a praktické části, jsou stanovena doporučení pro firmy, čelící dopadům krize nebo potřebě provádět změny. Tato doporučení byla vybrána na základě propojení poznatků studované odborné teoretické problematiky a praktických poznatků získaných z informací o postupech sledované společnosti v dané problematice. Diskuze je celkovým zhodnocením dopadů přijatých opatření a změn. Součástí diskuze je také identifikace získaných konkurenčních výhod a faktorů úspěchu, vyhodnocených v závislosti na dopadech změn a vývoji stavu společnosti během sledovaných obdobích do současnosti. Závěr praktické části je odpovědí na otázku týkající se naplnění cílů práce a predikcí budoucího vývoje společnosti, stanoveného na základě vývoje situace ve společnosti (hospodářská i personální) a faktorů (především ceny drahých kovů), které ji ovlivňují.
Teoretická část
21
3 Teoretická část 3.1 Management změn Management změn (také řízení změn, angl. change management) lze chápat jako specifický druh managementu (nepatří ke klasickým, zaběhlým formám managementu, jedná se o novodobý přístup řízení), který zahrnuje pasivní připravenost na změny a aktivní schopnost tyto změny iniciovat. Jedná se o poměrně mladé odvětví managementu, vzniklé v důsledku vlastností moderní doby. Mezi ně patří nekontrolovatelné tempo změn, dynamicky se měnící ekonomické podmínky jak v globálním (ovlivněny politickými rozhodnutími, měnovou politikou a krizí) tak v lokálním rozsahu a neustále se zrychlující části nepřetrţitého procesu změn. Změny tak přinášejí nejen nové manaţerské problémy, ale i příleţitosti. (Častorál, 2010) Řízení změn lze taky označit za metodologii, proces či odbornou disciplínu, která má usnadnit a urychlit průběh změn tím, ţe seskupuje zdroje v daném čase tak, aby bylo moţné efektivně realizovat zvolenou strategii a urychlit získání výnosů z vloţených investic (ukazatel ROI – return on investment). Je to zaloţeno na identifikaci rozdílu mezi tím, "co je" a tím "co má být". (Burša, 2010) Mají-li být přijaté změny úspěšné a správně implementované, musí se na nich podílet všechny částí společnosti, nikoli pouze management změn a za něj zodpovědné osoby. Obecně platí, ţe čím je struktura podniku jednodušší, tím rychleji a snáze jsou změny uskutečňovány, naopak podniky se sloţitou organizační strukturou budou tyto změny přijímat s daleko většími obtíţemi a úsilím. To je dáno především komunikací, komunikačními kanály a cestami a sloţitostí komunikace uvnitř organizace. Důleţitým faktem managementu změn je, ţe sebemenší změny ve firmě, ač jsou nesrovnatelné s velkými světovými změnami, nemohou začít jako revoluce, ale v jejich čele musí stát skutečná osobnost. Lídrem by měl být člověk, který v sobě spojuje charisma a přirozenou autoritu. Měl by to být člověk, který dokáţe lidi nadchnout a vést, musí však mít záštitu nejvyššího manaţera. Podpora z nejvyšších míst by měla být jednoznačně a zřetelně vyjádřena. Bez spolupráce a souladu managementu a lídra není moţné vyvolat postupné změny. (Toman, 2005) 3.1.1
Strategie managementu změn
Existují dvě základní strategie slouţící k uskutečnění změn. Jsou to strategie proaktivní a reaktivní. Proaktivní strategii lze povaţovat za strategii vyvolanou aktivitou managementu společnosti s cílem zlepšit kvalitu výroby a produkce (snaha získat co největší podíl na trhu). Reaktivní strategie je reakcí na poţadavky externích faktorů a subjektů ovlivňujících společnost. Jde například o zákazníky a jejich poţadavky a přání
22
Teoretická část
nebo konkurenci. Na rozdíl od proaktivní strategie se management nezaměřuje pouze na zlepšení postavení na trhu, ale i na komunikaci se zákazníkem, zlepšení prodejních a odběratelsko-dodavatelských vztahů aj. (Donelly et al., 2010) 3.1.2
Proces plánování změn
Proces plánování změn není okamţitým, jednorázovým aktem, ale je nekončící činností odehrávající se na různých rozhodovacích úrovních. Proces plánování změn by měl podle Milana Burši (2010) řešit a podávat odpovědí na tyto základní otázky:
3.1.3
Kde se nacházíme nyní?
Kam se chceme dostat?
Jak se tam chceme dostat?
Čeho chceme dosáhnout?
Co máme dělat a jakým způsobem?
Kdo bude změnu řídit, organizovat a realizovat?
Jaké mnoţství prostředků je třeba k realizaci změny?
Jaké prostředky?
Jaká jsou rizika?
Aktéři změn
Aktéry, kteří se podílejí na změně, jsou: Iniciátor změny (přichází s myšlenkou potřeby změny), konstruktér změny (navrhuje způsob provedení změny), realizátor změny (uskutečňuje změnu), uţivatel změny (vyuţívá důsledků změny), investor změny (poskytuje potřebné prostředky k realizaci změny). (Burša, 2010) 3.1.4
Fáze změny
Průběh změny od její identifikace aţ k realizaci lze podle Burši (2010) zachytit v jednotlivých fázích. Těmito fázemi jsou:
Identifikace potřeby změny
Rozhodnutí o uskutečnění x neuskutečnění změny
Tvorba návrhu změny
Realizace činností pro úspěšnou implementaci změny
Fixace nového stavu
Vyhodnocení dosaţené změny
Teoretická část
3.1.5
23
Modely řízení změn
Model řízení změn je základním nástrojem manaţera v situaci, kdy je třeba změny uskutečnit. Na základě vytvořeného modelu (musí byt srozumitelný, logický a efektivní) manaţer postupuje a plní všechny kroky ve stanoveném pořadí. Aby bylo pouţití modelu a uskutečnění změny efektivní, je třeba postupné výsledky kontrolovat a získávat zpětnou vazbu (důvodem je nestálost procesu změny a případné měnící se podmínky). (Donelly et al., 2000) Modelování řízení změn identifikuje elementární oblasti procesu, které jsou řešeny v daném prostředí. Pouţívání modelu ještě není zárukou úspěchu, jeho pouţívání však můţe předejít chybám, kterých se při řešení (i plánování) lze dopouštět. (Vaculík, 2006) Mezi vhodné příklady pouţívaných modelů řízení změn patří Lewinův model, Beerův model a Shawův model. Lewinův model Je zaloţen na předpokladu, ţe změna vyţaduje pohyb od statického stavu (status quo) přes aktivity k dalšímu statickému stavu v současnosti. Lewin uvaţuje třístupňový proces v řízení změn (rozmrazení, změna, znovuzmrazení). První stupeň je zaloţen na vytvoření nespokojenosti se stavem současným, coţ vytvoří podmínky k realizaci změny. Druhý stupeň je zaloţen na organizaci a mobilizaci zdrojů potřebných k realizaci změny. Třetím stupněm je ukotvení změn a způsobů práce v podniku. Beerův model Beer a jeho kolegové popisují změny v podniku jako komplexnější model, který vyţaduje komplexnější, i kdyţ stále jednotný soubor ohlasů a připomínek k zajištění jeho efektivnosti. Beer a kolektiv tak doporučují šestistupňový proces k dosaţení efektivní změny: (1) Mobilizovat závazky ke změně prostřednictvím společných diagnóz; (2) vyvinout společnou vizi způsobu organizování; (3) podpořit shodu, schopnost a závazky ke společné vizi; (4) rozšířit v podniku vědomí o změně; (5) institucionalizovat změny skrze oficiální strategie podniku; (6) monitorovat a provádět nutné úpravy dle potřeby podniku. Shawův model Shaw vnímá změnu jako komplexní, ale také jako evoluční. Výchozím bodem jeho modelu je situace, kdy prostředí v organizaci není v rovnováze. Mechanismy změn v podniku mohou být někdy komplikované a v určitém rozsahu pracují opačně neţ Lewinův model. Lewin povaţuje za nevhodné, hodnotit současný stav (status quo) za přiměřený výchozí bod, protoţe některé podniky
24
Teoretická část
nepředstavují statické entity. Prostředky ke změně jsou spíše jiţ vlastní danému systému a vycházejí najevo, aţ kdyţ je systém přizpůsoben prostředí. (Burša, 2010) Vhodnost modelu je zaloţena na způsobu pojetí změn jednotlivých podniků a jejich vedení. Nelze povaţovat ani jeden z modelů za univerzální nebo nejvhodnější. Zatímco jeden můţe být v prvním podniku o určité struktuře, vlastnostech a personálním obsazení pouţit efektivně, u druhého můţe být jeho aplikace obtíţná. 3.1.6
Podmínky správného rozhodnutí
Dospěje-li podnik do fáze, kdy je nucen nebo chce uskutečnit změny, resp. vyuţít funkci managementu změn, měl by vědět, které změny jsou nutné a přijatelné. Vzhledem k tomu, ţe jsou změny především strategickým cílem, zabývá se jimi hlavně vrcholový management organizace. Veber (2009) poukazuje na čtyři hlavní podmínky, nezbytné k úspěšnému rozhodování. Jsou to:
3.1.7
Znalosti (je třeba mít co nejvíce informací, analyzovat je a být schopen definovat problém);
Impuls (je důleţité vědět, proč má být změna uskutečněna a jaké jsou její důvody);
Kompetence (k uskutečňování významných změn ovlivňujících chod podniku je třeba mít odpovídající pravomoci, proto nejčastěji náleţí vrcholovému vedení);
Víra (osoba zodpovědná za uskutečnění změny musí být přesvědčena o přínosu a naplnění očekávání, kterou realizace změny přinese).
Cíle managementu změn
Cílem managementu změn je zajištění nákladově a personálně efektivní implementace schválených změn (na základě získaných informací, znalostí, zkušeností), jako reakce na měnící se ekonomické podmínky, při současné minimalizaci negativních dopadů provedených změn v infrastruktuře podniku.
3.2 Krizový management Výraz krizový management vychází z pojmu „management“. Podle Druckera (2002) je management specifickým a charakteristickým nástrojem doslova kaţdé organizace a není pouze „podnikovým managementem“, který je automaticky spojován podle představ většiny lidí působící v oboru managementu nebo mimo něj, s výrazem „ management“.
Teoretická část
25
Krizový management je manaţerská disciplína, patřící do skupiny „prediktivního projektového managementu“. Ten je zaměřený na aktivní předcházení problémům, řízení rizik a zvládání rizik. Projevuje se vysokou vnitřní efektivností řízení a následnou vysokou produktivitou realizačních týmů. Tím, ţe jsou problémy řešeny „proaktivně“, se vytváří konstruktivní prostředí, kde výjimečné jevy, krizové situace a krize nenarušují postup vpřed. (Antušák, 2009) Podle R. Horáka a J. Kellnera (2007)je krizový management součástí interdisciplinárního vědeckého oboru – managementu, zajímající se o řízení jako o cílevědomou činnost lidí. Jeho posláním je vytvoření metodologie řízení, kladoucí důraz na dosaţení efektivnosti ve vztahu ke společnosti, materiálním hodnotám a jejich obraně a ochraně před dopady nepředvídatelných událostí a krizových situací, stejně tak jako zvládání krize v celém jejím průběhu. 3.2.1
Historie krizového managementu
Historie pojmu „krizový management“ sahá aţ do roku 1962. Byl poprvé pouţit ve spojení s karibskou krizí. Tato krize byla spojena s otevřeným konfliktem mezi tehdejší SSSR a USA. Důvodem bylo skryté rozmístění jaderných raket na ostrově Kuba. „Crisis management“ byl pracovní název hlavního cíle kolektivu prezidenta J. F. Kennedyho, jehoţ úkolem bylo omezovat rizika vedoucí ke vzájemné konfrontaci. V dalších letech byl tento termín hojně vyuţíván NATO a prakticky po celou dobu studené války byl nástrojem k řešení různých krizových situací mající vojenský podtext, vzniklých ve vztazích mezi NATO a Varšavskou smlouvou (jednalo se o vojenský pakt evropských zemí z tzv. východního bloku, vzniklý v roce 1955). Rozpad světové bipolarity, pád ţelezné opony v Evropě a změna hierarchizace vojensko-bezpečnostních hrozeb a rizik v euroatlantickém prostoru způsobil, ţe pojem krizový management na počátku let devadesátých uţ nebyl vnímán jen jako pojem z prostředí vojenského a bezpečnostního, ale stal se univerzálním termínem pro pojmenování procesů spojených se zvládáním krizových situací přírodního, antropogenního, sociálně společenského, ekonomického nebo podnikohospodářského charakteru. Zmenšená hrozba globálních válečných konfliktů podpořila vzájemnou závislost ekonomik světa. Tyto ekonomické vazby činí jednotlivé země daleko citlivějšími na neočekávané krize. Takové krize mohou pramenit z náhlé finanční či jiné ekonomické krize, svůj původ mohou mít i v přírodních katastrofách, hladomoru, epidemiích nebo v nových formách organizovaného zločinu. Důvodem jejich vzniku by mohli být také úmyslná ekonomická jednání vlastníků zdrojů, nebo by mohly být dopadem úmyslného politického jednání. (Antušák, Kopecký, 2005) Autoři se shodují, ţe z tohoto důvodu stál před oborem managementu úkol zajistit funkceschopnost a přeţití podniků v podmínkách externího ohroţení a zároveň nalezení způsobů, jak vyuţít změn externího prostředí ve svůj prospěch,
26
Teoretická část
tedy k posílení a zhodnocení svých pozic. Tak vznikla na počátku 90. let 20. století forma „krizového managementu“, tak jak jí chápeme dnes. Ta se stala nedílnou součástí řízení i v podnikohospodářské sféře. Nejprve byl povaţován za zvláštní, separátní disciplínu manaţerské práce, zajišťovanou odborníky. V současnosti jsou metody a nástroje krizového managementu čím dál více integrovány do „managementu v podmínkách kritických změn“(důvodem vzniku tohoto managementu byl fakt, ţe externí vlivy začaly být natolik turbulentní, nečekané a dynamické v jejich průběhu a zřetězení, ţe začaly být pro organizace kritické aţ existenci-ohroţující). 3.2.2
Definice krizového managementu
Obecná definice krizového řízení vychází z pojmu „krize“. Výkonný ředitel CEMC (České ekologické manaţerské centrum) Jiří Študent (2003) ji definuje jako situace, při níţ je významným způsobem narušená rovnováha mezi základními charakteristikami systému (narušeno je poslání, filosofie, hodnoty, cíle, styl fungování systému) na jedné straně a postojem okolního prostředí k danému systému na straně druhé. Definice samotné podnikové krize lze charakterizovat jako vrcholný bod obratu, v němţ se rozhoduje o zlepšení či zhoršení podnikové situace. Čínský znak pro slovo krize význam tohoto slova dokonale znázorňuje. Je sloţen ze dvou základních symbolů, přičemţ jeden značí nebezpečí, ohroţení a druhý příleţitost, šanci výzvu. Z výše uvedeného vyplývá, ţe chápe-li se krize jen v jejím negativním významu, omezuje se tím pohled na problematiku, protoţe krize můţe být současně i příleţitostí. (Zuzák, 2009) Stejně jako pojem „management“ existuje i u pojmu „krizový management“ velké mnoţství definic. Různorodost definic je dána přístupy, profesním pohledem nebo školou managementu. Příklady používaných definic: Krizový management je soubor specifických přístupů, metod a nástrojů vyuţívaných řídícími pracovníky k zajištění funkčnosti subjektu za podmínek působení nepříznivých vlivů vyvolaných eskalací hrozeb určitého typu. Je tedy specifickou formou managementu, vycházejícího z potřeb „managementu v podmínkách kritických změn“, kterou manaţeři uţívají v případech, kdy na zvládnutí situace (krizové situace) nestačí jejich běţné kompetence a běţné prostředky. (Antušák, 2009) Krizový management je proces „zvládání krizí“ v širokém slova smyslu, zaloţen na třech vzájemně se posilujících prvcích: dialogu, spolupráci a udrţování schopnosti čelit jakékoliv krizi (definice NATO) Krizový zákon z české legislativy popisuje krizové řízení jako: Souhrn řídících činností věcně příslušných orgánů zaměřených na analýzu a vyhodnocení bezpečnosti rizik, plánování, organizování, realizaci a kontrolu činností
Teoretická část
27
prováděných v souvislosti s řešením krizové situace. (Zákon č. 240/2000Sb., o krizovém řízení – širší definice) Z hlediska podnikového a ekonomického je vhodnější brát za základ definice obecnou definici managementu4 (jedna z nejuţívanějších definic pojmu “management“ chápe ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci – manaţeři uţívají k zvládnutí specifických činností – manaţerských funkcí, jeţ jsou nezbytné k dosaţení cílů organizace) rozšířenou o specifikum fenoménu zvládání krizí, tzv. „funkcionální hledisko krizového řízení“. Definice tak má následující podobu: Krizový management představuje ucelený soubor přístupů, názorů, zkušeností, doporučení, metod a opatření, které vedoucí pracovníci (manaţeři) a krizoví manaţeři uţívají ke zvládnutí specifických činností (manaţerských funkcí) při: Minimalizaci zdrojů (příčin vzniku) krizových situací /fáze prevence/; přípravě na činnost v krizových situacích /fáze korekce/; bránění vzniku a eskalaci krizových situací /fáze protikrizové intervence či kontrakce/; redukci zdrojů krizových situací a jejich negativního působení /fáze redukce/; odstraňování následků působení negativních faktorů krizové situace /fáze obnovy/. (Antušák, Kopecký 2005) 3.2.3
Příčiny firemní krize
Za krizi můţeme povaţovat vše, co v sobě skrývá potenciál významně ovlivnit nebo dokonce ohrozit integritu a ţivotaschopnost podniku. Firemní krize tak nemusí být odrazem špatného řízení společnosti, ale bývá stále častěji způsobována externími faktory přírodního, antropogenního, sociálně společenského nebo ekonomického charakteru, mnohdy i přehlédnutelnými plíţivými událostmi, jako jsou nepříznivá soudní rozhodnutí, problémy s bezpečností firemních produktů nebo například nepříznivý vývoj směnných kursů a cen komodit. Obecnými zdroji krize jsou:
nerovnováhy podniku mezi ním a jeho okolím,
dysfunkce mezi vnitřními systémy (subsystémy podniku). (Zuzák, 2009)
Vodáček, L., Vodáčková, O.:Management. Teorie a praxe v informační společnosti. Management Press. 3. Vyd. Praha 1999, s. 47-51 4
28
Teoretická část
Obecně však lze říci, ţe krizová situace (krize) můţe vzniknout z vlastní podstaty věci bez úmyslu krizi vyvolat (ekonomická, hospodářská), nebo na základě konfliktu, tedy s úmyslem krizi vyvolat. (Hálek, 2006) 3.2.4
Krizový plán
Krizový plán je těţištěm celého krizového managementu. Skládá se ze dvou částí, části základní a části přílohové. Na jeho sestavení a úpravy jsou zaměřeny fáze analytické. Jedná se o souhrnný plánovací dokument, zpracováván orgány krizového řízení a subjekty podnikohospodářské sféry. Zpracovává se v písemné a elektronické podobě a údaje v něm uvedené mají charakter „zvláštních skutečností“. (Horák et al., 2007) R. Horák a J. Kellner (2007) definují krizové plánování jako souhrnný plánovací dokument, kterým orgány krizového řízení plánují ve své věcné a územní působnosti opatření a postupy pro případ vzniku krizových situací. Plány krizového managementu musí poskytnout odpovědi na otázku, co vše a jak má být provedeno v případě vzniku krizové situace. Liší se od plánu provádění běţných činností organizace tím, ţe jejich obsahem není posloupnost činností, směřujících k dosaţení předem určeného cíle ve vymezeném časovém horizontu s přidělenými zdroji a v rámci schváleného rozpočtu, ale představují seznam všeho, co má být vykonáno v závislosti na okamţitém vývoji krize bez jakýchkoliv rozpočtových omezení. Časový rámec není pro řešení krize podstatný – k jejímu překonání musí dojít co nejrychleji, takţe seznam činností, které musí být v zájmu překonání krize vykonány, je pouze seřazen podle logického pořadí sekvence jejich provádění. Plány krizového managementu se týkají nejenom jednání krizového štábu (sloţen z psychicky nejodolnějších a nejrozhodnějších manaţerů organizace ), ale také všech pracovníků organizace, kteří jsou členům štábu v momentu krize podřízeni, bez ohledu na své běţné pracovní zařazení. Je tedy běţné, ţe je krizovému štábu podřízen i manaţer, který při normálním provozu zastává funkci na vyšším stupni hierarchie. (Pitra, 2007) 3.2.5
Fáze krizového managementu
Činnost krizového managementu je sloţena z určitých dílčích činností, typických svým cílem a obsahem. Podle časové vzdálenosti cílů je můţeme rozdělit na strategické a taktické. Do strategických dílčích činností řadíme ty, které souvisejí s krizovým plánem, jehoţ jádrem jsou:
opatření určená k zastavení krize nebo jejímu omezení,
zabezpečení zdrojů k jejich realizaci,
zabezpečení řízení prací na opatřeních.
