Emotion, Innovation or Customization A typology and research of business models Mw. Dr. W. Jansen Prof. Dr. H.P.M. Jägers Drs. Mr. G.C.A. Steenbakkers m.m.v. Drs. B.D. Oosterbaan en Drs. F.A. van der Sluijs The Web is Finally Catching Profits …. The much-maligned dot-com generation of tech start-ups is beginning to prove the sceptics wrong. Sure, too many companies were created during the boom times, and many have failed or are sure to expire or be acquired in coming months or years. But, by the end of the year, more than hundred of the public dot-coms will likely be showing a profit. Many of them are growing at healthy rates and have their business models clicking – finally delivering on the promise of harnessing the Internet to reach a vast online audience, eliminate the middlemen, or create Web-only businesses that never existed before. Timothy Mullaney, 2003 [Abstract Na de eerste shake-out van de dot-combedrijven, is men zich gaan afvragen waar deze neergaande beweging vandaan kwam. Het was niet alleen de teruglopende economie die hier debet aan was. De reden van het mislukken van veel organisaties blijkt uit het feit dat men vooraf geen helder beeld had van wat men wilde realiseren en uit de gebrekkige afstemming tussen de gekozen strategie, de besturing, de bedrijfsprocessen en de informatietechnologie. Daarmee kwam het concept business model weer in het middelpunt van de aandacht te staan en is het onderzoek ernaar actueel en relevant geworden. In dit artikel presenteren we een typologie van business models, waarin ‘customization’, ‘innovatie’ en ‘authenticiteit’ een belangrijke rol spelen. Uitgangspunt bij elk business model zijn de waarden die organisatie en klant van de organisatie voor elkaar creëren. Bij deze waarden gaat het niet alleen om de zogenaamde harde waarden als producten, diensten en geld, maar ook om de zachtere waarden als informatie, beleving, authenticiteit, vertrouwen en identiteit. Bij Nederlandse bedrijven uit alle sectoren is een kwantitatief onderzoek verricht naar deze drie typen business models. Hieruit is gebleken dat deze typen in de praktijk voorkomen en dat de kenmerken van de business models bij de onderscheiden typen herkenbaar zijn. De resultaten van dit onderzoek worden hier gepresenteerd. ]
1.
Inleiding
De laatste jaren is de vraag naar welk business model in deze tijd van snelle en ingrijpende veranderingen effectief is, steeds vaker en indringender te horen. De diverse en soms tegenstrijdige ontwikkelingen waar organisaties mee te maken hebben gekregen zijn vaak de aanleiding geweest voor deze vraagstelling. Eeen van deze ontwikkelingen kwam voort uit de toenemende mogelijkheden om met behulp van informatietechnologie
(IT) en het internet tegemoet te komen aan de wensen en behoeften van klanten voor individualisering en betrokkenheid (Arthur, 2002). We hebben ‘gemeenschappen’ zien ontstaan die een deel van deze behoeften zijn gaan afdekken en waarin begrippen als emotie, betrokkenheid en authenticiteit een plaats hebben gekregen. Organisaties hebben het belang hiervan onderkend en deze aspecten in hun strategische visie opgenomen (Pine and Gilmore, 1999). Ook is de aandacht voor innovatie gegroeid, mede als gevolg van het feit dat de combinatie van een explosieve kennisgroei en goedkope kennisoverdracht, vooral via het internet, een vruchtbare bodem is geworden voor nagenoeg onbeperkte innovatie (Christensen, 1997). Hierdoor kan een antwoord gegeven worden op de behoeften bij klanten aan nieuwe en geavanceerde producten en diensten. Deze ontwikkelingen hebben er mede toe geleid dat begrippen als emotie, innovatie en maatwerk nieuwe waarden zijn geworden. In de business models die wij hier zullen beschrijven, staan de waarden die organisatie en klanten aan elkaar leveren, centraal. De eerste twee typen business models in dit artikel zijn niet specifiek gericht op internetbedrijven. Deze kunnen ook worden gehanteerd door organisaties die zich niet of nauwelijks op het internet bewegen. Het derde type, de Foyer, is echter wel een typisch electronisch business model (e-business model). In dit artikel wordt de typologie van business models beschreven en worden de resultaten van het onderzoek naar deze typen gepresenteerd. Paragraaf 2 gaat in op wat de term business model inhoudt. In paragraaf 3 wordt het waardenmodel besproken. In paragraaf 4 wordt een beschrijving in hoofdlijnen gegeven van elk van deze typen. Paragraaf 5 beschrijft de resultaten van het onderzoek naar business models. Verdere onderzoeksvragen besrpeken we in paragraaf 6 en in paragraaf 7 worden conclusies getrokken.
2.
