Dissertation. De GHOR Brabant-Noord als informatieregisseur. Het verbeteren van informatiemanagement bij rampen. Pagina 1 van 185

Dissertation

‘De GHOR Brabant-Noord als informatieregisseur’ Het verbeteren van informatiemanagement bij rampen

Pagina 1 van 185

______________________________________ Titel: Organisatie: Student: Opdracht: Inleverdatum: Internal BSN: Nummer set:

‘De GHOR Brabant-Noord als informatieregisseur’ GHOR Brabant-Noord Ronny van Gerven ‘Een onderzoek naar het verbeteren van informatiemanagement bij rampen’ 21 juli 2011 Toine van den Heuvel YPMBA10

Bron afbeelding titelpagina: GHOR Brabant-Noord

Pagina 2 van 185

I. VOORWOORD Twee jaar geleden ben ik aan de slag gegaan bij de GHOR Brabant Noord (GHOR BN). Al vrij snel werd duidelijk dat rampenbestrijding en crisisbeheersing met name gaat over proces- en informatiemanagement. De keuze om ‘informatiemanagement’ het thema van mijn dissertation te laten zijn was dan ook snel gemaakt. Minder snel ging de vertaling van het containerbegrip ‘informatie’ naar een concreet beeld van wat informatiemanagement exact inhoudt. Anderhalf jaar later ben ik blij met de afronding van het stuk en hoop ik van harte dat de dissertation aanknopingspunten biedt voor zowel de GHOR BN, als de GHOR’ren in de andere regio’s, voor de verbetering van informatiemanagement bij rampen vanuit geneeskundig- en gezondheidskundig perspectief. Wat daarbij gezegd moet worden is dat in alle 25 regio’s in Nederland dagelijks keihard wordt gewerkt aan het realiseren van verantwoorde zorg onder rampen- en crisisomstandigheden, maar dat de haalbaarheid qua verwachtingen op dit vlak ook helder moeten zijn; niet alles is maakbaar, maar we kunnen er wel alles aan doen om zaken continu te verbeteren! Een tweede opmerking is dat de krachten in Nederland op dit vlak veel sterker gebundeld kunnen- en moeten worden. Opschaling van de politieregio’s en meldkamers is gestart. Mogelijk dat opschaling van andere partijen ook gaat gebeuren, maar ook zonder deze formele opschaling kan op veel grotere schaal slim worden samengewerkt om meer slagkracht te organiseren. Een ramp of crisis houdt zich namelijk aan geen enkele grens. Graag wil ik in deze afsluitende periode van het onderzoek de gelegenheid nemen een aantal mensen te bedanken. Op de eerste plaats is dat Toine van den Heuvel. Als afstudeerbegeleider van BSN heb ik op een aantal momenten concepten voorgelegd en overlegd over mogelijke volgende stappen. Soms waren er naar aanleiding van het overleg flinke aanpassingen qua benadering nodig, wat voor mij extra inspanningen vergden, maar waardoor het uiteindelijk wel een beter stuk is geworden. Ten tweede wil ik de GHOR BN bedanken. In het bijzonder Jozef van der Maas, Bureauhoofd GHOR BN in de rol als opdrachtgever, voor de support en het geduld dat hij had in de perioden waarin ik zei: ‘het schiet nu echt op, voor de vakantie is het afgerond!’ Op de derde plaats bedank ik uiteraard de geïnterviewden en deskundigen die mij zeer waardevolle input hebben geleverd om te komen tot een goed eindproduct. Alhoewel de krachten en belangen van organisaties verschillend zijn bleek de ambitie toch altijd dezelfde: het neerzetten van een efficiënteen effectieve organisatie voor rampenbestrijding en crisisbeheersing, met als doel: het leveren van verantwoorde slachtofferzorg. Op de laatste plaats, en daarmee impliciet op de eerste plaats, wil ik graag mijn familie bedanken. Mijn ouders en broer voor het creëren van een gezonde basis en stimulans en uiteraard mijn lieve vrouw Eline, voor haar begrip, geduld en ondersteuning. Tot slot, om in het achterhoofd mee te nemen bij het lezen van deze dissertation: “Informatie hebben is macht, maar informatie delen is kracht!” - Ronny van Gerven -

Pagina 3 van 185

II. MANAGEMENTSAMENVATTING Deze dissertation is geschreven ter afsluiting van de Master of Business Administration (MBA)opleiding welke ik volg bij Business School Nederland (BSN) te Buren. De dissertation is uitgevoerd bij de GHOR Brabant-Noord (GHOR BN) en wordt aan het Bureauhoofd van de GHOR BN als opdrachtgever aangeboden. In deze dissertation staat het begrip ‘informatiemanagement’ centraal. De GHOR BN valt bestuurlijk onder de Veiligheidsregio Brabant-Noord en maakt organisatorisch onderdeel uit van de GGD Hart voor Brabant (GGDHvB). De organisatie van rampenbestrijding en crisisbeheersing is in Nederland belegd bij de 25 Veiligheidsregio’s. De GHOR werkt hierin nauw samen met gemeenten, politie, brandweer en andere organisaties. De GHOR vertegenwoordigt de zogenaamde ‘witte kolom’, oftewel de zorgaanbieders in de regio. De GHOR is belast met de coördinatie, aansturing en regie van de geneeskundige hulpverlening in het kader van de rampenbestrijding en de crisisbeheersing en adviseert andere overheden en organisaties op dat gebied. De geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen is geen dagelijks staande organisatie zoals de politie of de brandweer, maar werkt volgens het principe van ‘opgeschaalde reguliere zorg’. Reguliere zorgaanbieders (zoals ambulancediensten, ziekenhuizen, chirurgen en GGZ-instellingen) moeten in geval van een ramp optimaal samenwerken. De GHOR is de regisseur van deze brede netwerkorganisatie. Aanleiding voor het thema informatiemanagement in deze dissertation is dat uit verschillende evaluaties- en onderzoeken met betrekking tot het bestrijden van rampen is gebleken dat er zich vaak knelpunten voordoen op het vlak van informatiemanagement. Informatiemanagement is echter een containerbegrip waardoor het moeilijk is te identificeren waar de knelpunten zitten en wat er dus concreet verbeterd zal moeten worden. Hieruit volgt de probleemstelling van deze dissertation: ‘Op welke wijze kan de GHOR Brabant-Noord haar informatiemanagement verbeteren om zodoende een ramp adequater te kunnen bestrijden?’ Om de probleemstelling te beantwoorden is er een literatuuronderzoek (LO) en master’s project (MP) uitgevoerd. Het LO is het theoretisch kader voor de uitvoering van het MP. In het LO staat de volgende onderzoeksvraag centraal: ‘Wat is het theoretisch kader van informatiemanagement, vanuit het perspectief van de GHOR?’ Deze onderzoeksvraag is opgesplitst in twee deelvragen. De eerste deelvraag richt zich op het thema informatiemanagement in relatie tot rampenbestrijding en GHOR en de tweede deelvraag gaat in op het theoretisch kader van informatiemanagement zoals beschreven in de literatuur. De conclusie van de eerste deelvraag is dat rampenbestrijding een complex samenspel is tussen de verschillende betrokken organisaties en dat adequaat informatiemanagement hierbij een cruciale rol speelt. De GHOR in het bijzonder heeft een breed netwerk aan partners te organiseren en zal de regisseursrol in het netwerk actief op moeten pakken, dus ook op het gebied van informatiemanagement. De tweede deelvraag biedt het theoretisch kader van informatiemanagement waarbij enerzijds het organiseren en beheren van de informatievoorziening en anderzijds het noodzakelijke alignment

Pagina 4 van 185

tussen business en ICT noodzakelijk is. Deze constatering, in combinatie met het antwoord op de eerste deelvraag leiden tot een conceptueel-netwerkinformatiemodel waarbij verschillende aspecten met bijbehorende aandachtspunten betreffende de informatievoorziening zijn vastgesteld. Daarnaast is ook een relatie gelegd tussen het noodzakelijke alignment binnen de GHOR en tussen de GHOR en haar netwerkpartners. Het theoretisch kader uit het LO biedt, naast de bovenstaande constatering als kapstok voor het verdere MP, aanbevelingen voor veldonderzoek, -oplossingsalternatieven, -criteria voor keuze en het implementatieplan. Het MP gaat vervolgens met behulp van drie deelvragen in op de beantwoording van de probleemstelling. In de eerste deelvraag wordt vanuit een onderzoeksrapport (het ACIR-rapport) ingegaan op de kern van het probleem voor de GHOR BN als het gaat om informatiemanagement. Het ACIR-rapport biedt een groot aantal conclusies en aanbevelingen voor het verbeteren van het informatiemanagement bij rampenbestrijding in zijn totaliteit. De conclusies en aanbevelingen uit het rapport met betrekking tot de GHOR hebben we verheven tot de gewenste situatie (SOLL). Vervolgens is bekeken wat de stand van zaken bij de GHOR BN is in relatie tot de gewenste situatie. Hieruit volgt de IST situatie. Het verschil tussen IST en SOLL, de zogenaamde GAP, blijkt te zijn dat er de afgelopen jaren een aantal conclusies en aanbevelingen uit het ACIR-rapport zijn opgevolgd en een aantal ook niet. Voor de GHOR BN is de grootste GAP dat er nog geen structurele regionale invulling is gegeven aan informatiemanagement. Dit is op hoofdlijnen de kern van het probleem. Om regionale invulling te geven aan informatiemanagement is als tweede deelvraag van het MP onderzocht op welke aspecten van het conceptueel-netwerkinformatiemodel van het LO de belangrijkste knelpunten betrekking hebben. Aan de hand van twee praktijkevaluaties; ‘de Poldercrash 25 februari 2009’ en ‘Koninginnedag Apeldoorn 2009’, zijn de belangrijkste knelpunten benoemd en gecategoriseerd naar de aspecten. De rode draad van de knelpunten op deze aspecten leidt vervolgens tot de conclusie dat de grootste knelpunten bij de GHOR betrekking hebben op de aspecten ‘mensen’ en ‘organisatie’ binnen het conceptueel-netwerkinformatiemodel. In deelvraag drie van het MP zijn we vervolgens, door een aantal interviews met belangrijke partners uit het krachtenveld van de GHOR BN te houden, gekomen tot aanbevelingen en conclusies als het gaat om het verbeteren van het informatiemanagement op de aspecten ‘organisatie’ en mensen’. De conclusie met betrekking tot het verbeteren op de aspecten ‘mensen’ en ‘organisatie’ luidt:

Neem als GHOR BN de actieve rol als regisseur- en adviseur op het gebied van informatiemanagement bij rampenbestrijding. Partners in het brede netwerk van de GHOR BN met een rol in de rampenbestrijding hebben allen verschillende belangen, doelstellingen en culturen. Als regisseur en adviseur moet je dit krachtenveld kennen. Begeef je daarvoor door middel van actief relatiebeheer in de haarvaten van de partner om de meest effectieve strategie te bepalen om tot de benodigde informatie te komen. Maak de positie van de GHOR BN en partners qua taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden hiervoor eerst duidelijk met elkaar en draag dit uit als GHOR BN. Om als GHOR BN de actieve rol van regisseur en adviseur op het gebied van informatiemanagement bij rampenbestrijding goed uit te kunnen voeren, zal er deskundigheid met bijbehorende competenties moeten zijn op alle drie de vlakken: relatiebeheer, de inhoudelijke werkterreinen én informatiemanagement bij rampenbestrijding. Pagina 5 van 185

Om uitvoering te geven aan bovenstaande conclusie zijn de volgende oplossingsalternatieven geformuleerd waarmee de probleemstelling zal worden beantwoord. 1. Informatiemanager aannemen die het informatiemanagement in het netwerk gaat organiseren en beheren. 2. Huidige medewerkers bijscholen om informatiemanagement binnen het netwerk te organiseren en beheren. 3. Informatiemanager aannemen en nauw laten samenwerken met relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren om samen het informatiemanagement in het netwerk te organiseren en beheren. 4. Tijdelijke inhuur van externe deskundigheid op het gebied van informatiemanagement. Deze oplossingsalternatieven zijn vervolgens getoetst aan een aantal criteria voor keuze welke voortkomen uit LO en MP. Het zijn de volgende criteria welke gebruikt zullen worden ter toetsing van de alternatieven: Nr. 1 2

Criterium Voldoende financiën of bestuurlijk draagvlak Borgen van samenhang en alignment

3 4

Bijdragen aan landelijke input Continuïteit binnen GHOR BN gewaarborgd

Vanuit de toetsing van de oplossingsalternatieven aan de criteria voor keuze is oplossing drie naar voren gekomen als de oplossing met de hoogste score op de criteria voor keuze. Oplossing drie geeft daarmee antwoord op de probleemstelling van de dissertation en luidt als volgt: “Om als GHOR BN het informatiemanagement te verbeteren en zodoende een ramp adequater te kunnen bestrijden zal de GHOR BN een Informatiemanager in dienst moeten nemen en nauw laten samenwerken met relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren om vervolgens gezamenlijk het informatiemanagement in het netwerk te organiseren en te beheren’. Dit betekent dat er een Informatiemanager bij de GHOR BN wordt aangenomen die deskundig is op het vlak van informatiemanagement. Deze persoon werkt als adviseur nauw samen met de relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren in de front- en backoffice van de GHOR BN. Samen met de relatiebeheerders gaat de Informatiemanager mee naar de partners in het netwerk. Niet alleen om de relatiebeheerders te ondersteunen op het gebied van informatiemanagement, maar ook om feeling te krijgen met de cultuur, werkwijze en belangen van de verschillende partners. Als regisseur zal de Informatiemanager de rode draad uit deze bezoeken vervolgens kunnen vertalen naar een sluitend informatiebeleid waarin de samenhang en alignment geborgd is. Deze persoon zal voor een deel in het werkplan worden vrijgemaakt voor bovenregionale samenwerkingsverbanden op het gebied van informatiemanagement”

Pagina 6 van 185

Om de oplossing daadwerkelijk te implementeren is er, gevoed vanuit aanbevelingen voor implementatie uit het LO en MP, een implementatieschema opgesteld dat er als volgt uit ziet. IMPLEMENTATIESCHEMA wat wie 0. Implementatieplan voorleggen Beleidsadviseur GHOR BN en aan opdrachtgever voor een ‘GO’ Bureauhoofd GHOR BN A. Borging in Regionaal Beleidsplan Beleidsadviseur GHOR BN Veiligheidsregio en Meerjarenbeleidsplan GHOR BN

B. Positionering in organigram C. Zaken opnemen in functiebeschrijving D. Opstellen functiebeschrijving, werving, selectie, aanname E. Aantal zaken opnemen als hoofdprioriteit in werkplan Informatiemanager F. Creëren van bewustwording en draagvlak onder medewerkers GHOR BN G. Evaluatiemoment met betrekking tot verantwoording kosten en opbrengsten

Bureauhoofd GHOR BN en Manager HSC Bureauhoofd GHOR BN en Personeelsadviseur GHOR BN

wanneer augustus 2011 september – november 2011 (parallel aan onderstaande stappen) augustus 2011 september 2011

Personeelsadviseur GHOR BN, manager HSC, Bureauhoofd GHOR BN en selectiecommissie Beleidsadviseur GHOR BN en Bureauhoofd GHOR BN

september – december 2011

Bureauhoofd GHOR BN, Beleidsadviseur GHOR BN, Communicatieadviseur GHOR BN en medewerkers GHOR BN Bureauhoofd GHOR BN, Beleidsadviseur GHOR BN en Manager HSC met Informatiemanager

september 2011

oktober 2011

juni 2012

Vervolgens zijn de risico’s met betrekking tot de afzonderlijke implementatiestappen in kaart gebracht en zijn er acties benoemd om deze risico’s te beperken.

Pagina 7 van 185

III. INHOUDSOPGAVE H.1 ORGANISATIE EN PLAN VAN AANPAK 1.1 INLEIDING

11 11

1.2 ORGANISATIE 1.2.1 Veiligheidsregio’s 1.2.2 Veiligheidsberaad 1.2.3 GHOR 1.2.3.1 GHOR Landelijk 1.2.3.2 GHOR Regionaal 1.2.4 Veiligheidsregio Brabant-Noord 1.2.5 GHOR Brabant-Noord

12 12 12 13 14 15 16 17

1.3 PLAN VAN AANPAK 1.3.1 Aanleiding 1.3.2 Probleemstelling 1.3.3 Afbakening van het onderwerp 1.3.4. Onderzoeksopzet 1.3.4.1 Aanpak 1.3.4.2 Projectorganisatie 1.3.4.3 Fasering

21 21 21 21 22 22 25 25

H.2 LITERATUURONDERZOEK 2.1 PLAN VAN AANPAK 2.1.1 Onderzoeksvraag LO 2.1.2 Doelstellingen LO 2.1.3 Gewenst resultaat LO 2.1.4 Onderzoeksopzet LO

28 28 28 28 29 29

2.2 RAMPENBESTRIJDING, GHOR EN INFORMATIEMANAGEMENT 2.2.1 Rampenbestrijding en crisisbeheersing 2.2.2 Organisatie van de rampenbestrijding 2.2.3 Rampbestrijdingsproces Spoedeisende Medische Hulpverlening GHOR 2.2.4 Rol van informatiemanagement 2.2.5 Deelconclusie 1 LO: Rampenbestrijding GHOR en Informatiemanagement

31 31 32 34 34 35

2.3 THEORETISCH KADER INFORMATIEMANAGEMENT 2.3.1 Wat is informatie 2.3.2 Informatie in de organisatie 2.3.2.1 Waardecreatie en processen 2.3.2.2 Proces informatieverzorging als ondersteunend proces 2.3.3 Aspecten en aandachtspunten van de informatievoorziening 2.3.3.1 ‘Gegevens’ wordt ‘informatie’ en plaatsen we centraal in het model 2.3.3.2 Mensen 2.3.3.3 Architectuur van de informatiesystemen valt onder middelen 2.3.3.4 Middelen 2.3.3.5 Organisatie 2.3.3.6 Informatieverzorgingproces toevoegen als aspect

36 36 38 38 40 43 45 47 48 48 48 49

Pagina 8 van 185

2.3.3.7 Informatie-uitwisseling 2.3.3.8 Totaaloverzicht aspecten en aandachtspunten informatievoorziening 2.3.4 Informatiemanagement 2.3.4.1 Alignment in het Negenvlaksmodel 2.3.4.2 Organiseren 2.3.4.3 Beheren 2.3.5 Deelconclusie 2 LO: Theoretisch kader informatiemanagement

50 53 56 56 58 59 59

2.4 CONCLUSIES LO 2.4.1 Antwoord op de onderzoeksvraag LO 2.4.2 Conclusies voor het MP

61 61 64

H.3 MASTER’S PROJECT 3.1 PLAN VAN AANPAK 3.1.1 Probleemstelling MP 3.1.2 Onderzoeksopzet MP

68 68 68 68

3.2 ONDERZOEKSRAPPORT 3.2.1 Gewenste situatie 3.2.1.1 Onderzoeksrapport ACIR 3.2.1.2 Conclusie gewenste situatie 3.2.2 Huidige situatie 3.2.2.1 Bestuurscommissie Informatiemanagement van het Veiligheidsberaad 3.2.2.2 GHOR Nederland: “De GHOR keten geïnformeerd” 3.2.2.3 Multidisciplinaire informatievoorziening in de Veiligheidsregio BN 3.2.2.4 Informatiemanagement bij de GHOR Brabant-Noord 3.2.2.5 Conclusie huidige situatie 3.2.3 Deelconclusie 1 MP: Kern van het probleem

70 70 70 72 73 73 74 74 75 75 76

3.3 EVALUATIES VAN RAMPEN 3.3.1 Praktijkevaluatie 3.3.1.1 Poldercrash 25 februari 2009 3.3.1.2 Koninginnedag 2009 Apeldoorn 3.3.1.3 Resultaten praktijkevaluatie 3.3.1.4 Analyse van de resultaten vanuit praktijkevaluaties 3.3.2 Deelconclusie 2 MP: Belangrijkste aspecten

78 79 79 82 84 85 88

3.4 INTERVIEWS MET KRACHTENVELD 3.4.1 Inleiding 3.4.2 Het krachtenveld 3.4.3 Resultaten interviews 3.4.4 Deelconclusie 3 MP: Invulling aspecten ‘organisatie’ en ‘mensen’

91 91 91 93 100

3.5 OPLOSSINGSALTERNATIEVEN

101

3.6 CRITERIA VOOR KEUZE

105

3.7 TE IMPLEMENTEREN OPLOSSING

107

Pagina 9 van 185

H.4 IMPLEMENTATIEPLAN 4.1 IMPLEMENTATIESTAPPEN

113 113

4.2 RISICO’S BIJ IMPLEMENTATIE

123

H.5 REFLECTIE 5.1 REFLECTIE OP LO

125 125

5.2 REFLECTIE OP MP

127

5.3 REFLECTIE OP LEERDOELEN

128

IV. AFKORTINGENLIJST

130

V. LITERATUURLIJST

132

VI. LIJST MET FIGUREN

135

VII. LIJST MET TABELLEN

137

VIII. BIJLAGEN Bijlage 1: Definitie ramp en crisis Bijlage 2: Rampbestrijdingsprocessen Bijlage 3: Spoedeisende Medische Hulpverlening Bijlage 4: Besluit Veiligheidsregio’s Bijlage 5: Informatieverzorgingproces Bijlage 6: Oorzaken ACIR Bijlage 7: Pijlers ACIR Bijlage 8. Resultaten vergelijking IST en SOLL Bijlage 9: Bestuurlijke netwerkkaart infectieziektebestrijding Bijlage 10: Vragenlijst interviews Bijlage 11: Uitgewerkte interviews

138 138 139 141 143 145 147 148 150 154 155 158

Pagina 10 van 185

H.1 ORGANISATIE EN PLAN VAN AANPAK 1.1 INLEIDING Deze voor u liggende dissertation is ter afsluiting van de Master of Business Administration (MBA)opleiding welke ik in 2007 gestart ben bij Business School Nederland (BSN) te Buren. Ik ben Ronny van Gerven en sinds september 2009 als Beleidsadviseur werkzaam bij de GHOR Brabant-Noord (GHOR BN). De GHOR BN is één van de partijen die, naast Gemeenten, Brandweer en Gemeenschappelijk Meldcentrum (GMC), deel uitmaakt van de gemeenschappelijke regeling ‘Veiligheidsregio BrabantNoord’ en verantwoordelijk is voor de geneeskundige hulpverlening bij rampen en crises. Bestuurlijk valt de GHOR BN onder de Veiligheidsregio en organisatorisch maakt de GHOR BN onderdeel uit van de GGD Hart voor Brabant (GGDHvB). De dissertation richt zich op rampenbestrijding, GHOR en informatiemanagement. Het document is opgebouwd uit een beschrijving van de organisatie, plan van aanpak, literatuuronderzoek, master’s project, implementatieplan en reflectie. Voordat we in paragraaf 1.2 overgaan tot een beschrijving van de organisatie volgt hieronder eerst ter illustratie een mogelijk startpunt van waaruit de informatiestroom bij een ramp op gang komt…

Alarmcentrale Brandweer (AC): Met de brandweer. Melder: Goedemiddag, goedemorgen. U spreekt met (…), d’r is een vliegtuig neergestort! Langs de A9. AC: Een vliegtuig neergestort langs de A9? Melder: Echt, dit is geen geintje, u kunt m’n nummer krijgen, alles. AC: Ja, wat is er gebeurd? Melder: Een vliegtuig, een toestel, wat gaat landen da’s in de wei net neergestort. AC: Oké, we gaan actie ondernemen. (….) AC: Met de brandweer. Melder: Ja, hallo. D’r is een vliegtuig net gecrasht. AC: Waar? Melder: Langs de A2, nee A12. Hij wou net gaan landen, Turkish Airlines. Kijken! AC: Dank je wel, we gaan actie ondernemen… Bron: Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV), 2009, p.14

Pagina 11 van 185

1.2 ORGANISATIE Tot voor kort stond ‘GHOR’ voor ‘Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen’. Sinds 1 oktober 2010, met de inwerkingtreding van de nieuwe Wet veiligheidsregio’s (Wvr), is de GHOR een eigenstandige naam en geen afkorting meer (net als bijvoorbeeld ‘HEMA’). Dit kan eventueel wel worden toegelicht met: ‘Geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio’. Voordat we overgaan tot het plan van aanpak schetsen we in dit hoofdstuk eerst de organisatie van de GHOR en de omgeving waarin de GHOR zich beweegt.

1.2.1 Veiligheidsregio’s De organisatie van rampenbestrijding en crisisbeheersing is in Nederland belegd bij de Veiligheidsregio’s. “Rampenbestrijding is primair een gemeentelijke verantwoordelijkheid. Het college van burgemeester en wethouders is verantwoordelijk voor het veiligheidsbeleid. Bij rampen en zware ongevallen heeft de burgemeester het opperbevel. Dit houdt onder andere in dat de burgemeester de bevoegdheid heeft om bij een ramp alle bevelen te geven die hij nodig acht. In verschillende onderzoeken is geconcludeerd dat gemeenten veelal te klein zijn om bij alle type rampen adequaat zelfstandig te kunnen optreden. Om de bestuurlijke en operationele slagkracht te vergroten, is er daarom voor gekozen om de rampenbestrijding op regionaal niveau te organiseren in 25 veiligheidsregio’s. Met de Wet veiligheidsregio’s1 worden de drie primaire hulpverleningsdiensten (Brandweer, Politie en GHOR) op hetzelfde schaalniveau gebracht. Het algemeen bestuur van de veiligheidsregio bestaat uit de burgemeesters van de gemeenten binnen de regio. Een veiligheidsregio is een vorm van verlengd lokaal bestuur. Elke veiligheidsregio heeft een gemeenschappelijke regeling als juridische grondslag. De wet verplicht gemeenten deze gemeenschappelijke regeling aan te gaan. Via de gemeenschappelijke regeling is elke gemeente deelnemer en daardoor medeverantwoordelijk voor de bestuurlijke en organisatorische aansturing van de veiligheidsregio. Elke veiligheidsregio in Nederland moet voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing beschikken over een goed geoefende professionele organisatie. Een organisatie die in staat is grootschalige incidenten aan te pakken. Door het bundelen van krachten op regionale schaal kunnen de hulpverleningsdiensten zich beter voorbereiden op dreigingen zoals grote branden, grootschalige evenementen, terrorisme, pandemie of nucleaire ongevallen. Ook kan er beter en meer multidisciplinair geoefend en samengewerkt worden omdat het verantwoordelijke bestuur een samenhangend beleid voor alle hulpverleningsdiensten vaststelt. De Wet veiligheidsregio’s regelt de bestuurlijke inbedding en de organisatie van de hulpverleningsdiensten.” (IOOV, 2010, p.42).

1.2.2 Veiligheidsberaad De voorzitters van de 25 veiligheidsregio’s vormen samen het Veiligheidsberaad. “Het Veiligheidsberaad bestaat uit de 25 voorzitters van de veiligheidsregio en fungeert als landelijk platform voor de veiligheidsregio’s. Naast overlegorgaan voor de veiligheidregio’s is het Veiligheidsberaad tevens aanspreekpunt voor de minister van BZK2 bij het maken van afspraken op het gebied van rampenbestrijding en crisisbeheersing. Om de ontwikkeling van de veiligheidsregio’s te

1 Doel van de Veiligheidsregio is vastgelegd in de Wet veiligheidsregio’s die op 1 oktober 2010 van kracht is: “De wet veiligheidsregio’s beoogt een efficiënte en kwalitatief hoogwaardige organisatie van de brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening en crisisbeheersing onder één regionale bestuurlijke regie” (ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK), 2010, p.8). 2

Tegenwoordig is het ministerie van BZK overgegaan in het ministerie Veiligheid en Justitie (V&J).

Pagina 12 van 185

faciliteren ondersteunt het Veiligheidsberaad programma’s en projecten op het gebied van fysieke veiligheid. Het beraad stemt zijn koers af met het bestuur van de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) en het Korpsbeheerdersberaad van de Politie.” (ministerie van BZK, 2010, p.42).

