EFFICIËNT EN
VEERKRACHTIG
SOCIAAL JAARVERSLAG
2013
INHOUD
SOCIAAL JAARVERSLAG 2013
4
VOORWOORD
6
ONTWIKKELINGEN
12
BESCHIKBAARHEID
20
INZETBAARHEID
32
MOTIVATIE
38
MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN
44
NAWOORD
3
4
VOORWOORD
We hebben vaker turbulente tijden gekend. Het is ons telkens gelukt om lastige periodes te overwinnen, door vast te houden aan onze Wagenborg waarden, gericht op continuïteit en duurzaamheid van de relaties met medewerkers en klanten. De economische problemen zijn nog niet voorbij, maar wij denken dat deze crisis zijn langste tijd heeft gehad. Er waren in 2013 voortekenen voor betere tijden, zoals het feit dat de schuldencrisis van de Europese overheden niet verder uitbreidt. We hebben het afgelopen jaar veerkracht laten zien om ons op een goede manier te handhaven in een dynamische externe omgeving. Wij bevinden ons in een wereld waarin vroegere zekerheden geen zekerheid meer vormen en waarin alle scenario’s opnieuw moeten worden gewogen. Het vergt alertheid om risico’s op tijd te herkennen en het hoofd te kunnen bieden en deze het liefst nog om te zetten in een kans om van te profiteren. Dat lukte ons doordat we bleven uitgaan van onze kracht; de sterkte van ons merk en onze talenten. Naast veerkracht is ook efficiency heel belangrijk. Hoe blijven we “lean” zonder te grote operationele risico’s te lopen? Bepaal de juiste balans tussen toegevoegde waarde voor de klant, productiviteit en het kostenniveau. Dit vereist ook dat we veerkrachtig zijn, over de juiste kennis beschikken en inzicht in onzekerheden en beperkingen hebben. We moeten continue kunnen inspelen op veranderende klantwensen- en behoeften. Daarvoor moeten we soms de mindset en vaardigheden van medewerkers veranderen. Een voorbeeld van een dergelijke mindset verandering is de wijze waarop we omgaan met veilig werken. Helaas waren er in 2013 tijdens onze werkzaamheden vier noodlottige ongevallen. We hebben geconstateerd dat de norm voor veilig werken in de markt per bedrijfstak kan verschillen. Dat willen we binnen Wagenborg niet langer. Er is nog veel te winnen want veiligheid gaat verder dan veilige techniek en handboeken met voorschriften. Ideaal zijn werknemers voor wie veiligheidsgedrag vanzelfsprekend is. Dit vraagt aanpassingen in de organisatie en verandering in het “hoofd, hart, ziel en handen” van alle betrokkenen. Alleen voldoen aan internationale veiligheidsnormen is onvoldoende. Het gaat over een mindset die ruimte geeft voor: “Eerst denken, dan doen, elkaar mogen en durven aanspreken, elkaar om hulp vragen in plaats van zelf doen. Kom met ideeën over hoe het beter kan, zorg voor elkaar en durf verantwoordelijkheid te nemen”. De komende jaren zal ons veiligheidsbeleid gericht zijn op het verbeteren van leiderschap en gedrag dat veilig werken nog beter ondersteund. Er werken verschillende generaties bij Wagenborg. Een leidinggevende speelt een belangrijke rol in het creëren van een cultuur, waar respect is voor de specifieke kenmerken van de verschillende generaties en waarin deze verbonden worden. Een cultuur waarin ondernemend handelen, samenwerken, oplossingsgerichtheid en veilig werken belangrijk zijn. Niet voor niets zijn dat de competenties die onze medewerkers kenmerken en die bijdragen aan de efficiency en veerkracht van Wagenborg.
5 In dit verslag lichten we toe, wat we in 2013 hebben gedaan aan het realiseren en behouden van een sterke wendbare en efficiënte organisatie met duurzaam inzetbare medewerkers.
E. Vuursteen G.R. Wagenborg
ONTWIKKELINGEN “OM VEERKRACHTIG TE KUNNEN ZIJN, IS INZICHT IN DE ONZEKERHEDEN EN BEPERKINGEN VAN ONS WERKGEBIED NOODZAKELIJK”.
8
ONTWIKKELINGEN
De wereldwijde stagnatie van economische activiteiten leidde tot een matige bezettingsgraad van materieel. Wij gaan voor de komende jaren uit van een economie die langzaam weer op orde komt. Het terugkerend vertrouwen moet leiden tot een aantrekkende wereldhandel. Wagenborg Shipping had een vrachtenmarkt, die achter bleef bij de verwachtingen. Na een slechte zomer was er in het najaar een herstel. We hebben te weinig schepen verkocht, omdat door de bankencrisis de financiering voor kopers een probleem was. Door de oplevering van nieuwbouw schepen is onze vloot gegroeid tot 186 zeeschepen met een draagvermogen tussen 2.000 en 23.000 ton. Met een gemiddelde leeftijd van 6.5 jaar is onze vloot één van de jongste ter wereld. Wagenborg heeft in 2013 een project voor de bouw van een offshore windpark bij Borkum afgerond. Dit project werd gezamenlijk uitgevoerd door Stevedoring, Sleepdienst, Nedlift en Agency. Offshore wind blijft in de toekomst belangrijk, waarbij we proberen gezamenlijk onze diensten aan te bieden. Wagenborg Bulk Terminal heeft een redelijke bezettingsgraad voor de opslag van suiker gekend. Wagenborg Sleepdienst had goede resultaten, mede door de activiteiten in de offshore wind-industrie. Voor de zomer werd de vloot versterkt met de crewtender “Waterlines”, die vanuit Helgoland werkzaam is op de Noordzee. Koninklijke Niestern Sander (KNS) leverde het laatste ijsversterkte multipurpose schip van 12.000 ton op. KNS is een samenwerkingsverband aangegaan met bedrijven, die zich richten op het (de)mobiliseren van jackup/platforms voor de offshore windindustrie. Dit samenwerkingsverband biedt diensten aan op het gebied van werktuigbouw, elektro en onderhoud. In de Eemshaven is daarvoor een werkplaats op de locatie van Wagenborg Stevedoring. Naast onderhoud richten ze zich ook op grotere klussen, zoals het plaatsen van helikopterplatforms. Door de jarenlang gehanteerde vast/flex verhouding van 60% vast en 40% flexibele contracten voor nieuwbouw en voor reparatie is KNS in staat om in een periode van weinig opdrachten de continuïteit van werk voor eigen personeel te behouden. Dit is voor de langere termijn belangrijk, omdat hierdoor opgebouwd vakmanschap behouden blijft. Vakmanschap dat cruciaal is voor de continuïteit van KNS. Toen de crisis zich aandiende heeft Wagenborg Nedlift het beleid afgestemd op moeilijke jaren. Beleid dat is gericht op omzet behouden en focus op niche markten met een hoge kwaliteitsbehoefte. We besteden minder aandacht aan conjunctuur gevoelige markten zoals de bouw. Investeringen voor vervanging van materieel zijn hierop afgestemd, zodat capaciteit beter aansluit bij de marktvraag. Vanwege de grote concurrentie in de “kleine kranen markt” hebben we ervoor gekozen om grotere kranen aan te schaffen.
9 Kosten werden bespaard, door meer samenwerking met andere Wagenborg bedrijven op het gebied van inkoop. Na in de Eemshaven lang geprofiteerd te hebben van de aanleg van de centrales en windmolenparken, zien we dit nu teruglopen. Werkzaamheden voor de olie- en gasindustrie nemen daarentegen toe. Nedlift is samen met Reining een service voor de olie- en gasindustrie begonnen, dat materieel voor locaties compleet en “just in time” aanlevert. Hierdoor wordt efficiënter en veiliger gewerkt op de vaak krappe locaties. Nedlift heeft praktisch haar prognoses gerealiseerd, wat knap is gezien de marktomstandigheden. Reining had niet alleen last van de crisis, maar ook van het feit dat we onvoldoende hebben kunnen investeren in het wagenpark. Geringere afschrijvingen hebben weliswaar het resultaat ondersteund, maar voor de toekomst van Reining is het belangrijk dat er weer geïnvesteerd wordt. Daarom hebben we samen met het nieuwe management gezocht naar mogelijkheden om Reining een sterkere basis te geven. De integratie van Transport en Forwarding is hiervan één voorbeeld. Ook gaat Reining zich sterker richten op het volumelaadbak concept. Warehousing heeft speciale aandacht, omdat de activiteiten voor één van onze belangrijkste klanten eind 2014 voor een deel zal stoppen. Inmiddels zijn goede contacten opgebouwd voor alternatieve warehouse activiteiten. Reining gaat de organisatie opnieuw inrichten op basis van product/markt combinatie. We zijn gestopt met warehousing in Tilburg, forwarding, en intermodaal vervoer van en naar Scandinavië. Wagenborg Passagiersdiensten(WPD) had
het minste last van de crisis. Het vervoer naar Ameland en
Schiermonnikoog blijkt conjunctuurbestendig. De regelmaat in vertrektijden staat onder druk, omdat door vergaande meandering en het baggeren vaker vertraging ontstaat. Zowel de toerist als de eilanders zijn hier niet altijd blij mee. Deze problematiek is een belangrijk punt van overleg met het Rijk. Wagenborg Offshore had minder vaartuigen in Kazachstan onder contract. De floatels waren lastig te verhuren, omdat er geen vaartuigen in de buurt mochten komen, vanwege het risico op giftig gas dat bij productie tijdens de eerste fase kan vrijkomen. We proberen zoveel mogelijk eenheden onder contract te houden, indien mogelijk ook in andere regio’s. Omdat de pauze tussen de éérste fase en de tweede fase zo lang duurt konden we niet anders dan de organisatie aanpassen. Dit geldt zowel voor medewerkers in Kazachstan, als voor een beperkt aantal in Delfzijl. Wagenborg Offshore heeft een contract afgesloten met de NAM/Shell UK voor het inzetten van een zogenaamd Walk2Work schip. Dit schip wordt vanaf 2015 ingezet voor onderhoud aan kleine olieplatforms op de Noordzee. Deze activiteit past in onze wens de risico’s door geografische spreiding zoveel mogelijk te verdelen. Dit schip wordt gebouwd door KNS en beschikt over een golven- compenserende installatie waardoor de gangway niet op en neer gaat door golfbewegingen. Hierdoor kunnen mensen veilig overstappen op de olie platforms.