Business models
Technology has changed the economics of the music business. Traditional record companies are dinosaurs. Napster failed because it was determined by the courts to violate intellectual property rights and because it did not have a successful business model, or any business model for that matter. Robert Cringely, 2003 De term business model wordt in de huidige zakelijke literatuur meestal geassocieerd met de groei van de interneteconomie. De term wordt breeduit beschreven, maar vaak zonder een duidelijke of consistente definitie. Toch is het volgens Osterwald en Pigneur (2002) van groot belang om te komen tot een eenduidig begrip en een ‘rigorous framework’of ‘ontology’. Uit literatuur blijkt dat het begrip business model op verschillende manieren wordt omschreven, namelijk: als manier om geld te verdienen, als structuur van de organisatie, als kernkracht van de organisatie of als manier om waarde te creëren via het internet. Bij al deze beschrijvingen worden andere elementen van een business model genoemd. Uit onderzoek blijkt dat er talloze combinaties van business models of soorten aanpak mogelijk zijn, maar dat er niet één dominant business model bestaat. Weill en Vitale (2001) richten zich op electronische business models en definiëren een ebusiness model als een beschrijving van de rollen en relaties tussen organisaties, klanten,
afnemers, bondgenoten en leveranciers. Deze schrijvers zijn van mening dat een business model moet uitgaan van de klant. Verder moet de focus liggen op de inkomstenbronnen en de manieren om opbrengsten te genereren. IT speelt hierbij een belangrijke rol, omdat deze techonologie de integratie van bedrijfsprocessen, workflows, IT-infrastructuur, kennis en gegevens faciliteert. Bij alle business models speelt IT een hoofdrol. Ethiraj, Guler, en Singh (2000) wijzen op het effect van IT, dat er meer op informatie gerichte producten en diensten worden ontwikkeld. Bij de business models in de literatuur is een globale indeling te maken in drie categorieën a. het revenue-model, dat verwijst naar de specifieke manieren waarop een business model in staat is om opbrengsten te genereren (strategisch vraagstuk); b. het bedrijfsstructuur-model, dat verwijst naar de architectonische configuratie van de transactiecomponenten, ontworpen om kansen op zakelijk gebied te exploiteren (inrichtingsvraagstuk); c. het geïntegreerd business model, dat verwijst naar een integratie van beide invalshoeken. De business models in dit artikel kunnen getypeerd worden als geïntegreerde business models. Wij hebben hiervoor gekozen omdat alleen daarin alle relevante aspecten een evenwichtige plaats krijgen en het creëren van waarden centraal staat. Het geïntegreerde business model richt zich zowel op de strategie als de inrichting van de desbetreffende business of netwerk. Het begrip ‘business’ heeft een bredere strekking dan de term ‘organisatie’. Een ‘business’ is een optelsom van de markt waarin de organisatie opereert, de activiteiten en middelen van de eigen organisatie én die van de samenwerkingspartners en de producten/diensten die worden voortgebracht. Deze omschrijving geeft impliciet aan dat de meeste organisaties in meer dan één branche (businesses) actief zijn en dat bijna geen product of dienst tot stand komt waaraan andere organisaties geen deel hebben (netwerk). Dit betekent dat een organisatie - afhankelijk van het aantal en de aard van de businesses waarin zij actief is - kan kiezen voor meer dan één business model. In het geïntegreerde model staat het creëren van waarden centraal. Nieuwe business models kunnen worden ontwikkeld door de traditionele waardeketens uit elkaar te halen, waarbij afzonderlijke organisaties zich concentreren op een onderdeel ervan. Ook kunnen nieuwe business models ontstaan door een andere combinatie van verschillende waardeketens of door nieuwe combinaties binnen een traditionele waardeketen. Een mogelijkheid hiervoor is bijvoorbeeld het combineren van interactiepatronen (one-to-one, one-to-many, many-to-one, en many-to-many) met de waardeketen (Timmers, 1998). Om deze waarden te kunnen leveren is een samenhangend geheel nodig van op elkaar afgestemde elementen: strategie, processen, IT en besturing. Het is om deze reden dat we hier kiezen voor de volgende definitie van het begrip business model: Een business model is een unieke configuratie van elementen die bestaat uit de strategie, processen, technologieën en de besturing van de organisatie. Deze configuratie is gevormd om waarde te creëren voor de klanten en dus om succesvol te concurreren in een bepaalde markt.
(gedeeltelijk ontleend aan Ethiraj, Guler en Singh, 2000) In figuur 1 zijn deze elementen van de definitie en de onderlinge samenhang weergegeven.
m a rk
tc om
a tie m u n ic rev en u
Strategie wa ard en
ken n
is m a
nage
m en t
tio n
e le p
r ne
t
Technologie CR
M
i n tr
ane
t
net we rke n
k e te n
Processen r e la
in t e
ERP
en
s
Besturing
k g is tie
lo ro c e s s en
com mu nit ies
Figuur 1 busine ss m ode l va nuit de ontw erpoptie k
Deze elementen spelen in elk type business model een belangrijke rol. Ook in onze typologie is de keuze voor de waarden (het in paragraaf 3 beschreven waardenmodel) essentieel voor de indeling in typen. Wij zijn van mening dat de manier waarop de governance is georganiseerd in de relatie tussen klant en organisatie, uitgangspunt vormt voor een indeling in typen. De keuze voor een combinatie van waarden en de wijze van governance is bepalend voor de wijze waarop de organisatie haar processen in elkaar zet, aan de bedrijfscultuur inhoud geeft en zich naar buiten profileert. Ook de keuze voor de IT-toepassingen hangt af van de combinatie van waarden, de governance en de bijpassende bedrijfsprocessen.
3.
Waardenmodel
De eerste stap op weg naar een nieuw business model is de keuze van de waarden die de organisatie of het netwerk wil creëren voor de klant en de waarden die de organisatie of het netwerk wil ontvangen als compensatie voor deze waarden. Wij noemen de keuze voor de combinatie van waarden en tegenwaarden en de keuze voor een fysieke dan wel digitale invulling ervan, het waardenmodel. Nieuwe waarden In de praktijk bieden organisaties nieuwe waarden aan klanten. Deze nieuwe waarden vloeien voor een deel voort uit de behoeften van klanten aan zaken als emotie en beleving. Naast deze nieuwe waarden vragen klanten ook steeds vaker om combinaties van waarden, zoals het organiseren van een huwelijk inclusief de huwelijksreis, de cadeauafhandeling e.d.. Soms kan een organisatie deze combinatie leveren, maar meestal is het gevolg van deze klantenvraag een samenwerking in allerlei netwerkvormen.
Een voorbeeld van de verschoven aard van de waarden vormt Microsoft. ‘A key reason for Microsoft's enormous added value is the existence of the Intel Corporation and the complementarity between both companies' products’. Het gaat hier om de waarde van ‘complementerende producten en diensten’. Organisaties die deze leveren maken het eigen product meer waard. (Brandenburger & Nalebuff, 1997) Bij het leveren van nieuwe waarden speelt de opkomst van IT een bijzonder grote rol. We zien in toenemende mate (IC)technologische mogelijkheden om producten en diensten te differentiëren en geavanceerde marketingtechnieken toe te passen. Waarde in de vorm van het leveren van extra diensten rond producten of van producten/diensten die speciaal voor de klant werden gemaakt treden steeds meer op de voorgrond.
Waarden Producten/Diensten Authenticiteit Brengen van iets nieuws Kwaliteit op maat Gevoel van betrokkenheid Inspraak Tabel 1: Voorbeelden van waarden Nieuwe tegenwaarden Naast de waarde(n) die de organisatie voor de klant verzorgt, is tegenwoordig ook in toenemende mate aandacht voor de waarde(n) die de klant aan de organisatie biedt. Het gaat hierbij om de waarde die de klant extra zou kunnen leveren, buiten de geldelijke waarde, in de vorm van bijvoorbeeld informatie en kennis. Het is tegenprestatie die de klant biedt in ruil voor wat hij/zij krijgt van de organisatie. Ook hier speelt IT een belangrijke rol, omdat IT het voor organisaties mogelijk maakt om deze klantinformatie en kennis te verwerven en te verwerken. Hierbij zien we in toenemende mate een grotere differentiatie aan tegenwaarden. Zo kunnen klanten ideeën genereren voor productontwikkeling, informatie beschikbaar stellen die kan leiden tot klantprofielen en het samen samenstellen van producten/diensten.
