Effectieve implementatie van kantoorinnovatie literatuurstudie

Effectieve implementatie van kantoorinnovatie literatuurstudie

Evi De Bruyne

Delft, november 2007

Dit onderzoek is uitgevoerd door:

lic. psy. E. de Bruyne Center for People and Buildings T + 31 (015) 278 1114 [email protected]

m.m.v. ir. Y. Martens ir. W. R. Pullen drs. A. M. Hartjes

Center for People and Buildings Kluyverweg 6 2629 HT Delft T:+31 (0) 15 278 1271 E: [email protected] W: www.cfpb.nl

© Stichting Kenniscentrum Center for People and Buildings Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. De Stichting kenniscentrum Center for People and Buildings wordt in al haar activiteiten ondersteund door de ‘founding’ partners de Rijksgebouwendienst, de TU Delft en de Belastingdienst.

2

EFFECTIEVE IMPLEMENTATIE VAN KANTOORINNOVATIE

Voorwoord Implementeren… “cliché, modieus taalgebruik” zegt mijn spelling en grammaticacontrole. Implementeren… “een plan uitvoeren, effectueren” zegt mijn woordenboek. Met het grootste gemak gebruiken we zo’n woord. Misschien klinkt die spellingchecker wel wat vermanend om ons erop te wijzen dat plannen uitvoeren wel zo helder is? Dit rapport gaat over plannen uitvoeren, in het bijzonder plannen die gaan over het veranderen van de werkomgeving. Vraag je op een willekeurig moment aan een willekeurig bedrijf of men plannen heeft om te verhuizen dan is de kans 7 op 10 dat men ja zegt. Veel plannen over veranderingen van de werkplek hebben ambitieuze maar vage doelen. Het is een v ambitie van het Center for People and Buildings om theoretische kennis toegankelijk te maken, en om goede voorbeelden en praktische hulpmiddelen aan te reiken. Bij het realiseren van die ambitie onderscheid ik het plannen maken en het plannen uitvoeren. Over het maken van plannen hebben we studies uitgevoerd; dat heeft geleid tot The Integrated Workplace Roadmap, een instrument dat helpt bij het (her)formuleren van een processtrategie, een manier om succesvol te werken door het formuleren van je doelen en je aanpak. Voor het uitvoeren van plannen ligt deze studie nu voor u. Het rapport Effectieve Implementatie van Kantoorinnovatie biedt een degelijke analyse van de theorie, van harte bij u aanbevolen, als studiemateriaal of als achtergrondanalyse. Dit rapport had niet tot stand kunnen komen zonder de steun van de Belastingdienst, de IB-groep, het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit en het Kadaster. Hierbij dank aan deze partners van het Center for People and Buildings! Maar inmiddels is er meer, bijvoorbeeld het Werkplekspel. Dat ondersteunt de organisatie die iets doet met zijn werkplekken in de dialoog tussen medewerkers over gedrag op de werkplek. Er is bij ons het besef dat er nog veel te onderzoeken is; deze studie is verre van een eindpunt. We willen graag over een tijdje een verzameling van ‘good practices’ aangelegd hebben, beschrijvingen hoe organisaties plannen over werkplekken hebben uitgevoerd, waar ze succes hadden, waar ze gefaald hebben, wat moeite kostte, en wat van een leien dakje ging. Nog genoeg nog om te onderzoeken, dus! Wim Pullen Directeur Center for People and Buildings oktober 2007

3


4


Inhoudsopgave

1 1.1

Inleiding Probleemstelling

8 8

1.1.1 1.1.2 1.1.3

8 8 9

1.2 1.3 1.4 1.5 2 2.1

Doelstelling Onderzoeksvragen Opzet Leeswijzer

9 9 10 11

Algemeen theoretisch kader Verandering

13 13

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5

16 17 19 20 22

2.2

Waarom veranderen? Wat veranderen? Hoe veranderen? Verandering toepassen Conclusies verandering

Implementatie 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

2.3

Waarom is er aandacht nodig voor implementatie? De implementatie als fase Effectieve implementatie Conclusies implementatie

Weerstand 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6

3 3.1

Beschikbaar onderzoek Belang Onderzoeksthema’s

Waarom verzetten mensen zich tegen verandering? Fasen van weerstand Vormen van weerstand Is er altijd weerstand? Omgaan met weerstand Conclusies weerstand

24 27 28 31 40

44 45 48 50 53 54 62

Implementatie van kantoorinnovatie Aanleiding tot kantoorinnovatie: veranderingen

67 68

3.1.1 3.1.2

69 69

3.2

Veranderingen in de omgeving (oorzaken) Veranderingen van de werkplek (gevolgen)

Implementatie van kantoorinnovatie 3.2.1 3.2.2 3.2.3

3.3

Een nieuwe werkomgeving Implementeren van een kantoorinnovatie Succesvolle implementatie van kantoorinnovatie

Weerstand bij kantoorinnovatie 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

3.4

Gevolgen van weerstand bij kantoorinnovatie Draagvlak voor kantoorinnovatie: omgaan met weerstand tegen kantoorinnovatie Communicatie bij kantoorinnovatie Participatie bij kantoorinnovatie

Besluit 3.4.1 3.4.2

5

Conclusies implementatie van kantoorinnovatie Verder onderzoek


70 70 72 73

76 77 78 79 81

83 83 86

6


Samenvatting Implementatie is een belangrijk onderwerp bij veranderingen. Ook bij het invoeren van een innovatieve kantooromgeving blijkt de term implementatie steeds weer op te duiken. Hieruit ontstond de vraag naar een overzicht van de bestaande literatuur rond implementatie van kantoorinnovatie. De centrale probleemstelling die aan de basis van dit onderzoek lag, was een eenduidig overzicht te geven van de bestaande kennis over implementatie, meer in het bijzonder de implementatie van nieuwe kantooromgevingen. Daarbij lijkt vooral de ‘zachte kant’ van de implementatie vaak over het hoofd te worden gekeken (van Meel, 2002). Het goed ontwerpen en uitdenken van een verandering is niet voldoende om daadwerkelijk de houding en het gedrag van de eindgebruikers aan te passen. Zij moeten zich de nieuwe manier van werken eigen maken. Weerstand is hierbij ook sterk van belang, dat vaak als een hinderpaal word bekeken bij het verwezenlijken van deze shift in houding en gedrag. Deze literatuurstudie tracht de implementatie van kantoorinnovatie breed te kaderen. Vertrekkend vanuit de context van verandering, implementatie en weerstand wordt de implementatie van kantoorinnovatie bekeken. Om te kunnen inspelen op evoluties in de interne en externe context, kunnen er verschillende aanpassingen doorgevoerd worden in de huisvesting van een organisatie. De veranderende randvoorwaarden hebben geresulteerd in een veranderde visie op kantoorhuisvesting. Het doorvoeren van veranderingen in de traditionele situatie wordt daardoor steeds evidenter. De implementatiefase die tussen twee sleutelmomenten plaatsvindt; de go/no go beslissing en de inhuizing is een cruciale fase voor het succes van deze veranderingen. Om de kans op succes te vergroten kunnen, afhankelijk van de fase waarin het project zich bevindt, verschillende maatregelen genomen worden, die in deze studie verder beschreven worden. Veranderingen in de werkomgeving betekenen vaak een ingrijpende verandering tegenover de vroegere situatie, waardoor het veel weerstand kan veroorzaken. De gevolgen van die weerstand kunnen voor een organisatie zeer schadelijk zijn. Niet enkel tijdens en net na de inhuizing maar ook geruime tijd daarna moet men rekening houden met een afname van de productiviteit. Het is daarom dus van belang om goed met weerstand bij kantoorinnovatie om te gaan en voldoende draagvlak te creëren. Dit kan bijvoorbeeld door goed te communiceren en participatie toe te laten. Dit theoretische kader vanuit de literatuur is verre van een eindpunt. Zo blijkt het dat er onvoldoende literatuur is om rechtstreekse lessen te kunnen trekken vanuit de praktijk. Enerzijds zijn er te weinig praktijkcases beschreven, anderzijds zijn de beschrijvingen vaak te beperkt. Het zou zeker interessant zijn om in de toekomst een aantal cases uit de kantoorinnovatie praktijk met elkaar te vergelijken. Daarnaast kwamen ook in de theorie een aantal onderwerpen aan bod die vragen om verder onderzoek.

7


1 Inleiding Deze inleiding beschrijft de aanzet tot dit onderzoek en de aanpak. Achtereenvolgens worden probleemstelling, doelstellingen, onderzoeksvragen en opzet van deze literatuurstudie besproken. De probleemstelling van dit onderzoek resulteert uit de hiaten die bestaan in de beschikbare literatuur over de effectieve implementatie van kantoorinnovatie. Er komen verschillende onderzoeksthema’s aan bod. Het onderzoek benadrukt het belang van het onderwerp implementatie en de noodzaak aan een overzicht van de beschikbare kennis. De centrale doelstelling van dit onderzoek is dan ook een overzicht te verkrijgen van de literatuur, bestaande theorieën en modellen over implementatieprocessen in functie van kantoorinnovatie. Deze doelstelling kan men ook terugvinden in de belangrijkste onderzoeksvraag van deze literatuurstudie: ‘hoe verloopt effectieve implementatie van kantoorinnovatie?’ Tenslotte wordt de opzet van het onderzoek voorgesteld. Achtereenvolgens worden de verschillende onderzoeksstappen en de aanpak beschreven.

1.1 Probleemstelling 1.1.1

Beschikbaar onderzoek Over verandering en innovatie in organisaties wordt veel geschreven in professionele en wetenschappelijk literatuur. De implementatie van die veranderingen is ook al in verschillende publicaties aan bod gekomen. Het gaat hier echter meestal om het uitdiepen van enkele cases. Empirisch getoetste informatie over implementatie is schaars. Een groot probleem hierbij is dat verandervraagstukken zeer sterk van elkaar kunnen verschillen en het dus moeilijk is een objectieve vergelijking te maken. Verder is er ook veel over de werkomgeving geschreven maar de literatuur over effectieve implementatie van kantoorinnovatie is nog niet systematisch bijeengebracht. Zeker de menselijke kant van de implementatie van kantoren lijkt onderbelicht.

1.1.2

Belang Het belang van onderzoek naar implementatie van kantoorinnovatie, alsook dit onderzoek wordt benadrukt door de nood aan een overzicht van de bestaande kennis dat handvatten kan bieden voor de implementatiepraktijk. Bovendien is de implementatie een belangrijke stap binnen een veranderproces. Verschillende veranderexperts gaven al aan dat het implementeren van verandering veel moeilijker is dan het ontwerp ervan (Beer, Eisenstat & Spector, 1990; Senge, 1990; Coulson-

8


Thomas, 1992; Hendry & Hope, 1994 in Nelson & Coxhead, 1997). Het blijkt vaak dat succes of falen van een verandering niet enkel afhankelijk is van het ‘design’ ervan, maar ook, en misschien vooral, van de manier waarop men de veranderingen implementeert. Het gebrek aan aandacht voor de implementatie in de wetenschappelijke literatuur en het tekort aan systematisch onderzoek, doen niet af aan het belang van deze fase in het veranderingsproces. 1.1.3

Onderzoeksthema’s Het hoofdthema van dit onderzoek is de vraag naar effectieve implementatie van kantoorinnovatie. Accenten in benadering kunnen verschillen maar een onderwerp dat steeds opduikt is de vraag hoe blijvend of effectief de verandering is. Als implementatie een belangrijke factor is in het slagen van veranderingen wat is dan een effectieve implementatie? Verder kan men geen artikel lezen over innovatie of men komt het begrip weerstand tegen. Vaak is men er zelfs van overtuigd dat weerstand bij verandering niet te vermijden is. Men kan er enkel voor zorgen dat er op een optimale manier mee wordt omgegaan zodat het de uitkomsten van de verandering niet te sterk stoort. Hiermee verbonden is ook de vraag welke rol participatie en communicatie bij implementatie hebben? Kan men ze gebruiken om draagvlak te creëren en weerstand te verminderen? Als het belangrijk draagvlak te krijgen, hoe zorg je daar dan voor? Men kan zich daarbij ook afvragen of weerstand steeds ongewenst is, of dat het een nut zou kunnen hebben.

1.2 Doelstelling Om een idee te krijgen van zowel theorie als praktijk over dit onderwerp en om de probleemstelling te kunnen beantwoorden, zullen we de bestaande literatuur moeten doorzoeken. Het is nodig om een beeld te geven van de bestaande kennis over de effectieve implementatie van kantoorinnovatie. Welke generieke of werkplekspecifieke theorieën en modellen zijn beschikbaar of dienen ontwikkeld te worden om implementatieprocessen adequaat te kunnen beschrijven en te kunnen toetsen op effectiviteit, efficiency en duurzaamheid? Dit moet ook resulteren in een overzicht van de kennis over effectieve implementatie van kantoorinnovatie. Er is ook aandacht nodig voor het begrip weerstand. Wat is het en hoe kan men er mee omgaan? Wat is de invloed van factoren als participatie en communicatie?

1.3 Onderzoeksvragen De hoofdvraag van dit onderzoek is: ‘Hoe verloopt een effectieve implementatie van werkplekinnovaties?’ Om deze vraag te gaan beantwoorden bekijken we onderliggende thema’s via twee subvragen: 1 Welke lessen kunnen we trekken uit de bestaande literatuur in functie van de effectieve implementatie van werkplekconcepten? 2 Welke lessen over weerstand en de rol van participatie en communicatie kunnen we trekken uit de bestaande literatuur?

9


1.4 Opzet In het theoretische kader zal bestaande theorie over implementatie besproken worden. Om werkplekimplementatie vanuit een onderbouwd theoretisch kader te kunnen bekijken. Het moet een beeld geven van de al bestaande kennis en literatuur. In de literatuur wordt nagegaan welke begrippen vaak gebruikt worden en welke modellen en theorieën men hanteert. De volgende zaken komen aan bod: verandering, implementatie en weerstand. Er zal eerst kort worden ingegaan op verandering en innovatie, om implementatie later te kunnen plaatsen. Voor de literatuurstudie is er op een systematische manier naar relevante wetenschappelijke en grijze literatuur gezocht. In dit onderdeel zullen grofweg de volgende stappen genomen worden (tabel 1): Tabel 1: overzicht van de onderzoeksstappen.

onderzoeksstap oriënteren en afbakenen (exploratie)

systematisch zoeken (specificatie) proces en opbrengst evalueren (reductie en integratie)

Resultaat • (voorlopige) probleemstelling en algemene eisen formuleren • oriënteren op het onderwerp van onderzoek • zoekterrein afbakenen • begrippenkader vaststellen • onderwerpspecifieke publicaties zoeken en globaal bestuderen • onderzoek definitief plannen • literatuur zoeken en beoordelen • citation index of sneeuwbalmethode toepassen • de waarde van gevonden cases beoordelen • proces evalueren • indien nodig: vervolgzoekacties plannen • conclusies trekken (voor vervolg van het onderzoek)

Om te worden opgenomen bij de voor dit onderzoek relevante literatuur zal elk artikel moeten betrekking hebben op organisaties waar er een verandering in de kantoorhuisvesting is geweest. Uitzondering hierop zijn de zeer algemene modellen die in de eerste hoofdstukken aan bod komen. Om het bestaande onderzoek over implementatie op te sporen is er gezocht naar relevante boeken en artikels. De nadruk lag hierbij op artikels. Hiervoor zijn een aantal wetenschappelijke databases doorzocht (Blackwell Synergy, Ebscohost, Emerald, Google Scientific, Ingentiaconnect, Management Executive Base, Sagepublications, Sciencedirect, Springerlink, Taylor& Francis Group, Wiley Interscience, www.managementexecutive.nl). Dit gebeurde enerzijds aan de hand van een aantal zoektermen en anderzijds via een sneeuwbalmethode. Bij de sneeuwbalmethode gebruikt men de referenties van de reeds gekende literatuur om nieuwe artikels te vinden.

10


De volgende (Engelse en Nederlandse) zoektermen werden gebruikt (tabel 2): Tabel 2: overzicht van de gebruikte zoektermen.

change implementation office AND implementation change AND implementation successful AND implementation workplace AND implementation workplace AND innovation innovation AND implementation resistance AND change resistance AND implementation resistance AND office AND change resistance AND workplace AND change resistance AND office AND innovation resistance AND workplace AND innovation communication participation implementation AND participation change management change management AND office design change management AND workplace change management AND resistance

Verandering Implementatie kantoor EN implementatie verandering EN implementatie succesvol EN implementatie werkplek EN implementatie werkplek EN innovatie innovatie EN implementatie weerstand EN verandering weerstand EN implementatie weerstand EN kantoor EN verandering weerstand EN werkplek EN verandering weerstand EN kantoor EN innovatie weerstand EN werkplek EN innovatie Communicatie Participatie implementatie EN participatie Draagvlak veranderingsmanagement veranderingsmanagement EN kantoor veranderingsmanagement EN werkplek veranderingsmanagement EN weerstand

1.5 Leeswijzer De literatuurstudie is opgebouwd uit drie grote hoofdstukken. De onderstaande figuur (figuur 1) geeft een overzicht van de opbouw van deze literatuurstudie (van twee laatste hoofdstukken).

verandering

implementatie

weerstand

conclusies

conclusies

conclusies

hoofdstuk 2

effectieve implementatie van kantoorinnovatie hoofdstuk 3 conclusies Figuur 1: opbouw van het theoretische kader

11


In dit eerste hoofdstuk wordt de opzet en methode van het onderzoek beschreven. De probleemstelling wordt omschreven vanuit de reeds bestaande literatuur en het belang van de onderzochte onderzoeksthema’s. Daarna is de doelstelling van deze studie beschreven, alsook de onderzoeksvragen en de opzet. Het tweede hoofdstuk of het algemeen theoretische kader, bespreekt de onderwerpen verandering, implementatie en weerstand vanuit de generieke literatuur over deze onderwerpen. Dit hoofdstuk dient als inleiding en context bij het laatste en meest belangrijke hoofdstuk. Het derde en laatste hoofdstuk gaat specifiek in op het onderwerp van de effectieve implementatie van kantoorinnovatie. Alle voorgaande algemene begrippen vanuit de theorie rond verandering, implementatie en weerstand komen hier bij elkaar en worden geïnterpreteerd naar de kantoorinnovatie context.

12


2 Algemeen theoretisch kader In deze literatuurstudie trachten we een beeld te krijgen van de bestaande literatuur rond implementatie. Welke generieke en werkplekspecifieke theorieën en modellen zijn beschikbaar? Kan men aan de hand van de bestaande modellen toetsen op effectiviteit, efficiency en duurzaamheid? Verschillende onderwerpen zijn interessant om in het kader van implementatie van kantoorinnovatie te interpreteren; verandering, weerstand, draagvlak, communicatie en participatie. De implementatie lijkt een belangrijke stap binnen een veranderproces. Verschillende veranderexperts gaven al aan dat het implementeren van verandering veel moeilijker is dan het design ervan (Beer, Eisenstat & Spector, 1990; Senge, 1990; Coulson-Thomas, 1992; Hendry & Hope, 1994 in Nelson & Coxhead, 1997). Implementatie zou zelfs wel eens meer bepalend kunnen zijn voor het slagen van een verandering dan het ontwerp. Hierbij lijkt ook vooral de ‘zachte kant’ van de implementatie van kantoorinnovatie vaak over het hoofd gekeken (van Meel, 2002). Dit tegenover de ‘harde’ implementatie die de technische en fysieke interventies omvat. In deze studie zullen we ons daarom dan ook vooral focussen op de menselijke kant van het implementeren. Ook weerstand is sterk van belang. Wat is het en hoe kan men er mee omgaan? Wat is de invloed van factoren als participatie en communicatie? In dit onderdeel zal de bestaande theorie over verandering, implementatie en weerstand generiek besproken worden. Dit, om implementatie van kantoorinnovatie (in hoofdstuk 3) vanuit een onderbouwd theoretisch kader te kunnen bekijken. De volgende onderwerpen aan bod. Eerst bespreken we kort verandering. Vervolgens gaan we in op het begrip implementatie. Ook weerstand komt aan bod en wordt in verband gebracht met communicatie en participatie.

2.1 Verandering Verandering is een belangrijk begrip binnen de huidige bedrijfsvoering. Om het hoofd boven water te kunnen houden in een steeds sneller veranderende context moeten bedrijven blijven veranderen en innoveren. Men heeft niet langer de keuze; het is veranderen of ophouden te bestaan. (Kreitner, Kinicki en Buelens, 2002).

13


Naast belangrijk, is verandering ook een complex begrip. Men zou het kunnen beschouwen als een containerbegrip. Het beschrijft niet enkel een doel, maar ook het traject ernaartoe. Met andere woorden, in de eerste betekenis beschrijft het een doel, product of resultaat. In de tweede doelt men op het veranderingsproces (de Caluwé en Vermaak, 1999). De Caluwé en Vermaak beschrijven wel vijf verschillende ‘kleuren’ of manieren van denken over het 1 begrip veranderen . In dit theoretische kader zullen we het hebben over geplande verandering. Niet alle verandering in organisaties is echter gepland. Soms gebeuren er zogenaamde ‘emergente’ of spontane veranderingen. In functie van de vooropgestelde onderzoeksthematiek is deze vorm van verandering echter buiten beschouwing gelaten. Geplande verandering is: ‘De systematische poging tot herontwerp van een organisatie zodat aanpassing aan belangrijke veranderingen in de externe omgeving mogelijk wordt en nieuwe doelen gerealiseerd kunnen worden.’ (Stoner, Freeman & Gilbert, 2001). Van Amelsvoort en Metsemakers (2002) definiëren geplande verandering als volgt: ‘Veranderen is gericht op het ontwikkelen en het realiseren van andere samenwerkingsvormen waardoor zowel de concurrentiepositie en het veranderingsvermogen verbeterd wordt als ook de betrokkenheid van de medewerkers vergroot wordt.’ Uit beide definities blijkt het op een juiste manier inspelen op de context van de organisatie essentieel bij geplande verandering. De toenemende noodzaak tot verandering in organisaties wordt ook beschreven door Cozijnsen (2004). Hij geeft aan dat de huidige veranderingen niet in dezelfde omstandigheden plaatsvinden als 20 jaar geleden. Naast een toenemende druk op een organisatie om verandering snel af te ronden, worden veranderingen ook alsmaar complexer. Enerzijds hebben verschillende evoluties plaatsgevonden op het vlak van technologie en communicatie en is er een intensere globale concurrentie. Dit heeft organisaties aangezet steeds sneller te veranderen en te innoveren. Stilstand is achteruitgang. Veranderen is de nieuwe norm. In welke sector, bedrijfstak of functie je nu werkt, je zult er

1

Er liggen een aantal veronderstellingen aan de basis van het onderscheid tussen de vijf kleuren, of vijf manieren van denken over verandering; “dingen/mensen zullen veranderen als je …”. Geeldruk: belangen goed bij elkaar kunnen brengen, ze kunnen dwingen tot het nemen van (bepaalde) standpunten/meningen, win-winsituaties kunt creeeren/coalities vormen de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed), de neuzen kunt richten. Blauwdruk: van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert, een goed stappenplan maakt van A naar B, de stappen monitort en op basis daarvan bijstuurt, alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst, de complexiteit zo veel mogelijk reduceert. Rooddruk: mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf-lokmiddelen, het voor mensen aangenaam maakt geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren en status, mensen iets teruggeeft voor wat ze jouw geven. Groendruk: ze bewust maakt van de nieuwe zienswijzen/eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam), ze kuntmotiverenom nieuwe dingen te zien/te leren/te kunnen geschikte gezamelijke leersituaties komen. Witdruk: uitgaat van de wil en wens en de ‘natuurlijke weg’ van de mens zelf; betekenis toevoegt, de eigen energie van de mensen de ruimte biedt, dynamiek/complexiteit wilt zien en kunt duiden, eventuele blokkades wegneemt en conflicten optimaliseerd, symbolen en rituelen gebruikt. (de Caluwé en Vermaak, 1999)

14


mee te maken krijgen (Gijs, 2002). Anderzijds zijn veranderingen inhoudelijk complexer geworden. Vaak zijn er verschillende niveaus en onderdelen van de organisatie tegelijkertijd aan de veranderingen onderhevig (Cozijnsen, 2004). In veel organisaties lopen meerdere veranderingen dan ook door elkaar. Er lijkt wel geen einde aan te komen. In onderzoek van de American Management Association vond men dat in maar liefst 84 percent van de organisaties in de VS minstens één verandering aan de gang was en dat er bij 46 percent zelfs drie of meer veranderingen aan de gang waren (Peak, 1996 in Vakola & Nikolaou, 2005). Bovendien groeit de nood aan verandering nog steeds. Positief is dat de verschillende disciplines steeds meer samenwerken bij veranderingen (ScottMorgan, Hoving, Smit & van der Slot, 2000). Maar de onstabiele context en de voortdurende aanpassingen die veranderingen met zich meebrengen hebben geleid tot een zekere moeheid bij medewerkers. In het boek ‘The end of change’ trachtten de auteurs hier een oplossing voor te vinden. Zij stellen dat er nog één laatste ingrijpende verandering moet komen 2 waarbij een aantal stabiliteitsstructuren worden ingevoerd. Door rekening te houden met het innovatieniveau en de innovatiefrequentie in de organisatie zou men alle toekomstige innovaties en veranderingen op lange termijn kunnen opvangen (Scott-Morgan e.a., 2000). De klemtoon bij het beschrijven van verandering verschuift dan ook steeds meer van uitzonderlijke en discontinue naar geleidelijke en continue verandering. Zo zou men steeds meer de term ‘movement’ (beweging) verkiezen boven ‘change’ (verandering). Meer en meer komt er het beeld van een organisatie die op een continue manier verandert eerder dan verschillende korte periodes van grote verandering (Gijs, 2002). Ook het idee van de ‘lerende organisatie’ krijgt bij verandering steeds meer aandacht. De link tussen veranderen en leren is al snel gelegd als je weet dat betrokkenen bij verandering nieuwe kennis, voorwaarden en vaardigheden moeten aanleren. In de theorie van de lerende organisatie gaat men er vanuit dat organisaties die leergedrag ondersteunen en aanmoedigen, evolueren door het leren van medewerkers (Gijs, 2002). Naast verandering is er het begrip innovatie. We zullen ons in deze literatuurstudie uiteindelijk richten op kantoorinnovatie. Hoewel innovatie en verandering wel eens samen worden gebruikt en er overlappingen bestaan tussen beide termen beschrijven ze toch niet volledig hetzelfde. In tegenstelling tot verandering, ligt bij innovatie de nadruk meer op het nieuwe van de ingevoerde praktijk. Maar uiteindelijk is elke innovatie wel steeds een verandering. In deze studie zullen deze twee begrippen dan ook door elkaar gebruikt worden.

2

Er wordt een onderscheid gemaakt tussen vier stabiliteitsstructuren op basis van twee dimensies: het innovatieniveau en de innovatiefrequentie. In functie van deze twee dimensies beschrijft men de kubus, de sfeer, de piramide en de cilinderstructuur. Organisaties met een kubusstructuur hebben een hoog innovatieniveau en een lage innovatiefrequentie. Organisaties met de structuur van een sfeer hebben een hoog innovatieniveau en een hoge innovatiefrequentie. Organisaties met een piramidestructuur hebben een laag innovatieniveau en een lage innovatiefrequentie. En ten slotte organisaties met een cilinderstructuur hebben een laag innovatieniveau en een hoge innovatiefrequentie (Scott-Morgan e.a., 2000).

15


Tenslotte geven verschillende auteurs aan dat er de laatste jaren zeer veel over verandering in organisaties geschreven is (o.a. Ardon e.a., 2005; Gijs, 2002). Zoals de auteurs van het boek ‘Duurzaam veranderen’ het zelf zeggen: ‘Het ene boek heb je nog niet gelezen of je loopt alweer achter de feiten aan, want daar is alweer het volgende boek met nieuwe strategieën, methodieken, modellen en instrumenten die de belofte van succes meedragen.’ (Ardon e.a., 2005). Daarom zullen we maar kort stilstaan bij verandering. Een korte inleiding waardoor de onderwerpen die later volgen (weerstand en implementatie en meer specifiek de implementatie van kantoorinnovatie) beter geplaatst kunnen worden. In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens de volgende onderwerpen besproken: waarom veranderen, wat veranderen, hoe veranderen en verandering toepassen. In het deel waarom veranderen worden de achterliggende gronden van veranderingen besproken. Welke krachten in de context van organisaties leiden tot de nood aan verandering? Er wordt een conceptueel kader voorgesteld, dat kan helpen bij visualiseren van veranderingen. Welke delen van de organisatie kunnen veranderen en in hoeverre moet men verandering zien als een systeem, waarbij men onmogelijk een enkel element verandert zonder ook de rest van de organisatie te beïnvloeden. Daarna bespreken we één van de meest bekende modellen van geplande verandering. Tenslotte wordt de toepassing van veranderingen besproken, om daarmee ook het verband te kunnen leggen naar implementatie, dat in het volgende hoofdstuk aan bod zal komen. 2.1.1

Waarom veranderen? Aan de basis van verandering kunnen verschillende oorzaken liggen (figuur 2). Door evoluties in de interne of externe context van organisaties ontstaat er een behoefte aan verandering. Dit model geeft een eenvoudig overzicht van deze krachten. Extern denken we bijvoorbeeld aan demografische kenmerken van de bevolking, politieke en sociale factoren, veranderingen in de markt en ontwikkelingen op technologisch gebied. Enkele voorbeelden van de beschreven krachten zijn: • Demografische karakteristieken als leeftijd, opleiding, vaardigheden, geslacht en immigratie. • Technologische evoluties als automatisatie van productie en kantoorwerk. • Veranderingen in de markt als fusies en overnames, nationale en internationale concurrentie en regressie. • Sociale en politieke druk als oorlog, waarden en leiderschap.

16


Intern kunnen het gedrag en beslissingen van het management en Human Resource problemen of vooruitzichten nood creëren aan verandering (Kreitner e.a. 2002). Voorbeelden zijn:

·

• Human Resource problemen en vooruitzichten als onbeantwoorde noden, werk ontevredenheid, absenteïsme, personeelsverloop, productiviteit, participatie en inspraak. • Gedrag en beslissingen van het management als conflict, leiderschap, beloningssystemen, structurele reorganisatie.

externe krachten Demografische karakteristieken Technologische evoluties Veranderingen in de markt Sociale en politieke drukfactoren

Nood voor verandering

interne krachten Human Resource problemen en vooruitzichten Gedrag en beslissingen van het management Figuur 2: interne en externe krachten veroorzaken een nood aan verandering (Kreitner e.a., 2002).

