Een grieppandemie; de directe en indirecte gevolgen voor uw organisatie

Een grieppandemie; de directe en indirecte gevolgen voor uw organisatie De overheid waarschuwt bedrijven en organisaties om zich voor te bereiden op de gevolgen van de Mexicaanse griep. Met de verhoging van de alarmfase naar fase 6 is de wereldwijde griepepidemie een feit en is er sprake van een grieppandemie. Hoe dit gaat aflopen weet niemand maar de Pandemie zal niet aan Nederland voorbij gaan. De Arbo-dienst voor Kwaliteit en Zorg begrijpt deze zorg en wil haar klanten hierin ondersteunend bijstaan. 1 Inleiding Niemand weet of de pandemie ooit en daadwerkelijk tot het hoge ziekteverzuim zal leiden waarvoor wordt gewaarschuwd. Wel weten we dat, ingeval van zo’n griepuitbraak, een tijdelijk bovenmatig ziekteverzuim kan optreden waardoor problemen kunnen ontstaan in de continu•teit van processen binnen organisaties. Er k‚n zich daarbij zelfs een substantiƒle ontwrichting van het maatschappelijk functioneren voordoen. Zo moeten bedrijven en instellingen er rekening mee houden dat bij een griepuitbraak 30% van de medewerkers getroffen kan worden door de het influenza A (H1N1) ook wel genoemd de Mexicaanse Griep. Hoewel medewerkers niet allemaal tegelijk zullen verzuimen is het anderzijds wel zo dat een griepepidemie uit meerdere golven kan bestaan die zo’n negen tot twaalf weken kan duren. De piek in de golf beslaat zo’n twee weken. Daarmee k‚n dan sprake zijn van een hoog ziekteverzuim gedurende langere tijd. Op het hoogtepunt van een griepgolf kan 10 % van de bevolking ziek zijn. Hoewel de feitelijke duur van een ziektegeval wordt geschat op ongeveer „„n week, zal voor werkorganisaties de impact groter zijn door het psychologisch effect van een pandemie. Zo zal bijvoorbeeld de diagnose “Mexicaanse Griep” een zwaardere lading hebben dan een “gewoon griepje”, met alle zorg voor anderen, zoals kinderen en familie, van dien. Deze diagnose kan ook het verzuim- en het herstelgedrag van medewerkers in psychologische zin nadelig be•nvloeden. Hoe groot dit neveneffect kan zijn is niet te voorspellen. Voor instellingen waar veel publiek komt zijn er reƒle besmettingsrisico’s voor de medewerkers en daarmee voor de werkorganisatie en haar taakstellingen. Het is duidelijk dat een grieppandemie een serieus risico vormt voor werkorganisaties. 2    

Wat merk je van een grootschalige griepuitbraak? Wegens onderbezetting door ziekteverzuim staat de dienstverlening van een organisatie onder druk. Ook externe dienstverleners hebben problemen (ook uitzendbureaus). Vitale bedrijfsonderdelen kunnen alles lamleggen (ICT, medische zorg, administratie, etc). Door overbelasting van personeel dreigt extra uitval waardoor een negatieve spiraal kan ontstaan.

3 Maatschappelijke neveneffecten die in het werk voelbaar zijn Enige van de te verwachten effecten:  er zal extra beroep (belasting) op de gezondheidszorg kunnen zijn;  extra druk op gezinnen met kinderen door sluiting van scholen en (sport)activiteiten;  vervoerders/leveranciers kunnen problemen hebben met hun tijdigheid;  taken die extern zijn uitbesteed lopen niet (tijdig) zoals verwacht (ICT/adm.,etc.);  postbezorging staat zo mogelijk onder druk;  minder frequent openbaar vervoer.