Taktické zásahy jsou dílčí činnosti, aplikované při samotné krizové události a obnášejí především:
Teoretická část
29
aktivaci orgánů řízení činností při zvládáni krizového jevu (krizový štáb),
identifikaci krizového jevu v porovnání s krizovým plánem,
výběr opatření pro zvládnutí krizového jevu, jejich úpravy implementované podle nastalých i očekávaných důsledků krize pro podnik. (Beneš, Martinovičová, 2004)
Z výše uvedeného je patrné, ţe strategické činnosti probíhají především v předkrizovém období, zatímco taktickým se musí řízení (vedení společnosti) věnovat v období probíhající krize. Z hlediska podniku můţeme rozdělit období na předkrizové a během krize. V předkrizovém období je činnost managementu spojena s analýzou podniku v aktuální podobě, v podobě předpokládané po krizi a z analýzy externích východisek. V ní se určují hrozby, rizika a rizikové faktory. Na základě toho se stanovují a formulují představy a očekávání moţných krizových jevů, jejich charakteristika, průběh atd. Odtud vychází plány opatření a odpovídající zdroje. V období probíhající krize se dílčí činnosti zuţují. Krizový jev je identifikován při jeho zjištění. Na základě krizového plánu se zvolí odpovídající opatření, případně se upravuje dle skutečnosti (v případě, ţe se odchyluje od prognózy). Sleduje se čerpání zdrojů a stav podniku se konfrontuje s průběhem krize a se zvolenými opatřeními. Porovnává se vývoj podniku s prognózou vytvořenou v předkrizovém období a sleduje se pravděpodobný další vývoj. Po skončení taktických činností se připravuje nová analýza. V případě, ţe v důsledku krize dojde k potenciálnímu ohroţení existence podniku, přechází výkon řízení na statutární orgány a vlastníky podniku. Tato činnost se však vymyká běţnému pojetí krizového managementu. (Hálek, 2006) Dílčí činnosti krizového managementu tak mají nejen své cíle a obsahy, jsou také logicky propojeny a probíhají převáţně v určitých obdobích souvisejících se stádii vývoje krize. Pro dílčí činnosti krizového řízení je vhodné pouţívat termín fáze (podle: Beneš, J., Martinovičová, D. Krizový management. 1. Vyd. Brno: Akademické nakladatelství CERM, s.r.o ČR, 2004, 91 s.). Hlavní fáze krizového managementu 1. fáze analytická
kontinuální monitoring podniku,
identifikace hrozeb,
identifikace a kvantifikace rizik;
30
Teoretická část
2. fáze syntetická
konstrukce moţných krizových jevů,
sestavení souboru opatření,
jejich zabezpečení zdroji,
prognóza pokrmového vývoje podniku;
3. identifikace a specifikace nastalého krizového jevu 4. operativní krizové řízení
aktivace krizového štábu,
volba opatření, případné úpravy těchto opatření,
realizace přijatých opatření,
kontrola čerpání a stavu zdrojů,
analýza důsledků pro podnik, jeho adaptace,
shromaţďování údajů a zkušeností, nová analýza a syntéza krizového plánu; v případě katastrofického vývoje přechází projekce účasti cizího kapitálu, prodeje, likvidace apod. na vlastníky a vrcholové vedení. (Beneš, Martinovičová, 2004)
Velké mnoţství činností a postupů uskutečňovaných v průběhu jednotlivých fází krizového managementu musí být předem nacvičeno (nácvik schopnosti vnímat signály vzniku krizové situace, nácvik chování v průběhu krizové situace, rozvoj spolupráce a myšlenkové souhry jednotlivců při plnění různých scénářů řešení moţných krizových situací a jiné), neboť je nutné, aby proběhly v podstatě automaticky. (Pitra, 2007) 3.2.6
Funkce krizového managementu
Proces krizového managementu je zaloţen na souboru vzájemně propojených činností, ty nazýváme „základní funkce krizového managementu“. Jsou to funkce prevence, korekce, protikrizové (krizové) intervence, redukce a obnovy. Prevence Jedná se o organizaci a přípravy společnosti na realizaci činností slouţících k zabránění eskalace hrozeb do krizových situací a krizí, a k omezení působení jejich škodlivých a ničivých faktorů na organizaci. Prevence je prováděna během celého krizového prostředí. Korekce Během korekce dochází k přijímání politických, správních, hospodářských i jiných rozhodnutí a tvorbě právních, ekonomických, sociálních i jiných norem, tvořících podmínky pro minimalizování zdrojů krizových situací
Teoretická část
31
a zabezpečujících připravenost k řešení moţných krizových situací. Korekce je stejně jako prevence prováděna během celého krizového prostředí. Protikrizová intervence Zahrnuje proaktivní opatření, mající vést k zabránění vzniku krizové situace nebo alespoň její eskalaci, ke stabilizování situace a postupnému návratu do běţného stavu, aniţ by škodlivé krizové faktory výrazně působily na organizaci. Je součástí obou úrovní krizového managementu (procesu řízení rizik a proces řízení krizí). Protikrizová intervence se provádí v době růstu eskalace hrozeb a v postkrizovém období, dokud úroveň nesouladu systému neklesne pod přijatelnou úroveň rizika. Redukce Dochází k realizaci opatření krizových plánů, záchranných prací, hospodářských opatření pro krizové stavy, vyuţití pomoci externích subjektů (právnických a fyzických osob), k redukci škod a ztrát způsobených krizovou situací a minimalizaci doby trvání krize. Uplatňuje se v době krize a v postkrizovém období. Obnova Likvidují se následky působení krize, zabraňuje se vzniku sekundárních a terciárních krizových situací a prostřednictvím disponibilních a nově akumulovaných zdrojů se systém přivádí do nového (pokud moţno vylepšeného), běţného stavu. Realizuje se v období postkrizovém (po zvládnutí krize). (Antušák, 2009) 3.2.7
Proces krizového managementu
Na základě výše uvedených funkcí lze proces krizového managementu rozdělit na dvě vzájemně propojené úrovně:
Proces řízení rizik (angl. risk management process);
Proces řízení krizí (angl. managing crisis process).
Proces řízení rizik Pojem „řízení rizik“ lze chápat jako cílenou aplikaci plánovaných aktivit, opatření, procedur a praktik, jejichţ cílem je identifikace, analýza, zhodnocení, monitorování a ovlivňování hrozeb a z nich plynoucích rizik. Cílem tohoto procesu je tedy minimalizování společenských ztrát způsobených existující nebo potenciální hrozbou. Risk management je kontinuální proces, opakující se soubor vzájemně propojených činností, mající za cíl usměrňovat a řídit vývoj hrozeb v krizovém okolí společnosti a to tak, aby nedošlo k překročení stanovené, přijatelné úrovně rizika krizovým potenciálem. V průběhu procesu řízení rizik tak monitorujeme hrozby a posuzujeme, jak velké riziko resp. jak velkou míru rizika jsme ochotní podstoupit, abychom dosáhli poţadovaného cíle. Účelem řízení rizik je vyhnout se budoucím krizím.
32
Teoretická část
Proces řízení krizí Jedná se o druhou, vyšší fázi krizového managementu, obsahující soubor praktických opatření, realizovaných v hierarchizovaném a funkčně propojeném systému, nasazených s cílem dostat krizi pod kontrolu, redukovat rozsah škod a ztrát a minimalizovat dobu trvání krize. Proces zvládání krize je zaloţen na předpokladu, ţe krizi lze řídit dobře nebo špatně (jiná varianta neexistuje). Cíl v obou případech se shoduje, pouze výsledek bude odlišný. (Antušák, 2009) 3.2.8
Vývojová stádia krize
Teorie krizového managementu rozeznává čtyři stádia vývoje (eskalace) krize: stádium symptomů, akutní stádium, chronické stádium, stádium vyřešení krize. Antušák a Kopecký (2005) je popisují následovně: Stádium symptomů Ve stádiu symptomů krize se projevují signály nestability systému, objevují se drobné „trhliny“ a třecí plochy. Charakter symptomů dovoluje v této fázi krizi přehlédnout a ignorovat, výhodou však je, ţe je lze zaregistrovat a s předstihem se připravit na další průběh krize nebo krizi odvrátit. Pro toto stádium je typické, ţe: Symptomy krize, zpravidla nepatrné, mizivé, rozptýlené a vysoce nestrukturované jsou rozlišitelné jako informace související s blíţící se krizí pouze vysoce zkušenými a specializovanými odborníky. Vyvolání odezvy vůči krizovému potenciálu je velmi obtíţné;
Slabé signály jsou špatně strukturované a nejednoznačné zprávy rozlišitelné pouze odborníky se speciálními předběţnými znalostmi. V tomto případě narůstá krizový potenciál pozvolna, pomalu a moţnost vyvolat odezvu je poměrně velká;
Silné signály jsou strukturovanější a jednoznačnější zprávy, jeţ jsou jako informace o blíţící se krizi a jsou rozlišitelné odborníky bez speciálních znalostí. Jestli má být vyvolána odezva, je třeba ji vyvolat okamţitě, neboť krizový potenciál má rychle rostoucí charakter;
Signály velmi silné jsou prakticky úplné, dobře strukturovatelné a jednoznačné, které jsou jako informace o blíţící se krizi schopni rozpoznat i laici. Moţnosti reagovat jsou v tomto případě velmi malé aţ nulové.
Akutní stádium krize Nastupuje ve chvíli, kdy dochází k poškozování zájmu subjektu a ohroţování jeho pozice a další existence. Je nutné okamţitě zahájit protikrizovou intervenci a pouţít všechny dostupné prostředky, s cílem dostat krizi pod kontrolu. Pro akutní stádium je typické, ţe jeho následky jiţ nelze odvrátit v celé míře (jistá škoda jiţ vznikla), dochází k prudkému vyostření hrozeb, je třeba rozhodnout o dané situaci i kdyţ jsou informace potřebné k rozhodnutí neúplné. V tomto stádiu musí společnost jednat, pro nerozhodnost tu není místo.
Teoretická část
33
Chronické stádium krize K tomuto stádiu dochází v případě, ţe první pokus o zvládnutí krize byl neúspěšný, resp. nebyl dostatečně účinný. Došlo např. k utlumení nebo sníţení napětí, ale příčina krize byla nesprávně lokalizována a nebyla dostatečně paralyzována. Z takovýchto důvodů se můţe intenzita krize po sníţení opět zvyšovat. Stádium vyřešení krize Je spojeno se stabilizací rovnováhy systému. Realizuje se ve fázi obnovy. 3.2.9
Cíle krizového managementu
Za cíle krizového managementu tak lze povaţovat co neefektivnější reakci na potenciální, přicházející a probíhající krizi za pouţití manaţerských funkcí, nástrojů a opatření a dosáhnutí co nejefektivnějšího řešení daného stádia krize, přičemţ hlavním cíle vţdy zůstává ochrana společnosti a materiálních hodnot (společnosti, podniku, státu atd.). Podle Doc. Zuzáka (2009) je cílem eliminace následků subjekty postiţených krizí a vyvedení zasaţeného objektu na úroveň, ve které se nacházel před vznikem krize. Jedná se především o zastavení negativního vývoje a usměrnění sestupné vývojové křivky nejdříve do stabilní polohy a pak do vzestupného směru. Součástí protikrizových opatření a nástrojů slouţících k prokázání krize jsou i finanční analýzy. Jsou podpůrným prostředkem, dokládajícím změny v chodu podniku a dopady neočekávaných a krizových situací. Základním projevy krize bývají zvýšená zadluţenost, zvyšující se doba obratu pohledávek, sníţení odbytu a jiné neţádoucí hospodářské efekty.
3.3 Finanční analýza Finanční analýza (dříve také bilanční analýza) je specifický nástroj a důleţitá součást podnikového řízení slouţící ke zhodnocení situace podniku a následnému finančnímu rozhodování. Cílem finanční analýzy je za pomocí specifických metodických postupů provést diagnózu finančního stavu společnosti, odhalit poruchy (slabé stránky), ale i silné stránky hospodaření podniku. Podrobné zhodnocení a ověření výsledků dosaţených finanční analýzou můţe odhalit reálné finanční postavení podniku a můţe slouţit pro konkrétní rozhodování jak v oblasti podnikových financí tak věcného rozhodování. (Ţivělová, 2007) 3.3.1
Úkoly finanční analýzy
Úkolem finanční analýzy je globální posouzení finanční pozice podniku. Je sice pohledem do minulosti, ale současně i základem, od něhoţ se odvíjí podnikatelské záměry pro příští období. Tyto záměry jsou pak dále zpracovávány ve finančních plánech. Z hlediska řídícího cyklu je finanční analýza spojovacím článkem mezi finančním účetnictvím, ze kterého přebírá potřebné informace
34
Teoretická část
a finančním plánováním, které zobrazuje budoucí předpokládaný vývoj podniku. I kdyţ je tedy finanční analýza při práci s daty zahleděna do minulosti, její vyuţití je spojeno s řízením budoucího vývoje. Finanční analýza má v oblasti řízení podnikových financí nezastupitelné místo a její průběţná znalost umoţňuje manaţerům uskutečňovat správná rozhodnutí při získávání finančních zdrojů, při stanovení optimální finanční struktury, při alokaci volných peněţních prostředků, pří volbě finanční a dividendové politiky apod. Pravidelné provádění finanční analýzy umoţňuje podniku s předstihem upozornit na problémy v hospodaření podniku. Jsou- li signály nastupující finanční krize rozpoznány včas, je moţné předejít pozdější celkové krizi podniku. Je však třeba si uvědomit, ţe je finanční analýza pouze prostředkem k poznání stavu podniku, nikoli k jeho změně. (Ţivělová, 2007) Prof. Konečný (2006) uvádí jako hlavní úkol finanční analýzy neustálé vyhodnocování ekonomické situace podniku a jejího vývoje, příčin jejího stavu a vývoje, posuzování vyhlídky na finanční situaci podniku v budoucnosti, přípravu podkladů pro opatření ke zlepšení ekonomické situace podniku, k zajištění prosperity podniku, k přípravě a zkvalitnění rozhodovacích procesů. Z hlediska uţivatelského lze rozdělit finanční analýzu do dvou oblastí:
Externí finanční analýza (vychází z veřejně dostupných finančních a účetních informací) slouţí externím uţivatelům (obchodní partneři, banky, investoři, stát, auditoři atd.);
Interní finanční analýza (vychází ze všech údajů z informačního systému podniku) slouţí interním uţivatelům (majitelé firmy, manaţeři firem, zaměstnanci firem).
Z hlediska poskytování informací není podnik povinen poskytovat interní informace externím uţivatelům, ale ve fungujícím trţním prostředí se podnik, odmítající poskytnout informace, vystavuje riziku, ţe bude podezříván ze zatajování špatné finanční situace a sniţování dobré pověsti či konkurenceschopnosti. (Ţivělová, 2007) 3.3.2
Zdroje finanční analýzy
Pro kvalitní provedení finanční analýzy, je třeba mít k dispozici dostatečně kvalitní informace o podniku poskytující reálný nezkreslený obraz o jeho finanční situaci. Zdroji pro finanční analýzu tedy jsou:
Podnikový informační systém;
Informace podnikového účetnictví (Rozvaha, VZZ, výkazy cash flow);
Výroční zpráva podniku.
Teoretická část
35
Je třeba brát v úvahu skutečnost, ţe vypovídací schopnost účetních výkazů je omezená z důvodu jejich konstrukcí a uţívanými účetními postupy. Hlavním nedostatkem je vztaţenost údajů k minulosti, coţ můţe znamenat, ţe stav zachycený ve výkazech aplikovaný na dnešní stav nemusí být aktuální. Hlavní nedostatky účetního výkazu Rozvaha:
Rozvaha nevyjadřuje přesnou současnou hodnotu majetku.
Odpisy jsou nepřesným vyjádřením stárnutí majetku.
Zásoby nejsou oceněny aktuálními cenami ale cenami pořizovacími.
Rozvaha nezahrnuje aktiva mající na efektivitu fungování podniku největší vliv (kvalita pracovníků, kvalifikace, znalosti, zkušenosti).
Hlavní nedostatky účetního Výkazu zisků a ztrát:
Zisk není skutečný hotovostní příjem ale pouze účetní veličinou vzniklou na základě rozdílu mezi výnosy a náklady.
Trţby za prodané výrobky či sluţby zahrnují jak trţby v hotovosti, tak i prodeje na úvěr a naopak do trţeb není zařazeno inkaso plateb z prodeje realizovaných na úvěr v minulých obdobích (podobně je tomu i u nákladů).
Mimořádné poloţky z VZZ nejsou součástí výsledku hospodaření v běţném období a neměly by tak být brány při provádění finanční analýzy v potaz. (Ţivělová, 2007) 3.3.3
Typy ukazatelů používané ve finanční analýze
Typy ukazatelů:
ukazatele absolutní,
ukazatele rozdílové,
ukazatele poměrové ,
ukazatele pruţnosti.
Základní formou vztahu, ve kterém jsou účetní informace i ostatní údaje vyuţívány při finanční analýze jsou poměrové ukazatele. Vznikají jako poměr dvou absolutních ukazatelů (vzájemný vztah dvou čísel). Jejich výhodou je, ţe na rozdíl od absolutních ukazatelů, mají komparativní schopnost porovnávat firmy bez ohledu na odlišnosti v jejich velikostech. Další formou jsou ukazatele absolutní neboli ukazatele stavové. Vyjadřují objem jednotlivých poloţek účetních výkazů, přičemţ měrnou jednotkou jsou peníze. Ukazatele rozdílové vyjadřují rozdíl dvou ukazatelů absolutních. Příkladem mohou být zisk nebo čistý pracovní kapitál.
36
Teoretická část
Ukazatele pruţnosti neboli ukazatele elasticity vyjadřují poměr relativních přírůstků. Vyjadřují procentuální změnu závislé veličiny, při změně nezávislé veličiny o 1 %. (Růčková, 2010) 3.3.4
Ukazatele finanční analýzy
Pro posouzení jednotlivých oblastí finančního hospodaření podniku jsou pouţívány ukazatele rozčleněny do skupin, podle oblasti finančního hospodaření, o které vypovídají:
ukazatele zadluţenosti,
ukazatele platební schopností,
ukazatele aktivity,
ukazatele rentability,
ukazatele trţní hodnoty firmy.
Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluţenosti měří rozsah, v jakém je firma financována z cizích a vlastních zdrojů. Hodnotí v podstatě kapitálovou strukturu podniku. Základním ukazatelem je celková zadluţenost, vyjadřující poměr mezi celkovými závazky firmy a jejich celkovými aktivy. Analytickými ukazateli jsou potom dlouhodobá zadluţenost, krátkodobá zadluţenost a doplňkovým ukazatelem je míra samofinancování (její převrácená hodnota bývá označována jako finanční páka). Dalšími uţívanými ukazateli jsou úrokové krytí nebo například ukazatel odkapitalizování resp. překapitalizování. Ukazatele platební schopnosti Ukazatele platební schopnosti (likvidity) vyjadřují schopnost podniku hradit své závazky včas. Základním pouţívaným ukazatelem likvidity je ukazatel běţné likvidity (téţ likvidita 3. stupně, angl. current ratio). Vyjadřuje kolika peněţními jednotkami je kryta 1 peněţní jednotka krátkodobých závazků podniku neboli kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele v případě, ţe by okamţitě proměnil oběţná aktiva v celém jejich objemu v hotovost. Ukazuje především krátkodobým věřitelům, do jaké míry jsou jejich krátkodobé investice chráněny hodnotou majetku podniku. Pohotová likvidita (téţ likvidita 2. stupně, angl. qucik ratio) na rozdíl od běţné likvidity porovnává pouze pohotová oběţná aktiva (peněţní prostředky, obchodovatelné cenné papíry, pohledávky). Vyjadřuje kolika peněţními jednotkami je kryta 1 peněţní jednotka krátkodobých závazků podniku. Hotovostní likvidita (téţ likvidita 1. stupně, peněţní likvidita, angl. cash ratio) vyjadřuje vztah mezi finančním majetkem krátkodobé povahy (peníze v hotovosti, na běţných účtech u bank, termínované vklady se splatností do 3 měsíců a krátkodobý finanční majetek) a krátkodobými závazky.
Teoretická část
37
Všechny tyto ukazatele hodnotí platební schopnost podniku staticky, tzn. k určitému datu. Vzhledem k tomuto nedostatku je také uţíván ukazatel odvozený z cash flow nazvaný cash flow likvidita. Vyjadřuje schopnost podniku hradit krátkodobé závazky z peněţních toků ve sledovaném období. Dalším pouţívaným ukazatelem bývá téţ stupeň oddluţení. Hodnotí schopnost podniku hradit dluhy a to nejen krátkodobé ale i dlouhodobé. K ukazatelům platební schopnosti bývá řazen i pracovní kapitál (jde v podstatě o hrubou míru potenciální hotovosti podniku). Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity (ukazatele obratovosti) měří efektivitu hospodaření podniku s vlastními aktivy. Je-li jich více, neţ je efektivně vyuţitelné, vznikají firmě přebytečné náklady a tím pádem niţší zisk. Je-li jich méně, přichází firma o potenciálně získatelné trţby. Ukazatele aktivity patří k mezivýkazovým ukazatelům (pouţívají informace jak z Rozvahy tak i VZZ). Mají podobu rychlosti obratu (vyjadřující kolikrát se příslušná poloţka majetku podniku přemění ve sledovaném období v peněţní prostředky), nebo doby obratu (vyjadřující, jak dlouho trvá, neţ se tato přeměna uskuteční). Nejkomplexnějším ukazatelem je obrat celkových aktiv (téţ označován jako produktivnost) měřící efektivnost vyuţití všech aktiv vyuţívaných podnikem. Vyjadřuje zhodnocení oběţných i stálých aktiv ve výrobní činnosti podniku bez ohledu na zdroje jejich krytí. Hodnota ukazatele se výrazně mění s měnícím se oborem činnosti. Dalšími sledovanými ukazateli jsou obrat dlouhodobého hmotného majetku, obrat oběţných aktiv, obrat zásob a další. Doba obratu jednotlivých poloţek aktiv bývá sledována ukazateli doba obratu zásob, doba obratu pohledávek. Rychlost obratu sledují ukazatele rychlost obratu pohledávek, rychlost obratu zásob. Dalším pouţívaným ukazatelem jsou také průměrné denní trţby vyjadřující trţby v peněţních jednotkách přepočítány na jeden den. Kromě platební schopnosti zákazníků by měl podnik sledovat také vlastní platební schopnosti, k tomu slouţí například ukazatel doba obratu závazků. Ukazatele rentability Ukazatele rentability (téţ ukazatele výnosnosti nebo profitability) měří celkovou účinnost řízení podniku. Vycházejí z různých forem míry zisku, všeobecně přijímaného za vrcholový ukazatel efektivnosti podniku. Jsou pouţívány jako vrcholové ukazatele z důvodů zohlednění vlivu platební schopnosti, řízení aktiv i dluhů na zisk firmy. Jsou uţívány pomocí pyramidových soustav ukazatelů (rozklad na jednotlivé poloţky, podílející se na celkovém ukazateli). Rentabilita celkového vloţeného kapitálu (angl. return on assets, zkr. ROA nebo také return on investment, zkr. ROI) vyjadřuje celkovou efektivnost podnikání. Ukazatel respektuje skutečnost, ţe efektem zhodnocení není jen odměna vlastníkům podniku ale i jeho věřitelům za vypůjčení kapitálu. Dalším z pouţívaných ukazatelů je rentabilita vlastního kapitálu (angl. return on equity, zkr. ROE). Vyjadřuje výnosnost kapitálu, který byl vloţen do
38
Teoretická část
podnikání vlastníky podniku. Jedná se o klíčový ukazatel, podle něhoţ vlastníci posuzují zhodnocení prostředků vloţených do podnikání. Na základě něj se vlastníci rozhodují, zda investovat do podniku nebo do jiných investičních příleţitostí (základními parametry rozhodování jsou míra rizika a velikost výnosu). Dalšími pouţívanými ukazateli jsou rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu (angl. return on capital employed, zkr. ROCE) nebo cash flow výkazy vyuţívající finanční rentabilita vloţeného kapitálu či finanční rentabilita vlastního kapitálu. Ukazatele trţní hodnoty vycházejí z údajů o kapitálovém trhu (mající mimoúčetní charakter). Slouţí hlavně k rozhodování investorům, kam je vhodné investovat přebytečný kapitál. Mají však i vypovídací schopnost pro samotný podnik, neboť odráţí vidinu budoucnosti z pohledu investorů. Pouţívají se například poměr trţní ceny akcie k zisku, zisk na jednu akcii, cash flow na jednu akcii, dividendový výplatní poměr, účetní hodnota akcie. (Ţivělová, 2007) 3.3.5
Cíle finanční analýzy
Cílem finanční analýzy je rozbor finanční situace podniku, na základě kterého hodnotíme zdraví podniku a jeho vývoj. Finanční analýza napomáhá odhalit nesrovnalosti a slabiny a předkládá podklady nutné k uskutečnění nápravných opatření a změn.
3.4 Ekonomická krize a její dopady na českou ekonomiku 3.4.1
Přístupy k problematice ekonomické krize a jejímu vzniku
Názory na příčiny ekonomických krizí jsou velmi protichůdné. Způsobuje to několik objektivních faktorů. Především je to cykličnost vývoje reprodukce, která je v různých obdobích velmi rozdílná a také její projevy v jednotlivých prostředích (státech, regionech) mají své zvláštnosti. Řada ekonomů spojuje dobu cyklu s vědecko-technickým pokrokem, přičemţ stimulem hospodářského oţivení je obnova výroby. (Šefčík et al., 2009) Ekonomická věda rozvinula řadu různých teorií, které se snaţí objasnit příčiny hospodářských cyklů a krizí. Východisky pro jednotlivé školy a učení jsou obecné makroekonomické a mikroekonomické přístupy autorů těchto škol. Vycházíme z „Hospodářská krize. Vybrané makroekonomické a mikroekonomické souvislosti s projekcí na úrovni regionů“. (Kraft et al., 2010) 3.4.1.1 Klasická škola politické ekonomie Hlavní myšlenkou klasické politické školy bylo, ţe k ekonomické nerovnováze nedochází, a kdyţ ano, tak pouze k dočasné. Základem této myšlenky byl zákon francouze J. B Saye, který byl přesvědčen o samoregulačním působení trţních sil. Say ve svém díle „Pojednání o politické ekonomii aneb prostý výklad toho,
Teoretická část
39
jak se tvoří, rozděluje a spotřebovává“ připouští pouze dočasné nerovnováhy na trzích jednotlivých výrobků, ty jsou však velmi rychle eliminovány fungováním trţního mechanismu. Slabinou této verze je neuvaţování o penězích jako prostředku směny nebo uchovatele hodnoty, ale pouze ve funkci oběţiva. Say nepřipouštěl, ţe by lidé drţeli více peněz v hotovosti (o to méně budou nakupovat) a tím by agregátní poptávka byla menší neţ nabídka, jeho teorie tudíţ nebyla podloţena teorií peněz. Dalšími teoriemi této školy byly například „Teorie podspotřeby a třetích osob“ (T. R. Malthus), „Teorie permanentní podspotřeby“ (J. Sismondi) nebo „Teorie krizí z nadvýroby“ K. Marxe povaţována mnohými za vyvrcholení klasické politické školy. Jeho nejvýznamnějším dílem byl „Kapitál“ podávající rozbor a kritiku kapitalismu. Marx povaţoval kapitalistický systém výroby jako vnitřně nestabilní a náchylný k cyklickým výkyvům. Marx shledává příčinu ekonomických krizí v první řadě v rozporu mezi výrobou a spotřebou (obsahem je rozpor mezi snahou vlastníků o neustále rozšiřování výroby a minimalizaci nákladů s cílem maximalizovat zisk a stlačovat mzdy, vedoucí ke sniţování poptávky dělníků). Druhým rozporem je disproporcionalita jednotlivých výrobních odvětví (konkrétně odvětví vyrábějící výrobní prostředky a spotřební předměty). Třetí rozpor se týká rozporu mezi organizovaností výroby v továrnách a anarchií výroby v celé společnosti. Marx na základě těchto rozporů tvrdí, ţe omezená spotřeba je důleţitým faktorem krize, jejíţ podstatou jsou rozpory kapitalistické výroby a realizace zboţí. Ekonomické krize mají tedy charakter krizí z nadvýroby. 3.4.1.2 Keynesovská teorie Vodítkem pro vznik této teorie bylo dílo J. M. Keynese „Obecná teorie zaměstnanosti, úroku a peněz“ jako reakce na Velkou hospodářskou krizi (1929-1933). Keynes tvrdil, ţe změny, které se dějí v delším časovém horizontu, se nedají přesně předvídat a z hlediska délky lidského ţivota, jsou málo významné. Keynesovsky orientované teorie hospodářského cyklu určují jako hlavní příčinu ekonomických krizí nedostatečnou agregátní poptávku. Od toho se dále odvíjejí i hlavní opatření pro hospodářskou politiku (preference rozpočtové politiky doplňující chybějící poptávku a nástroje monetární politiky). Keynesovská politika hospodaření byla uţita ve vyspělých trţních ekonomikách 60. let 20. století (USA, Velká Británie). Mezi stěţejní díla Keynese patří „Teorie nedostatečné efektivní poptávky“(zaměřená na stabilitu kupní síly peněz, nestabilitu investic, nerovnost mezi úsporami a investicemi, nestabilitu cenové hladiny aj.). Keynes také rozšířil dosavadní ekonomickou teorii o prvky nejistoty a pesimistické či optimistické očekávání investorů. Keynesova teorie investic se stala základem pro další keynesovské teorie hospodářského cyklu. Dalšími významnými ekonomy byli R. F. Harrod (pokoušel se o dynamizaci Keynesovy „Obecné teorie“ zaloţené na principu akcelerátoru) a E. D. Domar (základy modelu postaveny na multiplikátoru). Modely obou autorů jsou
40
Teoretická část
obdobné, a proto vstoupily do ekonomické teorie pod společným názvem Harrod-Domarův model růstu. P. A. Samuelson se ve své práci zabýval tzv. modelem supermultiplikátoru (metodologicky šlo o snahu spojit keynesovskou makroekonomie a neoklasickou mikroekonomie). Problematikou vzájemného působení multiplikátoru se dále zabýval J. R. Hicks. Představiteli Postkeynesovské teorie hospodářských cyklů jsou M. Kalecki, N. Kaldor nebo H. Minsky. Tito dále rozvíjeli myšlenky J. M. Keynese, odklánějící se od neoklasické ekonomie. 3.4.1.3 Monetaristé (nová klasická makroekonomie), škola racionálních očekávání, teorie reálného ekonomického cyklu a jejich přístupy k hospodářské krizi Dále se rozvíjí keynesovské přístupy a vzniká neoklasická kvantitativní teorie peněz. Ta se stala základem monetarismu, jeho hlavním představitelem byl M. Friedman. V 70. letech, kdy jiţ keynesovská ekonomie nebyla schopna adekvátně reagovat na reálné ekonomické problémy trţních ekonomik, se opět upřednostňuje neoklasické myšlení. V rámci toho se k monetarismu přiřadily i škola racionálních očekávání (představitel R. E. Lucas) a škola strany nabídky. Nová klasická makroekonomie (název pro Friedmanův a Lucasův model agregátní nabídky a teorie reálného ekonomického cyklu) spatřuje hlavní příčinu kolísání produkce ve výkyvech na straně agregátní nabídky. Monetarismus Vycházejí ze Sayova zákona trhů (vnitřně stabilní ekonomika a samoregulace trhu). Výkyvy nezaměstnanosti, inflace či produkt nepovaţují za projevy vlastní trţní ekonomice, příčinu vidí v měnové politice. M. Friedman z kvantitativní teorie peněz a spotřební funkce vyvozuje, ţe hlavní příčinou cyklických výkyvů jsou výrazné změny v nabídce peněz. Škola racionálních očekávání Dalším významným modelem je Lucasův koncept agregátní nabídky zaloţen na předpokladu nedokonalé informace a racionálním očekávání ekonomických subjektů. Na rozdíl od Friedmana nebuduje svůj předpoklad na adaptivních očekáváních (odhady na základě znalostí, zkušeností a chyb), ale na racionálním očekávání (očekávání na základě všech dostupných informací). Lucas tvrdí, ţe je hospodářská politika neúčinná, a ţe anticipovaná monetární politika nemůţe měnit reálný produkt předvídatelným způsobem. Teorie reálného ekonomického cyklu Tato teorie byla reakcí na Lucasovo tvrzení, ţe reálný výstup je ovlivnitelný pouze neanticipovanými změnami v nabídce peněz. Teorie vznikla v 80. letech a autory jsou R. Barro, F. E. Kydland, E. C Prescott, Ch. Plosser a další. Podle této teorie jsou příčinou v kolísání produkce výkyvy v agregátní nabídce, způsobeny výhradně reálnými nabídkovými šoky (nové objevy, vynálezy, inovace). Podle tvůrců teorie dochází k prolínání kapitálové akumulace (technologické
Teoretická část
41
změny vedou k růstu mezní produktivity kapitálu převyšující reálnou úrokovou míru a roste výstup) a intertemporální (mezirasové) substituci práce a spotřeby (růst produktivity vede k růstu reálných mezd). Teorie reálného ekonomického cyklu je uznávána díky propojení krátkodobých pohybů ekonomiky a dlouhodobého růstu. Později byla tato teorie dále rozvíjena o vliv fiskální politiky. Z výše uvedeného je patrné, ţe existuje v ekonomické teorii velké mnoţství názorů na příčiny hospodářských cyklů, potaţmo ekonomických krizí. Marx přisuzoval příčiny hospodářských krizí nadvýrobě, J. M. Keynes viděl hlavní příčiny na straně agregátní poptávky, monetaristé definují příčiny hospodářských cyklů na straně agregátní nabídky. 3.4.2
Příčiny současné ekonomické krize
Počátky současné hospodářské krize jsou jednoznačně spojovány s krizí finančního sektoru. Nejčastěji zmiňovanou příčinou poslední hospodářské krize byla hypoteční krize v USA. Její kořeny však vedou aţ do 90. let 20. století, kdy došlo k pádu nadhodnocených technologických akcií. V 90. letech USA zaznamenala boom informačních technologií (internetových sítí, serverů, aplikací, obchodu, marketingu) znamenající stamiliardové investice. Na základě toho se vytvořila akciová bublina, jejíţ prasknutí vyvolalo poptávkový šok (firmy byly nuceny restrukturalizovat, odepisovat investice, propouštět zaměstnance či zbankrotovaly). Tím byly zasaţeny domácnosti a jejich spotřeba. HDP se propadlo, a aby bylo zabráněno dalšímu propadu, uvolnila se monetární politika americké centrální banky (výrazně se sníţila úroková míra a to se podepsalo na výši úroků z hypotéčních úvěrů). To následně způsobilo vznik realitní bubliny v USA potaţmo i v dalších zemích. Podíl nesla i politická opatření Kongresu v podobě posílení tzv. „Community Reinvestment Act“. Kombinací těchto faktorů došlo k odklonu investic z produktivnějších oblastí do bytové výstavby. Za jeden z nejkritičtějších bodů lze povaţovat nedostatečný finanční regulační rámec. Na základě liberalizace mezinárodních trhů a tvorbě nových finančních instrumentů rostl zájem o měnové a termínové spekulace. Vzhledem k mnoţství inovací finančního charakteru nebyl stávající regulační rámec dostatečný. Činnost investičních bank byla regulována méně neţ běţné banky, investiční fondy méně neţ penzijní fondy a nadnárodní společnosti nebyly dostatečně sledovány regulačními úřady. S tímto je spojen problém nadměrné důvěry investorů v hodnocení soukromých ratingových agentur, které v podstatě pracovaly pro banky a jejich produkty hodnotily. Objektivita tak lze povaţovat za přinejmenším diskutabilní. (Kraft et al., 2010)
42
Teoretická část
3.4.3
Hlavní příčiny ekonomické krize
Karl Aiginger (2009) povaţuje za spouštěcí mechanismy následující:
Krátkodobými spouštěcími mechanismy byly laxní poskytování hypotečních úvěrů bez zajištění a spojování jednotlivých finančních instrumentů a půjček, jejich sekuritizace a následný prodej.
Za dlouhodobé příčiny povaţuje podcenění vzniku nových finančních instrumentů a nedostateční přizpůsobení regulačního rámce, oligopolní strukturu ratingových agentur, zanedbání systémového rizika.
Makroekonomická nerovnováha byla způsobená přebytkem úspor asijských zemí a zemí produkujících ropu, trojnásobný deficit USA (obchodní, rozpočtový, úspor), nedostatečné omezení nabídky peněz po oţivení v roce 2002.
Dalšími příčinami byly:
Nadhodnocená očekávání výnosů (nové formy nahrazující vlastní jmění, spekulace bank a firem i spotřebitelů).
Přitěţující faktory (měnová a cenová bublina, důraz na krátkodobé zisky, nedostatek surovin a energie), neadekvátní systém odměn manaţerů (bonusy za krátkodobý úspěch, vyšší zisk z finančního kapitálu neţ z reálných investic, spekulace, sliby bezrizikových investic od poradců) a slabá koordinace (MMF, Světová banka, G7 a jiné).