10 Wagenborg Foxdrill is in verschillende landen actief. Het aantal rigmoves nam in Europa af en in het Midden Oosten en Afrika toe. Met onze vestiging in Dubai hebben we een extra speerpunt om werk te krijgen in het Midden Oosten, waar we ook onze kennis in de vorm van handboeken voor de op- en afbouw van boortorens vermarkten. Streven is de komende jaren 4 tot 5% te groeien. Foxdrill heeft samen met Nedlift in Schoonebeek een activiteit op het gebied van inspectie opgezet. Deze vestiging is inmiddels gegroeid van 3 man naar 8 medewerkers. Het is de bedoeling om op termijn een nieuwe vestiging van Foxdrill in Schoonebeek te openen. Wagenborg Oilfield Services (WOS) richt zich op het leveren van een flink aantal services aan de olie- en gaswereld. Deze services lopen uiteen van de inzet van “fishing tools”, waarmee materiaal uit het boorgat gevist kan worden, het weer los krijgen van vastgelopen boorpijpen op grote dieptes, tot de levering van boorpijpen met de juiste specificaties, waarbij revisies met het juiste schroefdraad worden gerealiseerd. WOS wil zowel wat betreft locaties als omvang uitbreiden. Wagenborg Oilfield Services (WOS) heeft een tweede vestiging ten oosten van de Oeral geopend. We hebben het afgelopen jaar intensief overleg gevoerd met zowel personeelsvertegenwoordigingen en ondernemingsraden, als met de Raad van Commissarissen. In deze tijden zijn vervelende maatregelen niet te vermijden. Wij denken echter dat de crisis zijn langste tijd heeft gehad en hebben hoop op betere tijden.
9
BESCHIKBAARHEID “VOOR EEN EFFICIËNTE EN VEERKRACHTIGE ORGANISATIE MOET ER VOLDOENDE TALENT BESCHIKBAAR ZIJN”
14
BESCHIKBAARHEID
Voldoende beschikbaar en gekwalificeerd personeel is een voorwaarde om de continuïteit van onze dienstverlening op een veilige, kwalitatief hoogwaardige en rendabele manier te waarborgen. In dit hoofdstuk beschrijven we de activiteiten op het gebied van strategische personeelsplanning, arbeidsmarktcommunicatie en de in- en uitstroom van personeel, als bijdrage aan de beschikbaarheid van voldoende personeel. Beschikbaarheid van personeel wordt ook beïnvloed door het aantal vaste en tijdelijk contracten van medewerkers. Strategische personeelsplanning Om inzicht te hebben in de toekomstige kwantitatieve en kwalitatieve beschikbaarheid van personeel is strategische personeelsplanning noodzakelijk. In 2012 hebben we middels een “in company” training Strategische Personeelsplanning voor HR medewerkers een eerste aanzet gegeven om binnen alle Wagenborg bedrijven dezelfde methode van personeelsplanning te hanteren. Kwantitatief hebben we de beschikbaarheid goed in kaart: Aantallen in dienst per divisie
2010
2011
2012
2013
Wagenborg Shipping
1442
1473
1557
1651
Wagenborg Offshore
272
421
401
304
Wagenborg Passagiersdiensten
119
103
115
120
Wagenborg Reining
618
625
612
591
Wagenborg Nedlift
436
405
469
478
Koninklijke Niestern Sander
203
181
176
173
3090
3208
3330
3317
Totaal
We zijn bij een aantal bedrijven gestart met de registratie van onze kwalitatieve bezetting volgens de Human Resource Performance & Potential Planning methode (HR3P-methode). Deze registratie helpt bij tijdige vervanging van medewerker die vanaf 2015 met pensioen gaan. De prestaties en potentieel van medewerkers worden samengevat in een zogenaamde HR3P code.. Doordat de groei van de vloot en daarmee de kwantitatieve behoefte aan zeevarenden minder groot was als voorgaande jaren, hebben we meer de nadruk gelegd op de kwalitatieve ontwikkeling van zeevarenden. Uitgangspunt was; hoe kunnen zeevarenden de dingen beter, slimmer, sneller en goedkoper doen? Op de Crewing afdeling zijn 3 medewerkers aangewezen om meer inzicht in de kwaliteit van het functioneren van zeevarenden te krijgen, door vaker schepen te bezoeken. Hun bevindingen worden vertaald naar acties, die er op gericht zijn om de kwaliteit te verhogen. Om meer omzet te krijgen, is besloten om specifieke kennis en ervaring bij het bemannen van schepen ook aan te bieden aan reders, die niet aan Wagenborg zijn verbonden. Dit willen we in 2014 verder uitbreiden. Dit betekent voor de Crewing afdeling, dat zij meer acquisitie moeten doen.
15 Bij KNS wil men ook HR3P gebruiken om inzicht te krijgen wie het potentieel heeft om door te groeien naar een leidinggevende rol. KNS heeft een voorkeur voor interne doorstroom, t.o.v. externe instroom. Door de uitgestelde pensioenleeftijd is het ook voor KNS belangrijk om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden. Bij WPD wordt de vervanging voor uittredende bemanning ongeveer 3 jaar van te voren gepland. Wagenborg Reining heeft de personeelsplanning gericht op het voldoen aan veranderende vraag van een “lean & mean product/markt organisatie. Wagenborg Nedlift is in 2013 gestart met HR3P, dat is vertaald naar een lange termijn plan op basis van een aantal scenario’s. Arbeidsmarktcommunicatie Op basis van strategische personeelsplannen en arbeidsmarktontwikkelingen voorspellen we voor de komende jaren schaarste op de arbeidsmarkt. Omdat er altijd sprake is van uitstroom van medewerkers, zijn we voortdurend op zoek naar nieuwe collega’s. Om op de toenemende vraag en afnemend aanbod op de arbeidsmarkt voorbereid te zijn, hebben we ons arbeidsmarktcommunicatiebeleid geprofessionaliseerd. Om medewerkers te werven, hebben we structureel contact met de interne en externe arbeidsmarkt. Omdat we ons werkgeversimago positief willen beïnvloeden en contact willen onderhouden met potentiële medewerkers hebben we een nieuw carrièreportal gelanceerd; www.careeratwagenborg.com. Met deze website realiseren we een aansprekend beeld als aantrekkelijke werkgever met interessante functies. De inhoud van de website is gebaseerd op gedegen arbeidsmarktonderzoek en waardevolle input van onze medewerkers. Bovendien zijn bij de creatieve en technische realisatie de meest innovatieve inzichten toegepast. Voor het internationaal bereiken van de beste kandidaten wordt gebruik gemaakt van de ‘slimste’ technologie die nu voor handen is. Tegelijkertijd ging een nieuwe corporate website live die nog beter aansluit bij onze “Sign of Solutions” filosofie. Ook deze website heeft een positieve invloed op ons werkgeversimago. Dit heeft geleid tot een groeiend aantal bezoekers en het nog sneller vinden van geschikte kandidaten voor onze vacatures.