1

4 Wat kun je als werkgever doen om besmetting tegen te gaan De volgende maatregelen kunnen bijvoorbeeld besmettingen beperken:  medewerkers instrueren in houding tav hygiƒne ter voorkoming van besmetting;  inkopen van voldoende hygiƒnische hulpmiddelen voor medewerkers (bijvoorbeeld handdesinfectiemiddelen, papieren handdoeken, handschoenen, weggooimateriaal van papier, kantoorreinigingsmiddelen, mondkapjes(?), e.d.);  tref maatregelen om bij uitbraak van de grieppandemie direct ge•nformeerd te worden door leveranciers en andere externe partijen;  laat werknemers met symptomen hun huisarts raadplegen;  voorkom grote overleggroepen;  cliƒntcontact zoveel mogelijk telefonisch/ per E-mail afdoen;  contact met cliƒnten zo kort mogelijk houden;  bezoekers in ruimte direct achter de ingang ontvangen;  vermijd kantinebezoek en bevorder thuiswerken (zo mogelijk);  regel een goede schoonmaak van het gehele gebouw maar vooral van vlakken die door meerdere personen worden aangeraakt zoals: gootstenen, handgrepen, leuningen, telefoons, kranen, balies, etc.;  maak aan medewerkers duidelijk welke symptomen een pandemie heeft zodat medewerkers zelf alert zijn op het ziektebeeld en de besmettingsrisico’s. 5 Wat kun je als werkgever doen als voorbereiding op een pandemie? Maak een continu•teitsplan = inventariseer de risico’s. A Stel een calamiteitenco‡rdinator aan en positioneer die hoog in de organisatie. B Stel een continu•teitsplan bij calamiteiten op. C Informeer uw medewerkers uitvoerig over uw beslissingen en plannen zodat men duidelijk weet waarom bepaalde maatregelen worden genomen (draagvlak). Betrek ze zo mogelijk bij de risico-inventarisatie.

ContinuÄteitsplan

Functie beschrijving met kerntaken

Selecteer de kritische taken

Los de knelpunten in deze taken op. ContinuÄteit = zeker.

Kwantificeer de tijdelijk vervallen taken in werktijdbesparing

Tijdelijk vrijkomen aan werktijd ter compensatie van hoog verzuim

5.1 ContinuÄteitsplan In feite bestaat een continu•teitsplan uit drie stappen: 1 inventariseer de kritische processen die echt moeten doorgaan; 2 inventariseer de kwetsbaarheden/afhankelijkheden in die processen; 3 inventariseer de maatregelen die kunnen worden genomen om de kritische processen veilig te stellen. Uitwerking:  geef per functie aan welke taken beslist niet tijdelijk kunnen vervallen (zie format);

2

     

benoem de knelpunten in deze taken; benoem oplossingen per knelpunt (logistiek, stage, kennis, opleiding, inhuur, etc); benoem medewerkers met de taken die zij eventueel van anderen kunnen overnemen; maak een totaaloverzicht van kritische functies en de maatregelen; geef aan wat er in totaal (%) aan uit te voeren werk tijdelijk is vervallen; publiceer en bespreek dit overzicht in het werkoverleg met medewerkers.