Významnou roli sehrála rovněţ vysoká cena ropy v první polovině roku 2008, která vedla k poklesu reálného HDP a zvedla spotřebitelské ceny. Kdyţ na podzim 2008 naplno udeřila finanční krize, smetla nejen přední světové banky a akciové trhy, ale i cenu ropy (na konci roku 2008 prolomila hranici 40 amerických dolarů za barel, na kterou spadla z červencového maxima 147 amerických dolarů za barel) nebo drahých kovů. 3.4.4
Dopady krize na českou ekonomiku
Rok 2008 a 2009 znamenaly zvolnění tempa růstu světové ekonomiky. Redukce kapitálových trhů na jaře roku 2008 způsobená panikou z obav o stabilitu globálně působících finančních domů, následující krizí důvěry s omezením úvěrových aktivit a potvrzeným, kolosálním výskytem toxických aktiv v bilancích největších bank celého světa, vyústily v ekonomickou krizi. Finanční, potaţmo ekonomické problémy zasáhly celý svět, avšak různou intenzitou. Hluboce zasaţeny byly vyspělé ekonomiky (velké propady HDP), méně škod ve formě ztráty tempa zaznamenaly nejvíce se rozvíjející ekonomiky a kapitálové trhy (především Latinská Amerika a Asie). Česká ekonomika byla vzhledem k rozsahu krize zasaţena poměrně shovívavě. Českou republiku totiţ nezasáhla globální finanční krize, ale aţ světová ekonomická krize v podobě prudkého poklesu zahraniční poptávky. Jednalo se
Teoretická část
43
o krizi importovanou, na rozdíl od předešlých krizí, mající interní původ (recese v letech 1997 a 1998, hospodářský pokles roku 2001-2002). Základním ukazatelem negativního dopadu byl propad HDP České republiky v roce 2009 vzhledem k roku 2008. Propad byl srovnatelný jako v EU, na rozdíl od EU se však jednalo o pád z podstatně vyšší předchozí dynamiky. Za celý rok 2008 HDP vzrostl ve srovnání s rokem 2007 reálně o 3,5 % při zvýšení zaměstnanosti o 1,7 %. Zvýšení HDP tak bylo zhruba stejnou měrou způsobeno růstem produktivity práce i zaměstnanosti. Globální finanční krize Českou republiku v podstatě nezasáhla, vyvolala však značný pokles poptávky po zboţí a sluţbách, s tím jsou spojeny odbytové potíţe exportně orientované české ekonomiky. V úhrnu za celý rok 2009 HDP klesl ve srovnání s předchozím rokem reálně o 4,3 % při poklesu zaměstnanosti v průměru o 1,3 %. Pro vývoj HDP v roce 2009 byl určující výrazný mezičtvrtletní pokles v 1. čtvrtletí následovaný nevýrazným růstem hrubé přidané hodnoty v následujících čtvrtletích. Ve druhém 5 %, ve třetím 5 % a v posledním 2,9 %.
Obr. 1 Graf vývoje HDP v České republice Zdroj: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/hdp/
Dalším dopadem byl pokles výdajů na spotřebu domácností a také investic (v EU byl tento propad hlubší), spotřeba vládního sektoru se zvýšila za rok 2009 téměř nejvyšší dynamikou ze zemí OECD (Organizace pro ekonomickou spolupráci a rozvoj). Trh práce zaznamenal pokles celkové zaměstnanosti o 1,2 % osob (méně neţ v EU), avšak ve zpracovatelském průmyslu to bylo 5,9 %. Sníţily se mzdy a platy v úhrnu o cca. 5 %.
44
Teoretická část
Zisk z podnikání v sektoru domácností v roce 2008 prudce rostl (druhá nejrychlejší dynamika za posledních 10 let), v roce 2009 však rekordně propadl. V roce 2009 oslabila česká koruna ve vztahu k euru i dolaru a index PX praţské burzy ztratil v roce 2008 zhruba čtvrtinu své hodnoty a další téměř třetinu v roce 2009. Velmi zásadním dopadem krize byl zásah vnějších ekonomických vztahů České republiky. Krize globální ekonomiky vyvolaná krizí finanční tak zasáhla ČR ve sféře toků kapitálu a zboţí. I kdyţ byl částečně dopad zmírněn opatřeními v zemích největších obchodních partnerů, projevil se v prudkých propadech obchodovaných objemů. Obrat zahraničního obchodu se v nominální hodnotě sníţil v roce 2009 meziročně o 15,7 %. V roce 2008 v podstatě stagnoval (+0,1 %). Vyjádřením reálných cen (v cenách roku 2010) se obrat zahraničního obchodu České republiky sníţil vzhledem k roku 2008 o 10,7 %.
Obr. 2 Graf zahraniční poptávky v období krize Zdroj: http://www.cnb.cz
Kapitálové toky byly krizí také významně zasaţeny. Hodnota investic do ČR nebyla v roce 2009 ve srovnání s rokem 2008 ani poloviční. Příčinou bylo především zastavení přílivu ostatního kapitálu. Dceřiné společnosti zahraničních organizací přestaly vyuţívat úvěrových linek mateřských společností a splácely jiţ dříve poskytnuté půjčky (odliv ostatního kapitálu činil téměř 50 mld. korun). Došlo k přílivu portfoliových investic do ČR v roce 2009. To bylo ovlivněné emisemi dluhopisů vládního sektoru. Vzhledem k důvěře ve stabilitu České republiky zahraniční investoři tyto dluhopisy nakupovali. Naopak akciový trh ČR nebyl v roce 2009 pro zahraniční investory tak atraktivní. Krize měla značný dopad i na automobilový průmysl. Většina automobilek (Škoda, Hyundai, Tatra aj.) musela na základě niţší poptávky omezovat výrobu a sniţovat počet zaměstnanců.
Praktická část
45
4 Praktická část V praktické části práce bude popsána společnost SAFINA, a.s., její historie, předmět podnikání a organizace. V další části bude rozdělena na období před ekonomickou krizí, během ekonomické krize a po ekonomické krizi. V těchto obdobích budou popsány zásadní změny a opatření, které firma přijala a uskutečnila, dále budou popsány parametry sledované společností a bude zhotovena finanční analýza s vybranými finančními ukazateli. Problematika závislostí a faktorů ovlivňujících společnost SAFINA, a.s., jejímţ předmětem podnikání je nabídka širokého spektra výrobků a sluţeb, je natolik komplexní a sloţitá, ţe je velmi obtíţné přiřadit sledované problematice metodologické postupy a pravidla, která jsou zmiňována v teoretické části. Vzhledem ke sloţitosti a mnoţství faktorů, které chod a hospodaření společnosti ovlivňují, nelze uţít přesné postupy a modely, uváděny jednotlivými autory. Obecné základy managementu změn a krizového managementu jsou však primárním výstupním bodem, o nějţ se společnost při samotném řešení situací souvisejících s touto problematikou opírá. Řešená problematika společnosti SAFINA, a.s., je natolik specifickou a komplexní, ţe na ni nelze aplikovat konkrétní přístupy a modely, a proto toto ani není cílem bakalářské práce.
4.1 Popis společnosti SAFINA, a.s. 4.1.1
Představení společnosti SAFINA, a.s.
Akciová společnost SAFINA vznikla zápisem do Obchodního rejstříku v roce 1992, avšak historie společnosti SAFINA, a.s. sahá aţ do roku 1860. V současné době je SAFINA, a.s. soukromou společností a má, stejně tak jako v minulosti, rozhodující postavení v oblasti zpracování drahých a neţelezných kovů nejen v České republice, ale i v Evropě. SAFINA, a.s. je středně velká společnost, která zaměstnává cca 200 kvalifikovaných pracovníků. Široké portfolio produktů a sluţeb podpořilo vznik 10 samostatných produktových linií. Jako autonomní a rychle se rozvíjející je oblast recyklace, která má nejen ekologický význam, ale zajišťuje i zpětné získání drahých a v některých případech i neţelezných kovů do výroby. 4.1.2
Historie společnosti SAFINA, a.s.
Historie společnosti sahá aţ do r. 1860, kdy vznikla v Rakousku firma G.H. Scheidsche affinerie Vídeň, která posléze zaloţila v r. 1920 v Praze samostatný podnik. Scheidova afinérie zpracovávala zlaté a stříbrné odpady a prodávala polotovary z drahých kovů pro klenotnické a dentální účely. Po skončení 2. světové války, 14. května 1945, byla Scheidova afinérie dána pod národní správu Příbramských rudných dolů. Tam bylo, po znárodnění v r. 1948, přičleněno také dalších deset afinérií drahých kovů. V této době byla nově zavedena
46
Praktická část
výroba platinových katalyzačních sít, platinového nářadí pro laboratoře, kontaktů pro elektrotechnický průmysl, výroba folií z mědi a jejich slitin, výroba AgNO3, elektrolýza stříbra a mnohé další technologie. 1. ledna 1950 vznikl nový samostatný národní podnik s názvem SAFINA, jejíţ hlavní pracovní činností byla - afinace, zkoušení a zpracování drahých a vzácných kovů, pokovování drahými a vzácnými kovy, výroba práškových kovů, výroba aparatur a laboratorního nářadí, jakoţ i nabývání drahých kovů. Po roce 1989 SAFINA působila zpočátku jako státní podnik v rámci metalurgických podniků aţ do její privatizace, která se uskutečnila 30.4.1992. Tehdy vznikla SAFINA, a.s. Společnost se stala výrobní a obchodní organizací, která se postupně vyprofilovala do výrobních programů a sluţeb, strukturovaných do osmi samostatných produktových linií. V současné době je SAFINA, a.s. soukromou společností a má, stejně tak jako v minulosti, rozhodující postavení v oblasti zpracování drahých kovů nejen v České republice, ale i v Evropě. Na počátku r. 2007 byl zaloţen společný podnik STENA SAFINA, a.s. Hlavním cílem nového podniku bude recyklace elektroniky podle evropské normy WEEE (Norma o odpadech z elektrických a elektronických zařízení). Společnost Stena Metall Group je severská jednička v poskytování sluţeb pro recyklaci a ţivotní prostředí. Tato společnost provozuje své aktivity na 230 místech v devíti evropských zemích. 4.1.3
Předmět podnikání Rafinace drahých kovů do čistoty 3N aţ 4N Výroba polotovarů a výrobků z drahých a obecných kovů Výroba slitin drahých kovů pro klenotnické a dentální účely Provádění chemických a fyzikálních rozborů ve vlastních akreditovaných laboratořích Výroba čistých chemikálií s obsahem drahých kovů pro farmaceutický průmysl Výroba chemických sloučenin a katalyzátorů s obsahem drahých kovů Výroba kontaktů pro elektrotechnický průmysl Výroba targetů z drahých i neţelezných kovů Výroba pájek s obsahem stříbra (nízko i vysokoryzostní) Výroba platinových součástí pro sklářský průmysl Výroba platinového laboratorního nářadí a termočlánků Výkup a rafinace odpadů s obsahem drahých kovů Recyklace elektroodpadu z elektrických a elektronických zařízení Recyklace odpadů z chemického průmyslu
Praktická část
47
Produktové linie: SAFINA Průmyslové aplikace – kontakty, pájky, slitiny s obsahem drahých kovů, dráty, plechy a anody z drahých kovů. SAFINA Targety – naprašování kovů na různé povrchy, výroba technického a dekorativního pokoveného skla, výroba CD-R, CD-RW, DVD-R, pokovování různých součástek a dílů pro elektrotechnický, automobilový průmysl. SAFINA Platina – platinové laboratorní nářadí, výroba humogenů pro formování skla a formování skla ve sklářském průmyslu, termočlánky. SAFINA Chemie – chemické sloučeniny s obsahem Ag, Au a platinových kovů, katalyzátory na bázi Pd/C, roztoky pro galvanické lázně. SAFINA Spojovací materiály – nýty z Fe, Al, Cu a jejich slitin, včetně povrchové úpravy pozinkováním nebo pomosazením. SAFINA Klenoty – síť prodejen zlatých a stříbrných šperků tuzemských i zahraničních dodavatelů, doplňková sluţba pro zákazníky – příjem a výkup zlata, opravy šperků, zakázková výroba snubních prstenů, velkoobchodní prodej. SAFINA Klenotnické polotovary – klenotnické slitiny a pájky, dráty, plechy, granálie, mechaniky a řetězovina, výkupy klenotnických materiálů a odpadů a jejich výměna za zboţí nové. SAFINA Dentální materiály – dentální slitiny s obsahem drahých kovů, slitiny pro kovokeramiku, amalgamy, pájky pro pájení dentálních slitin. SAFINA Recyklace – výkup a zpracování dentálních a klenotnických materiálů a odpadů, starých mincí a šperků, pouţitých chemikálií s obsahem drahých kovů, průmyslových katalyzátorů a jiných průmyslových odpadů s obsahem drahých kovů, autokatalyzátorů; STENA SAFINA, a.s. zabezpečí sběr a zpracování odpadu z elektrických a elektronických zařízení. Speciální pracoviště poskytující sluţby internímu i externímu zákazníkovi: SAFINA Laboratoře – akreditované pracoviště - zkušební laboratoř provádí analýzy ryzích drahých kovů - stanovení nečistot; chemikálií s obsahem drahého kovu drahokovových; slitin vyráběných i nakupovaných materiálů; odpadů s nízkým obsahem drahého kovu roztoků; odpadních vod s obsahem drahého kovu.
48
Praktická část
4.1.4
Organizace společnosti
4.1.4.1 Organizační struktura
Obr. 3 Organizační struktura SAFINA, a.s. Zdroj: http://www.safina.cz
Organizační struktura společnosti je liniová, v členění na úseky, a ty se pak dále člení na divize, odbory a oddělení. Část útvarů stojí mimo úseky, tyto útvary patří do přímé podřízenosti generálního ředitele (zkr. GŘ). 1. Útvary přímo podřízené GŘ:
Odbor Personální Odbor Sluţby Odbor IT Odbor Skladové hospodářství Odbor Zásobování a nákup
2. Úsek Řízení jakosti, v jehoţ čele stojí představitel vedení pro jakost a EMS, se člení na:
Odbor Řízení jakosti Odbor Laboratoře Odbor Vodohospodář, ekolog
3. Úsek Finanční se člení na:
Odbor Controlling Odbor Účtárna Oddělení Cenové
4. Úsek Obchodní se člení na:
Divizi Průmysl Divizi Prodejny - do této divize jsou začleněny prodejny klenotnických polotovarů a dentálních materiálů a prodejny klenotů Divizi Recyklace Odbor Administrativa Odbor Expedice Zahraniční afilace
Praktická část
49
5. Úsek Výrobně Technický pro I. provoz, který se člení na:
Odbor Technická příprava výroby + vývoj Odbor Plánování a řízení produkce Odbor Hlavní mechanik Dílny I. provozu
6. Úsek Výrobně technický pro II. a III. provoz zahrnuje II.provoz a III.provoz, z nichţ kaţdý se člení na:
Odbor Technická příprava výroby + vývoj Dílny II. provozu, resp. III. provozu
4.2 Vlastní práce V této části práce bude popsána situace v jednotlivých sledovaných obdobích, přijatá opatření a změny, charakteristika způsobu řízení a práce s lidskými zdroji. Součástí kaţdého období bude zhodnocení a okomentování vybraných ukazatelů finanční analýzy a jejich případných změn v obdobích následujících a popis sledovaných parametrů, na něţ se společnost zaměřuje. Závěrem budou přijatá opatření a změny v průběhu sledovaného období zhodnoceny, na základě získaných informací budou popsány faktory úspěchu a konkurenční výhody společnosti SAFINA, a.s., predikce budoucího vývoje a doporučení podnikům čelícím krizi nebo nutnosti přijmout změny. 4.2.1
Období před ekonomickou krizí do roku 2007
V době od akvizice (převzetí) společnosti stávajícím akcionářem probíhala do druhé poloviny roku 2006 stabilizace firmy. Ta byla mimo ostatní opatření spojena z hlediska managementu a lidských zdrojů s restrukturalizací řídících procesů uvnitř firmy. Tato opatření byla nezbytně nutná k zavedení základů efektivity fungování společnosti a kontroly probíhajících procesů a především k nastolení pevného pracovního řádu. Restrukturalizace byla z hlediska řízení lidských zdrojů a managementu specifická nastaveným direktivním systémem řízení. Tento způsob lze do jisté míry dle společných znaků označit jako funkční řízení s vertikálním uspořádáním. Společnost měla jasně nastavený způsob autokratického řízení, který byl v dané situaci po akvizici podniku opodstatněně povaţován za nejvhodnější a pro podnik v dané situaci za neefektivnější (bylo třeba stanovit jasná pravidla, pravomoci, způsob jakým budou zaměstnanci pracovat). 4.2.1.1 Charakteristika managementu a způsobu řízení lidských zdrojů v období před ekonomickou krizí do roku 2007 Vertikální uspořádání se vyznačovalo rozdělením na organizační jednotky – provozovny, odbory, úseky a útvary s přesně vymezenou působností.
