Emberi erőforrás gazdálkodás

Emberi erőforrás gazdálkodás

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.

Matiscsákné dr. Lizák Marianna EEG levelező Sportszerv, Komm.

1

Az előadás vázlata vázlata, témakörei Ajánlott Ajá l tt irodalom i d l I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai l j i II. Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása i di álá és é modelljei d llj i III. A személyügyi tevékenység magyarországi tö té t története IV. Munkakör-tervezés és elemzés V. Munkakör értékelés VI. Személyzetbeszerzés Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


2

VII. Teljesítménymenedzsment, j y , képzés, p , teljesítményértékelés, fejlesztés VIII Motiváció VIII. Motiváció, ösztönzés, ösztönzés javadalmazás IX. Outplacement, létszámleépítés X. e-HRM XI Esél XI. Esélyegyenlőség eg enlőség Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


3

Ajánlott irodalmak • • • • • • • • •

www.mtmt.hu www mtmt hu http://www.hrm.hu/ www.hrportal.hu http://www.matarka.hu- Humánpolitikai Szemle http://www.munkaugyiszemle.hu/ www.humanerok.hu www.eemkonyv.hu www ohe hu - Országos Humánpolitikai Egyesület www.ohe.hu www.humanpolitika.hu – pl. legolvasottabb cikkek: Fejvadászok j tippjei ppj az önéletrajz-íráshoz j • http://gisfigyelo.geocentrum.hu – menedzsmenten belül humánpolitika • Közvetítő-kölcsönző Közvetítő kölcsönző cégek honlapjai Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


4

II. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai g pj

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


5

I 1 VállalkozásI.1. Vállalkozás cég jellemzői (KÖZ-ÉS Ö É VERSENYSZFÉRA) É • Gazdasági tevékenységet végez (termelés- szolgáltatás) • Inputokat I t k th használ ál (munka, ( k természeti, t é ti tőke), outputokat állít elő • Jogi és szervezeti formában működik • Belső érintettjei vannak annak • Vagyongyarapításra gy gy p törekszik Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


6

I 2 Gazdasági körforgás I.2. • •

• • • •

A gazdálkodói tevékenység bizonyos javak felhasználásával más hasznos javak létrehozására irányul irányul. A termelésben felhasznált javakat inputoknak, inputoknak vagy termelési tényezőknek nevezzük. A piac az adott áruk cseréjének színtere. Ezen a színtéren lép kapcsolatba egymással a csere két szereplője a vevő és az eladó. A gazdaság kl klasszikus ik kö körforgásában f á áb a résztvevők é t ők szerepe állandóan áll dó változik, ált ik h holl vevőként, hol eladóként jelennek meg. A háztartások jövedelemhez munkájuk vagy más tulajdonukban lévő termelési tényező y eladásával jjutnak. A vállalatok a termelési tényezőket az inputpiacon megveszik, és terméket gyártanak az outputpiacra, ahol mint eladó jelennek majd meg. A termelési tényezők piacán (inputpiacon) a vállalkozások a termelésben has nálható ja használható javak ak és sszolgáltatások olgáltatások vevőiként e őiként találko találkoznak nak a termelési tényezők tulajdonosaival, mint eladókkal. A fogyasztási javak piacán (outputpiacon) a jövedelemmel rendelkező tényezőtulajdonosok y j a tovább már fel nem dolgozott g jjavak és szolgáltatások g vevőiként találkoznak a vállalkozásokkal, mint eladókkal.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


7

I 3 Termelési tényezők - inputok I.3. •

Munka, mint termelő szolgáltatás az ember mindazon szellemi Munka szellemi, fizikai képességeinek összessége, amelyeket a termelési tevékenység során felhasználhat. Ellenértéke a munkabér.

•

Természeti tényezők a földterület, erdők, vizek, bányakincsek stb., melyek eredeti, természetes formában alkalmasak a termelési folyamatban történő felhasználásra. Ára bérleti formában való felhasználás esetén a bérleti díj.

•

Tőke javak a termelésben alkalmazott mesterséges eszközök, gépek, épületek, felszerelések, alkatrészek stb. (együttesen reál javak), valamint az ezek feletti rendelkezést képviselő pénz és értékpapír. Ellenértéke a kamat.

•

A vállalkozói szolgáltatás, mint termelési tényező az embereknek a többi termelési tényező kombinálásában, a róluk hozott kockázatvállalással járó döntésekben megnyilvánuló tulajdonosi, szervezési, vezetési, üzleti t ék tevékenységeit, é it ill illetve t ké készségeit é it jjelöli. löli Á Ára a profit. fit

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


8

I 4 Gazdálkodás I.4.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


9

I 5 Az emberi tőke I.5. •

Samuelson megfogalmazásában "tanulmányokba való idő- és pénzbefektetés az a hasznos és értékes tudásállomány pénzbefektetés, tudásállomány, amelyet az oktatás vagy képzés során halmoznak fel." Emberi tőke tanult szaktudás, szellemi kapacitás, képességpotenciál, amellyel az gy képes p anyagi y g jjavakat és szolgáltatásokat g előállítani illetve egyén értéküket növelni.

•

Kővári György y gy szerint az emberi tőke „„a tudás,, a tapasztalat, p ,a szakismeret a tőke egyik formája, a szervezeti vagyon része. Működtetése, fejlesztése költséges, jelentős befektetéseket igényel mind az egyén, mint a szervezet részéről".

•

Schultz szerint az emberi tőke a tőke egyik megjelenési formája. "Emberi, mivel az ember részévé válik, és tőke, mert jövőbeli szükséglet kielégítés vagy kereset - vagy mindkettő forrása. forrása "

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


10

Az emberi tőke számos területen a fizikai tőkéhez hasonlóan működik: • Az emberi tőke is a piacgazdaság kategóriája. • Alanyai a piac szereplői, akik a piaci viselkedés szabályai szerint lépnek egymással kapcsolatba. • Az emberi tőke értékét a piaci viszonyok alapján lehet meghatározni. g Ára a p piaci kereslet és kínálat viszonyai által meghatározott. • Az emberi tőkét tulajdonosa a piaci logika alapján működteti, a költség-haszon mutatókhoz igazodnak igazodnak. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


11

Az emberi tőke sajátosságai, az emberi és a fizikai tőke közötti különbségek (emberi j ll éből adódóan): jellegéből dódó ) • Megsemmisülés. • Az ember önálló, szabad akarattal bíró személyiség, amellyel cselekvéseit és ezáltal t lj ít é teljesítményeit it képes ké szabályozni. bál i • Eltérőek az emberi és fizikai tőke beruházások: idői t időintervallum ll szerinti i ti rövid, ö id kö középé és é hosszúlejáratú formái, üteme, költsége, hozama és megtérülése. megtérülése • Az emberi tőke elavulásának szabályai is sajátosak sajátosak. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


12

Az emberi A b i tőke tők alanyainak l i k szintjei: i tj i • Az egyéni szint az individuum, aki a tőke tulajdonosa, alanya és megtestesítője. megtestesítője • Az emberi tőke mikro szintű alanyai, kollektív tulajdonosa a család és a vállalkozás. • A makro szinten az emberi tőke-alanyai az emberrel foglalkozó társadalmi intézmények. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


13

I.6. Emberi beruházások Fritz Machlup szerint akkor beszélünk az emberi tőke képződéséről képződéséről, amikor arra a célra eszközölnek beruházásokat (ráfordításokat), hogy az emberek szellemi és fizikai felkészültségét átalakítják úgy, hogy képessé tegyék az egyéneket: • több vagy jobb áru, szolgáltatás nyújtására, • magasabb pénzjövedelmek szerzésére, • jjövedelmük értelmesebb elköltésére,, • az életből több öröm szerzésére. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


14

Az emberi beruházás forrásai • A háztartások á ta táso rendelkezésre e de e és e á álló ó nettó e ó jövedelmek azon része, amelyet az emberi tőke képzésére fordítanak fordítanak. • Az emberi tőkére fordított szervezeti kiadás, amelyet megtakarításból finanszíroznak. • Az adóbevételekből képződő, az emberi tőkére fordított állami beruházás beruházás. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


15

I 7 Emberi erőforrás I.7. Azokat az egyéni képességeket és g is magában g foglalja, g j , adottságokat amelyek az egyén immanens velejárói, de az adott gazdaságigazdasági feltételrendszerben részben kihasználatlanul maradnak, maradnak illetve nem kerülnek felhasználásra.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


16

I.8. Kapcsolat a gazdasági és a humán stratégia között (VÁLALLATI Á STRATÉGIA) É Ahhoz hogy valamely szervezet a Ahhoz, vállalati/gazdasági stratégiájában megfogalmazott célokat elérje elérje, mindenekelőtt arra van szüksége, hogy az emberi erőforrás őf á kellő ő mennyiségben, é g kellő összetételben és a szükséges időben rendelkezésre álljon. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


17

I 9 Személyügyi tevékenység I.9. A munkaerővel - a különféle szociális, gazdasági, g g , kulturális jjellemzőkkel és személyiségjegyekkel rendelkező emberekkel - foglalkozó tevékenységek összessége.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


18

II. Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


19

II.1. Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése • A XIX. XIX század á d végétől é étől napjainkig j i ki jjelentősen l tő átalakult a gazdasági és társadalmi környezet, amely jelentősen megváltoztatta a mikroszervezetekkel szembeni követelményeket is. is • Szükségessé vált olyan önálló funkcionális munkakör létrehozása, létrehozása amelynek feladata egyrészt az alkalmazottakkal való foglalkozás és gondoskodás,, másrészt annak megválaszolása, g g , hogy mi módon lehet az embereket eredményes, sikeres munkavégzésre bírni. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


20

II.2. A személyügyi funkció

fogalma • A személyügyi funkció a személyügyi y g beépülésével p vált a tevékenység szervezet szerves részévé. • Személyügyi tevékenység nem más más, mint a munkaerővel foglalkozó tevékenységek é é ö összessége. é

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


21

II.3. A személyügyi tevékenység

periodizálása • A személyügyi tevékenység fejlődésében, gy p periódusainak kialakulásában illetve egyes jelentős szerepe van a történelmi sorsfordulóknak és a gazdasági korszakoknak. • A periodizálással áá ffoglalkozó ó szerzők ő közül ö ü p j vált Peretti ((francia)) koncepciója leginkább elfogadottá. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