2.1.2

Wat veranderen? Maar wat kan er in een organisatie veranderen? Een hulpmiddel om over deze vraag na te denken werd voorgesteld door Henry Mintzberg (1998). Om de verschillende niveaus te onderscheiden, gebruikte hij een ‘veranderingskubus’ (figuur 3). Deze kubus beschrijft twee belangrijke aspecten van verandering. De voorzijde toont links het strategische aspect of de richting die een organisatie uitgaat en rechts het organisatorische aspect of de huidige situatie van de organisatie. Bij veranderingen moeten beide elementen aan bod komen (Kreitner e.a. 2002). Van boven naar onder kunnen zowel strategie als organisatie variëren van concreet tot conceptueel (abstract). Als we deze twee aspecten van uiterst conceptueel tot uiterst concreet bekijken, komen we eerst visie en aan de organisatorische kant cultuur tegen. Veranderen van visie of strategisch perspectief is bijvoorbeeld: opnieuw gaan concipiëren, bedenken. Cultuurverandering houdt in dat er voor een nieuwe energie en vitaliteit gezorgd wordt. Verder naar beneden vinden we mogelijke veranderingen in strategische posities en in organisatiestructuur. Nog een stapje concreter vinden we programma’s en systemen, die men kan herprogrammeren, opnieuw bewerken, herstructureren. Helemaal onderaan, op het meest concrete niveau, kan men producten gaan herontwerpen en mensen opnieuw opleiden of overplaatsen (Kreitner e.a., 2002).

17


Een andere manier om de verschillende niveaus te bekijken is dat aan de linkerzijde de handelingen zelf veranderen, terwijl aan de rechterzijde diegenen die de handelingen uitvoeren veranderen (Kreitner e.a. 2002). Daarbij kan men in de diepte van de kubus ook nog variëren van formeel, weloverwogen naar eerder informeel en spontaan. Mintzberg’s idee hierbij is dat verandering niet noodzakelijk de strikte sequentie van een veranderingsmodel volgt, maar dat het meer algemeen is. Daarnaast illustreert het dat verandering op verschillende niveaus van de organisatie kan plaatsvinden (Weir, Peng & Kerridge, 2003). Het is niet erg ingewikkeld om, op het meest concrete niveau, een persoon of een product te veranderen. Maar enkel de visie of de cultuur van een organisatie veranderen, zonder ook op onderliggende vlakken te evolueren, heeft echter geen nut. De niveaus lager dan het gewenste niveau moeten ook veranderen. Men kan niet een enkel aspect veranderen zonder dat dit een impact zal hebben op andere aspecten van de organisatie (Kreitner e.a. 2002).

informeel

conceptueel formeel strategie

organisatie

visie

cultuur

posities

structuur

programma’s

systemen

producten

mensen

concreet Figuur 3: veranderingskubus van Henry Mintzberg (1998 in Gijs, 2002).

De essentie van dit model is het besef dat een verandering de gehele kubus dient te omvatten: organisatie en strategie, van formeel tot informeel en van conceptueel tot concreet (Mintzberg, 1998). De organisatie is een systeem waarin men onmogelijk een element kan veranderen zonder ook andere elementen te beïnvloeden (Kreitner e.a. 2002).

18


2.1.3

Hoe veranderen? Een van de meest bekende modellen van geplande verandering is ongetwijfeld dat van de sociale psycholoog Kurt Lewin. Hij ontwikkelde in de jaren ‘50 een model dat drie verschillende stappen onderscheidt in verandering: ‘unfreezing the present’, ‘moving to a new level’ en ‘refreezing the new level’ (figuur 4).

unfreezing

changing

refreezing

Figuur 4: ‘ijsblokjesmodel’ van Kurt Lewin (1958 in Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002).

In het eerste stadium of de unfreezing fase, ligt de nadruk op het motiveren van de betrokkenen, waardoor ze worden aangezet hun oude gedragingen te gaan vervangen door nieuwe. De volgende stap is changing. Hierbij wordt er nieuwe informatie, nieuwe gedragingen of een nieuw gezichtspunt aangereikt. De nadruk ligt hierbij op het aanleren van de nieuwe manier van werken. Tenslotte worden de veranderingen gestabiliseerd in de refreezing fase. Het gedrag en de nieuwe attitudes worden opgenomen in de normale gang van zaken (Kreitner e.a., 2002). Op dit zeer invloedrijke model werden verschillende veranderingsmodellen gebaseerd. Bullock en Battern bekeken een dertigtal van deze modellen en kwamen tot een synthese; hun eigen model in vier fasen (Gijs, 2002). 1 Een exploratiefase, waarin de organisatie beslissingen neemt in verband met de noodzaak tot veranderen. Men moet de noodzaak tot veranderen verkennen en er uiteindelijk over beslissen. Vervolgens dient men de vereiste veranderingen te identificeren en tenslotte moet men nagaan welke middelen er nodig zullen zijn. 2 Een planningsfase, waarbij de organisatie het probleem verder gaat doorgronden. Er moet een uitgebreide diagnose komen van het probleem. Waarna deze diagnose vertaald wordt naar heldere en concrete doelstellingen. Verder moet men de activiteiten identificeren die nodig zullen zijn om deze doelstellingen te bereiken. Men zal ook moeten zorgen dat er 3 een zeker ‘commitment’ komt bij de stakeholders . Men moet de vereiste ondersteuning gaan bepalen. 3 De actiefase; de noodzakelijk geachte veranderingen zijn geïdentificeerd en overeengekomen. Men kan nu overgaan tot actie. De veranderingen worden doorgevoerd, gemonitord en bijgestuurd waar nodig.

3

Stakeholders: ‘elke groep of individu dat de resultaten van een organisatie beinvloed, of zelf er de invloed van ondervind’ (Freeman, 1984 in van Riel, 2003).

19


4 De laatste fase is die van de integratiefase. Het consolideren van de verandering en inbedding in de organisatie. Men moet de verandering blijvend ondersteunen en belonen. De resultaten dienen uitgedragen te worden in de hele organisatie. Er is ook voldoende bijscholing en training nodig zijn voor de medewerkers en blijvende opvolging en bijsturing . 2.1.4

Verandering toepassen Nadat men in de organisatie heeft vastgesteld dat er nood aan verandering is en men de bestaande situatie heeft geanalyseerd, eens er een ontwerp en een strategie voor de verandering zijn ontwikkeld en men weet hoe men de verandering gaat aanpakken, kan men de verandering toepassen. Het doorvoeren van een verandering in een organisatie wordt beïnvloed door een veelheid aan factoren. Een belangrijke bepalende factor is bijvoorbeeld de cultuur van een organisatie. De identiteit en de waarden van een organisatie hebben ongetwijfeld een impact op de toepassing of implementatie van verandering. Onderstaande figuur (figuur 5) geeft een typologie van organisatiecultuur en waarden. In functie van de dimensies organisationele machtsstructuur en organisationele beloningssystemen worden organisaties ingedeeld in vier grote kwadranten: de elite organisatie, de meritocratie, de leiderschap organisatie en de collegiale organisatie (Kabanoff & Holt, 1996 in Kreitner e.a., 2002). organisationele machtsstructuur Ongelijke of gecentraliseerde macht

Gelijke of gedecentraliseerde macht

elite

Billijk

aangemoedigde waarden

ontmoedigde waarden

autoriteit

teamwork

prestatie

participatie

beloningen

betrokkenheid banden

organisationele beloningsnormen

Egalitair

meritocratisch aangemoedigde waarden prestatie beloningen teamwork participatie betrokkenheid banden

leiderschap aangemoedigde waarden autoriteit prestatie beloningen teamwork betrokkenheid banden

ontmoedigde waarden participatie

ontmoedigde waarden autoriteit

collegiaal aangemoedigde waarden teamwork participatie betrokkenheid banden

ontmoedigde waarden autoriteit prestatie beloningen

Figuur 5: een typologie van organisatiewaarden (Kabanoff, B. & Holt, J., 1996 in Kreitner e.a., 2002).

In elk kwadrant worden een aantal waarden ondersteund en een aantal andere waarden ontmoedigd. In een elite organisatie ligt de nadruk enerzijds op de billijkheid van de beloningsnormen en er is een ongelijke of gecentraliseerde machtsstructuur. De waarden die in dit soort organisaties aangemoedigd worden zijn autoriteit, prestatie en beloningen. Waarden die daarentegen ontmoedigd worden zijn teamwork, participatie, betrokkenheid en banden. In het volgende kwadrant vinden we de meritocratische cultuur terug. Hierbij

20


word net als in de elite de billijkheid van de beloning benadrukt, maar de macht binnen de organisatie is meer gelijk verdeeld en gedecentraliseerd. Aangemoedigde waarden in deze organisatie zijn prestatie, beloningen, teamwork, participatie, betrokkenheid en banden. Autoriteit wordt dan weer ontmoedigd. In de onderste twee kwadranten zijn de beloningsnormen eerder egalitair dan billijk. Daar waar de macht eerder ongelijk verdeeld en gecentraliseerd is, spreken we van een leiderschapscultuur. Waarden als autoriteit, prestatie, beloningen, teamwork, betrokkenheid en banden worden aangemoedigd. Participatie wordt echter gezien als een minder gewenste waarde. In het laatste kwadrant bevinden zich de organisaties met een collegiale cultuur. De machtsverdeling is hier gedecentraliseerd. De nadruk ligt hier op waarden als teamwork, participatie, betrokkenheid en banden. Waarden als autoriteit, prestatie en beloningen worden eerder ontmoedigd. Om een voorbeeld te geven van hoe organisatiecultuur gevolgen kan hebben op de toepassing van verandering, bespreken we hier het verband tussen cultuur en sturing. Zoals ook al blijkt uit de vier kwadranten zijn er verschillende vormen van sturing en leiderschap mogelijk. De stijl van sturing (of leiderschap) die men zal toepassen is afhankelijk van de cultuur en identiteit van de organisatie. Top down

• Het is een rationeel proces • Het begint bij de directie en het planningsteam • Het wordt van boven af in het bedrijf doorgegeven Bottom up

• Het ontstaat door dialoog en discussie • De ideeën ontstaan overal in het bedrijf

Leerproces

• Discussies worden door het bedrijf gestimuleerd • Er worden discussieplatforms ingesteld • Er is het vermogen om te leren Figuur 6: sturing van verandering (Gijs, 2002).

Gijs (2002) beschrijft drie mogelijke vormen van sturing (figuur 6). Bij een top-down managementstijl wordt de verandering aangestuurd door de directie en wordt er geen inspraak van de medewerkers verwacht, daar tegenover staat een bottom-up aanpak waarbij verandering ontstaat door dialoog en discussie aan de basis van de organisatie. Bij een leerproces bekijkt men verandering als leren, discussie wordt gestimuleerd door het management.

21


De manier van sturen zal gevolgen hebben op het verloop en de toepassing van veranderingen in de organisatie. Gewoonlijk wil het management de verandering ten minste gedeeltelijk kunnen sturen. Moss Kanter ontwikkelde een script om de veranderingsprocessen in een organisatie aan te kunnen sturen (Gijs, 2002). 5 Analyseer de hele organisatie en kijk welke veranderingen nodig zijn: managers moeten weten hoe een organisatie eruitziet en hoe ze zich verhoudt tot haar omgeving voor ze een actieplan kunnen gaan opstellen. 6 Schep een gedeelde visie: er moet voor gezorgd worden dat iedereen dezelfde kant uitgaat. Dit kan ook helpen bij het formuleren van de strategie van de organisatie. 7 Breek compleet met het verleden: om een veranderingsproces goed in gang te zetten is dit nodig. 8 Schep een sfeer van haast: zorg ervoor dat iedereen beseft dat ‘het zo niet langer kan’. Dit zal het gemakkelijker maken om de steun van iedereen voor de verandering te krijgen. 9 Steun mensen die toegewijd zijn aan de verandering. 10 Breng gelijkgestemden samen: dit zal het draagvlak voor de veranderingen vergroten. 11 Stel een duidelijk implementatieplan op: dit plan zal dienen als blauwdruk voor het toepassen van de komende veranderingen. 12 Ontwikkel bijkomende structuren die de verandering verder mogelijk maken: deze structuren, van trainingen en logo’s tot beloningssystemen, moeten de verandering verder mogelijk maken. 13 Communiceer, betrek mensen en wees eerlijk. 14 Versterk en institutionaliseer de veranderingen: de betrokkenheid van leidinggevenden en het management dient een topprioriteit te zijn. Een kritische kanttekening hierbij is de vraag of men verandering überhaupt kan managen en sturen? Meestal gaat men ervan uit dat sturing mogelijk is, maar is veranderingsmanagement geen contradictio in terminis? Volgens Jim Clemmer (1995 in Mintzberg, Ahlstrand en Lampel, 1999) is veranderingsmanagement een nietszeggende non-term. Het begrip gaat er namelijk vanuit dat er zoiets bestaat als een ordelijk denken implementatieproces waarbij men objectief een actieplan kan opstellen en er dan voor kan zorgen ‘dat het gebeurt’. In het verleden was dit misschien nog wel mogelijk, maar niet meer in de snel veranderende wereld van nu. Men kan zich volgens hem enkel voorbereiden en dan komt het moment er wel. Je moet je niet op de verandering gaan concentreren alsof dat een te sturen kracht zou zijn. 2.1.5

Conclusies verandering Vanuit dit hoofdstuk kunnen we een aantal besluiten trekken over geplande verandering in organisaties. Organisatieverandering is een ‘hot topic’ waarover de laatste jaren vele artikels en boeken verschenen zijn. Met dit eerste hoofdstuk binnen het theoretische kader hebben we getracht een beknopt en tegelijk globaal overzicht te geven van de bestaande theorie rond organisatieverandering. Uiteraard bestaat er over dit onderwerp een veelheid aan literatuur.

22


Verandering is een complex proces. Het begint al bij de definitie van het begrip. Het woord zelf is een containerbegrip dat meerdere gezichtspunten omvat. De verandering zelf is in verandering of eerder, heeft de manier waarop organisaties veranderen heeft ook niet stilgestaan. Enerzijds heeft dit te maken met de context waarin de verandering plaatsvindt, anderzijds met de inhoud van het proces zelf. De grote aandacht voor verandering in organisaties heeft mensen echter ‘verandermoe’ gemaakt. Sommige onderzoekers stellen daarom dat men processen zo moet aanpassen zodat alle latere veranderingen overbodig worden. Hierbij past dan ook het idee van een lerende organisatie die medewerkers stimuleert bij leren en ontwikkelen, waardoor de organisatie zelf als automatisch op een spontane en continue manier mee zal evolueren. Waarom veranderen? We bespraken het waarom van verandering; hoe verschillende factoren (‘krachten’) aan de basis liggen van een nood aan verandering. Deze verschillende krachten in de interne en externe context van organisaties zorgen ervoor dat een organisatie de actuele toestand in vraag gaan stellen. Men krijgt het gevoel dat er ‘iets zal moeten bewegen’. Wat veranderen? De verschillende krachten in de context van een organisatie kunnen dus een nood tot verandering opwekken. Daarbij komt natuurlijk de vraag wat er in een organisatie allemaal kan veranderen. We beschreven in dit verband de theorie van Mintzberg (1998 in Gijs, 2002) die aan de hand van een kubus verschillende niveaus onderscheidt. Het onderwerp van een verandering kan hierbij verschillen van conceptueel tot concreet, van formeel tot informeel en dit op het vlak van organisatie of strategie. Hoe veranderen? Er bestaan verschillende modellen die de voortgang van een verandering trachten te beschrijven. Een van de meest invloedrijke modellen op dit vlak is ongetwijfeld het ‘ijsblokjes’ model van Lewin (1958 in Kreitner e.a., 2002). Het beschrijft drie fasen waarin achtereenvolgens de bestaande situatie wordt ontdooid, er een verandering gebeurt en tenslotte de nieuwe toestand bevroren wordt. Deze theorie gaf aanleiding tot een massa soortgelijke modellen die, hoewel het aantal fasen soms licht verschilt, eigenlijk steeds dezelfde processen beschrijven. De vraag daarbij blijft of het in de praktijk misschien een te conceptuele en grove verdeling is om echt toepasbaar te zijn. Bovendien gaat dit model minder op in de huidige context, waar veranderingen meer continu en organisch en dus minder gefaseerd zijn. Verandering toepassen? Als laatste kwam het invoeren, toepassen of implementeren van verandering aan de orde. Eens men weet wat men wil bereiken en hoe er te geraken, zal men een aantal stappen moeten nemen om de vooropgestelde doelen te bereiken. Dit proces zal verder sterk onder invloed staan van de interne en externe randvoorwaarden van een organisatie. Verschillende mediërende elementen hierbij zouden kunnen zijn: de ouderdom van de organisatie, het aantal medewerkers, enz. Hierbij lijkt de cultuur van een organisatie dan ook een grote impact te hebben. In de tekst bespraken we tevens de mogelijke invloed van sturing. Voor

23


deze studie is vooral dit deel van het veranderingsproces, namelijk de implementatie ervan, van belang. In het volgende hoofdstuk gaan we hier dan ook verder op in. Kernpunten van dit hoofdstuk: • Verandering is een complex containerbegrip. • Veranderen is de nieuwe norm. Door verschillende evoluties worden organisaties aangezet steeds snellere, inhoudelijk complexere en meer veranderingen samen door te voeren. • De onstabiele situatie die met verandering gepaard gaat, heeft een zekere verandermoeheid doen ontstaan. • Er is een verschuiving van discontinue naar continue verandering. • Het zijn krachten in de interne en externe context van bedrijven die aanleiding geven tot een nood aan verandering. • Organisatieverandering is globaal; het beïnvloedt elk niveau van de organisatie. • Het klassieke veranderingsmodel van Lewin, is ondanks een aantal beperkingen nog steeds een van de meest invloedrijke modellen voor het beschrijven van veranderingen. • De toepassing of implementatie van verandering in een organisatie wordt rechtstreeks en onrechtstreeks beïnvloed door factoren als organisatiecultuur en sturing.

2.2 Implementatie In de context van dit theoretische kader is implementatie het invoeren van een nieuwe werkwijze, product of gebruik (in een organisatie). Vaak komt het hierbij neer op het volgende: hoe kunnen we, met een minimum aan inspanningen en kosten, de best mogelijke kans creëren dat de implementatie van voorziene en goedgekeurde complexe innovaties kunnen plaatsvinden (Vrakking, 1995). McAdam (2005) identificeerde in de literatuur drie vaak gebruikte constructen bij het begrip implementatie: normatieve evaluatie, legitimatie en conflict (figuur 7). Deze constructen liggen aan de basis van innovatie implementatie effectiviteit (‘kwaliteit van de implementatie’) en daardoor ook innovatie effectiviteit (‘kwaliteit van het eindresultaat’). Normatieve evaluatie vergelijkt de aanstaande innovatie met de bestaande normen, routines en gebruiken van de organisatie. Wat ook de oorzaak van de innovatie is, men zal de tegenwerking van normatieve evaluatie tegenkomen. De evaluatie gebeurt op verschillende niveaus. Op een strategisch niveau kan de evaluatie de visie van het management in vraag stellen. Op een operationeel niveau kan normatieve evaluatie de normatieve betrokkenheid versterken en een klimaat van normatieve affectie veroorzaken. En op een individueel vlak kan normatieve evaluatie normatief gedrag als kennis, training en routines versterken (McAdam 2005). Legitimatie is een bewustwordingsproces waarbij men de komende verandering gaat integreren of verwerpen. Het is een formatief begrip dat verder gaat dan de normatieve

24


evaluatie. Binnen de legitimatie kan men vier opeenvolgende stadia onderscheiden (McAdam 2005): 1 2 3 4

Het destabiliseren van de legitimatie. Het aantrekken van publiek/stakeholders tot verschillende alternatieven. Op een sociale manier alternatieven construeren. Herwinnen van de legitimiteit.

Als kanttekening hierbij kunnen we opmerken dat dit model wederom veel gelijkenissen vertoont tot eerder beschreven veranderingsmodellen en het model van Lewin. Conflict, tenslotte, is een meer heterogeen construct. Het kan ontstaan door discrepanties die ontstaan door de veranderingen. Conflict kan gebruikt worden bij het analyseren en evalueren van de implementatie. Niet elk voorkomen van conflict is bovendien negatief. Soms is conflict juist nuttig, om bijvoorbeeld standvastigheden los te weken en een verandering op gang te brengen (McAdam, 2005). C

C

Reflectieve en reflexieve verandering

Cyclussen van innovatie en implementatie verandering

normatieve evaluatie (N)

conflict (C)

Innovatie implementatie effectiviteit

Innovatie effectiviteit

legitimatie (L) Figuur 7: theoretische constructen van innovatie implementatie (McAdam, 2005).

Verder merken we op in dit model dat de drie constructen; normatieve evaluatie, conflict en legitimatie niet onafhankelijk zijn van elkaar. Samen leiden ze tot de effectiviteit van de implementatie die op haar beurt de effectiviteit van de innovatie (het eindresultaat) beïnvloedt. Hierbij is er steeds een terugkoppeling naar conflict mogelijk. In het eerste geval via reflectieve (beschouwende) en reflexieve (wederkerende) verandering en in het tweede geval door cycli van innovatie en implementatie verandering (McAdam, 2005). Een andere benadering van implementatie is die van Cozijnsen, Vrakking en van IJzerloo

25


(2000), zij omschrijven vijf verschillende theoretische benaderingswijzen van (succesvolle) innovatie (verandering). Men kan innovatie bekijken vanuit een adoptie/diffusie standpunt, als een geplande verandering, op organisatiestructureel vlak, op het vlak van implementatie 4 en op strategisch vlak . Vanuit het perspectief van de implementatie wordt de verandering benaderd vanuit het standpunt van dit proces. Het stelt de vraag in hoeverre de implementatie goed geoperationaliseerd is en correct toegepast in de organisatie. Binnen deze benadering meet men het succes van veranderingen af aan de hand van het resultaat van de implementatie van het innovatieproject binnen de specifieke organisationele context. Klein en Knight (2005) maken daarnaast een onderscheid tussen het aanvaarden (adoption) van de nieuwe werkwijze enerzijds en de implementatie anderzijds. Men aanvaardt een verandering als men beslist een bepaalde innovatie door te voeren. Implementatie daarentegen is: ‘De transitieperiode waarin [individuen] idealiter steeds meer vaardig, consistent en betrokken geraken in het gebruik van een innovatie. Implementatie is de kritieke tussenstap tussen de beslissing een verandering te adopteren en het routineus gebruik van de innovatie.‘The transition period during which [individuals] ideally become increasingly skillful, consistent, and committed in their use of an innovation. Implementation is the critical gateway between the decision to adopt the innovation and the routine use of the innovation.’ (Klein & Sorra, 1996 in Klein & Knight, 2005). Het onderscheid tussen de begrippen is van belang; vaak aanvaarden individuen, teams, organisaties en groepen een innovatie wel, maar slagen ze er niet in die succesvol te implementeren. Het is zelfs zo dat de adoptie van een verandering meestal gemakkelijker (maar soms duurder) is dan de implementatie (Klein & Knight, 2005). Net als eerder beschreven bij verandering, vindt men al snel een enorme hoeveelheid aan lectuur. Er lijkt een wildgroei te bestaan aan allerhande theorieën en modellen die allemaal een optimale manier van veranderen en implementeren voorstellen. Vaak heeft men deze modellen ook toegepast in de praktijk. Maar zoals eerder aangegeven is het probleem vooral dat, terwijl er een veelheid aan theorieën en verhalen bestaat, er maar bitter weinig van dit onderzoek empirisch is getoetst. Dit probleem wordt door Anton Cozijnsen in een interview aangekaart (ten Have en ten Have, 2004). Hij stelt verder dat bij de beschrijving van al deze praktijkcases maar zelden vermeld wordt of de verandering uiteindelijk succesvol was. De

4

Vanuit een adoptie/diffusie standpunt zal men innovatie analyseren op het niveau van de individuele organisatie, de snelheid van de diffusie en adoptie is een indicatie van het succes van de verandering. Vanuit de benadering van de geplande verandering analyseert men op het niveau van de individuen en groepen en departementen. Succes wordt hierbij afgemeten aan de mate waarin de verandering geaccepteerd wordt. Vanuit de organisationeel - structurele hoek bekijkt men op het niveau van de organisatie in hoeverre die een bepaalde structuur of cultuur heeft die snelle introductie van veranderingen toelaat. Vanuit een strategisch standpunt, tenslotte, bekijkt men het vanuit het niveau van de indirecte resultaten van de verandering, zoals winst en concurrentievoordeel van de organisatie. Succes wordt daarbij dan ook economisch afgemeten aan de mate waarin de organisatie winst en marktaandeel verwerft (Cozijnsen, Vrakking & van IJzerloo, 2000).

26


juiste context van de organisatie, het type project en welke doelen uiteindelijk bereikt werden worden maar zelden vermeldt. Hij stelt dat het wel eens interessant zou kunnen zijn om een aantal gevallen breed te gaan vergelijken, om na te gaan wat de verbanden zijn tussen de gebruikte instrumenten, de aanpak, de organisatie, de organisatie context en het bereiken van de veranderdoelen. 5

Van Assen, Notermans en Wigman (2006) geven aan, vanuit de operational exellence visie, dat het vooral de afstemming van de verschillende theorieën en modellen is die een verschil kan maken. Door een kwalitatieve afstemming van de beschikbare kennis over verandering en implementatie vanuit verschillende disciplines kan men de prestaties van een organisatie optimaliseren. Dit past ook binnen het beeld dat het onderzoek naar het fenomeen implementatie reeds lange tijd (ondanks de complexiteit van de implementatie) gekarakteriseerd wordt door een zoektocht naar één optimale manier van implementeren. (Dunphy & Griffiths, 1998 in Waldersee & Griffiths, 2004). Het is echter niet goed om implementatie te sterk te beperken. Werkman, Boonstra en Elving (2005) stellen dat we de complexiteit en weerbarstigheid van implementatie enkel goed kunnen vatten door haar vanuit verschillende perspectieven te benaderen. In dit deel komen verschillende aspecten van implementatie aan bood. Eerst wordt beschreven waarom implementatie zo belangrijk is. De implementatiefase zal verder beschreven worden en gekaderd in de opeenvolging van verschillende fasen bij verandering. Daarna gaan we dieper in op effectieve implementatie. Wanneer kan je zeggen dat de implementatie succesvol is? Wat zijn de kritieke succesfactoren waar men op moet letten? Verder bespreken we ook nog het belang van een goede timing bij effectief implementeren en besluiten met een aantal redenen waarom implementatie faalt in organisaties. Hoe kan men mogelijke obstakels op de weg naar een gewenst eindresultaat omzeilen? 2.2.1

Waarom is er aandacht nodig voor implementatie? In verschillende artikels (o.a. Cicmil, 1999; Klein & Knight, 2005; McAdam, 2005) wordt het grote belang van een goede implementatie benadrukt. De implementatiefase is niets minder dan de essentie van elk innovatieproces, zo stellen Cozijnsen e.a.(2000). “Het gaat hier over een van de meest moeilijke processen (Andersen en King, 1994; Cozijnsen en Vrakking, 1992 in Cozijnsen e.a., 2000) waarover er maar zeer weinig empirisch onderzoek bekend is.” (Cozijnsen e.a., 2000)

5

Operational exellence: het idee, ontstaan uit verschillende management disciplines, dat het maximaliseren van de operationele toegevoegde waarde door excellent functionerende processen en systemen binnen de volledige waardeketen de optimale management methode is voor een succesvolle organisatie.

27


Het succes van een verandering is dan ook niet enkel te danken aan het eindresultaat maar ook aan de manier waarop die geïmplementeerd wordt. Te veel veranderingen falen door slechte aanpak van de implementatie . Het verband tussen de effectiviteit van implementatie en innovatie kwamen we ook eerder al tegen in het model van McAdam (2005). Het falen van een verandering is dus vaak niet enkel te wijten aan de ondoeltreffendheid van de innovatie, maar ook aan de ondoeltreffendheid van het implementatieproces (Klein & Knight, 1996 in Klein & Knight, 2005 en Carr, 1996; Vrakking en Cozijnsen, 1992 in Cozijnsen e.a., 2000). Men kan dus beter niet enkel aandacht besteden aan het ontwerpen van de verandering, maar vooral ook aan de implementatie ervan. De manier waarop de innovatie geïmplementeerd wordt heeft een direct effect op de eindresultaten van de innovatie (Cozijnsen e.a., 2000). Verder blijkt dat veel verandermanagers denken dat als ze de structuur van een organisatie veranderen, medewerkers automatisch mee zullen veranderen. Men investeert veel energie in het implementeren van deze structuren, maar onvoldoende om ook het gedrag te gaan veranderen. Terwijl veranderingen in het gedrag van de leden van de organisatie toch zeer gewenst zijn bij verandering (ten Have en ten Have, 2004). Onvoldoende rekening houden met de ‘menselijke kant’ van implementatie kan zijn gevolgen hebben. Er kan bijvoorbeeld weerstand ontstaan. 2.2.2

De implementatie als fase Om implementatie binnen een veranderingsproces te kunnen plaatsen, stellen Vrakking en Cozijnsen (1992, in Vrakking, 1995) de volgende fasen in een innovatieproces (veranderingsproces) voor:

Fase 1 Ideeën genereren

Fase 2

onderzoeks fase

ontwikkelings fase

verspreidings fase

initiatie

Fase 3 implementatie

Fase 4

acceptatie fase

implementatie fase

evaluatie fase

incorporatie

aanpassings fase

Figuur 8: zeven subfasen van een innovatieproces (Vrakking en Cozijnsen, 1992).

In het innovatieproces onderscheiden ze vier overkoepelende fasen (en zeven subfasen) (figuur 8). In de eerste fase gaat men ideeën genereren. Deze fase omvat een onderzoeksfase en een ontwikkelingsfase. De tweede fase is de initiatiefase waarin er verspreiding en

28


acceptatie plaatsvindt. De derde fase is de implementatie fase. Deze wordt tenslotte gevolgd door een vierde en laatste fase, waarin evaluatie en aanpassing gebeuren. Dit model geeft de plaats van de implementatiefase binnen een veranderingsproces aan. Zoals eerder beschreven, is de implementatiefase een belangrijke factor in het slagen van de verandering. Het is een complexe en cruciale fase, en de oorzaak van falen bevindt zich dan ook vaak in deze fase (Vrakking e.a., 2000). Het is dus van belang deze fase te bestuderen en verder uit te werken. I.Outline innovation

II.Outline implementation

STAP 1 - 6

STAP 7 - 9

III.Specification innovation

IV.Specification implementation

STAP 10 – 17

STAP 18 – 19 V.Evaluation

VI.Implementation adjustments

STAP 20 – 28

STAP 29

Figuur 9: een model van complexe implementatie in 6 fasen (Vrakking, 1995).