Figuur 1.1 – Overzicht Veiligheidsregio’s september 2009. Bron: www.zorgatlas.nl

1.2.3 GHOR De GHOR is één van de organisaties die deel uitmaakt van de Veiligheidsregio. “Het bestuur van de veiligheidsregio heeft als taak het instellen en in stand houden van de geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio (GHOR). Deze organisatie is belast met de coördinatie, aansturing en regie van de geneeskundige hulpverlening in het kader van de rampenbestrijding en de crisisbeheersing, en met de advisering van andere overheden en organisaties op dat gebied.” (ministerie van BZK, 2010, p.38). “De geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen is geen dagelijks staande organisatie zoals de politie of de brandweer, maar werkt volgens het principe van ‘opgeschaalde reguliere zorg’. Reguliere zorgaanbieders (zoals ambulancediensten, ziekenhuizen, chirurgen en GGZ-instellingen) moeten in geval van een ramp samenwerken. De coördinatie en aansturing van- en de regie over deze samenwerking geschieden door een regionaal GHOR-bureau. Dit bureau staat onder leiding van de Regionaal Geneeskundig Functionaris (RGF3). Wanneer zich een incident voordoet, geeft de RGF leiding aan de opgeschaalde GHOR-organisatie.” (IOOV, 2010, p.42). In paragraaf 1.2.5 gaan we uitgebreider in op de taken van de GHOR wanneer we de organisatie GHOR Brabant-Noord beschrijven.

3

De term RGF is in de nieuwe Wet Veiligheidsregio’s gewijzigd in ‘Directeur GHOR’.

Pagina 13 van 185

1.2.3.1 GHOR Landelijk Op landelijk niveau zijn verschillende organisaties bestuurlijk- en organisatorisch betrokken bij de GHOR. “Op landelijk niveau wordt de verantwoordelijkheid voor de GHOR gedeeld door twee ministeries: ‘Veiligheid en Justitie’ en ‘Volksgezondheid, Welzijn en Sport’. De GHOR-regio's zijn verenigd in GHOR Nederland. De regionale bestuurders zijn vertegenwoordigd in het Veiligheidsberaad. Ministerie van Veiligheid en Justitie Het ministerie van Veiligheid en Justitie (V&J) is verantwoordelijk voor de organisatie en de financiering van de rampenbestrijding in het algemeen. Vanuit dat kader is V&J verantwoordelijk voor de organisatie en de financiering van de GHOR. In opdracht van dit ministerie controleert de Inspectie voor de Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) of de wetten en besluiten goed worden uitgevoerd. Ministerie van VWS Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) is verantwoordelijk voor het vakinhoudelijke gedeelte van de GHOR: de zorgverlening. Hieronder vallen o.a. de ambulancezorg, ziekenhuiszorg, psychosociale zorg, volksgezondheid etc. In opdracht van dit ministerie controleert de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) of de wetten en besluiten goed worden uitgevoerd.” (www.ghor.nl, 2011). “Veiligheidsberaad Het Veiligheidsberaad is 10 februari 2007 opgericht. De voorzitters van Nederlandse veiligheidsregio’s, verenigd in het Veiligheidsberaad, hebben hun gezamenlijke koers bepaald over de ontwikkeling van de veiligheidsregio’s. Het Veiligheidsberaad wil de ontwikkeling van veiligheidsregio’s krachtig ter hand nemen. De voorzitters van veiligheidsregio’s spannen zich in om, samen met de partners in de regio, te komen tot een slagvaardige organisatie van rampenbestrijding en crisisbeheersing. Figuur 1.2 – structuur Veiligheidsberaad. Veiligheidsregio’s moeten zich ontwikkelen tot Bron: www.veiligheidsberaad.nl, 2011) decentraal bestuurde, democratisch gelegitimeerde samenwerkingsverbanden. Het basismodel voor de veiligheidsregio’s is dat van verlengd lokaal bestuur. Het Veiligheidsberaad fungeert als leidend bestuur in de ontwikkeling van veiligheidsregio’s. Het Veiligheidsberaad is het aanspreekpunt voor het Rijk om afspraken met het veld te maken op het gebied van rampenbestrijding en crisisbeheersing. Bestuurscommissie GHOR Met het instellen van het Veiligheidsberaad is besloten een aantal bestuurscommissies in te richten. Een van de bestuurscommissies is de bestuurscommissie GHOR. Het Bureau Veiligheidsberaad voert samen met GHOR Nederland het secretariaat van deze bestuurscommissie. De bestuurscommissie geeft gevraagd en ongevraagd advies aan het veiligheidsberaad.

Pagina 14 van 185

De bestuurscommissie staat onder leiding van één van de leden van het dagelijks bestuur van het Veiligheidsberaad. De bestuurscommissie bestaat uit een aantal leden van het beraad GHORburgemeesters. Het beraad komt een paar maal per jaar bij elkaar en vervult de rol van klankbord voor de bestuurscommissie.” (www.veiligheidsberaad.nl, 2011). “GHOR Nederland De directeuren GHOR van de diverse GHOR-regio's zijn landelijk verenigd in GHOR Nederland (zij komen samen in de Algemene Ledenvergadering (ALV)). Binnen dit verband stemmen zij de uitvoering van het GHOR-beleid onderling af om landelijke eenduidigheid te bevorderen en om onderlinge bijstand te kunnen bieden. Ook behartigt GHOR Nederland de belangen van de GHOR en alle partijen die bij de GHOR betrokken zijn op landelijk niveau, bijvoorbeeld in het overleg met de Ministeries. Programmaraden en Netwerken In verschillende programmaraden werken directeuren GHOR en medewerkers van de GHOR-bureaus samen aan verschillende thema's. Dit zijn de programmaraden Crisisbeheersing, Informatievoorziening, Kennis en Opleiden, Trainen, Oefenen (Kennis en OTO), Repressie & Nazorg en Verenigingszaken. In een aantal van deze programmaraden nemen ook vertegenwoordigers van geneeskundige partners deel, zoals vertegenwoordigers van de ambulancediensten, ziekenhuizen, Traumacentra en Gemeentelijke of Gemeenschappelijke Gezondheidsdiensten (GGD). Op deze manier worden op landelijk niveau modellen en afspraken gemaakt die regionaal verder ingevuld kunnen worden. Het streven is om zoveel mogelijk te komen tot een 'unité de doctrine'.” (www.ghor.nl, 2011). 1.2.3.2 GHOR Regionaal Regionaal is Nederland verdeeld in 25 Veiligheidsregio’s waar de GHOR dus onderdeel van uit maakt. De organisatie van de GHOR in de regio’s is als volgt: “De directeur GHOR In de GHOR-regio is de directeur GHOR verantwoordelijk voor de aansturing, regie en coördinatie van de grootschalige geneeskundige hulpverlening. In de voorbereiding op een ramp (de preparatieve fase) brengt de directeur GHOR alle betrokken partijen bij elkaar om ervoor te zorgen dat de voorzieningen geschikt en voorbereid zijn op de GHORtaken. Tijdens een ramp coördineert de directeur GHOR de geneeskundige hulpverlening. De directeur GHOR is aanspreekpunt voor alle geneeskundige partijen naar het openbaar bestuur. Samen met de betrokken partijen formuleert hij het beleid voor een samenhangende GHOR. Het GHOR-bureau De directeur GHOR wordt ondersteund door een regionaal GHOR-bureau. De medewerkers van dit bureau zorgen bijvoorbeeld voor goede contacten met de verschillende hulpverleningsdiensten in de regio, voor het opleiden en oefenen van GHOR-functionarissen, voor actuele procesplannen, protocollen etc. De GHOR-burgemeester De voorzitter van het regionale GHOR-bestuur, de GHOR-burgemeester, is de burgemeester van één van de gemeenten uit de regio. De GHOR-burgemeester fungeert in zijn/haar regio als bestuurlijk aanspreekpunt voor de GHOR.” (www.ghor.nl, 2011).

Pagina 15 van 185

Per Veiligheidsregio zijn er verschillende juridische constructies van de samenwerkende partijen. De organisatie van de Veiligheidsregio Brabant-Noord komt in de volgende paragraaf aan bod.

1.2.4 Veiligheidsregio Brabant-Noord “In 2006 is de door de 20 gemeenten en de Politie Brabant-Noord gesloten Gemeenschappelijke Regeling Veiligheidsregio Brabant-Noord in werking getreden. In dit op de Wet Veiligheidsregio's gebaseerde openbaar lichaam werken de 20 deelnemende gemeenten, Politie Brabant-Noord, Brandweer Brabant-Noord (geregionaliseerd per 1-1-2011), GHOR Brabant-Noord, het Openbaar Ministerie, het Waterschap Aa en Maas en het ministerie van Defensie samen op het gebied van de brandweerzorg, rampenbestrijding, crisisbeheersing en het Gemeenschappelijk Meldcentrum (GMC). Het Algemeen Bestuur van de Veiligheidsregio Brabant-Noord bestaat uit de burgemeesters van de 20 deelnemende gemeenten. Het Dagelijks Bestuur wordt gevormd door de burgemeesters van 's-Hertogenbosch, Haaren (voorzitter GGD Hart voor Brabant), Heusden, Oss, Uden, Mill & Sint Hubert en Boxtel. Ook de hoofdofficier van Justitie, de dijkgraaf van het Waterschap Aa en Maas en de Regionaal Militair Commandant Zuid nemen aan de vergaderingen van het Algemeen en Dagelijks Bestuur deel. De leden Figuur 1.3 – Veiligheidsregio Brabant-Noord. Bron: http://www.aedalert.nl, 2011 van de Veiligheidsdirectie nemen als adviseur aan de deze vergaderingen deel. De Korpsbeheerder van de Politie Brabant-Noord (burgemeester 's-Hertogenbosch) is voorzitter van de veiligheidsregio. De vergaderingen van het Algemeen Bestuur worden gecombineerd gehouden met die van het Regionaal College en die van het Dagelijks Bestuur met die van de Agendacommissie van de Politie Brabant-Noord. De Veiligheidsdirectie stemt de dagelijkse leiding over de taakuitvoering van de veiligheidsregio af en treedt op als adviseur van het Dagelijks Bestuur en de voorzitter. In de Veiligheidsdirectie zitten de hoogst leidinggevenden van de deelnemende partijen, te weten de Commandant Brandweer (voorzitter), Korpschef politie, Directeur GHOR (tevens directeur GGD Hart voor Brabant), Coördinerend Gemeentesecretaris, Gemeentesecretaris gemeentelijke oriëntatie, directeur Waterbeheer Waterschap Aa en Maas en de Regionaal Militair Commandant-Zuid. De operationele diensten (Brandweer, Politie, GHOR, ministerie van Defensie), het Waterschap Aa en Maas en de gemeenten werken samen in het Veiligheidsbureau. Het Veiligheidsbureau is een programmabureau dat wordt geleid door de Programmamanager Veiligheidsbureau. Op basis van een Jaarplan Veiligheidsbureau, dat wordt vastgesteld door de Veiligheidsdirectie, leveren de operationele diensten de personele capaciteit om uitvoering te geven aan de activiteiten uit het Jaarplan. De teammanagers van de operationele diensten vormen gezamenlijk het Managementteam Veiligheidsbureau. De ambtelijke Regiegroep vormt de schakel in de lijn tussen Managementteam Veiligheidsbureau, de afzonderlijke diensten en de Veiligheidsdirectie. Afhankelijk van het onderwerp

Pagina 16 van 185

schuiven ook andere organisaties aan bij het Veiligheidsbureau, zoals het Openbaar Ministerie.” (Boot, 2011).

1.2.5 GHOR Brabant-Noord De GHOR BN is een afdeling van de GGD Hart voor Brabant (GGDHvB). Zodoende is de directeur van de GGDHvB ook directeur van de GHOR BN en lid van de Veiligheidsdirectie. Naast de GHOR BN bestaat de GGDHvB uit de afdelingen Jeugdgezondheidszorg (JGZ), Algemene Gezondheidszorg (AGZ) en Gezondheidsbevordering (GB). Een aantal ondersteunende diensten worden afgenomen van het Shared Service Center van de GGDHvB: ‘Hét Service Center’ (HSC).

Figuur 1.4 – Organogram GGD Hart voor Brabant.. Bron: intranet GGDHvB, 2011)

De GHORBN is een echte netwerkorganisatie die de linking-pin is tussen veiligheidpartners, zorgaanbieders en bestuur. Het volgende plaatje schetst deze positie van de GHOR.

Figuur 1.5 – Positie GHOR. Bron: Veiligheidsberaad 2008, p. 18

Pagina 17 van 185

In 2011 heeft de GHOR BN, als gevolg van personele wisselingen en veranderende wetgeving (Wvr en Wet publieke gezondheid (Wpg)), een nieuw concept-meerjarenbeleidsplan4 ontwikkeld dat als basis zal dienen voor het nog op te stellen Regionaal Beleidsplan Veiligheidsregio Brabant-Noord, waar de GHOR BN een van de onderdelen is. In het concept-meerjarenbeleidsplan is weergegeven wat de missie, visie, kernwaarden en doelstellingen van de GHOR BN zijn. De doorontwikkeling van de GHOR betekent dat er als ‘linking pin’ meer en meer wordt geïnvesteerd in het op- en uitbouwen van het netwerk van partners die zich begeven op het snijvlak van het openbaar bestuur, veiligheid en gezondheid. Om uitvoering te geven aan deze rol van netwerkorganisatie is de organisatie in 2011 dusdanig ingericht dat de GHOR Brabant-Noord gereed is om samen met de partners een nog betere invulling te geven aan haar wettelijke taken. De uitvoering van de geneeskundige hulpverlening komt steeds meer bij de zorgaanbieders te liggen, waarbij de GHOR de rol van regisseur oppakt. Dit houdt in dat er een verschuiving plaats zal vinden van materieel naar personeel en informatiemanagement om de netwerkorganisatie verder op te bouwen. Missie “De GHOR Brabant Noord is de regisseur- en adviseur van de geneeskundige hulpverlening bij een ramp of crisis, met als doel het voorkomen van incidenten en indien nodig het organiseren van verantwoorde zorg” Anders gezegd: Onder het motto ‘Veiligheid met zorg geregeld’, zorgt de GHOR ervoor dat iedereen binnen de geneeskundige sector erop voorbereid is om slachtoffers goed te helpen als zich een calamiteit voordoet. Visie GHOR Brabant Noord wil bij rampenbestrijding en crisisbeheersing een gezaghebbend regisseur en adviseur zijn in het centrum van de netwerkorganisatie van zorgaanbieders en veiligheidpartners in Brabant Noord-Oost. Medewerkers handelen vanuit drie kernwaarden: - Verbindend: samen met onze partners bereiken we meer! - Vraaggericht: wij leveren maatwerk aan onze keten- en netwerkpartners! - Vakkundig: wij werken resultaatgericht, verstaan ons vak en houden kennis en vaardigheden op peil! Succesbepalende factoren a. GHOR BN heeft een gezaghebbende positie als regisseur / adviseur van de geneeskundige hulpverlening in Brabant-Noord en wordt steeds meer ingeschakeld door gemeenten en netwerkpartners bij publieke gezondheidsrisico’s (klantenperspectief). b. De GHOR-medewerkers zijn beter uitgerust voor hun toonaangevende en proactieve rol in het leveren van maatwerk op de vier werkterreinen (medewerkerperspectief). c. In het centrum van de netwerkorganisatie (van zorgaanbieders en veiligheidspartners) heeft GHOR BN de eigen operationele organisatie op orde met oog voor continue verbetering, voor het imago en de bijbehorende interne en externe communicatie (perspectief bedrijfsvoering).

4

Het Meerjarenbeleidsplan GHOR BN is een concept aangezien het nog niet is geaccordeerd. Het is begin 2011 ontwikkeld en

dient als inhoudelijke input voor het nog op te stellen Regionaal Beleidsplan. Genoemde missie, visie en kernwaarden hebben hierin ook nog de status van concept.

Pagina 18 van 185

d. Burgers vertrouwen dat GHOR BN betrouwbaar en gezaghebbend is bij rampenbestrijding en crisisbeheersing (perspectief maatschappij). Partners De GHOR BN kent vele partners met wie zij gezamenlijk werkt aan de continuïteit van geneeskundige hulpverlening. Zij maakt daarbij onderscheid in zorgaanbieders, veiligheidspartners en collegapartners. De belangrijkste partners binnen die categorieën zijn:

Figuur 1.6 – Overzicht netwerkpartners GHOR BN. Bron: GHOR BN, 2011

Werkterreinen De GHOR BN ordent haar werkzaamheden rond de volgende werkterreinen5: Spoedeisende Medische Hulpverlening (SMH), Publieke Gezondheid (PG), Psychosociale Hulpverlening (PSH) en Continuïteit bij- en tussen zorgaanbieders (ZC).

Figuur 1.7 – Werkterreinen GHOR BN. Bron: GHOR BN, 2011

Op elk terrein kan de GHOR BN input leveren, afspraken maken of een zorgaanbieder van advies dienen met betrekking tot procedures, informatiemanagement en samenwerking, bereikbaarheid en beschikbaarheid van personeel en het beheer van materiaal. Kern van de werkwijze is dat werkterreineigenaren tevens relatiebeheerders zijn van een aantal netwerkpartners. De

5

Met het in werking treden van de Wvr worden de eerder gehanteerde processen (SMH, PSH, PG) niet meer in wet- en

regelgeving genoemd. Omdat in de Memorie van Toelichting (MvT) van de Wvr geen expliciete beleidswijziging is aangekondigd ten aanzien van de reikwijdte van de geneeskundige hulpverlening, hanteert GHOR Brabant Noord (conform de geldende brancherichtlijnen) deze benamingen (nog) wel om haar activiteiten te ordenen.

Pagina 19 van 185

relatiebeheerders zijn het eerste aanspreekpunt voor de partner, onderhouden actief de contacten, verzamelen de vragen van de partner en zorgen ervoor dat de vraag door de juiste persoon wordt opgepakt binnen de GHOR BN. Op hoofdlijnen worden de volgende activiteiten uitgevoerd:

Figuur 1.8 – Activiteiten GHOR BN. Bron: GHOR BN, 2011

Naast de inhoudelijk expertise op de werkterreinen heeft de GHOR BN ook belangrijke deskundigheid in huis op het terrein van opleiding, training en oefening. Op grond van haar opleidingskundige kennis kan de GHOR BN per werkterrein en afgestemd op de behoefte, zorgaanbieders advies geven over opleidingen, trainingen en oefeningen. De werkterreineigenaren/relatiebeheerders en de OTO-medewerkers worden ondersteund door een aantal ondersteunende diensten zoals beleid, communicatie, secretariaat en logistiek. In totaal werken er 12 medewerkers bij de GHOR BN (dat is exclusief de sleutelfunctionarissen die een operationele rol hebben in de rampenbestrijding). Organisatorisch ziet de GHOR BN er als volgt uit

Figuur 1.9 – Organigram GHOR BN. Bron: GHOR BN, 2011

Tot zover de schets van de organisatie waarbij we van landelijk niveau naar regionaal niveau zijn gegaan en van multidisciplinaire organisatie (Veiligheidsregio) naar mono-disciplinaire organisatie (de GHOR BN). In het volgende hoofdstuk gaan we in op het plan van aanpak.

Pagina 20 van 185

1.3 PLAN VAN AANPAK Het plan van aanpak is opgebouwd uit de aanleiding, probleemstelling, afbakening van het onderwerp en de onderzoeksopzet.

1.3.1 Aanleiding De GHOR BN houdt zich dagelijks bezig met de voorbereiding (preparatie) op rampen en crises. Deze voorbereiding vanuit de GHOR BN richt zich op de ontwikkeling- en afstemming van de planvorming tussen zorgaanbieders, veiligheidpartners en bestuur. Om dit te realiseren werkt de GHOR BN met relatiebeheerders die bewustwording bij zorgaanbieders op gang helpen, organisaties ondersteunen bij planvorming en een actieve rol spelen bij het opleiden, trainen en oefenen (OTO) van de zorgaanbieders. Evaluaties van oefeningen en daadwerkelijke inzetten leiden zonodig tot bijstelling in de planvorming. Sinds ik bij de GHOR BN werkzaam ben (september 2009) werd het me al snel duidelijk dat het bij de bestrijding van een ramp of crisis draait om de informatie die benodigd en beschikbaar is om adequaat te kunnen handelen. ‘Informatie’ bleek uit zowel oefenevaluaties, als uit onderzoeken naar aanleiding van daadwerkelijke rampen en crises, één van de voornaamste knelpunten. Wat me daarbij opviel was dat informatie een containerbegrip is en dat daarmee veel concrete knelpunten (op bijvoorbeeld communicatieaspecten of procesafspraken) uiteindelijk uitmonden in de conclusie dat hét informatiemanagement niet op orde is. Willen we als GHOR BN de bestrijding van een ramp of crisis verbeteren, dan zullen we ‘hét informatiemanagement’ moeten verbeteren.

1.3.2 Probleemstelling Aanleiding van de onderzoeksvraag van de dissertation zijn de steeds weer terugkerende constateringen dat er zich knelpunten voordoen met betrekking tot het informatiemanagement bij de bestrijding van een ramp, ook voor wat betreft de GHOR. Om als GHOR BN rampen en crises adequaat te bestrijden zullen we, als een van de speerpunten, ons informatiemanagement moeten verbeteren. Dit leidt tot de volgende probleemstelling van de dissertation: ‘Op welke wijze kan de GHOR Brabant-Noord haar informatiemanagement verbeteren om zodoende een ramp adequater te kunnen bestrijden?’ Om de probleemstelling te beantwoorden valt de dissertation uiteen in twee delen: het Literatuuronderzoek (LO) en het Master’s Project (MP). Het LO biedt onder andere een theoretisch kader voor het MP. Het MP bestaat uit een veldonderzoek waarbij in de analyse gebruik gemaakt wordt van het theoretisch kader van het LO. In het MP wordt een antwoord gegeven op de probleemstelling van de dissertation.

1.3.3 Afbakening van het onderwerp Scope van de dissertation is de GHOR BN in de interactie met de andere stakeholders die partner zijn in de bestrijding van een ramp. De GHOR BN is immers de spil in het netwerk van de geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de Veiligheidsregio Brabant-Noord.

Pagina 21 van 185

Uitgangspunt van de dissertation is het inhoudelijke werk van de GHOR in de zogenaamde operationele situatie. We spreken van de operationele situatie als er zich daadwerkelijk een ramp voordoet en de GHOR in actie komt. Dit wordt ook wel ‘repressie, opschaling of warme situatie’ genoemd. Terugredenerend vanuit de operationele situatie is een ander uitgangspunt de uit de operationele situatie voortvloeiende voorbereidende activiteiten en processen. Deze voorbereiding wordt ook wel ‘preparatie, niet-opgeschaalde situatie of koude fase’ genoemd. Afbakening is hierbij dus dat we ons richten op de preparatie- en repressie taken van de GHOR BN en niet op andere taken van de GHOR zoals bijvoorbeeld advisering en nazorg. Een tweede afbakening is dat de dissertation zich met name richt op de rampenbestrijding en minder op crisisbeheersing. Argument hiervoor is dat het begrip ramp zich beter laat afbakenen dan het begrip crisis. De factor ‘tijd’ is bij de bestrijding van een crisis ook anders dan bij een ramp. Bij een ramp moet direct gehandeld worden, vanaf de eerste melding van het incident. Dit betekent dat het informatiemanagement ook direct op gang komt. Een crisis (bijvoorbeeld infectieziektecrisis) ontvouwt zich geleidelijker. De begrippen ‘ramp’ en ‘crisis’ komen in paragraaf 2.2 nog aan de orde. Voor een verdere afbakening van de inhoud focussen we ons met name op één van de drie rampbestrijdingsprocessen waar de GHOR voor verantwoordelijk is; de Spoedeisende Medische Hulpverlening (SMH). Dit rampbestrijdingsproces is het best af te bakenen qua betrokken partners en structuur van de opschaling. Specifiek is ‘informatie’ het thema van de dissertation. ‘Informatie’ vervult landelijk- en regionaal een sleutelrol in de rampenbestrijding en crisisbeheersing. Afbakening van het begrip ‘informatie’ komt met name naar voren in paragraaf 2.3.

1.3.4. Onderzoeksopzet 1.3.4.1 Aanpak De dissertation bestaat zoals gezegd uit twee delen: het literatuuronderzoek (LO) en het Master’s Project (MP). Het LO dient als theoretisch kader voor het MP. In het LO beantwoorden we daarom de volgende onderzoeksvraag: ‘Wat is het theoretisch kader van informatiemanagement, vanuit het perspectief van de GHOR?’ Daarnaast levert het LO input voor oplossingsalternatieven voor beantwoording van de probleemstelling van de dissertation. Ook wordt vanuit het LO een conceptueel model voor analyse ten behoeve van het MP geformuleerd, evenals criteria voor keuze waar de oplossingsalternatieven aan zullen worden getoetst. Tot slot levert het LO suggesties op voor implementatie van de uiteindelijke oplossing. Input voor het LO komt uit deskresearch voor wat betreft de rol van de GHOR en informatiemanagement in rampenbestrijding. Bedrijfskundige literatuur wordt onderzocht als het gaat om informatiemanagement in het algemeen. Ter toetsing of aanvulling van het geheel wordt vervolgens gebruik gemaakt met bevindingen uit een interview met een deskundige op het gebied van informatiemanagement.

Pagina 22 van 185

Met het geboden kader vanuit het LO gaan we verder met het MP. In het MP staat de probleemstelling van de dissertation centraal: ‘Op welke wijze kan de GHOR Brabant-Noord haar informatiemanagement verbeteren om zodoende een ramp adequater te kunnen bestrijden?’ Het MP bestaat uit drie delen veldonderzoek waarbij we al convergerend steeds meer tot de kern komen voor de beantwoording van de probleemstelling. Op de eerste plaats voeren we deskresearch uit op bestaande onderzoeksrapporten met betrekking tot het verbeteren van informatiemanagement in de rampenbestrijding (inclusief GHOR), zodat er een eerste focus aangebracht kan worden voor de oplossingsalternatieven. Met andere woorden: ‘in welke richting moeten we de oplossing zoeken?’ De tweede stap in het veldonderzoek is vanuit deskresearch evaluatierapporten van daadwerkelijke rampen te onderzoeken en daarbij vast te stellen welke knelpunten op het gebied van informatiemanagement, specifiek bij de GHOR, naar voren komen. Dit levert input voor het derde deel van het veldonderzoek waarin we door middel van semigestructureerde interviews met partners uit het netwerk van de GHOR BN inzoomen op de kernelementen van informatiemanagement die voortkomen uit de evaluaties in het tweede deel van het veldonderzoek. Zodoende kunnen we met de interviews vanuit het krachtenveld van de GHOR BN vernemen wat zij aan knelpunten en verbeteringen zien op deze kernelementen. Conclusies uit deze interviews worden vervolgens getoetst door een interview met een externe deskundige op het gebied van informatiemanagement bij rampenbestrijding (inclusief GHOR). Vanuit de conclusies zullen we komen tot de formulering van een aantal oplossingsalternatieven om de uiteindelijke probleemstelling van het MP en daarmee ook van deze dissertation te beantwoorden. Deze oplossingsalternatieven zullen worden getoetst aan bepaalde criteria voor keuze welke voortkomen uit het LO en deels uit het MP. Na toetsing aan deze criteria blijft uiteindelijk één oplossing over welke geïmplementeerd zal gaan worden. Op de volgende pagina vindt u een schematische weergave van de aanpak van de dissertation.

Pagina 23 van 185

Figuur 1.10 – Onderzoeksopzet dissertation

Pagina 24 van 185

1.3.4.2 Projectorganisatie De projectorganisatie ziet er als volgt uit:

Figuur 1.11 – Projectorganisatie dissertation

1.3.4.3 Fasering Fasering van het project is als volgt: Tabel 1.1 – Fasering dissertation

Activiteiten Proposal Oriëntatiefase thema Voorleggen van thema aan studiebegeleider Verdere oriëntatie op het thema en literatuur Opstellen proposal Bespreken met internal Aanpassen proposal Definitief proposal door internal vastgesteld

Maand gereed Januari 2010 Maart 2010 April 2010 Juni 2010 September 2010 Oktober 2010 Oktober 2010

Pagina 25 van 185

LO Vaststellen opzet LO Bestuderen praktijkdocumenten en literatuur Ordenen en analyseren literatuur Opstellen LO Bespreken concept LO met internal Aanpassen LO en opstellen onderzoeksopzet MP Goedkeuring LO en onderzoeksopzet MP door internal MP Vaststellen opzet MP Deskresearch deelvraag 1 Ordenen en analyseren Beschrijven conclusie deelvraag 1 Deskresearch deelvraag 2 Ordenen en analyseren Beschrijven conclusie deelvraag 2 Uitvoeren interviews deelvraag 3 Verwerken resultaten interviews Voorleggen resultaten LO aan klankbordgroep t.b.v. input voor MP Toetsing van resultaten door interview te houden met externe deskundige op het gebied van rampenbestrijding Bespreken van de eerste resultaten met adviseur informatiemanagement t.b.v. eventuele bijstelling van het MP Analyseren resultaten en beschrijven conclusies Opstellen oplossingsalternatieven, opstellen criteria voor keuze, toetsen van alternatieven aan criteria voor keuze, formuleren oplossing voor probleemstelling Opstellen implementatieplanen schrijven van reflectie Literatuurverwijzingen uitwerken Voorwoord en managementsamenvatting en inhoudsopgave maken Redigeren, opmaak en lay-out Concept doorsturen naar internal voor goedkeuring Na goedkeuring inleveren bij opleiding en aanbieden aan opdrachtgever en belanghebbenden

November 2010 Februari 2011 Maart 2011 Maart 2011 Maart 2011 April 2011 Mei 2011 Mei 2011 Mei 2011 Mei 2011 Mei 2011 Mei 2011 Juni 2011 Juni 2011 Juli 2011 Juli 2011 Juli 2011 Juli 2011 Juli 2011 Juli 2011 Juli 2011 Juli 2011 Juli 2011 Juli 2011 Juli 2011 Juli 2011 Juli 2011

Bij zowel LO als MP komen we nog uitgebreider terug op de onderzoeksopzet.