22

Peretti féle periodizálás PerettiA francia Peretti tartalmilag részben eltérő, kisebb időintervallumot átfogó elméletében öt fejlődési szakaszt különböztetett meg. ásod világháborút ág ábo út követően, ö etőe , a az 50 50-es es é évekig e ga 1. A második "Personnel Administration" (PA) korszak: Jellemzője a munkaidővel összefüggő adminisztratív-jogi feladatok ellátása. A személyügyi vezetés a vállalatvezetésnek alárendelten, mintegy i t ü ügyintézői i té ői ffeladatokat l d t k t lát el. l 2. A hatvanas években "Personnel Management" (PM) korszak: A személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé válik. Ezt a a korszakot a munkaerővel való gazdálkodás jellemez. A kor technikai színvonalán a munkabér a legjelentősebb költségtényező, amellyel való gazdálkodás lényeges megtakarítást eredményez eredményez.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


23

Peretti féle periodizálás Peretti3. A hetvenes években a "Human Resource Management” 3 (HRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás komplex rendszerelméletű megközelítését és az emberrel foglalkozó szervezeti (munkaügyi (munkaügyi, személyzeti, jóléti, stb.) egységek tevékenységének az integrációját hozta magával. 4. A nyolcvanas években a „Strategic Human Resource Management” (SHRM) korszak: Az emberi erőforrás stratégiai g erőforrássá,, az emberi erőforrásgazdálkodás a stratégiai vállalatvezetés részévé válik. Középpontjában a szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényeinek, aspirációinak az összehangolása, a munkaügyi kapcsolatok a participatív vezetés kerül kapcsolatok, kerül.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


24

Peretti féle periodizálás Peretti5. A kil 5 kilencvenes é években kb a „Nemzetközi N tkö i emberi erőforrás menedzsment” (management of international human resources) (IHRM) korszak: Az emberi erőforrás erőforrás-gazdálkodás gazdálkodás internacionalizálódása, a globalizáció a jellemző. Anemzetközi és a nemzeti emberi erőforrás menedzsment önállósul, elkülönül. Ennek oka részben a multinacionális vállalatok térhódítása,, részben az egységes európai munkaerőpiac követelményeihez való alkalmazkodás igénye. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


25

II 4 A HRM jellemzői (Guest) II.4. •

Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti a stratégiai tervezésbe és a vezetők mindennapi munkájába.

•

Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez kötése kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet iránt elkötelezett dolgozók elégedettebbek, s magasabb teljesítményt nyújtanak.

•

Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka gazdagítását, önálló p és a munkaerő konvertálhatóságát, g , csoportmunkát sokoldalúságát.

•

Minőség g - a munkaerő jjó minőségének g fenntartása és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia, mely a jó minőségű javak és szolgáltatások előállításának feltétele.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


26

II 5 A HRM alapvető célja II.5. Alapvető Al tő cél: él A szervezeti ti hatékonyság, h ték á a szervezet fennmaradásának és növekedésének biztosítása. biztosítása Közvetlen cél: olyan gyakorlatban is hasznosítható gazdálkodási elvek és módszerek kidolgozása, amelyek figyelembe veszik egyrészt a szervezet sikeres működéséhez hozzájáruló csoportok és egyének gy szükségleteit g és törekvéseit,, másrészt a szervezet céljait és követelményeit. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


27

II 6 A HRM alapvető funkciói II.6. – a munkaerő vonzása, – megtartása, g – motiválása és – hasznosítása. hasznosítása

Az alapvető funkciók megvalósítását szolgálják az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


28

II.7.Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György) A fő feladatokat és a közöttük lévő gy véve három kölcsönhatásokat figyelembe tevékenységi kört különböztet meg: • Foglalkoztatás, Foglalkoztatás munkaerő munkaerő-gazdálkodás, gazdálkodás munkahelyi ösztönzés. • Személyzet- és vezetés-fejlesztés. • Munkavállalói viszonyok viszonyok, a vezetés és az alkalmazottak kapcsolatai. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


29

Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György) • Vertikális és horizontális metszetet g különböztetünk meg. • Az A ábra áb fforrása: á Kővári György: y gy Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal, Országos Munkaügyi Központ, p Budapest, p 85. oldal

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


30

K ü ld e té s S tr a t ég ia

S z e r v e z et i c é lo k /te r v e k B els ő é r té k e lé s

K ü ls ő é r t é k e lé s S z e m é ly ü g y i c é lok /p o litik a

S z e m é ly ü g y i t e v é k e n y s é ge k

F o g la lk o z á s

Sz em é ly z e tf e jle s z té s

M u n k a v á ll. v is z o n y o k

S z er v e ze t

Munkaer ő

Sz o lg á lt att á s o k

K é p zé s

M u n k a üg y i k a p c s o lla tto k

S z er v e ze t a la k ítá s

Munkae rő t e rve zé s

E ü .- i b iz t o ns á gi

V e z e té s f e jle s z té s

Eg y e z te té s R é s z v é t el

M u n ka k ör a la k ít ás

T ob o r zá s K iv á la s zt á s A l k a lm a z ás

J ólé t i

S z er v e z et f e jjle s z t é s

T e ljj es ít m é n y é r t.

In f o r m á c ió

K o m m u n ik á c ió

M u n ka (kö r) é r té k e lé s

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.

B é r sr uk t ú ra , b é re z é sö s zt ö n zé s


31

III A személyügyi tevékenység III. magyarországi gy g története

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


32

III.1.A személyügyi tevékenység magyarországi története • H Hazánkban á kb a személyügyi él ü i ttevékenység ék é tö története té t a kiegyezéssel vette kezdetét. • A tradicionális ipari formák formák, a céhek céhek, manufaktúrák rohamos bomlásának, a gépi nagyipar kibontakozásának és a külföldi tőke behatolásának korszaka ez. • A személyügyi szféra viszonylag két önálló területe kezd ekkor kialakulni. – Egyrészt a kor színvonalának megfelelő megfelelő, döntően külföldi tőke által irányított ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége, – másrészt a korszerű államszervezet alapjainak lerakásával, kiépítésével együtt járó állami személyügyi politika. politika

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


33

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése • Az államszervezethez kapcsolódó állami személyzetpolitikát y p az 1880-as évektől számíthatjuk. j A „Max Weber”-i értelemben vett állami bürokrácia, (formalizált, hierarchikus szervezeti keretek, döntési struktúrák,, tevékenységi y g területek)) hivatali rendszer kiépülésével nyilvánvalóvá vált, hogy a hivatalnoki kar működését szabályozni szükséges. Az 1883/I 1883/I. tc., tc a minősítési törvény: – meghatározta, hogy a különböző közszolgálati beosztások betöltése milyen képesítéshez vannak kötve. – A közalkalmazottakat állami állami, illetve államvasúti fizetési osztályokba sorolta. Valamennyi köztisztviselő keresetének két fő összetevője volt: az illetmény és a lakáspénz. Ezenkívül pótlékokban is részesültek. különböző p Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


34

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése Az 1893/IV. tc., egységesen szabályozta az állami fizetési osztályokba soroltak illetményeit. – A törvény tizenegy fizetési osztályt állított fel és meghatározta meghatározta, hogy a különböző státusok melyik fizetési osztályba tartoznak. – A magasabb fizetési osztályba jutás kinevezéssel történt. – A lakáspénz összegét a beosztásnak, hivatali rangnak megfelelő nagyságú és minőségű lakás bére határozta meg. – Az 1893-as rendezéssel a tisztviselők elégedetlenek g voltak, mert nem biztosította számukra az automatikus előrejutás lehetőségét. 1906 után elérték, hogy a fizetési osztályokon belüli fokozatokban meghatározott szolgálati idő szerint automatikusan emelkedtek az illetmények. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


35

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése Az 1924/IV.tc., egészen a második világháborúig meghatározta a közalkalmazotti szféra képesítési és előléptetési rendszerét. - Szabályozta, y , hogy gy a közszolgálat g egyes gy ágaiban g milyen y munkakörökre van szükség, - milyen mennyiségű és összetételű munkaerő szükséges a feladatok ellátásához, - az adott létszám hogyan oszlik meg az egyes fizetési osztályok között, - a fizetési osztályokon belül fokozatokat állapítottak meg, - a magasabb fokozatba lépés egységesen az alacsonyabb fokozatban töltött három év után történt, - fizetési osztályt csak kinevezéssel válthatott a hivatalnok, ha a magasabb bb fizetési fi té i osztályban tál b nyugdíjazás, díj á előléptetés, lőlé t té vagy más á ok k miatt felszabadult egy státus.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


36

III.2. A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után • Megváltozott hatalmi, politikai és ideológiai viszonyok következtében megszakadt a magyar személyügyi politika és tevékenység szerves fejlődése. • A piacgazdaságtól idegen alapelvek alapelvek, értékek és mechanizmusok hatására jelentős torzulások váltak uralkodóvá uralkodóvá. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


37

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után •

•

• •

A szervezeti személyügyi tevékenységet döntően a külső környezeti feltételek, egyrészt a politikai intézményrendszer normáinak, elvárásainak megfelelés, másrészt a felülről vezérelt, p g gazdaságirányítási g y felettes szerv elvárásait közvetítő központi rendszer határozták meg. Az eredményes személyügyi tevékenység mércéje a külső politikai és gazdasági célokkal való azonosulás, ellentétben a piacgazdasági i d á i követelményekkel, kö t l é kk l ahol h l a szervezett szükségletei, ük é l t i a szervezeti célok határozzák meg a korszerű személyügyi tevékenységet. A külső makroszintű meghatározottság meghatározottság, valamint a tulajdonosi érdekeltség hiánya háttérbe szorította a mikroszintű racionalitás érvényesülését az emberi erőforrással való gazdálkodásban. A „legfontosabb legfontosabb termelőerővel” termelőerővel , az emberrel való foglalkozás a deklaráció szintjén rekedt, miközben egyre több személyzeti funkció intézményesült a szervezetben. Szervezetileg és irányítás szempontjából is elkülönült személyügyi részlegek között „elveszett” l tt” az ember. b

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


38

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után • Az ötvenes évek első felében a személyzeti osztályok politikai hatalommal bírtak, a párt káderpolitikájának a végrehajtói voltak. voltak A kádermunka elsősorban a vezetőkkel való foglalkozásra irányult irányult, a párt vezető szerepe érvényesítésének eszköze volt. Vezetőkkel szembeni alapvető követelmény a politikai megbízhatóság volt volt. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