50
Praktická část
Zaměstnanci se seskupovali do jednotlivých útvarů na základě úkolů a aktivit, které jim byly přiřazovány. Kaţdý takový útvar tak pracoval jako samostatná autonomní jednotka podniku. Rozhodnutí na dané úrovni podniku vţdy a bez výjimek náleţela vedoucím resp. nadřízeným a podřízení tato rozhodnutí přijímali bez moţnosti aktivního zapojení do řešení problému, tedy bez vyuţití vlastních myšlenek a způsobů řešení. Vztah nadřízenosti a podřízenosti, tj. mezi útvarem (zaměstnancem) nadřízeným a útvarem (zaměstnancem) mu podřízeným se projevoval v přímém, bezprostředním řízení po organizační linii, v přikazovací pravomoci, v přímé odpovědnosti podřízeného vůči svému nadřízenému a v přímé kontrole podřízeného nadřízeným. Vedoucí jednotlivých provozů a dílen řídili svěřené jednotky (podřízené zaměstnance) v rámci daných úkolů po všech stránkách – na základě operativního plánu řízení výroby. Dávali příkazy a ukládali úkoly svým podřízeným s cílem a přesně stanoveným způsobem plnění. Příkazy a opatření vyšších vedoucích a jejich odborných útvarů musely být předávány jejich prostřednictvím, čímţ nabývaly charakteru jejich vlastních příkazů a pokynů. Vedoucí odborných útvarů společnosti připravovali, popř. vydávali v oboru své působnosti přesné metodické pokyny jak pro provozy, resp. dílny a jejich odborné zaměstnance, tak pro jiné odborné útvary správy společnosti a jejich plnění také kontrolovali. Jakékoli zásadní změny či problémy byli podřízení povinni neprodleně ohlásit nadřízenému bez dalšího zásahu a o jejich řešení rozhodoval pouze nadřízený, případně výše postavený. Konkrétní úkoly, povinnosti, práva a odpovědnost zaměstnanců a hlavní vztahy k ostatním zaměstnancům, útvarům apod. vyplývající z působnosti útvarů byly podrobně rozpracovány do popisů pracovních míst. Rozhodovací proces byl přisuzován na nejvyšší pozice v daném útvaru, případně vedení společnosti a nikoli na samotného pracovníka, coţ znamenalo předávání informací nadřízeným v organizační struktuře směrem vzhůru. Tento způsob vedení měl za následek vyšší časovou zatíţenost při řešení problémů a časovou náročnost při předávání informací směrem vzhůru a poté zpět (výhodou bylo stoprocentní plnění přidělených úkolů dle daných pokynů, častá kontrola zajišťovala správnost plnění pracovních úkolů). S tímto bylo spojené celkové pomalejší fungování celé organizace. Vzhledem k tomuto můţeme označit daný způsob řízení za neflexibilní (nepruţné) – stále stejný způsob řešení problémů a implementace rozhodnutí za pomalá a zbytečně zdlouhavá. Dalším znakem bylo zaměření zaměstnanců pouze na svou činnost a jim přidělené úkoly, bez ohledu na přínos pro podnik jako celek. Kaţdý pracovník jednotlivého útvaru se tak zaměřoval a soustředil na přidělenou aktivitu a stanovené mnoţství práce (výkon). Činnost zaměstnanců tak při plnění své funkce nemaximalizovala přínos pro společnost jako celek. Tvrdé prvky řízení a kontrolování činnosti podřízených nadřízenými bylo spojeno s niţší úrovní komunikace uvnitř celé společnosti. Toto se projevovalo například nízkou znalostí a informovaností ve vztahu k ostatním útvarům, úsekům, oddělením a potaţmo malou informovaností o cílech a globálním fungovaní
Praktická část
51
společnosti. Zaměstnanci se v mnoha případech neztotoţňovali s cíly a samotnou společností – nedostatek informací a zájmu o to jak si společnost vede, jak je vnímána a jestli funguje správně. Nahlíţeli na společnost způsobem “my“ a “oni“, nikoliv jako na společně fungující celek, ve kterém jde o dobrý výsledek podniku všem, bez ohledu na postavení ve struktuře podniku. 4.2.1.2 Způsob controllingu a sledované parametry v období před ekonomickou krizí Controlling společnosti je zaloţen na dvou základních dokumentech. Prvním a základním z nich je „Zpráva pro vedení společnosti za finanční úsek“. Jedná se o typický dokument finančního controllingu běţný u všech společností. Druhým z nich je „Zpráva pro vedení společnosti“. Tento dokument je nadstavbou controllingu. Na rozdíl od klasické zprávy za finanční úsek sleduje nejen finanční procesy, ale všechny procesy jdoucí napříč společností (obchodní včetně řízení pohledávek, výrobní, personální a oblast řízení jakosti). 4.2.1.2.1 Zpráva pro vedení společnosti za finanční úsek Zpráva pro vedení společnosti za finanční úsek je zpracovávána měsíčně, čtvrtletně a ročně. Obsahem tohoto dokumentu je vyhodnocení plnění plánů jednotlivých úseků (vyhodnocení prodeje, vyhodnocení prodejen, vyhodnocení materiálu a lidských zdrojů, vyhodnocení reţijních nákladů). Jedná se tak o controlling výnosový, sledující plnění plánu, resp. porovnává plánované hodnoty s hodnotami skutečnými a ty s hodnotami za minulá období (v Kč i hmotnostech) a také controlling nákladový. Zde se jedná o standardní nákladové účetnictví po jednotlivých úsecích, divizích, reţiích a celkově (opět je sledován plán a skutečnost). Součástí je i výsledná rozvaha za dané období a výkaz zisků a ztrát (rozepsaný za první aţ poslední sledovaný měsíc a kumulovaný s následujícími obdobími). Zpráva dále obsahuje hodnocení reţijních středisek, podávajících zprávu o reţijních nákladech sledovaných v dané struktuře (správní reţie, odbytová reţie, výrobní reţie, zásobní reţie materiálu s drahými kovy, zásobní reţie ostatních materiálů) a sleduje se poměr nákladů na jednotku výkonu (sleduje se počet zakázek daného střediska). Na konci zprávy je komentář k jednotlivým nákladovým poloţkám. Kaţdá jednotlivá poloţka je okomentována na základě vztahu mezi plánovanou a skutečnou hodnotou (komentář k úspoře příp. překročení vzhledem k plánu). V případě, ţe dojde k překročení plánované hodnoty, je vedoucí daného střediska povinen ve standardním termínu předloţit k dané překročené poloţce písemný komentář.
52
Praktická část
4.2.1.2.2 Zpráva pro vedení společnosti Zpráva pro vedení společnosti je taktéţ zpracovávána měsíčně, čtvrtletně a ročně. Zpráva je vypracovávána vedoucím pracovníkem daného úseku (obchodní úsek, výrobně technický úsek – I. provoz, II. provoz, III. provoz), divize (divize průmysl, divize prodejen, divize recyklace), marketing, PVJ (personální útvar) a OŘJ (oddělení řízení jakosti), laboratoře (celkový počet zpracovaných zakázek a celkový počet provedených analýz a zakázek), ekologie. Jmenované divize dále vyhodnocují jednotlivé výrobkové linie. Zpráva pro vedení společnosti obsahuje hodnocení jednotlivých období (měsíc, kvartál, rok). Vyhodnocují se plánované a skutečné stavy pro jednotlivá období a sledují se trendy jednotlivých ukazatelů ve vztahu k minulým obdobím. Součástí zprávy je i hodnocení spotřeby plynu, tepla, elektrické energie a vody (vztaţená na hmotnost zpracovaného materiálu, pozoruje se také vývoj spotřeby elektrické energie standardně 3 roky zpět a také se porovnává spotřeba ve vztahu k minulému obdobím). Závěr hodnocení je tvořen komentářem k danému období (zhodnocení důleţitých projektů, investic, událostí atd.). Oddíl marketingu zpracovává data jednotlivých trhů (země, subjekty, firmy) a komentuje aktivity. Součástí zprávy pro vedení společnosti je i zpráva personálního odboru, sledující změny v počtech zaměstnanců k určitému datu a také seznam vzdělávacích aktivit ve sledovaném období (např. jazyková výuka, mzdové účetnictví, svářečské zkoušky, semináře a školení). Součástí plánu, jehoţ plnění je sledováno je také stanovení přepočítaných kurzů měn (dolary, eura) a cen drahých kovů, které je kompetencí generálního ředitele (tato hodnota je platná pro celé plánovací období). 4.2.1.2.3 Další sledované parametry efektivity stěžejních útvarů 1) Výnosové a) Obchodní úsek - Sledování poměrů nákladů na jednotku výnosu (sledují se kaţdý týden, měsíc, kvartál a celoročně). Sleduje se ve formě tabulek po jednotlivých artiklech (skupinách výrobků) rozdělených na fakturaci, náklady vynaloţené na fakturaci a ziskovost v nominální hodnotě i procentech. b) Vyuţití areálu - Po nástupu nového generálního ředitele se začalo zefektivňovat vyuţívání firemních prostor. Výroba byla koncentrována do prostor, které byly opravdu potřeba a ty ostatní, které nejsou nutně potřebné, místo, aby zůstaly nevyuţity, tak jsou pronajímány jiným ekonomickým subjektům, bez ohledu na jejich zaměření (ve vztahu k trţbám za vlastní výrobky a sluţby se jedná o nepatrnou částku, která však také v konečném hodnocení kladně přispívá do hospodářského výsledku).
Praktická část Tab. 1
53
Poměr podílů vlastních objektů na celkovém nájmu Objekt - nájemník
5
Roční nájemné celkem
areál Vestec
67,59 %
areál Vestec budova "E"
7,76 %
Česká spořitelna, a.s. bankomat
0,12 %
areál Vestec "ubytovna"
5,21 %
areál Vestec "zdravotní středisko"
1,55 %
Praha - Vojtěšská
5,13 %
Brno - Veveří
9,45 %
Telč
3,20 % Celkem
100,00 %
Zdroj: Zpráva pro vedení společnosti SAFINA, a.s.
c) Jiné výnosové činnosti - Snaha strategicky vyuţívat investice. 1.
Fotovoltaika - Prodej vyrobené elektrické energie - podobně jako u pronájmu nepotřebných prostor přispívá do konečného výsledku hospodaření malou, nikoli však bezvýznamnou částkou. V současnosti jsou vyuţívána 3 stanoviště, na nichţ je vyráběna fotovoltaická energie (Telč I, Telč II, Vestec). Dvě z nich byly financovány z vlastních zdrojů, třetí je financována úvěrem. Jejich roční výnosnost však zajišťuje poměrně rychlou návratnost investovaných zdrojů.
2.
Kogenerace v rámci III. provozu - Dokoupení 2 mikroturbín k tavící peci, umoţňující dodatečnou výrobu elektrické energie a její následný prodej.
2) Nákladové a) Výrobní technický úsek – Sledování poměru nákladů na jednotku výkonu (sledují se všechny náklady na jednotku výkonu, které jsou restrukturalizovány). Sledují se měsíčně a jsou rozřazeny po jednotlivých provozech (tavírna, válcovna, drátovna,…). Sledují se i personální náklady (například procento vyuţití pracovní doby – procentuální vyuţití fondu pracovní doby, umoţňující společnosti sledovat zatíţenost jednotlivých pracovišť a tím pádem i efektivitu vynakládaných mzdových nákladů) jednotlivých provozů.
Z důvodu nesdělování skutečných údajů jsou uvedeny pouze procentuální příspěvky jednotlivých objektů na celkovém příjmu z pronájmu nikoliv absolutní hodnoty. 5
54
Praktická část
Tab. 2
6
Tabulka měsíčního plnění obchodního úseku prosinec 2010 – divize prodejen
Obchodní
Plán12/2010
úsek
Skut.
Plán 01- Skut. 01- Plnění
12/2010
12 2010
12/2010
12/2010
Plnění 01-12 2010
skutečné
skutečné
skutečné
plnění
plnění
plnění
01-12
01-12
01-12
2009
2008
2007
Divize prodejen - tržby (mil. Kč)
klenot. polo.
8,44
11,88
61,77
98,56
140,76 %
159,56 %
65,43
133,56
146,45
uzanční slitky
12,53
13,05
140,08
108,99
104,15 %
77,81 %
119,79
75,89
-
dent. materiál
2,98
4,56
36,24
34,66
153,02 %
95,64 %
33,34
57,01
61,63
klenoty
2,34
0,87
10,65
10,88
37,18 %
102,16 %
13,08
16,05
22,65
celkem tržby
26,29
30,36
248,74
253,09
115,48 %
101,75 %
231,64
282,51
230,73
Zdroj: Zpráva pro vedení společnosti SAFINA, a.s. Tab. 3
7
Obchodní administrativa divize průmysl – průmyslové aplikace měsíc
leden
únor
březen
duben
květen
červen
počet zakázek
69
104
56
77
122
98
tuzemské zakázky
57
96
45
66
89
92
zahraniční zakázky
12
8
11
11
33
6
prům. hod. zhotovení
34221
25621
30012
27689
26542
34569
prům. hod. zak. Vč ceny DK
154678
126782
137894
130048
127529
160047
Zdroj: Zpráva pro vedení společnosti SAFINA, a.s. Tab. 4
Odbor laboratoří – počet zpracovaných zakázek a vzorků
8
rok
počet zakázek
počet vzorků
počet stanovení
2009
2267
2782
12993
2010
1942
2381
12168
rozdíl
-325
-401
-825
Zdroj: Zpráva pro vedení společnosti SAFINA, a.s.
Tabulky č. 2, 3, 4 mají pouze informativní charakter a jsou příkladem znázornění hodnot v jednotlivých obdobích a jejich plnění. Všechna uvedená čísla jsou smyšlená a nezakládají se na skutečnosti. 6
Praktická část Tab. 5
55
Mnoţství zpracovaného materiálu na jednotlivých dílnách (údaje v kg)9 2010
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
XII
celkem průměr
tavírna
8892 11678 13623 11679 9833 10543 11768 8723 12598 9345 16389 11629 136700
11392
válcovna
2558
3572
1989
2276
2987
4271
3914
3522
2649
1730
3003
3475
35946
2996
drátovna
1453
2271
899
1285
2023
568
946
1201
2022
724
1398
1057
15847
1321
pt dílna
23
76
109
19
73
100
39
29
61
39
177
45
790
66
targety CNC
2013
2562
1265
3369
3181
1982
2016
1656
1926
2629
1379
1068
25046
2087
termočlánky
15
34
18
29
40
18
19
67
24
21
12
50
347
29
nýtárna
1826
2766
1637
1995
2947
1032
1594
9090
5628
1566
4807
2089
36977
3081
lisovna
89
309
123
1566
1324
672
560
1288
2557
967
258
1112
10825
902
Zdroj: Zpráva pro vedení společnosti SAFINA, a.s. Tab. 6
Vyuţití pracovní doby při zpracování zakázek - drátovna10 Drátovna - středisko 12345 Prosinec 2010 Pracovník
Os. Číslo
Zařazení
Docházka
Na zakázkách
Procento (%)
Jan Novák
111
J
128
100,36
78,40 %
Petr Soukup
121
J
126
102,27
81,20 %
Celkem (bez režijních pracovníků)
254
202,6
79,80 %
Zdroj: Zpráva pro vedení společnosti Safina, a.s.
Tabulka č. 5 má pouze informativní charakter a je příkladem znázornění hodnot v jednotlivých obdobích a jejich plnění. Všechna uvedená čísla jsou smyšlená a nezakládají se na skutečnosti. 10 Tabulka č. 6 je pouze příkladem znázornění hodnot procentuálního vyuţití fondu pracovní doby v jednotlivých obdobích. Všechna uvedená čísla jsou smyšlená a nezakládají se na skutečnosti. 9
56
Praktická část
140,00%
využití pracovní doby
120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 1
2
3
4
5
6 7 měsíc
8
9
10
11
12
Obr. 4 Graf vyuţití pracovní doby při zpracování zakázek – drátovna (leden – prosinec)11 Zdroj: Zpráva pro vedení společnosti SAFINA, a.s. 12
Tab. 7
Vyuţití pracovní doby při zpracování zakázek – drátovna (leden – prosinec 09/10) 1
2
3
2010
93,60 %
93 %
111,30 %
87,20 % 96,20 % 85,70 %
4
5
6
7
8
9
10
11
12
71 %
71,40 %
95,50 %
74,80 %
126 %
79,80 %
2009
57,70 %
48,80 %
51,60 %
43,40 % 44,40 % 41,90 % 51,30 %
41,80 %
70,50 %
81,90 % 73,60 %
57,10 %
Zdroj: Zpráva pro vedení společnosti SAFINA, a.s.
Tabulky č. 7 a obr. č. 4 jsou pouze příkladem znázornění hodnot procentuálního vyuţití fondu pracovní doby v jednotlivých obdobích. Všechna uvedená čísla jsou smyšlená a nezakládají se na skutečnosti. 11
Praktická část
57
4.2.1.3 Finanční analýza roku 2007 – vybrané ukazatele Na základě účetních výkazů společnosti (Rozvaha a Výkaz zisků a ztrát) k 31.12.2007 byly vypočteny následující hodnoty vybraných finančních ukazatelů: Tab. 8
Vybrané ukazatele finanční analýzy (2007)
ukazatele zadluženosti zadluženost (debt ratio) dlouhodobá zadluženost krátkodobá zadluženost míra samofinancování úrokové krytí podkapitalizování ukazatele platební schopnosti běžná likvidita (likvidita 3. stupně, current ratio) pohotová likvidita (likvidita 2. stupně, quick ratio) hotovostní likvidita (likvidita 1. stupně, cash ratio) ukazatele aktivity obrat celkových aktiv obrat oběžných aktiv obrat pohledávek obrat zásob doba obratu zásob doba obratu pohledávek průměrné denní tržby13 ukazatele rentability rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) rentabilita vlastního kapitálu (ROE)
2007 39,76 % 2,86 % 36,90 % 55,92 % 1,505 1,577 3,554 1,409 0,108 1,526 2,486 6,792 4,120 88,602 53,744 4282,918 0,021 0,022
4.2.1.3.1 Ukazatele zadluženosti Poměr vlastních a cizích zdrojů je 55:45 (bereme-li v potaz i rezervy jako část cizích zdrojů nezapočítané do zadluţenosti). To znamená, ţe aktiva společnosti jsou z 55 % financovány penězi vlastníků a zbylých 45 % je financováno cizími zdroji (krátkodobé a dlouhodobé závazky, bankovní úvěry a výpomoci krátkodobé a dlouhodobé povahy). Obecné pravidlo finanční struktury uvádí jako optimální poměr mezi vlastními a cizími zdroji 1:1 a také, ţe podíl vlastního kapitálu na celkových zdrojích by měl být vyšší neţ podíl cizích zdrojů. Z tohoto hlediska můţeme povaţovat finanční strukturu (poměr vlastních a cizích zdrojů na financování aktiv společnosti) za obecně optimální a vyuţití cizích finančních 13
Hodnota průměrných denních trţeb je uvedena v tis. Kč.
58
Praktická část
zdrojů i vlastního kapitálu za vhodné a správné z hlediska finanční stability podniku (nedochází k překapitalizování ani podkapitalizování), jak dokazuje mimo jiné ukazatel podkapitalizování. Podle “zlatého bilančního pravidla“ by měla hodnota tohoto ukazatele nabývat hodnot ≥1 (dle zásad správného financování by měl být dlouhodobý majetek kryt dostatečně vysokým dlouhodobým kapitálem, zajišťující nejen financování stálých aktiv, ale i tvorbu dostatečného pracovního kapitálu zajišťující běţný chod podniku). 4.2.1.3.2 Ukazatele likvidity Ukazatele likvidity deklarují několik důleţitých faktů o platební schopnosti společnosti a také struktuře oběţných aktiv podniku. Na základě hodnoty běţné likvidity můţeme říci, ţe 1Kč krátkodobých závazků je kryta 3,55Kč oběţného majetku (společnost by tak v případě přeměny všech oběţných aktiv byla schopna uspokojit věřitele 3,55x) a případní krátkodobí věřitelé se nemusejí obávat, neboť riziko, ţe by jim nebyly závazky splaceny, je minimální. Hodnota pohotové likvidity je poměrně niţší, neţ je hodnota běţné likvidity. To je způsobeno strukturou oběţných aktiv společnosti. Zásoby tvoří cca. 60 % z celkové hodnoty oběţných aktiv, coţ poukazuje na nadměrné mnoţství zásob v jejich struktuře. Je však třeba upozornit na fakt, ţe firmy takového typu jsou nuceny drţet značné mnoţství drahých kovů ve formě zásob, aby byly schopny uskutečňovat svou obchodní a výrobní činnost. Ukazatel hotovostní likvidity má spíše informativní charakter, neboť nezohledňuje skutečnou splatnost krátkodobých závazků (přesný okamţik splatnosti). Na základě hodnoty můţeme tvrdit, ţe by společnost v daném okamţiku (v okamţiku kdy hodnota ukazatele je 10 %) v případě potřeby byla schopna okamţitě uhradit 10 a méně % krátkodobých závazku, naopak zbylých 90 % by okamţitě uhrazeno být nemohlo. 4.2.1.3.3 Ukazatele aktivity Efektivnost hospodaření podniku s jeho aktivy je v této části hodnocena základními ukazateli aktivity. Ukazatel obratu celkových aktiv (téţ produktivnost vloţeného kapitálu) vykazuje hodnotu 1,53. To znamená, ţe společnost zhodnocuje svoje celková aktiva (jejich hodnotu) 1,53x. Obdobným vyjádřením je i obrat oběţných aktiv – hodnota 2,5. Dle hodnoty obratu zásob se zásoby za rok přemění v ostatní formy oběţného majetku aţ po znovu-nakoupení zásob 4,12x. Doba obratu zásob nám do jisté míry poukazuje nejen na dobu, po níţ jsou oběţná aktiva vázána ve formě zásob, ale také na to, s jak velkým mnoţstvím zásob a jak efektivně podnik pracuje. Podle tohoto ukazatele se veškeré zásoby (v jednom okamţiku) “ohřejí na skladě“ 89 dní, neţ se všechny tyto přemění na jiná oběţná aktiva. Vzhledem k hodnotě zásob (379 473 000Kč) tak můţeme s nadsázkou tvrdit, ţe za rok projdou skladem zásoby v hodnotě 1 556 265 674Kč. Na základě ukazatele doby obratu pohledávek musí společnost v průměru 54 dní čekat, neţ obdrţí platby od svých odběratelů.