Pagina 26 van 185

LITERATUURONDERZOEK

Pagina 27 van 185

H.2 LITERATUURONDERZOEK 2.1 PLAN VAN AANPAK Het plan van aanpak is opgebouwd uit de onderzoeksvraag LO, doelstellingen, gewenst resultaat en onderzoeksopzet van het LO.

2.1.1 Onderzoeksvraag LO Het LO dient als theoretisch kader voor het MP en beantwoordt de volgende onderzoeksvraag: ‘Wat is het theoretisch kader van informatiemanagement, vanuit het perspectief van de GHOR?’ Om antwoord te geven op de onderzoeksvraag splitsen we de vraag allereerst op in een tweetal deelvragen: 1. hoe is de rampenbestrijding in Nederland georganiseerd en wat is hierin de specifieke rol van de GHOR en informatiemanagement? 2. wat is het theoretisch kader waarin informatiemanagement plaatsvindt? Deelvraag 1 wordt in paragraaf 2.2 beantwoord en deelvraag 2 komt in paragraaf 2.3 aan de orde. In paragraaf 2.4 zetten we de afzonderlijke conclusies met betrekking tot de twee deelvragen nog eens op een rijtje, waarmee we tot de beantwoording komen van de vraag “wat is het theoretisch kader van informatiemanagement vanuit het perspectief van de GHOR?” Toelichting op de deelvragen Deelvraag 1 was: ‘hoe is de rampenbestrijding in Nederland georganiseerd en wat is hierin de specifieke rol van de GHOR en informatiemanagement?’ Om deze vraag te beantwoorden gaan we via deskresearch op zoek naar documenten met betrekking tot rampenbestrijding, GHOR en informatiemanagement. Op welke wijze is de rampenbestrijding georganiseerd, wat is daarin de rol van enerzijds de GHOR en anderzijds informatiemanagement? Deelvraag 2 was: ‘wat is het theoretisch kader waarin informatiemanagement plaatsvindt?’ Informatie is een containerbegrip dat zal moeten worden opgedeeld in behapbare onderdelen. Een containerbegrip kun je immers niet in zijn totaliteit verbeteren, losse aspecten daarvan echter wel. Andersom heb je wel weer het totaaloverzicht van het containerbegrip nodig om te bezien of de aspecten die je verbetert effectief zijn in het groter geheel en of de noodzakelijke samenhang tussen de aspecten gewaarborgd is. In de bedrijfskundige literatuur gaan we op zoek naar het begrip ‘informatie’; wat houdt informatie in en wat is de rol van informatie binnen een organisatie? Wat is het dat ‘gemanaged’ moet worden als het gaat om informatiemanagement, kortom: ‘wat zijn de belangrijkste aspecten van informatiemanagement en wat zijn hierbij de aandachtspunten?’

2.1.2 Doelstellingen LO De eerste doelstelling van het LO is het bieden van een theoretisch kader voor het MP. Deze doelstelling vertaalt zich in de beantwoording van de onderzoeksvraag van het LO ‘Wat is het theoretisch kader van informatiemanagement, vanuit het perspectief van de GHOR?’

Pagina 28 van 185

Ten tweede levert het LO suggesties op ten behoeve van het veldonderzoek. Op de derde plaats levert het LO vanuit de theorie een conceptueel model op waarin de diverse aspecten van het informatiemanagement, met bijbehorende aandachtspunten, inzichtelijk zijn. Het model biedt een kapstok voor duiding van het containerbegrip informatiemanagement. Het conceptueel model met de aspecten en aandachtspunten voor het vormgeven van informatiemanagement wordt in het MP gebruikt als analysemodel voor de resultaten van het veldonderzoek. Een vierde doel is dat er vanuit het LO mogelijk oplossingsalternatieven worden gevonden voor beantwoording van de onderzoeksvraag van het MP. Het vijfde doel is het formuleren van een toetsingskader in de vorm van criteria voor keuze, zodat in het MP oplossingsalternatieven kunnen worden getoetst om te komen tot een uiteindelijk besluit voor de implementatie van een oplossing als antwoord op de probleemstelling van de dissertation. Daarnaast verwachten we als zesde doel in de literatuur aanbevelingen te vinden voor de implementatie van deze uiteindelijke gekozen oplossing.

2.1.3 Gewenst resultaat LO Het LO levert een aantal resultaten voor het latere MP op welke zijn afgeleid van de zes bovengenoemde doelstellingen: 1. beantwoording van de onderzoeksvraag van het LO; 2. suggesties voor veldonderzoek; 3. conceptueel model van ‘informatiemanagement’ als basis voor de analyse van het veldonderzoek; 4. conclusies voor mogelijke oplossingsalternatieven; 5. conclusies als eventuele input voor criteria voor keuze van de uiteindelijke oplossing als antwoord op de probleemstelling; 6. conclusies die als aanbeveling kunnen dienen voor de implementatie.

2.1.4 Onderzoeksopzet LO Om de onderzoeksvraag van het LO te beantwoorden maken we gebruik van deskresearch als het gaat om de organisatie van de rampenbestrijding. Deze documenten zijn beschikbaar bij de GHOR BN en de partners in de Veiligheidsregio. Een aantal partners (o.a. Brandweer in het kader van de regionale organisatie en GHOR Nederland in het kader van de landelijke gremia) laat ik meelezen om eventuele onjuistheden te corrigeren. Voor de theorie wat betreft informatiemanagement gaan we in de bibliotheek en op internet op zoek naar wat er zoal geschreven is over dit onderwerp. ‘Informatiemanagement’ is een containerbegrip. Daarom is het noodzakelijk goed af te bakenen in welke literatuur we de verdieping zoeken en waar ook niet. Voornamelijk willen we wegblijven van teveel detail op het gebied van ICT, maar meer de nadruk leggen op bedrijfsprocessen en de rol van informatie op dat vlak. Specifiek ligt hierbij de focus op vragen als ‘wat is informatie’, ‘waar bestaat het informatiemanagement uit’, ‘wat zijn de knelpunten of randvoorwaarden als het gaat om informatie’ en ‘op welke wijze kun je informatiemanagement in een organisatie organiseren’.

Pagina 29 van 185

Na het opstellen van het LO zal er, ter toetsing, een interview worden gehouden met een deskundige op het gebied van informatiemanagement. Vanuit het interview kan het LO eventueel op onderdelen worden aangepast als blijkt dat er onjuistheden zijn of als daar andere inzichten uit voortvloeien. Na bijstelling is het LO definitief.

Pagina 30 van 185

2.2 RAMPENBESTRIJDING, GHOR EN INFORMATIEMANAGEMENT In deze paragraaf gaan we in op de eerste deelvraag: “Hoe is de rampenbestrijding in Nederland georganiseerd en wat is hierin de specifieke rol van de GHOR en informatiemanagement?” Om deze vraag te beantwoorden gaan we op zoek naar documenten waarin de organisatie van de rampenbestrijding is omschreven. Specifiek gaan we hierbij in op de volgende onderwerpen welke in verschillende paragrafen achtereenvolgens aan bod komen: § 2.2.1 rampenbestrijding en crisisbeheersing; § 2.2.2 organisatie van de rampenbestrijding; § 2.2.3 rampbestrijdingsproces Spoedeisende Medische Hulpverlening GHOR § 2.2.4 rol van informatiemanagement § 2.2.5 deelconclusie 1 LO: Rampenbestrijding GHOR en Informatiemanagement

2.2.1 Rampenbestrijding en crisisbeheersing In de inleiding kwamen er al twee begrippen aan bod die nadere toelichting behoeven; ‘ramp’ en ‘crisis’. In de Brochure Deel II van de Wet Veiligheidsregio’s (2010, p.6) vat ministerie van BZK de begrippen als volgt samen6: “Ramp: een zwaar ongeval of andere gebeurtenis waarbij het leven en de gezondheid van veel personen, het milieu of grote materiële belangen in ernstige mate zijn geschaad of worden bedreigd. Crisis: een situatie waarin een vitaal belang van de samenleving is aangetast of dreigt te worden aangetast.”. In onderstaande beschrijving volgen meer kenmerken van een ramp en crisis: “Een ramp is een gebeurtenis en de bestrijding daarvan vereist direct een gecoördineerde inzet van politie, brandweer en GHOR. Het gaat hierbij onder andere om grote branden, ongevallen met explosieve of giftige stoffen, ongevallen in tunnels, overstromingen, zware verkeersongevallen, natuurbranden en paniek in menigten. In al die gevallen is de fysieke veiligheid verstoord. Het begrip fysieke veiligheid geldt primair in het publieke domein, maar ook thuis moet men zich beschermd weten tegen van buiten komend onheil. Het openbaar bestuur heeft de verantwoordelijkheid deze fysieke veiligheid te waarborgen. De afgelopen jaren is zichtbaar geworden dat nieuwe fenomenen zich aandienen die niet binnen het kader van de »klassieke» rampenbestrijding vallen, maar wel om grootschalige en multidisciplinaire acties vragen. We spreken dan van crises. Ook bij een crisis kan de fysieke veiligheid verstoord zijn of kan een verstoring dreigen. Anders dan bij een ramp, gaat het bij een crisis meestal niet om één gebeurtenis, maar om een serie gebeurtenissen die in de tijd gespreid kunnen zijn. De oorsprong is vaak diffuser dan bij een ramp of zwaar ongeval en er kunnen meerdere factoren in het spel zijn. Er zal dus veelal geen sprake zijn van een plotselinge en duidelijk gemarkeerde overgang van de normale situatie naar een abnormale situatie. De term situatie duidt hier op het geheel van omstandigheden dat zich voordoet (een toestand). Bovendien moeten er vitale belangen van de

6

In bijlage 1 zijn de begrippen ‘ramp’ en ‘crisis’ verder beschreven

Pagina 31 van 185

samenleving in het geding zijn. Vitale belangen zijn de territoriale veiligheid, de fysieke veiligheid, de ecologische veiligheid, de economische veiligheid of de sociale en politieke stabiliteit. Een ander belangrijk verschil met een ramp is dat een crisis een langere periode van verstoring van de openbare veiligheid beslaat; dit komt in de definitie tot uiting in het woord: situatie. Bij een ramp is de verstoring uiteraard niet louter beperkt tot het moment van de gebeurtenis, maar de effecten van die gebeurtenis zijn wel direct aan die gebeurtenis gerelateerd. Derhalve is ook duidelijk waar de rampenbestrijding op gericht is. De rol van de hulpverleningsdiensten kan bij de bestrijding van een crisis diverser zijn dan bij een «klassieke» ramp, en de betrokkenheid van andere organisaties, ook van buiten de overheid, zal al snel aan de orde zijn. Indien een crisis niet tot het lokale of regionale niveau beperkt blijft, maar ook een landelijke dimensie krijgt, wordt het waarschijnlijker dat de crisisbeheersing op nationaal niveau getrokken wordt. Daarnaast kan het aspect van de vitale belangen al leiden tot nationale crisisbeheersing, ook indien een incident zich slechts in één regio voordoet. Overigens is er ook bij nationale crisisbeheersing een rol weggelegd voor gemeenten en regio’s, zowel wat betreft de voorbereiding als wat betreft de rampenbestrijding en crisisbeheersing ter plekke, maar primair op het terrein van de openbare orde en de fysieke veiligheid7”.

2.2.2 Organisatie van de rampenbestrijding “Om een ramp effectief te kunnen bestrijden, moeten veel partijen samenwerken. De feitelijke bestrijding van een ramp gebeurt in de eerste plaats in een samenspel tussen de drie primaire hulpverleningsdiensten: politie, brandweer, en geneeskundige hulpverlening. Ook gemeenten spelen daarbij een belangrijke rol, bijvoorbeeld op het punt van de opvang en verzorging van slachtoffers, de registratie van slachtoffers en de informatieverstrekking aan verwanten, en de publieksvoorlichting. Daarnaast kunnen, afhankelijk van de aard, de omvang en de locatie van het incident, andere partijen worden betrokken. Dé rampenbestrijdingsorganisatie bestaat dus niet. Opschaling Zodra zich een grootschalig incident voordoet, treedt de rampenbestrijdingsorganisatie in werking. Afhankelijk van de omvang en de impact van het incident wordt op verschillende niveaus een multidisciplinaire coördinatiestructuur ingericht. Het gaat dan om operationeel, tactisch en strategisch/bestuurlijk niveau.

Figuur 2.1 – GRIP-structuur. Bron: IOOV, 2010, p.43

Voor het opschalen naar een bepaald coördinatieniveau wordt de zogenoemde GRIP-systematiek gehanteerd. ‘GRIP’ staat voor Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure. De GRIPsystematiek beschrijft het opschalingsproces binnen een regio. De invulling van de opschaling kan per regio verschillen. In 2006 heeft het ministerie van BZK het referentiekader GRIP uitgebracht om hierin uniformiteit aan te brengen.

7

Bron: Memorie van Toelichting (MvT) op Wet veiligheidsregio’s, 2007, p. 61

Pagina 32 van 185

In de GRIP-systematiek wordt onderscheid gemaakt tussen vier verschillende stadia van opschaling (GRIP 1 tot en met GRIP 4). Bij elk opvolgend stadium wordt de rampenbestrijdingsorganisatie verder opgebouwd. Onderdelen en functionarissen van de organisatie krijgen daarbij specifieke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden toegewezen. In onderstaande figuur is aangegeven welke GRIP-fase correspondeert met de omvang en de impact van het incident en welke onderdelen dan deel uitmaken van de zogenoemde hoofdstructuur van de rampenbestrijdingsorganisatie. Hoofdstructuur Het opschalingsniveau bepaalt welke onderdelen van de hoofdstructuur van de rampenbestrijdingsorganisatie moeten worden ingericht. Bij GRIP 1 is er sprake van een incident van beperkte omvang. Een coördinerend orgaan op de plaats van het incident waarin de verschillende hulpverleningsdiensten multidisciplinair samenwerken, is voldoende. Het commando plaats incident (CoPI) is het team dat Figuur 2.2 Bron: IOOV, 2009, p. 55 zich op de plaats van het incident bezighoudt met de bronbestrijding. Als het incident groter van omvang is en duidelijke effecten heeft op de omgeving, wordt GRIP 2 afgekondigd. Er komt dan een regionaal operationeel team (ROT) naast het al gevormde CoPI. Het CoPI en het ROT nemen de operationele taken op zich. Wanneer een incident een grote impact heeft op de inwoners van een gemeente en in verband daarmee bestuurlijk optreden nodig is, wordt GRIP 3 afgekondigd. Er komt dan een gemeentelijk beleidsteam (GBT) bijeen. Als verschillende gemeenten bij het incident betrokken zijn, wordt GRIP 4 afgekondigd en komt er een regionaal beleidsteam (RBT) (IOOV, 2010, p.43)”. “Rampbestrijdingsprocessen Binnen het geheel van de rampenbestrijding werken diverse organisaties met elkaar samen. Het volgende plaatje geeft inzicht in de zogenaamde ‘kolommen’ en de hoofdtaak per kolom binnen de rampenbestrijding en crisisbeheersing. De GHOR wordt ook wel ‘de witte kolom’ genoemd.

Brandweer

GHOR

Politie

Gemeente

Bron- en effectbestrijding

Geneeskundige hulpverlening

Rechtsorde en verkeer

Bevolkingszorg

Figuur 2.3 – Rampbestrijdingsprocessen. Bron: www.ghor.nl, 2011

Pagina 33 van 185

“Binnen de rampenbestrijding voeren de verschillende operationele hulpverleningsdiensten verschillende taken uit bij de bestrijding en hulpverlening. De processen zijn ingedeeld in: 

Monodisciplinaire processen - processen die hoofdzakelijk binnen één discipline, bijvoorbeeld de geneeskundige hulpverleningsdienst worden uitgevoerd.



Multidisciplinaire processen - processen waarbij in de uitvoering meerdere disciplines betrokken zijn. Bijvoorbeeld brandweer en politie en GHOR.” (www.ghor.nl, 2011).

In bijlage 2 is een overzicht opgenomen van de rampbestrijdingsprocessen waarbij is aangegeven wie waarvoor verantwoordelijk is.

2.2.3 Rampbestrijdingsproces Spoedeisende Medische Hulpverlening GHOR Naast de rampbestrijdingsprocessen SMH, PSH en PG heeft de GHOR een medeverantwoordelijkheid voor een aantal multidisciplinaire processen. Specifiek in deze dissertation lichten we het proces Geneeskundige hulpverlening – somatisch (ook wel Spoedeisende Medische Hulpverlening (SMH) genaamd) eruit. De reden hiervoor is dat dit het meest concrete proces is waarbij een groot aantal partners in korte tijd gecoördineerd moeten worden. Hieronder volgt voor de beeldvorming een uiteenzetting van het rampbestrijdingsproces SMH. “De opgeschaalde spoedeisende medische hulpverlening tijdens rampen heeft onder andere als doel het bieden van acute somatische zorg aan grote aantallen slachtoffers en het op adequate wijze doorgeleiden van deze slachtoffers naar de tweedelijns zorgvoorzieningen.” (IOOV, 2009, p. 87). “Kort gezegd houdt het proces SMH in: ‘de opvang en zorg voor gewonden’.” (www.ghor.nl, 2011). ”Doel van dit proces is het redden van mensen en beperken van letsel (en schade). Om dit te kunnen bereiken moet snelle en hoogwaardige geneeskundige hulp direct na het ontstaan van een ramp of zwaar ongeval gegarandeerd worden, door in zo kort mogelijke tijd een zo groot mogelijk aantal slachtoffers op te vangen, te stabiliseren, vervoersgereed te maken en te transporteren naar een ziekenhuis of behandelcentrum, met als uiteindelijk doel het minimaliseren van ziektelast en sterfte van ongevalslachtoffers.” (ministerie van BZK, 2003, p. 22). “De geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen is gebaseerd op het principe van opschaling vanuit de dagelijkse zorg. Dit betekent dat de organisaties die bij de dagelijkse ongevallen belast zijn met de hulpverlening, ook belast zijn met de bestrijding van grootschalige ongevallen en rampen.” (www.ghor.nl, 2011). Meer gedetailleerde informatie m.b.t. dit proces vindt u in bijlage 3.

2.2.4 Rol van informatiemanagement “Informatiemanagement vormt een cruciaal proces bij de rampenbestrijding. Het gaat erom dat de juiste informatie in de juiste vorm op het juiste moment beschikbaar is voor de juiste personen. Niet alleen dient informatiemanagement om duidelijkheid te krijgen over de situatie maar evenzo om de gevaarzetting te kunnen inschatten, zowel voor de getroffen bevolking als voor de hulpverleners. Het dient als basis voor de afstemming van de te ondernemen acties en uiteindelijk vormt de beschikbare informatie de grondslag voor het naderhand afleggen van verantwoording.” (IOOV, 2010, p.162).

Pagina 34 van 185

Binnen de rampenbestrijding is een omslag in het denken gaande m.b.t. opschaling. Er is landelijk gewerkt aan een referentiekader voor de opzet van een multidisciplinair knoppenmodel waarbij de juiste ‘knoppen’ (rollen en functies) geactiveerd kunnen worden die nodig zijn voor de bestrijding van de specifieke ramp. Het is de bedoeling dat dit referentiekader door de regio’s wordt overgenomen als basis voor het opstellen van het Regionaal Crisisplan (verplichting vanuit de Wvr). In dit referentiekader krijgt informatiemanagement een prominentie rol: “Ondersteunende processen worden ook wel secundaire processen genoemd. Secundair houdt hier in dat het om ‘ketens aan activiteiten’ gaat die niet direct te maken hebben met primaire, klantgerichte activiteiten van een organisatie. In termen van crisisbeheersing gaat het dan om processen die niet direct te maken hebben met de daadwerkelijke hulpverlening en rampenbestrijding op straat, maar daarvoor wel randvoorwaardelijk zijn. Voor het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 is, naast het proces ‘ondersteuning’, het belangrijkst: ‘het tijdig en in de juiste kwaliteit verwerven, verwerken, veredelen en verstrekken van informatievoorzieningen, waaronder interne communicatie en integrale advisering’.” Bron: www.regionaalcrisisplan.nl

In het Besluit Veiligheidsregio’s worden eisen gesteld aan het informatiemanagement (zie bijlage 4). Alhoewel dit een erg algemene opsomming van eisen is wordt hierin wel duidelijk waar de Veiligheidsregio (en de GHOR dus voor haar processen) op hoofdlijnen aan zou moeten voldoen.

2.2.5 Deelconclusie 1 LO: Rampenbestrijding GHOR en Informatiemanagement In deze paragraaf hebben we gezien dat rampenbestrijding een complex geheel is van samenwerkende partners binnen de Veiligheidsregio. Door middel van opschaling wordt een hoofdstructuur gevormd van waaruit door middel van een procedure (GRIP) wordt opgeschaald op verschillende niveaus, waarbij verschillende partijen verantwoordelijk zijn voor een aantal afzonderlijke rampbestrijdingsprocessen. Ook zijn er een aantal multidisciplinaire rampbestrijdingsprocessen waarbij de samenwerking tussen de partijen cruciaal is. De GHOR is de geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio en is verantwoordelijk voor een drietal rampbestrijdingsprocessen, waaronder het proces SMH. Daarnaast heeft de GHOR een taak in een aantal multidisciplinaire rampbestrijdingsprocessen. De GHOR heeft, naast de veiligheidspartners in de regio, een zeer breed netwerk aan zorgaanbieders te organiseren die een rol hebben in de rampenbestrijding. Informatiemanagement is een cruciaal onderdeel bij de bestrijding van een ramp, waarbij het van belang is dat alle partners tezamen een gedeeld beeld hebben van de situatie en van daaruit gaan handelen. Ondertussen moet er continu de juiste informatie op de juiste tijd en plaats beschikbaar zijn en met elkaar worden gedeeld. In de nieuwe opzet van de rampenbestrijding zien we dat met de komst van het Regionaal Crisisplan met de opzet van het knoppenmodel steeds meer een inrichting van een flexibele rampenbestrijdingsorganisatie wordt gevraagd in plaats van één vaststaande structuur (GRIP, gevolgd door een complete hoofdstructuur). Dit vraagt een andere wijze van denken en organiseren van alle kolommen in de rampenbestrijdingsorganisatie, zowel op het gebied van regievoering als op het gebied van informatiemanagement. In het Besluit Veiligheidsregio’s tot slot, worden eisen gesteld aan het informatiemanagement bij de rampenbestrijding.

Pagina 35 van 185

2.3 THEORETISCH KADER INFORMATIEMANAGEMENT In het LO staat de volgende onderzoeksvraag centraal: ‘Wat is het theoretisch kader van informatiemanagement, vanuit het perspectief van de GHOR?’ In deze paragraaf staat de tweede deelvraag centraal: “wat is het theoretisch kader waarin informatiemanagement plaatsvindt?” We starten dit hoofdstuk in paragraaf 2.3.1 met het onderzoeken van het begrip informatie, waarna we vervolgens in paragraaf 2.3.2 in gaan op de rol van informatie binnen de organisatie. Via ‘waardecreatie en processen’ (paragraaf 2.3.2.1) positioneren we in paragraaf 2.3.2.2 het proces informatieverzorging als ‘ondersteunend proces’. We noemen dit ‘het informatieverzorgingproces’. Het informatieverzorgingproces kan echter alleen functioneren als ook de gehele omgeving waarin dit proces plaatsvindt op orde is. Deze omgeving noemen we ‘de informatievoorziening’. In paragraaf 2.3.3 gaan we hier uitgebreid op in en komen we uiteindelijk in paragraaf 2.3.3.8 tot een conceptueel-informatiemodel met de belangrijkste aspecten met bijbehorende aandachtspunten. Hoe deze informatievoorziening vervolgens georganiseerd én beheerd kan worden beschrijven we in paragraaf 2.3.4 als we in gaan op het begrip ‘informatiemanagement’. Als eerste stap in het literatuuronderzoek starten we zogezegd met een verduidelijking van het begrip ‘informatie’.

2.3.1 Wat is informatie Om een beeld te krijgen van wat informatie precies inhoud gaan we op zoek naar een omschrijving van het begrip ‘informatie’. In de literatuur en op het internet zijn tal van omschrijvingen van het begrip ‘informatie’ te vinden. Hier zijn een aantal redenen voor. ‘Informatie’ wordt op de eerste plaats, net als bijvoorbeeld ‘communicatie’ en ‘kwaliteit’, te pas en te onpas gebruikt als een containerbegrip. Een containerbegrip is “…een begrip zonder scherp afgebakende betekenis waaraan de taalgebruiker zelf nader invulling kan geven en dat op veel verschillende toestanden, gebeurtenissen of zaken wordt toegepast”. (Wiktionairy, 2011). Vaak worden specifieke elementen waar een gemene deler in te vinden is verzameld tot een containerbegrip zoals bijvoorbeeld communicatie. Naast het feit dat ‘informatie’ een containerbegrip is, is er op de tweede plaats veel verwarring over ‘informatie’ “…omdat het begrip in een aantal (sub)wetenschappen en toepassingsgebieden op verschillende wijzen wordt gebruikt.” (Wikipedia, 2011). Zo komen we in de literatuur met betrekking tot informatie tal van onderwerpen tegen: ‘informatiemanagement, -kunde, -voorziening, -verzorging, stromen, -beleid, -plan, -proces, -soorten, -model’. De vele verschillende deelgebieden en interpretaties daarvan leiden tot verwarring. Naast de verwarring over deze afzonderlijke onderwerpen is het op de derde plaats ook zaak om het groter geheel van het informatiemanagement in samenhang te overzien alvorens überhaupt op de onderwerpen in te kunnen gaan.

Pagina 36 van 185

Verwarring m.b.t. het begrip ‘informatie’:

-

‘informatie’ is een containerbegrip;

-

het begrip wordt op verschillende wijzen gebruikt;

-

samenhang in de verschillende subbegrippen is noodzakelijk.

Van Dale (2011) geeft de volgende beschrijving van het begrip ‘informatie’: ”…in·for·ma·tie de; v -s 1 inlichting, gegevens 2 elk gegeven dat door een computer kan worden gelezen.” Dit is slechts een zeer beperkte definitie en spitst zich in de tweede uitleg toe op systemen. Het over één kam scheren van informatie en ICT is een veelgemaakte misvatting. Informatie houdt namelijk veel meer in dan alleen ICT. Vaak worden systemen gezien als dé oplossing van een bepaald probleem. Om het begrip informatie te verhelderen en te plaatsen binnen een breder verband gaan we in de literatuur verder op zoek naar het begrip ‘informatie’. Grit (2008, p.23) en Bruins&Pinkster (2010, p.14) verduidelijken het begrip door de zogenaamde informatieladder te schetsen. Hierin voegen zij naast gegevens, informatie en kennis ook de begrippen feiten en competenties toe. Grit (2008, p.23) beschrijft de treden van de ladder als volgt: “…Bij informatie hebben we te maken met een aantal begrippen: 1. Feiten zijn gebeurtenissen of omstandigheden die zich in werkelijkheid voordoen. 2. Gegevens zijn registraties van feiten. Als gegevens met een computer in verband worden gebracht spreekt men wel van data. 3. Als feiten betekenis voor je hebben spreek je over informatie. Op basis van informatie neem je beslissingen. nieuwswaarde. Of iets informatie is hangt af van de ontvanger van de informatie. 4. Kennis ontstaat uit informatie die is aangevuld met vaardigheden en ervaring. Populair kun je zeggen dat kennis ‘veredelde informatie’ is. Figuur 2.4 – Informatieladder. Bron: Bruins&Pinkster, p.14 5. Een competentie kun je definiëren als: de combinatie van kennis, vaardigheden, houding en gedrag die nodig is om in een bepaalde beroepssituatie goed te kunnen functioneren.”