39

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után • 1956 után a személyzeti politika közvetlen pártirányítása megszűnt. Párthatározatok fogalmazták meg a követendő alapelveket, p , amelyeket y minisztertanácsi határozatok írtak elő az állami és gazdasági élet számára. • Az 1968-ban megindult gazdasági és társadalmi reformfolyamat a személyzeti politikát szinte érintetlenül hagyta. Egyedül a vezetőkkel szemben támasztott követelmények területén következett be előrelépés, amely szerint a p politikai megbízhatóság g g mellett a szakszerűség g és a vezetői rátermettség egyenrangú követelményként jelent meg a gyakorlatban. • Az állami személyzeti y munkáról szóló 1974-es minisztertanácsi határozat továbbra is megerősítette a személyzeti és munkaügyi szervezeti egységek különállását, a személyügyi tevékenységek elkülönült szervezetekben tö té ő végzését. történő é é ét Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


40

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után •

•

A nyolcvanas évek elejére vált világossá világossá, hogy a gazdasági reformnak a szervezeti viszonyok és a személyzeti munka reformjával is együtt kell járnia- elindult felülről irányított folyamatként a hazai személyügyi tevékenység megújulásának folyamata. Az állami személyzeti munkáról szóló 1987-es 1001-es minisztertanácsi határozatban a hagyományos pártállami alapelvek és a korszerű törekvések egyaránt megjelentek. – vezetői munkakört minden olyan személy betölthet, aki megfelel a vezetőkkel szemben támasztott követelményeknek: az adott munkakör ellátásához szükséges politikai, erkölcsi alkalmasság, szakmai felkészültség, vezetői rátermettség, irányítási és szervezői készség. – Először fogalmazódik g meg g magyar gy jjogszabályban g y a Human Resource Management, a korszerű személyügyi politika és tevékenység egyik alapelve, az integrált személyügyi szervezet létrehozásának lehetősége. „ A személyzeti, valamint a bér- és munkaügyi feladatokat egymással való összefüggésükben, komplex módon kell kezelni, és ahol a feltételek adottak, e tevékenységet egységes szervezeti rendszerben kell ellátni” ellátni . A határozat kimondta tehát tehát, hogy a személyzeti munkát úgy kell végezni, hogy az terjedjen ki a munkaerővel való foglalkozás egész folyamatára.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


41

III.3. A személyügyi tevékenység magyarországi története - A rendszerváltás és a humán erőforrás gazdálkodás Fordulat: – 1988. VI. törvény: A gazdasági társaságokról szóló tv. és – Az állami személyzeti y munkáról szóló 1001-es minisztertanácsi határozat módosítása. A személyzeti munkáról szóló állami előírások hatályukat veszítették a vegyes tulajdonú és tiszta magán tulajdonosi szervezetekben.

A vállalatok jelentős részénél megindult a személyzeti apparátus részben indokolt, részben indokolatlan leépítése. Ez a folyamat ugyanis nemcsak a személyzeti tevékenység ellátására alkalmatlanokat érintette, hanem a szakmailag felkészült személyügyi menedzsereket is. Ez éppen abban az időszakban g gy szükség g lett volna a vállalati történt, amikor a legnagyobb válsághelyzetek kezelésében az emberi erőforrással való hatékonyabb gazdálkodásra.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


42

III.4. A hazai emberi erőforrás

gazdálkodás ellentmondásos helyzete • •

• •

•

A gazdálkodó szervezetek kevés kivételtől eltekintve, nem rendelkeznek az emberi b i erőforrás őf á felhasználására f lh álá á é és ffejlesztésére jl té é iirányuló á ló átf átfogó ó koncepcióval, humán-stratégiával. A személyügyi tevékenységen belül a személyzeti, a munkaügyi és a szociális tevékenység y g tartalmilag g és szervezetileg g is elkülönül egymástól. A széttagoltság akadályozza az egységes humánpolitikai koncepció kialakítását, nehezíti az információáramlást és az együttműködést. Még jelentős súlyt képviselnek a magyar gazdaságban a rövid távon gondolkodó, adminisztratív szemléletű személyügyisek. A szervezetek első számú vezetői és a többi operatív, vonalbeli vezetők még ma sem tekintik az emberi erőforrást stratégiai erőforrásnak. A szervezetekben t kb korábban k ább a műszaki ű ki szemlélet, lél t ma a marketing k ti szemlélet lél t dominál, miközben a vezetői gondolkodásmód szinte teljes mértékben nélkülözi a humán szemléletet. g A külföldi működő tőke behatolásával,, a multinacionális cégek magyarországi megjelenésével a legmodernebb humán erőforrás gazdálkodási rendszerek térhódítása megkezdődött. Az elkövetkező viszonylag hosszabb időintervallumot átfogó átmeneti időszakban nagy valószínűséggel több modell tartós egymás mellett élésével kell számolnunk- különböző hely a szervezeti felépítésben.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


43

III.5. A HR funkció és tevékenység integrált működési modellje

IN NTÉZMÉNY (VÁLL LALAT) SZERVEZE ETI RENDSZERE

T Á R S A D A L M I-G A D A S Á G I K Ö R N Y E Z E T

S z a k s z e rv e z e te k

Ü z e m i ta n á c s

V e z e té s

HR o s z tá ly K ü ls ő h u m á n s z a k é rtő k , s z a k é r tő cégek

S z e r v e z e ti k u ltú ra

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.

A s z e m é llyz e tii te v é k e n ys é g in fr a s tr u k tú r á ja

B e ls ő h u m á n s z a k é r tő k


44

IV Munkakör-tervezés IV. Munkakör tervezés és elemzés

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


45

IV.1. A személyügyi tevékenység „egyedisége” • Föld Földrajzilag: j il a társadalmi-, tá d l i gazdasági-, d á i és é kulturális különbségek következményeként, • Régiónként: Ré ió ké t a helyi h l i munkaerő-piaci k ő i i viszonyok i k sajátosságainak függvényében, • Mikro Mik szinten: i t a vállalatok áll l t k méretétől, é tétől a profiltól, filtól az alkalmazott technológiától, a technikai fejlettségtől a technikai fejlődés jellegétől és fejlettségtől, ütemétől, a munkaerő-állomány összetételétől, a munkaerő-piaci munkaerő piaci pozíciótól pozíciótól, a szervezetfejlődés stádiumától, a vezetési és szervezeti kultúrától függően. gg Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


46

A személyügyi tevékenység feladatai • a munkaadói k dói é és a munkavállalói k áll lói stratégiák t té iák összehangolása, • a belső munkaerőpiac működési mechanizmusainak kiépítése, kézbentartása, kezelése a szervezeti célok megvalósítása g a munkatársak karrierigényeinek teljesítése érdekében, • a szervezeti humán kapcsolatok és a konfliktusok kezelése, terelése és megoldása a szervezeti célok követelménye szerint, • a szervezeten belüli interperszonális kommunikációs csatorna működtetése. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


47

A személyügy gazdálkodási szerepek • végrehajtó: teljesíti a vonalbeli vezetők kéréseit (toborzási igény, képzési igény), • szolgáltató, g , kiszolgáló: g előkészíti a felső szintű döntéseket, információkkal látja el a vezetőket és beosztottakat, • tanácsadó: a funkcionális és operatív vezetők személyügyi tevékenységének szakszerűségét biztosítja, • közvetítő: hidat képez a szervezet különböző részlegei, részlegei a vezetők és az alkalmazottak, a vezetők és a szakszervezet között személyügyi kérdésekben, • koordináló: összehangolja a szervezet különböző részlegeinek a személyügyi tevékenységét, működtet. • szakértő: rendszereket hoz létre és működtet Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


48

A munkavállalókra orientált személyügyi politika Három célt kell szem előtt tartani: j y - változatlan • A munkavállalók teljesítményéből költségteher mellett - magasabb individuális haszonnak kell származnia. • A munkahelyek külső imázsát, vonzerejét növelni kell. • A szervezetben foglalkoztatott munkavállalók össz-díjazásának nagyságrendjét és struktúráját változtatni kell. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


49

IV.2. A munkakör kialakítás kérdései • • • • • •

KI? – iskolai i k l i végzettség, é tt é szakirányú ki á ú végzettség, é tt é a szervezetben milyen céllal kell tevékenykednie, gyakorlat,, munkatapasztalat, gy p , életkor,, nyelvismeret y MIT? – milyen jellegű munkavégzéssel látjuk el HOL? – konkrét cím, illetve hol helyezkedik y el a szervezetben MIKOR? – teljes munkaidő, kötetlen munkaidő HOGYAN? – munkafeltételek k f l é l k (iroda, (i d titkárnő, i ká ő számítógép stb.) MIÉRT? – hogyan járul hozzá a szervezet működéséhez, fő feladatai

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


50

A munkakör fogalma • A szervezeten t b belül lül egy-egy folyamat, f l t tevékenység alapegysége, amely a munkamegosztás alapján elkülönül és meghatározza egy munkavállaló elvégzendő feladatait. feladatait • „A munkakör meghatározott munkafeladatok és felelősség alapján az azonos munkaposztok csoportja”. (Kővári György) • Meghatározza ki mikor mit köteles tenni milyen felelősséggel. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


51

A munkakör alapfogalmai A munkakörök kialakítása alulról történő építkezés: • Elsőként a munkaművelet megállapítására kerül sor: a munkakör elemi részecskéje. Például gépelés, szerkesztés, nyomtató t tó b beállítás. állítá • Egy vagy több munkaműveletből áll össze a munkafeladat. • Ezt követi a munkaposzt p kialakítása,, azon munkafeladatok összessége, amelyet a munkavállalónak el kell látnia. Például a gazdasági igazgató titkárnőjének feladatai, hatásköre, jogköre. • Negyedik lépésként jutunk el a munkakör meghatározásáig. • A munkakörök meghatározott csoportjai - hasonló szakképzettség, p g, erőfeszítés,, felelősség g - alkotja j a foglalkozásokat.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