Praktická část
59
Ukazatel průměrných denních trţeb byl zařazen jako pouze informativní, vypovídající o velikosti mnoţství denních trţeb společnosti. 4.2.1.3.4 Ukazatele rentability Oba uvedené ukazatele rentability mají v roce 2007 obdobnou hodnotu. Rentabilita celkového vloţeného kapitálu má na základě výpočtu hodnotu 0,021. Lze tedy říci, ţe efektivnost zhodnocení vloţeného kapitálu je rovna 2,1 % z hodnoty celkových aktiv. Ukazatel rentability vlastního kapitálu potom vyjadřuje výnosnost kapitálu vloţeného vlastníky. Jeho hodnota činí 0,022. To znamená, ţe kapitál vloţený vlastníky přinese 2,2 % z celkové hodnoty vlastního kapitálu právě vlastníkům (výnosnost nejméně rizikových státních dluhopisů se v porovnání s těmito hodnotami pohybuje v řádech desetin procentních bodů). 4.2.2
Období od roku 2007 po ekonomickou krizi
Toto období bylo uvedeno do práce z důvodu zásadních změn ve vedení společnosti, které měly v následující fázi existence významný dopad na hospodaření, ekonomiku a způsob řízení společnosti. Majitelé se rozhodli nahradit v roce 2007 dosavadního generálního ředitele novým, dříve zastávajícím funkci finančního ředitele. Od tohoto okamţiku se začalo postupně budovat nové vedení společnosti. Tato skutečnost měla značný dopad nejen na ekonomické hospodaření podniku, ale také na fungování a řízení lidských zdrojů a na jejich přístupu k samotné společnosti. Změna ve vedení společnosti měla za následek celkovou restrukturalizaci řízení lidských zdrojů, způsobů předáváni informací uvnitř společnosti, informovanosti zaměstnanců na všech postech organizační struktury a také změny zásadních sledovaných hodnot a parametrů majících dopad na ekonomiku společnosti. O těchto změnách je pojednáno v další části práce. Společnost v tomto období také investovala (s orientací na kontinuální zlepšování kvality a poměru náklad/výnos), například do nových indukčních pecí, umoţňujících efektivnější zpracování kovů. 4.2.3
Období ekonomické krize 2008/2009
4.2.3.1 Dopady ekonomické krize Dopady ekonomické krize byly globální a ovlivnily hospodářství prakticky všech odvětví bez výjimky (bliţší dopady jsou specifikovány v teoretické části). Základním cílem všech společností bylo přeţít (případně udrţet své postavení na trhu) za cenu co nejmenších ztrát (tedy při minimalizaci nákladů). Hlavním a fatálním dopadem ekonomické krize na všechny firmy všeobecně závislé na vývoji cen drahých kovů byl jejich dramatický pokles ve velmi krátkém období. Tento pokles byl způsoben obecným sníţením průmyslové výroby, vedoucí ke sníţení poptávky po materiálech obsahujících drahé kovy pouţívaných v průmyslové výrobě. Další příčinou bylo končící období, ve kterém centrální banky nahrazovaly část svých zásob zlata cennými papíry, čímţ také
60
Praktická část
docházelo k převyšování nabídky nad poptávkou. Vzhledem k tomu, ţe jsou drahé kovy obchodovány jako jiné komodity na světových burzách, zvýšená nabídka drahých kovů vedla k jejich hromadným výprodejům, a tím ke skokovému sníţení cen. Tento “cenový skok“ měl přímý a velmi zásadní dopad na výsledek hospodaření společnosti, jejíţ zisk/ztráta byla výhradně závislá na vývoji cen drahých kovů. Došlo tak ke značnému sníţení hodnoty zásob (to mělo vliv na hodnoty ukazatelů likvidit) a tedy i majetku společnosti. V celém odvětví bylo přijato nové a zásadní opatření – začal být ţádán nákup materiálu před zahájením zakázky, coţ znamenalo, ţe si zákazník před započetím poţadované sluţby (výroby) nejprve zakoupil materiál za cenu odpovídající současnému kurzu na burze a aţ poté došlo k započetí zpracování resp. výroby. To mělo za následek zamezení rizika poklesu kurzů cen drahých kovů a následnému fatálnímu dopadu na ekonomiku společností v odvětví. Krize kromě zásadní závislosti společnosti na cenách drahých kovů také odhalila neefektivnost původního způsobu řízení společnosti a lidských zdrojů, organizační struktury a zatíţenost firmy personálními náklady.
Obr. 5 Graf vývoje cen zlata v roce 2008 Zdroj: http://www.kitco.com
Praktická část
Obr. 6 Graf vývoje cen stříbra v roce 2008 Zdroj: http://www.kitco.com
Obr. 7 Graf vývoje cen platiny v roce 2008 Zdroj: http://www.kitco.com
61
62
Praktická část
Obr. 8 Graf vývoje cen paládia v roce 2008 Zdroj: http://www.kitco.com
Z grafů je čitelný pokles cen čtyř zásadních drahých kovů, ovlivňujících hospodaření společnosti. Pokles cen zlata od poloviny července do poloviny října o 270 dolarů za unci (tedy cca. 28 %). Pokles cen stříbra ve stejném období o 10 dolarů za unci (cca. 53 %). Pokles cen platiny v témţe období o 1300 dolarů za unci (cca. 60 %) a pokles cen paládia o 300 dolarů za unci (cca. 67 %). Poklesy cen jsou pouze přibliţné a ne zcela přesné. Cílem však není vymezit přesnou hodnotu poklesů cen těchto drahých kovů, ale poukázat na jejich masivní poklesy, mající obrovský dopad na všechny společnosti operující s drahými kovy. Společnost takového typu je zásadně ovlivněna změnami cen drahých kovů jiţ v řádech desetin či jednotek procent. Dopad ekonomické krize takového rozsahu byl pro společnost kritický, a pokud chtěla přeţít, musela všechny dosud nastartované procesy a nová opatření (přijaty v období před krizí) razantně urychlit a dokončit v nejkratším moţném termínu. Zmiňované změny se týkaly restrukturalizace způsobu řízení a komunikace uvnitř společnosti. Součástí změn bylo i sniţování počtu zaměstnanců s cílem maximalizace produktivity a efektivity všech lidí podílejících se na chodu provozu společnosti. Nový způsob řízení se vyznačoval znaky procesního řízení s horizontálním uspořádáním.
Praktická část
63
4.2.3.2 Charakteristika managementu a způsobu řízení lidských zdrojů v období ekonomické krize 2008/2009 V době krize bylo nutno rychle reagovat a nastartované a nové změny implementovat co nejrychleji. Prvotním cílem bylo zlepšit informovanost všech zaměstnanců společnosti a zapojit je do realizace nutných změn a s tím související přechod na méně direktivní a měkčí způsob rozhodování. Společnost se více přiklání k horizontálnímu uspořádání a zploštění organizační struktury. To znamená méně příkazů a větší zapojení zaměstnanců do problematiky podniku a jejich řešení. Pravomoci byly delegovány na nově vzniklé formální i neformální útvary. Cílem nebylo pouhé delegování pravomocí a přiřazování úkolů podřízeným, ale přechod k samostatnému iniciativnímu chování podřízených, mající za úkol v případě problému nebo jeho vzniku samostatné řešení, či iniciativa ve smyslu vymyšlení způsobu řešení a následná konfrontace s nadřízeným o vhodnosti či nevhodnosti takového řešení. Důleţitou součástí byl vznik tzv. „Středního managementu - SM“ a „Rozšířeného vedení společnosti – RVS“. Střední management je skupina lidí na střední úrovni řízení tvořena zástupci (cca. 20 osob) všech hlavních středisek společnosti (je tak v podstatě zastoupena celá firma), se kterými se začalo aktivně spolupracovat (komunikovat a seznamovat je se stavem společnosti, s problémy, které musí společnost řešit a zapojovat je do aktivního řešení těchto problémů). Tito lidé se tak stávají „komunikačním kanálem-médiem“, který předává získané informace směrem ke všem zaměstnancům společnosti. Střední management se schází na měsíčních poradách, kde jsou tito lidé informování o základních parametrech vývoje společnosti a jsou postupně zapojování do řešení jednotlivých projektů. Rozšířené vedení společnosti je tvořeno skupinou 5 vybraných pracovníků (jedná se o vytipované pracovníky ze střední úrovně řízení, kteří jsou firmou povaţování za nejperspektivnější a tito jsou ještě více zapojování do řídících procesů – pravidelně se s nimi schází generální ředitel, který je informuje o problematice řešené nejvyšším vedením společnosti) dostávajících na starost důleţité projekty společnosti. Střední management a Rozšířené vedení společnosti se ve velké míře spolupodílí na řízení společnosti, umoţňuje a zajišťuje znatelně lepší distribuci informací a kvalitnější komunikaci skrze celou strukturu organizace a především zajišťuje odezvu (zpětnou vazbu). Dalším významným krokem bylo zavedení reţimu „liniových a průřezových cílů“. Principem průřezových cílů je řešení zásadních projektů s cílem nejen problém vyřešit, ale paralelně vytvářet meziútvarové pracovní týmy řešící projekty
64
Praktická část
a problematiku jdoucí napříč společností (vytvářejí se neoficiální příleţitostné pracovní týmy sloţeny z pracovníků různých útvarů a úseků společnosti). Tím dochází k posilování vazeb mezi jednotlivými pracovišti firmy, potaţmo jednotlivými pracovníky, a zároveň k ověření manaţerských schopností a dovedností pracovníků pověřených řešením daných projektů. Ukazuje se tak, kteří z nich mají potenciál a schopnosti k řešení sloţitých problémů a kdo naopak pouze jednodušších. Podle takto získaných a ověřených informací se pak vrcholné vedení společnosti rozhoduje o přidělování dalších projektů (úkolů). Liniové cíle jsou projekty řešeny pouze v daném úseku (Obchodní úsek, Výrobně-technický úsek I.-III. provozu atd.) a nejsou oproti průřezovým cílům přenášeny a rozšiřovány do dalších úseků společnosti. Průřezové i liniové cíle mají nezanedbatelný význam. V rámci měsíčních porad totiţ dané týmy, podílející se na jednotlivých projektech, prezentují dosaţené výsledky. Pracovníci se tak postupně učí vystupovat a prezentovat, jsou schopni vytvářet strukturovanou argumentaci. Vytváří se tak vztahy na všech úrovních a zlepšuje se úroveň komunikace uvnitř společnosti. Projevuje se vysoká flexibilita řízení – kontrola probíhá pouze a maximálně formou konzultací. Zvyšuje se i produktivita práce, protoţe jsou tyto projekty řešeny vedle základních pracovních úkolů. Tyto úkoly nejsou pracovníky vnímány jako zátěţ, naopak jsou vítány a projekty nebo jejich náplň mohou být navrhovány kýmkoli z rozšířeného vedení společnosti a mohou tak reflektovat problémy řešeny na jednotlivých pracovištích. Dalším krokem bylo postupné snižování počtu zaměstnanců, s cílem zvýšit efektivitu bez ohroţení funkceschopnosti společnosti (propustili se pracovníci, ale takovým způsobem, aby nedošlo k ohroţení tvorby standardního sortimentu a bez sníţení kvality a dodávkové spolehlivosti). Na základě vyhodnocování a auditu kompetencí, vlastností a schopností jednotlivých zaměstnanců se propouštěli nejméně angaţovaní a nejméně kvalitní pracovníci. Původní počet 257 zaměstnanců z první poloviny roku 2008 byl postupně redukován a sniţován z důvodu výše stanovených cílů. Stav počtu zaměstnanců na konci roku 2010 činil 185. Z výsledků hospodaření a ostatních doloţených ukazatelů je patrné, jakým způsobem a jak efektivně byla společnost schopna tyto personální změny provést (i přes sníţení počtu zaměstnanců o 28 % z původního stavu z roku 2008 byla společnost schopna vytvářet výrazně „lepší“ hodnoty a to jak hospodářské, tak hodnoty efektivity produktivity a nákladů). Z tabulky počtu zaměstnanců (viz příloha) jsou patrné změny v počtech zaměstnanců jednotlivých útvarů společnosti SAFINA, a.s. Největší sníţení počtu zaměstnanců zaznamenal útvary: Divize průmysl (4), Prodejna Vojtěšská (3), Oddělení TPV+technické sluţby (4), Konstrukce+nástrojárna (3), TPV+vývoj II. Provozu (3), Drátovna (3), Linka EVA (6), Plazmová tavírna (4), Odbor řízení jakosti (5). Je třeba uvést, ţe některé uvedené útvary úplně zanikly nebo byly jejich funkce přebrány jinými, případně příbuznými útvary. To se týká
Praktická část
65
především některých prodejen (Hradec Králové, Tábor, Olomouc), prodejen klenotů (Spálená, OMEGA Brno, Hradec Králové) a také útvarů TPV+technické sluţby, konstrukce+nástrojárna, útvar 41150, plazma EUREKA – uznatelné náklady, předzpracování odpadů, linka EVA, odbor řízení jakosti. V průběhu roku 2009 došlo k další významně změně. Začala zásadní restrukturalizace obchodního úseku s cílem zefektivnit jeho činnost – revidování organizačního uspořádání obchodního úseku (počet lidí, jednotlivé pozice, řídící kompetence, pracovní náplň jednotlivých pozic a odborné poţadavky na jednotlivé pozice – znalost praxe jazykového vybavení z důvodu nezbytnosti posílení exportní orientace a při akvizici nových zákazníků). Cílem tohoto bylo optimalizovat počet lidí pracujících na obchodním úseku, zvýšit výkonnost jednotlivých pracovníků tohoto úseku i efektivitu obchodního útvaru jako celku a také výrazné zlepšení komunikace pracovníků obchodního úseku s jednotlivými zákazníky (např. nahrazení činnosti specializované fakturantky na všechny pracovníky obchodní administrativy, čímţ se odstranilo riziko absence fakturantky a dosáhlo se zastupitelnosti). Tato opatření mají zásadní dopad na efektivitu řešení problémů, ztotoţnění s problematikou, uvědomění si problematiky a jejího řešení napříč společností. Dochází ke zprůhlednění toku práce společností. Dalšími dopady jsou zlepšená komunikace, flexibilní řízení poplatné kvalitě personálního obsazení, postupně se zvyšující zájem o společnost a identifikaci s ní a zejména jejím fungováním (Jak si stojíme na trhu? Zlepšujeme se, zhoršujeme se? Jak to vypadá do budoucna?), ale také změna v postoji k práci - uspokojení potřeb zákazníků a poskytnutí maximálně moţné kvality poskytované sluţby, nikoliv pouze odpracování přidělené práce. Zákazník je tak nejen koncový spotřebitel, ale také součást procesu výroby a komunikace. Důleţitým dopadem je také sníţení počtu pracovníků, kteří jsou však kvalitnější a produktivnější, znamenající zvýšenou produktivitu a zejména efektivitu na jednotku výkonu. 4.2.3.3 Způsob controllingu ekonomické krize
a
sledované parametry
v období
Kromě doposud sledovaných parametrů začal být v období krize sledován další ukazatel. Impulsem k tomu byl skokový pokles cen drahých kovů na počátku krize, který se výrazně projevil v dosahovaných výsledcích hospodaření společnosti. Na základě toho začal být sledován parametr hospodaření bez vlivu drahých kovů, rozdělený do jednotlivých oblastí činnosti podniku. Management se tak podstatně více zaměřuje na sledování efektivity jednotlivých činností resp. sledovaných skupin. Tento parametr lze nazvat jako „Nezávislost hospodaření na drahých kovech“. Ten ve skutečnosti sleduje schopnost společnosti vytvářet přidanou hodnotu zajišťující ekonomickou soběstačnost, bez ohledu na vývoj cen resp. kurzů drahých kovů. Společnost tedy sleduje pomocí tohoto ukazatele schopnost oprostit svou ekonomickou vitalitu a zdraví od
66
Praktická část
pozitivních/negativních vlivů vývoje cen drahých kovů a soustředí se na schopnost pokrýt své náklady a výdaje na základě vytváření přidané hodnoty, která vzniká v průběhu poskytovaných sluţeb a výroby a o níţ je výsledná hodnota produktu navýšena. Není tak výhradně závislou na měnícím se kurzu drahých kovů (ovlivňovanou oscilací kurzů drahých kovů). Tab. 9
Nezávislost hospodaření na drahých kovech14 2008
Rok HV za pronájmy a FVE
4675
2009
17,51 %
1629
2010
144,67 % 15
-143
-1,11 %
HV za výrobu a prodej (VTU I, II, III a OU)
28843
108,05 %
22611
2008,08 %
52506
409,34 %
HV prodejny
5810
21,77 %
7175
637,21 %
7548
58,84 %
HV za klenoty
229
0,86 %
620
55,06 %
575
4,48 %
HV servisní střediska
-79100
-296,32 %
-43785
-3888,54 %
-55372
-431,68 %
HV projekty (EU + VaV)
-3636
-13,62 %
-1294
-114,92 %
-6014
-46,89 %
HV tržby za služby a ostatní
19138
71,69 %
15906
1412,61 %
15345
119,63 %
HV náklady restrukturalizace
-1364
-5,11 %
-2880
-255,77 %
-581
-4,53 %
HV režijní a hutní sklad
-1287
-4,82 %
-1109
-98,49 %
-1037
-8,08 %
-26694
-100 %
-1126
-100 %
12827
100 %
celkem
Zdroj: SAFINA, a.s.
Z tabulky je patrné, ţe do doby, neţ se firma začala na tento faktor resp. efektivitu hospodaření očištěnou o hodnotu drahých kovů soustředit, byl samotný podíl práce resp. přidané hodnoty (výsledky za výrobu a trţby za sluţby) na celkovém VH (výsledku hospodaření) menší, neţ byly vlastní náklady a poměrný celkový HV byl záporný. Společnost by tak v absurdním případě teoretického poklesu cen drahých kovů na nulu vykázala obrovskou ztrátu rovnající se rozdílu ceny pořízení materiálu (drahého kovu) a nulovou hodnotou (v případě neexistence oborového opatření jako reakce na skokový pokles cen drahých kovů). Naproti tomu v roce 2010 uţ je společnost schopna vytvářet kladný hospodářský výsledek svou činností a tvorbou přidané hodnoty (poměrná hodnota HV za výrobu a prodej a HV za sluţby převyšují ostatní nákladová střediska), bez ohledu na vývoj cen drahých kovů. Je tak zřetelně jasné, ţe přijatá opatření a změny v tomto směru (a s ohledem na tyto hodnoty) přináší poţadovaný efekt a produktivitu a naplňují cíl nezávislosti společnosti na cenách drahých kovů.
