BUSINESS PROCESS RE-- ENGINEERING RE
DR. MOHAMMAD ABDUL MUKHYI, SE., MM
Regulatory Requirements
Suppliers Products Services Public opinion
Enterprise Model Competition
Organizational Objectives and Goals
Customers Strategies, Plans and Policies Processes
O Organization i ti
Environmental Concerns
Procedures Tools oo s and a d Technologies
Economic Conditions
RELATIONSHIP OF PROCESSES TO THE BUSINESS Operating Objectives and Strategies Processes
Subprocess
Procedures & Rules Tools and Technologies
PROCESS MODEL Customer
Supplier
Input
Work Activity (Value added over time)
Tasks, People, Facilities Technology, Rules, Repeatable, Controllable
Output
PROCESS FLOWS BACK & FORTH BETWEEN DEPARTMENTS Business g Management
g g Marketingg Engineering
Operations p
Distribution
Finance Customer Satisfaction
Customer Needs
BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING ´
BPR Concepts & Good Project Management Practices Capture, communicate and verifying current and redesigned business processes Practical aspects p of conducting g a BPR effort Produce deliverables Know who your customer/s are – everyone you interface with !!!!!!
OBJECTIVES OF A BPR EFFORT Consider general process redesigning principles Improve business processes Opportunity identification Feasibility analysis Set goals for redesigned process components Processes Activities Deliverables
PRINCIPLES OF BPR General Principles Simplicity Empowerment Process Design Thi k Think horizontally
Organizational Structure Remove barriers Support business processes Customer Interfaces Work from the customer perspective A t Automation ti Automate to advantage g
BUSINESS PROCESS REENGINEERING PROCESSES Proses dalam organisasi tradisional adalah: ´ Orphans ´ Fragmented ´ Invisible ´ Unmanaged U d ´ Menantang batasan-batasan organisasi ´ Result Oriented They are at the very heart of every enterprise to create value for customers
PERFORMANCE IMPROVEMENT APPROACHES
Process Improvement Tasks/Flows/Tools Techniques Measures Skills
Process Reengineering Processes People Organization IT
Business Reengineering Products/Markets Scope in value chain Core Competencies P t Partners/Linkages /Li k g
Quality Team Group Issues
Problems
Processes
Major Processes
Small-------------------------------Change Scope----------------------------Large
Entire Business
WHY COMPANIES REENGINEER? p four motivations Top
To fight increasing competition To g get p products/services to market faster To build closer relationships with customers/suppliers To reverse declines in market share/profits
0% 10%20%30%40%50%60%70%80%
PROSES BISNIS RANCANG BANGUN ´
´ ´
j Mempertunjukan kemampuan dan potensi dari konsep manajemen yang dibenci di tahun 90-an Menawarkan janji peningkatan pencapaian dramatis P l Pelurusan proses dari d i akhir khi ke k akhir khi
Apakah proses rancang bangun? Pemikiran dan perancangan kembali pokok proses bisnis untuk mencapai p p peningkatan g dramatis dalam ukuran pencapaian kritis, seperti biaya, mutu, dan kecepatan. (Hammer, Michael) proses adalah suatu urutan aktivitas dilakukan pada satu atau lebih masukan mengirimkan g keluaran kepada p pelanggan p gg dari proses Fungsi adalah ketrampilan yang didasarkan pengelompokan ke mana aktivitas diorganisir
Apakah proses rancang bangun?
BPR berarti menjalankan semua di mana-mana, sejak awal mula yaitu. “ Jika aku sedang melukiskan kembali perusahaan ini sekarangi apa yang aku ketahui dan teknologi sekarang , apa akan itu kelihatan ?”
BPR adalah memikirkan kembali bagaimana pekerjaan dilaksanakan.
Dasar prinsip D i i bahwa b h perancangan pekerjaan k j h harus tidak id k didasarkan pada manajemen hirarkis dan spesialisasi tenaga kerja tetapi ujung ke ujung pada proses dan penciptaan nilai untuk pelanggan.
M.H. & J.C
Definisi Rancang Bangun !
“ Rancang Bangun adalah pokok pemikiran kembali dan perancangan radikal proses bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis di dalam pencapaian ukuran kritis, seperti biaya, Mutu, dan Kecepatan.“ Michael Mi h l Hammer H James Champy
!