Als we naar de beschrijving in de informatieladder kijken, wordt het begrip ‘informatie’ het best samengevat als: ‘betekenishebbende feiten’. Deze betekenisgeving is een belangrijke toevoeging aan het begrip ‘informatie’, aangezien feiten zonder betekenis geen waarde hebben. Wikipedia (2011) geeft de volgende uitleg van ‘informatie’:

Pagina 37 van 185

“Onder informatie (van Latijn informare: "vormgeven, vormen, instrueren") verstaat men in algemene zin alles wat kennis of bepaaldheid toevoegt en zodoende onwetendheid of onbepaaldheid vermindert. In striktere zin wordt wel gesteld dat pas van informatie gesproken kan worden als die voor mensen interpreteerbaar is. Het interpreteren en integreren van deze informatie resulteert in kennis.” Dit is een omschrijving waar wel een aantal bruikbare elementen inzitten om het begrip te verduidelijken. Zo wordt er gesproken over “alles wat kennis of bepaaldheid toevoegt en zodoende onwetendheid of onbepaaldheid vermindert”. Hier kent men dus een duidelijk doel aan informatie toe, namelijk: het verminderen van onwetendheid of onbepaaldheid. “Alles” in de tweede zin is echter een vaag begrip, maar als we dat koppelen aan de ‘betekenishebbende feiten’ vanuit de informatieladder komen we tot de volgende definitie van ‘informatie’:

Informatie: ‘betekenishebbende feiten met als doel het toevoegen van kennis of bepaaldheid, zodat onwetendheid of onbepaaldheid vermindert’

Nu we het containerbegrip door middel van de informatieladder hebben geconcretiseerd gaan we in de volgende paragraaf in op de rol van informatie binnen een organisatie.

2.3.2 Informatie in de organisatie 2.3.2.1 Waardecreatie en processen Om inzicht te krijgen in wat het doel en de rol van informatie binnen een organisatie is, is het begrip ‘waarde’ van belang. “…Michael Porter introduceerde de ‘Waardeketen’ in 1985. Samengevat analyseert een waardeketen op strategisch niveau de primaire-, secundaire activiteiten en de marge (winst). Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Figuur 2.5 – Waardeketen Porter

Pagina 38 van 185

Het Waardeketendenken geeft inzage in de samenhang tussen primaire - en secundaire bedrijfsprocessen en de totale besturing van de organisatie, dus van geld- en goederenstromen binnen de organisatie. Alle bedrijfsprocessen samen maken het mogelijk om de strategie van de organisatie te behalen. Dat betekent dat er een duidelijke onderlinge samenhang moet zijn tussen de primaire en secundaire bedrijfsprocessen.” (Schriever, 2011). “Bij alles wat de organisatie doet zal het zich af moeten vragen of dit waardevol is en voor wie. Zonder je dit af te vragen zou het immers ook niet uitmaken wat je doet? Het doel van iedere organisatie is om waarde te leveren aan de afnemers.“ (Bruins&Pinkster, 2010, p. 29). Wat is dan de waarde waar hier over wordt gesproken? Bruins&Pinkster (2010) zien waarde “…als iets dat kan bestaan uit vier verschillende waardeaspecten. Dit zijn: 1. Verhogen van de opbrengsten: door de opbrengsten te verhogen terwijl de kosten minder hard stijgen dan de opbrengsten zal de winstmarge stijgen en creëert de organisatie in financiële zin waarde. 2. Verlagen van de kosten: door de kosten te verlagen bij een gelijkblijvende of stijgende omzet zal de winstmarge voor de organisatie toenemen en wordt in financiële zin waarde gecreëerd. 3. Verhogen van de kwaliteit voor de klant: de waarde voor de afnemers wordt verhoogd indien de afnemer objectief gemeten of gevoelsmatig meer waarde voor zijn geld krijgt. 4. Voldoen aan wettelijke verplichtingen: er wordt formeel-juridisch waarde door een organisatie geleverd indien zij voldoet aan de eisen die de wet aan haar stelt. Dit wordt ook wel compliance genoemd.” (Bruins&Pinkster, 2010, p.29). Om waarde te creëren zijn bronnen nodig. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen tastbareen ontastbare bronnen. “…Tastbare bronnen zijn bijvoorbeeld grondstoffen, medewerkers of machines. Voorbeelden van ontastbare bronnen zijn onder andere kennis en informatie. Informatie is in de moderne organisatie een van de belangrijkste bronnen voor waardecreatie.” (Bruins&Pinkster, 2010, p.30). Al de hierboven genoemde waardeaspecten zijn van toepassing op de GHOR BN. Het zwaartepunt met betrekking tot waardecreatie voor de GHOR BN ligt met name op het gebied van kwaliteit en compliance. Informatie is voor de GHOR BN als organisatie in een breed netwerk van partners één van de belangrijkste bronnen voor waardecreatie. Op welke wijze informatie deze toegevoegde waarde levert zien we als we gaan kijken naar procesmanagement. Waardecreatie in een organisatie vindt namelijk plaats door de uitvoering van processen. Processen vinden plaats op verschillende niveaus. “…We kunnen de organisatieprocessen onderverdelen in drie soorten processen. Dit zijn primaire processen (gericht op het leveren van het goed of dienst), secundaire of ondersteunende processen (deze ondersteunen de uitvoering van de primaire processen) en de management- of bestuurlijke processen (deze hebben betrekking op de aansturing van de primaire en secundaire processen).” (Bruins&Pinkster, 2010, p.33). Processen zijn een aaneenschakeling van activiteiten. Om de processen uit te kunnen voeren is informatie als bron nodig. De informatie welke nodig is om de processen uit te kunnen voeren moet namelijk beschikbaar zijn. Hiervoor is een ondersteunend proces noodzakelijk: het informatieverzorgingproces.

Pagina 39 van 185

2.3.2.2 Proces informatieverzorging als ondersteunend proces In de vorige paragraaf openden we met de zin: ‘waardecreatie in een organisatie vindt plaats door de uitvoering van processen’. Informatie werd beschreven als ‘bron voor de waardecreatie’. Informatie is hiermee dus de bron voor processen waarmee waarde wordt gecreëerd voor de organisatie. Bruins&Pinkster (2010) beschrijven processen en de rol van informatie bij het uitvoeren van deze processen als volgt: “…Processen kun je zien als logische ketens van activiteiten en voor het uitvoeren van deze activiteiten is correcte en voldoende informatie noodzakelijk. Voor de uitvoering van processen hebben we niet alleen informatie nodig maar processen leveren tegelijkertijd ook nieuwe informatie op”. (Bruins&Pinkster, 2010, p.30). Twee functies van informatie in processen:

-

informatie is noodzakelijk om uitvoering te geven aan processen;

-

processen leveren informatie op.

Onderstaand schema gaat in op deze twee functies van informatie.

Figuur 2.6 – Twee functies van informatie in processen

Informatie is de bron die nodig is om bepaalde activiteiten (of processtappen) uit te kunnen voeren. Zonder de juiste informatie zijn sommige activiteiten onmogelijk. Daarnaast leveren sommige activiteiten informatie op die nodig zijn om een volgende activiteit uit te kunnen voeren. Soms zullen deze gegevens bewerkt moeten worden om als informatie te kunnen gebruiken. Wat we hierbij moeten opmerken is dat in sommige gevallen informatie voor te bereiden is, zodat informatie beschikbaar is op het moment dat het nodig is. In sommige gevallen is de informatie niet voor te bereiden, maar zullen gegevens na het verzamelen eerst nog bewerkt moeten worden alvorens het beschikbare informatie wordt. De beschikbare informatie kunnen we definiëren als ‘informatieproducten’. Het verzamelen en bewerken van gegevens om te komen tot informatieproducten is het zogenaamde informatieverzorgingproces. Het informatieverzorgingproces is ondersteunend aan het primaire proces en hiermee dus een secundair of ondersteunend proces. Het proces verloopt in zijn algemeenheid volgens de volgende stappen:

Pagina 40 van 185

Figuur 2.7 – Informatieverzorgingproces. Bron: Bruins&Pinkster, p.128

Onderstaand schema maakt de positionering van het informatieverzorgingproces als ondersteunend proces inzichtelijk.

Start proces

Activiteit 1

1 info

Activiteit 2

2 info

Activiteit 3

info

Einde proces

3 info

bewerken

info

= informatieverzorgingsproces

Figuur 2.8 – Positionering van het informatieverzorgingproces

Alle informatie die gebruikt wordt is op een bepaald moment verzameld of bewerkt. Bruins&Pinkster (2010) beschrijven dit als volgt: “…Informatieverzorging ondersteunt uiteenlopende bedrijfsprocessen op verschillende niveaus en binnen functies of afdelingen. We hebben informatieverzorging gedefinieerd als ‘het systematisch verzamelen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van de bedrijfsprocessen’ (Bruins&Pinkster, 2010, p.110). De belangrijkste vraag die dit oproept is welke informatie verzameld moet worden, oftewel: wat de informatiebehoefte is (en waarom!). “…Voordat je gegevens gaat verzamelen, is het verstandig je af te vragen welke informatie je uiteindelijk wilt hebben. Het is de informatiebehoefte die bepaalt welke gegevens je verzamelt en dient vooraf duidelijk omschreven te zijn om doelgericht te kunnen zoeken.” (Bruins&Pinkster, 2010, p.120). Deze vraag wordt beantwoord door als organisatie te identificeren welke processen zich afspelen binnen de organisatie waarmee waarde wordt gecreëerd.

Pagina 41 van 185

Wanneer deze processen zijn geïdentificeerd moeten de afzonderlijke processtappen in kaart worden gebracht. Vervolgens zal moeten worden bepaald welke informatie (of welk informatieproduct) als bron dient voor de afzonderlijke processtappen. Het totaal aan benodigde informatieproducten is de informatiebehoefte van de organisatie.

waardecreatie

Figuur 2.9 – Informatiebehoefte van een organisatie

In onderstaande afbeelding is het totale ondersteunende proces visueel gemaakt: - vaststellen informatiebehoefte; - informatieverzorgingproces. vaststellen informatiebehoefte

Identificeren waardecreëerende processen

Benoemen processtappen

Verzamelen van gegevens

Vaststellen benodigde informatieproducten

Invoeren van gegevens

Opslaan van gegevens

Bewerken van gegevens

Uitvoeren van informatie

informatieverzorgingproces

Figuur 2.10 – Informatieverzorgingproces inclusief vaststellen informatiebehoefte

Pagina 42 van 185

Het op orde hebben van de totale omgeving waarin de informatie beschikbaar komt vanuit het informatieverzorgingproces is een eerste vereiste. Er zijn legio factoren waardoor de juiste informatie niet kan worden gebruikt met als gevolg dat de bedrijfsprocessen niet optimaal verlopen. Het leidt tot ad-hoc verzamelingen van de verkeerde informatie en vaak ook tot geldverslindende ICT projecten die geen oplossing bieden voor het daadwerkelijke probleem. Het is noodzakelijk te beschrijven welke aspecten een rol spelen bij het al dan niet op orde hebben van de informatie binnen een organisatie. Deze aspecten komen we tegen in de volgende paragraaf als het gaat om de informatievoorziening. Hierbij komen ook de verschillende aandachtspunten naar voren die moeten worden meegenomen bij deze aspecten.

2.3.3 Aspecten en aandachtspunten van de informatievoorziening Het is noodzakelijk dat de randvoorwaarden georganiseerd zijn als we willen dat informatie beschikbaar is voor de organisatie. De vraag is welke randvoorwaarden dit zijn. Wat is de omgeving waarin het eerder genoemde informatieverzorgingproces zich afspeelt? Deze omgeving is dan de informatievoorziening in zijn totaliteit. Bruins&Pinkster (2010, p.16) beschrijft de informatievoorziening van een organisatie als: ‘het geheel van mensen, middelen en maatregelen, gericht op de informatiebehoefte van die organisatie’. ‘Het geheel van mensen, middelen en maatregelen’ in deze beschrijving is nog erg vaag. In principe heeft dit voor een groot deel betrekking op de informatievoorziening. In deze paragraaf gaan we op zoek naar de belangrijkste aspecten waar deze zogenaamde informatievoorziening uit bestaat. Aan de verschillende aspecten koppelen we vervolgens de belangrijkste aandachtspunten welke we in de literatuur tegen komen. Om een overzicht van de aspecten en aandachtspunten van de informatievoorziening te verkrijgen verwerken we de bevindingen in een tabel. Deze ziet er als volgt uit: Hoofdaspect Hoofdaspect 1

Deelaspect Deelaspect 1.1

Deelaspect 1.2

Aandachtspunt Aandachtspunt 1.1.1 Aandachtspunt 1.1.2 Etc… Aandachtspunt 1.2.1 Aandachtspunt 1.2.2 Etc…

Etc…

Aan het slot van deze paragraaf komen we hiermee tot een totaaltabel van aspecten en aandachtspunten waarop de informatievoorziening gebaseerd dient te zijn. De eerste vraag is nu: uit welke aspecten bestaat de informatievoorziening? “De `informatievoorziening` van een organisatie is het geheel van mensen, middelen en maatregelen, gericht op de informatiebehoefte van die organisatie’.

Pagina 43 van 185

De informatiebehoefte is aan bod gekomen in de vorige paragraaf. Maar waar bestaat het ‘geheel van mensen, middelen en maatregelen’ nu precies uit? Uit welke hoofdaspecten bestaat de informatievoorziening? In de literatuur zijn er weinig aanknopingspunten waar de gehele informatievoorziening is beschreven. Om toch tot een model te komen waarin de aspecten (én de samenhang) aan bod komen maken we gebruik van een model dat qua structuur deels bruikbaar is, maar nog wel enige aanpassing behoeft. Dit model komen we tegen in Bruins&Pinkster (2010), die een model beschrijft met ‘…verschillende aspecten waar een uitspraak over gedaan moet worden indien er beleid gemaakt wordt op de informatievoorziening van een organisatie’ (Bruins&Pinkster, 2010, p.110). Het betreft het volgende model dat gebruikt wordt om onderdelen van een informatieplan te beschrijven waarbij we vervolgens ook een toelichting op de onderdelen van het informatieplan geven en deze verder vertalen naar concrete aspecten van de informatievoorziening:

Figuur 2.11 – Elementen van een informatieplan. Bron: Bruins&Pinkster (2010, p. 108)

De aspecten die onderdeel uitmaken van het informatieplan zijn zeer bruikbaar als structuur voor het in beeld brengen van ‘het geheel van mensen, middelen en maatregelen, gericht op de informatiebehoefte van die organisatie’. We gebruiken deze indeling dan ook als basis voor de ontwikkeling van een conceptueel model voor informatievoorziening. Het informatieplan-model transformeren we naar het volgende conceptueel-informatiemodel waarbij de wijzigingen vervolgens worden toegelicht:

Pagina 44 van 185

Figuur 2.12 – Conceptueel-informatiemodel

2.3.3.1 ‘Gegevens’ wordt ‘informatie’ en plaatsen we centraal in het model Het begrip ‘gegevens’ in het model hebben we om te beginnen vervangen door ‘informatie’ aangezien we in paragraaf 2.3.1 al zagen dat informatie ‘geregistreerde gegevens’ zijn, die weer zijn opgebouwd uit ‘betekenishebbende feiten’. Informatie binnen de informatievoorziening zien we daarbij niet als een aspect, maar als de kern van de informatievoorziening. Informatie staat immers centraal in de informatievoorziening. Informatie heeft verschillende deelaspecten, of eerder kenmerken, waar aandachtspunten bij te benoemen zijn:

Deelaspecten van informatie: -

Kwaliteit van informatie;

-

Interne en externe informatie;

-

Harde en zachte informatie.

Kwaliteit van informatie Activiteiten vormen de basis van de organisatie en voor een goede uitvoering van de activiteiten zijn kwalitatief goede gegevens noodzakelijk. Wanneer de informatie niet klopt, verloopt ook het proces niet naar behoren en wordt daarmee ook niet de gewenste output (resultaat) van het proces bereikt. Er wordt dan geen waarde gecreëerd, sterker nog: de organisatie kan schade oplopen als de resultaten niet kloppen.

Pagina 45 van 185

“De informatie die in een organisatie gebruikt wordt, moet daarom aan een aantal kwaliteitseisen voldoen:  de informatie moet tijdig zijn.  De informatie moet juist zijn. Op basis van informatie worden immers beslissingen genomen. Onjuiste informatie leidt tot onjuiste beslissingen.  De informatie moet volledig zijn. Er mag geen belangrijke informatie ontbreken.  De informatie moet de juiste detaillering hebben. Een financieel directeur wil van een bepaald artikel de jaaromzet weten. De magazijnchef wil per dag het verkochte aantal stuks weten.  De informatie moet beschikbaar zijn. De inspanning om belangrijke informatie te verkrijgen moet niet onevenredig groot zijn”. (Grit, 2008, p.26). Bruins&Pinkster (2010), voegt hier nog ‘relevantie’ aan toe (de informatie moet zinvol zijn voor het doel van de gebruiker) en het feit dat gegevens idealiter “…niet vaker dan één keer binnen de organisatie voorkomen”. (Bruins&Pinkster, 2010, p.130). Interne en externe informatie “We moeten een onderscheid maken tussen interne en externe informatie. Interne informatie is informatie die zich binnen de organisatie bevindt en externe informatie bevindt zich buiten de grenzen van de eigen organisatie. Daarom zal bij de uitvoering van de verschillende processen moeten worden vastgesteld welke informatie noodzakelijk is en waar deze zich bevindt. Zowel bij interne als externe informatie is het van belang dat deze op een adequate manier ontsloten kunnen worden om er mee te kunnen werken. In de praktijk betekent dit onder andere dat informatie binnen de organisatie op een correcte manier moet worden opgeslagen, dat duidelijk is wie de informatie verstrekt, wie informatie wel of niet mag lezen of veranderen, hoe deze wordt opgeslagen (bijvoorbeeld digitaal of analoog), wie verantwoordelijk is voor het beheer van informatie en wat de status is van informatie (is deze verouderd of nog up to date). Bij externe informatie is het onder meer de vraag waar relevante informatie zich zou kunnen bevinden, of de organisatie (gratis of betaald) toegang kan krijgen tot informatie, wat de betrouwbaarheid is van informatie (wie is de bron).“(Bruins&Pinkster 2010, p.32). Harde en zachte informatie “Naast interne en externe informatie kunnen we onderscheid maken tussen harde en zachte informatie. Harde informatie omvat gegevens die bewezen kunnen worden aan de hand van cijfers of via wetenschappelijke methoden. Deze harde informatie is doorgaans kwantificeerbaar en objectief (vrij van waardeoordelen). Zachte informatie is meer kwalitatief van aard en betreft informatie uit het informele circuit (‘de wandelgangen’), persoonlijke belevingen en gevoelens, indrukken op grond van non-verbale communicatie en tal van andere inzichten. Het is alles wat mensen bereikt via mondelinge, persoonlijke communicatie. Het grote verschil tussen harde en zachte informatie is dat harde informatie in principe voor iedereen zichtbaar is omdat het op een of andere manier is genoteerd”. (Bruins&Pinkster 2010, p.32). Bruins&Pinkster (2010) beschrijft ook het belang van het maken van een onderscheid tussen harde en zachte informatie: “…In de praktijk bestaat het gevaar dat managers sturen op harde informatie terwijl de medewerkers zich vaak op zachte informatie baseren. Hierdoor kan veel vervorming van goede bedoelingen,

Pagina 46 van 185

informatie, misinterpretatie en miscommunicatie ontstaan. Essentiële signalen komen dan niet meer door. Harde informatie is daarom niet belangrijker dan zachte informatie, of andersom. Het vult elkaar aan. Harde informatie, die doorgaans door geautomatiseerde systemen worden gegenereerd, is vaak niet toereikend om beslissingen op te kunnen baseren maar beslissingen moeten in samenhang met zachte informatie worden genomen”. Met andere woorden: hoe valideren we de informatie, welke bronnen gebruiken we en hoe betrouwbaar zijn deze bronnen?” (Bruins&Pinkster 2010, p.33) Hoofdaspect Informatie

Deelaspect Kwaliteit van informatie

Interne en externe informatie

Harde en zachte informatie

Aandachtspunt  Tijdigheid;  Juistheid;  Volledigheid;  Juiste detaillering;  Beschikbaarheid;  Relevantie;  Gegevens komen slechts één keer voor in de organisatie.  Het moet duidelijk zijn waar de informatie zich bevindt;  Op een juiste wijze ontsluiten;  Op een correcte manier opslaan;  Autorisatie;  Beheer;  Status;  Toegankelijkheid;  Betrouwbaarheid (wie is de bron);  Het moet duidelijk zijn of het harde of zachte informatie betreft.

2.3.3.2 Mensen “We onderscheiden een aantal ‘typen’ personeel, te weten de informaticaspecialisten, het management en de eindgebruikers. Het is zaak de juiste mensen de juiste taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV’s) mee te geven zodat de informatievoorziening adequaat kan functioneren. Deze mensen moeten ook de juiste competenties hebben om de taken uit te kunnen voeren. De juiste competenties (door werving en/of opleiding) zijn hierbij van belang.” (Bruins&Pinkster 2010, p.110). Daarnaast acht Abcouwer (2011) het element ‘cultuur’ van groot belang, aangezien de cultuur van de organisatie in grote mate bepalend is of de organisatie het vermogen heeft de gewenste resultaten te behalen. Hoofdaspect Mensen

Deelaspect

Aandachtspunt  De juiste mensen met de juiste TBV’s;  De juiste competenties.  Cultuur

Pagina 47 van 185

2.3.3.3 Architectuur van de informatiesystemen valt onder middelen De informatiearchitectuur geeft aan hoe de informatieverzorging er voor de gehele organisatie uit ziet of uit moet gaan zien. Net als bij een huis laat de architectuur de contouren van het bouwwerk zien waarna de details verder ingevuld kunnen worden. De nadere invulling geschiedt aan de hand van de informatie- infrastructuur en de technische infrastructuur. Informatie-infrastructuur kun je zien als de basisvoorzieningen die een organisatie nodig heeft voor de uitvoering en besturing van de primaire bedrijfsprocessen zoals gebruikersinterfaces en databases. De technische infrastructuur ondersteunt de uitvoering van de informatie-infrastructuur. Iedere architectuur heeft zijn eigen voordelen en beperkingen. (Bruins&Pinkster 2010, p.123). De term ‘architectuur’ heeft te maken met ‘middelen’. We koppelen architectuur om deze reden als deelaspect aan het hoofdaspect ‘middelen’. Hoofdaspect Middelen

Deelaspect Architectuur

Aandachtspunt  Informatie-infrastructuur op orde;  Technische infrastructuur op orde.

2.3.3.4 Middelen Het belangrijkste middel is geld. Met geld kan de organisatie beschikken over mensen en de ondersteunende middelen waarmee het personeel zijn werk kan uitvoeren. Ondersteunende middelen bestaan bijvoorbeeld uit computers, netwerken en communicatieapparatuur. De apparatuur dient te voldoen aan de huidige en mogelijk toekomstige eisen die de organisatie aan haar informatieverzorging stelt. In het algemeen kunnen we ‘geld en faciliteiten’ beschouwen als een deelaspect. Ook ‘architectuur’ is vanuit de vorige paragraaf een deelaspect dat we dus aan middelen toevoegen Hoofdaspect Middelen

Deelaspect Geld en faciliteiten

Architectuur

Aandachtspunt  Voldoende financiële middelen beschikbaar voor de informatievoorziening;  Apparatuur dat voldoet aan de huidige en mogelijk toekomstige eisen die de organisatie aan haar informatieverzorging stelt.  Informatie-infrastructuur op orde;  Technische infrastructuur op orde.

2.3.3.5 Organisatie De organisatie is het uitgangspunt voor de informatievoorziening. De informatievoorziening weerspiegelt in de meeste gevallen dan ook de wijze waarop de organisatie zich in de loop van de jaren heeft ontwikkeld. Het is van belang dat er sprake is van een heldere structuur met een duidelijke taakverdeling en goede coördinatie. Een overzichtelijke organisatie is een belangrijke randvoorwaarde voor een overzichtelijke informatievoorziening. Het zorgt er tevens voor dat de informatieverzorging op haar beurt ook goed georganiseerd kan worden (Bruins&Pinkster 2010, p.34).

Pagina 48 van 185

Abcouwer (2011) voegt daar nog aan toe “…dat bij het punt organisatie nog een aantal zaken een rol spelen. Op de eerste plaats is dat macht en belangen; welke keuzen maken organisaties en vanuit welke motieven? Politieke- en bestuurlijke elementen spelen hierbij een grote rol”. Daarnaast zagen we in het begin van deze paragraaf dat de informatievoorziening wordt beschreven als ‘het geheel van mensen, middelen en maatregelen, gericht op de informatiebehoefte van die organisatie’. De genoemde ‘maatregelen’ in deze beschrijving vatten we onder het aspect ‘organisatie’, aangezien maatregelen gezien kunnen worden als ‘de wijze waarop iets wordt georganiseerd’. Een effectieve werkwijze, ofwel wijze waarop de informatievoorziening wordt georganiseerd, is van belang aangezien de keuzen welke hieromtrent gemaakt worden bepalend zijn voor de effectiviteit van de informatievoorziening. Hoofdaspect Organisatie

Deelaspect

Aandachtspunt  Heldere structuur;  Duidelijke taakverdeling;  Goede coördinatie.  Wijze van organisatie;  Macht en belangen (politiek/bestuurlijk)

2.3.3.6 Informatieverzorgingproces toevoegen als aspect Als nieuw aspect in het model voegen we het eerder toegelichte informatieverzorgingproces toe. Dit is nodig omdat het model anders een statisch model is waar verder ‘niets’ gebeurd. Het is juist het informatieverzorgingproces als werkwijze, wat zorgt voor de totstandbrenging van de benodigde informatie centraal in het model, welke dus moet aansluiten bij de informatiebehoefte van de organisatie. Het eerder beschreven informatieverzorgingproces dat nu is opgenomen als aspect, bestaat uit de volgende deelaspecten: “Stap 0: Duidelijkheid over benodigde informatieproducten; Stap 1: Gegevens verzamelen; Stap 2: Gegevens invoeren; Stap 3: Gegevens opslaan; Stap 4: Gegevens bewerken; Stap 5: Uitvoeren van informatie”. (Bruins&Pinkster, 2010, p.120). Het startpunt van het informatieverzorgingproces is dus dat er duidelijkheid moet zijn over de benodigde informatieproducten (informatiebehoefte). Bruins&Pinkster (2010) beschrijven vervolgens de aandachtspunten welke behoren bij de opeenvolgende stappen in het informatieverzorgingproces. Deze hebben we vervolgens uitgewerkt in onderstaande tabel. Een meer gedetailleerde toelichting op de afzonderlijke stappen zijn te vinden in bijlage 5. Hoofdaspect Informatieverzorgingproces

Deelaspect Duidelijkheid benodigde informatieproducten

Gegevens verzamelen

Aandachtspunt  Waardecreëerende processen zijn benoemd;  Processtappen zijn benoemd;  Informatieproducten zijn benoemd.  Gestructureerde en ongestructureerde data;

Pagina 49 van 185

  Gegevens invoeren

 

Gegevens opslaan Gegevens bewerken

  

Gegevens uitvoeren







Structureel en eenmalig (ad hoc) vergaren van gegevens; Nieuwe of bestaande gegevens. Door mensen, computers of een combinatie daarvan; Bij het invoeren van de gegevens is het van groot belang dat deze voldoen aan vooraf vastgestelde eisen Controles op de invoer; Analoog of digitaal. Het is van belang met welke snelheid gegevens bewerkt dienen te worden (batch- en realtimebewerking). De inhoud van de informatie dient overeen te komen met de informatiebehoefte van degene die de informatie wil gebruiken. De vorm waarin de informatie wordt gepresenteerd dient derhalve ook overeen te komen met de wensen van de gebruiker (passief of interactief); Daarnaast is ook de snelheid een aspect dat in de huidige dynamische omgeving een steeds belangrijker rol gaat spelen;

2.3.3.7 Informatie-uitwisseling Waar in het organisatieplan-model ‘gegevens’ genoemd stonden, hebben we het aspect ‘informatieuitwisseling’ gepositioneerd. In onderstaand schema is de informatie-uitwisseling visueel gemaakt door middel van een rode pijl.

Figuur 2.13 – Informatie-uitwisseling

Pagina 50 van 185

Informatie-uitwisseling is het proces van uitwisseling van informatie tussen bron en ontvanger. Als het gaat om uitwisseling komen we twee kernbegrippen tegen: - communicatie - interoperabiliteit Communicatie ‘Communicatie’ is een tweede containerbegrip dat we in dit onderzoek tegenkomen. “Met communicatie wordt in het algemeen bedoeld: uitwisseling van informatie. Dat kan via de taal (verbaal) of op andere manieren (non-verbaal). Voorwaarde is dat er contact tussen twee of meer personen is: een zender en een of meer ontvangers. De zender stuurt via een kanaal (gesproken woord, brief, telefoonlijn) een boodschap in een bepaalde code (bijvoorbeeld het Nederlands) naar de ontvanger. Hoe communicatie verloopt, kan in een schema worden weergegeven: het communicatiemodel.