16 In- en uitstroom In mei heeft
Wagenborg
South East Asia een kantoor in Manilla geopend. Hier zijn de werving en
selectieactiviteiten van Aziatische bemanningsleden gecentraliseerd. Een kantoor in deze regio biedt een basis voor verdere zakelijke ontwikkelingen voor Wagenborg. Onderstaande tabel geeft aan de percentages medewerkers per divisie en nationaliteit. Aantallen in dienst per nationaliteit Wagenborg Shipping Wagenborg Offshore
NL
EU
PAN EU
35,4%
6,2%
18,2%
ASIA REST 39,7%
0,5%
TOTAAL 100,0%
26,3%
0,7%
72,4%
0,3%
0,3%
100,0%
100,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
Wagenborg Reining
27,1%
72,4%
0,5%
0,0%
0,0%
100,0%
Wagenborg Nedlift
90,6%
9,4%
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
Koninklijke Niestern Sander
100,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
Totaal
46,8% 17,4%
15,8%
19,8% 0,3%
100,0%
Wagenborg Passagiersdiensten
Medewerkers uit de EU komen uit België, Duitsland, Groot-Brittannië, Zweden, Portugal, Spanje, Italië, Hongarije, Roemenië, Slowakije, Estland en Letland. De PAN EU-medewerkers komen uit Servië, Oekraïne, Rusland en Kazachstan. Onze Aziatische medewerkers komen vooral uit de Filipijnen, Indonesië, Vietnam en China. In 2013 was er 1 medewerker uit India werkzaam en alle overige collega’s komen uit Canada, Kaapverdië, Tunesië en Turkije. In onderstaande tabel ziet u een overzicht van de leeftijdsopbouw per divisie . Aantallen in dienst naar leeftijd
<25
25-34
35-44
45-54 55-64
>65
TOTAAL
Wagenborg Shipping
9%
29%
28%
23%
10%
0%
100%
Wagenborg Offshore
9%
35%
26%
21%
9%
0%
100%
Wagenborg Passagiersdiensten
5%
14%
28%
28%
24%
0%
100%
Wagenborg Reining
3%
18%
35%
29%
14%
0%
100%
Wagenborg Nedlift
9%
23%
28%
22%
17%
1%
100%
Koninklijke Niestern Sander
5%
14%
19%
31%
30%
0%
100%
Totaal
8%
26%
29%
24%
13%
0%
100%
Op basis van deze gegevens kunnen we de vervangingsvraag door pensionering voorspellen. Bij de bedrijven in Delfzijl was er van 6,8% instroom en een uitstroom van 7,1% (waarvan 1,9% ongewenst). We hebben er voor gekozen om de in- en uitstroomcijfers van zeevarenden niet mee te nemen. Omdat bij buitenlandse zeevarenden na afmonstering het contract afloopt, is voor deze groep werknemers het percentage dat
17 vervolgens na verlof weer bij ons gaat varen, het zogenaamde re-hire percentage belangrijker. Een hoog re-hire percentage geeft een hoge mate van duurzame inzetbaarheid aan. Op de vloot was het gemiddelde re-hire percentage het afgelopen jaar 87%. Met andere woorden 87% van de afgemonsterde buitenlandse zeevarenden is na verlof weer in dienst gekomen. Om ook in de toekomst voldoende Nederlandse zeevarenden beschikbaar te hebben, krijgen studenten van de zeevaartschool Vlissingen de gelegenheid om een week mee te varen met een Roll on- Roll off schip. Dankzij deze ministages kan de school studenten optimaal voorbereiden op hun stage van een half jaar. Naast de werkzaamheden leren ze veel over het leven aan boord en de omgang met mensen van verschillende culturen. Per reis varen 4 studenten en een stagebegeleider mee. Per 1 januari 2013 voert Wagenborg Nedlift de transportactiviteiten voor de regio Noord van EQin (Equipment Industrial Intelligence) uit, waardoor 7 chauffeurs bij Wagenborg Nedlift in dienst traden. KNS had het afgelopen jaar een stabiel aantal medewerkers werkzaam. Er zijn in totaal slechts 5 personen ingestroomd en 4 uitgestroomd. Hoeveel medewerkers we beschikbaar moeten hebben, is afhankelijk van de hoeveelheid opdrachten die we krijgen. Daarom was het belangrijk, dat Wagenborg Offshore een contract heeft gekregen voor de bouw en het operationeel beheer van een Walk2Work schip. Hierdoor heeft de scheepsbouw tot 2015 werk voor de bouw van dit unieke schip. Instroom bij Foxdrill is er vooral dankzij mond op mond reclame. Hierdoor komen ook de juiste kandidaten, die passen binnen de Foxdrill cultuur. De vestiging in Dubai heeft invloed op de vraag naar medewerkers bij Wagenborg Foxdrill. De activiteiten van de transportafdeling in Tilburg zijn overgeplaatst naar Kolham en we zijn gestopt met Reining forwarding. SCA laat vanaf eind 2014 een groot deel van haar warehouse activiteiten niet langer door Reining uitvoeren. Reining moest kwantitatief en kwalitatief aan veranderende marktomstandigheden worden aangepast. Het aantal indirect ondersteunend personeel moest met 30% worden teruggebracht. Voor deze reorganisatie, die uiteindelijk in 2014 moet leiden tot een “lean & mean” organisatie, moest een nieuw sociaal plan worden afgestemd. Het bij een eerdere reorganisatie gehanteerde plan was financieel niet langer haalbaar. Insteek bij de reorganisatie was om medewerkers van werk naar werk te brengen. Dit heeft in sommige gevallen tot interne doorstroom geleid. Overige bij de reorganisatie betrokken medewerkers hebben begeleiding gekregen bij het vinden van ander werk. Vanwege de reorganisatie heeft Wagenborg Reining in Nederland geen medewerkers aangenomen. Bij werving van Hongaarse chauffeurs werd extra gelet op rij- en taalvaardigheden en op het verlagen van ongewenst verloop.
18 Bij WPD is de samenstelling van het Management Team gewijzigd. De bezetting van de telefoondienst is met 85% uitgebreid, zodat de bereikbaarheid beter voldeed aan de klantwens. Wagenborg Nedlift had 25 vacatures, waarvan 15 ter vervanging en 10 als uitbreiding. We zijn bij Nedlift gestart met een selectie & ontwikkel assessment voor leidinggevenden vanaf HBO niveau. Verhouding vast/flexibel personeel De verhouding tussen het aantal vaste en flexibele contracten zegt iets over beschikbaarheid van medewerkers op termijn. Dankzij flexibele arbeidscontracten kunnen de we het aantal medewerkers flexibel afstemmen op de hoeveelheid werk, waardoor onze veerkracht toeneemt. Aantallen in dienst naar contractvorm
VAST
Wagenborg Shipping
58%
Wagenborg Offshore Wagenborg Passagiersdiensten
TIJDELIJK TOTAAL 42%
100%
94%
6%
100%
83%
17%
100%
Wagenborg Reining
95%
5%
100%
Wagenborg Nedlift
80%
20%
100%
Koninklijke Niestern Sander
97%
3%
100%
74%
26%
100%
Totaal
Vanwege de onzekere tijden zijn bij Wagenborg Shipping tijdelijke contracten niet automatisch omgezet in een vast contract. Op de vloot hebben alle buitenlandse zeevarenden een flexibel arbeidscontract. Bij Wagenborg Offshore werken we in Kazachstan met jaarcontracten. Foxdrill biedt na drie keer een half jaar contract, bij goed functioneren, een vast contract aan. Voor specifieke activiteiten maakt Foxdrill gebruik van ongeveer 20 ZZP-ers. Om het rehire percentage van ZZP’ers zo hoog mogelijk te houden, wordt veel aandacht aan relatiebeheer besteed. KNS hanteert een vast/flex verhouding voor nieuwbouw en reparatie van 60% vast en 40% flexibele contracten Vanwege teruglopend aantal orders is nauwelijks gebruik gemaakt van flex-krachten. WPD wil in 2014 alle tot nu toe gehanteerde flexibele contractvormen conform veranderende wetgeving aanpassen aan wensen van medewerkers en bedrijfsvoering. Vanwege het grotendeels wegvallen van SCA eind 2014 zal het warehouse niet langer 24/7 gebruikt worden, zodat ploegendiensten niet langer meer nodig zijn. Wagenborg Nedlift hanteert de maximale mogelijkheden van de flexwet. Er is een toenemende trend waarneembaar bij operationeel personeel om in deeltijd te willen werken. Het inzetten van een vaste machinist/chauffeur per kraan/auto wordt steeds meer losgelaten. Ook omdat sommige kranen steeds vaker op verzoek van nieuwe klanten volcontinue worden ingezet. Uitzendkrachten werden alleen ingezet bij ziekte en/of piekbelasting. Wagenborg Nedlift maakt ook gebruik van ZZP’ers.
17
INZETBAARHEID OF IEMAND HET UITERSTE UIT ZIJN/HAAR TALENTEN HAALT, WORDT BEPAALD DOOR WAT HIJ/ZIJ KAN, MAG, WIL EN DURFT. VOOR EEN OPTIMALE INZETBAARHEID ZIJN HET KUNNEN EN MOGEN DOORSLAGGEVEND
22
INZETBAARHEID
Ons personeelsbeleid is er op gericht dat gezonde, gemotiveerde en competente medewerkers, duurzaam bijdragen aan onze organisatiedoelen. Deze duurzame inzetbaarheid is niet alleen de verantwoordelijkheid van Wagenborg, maar ook van iedere medewerker individueel. We streven naar medewerkers die werken en leven op een veilige- en gezonde manier, in een omgeving waar professionele groei en doorstroom wordt gestimuleerd. We zijn overtuigd dat dit medewerkers helpt op een plezierige wijze inzetbaar te blijven om uiteindelijk te kunnen genieten van een welverdiend pensioen. In dit hoofdstuk beschrijven we de activiteiten die bijdragen aan duurzamere inzetbaarheid van medewerkers. Veilig en gezond werken en leven Veiligheid en gezondheid zijn voorwaarden om langdurig vitaal te blijven. We hebben een actief beleid op het gebied van gezondheid en veiligheid. Ondanks dit beleid hebben we in een korte tijd een aantal ernstige bedrijfsongevallen gehad , waar we allemaal erg van geschrokken zijn. Wagenborg is een familiebedrijf waar we onveilige werksituaties voor alle ‘familieleden’ willen voorkomen en waar de reputatie als goed werkgever en betrouwbare, professionele partner voor opdrachtgevers hoog gehouden moet worden. Daarnaast versterkt het toenemende werk voor sectoren met een hoge HSEQ (Health, Safety, Environment en Quality)standaard de noodzaak om op dit gebied professioneel te handelen. We willen immers allemaal aan het einde van de dag weer veilig thuis komen en het werk de volgende dag met hetzelfde team weer voortzetten. Uit intern onderzoek hebben we geconstateerd dat de mate waarop HSEQ beleefd wordt binnen de verschillende Wagenborg bedrijven verschilt. Doordat we Wagenborg succesvol in de markt profileren als één logistiek dienstverlener, worden we steeds vaker als één bedrijf gezien. Het succes van het Sign of Solutions concept maakt dat we gezamenlijk ook invloed hebben op ons imago. Wanneer dit positieve zaken betreffen, zal dit ons sterker maken. Maar als er iets negatiefs gebeurt, wat zich in één divisie afspeelt, raakt ons dit allemaal. Wagenborg wordt dus steeds meer als geheel op haar handelen aangesproken door medewerkers, klanten en overige betrokkenen. Dit is mede een reden om een aantal zaken met betrekking tot veiligheid anders te gaan doen. Dat wil echter niet zeggen dat we afscheid nemen van waar we erg goed in zijn: ons ondernemerschap. We willen goede initiatieven niet frustreren, maar moeten alertheid verhogen om ongevallen te voorkomen. ‘Dit alles onder het motto: ‘EERST DENKEN DAN DOEN’. Om deze omslag in denken tussen de oren te krijgen, wordt een belangrijke rol aan leidinggevenden toebedeeld. De uitdaging wordt om ons ondernemerschap te combineren met meer doordacht handelen. We denken gezamenlijk na over betere prestaties van ons bedrijf op gebied van HSEQ en gezamenlijk afspraken maken hoe we dit gaan bereiken. Ons gemeenschappelijk vertrekpunt ten aanzien van onze HSEQ ambities is vastgelegd in een beleidsverklaring.