Andere modellen beschrijven de implementatiefase gebaseerd op de eerder beschreven theorieën van Lewin (1951) en Bennis et al. (1976, in Vrakking, 1995). Deze modellen geven een aantal fasen met een daaraan verbonden innovatie (implementatie) aanpak. Ze geven hierdoor een algemeen idee van welke onderwerpen er gedurende welke fase van belang zouden zijn. Vrakking (1995) stelt echter dat deze modellen, te algemeen zijn en nog een vertaling naar de werkelijke situatie nodig hebben. Daardoor zijn ze in de praktijk niet altijd even duidelijk. Zelf ontwikkelde Vrakking (1995), gebaseerd op de stage-gate theorie voor productontwikkeling van Cooper (1986 in Vrakking, 1995), de literatuur en zijn eigen ervaringen, een meer gedetailleerd en op de praktijk gericht implementatiemodel in 6 fasen (figuur 9) en 29 stappen/ poorten (verder uitgewerkt zijn in tabel 3).Aan de verschillende poorten worden tastbare resultaten zichtbaar, bijvoorbeeld in de vorm van een document. Tabel 3: stap en poort model Vrakking (1995).

Stap Fase I: start innovatiefase

Poort

0 Richt een design groep op

Beslissing om een ontwerpgroep op te richten

1 Analyse/onderzoek (divergentie)

Rapport met mogelijke opties

2 Discussie met de organisatie

Rapport integrale discussie

3 Design van de voorstellen (convergentie)

Advies rapport

4 Voorlopige beslissing door statutair bestuur

Verklaring van beslissingsvoorbereiding

5 Advisering ondernemingsraad (OR)

Advies over de verklaring van beslissingsvoorbereiding

6 Raad van bestuur ontwerpt uiteindelijke beslissing

Verklaring uiteindelijke beslissing

Fase II: start implementatiefase 1 7 Afronding aanstellingsprocedure

29

Aanstellingsbeslissing


8 Aanstellen van managers voor de hoofdstructuur

Start beslissing outline innovatie

9 Ontwerp plan voor het leiden/coachen van nieuwe

Leid/coach/ontwikkel beslissing

management teams/managers

Fase III: innovatie specificatie fase (parallel met implementatiefase) 10 Start specificatie van de outline

Specificatie taakgroepen

11 Parallelle divergentie

Rapport met opties per taakgroep

12 Discussie met werkgroep

Discussie rapport per taakgroep/werkgroep

13 Aanbevelingsvoorstel per taakgroep (convergentie)

Adviesrapport per taakgroep

14 Opstellen integratie aanbevelingen taakgroepen

Integratie rapport implementatie specificatie

15 Statutaire raad ontwerpt voorlopige beslissing

Voorlopige beslissing specificatie outline

16 Advies OR

Aanbeveling over voorlopige beslissing specificatie outline

17 Raad van stelt uiteindelijke beslissing op

Uiteindelijke beslissing specificatie outline

Fase IV: start implementatie van specificaties 18 Implementatie specifieke beslissingen 19 Plan opstellen om te leiden/ coachen en ontwikkelen, implementeer detail beslissingen

Organisatie specificatie beslissing Vastleggen leid/coach/ontwikkel specificatie beslissing

Fase V: evaluatie van gerealiseerde innovaties 20 Ontwerpen van vragenlijst voor de leden van de

Aanbevolen vragenlijst

organisatie 21 Raad van bestuur ontwerpt een voorlopige beslissing

Voorlopige beslissing over evaluatie vragenlijst

over de vragenlijst 22 Advisering van de OR over de voorlopige beslissing

Aanbeveling over vragenlijst

23 Raad van bestuur stelt uiteindelijke vragenlijst op

Eindbeslissing evaluatie vragenlijst

24 Uitvoering vragenlijst

Rapportage vragenlijst

25 Design voorstellen gebaseerd op vragenlijst resultaten

Aanbevelingen aanpassen

26 Voorlopige beslissing over aanpassing door raad van

Voorlopige beslissing over aanpassingsvoorstellen

bestuur

Aanbeveling over voorlopige beslissing

27 Advies van OR over voorlopig besluit

aanpassingsvoorstellen

28 Opstellen uiteindelijke beslissing over aanpassingen

Uiteindelijke aanpassingen besluit

Fase VI: implementatie van aanpassingen op basis van de evaluatie 29 Aanpassingen implementeren

Implementatie rapport

Er liggen twee assumpties aan de basis van het model. Het is eerst en vooral van belang dat men beseft dat er verschillende fasen doorlopen moeten worden, waarneembaar aan het begin, om een effectieve implementatie te bewerkstelligen. Daarnaast moet men rekening houden met enkele belangrijke principes: 1 Divergentie – convergentie sequentie (figuur 10). Dit proces beschrijft hoe er over een aantal stappen eerst een divergentie is, waarbij er verscheidene oplossingen ontworpen en overwogen worden en vervolgens een convergentie waarbij men een aanbeveling zal doen en een eindbeslissing zal nemen. Vervolgens kan dan de genomen beslissing geïmplementeerd worden. 2 Eerst een kader (‘outlines’) scheppen, later specificeren. Eerst moeten de voorwaarden en de context duidelijk zijn, voor men specifieke beslissingen kan nemen.

30


3 Innovatiemanagement eerst, implementatiemanagement later. Eerst het hele traject bekijken, dan pas een bepaalde fase. 4 Behoud betrokkenheid van vertegenwoordigers/ondernemingsraad. Blijvende steun en betrokkenheid tijdens de innovatie is zeer belangrijk onderzoek

alternatieven

selectie

implementatie

outlines

A B aanbeveling

opties

start

C D

werkoverleggen

divergentie

beslissing

implementatie

convergentie

Figuur 10: divergentie en convergentie (Vrakking, 1995).

2.2.3

Effectieve implementatie Zoals al eerder aangehaald is de implementatie een cruciale fase bij verandering. Het is dus belangrijk dat er aan deze fase voldoende aandacht geschonken wordt. In dit deel gaan we dieper in op wat effectieve of succesvolle implementatie precies inhoudt. Er worden een aantal factoren beschreven die een effectieve implementatie kunnen opleveren. Ook het falen van implementaties besproken; welke hindernissen kan men tegenkomen en hoe kan men ze omzeilen. Wanneer is implementatie effectief? Als we willen ontdekken wat de kritieke succesfactoren zijn bij het implementeren van verandering moeten we eerst weten wanneer we een implementatie succesvol is. Wat zijn de criteria waaraan het resultaat moet voldoen om als succesvol te worden beschouwd? Zo blijkt het dat een van de redenen waarom er maar weinig aandacht wordt besteed aan het empirisch toetsen van de implementatiefase dat het zeer moeilijk blijkt een maat voor succes vast te stellen (Cozijnsen e.a., 2000). Het belangrijkste resultaat van een innovatietraject is de mate waarin de vooraf bepaalde doelstellingen behaald worden. Het is dus nodig de resultaten goed te kwantificeren in functie van de vooropgestelde doelen en dus meetbaar te maken (Cozijnsen e.a., 2000). Een succesmaat is dan ook pas doeltreffend als ze gekwantificeerd of toch ten minste in zekere mate systematiseerbaar is (Steers, 1988 in Cozijnsen e.a., 2000). Kwantificeren van een resultaat en een maat voor succes bepalen is echter geen gemakkelijke opgave. Het objectief van verschillende veranderingen kan zeer divers zijn. Daardoor is men

31


dus verplicht de mate waarin de vooropgestelde doelstellingen (zoals door de organisatie bepaald) bereikt werden als succesmaat te nemen. Sommige innovatiedoelen zijn daarbij gemakkelijker te kwantificeren dan anderen. Over het algemeen kan men stellen dat de objectieven die betrekking hebben op de menselijke component (bijv. meer gemotiveerde medewerkers) moeilijker te bepalen zijn dan de meer organisationele objectieven (bijv. meer winst) (Cozijnsen e.a., 2000). Ter illustratie, volgende mogelijke methode om het resultaat van een verandering te kwantificeren: 12

R=

ΣWi ΣUi i=1

12

ΣWi i=1

6

Deze formule (Cozijnsen e.a., 2000) werd ingezet in een onderzoek dat het succes van verschillende innovaties vergeleek. Met deze formule kan men de score R berekenen die een waardering geeft in hoeverre de doelen bereikt werden: Som van het belang van de objectieven van de innovatie

Som van de bereikte resultaten op het objectieven van de innovatie

Resultaatscore van de innovatie Som van het belang van de objectieven van de innovatie

7

De waarde R wordt als volgt berekend. Men kan het relatieve belang (Wi) van een objectief scoren met ‘2’ voor een zeer belangrijke innovatie en ‘1’ voor een gemiddeld belangrijke innovatie. Daarnaast wordt er een score gegeven aan de mate waarin elk objectief bereikt werd (Ui). Hierbij kan men scores toekennen van ‘-2’ tot ‘2’, waarbij ‘2’ een zeer positief resultaat is en ‘-2’ een zeer negatief resultaat is. Het resultaat is een score van ‘-2’ tot ‘2’. Een R waarde van ‘-2’ geeft aan dat de innovatie een uitermate slecht resultaat heeft. En een R van ‘2’ wordt dan weer toegekend aan innovaties die zeer succesvol waren. Deze formule kan helpen bij het concretiseren van veranderingsdoelen en ze kwantificeerbaar maken. Hierdoor kan men achteraf gemakkelijk afmeten in welke mate de vooropgestelde doelstellingen bereikt zijn. Het toekennen van de verschillende waarden van het belang en in hoeverre de doelstellingen bereikt werden blijft natuurlijk, in zekere zin, een subjectieve beslissing.

6

Noot bij de formule: ‘R’: resultaatscore van de innovatie. ‘i’: objectief (doel) van de innovatie. ‘Wi‘: belang van het objectief. ‘Ui’: bereikte resultaat op het objectief. 7 De volgende objectieven werden aangeboden in de studie: Organisationele objectieven/resultaten als meer winst, meer turnover, meer efficiëntie, meer effectiviteit, hogere productie, groter marktaandeel, een verbetering van het klimaat en een verbetering van de kwaliteit. Daarnaast waren er ook enkele ‘menselijke’ objectieven/resultaten: minder turnover, meer werknemerstevredenheid, meer motivatie van de medewerkers en verbeteren van de werkomgeving.

32


Het toekennen van een resultaatscore, maakt het mogelijk het succes van verschillende innovaties met elkaar te vergelijken. Een successcore als resultaat van de formule is een objectieve manier om het succes van verschillende veranderingen naast elkaar te leggen. Daarbij is het wel nodig dat alle doelstellingen duidelijk werden bepaald. Het is dus steeds belangrijk om de doelen van de verandering eenduidig en concreet te beschrijven en vast te leggen, om evoluties na te kunnen gaan. Het toetsen van de resultaten op de verschillende doelstellingen kan op verschillende manieren gebeuren, maar het is steeds van belang dat de objectieven duidelijk en concreet meetbaar worden vastgesteld. De hier beschreven methode is kwantitatief. Hoewel een meer kwalitatieve methode eventueel ook bruikbaar zou kunnen zijn voor het toetsen van doelstellingen, is hierbij nog meer ruimte voor subjectieve interpretatie. Het lijkt ook moeilijker de mate waarin een doelstelling bereikt is op deze manier juist te kunnen bepalen. Kritieke Succesfactoren Wanneer een kwantificeerbaar eindresultaat van de verandering is vastgelegd, blijft er nog de vraag op welke manier we het beste kunnen implementeren zodat we erin zullen slagen dit doel te bereiken. Vrakking en Verbeek (1995) formuleren een aantal thema’s die vaak aan bod komen als men het heeft over succesvolle implementatie. Zij voerden een crosscase analyse uit met het volgende resultaat; tien factoren die van belang zijn bij implementatie: 1 Goede communicatie en informatie. Het is van groot belang dat alle medewerkers over de veranderingen geïnformeerd worden. Dit zal de veranderbereidheid doen toenemen (Bockhardt, 1998; Vrakking, 1995). Verder kan het communiceren van de mogelijke obstakels weerstand tegen verandering tegengaan (Stein & Van Waes, 1989). 2 Training. Een adequate training is zeer belangrijk voor het midden en lagere managementniveau zodat zij de verandering goed kunnen sturen (Bockhardt, 1998; Vrakking, 1995). 3 Leerproces. Verandering houdt een leerproces in. Er moeten nieuwe gedragingen aangeleerd worden die passen bij de nieuwe context. 4 Top-down en bottom-up communicatie. Men moet de ideale combinatie zien te vinden. De verandering wordt aangestuurd van bovenaf maar uitgewerkt in de tegenovergestelde richting (Otten & inder Maur, 1989; Vrakking, 1995). 5 Projectbenadering. Er moet gewerkt worden met een duidelijke projectstructuur. Een kleine groep met een grote macht die aanvaardt wordt door de medewerkers. Leden van dit kleine team worden gekozen omwille van hun flexibiliteit, energie en stressbestendigheid (Breuer & van der Ligt, 1988; Vrakking, 1995). 6 Sterke leiders, ondersteuning van opinieleiders. Het is belangrijk de steun te hebben van een aantal sleutel en top figuren binnen de organisatie (Breuer & van der Ligt, 1988; Vrakking, 1995). 7 ‘Group think’ vermijden. Het tegengaan van group think is belangrijk zowel op het niveau van de organisatie als dat van de projectgroep (Gerrichhauzen, 1991; Vrakking, 1995). 8 Ondersteuning creëren. Vrakking (1995) merkt op dat ondersteuning voor de verandering in

33


alle artikels die hij analyseerde als een belangrijke factor werd erkend. 9 Implementatie staat niet los van het designproces. Vaak wordt tegenwoordig inspraak in het design gegeven aan de medewerkers. 10 Voorkom weerstand (indien mogelijk). Het voorkomen van weerstand en er op een goede manier mee omgaan, kan latere negatieve gevolgen ervan teniet doen of minimaliseren. 11 Lijnmanagement moet de veranderingen ondersteunen. Het is van belang dat er voldoende steun is van het lijnmanagement die zichtbaar het project ondersteunen (Schrijvers, 1991; Vrakking, 1995). Ook Klein en Knight (2005) geven een aantal kritieke factoren voor effectieve implementatie aan: 1 Het pakket van implementatie beleid en gebruiken die een organisatie ontwikkelt (Klein & Ralls, 1995 in Klein & Knight, 2005). Voorbeelden hiervan zijn: de kwaliteit en kwantiteit van training en opleiding om mensen te leren omgaan met de nieuwe manier van werken en het geven van beloningen bij juist gebruik van de innovatie. De invloed van beleid en gebruiken is cumulatief. Bovendien lijkt het niet dat een bepaald gebruik of regel bepalend is voor het slagen, maar dat het eerder de algemene kwaliteit ervan bepalend is. 2 Het klimaat voor innovatie implementatie. Dit is de gemeenschappelijke perceptie van het belang van de verandering bij de medewerkers. Als het klimaat sterk en positief is, zullen ze de verandering eerder als prioriteit bekijken dan als een storing. 3 Ondersteuning van het management. Als het management er niet in slaagt op een sterke, overtuigende, geïnformeerde en aantoonbare manier de verandering te ondersteunen, zullen medewerkers het beeld krijgen dat het om een tijdelijke bevlieging gaat. 4 De beschikbaarheid van financiële bronnen. Implementatie is niet goedkoop. Het vraagt veel middelen om gepaste trainingen te organiseren, een communicatie campagne te lanceren en ondersteuning te bieden. Klein e.a. (2001 in Klein & Knight, 2005) stellen dat de beschikbare financiële middelen voor de implementatie een significante voorspeller zijn van de kwaliteit van de implementatie en dus ook onrechtstreeks van de effectiviteit ervan. 5 Een oriëntatie op leren. In organisaties waar men open staat voor verandering zal men gemakkelijker experimenteren en risico’s nemen. Men zal ook niet struikelen over de mogelijke problemen. In de implementatiefase is een oriëntatie op leren absoluut essentieel aangezien veranderingen zelden probleemloos en gemakkelijk verlopen. 6 Het geduld van het management; de lange termijn oriëntatie. Het management moet zich niet blind staren op prestaties op korte termijn, maar voldoende geduld hebben om de lange termijn voordelen van de verandering tot uiting te laten komen. In de twee lijstjes die hier beschreven werden zijn een aantal gelijkenissen op te merken. In zowel de aandachtspunten beschreven door Vrakking en Verbeek (1995) en Klein en Knight (2005) wordt er aandacht besteed aan training en opleiding. Dat implementatie een leerproces inhoudt is een andere gelijkenis. Verder beschrijven beide eerder genoemde lijstjes de noodzaak van ondersteuning van het management bij effectieve implementatie. Ook Hussey (1996) benadrukt het belang van het

34


management bij veranderingen. Hij stelt dat training geven aan leidinggevenden bijvoorbeeld kan helpen bij implementaties. Er zijn ten minste zes situaties waarbij training kan helpen: het implementeren van een nieuwe strategie, het implementeren van een nieuw gebruik, het toepassen van een organisationele verandering, een verandering in de cultuur van de organisatie, tegemoetkomen aan een grote omgevingsverandering en specifieke problemen oplossen. Toch zijn er ook een aantal verschillen op te merken. Terwijl in de eerste benadering men het heeft over een projectbenadering, eerder gericht op kortere termijn, stelt het tweede dat er een oriëntatie op lange termijn aanwezig moet zijn. Bij de eerste benadering lijkt de nadruk te liggen op informeren en ondersteunen, terwijl dit bij de tweede visie veel minder duidelijk is. Een goede timing bij implementatie lijkt dan ook van belang. Vanuit zijn ervaring in verschillende organisaties stelde Vrakking (1995) een grafische voorstelling van een implementatieproces voor (figuur 11). De grafiek geeft ook een beeld van het verloop van een implementatie naarmate de tijd vordert. Het toont de gevolgen van de snelheid van de implementatie op de uitkomsten van de innovatie. ‘SOLL’ level

b2

a ab2

b1

ab1

‘IST’ level t1

t2 Innovatie fase

t3 Implementatie fase

Figuur 11: leap change model van Vrakking (1995).

Incorporatie fase

8

Het ‘IST’ niveau stelt de uitgangssituatie voor en het ‘SOLL’ niveau de beoogde eindsituatie.Bovenstaande grafiek stelt een zogenaamde ‘leap change’ voor. De eindoplossing bereikt men door een ‘leap’ of sprong in de ontwikkeling. Eens de beslissing om te veranderen genomen is op moment t2, zal er weerstand optreden en het te bereiken oplossingsniveau zal naar beneden gehaald worden. Dit proces vindt spontaan plaats. Er moeten dus tijdens de implementatie en na het beslissingsmoment t2 maatregelen genomen worden zodat de eindoplossing zo snel mogelijk bereikt wordt. Men dient de verandering

8

Noot bij de grafiek: ‘a’: De lijn die de systematische verlaging van de ‘SOLL’ lijn aangeeft naar aanleiding van effectieve weerstand tegen de verandering. ‘b1’: Een trage implementatie. ‘b2’: Een snelle implementatie. ‘SOLL’: de gewenste eindoplossing. ‘IST’: de startsituatie.

35


hiertoe door te voeren in grote en onomkeerbare stappen, om zo de indruk te geven dat de veranderingen niet te ontkomen zijn. De kruisingen ab1 en ab2 geven aan wat het verschil is tussen een snelle en een trage implementatie. Een traag proces is gedoemd te falen. Tegen de tijd dat het IST niveau het SOLL niveau kruist is bij een trage implementatie dit niveau al sterk gedaald, en zal men een minder goed resultaat verkrijgen dan bij een snelle implementatie. Daarbij dient de implementatie twee ‘wetten’ te overwinnen: de wet van het afnemende resultaatniveau en de wet van de toenemende uitingen van weerstand. Vanuit o.a. deze bevindingen kwam Vrakking (1995) tot een implementatiemodel in 6 fasen, zoals eerder reeds beschreven. Vrakking (1995) geeft aan dat de kans op slagen toeneemt, naarmate er minder tijd verstrijkt tussen het uitdenken van de innovatie en de implementatie ervan, als werknemersparticipatie op een gepaste en gecontroleerde manier wordt toegepast en als er al snel een aantal onomkeerbare acties genomen worden. De snelheid van de invoering van de innovatie en de juiste timing is met andere woorden van groot belang volgens Vrakking. Het is opvallend dat Vrakking pleit voor een snelle implementatie. Dit, terwijl andere modellen juist stellen dat het van belang is om voldoende tijd in implementatie te investeren voor het welslagen van de innovatie. Zo stellen Klein en Knight (2005), zoals eerder aangehaald dat het van belang is een lange termijn oriëntatie te hanteren. Zij stellen verder dat het management niet ongeduldig moet zijn en zich niet moet richten op de korte termijn bij effectieve implementatie. Ook Freedman (2003) stelt dat ongeduld bij veranderingen nefast kan zijn. Men kan echter wel opmerken dat Vrakking een onderscheid maakt tussen de implementatie en incorporatie en dat het enkel de implementatie is die snel moet gebeuren. Om te besluiten stellen Waldersee en Griffiths (2004) dat er twee grote stromingen in de theorievorming bestaan die effectiviteit van implementatie beschrijven: het participatieve en het unilaterale perspectief. Vanuit de participatieve visie gaat men ervan uit dat veranderde attitudes veranderingen in gedrag veroorzaken. Door middel van participatieve methoden gaat men trachten steun (draagvlak) te krijgen voor de veranderingen bij de medewerkers. Men gaat ervan uit dat de attitude van de medewerkers hun prestaties in de veranderende organisatie beïnvloed (Waldersee & Griffiths, 2004). De unilaterale visie gaat er daarentegen vanuit dat opgelegde veranderingen in gedrag een shift veroorzaken in de attitudes van de medewerkers tegenover de verandering. Het is het succes van deze gedwongen veranderingen die uiteindelijk medewerkers zal overtuigen hun attitudes te herzien (Hammer & Champy, 1993 in Waldersee & Griffiths, 2004). De onderzoekers stellen tenslotte dat er, ondanks het grote verschil tussen de twee benaderingen, in onderzoek geen duidelijke winnaar uit de bus komt. Zij stellen dat het wel eens het type van verandering (en de organisatiecontext) zou kunnen zijn dat de optimale manier van implementeren ingeeft. Opvallend is dat in tegenstelling tot vele andere onderzoeken zij vonden dat de unilaterale wijze van implementeren, ongeacht het type verandering, steeds effectiever is. Ze stellen dat draagvlak ogenschijnlijk niet door de

36


participatieve technieken veroorzaakt wordt, maar eerder door de sociale of gedragsmatige aard van de veranderingen (Waldersee & Griffiths, 2004). Falen van implementaties; waarom falen er zo veel implementaties? De meeste veranderingen falen. Zoals eerder besproken is de implementatie een belangrijke factor in het succes van een verandering. Onderzoekers geven aan dat meer dan 50 percent van alle pogingen om veranderingen te implementeren, falen (o.a. Aiman-Smith & Green, 2002; Baer & Frese, 2003; Repenning & Sterman, 2002 in Klein en Knight, 2005, Maurer, 1996 in Waddell & Sohal, 1998). Sommige stellen zelfs dat slechts een kleine 20 percent van de bedrijven er in slaagt succesvol veranderingen te implementeren (Strebel, 1996). Veranderingen falen omwille van veel verschillende redenen. Hier trachten we een beeld te schetsen van enkele in de literatuur meest genoemde struikelblokken. Volgende figuur (figuur 12) geeft een idee van de verschillende beïnvloedingsfactoren bij implementatie. Achtereenvolgens bespreken we hier redenen die uitgaan van de medewerkers, de wisselwerking tussen medewerkers en het management, eigenschappen van de organisatie en karakteristieken van de implementatiestrategie. verandering

omgeving

management ie sat ani or g

medewerkers

implementatiestrategie Figuur 12: verschillende elementen die een invloed hebben op implementatie.

Het mislukken van verandering kan te wijten zijn aan de medewerkers die erbij betrokken zijn. Carr (1996 in Cozijnsen, 2004) geeft het belang aan van het gedrag van de medewerkers en stelt dat het zeventig percent van alle mislukkingen verklaart. Het is daarmee de belangrijkste bepalende factor in het succes van een verandering. Ook specifiek het leergedrag van de medewerkers is hierbij belangrijk. We zagen eerder al dat leren een belangrijk onderdeel van veranderen is. Zowel onderzoek van Carr (1996 in Cozijnsen, 2004) als Cozijnsen (2000 in Cozijnsen, 2004) geeft aan dat de bereidheid om te ‘leren leren’ en te leren veranderen een belangrijke verklaring vormt voor het mislukken

37


van veranderprojecten. Verder houden vele innovaties in dat gebruikers nieuwe technologieën gaan gebruiken en nieuwe vaardigheden verwerven. Het leren van nieuwe kennis en gedragingen kan voor velen vervelend of stresserend zijn (Klein en Knight, 2005). Ten tweede blijkt de verhouding tussen de medewerkers en het management van belang te zijn. In een nationaal online onderzoek over verandermanagement in Nederland in 2004 kwam men ook tot de conclusie dat er vaak een groot verschil bestaat in de perceptie van de huidige en de gewenste situatie. De deelnemers aan het onderzoek gaven zichzelf een onvoldoende voor de verandering. Het gaf nogmaals aan dat men zich vooral moet focussen op het managen van verandering en niet zozeer op de innovatie zelf (Sichtman, 2005). De beslissing om een implementatie door te voeren ligt bovendien doorgaans bij medewerkers hoger in de hiërarchie dan de uiteindelijke eindgebruikers. De gebruikers voelen zich thuis in de huidige situatie en staan vaak sceptisch tegenover de voordelen van de verandering (Klein en Knight, 2005). Ten derde kunnen een aantal eigenschappen van de organisatie het falen van organisatieveranderingen veroorzaken. Zo lijkt de omvang van de organisatie belangrijk. Kleine organisaties kunnen meestal een redelijk strikte manier van implementeren toepassen die ook succesvol is. In grotere organisaties is dit minder evident en is er bovendien een zekere ‘drive’ nodig. De uitvoerende managers mogen zich ook niet gaan verschuilen achter het hogere management. Vooral in grotere organisaties krijgt men te maken met starre politieke culturen waarin verschillende actoren met elkaar strijden om de macht. Vooral non-profit service organisaties krijgen hiermee af te rekenen. Het beslissingproces in deze organisaties is vaak vooral een bureaucratisch proces of een politiek beïnvloed proces (Vrakking, 1995). Organisaties worden beschouwd als stabiliserende kracht. De normen en routines van een organisatie geven een voorkeur aan stabiliteit en bevoordelen het behoud van de status quo (Klein en Knight, 2005). Tenslotte wordt de kans op falen ook nog beïnvloed door karakteristieken van de veranderingsstrategie zelf. Vaak zijn innovaties en implementaties op een onbetrouwbare en gebrekkige manier ontworpen. Dit heeft vaak te maken met het feit dat het gaat over nieuwe technologie, gebruiken en kennis die nog niet zo goed gekend zijn (Klein en Knight, 2005). Vele organsationele veranderingen zorgen voor andere rollen, routines en normen. Vaak moeten mensen/teams gaan samenwerken die gewend zijn onafhankelijk van elkaar te handelen (Klein en Sorra, 1996 in Klein en Knight, 2005). De implementatie van veranderingen vraagt bovendien veel tijd, is duur en kan zeker in het begin de prestaties doen dalen. Aanvullend formuleert Freedman (2003) een aantal mogelijke valkuilen op het strategische vlak van implementaties: 1 Strategische inertie. 2 Een gebrek aan commitment van de stakeholders. 3 Strategische drift.

38


4 5 6 7 8 9

Strategische ‘verdunning’. Strategische isolatie. Gebrek aan begrip van de vooruitgang. Initiatief moeheid. Ongeduld. Successen niet vieren.

Naast de beschreven redenen van falen, is het van belang dat men met een breed perspectief het geheel van de mogelijke hinderpalen en oplossingen bekijkt. Men kan onmogelijk alle belemmeringen toeschrijven aan een beperkt aantal aspecten van de organisatie of omgeving. Het falen van veranderingen wijten aan een enkel aspect is te beperkend en simplistisch (Werkman, Boonstra & Elving, 2005). Obstakels omzeilen Dat het slagen van een verandering alles behalve evident is lijkt wel duidelijk. Er zijn, zoals eerder beschreven, verschillende hinderpalen die in de weg kunnen staan bij een succesvolle implementatie. Hoe kunnen we er echter voor zorgen dat we toch zullen slagen? Een manier om mogelijke hinderpalen in een verandertraject te benaderen is die van Smythe en van de Vegt (1992 in Vrakking, 1995). In hun krachtvelden (forcefield) theorie worden twee essentiële dilemma’s veroorzaakt door vier krachten: 1 De kracht gericht op de coördinatie. Deze is het gevolg van het feit dat de implementatie op de werkvloer plaats dient te vinden en dat er zeer veel verschillende elementen ontwikkeld en gecoördineerd dienen te worden. 2 De kracht gericht op de locale autonomie. 3 De kracht afgeleid uit het feit dat de verandering de identiteit van de organisatie herdefinieert. Dit punt kan gekoppeld worden aan de tweede fase van de eerder besproken theorie van Lewin. Hierin wordt men met de nieuwe situatie geconfronteerd, waardoor men zich in een onzekere situatie bevindt en op zoek gaat naar een nieuwe identiteit, in overeenstemming met de organisatie. 4 De kracht die ontstaat door de herverdeling van de invloed en macht binnen de organisatie. Deze vier krachten geven aanleiding tot twee wezenlijke dilemma’s bij het managen van verandering. Eerst moet men een evenwicht zien te vinden op het vlak van controle en coördinatie. Weerstaan aan de druk om meer ruimte te geven aan het management om eigen beslissingen in verband met de verandering te maken. Daarnaast is er het dilemma van hoe de organisatie zich dient voor te stellen als een consistente innovatieve eenheid zonder interne conflicten te negeren. De sleutel om de obstakels te vermijden is deze dilemma’s te beheersen. Als het implementatiemanagement hier in slaagt, zal het de implementatie blijven aansturen.

39


Vrakking (1995) geeft een aantal praktische lessen bij het implementeren van complexe veranderingen: 9

1 Werk een divergentie-convergentie traject uit, waar mogelijk. 10 2 Organiseer serieel een ‘outline’ fase en een specificatie fase. Laat beide fasen het divergentie-convergentie traject volgen. 3 Zorg ervoor dat de voorziene organisatie innovatie eerst de meest essentiële (bottom-line) kwesties aanpakt van wat er dient te veranderen. 4 Nadat de outline is bepaald dienen tijd en budget verdubbeld te worden in de specificatie opdat de implementatie succesvol zou zijn. 5 Zorg voor ondersteuning van de outline door het top management. 6 Zorg ervoor dat er zo snel mogelijk een voorlopige beslissing komt van de top na het adviesrapport. 7 Zorg ervoor dat de implementatie van de eerste outlines een grote onomkeerbare stap omvat. 8 Werk samen met het projectmanagement door alle stappen. 9 Bekijk het innovatie/implementatieproces als een rugby spel. 10 Start met duidelijke informatie over het hele proces, dus ook implementatie, voor iedereen. 11 Zorg ervoor dat de organisationele innovaties integraal geïmplementeerd worden. 12 Zorg ervoor dat benodigde budget en werkuren opgenomen worden in de besluitvorming. 13 Zorg dat er leiding/coachen/ontwikkeling mogelijk is van de managers verantwoordelijk voor de implementatie. 11 14 Zorg dat alle documentatie, die aan de verschillende poorten ontstaat , publiek zijn. 2.2.4

Conclusies implementatie In dit hoofdstuk bespraken we de implementatiefase in een veranderingsproces. Net als verandering is dit geen eenvoudig onderwerp. Het kan een zeer uitgebreid proces zijn dat verregaande implicaties heeft voor de hele organisatie . Het bleek dat de implementatiefase van groot belang is bij het slagen van veranderingen. Sommige onderzoekers noemen het zelfs de meest essentiële fase. Een verandering heeft haar succes dan ook niet enkel te danken aan het design maar vooral aan de implementatie van een verandering. Het feit, dat er geen effectieve innovatie mogelijk is zonder effectieve implementatie, komt ook naar voor in de theorie van McAdam (2005). Hij beschrijft drie processen of constructen die steeds terugkeren in de theorie rond implementatie. Normatieve evaluatie, conflict en legitimatie liggen aan de basis van effectieve implementatie van innovatie en daardoor ook aan de basis van effectieve innovatie.