Figuur 2.14 – Communicatiemodel. Bron: wikipedia.nl

In het communicatieproces kunnen er veel knelpunten optreden. Deze knelpunten hebben te maken met de volgende begrippen:

Knelpunten bij communicatie: - Informatie is een subjectief begrip; - Storingen in kanalen; - Ruis; - Inhouds- en betrekkingsniveau.

Informatie is een subjectief begrip Een verzameling informatie dat met een bepaald doel overgedragen dient te worden wordt ook wel 'boodschap' genoemd. Een boodschap kan informatie bevatten op allerlei niveaus, waaronder veel meta-informatie. Zolang we geen betekenis kunnen geven aan de informatie, bijvoorbeeld omdat de betekenis van de woorden van de taal onbekend is voor de ontvanger, of omdat de ontvanger de symbolen niet kent kan de informatie niet volledig overbracht worden. Informatie is dus een subjectief begrip. Storingen in kanalen Er zijn verschillende manieren voor het overbrengen van informatie, de boodschap. Dit kan bijvoorbeeld door middel van een tijdschrift, woorden of gebaren. Het medium waarvan gebruik wordt gemaakt bij het overbrengen van de boodschap wordt het kanaal genoemd. We kunnen verschillende groepen onderscheiden waarbij verschillende storingen kunnen optreden:  zintuiglijke kanalen, zoals gezicht, gehoor, gevoel, geur en smaak;  mechanische kanalen, zoals een pen of een typemachine;  elektronische kanalen, zoals radio, telefoon of computer.

Pagina 51 van 185

Ruis Of de informatie die je wil overbrengen inderdaad bij de ander overkomt, is afhankelijk van verschillende factoren. Er kan met informatie geven en nemen tussen mensen nog veel mis gaan. Dit door externe en interne ruis. Externe ruis zijn factoren die de ontvanger afleiden waardoor de informatie overdracht wordt verstoord. Bijvoorbeeld als je in een lawaaierige discotheek staat. Interne ruis zijn factoren die de ontvanger afleiden door de ontvanger zelf. Bijvoorbeeld de ontvanger is geëmotioneerd of heeft te weinig voorkennis over het onderwerp. Ruis kan ook ontstaan door overkill of information overload. Dit is wanneer het aanbod van informatie te groot is in verhouding tot het verwerken en gebruiken van de betreffende informatie. Inhouds- en betrekkingsniveau Informatie kan op inhoudsniveau en betrekkingsniveau gezonden worden. Het inhoudsniveau betreft de concrete inhoudelijke informatie. Betrekkingsniveau is informatie op meta-niveau: bijvoorbeeld informatie over hoe een boodschap moet worden opgevat en hoe de verhoudingen zijn tussen de betrokkenen in een relatie. Vaak wordt tegelijkertijd een boodschap op inhoudsniveau en betrekkingsniveau gegeven”. (Wikipedia, 2011). Interoperabiliteit Een ander belangrijk begrip als we het hebben over de uitwisseling van informatie met behulp van systemen is ‘interoperabiliteit’. Interoperabiliteit betekent in het algemeen dat systemen (of apparatuur) in staat zijn tot onderlinge uitwisseling of/en communicatie. De systemen kunnen m.a.w. ‘praten met elkaar’ en zijn in zekere zin ‘compatibel’. Om interoperabiliteit te bereiken zijn standaarden, protocollen en procedures erg belangrijk.

Drie fundamentele aspecten van interoperabiliteit: 1.

De organisatorische interoperabiliteit;

2. De semantische interoperabiliteit; 3. De technische interoperabiliteit.

De organisatorische interoperabiliteit “Deze bepaalt de actoren en hun verantwoordelijkheden ten aanzien van de invoering tussen een geheel van organisaties. Daarbij worden modellen van een protocolakkoord over de toegang tot de interoperabele informatie geleverd en de beleidslijnen inzake integriteit en vertrouwelijkheid van deze informatie afgebakend. Tot slot worden ook de vereiste mechanismen voor hun lokalisatie en verspreiding aangeboden. De semantische interoperabiliteit Hier komt het erop aan “betekenis” (een semantiek) aan de uitgewisselde informatie te verlenen en zich ervan te vergewissen dat deze betekenis door alle systemen waartussen informatie-uitwisseling moet plaatsgrijpen wordt gedeeld. Het gebruik van deze semantiek laat de systemen toe de ontvangen informatie te combineren met andere plaatselijke informatie en deze op gepaste wijze in overeenstemming met deze semantiek te verwerken. Twee partijen begrijpen elkaar pas, als aan twee voorwaarden is voldaan: 1. Ze geven dezelfde interpretatie aan de uitgewisselde informatie;

Pagina 52 van 185

2. Ze hechten dezelfde bedoeling aan het feit dat die informatie is uitgewisseld. De technische interoperabiliteit Deze is bedoeld om de technische problematiek veroorzaakt door de complexiteit die inherent is aan het verbinden van informatiesystemen en de services die deze informatie verstrekken, op te lossen. Deze interoperabiliteit bepaalt de normen inzake voorstelling, vergaring, uitwisseling, bewerking, beveiliging en transport van de informatie. De eerder in het model genoemde architectuur van informatiesystemen hangt hier nauw mee samen” (Belgif, 2011). Al deze genoemde aspecten van informatie, die verband houden met de betrouwbaarheid van informatie zullen moeten worden georganiseerd. Informatie-uitwisseling is als schil met name gepositioneerd rondom het aspect ‘informatie’ maar houdt (via de ribben in het model, oftewel de samenhang) ook zeer sterk verband met de aspecten organisatie, mensen en architectuur informatiesystemen. Hieronder zijn met betrekking tot het aspect informatie-uitwisseling de deelaspecten ‘communicatie’ en ‘interoperabiliteit’ in de tabel opgenomen met de bijbehorende aandachtspunten: Hoofdaspect Informatie-uitwisseling

Deelaspect Communicatie

Interoperabiliteit

Aandachtspunt  Subjectief begrip;  Verschillende kanalen;  Externe of interne ruis;  Information overload.  Organisatorische interoperabiliteit;  Semantische interoperabiliteit;  Technische interoperabiliteit.

2.3.3.8 Totaaloverzicht aspecten en aandachtspunten informatievoorziening Alle verschillende aspecten van de informatievoorziening zijn de revue gepasseerd. Hierbij is aangegeven welke aspecten een rol spelen bij de verschillende hoofd- en deelaspecten. Als we de dubbelingen eruit halen komen we tot het volgende totaalschema van aspecten met bijbehorende aandachtspunten: Tabel 2.1 – Totaaloverzicht aspecten en aandachtspunten informatievoorziening

Deelaspect Hoofdaspect Informatie

Aandachtspunt

Kwaliteit van informatie

      

Interne en externe informatie

 

Tijdigheid; Juistheid; Volledigheid; Juiste detaillering; Beschikbaarheid; Relevantie; Gegevens komen slechts één keer voor in de organisatie. Het moet duidelijk zijn waar de informatie zich bevindt; Op een juiste wijze ontsluiten;

Pagina 53 van 185

      Harde en zachte informatie



Mensen



Middelen

  

Geld en faciliteiten



Architectuur

      

Organisatie

Informatieverzorgingproces

Duidelijkheid benodigde informatieproducten

  

Gegevens verzamelen

  

Gegevens invoeren

 

Op een correcte manier opslaan; Autorisatie; Beheer; Status; Toegankelijkheid; Betrouwbaarheid (wie is de bron); Het moet duidelijk zijn of het harde of zachte informatie betreft. De juiste mensen met de juiste TBV’s; De juiste competenties. Cultuur Voldoende financiële middelen beschikbaar voor de informatievoorziening; Apparatuur dat voldoet aan de huidige en mogelijk toekomstige eisen die de organisatie aan haar informatieverzorging stelt. Informatie-infrastructuur op orde; Technische infrastructuur op orde. Heldere structuur; Duidelijke taakverdeling; Goede coördinatie. Wijze van organisatie; Macht en belangen (politiek/bestuurlijk) Waardecreëerende processen zijn benoemd; Processtappen zijn benoemd; Informatieproducten zijn benoemd. Gestructureerde en ongestructureerde data; Structureel en eenmalig (ad hoc) vergaren van gegevens; Nieuwe of bestaande gegevens. Door mensen, computers of een combinatie daarvan; Bij het invoeren van de gegevens is het van groot belang dat deze voldoen aan

Pagina 54 van 185

Gegevens opslaan Gegevens bewerken

  

Gegevens uitvoeren







Informatie-uitwisseling

Communicatie

Interoperabiliteit

      

vooraf vastgestelde eisen Controles op de invoer; Analoog of digitaal. Het is van belang met welke snelheid gegevens bewerkt dienen te worden (batch- en realtimebewerking). De inhoud van de informatie dient overeen te komen met de informatiebehoefte van degene die de informatie wil gebruiken. De vorm waarin de informatie wordt gepresenteerd dient derhalve ook overeen te komen met de wensen van de gebruiker (passief of interactief); Daarnaast is ook de snelheid een aspect dat in de huidige dynamische omgeving een steeds belangrijker rol gaat spelen; Subjectief begrip; Verschillende kanalen; Externe of interne ruis; Information overload. Organisatorische interoperabiliteit; Semantische interoperabiliteit; Technische interoperabiliteit.

Deze aspecten bieden een mooie basis voor een conceptueelinformatiemodel als visualisatie van de informatievoorziening. Tegelijkertijd is vanuit dit overzicht ook helder wat de aandachtspunten per aspect zijn waar rekening mee gehouden moet worden bij de inrichting van de informatievoorziening. Wat van belang is bij het inrichten en onderhouden van de informatievoorziening is dat de samenhang tussen alle aspecten wordt bewaakt. De ribben in het model visualiseren deze beoogde samenhang: Figuur 2.15 – Conceptueel-informatiemodel

Pagina 55 van 185

2.3.4 Informatiemanagement In de vorige paragraaf hebben we vanuit de literatuur een conceptueel-informatiemodel gemaakt dat bestaat uit aspecten en aandachtspunten. Maar hoe wordt nu invulling gegeven aan deze informatievoorziening? In deze paragraaf gaan we in op het organiseren en beheren van de informatievoorziening. In één woord samengevat: ‘informatiemanagement’. In de vorige paragraaf beschreef Bruins&Pinkster (2010) de informatievoorziening van de organisatie “…als het geheel van mensen, middelen en maatregelen, gericht op de informatiebehoefte van die organisatie”. Onder informatiemanagement verstaan we dan: ‘het organiseren en beheren van het geheel van mensen, middelen en maatregelen, met als doel waarde te creëren met behulp van informatie’. Voordat we verder in gaan op de begrippen ‘organiseren’ en ‘beheren’ gaan we in de volgende paragraaf in op een belangrijk begrip als het gaat om informatiemanagement en dat is: ‘alignment’. 2.3.4.1 Alignment in het Negenvlaksmodel Voor een optimale organisatie en beheer van de informatievoorziening dient er een continue afstemming te zijn tussen business aan de ene kant en technologie aan de andere kant. Deze afstemming wordt ook wel strategic alignment genoemd. Strategic alignment wordt bereikt door de afstemming van de organisatiestrategie (business), de ICTstrategie, de bedrijfsprocessen en de informatiestromen en ICT-infrastructuur. Dit is beschreven in het Strategic Alignment Model (SAM) van Henderson en Venkatraman.

Figuur 2.16 – Strategic Alignment Model. Bron: Henderson en Venkatraman, 1998

Maes (2003) heeft dit model verder uitgewerkt tot het AIM, oftewel het Negenvlaksmodel. In dit model wordt horizontaal de verbinding tussen business en ICT gelegd en zien we verticaal de verbinding tussen de verschillende organisatieniveaus.

Pagina 56 van 185

Figuur 2.17 Negenvlaksmodel. Bron: Maes, 2003

“De middelste kolom plus de middelste rij in het AIM-raamwerk is het ‘informatiemanagementkruis’. Dit ‘kruis’ omvat het werkgebied van informatiemanagement en staat tevens centraal bij de ontwikkeling van informatiebeleid. Informatie en communicatie – de middelste kolom In deze kolom worden integratiekeuzes voor business en ICT expliciet. Ook wordt op verschillende niveaus de verwevenheid van de onderneming met informatie- en communicatietechnologie zichtbaar gemaakt. Structuur – de middelste rij Meer en meer wordt duidelijk dat de variabelen die met het succes en overlevingsvermogen van organisaties te maken hebben, in essentie structuurvariabelen zijn. In het negenvlak kan zichtbaar worden gemaakt dat veroudering zowel op individueel toepassings- als op structuurgebied plaatsvindt. Het gaat immers niet alleen om de technologische veroudering van een enkele applicatie maar ook om veroudering van relaties tussen applicaties. Veroudering van structuren maakt de introductie van nieuwe applicaties namelijk steeds moeilijker. Exogene variabelen - de hoekpunten Het informatiemanagementkruis komt ook op een andere manier uit het raamwerk naar voren, namelijk als wordt uitgegaan van de externe invloeden op de diverse vlakken in het raamwerk. Als de Informatiemanager in hoge mate verantwoordelijk is voor de vijf vlakken in het kruis is, dan zijn de hoekpunten voor hem de exogene variabelen in het raamwerk. Voor de Informatiemanager vertegenwoordigen exogene variabelen even zo vele terreinen van waaruit belangrijke organisatieontwikkelingen zich kunnen aandienen en waarop – ook met de informatievoorziening – moet worden ingespeeld.

Pagina 57 van 185

De exogene variabelen van het negenvlak  De vier hoekpunten van het AIM zijn niet primair de verantwoordelijkheid van de Informatiemanager.  Veranderingen voor informatiemanagement worden veelal wel geïnitieerd vanuit deze hoekpunten.  De inrichting van de koppelvlakken waar informatiemanagement met deze veranderingen wordt geconfronteerd bepaalt in sterke mate het succes van informatiemanagement binnen de organisatie. Figuur 2.18 – Exogene variabelen. Bron: Abcouwer, A.W. et. al, 2006

Het hoekpunt strategie/business behoort niet tot de primaire verantwoordelijkheid van de Informatiemanager, dat spreekt voor zich. Die verantwoordelijkheid ligt bij het topmanagement van de organisatie, de Chief Executive Officer (CEO), de raad van bestuur, de hoofddirecteur et cetera. Deze constatering houdt niet in dat de Informatiemanager niet betrokken behoort te zijn bij de strategieontwikkeling. Tussen het informatiemanagementkruis en het hoekpunt ‘strategie/business’ is er een wisselwerking. De businesskeuzen zijn sterk bepalend voor de eisen die aan de informatievoorziening worden gesteld, anderzijds zal de Informatiemanager het strategische beslissingsproces optimaal ondersteunen, onder andere door tijdig aan te geven wat ICT de organisatie op korte en lange termijn te bieden heeft. Een goed functioneren van die wisselwerking is dus bepalend voor de waarde die de informatievoorziening en het informatiemanagement uiteindelijk voor de organisatie zal hebben. Op het hoekpunt van ICT-strategie heeft de Informatiemanager over het algemeen maar zeer beperkt invloed. Externe strategische ontwikkelingen op het gebied van de ICT worden in hoge mate autonoom bepaald door technologisch onderzoek en ICT-productontwikkeling binnen de ICT-branche. De Informatiemanager heeft tot taak om die ontwikkelingen te volgen en om zijn eigen organisatie tijdig te laten bepalen of en hoe zij gebruik wil gaan maken van die nieuwe ICT-mogelijkheden”. (Abcouwer, Gels en Truijens, 2006). Informatiemanagement is het organiseren én beheren van de informatievoorziening op alle niveaus van richten, inrichten en verrichten waarbij de brug wordt gemaakt tussen business en ICT. Het gaat hierbij dus om het organiseren van álle aspecten van de informatievoorziening met daarbij de juiste alignment tussen business en ICT. 2.3.4.2 Organiseren Het aligment tussen business en ICT, de samenhang tussen de aspecten en de aandachtspunten per aspect zijn hierboven theoretisch in beeld gebracht. Hoe organiseren we deze informatievoorziening dan nu als volgende stap? Startpunt van de informatievoorziening zijn de verschillende aspecten met aandachtspunten. Hoe komen we nu tot het vaststellen van uitgangspunten met betrekking tot de aandachtspunten? Hiervoor hebben we reeds de hoofd- en deelaspecten benoemd met de bijbehorende aandachtspunten. Soms zijn deze aandachtspunten eisen (criteria) waar de aspecten aan (zouden) moeten voldoen (vb. kwaliteit: moet juist zijn). Soms zijn er dilemma’s of keuzes te maken (vb. digitaal of analoog).

Pagina 58 van 185

De aandachtspunten moeten dus worden geherformuleerd tot uitgangspunten waarbij de criteria waar de informatievoorziening aan moet voldoen worden gedefinieerd. Welke uitgangspunten benoemd worden, wordt uiteindelijk bepaald door de doelstellingen die de organisatie wil bereiken en daarmee dus tot waardecreatie leiden. Het type organisatie en de kenmerken die de specifieke bedrijfsprocessen met zich mee brengen zijn hierbij dus leidend. Hiermee ontstaat dus een beeld van de gewenste situatie van de informatievoorziening. De informatie (en kennis!) over de uitgangspunten is veelal in de organisatie of sector zelf te vinden. Deskundigen binnen de organisatie of sector zullen dus moeten benoemen aan welke criteria de informatievoorziening moet voldoen. Ook onderzoeksrapporten en evaluaties kunnen hiervoor gebruikt worden. Als de uitgangspunten zijn gedefinieerd, kan de informatievoorziening worden georganiseerd. Zoals gezegd is de samenhang tussen de aspecten hierbij van belang. Daarnaast moet geborgd worden dat het alignment volgens het gedachtegoed van het Negenvlaksmodel wordt georganiseerd. 2.3.4.3 Beheren Wanneer de informatievoorziening eenmaal is georganiseerd en daarmee de uitgangspunten zijn benoemd welke zijn vertaald naar informatiebeleid is er sprake van een ‘statische informatievoorziening’. Hoe beheren we vervolgens de informatievoorziening wanneer de omgeving verandert (vooral geïnitieerd vanuit de exogene variabelen)? Met name gaat het hierbij om het waarborgen van de alignment tussen business en ICT op alle aspecten van de informatievoorziening. Dit is een proces dat zich continu afspeelt. Hierbij komt de Deming Cirkel (Plan-Do-Check-Act) in beeld. In feite kan er op elk van de negenvlakken een ontwikkeling plaatsvinden waardoor elk ander vlak of aspect aangepast kan worden. Het alignment moet dus continue aanwezig zijn. Daarnaast moet uiteraard ook de samenhang tussen de aspecten van de informatievoorziening gewaarborgd zijn. Dit is een dynamisch proces en zal moeten worden geborgd in de organisatie door dit te beleggen bij een centrale afdeling of persoon (Informatiemanager) die zich beweegt in het kruis van het Negenvlaksmodel.

2.3.5 Deelconclusie 2 LO: Theoretisch kader informatiemanagement In dit hoofdstuk hebben we deelvraag 2 behandeld: “wat is het theoretisch kader waarin informatiemanagement plaatsvindt?” Met betrekking tot de informatievoorziening hebben we het volgende conceptueel-informatiemodel ontworpen. De informatievoorziening vat zich als volgt samen: Om als organisatie over adequate informatie te beschikken moeten de randvoorwaarden organisatie, mensen, middelen, informatieverzorgingproces en informatie-uitwisseling optimaal zijn. Per aspect zijn aandachtspunten benoemd. Het informatiemanagement speelt hierbij de volgende rol: Nadat de informatievoorziening georganiseerd is moet deze

Figuur 2.19 – Conceptueel-informatiemodel

Pagina 59 van 185

ook beheerd worden. Bij het organiseren van de informatievoorziening dient de samenhang en het alignment vanuit het oogpunt van het Negenvlaksmodel gewaarborgd te zijn. Hiervoor is een rol weggelegd voor een centrale afdeling of persoon. Het beheren van de informatievoorziening is een continue proces. Met de beantwoording van de deelvraag is er een theoretisch kader gevormd waarin informatiemanagement plaatsvindt.

Pagina 60 van 185

2.4 CONCLUSIES LO In voorgaande paragrafen hebben we in de literatuur gezocht naar het antwoord op de centrale onderzoeksvraag van het LO. Daarnaast heeft de literatuur input geleverd voor het verdere MP.

2.4.1 Antwoord op de onderzoeksvraag LO In dit literatuuronderzoek stond de volgende onderzoeksvraag centraal: ‘Wat is het theoretisch kader van informatiemanagement, vanuit het perspectief van de GHOR?’ Om antwoord te geven op de onderzoeksvraag hebben we de vraag opgesplitst in een tweetal deelvragen: 1. hoe is de rampenbestrijding in Nederland georganiseerd en wat is hierin de specifieke rol van de GHOR en informatiemanagement? 2. wat is het theoretisch kader waarin informatiemanagement plaatsvindt Bij de beantwoording van de eerste deelvraag hebben we met name gezien dat de GHOR de linkingpin is in het brede netwerk van partners en daarbij verantwoordelijk is voor de geneeskundige- en gezondheidskundige aspecten van de rampenbestrijding met als doel: verantwoorde (slachtoffer)zorg. Informatiemanagement is cruciaal in de rampenbestrijding. Bij de beantwoording van de tweede deelvraag zijn we gekomen tot een conceptueel-informatiemodel en gebruiken we het Negenvlaksmodel voor verduidelijking van het benodigde alignment. Kern voor de GHOR is dat de GHOR spin in het web is van een brede en complexe netwerkorganisatie. Ook in de informatiepositie is de GHOR afhankelijk van de samenwerking met de partners in het netwerk. Het plaatje dat we eerder tegenkwamen illustreert dit: Figuur 2.20 – Positie GHOR. Bron: Veiligheidsberaad 2008, p. 18

Voor de informatievoorziening betekent het feit dat de GHOR een netwerkorganisatie is, dat de link vanuit de GHOR met de netwerkpartners steeds gemaakt moet worden. Dit geldt zowel voor het conceptueel-informatiemodel als voor het alignment. Het eerste plaatje betreft de informatievoorziening van één organisatie, bijvoorbeeld de GHOR BN.

Figuur 2.21 – Conceptueel-informatiemodel

Pagina 61 van 185

Elke organisatie heeft zo haar eigen informatievoorziening. Indien er informatie-uitwisseling met andere organisaties plaats gaat vinden gaan deze informatievoorzieningen elkaar raken. De informatievoorzieningen van de afzonderlijke organisaties, met informatie-uitwisseling aangegeven in rood, ziet er als volgt uit: Partners (gespiegeld weergegeven)

GHOR BN

Figuur 2.22 – Afzonderlijke conceptuele-informatiemodellen

Indien je een verbinding wil maken met een partner organisatie dan zal de informatievoorziening van de ene organisatie de informatievoorziening van de andere organisatie raken en vice versa. Deze verbinding leidt, gespiegeld, tot het volgende conceptueel-netwerkinformatiemodel. Hierbij kan in het geval van de GHOR BN als linking-pin, in plaats van de oranje gekleurde organisatie, elke andere kleur (organisatie) gepositioneerd worden:

Figuur 2.23 – Conceptueel-netwerkinformatiemodel

Pagina 62 van 185

Voor het alignment als linking-pin in een netwerkorganisatie betekent dat er op verschillende niveaus, vanuit verschillende richtingen en krachten effecten zijn op de informatievoorziening van de netwerkpartner en vice versa. Abcouwer (2011) benoemt in een interview “...het belang van de verschillende krachten en richtingen waar je je binnen het informatiekruis van bewust moet zijn. Juist de exogene variabelen zijn van invloed op keuzes die gemaakt moeten worden binnen het Negenvlaksmodel. Andersom hebben de keuzes de je binnen je organisatie maakt, via de exogene variabelen, uiteraard ook invloed op de andere organisatie”. Zo heeft elke organisatie, naast een eigen informatievoorziening, ook haar eigen actuele plaatje qua alignment. Dit ziet er als volgt uit:

Figuur 2.24 – Afzonderlijke Negenvlaksmodellen

De negen vlakken van het model zullen bij elke organisatie anders ingevuld zijn. Als je deze organisaties op elkaar zou plakken zal het plaatje er ongeveer zo uit kunnen zien:

Figuur 2.25 – Geïntegreerde Negenvlaksmodellen zonder alignment

De uitdaging is om vanuit de regierol de vlakken van de organisaties enigszins met elkaar in lijn te brengen. Een perfecte één op één aansluiting zou er als volgt uit zien:

Figuur 2.26 – Geïntegreerde Negenvlaksmodellen met perfecte alignment

Pagina 63 van 185

Dit zal echter nooit het geval zijn in een netwerkorganisatie als de GHOR, daar zijn de partners te divers voor. Wil je bij andere organisaties iets organiseren of implementeren, dan is het noodzakelijk dat je wel op het juiste niveau (of vlak) weet aan te sluiten. Het volgende plaatje geeft weer wat de linking-pin positie van de GHOR (blauw Negenvlaksmodel) betekent voor het noodzakelijke alignment:

Figuur 2.27 – Alignment van Negenvlaksmodellen in een netwerkorganisatie

De GHOR moet rekening houden met het feit dat de organisaties divers zijn en dat er vele verschillende keuzes reeds gemaakt zijn (qua strategie, ICT, werkwijze, etc.). Het is dus zaak de juiste aansluiting te vinden en te weten wat deze keuzes inhouden en wat dat vice versa inhoudt voor eventuele keuzes die de GHOR kan- of soms moet maken. Als we de conclusies van beide behandelde deelvragen combineren komen we tot het antwoord op de onderzoeksvraag van het LO: ”De GHOR BN moet zich, als linking-pin in een brede netwerkorganisatie van veiligheidspartners, openbaar bestuur en zorgaanbieders, richten op het organiseren en beheren van de aandachtspunten behorende bij de verschillende aspecten van de informatievoorziening zoals weergegeven in het ontwikkelde conceptueel-netwerkinformatiemodel. Hierbij dient er een centrale afdeling of persoon te zijn voor de nodige samenhang tussen de aspecten én de noodzakelijke alignment te realiseren binnen de eigen organisatie in relatie tot de andere organisatie(s).

2.4.2 Conclusies voor het MP In het plan van aanpak hebben we, naast het beantwoorden van de onderzoeksvraag de volgende doelstellingen benoemd voor het LO als input voor het MP: 2. suggesties voor veldonderzoek; 3. conceptueel model van ‘informatiemanagement’ als basis voor de analyse van het veldonderzoek; 4. conclusies voor mogelijke oplossingsalternatieven; 5. conclusies als eventuele input voor criteria voor keuze van de uiteindelijke oplossing als antwoord op de probleemstelling; 6. conclusies die als aanbeveling kunnen dienen voor de implementatie.

Pagina 64 van 185

De resultaten met bijbehorende doelstellingen, zoals deze zijn beschreven in het plan van aanpak, worden hieronder verder toegelicht: 2. suggesties voor veldonderzoek; In het veldonderzoek zal uiteindelijk antwoord worden gegeven op de probleemstelling van deze dissertation: ‘Op welke wijze kan de GHOR Brabant-Noord haar informatiemanagement verbeteren om zodoende een ramp adequater te kunnen bestrijden?’ Informatiemanagement is een erg breed begrip. Om richting te krijgen waar de GHOR BN zich op moet gaan richten om haar informatiemanagement te verbeteren, zal duidelijk moeten zijn wat de belangrijkste knelpunten zijn op het vlak van informatiemanagement. Dit leidt tot de eerste suggestie voor het veldonderzoek: a. wat zijn op hoofdlijnen de belangrijkste knelpunten met betrekking tot informatiemanagement bij de GHOR? Hiermee ontstaat de gewenste situatie (SOLL). Daarbij zullen we moeten aangeven wat de huidige situatie is bij de GHOR BN (IST) om vervolgens het verschil (de GAP) bij de GHOR BN vast te stellen; hoe komen we namelijk van IST naar SOLL? Waar de GHOR BN zich als conclusie van het LO op moet richten binnen het theoretisch kader van informatiemanagement, om haar informatiemanagement te verbeteren, was het volgende: ”De GHOR BN moet zich, als linking-pin in een brede netwerkorganisatie van veiligheidspartners, openbaar bestuur en zorgaanbieders, richten op het organiseren en beheren van de aandachtspunten behorende bij de verschillende aspecten van de informatievoorziening zoals weergegeven in het ontwikkelde conceptueel-netwerkinformatiemodel. Hierbij dient er een centrale afdeling of persoon te zijn voor de nodige samenhang tussen de aspecten én de noodzakelijke alignment te realiseren binnen de eigen organisatie in relatie tot de andere organisatie(s). Dit geeft de volgende suggesties voor het veldonderzoek: b. op welke specifieke aspecten van de informatievoorziening hebben knelpunten uit de praktijk bij de GHOR het meest betrekking? c. zodra we hebben geïdentificeerd wat de belangrijkste GAP is én weten welke aspecten op de eerste plaats verbeterd moeten worden kunnen we daar de verdieping gaan zoeken en specifiek op deze aspecten onderzoeksvragen formuleren voor interviews met personen van organisaties uit het krachtenveld van de GHOR BN. 3. conceptueel model als basis voor de analyse van het veldonderzoek; Als conceptueel-model zijn we in het LO gekomen tot de ontwikkeling van het conceptueelnetwerkinformatiemodel. Het model bestaat uit hoofd- en deelaspecten met bijbehorende aandachtspunten. Dit model zal de basis vormen voor de analyse van de resultaten uit het veldonderzoek waarbij we dus vanuit de praktijk op zoek gaan naar op welke aspecten de knelpunten betrekking hebben. Het Negenvlaksmodel zal in het MP als denkkader worden meegenomen als het gaat om het realiseren van het noodzakelijk alignment.