Tegenwaarden Geld Informatie Loyaliteit Relaties Ideeën Co-makership
Tabel 2: Voorbeelden van tegenwaarden Waardencreatie in Bricks en Clicks Waarden en tegenwaarden worden niet alleen meer gecreëerd in de fysieke wereld (ook wel aangeduid als de wereld van de ‘bricks’), maar evenzeer in de elektronische of virtuele wereld (ook wel aangeduid als de wereld van de ‘clicks’) (Gulati en Garino, 2000). Bij de keuze voor een effectief business model is het in de eerste plaats van belang na te gaan welke waarden en welke tegenwaarden men wil bieden en ontvangen. Vervolgens zal moeten worden bekeken op welke wijze aan deze (tegen-)waarden het beste vorm kan worden gegeven, in de elektronische dan wel fysieke wereld of in beide. Daarbij is een belangrijk aandachtspunt de afstemming tussen beide werelden. De waardetoevoeging voor zowel klant als organisatie ligt ten grondslag aan een typologie, die we in de volgende paragraaf zullen bespreken.
4.
Typologie van business models
4.1 Drie typen business model De nieuwe waarden die organisaties kunnen leveren zijn onder te brengen in drie basiswaarden, die in de inleiding al genoemd zijn als reactie op ontwikkelingen in de omgeving van organisaties. Het gaat hierbij om de waarden maatwerk, innovatie en authenticiteit. Bij deze ontwikkelingen is een duidelijk trend in de tijd te bespeuren. Het leveren van producten en diensten op maat is al zo’n twee decennia een strategische keuze voor een toenemend aantal organisaties. Innovatie in de vorm van uitvindingen bestaat in feite al zo lang mensen creatief bezig zijn. Bij het business model in onze typologie dat gericht is op innovatie, gaat het niet om geïsoleerde uitvindingen maar om het proces van toepassen in de vorm van kennisdelende samenwerkingsverbanden, uitgebreid gefaciliteerd door het internet. Deze ontwikkeling zien we in toenemende mate in het laatste decennium, in de vorm van allianties en met name virtuele organisaties. En in de afgelopen jaren is zowel in organisaties als in de vakliteratuur bijzonder veel aandacht voor authenticiteit en emotie die vooral in allerlei soorten gemeenschappen wordt vormgegeven. Bij elk van deze drie basistypen horen tegenwaarden, die essentieel zijn voor de effectiviteit van deze business models. In deze paragraaf presenteren we in figuur 2 onze typologie van deze drie business models.
tegenwaarde waarde
FOYER authenticiteit
loyaliteit
Producten/diensten op maat
innovatie
INNOVATOR
KAMELEON Ideeen
Figuur 2:
Klantinformatie
Typologie van business models
In deze typologie gaat het om drie business models, die elk een van de genoemde dominante waarde van de organisatie naar de klant en een tegenwaarde van klant en/of participant naar de organisatie of het netwerk vertegenwoordigen. Tevens is bij elk van deze drie typen een verschillende wijze van governance te onderscheiden. Bij de Kameleon is de organisatie de centrale partij die de processen stuurt, bij de Innovator is er sprake van een min of meer gelijkwaardige sturing door organisatie(s) en klanten, terwijl bij de Foyer de klanten zelf de processen sturen. In de volgende subparagrafen gaan we in op deze drie typen, waarbij de waarden en tegenwaarden nog verder zullen worden aangevuld. De drie typen zijn uitgewerkt in het boek Business Models (Jansen et al, 2003)). Deze beschrijving blijft door de omvang van dit artikel noodgedwongen summier en bevat slechts enkele van de kenmerken, die bij de typen behoren. 4.2 Kameleon Het eerste type business model geven we de naam Kameleon, omdat het hierbij (in analogie met het dier) gaat om een organisatievorm die in de basis niet verandert, maar zich aan de ‘buitenkant’ al naar gelang de wensen van de omgeving/klant aanpast. De combinatie van maatwerk en efficiency (mass customization) van de Kameleon moet ervoor zorgen dat de klant dezelfde toegevoegde waarde niet op een andere manier kan krijgen (Gardner, 2000, Zipkin, 2001). De klantenbinding komt dus voort uit een unieke combinatie van producteigenschappen (personalisatie). Deze unieke toegevoegde waarde kan een organisatie alleen realiseren wanneer de organisatie informatie krijgt van een klant. De organisatie ontvangt als tegenwaarde van de klant zijn/haar gegevens op basis waarvan klantprofielen en kooppatronen kunnen worden opgesteld. Hierin ligt de
wederzijdse afhankelijkheid besloten. In de praktijk betekent dit dat de organisatie een (beperkt) aantal keuzes geeft aan de klant. Dell heeft zijn business model van directe verkoop aan de klant veranderd in een business model van mass-customization waarin elke klant wordt ondersteund in het ontwerpen van zijn/haar eigen PC online (Dutta en Segev, 1998). Organisaties die gebruik maken van het business model Kameleon zullen dus om concurrentievoordeel te behalen altijd een (unieke) toegevoegde waarde moeten leveren (Dörflinger en Marxt, 2001). Deze toegevoegde waarde komt voort uit de combinatie van maatwerk en efficiency. Tijdigheid en gemak (convenience) zijn eveneens belangrijke waarden voor de klant bij dit type (zie figuur 3).