9 10

Zie figuur 10 pagina 33. De outline: de schets of basisvoorwaarden. Zie ook het model op pagina 32.

11

40


Waarom is er aandacht nodig voor implementatie? Implementatie is de essentie van een veranderingsproces. Een goed ontwerp op zich is onvoldoende. Het succes van een verandering is voor het grootste deel het resultaat van een goede implementatie. Er is geen effectieve innovatie mogelijk zonder een effectieve innovatie implementatie. Daarenboven is het een zeer moeilijk en uitgebreid proces, waar maar geringe empirische kennis over is. De implementatie als fase Een duidelijkere omschrijving van verandering en daarbij ook implementatie, is die van Vrakking (1992). Hij beschrijft vier grote overkoepelende fasen van verandering. De aanleiding tot het ontwikkelen van dit eigen model is voor hem het feit dat het model van Lewin (1958 in Kreitner e.a., 2002) te globaal is en in de praktijk niet hanteerbaar. In het model dat Vrakking uiteindelijk als alternatief voorstelt, kunnen we nog wel de drie grote fasen herkennen van het model van Lewin, maar het is in meer detail uitgewerkt. Dit model is vooral van belang gezien het ook aansluit op het model van implementatie van Vrakking. Het model van implementatie van Vrakking (1992) omvat 7 verschillende stappen, samengenomen in 4 overkoepelende fasen. Hierbij wordt de implementatie geplaatst na de acceptatie en voor de evaluatie. Ook bij andere onderzoekers (Klein & Knight, 2005) vindt men een verschil terug tussen de adoptie (acceptatie) en de implementatie. Verder vindt, in het model van Vrakking, de evaluatie plaats na de implementatie. Vrakking (1995) stelt een verdere uitwerking van de implementatie fase voor. Het is een model van implementatie in 6 fasen en 29 stappen. Dit zijn zeer concrete handelingen of stappen waarbij bij elke stap bovendien een actie en resultaat hoort. Dit zou het gebruik in de praktijk eenvoudig maken. Voor zover we kunnen oordelen, lijkt dit model zeer bruikbaar door de sterke praktijkgerichte uitwerking. Het model gaat van een aantal principes uit. Ten eerste de divergentie-convergentie sequentie. Hierbij divergeert men eerst en worden er verschillende opties uitgewerkt, om dan terug te convergeren en te komen tot een aanbeveling die dan geïmplementeerd wordt. Ten tweede gaat het ervan uit dat er eerst algemene; ‘outline’ beslissingen en acties moeten genomen worden om dan later meer specifieke onderwerpen aan te pakken. Ten derde dient het innovatiemanagement steeds aan het implementatiemanagement vooraf te gaan. Ten laatste moet men steeds de betrokkenheid van de vertegenwoordigers en de ondernemingsraad behouden. Verder omvatten de 6 fasen van het model ook een evaluatie en eventuele bijsturing van de implementatie. In combinatie met het eerder beschreven veranderingsmodel, blijkt er binnen de implementatie ook een evaluatie kan plaatsvinden. In tegenstelling tot de evaluatie binnen het veranderingsproces echter gaat het hier over een beoordeling en bijsturing van de implementatie zelf, eerder dan het resultaat van de implementatie. Het model werd gedistilleerd uit bestaande literatuur en de ervaringen van de onderzoeker zelf. Hoewel het een goed model en bruikbaar handvat voor de praktijk lijkt, is het echter wel aangewezen om het model en de effectiviteit ervan verder op een empirische manier te toetsen.

41


Effectieve implementatie Verder kwam het resultaat van implementatie aan de orde. Wanneer slaagt men in de opzet en is de implementatie effectief? Het blijkt vaak een moeilijke opgave te zijn om het resultaat van een implementatie precies vast te stellen. Door het duidelijk vastleggen van de objectieven kan men achteraf beter het succes van een implementatie afmeten. Het lijkt daarbij van belang de verschillende doelen die de organisatie heeft voor de veranderingen niet enkel vast te stellen maar ook voldoende te definiëren en te kwantificeren. Door bijvoorbeeld het toekennen van een resultaatscore kan men op een efficiënte manier het succes van een implementatie nagaan en bovendien een vergelijking maken met andere implementaties. De in de tekst voorgestelde resultaatscore houdt daarbij rekening met de verschillende objectieven, het belang ervan voor de organisatie en in hoeverre men ze heeft weten te bereiken. Als kritische kanttekening hierbij zouden we kunnen stellen dat het nodig is om de verschillende doelstellingen zeer duidelijk en concreet meetbaar vast te stellen. Hoewel zulk een formule een zekere systematisatie toelaat, blijft het toekennen van de verschillende waarden (het belang en het bereiken van de doelstellingen) een eerder subjectieve beoordeling. Er zijn een aantal factoren die het slagen van de implementatie op een positieve manier kunnen beïnvloeden. In de twee benaderingen die vergeleken werden bleken vooral communicatie en ondersteuning, steun van het management, training en opleiding en een leeroriëntatie belangrijk te zijn. Verder heeft ook de snelheid van de implementatie een invloed op het succes. Het belang van deze factoren wordt nog eens benadrukt door het feit dat men er vaak van uitgaat dat de meeste veranderingen falen. We kunnen tenslotte een aantal praktische lessen trekken die kunnen helpen bij het omzeilen van mogelijke obstakels die succes in de weg staan. Om het beoogde resultaat op een doelstelling te behalen doen onderzoekers aanbevelingen voor een goede implementatie. Hoewel er een aantal kleine verschillen bestaan tussen de benaderingen die we bespraken, kunnen we er toch een aantal overeenkomsten opmerken. Constanten zijn onder andere: communiceren en informeren, ruimte voor het leerproces, sterk leiderschap, ondersteuning van het management, weerstand tegengaan en voldoende tijd en geld. Daarbij komt nog de kanttekening over de snelheid van het implementatieproces. Hoewel er vaak aangegeven wordt dat voldoende tijd absoluut essentieel is, stelt Vrakking echter dat het beter snel gaat. Hij stelt dat er zo snel mogelijk een aantal onomkeerbare beslissingen te nemen om de voortgang te verzekeren. Hierbij echter valt wel op te merken dat in deze opvatting de implementatie na de innovatiefase optreedt en voor de incorporatiefase waarbij het wel mogelijk is dat er aan deze fasen wel meer tijd wordt besteed.

42


Kort samengevat zijn er verschillende mogelijke oorzaken van het falen van implementaties besproken: • • • • • • • • • •

Gedrag van de medewerkers Leergedrag en bereidheid tot leren van de medewerkers Verschillen in perceptie tussen medewerkers en management Beslissing om verandering door te voeren ligt niet bij de eindgebruiker Omvang van de organisatie Structuur en hiërarchie van de organisatie Organisaties als stabiele kracht Onbetrouwbaar en gebrekkig ontwerp Verandering houdt verandering in rollen, routines en normen in Verandering vraagt om substantiële investeringen

Dat implementatie een volwaardig onderzoeksobject is, wordt nogmaals onderstreept door het grote aantal implementaties die falen. Verschillende onderzoekers geven aan dat er meer veranderingen falen dan slagen en dat de effectiviteit van de implementatie de effectiviteit van de innovatie zal bepalen. Het lijkt dus sterk van belang na te gaan wat een goede implementatie met meer kans op slagen inhoudt. In de literatuur worden er een heleboel factoren beschreven die succes in de weg kunnen staan. Deze factoren kan men grofweg indelen in obstakels op het vlak van de medewerkers, de organisatie en de verandering zelf. Om de verschillende hinderpalen te vermijden en de finish zonder al te grote problemen te bereiken, kan men een aantal maatregelen nemen. Volgens de krachtenvelden theorie zal het slaagvermogen van een organisatie een weerspiegeling zijn van hoe men weet om te gaan met twee grote dilemma’s. Een evenwicht vinden op het vlak van controle en coördinatie en het handhaven van de organisatie als standvastige innovatieve eenheid. Daarnaast worden er in de tekst nog een heleboel specifieke tips gegeven bij implementatie. Het ontbreekt zeker niet aan tips, lessen en aanbevelingen in de literatuur rond implementatie. Daarbij is het vaak niet duidelijk in hoeverre elk element bijdraagt tot succes en welke factoren bijvoorbeeld absolute vereisten zijn. Het valt wel op dat steeds dezelfde thema’s bij de aanbevelingen opduiken. Kernpunten van dit hoofdstuk: • Implementatie effectiviteit ligt aan de basis van innovatie effectiviteit. Het falen van veranderingen is met andere woorden geregeld te wijten aan de ondoeltreffendheid van de implementatie. • Veel voorkomende constructen in de implementatiecontext zijn: normatieve evaluatie, conflict en legitimatie. • Implementatie is het doorvoeren van een aanvaarde beslissing. In de fasering van een innovatie kunnen we de implementatiefase dan ook terugvinden na de acceptatie en voor de evaluatie van de veranderingen.

43


• Om de implementatiefase zelf in meer detail te beschrijven, stelt Vrakking (1995) een model voor van 29 stappen en poorten op te delen in zes fasen. • Om de effectiviteit van de implementatie te kunnen bepalen, lijkt het belangrijk een maat voor succes vast te stellen. In de tekst wordt een kwantificatiemethode voorgesteld die toelaat het resultaat te toetsen door na te gaan in hoeverre de vooropgestelde doelstellingen van de implementatie bereikt zijn. Voordeel van deze methode is het meer precies kunnen bepalen van het behaalde resultaat en bovendien de mogelijkheid tot 'benchmarken'. • Verschillende onderzoekers stellen een aantal kritieke succesfactoren van implementaties voor die het slagen zouden bevorderen. • Er zijn vele verschillende mogelijke hinderpalen die een effectieve implementatie in de weg staan. Het is dan ook niet verwonderlijk dat onderzoekers aangeven dat de meeste implementaties falen.

2.3 Weerstand Mensen hebben hun vaste gewoontes. Het is vaak een hele opgave om bestaande denkbeelden te doorbreken en veranderingen door te voeren. Het komt neer op de gedachte: ‘iedereen wil verandering, maar niemand wil veranderen’. Als men een innovatie implementeert stoot men dan ook dikwijls op weerstand. Er bestaan verschillende definities van het begrip weerstand. Zonder hier alle definities te bespreken, geven we hier een paar voorbeelden. In de definitie van Kreitner e.a. (2002) is het de emotionele/gedragsmatige respons tegenover reële of imaginaire veranderingen. Ook bij Block (1989 in Waddell & Sohal, 1998) is het de uitdrukking van de reservaties die men heeft als respons tot een verandering. Doorgaans krijgt weerstand een negatieve betekenis. De expressie van weerstand wordt door het management meestal gezien als acties die de verandering trachten tegen te houden, vertragen of veranderen (Bemmels, 1991 in Waddell & Sohal, 1998). Over het algemeen wordt weerstand geassocieerd met een negatieve houding van de medewerkers of met contraproductief gedrag (Waddell & Sohal, 1998). Ook de definitie van Collinson, 1994 in Folger & Skarlicki (1999) drukt dit gevoel uit. Weerstand is gedrag van medewerkers dat prevalerende veronderstellingen, dialoog en machtsrelaties tracht te ontwrichten, verstoren of om te keren. Bovendien is het een complex fenomeen met verschillende facetten dat de uitkomsten van verandering zal beïnvloeden, zowel in negatieve als in positieve zin (Waddell & Sohal, 1998). In deze theoretische beschouwing beschrijven we ondermeer de verschillende fasen bij het optreden van weerstand en verschillende mogelijke verschijningsvormen van weerstand. De meeste mensen zijn het er over eens: als men wil veranderen, zal men rekening moeten houden met weerstand. Weerstand lijkt een natuurlijk verschijnsel dat sterk verbonden is met het invoeren van verandering. Bovendien zal het volgens velen bij elke verandering optreden en is het volgens sommigen zelfs in zekere mate gewenst. Daarbij, gezien het

44


minder energie en moeite kost om weerstand te voorkomen dan om het te genezen, is het belangrijk dat men er gedurende het hele veranderproces op de juiste manier mee omgaat (de Swart, 2001). Onderzoekers stellen evenwel dat het niet per se de verandering zelf is waartegen men zich gaat verzetten, maar eerder tegen de onzekerheden die ermee gepaard gaan en het uiteindelijke resultaat van de verandering (Waddell & Sohal, 1998). Ook Ford, Ford & McNamara (2001) stellen dat het weerstand niet zozeer gericht is tegen de verandering op 12 zich maar eerder tegen de achterliggende conversaties bij welke de verandering toegepast wordt. Hierbij blijkt nogmaals het belang van een goede manier van implementeren. In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens volgende onderwerpen aan bod. Eerst worden er een aantal redenen beschreven waarom weerstand ontstaat bij verandering. Vervolgens worden er een aantal manieren waarop men met weerstand om kan gaan aan bod. Meestal gaat men ervan uit dat er voldoende draagvlak in een organisatie moet zijn. Twee grote factoren bij het tegengaan van weerstand zijn communicatie en participatie, die ook beschreven worden. 2.3.1

Waarom verzetten mensen zich tegen verandering? Waarom treedt er weerstand op? Strebel (1996) stelt dat de discrepantie die bestaat tussen de manier waarop het management en de medewerkers verandering opvatten, een belangrijke reden is. Het (top) management bekijkt verandering vooral als een opportuniteit. Het geeft de mogelijkheid om werkwijzen te laten aansluiten bij een strategie, om nieuwe uitdagingen aan te gaan en om hun eigen carrière voort te helpen. Medewerkers (en midden managers) zijn meestal niet zo gelukkig met veranderingen. Ze zien het als storend; het brengt het bestaande evenwicht in gevaar. De sleutel om deze kloof te dichten ligt in de ‘persoonlijke compacten’. Dit zijn wederzijdse afspraken en verplichtingen (al dan niet expliciet) die de 13 relatie tussen de twee groepen bepalen . Door de constructen te bestuderen, krijgt men een inzicht in de denkwijze van de medewerkers. Ook Hauschildt (1999 in Zwick, 2002) geeft aan dat conflicterende motieven van medewerkers en management aanleiding kunnen geven tot weerstand. Weerstand staat daarnaast onder invloed van enerzijds eigenschappen van de medewerkers en anderzijds eigenschappen van de organisatie.

12 Het gaat hier over conversaties in een brede betekenis. Het is een complexe mix van zintuiglijke indrukken (Cappella & Street, 1985 in Ford, Ford & McNamara, 2002), die niet enkel spraak maar ook andere communicatieve elementen omvat als symbolen, artefacten en gebaren (Ford, Ford & McNamara, 2002). 13 Hierbij kan men ook de vergelijking maken met het zogenaamde ‘psychologisch contract’ tussen medewerker en werkgever. Dit begrip wordt verder in de tekst besproken.

45


Op het vlak van de medewerkers geven Kreitner e.a. (2002) het volgende overzicht van de tien meest voorkomende oorzaken van weerstand: 1 De predispositie van de persoon voor verandering. Dit is de aanleg die medewerkers hebben die bepaald hoe ze met veranderingen zullen omgaan. Hierbij kan men bijvoorbeeld ook verwijzen naar persoonlijkheidseigenschappen die bepalen hoe personen oorzaken zullen 14 attribueren . Ter illustratie van het verband met de vooringesteldheid van de persoon, halen we het onderzoek van Vakola, Tsaousis en Nikolaou (2004) aan. Zij gingen verschillen na in houding tegenover verandering in functie van persoonlijkheidtrekken (aan de hand van het ‘Big Five’ model van persoonlijkheid) en emotionele intelligentie. 15 Zij vonden zowel een verband in functie van het ‘Big Five’ model als tot de emotionele intelligentie van de persoon. 2 Verrassing en angst van het onbekende. Wanneer er ingrijpende innovaties ingevoerd worden zonder enige waarschuwing kunnen mensen angst krijgen voor de mogelijke implicaties. 3 Een klimaat van wantrouwen. Vertrouwen gaat uit van een wederzijds geloof in elkaars intenties en gedrag. Wantrouwen zorgt ervoor dat men geheimen voor elkaar gaat houden wat dan weer aanleiding geeft tot nog meer wantrouwen. Wederzijds vertrouwen tussen managers en medewerkers is vereist. 4 Faalangst. De veranderingen die plaatsvinden kunnen medewerkers laten nadenken over hun eigen capaciteiten. Dit kan nefast zijn voor het zelfvertrouwen en werkt de groei en ontwikkeling van de persoon tegen. 5 Verlies van status of werkzekerheid. Veranderingen die de macht in een organisatie gaan beïnvloeden of zorgen voor het schrappen van banen, leiden over het algemeen tot veel weerstand. 6 Peer pressure. De druk die men ondervindt van collega’s en gelijken. Zelfs iemand die zelf niet met de veranderingen te maken zal krijgen, kan toch gaan protesteren onder invloed van vrienden of collega’s. 7 Verstoring van culturele tradities of groepsrelaties. Door het reorganiseren, herinrichten van werk worden de bestaande groepen en hun cultuur verstoord. 8 Persoonlijkheidsconflicten. Men kan zich verzetten omdat men het niet kan vinden met de 16 persoonlijkheid van een van de ‘change agents’ . 9 Gebrek aan tact of slechte timing. Veranderingen kunnen op een ongevoelige manier worden doorgevoerd, of met een ongepaste timing. 10 Niet-bekrachtigende beloningssystemen. Individuen gaan zich verzetten als ze niet inzien wat de beloning kan zijn van de verandering.

14 Om betekenis te kunnen geven aan de wereld om hen heen kennen mensen oorzaken toe aan zaken die ze observeren in hun omgeving. Attributietheorieën uit de sociale psychologie maken bijvoorbeeld het onderscheid tussen interne en externe attributies. Bij interne attributies gaat de persoon de oorzaak zoeken bij zichzelf en bij externe attributies gaat hij/zij een oorzaak zoeken die buiten de eigen persoon ligt. 15 Het ‘Big Five’ persoonlijkheidsmodel onderscheid vijf dimensies van persoonlijkheid: Extraversion vs. Introversion, Agreableness, Conscientiousness, Neuroticism en Openness to experience. 16 Change agent(s): perso(o)n(en) die verandering in de organisatie direct of indirect aansturen.

46


Ook Ford e.a. (2002) formuleren nog enkele andere, daarbij aansluitende oorzaken van weerstand: 1 Bedreigt de status quo (Beer, 1980; Hannan & Freeman, 1988; Spector, 1989 in Ford e.a., 2002). 2 Doet angst en onrust toenemen van reële of ingebeelde gevolgen (Morris & Raben, 1995; Smith & Berg, 1987 in Ford e.a., 2002). 3 Verandering stelt de manier waarop mensen de wereld beoordelen in vraag, hun waarden en normen (Letford, Mohrman, Mohrman & Lawler III, 1989 in Ford e.a., 2002). 4 Het zet aan tot een vorm van zelfverdediging (Staw, 1981 in Ford e.a., 2002). 5 Het zet aan tot defensief gedrag (Argyris, 1990 in Ford e.a., 2002). 6 Weerstand treedt mogelijk op als mensen de leiders van een verandering niet vertrouwen of rancune koesteren (Block, 1993; Bridges, 1980; Ends & Page, 1977; O’Toole, 1995 in Ford e.a., 2002). 7 De kans op weerstand is groot als er verschillen bestaan in de beoordeling en interpretatie van de situatie (Morris & Raben, 1995 in Ford e.a., 2002). 8 Als bescherming tegen sociale relaties die men verstoort ziet (O’Toole, 1995 in Ford e.a., 2002). De veranderingen in een organisatie kunnen veel stress veroorzaken bij de medewerkers. Onderzoek van Vakola en Nikolaou (2005) bij 292 mensen, toonde het verband aan tussen werkgerelateerde stress en de attitude tegenover veranderingen in een organisatie. Zij vonden dat bijna alle werkgerelateerde stressoren gerelateerd waren aan negatieve gevoelens tegenover verandering. Stress wordt vervolgens in verband gebracht met een lage motivatie en moraal, afname in prestatie, een hoog personeelsverloop, veel ziekteverzuim, ongevallen, lage werk tevredenheid, een lage kwaliteit van goederen en diensten, slechte interne communicatie, conflicten enzovoort (Schabaracq & Cooper, 2000; Murphy, 1995; McHugh, 1993 in Vakola & Nikolaou, 2005). Folger en Skarlicki (1999) geven daarnaast het belang aan van de waargenomen ‘rechtvaardigheid’ van de verandering. Zij stellen dat medewerkers, als ze merken dat ze rechtvaardig en eerlijk behandeld worden, attitudes en gedragingen zullen ontwikkelen die noodzakelijk zijn voor succesvolle veranderingen. Meer nog, dit geldt ook als de uitkomsten van de verandering negatief is en er verliezen zijn. Daar tegenover staat dat als medewerkers zich onbillijk behandeld en misleid voelen, er gevoelens van woede en vergelding zullen optreden. Verder kunnen ook een aantal eerder aan organisatie en management gebonden factoren aan de basis van weerstand liggen. Zwick (2002) geeft het volgende korte overzicht dat hij distilleerde uit de literatuur (Armenakis e.a., 1993; Osterman, 1994; Hauschildt, 1999; Picot e.a., 1999; Kane e.a., 1999; Osterman, 2000 in Zwick, 2002). 1 2 3 4 5 6

47

Financiële factoren. De rol van communicatie. Normen. Timing. Waarden van de organisatie. HR gebruiken.


7 Commitment van het topmanagement. 8 Change agents. Naast beïnvloedende factoren in functie van medewerkers, organisatie en omgeving, heeft ook de inhoud van de innovatie of verandering een impact op de weerstand die zal ontstaan (Zwick, 2002). Kreitner e.a. (2002) stellen in hun boek ‘Organizational Behaviour’ een interval voor dat de ‘radicaliteit’ van innovaties beschrijft (figuur 13). Hierbij wordt duidelijk dat hoe radicaler en innovatiever een verandering is, hoe complexer de processen die ermee verbonden zijn. Er heerst meer onzekerheid, de kosten zullen hoger zijn en er is een grotere kans op weerstand.

adaptieve verandering

innovatieve verandering

radicaal innovatieve verandering

Een bestaande praktijk herintroduceren

Een nieuw gebruik in de organisatie introduceren

Een voor de sector relatief nieuwe praktijk introduceren

laag

hoog • mate van complexiteit, kosten en onzekerheid

• ontstaansgrond voor weerstand Figuur 13: een generieke typologie van organisatieverandering (Kreitner e.a., 2002).

2.3.2

Fasen van weerstand Als men het in de literatuur over weerstand tegen verandering heeft, maakt men al snel de vergelijking met het reactiepatroon bij verlies. De verschillende reacties die mensen doormaken lijken sterk op die van een rouwproces. Vanuit de psychotherapie en de hulpverlening zijn de verschillende fasen in het rouwverwerkingsproces al uitvoerig bestudeerd. Achtereenvolgens doorlopen mensen een fase van shock, verdediging, aanvaarding en tenslotte aanpassing (figuur 14) (Gijs, 2002). Als een verandering voor het eerst in een organisatie aangekondigd wordt, zijn mensen meestal niet al te emotioneel. De medewerkers zijn in shock en ze reageren eerder apathisch. Er heerst ongeloof, medewerkers blijven op dit moment gericht op het verleden en zien niet in hoe zij zouden moeten of kunnen veranderen. Daarna gaat de reactie van de medewerkers over in een fase van verdediging; men gaat zich, al dan niet passief, verdedigen tegen de komende veranderingen. De verdedigingsfase start als mensen ontwaken uit hun apathie. Ze beginnen aan zichzelf te twijfelen, worden depressief en later zelfs agressief. Het negatieve overheerst in deze fase. Er worden bijvoorbeeld zondebokken gezocht en protestvergaderingen georganiseerd. Lewin was een van de eersten die deze fase theoretisch probeerde te onderbouwen. Hij stelde dat mensen streven naar een evenwicht. Deze homeostase houdt zich, zoals een thermostaat, met kleine bijstellingen in

48


evenwicht. Als er echter te veel druk komt te staan op de balans zullen er tegenkrachten ontstaan. Het zijn deze tegenkrachten die volgens Lewin de weerstand tegen verandering vormen. Er zijn verschillende motieven, capaciteiten en situationele factoren die hierbij een rol spelen (Gijs, 2002).

schok

verdediging

aanvaarding

aanpassing

prestaties ontkenning integratie

immobilisatie relativering

aanpassing test

frustratie

aanvaarding

depressie verwerping

tijd Figuur 14: het patroon van reacties bij verandering (Gijs, 2002).

In de aanvaardingsfase gaan mensen geleidelijk de veranderingen accepteren. De focus verschuift naar de externe omgeving en het herdenken van de toekomst. Deze fase verloopt meestal chaotisch. De medewerkers zijn de nieuwe mogelijkheden en verantwoordelijkheden aan het uittesten. Het is belangrijk voldoende structuur te voorzien tijdens deze fase, aangezien het gepaard gaat met een heleboel onzekerheid. Als men dan uiteindelijk ook de veranderingen begint te integreren in zijn of haar werk belandt men in de aanpassingsfase. Meestal staat er op dat moment al een volgende verandering voor de deur. Men gaat er vanuit dat elke medewerker deze fases in dezelfde volgorde doormaakt bij verandering. Het is enkel de snelheid die kan verschillen van persoon tot persoon. Sommigen zullen ‘het verlies’ sneller verwerken dan anderen en blijven langer in een bepaalde fase. Dit houdt in dat op een bepaald ogenblik medewerkers zich in verschillende fasen kunnen bevinden en dat men daarmee dus zal moeten rekening houden bij het nemen van maatregelen tegen de weerstand. De overkoepelende fasen werden ook in ander onderzoek teruggevonden. Verschillende onderzoekers (Jaffe e.a, 1994; Jick, 1993; Prochaska e.a., 1994; Armenakis, Harris & Mossholder, 1993; Schein, 1987; Siegal e.a., 1996; Carnall, 1999 in De Bruyne, 2005) beschreven de volgende verdeling. Eerst is er een fase van ontkenning. Hierin weigert men te geloven dat de verandering noodzakelijk is of dat ze geïmplementeerd zal worden. In een tweede fase ontstaat er weerstand. Men onthoudt zich van medewerking en richt zich op het tegenwerken van de veranderingen. Men tracht de besluitvormers te overtuigen dat de

49


voorgestelde verandering ongeschikt is. De derde fase is die van de exploratie. Hierin begint men te experimenteren met de nieuwe gedragingen om er de effectiviteit van uit te testen. In de vierde en laatste fase, aanvaard men de verandering. Dit is de commitment fase. Empirische bevestiging van de vier fasen die mensen doormaken bij verandering komt in onderzoek van Isabella naar voren (1990 in De Bruyne, 2005). Dit onderzoek onderscheidde van elk van de fasen een uitlokkende externe gebeurtenis, een gepersonaliseerde ervaring en affectieve reactie en een dominant cognitief referentiekader (tabel 4). fase Anticipatie

Confirmatie

Uitlokkende externe gebeurtenis Geruchten Onsamenhangende stukken informatie Officiële en definitieve aankondiging

Culminatie

Effectieve ervaring van verandering Ervaring dat verandering vereist en noodzakelijk is

Nasleep

Evaluatie van de verandering Creatie van een gevoel van afsluiten

Gepersonaliseerde ervaring en affectieve reactie Speculatie en anticipatie Angst, vrees en onzekerheid over de toekomst Bezorgdheid over implicaties op het individu ‘Wat zal het betekenen voor mij?’ ‘Hoe pas ik erin?’ Bezorgdheid over de implicatie op het werk ‘Hoe zal mijn baan geaffecteerd worden?’ ‘Zal ik mijn verantwoordelijkheden behouden?’ Nood aan evaluatie en afsluiten van de verandering ‘Was de verandering voordelig voor mij en voor de organisatie?’

Dominant cognitief referentiekader Pre-referentiekader

Conventioneel referentiekader (De huidige ervaring wordt vergeleken met vroegere gelijkaardige gebeurtenissen) Actief reconstrueren van het referentiekader (Ervaring dat oud gedrag en oude standaarden ontoereikend zijn, experimenteren en leren al doende) Nieuw conventioneel referentiekader

Tabel 4: empirische bevestiging van de vier fasen (Isabella, 1990 in De Bruyne, 2005).

2.3.3

Vormen van weerstand De weerstand die optreedt bij medewerkers is verre van uniform. Verschillende mensen zullen op een verschillende manier met verandering omgaan en een andere houding innemen tegenover de aanstaande innovatie. Strebel (1998 in Gijs, 2002) stelt dat men de medewerkers aan de hand van hun reacties kan indelen in vier groepen. Afhankelijk van de dimensies ‘energie van de respons’ en ‘potentiële impact van de verandering’ kent hij de reacties toe tot de volgende groepen: ‘traditionalisten’, ‘tegenstanders’, ‘omstanders’ en 17 ‘change agents’ (figuur 15). Elke van de vier groepen houdt een aantal compacten .

17 Compacten, zoals ook al eerder beschreven, zijn wederzijdse afspraken en verplichtingen (al dan niet expliciet) die de relatie tussen de twee groepen bepalen.

50


Tradionalisten gaan uit van veiligheid en loyaliteit, tegenstanders van macht en positie, omstanders van herkenning en participatie en change agents van trots en verwezenlijkingen bij de reactie tot de veranderingen. Dat mensen met verschillende snelheden door het verwerkingsproces gaan en een andere houding tegenover de verandering kunnen hebben, maakt dat er verschillende vormen van weerstand mogelijk zijn in de verschillende fasen die men doormaakt. Weerstand kan dan ook op verscheidene manieren geuit worden in verschillende gedragingen.

negatief

traditionalisten

tegenstanders

Veiligheid

Macht

Loyaliteit

Positie

omstanders

change agents

Herkenning

Trots

Participatie

Verwezenlijkingen

potentiële impact van de verandering positief

passief

actief

energie van de respons Figuur 15: veranderingsresponstypen (Strebel, 1998 in Gijs, 2002).