52

FEOR Foglalkozások Egységes Osztályozási Rendszere • A KSH decimális d i áli rendszerű d ű besorolása b lá • 9029/1993. (SK 1994. 1.) KSH közlemény • Foglalkozásuk jellege szerint a statisztika megkülönbözteti a szellemi és a fizikai jellegű munkát végzőket. g • Szellemi jellegű foglalkozásnak az 1–4. főcsoportokba tartozó foglalkozásokat, fizikai jellegűeknek pedig az 5– 9 főcsoportokba tartozó foglalkozásokat tekinti 9. tekinti. • 4 számjegyű • Államháztartással szembeni bejelentésekben ezt kötelező használni, pl. OEP Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


53

FEOR példa KSH-honlapról FEOR• • • • • • • • • • •

25 GAZDASÁGI, GAZDASÁGI JOGI ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI FOGLALKOZÁSOK 251-252 Gazdasági foglalkozások 2511 Közgazdász 2512 Adószakértő, szaktanácsadó 2513 Pénz- és hitelgazdasági szervező 2514 Könyvvizsgáló, Kö i áló könyvszakértő kö ké tő 2515 Üzemgazdász, ügyvitelszervező 2516 Statisztikus 2517 Kereskedelmi szervező 2518 Revizor 2521 Piackutató,, reklám- és marketingtevékenységet g y g végző g

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


54

IV.3. Munkakörtervezés Munkakör vizsgálat Elemeznii kell: El k ll • szükséges kapcsolatok megléte az egyes munkakörök k kö ök kö között ött • feleslegesen ismétlődő feladatok • döntési hatáskörök • megfelelő szinten történő munkavégzés • megfelelő szinten történő döntés • ellenőrzési folyamat kialakítása • eredmények mérése Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


55

IV 4 Munkakörelemzés IV.4. • A különböző munkakörök tartalmának, feltárásának szisztematikus vizsgálatával megállapíthatóak és értékelhetőek legyenek a munkakört betöltőre ható terhelések, a vele szemben támasztott követelmények követelmények.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


56

A munkakörelemzés folyamata függ • • • • •

a szervezet nagysága szervezet típusa tulajdonformája ágazat jellege szervezeti felépítése

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


57

A munkakörelemzés folyamatának lépései I. Előkészület II. Információgyűjtés III. Az információk elemzése

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


58

I Előkészület I. 1 A munkakörelemzés 1. k kö l é céljainak élj i k meghatározása h á á Ez lehet egy stratégiai cél elérésének megalapozása vagy egy éppen pp felmerülő probléma p megoldása, g , sőt több cél együttes gy kitűzése. 2. Az elemzésre kijelölt munkakörök meghatározása (költség- és idővonzat) Az elemzendő munkakörök kiválasztása: • reprezentatív • kritikus p pontok figyelembevételével, gy , • gyakoriságot tükrözően történhet. 3. Az elemzést végző team összeállítása. 4. Az érintettek tájékoztatása. Tudatosítanunk fontos az elemzés célját, módszereit, várható eseményeket és azt, hogy kik fogják g az elemzést. végezni Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


59

II Információgyűjtés II. A módszere ód kiválasztásának ki ál tá á k szempontjai: tj i - a lehető legkisebb költség, a lehető legtöbb i f információ á ió - könnyen megérthető és elsajátítható legyen - a feltárt információ utólagos feldolgozását könnyítse meg - ne legyen érdeke az információ adónak a valóság eltorzítása - lehető legkevésbé akadályozza a normál munkamenetet Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


60

Az információgyűjtés módszerei • Dokumentum elemzés: munkaköri leírás, eljárási rend, teljesítmény-adatokra, törvények, igazgatói utasítás, különleges események jegyzőkönyve, etalon munkakör – ezek mennyisége és fajtája jelzésértékű. • Megfigyeléses módszer: munkanap fényképezés, ennek eszközös változata – videokamera. • Megkérdezéses technikák: kérdőív, interjú Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


61

III Az információk elemzése III. I rész: A munkatükör I. munkatükör, a munkavégzés eredményének összefoglaló leírása különböző szempontok szerinti bontásban. Meghatározza: tárgy szolgáltatás, szolgáltatás • A munka eredményének jellegzetességét: tárgy, végtermék, félkésztermék, stb. • A feladatellátás jellemzőit az eljárási rendet, a munkavégzéshez g eszközöket,, információkat,, a munkavégzés g időbeli szükséges sajátosságait. • A munkakör szervezeti struktúrába történő beilleszkedését, úgymint a munkafeladatok elosztását, munkafolyamatok szervezettségét, tt é ét az iirányítási, á ítá i ellenőrzési ll ő é i viszonyokat, i k t a munkakörhöz tartozó hatáskört, jogkört, felelősségi kört. • Ösztönzés módját. • A munkatársi k tá i k kapcsolatok l t k llehetőségét, h tő é ét az iismerett és é készségfejlesztés jellemzőit.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


62

II rész: II. é Az A elemző l ő rész, é amely l a tterheléseket h lé k t lebontja: - fizikai - pszichikai - szellemi szintre és meghatározza a munkakört betöltővel szemben támasztott - egészségügyi - ismereti - tapasztalati - képességbeli követelményeket. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


63

V. Munkakör értékelés

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


64

V 1 Munkakör értékelés fogalma V.1. A munkakör-értékelés k kö é ték lé olyan l ffolyamat, l t amelynek l k segítségével megállapítható egyes konkrét munkakörök relatív súlya y vagy gy fontossága. g A munkakör-értékelés összehasonlítja j a különböző munkaköröket, azt állítva előtérbe, hogy egy szervezetben meglévő munkakörök milyen hasznossági sorrendben járulnak hozzá az elért eredményekhez eredményekhez, és ennek alapján rangsorolja azokat. A kialakított rangsor alapján besorolási rendszert, „kategóriákat” kell képezni ú úgy, h hogy bi biztosított t ít tt legyen l a kkategóriák: t ó iák – belső homogenitása és – egymástól való elválaszthatósága. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


65

V 2 HAY V.2. HAY-módszer módszer • Minden munkakörben meglévő három y fő tényező: – Tudás, – Problémamegoldás, Problémamegoldás – Felelősség és Fizikai megterhelés g

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


66

1. A tudás: az elfogadható g munkaköri teljesítményhez j y szükséges g ismeretek és gyakorlottság teljes összege. Dimenziói: a szaktudás szélessége és mélysége, vezetési képességek szélessége, emberi viszonyok kezelésének képessége.

2. Problémamegoldás: a fő tényező annak mértékét vagy fokát jelzi, hogy az adott munkakör mennyire igényli a problémák meghatározását, h tá á át elemzését l é ét és é megoldását. ldá át A problémamegoldás blé ldá két dimenziója: gondolati szabadság, a feladat általi kihívás kihívás.

3. A felelősség (beszámoltathatóság) annak a befolyásnak vagy hatásnak a mértéke, amelyet az adott munkakör a vállalati/üzleti tevékenységekre kifejt. Dimenziói: a cselekvés szabadsága/függetlensége hatás/befolyás nagyságrend. gy g

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


67

V 3 A munkaköri leírás fogalma V.3. • A munkaköri k kö i leírás l í á rendezett d tt írásos íá formában f áb rögzíti a munkakört betöltő feladatait, a munkakör ellátásához szükséges meghatározó jellemzőket, a munkavállaló szervezeten belüli szerepét és a vállalati munkamegosztásban elfoglalt helyét. dokumentum, • A munkaköri leírás munkajogi dokumentum a munkaszerződés és a szervezeti és működési szabályzat y melléklete.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


68

A munkaköri leírás célja Munkakör jellemzőinek, feltételeinek g meghatározása • Rendszeresen végzendő tevékenységek összesítése • Munkakörök egymástól való elhatárolása

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


69

A munkaköri leírás tartalmi elemei • • • • •

Szervezeti S ti egység é megnevezése é Munkakör megnevezése Közvetlen felettesi munkakör megnevezése Alárendelt munkakör megnevezése Munkakör feladatainak felsorolása, felsorolása csoportosítása - hatáskör - munkamódszer • Jogkörök (javaslattételi, véleményezési, együttműködési, döntési, aláírási) • Felelősség (anyagi, erkölcsi)

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


70

• Kapcsolattartás K l tt tá kiterjedése kit j dé és é módja ódj - Irányultság szerint szervezeten belüli és kívüli - Jellege szerint: funkcionális – tanácskozási

• Helyettesítés y - Munkakört betöltőt ki helyettesíti - Munkakört betöltő kit helyettesít

• Helyettesítés formája - teljes körű - részleges

• Egyéb • Érvénybe y lépés p Eger, 2013.02.15., Matiscsákné dr. Lizák Marianna • Aláírások 2013.04.26. EEG levelező Sportszerv, Komm.

71

VI. Személyzetbeszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás beillesztés) alkalmazás,

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


72

VI 1 A TOBORZÁS CÉLJA VI.1. CÉLJA, FOGALMA Megüresedő, üres vagy létesítendő új p p potenciális munkavállalók munkaposztokra felkutatása és megnyerése. Mindazon tevékenységek, tevékenységek amelyek megfelelő számú jelentkező megszerzésére irányulnak irányulnak. Potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


73

A TOBORZÁS MÓDJÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK • milyen szintű munkatársra van szükségünk y a toborzási stratégiánk g ( vállalati kultúra • milyen fenntartása vagy megváltoztatása )

• milyen y előmenetelt tudunk biztosítani a felveendőknek • állandó vagy ideiglenes munkaerőt keresünk • meg akarjuk-e változtatni a munkaerő struktúráját • a cég munkaerő-piaci pozíciója Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


74

A TOBORZÁS MÓDJAI • Belső – vállalaton belüli • Külső - vállalaton kívüli

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


75

A BELSŐ TOBORZÁS ELŐNYEI • A beszerzés költségei és időigénye jelentősen kisebb, mint a külső forrásból beszerzett jelölteknél • A jelöltek széles körben ismertek • Rövidebb Rö id bb a beillesztési b ill é i folyamat f l ( ismerik a vállalatot)

• Kisebb a kockázat az ismertség miatt g hat, ha a szervezeti tagok g látják j az • Ösztönzőleg előrejutás lehetőségeit • Tartható a kialakult bérszint Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


76

A BELSŐ TOBORZÁS HÁTRÁNYAI • Szűkebb választási lehetőséggel kell szembenézni • Magasak a továbbképzési költségek • A szervezetiti vakság k á hatalmas h t l ká k t károkat okozhat (elfogultság). • Kialakult belső „összefonódások”