organisatie
klant
Gepersonaliseerde producten/diensten Tijd, gemak, goedkoper
@
Geld Klantinformatie/ kooppatronen
Figuur 3:
@
Waardenmodel van het business model Kameleon
Voorwaarde voor het business model Kameleon is het procesdenken. De ambitie om fundamenteel de processen opnieuw in te richten is het essentiële verschil tussen de Kameleon en de meer traditionele business models. Het op maat leveren van producten en diensten is namelijk nauw verbonden met het herontwerpen van bedrijfsprocessen.i Centraal staat het doorbreken van functionele gebieden in organisaties en een procesgericht ontwerp van organisaties. De complexiteit die mass customization met zich meebrengt vereist coördinatie over de gehele voorraad. De inrichting van de logistieke processen moet dit proces vereenvoudigen. Bij de Kameleon hoort het netwerkconcept, waarbij het netwerk over het algemeen bestaat uit een vaste groep van deelnemende organisaties die afspraken met elkaar maken over samenwerking. Het internet kan overigens een grote bijdrage leveren aan de efficiency van logistieke processen. Door stroomlijning van het orderproces via het
internet zijn de transactiekosten veel lager en bedragen slechts de helft van de kosten bij verkoop door middel van een catalogus (Gulati en Garino, 2000). Ook het managen van het logistieke proces wordt - naast het Internet - ondersteund door IT-toepassingen, zoals Enterprise Resource Planning (ERP) en Supply Chain Management (SCM). ERP is gericht op de integratie van gegevens, gerelateerd aan de verschillende bedrijfsfuncties in een organisatie. Bij (SCM) gaat het om het afstemmen van de “de keten van economische handelingen die samen de componenten vormen van het uiteindelijke, gefabriceerde product.” (Peppers en Rogers, 1999).
Figuur 4: Elementen van het business model Kameleon Voor de Kameleon geldt meestal dat ze gericht is op het op de markt brengen van tastbare producten/diensten die vaak al lang via andere distributiekanalen dan het Internet op de markt zijn gebracht. Er moet niet alleen naar de procesfasen, de marktsegmenten die men wil bedienen en de te gebruiken media die men wil gebruiken gekeken worden, maar ook naar de prijzen, doelgroepen, beveiliging e.d.. Dit betekent dat verschillende kanalen flexibel moeten kunnen worden afgestemd op verschillende fasen van het product- of dienstverleningsproces om het juiste productaanbod (in termen van assortimentsbreedte en mate van customization) met de juiste performance, via gerichte communicatie te ontsluiten voor de juiste marktsegmenten. De Kameleon is van alle drie de typen het meest gericht op de (zakelijke belangen) van de organisatie. Het opbouwen van een echte persoonlijke relatie met de klant wordt niet als belangrijk ervaren. Er is slechts sprake van een zakelijke relatie, uitsluitend gericht op het tot stand brengen van de transactie.
4.3 Innovator De term Innovator geeft, in de betekenis van vernieuwing, aan waar het bij dit business model om draait. De waarde die dit type business model biedt aan de klant (co-creator) is het nieuwe, het geavanceerde en daarmee het gevoel van vooroplopen (Prahalad and Ramaswhany, 2003). In ruil hiervoor krijgt de organisatie van de klanten de ideeën voor nieuwe producten en/of diensten, het meedenken over ontwikkelingen en mogelijkheden en het mede-uitwerken van de innovaties. Als een organisatie kiest voor innovatie heeft dat gevolgen voor het waardenmodel, op de manier waarop het geld wordt verdiend met de innovaties en de manier waarop de markt wordt betrokken bij het creëren van innovaties (zie figuur 5). De omgeving van organisaties maakt op dit moment veranderingen door, waarvan het tempo ongekend hoog is. De veranderingen betekenen in veel gevallen fundamentele breuken met voorgaande ontwikkelingen. In dit tijdperk van permanente innovatieii is kennis het cruciale bezit (Amidon, 1997, Tucker, 2001). Deze kennis is niet meer bij een partij aanwezig: innovatie vraagt om bundeling van kennis, die beschikbaar bij diverse partijen. Dit leidt tot een veel gelijkwaardigere positie van de deelnemers. Om uitvindingen commercieel organisatie
klant
Innovator
Innovatie, gevoel van (intellectuele) voorloper Uitdaging, nieuw
@
Geld Meedenken/maken, Kennis en ideeen
@
Figuur 5: Waardenmodel van het business model Innovator toepasbaar te maken is het delen van kennis van essentieel belang (de Laat, 2000). Kennismanagement is dan ook een belangrijk proces bij de Innovator. In elke situatie zal het concrete ontwerp van elke Innovator anders zijn. Ook zal in de loop van de tijd dit ontwerp steeds veranderen als gevolg van noodzakelijke reacties en aanpassingen op de dynamiek. Toch is een aantal ontwikkelingen in het ontwerp van een innovatief business model te bespeuren (Amidon, 1997). Een Innovator kan alleen succesvol zijn als er aan de voorwaarden van vertrouwen (Jarvenpaa and Leidner, 1998, McKnight e.a., 1998) en collectieve ambitie is voldaan (Scharmer, 2000, Amidon 1997) In beginsel is de Innovator een grensoverschrijdende projectorganisatie die ook gestuurd moet worden als een projectorganisatie. Het business model Innovator is een andere
organisatievorm is dan de traditionele innovatieve organisatie waar uitvindingen (in de ‘diepte’) door individuele uitvinders in hun eigen garages of afgesloten R&D laboratoria werden gedaan. In de Innovator worden uitvindingen commercieel toegepast ( in de ‘breedte’) in een netwerk bestaande uit onder meer organisaties, klanten en toeleveranciers. Omdat de partijen echter zulke verschillende achtergronden (en daarmee diverse belangen hebben) is het nog belangrijker om van begin af aan duidelijkheid te scheppen. Zo moeten over de regie van het netwerk goede afspraken worden gemaakt.
Figuur 6: Elementen van het business model Innovator De relatie tussen organisatie(-netwerk) en klant is van een andere orde dan die bij de Kameleon omdat de klanten deel uitmaken van de Innovator. Ook staat niet (permanent) vast wie de klant is omdat de toeleverancier in bepaalde gevallen klant kan worden en de klant bijvoorbeeld toeleverancier. 4.4 Foyer Het derde type business model dat we onderscheiden is de Foyer. Dit begrip staat voor haard, bron van warmte en licht. In dit business mode, dat zich veelal manifesteert als virtuele gemeenschap, bestaat er een duidelijke persoonlijke relatie tussen organisatie en klant, hoewel in feite de klant de Foyer vormt. De waarde die de Foyer biedt aan de klant/participant is het gevoel van gezamenlijke identiteit, van erbij horen. In het meest zuivere type Foyer is sprake van volledige authenticiteit, dat wil zeggen dat de organisatie niet vanuit bepaalde motieven (bijvoorbeeld een marketinggedachte) de illusie schept van een gedeelde identiteit met de klant, maar dat er sprake is van een
oprechte gemeenschap. In ruil hiervoor geeft de klant zijn of haar loyaliteit aan de organisatie.