Pagina 65 van 185

4. conclusies voor mogelijke oplossingsalternatieven: Mogelijke oplossingsalternatieven zijn dat wordt besloten: - niets te doen; - bepaalde verbeteringen op aspecten te gaan realiseren, of; - bepaalde verbeteringen op aspecten gedeeltelijk te gaan realiseren. De keuze zal afhangen van de uitkomst van het toetsen van de oplossingen aan bepaalde criteria voor keuze. 5. conclusies als eventuele input voor criteria voor keuze van de uiteindelijke oplossing als antwoord op de probleemstelling; In het LO hebben we gezien dat het belangrijk is dat er samenhang is tussen de verschillende aspecten van de informatievoorziening. Een belangrijk aspect dat in de bedrijfskundige theorie naar voren kwam is dat de randvoorwaarde financiën (genoemd onder ‘middelen’) voldoende aanwezig moet zijn om de andere randvoorwaarden mogelijk te maken. Dit kan een criterium voor keuze zijn. Indirect valt hier ook het bestuurlijk aspect onder dat genoemd wordt bij het aspect ‘organisatie’. Meer concreet: “zijn er voldoende financiële middelen om de oplossing te implementeren, en/of is de verwachting reëel dat het bestuur de financiële middelen beschikbaar zal stellen om de oplossing te realiseren?” Borgen van samenhang en alignment is een tweede criterium. Het is van groot belang dat er voldoende samenhang wordt bereikt tussen de verschillende aspecten van de informatievoorziening en dat er voldoende aandacht voor alignment is in de interactie met partnerorganisaties. 6. conclusies die als aanbeveling kunnen dienen voor de implementatie: De keuze al dan niet tot implementatie over te gaan zal moeten worden geborgd in een bestuurlijk stuk. Het bestuur bepaalt namelijk of er voldoende middelen vrij gemaakt kunnen worden voor de implementatie van de uiteindelijke oplossing. Daarnaast zal het conceptueel-netwerkinformatiemodel vanaf de implementatie verder georganiseerd en beheerd (gemanaged) moeten worden. Dit zal belegd moeten worden bij een coördinerende persoon of afdeling. Om het geheel in samenhang op te pakken zal er een informatiebeleidsplan moeten worden opgesteld.

Pagina 66 van 185

MASTER’S PROJECT

Pagina 67 van 185

H.3 MASTER’S PROJECT 3.1 PLAN VAN AANPAK Het plan van aanpak is opgebouwd uit de probleemstelling MP en de onderzoeksopzet van het MP.

3.1.1 Probleemstelling MP De probleemstelling van het MP is dezelfde als de probleemstelling van de dissertation: ‘Op welke wijze kan de GHOR Brabant-Noord haar informatiemanagement verbeteren om zodoende een ramp adequater te kunnen bestrijden?’ Doelstelling- en daarmee het gewenste resultaat van het MP is dat er een antwoord komt voor de probleemstelling, waarmee dus ook een antwoord wordt gegeven op de probleemstelling van de dissertation. Om het antwoord te verkrijgen voeren we in het MP een aantal veldonderzoeken uit. Vanuit het LO waren er de volgende suggesties voor het veldonderzoek: a. wat zijn op hoofdlijnen de belangrijkste knelpunten met betrekking tot informatiemanagement bij de GHOR? Hiermee ontstaat de gewenste situatie (SOLL). Daarbij zullen we moeten aangeven wat de huidige situatie is bij de GHOR BN (IST) om vervolgens het verschil (de GAP) bij de GHOR BN vast te stellen; hoe komen we namelijk van IST naar SOLL? b. op welke specifieke aspecten van de informatievoorziening hebben knelpunten uit de praktijk bij de GHOR het meest betrekking? c. zodra we hebben geïdentificeerd wat de belangrijkste GAP is én weten welke aspecten op de eerste plaats verbeterd moeten worden kunnen we daar de verdieping gaan zoeken en specifiek op deze aspecten onderzoeksvragen formuleren voor interviews met personen van organisaties uit het krachtenveld van de GHOR BN. We volgen deze suggesties uit het LO op, waardoor het veldonderzoek zich laat vertalen in de volgende drie deelvragen. 1. Waar ligt de kern van het probleem qua informatiemanagement bij de GHOR BN? 2. Welke aspecten van de informatievoorziening spelen de belangrijkste rol in het verbeteren van het informatiemanagement bij de GHOR in het algemeen? 3. Wat zou de GHOR BN, vanuit het perspectief van de partners in hun krachtenveld, moeten verbeteren op de aspecten van de informatievoorziening welke de belangrijkste rol spelen bij de GHOR in het algemeen? Op welke wijze we deze deelvragen gaan beantwoorden en daarmee een antwoord op de probleemstelling formuleren beschrijven we in de volgende paragraaf.

3.1.2 Onderzoeksopzet MP Vanuit het LO hebben we een kader gevormd van waaruit het onderzoek verder wordt opgebouwd. Het MP bestaat uit drie deelvragen waarbij we al convergerend steeds meer tot de kern komen voor de beantwoording van de probleemstelling. Het veldonderzoek met betrekking tot de drie deelvragen bestaat uit onderstaande onderzoeksmethoden.

Pagina 68 van 185

Op de eerste plaats voeren we deskresearch uit op bestaande onderzoeksrapporten met betrekking tot het verbeteren van informatiemanagement bij de rampenbestrijding (inclusief GHOR). Vanuit de deskresearch willen we een beeld krijgen van wat er in de afgelopen jaren is onderzocht en wat daarbij de conclusies en aanbevelingen waren. Deze conclusies en aanbevelingen geven in feite de gewenste situatie weer (SOLL). Vervolgens gaan we in documenten van de GHOR BN en Veiligheidsregio Brabant-Noord op zoek naar een beschrijving van de huidige situatie (IST). Met de IST en SOLL helder kunnen we ook het te overbruggen verschil (de GAP) identificeren. Doel van dit eerste deel van het veldonderzoek is de kern van het probleem op het gebied van informatiemanagement bij de GHOR BN vast te stellen, zodat we weten in welke richting we de beantwoording van de probleemstelling moeten gaan zoeken. De tweede stap in het veldonderzoek is vanuit deskresearch met betrekking tot evaluatierapporten van daadwerkelijke rampen te beschrijven op welke punten van de informatievoorziening, specifiek voor de GHOR, knelpunten naar voren komen. Doel hiervan is te bepalen op welke onderwerpen van de informatievoorziening zich knelpunten voordoen. Zodoende weten we in het laatste deel van het veldonderzoek op welke aspecten van de informatievoorziening we ons concreet moeten gaan richten. In het derde deel van het veldonderzoek zoomen we, door middel van het uitvoeren van semigestructureerde interviews met partners uit het krachtenveld van de GHOR BN, in op de relevante aspecten van de informatievoorziening. Van daaruit kunnen we vernemen wat de partners in het krachtenveld aan knelpunten- en mogelijke verbeteringen zien op deze aspecten. Deze interviews zullen worden uitgewerkt waarna de resultaten worden geaggregeerd tot een totaalschema van resultaten waaruit conclusies worden geformuleerd. Deze conclusies worden nog getoetst door een interview met een externe deskundige op het gebied van informatiemanagement bij rampenbestrijding (inclusief GHOR). Mogelijk dat hierdoor een aantal conclusies worden gewijzigd, -toegevoegd, of bevestigd vanuit een ander perspectief. Vanuit de conclusies zullen we een aantal oplossingsalternatieven formuleren om de uiteindelijke probleemstelling van het MP en daarmee ook van de dissertation te beantwoorden. Deze oplossingsalternatieven zullen worden getoetst aan bepaalde criteria voor keuze welke voortkomen uit het LO en deels uit het MP. Na toetsing blijft uiteindelijk één oplossing voor het antwoord op de probleemstelling over welke geïmplementeerd zal gaan worden.

Pagina 69 van 185

3.2 ONDERZOEKSRAPPORT In deze paragraaf gaan we in op de eerste deelvraag van het veldonderzoek: ‘waar ligt de kern van het probleem qua informatiemanagement bij de GHOR BN?’ Om deze deelvraag te beantwoorden gaan we eerst op zoek naar de gewenste situatie (SOLL). Dit doen we met behulp van een onderzoeksrapport dat in 2005 is opgesteld en aanbevelingen doet ter verbetering van informatiemanagement bij rampen, inclusief de GHOR. Om vervolgens te weten wat de situatie bij de GHOR BN nu is beschrijven we de huidige situatie bij de GHOR BN (IST). Als we een vergelijking maken tussen de huidige en gewenste situatie kunnen we het verschil (GAP), identificeren dat daartussen bestaat. De GAP geeft hiermee de kern van het probleem voor de GHOR BN weer.

3.2.1 Gewenste situatie In deze paragraaf beginnen we met het in kaart brengen van de gewenste situatie (SOLL) om te bepalen waar op hoofdlijnen de knelpunten zitten als het gaat om informatiemanagement bij rampenbestrijding bij de GHOR. Om de gewenste situatie in beeld te brengen hebben we gedurende een jaar verscheidende documenten bestudeerd en met diverse mensen uit het werkveld gesproken, bijvoorbeeld tijdens symposia en netwerkbijeenkomsten. Steeds weer kwamen we daarbij terug op het zogenaamde ACIR8-rapport uit 2005 waarin conclusies en aanbevelingen staan beschreven als het gaat om het verbeteren van informatiemanagement bij de rampenbestrijding. Dit ACIR rapport gebruiken we in deze eerste paragraaf om de gewenste situatie in beeld te brengen. 3.2.1.1 Onderzoeksrapport ACIR Het ACIR-rapport is het meest bruikbare onderzoek als het gaat om het in kaart brengen van knelpunten en het formuleren van aanbevelingen ter verbetering op het gebied van informatiemanagement bij rampenbestrijding. De opdracht tot het onderzoek kwam vanuit het ministerie van BZK:

“…Tijdens een groot aantal gebeurtenissen in het (recente) verleden bleek dat er veel lacunes zijn in de informatievoorziening bij de rampenbestrijding in Nederland. Onderzoeken van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid bevestigen dit beeld keer op keer… …De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft daarom op 5 maart 2004 de ACIR ingesteld, de Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding. Haar opdracht luidt om voor 1 april 2005 een plan te maken om de informatievoorziening in de rampenbestrijding te verbeteren”. (ACIR, 2005) Naar aanleiding van dit rapport zijn er verschillende initiatieven gestart om de informatievoorziening ten behoeve van de rampenbestrijding landelijk- en regionaal te verbeteren. Vaak wordt in onderzoeksrapportages ook teruggegrepen op de basis die in het ACIR-rapport is gelegd. Ook al stamt het ACIR-rapport uit 2005, toch zijn enkele bevindingen (helaas) nog steeds actueel. De ACIR constateerde dat de knelpunten in de informatievoorziening veelal een achterliggende oorzaak hebben in de bestuurlijk/financiële en organisatorische context. Technische oplossingen konden op zichzelf derhalve geen significante verbetering van de informatievoorziening opleveren. Als gevolg daarvan heeft de ACIR vanuit het perspectief van de structurele verbetering van de informatievoorziening aanbevelingen gedaan op bestuurlijk/financieel en organisatorisch niveau.

8

Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding

Pagina 70 van 185

De belangrijkste knelpunten in de informatievoorziening vallen in het ACIR-rapport in twee categorieën uiteen: 1. het hebben van informatie: beschikbaarheid en toegankelijkheid van correcte en volledige informatie voor een effectieve uitvoering van taken en ten behoeve van besluitvorming; 2. het delen van deze informatie tussen betrokken partijen: ketenpartners, regio’s, door de hiërarchische lijn, tussen ministeries, via en door de meldkamer en eventueel ter beschikking stellen van de pers.

Figuur 3.1 – Kern van problematiek. Bron: ACIR, 2005

Voor deze – in totaal elf benoemde – knelpunten is gekeken naar de achterliggende oorzaken op Bestuurlijk, Organisatorisch en Technisch niveau. Deze oorzaken zijn gebundeld in een negental clusters, welke in onderstaand schema in onderling verband zijn weergegeven. In bijlage 6 zijn deze oorzaken nader gespecificeerd.

Figuur 3.2 – Conclusie analyse knelpunten en achterliggende oorzaken. Bron: ACIR, 2005

Pagina 71 van 185

3.2.1.2 Conclusie gewenste situatie De ACIR heeft op basis van haar analyse van knelpunten en achterliggende oorzaken de volgende aanbevelingen, onderverdeeld in een drietal pijlers, geformuleerd. Het opvolgen van deze aanbevelingen kan beschouwd worden als de gewenste situatie.

Figuur 3.3 – Aanbevelingen. Bron: ACIR, 2005

De pijlers worden hieronder verder toegelicht waarbij naast de drie pijlers ook een korte termijn-actie is benoemd (pijler 0 in feite). In bijlage 7 is meer gedetailleerde informatie te vinden over de pijlers in relatie met specifiek de GHOR. Tabel 3.1 – SOLL situatie

SOLL 0. Beschikbaar en toegankelijk maken van ‘in ieder geval’ benodigde informatie Op basis van de inzichten uit gesprekken en deskresearch is gebleken dat de informatiecategorieën uit het navolgende schema door alle partijen herkend worden en dat er behoefte is over deze informatie te kunnen beschikken. De ACIR geeft dan ook als randvoorwaarde aan dat deze informatiecategorieën in ieder geval beschikbaar en toegankelijk zijn. Op landelijk uniforme wijze dient dit nog grotendeels gestalte te krijgen. Het gaat om de volgende concrete inventarisatie:

Figuur 3.3 – ‘in ieder geval’ benodigde informatie. Bron: ACIR, 2005

Pagina 72 van 185

Pijler I – informatiebehoefte landelijk uniform realiseren 1 komen tot landelijke uniforme vraagarticulatie c.q. informatiebehoefte voor politie, brandweer, GHOR en openbaar bestuur inrichten landelijke vraagorganisatie voor elke discipline; 2 komen tot landelijk uniforme vraagarticulatie voor multidisciplinaire taken, en voor de bestuurlijke informatiebehoefte op Rijks-, provinciaal, regionaal en gemeentelijk niveau; 3 efficiënte en geharmoniseerde realisatie van de ICT (technisch) inrichten multidisciplinaire aanbodorganisatie; 4 snelle inhoudelijke inhaalslag ten aanzien van informatiebehoefte en informatievoorziening Pijler II – informatiemanagement en multidisciplinariteit op regionaal niveau verankeren 5 komen tot consistente beslissingen vanuit integraal perspectief, met aandacht voor informatiemanagement, coördinatie en realisatie van regionaal informatiebeleid, en operationele afstemming door leidinggevenden ten aanzien van informatiemanagement =integreren van regionale besturen in één regionaal Veiligheidsbestuur, inrichten van een Veiligheidsbureau en van een Veiligheidsdirectie; 6 stellen van eisen inzake gezamenlijk opleiden en oefenen op het gebied van informatievoorziening; 7 invullen integraal informatieknooppunt binnen en tussen disciplines= stellen van eisen inzake de integratie van de meldkamer; 8 stellen van eisen inzake de borging van informatiemanagement binnen elke discipline op tenminste regionaal niveau. Pijler III – stok achter de deur 9 wettelijke besluitkracht om door te kunnen pakken= wettelijk vastleggen van aanwijzingsbevoegdheid op landelijke vraag- en aanbodorganisaties; 10 conformeren van partijen aan landelijke afspraken: verticaal richting Veiligheidsbesturen en bestuursketen; horizontaal richting zusterministeries =wettelijk vastleggen van doorzettingsmacht op de regionale Veiligheidsbesturen; 11 wettelijk vastleggen van kwaliteitseisen; 12 inhoud geven aan besluitkracht c.q. aanwijzingsbevoegdheid; - integrale visie ten aanzien van veiligheid, daarbinnen informatiebeleid organiseren van tegenwicht op het ministerie van BZK ‘IV’ Toezicht op de voortgang van de aanbevelingen instellen van tijdelijke onafhankelijke ‘aanjaag’commissie.

3.2.2 Huidige situatie In deze paragraaf schetsen we kort wat er de afgelopen tijd ontwikkeld is en nog -gaat worden. Dit zetten we in paragraaf 3.2.3 af tegen de aanbevelingen van het ACIR-rapport om zodoende een beeld te krijgen van de stand van zaken van de realisatie van de genoemde aanbevelingen en de eventuele lacunes daarin. We beschrijven de stand van zaken met betrekking tot de ontwikkeling van het informatiemanagement per gremium. 3.2.2.1 Bestuurscommissie Informatiemanagement van het Veiligheidsberaad “In navolging van het ACIR rapport is in 2006 de Raad Multidisciplinaire Informatie Voorziening (Raad MIV) opgericht. Doel hiervan was om landelijk en multidisciplinair sturing te geven aan de ontwikkeling van de informatievoorziening voor de Nederlandse hulpverleningsdiensten. De Raad MIV is per 1 mei 2009 gestopt en vanaf dat moment belegd bij de Bestuurscommissie Informatievoorziening van het Veiligheidsberaad”. (NIFV, 2011). In onderstaand kader schetsen we hoe de Bestuurscommissie Informatievoorziening een vervolg heeft gegeven, en nog verder gaat geven, op de aanbevelingen van het ACIR-rapport.

Pagina 73 van 185

“Voortvloeiend uit het ACIR-rapport heeft het Veiligheidsberaad op 7 februari 2009 de keuze gemaakt om te starten met een beperkt aantal inhoudelijke projecten om de informatievoorziening te verbeteren. Tevens is afgesproken om te komen tot een strategische agenda. De missie van het Veiligheidsberaad is gelegen in ‘het krachtig ter hand nemen van het realiseren van de ontwikkeling van veiligheidsregio’s. De voorzitters van veiligheidsregio’s spannen zich in om, samen met de partners in de regio, te komen tot een slagvaardige organisatie van rampenbestrijding en crisisbeheersing.’ Eén van de taken van het Veiligheidsberaad is het bevorderen en ondersteunen van de landelijke samenwerking van de veiligheidsregio’s op het terrein van de informatievoorziening. Het Veiligheidsberaad heeft bij de start van de bestuurscommissie Informatievoorziening in februari 2009 een aantal prioriteiten bepaald. Hiermee konden de meest dringende werkzaamheden onmiddellijk een vervolg krijgen. Het betreft: 1. 2. 3. 4.

Netcentrisch werken Vernieuwing geïntegreerd meldkamersysteem Aansluiting basisregistraties Doorontwikkeling en verbeteringen C20001

Naast deze landelijke projecten zal de Bestuurscommissie Informatievoorziening in 2011 een samenhangende visie formuleren”. Bron: www.veiligheidsberaad.nl

3.2.2.2 GHOR Nederland: “De GHOR keten geïnformeerd” “De GHOR werkt aan het verbeteren van de informatievoorziening aan de hand van het landelijk informatiebeleidsplan en een werkprogramma. De beleidsdoelen richten zich op de bestuurder, de meldkamer, de GHOR functionarissen en de partners in de zorg en veiligheid. Belangrijk uitgangspunt is dat de partners geacht worden de reguliere informatievoorziening op orde te hebben, zodat in de opgeschaalde situatie de GHOR functionarissen hun coördinerende taken kunnen uitvoeren”. (Veiligheidsberaad, 2010) “Informatievoorziening is dan ook een belangrijk sturingsinstrument voor de GHOR om in de komende jaren de operationele prestaties te verbeteren en de partners onderling te verbinden. Concreet richt de GHOR zich op de invoering van een systematiek voor het registreren en volgen van slachtoffers (SVS), GHOR Vraagorganisatie en GHOR4ALL (inzicht in de capaciteit van de zorginstellingen)”. (Veiligheidsberaad, 2011). 3.2.2.3 Multidisciplinaire informatievoorziening in de Veiligheidsregio Brabant-Noord In de Veiligheidsregio Brabant-Noord wordt er multidisciplinair toegewerkt naar de implementatie van het landelijk concept van Netcentrisch Werken in een Landelijk Crisis Management Systeem (LCMS). Netcentrisch Werken is een landelijk project waarbij informatie wordt gedeeld op een netcentrische wijze, wat inhoudt dat de informatie gelijktijdig tussen de verschillende kolommen en tussen de niveaus (niet-hiërarchisch) wordt gedeeld, zodat er een gelijktijdig gedeeld beeld van de situatie ontstaat en er dus snel en in samenhang kan worden gehandeld waarbij alle partijen hetzelfde informatieniveau hebben. Het systeem is hiervoor bijna beschikbaar en de Informatiemanagers in de hoofdstructuur zijn inmiddels opgeleid. Daarnaast wordt er multidisciplinair gewerkt aan het opstellen van het Regionaal Crisisplan (verplicht vanuit de Wvr) waarbij ‘informatie’ als ondersteunend proces is opgenomen. Hierdoor wordt het

Pagina 74 van 185

ondersteunend proces op eenduidige wijze vormgegeven. De verwachting is echter dat dit vooral op hoofdlijnen zal worden vormgegeven. Het Regionaal Beleidsplan (ook verplicht vanuit de Wvr) moet nog worden opgesteld. De informatievoorziening zal hier ook een belangrijk onderdeel van moeten uitmaken. 3.2.2.4 Informatiemanagement bij de GHOR Brabant-Noord De GHOR BN maakt voor de technische kant van informatiemanagement gebruik van de diensten van het shared service center van de GGD Hart voor Brabant; ‘Hét Service Centrum’ (HSC). Ook werkt de GHOR BN samen met leveranciers aan de ontwikkeling van een aantal applicaties ter ondersteuning van het primaire proces van de GHOR. Bij de GHOR BN is er de afgelopen jaren geïnvesteerd in het ontwikkelen van een drietal specifieke systemen op het gebied van de operationele informatievoorziening. Één systeem heeft betrekking op het ‘hebben’ van informatie: GHOR4ALL (datasysteem ten behoeve van inzicht in de mate van voorbereiding op rampen en crises bij zorginstellingen). Eén systeem is gericht op het ‘delen’ van informatie met netwerkpartners tijdens rampen (Incident4ALL). Één systeem is ontwikkeld voor zowel het hebben- als het delen van informatie, namelijk in de voorbereiding op evenementen (DIGIMAK). Eén van de ontwikkelde systemen is inmiddels landelijk overgenomen (GHOR4ALL), bij de andere twee systemen is sprake van overname door enkele andere regio’s, maar is het nog de vraag of dat ook landelijk wordt opgepakt. De ontwikkeling is gestart vanuit een regionale behoefte aan informatie. De verschillende relatiebeheerders verzamelen zo goed als mogelijk de benodigde informatie, maar dit gebeurt niet structureel of vanuit een bepaalde overkoepelende visie. Ook is het gezien de vele andere taken binnen de GHOR BN met beperkte formatie niet haalbaar voor de medewerkers om veel tijd te investeren in het uitwerken van projecten op het gebied van informatiemanagement. Één van de medewerkers van de GHOR BN neemt deel aan het landelijke Netwerk Informatievoorziening van GHOR Nederland, maar ook bij deze medewerker ontbreekt het aan tijd en kennis om een heel actieve bijdrage te leveren aan een daadwerkelijke verbetering van het informatiemanagement van de GHOR als geheel. In eerdere notities aan het bestuur heeft de GHOR BN aangegeven te willen investeren in informatiemanagement. Het bestuur heeft hier ook financiële middelen voor beschikbaar gesteld. 3.2.2.5 Conclusie huidige situatie Op verschillende niveaus zijn de afgelopen jaren ontwikkelingen ter verbetering van informatiemanagement in gang gezet. Op landelijk niveau is de Bestuurscommissie Informatievoorziening van het Veiligheidsberaad de coördinerende partij. Naast een aantal landelijke projecten die zij oppakken werken ze ten behoeve van de samenhang aan het opstellen van een visie. Landelijk en in de regio’s is de afgelopen tijd ook veel geïnvesteerd in het Netcentrisch Werken, waardoor het ‘delen van informatie’ mogelijk op korte termijn zal verbeteren. De aandacht voor de Meldkamer als informatieknooppunt krijgt ook aandacht, maar de resultaten van de inspanningen blijven nog uit. De landelijke opschaling van de Meldkamers welke binnenkort geëffectueerd zal worden is in zicht, maar daarin zal het informatiemanagement nog wel verder moeten worden georganiseerd en vervolgens beheerd. De opschaling van de Meldkamers betekent dat de GHOR regio’s procedures waar de Meldkamer Ambulancezorg (MKA) bij betrokken is op elkaar af zal moeten gaan stemmen.

Pagina 75 van 185

Technische verbeteringen (vb. C2000) worden ook bovenregionaal opgepakt. Hierbij moet wel aandacht zijn voor de implementatie van gebruik in de regio’s. De GHOR werkt landelijk aan een aantal projecten ter verbetering van het informatiemanagement en belegt hierbij de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV) steeds meer bij de meest geëigende organisatie: bij de GHOR of bij de zorgaanbieders. Deelname vanuit de regio’s aan landelijke projecten is zeer wisselend waardoor een echte landelijke ‘vraagorganisatie’ uitblijft. Hier zijn geen specifieke financiële middelen voor beschikbaar en de regio’s hebben door haar geringe bezetting weinig slagkracht om dit stevig op te pakken. GHOR Nederland investeert wel in de training van de deelnemers van het landelijke Netwerk Informatievoorziening. In de Veiligheidsregio Brabant-Noord is veel geïnvesteerd in het mogelijk maken van het multidisciplinair delen van informatie door de Netcentrische werkwijze te implementeren (zowel technisch als qua personeel). De investering in informatiemanagement is echter met name een operationele aangelegenheid. De oriëntatie op het verder vorm geven van de rol van Informatiemanagers (mono- en multidisciplinair) vindt op dit moment plaats. Bij de GHOR BN is de afgelopen jaren geïnvesteerd in het ontwikkelen van een drietal systemen op het gebied van de informatievoorziening. Informatiemanagement vindt versnipperd plaats bij zowel relatiebeheerders in het primaire proces als vanuit de ondersteunende diensten en management. Landelijke deelname is minimaal.

3.2.3 Deelconclusie 1 MP: Kern van het probleem In deze paragraaf vergelijken we de conclusies van de huidige situatie met de gewenste situatie vanuit het ACIR rapport. De resultaten van deze vergelijking staan opgenomen in een tabel in bijlage 8. Vanuit deze resultaten komen we tot het beschrijven van de conclusie als het gaat om de GAP welke er bestaat tussen IST en SOLL. Met het identificeren van de GAP komen we tot de beantwoording van de eerste deelvraag van het LO: ‘Waar ligt de kern van het probleem qua informatiemanagement bij de GHOR BN?’ Als we in zijn totaliteit naar de GAP kijken zien we dat een aantal aanbevelingen uit het ACIR rapport zijn opgepakt. Het gaat dan met name om het instellen van de Bestuurscommissie Informatievoorziening (pijler 1) waardoor er sturing vanuit het landelijke gremium is. Daarnaast is er een start gemaakt met het uitwerken van informatieproducten (pijler 0), dit is echter nog onvolledig en niet voor (alle) regio’s beschikbaar. De grootste GAP zit tussen de IST en SOLL van pijler 2 (regionaal invulling geven) en 3 (stok achter de deur). Pijler 3, stok achter de deur, is iets wat met name landelijk moet worden georganiseerd, bijvoorbeeld vanuit de ministeries V&J en VWS. Pijler 2, regionaal invulling geven aan informatiemanagement, valt wel binnen de scope van de GHOR BN. Conclusie van deze paragraaf is dus dat de GHOR BN, wil zij het informatiemanagement verbeteren, moet focussen op pijler 2, het regionaal invulling geven aan informatiemanagement. Hiermee luidt de conclusie van deelvraag 1: ‘de kern van het probleem bij de GHOR BN is dat er geen regionale invulling is gegeven aan het informatiemanagement’. De resultaten van de vergelijking tussen IST en SOLL geven, naast een antwoord op de eerste deelvraag, input voor het verdere MP. Vanuit elke pijler gaan we hier op in. Deze komen later dus terug onder de genoemde elementen van het MP.