“Rancang Bangun adalah percepatan dan radikal perancangan strategis, nilai tambah proses bisnis dan sistem, kebijakan dan struktur organisasi yang mendukung mereka untuk mengoptimalkan alur pekerjaan dan produktivitas di dalam suatu organisasi.“ The Reengineering Handbook (AMACOM 1994)
Definisi Rancang Bangun
Penilaian proses kritis
Memilih proses rancang bangun
Kriteria untuk proses seleksi - siklus ikl waktu, kt biaya, bi nilai il i proses, isu-isu i i utama, t prioritas i it manajemen, pelanggan, pemasok dan isu-isu pesaing
Definisi Tantangan
Pelanggan tertarik akan ujung ke ujung proses Organisasi sering fokus Rantai perintah vertikal Ketiadaan kepercayaan Pelatihan terbatas Kekuatan staff y pe pelatihan at a untuk u tu melaksanakan e a sa a a pe peran a ya yang g be bervariasi a as y area tanggung jawab untuk membuat keputusan y otoritas untuk memenuhi tanggung-jawab y lingkungan yang mendukung yang memungkinkan untuk belajar dari kesalahan y
THE RE-ENGINEERING SPECTRUM (TALWAR, 1996) Local & Limited
Threat to Survival
Risk
Ongoing Renewal
Paradigm Shift
Sustainable Step Change
Transformation
Mindset Change
Business Reengineering
Gains
Process Reengineering
None
Process Improvement
Local
Incremental
Scope
Business Wide
Proses rancang bangun y Perihal rancang-bangun - pelurusan radikal atau total disain kembali Bisnis - rancang-bangun rancang bangun y Langkah perubahan peningkatan kesemua proses Perubahan bentuk y Menemukan kembali bisnis- kenapa kita ada? Pembaruan berkelanjutan j y Pemusatan kembali dan penemuan kembali berkesinambungan
COMPONENTS OF PROCESS REENGINEERING
Business Business Processes
Processes Information People and and Organization Technology
WHICH PROCESSES ARE BEING REENGINEERED ? INDUSTRIAL COMPANIES PRODUCTION DISTRIBUTION/ LOGISTICS CUSTOMER ORDERS PROCUREMENT / MATERIAL MANAGEMENT FINANICAL MANAGEMENT MARKETING AND SALES HUMAN RESOURCES OTHER
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
WHICH PROCESSES ARE BEING REENGINEERED ? SERVICE COMPANIES FINANCIAL MANAGEMENT MARKETING AND SALES CUSTOMER ORDERS DISTRIBUTION/LOGISTICS PRODUCTION O C O PROCUREMENT/MATERIALS MANAGEMENT OTHER HUMAN RESOURCES
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
MIXED RESULTS
Percentage of Companies Meeting Specific Objectives
STREAMLINING BUSINESS PROCESSES INCREASING PRODUCTIVITY CUTTING COSTS REDUCING HEAD COUNTS ELIMINATING LOW VALUE WORK INCREASING PROFITABILITY ELIMINATING FUNCTIONS MANAGING INVENTORY BETTER SPEEDING PRODUCTS/SERVICES TO MARKET GROWING MARKETS OFFERING NEW PRODUCTS/SERVICES OUTSOURCING FUNCTIONS CONSOLIDATING SALES LINES CONSOLIDATING PRODUCT LINES
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
BUSINESS PROCESS REENGINEERING FORD MOTOR COMPANY - BEFORE BPR PURCHASE DEPT.
VENDOR
P.O.
INVOICE PAYMENT
RECEIPT DEPT.
G.R.N.
• 500 HEAD COUNT • ACCOUNTS PAYABLE TO MATCH 14 ITEMS BETWEEN P.O., G.R.N. & INVOICE
ACCOUNTS PAYBALE
BUSINESS PROCESS REENGINEERING FORD MOTOR COMPANY - AFTER BPR PURCHASE DEPT. P.O.
DATABASE
RECEIPT DEPT. ACCOUNTS PAYABLE
GOODS
VENDOR
PAYMENT
• AUTOMATIC MATCHING OF 3 ITEMS (PART NO.,UNIT OF MEASURE, SUPPLIER CODE) BETWEEN P.O. & G.R.N. • FASTER SIMPLER, MORE ACCURATE & EFFICIENT PROCESS • 75% REDUCTION IN HEAD COUNT • INVOICELESS PROCESSING
MENSELEKSI PROSES KRITIS
´
Disfungsi : proses ganggunga yang paling daslam (terbagi-bagi, tidak efisien dan sebagainya)
´
Dampak terbesar terhadap pelanggan
´
Kelayakan : sangat peka terhasdasp sukses pendisainan kembali (biaya tinggi, skope yang luas)
CRITICAL ASSESSMENT OF PROCESSES WORKSHOP - FLOWCHART Theoretical Inputs Ensure clear understanding of Processes Film on “Customer is Dwight” Identify Macro to Processes, Sub-Processes, Allocate Manpower to Processes/Sub-Processes Define Sub-Processes Identify Issues to Process/Sub-Processes Process/Sub Processes Select key issues by Dot Voting Priorities Issues in descending order & difficulty in implementation Identify de t y internal te a customer(s) custo e (s) of o Sub-processes, Sub p ocesses, value factors & Process performance Priorities processes in terms of process performance, process impact & value
Key Process Issues
Select processes for
Process Value Performance
Annuall Cost A C t off Manpower M to t Company C Calculate Processes/Sub-Processes manpower cost
Process Labor Cost
Select Flow Item Determine Macro Process Cycle Times
Process Cycle Time
Inventory Data in value days of R.M., W.I.P, F.G., Spares, etc.