organisatie
klant
Foyer
Authenticiteit, gevoel van betrokkenheid Emotie, warmte
@
Geld Loyaliteit, informatie
@
Figuur 7: Waardenmodel van het business model Foyer Al snel na het ontstaan van de eerste virtuele gemeenschappen op het Internet, werd ontdekt dat deze gemeenschappen waarde(n) konden opleveren. Men zag in de praktijk dat de virtuele gemeenschap een krachtig middel kon zijn om business te genereren. Door op het gevoel van gedeelde identiteit en loyaliteit in te spelen bleken deelnemende organisaties klanten te kunnen binden, complementaire producten en diensten aan te kunnen bieden, efficiënter te kunnen communiceren, maar ook te innoveren door met de juiste partijen een gemeenschap te vormen. Amit en Zott (2001) bestempelen dit als de vier waarden die succesvolle business modellen in zich moeten hebben. Natuurlijk zijn niet alle virtuele gemeenschappen geschikt voor en bereid tot het bieden van zakelijke voordelen aan organisaties. Daarom is niet elke gemeenschap te typeren als het business model Foyer. Het verschil tussen het begrip virtuele gemeenschap in het algemeen en de Foyer ligt in het genereren van activiteiten die revenuen opleveren voor één of meerdere van de deelnemers. Er is dus pas sprake van een business model Foyer als inkomsten worden gegenereerd. Dit kunnen inkomsten zijn voor commerciële (winst-)doeleinden, maar ook inkomsten voor meer ideële doelen. Een voorbeeld van dit laatste is de Down Syndrome Online Advocacy Group. Het feit dat Foyers op dit moment zo’n bloeiend bestaan leiden komt niet alleen door het feit dat het internet deze gemeenschappen mogelijk maakt. Foyers passen in de tijdgeest omdat zij deels inspelen op gedachten die rond de zogenaamde emotie-economie zijn te vinden (Pine and Gilmore, 1999). De betekenis van deze emotie-economie ligt in de veranderende visie op het individu, de organisatie, de verschillende rollen van het individu ten opzichte van de organisatie en de samenleving. Ook het toenemend belang van brands, gericht op 'lifestyle'-gevoelens en op 'customer communities' is hiervan een kenmerk. Deze ontwikkelingen leiden tot nieuwe strategische richtingen, zoals het business model Foyer.
De wijze van governance is in de Foyer geen eenvoudig vraagstuk. De Foyer is een zelforganiserend geheel. Dit wordt vaker in de literatuur vergeleken met een ecosysteem dat zich zelfstandig aanpast aan zijn omgeving (Hagel and Armstrong, 1997; Canter and Siegel, 1995). In de Foyer zullen dan ook verschillende deelnemers een leidende rol kunnen gaan spelen in de gemeenschap. Meestal is dit gebaseerd op de erkenning van een groep van hun eigen kwaliteiten (Melger, 2001). De processen binnen de Foyer zijn anders van aard dan de processen in de Kameleon of de Innovator. De reden hiervoor is dat de governance grotendeels bij de deelnemers zelf ligt. Zij bepalen wat er gebeurt. De processen binnen de gemeenschap zijn hierdoor van te voren niet precies te definiëren, alleen dat er processen plaatsvinden die zorgen dat er een Foyer gaat ontstaan, dat de Foyer in stand wordt gehouden en dat de Foyer wordt benut (Melger, 2001).
Figuur 8: Elementen van hte business model Foyer De sociale interactie tussen de deelnemers wordt ondersteund en gefaciliteerd door IT, dat in de vorm van het internet tegelijkertijd het platform is waarop de binding ontstaat. Hierbij zal in ieder geval moeten worden voldaan aan de basis interactiemogelijkheden evenals aan de basis informatiebehoeften van de deelnemers. Aangezien de inhoud van de communicatie in de Foyer voornamelijk digitaal is, zijn contentmanagementsystemen zeer geschikt om de informatie te beheren. Diverse IT-toepassingen maken het mogelijk om hergebruik van content te realiseren, maar ook allerlei informatie te filteren en te bewerken voor business doeleinden. Zo hebben nieuwe technieken het mogelijk gemaakt
om specifieke informatie uit chatgroepen of van bulletinboards te filteren en in geaggregeerde vorm op de website te tonen.
5.
Onderzoeksresultaten
Het doel van het onderzoek Het doel van het kwantitatieve onderzoek was om met behulp van enquetes na te gaan of de typen business models, zoals theoretisch onderscheiden en beschreven, ook werkelijk in Nederlandse organisaties voorkomen. De onderzochte organisaties Er zijn in totaal 225 organisaties, afkomstig uit zes sectoren benaderd voor het invullen van de enquêteiii. De respondenten zijn eerst persoonlijk of per telefoon benaderd en vervolgens is hen verzocht om een enquete op internet in te vullen. Van de 225 benaderde respondenten hebben 74 de enquête ingevuld, waarmee de responsratio op 33% uitkomt. Onderzoeksinstrumentarium Het opstellen van de vragen voor de enquete was de basis van dit theorietoetsende onderzoek. Aan de hand van de bestudeerde literatuur is bekeken welke kenmerken tot de business models behoren. Hierbij is de methode voor het in kaart brengen van de kenmerken gehanteerd, waarbij een kenmerk (bijvoorbeeld vertrouwen) één of meerdere indicatoren (bijvoorbeeld weinig schriftelijke afspraken) heeft. Deze indicatoren gelden als indicatie voor het aanwezig zijn van een kenmerk. Na het vaststellen van indicatoren is bepaald over welke indicatoren vragen gesteld dienen te worden. De indicatoren van de kenmerken zijn gegroepeerd naar de theoretische dimensies waartoe de indicatoren behoren. Deze dimensies zijn de vier elementen van de business models (strategie, besturing, processen en technologie). De enquete is uitgevoerd via het internet. Het gebruikte programma heet Survey en is ontwikkeld door de Virginia Polytechnic Institute and State Universityiv. Analyse en interpretatie van de gegevens Om te onderzoeken of de business models in de praktijk voorkomen, hebben we gekozen voor een methode die de construct validity test heet. The construct is the initial concept, notion, question or hypothesis that determines which data is to be gathered and how it is to be gathered (Wainer and Braun (1988). Data can either support or reject this construct which can then be put forward as a theory or further hypothesis (Cronbach & Meehl, 1955). Een construct kan ook omschreven worden als een object van een hoger niveau; in het geval van dit onderzoek is een business model het te onderzoeken construct. De in dit het onderzoek toegepaste analyse wordt de ‘inter-item betrouwbaarheidsanalyse’ genoemd. Dit is een betrouwbaarheidsanalyse, resulterend in een getal, de zogenaamde Cronbach’s Alpha, waarmee wordt aangegeven hoe betrouwbaar de geanalyseerde verzameling items een construct meten. De drie onderzochte constructs, i.e. de drie business models, zijn geoperationaliseerd in een aantal indicatoren, die in de analyse ‘items’ worden genoemd. Een voorbeeld van een item in dit onderzoek is de aanwezigheid van een lerende cultuur (indicator voor de Innovator).