51


Kreitner e.a. (2002) stellen dat het belangrijk is dat het management deze verschijningsvormen kent en herkent zodat ze er beter mee zouden kunnen omgaan. De volgende figuur (figuur 16) geeft een indicatie van de mogelijke vormen. Het is een continuüm dat van volledige acceptatie over onverschilligheid en passief verzet tot actief verzet reikt. Enthousiast Acceptatie

Co-operatie Co-operatie onder druk van het management Acceptatie Passief ondergaan

Onverschilligheid

Onverschilligheid Apathie; verlies aan interesse in het werk Enkel uitvoeren wat opgedragen is

Passief verzet

Regressief gedrag Non-leren Protesten Stiptheidsacties

Actief verzet

Zo weinig mogelijk doen Vertragen Persoonlijke onttrekking (meer vrije tijd nemen en weg zijn van het werk) ‘fouten’ maken Verspilling Opzettelijke sabotage

Figuur 16: het continuüm van weerstand tegen verandering (Judson, 1991 in Kreitner e.a. 2002).

Een andere indeling van mogelijke uitingen van weerstand wordt gegeven door Doppler en Lautenberg (1996, Gijs, 2002). Zij maken bovendien een onderscheid tussen verbale en nonverbale uitingen van weerstand (tabel 5). Ook dit kan een indicatie geven om de verschillende uitingen te herkennen en er sneller en beter mee te kunnen omgaan. Tabel 5: uitingen van weerstand (Doppler & Lautenberg, 1996 in Gijs, 2002).

actief

passief

52

verbaal Tegenspraak Tegenargumenten Verwijten Dreigementen Polemiek Formalisme Ontwijken Zwijgen Bagatelliseren Onzin uitkramen Belachelijk maken Over bijzaken praten


non-verbaal Opwinding Onrust Ruzie Intriges Geruchten Kliekvorming Lusteloosheid Ongeconcentreerdheid Moeheid Wegblijven Terugtrekken Ziekte

In deze modellen wordt steeds duidelijk dat er naast actief verzet ook passief verzet mogelijk is. Niet alle verzet wordt verbaal geuit. Hoewel passief verzet niet even opvallend is als actief verzet kan het toch de werkzaamheden ernstig verstoren. Juist omdat het minder opvallend is, lijkt het zelfs gevaarlijker dan actief. 2.3.4

Is er altijd weerstand? Treedt er bij elke verandering weerstand op? Men is het er niet altijd over eens of het wel volledig te vermijden valt. Vele onderzoekers echter geven aan dat weerstand onvermijdelijk is. Een andere vraag is of weerstand gewenst is of niet. Waddell en Sohal stellen dat in het verleden weerstand vaak gezien werd als een hinderpaal, als ongewenst. Bij de ideale verandering zou het niet mogen voorkomen en als het optreedt moet je het trachtten te elimineren (Rowe & Boise, 1973 in Waddell en Sohal). Maar een aantal onderzoekers hebben meer recent gevonden dat weerstand een nut kan hebben bij het implementeren van veranderingen. Als weerstand op een correcte manier aangepakt wordt, kan het een grote hulp zijn bij veranderingen. Het is daarbij van belang op te merken dat ook de verandering zelf niet steeds positief is. Weerstand kan de organisatie brengen tot een grotere stabiliteit. Het kan namelijk mogelijke problemen en fouten van de verandering aan het licht brengen. Verder zorgt het ook voor energie. Het gaat tegen dat mensen apathisch vanaf de kantlijn toekijken. Over het algemeen is de repressieve houding tegenover weerstand nog het meest courant, met verschillende modellen die aangeven hoe men weerstand kan tegengaan en minimaliseren. In plaats van deze repressieve maatregelen stellen Waddell en Sohal (1998) voor dat het vooral van belang is met de medewerkers te communiceren en ze te consulteren. Men moet ze de mogelijkheid geven om betrokken te zijn bij elk van de verschillende aspecten van de verandering. Het is belangrijk om feedback te vragen aan de medewerkers. Werken in teams met leden van het management en medewerkers kan verder mogelijke problemen voorkomen (Waddell & Sohal, 1998). Een van de basisprincipes volgens Gijs (2002) is dat er geen verandering bestaat zonder weerstand. Meer nog, zo stelt hij, als er geen weerstand optreedt geeft dat aan dat niemand in de organisatie in de verandering gelooft! Weerstand is een metgezel waar men mee rekening moet houden. Men moet het als een natuurlijk verschijnsel zien. Weerstand negeren zorgt voor blokkades. Het zal de weerstand enkel doen toenemen. Het is zelfs beter om mensen te gaan ondersteunen bij het uiten van weerstand. Let wel dat, zoals we eerder al zagen, niet elke vorm van weerstand even expliciet en opvallend is en het dus niet steeds evident is of er nu weerstand is, of niet. Er lijkt een optimaal en gewenst niveau van weerstand te bestaan. De psychologie gebruikt vaak ‘inverted U’ verbanden om bijvoorbeeld het juiste stressniveau voor een optimale prestatie te beschrijven. De grafiek (figuur 17) maakt daarvan de vertaling naar een optimaal niveau van weerstand. Bij een te geringe weerstand gelooft niemand in de veranderingen en heerst er desinteresse en inertie. Bij een te hoge weerstand gaan medewerkers zich sterk

53


actief verzetten doordat ze enorm veel stress ondervinden. Men moet een gemiddeld niveau van weerstand bereiken waarbij mensen voldoende geactiveerd worden, maar niet zo sterk dat het de verandering zal blokkeren.

hoog

optimaal

Implementatie/ veranderingseffectiviteit

laag

Inertie en desinteresse

Stress en actief verzet

laag

hoog

weerstand Figuur 17: het optimale weerstandsniveau.

2.3.5

Omgaan met weerstand Weerstand kan een belangrijke barrière vormen tegen het implementeren van innovaties in een organisatie. Het is daarom van cruciaal belang dat men er op een goede manier mee omgaat. Het onvoldoende (h)erkennen van weerstand en onvoldoende optreden kan het concurrentievoordeel van een organisatie in de weg staan en bovendien de relaties tussen management en medewerkers verzieken (Zwick, 2002). Hoe kan men omgaan met verandering zodat er zo goed mogelijk rekening gehouden wordt met weerstand? Volgens Kreitner e.a. (2002) moet men zeker rekening houden met de volgende vier zaken: 1 De organisatie moet klaar zijn voor de verandering. 2 Wanneer het topmanagement er niet in slaagt goed te communiceren en informeren, heeft de verandering meer kans op falen. 3 Men kan er niet van uitgaan dat mensen zich enkel bewust tegen de veranderingen zullen verzetten. 4 Weerstand tegen verandering wordt op een significante manier beïnvloed door de interpretaties en percepties van de medewerkers. Medewerkers zijn eerder geneigd mee te gaan in veranderingen, als ze zien dat de voordelen groter zijn dan de persoonlijke kost ervan. Daarom adviseren Kreitner e.a. (2002) om verder de volgende zaken als absolute minimumvoorwaarden te hanteren:

54


1 Informeer de medewerkers zo goed mogelijk over de verandering. 2 Informeer de medewerkers over de redenen en beredenering achter de verandering. 3 Organiseer meetings waar de vragen die de medewerkers kunnen hebben, beantwoord kunnen worden. 4 Geef medewerkers de mogelijkheid om de gevolgen van de voorgestelde verandering op hen zelf, te bediscussiëren. Deze voorwaarden geven het ook het belang van informeren en communiceren aan bij het tegengaan van weerstand. Verder in de tekst zullen we hier dieper op ingaan. Kreitner e.a. (2002) stellen dat er geen universele manier bestaat om met weerstand om te gaan. Er zijn verschillende strategieën mogelijk in functie van de specifieke situatie, met elk hun voor- en nadelen (Kotter en Schlesinger,1979 in Kreitner e.a., 2002) (tabel 6) . De onderzoekers beschrijven zes verschillende strategieën, in wat voor situaties ze gepast zijn en de voor- en de nadelen van elke strategie. Om een juiste strategie te kiezen en toe te passen is het van belang dat men de situatie goed kan inschatten. De benadering die men toepast moet rechtstreeks afhankelijk zijn van de organisationele context. Men moet zich bovendien bewust zijn van de voor en nadelen van de mogelijke opties. Het is niet effectief, om ongeacht eventuele veranderingen in de context, voor een enkele strategie te kiezen zonder bijsturingen toe te laten (ten Have en ten Have, 2004). De strategische keuzemogelijkheden die men heeft, zou men ook kunnen beschouwen als een continuüm met aan de ene zijde een snelle implementatie, een helder actieplan met maar weinig betrokkenheid en daar tegenover een tragere implementatie met een minder duidelijk plan maar meer participatie van de medewerkers. Welke van de verschillende strategieën men uiteindelijk kiest is afhankelijk van de volgende vier variabelen (ten Have en ten Have, 2004): 1 De hoeveelheid en de verwachte weerstand: hoe hoger de weerstand hoe meer participatie nodig. 2 De positie van de initiatiefnemer tegenover de oppositie: hoe minder macht de initiatiefnemer heeft, hoe meer dwang er nodig zal zijn. 3 De persoon die de kennis heeft over het ontwerp en de energie om de verandering door te voeren: hoe meer de initiatiefnemer schat dat informatie en commitment van de medewerkers vereist zijn, hoe meer participatie. 4 De belangen die op het spel staan: er zal meer dwang zijn als het risico dat men loopt door niet te gaan veranderen, groter wordt.

55


Tabel 6: zes strategieën om met weerstand om te gaan (Kotter en Schlesinger,1979 in Kreitner e.a., 2002).

Benadering

Gewoonlijk gebruikt in situaties

Voordelen

Nadelen

Opleiding + Communicatie

Waar er een gebrek is aan informatie of niet accurate informatie en analyse

Eens overtuigd zullen mensen vaak gaan helpen bij de implementatie

Kan zeer veel tijd vragen als er veel mensen bij betrokken zijn

Participatie + Betrokkenheid

Waar de initiatiefnemers niet over alle informatie beschikken om de verandering te ontwerpen en waar anderen aanzienlijke macht hebben om zich te verzetten

De personen die deelnemen zullen betrokken zijn bij de implementatie en de relevante informatie die zij hebben zal geintegreerd worden in het veranderingsplan

Kan zeer veel tijd vragen als deelnemers een ongepast design ontwerpen

Facilitatie + Ondersteuning

Waar personen zich verzetten door aanpassingsproblemen

Geen andere strategie werkt goed bij aanpassingsproblemen

Kan veel tijd vragen, veel kosten en toch nog falen

Onderhandeling + Overeenkomst

Waar een bepaald iemand of een bepaalde groep duidelijk nadeel ondervind van de verandering en waar die groep aanzienlijke macht heeft om zich te verzetten

Soms een relatief gemakkelijke manier om weerstand te vermijden

Kan te duur zijn in veel gevallen als het anderen ook aanzet tot onderhandelen

Manipulatie + Co-optatie

Waar andere strategieën niet zullen werken, of te kostelijk zijn

Het kan een redelijk snelle en goedkope manier zijn om met weerstand om te gaan

Kan voor problemen zorgen in de toekomst als mensen zich gemanipuleerd voelen

Expliciete+ Impliciete dwang

Waar snelheid van belang is en waar de initiatiefnemers aanzienlijke macht hebben

Het is snel en kan elke vorm van weerstand overwinnen

Kan riskant zijn en zorgt dat mensen kwaad achterblijven op de initiatiefnemers

Het beste zo stellen Kotter en Schlesinger evenwel (ten Have en ten Have, 2004), is om steeds zo veel mogelijk participatie toe te laten. Dit zowel om economische als om sociale redenen. Dwang kan zowel op korte als op lange termijn problemen veroorzaken. Op participatie, als middel om weerstand tegen te gaan, gaan we verder in de tekst op in. Kotter (1995 in De Bruyne, 2005) stelde een stappenplan op om met weerstand om te gaan. 1 Vestig een gevoel van dringendheid. Dit kan door de realiteit zoals die bestaat in de context te relateren aan de mogelijke kansen en crisissen die de organisatie meemaakt. 2 Vorm een machtige coalitie. Een coalitie van personen die de noodzaak van de veranderingen inzien en ook anderen hiervan zullen overtuigen. 3 Creëer een visie. Deze visie zal helpen het gewenste eindresultaat te bereiken. 4 Communiceer een visie. Het uitdragen van de visie aan de hand van verschillende kanalen. 5 Stel anderen in staat om de visie uit te werken. Men dient structuren, systemen, politiek en procedures zo aan te passen dat ze de veranderingen faciliteren. 6 Plan en creëer korte termijn successen. Door het uitdragen van deze successen kan men continue verandering faciliteren. 7 Consolideer verbeteringen. Men dient structuren, systemen, politiek en procedures die niet aansluiten bij de nieuwe visie aan te passen.

56


8 Institutionaliseer de nieuwe benaderingen. Het is nodig de verbanden tussen de veranderingsinspanningen en het organisatiesucces uit te dragen. Hierbij lijken wederom de drie fasen van Lewin niet zo ver weg. In de eerste vier stappen zou men de unfreezing fase kunnen zien, in de volgende drie de changing fase en in de laatste de refreezing fase. Weerstand houdt een aantal praktische implicaties in voor veranderingen (Folger & Skarlicki, 1999). Ten eerste moet men er steeds rekening mee houden dat veranderingen een grote onzekerheid met zich meebrengen waardoor medewerkers zich verward en bedreigd kunnen voelen. Ten tweede zijn managers meestal geneigd om meer aandacht te schenken aan de positieve gevolgen dan aan de negatieve gevolgen van een verandering. Schweiger en DeNisi (1991 in Folger & Skarlicki, 1999) vonden in onderzoek dat een complete, adequate en eerlijke uitleg van veranderingen de onzekerheid die medewerkers voelen bij verandering doet afnemen en hun vermogen om ermee om te gaan toeneemt. Ten derde geven Folger en Skarlicki (1999) aan dat het van belang is niet enkel een implementatieplan en mentaal model te hebben van de veranderingen, maar bewust te zijn van de gevolgen ervan op individueel vlak. Ten vierde halen de onderzoekers nogmaals aan dat het onmogelijk is om een enkel onderdeel te veranderen, zonder andere onderdelen van het systeem te beïnvloeden. Cummings en Worley (1997 in Folger & Skarlicki, 1999) stellen dat managers te vaak veronderstellen dat het veranderen van een enkel aspect de problemen in een organisatie zullen oplossen. Ten slotte moet men bij geplande verandering rekening houden met het volgende: de organisationele karakteristieken die veranderd kunnen worden, de te bereiken uitkomsten van deze veranderingen, het causale mechanisme waarmee deze uitkomsten bereikt kunnen worden en elementen waarop succesvolle verandering steunt. Draagvlak Draagvlak is een typisch Nederlands begrip dat zijn oorsprong vindt in een traditie van consensusvorming in bestuur. In de Engelstalige literatuur komt het begrip niet voor. Ruelle en Bartels (1998 in Boedeltje & de Graaf, 2004) geven de volgende definitie van draagvlak: ‘Draagvlak kan omschreven worden als een door belangen ingegeven evaluatie van de (politieke) situatie door de doelgroepen van een beleid, waaraan een doelgroep actieve of passieve steun verleent of juist weerstand biedt.’ Bij het tegengaan van weerstand in een organisatie wordt het creëren van draagvlak vaak als een belangrijk middel gezien. Het veranderproject moet als het ware ‘gedragen’ worden door de leden van de organisatie. De manieren om preventief en remediërend met weerstand om te gaan kwamen eerder al aan bod. Specifiek bij het begrip draagvlak komt het nagenoeg op het zelfde neer. Specifiek voor het creëren van draagvlak formuleert De Kleer (1987 in Wonokromo, 2003) nog eens de volgende middelen:

57


1 2 3 4 5 6

Neem weerstand serieus. Informeer de betrokkenen over de veranderingen. Laat de betrokkenen zo veel mogelijk participeren. Bied steun en hulp. Onderhandel. Dwing medewerking af.

Bovenstaande punten geven ook een verband aan van weerstand met begrippen als communicatie en participatie. Wissema, Messer en Wijers (1993 in Wonokromo, 2003) stellen dat er in functie van draagvlak vier persoonlijke veranderingsstadia bestaan (tabel 7). Draagvlak is hierbij de derde en voorlaatste stap. Tabel 7: vier persoonlijke veranderingsstadia (Wissema e.a., 1993 in Wonokromo, 2003).

stadium 1

Weerstand

Een negatieve kijk op de aanstaande verandering.

stadium 2

Veranderingsbereidheid

stadium 3

Draagvlak

stadium 4

Veranderingsgezindheid

Een passieve bereidheid om te veranderen. Men gaat inschikken maar enkel ‘omdat het moet’. Een meer positieve houding tegenover de verandering. Men is meer enthousiast en betrokken. Een positieve en actieve houding tegenover de verandering.

Deze stadia zou men kunnen vergelijken met de eerder beschreven fasen die men doormaakt bij verandering, waarbij men eerst een fase van schok en verdediging meemaakt om dan de verandering toch te aanvaarden en zich er uiteindelijk aan te gaan aanpassen. Twee manieren die bij het creëren van draagvlak en het tegengaan van weerstand steeds weer aan bod komen zijn medewerkers participatie en communicatie. Deze worden nu meer uitgebreid besproken. Participatie Participatie houdt in dat men bij het veranderen in mindere of meerdere mate rekening houdt met de wensen van de eindgebruikers. Binnen participatie bestaan er evenwel verschillen in aanpak. We bespreken hier vervolgens een model dat verschillende vormen van participatie omschrijft. Bij participatie kan men het onderscheid maken tussen twee verschillende vormen; directe en indirecte participatie (Amelsvoort, 1998 in de Swart, 2001). De mate waarin medewerkers mee betrokken worden bij een verandertraject kan variëren van meeweten, meepraten en meedenken tot meebeslissen. Volgens de Swart (2001) is er vooral veel aandacht voor gebruikersparticipatie, waarbij de medewerkers mogen meedenken en meebeslissen (figuur 18). Het is een vorm van indirecte

58


participatie. Medewerkers worden hierbij gezien als vertegenwoordigers van de gebruikers van de organisatie. Bij veranderingen kan er een werkgroep samengesteld worden van veranderexperts en medewerkers. De rol van deze vertegenwoordigers van de medewerkers is belangrijk: zij beschikken over veel ervaring en kennis over de organisatie. Er wordt van hen verwacht dat ze gaan meedenken en meebeslissen. Bovendien kunnen ze ook een belangrijke rol spelen bij het verder communiceren over de verandering. Zoals onderstaande figuur (figuur 18) aangeeft zijn er nog andere vormen van participatie mogelijk (de Swart, 2001). Terwijl bij indirecte participatie enkele medewerkers als vertegenwoordigers van de organisatie beschouwd worden, betrekt men bij directe participatie de gehele populatie

indirecte participatie MEEWETEN

MEEPRATEN

MEEDENKEN

MEEBESLISSEN

Inhoud (functionaliteit systeem)

X

X

Proces (veranderingsproces)

X

X

MEEDENKEN

MEEBESLISSEN

X

X

gebruikersparticipatie

directe participatie MEEWETEN

MEEPRATEN

Inhoud (functionaliteit systeem)

X

X

Proces (veranderingsproces)

X

X

Figuur 18: vormen van participatie (de Swart, 2001).

Directe participatie omvat minimaal meeweten en meestal ook meepraten. Bovendien moet men de medewerkers ook de mogelijkheid bieden om hun zorgen en vragen te kunnen uiten. Hoe minder de medewerkers gericht zijn op verandering, hoe meer meedenken en meebeslissen van belang zijn (de Swart, 2001). Het lijkt onhaalbaar en ongewenst om alle medewerkers te gaan betrekken bij een verandertraject, maar bij zeer ingrijpende veranderingen zoals fusies, zijn er wel gevallen van directe participatie bekend (de Swart, 2001). Om de veranderbereidheid van de medewerkers optimaal te ondersteunen moet men gebruik maken van zowel directe als indirecte participatie (de Swart, 2001). Ook de managementstijl die men hanteert bij het doorvoeren van verandering is van belang. In verschillende stijlen zijn verschillende niveaus van inspraak en participatie mogelijk. In een onderzoek van Coch en French (1948) vergeleek men drie groepen met een verschillende mate van participatie bij veranderingen. Zij concludeerden dat het activeren van de participatie van alle rechtstreekse betrokkenen zeer bevorderend is. De medewerkers hebben het gevoel dat er rekening gehouden wordt met hun wensen en zijn ze meer bereid de verandering te ondersteunen (Gijs, 2002). Participatie is bijvoorbeeld in het eerder

59


18

beschreven model van organisatiecultuur opgenomen. Het blijkt dat deze methode in sommige organisatietypes meer voor de hand ligt dan in andere. Volgens dit model is participatie meer passend bij collegiale en meritocratische organisaties met een meer gelijke machtsverdeling en gedecentraliseerde macht. Communicatie Er bestaan vele definities van communicatie, maar de meeste omvatten de volgende elementen: zender, ontvanger, boodschap, kanaal, feedback, ruis, coderen en decoderen (figuur 19). Een zender zal een boodschap doorgeven aan een ontvanger via een bepaald kanaal. De door de zender verzonden boodschap wordt gecodeerd en later weer gedecodeerd. Ruis kan communicatie verstoren op verschillende momenten van het communicatieproces. Tenslotte kan een ontvanger feedback geven op de ontvangen boodschap en terugkoppelen naar de zender. De figuur onderscheidt duidelijk de verschillende actoren in communicatie en geeft daardoor een beeld van waar het allemaal kan mislopen. Naast ruis kunnen er verschillende specifieke problemen optreden bij het overbrengen van boodschappen van zender naar ontvanger: overbelasting, verstoring en ambiguïteit (Nelson & Coxhead, 1997).

ruis

kanaal

ontvanger

zender boodschap coderen

decoderen

feedback Figuur 19: schema van een communicatieproces.

Overbelasting kan optreden als de snelheid waarmee nieuwe informatie aangeboden wordt veel hoger is dan de mogelijkheden van de ontvanger ermee om te gaan. Verstoring van een boodschap gebeurt als de onderliggende betekenis ervan veranderd wordt. Tenslotte kan de boodschap ambigu zijn. Het is belangrijk dat er bij het communiceren van veranderingen rekening gehouden wordt met deze problemen en wat er eventueel zou kunnen misgaan (Nelson & Coxhead, 1997).

18

Zie figuur 5.

60


Hoe kan de organisatie nu op een effectieve manier communiceren en de genoemde problemen vermijden? Nelson en Coxhead (1997) stellen de volgende vijf kritische factoren bij het ontwerpen van een model voor effectieve interne communicatie bij verandering voor: 1 Creëer een gemeenschappelijke taal. Zorg ervoor dat betrokkenen zich op een gelijkaardige manier over de verandering uitdrukken. Het zal ook helpen bij het 19 veranderen van de mentale modellen die mensen hebben. De gemeenschappelijke taal kan aan bod komen in een initiële workshop. Ook in alle workshops die erna georganiseerd worden, wordt het verspreiden van de gemeenschappelijke taal, ervaringen delen, veranderen van mentale modellen en het gevoel dat medewerkers een invloed in het proces hebben, benadrukt. 2 Het ontwikkelen van positieve en consistente gedragingen. Communiceren kan men op een beperkte manier interpreteren als geschreven of gesproken woorden, maar breder kunnen ook gedragingen en acties als communicatiemiddel gezien worden. 3 Duidelijke ondersteuning van de top van de organisatie. Bijv. het organiseren en bijwonen van workshops en feedback geven. Ook hierbij geldt dat handelingen en gedragingen als manier van communiceren beschouwd worden. Het topmanagement geeft het goede voorbeeld. 4 Zelfvertrouwen aanwakkeren door het delen van ervaringen met alle medewerkers. Het delen van ervaringen is een teken dat men behoort tot een bepaalde cultuur. Het 20 ontwikkelen van een consensus op basis van de natuurlijke peer-relaties is een belangrijke manier om verandering te faciliteren (Deal & Kennedy, 1982 in Nelson & Coxhead, 2003). 5 Het aanstellen van communicatie-experts om de interne en externe communicatie te coördineren. Experts hebben een goed beeld van de manier waarop men het beste intern en extern over de verandering kan communiceren. Een goede communicatie is uitermate belangrijk in een veranderingstraject (de Swart, 2001). Dat belet niet dat de meeste organisaties de rol ervan onderschatten (Wissema, Messer en Wijers, 1996 in de Swart, 2001). Volgens Cummings en Worley (1993 in de Swart, 2001) is onzekerheid de belangrijkste oorzaak van weerstand. Dat houdt in dat tijdig en duidelijk informeren over verandering van groot belang is. Door goed te informeren over het ‘hoe’, ‘wat’ en vooral ‘waarom’ van de verandering zal er minder onduidelijkheid zijn waardoor er ook initieel minder weerstand zal optreden. Zoals eerder aangegeven is het van belang rekening te houden met de perceptie van de verandering bij de medewerkers. Een mogelijke valkuil bij veranderingscommunicatie is dat men zich te sterk gaat richten op de negatieve punten van de huidige situatie tegenover de positieve punten van de toekomstige situatie. Dit motiveert mensen vaak niet voldoende

19

20

Mentale modellen: schema’s die de kennis van een persoon omvatten over hoe dingen in elkaar zitten en hoe ze werken. Het omvat aan elkaar gerelateerde concepten en principes. Mensen gebruiken deze modellen als referentiekader voor nieuwe ervaringen. peer-relaties: relaties die men heeft met gelijken.

61


om tot actie over te gaan (de Swart, 2001). Beter is het een realistisch beeld te geven van de toekomst. Het lijk waarschijnlijk dat als dit niet gebeurt dit later voor problemen kan zorgen als men merkt dat er grote discrepanties bestaan tussen de voorgespiegelde en de werkelijke situatie. Er is de kans dat medewerkers zich misleid gaan voelen. Men kan besluiten dat bij communicatie het belangrijk is dat men tijdige en duidelijke communicatie voorziet over de veranderingen en daarbij vooral focust op een concreet en realistisch beeld van de toekomstige situatie (de Swart, 2001). 2.3.6

Conclusies weerstand In dit hoofdstuk hebben we weerstand besproken. Het gaat daarbij over de respons die optreedt tegen veranderingen. Vaak wordt het als een puur negatief fenomeen bekeken; het is gericht op het vertragen en tegenhouden van de veranderingen. Het lijkt evenwel een natuurlijk verschijnsel dat haast onvermijdelijk optreed als er veranderingen worden doorgevoerd. Het optreden van weerstand zal ongetwijfeld gevolgen hebben op het verloop van de verandering. Hoewel niet iedereen het er over eens is dat weerstand steeds negatief is, zal men er bij verandertrajecten rekening mee moeten houden. Mede omdat men het er meestal over eens is dat voorkomen beter is als genezen. Verder is het niet steeds de verandering op zich, waartegen medewerkers zich zullen verzetten, maar vaak eerder tegen de manier waarop die geïmplementeerd wordt. Waarom verzetten mensen zich tegen verandering? In de tekst werd een overzicht gegeven van de meest vernoemde grote oorzaken van weerstand. Innovaties verstoren vaak bestaande waarden, gebruiken gedragingen en relaties. Een belangrijke oorzaak is ongetwijfeld de onzekerheid die met veranderingen gepaard gaat. Het lijkt daarom essentieel om deze onzekerheden tegen te gaan en zoveel mogelijk duidelijkheid te geven over de komende veranderingen. Het belang van de perceptie van de medewerkers is opvallend. Een grote discrepantie tussen de opvattingen van medewerkers en management kan een rijke voedingsbodem voor weerstand zijn. Weerstand is een complex begrip. Niet iedereen reageert op de onzekerheden op dezelfde manier. Veel heeft te maken met de perceptie van de medewerker. Fasen van weerstand Men kan verschillende fasen herkennen in het reactiepatroon bij verandering. Mensen doorlopen vier fasen die gelijkaardig zijn aan die van een verwerkingsproces bij verlies. Deze fasen, oorspronkelijk ontwikkeld voor het beschrijven van een rouwproces, blijken ook van toepassing bij verandering, waar men uiteraard de vertrouwde situatie ‘kwijtraakt’. Achtereenvolgens maakt men een fase van shock, verdediging, aanvaarding en aanpassing door. In de literatuur gaat men ervan uit dat iedereen deze fasen doorloopt, al kan de snelheid van persoon tot persoon verschillen. Vormen van weerstand Afhankelijk van of de potentiële impact van de verandering negatief of positief is en de energie van de respons passief of actief is onderscheid Strebel (1996) vier groepen. Afhankelijk van deze twee dimensies potentiële impact van de verandering en energie van

62


de respons, zijn er tradionalisten, tegenstanders, omstanders en change agents. Deze groepen heb elk hun eigen interpretatievoorkeur van verandering en zullen ook verschillen in het uiten van weerstand. Om alle mogelijke uitingen van weerstand te kunnen onderscheiden, werden er in de tekst twee modellen beschreven. In beide modellen beschrijft men verschillende uitingen van weerstand op een continuüm van passief tot actief. Deze respons kan verbaal of non-verbaal geuit worden. Het lijkt dat hoewel sommige vormen van weerstand minder opvallend zijn, ze toch een belangrijke belemmering voor de veranderingen kunnen vormen. Zelfs al verzet men zich niet actief, nog bestaat er een heel arsenaal aan passieve responsen die ook zeer schadelijk kunnen zijn. Weerstand en de uitingen ervan zullen niet steeds even duidelijk zijn. Dit illustreert waarom weerstand geen eenvoudig fenomeen is maar afhankelijk is van verschillende factoren. Daarom zal een gedifferentieerde aanpak meestal het meest gepast zijn. Is er altijd weerstand? Het lijkt wel of weerstand niet te vermijden is bij verandering. Hoewel de intensiteit en uitingen beïnvloed kunnen worden door de aard en impact van de verandering, lijkt het optreden ervan natuurlijk verbonden met de situatie. Sommige onderzoekers stellen zelfs dat het wel eens nuttig zou kunnen zijn. Een gebrek aan weerstand geeft aan dat men onverschillig staat tegenover de innovatie. Weerstand kan mensen activeren en losweken uit hun oude patronen, om zo plaats te maken voor nieuwe. Het lijkt er op dat er een optimaal niveau van weerstand bestaat dat enerzijds mensen voldoende activeert maar anderzijds niet zo sterk is dat het verandering in de weg staat. Het onderzoeken van dit ‘inverted U’ verband zou dan ook een interessant onderwerp kunnen zijn voor verder onderzoek. Omgaan met weerstand Tenslotte is het belangrijk om op een goede manier met weerstand om te gaan. Zeker als men weet dat het zeer waarschijnlijk zal optreden en dat het zeer negatieve gevolgen kan hebben. Afhankelijk van de situatie zijn er verschillende strategieën mogelijk om met weerstand om te gaan. Vermits het uiteindelijk de perceptie is van de medewerkers die de weerstand zal bepalen, dient men hier goed mee om te gaan. Eigen aan veranderingen is de grote onzekerheid die er heerst, waarbij vroegere standvastigheden wegvallen. Daarom lijkt de aangewezen aanpak van weerstand het geven van zekerheden en het scheppen van duidelijkheid. Belangrijke middelen hiervoor zijn uiteraard goed communiceren en informeren over inhoud, proces en context. Al houdt dit echter niet in dat er enkel over de positieve zaken gecommuniceerd dient te worden. Onrealistische verwachtingen scheppen zou zich later nog wel eens kunnen wreken. Welke aanpak men ook kiest, informeren en communiceren lijkt dus steeds belangrijk. Ook participatie kan een belangrijk middel zijn. Het geeft medewerkers een gevoel van controle over de veranderingen en verhoogt bovendien hun eigen belang bij het slagen van de implementatie. Kotter en Schlesinger (1979 in Kreitner e.a. 2002) stellen zes verschillende strategieën voor om met weerstand om te gaan. Afhankelijk van de situatie kan men kiezen voor opleiding

63


en communicatie, participatie en betrokkenheid, facilitatie en ondersteuning, onderhandeling en overeenkomst, manipulatie en co-optatie of expliciete en impliciete dwang. Elk van de strategieën heeft voor- en nadelen die bij keuze overwogen dienen te worden. De onderzoekers geven aan dat participatie, ongeacht de strategie, steeds zeer gewenst is. Het tegengaan van weerstand lijkt bij het creëren van draagvlak belangrijk. Draagvlak, vooral in het Nederlandstalige gebied gebruikt, lijkt wel het tegenovergestelde van weerstand. Wissema (1994 in Unger, 2004) beschrijft hierbij een evolutie die gaat van weerstand naar veranderingsbereidheid, draagvlak en tenslotte veranderingsgezindheid. We bespraken twee belangrijke middelen voor het tegengaan van weerstand: participatie en communicatie. Afhankelijk van de context zijn er verschillende vormen van participatie mogelijk. Enerzijds kunnen de medewerkers meer bevoegdheden krijgen in het veranderproces, anderzijds kan er verschil bestaan in het aantal medewerkers dat betrokken wordt. Op de eerste dimensie kan men een verschil maken tussen meeweten, meepraten, meedenken en meebeslissen. De tweede dimensie onderscheidt twee vormen van participatie; namelijk de directe participatie, waarbij men elk lid van de organisatie betrekt en indirecte, waarbij men vertegenwoordigers van de gebruikers aanstelt. Hoewel directe participatie misschien omslachtig lijkt, kan het volgens de literatuur wel handig zijn bij zeer ingrijpende veranderingen. Er is veel aandacht voor gebruikersparticipatie, een vorm van indirecte participatie, waarbij vertegenwoordigers van de medewerkers worden aangezet mee te denken en te beslissen op het vlak van inhoud en proces. Het lijkt belangrijk een goed evenwicht te vinden tussen enerzijds een zeer verregaande participatie die misschien te veel energie vraagt en de voortgang van de veranderingen zou kunnen verstoren en een zeer beperkte vorm waarbij medewerkers misschien niet voldoende het gevoel hebben dat hun inbreng ook effectief een impact heeft. Men moet duidelijke grenzen leggen aan de bevoegdheden en rol van de verschillende actoren, maar ze tegelijkertijd genoeg bewegingsvrijheid toelaten. Tenslotte, als men ervoor kiest om participatie te gebruiken, is het van belang dat de beslissingen en resultaten van de participatie ook effectief zullen meespelen in de eindbeslissing en vooral ook dat dit duidelijk is voor de medewerkers. Naast participatie is een goede communicatie essentieel bij verandering. Hoewel er op elk punt van het communicatieproces verschillende problemen kunnen optreden, mag men communicatie zeker niet verwaarlozen. Zoals eerder beschreven is het hierbij van belang een duidelijk en realistisch beeld te geven van de situatie. Door gedurende het hele veranderingsproces breed te communiceren via verschillende kanalen, kan men het optreden van weerstand tegengaan.