23 We zijn ons bewust dat zo’n verklaring als uitgangspunt goed is, maar dat een veilige mindset doorslaggevend is. De komende jaren is de uitdaging, om wat hierin staat in de praktijk verder door te voeren. Dit betekent dat als iedereen zich écht committeert aan de beleidsverklaring, deze in de praktijk moeten worden nageleefd. Er zijn veel goede voorbeelden in de organisatie aanwezig, waar anderen van kunnen leren. Door bij elkaar in de keuken te gaan kijken, voorkomen we dat we het wiel steeds opnieuw uitvinden. Dit alles gaan we systematisch doen om ons gedrag op gebied van HSEQ op een hoger peil te brengen. Het hebben van reglementen, instructies en trainingen is pas zinvol op het moment dat mensen in het dagelijks werk hier gebruik van willen en mogen maken. Dit vraagt om een toekomstbestendige wijze van werken die wordt gekenmerkt door: • ‘Goed voorbeeldgedrag’; • ‘Eerst denken, dan doen’; • ‘Elkaar mogen en durven aanspreken’; • ‘Fouten mogen maken, rapporteren en ervan leren’; • ‘Ideeën kunnen opperen over hoe het beter kan’; • ‘Zorgen voor elkaar’; • ‘Verantwoordelijkheid willen en durven nemen’; • ‘Afspraken nakomen’; • ‘Elkaar om hulp vragen in plaats van (te)veel zelf willen doen’; • ‘Open met elkaar hierover communiceren en dit zichtbaar maken’ Dit gedrag, samen met een helder HSEQ beleid is doorslaggevend voor goede resultaten. Het corporate HSEQ team, met hierin leidinggevenden uit alle divisies vertegenwoordigd, houden de resultaten en voortgang nauwkeurig in de gaten en rapporteren periodiek aan de holding directie Preventie op het werk Door voorlichting, werkplekinspecties en –aanpassingen wordt aandacht besteed aan fysieke belasting, beeldschermwerk en repeterende bewegingen. We geven regelmatig voorlichting en trainingen op het gebied van juiste werkhouding. Er is ook aandacht voor belasting vanwege klimaat, geluid en trillingen. Sinds 2006 zijn er bij Wagenborg slechts 2 werknemers ingestroomd in de WIA. Dit ligt ver onder het landelijk gemiddelde. Om langdurig verzuim te beperken en duurzame inzetbaarheid te stimuleren zetten, verzuimcoördinatoren in overleg met de bedrijfsarts, medisch specialistische expertise snel en adequaat in. We maken gebruik van eigen netwerken en de financieringsmogelijkheden die (zorg)verzekeringen bieden. Alle medewerkers die in Nederland wonen of werken, moeten een basisverzekering afsluiten. Deze verzekering dekt kosten van bijvoorbeeld huisarts, ziekenhuis of apotheek. Een aanvullende zorgverzekering is niet verplicht. In 2013 hebben zorgverzekeraars ingezet op prijs en minder op inhoud. Hierdoor bestaat het risico, dat werknemers kiezen voor een goedkope polis, met weinig vergoedingen. Een arbeidsongeschikte medewerker kan besluiten om geen gebruik te maken van fysiotherapie, omdat hij dit niet vergoed krijgt. Deze keuze heeft
24 vervolgens invloed op de duur van de arbeidsongeschiktheid en/of de duurzame inzetbaarheid van deze medewerker. Wagenborg vindt dat beschikbaarheid van zorg en de solidariteit tussen jong en oud, gezond en minder gezond geen nuancering verdraagt. Daarom hebben we een collectieve zorgverzekeringpolis afgesloten; de “Wagenborgpolis”. Deelnemende werknemers hebben geen eigen risico van € 350,-- en krijgen een zeer uitgebreid pakket tegen concurrerende prijs. Hierdoor wordt de drempel tot benodigde zorg in het geval van arbeidsongeschiktheid verlaagd. Wij werken over de gehele wereld op grote hoogtes, met zwaar materieel en soms gevaarlijke ladingen, onder zware weersomstandigheden en op onregelmatige tijden. Ons werk vereist veel aandacht voor HSEQ.. Vooral het directe personeel (79% van het totaal), dat vooral uitvoerende werkzaamheden verricht, lopen de grootste risico’s. In onderstaande tabel een overzicht van de verhouding direct (operationeel) en indirect (ondersteunend) personeel. Percentage direct en indirect per divisie
DIRECT
INDIRECT TOTAAL
Wagenborg Shipping
82%
18%
100%
Wagenborg Offshore
69%
31%
100%
Wagenborg Passagiersdiensten
60%
40%
100%
Wagenborg Reining
81%
19%
100%
Wagenborg Nedlift
78%
22%
100%
Koninklijke Niestern Sander
84%
16%
100%
79%
21%
100%
Totaal
Bij Wagenborg Nedlift was tot voor kort het HSEQ-beleid voornamelijk incident gedreven. Uitstekende veiligheidsprestaties vereisen meer dan het toepassen van regels of het afvinken van checklijsten. Bij Wagenborg Nedlift zijn we gestart met een project dat zich richtte op leidinggevenden, omdat zij grote invloed hebben op de aansturing en coaching van uitvoerende medewerkers. Tijdens dit project werd gedurende een week bepaald gedrag van leidinggevenden geëvalueerd. Zo stond gedurende één week het geven van (positieve) feedback centraal en in een andere week het bezoeken van werklocaties om met medewerkers in gesprek te gaan. Men was zeer enthousiast over de veiligheidsontbijten, waarbij leidinggevenden en medewerkers gezamenlijk een broodje aten en over veiligheidsissues discussieerden. Uit de eerste evaluaties van dit project blijkt dat operationele medewerkers de nieuwe aanpak waarderen. Er is meer interactie en openheid, waardoor de onderlinge samenwerking verbetert. Begin 2014 zal gezamenlijk worden bepaald hoe de meest succesvolle acties geborgd kunnen worden. Dit moet uiteindelijk leiden tot verbetering van veiligheidsgedrag. Doordat werkzaamheden bij Nedlift steeds internationaler worden, wordt persoonlijke veiligheid onderweg steeds belangrijker. Daarom installeren we gasdetectie systemen tegen overvallen op onze voertuigen. KNS heeft na evaluatie betere Persoonlijke Bescherming Middelen (PBM) aangeschaft. Bij Wagenborg Foxdrill komt veiligheidsgedrag direct bij werving- en selectie en introductie van nieuwe medewerkers aan de orde. Bij werving wordt veel gebruik gemaakt van de netwerken van eigen medewerkers.
25 Zij kunnen bij voorbaat al een goede inschatting maken of een kandidaat over voldoende veiligheidsbewustzijn beschikt. Tijdens opleidingen & training en functioneren & beoordelen wordt continue aandacht besteed aan veiligheid. Foxdrill maakt voor praktijktraining gebruik van een “oefentoren” op het eigen terrein. Deze training wordt volledig in eigen beheer door eigen trainers gegeven. Ook voor de vloot zal in 2014 het zwaartepunt van de persoonlijke ontwikkeling van zeevarenden op een bewustere veiligheidshouding liggen. Bij WPD werd veilig werken gestimuleerd door scenariotrainingen aan boord. Op initiatief van medewerkers is een commissie samengesteld om praktische toepasbaarheid van de werkkleding bij WPD te evalueren en verbeteringen aan te geven. Medewerkers moeten zich altijd vertrouwd en veilig voelen tijdens het werken. Om psychosomatische belasting zoals werkdruk, pesten, seksuele intimidatie en agressie te voorkomen, zijn er per bedrijf vertrouwenspersonen benoemd. Preventie privé Om voldoende energie tijdens en na het werk te hebben, is een goede gezondheid belangrijk. Goede gezondheid heeft te maken met leefstijl, eetgewoontes, regelmatig bewegen en ontspannen. We bieden medewerkers keuringen en preventief medisch onderzoek aan, zodat ze bewuster worden van eigen gezondheid en de invloed die ze er zelf op uit kunnen oefenen. Bij Nedlift is een werkbelevingsdeel aan het Periodiek Medisch Onderzoek toegevoegd en komt de gezondheidssituatie aan de orde tijdens het functioneringsgesprek. Bij WPD, Shipping en Foxdrill kunnen medewerkers meedoen aan bedrijfsfitness. Bij Shipping en KNS wordt deelname gestimuleerd door een fiscaal voordeel. Wagenborg Nedlift stimuleert deelname door deze te vergoeden na een door de bedrijfsarts geconstateerde hoge BMI. Om meer beweging te stimuleren hebben werknemers van Wagenborg Shipping, Stevedoring, Sleepdienst en KNS de mogelijkheid, met fiscaal voordeel een fiets te kopen. Daarnaast zijn we bij Wagenborg Shipping en Reining gestart met een Weight Watchers@Work programma. Dit programma helpt om evenwichtiger en gezonder te eten en te bewegen. Onder begeleiding van een coach waren er 14 wekelijkse bijeenkomsten op kantoor. Deelnemers konden online voeding en activiteiten bijhouden en het gewichtsverloop volgen. De 38 deelnemers zijn samen ongeveer 250 kg afgevallen. Tot slot bieden we de mogelijkheid om deel te nemen aan prestatielopen, zoals de 4Mijl van Groningen en de stadsloop van Appingedam. Bedrijfshulpverlening Helaas komen ongevallen voor binnen ons bedrijf. Daarom zijn er op alle locaties gediplomeerde Bedrijfshulpverleners (BHV’ers) aanwezig, die bij calamiteiten deskundige bijstand verlenen, totdat professionele hulpverleners aanwezig zijn. Aan boord wordt medische zorg verzorgd door de 1e stuurman. Alle overige zeevarenden hebben BHV kennis. BHV’ers houden regelmatig oefeningen. Op alle werklocaties zijn bedrijfsnoodplannen en worden ongevallen en bijna ongevallen geregistreerd. Wagenborg Foxdril had geen ongevallen met verzuim. Wagenborg Kazachstan bereikte een mijlpaal op het gebied van veiligheid: 1,5 miljoen gewerkte uren zonder een zogenaamd “verloren tijd incident”. KNS gaat de nadruk leggen op veiligheidsgedrag op basis van de stelling: “wij willen geen ongevallen”.