Uvedené hodnoty reprezentují poměr, v jakém daná část společnosti přispívá k celkovému výsledku hospodaření bez vlivu cen drahých kovů (kladné číslo = generování trţeb/zisku, záporné číslo = nákladová střediska/ztráta). Z titulu nesdělování obchodního tajemství nejsou uváděny skutečné údaje v Kč. 15 Extrémně vysoká hodnota je dána relativně nízkou celkovou hodnotou, na jejímţ základě jsou rozpočítávány procentuální podíly jednotlivých HV. 14
Praktická část
67
Největší podíl na kladné hodnotě HV bez vlivů drahých kovů v roce 2010 má HV za výrobu a prodej (VTU I, II, III a OU). Tato poloţka je tvořena veškerými náklady výrobních středisek spadajících pod výrobně technický úsek, tj. náklady na výrobu (mzdy, odpisy, energie, chemikálie, reţijní materiál, vedení provozu atd.) a náklady obchodního úseku (mzdy obchodníků, obchodní administrativa, náklady na auta, sluţební cesty atd.). Proti těmto nákladům jsou postaveny výnosy (trţby) za tzv. „zpracování“ (trţba očištěná o trţbu za drahý kov). K takto vyčíslenému „zisku“ je pak přičten i zisk z drahých kovů (rozdíl mezi cenou, za kterou dané DK obsaţené ve výrobku podnik koupil a za jakou cenu je prodán). 4.2.3.4 Finanční analýza 2008/2009 – vybrané ukazatele Na základě účetních výkazů společnosti (Rozvaha a výkaz zisků a ztrát) k 31.12.2008 a k 31.12.2009 byly vypočteny následující hodnoty vybraných finančních ukazatelů: Tab. 10
Vybrané ukazatele finanční analýzy 2008-2009
ukazatele zadluženosti zadluženost (debt ratio) dlouhodobá zadluženost krátkodobá zadluženost míra samofinancování úrokové krytí podkapitalizování ukazatele platební schopnosti běžná likvidita (likvidita 3. stupně, current ratio) pohotová likvidita (likvidita 2. stupně, quick ratio) hotovostní likvidita (likvidita 1. stupně, cash ratio) ukazatele aktivity obrat celkových aktiv obrat oběžných aktiv obrat pohledávek obrat zásob doba obratu zásob doba obratu pohledávek průměrné denní tržby ukazatele rentability rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) rentabilita vlastního kapitálu (ROE)
2007 39,76 % 2,86 % 36,90 % 55,92 % 1,505 1,577
2008 40,03 % 4,36 % 35,67 % 55,35 % 0,573 1,257
2009 43,45 % 2,79 % 40,66 % 52,28 % 4,612 1,049
3,554 1,409 0,108
2,905 1,072 0,508
1,814 1,046 0,353
1,526 2,486 6,792 4,120 88,602 53,744 4282,918
2,100 4,017 20,706 6,365 57,344 17,628 6059,732
2,689 5,728 14,990 13,530 26,978 24,349 8620,638
0,021 0,022
0,022 0,013
0,032 0,051
68
Praktická část
4.2.3.4.1 Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluţenosti se ve vztahu k roku 2007 výrazně nezměnily. Růst hodnoty celkové zadluţenosti v roce 2009 je způsoben růstem hodnoty její krátkodobé sloţky tzn. krátkodobé zadluţenosti, která vzrostla oproti předchozímu období o 5 %. To bylo způsobeno tím, ţe se společnosti podařilo na konci roku 2009 realizovat více obchodních případů, u kterých bylo dosaţeno prodlouţení doby splatnosti za dodané zboţí/materiál. Jednalo se tedy o určitý výkyv v daném okamţiku a nelze tak tvrdit, ţe se situace společnosti v tomto ohledu zhoršila. Mírný pokles hodnoty míry samofinancování o 3 % byl způsoben zvýšením hodnoty aktiv v roce 2009. To bylo způsobeno v největší míře růstem hodnoty samostatných movitých věcí a souborů movitých věcí. Jednalo se o zařazení majetku převedeného v rámci vypořádání s externími dluţníky. Šlo o mimořádnou (původem starší) záleţitost, která nesouvisela s ekonomickým vývojem a ani s opatřeními, které společnost v rámci reakce na situaci prováděla. Pokles hodnoty úrokového krytí v roce 2008 byl způsoben sníţením hodnoty výsledku hospodaření před zdaněním a úroky o 34 % a zvýšením hodnoty úroků o 73 %. Zvýšení těchto nákladů souviselo s výší úrokových sazeb. Koncem roku 2007 a v první polovině roku 2008 vzrostly úrokové sazby na maximum a proto vzrostly i úroky (na začátku roku 2007 a v průběhu roku 2009 byly výrazně niţší, proto bylo i úrokové zatíţení niţší). Naopak v roce 2009 se hodnota úrokového krytí výrazně zvýšila a to díky sníţení nákladových úroku o 11 606 000Kč (59 %) a zvýšení zisku před zdaněním a úroky o 25 655 000Kč (229 %) vzhledem k roku 2008. Ukazatel podkapitalizování v letech 2008 a 2009 pomalu klesá i přes nárůst hodnot dlouhodobých bankovních úvěrů o 15 715 000Kč (o 54 %) a vlastního kapitálu, způsobeného zvýšením výsledku hospodaření minulých let o 11 709 000Kč (o 22 %), coţ je způsobeno v roce 2008 růstem stálých aktiv o 118 555 000Kč (o 31 %). V roce 2009 je tento pokles způsoben pokračujícím růstem hodnoty stálých aktiv (jak jiţ bylo řečeno rostoucí hodnotou samostatných movitých věcí a souboru movitých věcí o 114 933 000Kč). 4.2.3.4.2 Ukazatele likvidity Běţná likvidita má v letech 2008 a 2009 klesající trend. To je způsobeno v roce 2008 poklesem zásob o 31 982 000Kč (8 %) a krátkodobých pohledávek o 109 883 000Kč (51 %). Pokles zásob je spojen s poklesem nedokončené výroby a polotovarů a také výrobků, coţ bylo důsledkem zvýšeného tlaku na oblast zásob směrem k jejich sníţení (s cílem sníţit vázanost kapitálu v zásobách, sníţení úrokového zatíţení a omezení rizika vyplývajícího z fluktuace cen drahých kovů). Pokles jiných pohledávek mezi roky 2007 a 2008 je spojen se splacením půjčky poskytnuté externímu subjektu. Na poklesu se podílí i mírné zvýšení hodnoty krátkodobých závazků o 12 539 000Kč (7 %). Zvýšení krátkodobých závazků v roce 2009 (komentováno výše), ovlivnilo nejen ukazatele zadluţenosti, ale i ukazatele všech stupňů likvidity včetně ukazatele běţné likvidity.
Praktická část
69
Pohotová likvidita má stejně jako běţná likvidita klesající tendenci. Důvodem jsou výše komentované změny hodnot krátkodobých závazků a krátkodobých pohledávek. 4.2.3.4.3 Ukazatele aktivity Hodnoty obratů aktiv, zásob a pohledávek vykazují rostoucí trend v letech 2008 a 2009, stejně jako výrazně rostoucí hodnota průměrných denních trţeb, která v roce 2009 dosahuje více neţ dvojnásobné hodnoty roku 2007. Impulsem k tomu byl fakt, ţe v daném období došlo k výraznému nárůstu činnosti v oblasti recyklace a taktéţ k soustředění se na výrobky s vyšší přidanou hodnotou, znamenající vyšší trţby společnosti. Výjimkou je hodnota obratu pohledávek, která v roce 2009 vzhledem k roku 2008 klesla následkem zvýšení krátkodobých pohledávek (viz výše). Doby obratů zásob a pohledávek také vykazují zlepšující se trend (čím je hodnota menší, tím lepe, za předpokladu zajištění plynulosti výroby a dostatečného mnoţství zásob hotových výrobků k poptávce). Faktickým problémem je, ţe se tato skutečnost na výsledku hospodaření projevuje minimálně, coţ je jeden z projevů ekonomické krize. Hotovostní likvidita na rozdíl od likvidity I. a II. stupně v roce 2008 vzrostla, a to 5ti násobně. To bylo způsobeno zvýšením hodnoty poloţky “účty v bankách,“ která se zvýšila vzhledem k roku 2007 o 77 079 000Kč (402 %). Důvodem bylo zrychlené inkasování trţeb související se sníţením hodnoty krátkodobých pohledávek. Pokles v roce 2009 byl mimo jiné způsoben jiţ zmiňovanými změnami krátkodobých závazků. 4.2.3.4.4 Ukazatele rentability Hodnota ukazatele ROA (rentabilita celkového vloţeného kapitálu) je v roce 2008 téměř totoţná s předešlým rokem. V roce 2009 mírně vzrostla díky zvýšení zisku o 25 655 000Kč (229 %) vzhledem k předešlému roku 2008. 4.2.4
Období po ekonomické krizi
4.2.4.1 Změny a opatření po ekonomické krizi Realizace a vývoj procesů implementovaných a spouštěných v období před a během ekonomické krize pokračuje dále s neměnnými cíly. Postupně jsou přidávány další opatření, např. prohlubování spolupráce obchodního úseku, výrobního úseku a ostatních úseků zavedením „Dnů otevřených pracovišť“, během nichţ se mohou pracovníci z ostatních útvarů přijít podívat na dané pracoviště. Byly zavedeny účasti vedoucích výrobního a obchodního útvaru na měsíčních poradách opačných útvarů. Zde jsou protější útvary informovány o výsledcích dosaţených v minulém období, řešených problémech a moţném způsobu, jak pozitivně ovlivnit výsledky jednoho útvaru útvarem druhým. Dalším zavedením jsou čtvrtletní společné porady obchodního a výrobního úseku, kde jsou prezentovány základní záleţitosti ovlivňujících činnost obou útvarů.
70
Praktická část
V daném období nelze opomenout důleţité investice společnosti, které se spolupodílejí na zkvalitnění a zvýšení produktivity. Společnost si prostřednictvím vytipování výrobků ve sledované oblasti (nových technologií) prověřila potenciál a vývoj jednotlivých produktů a na základě toho se rozhodla investovat do vybraných technologií. Plnění investic do nových technologií je důleţitou podmínkou k tomu, aby se firma byla schopna udrţovat mezi „špičkou“ v oboru. Společnost tak na základě důkladné analýzy orientovala své investice na nové výrobky s vysokou přidanou hodnotou (např. technologie Cold Spray, Plasma, či nové indukční pece). 4.2.4.2 Finanční analýza 2010 – vybrané ukazatele Na základě účetních výkazů společnosti k 31.12.2010 (jedná se o předběţné výkazy, finální auditované přístupné na přelomu dubna a května se mohou mírně lišit) byly vypočteny následující hodnoty vybraných finančních ukazatelů: Tab. 11
Vybrané ukazatele finanční analýzy 2010
ukazatele zadluženosti 2008 2009 2010 40,03 % 43,45 % 44,57 % zadluženost (debt ratio) 4,36 % 2,79 % 4,44 % dlouhodobá zadluženost 35,67 % 40,66 % 40,13 % krátkodobá zadluženost 55,35 % 52,28 % 51,69 % míra samofinancování 0,573 4,612 11,508 úrokové krytí 1,257 1,049 1,122 podkapitalizování ukazatele platební schopnosti 2,905 1,814 1,368 běžná likvidita (likvidita 3. stupně, current ratio) 1,072 1,046 0,612 pohotová likvidita (likvidita 2. stupně, quick ratio) 0,508 0,353 0,148 hotovostní likvidita (likvidita 1. stupně, cash ratio) ukazatele aktivity 2,100 2,689 2,762 obrat celkových aktiv 4,017 5,728 5,598 obrat oběžných aktiv 20,706 14,990 16,493 obrat pohledávek 6,365 13,530 10,127 obrat zásob 57,344 26,978 36,041 doba obratu zásob 17,628 24,349 22,131 doba obratu pohledávek 6059,732 8620,638 10118,578 průměrné denní tržby ukazatele rentability 0,022 0,032 0,065 rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) 0,013 0,0512 0,116 rentabilita vlastního kapitálu (ROE)
Praktická část
71
4.2.4.2.1 Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluţenosti se v roce 2010 pohybují kolem stejných hodnot jako v předešlých letech. Výjimkou je ukazatel úrokového krytí. Ten výrazně vzrostl, díky téměř trojnásobnému růstu zisku před zdaněním a úroky. 4.2.4.2.2 Ukazatele likvidity Hodnota ukazatelů likvidity ve vztahu k předešlým rokům klesá. To je způsobeno zvýšením krátkodobých závazků v roce 2010, coţ bylo dáno realizací více obchodních případů, u kterých se dosáhlo prodlouţení doby splatnosti za dodaný materiál a zboţí. 4.2.4.2.3 Ukazatele aktivity I přes nárůst hodnoty aktiv v roce 2010 se hodnoty ukazatelů obratu zvyšují. To je dáno výše zmiňovaným nárůstem trţeb. Výjimkou je ukazatel obratu zásob, který vzhledem k roku 2009 poklesl, tím pádem se zvýšila hodnota ukazatele doby obratu zásob o 10 dní. Pokles obratu zásob byl způsoben zvýšením mnoţství zásob o 132 119 000Kč tedy o 57 % oproti roku 2009. Průměrné denní trţby s rostoucí hodnotou trţeb a pokračujícím zaměřováním na výrobky s vyšší přidanou hodnotou stále rostou a hodnota ukazatele je vzhledem k roku 2007 2,4x vyšší. 4.2.4.2.4 Ukazatele rentability Hodnota ukazatelů výnosnosti spojená se ziskem společnosti vykazuje v posledních letech rostoucí trend právě díky zvyšujícímu se zisku společnosti (ta souvisí, jak jiţ bylo dříve uvedeno, se soustředěním na výrobky s vyšší přidanou hodnotou).
72
Praktická část
4.3 Doporučení Společnost SAFINA, a.s. a její vedení se při řešení krizových situací a aplikaci změn a opatření nedrţí ţádného zmiňovaného modelu nebo pevných postupů uvedených v teoretické části. Základní teze a postupy jednotlivých problematik jsou však výchozím bodem, na základě nichţ jsou dále sestavovány plány a postupy pro jednotlivá opatření a změny, které společnost uskutečnila. Stanovení doporučení pro podniky (nacházející se ve stejné nebo podobné situaci), které jsou nuceny nebo chtějí přijímat změny a nová opatření: 1. Odpovědět si na základní otázky managementu změn:
Kde se nacházíme nyní?
Kam se chceme dostat?
Jak se tam chceme dostat?
Čeho chceme dosáhnout?
Co máme dělat a jakým způsobem?
Kdo bude změnu řídit, organizovat a realizovat?
Jaké mnoţství prostředků je třeba k realizaci změny?
Jaké prostředky?
Jaká jsou rizika?
2. Provést finanční analýzu a analýzu vnějšího a vnitřního prostředí podniku (stanovit hrozby a příleţitosti, silné a slabé stránky). 3. Na základě informací získaných z odpovědí a analýz sestavit vhodný a realizovatelný plán pro změny a opatření. Vymezit jednotlivé kroky a především pořadí, v jakém budou uskutečněny. 4. Seznámit s budoucími změnami zaměstnance podniku a aktivně je zapojit do jejich realizace. 5. Změny a opatření implementovat postupně, ne naráz. Mohlo by dojít k výraznému narušení chodu podniku. 6. Provádět průběţné kontroly a analýzy implementovaných změn a opatření a jejich vývoje. Tento zjednodušený postup povaţuji za vhodné východisko v případě potřeby změn ve struktuře a fungování podniku. Podmínkou pro úspěšné rozhodování a implementaci změn však zůstává nutnost splňovat poţadavky, vymezené v teoretické části, těmi jsou dostatečně vysoké znalosti, zkušenosti a důvěra v přínos změn.
Praktická část
73
Doporučení pro podniky jiţ čelící krizi (ekonomického nebo hospodářského charakteru), za předpokladu jiţ existujícího krizového plánu: 1. Identifikace a specifikace nastalého krizového jevu. 2. Operativní krizové řízení a. aktivace krizového štábu, b. volba opatření, případné úpravy těchto opatření, c. realizace přijatých opatření, d. kontrola čerpání a stavu zdrojů, e. analýza důsledků pro podnik, jeho adaptace. 3. Shromaţďování údajů a zkušeností, nová analýza a syntéza krizového plánu; v případě katastrofického vývoje přechází projekce účasti cizího kapitálu, prodeje, likvidace apod. na vlastníky a vrcholové vedení. 4. Redukce škod a ztrát plynoucích z krizové situace. Vyuţití externích subjektů. 5. Po zvládnutí krize snaha předcházet případným dalším krizím (zaměřit se na jejich rychlé odhalení a případné vyhnutí se krizi). Je třeba se zaměřit především na minimalizaci přebytečných nákladů na všech stupních podnikové struktury a také na přechod ke kvalitě od kvantity. Kvalita totiţ zvyšuje šance a schopnosti čelit nastolené situaci adekvátně, při vyuţití odborných zkušeností, znalostí a protikrizových postupů. Jedná se o základní doporučení pro situaci, kdy podnik čelí krizi. Tento postup je velmi zjednodušený a je sestaven na základě teoretických znalostí (odborná literatura) a informací, získaných během tvorby samotné bakalářské práce. Pouţitelnost tohoto doporučení je omezena v závislosti na předpokladu podobného podniku a podobné situace. Kaţdá krize a vnější změny mohou mít na různé podniky naprosto odlišné dopady a nelze proto povaţovat doporučení za univerzální (jde o doporučení stanovené na základě seznámení se s konkrétní problematikou konkrétní společnosti).