64


Kernpunten van dit hoofdstuk: • Weerstand is een emotionele en/of gedragsmatige respons tegenover reële of gepercipieerde veranderingen. • Weerstand treedt vaak niet op tegen de verandering zelf, maar tegen de onzekerheden die ermee gepaard gaan. • Omdat weerstand een goed resultaat ernstig in de weg kan staan, is het aangewezen er op een gepaste manier mee om te gaan. • Weerstand treedt op door verschillende eigenschappen van verandering; de discrepanties die bestaan tussen de visie van management en medewerkers en psychologische factoren zoals angst voor het onbekende en faalangst, stress die gepaard gaat met de onzekerheden, perceptie van onrechtvaardigheid. • Weerstand treedt op in functie van de radicaliteit van veranderingen. • Weerstand is niet uniform. De weerstand die optreedt bij veranderingen wordt gekenmerkt door een aantal fasen. Achtereenvolgens doorloopt men een fase van shock, verdediging, aanvaarding en aanpassing. Mensen doorlopen de verschillende fases in verschillende snelheden. • Er bestaan verschillende vormen van weerstand in functie van de individuele predispositie van de persoon. Er zijn verschillende uitingen van weerstand mogelijk. Van actief tot passief verzet en zowel verbale als niet verbale uitingen. • Het lijkt dat er een optimaal niveau van weerstand zou bestaan, dat mensen enerzijds voldoende activeert en anderzijds geen actief verzet opwekt. • De strategie die men kiest om met weerstand om te gaan moet afgestemd worden met de specifieke voorwaarden en context van de verandering. • Om op een goede manier met weerstand om te gaan, blijken participatie en communicatie steeds aangewezen. Het is enerzijds steeds goed zo veel mogelijk participatie toe te laten waarbij verschillende vormen van participatie mogelijk zijn; directe en indirecte participatie. Anderzijds is het steeds van belang op een tijdige en duidelijke manier een realistisch beeld te communiceren over de komende veranderingen.

65


66


3 Implementatie van kantoorinnovatie Een traditionele inkleding van de werkomgeving wordt steeds minder vanzelfsprekend. Al een aantal jaren kiezen verschillende organisaties voor flexibel werken in een innovatieve omgeving (Vos & van der Voordt, 2001). Innovatieve kantoren houden een innovatie van de werkomgeving in. Deze innovaties kan men indelen in veranderingen van plaats, lay-out en gebruik (Vos, van Meel en Dijcks, 1999 in van der Voordt, 2003). Een definitie wordt gegeven door Van der Voordt en Vos (1999, in o.a. Unger, 2004; Wonokromo, 2003): 21

(kantoorinnovatie is) ‘het afstemmen van de huisvesting, ICT en andere faciliteiten op nieuwe wijzen van werken ten behoeve van het optimaal functioneren van een organisatie.’ Door verschillende veranderingen in de maatschappelijke, technische, organisatorische en bedrijfseconomische omgeving van organisaties, is het uitzicht en de manier van denken in verband met kantoren veranderd (de Croon, Sluiter, Kuijer & Frings-Dresen, 2003). Er wordt steeds meer actief nagedacht over de werkomgeving en hoe die het beste kan bijdragen tot de organisatiedoelstellingen. Door de analyse van de verschillende activiteiten die op de werkvloer dienen te gebeuren, tracht men de inrichting zo passend mogelijk te maken. Om zo op een meer efficiënte manier de werkomgeving te laten aansluiten op de werkprocessen. De veranderingen in de context hebben grote invloed op de werkomgeving. De relatie tussen het tot stand komen van werkplekken en organisatieverandering is dan ook complex, gelaagd en reciproque (Horgen, Joroff, Porter & Schön, 1998). Het invoeren van een nieuw kantoorconcept is een ingrijpende verandering. Enerzijds staat het meestal niet op zich maar past het binnen een geheel van hervormingen, waarbij het innoveren van de kantooromgeving bovendien vaak gezien wordt als een strategische tool en als katalysator van deze andere veranderingen (Pullen, 2000 in De Bruyne, 2006). Anderzijds houdt het ook vaak een belangrijke omslag in de cultuur en werkwijze in. Daarbij moeten mensen hun oude, vertrouwde werkwijze los laten (Griffioen, 2002 in De Bruyne, 2006). Veranderingen in het design van kantoren kunnen diep gewortelde waarden en normen over werk, status, privacy en communicatie verstoren (van Meel, 2002). Bij het invoeren van een innovatief kantoorconcept moet er met verschillende aspecten rekening worden gehouden. Wonokromo (2003) stelt dat men rekening moet houden met bouwkundige (bijv. materialen, draagconstructie, enz.), conceptuele (bijv. openheid, faciliteiten, enz.) en sociaalpsychologische (bijv. status, privacy, enz.) aspecten. Doordat kantoorinnovatie een diepgaande en ingrijpende verandering is, zal het misschien eerder dan andere meer oppervlakkige veranderingen, aanleiding geven tot veel weerstand. Het is dus belangrijk dat er voldoende aandacht wordt besteed bij het implementeren van

21

ICT: informatie en communicatie technologie.

67


een nieuw kantoorconcept. We beschreven reeds eerder in het hoofdstuk over weerstand hoe meer radicale innovaties de kans op weerstand vergroten. Op weerstand bij kantoorinnovatie gaan we hier verder in. In dit hoofdstuk zullen we de eerder bekeken onderdelen als implementatie, communicatie en participatie interpreteren naar de context van kantoorinnovaties. Eerst bespreken we de veranderingen die aan de basis liggen van kantoorinnovatie alsook de veranderingen die kantoorinnovatie zelf inhoudt. Verder komt de implementatie van kantoorinnovaties aan bod. Welke stappen worden doorlopen bij het implementeren? Hoe kan men zorgen voor een succesvolle implementatie? Daarnaast wordt ook weerstand besproken in de context van kantoorinnovatie. Ook de begrippen draagvlak, communicatie en participatie komen hierbij terug aan bod.

3.1 Aanleiding tot kantoorinnovatie: veranderingen Kantoorinnovatie wordt, net als andere veranderingen, veroorzaakt door verschillende factoren. Zoals eerder besproken in het hoofdstuk over verandering, liggen interne en externe krachten aan de basis van verandering. In het kader van kantoorinnovatie kan men op intern vlak bijvoorbeeld denken aan een nieuw beleid en extern aan de veranderingen op het vlak van technologie. Contextuele omgeving: Technologische, economische, sociaal-culturele, juridische omgeving, politieke omgeving in maatschappij en in de specifieke branche of sector

Transactieomgeving (markt): intensivering van concurrentie, Globalisering, Samenwerken in netwerken Organisatorisch subsysteem: •Van functies naar processen •Processen en werkstromen en taken •Bedrijfscultuur •Waarden en normen •Managementstijl

Technisch subsysteem: •ICT-beleid en –strategie •ICT-infrastructuur •ICT-toepassingen: Functioneel, geïntegreerd, procesherontwerp, herontwerpen van organisaties als systemen en van ketens; netwerken van organisaties.

Organisatiekenmerken

ICT

Beleid en strategie

Technisch subsysteem

•Kritische succesfactoren

•Klanttevredenheid

•Sterkte en zwakten

•Medewerkertevredenheid

•Kansen en bedreigingen

•Reputatie/imago

•Concurrentiepositie

•Financiële resultaten

•Prestatiemaatstaven •prestatiedoelen Sociaal subsysteem: •Inhoud van het werk •Arbeidsomstandigheden •Arbeidsvoorwaarden •Medewerkertevredenheid •‘Empowerment’

Ruimtelijk-Fysiek subsysteem: •Kantoorinrichting: werkomgeving •Tele-arbeid •Virtueel kantoor •Locatie

Manieren van werken

Huisvesting

Figuur 20: kantoormodel (Wentink, 1999).

Het kantoormodel (figuur 20) van Wentink (1999) omschrijft de verschillende factoren die bij kantoorinnovatie komen kijken. Het model van Wentink geeft een beeld van de verschillende elementen binnen het organisatiesysteem. De context van de organisatie wordt hierin opgedeeld in de contextuele en de transactionele omgeving. De eerste bestaat

68


uit allerhande factoren in de marge, waar de organisatie geen invloed op heeft, maar andersom de organisatie wel beïnvloeden. De tweede daarentegen bestaat uit partijen waarmee de organisatie in contact staat, die haar beïnvloeden en die ze op haar beurt ook kan beïnvloeden. Binnen de transactieomgeving vallen verschillende actoren. Het model onderscheid het organisatorische, het technische, het ruimtelijk-fysieke enhet sociale subsysteem. Deze subsystemen zijn geen onafhankelijke elementen, ze zijn met elkaar verbonden en beïnvloeden elkaar onderling. (Achtenberg, 2006). Kantoorinnovatie is een ingrijpende verandering die alle niveaus van de organisatie zal beïnvloeden. Hoe veranderingen de verschillende dimensies van een organisatie kunnen beïnvloeden zagen we 22 eerder al in de veranderkubus van Mintzberg . Bij substantiële veranderingen komt elk aspect van de kubus aan bod. Op het vlak van kantoorinnovatie kunnen we stellen dat het strategie en organisatie beïnvloedt op formeel en informeel vlak en van het conceptuele tot het concrete. Ook de figuur van Wentink benadrukt de wederzijdse invloed van de verschillende subsystemen bij kantoorinnovatie. 3.1.1

Veranderingen in de omgeving (oorzaken) We hebben het in het eerste hoofdstuk, over verandering, al gehad over de veranderende context van bedrijven. Deze technologische, maatschappelijke, organisatorische en economische evoluties hebben zeker ook een invloed op de werkomgeving. Een van de belangrijkste evoluties heeft plaatsgevonden op het vlak van de technologie (Becker & Steele, 1994). Innovatieve kantoren zijn hier onvermijdelijk mee verbonden. Ontwikkelingen op het vlak van de technologie hebben ICT draadloos, draagbaar, sneller en toegankelijker gemaakt. Deze ontwikkelingen hebben er hoofdzakelijk voor gezorgd dat beeldschermwerkers niet meer aan een vaste werkplek gebonden zijn. Verschillende maatschappelijke factoren hebben verder ook bijgedragen tot de ontwikkeling van kantoorinnovatie. Hierbij kan men denken demografische veranderingen (zoals de vergrijzing) (Becker & Steele, 1994), een toename van deeltijdwerken, de flexibilisering van de arbeidstijden, enz. Op het vlak van de organisatie zijn er vele zaken veranderd, bijvoorbeeld het ‘outsourcen’ van activiteiten, vlakkere organisaties en veranderingen in werkprocessen (bijv. meer in teams werken). (Becker & Steele, 1994). Tenslotte hebben ook op economisch vlak een aantal evoluties bijgedragen tot het herdenken van kantoren. Zo is er een grotere invloed van de concurrentie op de internationale markt (Becker & Steele, 1994). Men is zich tegenwoordig ook meer bewust van de kost van de huisvesting.

3.1.2

Veranderingen van de werkplek (gevolgen) Het evalueren van verschillende kantooromgevingen heeft aangegeven dat de werkplek een veel grotere rol heeft in het bepalen van de effectiviteit van een organisatie dan eerst

22

Figuur 3 pagina 16.

69


verwacht (Laframboise, Nelson & Schmattz, 2002). Het optimaal afstemmen van de kantooromgeving op de werkprocessen die in de organisatie plaatsvinden is dus van groot belang. De veranderingen in de context van een bedrijf hebben een invloed op de manier waarop men met kantoorhuisvesting omgaat. Onderzoekers identificeerden een aantal sleutelprincipes die in de toekomst beslissingen op het vlak van huisvesting zullen beïnvloeden. 1 Werkplekken worden niet meer op basis van status maar van functie eigenschappen toegewezen. 2 Medewerkers zijn niet langer gebonden aan een vaste werkplek, non-territoriale kantoorinrichtingen zijn mogelijk. 3 Er zal een element van controle aan de medewerker geboden worden over de werkomgeving, bijvoorbeeld het aanpassen van de hoogte van een stoel. 4 Er zullen mogelijkheden geboden worden om extern te werken, door bijvoorbeeld telewerk. 5 Er zullen een aantal aanvullende niet aan het werk gerelateerde faciliteiten worden geboden, zoals kindercrèches en fitnessruimtes.

3.2 Implementatie van kantoorinnovatie Net zoals we eerder al algemeen zagen is de implementatie een belangrijke fase bij verandering. Het herdenken van een werkomgeving is een belangrijk proces met verregaande gevolgen voor de organisatie. Er worden tijdens dit proces verschillende stappen doorlopen, van het eerste idee tot het bijsturen na evaluatie. De implementatie is hierbij van groot belang voor het uiteindelijke succes van de verandering. 3.2.1

Een nieuwe werkomgeving Bij het invoeren van een nieuw kantoorconcept doorloopt men doorgaans een aantal fasen Wijnen, Renes en Storm (1996 in Unger, 2004) omschrijven vijf fasen waarvan elke een aantal activiteiten en producten omvat. 1 Initiatieffase: In deze eerste fase komt men tot de beslissing om de huisvesting te gaan herdenken. De projectorganisatie wordt uitgewerkt en doelstellingen geformuleerd. Vaak wordt er ook al een conceptkeuze gemaakt. 2 Definitiefase: Hierbij gaat men een gebruikersprofiel opstellen. Dit profiel geeft een beeld van de doelstellingen, medewerkers, bezettingsgraad, bedrijfs- en werkingsprocessen, documentbeheer, ICT, cultuur- en structuuraspecten. Dit gebruikersprofiel vertaalt men vervolgens naar een programma van eisen. Dit is een vertaling waarbij rekening gehouden wordt met de beperkingen van het gebouw. Het is een lijst van eisen op technisch (bijv. klimaat) en functioneel vlak (bijv. werkbeleving). 3 Ontwerpfase: Gedurende deze fase wordt het programma van eisen verder door een architect omgezet tot een aantal ontwerptekeningen en een voorlopig ontwerp. Tenslotte komt men dat uiteindelijk tot een definitief ontwerp. 4 Uitvoeringsfase: In deze fase vindt de eigenlijke (ver)bouw(ing) plaats. De organisatie bereidt zich voor op een nieuwe manier van werken. Het is belangrijk dat men aandacht besteedt aan het vormgeven van deze nieuwe werkwijze. Zo zullen er vaak een aantal beheersafspraken worden gemaakt of huisregels ingevoerd. 5 Beheersfase: In deze laatste fase wordt tenslotte het gebouw geleverd. De organisatie

70


verhuist en de nieuwe werkwijze en huisregels worden toegepast. Verder past de evaluatie van de nieuwe omgeving ook binnen deze fase. Aan het einde van deze fase wordt de projectorganisatie opgeheven. Van der Voordt, Vos en van Meel (2001) formuleren eveneens een aantal stappen of fasen aan bij het invoeren van kantoorinnovatie. In tegenstelling tot Wijnen e.a. (1996 in Unger, 2004) bestaat hun stappenplan uit zes stappen: verkenning en haalbaarheid (stap 1), projectorganisatie en projectplan (stap 2), programma van eisen (stap 3), ontwerp van gebouw en inrichting (stap 4), bestek, aanbesteding en bouw (stap 5) en inhuizing, gebruik en beheer (stap 6). Stap 1: verkenning en haalbaarheid • Globaal organisatieonderzoek o Missie, visie, strategische doelstellingen o Organisatiestructuur, aantal medewerkers, betrokken disciplines o Werkprocessen (wie doet wat, waar, wanneer, hoe en waarom) o Projectdoelstellingen werkplekinnovatie • Globaal gebouwonderzoek (alleen bij een bestaand gebouw) o Gevel, draagstructuur en installaties o Gebouwindeling en maatstramien o Potentiële mogelijkheden voor innovatieve ingrepen • Randvoorwaarden (tijd, geld, gebouwtechnisch, architectonisch, etc.) • Beslissing; go/no go Stap 2: projectorganisatie en projectplan • Samenstelling projectteam(s) + taken en bevoegdheden • Planningsschema • Communicatieplan (informeren, communiceren, draagvlak creëren) Stap 3: programma van eisen • Gebruikseisen (profiel van de organisatie) • Functies en prestaties (m2, kantoorconcept, aantal/type werkplekken, archief) • Beeldverwachtingen • Interne voorwaarden (geld, tijd, wel/niet duurzaam bouwen) • Externe voorwaarden (weten regelgeving bijv.: bouwbesluit, arbo, milieu) Stap 4: ontwerp van gebouw en inrichting • Architectonische vertaling kantoorconcept • Plaats, lay-out en gebruik van werkplekken • ICT en andere faciliteiten • Eventueel opzetten van een proefopstelling (pilot) Stap 5: bestek, aanbesteding en bouw Stap 6: inhuizing, gebruik en beheer • Eventueel regelen van tijdelijke huisvesting • Opzetten reserveringssysteem werkplekken • Gedragsregels (gebruik van werkplekken, clean desk, archiveren) • Nazorg (verhelpen van kinderziekten, oplossen van knelpunten) • Begeleiding en training • evaluatieonderzoek

71


Als we beide opvattingen met elkaar vergelijken, merken we dat in contrast tot Wijnen e.a. (1996 in Unger, 2004) de eerste stap van Vos e.a. (2001 in Wonokromo, 2003) een verkenning van de interne en externe context van de organisatie en de haalbaarheid omvat. Verder is de opzet van de projectorganisatie en projectplan bij Vos e.a. (2001 in Wonokromo, 2003) een aparte stap. Tenslotte is in het model van Wijnen e.a. (1996 in Unger, 2004) de voorbereiding op een nieuwe manier van werken en het uitwerken van gedrags- en huisregels reeds deel van de uitvoering en niet van de laatste stap. Maar over het algemeen kan men stellen dat quasi dezelfde structuur en aspecten in beide modellen voorkomen. Het volgen van een stappenplan of een aantal fasen bij het invoeren van een kantoorinnovatie is echter geen garantie voor succes (Wonokromo, 2003). 3.2.2

Implementeren van een kantoorinnovatie Deze literatuurstudie richt zich specifiek op de implementatie van kantoorinnovatie. We besproken eerder al welke verschillende stappen en fasen er doorlopen worden in een kantoorinnovatie. De vraag blijft welke van deze stappen tot de implementatiefase behoren. Wonokromo (2003) stelt een fasering voor van het veranderingstraject in drie grote fasen: een initiatiefase, een implementatiefase en een beheerfase. Volgens deze opvatting zou de implementatiefase van een innovatieproject starten bij de voorbereiding en eindigen bij de ingebruikneming (figuur 21).

initiatiefase

Eerste idee

Initiatief

implementatiefase

Voorbereiding

Ontwerp

Invoering

beheerfase

In gebruikneming

Beheer

Figuur 21: globaal verloop en fasering van het kantoorinnovatieproces (Wonokromo, 2003).

Daarbij omvat de implementatiefase niet de gebeurtenissen die plaatsvinden voor de voorbereiding van het project. Ook het beheer en de evaluatie, na de ingebruikneming, vallen erbuiten. Dit is een eerder enge benadering die evaluatie en bijsturing niet omvat. Om een beeld te krijgen van de inhoud en de plaats van de implementatie binnen een verandering, kunnen we de verschillende modellen van implementatie en implementatie 23 van kantoorinnovatie naast elkaar leggen . Het gaat hier met name over het model van Vrakking en Cozijnsen (1992), dat van Van der Voordt e.a. (2001), dat van Wijnen e.a. (1996 in Unger, 2004) en het zojuist beschreven model van Wonokromo (2003). Hierbij valt op dat de drie laatste modellen verandering bekijken vanuit het oogpunt kantoorinnovatie, terwijl het eerste model meer generiek is. Het aantal stappen die omschreven worden lopen in de

23

Een schematisch overzicht van de verschillende modellen is terug te vinden in de bijlage.

72


Evaluatie

verschillende visies sterk uit elkaar. Zo onderscheidt het model van Vrakking en Cozijnsen (1992) zeven fasen en dat van Wonokromo maar drie. Als we het volledige veranderingstraject bekijken komen we wel gelijkenissen tegen. Doorgaans start verandering met een verkenning waarin de haalbaarheid van de veranderingen onderzocht wordt. Na deze eerste initiatiefase volgt dan een go/no go beslissing; op basis van de verkenning wordt beslist of de veranderingen zullen doorgaan of niet. Vanaf deze beslissing tot de (bij kantoorinnovatie) inhuizing, vinden er verschillende acties plaats. De verandering wordt verder ontworpen en gedefinieerd. De ideeën van de verandering worden ondertussen verder uitgedragen in de organisatie en de verandering vindt plaats. Na het moment van de inhuizing, of de realisatie van de verandering, omvat het veranderingstraject ook een fase van beheer enerzijds en evaluatie en bijsturing anderzijds. De implementatiefase zich lijkt zich dus te bevinden tussen deze twee sleutelmomenten (go/no go beslissing en de inhuizing). 3.2.3

Succesvolle implementatie van kantoorinnovatie Vos en van der Voordt (2001, in De Bruyne, 2006) geven aan dat kantoorinnovatie steeds zo goed mogelijk gekaderd moet worden, op het juiste moment moet gebeuren en op een gepaste manier geïmplementeerd moet worden. Wanneer kan men spreken van een gepaste en geslaagde implementatie? Verschillende onderzoekers geven aanbevelingen voor een succesvolle implementatie van kantoorinnovatie. Deze maatregelen beperken zich niet noodzakelijk tot de implementatiefase zelf. Hieronder volgt een overzicht van de verschillende succesfactoren die in de literatuur aan bod kwamen, ingedeeld in drie fasen van verandering. Initiatiefase 1 Een zorgvuldige analyse van de organisatie vooraf en haar werkprocessen (Levine, 1995; Dewulf en Vos, 1998; Arge en Paoli, 2000; Van der Voordt, 2003; Wonokromo, 2003 in Volker & van der Voordt, 2005). 2 Er zijn heldere en eenduidige bedrijfsdoelstellingen (Becker, Quinn, Rappaport & Sims, 1994 in Unger, 2004; van Meel e.a., 2007; Levine, 1995; Dewulf en Vos, 1998; Arge en Paoli, 2000; Van der Voordt, 2003; Wonokromo, 2003 in Volker & van der Voordt, 2005)en de doelstellingen op het vlak van de kantoorinnovatie werden geformuleerd op basis van deze organisatiedoelstellingen (Vollebregt, 1995; van der Voordt e.a. 2001; Becker e.a., 1997 in Unger, 2004).Veranderingen in de werkomgeving worden vaak omwille van verschillende doelstellingen doorgevoerd. De meest voorkomende doelstellingen zijn: •

• • • •

73

Optimaal aansluiten op de organisatie en de veranderende werkprocessen(van der Voordt, 2003). Het verhogen van de toekomstbestendigheid en een functionele werkomgeving vormen (van Meel, Martens, Hofkamp, Jonker en Zeegers, 2007). Realiseren van kostenreducties (van der Voordt, 2003) of het terugdringen van de werkplekkosten (van Meel e.a., 2007). Verhogen van de arbeidssatisfactie (van der Voordt, 2003)of de werkplektevredenheid (van Meel e.a., 2007). Een voorbeeld zijn voor de organisatie (van der Voordt, 2003) en de identiteit van de organisatie uitstralen (van Meel e.a., 2007). Inzicht in ontwikkelingen geven (van der Voordt, 2003).


• • •

Veranderingen stimuleren (van der Voordt, 2003). Hogere productiviteit (van Meel e.a., 2007) Reduceren milieubelasting (van Meel e.a., 2007)

3 De uiteindelijke keuze van het concept werd bekomen als een manier om in te spelen op interne veranderingen en niet enkel als kostenbesparing (Becker e.a., 1994 in Unger, 2004). Deze keuze is logisch en ingegeven door ontwikkelingen in de context van de organisatie (Veldhoen, 1997; van der Voordt, Vos & van Meel, 2001; Becker, Tennessen & Dahl, 1997 in Unger, 2004) en werd gemaakt na het zorgvuldig analyseren van de werkprocessen. Men heeft verschillende alternatieven bekeken. De gevolgen van de nieuwe omgeving zijn logisch de keuze voor iedereen duidelijk (Dewulf & Vos, 1998; Becker e.a., 1994 in Unger, 2004). Bovendien maakt de conceptkeuze onderdeel uit van een groter geheel van veranderingen (Becker e.a., 1994; Becker e.a., 1997; Veldhoen, 1997 in Unger, 2004). 4 Van belang is ook dat de conceptkeuze aansluit bij de cultuur en de werkprocessen van de organisatie. Het geeft ook aan dat bepaalde organisatietypes meer geschikt zijn voor kantoorinnovatie dan anderen. Organisaties die minder hiërarchisch zijn, waar medewerkers verschillende soorten werkzaamheden uitvoeren, waar ze vaak extern werken en waar er veel in projectteams gewerkt wordt zijn meer geschikt zijn voor het doorvoeren van kantoorinnovatie (Wonokromo, 2003). Hoe vlakker, jonger en informeler, hoe gemakkelijker. Ook kleinere groepen blijken beter met verandering te kunnen omgaan (Becker e.a., 1994 in Unger, 2004).Verder is ook de gevoeligheid voor status een belangrijk punt bij kantoorinnovatie (Becker e.a., 1994 in Unger, 2004). Kolthoff (2001) geeft aan dat een werkomgeving die de identiteit en cultuur van een organisatie weerspiegelt de betrokkenheid en motivatie van de medewerkers ondersteunt. Implementatiefase 1 Communiceren via verschillende, gepaste kanalen (Becker e.a., 1997; van der Voordt e.a. 2001 in Unger, 2004) met een optimale balans tussen top-down en bottom-up en voldoende informatie, communicatie, gelegenheid tot participatie en tijd voor discussie en reflectie (Levine, 1995; Dewulf en Vos, 1998; Arge en Paoli, 2000; van der Voordt, 2003; Wonokromo, 2003 in Volker & van der Voordt, 2005; Becker e.a., 1997; van der Voordt e.a. 2001 in Unger, 2004). Optimaal informeren en communiceren met een duidelijke visualisatie (Becker e.a., 1997; van der Voordt e.a. 2001; Dewulf e.a., 1998 in Unger, 2004). Het duidelijk maken van de voordelen van de nieuwe omgeving (van der Voordt e.a. 2001; Dewulf e.a., 1998 in Unger, 2004). Maar hierbij is het, zoals we eerder zagen, belangrijk geen irrealistische voorstellingen te maken en dus ook een accuraat beeld te geven van mogelijke nadelen. 2 Weerstand toelaten en ermee omgaan (Dewulf e.a., 1998 in Unger, 2004) met name ten aanzien van het spanningsveld met de organisatiedoelen, zoals het efficiënter omgaan met middelen, een betere prestatie en gebruikerswensen zoals universeel menselijke behoeften als privacy, eigen territorium, identiteit, personalisatie en status (Levine, 1995; Dewulf en Vos, 1998; Arge en Paoli, 2000; Van der Voordt, 2003; Wonokromo, 2003 in Volker & van der Voordt, 2005). 3 De betrokkenheid van de medewerkers stimuleren (Becker e.a., 1997 in Unger, 2004). Door participatie worden mensen meer betrokken in het proces waardoor ook zij baat zullen hebben bij het slagen van de verandering. Hierbij kan men ook gebruik maken van

74


4

5

6

7

8

officieuze ‘change agents’ (Becker e.a., 1997 in Unger, 2004). Naast officiële managers kunnen medewerkers vaak sterk aansluiten bij eerder officieuze change agents. De middelen die men vrijmaakt zijn van groot belang. Het in veranderingsmanagement geïnvesteerd geld. Becker e.a. (2000 in Unger, 2004) gaf aan dat er een positieve correlatie bestaat tussen de financiële investering en de acceptatie door de medewerkers. Naast geld is er ook voldoende tijd nodig voor het verandertraject (Dewulf e.a., 1998 in Unger, 2004). Het is belangrijk rekening te houden met de karakteristieken van de medewerkers. Segmentering van de doelgroep en maatwerk; de verschillende doelgroepen in de organisatie kennen en de huisvesting er op afstemmen (Becker e.a., 1997; Dewulf e.a., 24 1998 in Unger, 2004). Rekening houden met de individuele psychologische behoeften , zal de acceptatie van de nieuwe omgeving bij de medewerkers tegoed komen. (van der Voordt en van Meel, 2002 in Unger, 2004). Men moet voldoende rekening houden met de randvoorwaarden zoals op het vlak van ICT en facilitaire ondersteuning (Dewulf e.a., 1998 in Unger, 2004); een zorgvuldige afstemming tussen vastgoedmanagement, facilitair management, human resource management en ICT-specialisten (Levine, 1995; Dewulf en Vos, 1998; Arge en Paoli, 2000; Van der Voordt, 2003; Wonokromo, 2003 in Volker & van der Voordt, 2005)is bevorderlijk. Een adequate projectorganisatie, met duidelijke taakafspraken en heldere bevoegdheden van de verschillende actoren (Levine, 1995; Dewulf en Vos, 1998; Arge en Paoli, 2000; Van der Voordt, 2003; Wonokromo, 2003 in Volker & van der Voordt, 2005). Commitment van het management (Levine, 1995; Dewulf en Vos, 1998; Arge en Paoli, 2000; Van der Voordt, 2003; Wonokromo, 2003 in Volker & van der Voordt, 2005) en een aansprekende en enthousiaste trekker of charismatisch boegbeeld (Levine, 1995; Dewulf en Vos, 1998; Arge en Paoli, 2000; Van der Voordt, 2003; Wonokromo, 2003 in Volker & van der Voordt, 2005; Becker e.a., 1994; Dewulf e.a., 1998 in Unger, 2004). Een groot vertrouwen in het management kan een succesvolle implementatie faciliteren (Dewulf e.a., 1998 in Unger, 2004). Ook het geven van incentives kan de implementatie verder ondersteunen (Becker e.a., 1997 in Unger, 2004). Het bekrachtigen van gewenst gedrag zal mensen aanzetten het te herhalen.