De Cronbach’s alpha kan waarden tussen nul en één aannemen. Een waarde van 0,7 of hoger duidt op een betrouwbare meting. Deze waarde is echter geen universele standaard. Ook waarden onder de 0,7 kunnen acceptabel zijn voor de betrouwbaarheid, mits er sprake is van een exploratory onderzoek. Als de alpha lager is dan 0,7 kan worden geprobeerd de betrouwbaarheid te vergroten door de slechtst passende items uit de construct te halen. Op deze wijze is vast te stellen welke items (indicatoren) een betrouwbare meting vormen van het constructv.
Figuur 9 Alphawaarden van business models
Figuur 9: Alphawaarden van de business models Om te beginnen zijn alle items die op grond van de theorie tot een model behoren geanalyseerd op correlatie. Uit figuur 12 valt af te lezen dat de modellen Innovator en Foyer boven de kritieke grens van 0,7 uitkomen. De correlatie tussen de gedefinieerde items is dus voldoende. De alphawaarde van de Kameleon ligt echter onder de aangehouden grens van betrouwbaarheid. De waarde van de items van alle modellen samen ligt vlak onder de betrouwbaarheidsgrens. Hieruit valt te concluderen dat er geen haarscherpe driedeling tussen de modellen is, anders zou deze waarde veel lager liggen. Ter aanvulling zijn ook de alphawaarden van de modellen onderling opgenomen. De drie modellen tezamen vertonen een samenhang die vlak onder de betrouwbaarheidsgrens ligt. Dit geeft aan dat er een samenhang tussen de modellen bestaat. Aan deze samenhang kunnen geen harde conclusies worden verbonden, aangezien deze niet opvallend hoog of opvallend laag is. Opvallend is hierbij de samenhang tussen de items van de Innovator en de Foyer. Blijkbaar correleren de items van deze twee modellen sterk, terwijl deze modellen volgens de theorie niet samen horen te vallen. Op grond van deze analyse kan worden vastgesteld dat de items van de Innovator en de Foyer, zoals die op basis van de theorie aan deze modellen zijn toegekend, een
betrouwbare meting vormen voor de modellen.. Omdit dit voor de Kameleon niet geldt is het van belang om te onderzoeken welke items de betrouwbaarheid van de meting van de Kameleon verlagen. De verwijderde indicatoren worden in deze methode ‘uitvallers’genoemd. Het construct zonder de uitvallers is de kern van het model. Nadat de volgende indicatoren uit het construct Kameleon zijn verwijderd, komt dit construct ook ruim boven de betrouwbaarheidswaarde. Het gaat hierbij om de uitvallers: het deel uitmaken van een netwerk met samenwerkingsafspraken (alphawaarde kameleon wordt dan 0,722), de aanwezigheid van managers die verantwoordelijk zijn voor een geheel bedrijfsproces (alphawaarde wordt 0,728) en elke afzonderlijke order leidt tot een unieke combinatie van al bestaande processen (alphawaarde van de ‘kern’ van kameleon wordt 0,735).
6.
Discussiepunten
De betrouwbaarheidsanalyses wijzen uit dat de alphawaarden van de kernen van de modellen ruim boven de betrouwbaarheidsgrens liggen. Dit geeft aan dat de modellen in de praktijk voorkomen. Ook kunnen we concluderen dat sommige items niet passen bij het model waartoe zij op grond van de theorie behoren. Enkele daarvan blijken samenhang te vertonen met de items van een ander model. Het uitvallen van een item kan meerdere oorzaken hebben.Een uitvaller kan wijzen op een fout in de theorie, maar ook op een fout vanuit de praktijk, zoals onduidelijke vragen of instructies en fouten van de respondent. Elke uitvaller kan dan ook op twee manieren worden verklaard: in theoretische zin of in praktische zin. Als voorbeeld van deze twee soorten verklaringen bekijken we in deze paragraaf het item dat bij de Kameleon is uitgevallen: elke afzonderlijke order leidt tot een unieke combinatie van al bestaande processen Praktisch kan het uitvallen van dit item worden verklaard door de vraagstelling. Het woord uniek heeft in deze vraag een te sterke betekenis. Het impliceert dat de combinatie van de standaardprocessen slechts één keer gebruikt wordt voor het leveren van een product. In de praktijk blijkt echter dat met regelmaat dezelfde combinaties van standaardprocessen gebruikt worden om de afzonderlijke orders af te handelen. Theoretisch kan over deze uitvaller het volgende worden opgemerkt. De achterliggende indicator is afkomstig uit de logistieke inrichting van de Kameleon. Het hanteren van een mass customization strategie stelt namelijk bepaalde eisen aan de inrichting en de mogelijkheden van de logistiek. Het aantal keuzemogelijkheden dat een klant heeft voor de samenstelling van een product of dienst bij een Kameleon is beperkt, zodat er slechts een beperkt aantal combinaties van processen nodig is om de orders af te handelen. De gebruikte combinaties zijn dus niet uniek. Deze verklarende exercitie moet voor elke uitvallend item worden uitgevoerd en op basis hiervan moeten nieuwe en nauwkeuriger enquetevragen worden opgesteld voor een vervolgonderzoek, dat wij zullen uitvoeren. Een andere interessante bevinding uit dit onderzoek is dat combinaties van modellen in de praktijk voorkomen. De sterkste combinaties zijn die van de Kameleon met de Innovator en de Innovator met de Foyer. Voor de combinatie van de modellen Kameleon en Innovator is als verklaring te geven dat er veel dienstverlenende organisaties zijn die massa-maatwerk leveren en die tegelijk een lerende cultuur hebben om de diensten aan te
laten sluiten op de wisselende eisen van de opdrachtgevers. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan consultancybureaus. Een mogelijke uitleg voor de combinatie van de Innovator en de Foyer is dat Innovatoren delen van het Foyermodel hanteren om informatie te verzamelen. Deze werkwijze van een Innovator wordt ook in de theorie genoemd en is in de praktijk terug te vinden. Wat betreft de Innovator is ook de volgende bevinding interessant. Dit business model richt zich volgens de theorie voornamelijk op structurele innovaties. Opvallend bij de analyse van de Innovator is dat de items die staan voor indicatoren van structurele innovaties het minst goed bij de kern passen. Hieruit zou de conclusie kunnen worden getrokken dat de Innovator in de praktijk minder innovatief is dan op basis van de theorie verwacht mag worden. De Innovator houdt zich waarschijnlijk meer bezig met incrementele innovaties. Hierover is zeker nader onderzoek noodzakelijk. Een derde interessante bevinding komt voort uit de vraag naar het nadenken over welke tegenwaarden de organisatie wil ontvangen. Het nadenken over de door de klant ontvangen waarden is geen onderscheidende indicator van de drie modellen. De vraag is aan de enquête toegevoegd uit nieuwsgierigheid. Het blijkt dat bijna een kwart van de businesses uit het Nederlandse bedrijfsleven hier niet over nagedacht heeft. Tenslotte werd op grond van de theorie verwacht dat voor ieder business model de besturing van het netwerk anders geregeld zou zijn. Het gaat hier om de mate van vertrouwen tussen samenwerkingspartners en bij welke van de betrokken partijen de regie van het netwerk ligt. Uit de gegevensanalyse blijkt echter dat de meeste items die behoren tot de vragen over het netwerk van de business als uitvallers worden getypeerd. Ook hier geldt weer dat de netwerken van een business nader onderzoek verdienen.