Pagina 76 van 185

Pijler 0 – Beschikbaar en toegankelijk maken van ‘in ieder geval’ benodigde informatie De GHOR BN zal moeten investeren om dit op orde te krijgen. Dit zal op een slimme manier georganiseerd moeten worden waarbij krachten van regio’s gebundeld kunnen worden. ACTIE: meenemen als tip in implementatieplan. Pijler I – informatiebehoefte landelijk uniform realiseren De GHOR BN kan aan de landelijke uniformiteit bijdragen door deel te nemen en input te leveren aan landelijke gremia. Niet alleen op het onderwerp informatiemanagement, maar ook op andere onderwerpen kan in de verschillende (bestuurlijke) gremia en netwerken gepleit worden voor het bereiken van landelijke uniformiteit. ACTIE: deelname aan landelijke gremia zodat landelijke uniformiteit ontstaat, is een criteria voor keuze van de uiteindelijke oplossing. Pijler II – informatiemanagement en multi-disciplinariteit op regionaal niveau verankeren In het bijzonder op deze pijler kan de GHOR BN veel invloed uitoefenen. Gezien de grote GAP tussen SOLL en IST met betrekking tot deze pijler, zou hier de focus van de GHOR BN moeten liggen als het gaat om het verbeteren van informatiemanagement. ACTIE: vervolgvraag voor het MP: ´hoe kan de GHOR BN regionale invulling geven aan informatiemanagement?´ Pijler III – stok achter de deur Hier heeft de GHOR BN weinig invloed op. Wel kan de GHOR BN zich uiteraard conformeren aan gestelde eisen door landelijke gremia en ook een bijdrage leveren aan de totstandkoming van deze eisen vanuit het leveren van inhoudelijke kennis op dit vlak. ACTIE: meenemen als tip in implementatieplan. Pijler IV - Toezicht op de voortgang van de aanbevelingen instellen van tijdelijke onafhankelijke ‘aanjaagcommissie´. Hier heeft de GHOR BN, los van de eerder genoemde input op landelijke gremia, geen tot weinig invloed op. Het committent van de GHOR BN om te blijven investeren op informatiemanagement komt in feite terug onder pijler 3, stok achter de deur. Als conclusie van deze eerste deelvraag van het MP hebben we gezien dat ‘de kern van het probleem bij de GHOR BN is dat er geen regionale invulling is gegeven aan het informatiemanagement’. Een volgende stap is nu om te onderzoeken op welke wijze er dan wel regionale invulling kan worden gegeven aan informatiemanagement. Hiervoor is het noodzakelijk eerst te weten wat in het algemeen de knelpunten zijn bij de GHOR, in welke regio dan ook. Dit is van belang om te identificeren op welke aspecten van de informatievoorziening de knelpunten betrekking hebben en daarmee de belangrijkste rol spelen in het verbeteren van het informatiemanagement bij de GHOR in het algemeen? Dit doen we in het volgende hoofdstuk vanuit evaluaties uit de praktijk. Pas dan weten we op welke aspecten van de informatievoorziening de GHOR BN zich als eerste moet richten om regionaal invulling te geven aan informatiemanagement.

Pagina 77 van 185

3.3 EVALUATIES VAN RAMPEN Om regionaal invulling te geven aan informatiemanagement, als conclusie van deelvraag 1, zullen we als GHOR BN de informatievoorziening moeten organiseren en beheren en daarbij rekening houden met het alignment, zo leert het LO ons. Als we willen weten welke aspecten van de informatievoorziening hiervoor als eerste verbeterd moeten worden zullen we moeten achterhalen ‘op welke aspecten van de informatievoorziening knelpunten in de praktijk betrekking hebben bij de GHOR in het algemeen?’ Dit is deelvraag 2 van het MP en staat centraal in deze paragraaf. Om deze vraag te beantwoorden gaan we op zoek naar onderzoeksrapporten van twee concrete rampen waarin de onderwerpen ‘GHOR’ en ‘informatiemanagement’ een cruciale rol speelden. Deze bevindingen toetsen we vervolgens aan andere beschikbare onderzoeksrapporten. We richten ons op de GHOR in zijn algemeenheid en niet specifiek op de GHOR BN. Landelijk zijn er namelijk meer leerpunten te vinden dan in één regio. Voor het verkrijgen van een beeld wat de concrete knelpunten zijn als het gaat om de rol van informatiemanagement en de GHOR bij een ramp gaan we in dit hoofdstuk in op eerder onderzoek dat gericht is op deze thema’s. In het recente verleden hebben er een aantal rampen plaatsgevonden waarbij de GHOR en informatiemanagement een belangrijke rol hebben gespeeld. Het gaat om de Poldercrash op 25 Figuur 3.4 – Poldercrash. Bron: IOOV, 2009 februari 2009 en de aanslag op Koninginnedag 2009 in Apeldoorn. Hiervan zijn door onder andere de IOOV, IGZ en de Onderzoeksraad voor Veiligheid onderzoeksrapporten opgesteld. We gebruiken specifiek deze onderzoeken voor het LO met de volgende argumenten: -

ze zijn het meest recent; de GHOR heeft een belangrijke rol gespeeld in de bestrijding van de ramp; de GHOR én informatiemanagement is onderzocht; de onderzoeken zijn uitgevoerd door de landelijke partijen die autoriteit zijn op het gebied van onderzoek.

We beperken de behandeling van de onderzoeken in het LO tot de scope van de dissertation (rampenbestrijding, GHOR en informatiemanagement), zodat de essentie van de rol van de GHOR en het informatiemanagement helder wordt, maar onnodige detaillering en andere onderwerpen in de onderzoeken buiten beschouwing blijven. Bij de Poldercrash gaan we met name in op het informatiemanagement tussen de GHOR en de ziekenhuizen. Bij Koninginnedag gaan we nader in op slachtofferregistratie.

Pagina 78 van 185

Eerst schetsen we steeds de gebeurtenis, vervolgens gaan we vanuit een korte analyse van de uitgevoerde geneeskundige hulpverlening in op de conclusies en aanbevelingen uit de rapporten die betrekking hebben op de GHOR en informatiemanagement.

3.3.1 Praktijkevaluatie 3.3.1.1 Poldercrash 25 februari 2009 De volgende passages zijn in zijn geheel overgenomen uit het rapport van de IOOV (2009) met betrekking tot de Poldercrash 2009. Een Boeing 737-800 van Turkish Airlines vertrekt op de ochtend van 25 februari 2009 uit Istanbul, Turkije, met bestemming Schiphol. Het gaat om vlucht TK 1951 en de verwachte aankomsttijd op Schiphol is 10.40 uur. Aan boord bevinden zich 128 passagiers en 7 bemanningsleden. De meeste passagiers hebben de Turkse of de Nederlandse nationaliteit, maar daarnaast zijn er personen met nog tien andere nationaliteiten aan boord. Kort voor de landing op de Polderbaan verliest het toestel snel veel hoogte, en rond 10.30 uur stort het neer in een akker, op minder dan twee kilometer afstand van de Polderbaan. Direct na het neerstorten breekt het toestel in twee stukken. Ook het staartstuk en de motoren breken af. Er breekt geen brand uit en kort na de crash slagen passagiers erin een nooduitgang te openen. Een aantal passagiers verlaat daarna op eigen kracht het toestel. Later op de dag wordt duidelijk dat bij de crash negen personen zijn omgekomen. Tot deze slachtoffers behoren de drie piloten en een stewardess. Van de andere inzittenden raken de meesten gewond. Enkelen zijn er slecht aan toe en een maand na de crash liggen nog vijf personen in een ziekenhuis. De media tonen direct na de crash en gedurende de eerste dagen daarna veel belangstelling. In de berichtgeving overheerst de opvatting dat de hulpverlening snel op gang is gekomen. Volgens de berichten zijn de eerste dag ongeveer 750 personen betrokken bij de hulpverlening. Een week na de crash geeft de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OvV) een persconferentie waarin zijn voorzitter de eerste conclusies over de oorzaak van de crash openbaar maakt. Een defecte radiohoogtemeter heeft in combinatie met het gebruik van het automatische besturingssysteem (de automatische piloot) tot de fatale crash geleid. De plek waar het toestel is neergestort, behoort tot de gemeente Haarlemmermeer. Figuur 3.5 - Poldercrash. Bron: IOOV, 2009

Situatieschets Hulpverlening komt op gang Als op woensdag 25 februari 2009 rond 10.30 uur het Turkse toestel vlakbij Schiphol neerstort, komt er direct van alles in beweging. De meldkamer ontvangt meldingen, hulpverleningsdiensten worden gealarmeerd, hulpverleners spoeden zich naar de rampplek, en er wordt een regionale rampenbestrijdingsorganisatie opgetuigd. Op landelijk niveau wordt het Nationaal Crisis Centrum (NCC), onderdeel van het ministerie van BZK, geactiveerd en er vindt interdepartementaal enkele keren overleg plaats. Het Landelijk Operationeel Coördinatie

Pagina 79 van 185

Centrum (LOCC) van het ministerie van BZK speelt op de dag van de ramp een ondersteunende rol op onder andere het terrein van de informatievoorziening. De ziekenhuizen In het kader van dit onderzoek hebben de Inspectie OOV en de IGZ de bij het incident betrokken ziekenhuizen een enquête voorgelegd. Onderstaande bevindingen zijn gebaseerd op de informatie die de ziekenhuizen de inspecties hebben verstrekt. In de dertien betrokken ziekenhuizen worden de volgende aantallen slachtoffers opgevangen en behandeld: Uit de beschikbare gegevens kan worden opgemaakt dat van het rampterrein 40 slachtoffers per ambulance naar het

Figuur 3.6 - Overzicht ziekenhuizen bij Poldercrash. Bron: IOOV, 2009

ziekenhuis zijn vervoerd en 17 met een busje. Van de Wildenhorst (opvangcentrum) zijn 42 slachtoffers per ambulance naar het ziekenhuis vervoerd. Op basis van de ziekenhuisgegevens moeten 25 slachtoffers op andere wijze naar het ziekenhuis zijn gegaan. Communicatie, informatieoverdracht en coördinatie Op één ziekenhuis na geven alle ziekenhuizen aan dat de communicatie en coördinatie vanuit de meldkamer richting ziekenhuizen onvoldoende, inadequaat en niet conform de gemaakte afspraken is geweest. Communicatie over opschalen en afschalen verloopt in een aantal ziekenhuizen niet volgens gemaakte regionale afspraken. Zo verloopt bijvoorbeeld de opdracht tot afschaling via de meldkamer naar een van de managers in plaats van naar de crisiscoördinator, of is de opdracht afkomstig vanuit de Landelijke Meldkamer Ambulancezorg (LMAZ) terwijl na terugkoppeling hierover bij de eigen meldkamer niets bekend is. Ambulances leveren patiënten naar eigen inzicht af bij ziekenhuizen. Navraag bij de meldkamer levert vervolgens verwarring op. Ziekenhuizen ontvangen meerdere patiënten terwijl de meldkamer daarna ontkent dat er patiënten naar deze ziekenhuizen zijn gestuurd. Communicatie daarover verloopt ongestructureerd. Dan weer via een meldkamer, dan weer via de ambulances. De meldkamer kan urenlang geen inzicht geven of en in welke aantallen er patiënten naar het ziekenhuis zullen komen. Een traumacentrum krijgt de vooraankondiging van 85 tot 100 slachtoffers waarvan zeker vijftien T-1 maar ontvangt tot 13.30 uur slechts één T-1 slachtoffer. Achteraf verneemt men dat patiënten naar ziekenhuizen zijn gebracht die verder van de rampplek liggen dan dit traumacentrum. Communicatie tussen de crisiscoördinator en het HS-GHOR blijkt onmogelijk. Een ziekenhuis dat zijn patiëntgegevens wil aanleveren, belt daarvoor het opgegeven telefoonnummer van het Actiecentrum GHOR dat in het Ziekenhuis Rampen Opvangplan (ZiROP) staat. Dit nummer blijkt echter niet meer te bestaan. Het nieuwe nummer van het Hoofd Actiecentrum (HAC) GHOR is daarna onbereikbaar, waarna men belt met het landelijk noodnummer. Dit werkt echter niet. Telefoonlijnen zijn overbezet en contactpersonen zijn onbereikbaar, waarna uiteindelijk de gemeente Haarlemmermeer is gebeld, die niets kan met de aangeleverde informatie vanuit het ziekenhuis.

Pagina 80 van 185

Ook het GHOR-informatienummer is onbereikbaar. Op een door de GHOR opgegeven 06-nummer stond de voice-mail ingeschakeld. De op de voice-mail ingesproken boodschappen werden niet beantwoord. Verschillende ziekenhuizen geven aan dat ze klaar stonden voor grootschalige opvang (operatiekamers vrij gemaakt, neurochirurgisch capaciteit opgeroepen) na het opstarten van hun ZiROP, maar dat ze uiteindelijk maar één tot vier patiënten hebben ontvangen. Het bevreemdt hen des te meer nu achteraf blijkt dat de ambulances aan hen voorbij zijn gereden om patiënten naar ziekenhuizen te brengen die twintig tot dertig kilometer verder weg liggen. Na de opdracht tot afschalen van de ziekenhuizen om 13.30 uur, worden enkele ziekenhuizen vanaf 15.00 uur met nog een aantal slachtoffers van de crash geconfronteerd. Het gaat hierbij om groepen van drie tot elf slachtoffers die vrijwel tegelijkertijd en onaangekondigd gepresenteerd worden op de eerste hulp. Een ziekenhuis geeft aan dat de ambulances niet bekend zijn met de lokale situatie en daarom de verkeerde ingang van het ziekenhuis kiezen. De zorginhoudelijke informatie-patiënten overdracht is naar de mening van de ziekenhuizen wél adequaat verlopen. Analyse en conclusie inspectie In ziekenhuizen mist men de coördinatie vanuit een centraal meldkamerpunt volledig. Wie had nu eigenlijk op gestructureerde wijze een overzicht van de ambulance inzet, van een slachtofferbeeld en van de ziekenhuizen waarnaar slachtoffers werden vervoerd? Ziekenhuizen hebben een totaal gebrek aan eenduidig overzicht en coördinatie ervaren in hun contact met de meldkamer ambulancezorg (MKA) van Kennemerland. De MKA Kennemerland legt de ambulanceritten ook niet vast (plotten). Degene die op de MKA als Coördinator gewondenvervoer moet functioneren, is als uitgiftecentralist bezig geweest. Door de meldkamer Amsterdam in te schakelen, start een aaneenschakeling van informatie-wisselmomenten die het overzicht alleen maar waziger maken. Niemand weet op een gegeven moment meer wie wat doet. Sommige Mobiel Medisch Team’s (MMT’s) worden bij toeval door een andere meldkamer gealarmeerd. Dat de slachtoffers relatief snel van de ramplocatie naar een ziekenhuis worden vervoerd, is soms meer te danken aan de professionals in het veld die alle patiënten maar gewoon meenemen en ergens naar toe vervoeren dan aan een gecoördineerd en gestructureerd optreden vanuit de commandolijn. De communicatieproblemen met C2000 hebben hierbij een belangrijke rol gespeeld. Een eerste globale analyse van de communicatieproblemen met C2000 laat zien dat het beperkte aantal (elf ) gespreksgroepen op de lokale C2000-mast zonder nadere gebruiksmaatregelen (selectief gebruik van mobilofoons, geen of nauwelijks gebruik van portofoons) bij een dergelijke ramp met zoveel diverse C-2000gebruikers niet goed kan functioneren. Ondanks het feit dat de meeste patiënten in korte tijd van de rampplek zijn overgebracht naar een ziekenhuis dat geschikt is voor de traumaopvang, is de communicatie daarover met de ziekenhuizen onvoldoende geweest. De opdracht tot afschaling is te vroeg gegeven. Daarna werden nog meer dan veertig slachtoffers bij de ziekenhuizen gebracht. Van een gecoördineerde en gestructureerde communicatie vanuit de GHOR-organisatie richting de ziekenhuizen is geen sprake geweest.

Het rapport beschrijft, naast de problematiek met de ziekenhuizen nog een aantal zaken waarbij het GHOR proces niet optimaal verliep: 

De alarmering van het grote aantal benodigde ambulances is niet volgens het eigen (ambulancebijstands)plan verlopen. Bijstand dient met het systeem Octopus of direct via de Landelijke Meldkamer Ambulancezorg (LMAZ) te worden geregeld. Het eigen systeem Octopus om de ambulancebijstand te activeren, is echter door nog onvolledige implementatie niet gebruikt door de meldkamer ambulancezorg (MKA).

Pagina 81 van 185





Ook de alarmering van de (vier) heli-teams (Mobiele Medische Teams in een helikopter) komt bij toeval tot stand door een naburige meldkamer. Dit alles heeft geleid tot een onduidelijk totaaloverzicht. Gebrek aan herkenbaarheid en kennis van de GHOR-organisatie en daaruit voortvloeiende afspraken over de legitimiteit van informatie-uitwisseling over individuele slachtoffers tussen de GHOR en de ziekenhuizen heeft voor extra vertraging gezorgd voor wat betreft het samenstellen van een volledig patiëntenoverzicht in de dagen na de ramp. De GHOR kreeg de bij de ziekenhuizen beschikbare informatie – ondanks herhaalde verzoeken – in de eerste periode maar in beperkte mate.

Knelpunten samengevat Uit bovenstaande beschrijving blijken de volgende knelpunten te bestaan welke we meteen plaatsen onder de relevante aspecten van het conceptueel-netwerkinformatiemodel als analysemodel vanuit het LO.

Knelpunten  communicatieproblemen door technische oorzaken (C2000 én telefonische bereikbaarheid AC GHOR).  niet volledig geïmplementeerde landelijke applicatie (Octopus voor ambulancebijstand en gewondenspreiding)  onduidelijke rampenbestrijdingsstructuur (wie doet wat, hoe zit de structuur in elkaar?);  veelheid aan netwerkpartners (die in dit geval moeten functioneren als een keten in het ketenproces Spoedeisende Medische Hulpverlening). GHOR, ziekenhuizen, meldkamer, ambulances, MMT;  gebrek aan herkenbaarheid en kennis van de GHORorganisatie;  geen heldere afspraken tussen de netwerkpartners en als deze regionaal wel op orde zijn zijn deze minder bruikbaar bij een bovenregionale ramp.  ontbreken van de benodigde afstemming tussen regionale- en landelijke meldkamer (LMAZ) wat de regionale coördinatie bemoeilijkt;

Hoofdaspect Middelen

Organisatie

Informatieuitwisseling

In de volgende paragraaf gaan we verder met de uiteenzetting van de evaluatie van een andere calamiteit: ‘Koninginnedag 2009 Apeldoorn’.

3.3.1.2 Koninginnedag 2009 Apeldoorn Ook hier volgt weer een passage rechtstreeks afkomstig uit het rapport van de IOOV (2009). Een dramatisch incident maakte op Koninginnedag 2009 in Apeldoorn rond 11.50 uur een eind aan de feestelijkheden toen een personenauto dwars door het publiek reed en tot stilstand kwam tegen het monument De Naald aan de Zwolseweg. Bij dit incident verloren acht mensen (inclusief de bestuurder van de auto) het leven en raakten achttien personen gewond.

Pagina 82 van 185

Situatieschets Geneeskundige hulpverlening Omstanders, medewerkers van de regiopolitie NOG en medewerkers van het Nederlandse Rode Kruis verrichtten direct na het incident de eerste medische hulp. Drie minuten na het incident arriveerde de eerste ambulance. Vervolgens zijn meerdere ambulances, maar ook traumahelikopters opgekomen. Hierdoor kon de geneeskundige hulpverlening snel starten. De Landelijke Meldkamer Ambulancezorg heeft bijstand verleend bij de alarmering van ambulances. Daarnaast zijn twee ambulances spontaan

Figuur 3.7 – Calamiteit Koninginnedag 2009. Bron: IOOV, 2009

opgekomen. In totaal zijn zestien ambulances ingezet voor zeventien ritten. Negen lichtgewonden zijn met een busje van de Koninklijke Marechaussee (KMar) naar het ziekenhuis vervoerd. Circa een uur na het incident zijn hiermee alle slachtoffers naar zes verschillende ziekenhuizen overgebracht. Deze ziekenhuizen hebben een voorwaarschuwing ontvangen. Slachtofferidentificatie, -registratie en -informatie Vanaf het moment dat het incident had plaatsgevonden, is er aandacht geweest voor de registratie van slachtoffers. Op initiatief van de bemanning van de eerste ambulance werden met behulp van enkele medewerkers van de regiopolitie de namen van de slachtoffers en de plek waarheen zij werden vervoerd, geïnventariseerd. De eerste uren van de afhandeling van het incident bleef er onduidelijkheid bestaan over het aantal (overleden) slachtoffers. Dit is onder andere veroorzaakt doordat slachtoffers onderweg naar het ziekenhuis overleden en dit niet werd doorgegeven aan het Actiecentrum GHOR (AC GHOR). Daarnaast bemoeilijkte de spreiding van slachtoffers over verschillende ziekenhuizen een juist beeld van het juiste aantal overleden slachtoffers. Verder verliep het verkrijgen van informatie over de slachtoffers en het samenstellen van een slachtofferlijst van niet overleden slachtoffers moeizaam. Er werden vier traumatische reanimaties uitgevoerd waardoor slachtofferregistratie niet altijd mogelijk was. Ook ontving het GBT informatie van de GHOR over de aard en het aantal slachtoffers dat niet steeds congruent was. Dit betekende dat er extra verificatieslagen moesten worden uitgevoerd die tot vertraging in de informatieverstrekking naar bestuur en familieleden leidden. De ambulancebemanningen werkten op Koninginnedag 2009 niet met de nationale gewondenkaart die geldt als de professionele norm binnen de geneeskundige hulpverleningswereld, maar met het standaard ambulanceritformulier. Een kopie van het formulier wordt bij de presentatie van de patiënt in het ziekenhuis overgedragen aan de volgende behandelaar. Anders dan bij de gewondenkaart blijft er geen informatie bij de GHOR achter. Het AC GHOR, dat was belast met de taak om een slachtofferlijst samen te stellen van de niet overleden slachtoffers van het incident, had moeite om de benodigde informatie van de ziekenhuizen over de slachtoffers te verkrijgen. Niet alle ziekenhuizen waren even behulpzaam bij het vervaardigen van een volledige slachtofferlijst in verband met het beroepsgeheim van de arts en de zorgplicht van het ziekenhuis. Uiteindelijk werd – soms na herhaald aandringen door de medewerkers van AC GHOR – door alle ziekenhuizen medewerking verleend. Bij de ziekenhuizen in de eigen veiligheidsregio verliep dit op basis van gemaakte afspraken in convenanten.

Pagina 83 van 185

Bij ziekenhuizen buiten de veiligheidsregio ging dit minder soepel, zij waren terughoudender met het verstrekken van gegevens. Overigens gold ook voor de ziekenhuizen waarmee een convenant was afgesloten, dat van invloed was wie men van het ziekenhuis aan de telefoon kreeg bij het verkrijgen van de gegevens. Analyse en conclusie inspectie De Inspectie OOV constateert dat een zorgvuldige identificatie van overleden slachtoffers mede door de aard van de verwondingen de nodige tijd heeft gekost. Daarnaast verliep de totstandkoming van een slachtofferlijst van niet overleden slachtoffers stroef. Dit kwam onder meer omdat er niet werd gewerkt met de (nationale) gewondenkaart die geldt als de landelijke professionele norm bij de GHOR en omdat ziekenhuizen niet direct gegevens wilden doorgeven aan de autoriteiten in verband met het medische beroepsgeheim van de arts en de zorgplicht van de ziekenhuizen. Het eerder uitgevoerde onderzoek door de Inspectie OOV naar de Poldercrash wijst uit dat de totstandkoming van een slachtofferlijst vaker een probleem is. Ook bij de afhandeling van dit incident is de gewondenkaart niet gebruikt. Voor de snelle informatievoorziening aan de familie over de verblijfplaats van de getroffenen is het noodzakelijk dat het Actiecentrum CRIB tijdig over de juiste informatie beschikt. De Inspectie vindt het noodzakelijk deze zo belangrijke informatie-uitwisseling gedegen te borgen.

Knelpunten samengevat Uit bovenstaande beschrijving blijken de volgende knelpunten te bestaan waardoor de GHOR niet over alle benodigde informatie beschikte:

Knelpunten  het verkrijgen van informatie hing af van welke personen er gesproken werd in het ziekenhuis  er werd niet gewerkt met (landelijk opgestelde) gewondenkaart.; 

  

Hoofdaspect Mensen Middelen

in de eigen regio ging de informatieverzameling nog redelijk op basis van de gemaakte afspraken, in andere regio’s waar geen afspraken mee waren ging dit moeizamer; slachtofferregistratie was als gevolg van reanimatie niet altijd mogelijk

Informatieverzorgingproces

ziekenhuizen gaven omwille van beroepsgeheim niet altijd de benodigde informatie; tijdens het vervoer werd niet doorgegeven wat de status van de toestand van de patiënt was

Informatieuitwisseling

3.3.1.3 Resultaten praktijkevaluatie Twee concrete calamiteiten zijn in voorgaande paragrafen aan bod gekomen. Hierbij kwamen verschillende knelpunten naar voren. Als we de dubbelingen eruit halen komen we tot de volgende knelpunten in relatie tot de GHOR en informatievoorziening naar voren welke we hebben gecategoriseerd naar de verschillende aspecten van het conceptueel-netwerkinformatiemodel uit het LO.

Pagina 84 van 185

Tabel 3.2 – Knelpunten per hoofdaspect

Knelpunten  het verkrijgen van informatie hing af van welke personen er gesproken werd in het ziekenhuis  communicatieproblemen door technische oorzaken (C2000 én telefonische bereikbaarheid AC GHOR).  niet volledig geïmplementeerde landelijke applicatie (Octopus voor ambulancebijstand en gewondenspreiding)  er werd niet gewerkt met (landelijk opgestelde) gewondenkaart.  onduidelijke rampenbestrijdingsstructuur (wie doet wat, hoe zit de structuur in elkaar?);  veelheid aan netwerkpartners (die in dit geval moeten functioneren als een keten in het ketenproces Spoedeisende Medische Hulpverlening). GHOR, ziekenhuizen, meldkamer, ambulances, MMT;  gebrek aan herkenbaarheid en kennis van de GHOR-organisatie;  in de eigen regio ging de informatieverzameling nog redelijk op basis van de gemaakte afspraken, in andere regio’s waar geen afspraken mee waren ging dit moeizamer;  slachtofferregistratie was als gevolg van reanimatie niet altijd mogelijk 

  

geen heldere afspraken tussen de netwerkpartners en als deze regionaal wel op orde zijn, zijn deze minder bruikbaar bij een bovenregionale ramp. benodigde afstemming tussen regionale- en landelijke meldkamer (LMAZ) wat de regionale coördinatie bemoeilijkt; ziekenhuizen gaven omwille van beroepsgeheim niet altijd de benodigde informatie; tijdens het vervoer werd niet doorgegeven wat de status van de toestand van de patiënt was

Hoofdaspect Mensen Middelen

Organisatie

Informatieverzorgingproces

Informatieuitwisseling

3.3.1.4 Analyse van de resultaten vanuit praktijkevaluaties Bovenstaand totaaloverzicht vanuit de twee evaluaties bieden inzicht in wat de knelpunten zijn per aspect. Hieronder komen we tot een analyse van deze knelpunten per aspect. Het gaat in deze analyse niet om de kwantiteit van de knelpunten per aspect, of hetgeen concreet is vermeld als knelpunt. Het zijn immers slechts twee evaluaties waarbij de benoemde knelpunten naar voren zijn gekomen. Evaluaties van andere rampen hadden misschien tot andere knelpunten geleid. Het is wel van belang vanuit de genoemde knelpunten de rode draad in de aspecten te zien. Deze rode draad beschrijven we per aspect, waarbij met name de context van de genoemde knelpunten in de evaluaties, bevindingen vanuit het LO én andere praktijkonderzoeken zorgen voor de veralgemenisering van de knelpunten tot rode draad. Deze rode draad komt in de volgende paragraaf terug als conclusie, oftewel, als antwoord op deelvraag 2 van het MP: ‘op welke aspecten van de informatievoorziening hebben knelpunten in de praktijk betrekking bij de GHOR in het algemeen?’ Hieronder dus eerst een analyse van knelpunten per aspect, waarbij een enkel punt ook van belang is om mee te nemen als criterium voor keuze van een eventuele oplossing. Dit markeren we door een ´c´ achter het punt aan te geven en dit later in het MP mee te nemen. Aangezien er uit de analyse ook

Pagina 85 van 185

inhoudelijk interessante punten voor de implementatie uit voortvloeien markeren we dit door een ´i´ achter het punt te plaatsen om deze vervolgens mee te nemen naar hoofdstuk 4. Mensen Vanuit het geconstateerde knelpunt ´het verkrijgen van informatie hing af van welke personen er gesproken werden in het ziekenhuis´ blijkt dat de afspraken welke de GHOR maakt, in samenspraak met de partner moet maken. Daarbij houdt het niet op met het maken van afspraken, deze afspraken moeten namelijk ook gaan werken in de praktijk. Dit betekent dat er aandacht moet zijn voor de implementatie en dat de consequenties van deze afspraken aan de voorkant helder gemaakt worden naar elkaar toe. De volgende drie punten houden hiermee verband: 

 

In het gehele netwerk van de GHOR zullen mensen (op uitvoerend en leidinggevend niveau) bekend moeten raken met de GHOR en hun specifieke taak in de rampenbestrijding (inclusief hun rol als het gaat om informatiemanagement). In het gehele netwerk zullen mensen opgeleid, getraind en geoefend moeten zijn om in het geval van de bestrijding van een ramp de benodigde informatie te verzamelen en te delen. In het gehele netwerk zullen mensen over de juiste competenties moeten beschikken om te kunnen acteren tijdens de bestrijding van een ramp.