Beheer 1 Adequate nazorg en beheer van het nieuwe concept, met veel aandacht voor een juist gebruik van de werkomgeving en snel en efficiënt inspelen op eventuele klachten (Levine, 1995; Dewulf en Vos, 1998; Arge en Paoli, 2000; Van der Voordt, 2003; Wonokromo, 2003 in Volker & van der Voordt, 2005). Aandacht voor de perceptie van de kwaliteit van het concept (Donkers, 1997 in Unger, 2004). 2 Het evalueren van de nieuwe omgeving en eventueel bijsturen kan helpen de acceptatie van de veranderingen verder te ondersteunen (van der Voordt & Vos, 1999; Becker e.a., 1994 in Unger, 2004). Onderzoekers raden dan ook aan om een evaluatie van het resultaat te doen. Deze beoordeling mag echter niet te snel na ingebruikname plaatsvinden, gezien

24 van der Voordt en van Meel (2002 in Unger, 2004) noemden de volgende individuele psychologische behoeften die aan bod moeten komen: privacy, sociaal contact, status, personalisatie van de werkomgeving, een eigen territorium en hoogwaardige perceptuele kwaliteiten. Vooral de eerste drie zijn van belang. Wanneer hier niet aan wordt voldaan, zal dit zijn gevolgen hebben op de tevredenheid van de medewerkers.

75


mensen eerst de kans moeten krijgen aan hun nieuwe omgeving te wennen (o.a. Becker e.a., 1994 in Unger, 2004).

3.3 Weerstand bij kantoorinnovatie Het invoeren van een nieuwe werkomgeving raakt alle medewerkers. Het is vaak duur, kost veel tijd en verandert zowel de context als de manier van werken. Bovendien kan men de verandering moeilijk of niet meer ongedaan maken. Het gaat bij het (her)ontwerpen van werkplekken vaak om een onomkeerbaar proces waarmee men jaren zal moeten leven (Hoendervanger & Wind, 2003). De inpact op de medewerkers is dus groot. Daarbij is de mens is een bepalende factor voor het falen of slagen van kantoorinnovatie. Rekening houden met de menselijke component bij de innovatie is dan ook absoluut noodzakelijk. De verwachte nadelen van de nieuwe situatie roepen, vooral in het begin, vaak weerstand op (van der Voordt en van Meel, 2001). Willems (2000) deed onderzoek naar weerstand tegen kantoorinnovatie. Hij vond dat er bij kantoorinnovatie verschillende bronnen van weerstand bestaan (figuur 22).

Weerstand vanuit de persoon zelf

Weerstand tegen de initiatiefnemer van de verandering

Weerstand tegen verandering van de kantooromgeving Weerstand tegen het resultaat van de verandering

Het proces waarmee de verandering tot stand komt Figuur 22: bronnen van weerstand tegen de verandering van de kantooromgeving (Dewulf & Vos, 1998 in Willems, 2000).

Aan de basis van de weerstand ligt eerst en vooral de weerstand die ontstaat uit de persoon zelf. 25 Door de innovatie worden een aantal verworvenheden en het psychologisch contract van de medewerkers in vraag gesteld. Er vinden grondige wijzigingen plaats die de behoeften van de medewerkers zullen beïnvloeden. Verder heeft, zoals we eerder al zagen, elke persoon een persoonlijke stijl en snelheid om met veranderingen om te gaan. De eerder besproken redenen van weerstand bij verandering op het vlak van de persoon gelden hier ook. Specifiek bij kantoorinnovatie kan weerstand bijvoorbeeld ontstaan doordat werknemers hun eigen werkplek verliezen. Men is (onbewust) bang om de eigen identiteit te verliezen, om geen eigen territorium meer te hebben en contacten niet meer te kunnen reguleren (Dinissen & Van Waveren-Hogervorst, 2000 in Wonokromo, 2003).

25 Psychologisch contract: de psychologische relatie tussen werkgever en werknemer. Dit contract dat op sommige vlakken veel weg heeft van een arbeidsovereenkomst omvat een aantal meestal impliciete overeenkomsten tussen beide partijen.

76


Daarnaast kan er ook weerstand ontstaan tegen de initiatiefnemer van de verandering. Afhankelijk van de gewenste gang van zaken kan bijvoorbeeld een meer product of meer procesgericht leiderschap nodig zijn. Als er bovendien geen goede fit is tussen de leidinggevende en de medewerkers, zal dit negatieve gevolgen hebben voor de gang van zaken. Zo kan ook de perceptie van het innovatieproject gekleurd worden door het beeld dat men heeft van de initiatiefnemer. Pechlivanidis en Katsimpra (2004) deden onderzoek naar de link met leiderschap. Zij stellen dat de fit tussen de waargenomen leiderschapsstijl en de voorkeur leiderschapsstijl de implementatie bevorderd. Een goede afstemming van de gewenste en waargenomen leiderschapsstijl is essentieel voor het bereiken van de doelstelling. Men zou hiermee rekening kunnen houden bij het aanwijzen van de verantwoordelijken en leiding van de verandering. Er bestaan ook verschillen in de perceptie van de initiatiefnemer(s) en de medewerkers. De voordelen die het management ziet in de nieuwe situatie kunnen echter zeer verschillend zijn van die van de medewerkers. Kolfthoff (2003) geeft het voorbeeld van een gebouw dat de ontmoetingen moest stimuleren en een grotere transparantie en openheid moest geven. De medewerkers waren echter niet zo tevreden met de nieuwe situatie en klaagden over het gebrek aan privacy, slechte akoestiek en klimaat. Een derde bron van weerstand resulteert uit het resultaat van de verandering. Er kunnen grote verschillen zijn tussen de visie van het management en medewerkers over wat het resultaat van de verandering zal zijn. Kantoorinnovatie is een ingrijpende verandering die het hele werkproces beïnvloedt. Er is veel onzekerheid: niet enkel de werkomgeving verandert maar ook de manier van werken en de sociale verhoudingen. De laatste bron die Willems (2000) vermeldt is weerstand tegen het proces van de totstandkoming van de innovatie zelf. Dit komt rechtstreeks neer op de implementatie van de innovatie. De weerstand ontstaat door de manier dat de veranderingen ingevoerd worden. Zo kan er bijvoorbeeld meer weerstand ontstaan doordat medewerkers onvoldoende betrokken worden. 3.3.1

Gevolgen van weerstand bij kantoorinnovatie Als men er niet in slaagt draagvlak te creëren, kan de steeds veranderende context aanleiding geven tot mentale vermoeidheid en ergernis. Dit uit zich dan bijvoorbeeld in een toenemend ziekteverzuim en een verminderde productiviteit. Bovendien kan er een negatief beeld van werkplekinnovatie ontstaan (van der Voordt en van Meel, 2002). Ook Laframboise e.a. (2002) bevestigen dit. Zij stellen daarnaast dat men niet enkel rekening moet houden met een periode van verminderde activiteit tijdens de verhuizing maar dat men ook daarna met een verminderde energie werkt, door de stress die is ontstaan door de veranderingen. Ook zij stellen dat het gebrek aan adequate opvang van medewerkers kan leiden tot een slechte moraal en een negatief beeld van de veranderingen. Deze houding kan er dus voor zorgen voor een maandenlange afname van productiviteit. Andere zeer negatieve effecten zijn het toenemen van fouten en vergissingen, sabotage en zelfs het verlies van zeer waardevolle werknemers met veel ervaring en kennis. Het kan dus zeer negatieve gevolgen hebben om onvoldoende aandacht te besteden aan weerstand tijdens een veranderingsproces. Laframboise e.a. (2002) stellen dat een onderzoek

77


van de Cornell University International Workplace uitwees dat hoe meer geld een organisatie spendeert per medewerker aan veranderingsmanagement, hoe positiever men zal staan enerzijds tegenover het proces van de verandering en anderzijds tegenover de nieuwe werkomgeving. Deze extra investeringen staan tegenover het verlies dat men leidt ten gevolge van negatieve effecten van weerstand. Het kan leiden tot een verminderde productiviteit en op lange termijn zorgen voor ontevreden medewerkers die zich niet gewaardeerd voelen. De onderzoekers geven verder aan dat een onderzoek van het Buffalo Organisation for Social Technological Innovation (BOSTI), uitwees dat een werker wiens plek adequaat aangepast is aan diens noden, een vermeerdering in zijn/haar productiviteit kent van 3 tot 5 percent, van werktevredenheid met 20 percent en team prestatie van 11 percent. Dit alles wijst uit dat het dus essentieel is voldoende te investeren in implementatie. Investeringen qua geld en tijd worden ruimschoots goedgemaakt door het effect op de prestaties van de organisatie op lange termijn (Laframboise e.a., 2002). 3.3.2

Draagvlak voor kantoorinnovatie: omgaan met weerstand tegen kantoorinnovatie Om weerstand te voorkomen kan men op verschillende manieren trachten draagvlak te creëren voor de komende veranderingen. Naast de algemene strategieën, besproken in het derde hoofdstuk, worden een aantal meer specifieke maatregelen op het gebied van implementatie van kantoren in de literatuur aangehaald. Wonokromo (2003) besluit met de volgende vijf stappen die van weerstand tot draagvlak moeten leiden: 1 Meet vooraf de weerstand en het draagvlak in de organisatie. Dit geldt vooral voor daar waar de kantoorinnovatie er komt op initiatief van het management. 2 Gebruik verschillende middelen om draagvlak te creëren. Waarbij draagvlak moet gezien worden als een effectief middel om tot het beoogde eindresultaat te komen en niet enkel ‘ter versiering’. 3 Treed niet enkel remediërend op tegen weerstand maar zet ook middelen in ter preventie. Daarbij moet het scheppen van draagvlak bij implementatie goed gestructureerd worden. 26 4 Gebruik van zowel passieve als interactieve middelen om draagvlak te creëren. 5 Geef gedurende het hele kantoorinnovatieproject aandacht aan draagvlak en weerstand; vanaf het eerste initiatief, tot het uiteindelijke beheer. Verder worden participatie en goede communicatie ook vaak gezien als manieren om draagvlak te verkrijgen bij het invoeren van kantoorinnovatie (op deze twee manieren gaan we dieper op in). Als onderdeel van een goede communicatie speelt beeldvorming een belangrijke rol bij het creëren van draagvlak voor kantoorinnovatie. Het is belangrijk om alle betrokkenen een realistisch beeld te kunnen geven van de toekomstige situatie. Dit kan op verschillende manieren. Er kan bijvoorbeeld een rondleiding gegeven worden in bestaande kantoren. Het ontwerp kan gevisualiseerd worden door tweedimensionale (tekeningen) of driedimensionale (virtual reality) voorstellingen. Soms is het zelfs mogelijk een proefsetting te creëren (Hoendervanger & Wind, 2003). Dat beeldvorming belangrijk is voor het

26

Een passief middel om draagvlak te creëren is bijvoorbeeld een informatiebijeenkomst organiseren, een interactief middel is bijvoorbeeld een workshop inrichten. Bij de eerste vorm gaat het over eerder eenzijdig informeren, bij de tweede, tweezijdig communiceren (Wonokromo, 2003).

78


tegengaan van weerstand geven ook van Drunen en van Duijn (2006) aan. Zij stellen dat er een negatief schrikbeeld van kantoorinnovatie is ontstaan: de innovatieve omgeving enkel als kostenbesparing. Het idee dat het bij het invoeren van een innovatieve omgeving het enkel over de centen gaat. Werkers worden op een kluitje bijeengepakt als een intensieve ‘mensenhouderij’. Dit negatieve beeld, zo stellen de onderzoekers en deskundigen, is verantwoordelijk voor een groot deel van de weerstand bij de overgang naar een andere manier van huisvesten. 3.3.3

Communicatie bij kantoorinnovatie Verandering is een persoonlijk en emotioneel onderwerp, vooral als het over de werkomgeving gaat (Laframboise e.a. 2002). Een van de belangrijkste elementen om een goede ondersteuning hierbij te voorzien is de communicatie; het effectief, gevarieerd communiceren gedurende het gehele proces via verschillende media. Laframboise e.a. (2002) verbinden de verschillende manieren van communiceren met de fasen die medewerkers doorlopen bij verandering, zoals eerder in het hoofdstuk weerstand besproken. Omgezet naar de kantoorinnovatie context wordt dit: ontdekking, ontkenning, weerstand en aanvaarding. Het geeft een gedetailleerd beeld van de middelen en maatregelen op het vlak van communicatie op verschillende momenten van het verandertraject. Ontdekking Deze fase duurt meestal niet erg lang maar vraagt wel veel voorbereiding. Een effectieve communicatie en veel informeren kan bij de medewerkers de basis leggen voor vertouwen en begrip. Dit is een kritieke fase die de toon aangeeft voor het hele project. In deze fase is het belangrijk dat er een goed communicatieplan opgesteld wordt. Dit plan omschrijft wanneer, waar en hoe medewerkers geïnformeerd zullen worden. Meer specifiek worden de voorlopige voorlichting over het project, de betrokken en de plaats waar medewerkers meer informatie kunnen vinden beschreven. Het doel van het plan is de schok die gepaard gaat met het aankondigen van de veranderingen en de daarmee geassocieerde stress te minimaliseren. Bij het opstellen van het communicatieplan is het belangrijk dat men voldoende tijd voorziet tussen de aankondiging en de implementatie. Het is belangrijk roddels tegen te gaan en snel met een officiële mededeling te komen. Men kan bijvoorbeeld een vergadering organiseren met de betrokkenen waarin zij hun angsten en vooringenomenheden kunnen uiten. Het bieden van werkzekerheid kan verder mogelijke angst tegengaan. Dit soort vergadering omvat het beschrijven van de doelen, de visie van het management en een overzicht van verschillende concepten. Het stimuleert de dialoog en biedt een forum voor het uiten van vragen en zorgen. In deze fase is het van belang om het waarom, waar, wat en hoe van de kantoorinnovatie te communiceren. De informatie die men geeft moet steeds eerlijk en eenduidig zijn en zowel negatieve als positieve eigenschappen van het project omvatten.

79


Ontkenning Gedurende deze fase is er vaak ontkenning van de verandering. Men is afwachtend: ‘het waait wel weer over’. Communicatie is een goede manier om medewerkers door deze fase heen te helpen. Nadat iedereen in de organisatie op de hoogte is gebracht in de eerste fase is het belangrijk dat men gedurende het hele proces blijft communiceren. 27

Mogelijke middelen daartoe kunnen zijn: een project website, een elektronische ‘valvas’ of een ‘projectmuur’. Op zo een site of muur komt allerhande informatie over het project terecht, van plannen tot tijdlijnen. Dit alles zal helpen om de medewerkers ervan te overtuigen dat het project ook echt zal doorgaan. Verder kan een ideeënbus de mogelijkheid geven aan medewerkers om opmerkingen te maken en vragen te stellen. Weerstand Eens men beseft dat de innovatie onafwendbaar is, is het waarschijnlijk dat er weerstand zal ontstaan. Het veranderen van de werkomgeving heeft een grote impact op de medewerkers. Men gaat zich zeer kwetsbaar voelen en krijgt de indruk geen controle meer te hebben. Het is dan ook niet onlogisch dat kantoorinnovatie vaak met een hoge mate van weerstand geassocieerd wordt. Het is hierbij van belang dat er voldoende informatie verschaft wordt en het gevoel van controle wordt hersteld. De communicatiemiddelen die men tot nu toe gebruikte moet men in deze fase herevalueren. Medewerkers hebben niet langer voldoende aan algemene informatie over het project maar willen meer details, vooral over de impact op hun eigen werken. In deze fase is ook het betrekken van de medewerkers bij het innovatieproces door participatie van belang. Participatie wordt verder meer uitgebreid besproken. Tenslotte kan ook het creëren van ‘kleine overwinningen’ of ‘short term wins’ helpen bij het tegengaan van weerstand en enthousiasme op wekken bij de medewerkers. Men kan bijvoorbeeld de keuzes bieden om accessoires voor de werkplek uit te kiezen. Aanvaarding In de laatste fase, aanvaarding, is iedereen voldoende geïnformeerd en is men klaar voor de uiteindelijke verandering. Dit is een moment om te vieren. Men kan bijvoorbeeld een ‘opendeurdag’ organiseren. Dit kan ook cadeautjes omvatten als T-shirts, mokken, folders en dergelijke. Vaak gebeurt op dat moment ook een evaluatie van de nieuwe omgeving, door vragenlijsten, interviews of ideeënbussen. Een manier om de aanvaarding te stimuleren is het vaststellen van een aantal huisregels en protocollen voor het gebruik van de nieuwe kantooromgeving. Het vaststellen van een

27

Ad Valvas is een uitdrukking die vooral gebruikt wordt in universiteiten en hogescholen met als betekenis: ‘op de mededelingsborden’. Een elektronische valvas is dus een elektronische versie van zo een mededelingsbord.

80


gedragscode heeft een aantal voordelen. Ten eerste kan het helpen bij de overgang naar de nieuwe situatie. Ten tweede kan het duidelijkheid scheppen over een aantal praktische problemen die mogelijk optreden in de nieuwe omgeving, zoals beperkte archivering, te veel lawaai en gebrek aan privacy. Tenslotte kan het een effectief en goedkoop middel zijn om de kwaliteit van het professionele leven van de medewerkers te verbeteren. Het vaststellen van huisregels is vaak niet moeilijk, maar het moet wel op de juiste manier gebeuren. Best is als de regels door de medewerkers zelf kunnen bepaald worden. Mogelijke methodes zijn: ideeënbussen, uithangborden, besprekingen met bepaalde groepen medewerkers en besprekingen met vertegenwoordigers van de medewerkers. Het vastleggen van huisregels is een zeer effectieve tool om de aanvaarding te bevorderen en is bovendien relatief goedkoop en gemakkelijk. Het belet verder ook dat men niet weet hoe te interageren met de nieuwe omgeving. Vaak ziet men dat mensen die in een flexibele werkomgeving terecht komen, toch hun eigen plek gaan opeisen. Door bijvoorbeeld heel vroeg al naar het werk te komen. Om ervoor te zorgen dat de nieuwe gedragsregels worden toegepast, is er ook toezicht op nodig. Soms spreekt men over hierbij het inschakelen van ‘conceptbewakers’. (van der Voordt en van Meel, 2002). 3.3.4

Participatie bij kantoorinnovatie Ondanks dat mensen vaak een groot deel van hun tijd op hun werkplek doorbrengen, is het niet echt gebruikelijk dat medewerkers inspraak krijgen over het ontwerp en uitzicht van hun werkplek, zo stellen Dewulf en van Meel (2002). Dit is onder meer het gevolg van de houding van facility managers, opdrachtgevers en ontwerpers die er vaak van uitgaan dat ze voldoende kennis hebben van de noden en wensen van de gebruiker. Het betrekken van medewerkers wordt dan ook vaak gezien als een omslachtig proces dat de gang van zaken enkel maar compliceert en vertraagt en dat leidt tot hogere kosten. Meer recent heeft men echter in verschillende bedrijven deze visie moeten herzien. Het idee is ontstaan dat een optimale werkomgeving kan bijdragen tot de prestaties van de organisatie en dat men medewerkers kan inzetten als experts in hun eigen werkprocessen en werkomgeving. Meer nog, met organisaties die almaar vlakker georganiseerd zijn, eisen medewerkers die daardoor meer verantwoordelijkheid en bevoegdheden hebben gekregen, nu ook zeggenschap in het innovatieproces (Dewulf en van Meel, 2002). Zoals eerder al aangehaald zijn er verschillende vormen van participatie mogelijk. Kolthoff (2001) is voorstander van het intensief betrekken van medewerkers bij het invoeren van kantoorinnovatie. Zij stelt dat veel problemen hierdoor vermeden kunnen worden. In organisaties die steeds minder hiërarchisch zijn, hebben de medewerkers meer verantwoordelijkheid waardoor er meer waarde gehecht aan overleg. Ook Kolthoff geeft aan dat men de medewerkers moet betrekken en de kennis die ze hebben over de werksituatie gebruiken. Daarnaast, zoals eerder al besproken, is participatie een belangrijke manier om weerstand bij kantoorinnovatie tegen te gaan. Doordat medewerkers betrokken worden in het besluitvormingsproces krijgen ze een gevoel van controle over de onzekere situatie. Bovendien, als men op een betekenisvolle manier kan bijdragen tot het ontwerp, is het persoonlijk belang dat men heeft bij het slagen van de innovatie ook groter (Kolthoff, 2001).

81


Participeren kan op verschillende manieren. Het is belangrijk dat de organisatie concrete grenzen stelt aan de keuzemogelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers. Alle beslissingen overlaten aan de gebruikers is qua kosten en tijd vaak een slecht idee (Kolthoff, 2001). Participatie kan ook problemen geven doordat de ideeën en interesses van de eindgebruiker afwijken van die van de organisatietop en het facilitair management (van 28 Meel, 2002). Indirecte participatie en gebruikersparticipatie krijgen dus de voorkeur. Het is belangrijk inspraak te reguleren. Het aanbieden van concrete voorbeelden en keuzemogelijkheden kan bijvoorbeeld helpen. Medewerker worden een aantal opties aangeboden waartussen men kan kiezen (Kolthoff, 2001). De mogelijkheden om participatie in te zetten bij veranderingen van de werkomgeving worden bepaald door het type medewerker, de organisatiecultuur en het type project (van Meel, 2004). Een manier van participatie is bijvoorbeeld het organiseren van focusgroepen. Deze groepen kunnen dan nieuwe ideeën aandragen en de eisen die men stelt aan de werkomgeving verduidelijken (Kolthoff, 2001; van Meel, 2002). Hierbij is het wederom belangrijk om duidelijk de grenzen te bepalen en het op een gecontroleerde manier te laten plaatsvinden. Een andere manier van participatie is een vragenlijst aanbieden waarin medewerkers hun voorkeur kunnen laten blijken (Kolthoff, 2001). Ook workshops kunnen een waardevolle manier zijn om ideeën te verzamelen, problemen te definiëren en de interesses van verschillende groepen te verzoenen (Blyth & Worthington, 2001 in van Meel, 2002). Hierbij is het essentieel dat er feedback is over de impact van de participatie op het uiteindelijke concept. Op die manier kunnen medewerkers zien dat ze een reële invloed kunnen uitoefenen op het ontwerp (Kolthoff, 2001). Het laten participeren van alle medewerkers in de organisatie is vaak zeer omslachtig (directe participatie). Daarom stellen Dewulf en van Meel (2002) voor om ICT te gebruiken. Middelen als e-mail, intranet en software kunnen de participatie van grote groepen medewerkers faciliteren. De medewerkers niet betrekken bij kantoorinnovatie zal zijn gevolgen hebben. Bij een evaluatie in een organisatie, die op het vlak van design zeer innoverend was en een uithangbord voor het invoeren van innovatieve kantoren, bleek dat de tevredenheid van de medewerkers sterk gedaald was. Medewerkers hadden het gevoel dat ze tegen hun vrije wil in een open omgeving terechtgekomen waren. Velen gaven aan dat hun productiviteit was afgenomen. Velen waren nog in de weerstandsfase, een jaar na de inhuizing. Laframboise e.a. (2002) stellen daarbij dat deze organisatie de problemen ondertussen tracht op te lossen maar zeker niet kosteloos, zowel op financieel als emotioneel vlak.

28 Zie ook hoofdstuk 2.3.5 Omgaan met weerstand; participatie

82


3.4 Besluit De centrale probleemstelling die aan de basis van dit onderzoek lag, was een eenduidig overzicht te geven van de bestaande kennis over implementatie en meer in het bijzonder de implementatie van nieuwe kantooromgevingen. Er is de laatste tijd veel geschreven over verandering, implementatie en weerstand in organisaties. Het ontbrak echter aan een consistente synthese die deze onderwerpen - vanuit het oogpunt van de huisvesting - bekijkt. Daarnaast is het vooral de zogenaamde ‘zachte’ kant van het implementeren die nog te weinig gekend is. Door het onderwerp ‘effectieve implementatie van werkplekinnovatie’ een uitgebreide inleiding te geven, is het vanuit een breed kader benaderd. Hierdoor komt bestaande kennis vanuit verschillende disciplines en theorieën samen en wordt ze kwalitatief op elkaar afgestemd. Deze methode lijkt aangewezen gezien de complexiteit en de verschillende actoren in het proces. Bovendien zijn sommige onderwerpen nog voldoende uitgewerkt in de literatuur specifiek in functie van kantoorinnovatie. Verschillende onderwerpen kwamen in de hoofdstukken naar voren, achtereenvolgens werden verandering, implementatie, weerstand en implementatie van kantoorinnovatie besproken. Waarbij de eerste twee algemene hoofdstukken als basis en kader dienden voor het laatste hoofdstuk. In dit laatste hoofdstuk werd specifiek de implementatie van kantoorinnovatie bekeken. Voor dit theoretische kader werden twee onderzoeksvragen vooropgesteld. Welke lessen kunnen we trekken uit de bestaande literatuur in functie van de effectieve implementatie van werkplekconcepten? Bij deze eerste onderzoeksvraag bleken er vanuit de praktijk verschillende vragen te zijn naar implementatieprocessen bij het veranderen van een kantooromgeving. Welke elementen spelen hierbij een rol, wat zijn mogelijke obstakels en hoe kan het op een goede manier gebeuren. Deze werden aan de hand van de teruggevonden literatuur zo goed mogelijk beantwoord. Welke lessen over weerstand en de rol van participatie en communicatie kunnen we trekken uit de bestaande literatuur? Vervolgens peilde de tweede onderzoeksvraag naar weerstand, communicatie en participatie. Welke lessen kan men trekken uit de literatuur op dit vlak? Zoals eerder besproken kwamen deze begrippen eerst algemeen aan bod om ze vervolgens te bekijken vanuit het oogpunt van de kantoorinnovatie. Deze begrippen werden zo goed mogelijk uitgewerkt in relatie tot de bestaande literatuur over het onderwerp. 3.4.1

Conclusies implementatie van kantoorinnovatie Kantoorinnovatie is een begrip dat de laatste jaren steeds meer in de belangstelling staat. Door veranderingen op diverse vlakken in de organisatorische context is er een andere denkwijze over werkplekken ontstaan. Omwille van verschillende redenen worden er veranderingen doorgevoerd in de plaats, lay-out en gebruik van kantoren. Deze veranderingen zijn vaak ingrijpend. Terugkeren naar de oude situatie is vaak fysiek onmogelijk of zeer moeilijk. Ze passen vaak in een groter geheel van veranderingen en

83


houden bovendien een grote verandering in de cultuur en werkwijze in. Het is een ingrijpende verandering die veel complexe processen omvat en waardoor de kans op weerstand ook hoger is. Aanleiding tot kantoorinnovatie: veranderingen Door verschillende krachten in de interne en externe context van organisaties is men anders gaan denken over werkplekken. Veranderingen op het vlak van ICT, maatschappij, organisatie en economie hebben hun gevolgen gehad op de werkomgeving. Implementatie van kantoorinnovatie Bij het invoeren van een innovatieve kantooromgeving komen een heleboel zaken kijken. Het is een omvangrijk proces in verschillende fasen. Doorgaans onderscheid men vijf à zes fasen, die ongeveer hierop neerkomen: een verkenning, het opstarten van het project, de projectorganisatie, programma van eisen en het ontwerp, de praktische uitvoering en tenslotte het beheer en gebruik. Hierbij is de implementatie van groot belang. Zoals eerder aangegeven zou deze fase zich bevinden tussen twee sleutelmomenten; de go/no go beslissing en de inhuizing. In een model, voorgesteld door Wonokromo (2003) wordt de fase tussen de voorbereiding en de in gebruikneming geplaatst. Implementatie omvat tevens het ontwerp en de invoering. Afhankelijk van de fase waarin het project zich bevindt kan men verschillende maatregelen nemen om de kans op succes te vergroten. Enkele voorbeelden zijn bijvoorbeeld duidelijke doelstellingen formuleren in de initiatiefase, goed informeren en communiceren tijdens de definitie, ontwerp en uitvoeringsfase en de perceptie van kwaliteit verzekeren tijdens de beheersfase. Het is echter wel de vraag of elk van deze maatregelen enkel in een bepaalde fase toegepast moet worden of dat ze tijdens de hele periode van veranderingen hun nut hebben (denk bijvoorbeeld aan informeren en communiceren). Bovendien blijken ook hier weer dezelfde thema’s op te duiken als bij implementatie en weerstand zoals communicatie en participatie. Enkele aanbevelingen voor succesvolle implementatie: Initiatiefase • Analyseer de organisatie en haar werkprocessen zorgvuldig. • Formuleer duidelijke bedrijfsdoelstellingen op basis van deze organisatiedoelstellingen. • Maak een conceptkeuze als een manier om in te spelen op interne veranderingen en context van de organisatie en niet enkel als kostenbesparing. • Zorg dat de conceptkeuze aansluit bij de cultuur en de werkprocessen van de organisatie. Implementatiefase • Communiceer via verschillende, gepaste kanalen met een optimale balans tussen topdown en bottom-up en voldoende informatie, communicatie, gelegenheid tot participatie en tijd voor discussie en reflectie. • Laat weerstand in zekere mate toe en ga er mee om. • Stimuleer de betrokkenheid van de medewerkers. • Investeer voldoende tijd en geld.