Ad 1 Benoem alle werkprocessen (gebruik hiervoor: o.a. organisatieschema’s en functiebeschrijvingen). De kerntaken zoals die staan genoemd in functiebeschrijvingen kunnen een goede leidraad zijn. Stel daarbij steeds de vraag: kan deze taak echt niet even wachten? En waarom niet??? Stel als doel dat er tenminste zo’n 40% (substantieel) van het werk in tijd tijdelijk kan wegvallen. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt in activiteiten die niet mogen worden onderbroken, die maximaal twee weken mogen worden onderbroken en die maximaal negen weken mogen worden onderbroken. Hoewel de kortste ziekteduur zo’n vijf dagen zal zijn wordt met twee weke rekening gehouden met evenuele pieken in het verzuim. Het gaat immers om kritische taken. Ook kan onderscheid worden gemaakt in processen die bij 10, 30 of 50% verzuim moeten komen te vervallen. Betrek bij deze kritische afwegingen steeds de vraag: o welke mensen dragen zorg voor de ze activiteit? o welke kennis en informatie is nodig voor deze activiteiten? o welke systemen zijn nodig voor deze activiteit? o welke ondersteunende diensten zijn nodig (HRM/ICT, etc)? o welke overige middelen of leveranciers zijn nodig? Ter indicatie: In de zorg zullen taken als directe ziekenzorg aan het bed, medicatieverstrekking en dergelijke al snel beslist noodzakelijk lijken te zijn, terwijl het organiseren van algemene activiteiten (hoe belangrijk dan ook) misschien op een lagere prioriteit kan worden gezet? Ook het maken van beleid en het structureel overleg (hoe belangrijk ook) kan wellicht tˆch wat langer wachten? In de ondersteunende functies kan misschien het niveau of de frequentie wat lager worden gesteld? Taken uit een willekeurige functie, als “bijdragen aan een optimaal bewonersklimaat, het geven van voorlichting over…., het toezicht houden op….”, zijn voorbeelden van meer abstracte taken die misschien even kunnen wachten. Ook kunnen taken die normaliter twee of drie keer per dag worden uitgevoerd, misschien tot „„n keer per dag of „„n keer per twee dagen (?) worden teruggebracht. Er zijn ook taken die bij een pandemie juist m„„r aandacht vragen. Zo dient voorbeeld de ziekte en verzuimbegeleiding actief te worden uitgevoerd opdat werknemers niet onnodig thuiszitten. In scholen zal de kerntaak “lesgeven en beoordelen“ onomstreden lijken terwijl aan begeleidende activiteiten en ondersteunende taken wellicht lagere prioriteit kan worden gegeven. Ook kan bij deze “triage” worden gedacht aan het samenvoegen van rest/deeltaken en het door „„n persoon gecombineerd laten uitvoeren van meerdere taken. Noot:Dit zijn slechts ideeƒn. Management en staf weten zelf wat wel/niet haalbaar is.

3

Ad 2 Inventariseer de kwetsbaarheden/afhankelijkheden. Ter indicatie: Zoals in de inleiding gemeld kan een pandemie zich over langere tijd uitstrekken maar zal (bij adequate medicatie) de individuele verzuimduur zo’n vijf dagen tot twee weken beslaan. Dit heeft gevolgen voor essentiƒle taken die door een enkele specialist worden gedaan. Stel dat u „„n ICT-er in dienst heeft en dat deze de enige is die de materie beheerst dan zou u ingeval van zijn/ haar ziekte een probleem hebben van zo’n twee weken. Welke risico’s kunnen zich dan voordoen en zijn deze verantwoord?? Dergelijke afwegingen kunnen worden gemaakt bij zowel de facilitaire diensten als ook bij leidinggevenden taken. Immers, ook managers kunnen ziek worden. Hier kan echter sprake zijn van langduriger problematiek waarbij naast onderbezetting ook “wisselingen van de wacht” optreden. Het is aan te bevelen om naast de taken ŠŠk de verantwoordelijkheidsverdeling in de risico-inventarisatie mee te nemen. Dit wordt soms onderschat waardoor bepaalde beslissingen uitblijven en er extra problemen kunnen gaan optreden. Denk bijvoorbeeld aan het bestellen van materialen of levensmiddelen en het onderhouden van apparatuur. Ad.3 Inventariseer de maatregelen die op basis van de kwetsbaarheden kunnen worden genomen om de betreffende kritisch taken veilig te stellen. De gehele organisatie staat bij een pandemie zo mogelijk enkelen maanden onder druk. Het is dus noodzakelijk om bij de inventarisatie van maatregelen ook te kijken naar het aantal functies en de mogelijkheid tot vervanging. Bij enkele functies is het wellicht aan te bevelen om zelfs collega’s op te leiden. Omdat er bij een grootschalige griepuitbraak ook minder externe ondersteuners en uitzendkrachten (zo dit een oplossing zou zijn) beschikbaar zijn, kan voor oplossingen toch sterk naar het eigen personeelsbestand worden gekeken. Daarnaast is zo’n pandemie ook een uitgelezen moment om de nog onzichtbare kwaliteiten van medewerkers de revue te laten passeren om deze een kans te geven.. Ter indicatie: Functiebeschrijvingen en/of beoordelingen op basis van competentieprofielen kunnen een goede leidraad vormen. Competenties als “zelfstandig organiseren en beslissen” of “analyseren en problemen oplossen”, kunnen voor bepaalde noodsituaties belangrijk zijn. Het is goed om vooraf helder te hebben welke medewerkers aan deze eisen kunnen voldoen. Ook kan worden geanticipeerd op door medewerkers al geuite wensen voor een bepaalde carri‹rekans. Eventueel kunnen opleiding, stage of bijscholing al worden opgepakt waarmee ook toekomstperspectieven voor medewerkers worden gecreƒerd. Het mes snijdt zo aan twee kanten. Aandachtsgebieden bij deze oplossingen kunnen zijn:  verantwoordelijkheidstoedeling ( medewerkers ervaren dit mogelijk als vertrouwen);  vervanging/ mandatering (maak een overzicht van wie wie kan vervangen en met welke bevoegdheden);  brede inzetbaarheid en taakroulatie: Niet alle taken kunnen zonder opleiding door anderen worden gedaan. Opleiding is eventueel al aan te bevelen;  poolvorming (bijvoorbeeld; een aantal leidinggevenden, docenten, etc spreekt af elkaar te zullen vervangen);