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


77

A BELSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI • • • • • • • • • •

Egyéni megkeresés Tanácskozás szűk bizalmi körben Ismerősök/barátok útján Álláshírdetés hírdetőtáblán, vállalati újságban Normarendezés, teljesítmény-növelés Átszervezés, átcsoportosítás Visszahívás, újraalkalmazás Szervezeten belüli pályáztatás Szervezeten belüli képzés Életpályatervezés ( Tehetségbank )

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


78

A KÜLSŐ TOBORZÁS ELŐNYEI • Szélesebb választási lehetőség g j a • Alkalmazása rendszerint azonnal megoldja cég munkaerő gondját, mivel nem kell ki-, át-és továbbképzés. • Az újonnan érkező egészséges rivalizálást válthat ki stb. • Új szemléletet, képességet, készséget hoz a szervezetbe. szervezetbe

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


79

A KÜLSŐ TOBORZÁS HÁTRÁNYAI • Költségigényesebb • Nagyobb a rizikó, hiszen nem ismerik jól a jelöltet • A szervezet ismeret hiánya megnehezíti a kezdeti szakmai problémák megoldását, emberi konfliktusok adódhatnak az új munkavállalóval • A dolgozók azt veszik észre, hogy a magasabb pozíciókat kívülről töltik be, be így számukra nincs előrejutási lehetőség

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


80

A KÜLSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI • • • • • • • • • • • • • •

Szájhagyomány Iskolákkal történő kapcsolattartás Előnyös vállalati kép kialakítása Együttműködés szakmai szervezetekkel, szervezetekkel érdekképviseletekkel Újsághirdetés Hirdetés ( TV, rádió ) Közvetítők (fejvadászat (fejvadászat, menedzserközvetítő menedzserközvetítő, munkatárs-közvetítő munkatárs közvetítő, Munkaügyi Központ ) Kölcsönzés-lízing Saját adatbank - Tehetségbank Utcáról történő felvétel On-line keresés- EURES rendszer Interaktív hirdetéses keresés On-site menedzsment Try and hire (Munkaerő kölcsönzés és közvetítés együtt)

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


81

A TOBORZÓ ÚJSÁGHÍRDETÉS TARTALMI KÖVETELMÉNYEI • • • • •

• • • • •

A cég neve A cég bemutatása (tev.kör, mérete, a munkavégzés helye) A munkakör megnevezése A munkakör leírása ( főbb feladatok ) A jelölttől elvárt követelmények: - iskolai végzettség, szakképzettség - szakmai gyakorlat gyakorlat, tapasztalat - egyéb: speciális ismeretek, (nyelv, számítógép stb.), egyéb ismérvek Vonzási kulcspont ( előrelépési lehetőségek, képzés, tanulmányút ) J Javadalmazás d l á További információk kérésének módja, helye és ideje. (Az információt nyújtó személy neve, címe, telefonszáma.) A válaszadás módja, helye és határideje ( személyesen, postán, jeligével, hová és meddig kell eljutatni, a „választ”) A kívánt mellékletek felsorolása ( bizonyítványmásolat, erkölcsi bizonyítvány, fénykép stb.)

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


82

EURES információs közvetítési rendszer • 1993-ban hozta létre az EU az információs kö közvetítési títé i rendszert d t (EURopean Employment Services- Európai Foglalkoztatási á Szolgálat), amely lehetővé teszi a munkaerő közvetítését az EU-ban és az EGT-ben ((Svájc, j , Norvégia g és Izland) .

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


83

VI.2. A KIVÁLASZTÁS FOGALMA • DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉSI Ö É Ő É Í É FOLYAMAT, MELYBEN FELMÉRIK, HOGY AZ ÁLLÁSRA JELENTKEZŐK Ő KÖZÜL Ö Ü MELYIK JELÖLT Ö MILYEN VALÓSZÍNŰSÉGGEL LESZ KÉPES AZ ELVÁRT Á TELJESÍTMÉNY Í É ELÉRÉSÉRE. É É É • A POTENCIÁLIS MUNKAVÁLLALÓK RANGSOROLÁSA.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


84

A KIVÁLASZTÁS ELŐFELTÉTELEI • LEGYENEK BETÖLTENDŐ Ö ŐÁ ÁLLÁSHELYEK Á • LEGYENEK JELENTKEZŐK • A PÁLYÁZÓK KÜLÖNBÖZZENEK EGYMÁSTÓL

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


85

A KIVÁLASZTÁSI STRATÉGIÁK ÉS MÓDSZEREK • ÚJÍTÓ Ú Í Ó • ÁLLAPOTMEGŐRZŐ

• BELSŐ • KÜLSŐ

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


86

BELSŐ KIVÁLASZTÁSI ESZKÖZÖK

• • • •

PSZICHOLÓGUS Ó JAVADALMAZÁSI RENDSZER TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KARRIERTERVEZÉS

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


87

KÜLSŐ ESZKÖZÖK A KIVÁLASZTÁS LÉPÉSEI 1. PÁLYÁZATI ANYAG (kísérőlevél, CV-szabványosítás-EUCV, EUROPASS motivációs EUROPASS, ti á ió levél, l él mellékletek) llékl t k)

2. REFERENCIA (munka, személy) 3. TESZTEK 4. Próbamunkanap, munkafeladat 5. INTERJÚ (fajtái, szakaszai) 6 GRAFOLÓGUS 6. 7. ÉRTÉKELŐ KÖZPONT 8. EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 9 SZAKVÉLEMÉNY (SZAKMAI 9. (S ÉLETRAJZ, É SZEMÉLYISÉG, S É SÉG

SZAKMAISMERET, EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT) (rangsor)

10. DÖNTÉS 11 UTÓHANG 11. 12. GARANCIA

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


88

Európai p önéletrajz j – EUCV honlap- EUROPASS

Az Európai A E ó iÖ Önéletrajz él t j átf átfogó ó ké képett kí kíván á nyújtani az egyén képzettségéről és munkatapasztalatáról. munkatapasztalatáról A szabvány b á ö önéletrajz él t j a kö következőkről tk ők ől ad d információt: • Nyelvi N l i kkompetenciák t iák • Munkatapasztalat • Iskolarendszerben szerzett képzettség • Iskolarendszeren kívül szerzett képzettség Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


89

A TESZTEK FAJTÁI • Mit mérnek: é k TELJESÍTMÉNYT KÉPESSÉGEKET

• Részt vevők száma szerint: EGYÉNI CSOPORTOS

• Jellemzők szerint: INTELLIGENCIA TESZT SZEMÉLYISÉGTESZT MOTIVÁCIÓS TESZT SPECIÁLIS KÉPESSÉGEKET VIZSGÁLÓ TESZT TEVÉKENYSÉGTESZT

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


90

AZ INTERJÚ SZAKASZAI • PÁLYÁZÓ Á Á ÓÜ ÜDVÖZLÉSE Ö É • SZEMÉLYI HELYZETÉNEK MEGBESZÉLÉSE • SZELLEMI FEJLŐDÉSÉNEK MEGBESZÉLÉSE • FOGLALKOZÁSBELI FEJLŐDÉSÉNEK MEGBESZÉLÉSE • INFORMÁCIÓK A VÁLLALATRÓL • SZERZŐDÉSI Ő É TÁRGYALÁS Á Á • BESZÉLGETÉS BEFEJEZÉSE Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


91

VI 3 Alkalmazás VI.3. • Foglalkoztatásra irányuló jogviszonyok • Munkaköri leírás

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


92

VI 4 Beillesztési folyamat VI.4.

• tudatosan d tervezett é és szervezett ffolyamat l g részéről a cég • az új munkavállaló beilleszkedését segíti elő

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


93

A beillesztési és beilleszkedési folyamat érintettjei – az új dolgozó dolgozó, – közvetlen vezetője, – és a szűkebb környezete (munkatársak).

Kidolgozója: a személyügyi részleg részleg. A közvetlen munkahelyi felettes végzi a program szervezését, é ét llebonyolítását b lítá át é és az egyes elemek koordinálását.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


94

Beillesztési idő • hossza függ a toborzási és kiválasztási g ( belső forrás - néhány y nap, p, stratégiától külső forrás - néhány hónap is lehet.) (Általában a próbaidő elegendő ahhoz ahhoz, hogy kiderüljön, be tud-e illeszkedni az egyén vagy sem sem.))

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


95

A beillesztési program céljai • az újonnan új b belépő lé ő munkaerő k őb beillesztetésének ill t té é k tudatos elősegítése, • bevezetés a munkaszervezetbe munkaszervezetbe, ismerkedés a munkahely sajátosságaival, • a főnök-munkatárs főnök munkatárs harmonikus viszony elősegítése, • a felelősségteljes, önálló munkavégzés képességének kibontakoztatása, • a magas színvonalú munkatervezés feltételeinek megteremtése, megteremtése • a folyamatos fejlődés (képzés) biztosítása. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


96

A beillesztést befolyásoló tényezők • A szervezeti egység emberi kapcsolatai. ( Konfliktus, vagy oldott légkör uralkodik-e a szervezetben.) • A cég szervezettsége. (Tisztán megfogalmazott cél, munkakörök.) • Az információs kapcsolatok jellege jellege. ( Segítő vagy gátló attitűd és erkölcsi normák. ) • Az új munkatárs képzettsége, munkatapasztalata. • A tárgyi munkakörnyezet, illetve a kialakult munkarend. • A nyílt, elfogadott teljesítmény - és viselkedési normák. • A közvetlen vezető figyelme, figyelme támogatása és türelme türelme.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


97

A közvetlen felettes feladatai 1. A munkafelvétel 1 k f l ét l előkészítése. lőké íté 2. Információs beszélgetés folytatása az új munkavállalóval. munkavállalóval céljai: • megismerés és a személyes kontaktus megteremtése, • tényleges képességek, készségek megismerése, • tájékoztatás: j ( feladatokról,, alá és fölérendeltségi g viszonyokról, a munka menetéről, szokásokról, a veszélyhelyzetekről, kötelező oktatásokról.) 3 Munkatársakkal 3. M k tá kk l való ló megismertetés. i t té

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


98

A beillesztési program szakaszai • Az általános szakasz minden új belépőt érint. • Az egyéni szakasz a betöltendő munkakörhöz illetve a személy munkakörhöz, munkatapasztalatához igazodik.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