84


• Houdt rekening met de karakteristieken en behoeften van de medewerkers. • Houdt voldoende rekening met de randvoorwaarden. • Zorg voor een adequate projectorganisatie, met duidelijke taakafspraken en heldere bevoegdheden van de verschillende actoren. • Zorg voor commitment van het management en een aansprekende en enthousiaste trekker of charismatisch boegbeeld. Beheer • Zorg voor een adequate nazorg en beheer van het nieuwe concept, met veel aandacht voor een juist gebruik van de werkomgeving en snel en efficiënt inspelen op eventuele klachten. • Evalueer en stuur eventueel bij.

Weerstand bij kantoorinnovatie Kantoorinnovatie is een complex proces dat vaak aanleiding geeft tot weerstand. Deze weerstand kan zijn oorzaak vinden in verschillende achtergronden. De de gevolgen van weerstand kunnen zeer schadelijk zijn voor de verandering en de organisatie. Het is dus noodzakelijk er op een gepaste manier mee om te gaan. Er zijn verschillende bronnen van weerstand bij kantoorimplementatie. Het kan veroorzaakt worden op het vlak van de medewerker, tegen de initiatiefnemer van de veranderingen, tegen het resultaat van de veranderingen en tegen de totstandkoming van de veranderingen of de implementatie. Het negeren van weerstand kan zware gevolgen hebben. Onderzoek geeft aan dat men vaak niet enkel tijdens en net na de inhuizing rekening moet houden met een afname van de productiviteit maar ook de periode daarna. De veranderende context kan mensen vermoeien en ergeren. Het veroorzaakt stress, dat reeds vaak geassocieerd werd met verminderde productiviteit en bijvoorbeeld ook ziekteverzuim. Verder gaf onderzoek (o.a. Becker, e.a. 2000 in Unger, 2004 en Laframboise, e.a. 2002) aan dat de houding van de medewerker, tegenover het veranderingsproces en het resultaat, een positief verband vertoont met de investeringen die zijn gedaan. Om draagvlak te creëren kan men, specifiek bij de implementatie van kantoorinnovatie gebruik maken van beeldvorming. Deze techniek kan helpen een beeld te over te brengen van de toekomstige situatie. Vaak heeft men een negatief beeld over kantoorinnovatie, dat men uitsluitend als besparingsmaatregel ziet. Door een duidelijk beeld te geven van de eventuele uitkomst en de verschillende opties, kan men dit tegengaan. Verder zijn ook bij kantoorinnovatie communicatie en participatie middelen die men kan aanwenden bij het ontwikkelen van draagvlak en het tegengaan van weerstand. Het is belangrijk om gedurende het hele proces breed te communiceren via verschillende kanalen. Afhankelijk van de fase waarin medewerkers zich bevinden kan men de communicatie aanpassen. Zo kan men verschillende communicatiemedia inzetten tijdens de ontdekkingsfase, de ontkenningsfase, de weerstandsfase en de aanvaardingsfase. Deze fasen lijken overigens overeen te komen met de fasen van het verwerkingsproces, eerder in het hoofdstuk weerstand besproken.

85


Enkele aanbevelingen voor succesvolle communicatie: • • • • • •

Onderschat de rol van Communicatie bij veranderingen niet. Stel een communicatieplan op. Communiceer een realistisch beeld over de veranderingen. Communiceer gedurende het hele proces . Communiceer via verschillende media. Ontwikkel een gemeenschappelijke taal en zorg voor positieve en consistente gedragingen. • Zorg voor een duidelijke ondersteuning van de top. • Deel ervaringen met alle medewerkers om het vertrouwen aan te wakkeren. • Stel experts op het vlak van interne en externe communicatie aan.

Verder kan participatie een belangrijke sleutel zijn bij het tegengaan van weerstand en het creëren van betrokkenheid bij kantoorinnovatie. Desondanks wordt participatie nog vaak als hinderlijk bekeken. Hoewel huisvesting vaak een onderwerp is dat medewerkers nauw aan het hart ligt, is het niet gebruikelijk dat ze inspraak krijgen in het ontwerp ervan. Medewerkers worden gemakkelijk bekeken als conservatief en hebben bovendien onvoldoende kennis over het onderwerp volgens vele beslissers en ontwerpers. Daartegenover staat het idee dat men medewerkers kan inzetten als experts over hun eigen omgeving en werkprocessen. En dat er een heleboel kennis zou verloren gaan als ze niet bij de implementatie betrokken zouden worden. Bovendien worden organisaties steeds vlakker en minder hiërarchisch, waardoor medewerkers meer verantwoordelijkheden krijgen toebedeeld en dus ook zeggenschap over het veranderingsproces zullen eisen. Participatie kan op verschillende manieren, al lijkt indirecte participatie of gebruikersparticipatie het meest aangewezen. Daarbij moet men wel steeds duidelijk de grenzen afbakenen. Dit evenwel zonder het gevoel op te wekken dat men uiteindelijk toch geen keus meer heeft. Daarom is het ook van belang voldoende feedback te geven over de impact die medewerkers hebben gehad op het eindresultaat door de participatie. Enkele aanbevelingen voor succesvolle participatie: • Maak zowel gebruik maken van directe als indirecte participatie, waarbij de voorkeur vooral uitgaat naar gebruikersparticipatie. • Laat zo veel mogelijk de direct betrokkenen participeren. • Stel evenwel duidelijke grenzen aan de bevoegdheden van de betrokkenen.

3.4.2

Verder onderzoek Dit kader vanuit de literatuur is verre van een eindpunt. Het is momentopname een stand van zaken dat een overzicht tracht te geven van huidig onderzoek en modellen. Het toont eveneens echter een aantal tekortkomingen, discrepanties en gaten in onderzoeken.

86


Vanuit de bestaande literatuur is er onvoldoende basis aanwezig om rechtstreekse lessen te kunnen trekken vanuit de implementatiepraktijk (bij kantoorinnovatie). Het beschikbare aantal cases hiervoor is redelijk beperkt. Bovendien bevatten de beschrijvingen van deze organisaties vaak onvoldoende gegevens, te weinig gedetailleerd en niet gepast voor het vooropgestelde onderzoeksdoel. Het was dus niet mogelijk om lessen te trekken uit de literatuur over de praktische kant van effectieve kantoorinnovatie implementatie. Om dit verder te onderzoeken, is er nieuwe dataverzameling noodzakelijk. Door de complexiteit van veranderen en implementeren, lijkt het niet evident dat er een beste manier van implementeren is, maar eerder een aantal opties en suggesties die een goede gang van zaken in een bepaalde context kunnen vergemakkelijken. Hoe zit het echter in de praktijk? Past men een bepaalde blauwdruk toe bij implementatie van werkplekinnovatie in de praktijk? Bovendien zagen we eerder in het hoofdstuk implementatie dat het wel eens interessant zou kunnen zijn om breed een aantal praktijkgevallen met elkaar te gaan vergelijken. Om door systematisatie en controle van een aantal variabelen een objectieve vergelijking te kunnen maken. In de volgende fase van dit onderzoek is het de bedoeling een crosscase analyse uit te voeren die dit beoogd. Het moet een beeld geven van de kantoorinnovatie in organisaties in de praktijk. Verder vielen in de verschillende hoofdstukken ook nog een aantal mogelijkheden voor vervolgonderzoek op. De literatuur geeft verder aanleiding tot nieuwe onderzoeksvragen. In het hoofdstuk verandering bespraken we eerder al de problemen die bestaan rond de definitie van het begrip verandering. Als illustratie hiervan besproken we het ‘kleurdruk denken’ van de Caluwé en Vermaak (1998). Verder zijn veranderingen zelf de laatste twintig jaar sterk veranderd. De vraag is of dit ook zijn gevolgen heeft voor onderzoek en theorievorming, die mee zullen moeten evolueren. Er werd ondermeer door de algemene inleiding in het theoretische kader vanuit gegaan dat men algemene modellen van verandering en implementatie kan toepassen op kantoorimplementatie. Hoewel dit gezien implementatie van kantoren ook implementatie en verandering inhoud, voor de hand ligt, zou het interessant kunnen zijn de toepasbaarheid van een aantal algemene verandermodellen na te gaan op de kantoorinnovatie praktijk. Welke modellen zijn in dit geval het meest gepast? Het valt op dat er weliswaar veel over implementatie is geschreven, maar er relatief weinig empirisch onderzoek is gedaan. Daarbij is ook opvallend dat veel van de literatuur van de hand van Vrakking is, die zich schijnbaar wel in dit onderzoek verdiept heeft. In het bestaande onderzoek is ook opvallend dat men vaak op zoek is naar één effectieve manier om te implementeren, terwijl sommige onderzoekers aangeven dat dit, door de complexiteit van het onderwerp, niet mogelijk is. Dit lijkt er op te wijzen dat er geen blauwdruk bestaat en dat een gedifferentieerde implementatie die rekening houdt met verschillende randvoorwaarden het meest aangewezen is. Het zou hierbij zeker interessant zijn verder te onderzoeken wat deze randvoorwaarden zijn, welke elementen we kunnen sturen en welke het meeste invloed zullen hebben op het eindresultaat. Op het vlak van weerstand is men het er soms niet over eens of weerstand nu wel of niet

87


gewenst is bij verandering en innovatie. In dit theoretische kader werd een voorstel gedaan van een ‘inverted U’ verband tussen slagen van verandering en weerstand. Het lijkt zeker interessant dit verband verder te onderzoeken. Welke mate van weerstand is het meest optimaal en welke vorm heeft deze weerstand? Daarnaast is er nog de discrepantie tussen de opvattingen over het feit of men zich nu tegen het onderwerp van de verandering, dan wel tegen de manier van veranderen verzet. De ene oorzaak sluit de andere niet uit. Ook de link tussen kantoorinnovatie en cultuur is zeer interessant. Vaak worden elementen van de organisatiecultuur gezien als factor bij het komen tot een effectieve implementatie. De vraag is welke factoren beïnvloeden de gang van zaken het meest en wat voor organisaties zijn überhaupt meer geneigd kantoorinnovatie door te voeren? Bovendien, is het mogelijk dat de bestaande veranderd door de evoluties die plaatsvinden?

88


Bibliografie Achtenberg, J. (2006). Relaties tussen mens en werkomgeving, ICT en management. Delft: Center for People and Buildings.

Ardon, A., Bertels, R., Kerklaan, L., Koster, J., Kwakman, F., Mastenbroek, W., Tissen, R., van der Vossen, G.J., Vrakking, W. & Wijchers, L. (2005). Duurzaam veranderen, vier benaderingen voor het succesvol realiseren van verandering. Den Haag: Academic Service.

Becker, F.D. & Steele, F. (1994). Workplace by design: mapping the high performance workscape. San Fancisco, Jossey-Bass.

Becker, F., Quinn, K. L., Rappaport, A. J. & Sims, W. R. (1994). Implementing Innovative Workplaces, organsisational implications of different strategies. New York: Cornell University, State college of Human Ecology.

Boedeltje, M. & de Graaf, L. (2004). Draagvlak nader bekeken. Onuitgegeven paper, Enschede/Utrecht, Universiteit van Twente en Universiteit Utrecht.

Cicmil, S. (1999). Implementing organisational change projects: impediments and gaps. Strategic Change, 8, 119-129.

Coch, L., & French, J.R.P., Jr. (1948). Overcoming resistance to change. Human Relations, 1(4), 512-532.

Cozijnsen, A.J. (2004). Anders veranderen, de nieuwe balans tussen mens en technologie. Deventer: Kluwer.

Cozijnsen, A.J., Vrakking, W.J. & van IJzerloo, M. (2000). Success and failure of 50 innovation projects in Dutch companies. European Journal of Innovation Management, 3 (3), 150-159.

89


De Bruyne, J. (2005). Nota’s bij het werkcollege ‘Gevalstudies HRM’. Brussel, Vrije Universiteit Brussel.

De Bruyne, E. (2006). Een vergelijking van de werkbeleving in gedeelde kantooromgevingen met traditionele kantoren. Afstudeerrapport, Brussel, Vrije Universiteit Brussel.

de Caluwé, L. & Vermaak, H. (1999). Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer.

de Croon, E. M., Sluiter, J. K., Kuijer, P. P. F. M., Frings-Dresen, M. H. W. (2003). Gezondheidseffecten van (innovatieve) kantoren, een systematisch literatuuronderzoek. Delft: Center for People and Buildings.

de Swart, N. (2001). Lessen uit de veranderkunde toegepast in ICT-projecten. Management & Informatie, 6, 45-51.

Dewulf, G. & van Meel, J. (2002). User participation and the role of information and technology. Journal of Corporate Real Estate, 4 (3), 237-247.

Folger, R. & Skarlicki, D.P. (1999). Unfairness and resistance to change: hardship as mistreatment. Journal of Organisational Change Management, 12 (1), 35-55.

Ford, J.D., Ford, L.W. & McNamara, R.T. (2002). Resistance and the background conversations of change. Journal of Organisational Change Management, 15 (2), 105-121.

Freedman, M. (2003). The Genius is in the implementation. Journal of Business Strategy, March-April.

Gijs, W. (2002). HRM in perspectief. Hoofdstuk veranderingsmanagement. Mechelen: Kluwer.

Hoendervanger, J.G. & Wind, H. (2003). Gedeeld toekomstbeeld, virtual reality als instrument. Facility Management Magazine, december, 47-50.

90


Horgen, T.H., Joroff, M.L., Porter, W.L. & Schön, D.A. (1999). Excellence by Design. Canada, John Wiley & Sons.

Hussey, D.E. (1996). Management training: a key tool for strategy implementation. Strategic Change, 5, 263-274.

Klein, K.J. & Knight, A.P. (2005). Innovation implementation, overcoming the challenge. Current directions in psychological science, 15 (5), 243-246.

Kolthoff, P. (2001). De werkruimte als Spiegel. Facility Management Magazine, maart, 36-43.

Kotter, J. P., & Schlesinger, L.A. (1979). Choosing strategies for change. Harvard Business Review 106-114.

Kreitner, R., Kinicki, A. & Buelens, M. (2002). Organisational Behaviour. London: McGraw Hill.

Laframboise, D., Nelson, R.L. & Schmaltz, J. (2002). Managing resistance in workplace accommodation projects. Journal of Facilities Management, 1 (4), 306-321.

McAdam, R. (2005). A multi-level theory of innovation implementation. European Journal of Innovation, 8 (3), 373-388.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1998). Strategy safari. FT Prentice Hall.

Nelson, T. & Coxhead, H. (1997). Increasing the probability of re-engineering/culture change success through effective internal communication. Strategic Change, 6, 29-48.

Pechlivanidis, P. & Katsimpra, A. (2004). Supervisory leadership and implementation phase. The Leadership and Organisation Development Journal, 25 (2). 201-215.

Scott-Morgan, P., Hoving, E., Smit, H. & van der Slot, A. (2000). The end of change, How Your Company Can Sustain Growth and Innovation While Avoiding Change Fatigue. McGraw-Hill.

91


Sichtman, S. (2005). De kloof tussen denken en doen in verandermanagement, de uitkomsten van het eerste nationaal onderzoek verandermanagement. Management Executive, mei-juni.

Stoner, J.A.F. , Freeman, E.R. & Gilbert Jr, D.R. (2001). Management. Schoonhoven: Academic service.

Strebel, P. (1996). Why do employees resist change? Harvard Business Review on Change. Harvard: Harvard Business School Press.

ten Have, S. & ten Have, W. (2004). Het boek verandering, over het doordacht werken aan de organisatie. Amsterdam: uitgeverij Nieuwezijds.

Unger, N.J. (2004). Kantooinnovatie moet je willen, kunnen en moeten. Doctoraalscriptie, Den Haag, Open Universiteit Nederland.

Vakola, M. & Nikolaou, I. (2005). Attitudes towards organizational change. Employee Relations, 27 (2).160-174.

Vakola, M., Tsaousis, I. & Nikolaou, I. (2004). The role of emotional intelligence and personality variables on attitudes toward organizational change. Journal of Managerial Psychology, 19 (2). 88-110.

Van Amelsvoort, P. & Metsemakers, M. (2002). Organisatievernieuwing: programmeren, regiseren en realiseren. Vlijmen: ST-Groep.

Van Assen, M. , Notermans, R. & Wigman, J. (2006). Een moderne benadering en implementatiemethode. Management & Operations, mei-juni.

Van der Voordt, D.J.M. (2003). Kosten en baten van werkplekinnovatie, een definitie en programmeringstudie. Delft: Center for People and Buildings.

van der Voordt, T., Vos, P. & van Meel, J. (2001). Everything you always wanted to know about The Office, concepts, performance, implementation, lessons. Delft: Delft University of Technology and Center for People and Buildings.

92


van Drunen, M. & van Dujin, F. (2006). Organisatiegericht huisvesten. Facility Management Magazine, (jaarboek),11-13.

van Meel, J. (2004). Meepraten, meedenken of meebeslissen: gebruikersparticipatie bij kantoorontwerp. Center for People and Buildings, 3, 4-5.

van Meel, J. (2002). Implementing design: employee participation and communication in office design. Onuitgegeven paper, Delft: Technische Universiteit Delft.

van Meel, J., Martens, Y., Hofkamp, G., Jonker, D. & Zeegers, A. (2007). Werkplekwijzer: ingreddienten voor een effectieve werkomgeving. Delft: Center for People and Buildings en VROM Rijksgebouwendienst.

Van Riel, C.B.M. (2003). Identiteit en imago. Schoonhoven: Academic service.

Vos, P. G. J. C. & van der Voordt, D. J. M. (2001). Het kantoor van morgen vandaag bezien, effecten van werkplekinnovatie. Management & Organisatie, 4, 46-62.

Vrakking, W.J. (1995). The Implementation Game. Journal of Organizational Change Management, 8 (3), 31-46.

Volker, L. & van der Voordt, D.J.M. (2005). Werkomgevingsdiagnose-instrument. Delft: Center for People and Buildings.

Waddell, D. & Sohal, A.S. (1998). Resistance: a constructive tool for change management. Management Descision, 36 (8), 543-548.

Waldersee, R. & Griffiths, A. (2004). Implementing change: matching implementation methods and change type. The Leadership & Organisation Development Journal, 25 (5), 424434.

Weir, R., Peng, T., and Kerridge, J. (2003). Best practice for implementing a data warehouse: A review for strategic alignment. Journal of Data Warehousing, 7 (1), pp 22 – 29.

93


Wentink, A.A.G. (1999). Kantoormodel. Paper gepresenteerd tijdens de werkconferentie Rijksgebouwendienst, Beekbergen.

Werkman, R.A., Boonstra, J.J. & Elving, W.J.L. (2005). Complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen, patronen in het verandervermogen van Nederlandse organisaties. Mens en Organisatie, oktober.

Willems, J. (2000). Concentratieplek of isoleercel? Een onderzoek naar weerstand tegen innovatieve kantooromgevingen. Afstudeerrapport, Eindhoven, Technische Universiteit Eindhoven en Rabobank Nederland.

Wonokromo, E. (2003). Van weerstand naar draagvlak in het implementatieproces van een nonterritoriale werkomgeving. Afstudeerrapport, Delft: Technische Universiteit Delft.

Zwick, T. (2002). Employee resistance against innovations. International Journal of Manpower, 23 (6), 542-552.

94


Lijst van de figuren Figuur 1: opbouw van het theoretische kader

11

Figuur 2: interne en externe krachten veroorzaken een nood aan verandering (Kreitner e.a., 2002).

17

Figuur 3: veranderingskubus van Henry Mintzberg (1998 in Gijs, 2002).

18

Figuur 4: ‘ijsblokjesmodel’ van Kurt Lewin (1958 in Kreitner, Kinicki & Buelens, 2002).

19

Figuur 5: een typologie van organisatiewaarden (Kabanoff, B. & Holt, J., 1996 in Kreitner e.a., 2002). 20 Figuur 6: sturing van verandering (Gijs, 2002).

21

Figuur 7: theoretische constructen van innovatie implementatie (McAdam, 2005).

25

Figuur 8: zeven subfasen van een innovatieproces (Vrakking en Cozijnsen, 1992).

28

Figuur 9: een model van complexe implementatie in 6 fasen (Vrakking, 1995).

29

Figuur 10: divergentie en convergentie (Vrakking, 1995).

31

Figuur 11: leap change model van Vrakking (1995).

35

Figuur 12: verschillende elementen die een invloed hebben op implementatie.

37

Figuur 13: een generieke typologie van organisatieverandering (Kreitner e.a., 2002).

48

Figuur 14: het patroon van reacties bij verandering (Gijs, 2002).

49

Figuur 15: veranderingsresponstypen (Strebel, 1998 in Gijs, 2002).

51

Figuur 16: het continuüm van weerstand tegen verandering (Judson, 1991 in Kreitner e.a. 2002).

52

Figuur 17: het optimale weerstandsniveau.

54

Figuur 18: vormen van participatie (de Swart, 2001).

59

Figuur 19: schema van een communicatieproces.

60

Figuur 20: kantoormodel (Wentink, 1999).

68

Figuur 21: globaal verloop en fasering van het kantoorinnovatieproces (Wonokromo, 2003).

72

Figuur 22: bronnen van weerstand tegen de verandering van de kantooromgeving (Dewulf & Vos, 1998 in Willems, 2000). 76

95


Lijst van de tabellen Tabel 1: overzicht van de onderzoeksstappen.

10

Tabel 2: overzicht van de gebruikte zoektermen.

11

Tabel 3: stap en poort model Vrakking (1995).

29

Tabel 4: empirische bevestiging van de vier fasen (Isabella, 1990 in De Bruyne, 2005).

50

Tabel 5: uitingen van weerstand (Doppler & Lautenberg, 1996 in Gijs, 2002).

52

Tabel 6: zes strategieën om met weerstand om te gaan (Kotter en Schlesinger,1979 in Kreitner e.a., 2002).

56

Tabel 7: vier persoonlijke veranderingsstadia (Wissema e.a., 1993 in Wonokromo, 2003).

58

96


APPENDIX

97


98


1 Fasering en implementatie Het schema op de volgende pagina legt een aantal verschillende faseringen van innovatieprocessen naast elkaar en laat toe de verschillende stappen met elkaar te vergelijken. Het eerste model is dat van Vrakking en Cozijnsen (1992). Hier op een lijn voorgesteld omvat het 4 overkoepelende fasen die een aantal (sub)fasen bevatten. Dit model is ook terug te vinden onder het hoofdstuk 2.2.2 over ‘de implementatie als fase’. Het tweede model omschrijft 6 stappen bij het invoeren van een nieuw kantoorconcept (Van der Voordt e.a., 2001). Het derde model is van Wijnen e.a. (1996 in Unger, 2004) dit model werd al eerder in hoofdstuk 3.2 besproken. Het omvat vijf fasen. In tegenstelling tot de vorige modellen omvat de laatste fase hier niet de evaluatie van de nieuwe situatie. Het laatste model is dat van Wonokromo (2003). Deze modellen kwamen eerder al uitvoerig in het theoretische kader aan bod. Dit schema maakt een vergelijking tussen de verschillende fasen zoals opgenomen in de modellen. Er zijn tevens een aantal sleutelmomenten aangegeven en hun plaats binnen de fasering. Het gaat hier met name over de beslissing ‘go/no go’; of de geplande veranderingen zullen doorgaan of niet en het moment van de inhuizing. De conclusies vanuit deze figuur, zijn in het theoretische kader opgenomen.

99


Fase I

Eerste idee

Beslissing go/ no go

100

initiatiefase

Wonokromo, 2003

initiatiefase


ontwerpfase

inh u

izin

g

evaluatiefase

STAP 5 Bestek, aan besteding en bouw

uitvoeringsfase

Fase III

implementatiefase

STAP 4 Ontwerp van gebouw en inrichting

acceptatiefase

implementatiefase

STAP 3 Programma van eisen

Fase II

verspreidingsfase

definitiefase

STAP 2 Projectorganisatie en projectplan

ontwikkelingsfase

Wijnen, e.a., 1996 in Unger, 2004

STAP 1 Verkenning en haalbaarheid

Van der Voordt e.a., 2001

onderzoeksfase

Vrakking & Cozijnsen, 1992

beheersfase

Beheersfase

STAP 6 Inhuizing, gebruik en beheer

Fase IV

aanpassingsfase

FEEDBACK

2 Presentatie van het onderzoek Volgende presentatie van 4 juni 2007 geeft naast de stand van zaken van het onderzoek (op dat ogenblik) een beeld van de verdere voortgang van het onderzoek.


inhoud • LITERATUURSTUDIE – Probleemstelling – Onderzoeksvragen – Methodologie – Overzicht literatuurstudie

• EN NU?

101


Probleemstelling ‘hoe verloopt effectieve implementatie van kantoorinnovatie?’

Îwaarom onderzoek nodig? •

Belang van het onderwerp

•

Beschikbare kennis

Belangrijk onderwerp: goede implementatie, noodzakelijke voorwaarde voor succes. Gebrek aan aandacht voor het onderwerp.

Î Literatuurstudie

LITERATUURSTUDIE

102


Onderzoeksvragen 1) Welke lessen kunnen we trekken uit de bestaande literatuur in functie van de effectieve implementatie van werkplekconcepten? 2) Welke lessen over weerstand en de rol van participatie en communicatie kunnen we trekken uit de bestaande literatuur?

Methodologie

103

Onderzoeksstap

Resultaat

oriënteren en afbakenen (exploratie)

a. (voorlopige) probleemstelling en algemene eisen formuleren b. oriënteren op het onderwerp van onderzoek c. zoekterrein afbakenen d. begrippenkader vaststellen e. onderwerpspecifieke publicaties zoeken en globaal bestuderen

systematisch zoeken (specificatie)

a. onderzoek definitief plannen b. literatuur zoeken en beoordelen c. citation index of sneeuwbalmethode toepassen

proces en opbrengst evalueren (reductie/integratie)

a. de waarde van gevonden cases beoordelen b. proces evalueren c. indien nodig: vervolgzoekacties plannen d. eventueel conclusies trekken voor fase 2 van het onderzoek


weerstand

implementatie

verandering

Overzicht literatuurstudie

HOOFDSTUK 2


HOOFDSTUK 3

Verandering (H2) • • • •

104

Waarom veranderen? Wat veranderen? Hoe veranderen? Verandering toepassen.


Implementatie (H2) • Waarom is er aandacht nodig voor implementatie? • De implementatie als fase • Effectieve implementatie – Wanneer is implementatie effectief? – Kritieke Succesfactoren – Falen van implementaties; waarom falen er zo veel implementaties? – Obstakels omzeilen

Weerstand (H3) • Aanleiding tot kantoorinnovatie: veranderingen – veranderingen in de omgeving (oorzaken) – veranderingen van de werkplek (gevolgen)

• Implementatie van kantoorinnovatie – Een nieuwe werkomgeving – Implementeren van een kantoorinnovatie – Succesvolle implementatie van kantoorinnovatie

• Weerstand bij kantoorinnovatie – Gevolgen van weerstand bij kantoorinnovatie – Draagvlak voor kantoorinnovatie: omgaan met weerstand tegen kantoorinnovatie – Communicatie bij kantoorinnovatie – Participatie bij kantoorinnovatie

105


EN NU?

En nu? • afronding literatuurstudie • Werkplekspel • Naar de praktijk: cases beschrijven en materiaal ordenen = fase II • Fase II >fase III • Implementatiespel? Flyer – tips/trucs

106


afronding literatuurstudie • Afwerking ( af begin juli) • MGM SUM • folder

Werkplekspel

107


Fase II LITERATUURSTUDIE

THEORIE

CROSSCASE

PRAKTIJK

Stellingen over effectief implementeren van kantoorinnovatie

Hoe gaat het er aan toe in de praktijk Welke methoden/technieken zijn het meest effectief? Hoe gaat men om met communicatie en participatie?

Pilot beschrijven cases BD Haarlem Snelle implementatie van een nieuwe kantooromgeving Æ evaluatie: Evaluatie van het concept

108

Evaluatie van de implementatie


Evaluatie van het gebruik

Fase III Literatuurstudie

fase II

(fase I)

theorie

praktijk

Fase III Benchmark/ best practice

Implementatie/tips ÎRichtlijn/ stappenplan voor implementatie

• Diagnose van de situatie. • Welke methode meest gepast? •…

109


Vragen?

Opzet (fase II) • Crosscase studie • Post-test • Vragenlijst (internet?) + interviews • Succes nagaan van de verschillende succesfactoren op het resultaat • Vergelijken van cases (benchmark)

110


Variabelen (fase II) • Onafhankelijke (X); Verschillende kritieke succesfactoren

• Afhankelijke (Y); resultaatscore van de kantoorinnovatie

• (mogelijk) verstorende; bias • Groeperende; case, d.w.z. bepaald kantoor • Soc-demo’s; van de medewerker; geslacht, leeftijd, hiërarchisch niveau en anciënniteit. Van de organisatie; organisatie, gebouw, aantal medewerkers, sector.

Kritieke succesfactoren (Onafhankelijke) Succesfactoren die een implementatie effectief maken:

• • • • • • •

111

CULTUUR MIDDELEN MANAGEMENT WEERSTAND COMMUNICATIE PARTICIPATIE DEMOGRAFIE VAN DE ORGANISATIE


Behaalde resultaat(-score) (Afhankelijke) Berekenen van een resultaatscore R (Cozijnsen e.a., 2000) Som van het belang van de objectieven van de innovatie

Som van de bereikte resultaten op het objectieven van de innovatie

Resultaatscore van de innovatie Som van het belang van de objectieven van de innovatie

Voordelen van een resultaatscore • ‘Objectiever’ • Meetbaar • Vergelijking mogelijk

Veronderstelde verbanden • • • • • • •

112

Meer aansluiten bij de cultuur Î R hoger Meer middelen Î R hoger Sterker management Î R hoger Inverted U verband weerstand? Meer communicatieÎ R hoger Meer participatie Î R hoger Hoe kleiner de organisatie Î R hoger


Effectieve implementatie van kantoorinnovatie literatuurstudie

Recommend Documents