74
Diskuze
5 Diskuze 5.1
Zhodnocení přijatých opatření a změn
Od akvizice společnosti do nástupu nového generálního ředitele byl nastaven způsob velmi přísného a direktivního řízení všech procesů a lidských zdrojů ve společnosti. Společnost se nacházela v situaci, kdy bylo třeba nastavit takový způsob organizace a vedení, který zajistí podniku funkčnost, stabilitu a platný řád. Nástup nového generálního ředitele počátkem roku 2007 byl spojen s vybudováním nového vedení společnosti, postupným zaváděním a implementací nových přístupů a se spuštěním restrukturalizace, týkající se nejen vybudování nového vedení, ale především změn k přístupu a způsobu řízení lidských zdrojů a předávání informací uvnitř společnosti. Nastupující ekonomická krize odhalila, ţe doposud stále pouţívaný způsob managementu lidských zdrojů a nastavená organizace uvnitř společnosti je nejen neúčelná, ale především neefektivní, a to z hlediska vynakládání nákladů na zaměstnance a jimi dosahované výkony, z hlediska časové náročnosti a flexibility řešených vnitropodnikových problémů a rozhodovacích procesů, a v neposlední řadě také z hlediska předávání informací a informovanosti napříč celou společností. Bylo třeba, aby se nové změny staly funkčními v co nejkratší moţné lhůtě, neboť by se v opačném případě mohla krize dotknout společnosti v mnohem větší míře a její dopady by mohly mít dlouhodobější charakter, neţ tomu ve skutečnosti bylo. Ekonomická krize však nepřinesla pouze negativní dopad na společnost ve formě rapidního, turbulentního poklesu cen drahých kovů, na nichţ byla společnost výhradně závislá, poklesu poptávky nebo oddálení splatnosti některých závazků. Umoţnila také nově nastavená opatření a změny implementovat a realizovat výrazně rychleji a razantněji, neţ by tomu bylo v případě, kdy by krize společnost nezasáhla. Z tohoto pohledu lze dopady krize hodnotit nejen jako zásadně negativní, ale zároveň také jako přínosné a výrazně podporující nastolený chod změn. Nově implementovaný způsob méně direktivního řízení, zploštění celé organizační struktury (především z pohledu delegování a pravomocí), vznik nových útvarů (Střední management a Rozšířené vedení společnosti) a cílů (liniové a průřezové cíle), sníţení počtu zaměstnanců s podmínkou zvýšení efektivity, restrukturalizace obchodního úseku, sledování hospodaření společnosti bez ohledu na fluktuaci a ceny drahých kovů a investice do nových technologií a moderních technologických trendů. To vše přineslo společnosti nejen zásadně zlepšené finanční výsledky a zisk, ale především konkurenční výhodu, která je na základě unikátního nastavení jednotlivých prvků společnosti dlouhodobě udrţitelnou. Mix výše uvedených změn znamenal zásadní zlepšení úrovně komunikace a distribuce firemních informací uvnitř celé společnosti. O problémech
Diskuze
75
společnosti vědí zaměstnanci na všech úrovních podniku a zároveň o problémech zaměstnanců ví samotné vedení. Předávané informace jsou aktuální, pravidelné a mají vysokou sdělovací schopnost. Díky vzniku nových útvarů a cílů se zaměstnanci stávají nejen z pohledu vedení, ale především z vlastního, nedílnou součástí společnosti, kterou nevnímají pouze jako ţivobytí a prostředek k získání peněz, ale jako součást ţivota, na jejímţ chodu, stavu, fungování a výsledcích mají značný zájem a projevují touhu, přispívat svými výkony k maximálně moţnému dosaţitelnému úspěchu. Zajímají se nejen o výsledky své a vlastního útvaru, ale i o ostatní útvary, úseky, divize a týmy společnosti a jsou ochotni podílet se na pracovních aktivitách mimo rámec jejich povinností. Změny napomohly odhalit potenciál jednotlivých zaměstnanců, na základě kterého podnik můţe rozvíjet nejperspektivnější z pracovníků a přiřazovat jim vhodné funkce a úkoly, a postupně je více zařazovat do vedení společnosti a zvyšovat jejich podnikovou angaţovanost. Méně perspektivním tak naopak umoţní zaměření na problematiku odpovídající jejich schopnostem a kompetencím, bez zbytečného zatěţování nezvládnutelnými operacemi a projekty. Právě celkové zkvalitnění personálu společnosti, jehoţ součástí bylo sniţování počtu zaměstnanců, umoţnilo, aby implementovaná opatření začala fungovat rychle a na co nejvyšší moţné úrovni. Sníţení počtu zaměstnanců tak neznamenalo pokles produktivity, naopak přineslo zkvalitnění práce na všech úrovních podnikové struktury a přineslo podniku vyšší produktivitu, kvalitu a s tím spojené vyšší zisky. Nutnost rozšíření “portfolia“ pracovní náplně zaměstnanců (především obchodního úseku ale i ostatních, na něţ přešly funkce zrušených či redukovaných útvarů) přinesla samotným zaměstnancům zvýšení kvalifikace a rozšíření znalostí, které budou vyuţitelné po celý ţivot. Jedním z nejdůleţitějších dopadů nového „fungování“ společnosti je její schopnost být nezávislou na vývoji cen drahých kovů. Výsledek hospodaření společnosti v takovém odvětví bude vţdy záviset na cenách drahých kovů a výše zisku bude do jisté míry úměrná vývoji kurzu drahých kovů ve sledovaném období. Společnost SAFINA, a.s. si je však schopna zajistit ţivotaschopnost a její ekonomická soběstačnost je zaloţena pouze na vytvářené přidané hodnotě, bez positivních/negativních vlivů vývoje cen drahých kovů. Separátní kvantifikace přínosu (ekonomického, finančního) jednotlivých přijatých opatření a změn je prakticky nemoţná, neboť se implementovaná opatření mnohdy prolínají a navzájem ovlivňují a aţ jejich vhodná syntéza přináší výsledky v podobě zlepšených ekonomických hodnot společnosti. Jednotlivé dílčí změny samy o sobě efekt nepřinesly (například zavedení nových formálních a neformálních útvarů by bylo bezpředmětné, kdyby společnost vyuţívala stejný způsob direktivního řízení jako dříve atd.). Zlepšené výsledky jsou dopadem postupné implementace a prolínání jednotlivých změn, jejichţ vzájemné ovlivňování a koheze na všech úrovních podniku umoţnila hospodářský a ekonomický růst.
76
Diskuze
5.2 Finanční a grafické vyjádření dopadů přijatých změn, opatření a investic K vyjádření dopadů byly vybrány poloţky z rozvahy a výkazu zisků a ztrát, ze kterých je patrný ekonomický vývoj situace před, během a po ekonomické krizi. Tab. 12
Hlavní hospodářské ukazatele 2007
2008
2009
201016
Výsledek hospodaření za účetní období (zisk/ztráta)
12 536 000 Kč
7 685 000 Kč
31 313 000 Kč
80 329 000 Kč
Provozní výsledek hospodaření
15 710 000 Kč
33 939 000 Kč
41 979 000 Kč
124 024 000 Kč
Přidaná hodnota
115 931 000 Kč
206 162 000 Kč
159 463 000 Kč
255 663 000 Kč
Ukazatele
Zdroj: vlastní práce
300 000 000 Kč Výsledek hospodaření za účetní období (zisk/ztráta)
250 000 000 Kč 200 000 000 Kč
Provozní výsledek hospodaření
150 000 000 Kč 100 000 000 Kč
Přidaná hodnota
50 000 000 Kč 0 Kč 2007
2008
2009
2010
Obr. 9 Graf vývoje hlavních hospodářských ukazatelů Zdroj: vlastní práce
Z obr. č. 9 i tabulky č. 12 je na první pohled patrný vývoj jednotlivých ukazatelů. Společnost v roce 2007 začíná přijímat a zavádět změny a nová opatření. Propuknutí a dopady krize v roce 2008/2009 znamenaly pokles zisku společnosti z jiţ dříve specifikovaných důvodů. Urychlená implementace (i kdyţ nekompletní) zaváděných změn však umoţnila společnosti uţ v roce 2009, v níţ krize stále působila, zvyšovat hodnoty hospodářských výsledků. Společně s dokončováním implementace změn do chodu podniku se výrazně zvýšily hodnoty jak hospodářských výsledků, tak přidané hodnoty, na níţ se společnost zaměřuje.
Jedná se o hodnoty z předběţných výkazů, finální auditované hodnoty přístupné na přelomu dubna a května se mohou mírně lišit. 16
Diskuze
77
5.3 Dosažené konkurenční výhody Dosaţené konkurenční výhody jsou „know-how“ úspěšné společnosti. Jsou to navenek neviditelné vlastnosti, které firmu odlišují a vyčleňují od ostatních. Jedná se o hodnoty, které oddělují podniky úspěšné od těch nejúspěšnějších. Tyto hodnoty jsou do jisté míry nezaznamenatelné a cílem tak není jejich sepsání. K tomu, aby byly úspěšně a správně pouţity, nestačí znát jejich rozsah či způsob pouţití. Jejich unikátnost spočívá v nenapodobitelnosti při pouţití jinými ekonomickými subjekty. Tyto informace jsou pouze seznamem hodnot, který v „rukou“ společnosti SAFINA, a.s. vytváří konkurenční výhodu, na základě níţ se společnost odlišuje od jiných podniků. 1) Kvalita (schopnosti, znalosti, osobní kvality, ambice, identita se společností, kultura společnosti) 2) Způsob řízení lidských zdrojů (předávání informací, učení, důvěra, spolehlivost) 3) Technologické trendy a zlepšování kvality pouţívaných technologií (technologie Cold Spray, Plasma, Indukční pece atd.)
5.4 Faktory úspěchu Na základě všech dostupných informací získaných v průběhu tvorby práce, osobního seznámení se společností, jejím vedením a provozem, lze za hlavní faktory úspěchu povaţovat následující: 1) Kvalita personálního obsazení (vedení společnosti včetně všech úrovní podniku). 2) Inovativní, kreativní a efektivní působení managementu společnosti (obrovské znalosti z mnoha oborů, schopnosti, potenciál). 3) Schopnost ekonomické nezávislosti na vývoji cen drahých kovů (z mého pohledu jeden z nejdůleţitějších faktorů odráţející kvalitu práce na všech úrovních podniku projevující se ve výši přidané hodnoty). 4) Maximálně efektivní vyuţívání finančních i lidských zdrojů (společnost sleduje z mnoha úhlů pohledu efektivitu vyuţívání svých zdrojů a snaţí se svými přístupy o jejich maximální vytíţení). 5) Vnitropodniková komunikace (obrovská informační flexibilita a provázanost celé společnosti od generálního ředitele po pracovníka skladu). 6) Pozitivní klima uvnitř celé společnosti (posuzuji na základě osobního kontaktu s lidmi uvnitř společnosti a na základě celkového dojmu ze společnosti SAFINA, a.s.).
78
Závěr
6 Závěr Předmětem bakalářské práce byla identifikace, zachycení a popis situace sledované společnosti v časovém intervalu rozděleném na období před, během a po ekonomické krizi, charakterizace a vyhodnocení změn a opatření přijatých v jednotlivých sledovaných obdobích, zhodnocení vývoje ekonomické situace podniku na základě vybraných finančních ukazatelů a identifikace faktorů úspěchu a konkurenčních výhod. Součástí bylo i doporučení pro podniky zasaţené dopady ekonomické krize a predikce budoucího vývoje sledované společnosti. Práce popisuje situaci podniku před ekonomickou krizí, během ní a po ekonomické krizi a detailněji rozebírá a charakterizuje důleţitá opatření a změny přijaté vedením společnosti, s cílem adekvátně a efektivně čelit měnící se situaci, ve které se firma nachází, zkvalitnit výkony na všech úrovních podniku a zvýšit kvalitu personálu a jeho totoţnost a kohezi se samotnou společností prostřednictvím zvýšení komunikační úrovně jdoucí napříč celou společností. Byl vyhodnocen dopad jednotlivých změn a opatření a detailněji byl popsán přínos těch nejdůleţitějších, odráţející se nejen v hospodářské situaci firmy, ale především ve způsobu komunikace uvnitř podniku. Z hlediska dopadu změn bylo dospěno k názoru, ţe jejich přijetí a implementace měla kladný dopad jak ekonomický, tak vnitropodnikový personální a kvalitativní (především z hlediska komunikační úrovně a pracovní efektivity). Za pouţití vybraných finančních ukazatelů byla jako podpůrná informace (částečně zachycující vlivy a dopady implementovaných změn) zhodnocena ekonomická situace firmy v jednotlivých obdobích a jejich vývoj byl podrobněji zdůvodněn a komentován. Zlepšující se situace není pouhým odrazem utlumení počátečních dopadů ekonomické krize, ale hlavně uskutečněnými změnami, které se jiţ začaly projevovat. Na základě vyhodnocení přijatých opatření a změn a situace sledované společnosti byly identifikovány faktory úspěchu, za které jsou povaţovány především kvalita personálního obsazení, inovativní, kreativní a efektivní způsob managementu společnosti, schopnost ekonomické nezávislosti na vývoji cen drahých kovů, efektivita vyuţívání finančních i lidských zdrojů, vnitropodniková komunikace a pozitivní klima uvnitř celé společnosti. Byly stanoveny dosaţené konkurenční výhody, za něţ jsou povaţovány kvalita jako odraz schopností, znalostí a kultury společnosti. Způsob řízení lidských zdrojů a to především z hlediska předávání informací, důvěry a spolehlivosti. Technologické trendy a neustálá inovace pouţívaných technologií. Stanovení doporučení je syntézou teoretických obecných doporučení, pravidel a metod, a postupů či řešení aplikovaných sledovanou společnosti. Doporučení podává zjednodušený návod postupu v případě potřeby změn či reakce na negativní působení externích faktorů.
Závěr
79
6.1 Budoucnost společnosti Zavedené změny a jejich postupná implementace ve společnosti pokračují i nadále s neměnnými cíly. Jedná se o dlouhodobý proces, který nemůţe být uskutečněn a dokončen během dvou nebo tří let bez ohledu na to, ţe jsou výsledky patrné uţ nyní. Společnost chce i nadále rozvíjet hodnoty a směr, kterým se vydala. Na základě veškerých výpočtů, hodnot, ukazatelů a informací interních zdrojů můţeme očekávat, ţe společnost bude i v dalších letech zvyšovat hodnoty zisku a přidané hodnoty, a ţe se postupné zvyšováni kvality implementovaných změn, opatření a technologický pokrok na těchto hodnotách budou projevovat i nadále a budou zárukou ekonomického růstu společnosti. Tomuto vývoji v současnosti nahrává i vývoj cen drahých kovů. Ty dnes (28. duben 2011) dosahují svého historického maxima nebo velmi silně posilují (zlato – 1521$ za trojskou unci, cena stříbra se blíţí 50$ za trojskou unci).
80
Pouţitá Literatura
7 Použitá Literatura [1] ANTUŠÁK, E. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2009. 395 s. ISBN 978-80-7357-488-8. [2] ANTUŠÁK, E., KOPECKÝ, Z. Krizový management: úvod do teorie. 1. vyd. Praha: Oeconomica, 2005. 97 s. ISBN 80-245-0951-2. [3] BENEŠ, J., MARTINOVIČOVÁ, D. Krizový management. 1. vyd. Brno: Akademické nakladatelství CERM, s. r. o., 2004. 91 s. ISBN 80-214-2736-1. [4] ČASTORÁL, Z. Strategický management změn a znalostí. 1. vyd. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2010. 216 s. ISBN 978-80-86723-945. [5] DONELLY JR., J. H., GIBSON, J, L., IVANCHEVICH, J. M. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishning a. s., 2000. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. [6] DRUCKER, P., F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002. 300s. ISBN 80-7261-066-X. [7] HÁLEK, V. Krizový management. Aplikace při řízení podniku. 1. vyd. Hradec Králové: GAUDEAMUS, Univerzita Hradec Králové, 2006. 317 s. ISBN 80-7041-248-8 [8] HORÁK, R., ET AL. Krizové plánování. 1. vyd. Brno: Univerzita obrany ČR, 2007. 285 s. ISBN 978-80-7231-178-1. [9] KNÁPKOVÁ, A. Finanční analýza. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 205 s. ISBN 978-80-247-3349-4. [10] KONEČNÝ, M. Finanční analýza. 2. vyd. Brno: Akademie Sting v Brně, 2006. 77s. ISBN 80-86342-55-7. [11] KRAFT, J., BEDNÁŘOVÁ, P., LUNGOVÁ, M., NEDOMLELOVÁ, I., SOJKOVÁ, L. Hospodářská krize: vybrané makroekonomické a mikroekonomické souvislosti s projekcí na úrovni regionů. 1. vyd. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2010. 157 s. ISBN 978-80-7372-678-2. [12] PITRA, Z. Základy managementu. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. 350s. ISBN 978-80-86946-33-7. [13] RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza. 3 rozš. vyd. Praha: Grada, 2010. 139 s. ISBN 978-80-247-3308-1. [14] ŠEFČÍK, V. Krizové řízení v malých a středních podnicích. 1. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně., 2009. 181 s. ISBN 978-80-7318-867-2. [15] TOMAN, M. Řízení změn. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2005. 152 s. ISBN 80-86851-13-3. [16] VACULÍK, J.. Řízení změn I. Díl. Vybrané kapitoly základy a postupy. 1 vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2006. 141 s. ISBN 80-7194-833-055-702-06.
Pouţitá Literatura
81
[17] VEBER, J., ET AL. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, s. r. o., 2009. 748 s. ISBN 978-80-7261-200-0. [18] VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. 3. dopl. A rozš, vyd. Praha: Management Press, s. r. o., 1999. 291 s. ISBN 80-85943-94-8. [19] Zákon č. 240/2000Sb., o krizovém řízení – širší definice [20] ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. akt. rozš. vyd. Praha: Grada, 2009. 256 s. ISBN 978-80-247-3156-8. [21] ŢIVĚLOVÁ, I. Podnikové finance. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2007. 111 s. ISBN 978-80-7375-035-0. Internetové zdroje: [23] AIGINGER. K. The Current Economic Crisis: Causes, Cures and Consequences. [online] Österreichisches Institut Für Witschaftsforchung. Wien, 2009. [cit. 2011-04-14] Dostupné z:
[24] BURŠA, M. Řízení změn v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení. [online]. 2010[cit.2011-04-14]. Dostupné z: [25] Http://www.cemc.cz [online]. 2000-2011 [cit. 2011-04-14]. Dostupné z: [26] Http://www.cnb.cz [online]. 2000-2011. Dostupné z: [27] Http://www.kitco.com [online]. 2011. Dostupné z: ,,, [28] Http://www.liberec.czso.cz [online]. 2000-2011. Dostupné z:
82
Pouţitá Literatura
Přílohy
Přílohy
Přílohy Příloha č. 1: Změny počtu zaměstnanců v roce 2010 Název útvaru
Fyzický stav zaměstnanců 6/2008
Fyzický stav zaměstnanců 12/2010
změna v počtu zaměstnanců
kancelář generálního ředitele
2
2
0
oddělení dopravy
5
4
-1
oddělení ochrany
3
2
-1
odbor informačních technologií
1
1
0
Finanční úsek
11
9
-2
OŘ+back office
8
6
-2
Zásobování a nákup
1
2
1
Odbor výkupu drahých kovů
5
5
0
Divize průmysl
10
6
-4
Divize prodejny
3
4
1
Hotové výrobky - expedice
3
2
-1
Prodejna Vojtěšská
5
2
-3
Prodejna Kozí
4
5
1
Prodejna Brno
5
4
-1
Prodejna Hradec Králové
3
0
-3
Prodejna Ostrava
3
3
0
Prodejna Jablonec
4
3
-1
Prodejna Plzeň
2
2
0
Prodejna Tábor
2
0
-2
Prodejna Olomouc
2
0
-2
Odbor klenoty
2
2
0
Klenotnící velkoobchod Praha
1
1
0
Prodejna klenotů Vestec
2
2
0
Prodejna klenotů - Spálená
0
0
0
Prodejna klenotů OMEGA Brno
3
0
-3
Prodejna klenotů - Hradec Králové
1
0
-1
Prodejna klenotů Chomutov
2
2
0
Oddělení TPV + technické služby
4
0
-4
Hlavní mechanik
2
2
0
Konstrukce + nástrojárna
3
0
-3
Dílenská údržba
4
5
1
Energetik
1
1
0
Údržba elektro a instalatéři
3
3
0
Vodohospodář - ekolog
4
4
0
Útvar 41150
2
0
-2
TPV + vývoj I. provozu
4
2
-2
TPV + vývoj II. provozu
4
1
-3
TPV + vývoj III. provozu
3
1
-2
Přílohy
Plazma EUREKA - uznatelné náklady
1
0
-1
Nano vrstvy IMPULS
0
2
2
VTŘ + vedoucí I. provozu
3
1
-2
Sklad výkupu DK
2
2
0
Drahé kovy - trezor
5
4
-1
Sklad režijní a hutní materiály
1
1
0
Odbor výkupu vstupního materiálu
1
1
0
Předzpracování odpadů
0
0
0
PŘP + SDK
5
4
-1
Tavírna
10
8
-2
Válcovna
4
4
0
Drátovna
5
2
-3
Pt dílna
4
4
0
Targety - CNC
3
3
0
Termočlánky
0
2
2
Vedoucí II. Provozu + PŘP
5
5
0
Rafinace DK
10
8
-2
Elektrolýza Ag
7
6
-1
Úpravna vstupního materiálu
3
2
-1
Linka EVA
6
0
-6
Stripování
3
2
-1
Nýtárna
5
3
-2
Lisovna
5
4
-1
Vedoucí III. Provozu + PŘP
2
3
1
Plazmová tavírna
14
10
-4
Sklad plazmové tavírny
2
2
0
Marketing
0
1
1
Personální odbor
2
3
1
Představitel pro jakost
1
1
0
Odbor řízení jakosti
5
0
-5
Odbor laboratoře
16
9
-7
Počet zaměstnanců celkem
257
185
-72
Přílohy Příloha č. 2: Účetní výkazy (Rozvaha a Výkaz zisků a ztrát k 31.12.2009. Součástí jsou i hodnoty za minulá období 2008 a 2007)
Přílohy
Přílohy
Přílohy Příloha č. 3: Účetní výkazy (Rozvaha a Výkaz zisků a ztrát k 31.12.2010). Jedná se o předběţné výkazy, finální auditované přístupné na přelomu dubna a května se mohou mírně lišit.
Přílohy
Přílohy