99

Az általános beillesztési szakasz elemei • • • • • • • •

a munkahely általános bemutatása (ismerkedés a céggel céggel, szervezeti felépítés, cégismertetők, cégbejárás, szokások, hagyományok), kötelező képzések (munkavédelmi szabályok), a munkahelyi szerepek, az alá-, alá , fölé fölé-,, mellérendeltségi kapcsolatok tisztázása, a munkaidő-szabályozás ismertetése, (kezdési, befejezési idő, szünetek, a munkaidő nyilvántartása- jelenléti ív vezetése, szabadság kérése, betegség bejelentése), bejelentése) munkakörhöz kapcsolódó jogszabályok megismerése (törvények, Szervezeti és Működési Szabályzat, Kollektív Szerződés, stb.), formális és informális találkozók,, megbeszélések g szervezése a vállalati,, munkahelyi vezetőkkel, akik a cég stratégiájáról, célkitűzéseiről, a szakmai feladatokról, a minőségi munkavégzés fontosságáról adnak tájékoztatást, információadás a vállalati kapcsolattartásról (miként lehet kapcsolatot tartani a vezetőkkel, vezetőkkel kollégákkal, kollégákkal az intranet működése működése, vállalati újság) újság), munkamegbeszélések a közvetlen munkahelyi vezetővel, a dolgozó működésével kapcsolatos elvárások tisztázása, a beillesztési program előrehaladásáról beszélgetés.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


100

Az egyéni beillesztési szakasz elemei • Rotációs szakaszok megszervezése és l b lebonyolítása. lí á • A rotációs szakasz értékelése után a munkavállaló végleges helyének és munkakörének kijelölése. • Szakmai beillesztés. A dolgozót először olyan munkákkal kell megbízni, amelyekkel l kk l nem kö követelünk t lü k től tőle túl sokat, k t de túl keveset sem. A szakmai beillesztést a megérdemelt elismerés és a szükséges bírálat/értékelés segíti elő. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


101

Beilleszkedési coaching • A beilleszkedési b ill k dé i coaching hi során á leggyakrabban l k bb a következő kérdésekre keresik a munkavállalók a válaszokat: • Hogyan ismerjem meg, és hogyan alkalmazkodjak az új vállalati kultúrához úgy, hogy közben ne kelljen ö önmagam ffeladni? l d i? • Hogyan tanuljak meg minél többet az új szakmáról, és hogyan tanuljam meg minél előbb az új feladataimat? • Hogyan bánjak az új munkatársaimmal? • Hogyan alakítsam ki a bizalmat? • Hogyan kezeljem a stresszt? Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


102

On-boarding Az on-boarding az orientációs programokat egységesebb, szélesebb keretbe helyezi • Egy egységként kezeli a toborzást, a kiválasztást és a beillesztést, illetve az egyéni szint helyett team (csapat) szinten gondolkodik. • Az új dolgozót már a toborzás során során, pl pl. az álláshirdetésben meg kell győzni arról arról, hogy az adott szervezet tagjává válni számára egy kiváló lehetőség, kialakuljon és erősödjön benne az érzés, hogy ő az adott cégnél akar dolgozni, mert neki ez megtiszteltetés – ezért jelentkezik az álláshirdetésre. A következő lépést a kiválasztási folyamat elemei jelentik, melyek funkciója az, hogy az értékes jelöltek továbbra is vonzónak találják az adott vállalatot. Ha megszületett a döntés a leendő dolgozó személyére vonatkozóan és sor kerül az alkalmazására alkalmazására, akkor fontos fontos, hogy a HR-es munkatárs a közvetlen vezetővel és az új dolgozóval együtt egy olyan beillesztési tervet állítsanak össze, amely mindkét fél számára megfelelő. Ezzel párhuzamosan megtörténik a leendő kollégák tájékoztatása is az új dolgozó érkezéséről, azaz „előkészítik” az új dolgozónak a cégnél a „terepet”. Ezt követően elkezdődhet az on-boarding lényegi része, azaz az új dolgozó szakmai és kapcsolati beillesztése a szervezetbe szervezetbe. • Az on-boarding folyamat négy lépésből áll, - a megfelelő angol fogalmak kezdőbetűjének megfelelően - a 4A-ból: Acquire (megszerezni): A megfelelő jelölt toborzása és kiválasztása. A "megfelelő" ez esetben az a személy, akire a teamnek szüksége van. Accomodate (hozzáillesztés): Ebben a fázisban az új tag a team többi tagjához hasonlóan megkapja azokat az eszközöket, amelyekre szüksége van a munkavégzéshez. Ez tehát a munkaeszközök és a munkafeltételek biztosítását, az új dolgozó munkafolyamatának megfelelő illesztését jelenti. Assimilate (hasonlóvá tétel): Ekkor ismeri meg az új dolgozó leendő kollégáit és elkezd hozzájuk „hasonlítani”, azaz „beáll a sorba”. Ennek célja, hogy a jövőben minél hatékonyabban tudjanak együtt dolgozni. Accelerate (gyorsítás): Bár időt kap az új dolgozó az impulzusok és az élmények megszerzésére a kellő mennyiségű és megfelelő minőségű információ révén - támogatást kap. Az új dolgozóval bővült team tudatos segítése abban abban, hogy gyorsabban gyorsabban, nagyobb teljesítményt érjenek el együtt együtt. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


103

A beillesztési szakasz vége • A beillesztési folyamat végén (próbaidő letelte)) kell eldönteni: – véglegesítik, vagy – elküldik a munkavállalót munkavállalót.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


104

VII. Teljesítménymenedzsment, teljesítményértékelés – TÉR Képzés, fejlesztés

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


105

VII.1. A teljesítményértékelés TÉR • a munkavállalók k áll lók íírásbeli á b li é értékelése, ték lé melyet szisztematikusan és szabályos időközönként hajtanak végre, • egy gy rendszerbe foglalt g formális folyamat, • lényeges jellemzői: – Írásbeliség – Szisztematikusság S i t tik á – Szabályos időközönkénti értékelés. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


106

A TÉR fogalma (Randell szerint)

• olyan folyamat, amelynek során az egyén j megfigyelik, g gy , felmérik,, rögzítik, g , munkáját jelentést készítenek róla és megvitatják azzal a céllal céllal, hogy valamilyen módon javítsanak az elvégzett munka minőségén és mennyiségén mennyiségén, valamint fenntartsák vagy növeljék az egyén munkavégzésből származó megelégedettségét. g g g Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


107

Az értékelő feladata - hogy információt kapjon, adjon, - illetve megosszon azzal a szándékkal szándékkal, hogy megváltoztassa az értékelt munkahelyi viselkedését, viselkedését hogy ezáltal utóbbi kielégítőbben dolgozzon (jobban teljesítsen) í ) és é munkájával áá is elégedett é gy legyen

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


108

Az értékelő felhasználási szempontjai • • • • •

Tisztázhatja az elvárásokat. Motivációs eszköznek használhatja használhatja. Hatékonyabb kapcsolatot építhet ki. Több és mélyebb információhoz juthat. Áttekintheti a munkaköröket és az azt betöltőket. • Figyelmeztethet. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


109

Az értékelt szempontjai • Dicséretben részesülhet • Tisztázódhatnak az elvárások vele szemben • Megtudhatja, M t dh tj mii a probléma blé vele. l • Elmondhatja o d atja véleményét. é e é yét • Beszélhet fejlődési elképzeléseiről.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


110

A teljesítményértékelési célok fő csoportjai • Teljesítményfejlesztési célú értékelés ((Performance Review)) • Javadalmazási célú értékelés (Reward Review) • Potenciálértékelés (Potential Review) • Szervezeti értékelés (Organisational Review) Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


111

A TÉR kérdései • Milyen célból végezzük, vezetjük be az értékelést? • Kiket értékeljünk? • Ki értéklejen? – a közvetlen felettes, – a felettes f l tt felettese f l tt (azaz ( a közvetlen kö tl vezető tő főnöke), fő ök ) – a humán erőforrásokkal foglalkozó osztály alkalmazottja, – maga az értékelt (önértékelés), (önértékelés) – a kollégák/munkatársak, – a beosztottak, – az értékelő központ. • Mikor értékeljünk? • Mire Mi iirányuljon á lj az é értékelés? ték lé ? • Milyen módszereket, technikákat használjunk? • Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket az értékelttel? Eger, 2013.02.15., Matiscsákné dr. Lizák Marianna 112 2013.04.26.

EEG levelező Sportszerv, Komm.

A teljesítményértékelési rendszer kialakításának lépései, technikái 1. Teljesítményértékelési politika meghatározása 2 Képzés 2. Ké é 3. Támogató 3 á ogató rendszerek e ds e e kidolgozása do go ása 4. Átvizsgálás és fejlesztés

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


113

Egyéneket gy értékelő technikák • Írásos (esszé jellegű) beszámoló. • Kritikus esetek (incidensek) módszere. • (Grafikus) osztályozás vagy minősítő skála. • Magatartáshoz kapcsolt osztályozó skála. • Magatartás M t tá megfigyelő fi lő skála. kál • MbO ((Management g by y Objectives: j célkitűzések általi vezetés) • Önértékelés. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


114

Személyeket y összehasonlító technikák • Egyéni osztályozás (rangsorolás). • Csoportosztályozás (kényszerített ) szétosztás). • Páros összehasonlítás. • Értékelő É ték lő Kö Központt – ÉK, ÉK AC AC.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


115

360 fokos értékelés Körbeértékelés: • A dolgozó önértékelése önértékelése. • Közvetlen főnöke. • Beosztottai. • Vele belső és külső kapcsolatban állók állók.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


116

Az értékelő elbeszélgetés - interjú Az iinterjú A t jú az értékelést é ték lé t végző é ő (vezető) ( tő) é és értékelt (beosztott) formális beszélgetése előre egyeztetett időpontban meghatározott céllal. Inputjai: • Munkaköri leírás • Kompetencia-lista • Üzleti Ü terv • Előző értékelő-fejlesztő j interjú j Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


117

Az értékelő elbeszélgetés célkitűzései SMART alapján – specific, measurable, g , realistic,, time bound agreed,

• • • • •

Meghatározott Elérhető Releváns Ésszerű határidőhöz kötött Számszerűsíthető

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


118

Az értékelő elbeszélgetés g előkészítése – Információgyűjtés. gy j – Írásbeli értékelés elkészítése. – Mondanivaló összeállítása és gyakorlása. gyakorlása – Megfelelő helyszín és az időpont keresése, majd jd erről ől az értékelt é ték lt tájék tájékoztatása. t tá – Az értékelés céljának és szempontjainak közlése.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