24
27 Ziekteverzuim Dat ons bedrijfszorgbeleid zijn vruchten heeft afgeworpen, blijkt uit het feit dat het verzuim van alle bedrijfsonderdelen tezamen slechts 1,9% was. Dat is de helft minder verzuim dan binnen de hele sector Transport en Logistiek. WPD had in 2013 een hoger verzuim door meer langdurige ziektes. Dit verzuim was niet werk gerelateerd. Wagenborg Offshore in Kazakhstan heeft een laag kortdurend verzuim, mede doordat men maar 10% van loon betaald krijgt bij ziekte. Wagenborg Foxdrill had ondanks een druk jaar toch weinig meldingen, waarvan een paar langdurig (niet werk gerelateerd) verzuim betrof. Ziekteverzuim
% Gemiddelde duur
Meldingsfrequentie
Wagenborg Shipping
1,1%
16,1
0,23
Wagenborg Offshore
1,5%
5,0
0,36
Wagenborg Passagiersdiensten
4,4%
20,5
0,57
Wagenborg Reining
2,9%
7,6
0,58
Wagenborg Nedlift
3,3%
10,2
0,83
Koninklijke Niestern Sander Totaal
6,0%
8,0
1,89
1,9%
12,2
0,49
Aandacht voor de zieke medewerker is belangrijk en wordt hooglijk gewaardeerd. In sommige gevallen is de betrokkenheid zo groot, dat we het moment van terugkeer van de zieke medewerker op de werkplek moeten uitstellen. Dit om langer uitvallen als gevolg van te snel hervatten van werkzaamheden te voorkomen. Reining had een vergelijkbaar verzuim ten opzichte van voorgaande jaren. Bij Nedlift was het verzuim lager dan voorgaande jaren, door meer nadruk op de rol van leidinggevenden bij preventie. Functioneren Het bieden van uitdaging, aandacht voor talent en het geven van waardering zijn voorwaarden die bijdragen aan een succesvol lang dienstverband. Dit komt tijdens functioneringsgesprekken aan de orde. Bij Wagenborg Shipping is, na evaluatie, de vorm van het functioneringsgesprek verbeterd. Op de vloot worden kapiteins zowel door een crewmanager, superintendent en bevrachter beoordeeld op specifieke competenties. Het resultaat van deze beoordeling wordt uiteindelijk met de kapitein besproken. Bij Wagenborg Sleepdienst zijn de gesprekken met de kantoormedewerkers op basis van competenties gevoerd. De medewerkers aan boord van de sleepboten en expeditie medewerkers in de havens worden nog niet beoordeeld op competenties. Om inzetbaarheid te verhogen en zo efficiënt mogelijk te zijn, onderzoeken we voortdurend mogelijkheden om functie-specifieke kennis te bundelen en te delen. Daarom hebben we deelgenomen aan het project “Shore Support”, waar de mogelijkheid voor technische ondersteuning vanaf de wal werd onderzocht. Dankzij een nieuw monitoringsysteem kunnen we storingen aan boord niet alleen waarnemen, maar ook voorspellen. We ontvangen al langer gegevens van onze schepen over tanklevels, parameters van de motoren, inkomende
28 alarmen, etc. Een nieuw systeem geeft ons gedetailleerde informatie over de turbocompressor en de asgenerator. Door deze data op lange termijn te monitoren, kunnen we verval in prestatie waarnemen en storingen voorspellen. Onderhoud wordt uitgesteld tot een onderdeel op 98% van zijn breakcurve zit, in plaats van op 60-70%. De kosten die bespaard worden, zijn enorm. Er is een serieus bemanningskort in de scheepvaart. Het is daarom interessant om met afwijkende bemanningssterkte te werken. Dat kan, want door de goede communicatiemogelijkheden hoeven schepen niet meer volledig selfsupporting te zijn. De huidige bemanningssamenstelling is achterhaald en staat een efficiënte exploitatie van schepen in de weg. Wij willen werken met zelf opgeleide werktuigkundigen aan boord, die vanaf de wal door een ervaren HWTK worden aangestuurd. Deze HWTK kan meerdere schepen tegelijkertijd aansturen. De plannen om bij Wagenborg Offshore competentiemanagement in te voeren zijn op advies van de Ondernemingsraad voorlopig uitgesteld. Binnen de Offshore divisie beoordeeld men alleen bij Wagenborg Foxdrill het functioneren op functie-specifieke competenties. Na evaluatie zal in 2014 bij functionering- en beoordelingsgesprekken onderscheidt worden gemaakt tussen direct en indirect personeel. Bij direct personeel zal nog meer nadruk op vakkundigheid komen. Op kantoor van WPD zijn alle functieomschrijvingen voorzien van functie-specifieke competenties. Betrokken leidinggevenden hebben een training “competentiegericht gesprekken voeren” gevolgd. De kantoormedewerkers en medewerkers van Wagenborg Plaza hebben een informatiebijeenkomst gehad, waarin zij tips kregen om meer invloed uit te oefenen op hun functioneringsgesprek. Bij Wagenborg Reining zijn de functieomschrijvingen door het management voor sommige middenkader rollen in overleg met betrokken medewerkers aangepast aan de nieuwe organisatie. Wagenborg Nedlift hanteert ook functieomschrijvingen op basis van competenties. Het is de bedoeling deze in 2014 verder te verbeteren. KNS voert ook functionering- en beoordelingsgesprekken op basis van competenties. KNS gebruikt dezelfde definities als de andere divisies, uitgebreid met de KNS-specifieke vakkundigheideisen. Persoonlijke ontwikkeling De kans op langdurige dienstverbanden en duurzame inzetbaarheid wordt vergroot door medewerkers de mogelijkheid te bieden tot persoonlijke ontwikkeling. Plezier in het werk en het optimaal benutten van de beschikbare kennis en ervaring, worden door het bieden van loopbaanperspectief gewaarborgd. Elke medewerker heeft talenten. Succesvolle persoonlijke ontwikkeling hangt ervan af of iemand zijn talenten wil, kan en durft te ontwikkelen. Daarnaast is het een voorwaarde dat je je talenten mag ontwikkelen. Dat laatste proberen we binnen Wagenborg te faciliteren, mits de medewerker kan, wil én durft. Om gesprekken over iemands loopbaan te stimuleren, faciliteren we de onderlinge contacten zoals corporate overleg tussen functierelaties, loopbaangesprekken met HR en interne netwerkbijeenkomsten, zoals Wagenborg Young Management.
29 Naast het verhuren van kranen vraagt de klant in toenemende mate om meer “ontzorgd” te worden, bijvoorbeeld door het leveren van complete hijsteams. Met een in-company opleiding “Meewerkend voorman” sluit Wagenborg Nedlift aan bij deze marktvraag. Voor medewerkers met vragen over loopbaanmogelijkheden heeft HR de mogelijkheid om online getest te worden. Door deze testen krijgt men inzicht in eigen interesses, talenten en menstype. Door ook feedback te krijgen, kan men het zelfbeeld vergelijken met het beeld van anderen. Verschillen en overeenkomsten worden per interesse en competentie aangegeven. Het resultaat is een overzicht van competenties, onderverdeeld in kerncompetenties, ontwikkelings-competenties en stressoren. Ontwikkelingscompetenties zijn competenties waarvan iemand aangeeft ze interessant te vinden, maar die nog niet voldoende ontwikkeld zijn. Stressoren zijn competenties waarin iemand kundig is, maar juist niet graag doet. Wanneer er teveel stressoren in iemands werk zijn, gaat dit ten koste van het plezier en kan dit stress veroorzaken. Om duurzaam inzetbaar te blijven is het belangrijk stressoren te vermijden. De testresultaten worden met een loopbaanadviseur besproken en vertaald naar concrete afspraken. Zes HR medewerkers van verschillende divisies hebben een interne training als loopbaancoach gevolgd. Persoonlijke ontwikkeling is zowel op eigen verzoek als op verzoek van de werkgever. Dat laatste is het geval bij trainingen die noodzakelijk zijn om te voldoen aan wettelijke verplichtingen. Bij WPD volgen matrozen een opleiding via de “Zoute Veere”, waardoor promotie naar machinist of stuurman mogelijk wordt. Het Wagenborg Management Development
programma is voorlopig uitgesteld. Leidinggevenden bij
Wagenborg Shipping op kantoor hebben een training gevolgd om competentiegericht functioneringsgesprekken voeren. Een aantal zeevarenden kregen de mogelijkheid om vereiste kennis- en ervaring op te doen op het gebied van Dynamic Positioning. Zij worden door opleiding, training en werkervaringsplekken bij derden, voorbereid op het werken op het Walk2Work-schip. Voor het voorbereiden van het opleiden van de bemanning zijn 2 kapiteins uit eigen vloot geselecteerd. Voor 2014 ligt de nadruk op de vloot op veiligheidsgedrag. Omdat door een verhoogde uitstroom van ervaren werknemers en een afname van vakmanschap onder de jeugd de zelfstandigheid van medewerkers afneemt, moeten leidinggevenden bij KNS meer begeleiden in plaats van delegeren. Bij Foxdrill was er naast opleidingen en trainingen gericht op het behouden van certificaten, veel aandacht voor persoonlijke ontwikkeling op het gebied van nieuwe technologieën. Foxdrill werkt samen met Nedlift op het gebied van interne veiligheidstrainingen. Voor praktijkgerichte training is een “test-toren” op het terrein aangelegd. Ook externe partijen willen hier gebruik van maken.