4





vastlegging werkprocessen (veel werkprocessen en afspraken zijn in hoofden leidinggevenden vastgelegd. Beschrijf de voor overname van de taak essentiƒle zaken in de zin van wie, wat, waar); bedenk alternatieve overlegvormen (wellicht kan het overleg tijdelijk meer het karakter krijgen van eenduidige instructie?)

5.2 Bereikte doelen Als de inventarisaties zijn afgerond, zijn ter voorbereiding op een pandemie drie doelen bereikt.  De organisatie is op papier tijdelijk afgeslankt waardoor met een minimale bezetting kan worden gewerkt.  De essentiƒle taken zijn benoemd inclusief de daarin voorkomende kwetsbaarheden.  Bij de kwetsbaarheden zijn oplossingen geformuleerd. 5.3 Algemene knelpunten Naast de uitvoerende taken kunnen, in een organisatie die onder druk staat, ook knelpunten ontstaan in algemene zin. Te denken valt aan:  onvrede over de gang van zaken bij bewoners/patiƒnten (in de zorg) en in het onderwijs bij leerlingen en hun ouders;  onvrede bij medewerkers over de gang van zaken mede gevoed door bovenstaande punt . Ook zal men minder op de leidinggevende kunnen terugvallen;  achterstand aan kennis en informatie;  lastiger communiceren in de organisatie door afwezigheid en verzuim;  haperende ICT;  m„„r onvolkomenheden bij materiaalvoorziening (printerpapier, medische benodigdheden). Er wordt een groter beroep gedaan op de flexibiliteit van ieder. 6 Informatie aan medewerkers Zoals in de aanhef (B) al is aangegeven is het van vitaal belang dat de bovenstaande continu•teitaanpak breed wordt besproken met de medewerkers. Ook zouden medewerkers zelf de kans kunnen krijgen om in dit proces mee te denken. Er worden immers wijzigingen aangebracht in hun taak- en functie-uitoefening en daar zal niet iedereen blij mee zijn. Als men weet dat de taakaanpassing alleen betrekking heeft op een korte periode bij hoog verzuim door de pandemie, zal het wellicht (meer) acceptabel zijn. In ieder geval is het aan medewerkers uit te leggen. 7 Ten slotte In deze algemene verhandeling kan vanuit de Arbodienst op afstand geen concrete invulling aan de prioriteit van taken worden aangegeven. In iedere organisatie ligt dat weer anders en de managers en stafmedewerkers van de desbetreffende organisatie weten zelf het beste wat wel en niet haalbaar is. Ons doel is om een signaal af te geven met zowel een structuur voor een aanpak als met ideeƒn waarmee organisaties zelf aan de slag kunnen gaan. J.T.M.Steinebach Arbeids- en organisatiedeskundige AKZ

5