119

Az értékelő elbeszélgetés menete • Előké Előkészítő ítő szakasz k • Megbeszélés g – Az értékelt ismerteti az önértékelését. – Az értékelő információkat gyűjt gyűjt. – Az értékelő elmondja az értékelését. – Az értékelés interaktív megvitatása megvitatása. – Új teljesítmény célok, akciók, fejlesztési célkitűzések meghatározása meghatározása. – Zárás, dokumentálás. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


120

A hatékony beszélgetés feltételei • • • • • • • • •

A beosztott b t tt önértékelése ö é ték lé reális. áli Mindkét fél felkészült. Konstr ktí hozzáállás. Konstruktív ho áállás Partneri, egyenrangú viszony. Nincs elfogultság. elfogultság Megállapodás a célokról. A teljesítményt mérik mérik, nem a személyiséget személyiséget. Az okokat tárják fel. Világos fejlesztési irányokat, irányokat következményeket fogalmaznak meg.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


121

Teljesítményértékeléssel kapcsolatos hibák • Szervezeti hibák • Értékelői hibák • Kommunikációs hibák

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


122

Szervezeti hibák • A tteljesítményértékelés lj ít é é ték lé nem szerves része é a HRM gyakorlatnak. • A munkakör k kö elemzése l é nem ad d elegendő l dő alapot a teljesítményi dimenziók meghatározásához. meghatározásához • Az értékelési célok és a technikák nem megfelelőek esetleg túl nagy a kényelemre megfelelőek, törekvés. • Nem nyújtanak képzést az értékelőknek értékelőknek. • Elhanyagolják a szervezeti értékelést. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


123

Értékelői hibák • • • • • • • • • • • •

Elfogultság. Sztereotipizálás. Sztereotipizálás Előítéletek. Az értékelő általában a személyt tartja rossznak vagy jó k jónak. Befolyásolhatóság. Túlzott szigorúság vagy elnéző értékelés (engedékenység). ‘Halo’ (holdudvar, dicsfény) és ‘horns’ (szarvak) effektusok. ff kt k Arany pillanatok (Golden Moments). Nagy durranás (The Big Bang) Bang). Hangsúly a közelmúlton. Centralizmus. Csoportértékelési hibák.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


124

Kommunikációs hibák • Nem győződik meg a célmeghatározó megbeszélésen a vezető, hogy a beosztott tisztában van van-e e az elvárásokkal, esetleg nem vonja be a célmeghatározásba. • Nem megfelelő kérdéseket alkalmaz információgyűjtésre az értékelő, a megszerzett információk esetleg összegzés (megértés ellenőrzése) hiányában elvesznek vagy torzulnak. • Az „aktív hallgatás” mellőzése. • A „kellett kellett volna” volna kifejezés önmagában való használata. használata • Megfoghatatlan tanácsok. • Oda nem illő témák megbeszélése, ami az értékelt t lj ít é é l nem h teljesítményével hozható h tó kö közvetlen tl kkapcsolatba. l tb • Harmadik személyről történő beszélgetés, példálózás. • Az érzelmek kezelése rossz,, esetleg g képzés p hiányában y nem rendelkezik megfelelő interperszonális és empátiás készséggel az értékelő. • Helytelen technikákat alkalmaz az értékelő az interjút lefolytató a viselkedés befolyásolására. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


125

Képzés fejlesztés Képzés, • • • • • •

Közoktatás Felsőoktatás Felnőttképzés Iskolarendszeren belüli és kívüli képzés Munkaerő-piaci képzés OKJ

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


126

• Tanulmányi Szabályzat • Tanulmányi Szerződés • Munka Törvénykönyve

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


127

VIII Motiváció VIII. Motiváció, ösztönzés, ösztönzés javadalmazás • Pszichológiai meghatározás szerint a motiváció az egyén olyan belső tudati állapota, amely arra készteti, hogy meghatározott módon viselkedjék. • A vezetéselméleti szakirodalomban a motiválás vezetési tevékenységet jelent, amelynek során a vezető másokat olyan cselekvésre késztet, amik a szervezeti szinten elvárt eredményekre vezetnek. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


128

A motivációs folyamat elemei

•

•

I Input t tényezők: té ők Emberi tényezők (szükséglet, egyéni érdek, beállítottság csoporthatás) beállítottság, Szervezeti tényezők (technológia, szervezeti struktúra) Vezetői motivációs stratégiák Munkavállalók befolyásolása befolyásolása, ösztönzése ösztönzése, motiválása megfelelő magatartás kiváltására. Output tényezők: tényezők Elvárt teljesítmény Dolgozói elégedettség

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


129

A motiváció tartalomelméletei • A szükségletekre visszavezetett motivációelmélet ((Maslow elmélete)) • A két tényezős motivációelmélet (Herzberg elmélete) • A teljesítmény-hatalom elmélet (McClelland elmélete)

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


130

•

•

•

Maslow abból indul ki, ki hogy az egyéni szükségletek csoportosíthatók, és ezek a csoportok hierarchiába rendezhetők. E hierarchia mentén mindig a még ki nem elégített szükséglet motivál, g szükséglete g sosem elégíthető g ki és a csúcsán az önmegvalósítás teljes mértékben. Herzberg megkülönbözteti a munka tartalmi vonásait a munkavégzés feltételrendszerétől, és azt állítja, hogy motiválni a munka k minőségének i ő é é k megváltoztatásával ált t tá á l llehet, h t a feltételek f ltét l k megváltoztatásával csak az elégedetlenséget tudjuk mérsékelni. McClelland szerint a teljesítmény és a hatalmi motívumoknak van kitüntetett szerepe szerepe. Ezek egymáshoz viszonyított erőségét megismerve célszerű a folyamatokat úgy alakítani, hogy azok hatásai a szervezeti célokat szolgálják.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


131

A motiváció folyamatelméletei • • • •

Az elvárás elmélet A méltányosság elmélet A célkitűzés elmélet A megerősítés elmélet

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


132

•

• •

•

Az elvárás elmélet arra a feltevésre épül épül, hogy az egyének csak olyan erőfeszítésre hajlandóak, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek. Az emberek kiválasztják a legkedvezőbb g az erőfeszítés-teljesítmény j y és a alternatívát. A motiváció erőssége teljesítmény-következmény valószínűségi változó viszonyától függ. A méltányosság elmélet középpontjában az a feltevés áll, hogy az emberek azt kívánják, hogy erőfeszítéseiket és teljesítményeiket másokhoz á kh ké képestt méltányosan éltá elismerjék. li jék A célkitűzés elmélet feltevése, hogy a cselekvéseket és a teljesítményt többnyire valamilyen emberi szándék előzi meg. Ha a szervezeti célokat sikerül összhangba hozni az egyéni szándékokkal, akkor garantált a szervezet várt teljesítménye. A megerősítés elmélet alaptétele, hogy a cselekvések következményei befolyásolják azok jövőbeli előfordulásának valószínűségét. Az egyén számára a pozitív következmény növeli, a negatív pedig csökkenti ezt a valószínűséget.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


133

Ösztönzés • A motiváció alanya a munkavállaló, a pedig g az,, aki hatni tud másokra,, motiváló p aki támogatja őket céljaik elérésében, ösztönzéssel sikerre segíti őket. őket

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


134

Lélektani szerződés • Az ösztönzés sikere függ a vezető és beosztott közötti kapcsolat minőségétől, az ún. lélektani szerződéstől, melynek elemei: gy között a • A szervezet, csoport és egyén kölcsönös elvárások tisztázása • A magas, de nem elérhetetlen követelmények • Hatáskörök megvitatása és tisztázása • Pozitív és negatív követelmények

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


135

Kompenzáció javadalmazás Kompenzáció, javadalmazás, ösztönzés • Ö Ösztönzési tö é i rendszer: d szűkebb űk bb é értelemben t l b a szervezeten belüli több szintű érdekeltségi rendszer alrendszere. alrendszere • Kompenzáció: minden olyan anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatás, amelyet a munkavállalók a munkájukért és szervezeti tagság kért kapnak tagságukért kapnak. • Javadalmazási rendszer: közvetlen és közvetett anyagi jellegű ellenszolgáltatás ellenszolgáltatás, kompenzáció. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


136

Az ösztönzési rendszer részei, formális elemei • javadalmazás ( bér és kiegészítő juttatások ) – MI EZZEL FOGLALKOZUNK • nem anyagi juttatások - előléptetés, p - munkakör gazdagítás, - rugalmas g munkarend,, - vezetési stílus, - karrier lehetőségek, g , - Bevonás és felhatalmazás, - képzés, stb. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


137

J Javadalmak d l k szerkezete k t Javadalmak Közvetlen pénzjövedelmek

Közvetett (juttatások)

Érdekvédelmi É d k éd l i programok Fizetés a le nem dolgozott időre

Alapbér T lj ít é pótlék Teljesítmény ótlék

Szolgáltatások és előjogok Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


Bónuszok Költségtérítés 138

Az ösztönzési csomag részei - alapbér ( a szokásos kiegészítésekkel, pl. 13. havi bér)) - változó bér - egyéb éb jjuttatások tt tá k

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


139

Alapbér - munkabér Az egyéni munkabér általában a következő elemekből épül fel: • alapbér: a besorolás szerinti bér, illetve a 100%-os teljesítmény esetén járó bér • törzsbér: ált. ált a munkában eltöltött idő hosszától függően elszámolt bér, vagy a ténylegesen teljesített munkáért járó bér • pótlék: egy adott munkakörhöz vagy tevékenységhez kapcsolódó különleges feltételek feltételek, körülményeket kompenzáló többletbér • prémium: előre meghatározott többletfeladat elvégzéséért kapott többletbér komplex, utólagos értékelése alapján kapott • jutalom: a tevékenység komplex többletbér • kiegészítő fizetés: a törvényesen le nem dolgozott munkaidőre járó bér • egyéb bér: le nem dolgozott felmondási időre járó bér, munkakörrel össze nem függő munkák díja, újítási díj, alkalmi munkások bére, másodállásban dolgozók bére stb. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