30 Bij Reining was er om beter aan te sluiten bij de product/markt vraag en om kritische prestatie indicatoren te kunnen bepalen, sprake van individuele coaching van middenkader door management. WPD heeft, behoefte aan professionalisering op het gebied van verandermanagement. Dit laatste wordt in 2014 opgepakt, met als belangrijkste doel het verbeteren van interne communicatie teneinde weerstand bij veranderingen te doorbreken. Binnen Nedlift waren opleiding en ontwikkeling o.a. gericht op voldoen aan hogere kwaliteitsnormeringen van nieuwe klanten (VCA Petrochemie). Met name aan de uitvoerende kant moeten chauffeurs en machinisten meer internationaal en minder regionaal denken. Medewerkers zijn gemiddeld langer onderweg en ’s avonds minder vaak thuis. De verhouding internationaal/regionaal werk voor zwaar transport is inmiddels 80/20. Om de chauffeur beter af te stemmen op specifieke auto en werkgebied, zijn sommige chauffeurs op andere auto’s ingedeeld. Doorstroom Zelfontplooiing is belangrijk voor de motivatie van medewerkers en hun binding met Wagenborg. Competentieontwikkeling, loopbaanbegeleiding en coaching ondersteunen en versnellen dit proces. Hierdoor maken we effectiever gebruik van aanwezige en te ontwikkelen talenten. Doorstroom is geen privilege of luxe, maar een ‘must’ voor zowel Wagenborg als medewerkers. Doorstroom zorgt voor een echte ‘win-win’-situatie. Alle deelnemers van het corporate traineeprogramma zijn doorgestroomd naar reguliere functies. Vanwege de economische omstandigheden komen er voorlopig geen nieuwe corporate trainees. Bij Wagenborg Shipping was er op kantoor een doorstroom percentage van 6,1%. Van de 1315 zeevarenden zijn er 88 doorgestroomd naar een hogere functie, hetgeen neerkomt op een doorstroompercentage van 6,7%. Om succesvolle doorstroom te realiseren, hebben 15 medewerkers online “loopbaantesten” gemaakt. Kazachstaanse medewerkers worden vooral gemotiveerd door groei in salaris. Dit kan alleen worden gerealiseerd door doorstroom naar een hogere rang, of andere functie. Doorstroom
is ook bij Foxdril
belangrijk, omdat zij-instroom in dit vakgebied bijna onmogelijk is. Tijdens functioneringsgesprekken worden ambities geïnventariseerd. Medewerkers willen graag hun vakmanschap vergroten. Er zijn bij WPD 3 medewerkers doorgestroomd, waaronder 2 tijdelijke promoties naar kapitein. Als gevolg van de reorganisatie zijn sommige medewerkers bij Reining doorgestroomd naar een andere rol en was er ook sprake van demotie. Door de Introductie van HR3P is er bij Nedlift een beter inzicht in wie kan doorstromen. Door leidinggevenden vaker met elkaar in contact te brengen worden interne netwerken gerealiseerd, waardoor men sneller weet, wie waar zit en wat kan.
31 Levensfasebewust personeelsbeleid Door bewust rekening te houden met hun levensfases blijven werknemers fit en geconcentreerd, zodat zij langer en beter inzetbaar blijven. Kennis, ervaring en competenties blijven behouden, omdat minder werknemers uitstromen of door ziekte of andere oorzaak ‘afhaken’. Werknemer is mede verantwoordelijk voor de eigen loopbaan en blijft maximaal en flexibel inzetbaar, doordat voorwaarden zijn gecreëerd voor permanente ontwikkeling van kennis en competenties. Kennis en capaciteit van de werknemer worden optimaal benut en blijven behouden voor Wagenborg. Bij Nedlift was een trend waarneembaar, dat er afhankelijk van de levensfase, verschil is in het aantal gewerkte overuren. We onderzoeken mogelijkheden om met deeltijdpensioenen werknemers langer inzetbaar te houden. Ook zijn er al voorbeelden van het aanpassen van een functie aan de levensfase en vitaliteit van medewerker. Daarnaast volgen we de wettelijke regeling op het gebied van zorgverlof. Medewerkers van Wagenborg Foxdrill zijn op jaarbasis gemiddeld steeds langer van huis. Om de duurzame inzetbaarheid te waarborgen, proberen we de duur van uitzendingen te beperken tot niet langer dan 3 weken. Langere uitzendingen hebben daardoor gevolgen voor de teamsamenstellingen. Wagenborg Reining wil in de toekomst medewerkers niet langer dan 10 jaar een plannersrol laten bekleden. Daarna moet men een andere rol/functie hebben. Een succesvol voorbeeld van ons duurzaam inzetbaarheidsbeleid was het afgelopen jaar het 50-jarige dienstverband van Ben Vogelzang. Een dienstverband van 50 jaar is een unicum, zelfs voor Wagenborg. Dat betekent dat Ben liefst 3 generaties Wagenborg en Vuursteen heeft meegemaakt. Hij is daarmee deel van onze historie geworden. Hij blijft ook in 2014 nog werkzaam als stuurman bij Wagenborg Sleepdienst, vooral omdat hij nog steeds plezier beleeft tijdens het varen. Plezier hebben is belangrijk voor onderlinge verbondenheid en betrokkenheid bij de organisatie en draagt bij aan de duurzame inzetbaarheid. We hebben diverse personeelsverenigingen, die regelmatig gemeenschappelijke activiteiten organiseren. Daarnaast constateren we dat er steeds vaker spontane initiatieven op afdelingsniveau zijn. Een voorbeeld van een dergelijk initiatief was de “Reining revival reünie”. Ex-collega’s hebben een reünie georganiseerd voor iedereen die bij Reining werkt en/of gewerkt heeft. Dit leidde tot een geslaagd evenement met meer dan 200 deelnemers. Op deze wijze blijven oud-collega’s zelfs tot in de levensfase waarin men niet meer werkzaam is, nog betrokken bij Wagenborg.
MOTIVATIE “TALENTEN KOMEN PAS ECHT TOT BLOEI ALS DE MEDEWERKER ZE DAADWERKELIJK WIL EN DURFT IN TE ZETTEN”
34
MOTIVATIE
Succesvol ondernemen lukt niet zonder gemotiveerde en betrokken medewerkers. We stimuleren dit door het organiseren van leiderschaps- en introductieprogramma’s met een actieve bijdrage van het management. En ook door onderling overleg en kennisdeling middels van divisie overstijgende bijeenkomsten. Verder wordt kennis gedeeld door diverse overlegvormen, nieuwsbrieven en intranet toepassingen. Tot slot kunnen arbeidsvoorwaarden ook invloed hebben op de motivatie. Vandaar dat in dit hoofdstuk ook aandacht wordt besteed aan de belangrijkste loon- en pensioenontwikkelingen. Introductie Een goede introductie legt een basis voor duurzame betrokkenheid en motivatie. Nieuwe medewerkers krijgen binnen de vestiging waar zij werkzaam zijn, een werkplek specifieke introductie. Deze introductie voldoet aan diverse vereiste kwaliteits- en veiligheidsnormeringen. Daarnaast waren er corporate introductiedagen voor medewerkers die in 2013 in dienst zijn gekomen. Tijdens deze dagen maakt men kennis met elkaar én met de Wagenborg manier van werken; hoe werk je samen, hoe ben je oplossingsgericht en hoe kun je veilig en ondernemend handelen? Leiderschap Leiderschap levert een belangrijke bijdrage aan de veilige en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Het doel van duurzame inzetbaarheid is gezonde, gemotiveerde en competente medewerkers, die optimaal bijdragen aan een veerkrachtige en lerende organisatie. Leiders zijn als motivator en stimulator, de schakel tussen medewerkers en een veerkrachtige organisatie. Om de leiderschapsrol goed te kunnen vervullen, is het een basisvoorwaarde dat de leidinggevende zichzelf goed kent (Leading yourself). Leven en werken vanuit eigen authenticiteit en persoonlijke kracht is essentieel voor succes. Leiders moeten in staat zijn zich kwetsbaar op te stellen en te reflecteren op het eigen handelen. Zij moeten zich continue de vraag stellen welke aanpak in een specifieke situatie effectief is en bijdraagt aan duurzame inzetbaarheid. Door niet vanuit de eerste eigen emotie op situaties te reageren, maar bewust voor een effectieve aanpak te kiezen, kunnen leiders succesvol worden. In hun rol als schakel tussen medewerkers en de organisatie, hebben leiders de taak randvoorwaarden te creëren voor een veilige en duurzame inzetbaarheid van medewerkers (Leading others). Deze randvoorwaarden zijn het geven van waardering, ondersteuning, uitdaging en aandacht voor talent. Waardering wordt geuit door het geven van vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid aan medewerkers. Er is ruimte voor uitdaging: het leren van nieuwe dingen in een omgeving waar fouten gemaakt mogen worden (mits je daarvan leert) en mét ondersteuning van je leidinggevende. Nadenken over en vormgeven aan de ontwikkeling en het benutten van talent. Een leider gebruikt het geven van toekomstperspectief om de duurzame inzetbaarheid van zijn medewerkers te realiseren.