Process Material Cost
Reengineering Manpower Cost-Time Profile Material Cost-Time Profile
by Process Impact & Performance Analysis
Customer Requirements q Vendor Requirements Competition Issues Management Priorities Fix Dates, Venue for WesTIP, Scope the Selected Processes, Identify WesTip team Leaders & Members, Collect Sponsor Expectation
Enam bidang kritis ` Proses dasar ` Pokok memikirkan kembali ` Peningkatan secara radikal ` Perubahan yang terintegrasi ` Pemusatan orang g ` Menetapkan perubahan
` ` `
Menggantikan filosofi manajemen menurut tradisi Memperhatikan bisnis dari luar ke dalam Berkonsentrasi pada proses manajemen ujung ke ujung
`
`
Pendekatan zero-based pada perancangan kembali kunci proses Tiga hal penting ◦ Pelaksanaan tingkat atau arus struktur dari nilai-nilai kreasi dan distribusi ◦ Memperlambat efek struktur yang dipunyai ◦ cross-functional konflik dan tegangan yang belum terpecahkan
` `
`
Menghindari menurunnya ambisi Penekanan menuju pada keberhasilan dramatis dan lompatan-lompatan yang berkesinambungan dalam pencapaian Rancang bangun yang tidak sesuai jika pendekatan alternatif akan mencapai keuntungan sama
` `
`
`
Perubahan utama menambahkan tekanan Ambisi pribadi dan prakarsa bersaing mengalihkan sumber daya dan perhatian Pendekatan perlu mengirimkan solusi holistic dan seimbang Orang dan pelatihan diletakkan pada tempatnya
` ` `
Pemahaman gol bisnis Pengetahuan proses Kemampuan untuk membuat keputusan dan menanggung risiko atas nama organisasi
` `
`
Membuang pengaruh keadaan utama Membangun dan pemahaman komunikasi bersama menyangkut organisasi kedepan Menciptakan lingkungan dan infrastruktur yang mempromosikan belajar dan imajinasi untuk membuat keputusan
` `
Pemonotongan harga atau inisiatif pertumbuhan? Klarifikasi arah strategis ◦ visi ◦ misi ◦ gol atau tujuan ◦ dalil komersiil ◦ stakeholders ◦ ukuran pencapaian
`
` `
Penciptaan cetakbiru organisasi ◦ Bagaimana arah strategis yang akan dicapai ◦ Infrastruktur yang memungkinkan proses kerja efisien Menentukan gap dengan operasi yang sedang berjalan Perubahan peralatan ◦ Cara terbaik untuk menutup pg gap p
`
Berpikir kembali tentang organisasi ◦ Merevisi strategi bisnis ◦ Mendisain kembali proses produksi ◦ Berpikir kembali pendekatan manajemen
` `
Tidak adas standasr pendekatan Tiga fasa-utama ◦ Inisiasi ◦ Implementasi ◦ Eksploitasi
` ` `
Peningkatan kesadaran, pemahaman dan minat Menggambarkan lingkup strategis, arah dan skala Merencanakan program acara perubahan
`
`
`
Analisisa operasi yang sedang berjalan ◦ memetakan, memetakan model dan meneliti sekarang process Pendisainan kembali bisnis ◦ menghasilkan pilihan cakupan Pengintegrasian dan Pengujian ◦ menguji pilihan terhadap pengukuran-pengukuran kunci ◦ prototipe, pengujian dan perbaikan ◦ melatih para p pemakai p dan mengintegrasikan g g ke dalam lingkungan bisnis
`
Memanaj rancang bangun bisnis : ◦ menyediakan pendukung berkelanjutan untuk operasi dan staff ◦ memonitor capaian dan permulaan perbaikan berkelanjutan ◦ Meninjau ulang peluang untuk memanfaatkan kemampuan yang diciptakan ◦ Memelihara keseimbangan antara incremental dan fundamental perubahan dalam proses disain
` ` ` ` ` ` ` `
`
IT memainkan peran kunci di BPR Mendukung dan memungkinkan peran Bisnis dan proses modeling alat Proses gambaran dokumen dan alur kerja Pertukaran Data Elektronik Database pelanggan umum Sistem distribusi dan arsitektur klien server Pengetahuan mendasarkan sistem untuk memudahkan pemakai p akhir pengambilan p g keputusan p e - perdagangan
` ` ` ` ` ` `
Kepemimpinan Pengarahan Motivasi Pengintegrasian Pelanggan Keikutsertaan Ambisi
• • • • • • •
Berpikir kembali Support Komunikasi Peng k ran Pengukuran Teknologi Penderitaan Humanity