140

Az alapbér formái lehetnek: • - időbérek (órabér, (órabér havibér, havibér éves fizetés) • - teljesítménybérek (egyéni, csoportos) • - kombinált idő és teljesítménybér • A változó bérrész általában valamilyen egyéni, vagy csoportos teljesítménykövetelményhez kapcsolódik • A juttatások igen sokfélék lehetnek, i igazodva d a pénzügyi-adóügyi é ü i dóü i megfontolásokhoz és a dolgozók i é igényeihez. ih Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


141

Követelmények a bérrel szemben Alkalmazott • Minél Mi él magasabb bb bé bér • Kedvező bérezési rendszer (Kor, (K képzettség, ké tt é

Menedzsment ill. munkaadó • Minimális Mi i áli bé bérráfordítás áf dítá DE • Legjobb munkaerőt szerezze meg gyakorlat) • Az anyagi ösztönzést • Hosszú távú biztonság és motivációként kezeli fejlődés • Teljesítmény növelés

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


142

A bér legyen - versenyképes a munkaerőpiacon, - összhangban az elvégzett munkával munkával, - méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz k kö ökhö ké képest. t

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


143

A bérrendszer kialakításának lépései Bérszínvonal meghatározása Versenyképesség

Bérszerkezet kialakítása munkakörök közötti különbség

Bérmegállapítás munkavégzéssel arányos bérezés a munkaköri csoporton belül Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


144

Bérezési rendszerek

Alapvető bérezési rendszerek: – Időbér (tiszta időbér időbér, teljesítményhez kötött időbér, munkakör-értékelési rendszerek) d k) – Teljesítmény j y alapú p bérezés ((darabbér,, normabér, csoportbér, szervezeti bér) A két rendszert legtöbbször kombinálják kombinálják, kiegészítve „bónuszok” alkalmazásával. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


145

Juttatások – borítékon kívüli juttatások A javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges g nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak. A juttatások céljai: - növelni a dolgozók elkötelezettségét a szervezett iránt iá t - biztosítani a személyes szükségletek kielégítését - kimutatni, hogy a szervezet törődik dolgozóival - vonzó és versenyképes ösztönzési csomag - adószempontból kedvező javadalmazást kínálni - presztízs nyújtása Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


146

A juttatások fő fajtái Anyagi és nem anyagi jellegűek lehetnek, lehetnek pl pl.:: • Nyugdíjbiztosítás, • személyes biztonság növelése (élet-, baleset-, eü biztosítás, végkielégítés stb.), stb ) • pénzügyi támogatás (kedvezményes vállalati hitelek, utazási hozzájárulás, albérleti támogatás, költözési segély, vállalati termékek kedvezményes vásárlása stb stb.), ) • személyes szükségletek kielégítése (pótszabadság, szabadnapok, alkotói szabadság, tanulmányi szabadság, vállalati bölcsőde, óvoda, p , szabadidő tevékenység), y g), sport-, • vállalati gépkocsi, vagy gépkocsi-költségtérítés, • egyéb juttatások (étkezési hozzájárulás, kedvezményes étkezés, p , telefon-számla térítés,, hitelkártya y stb.), ), ruhapénz, • nem specifikus juttatások (képzési lehetőségek, előmenetel, jó munkakörülmények stb.). Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


147

Tendenciák a juttatási rendszerben A teljesítmény bérezés nagyobb hangsúlyt kap. A csoportbérezés jelentősége növekszik növekszik. Az infláció-követő bérezés csökkenő súlyú. A béren kívüli juttatások növekvő aránya. A hosszú távú ösztönzők alkalmazásának erősödése a menedzseri munkakörökben.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


148

IX Outplacement, IX. Outplacement létszámleépítés A tömeges leépítés két szakmai szempontja: • a válságkezelés (nem az első első, hanem inkább csak a legvégső eszköze) • Humános H á llegyen (és (é mindenképpen i d ké gyors megoldásra kell törekedni).

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


149

Az Európai Közösségek Tanácsa 1975ben elfogadott Irányelve • Az EK Tanácsa minőségi és mennyiségi pj határozza meg ga kritérium alapján csoportos létszámleépítés fogalmát.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


150

Csoportos létszámleépítés A felmondásokra az érintett egyes munkavállalóknak fel nem róható ok vagy okok miatt kerül sor, és a leépítésre p kerülők száma a.) variáns szerint: – – – –

egy 30 napos intervallumon belül legalább 10 fő fő, ha a szervezet „normál normál” körülmények között 20 20100 főt foglalkoztat, legalább a munkavállalók 10 %-a, ha a szervezet „normál” körülmények között 100 -300 300 főt foglalkoztat, legalább 30 fő, ha a szervezet „normál” körülmények között 300 főnél többet foglalkoztat,

b ) variás szerint: b.) –

egy 90 napos intervallumon belül legalább 20 fő, függetlenül a foglalkoztatottak számától.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


151

A tagországok saját kritériumai eltérőek A magyar szabályozás bál á szerint i t az 1991 1991. IV IV. foglalkoztatási törvény két kritériumot állít fel, • egyrészt gy a minimum 30 főt foglalkoztató g vállalatoknál ha fél éven belül 25 %-kal agy legalább ega ább 50 fővel ő e csö csökken e a létszám, éts á , vagy illetve • vállalatnagyságtól függetlenül ha 30 nap alatt 10 fő elbocsátására kerül sor. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


152

Outplacement • A speciális gondoskodás esete. • Céljai: – maradó alkalmazottak biztonságérzetének megtartása – vezető beosztású munkavállaló segítése megfelelő f l lő munkahely k h l megtalálásában. t lálá áb – igazságos, emberséges, gazdaságos és gyors elválás segítése – a cég g jjó hírének a megőrzése g Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


153

Az outplacement alkalmazása • • • •

Karcsúsítás, Átszervezés, Átszervezés egyesülések, fúziók, privatizáció, felvásárlások esetében.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


154

Outplacement program lépései 1. lépés: – tanácsadó segítségével g g az elbocsátás negatív g érzésének feldolgozása; – önelemzés, önelemzés SWOT analízis; – mit szeretne, mit tud, mit akar csinálni a jövőben. jövőben

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


155

2 lé 2. lépés: é álláskeresésre felkészítés: – – – –

önéletrajzírás, önéletrajzírás a vállalattól való megválás történet begyakorlása, referencia kidolgozása videó-begyakorlása

3.lépés: p ügyfél támogatása az állásszerzésben – személyes networking – potenciális álláshelyek felkeresése – hirdetések Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


156

A munkahelyteremtés és rombolás mérésének é é é k mutatói: t tói • Bruttó munkahely-teremtési ráta = összes vállalat létszámnövekménye ágazati átlagos létszám • Bruttó munkahely-rombolási y ráta = összes vállalat létszámcsökkenése ágazati átlagos létszám • Nettó N ttó munkahely-teremtés k h l t té vagy rombolás: b lá az előző két mutató különbsége. • Bruttó re-allokáció: a bruttó munkahely-teremtési és munkahely-rombolási y ráta összege. g Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


157

Emberi tőke átértékelődése • Nettó munkahely rombolás időszakában képzettség szerint: • alacsony képzettségűek iránti kereslet csökkenés reálbér csökkenéssel járt, • a magasan képzettek iránti kereslet csökkenése reálbér növekedéssel járt együtt.

• Nettó munkahely teremtés időszakában életkor szerint: i • az idősebb-iskolázott munkaerő helyzete, kereseti hozama romlott,, • a fiatalabb- iskolázott munkaerő kereseti hozama nőtt.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


158

IX e-HRM IX. e HRM

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


159

A társadalom fejlődési fokozatai

3.

2.

1 1.

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.

Értékalapú tudástársadalom

Tudástársadalom

Információs társadalom


160

Az oonlinee munkaerőpiac u ae őp ac tago tagozódása ódása Virtuális helyszínek 1. Portál site-ok állás illetve karrier rovatai

Példák www.origo.hu www.index.hu

2. szakosodott tartalomszolgáltatók oldalai: online karrier magazinok, álláscentrumok oldalai www.jobpilot.hu www.allas-start.hu (adatbank) 3. Személyzeti tanácsadók, munkaerő-közvetítők, vagy gy munkaerő-kölcsönzők weboldalai (online kapcsolattartás) 4. Szervezetek, cégek, g nagyvállalatok gy weboldalai

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


www.hill.hu www hill hu www.target.hu www.bosch.hu www.t-online.hu t li h

161

e-Európa e Európa A stratégia é i ffontosabb bb elemei l i a következők: kö k ők egy új tudás-infrastruktúra kiépítése gazdasági reformok az innováció-készség fejlesztése a szociális ellátó illetve az oktatási rendszerek modernizálása áll k megállapodtak áll dt k A ttagállamok 1. információkhoz való hozzáférése a lakosságnak, 2 a kétirányú 2. kéti á ú ttranzakciókat k iók t b bevezetése té (bejelentés – visszaigazolás a neten) 3 a komplex ügyintézést online módszerekkel 3. Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


162

XI Esélyegyenlőség XI. 1. Az esélyegyenlőség szerepe és jogi szabályozása az EU 1 EU-ban ban és Magyarországon 1.1.Az egyenlő bánásmód, az esélyegyenlőség, egyenlő esélyek politikája a Közösségi jogszabályok tükrében 1.2. A magyar esélyegyenlőség jogi szabályozása 1.3.„Az egyenlő bánásmódról és az esélyegyenlőség előmozdításáról” (2003. évi CXXV. Törvény) szóló törvény bemutatása 1.4. Az egyenlő bánásmód követelményének érvényesítése a foglalkoztatásban 2. Hátrányos y helyzetű y munkavállalói csoportok p 3. Az esélyegyenlőségi terv szerepe a munka világában 3.1. Esélyegyenlőségi Terv készítése és szerkezete 3.2. Munkahelyi esélyegyenlőség – esélyegyenlőségi tervek a versenyszférában 4 Pályázati elvárás az esélyegyenlőség érvényesülése? 4. 5. Munkahelyek megítélése az esélyegyenlőség előmozdítása kapcsán 5.1. A Legjobb Női Munkahely díj 5.2. Családbarát munkahely y díjj

Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


163

Köszönöm a figyelmet:

Matiscsákné dr. Lizák Marianna e-mail: [email protected] tel 06 tel.: 06-30-418-25-49 30 418 25 49 Eger, 2013.02.15., 2013.04.26.


164

Emberi erőforrás gazdálkodás

Recommend Documents