35 Leidinggevenden realiseren organisatiedoelstellingen door leiding te geven aan zichzelf en aan anderen. Zij zijn daardoor in staat veranderingen binnen en buiten de organisatie op gang te brengen en hieraan sturing te geven (Leading business & change). De leider bereikt resultaten via samenwerking en weet daarbij over de grenzen van zijn organisatieonderdeel te verbinden. Daarbij stelt hij het organisatiebelang boven het eigen belang. Met het benutten van elkaars kracht en het respecteren van elkaars verschillen, gáán voor succes van de organisatie op de lange termijn. Om het niveau van leiderschap te kunnen waarborgen is voor leidinggevenden Leiderschap als verplichte competentie toegevoegd. Er zijn jaarlijks coaching- en ontwikkelgesprekken met deelnemers van het Management Development programma. Leidinggevende officieren aan boord krijgen een training “People Management”. Medewerkers van alle Wagenborg onderdelen, jonger dan 36 jaar, mogen deelnemen aan bijeenkomsten van Wagenborg Young Management (WYM). WYM heeft drie bijeenkomsten georganiseerd, die gericht waren op ontwikkelingen in de business en op persoonlijke ontwikkeling. De directie was zeer positief over het WYM programma en heeft toestemming gegeven dit voort te zetten, en met praktijkcases aan de slag te gaan. Kapiteins van WPD hebben de “Herhaling Zoute Veere management voor kapiteins” gevolgd. Bij Wagenborg Nedlift werd een pragmatisch leiderschapstraining, specifiek toegesneden op de Nedlift praktijk georganiseerd. Bij Foxdrill lag de focus bij leiderschapsontwikkeling op het ontwikkelen van de juiste mindset bij veilig werken. Bij Wagenborg Reining was er sprake van individuele coaching door de directeur, met als doel dat leidinggevenden medewerkers meer inzetten op talent en drijfveren. Overleg Goed en structureel overleg vergroot betrokkenheid en motivatie. Tijdens vergaderingen, toolbox bijeenkomsten, operations team meetings en afdelingsoverleg komen ontwikkelingen aan de orde. Bij Wagenborg Shipping werd het afdelingshoofdenoverleg geïntroduceerd met als doel samenwerking tussen afdelingen te vergroten. Bij Reining ging het overleg vooral over de reorganisatie en de gevolgen daarvan. Voor chauffeurs zijn er drie toolbox bijeenkomsten en voor kantoorpersoneel drie informatie bijeenkomsten geweest. Wagenborg Nedlift heeft na evaluatie gekozen voor een vorm van overleg waarbij meer ruimte is voor dialoog en minder voor een klassikaal monoloog door management of cursusleider. Dat betekent meer bijeenkomsten in een kleinere samenstelling. De ondernemingsraden zijn door de directie geïnformeerd over bedrijfsspecifieke ontwikkelingen. Er zijn bij Shipping, Passagiersdiensten en KNS nieuwe Ondernemingsraden ingesteld. Bij KNS werden het ORreglement en verkiezingsmomenten aangepast aan wat bij de overige Wagenborg bedrijven gebruikelijk is. Daarnaast kennen we divisie overstijgende overlegvormen op het gebied van gezondheid, veiligheid, kwaliteit, milieu (HSEQ), Finance, Management Development, Sales, Inkoop, Communicatie en HR.
36 De betrokkenheid wordt ook vergroot door het uitgeven van nieuwsbrieven zoals de “Weekinfo” (WPD), “Niestern Sander Nieuws” (KNS) en de Wagenborg Times.
Overige divisies communiceren over hun
ontwikkelingen via het intranet. Intranet is bedoeld om medewerkers sneller te kunnen informeren, ongeacht of men op kantoor is, thuis of onderweg. Het intranet wordt ook gebruikt om medewerkers cursussen en trainingen online aan te bieden. Arbeidsvoorwaarden Arbeidsvoorwaarden verschillen per bedrijf, afhankelijk van welke CAO of arbeidsvoorwaardenregeling van toepassing is. We streven naar een marktconforme beloning, waarbij het belangrijk is dat loonkosten beheersbaar zijn. Het afgelopen jaar kenmerkte zich door beperkte loonstijging en belangrijke veranderingen in de oudedagsvoorziening. Loon en pensioen Wagenborg Shipping kende een loonsverhoging van 1,9% voor Nederlandse zeevarenden en 1% voor overige medewerkers. Net als in voorgaande jaren heeft het Pensioenfonds Koopvaardij besloten om de pensioenen niet te indexeren. Indonesische zeevarenden hebben de mogelijkheid om gebruik te maken van een zogenaamd “uitgesteld spaarsysteem”. Wagenborg sleepdienst heeft de pensioenregeling van Stichting Bedrijfspensioenfonds voor de Rijn- en Binnenvaart. De dekkingsgraad van dit fonds was lager dan de dekkingsgraad zoals die volgens het herstelplan zou moeten zijn. Daardoor werden per 1 april 2013 alle pensioenrechten met 1,5% verlaagd. Daarnaast werd de pensioenleeftijd aangepast in 67 jaar en het opbouwpercentage aangepast in 1,57%. Wagenborg Reining, Wagenborg Nedlift en Wagenborg Foxdrill hebben per 1 januari het salaris verhoogd met 1,5% en in 1 juli 2013 met 0,5%. De medewerkers van deze onderdelen en die van Wagenborg Passagiersdiensten zijn opgenomen in het Pensioenfonds Vervoer, dat ook de pensioenleeftijd heeft aangepast in 67 jaar. Dit fonds heeft een pensioenopbouw van 1,85%. Doordat de premie die jaarlijks binnenkomt nog steeds niet toereikend was om nieuwe pensioenrechten te kunnen financieren, is de pensioenpremie verhoogd naar 30%. Het werknemersdeel was 10,16%. WPD heeft een loonsverhoging toegekend op basis van de ontwikkelingen in de cao-lonen zoals die wordt gepubliceerd door het CBS. Voor medewerkers werkzaam bij Wagenborg Plaza is de CAO voor de Levensmiddelenbedrijf van toepassing. Deze CAO is op 31 maart 2013 afgelopen. Voor 2013 is er geen verhoging afgesproken. KNS heeft volgens de CAO Metalektro per 1 januari de lonen verhoogd met 1% en per 1 december met 2,35%. KNS is aangesloten bij het Pensioenfonds van de PME. Vanwege te weinige dekkingsgraad moest dit pensioenfonds per 1 april de pensioenen van alle deelnemers verlagen met 5,1%. Op 31 december 2013
37 was de dekkingsgraad gestegen naar 103,8. Aangezien deze lager was dan de wettelijke ondergrens van 104,3% is er nogmaals besloten om de pensioenen per 1 april 2014 te verlagen met 0,5% AOW Doordat de pensioenleeftijd gemiddeld 2 jaar doorschuift, hebben medewerkers veel vragen. Wanneer kan ik stoppen met werken en welke vergoeding krijg ik dan? Dit vraagt om individuele advisering en maatwerk door HR, met als uitgangspunt dat medewerkers op een gezonde vitale wijze werkzaam blijven tot het moment van pensionering. Deze behoefte zal de komende jaren steeds meer toenemen. Levensloopregeling De overheid heeft besloten om de levensloopregeling op termijn te beëindigen. Voor medewerkers nog geen € 3000,00 op hun levensloopregeling hadden staan was het niet meer mogelijk om nog in te leggen. Medewerkers met € 3000,00 of meer op hun rekening, kunnen nog tot januari 2022 blijven inleggen. In 2013 is tevens een tijdelijke maatregel getroffen om opname van levenslooptegoeden te stimuleren. Door deze maatregel was het mogelijk om het levenslooptegoed ineens te laten uitbetalen, waarbij over slechts 80% van het tegoed op 31 december 2011, belasting betaald hoeft te worden. Verlof We zien Wagenborg breed een trend, dat medewerkers meer gebruik maken van wettelijke verlofregelingen teneinde een betere werk & privé balans te krijgen of om tijd te reserveren voor zorgtaken. Om medewerkers flexibeler beschikbaar te houden wordt flexibel omgegaan met extra opgebouwd verlof, dat bij voorkeur wordt genoten in periodes waarin minder werkzaamheden zijn. In sommige gevallen ontstaat gedurende het jaar een negatief saldo, dat later in drukkere periodes kan worden ingelopen. Uiteindelijk is het de bedoeling dat een hoge motivatie een bijdrage heeft aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Uit onderstaande tabel blijkt dat 1/3 van alle medewerkers een dienstverband heeft langer dan 5 jaar. Tabel duur dienstverband
<1
2-5
Wagenborg Shipping
61%
20%
Wagenborg Offshore
13%
43%
Wagenborg Passagiersdiensten
12%
33%
Wagenborg Reining
18%
Wagenborg Nedlift
8%
Koninklijke Niestern Sander Totaal
6-10
11-20
21-30
31-40
>40
Totaal
7%
8%
3%
1%
0%
100%
27%
15%
1%
1%
0%
100%
8%
26%
8%
13%
0%
100%
52%
22%
6%
2%
0%
0%
100%
35%
19%
19%
12%
6%
1%
100%
2%
18%
15%
21%
24%
13%
6%
100%
36%
30%
14%
11%
5%
1%
1%
100%
MAATSCHAPPELIJKE BETROKKENHEID “ONZE OMGEVING BEPAALT MEDE WAT WE MET ONZE TALENTEN MOGEN DOEN”
40
MAATSCHAPPELIJKE BETROKKENHEID
Onze transportactiviteiten hebben impact op de omgeving. We zijn ons bewust van onze verantwoordelijkheid voor omgeving en bevolking. We stimuleren daarom werkgelegenheid voor de lokale bevolking in de gebieden waar we gevestigd zijn, en zorgen ervoor dat onze werkzaamheden zo weinig mogelijk het milieu belasten. In dit hoofdstuk beschrijven we een aantal initiatieven op het gebied van zorg voor medemens en milieu. Aandacht voor de medemens www.wagenborg-store.nl - ondersteunt projecten in Malawi. De stichting Transport4Transport is een stichting die zich richt op het verbeteren van transport in Malawi. Wat begon als werkplaats voor de productie van fietsambulances, is uitgegroeid tot een belangrijke leverancier van transportmiddelen in Malawi. Van waterkar en rijdende melkbus tot verplaatsbare mini-winkel en kar voor afvoer van straat-afval. Er zijn inmiddels meer dan 1500 fietsambulances gemaakt. Een nieuw project van Transport4transport is het opzetten van een bakkerij en een distributienetwerk van brood met behulp van broodkarren. Een ander project is de Mobile Maintenance Unit (MMU), waar iemand opgeleid wordt om vanaf 2015 met een motor en gereedschapskar de dorpen te gaan bezoeken om de onderhoudsstatus van fietsambulances te inventariseren en kleine reparaties uit te voeren. Een groot deel van deze projecten wordt gefinancierd door de Stichting Transport4Transport. Deze stichting krijgt voor een belangrijk deel haar geld