7.
Conclusies
De aandacht voor business models roept, naast veel artikelen en boeken, ook veel vragen (en emoties) op. Bij velen rijst de vraag: is hier wel sprake van iets nieuws? Wij zijn het eens met de mening dat lang niet alles in de discussie over business models nieuw is. Dit wil echter niet zeggen dat er niets nieuws onder de zon is. De ongekende mogelijkheden (de interactiviteit, connectiviteit en snelheid van communicatie) van het internet samen met de vele IT-toepassingen die al ontwikkeld zijn dan wel speciaal hiervoor ontwikkeld worden, leiden ons inziens tot nieuwe intelligente combinaties met al bestaande businessconcepten. Dit zijn de business models, waarover in de literatuur al vele classificaties en theorieën zijn verschenen. De in dit artikel gepresenteerde typologie en het onderliggende waardenmodel biedt een aanvulling op bestaande theorieën over business models, omdat expliciet de (tegen-)waarden en waardeuitwisseling tussen partijen in beeld worden gebracht. Dit verschilt met de algemene aanpak over hoe business models in de literatuur besproken worden. Hierbij worden voornamelijk de harde waarden (producten, diensten en geld) in beschouwing genomen. Aan de zachtere waarden zoals informatie, beleving, emotie, vertrouwen en identiteit wordt veel minder aandacht besteed. Dit heeft tot gevolg dat nieuwe organisatievormen, zoals virtuele gemeenschappen, niet verklaard kunnen worden of moeilijk getypeerd kunnen worden. In dit artikel is een typologie van drie business models beschreven en zijn de bevindingen van een onderzoek naar deze typologie weergegeven. In deze typologie wordt aandacht
besteed aan meerdere waarden en tegenwaarden. Juist door de combinatie van deze waarden kunnen bedrijven mogelijkheden ontdekken om tot nieuwe business models te komen. Het kwantitatieve onderzoek heeft zich geconcentreerd op het toetsen van de business models Kameleon, Innovator en Foyer.Door een analyse, uitgevoerd op de gegevens verkregen door een enquete bij 74 Nederlandse bedrijven, is zichtbaar geworden dat de items (kenmerken) die tot de kern van een business model behoren voldoende samenhang vertonen om te concluderen dat de business models in de praktijk aanwezig zijn. Uit de gegevens kan worden geconcludeerd dat combinaties tussen de modellen voorkomen, met name de combinatie van de Innovator en de Foyer. De resultaten van de gegevensanalyse kunnen worden verklaard door praktische en theoretische oorzaken. In een vervolg op dit onderzoek zou veel aandacht besteed moeten worden aan de formulering van vragen en antwoordalternatieven en aan de inhoud van de op basis van de analyse uitgevallen items. Ook zal een uitgebreidere analyse dan alleen de betrouwbaarheidsanalyse moeten worden uitgevoerd. Door een lage betrouwbaarheid van de sectorgegevens en een te laag aantal respondenten per sector is het in dit onderzoek niet mogelijk geweest uitspraken te doen over de aanwezigheid van een model in een bepaalde sector. Ook dit zal in uitgebreider onderzoek nader worden onderzocht. Geraadpleegde Literatuur: - Arthur, W.B. (2002), Is the information revolution dead?, Business 2.0, http://www.business2.com/, mei - Amidon, D.M. (1997), Innovation Strategy for the Knowledge Economy: The Ken awakening, Butterworth-Heinemann - Amit, R. en C. Zott (2000), Value Drivers of e-Commerce Business Models, Knowledge Wharton - Brandenburger, A.M. en B.J. Nalebuff (1997), Co-Opetition: A Revolutionary Mindset that Combine Competition and Co-Operation: The game theory strategy that’s changing the game of business, Doubleday - Canter, L.A. and M.S. Siegel (1995), How to make a Fortune on the Information Superhighway: Everyone’s guerilla guide to marketing on the internet and other on line services, Harpers & Collins, New York - Christensen, C. (1997), The Innovator’s Dilemma: When new technologies cause great firms to fail, Harvard Business School Press, Boston - Cringely, R.X. (2003), Son of Napster, One possible Future for a Music Business that Must Inevitably Change, http://www.pbs.org/cringely/pulpit/pulpit20030724.html - Cronbach, L. J., and Meehl, P. E. (1955). Construct validity in psychological tests. Psychological Bulletin, 52, 281-302 - Dörflinger, M. and C. Marxt (2001), Mass customization – neue Potenziale durch kundenindividuelle Massenproduktion, ioManagement, nr.3, 86-93 - Dutta, S and A. Segev (1999), Business transformation on the internet, Working Paper 98-WP-1035, January, http://haas.berkeley.edu/citm/wp-1035.pdf - Ethiraj, S., I. Guler and H. Singh (2000), The Impact of Internet and Electronic Technologies on Firms and its Implications for Competitive Advantage,
-
-
-
-
-
-
-