uit opbrengsten van de Wagenborg-Store, die onder andere
schaalmodellen verkoopt van zware transportcombinaties en mobiele kranen van Wagenborg Nedlift. Alle opbrengsten uit deze internetwinkel komen rechtstreeks ten goede aan de stichting. Weeskinderen Kazakhstan bezoeken floatel en ijsbreker Tijdens het nieuwjaarsfeest werden kinderen van een weeshuis in Aktau uitgenodigd voor een bezoek aan een hotelschip en een ijsbreker op de basis in Bautino. De kinderen werden in groepen over het hotelschip rondgeleid, van de brug tot machinekamer en de kombuis. Na de rondleiding waren de kinderen allemaal erg onder de indruk. Na de lunch werden de kinderen verrast door een schip dat afmeerde langszij het hotelschip, de ijsbreker Acticaborg. Ook hier kregen de weeskinderen een rondleiding. Iedereen was enthousiast en zag een carrière bij Wagenborg Kazakhstan wel zitten. Omdat de crew zelf ook genoten heeft van de dag en de samenwerking met het weeshuis graag voortzet, zal dit vaker worden georganiseerd. Voor de kinderen blijft dat voorlopig nog even een verrassing. Twee collega’s van Reining hebben deelgenomen aan Alpe d’HuZes, een actie waarbij deelnemers alleen of in een team, geld bijeen brengen waarmee zij een bijdrage leveren aan de strijd tegen kanker
41 Aandacht voor het milieu Wagenborg
voldoet ruimschoots aan internationale normen op het gebied van milieuzorg. Ons
milieumanagement-systeem heeft als uitgangspunt continue verbetering van prestaties en het voorkomen van milieuvervuiling, rekening houdend met de van toepassing zijnde wettelijke eisen. De milieuprestaties van onze schepen worden gemeten met behulp van zogenaamde Energy Efficiency Management Plans. Periodiek komen uitschieters in verbruik aan de orde. Iedereen aan boord wordt geïnformeerd middels milieueffect analyses. De gemiddelde leeftijd van onze droge ladingschepen is slechts 6,5 jaar. Daardoor voldoen de schepen aan de meest recente milieutechnische eisen. Daarbovenop streven we naar vermindering van uitstoot van schadelijke stoffen en brandstofverbruik. We letten vooral op het verbruik bij verschillende diepgangen, in combinatie met het operationele profiel van een schip. Dit leidde tot de bouw van schepen met onconventionele rompvormen en aandrijfconcepten. Scheepswerf Ferus Smit leverde de derde ECO 12.000 tonner op, het m.s. Volgaborg. Tevens werd het eerste schip van een nieuwe serie ECO 23.000 tonners opgeleverd, het m.s. Reestborg. Met slechts 4.500 kW is zij dankzij rompvorm, ECO-boeg en straalbuis het meest zuinige ijsversterkte schip ter wereld in deze klasse. Dankzij een uitstekende verhouding tussen laadvermogen en brandstofverbruik is dit een buitengewoon efficiënt scheepstype. De innovatieve voorsteven presteert goed, vooral ook in slecht weer. De International Maritime Organisation (IMO) kent ook eisen ter verhoging van de efficiëntie van schepen. Een onderdeel hiervan is de Energy Efficiency Design Index. Deze bepaald voor verschillende typen schepen hoeveel CO2 een nieuw te bouwen schip maximaal mag uitstoten. Deze referentielijn wordt in 2015 en 2020 stapsgewijs strenger gemaakt, totdat de uitstoot in 2025 met 30% is afgenomen ten opzichte van de huidige generatie schepen. Onze schepen met een ECO-boeg hebben zo’n laag brandstofverbruik, dat het nu al beter presteert dan de IMO norm voor 2025 Wagenborg Reining heeft in 2013 de Green Star “Duurzame Logistiek” gewonnen. Deze prijs werd uitgereikt aan logistieke bedrijven, die hun CO2 doelstelling in het kader van het Lean and Green – programma hadden bereikt. De CO2 uitstoot dient binnen 5 jaar met minimaal 20% te worden gereduceerd. Wagenborg Reining investeert al jaren in duurzaamheidsbeleid. Meerdere verbeteringen op het gebied van techniek, (rij)-gedrag en beladingsgraad hebben geleid tot een blijvende reductie van de CO2-uitstoot met meer dan 20%. Reining wil verdere verbeteringen realiseren door ritoptimalisatie en uitbreiding van intermodale oplossingen. Aandacht voor de regio We ondersteunen lokale initiatieven en diverse maatschappelijke verzoeken. Bij de inkoop van producten en/ of diensten wordt gekeken naar leveranciers in de regio’s waar we gevestigd zijn. Dat geldt ook voor het ondersteunen van projecten op het gebied van cultuur, sport en onderwijs.
42 In de vertrekhal op de pier van Holwerd lanceerden de Waddenvereniging en Wagenborg Passagiersdiensten het project “Wad Weetjes”. Passagiers met een smartphone kunnen, door het scannen van QR-codestickers in zowel de vertrekhallen als aan boord, verhalen foto’s filmpjes of geluidsfragmenten over het wad bekijken. De WAD weetjes zijn gekoppeld aan de locatie. Kijkt men uit over de kwelder, dan krijgt men daar meer informatie over. Passagiers kunnen de Waddenzee op een verassende manier beleven: wat is er zo bijzonder aan Werelderfgoed Waddenzee, hoe werkt het getij en kun je aan de golven zien hoe hard het waait, welke meeuwen zwermen er allemaal om de boot heen en hoe kan ik ze herkennen, waarom zijn sommige boeien rood en anderen groen?
41
44
NAWOORD
Er is in 2013 veel over vertrouwen gesproken. Onze minister-president riep op tot vertrouwen, economen leggen uit dat gebrek aan vertrouwen economisch herstel belemmert, en de directeur van de Nederlandse Bank maande pensioenfondsen ook in vertrouwen te investeren. Ook binnen organisaties speelt vertrouwen een belangrijke rol. Onderling vertrouwen maakt dat minder tijd verloren gaat met indekken, vastleggen en controleren. Overeenstemming ontstaat sneller en misverstanden worden voorkomen. Als er binnen een team geen vertrouwen is maar juist afstand en wantrouwen, worden veel zaken niet besproken. Onduidelijkheden worden niet uitgeplozen en onderlinge vermoedens van oneigenlijke argumenten blijven bestaan. Dit tast de kwaliteit van besluitvorming en slagvaardigheid van het team aan. Goed leiderschap leidt tot meer vertrouwen en daarmee tot betere prestaties. Niet alleen op het logistieke vlak, maar door goed voorbeeldgedrag ook op het gebied van veilig werken. Leiderschap is vooral een goed mens zijn, oprecht in je motieven en open en eerlijk in je dagelijkse werk en leven. Een goede leidinggevende maakt een bewuste keuze om mensen op voorhand vertrouwen te schenken. Met overtuigende argumenten onderbouwt hij een oud Nederlands gezegde: “wie goed doet, goed ontmoet.” We denken dat het geven en hebben van vertrouwen leidt naar een unieke interactieve organisatie. Mensen werken met veel plezier bij Wagenborg, vanuit hun ambitie en talent. We zijn allemaal betrokken bij innovatie en groei en wisselen intern en extern kennis uit. We innoveren in samenwerking met klanten, medewerkers, kennispartijen en overheden. Onze visie en talenten bepalen de toegevoegde waarde. Vertrouwen, vakmanschap en verbinding zijn voorwaarden voor het succes van Wagenborg. Er is een gezonde balans tussen het halen van persoonlijke doelen (baas in eigen loopbaan) en het gezamenlijk halen van organisatie doelen. In een interactieve organisatie is er draagvlak voor diversiteit, koesteren we uniek talent en bepalen uniformiteit en de standaard niet langer de manier van omgaan met elkaar. In dit soort organisaties kunnen wij als ondernemers ook doen waar we goed in zijn en waar onze ambitie ligt. Leidinggeven is faciliteren, ruimte scheppend en de stijl is afhankelijk van de situatie. De komende jaren zal op de arbeidsmarkt worden uitgemaakt wie in de innovatie-economie gaat groeien, achterblijft of het niet red. De mens komt weer centraal te staan en de systemen zijn er weer om ons te ondersteunen, zoals het bedoeld was. Systemen leiden ons nu vaak af van het uitoefenen van ons vak, maar in de nieuwe economie komt er weer volop ruimte voor vakmanschap en creativiteit. Creativiteit die de voedingsbodem is voor onze oplossingsgerichtheid is.
45 De nieuwe economie wordt gedomineerd door de oosterse economieën, die zich typeren door een cultuur van gehoorzaamheid en discipline. De open westerse maatschappij heeft een vindingrijke creatieve flexibele cultuur met een vrije geest en een functioneel denkvermogen ontwikkeld. We moeten vanuit deze cultuur groeien naar een ideeën - of innovatie- economie. We moeten niet afwachten tot de ’crisis’ voorbij is want de crisis symboliseert de toekomstige situatie. De uitdaging is om in een constant veranderende en toenemend complexe situatie te vertrouwen op vakmanschap, samenwerken, en te investeren in veranderingsbereidheid. We zullen ons de komende jaren moeten blijven ontwikkelen: van een organisatie waarin managers de vakmensen lastig vallen met overmatige behoefte aan controle, aansturing en informatievoorziening, naar een bedrijf dat een verantwoordelijke plek in de samenleving inneemt, waarin mensen zinvol werk doen en waar de vakman centraal staat. Een bedrijf met een cultuur van vertrouwen, verbinding, vakmanschap en inspiratie. Waar werkplezier een doel op zich is en continuïteit voorop staat. Een bedrijf dat klaar is voor de volgende generatie.
Bert Buzeman Manager personeel & Organisatie
ROYAL WAGENBORG P.O. Box 14, 9930 AA Delfzijl Marktstraat 10, 9934 CK Delfzijl The Netherlands T +31(0)596 636 911 F +31(0)596 636 250 E
[email protected] www.wagenborg.com