Knowledge Wharton, http://johnmolson.concordia.ca/gkersten/ec_papers/models/00Ethiraj_models.pdf Gardner & Associates Consulting (2000), Mass Customization: ERP implementation challenges and what to do about it, http://www.dealconsulting.com/operations/mc.html Gulati, R. en J. Garino (200), Get the right mix of bricks and clicks, Harvard Business Review, May-June Pine, B.J. en J.H. Gilmore (1999), The Experience Economy: Work is theater and every business a stage, Harvard Business School Publishing, Boston Hagel, H. and A.G. Armstrong (1997), Net Gain: Expanding markets through virtual communities, Harvard Business School Pressa, Boston Jansen, W., H.P.M. Jägers en G.C.A. Steenbakkers (2000), Virtuele gemeenschappen: identiteit, innovatie en ICT, Management & Informatie, jaargang 6, nr.4 Jarvenpaa, S.L. and D.E. Leidner (1998), Communication and trust in global virtual teams, JCMC, vol.3, nr.4, June, http://www.ascusc/org/jcmc/vol3/issue4/jarvenpaa.html Laat, P. de (2000), Technological innovation, Operations Research/Management Science, vol.40, nr.1 McKnight, D.H., L.L. Cummings and N.L. Chervany (1998), Initial trust formation in new organizational relationships, Academy of Management Review, vol.23, nr.3, 473-490 Melger, H.B. (2001), Virtual communities, an exploration for clarification, Thesis, Business Information Systems, Universiteit van Amsterdam Mullaney, T. (2003), The E-Biz Surprise, Business Week Online, 12 May Osterwalder, A. and Y. Pigneur (2002), An e-business Model Ontology for Modeling E-business, Proceedings for the 15the Bled Electronic Commerce Conference: e-Reality Constructing the e-Economy, Bled, Slovenia, 17/19 June Prahalad, C.K. and V. Ramaswhany (2000), Co-opting customer competence, Harvard Business Review, vol.37. nr.4 Peppers, D. and M. Rogers (1999), Enterprise One-to-One, Samsom, Deventer Timmers, P. (1998), Business models for electronic markets, International Journal of Electronic Markets, vol.98, nr.2 Scharmer, C.O. (2000), Self transcending knowledge, http://www.otto.scharmer.com/STK.pdf Tucker, R.B. (2001), Innovation, the new core competency, Strategy and Leadership, vol.29, nr.1, 11-14 Wainer, H., and Braun, H. I. (1988). Test validity. Hilldale, NJ: Lawrence Earlbaum Associates. Weill, P. en M.R. Vitale (2001), Place to Space. Migrating to e-business models, Harvard Business School Press, Boston Zipkin, P. (2000), The limits of mass customization, MIT Sloan Management Review, Spring, 81-87
i
De benadering die gericht is op het herontwerpen van bedrijfsprocessen wordt Business Process Redesign of Business Process Re-engineering genoemd. In deze benadering is uitgangspunt dat organisaties niet zonder meer van massaproductie kunnen overschakelen naar mass customization. Hiervoor moeten eerst de bedrijfsprocessen opnieuw worden ontworpen, met als doel door het radicaal overboord gooien van de bestaande werkwijze een nieuwe manier van zaken te ontwikkelen (Champy, 1995, Davenport and Short, 1990, Hammer, 1990, Hammer 1996).
ii
Innovatie definiëren wij als het bijeenbrengen van diverse kennis(bronnen) en vaardigheden, die gezamenlijk voor een ingrijpende vernieuwing of verbetering voor de klant en/of andere participant zorgen’. Van innovatie is slechts sprake als een commerciële toepassing wordt gerealiseerd. In de literatuur wordt meestal onderscheid gemaakt tussen structurele innovatie, de creatie van echt nieuwe producten of diensten (ook wel‘disruptive’ of ‘breakthrough’ innovatie genoemd, en een geleidelijke aanpassing of verbetering van al bestaande producten of diensten, de zogenaamde incrementele innovatie. iii
Figuur i Verdeling van respondenten over 6 sectoren.
In het onderzoek is getracht door middel van analyse vast te stellen in hoeverre de modellen per sector voorkomen. De analyses met SPSS kunnen hierover echter geen uitsluitsel geven. Doordat er te weinig respondenten per sector zijn, blijkt dat er tijdens de berekeningen al items door SPSS verworpen worden. Dit zou niet het geval zijn bij een voldoende aantal respondenten per sector. Wat wel per sector onderzocht kan worden is het antwoordpercentage van bepaalde vragen. Zo is het bijvoorbeeld opvallend dat van zowel de industrie als de retail honderd procent van de respondenten aangeeft dat de gegevens van de klanten worden vastgelegd met als doel een overzicht te krijgen van de wensen en interesses van klanten. Dit in tegenstelling met de overige sectoren die veel lager scoren op dit item. iv
Het webadres van dit programma is: http://opensource.isc.vt.edu/products/survey/
v
Het meten van de betrouwbaarheid door de berekening van de Cronbach's Alpha valt onder Structural Equation Modelling (SEM). Deze categorie van data analyse onderscheidt zich van andere analyses doordat deze gebruikt kan worden om een hele serie van onderlinge relaties tegelijk te onderzoeken. SEM wordt in vele gebieden van studies gebruikt, voorbeelden hiervan zijn studies naar marketing, sociologie, biologie en gedrag van organisaties. Deze manier van analyse wordt zodoende veel gebruikt omdat deze methodes omvat die meerdere relaties tegelijk kunnen onderzoeken en toch statistische efficiency kunnen behouden.
Over de auteurs Dr. W. Jansen (Wendy) Research fellow Information Management, Universiteit van Amsterdam, and business consultant Trias The Netherlands E-mail:
[email protected] Prof. dr. H.P.M. Jägers (Hans) Professor in Business Studies Faculty of Economics and Econometry, Universiteit van Amsterdam, The Netherlands E-mail :
[email protected] and Mr.drs. G.C.A. Steenbakkers (Wilchard) Business Consultant Ordina The Netherlands E-mail:
[email protected] The authors participate in Prima Vera, a research programme of the Universiteit van Amsterdam