Relevantie voor de regionale invulling: om te weten welke TBV’s mensen hebben en over welke competenties, eventueel bijgebracht door OTO-activiteiten, ze daarvoor moeten beschikken vloeit voort uit de punten ‘organisatie’ en ‘informatie-uitwisseling’: ´op welke wijze gaan de mensen van de GHOR BN de netwerkpartners benaderen om de juiste informatie te verkrijgen en wat vraagt dat aan competenties? Middelen Technische oorzaken kunnen knelpunten opleveren als het gaat om het functioneren van middelen. Het gaat bij middelen niet alleen om de daadwerkelijke fysieke middelen zoals apparatuur, maar ook om financiële middelen om zaken aan te schaffen en te onderhouden. Onderstaande punten zijn hierbij van belang:     

 

9

de techniek moet functioneren bij de bestrijding van een ramp. Daarnaast zal er ook rekening gehouden moeten worden met back-up systemen in het geval de techniek onverhoopt uitvalt9. technische middelen zullen zonodig bovenregionaal op elkaar moeten worden afgestemd. er moet door de gebruikers (en het bestuur daarvan) worden besloten een technisch middel daadwerkelijk aan te gaan schaffen en te gebruiken. er moeten voldoende financiële middelen beschikbaar zijn om de technische middelen aan te schaffen en te onderhouden (c). haalbaarheid is een belangrijk aspect als het gaat om het organiseren van informatiemanagement tijdens de rampenbestrijding (wat kan de techniek en wat is haalbaar voor de gebruikers?). Verwachtingen naar burgers, bestuur en media moeten hierbij gemanaged worden. systemen zullen moeten aansluiten bij de dagelijkse praktijk van de zorgaanbieders. als middelen landelijk worden georganiseerd zullen deze zorgvuldig geïmplementeerd moeten worden in de regio’s (inclusief het gebruik daarvan door mensen10).

De Onderzoeksraad voor Veiligheid bevestigt dit in haar onderzoek naar de Poldercrash: “Zorg voor de herinrichting van het

gebruik van het C2000 netwerk, zodat dit gericht is op grootschalige bovenregionale hulpverlening”. (De Onderzoeksraad Voor Veiligheid, 2010, p. 15).

Pagina 86 van 185

Relevantie voor de regionale invulling: naast het feit dat hier naar voren komt dat technische middelen met name landelijk uniform georganiseerd moeten worden (pijler 1), is het voor de regionale invulling van belang dat er voldoende financiële middelen beschikbaar zijn voor aanschaf en implementatie van deze technische middelen in de regio. Keuzes die hierin gemaakt worden zijn afhankelijk van het informatiebeleid dat dient te worden opgesteld. Hoe het aspect middelen wordt ingevuld is pas duidelijk als de andere aspecten van de informatievoorziening zijn georganiseerd: pas als het punt organisatie binnen de informatievoorziening op orde is kunnen keuzes gemaakt worden qua aan te schaffen technische middelen (en daarvoor benodigde financiële middelen). Daar dient immers eerst informatiebeleid voor te worden opgesteld. Met betrekking tot het gebruik van de technische middelen zal daar vervolgens bij het aspect mensen rekening mee moeten worden gehouden. Organisatie Positionering- en de werkwijze van de GHOR BN ten opzichte van haar partners is een knelpunt op het aspect ´organisatie´. Op zijn minst moet er duidelijkheid zijn over de werkwijze en structuur van de rampenbestrijding, zeker ook bij de netwerkpartners van de GHOR. Hierbij zijn er de volgende aandachtspunten te benoemen: 

 

omdat de rampenbestrijdingsstructuur zo complex is, is het zaak dat de GHOR zoveel mogelijk aansluit bij dagelijkse werkwijze van netwerkpartners en daar de aansluiting op zoekt11/12. de veelheid aan partners zal op een slimme manier gemanaged moeten worden vanuit een relatief klein GHOR Bureau (i). de GHOR zal een actieve rol moeten pakken om de herkenbaarheid en kennis met- en over de GHOR te vergroten in het brede netwerk van zorgaanbieders en rampenbestrijding te integreren in het werk van de zorgaanbieders13.

Relevantie voor de regionale invulling: kern van deze punten is de vraag op welke wijze er invulling gegeven gaat worden aan het organiseren en beheren van het informatiemanagement in relatie tot de netwerkpartners. Met andere woorden: ´de keuze van de wijze waarop het informatiemanagement, en daarmee de informatievoorziening, wordt vormgegeven is het startpunt van de andere aspecten van de informatievoorziening´.

10

Het aspect ‘mensen’ speelt dus een grote rol als het gaat om middelen, aangezien mensen de middelen op een juiste wijze

zullen moeten gebruiken. 11

De Onderzoeksraad voor Veiligheid bevestigt dit in haar onderzoek naar de Poldercrash: “…Het is

van belang dat de opgedragen taken uitvoerbaar zijn en aansluiten bij de dagelijkse routine”. (De Onderzoeksraad Voor Veiligheid, 2010, p. 125). 12

Ook het onderzoek van Juffermans&Bierens (2007) naar repeterende knelpunten in de rampenbestrijding beschrijft deze

conclusie: “Deelprocessen die fors afwijken van de gang van zaken in de reguliere gezondheidszorg, of die in de reguliere zorg niet van toepassing zijn, leveren meer problemen op dan deelprocessen die veel overeenkomst vertonen met de reguliere gang van zaken”. (Juffermans&Bierens, 2007, p.7). 13

In het boek ‘Crisis – studies over crisis en crisisbeheersing’ van Muller e.a. (2009) trekt Bierens de conclusie nog breder met

de slotalinea: ‘Het streven moet zijn om de GHOR binnen de reguliere zorg te integreren en niet buiten de zorg te profileren’. (Muller, et. Al., 2009)

Pagina 87 van 185

Informatieverzorgingproces Knelpunten bestaan op het vlak van onduidelijke informatiebehoefte en een niet-gestructureerd en versnipperd informatieverzorgingproces. Dit komt terug in de volgende punten:   



er moet worden vastgesteld wat de informatiebehoefte is en wat de bijbehorende kenmerken/eigenschappen aan deze informatie moet zijn. regio overstijgende afspraken moeten sterk verbeterd worden, landelijke standaardisatie kan hierbij helpen (c)14. vanuit de informatiebehoefte moet bekeken worden wat de meest effectieve wijze van informatieverzameling is en of het haalbaar is de informatie te verkrijgen (of onder welke voorwaarden en met welke prestatienorm). per netwerkpartner zal bekeken moeten worden hoe de benodigde informatie beschikbaar komt voor de GHOR. Knelpunten moeten per partner worden aangepakt. Soms kan dit beter via de sector (of landelijke koepels) plaatsvinden dan per zorgaanbieder en per regio.

Relevantie voor de regionale invulling: invulling op dit punt is afhankelijk van de werkwijze welke wordt gehanteerd binnen de GHOR BN. Deze wijze wordt bepaald onder het punt ´organisatie´. Informatie-uitwisseling Uitwisseling van informatie in het brede netwerk van de GHOR is een essentieel punt. Hoe krijg je van de relevante organisatie (als bron) de benodigde informatie? Hiermee hangt het volgende samen:  

heldere afspraken maken met de netwerkpartners, liefst landelijk standaardiseren en regionaal implementeren. er moet aansluiting worden gezocht bij de systemen van de netwerkpartners. Geen apart systeem maken dat bij een ramp door zorgaanbieders gebruikt moet worden.

Relevantie voor de regionale invulling: Informatie-uitwisseling houdt hierbij ook verband met het informatieverzorgingproces aangezien de informatie van de partners als bronhouder op de eerste plaats gedeeld moet worden met de GHOR voordat deze over de benodigde informatie kán beschikken (het ‘hebben’ van informatie). Ook hier geldt dus dat invulling op dit punt afhankelijk is van de wijze waarop het informatieverzorgingproces wordt vormgegeven. Deze wijze zal bepaald worden onder het punt organisatie.

3.3.2 Deelconclusie 2 MP: Belangrijkste aspecten De conclusie van de eerste deelvraag van het MP was dat ‘de kern van het probleem bij de GHOR BN is dat er geen regionale invulling is gegeven aan het informatiemanagement’. Vervolgens hebben we in deze paragraaf als tweede deelvraag bekeken wat in het algemeen de knelpunten zijn bij de GHOR. Dit om te identificeren op welke aspecten van de informatievoorziening de knelpunten betrekking hebben en daarmee de belangrijkste rol spelen in het verbeteren van het informatiemanagement bij de GHOR in het algemeen.

14

De Onderzoeksraad voor Veiligheid bevestigt dit met twee aanbevelingen in haar onderzoek naar de Poldercrash: ““Zorg dat

de geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen landelijk, uniform geregeld wordt, waar het gaat om de bovenregionale inzet van de mobiel medische teams, de inzet van bovenregionale ambulancebijstand en het vrijmaken van ziekenhuiscapaciteit” (De Onderzoeksraad Voor Veiligheid, 2010, p. 16) en “Zorg dat bepaald wordt wat landelijk en wat regionaal geregeld wordt. Belangrijke uitgangspunten daarbij zijn dat de betrokken regionale meldkamer(s) ontlast wordt(en), maar evenzeer dat de restdekking van de hulpverlening voor andere regio’s gewaarborgd blijft”. (De Onderzoeksraad Voor Veiligheid, 2010, p. 16).

Pagina 88 van 185

Vanuit twee praktijkevaluaties van rampen hebben we de knelpunten gecategoriseerd naar de verschillende aspecten van het conceptueel-netwerkinformatiemodel. Vervolgens hebben we per aspect bekeken wat de rode draad van de knelpunten is. Voor het beschrijven van de rode draad in de knelpunten kijken we nogmaals naar het conceptueel-netwerkinformatiemodel.

Figuur 3.8 – Conceptueel-netwerkinformatiemodel

De informatie staat centraal in het model als je dat per organisatie bekijkt. De informatie-uitwisseling staat echter centraal in het conceptueel-netwerkinformatiemodel. Cruciaal voor de GHORBN als spin in het web van het brede netwerk is dat het voortdurend draait om de interactie met haar partners. Het begrip alignment speelt hierin een sleutelrol. Het alignment tussen business en ICT vindt namelijk niet alleen plaats bínnen een organisatie (binnen GHOR BN en binnen een netwerkpartnerorganisatie). Juist in een netwerkorganisatie zal bij het organiseren van het alignment juist ook oog moeten zijn voor de wijze waarop aangesloten kan en moet worden op de Figuur 3.9 – Alignment in een netwerkorganisatie aspecten van alignment bij een netwerkpartnerorganisatie (c). Vele aspecten zijn van belang als het gaat om het zoeken van de juiste aansluiting tussen GHOR BN en partners om de juiste informatie te verkrijgen. Cultuur, ontwikkelfase van de organisatie, bestaande ICT infrastructuur, strategisch beleid, werkwijze en belangen van partners zijn bijvoorbeeld allemaal relevant voor de GHOR BN om te weten op welke wijze bij welke specifieke partner de juiste aansluiting gevonden kan worden om informatie beschikbaar te krijgen en met elkaar te gaan delen. De rode draad in de aspecten, ook als het gaat om alignment, blijkt steeds weer terug te voeren naar het aspect ´organisatie´. Of het nu gaat om mensen, middelen, het informatieverzorgingproces of de informatie-uitwisseling, het aspect organisatie is de basis waar de keuze voor de werkwijze qua informatiemanagement wordt gemaakt. De aandachtspunten onder het aspect ´organisatie´ maken dit nog concreter, zeker met het oog op alignment. Zo hebben de aandachtspunten ´effectieve werkwijze´ en ´macht/belangen´ duidelijk te maken met de interactie met partners in een netwerkorganisatie.

Pagina 89 van 185

Het is noodzakelijk, voordat we een keuze kunnen maken over de wijze waarop het aspect organisatie wordt ingevuld en daarvan afgeleid ook de andere aspecten van het conceptueelnetwerkinformatiemodel, een aantal partners uit het krachtenveld van de GHOR BN te vragen naar hun visie op de interactie met de GHOR BN. Als we hun mening daarin niet meenemen dan negeer je het noodzakelijke alignment met partners en is de kans op succesvolle informatiedeling nihil. Aangezien het aspect ´mensen´ direct ingevuld zal worden vanuit de keuzes welke bij het aspect ´organisatie´ gemaakt worden en het een cruciaal aspect is in de uitvoering in de interactie met partners en in de uitvoering op alle andere aspecten (gebruik van systemen, uitvoeren van informatieverzorgingproces, uitwisseling van informatie) zullen we dit aspect ook meenemen in de interviews met partners uit het krachtenveld van de GHOR BN. Concreet gaan we een aantal partners vragen naar hun visie op het verbeteren van de aspecten ´organisatie´ en ´mensen´ binnen het conceptueel-netwerkinformatiemodel, teneinde het informatiemanagement van de GHOR BN te verbeteren. Hieronder staan de aspecten met bijbehorende aandachtspunten uit het LO nog eens benoemd. Dit zal een kapstok vormen voor de uit te voeren interviews. Organisatie     

Heldere structuur; Duidelijke taakverdeling; Goede coördinatie. Wijze van organisatie; Macht en belangen (politiek/bestuurlijk)

Mensen   

De juiste mensen met de juiste TBV’s; De juiste competenties. Cultuur

Aanbevelingen voor criteria voor keuze en implementatie Qua aanbevelingen voor criteria voor keuze en implementatie hebben we de volgende punten geïdentificeerd: Criteria voor keuze:  er moeten voldoende financiële middelen beschikbaar zijn om de technische middelen aan te schaffen en te onderhouden.  In een netwerkorganisatie zal bij het organiseren van het alignment oog moeten zijn voor de wijze waarop aangesloten kan- en moet worden op de aspecten van alignment bij een netwerkpartnerorganisatie. Implementatie  de veelheid aan partners zal op een slimme manier gemanaged moeten worden vanuit een relatief klein GHOR Bureau.  regio overstijgende afspraken moeten sterk verbeterd worden, landelijke standaardisatie kan hierbij helpen.

Pagina 90 van 185

3.4 INTERVIEWS MET KRACHTENVELD 3.4.1 Inleiding Deze laatste deelvraag van het MP betreft: ´Wat zou de GHOR BN, vanuit het perspectief van de partners in hun krachtenveld, moeten verbeteren op de aspecten van de informatievoorziening welke de belangrijkste rol spelen bij de GHOR in het algemeen?´ In de vorige hoofdstukken en paragrafen hebben we gezien dat de GHOR BN regionaal invulling zal moeten geven aan het informatiemanagement. Concreet zal de GHOR BN zich moeten richten op de aspecten ´organisatie´ en ´mensen´ binnen het conceptueel-netwerkinformatiemodel. Voor de samenhang en alignment is het van belang dat partners uit het netwerk van de GHOR BN hun visie geven op de invulling van deze twee aspecten. Om te bepalen welke partners geïnterviewd zullen worden gaan we in de volgende paragraaf in op het krachtenveld van de GHOR BN.

3.4.2 Het krachtenveld De GHOR BN heeft te maken met een complex netwerk. Hieronder als voorbeeld een zogenaamde bestuurlijke netwerkkaart met betrekking tot rampenbestrijding en crisisbeheersing. In bijlage 9 is nog een specifieke netwerkkaart vanuit het onderwerp infectieziekten toegevoegd.

Figuur 3.10 – Bestuurlijke netwerkkaart. Bron: www.brandweerkennisnet.nl

Pagina 91 van 185

In een ander plaatje komt het snijvlak van zorgaanbieders, bestuur en veiligheidspartners naar voren. Dit is het plaatje dat we in hoofdstuk 1 ook zijn tegengekomen.

Figuur 3.11 – Positie GHOR. Bron: Veiligheidsberaad 2008, p. 18

Als we het nog concreter benoemen dan zien we ook het plaatje dat we in datzelfde hoofdstuk tegenkwamen wat inzicht geeft in de daadwerkelijk voornaamste partners van de GHOR BN.

Figuur 3.12 – Netwerkpartners GHOR BN

Om vanuit het perspectief van een aantal netwerkpartners te gaan onderzoeken op welke wijze de GHOR BN de aspecten ´organisatie´ en ´mensen´ binnen het conceptueel-netwerkinformatiemodel kan verbeteren voeren we in het veldonderzoek en aantal interviews uit. De keuze van te interviewen personen is gebaseerd op één criterium, namelijk: één afgevaardigde uit één van de drie soorten partners uit figuur 3.11. Dit levert de volgende personen en organisaties op die geïnterviewd zullen worden: Datum interview

Persoon

Perspectief

Functie/organisatie

10 juni 2011

Dhr. dr. H.A.M. Backx

10 juni 2011

Dhr. dr. ir. P. Verlaan

Zorgaanbieder (GGD) en GHOR BN Veiligheidspartner

15 juni 2011

Dhr. G. Jacobs

Zorgaanbieder

23 juni 2011 5 juli 2011

Dhr. H.W.M. Klitsie Dhr. drs. H.G. Geveke

Openbaar Bestuur Externe deskundige

Directeur GGD HvB/Directeur GHOR BN Regionaal Commandant Brandweer Brabant-Noord Directeur Regionale Ambulance Voorziening (RAV) Brabant Midden-West-Noord (MWB) Burgemeester Gemeente Oss Algemeen directeur Integrale Veiligheid TNO

Tabel 3.3 – Overzicht geïnterviewden Pagina 92 van 185

3.4.3 Resultaten interviews De interviews zijn uitgevoerd in de periode van 10 juni 2011 t/m 5 juli 2011. Na een korte toelichting op het onderwerp is gestart met het interview. Hierbij is gebruik gemaakt van een semi-gestructureerde vragenlijst welke zich in het eerste deel toespitst op de geïnterviewde organisatie en in het tweede deel focust op de input voor specifiek de GHOR BN. De vragenlijst is opgenomen als bijlage 10. Alle interviews zijn op band opgenomen en vervolgens na afloop uitgewerkt. Van elk interview is een samenvatting gemaakt. Deze samenvattingen zijn vervolgens teruggestuurd naar de geïnterviewden om deze eventueel aan te passen op onjuistheden. Vervolgens is er na eventuele aanpassing akkoord gegeven voor opname van het interview in het onderzoek. De samenvattingen van de interviews zijn opgenomen in bijlage 11. De resultaten van de interviews hebben we verwerkt in een tabel per geïnterviewde, waarbij het interview met dhr. Backx is opgesplitst in afzonderlijke resultaten voor de GGD Hart voor Brabant (als zorgaanbieder) en voor de GHOR Brabant Noord, beide in zijn rol als directeur van deze organisaties. De tabellen bevatten de aandachtspunten welke per aspect in het LO zijn geformuleerd binnen het conceptueel-netwerkinformatiemodel. De informatie uit de afzonderlijke tabellen per interview is vervolgens overgebracht naar één grote tabel, tabel 3.4. Alle resultaten van de interviews samengevat leiden tot een totaaloverzicht van uitspraken waarbij op de aandachtspunten deelconclusies zijn geformuleerd (weergegeven in blauw). Deze deelconclusies samen leiden tot de conclusie van de laatste deelvraag van het MP.

Tabel 3.4 – Resultaten en conclusies interviews

Aspect

Opmerkingen

Mensen De juiste



weten welke informatie je zeker moet delen.

mensen met de juiste

Je hebt wel deskundigheid nodig als GHOR in het kader van informatiemanagement om te



De uitvoerende laag van de GGD moet ook inzetbaar zijn tijdens een ramp of crisis (qua paraatheid).

TBV’s  

Je moet de juiste mensen aan tafel hebben Is iedereen zich er voldoende van bewust dat het kan gebeuren en weet je wat je moet doen als het zo ver is

Er is deskundigheid nodig bij de GHOR BN als het gaat om informatiemanagement en rampenbestrijding vanuit geneeskundig- en gezondheidskundig perspectief. De kennis van beide elementen moet gebundeld worden. Vanuit deze deskundigheid moeten relaties worden onderhouden met de juiste partners. Hierbij moeten de TBV’s tussen GHOR en (alle relevante lagen van) zorgaanbieders helder zijn en worden vastgelegd in afspraken15.

15

Dhr. Geveke bevestigt dit in zijn interview, zie interview 5, bijlage 11: “Bij informatie delen hoort ook een doctrine. Je moet

goed vastleggen wie welke verantwoordelijkheden hebben en welke rol en positie deze personen vervullen. In de rampenbestrijding moet je bij je rol blijven. Dit maakt dat je alleen de informatie uit het systeem haalt welke je voor je rol nodig hebt. Mensen moeten dus niet alleen opgeleid worden om de techniek van het systeem te kunnen gebruiken, maar juist ook opgeleid worden in hun rol en taak in de rampenbestrijding. Je moet nadenken wat je gaat doen met de informatie. Dit zal zeker de aandacht verdienen in de regio’s”.

Pagina 93 van 185

De juiste



competenties



Er is (bestuurlijke-/organisatie) sensitiviteit nodig voor de adviesrol. Rampenbestrijding en crisisbeheersing vraagt andere competenties dan het uitvoeren van reguliere zorgtaken waar weer andere competenties voor nodig zijn.



Vaak worden Informatiemanagers aangenomen om hun technische kennis, maar deze rol vraagt juist kennis van de relatie: kun jij je verplaatsen in de organisatie waarvan jij de informatie wil hebben en durf jij je ook meer te verdiepen in de routes en culturen van die andere organisaties.

De GHOR kan netwerkpartners adviseren wat gewenste competenties zijn op het gebied van rampenbestrijding en crisisbeheersing. Andersom hebben de medewerkers van de GHOR de competenties organisatie- en bestuurlijke sensitiviteit nodig om zich te kunnen verplaatsen in de andere organisatie. De gewenste



Vertrouwen dat je in elkaar als kolommen hebt moet er zijn

cultuur



De Brandweer is opgebouwd als een echte responsorganisatie. De witte kolom houdt zich met name bezig met andere taken en niet zozeer met crisisrespons



GGD moet een meer crisisachtige organisatie worden.



De GGD houdt zich voor 90% bezig met reguliere taken en dat is een andere cultuur.



Niet vanuit de GHOR denken, maar vanuit de relatie.



Er een zekere sense of urgency moet zijn bij de mensen die je op dat moment nodig hebt

De GHOR kan netwerkpartners adviseren en ondersteunen op het gebied van eventueel noodzakelijke cultuurveranderingen bij netwerkpartners om hen meer bewust te maken van hun rol in rampenbestrijding en crisisbeheersing en wat de rol van informatiemanagement daarbij is. Om te weten welke cultuur bij welke netwerkpartner hoort is het noodzakelijk dat de GHOR medewerkers zich kunnen verplaatsen in de andere organisatie. Aspect

Opmerkingen

Organisatie Heldere



structuur

Er zal ook een zekere autoriteit moeten zijn om dat voor elkaar te krijgen (verkrijgen van informatie uit het brede netwerk)



De GHOR is nog relatief onbekend



De witte partners uit jullie netwerk; die horen te weten wat de GHOR is



Je zal aan de zorgaanbieders moeten laten weten waar zij nu verantwoordelijk voor zijn, ook bij opschaling.



Het mag niet vrijblijvend zijn.



Als de belangen van de GHOR spelen tijdens een ramp of crisis dan moet dat voorop staan



We zullen iedereen, ook de partijen in de witte kolom, steeds meer op hun verantwoordelijkheden moeten wijzen, want als iemand dat niet doet blijft er een witte vlek.



De GGD is ingericht in afdelingen waar reguliere taken plaatsvinden (los van de afdeling GHOR). Een commandostructuur tijdens een ramp is een andere structuur.

 

Als GHOR moet je afbakenen welke rol in informatiemanagement je wel hebt en welke niet. Qua inhoudelijke positionering kun je als GHOR beter de aansluiting bij de GGD zoeken, omdat je dan de slag veel makkelijker maakt om de GGD mensen bewuster te maken om die crisisgevoeligheid sterker te laten zijn.



Naar partners is het ook duidelijker als je een directeur GGD/GHOR aan tafel hebt, dan puur een directeur GHOR. Ik denk dat een directeur GGD, als een erkend figuur in het land op het gebied van gezondheid, een betere binnenkomst heeft dan een directeur GHOR.



Het is prettig dat er een organisatie is die samen met de RAV zorgt voor de positionering en

Pagina 94 van 185

profilering binnen de publieke gezondheidszorg. 

Er is in ieder geval dan geen discussie meer wie er de baas over het rampterrein is vanuit de witte kolom



De schaalgrootte, zowel voor de RAV als de GHOR, zou veel groter mogen om de voordelen van schaalgrootte te benutten. Het is nu allemaal erg versnipperd.

Zorgaanbieders zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van zorg onder rampen- en crisisomstandigheden. De GHOR is hierin, op het snijvlak van bestuur, zorgaanbieders en veiligheidspartners, de linking-pin. De GHOR vervult hierin, vanuit de wettelijke basis, de rol als regisseur- en adviseur van de netwerkorganisatie van zorgaanbieders in de voorbereiding op- en tijdens de bestrijding van rampen en crises. Zo ook op het gebied van informatiemanagement. Deze rolverdeling en de structuren die daarop van toepassing zijn moeten door de GHOR helder worden gemaakt door een effectieve positionering én profilering binnen het brede netwerk16.  Binnen de organisatie van de GHOR moet een duidelijke afbakening worden afgesproken richting partners over wat de GHOR wél doet- en wat de GHOR niet doet (ook op het vlak van informatiemanagement). Daarbij moet de positionering helder zijn en zal de GHOR deze positionering moeten uitdragen. Duidelijke



Taakverdeling

Heb je wel genoeg menskracht om dit alles te organiseren?  hoe ga je het dus slim inrichten?



Als iedereen dat (eigen procesuitvoering) goed doet dan is dat het gezamenlijk streven



Wat is het grootschalige aan deze calamiteit en wie heb ik daar bij nodig?

Het GHOR bureau is een relatief kleine organisatie in verhouding tot het zeer brede netwerk van partners. Taken op het gebied van informatiemanagement zullen dus slim verdeeld moeten worden en continuïteit op dit vlak binnen het GHOR bureau dient geborgd te zijn17. Door taken goed af te bakenen kun je daar ook de inhoudelijke verdieping op zoeken en werken aan gerichte deskundigheidsbevordering. Dit betreft zowel deskundigheid op de inhoud-, als deskundigheid op de relatie. Goede



De GGD is niet gewend te werken onder de commandostructuur.

coördinatie



Openheid moet betracht worden bij het bestrijden van een ramp of crisis.



Als je constateert dat iets niet goed gegaan is, dan moet je daar meteen actie op ondernemen.



Je zal voortdurend de thermometer er in moeten steken of iedereen zich nog wel zo bewust is van de verantwoordelijkheid die we hebben tijdens de bestrijding van een ramp. En dat is een kwestie van goed onderhouden, want het zakt heel snel weg.



Misschien dat we daar (voorkomen van problemen door te weinig bovenregionaal contact) nog wel iets bij moeten organiseren, dat er meer verbanden ontstaan. Dat we dat wat meer naar elkaar toe brengen.



Je zal wel moeten kijken dat bovenregionale afspraken, in de voorbereiding, goed op elkaar zijn afgestemd. Niet alleen tussen ons en de omliggende regio’s, het kan al snel nog groter worden.



16

Wat altijd mis is gegaan is de aansturing, de communicatie, etherdiscipline. Dat valt of staat

Dhr. Geveke bevestigt dit in zijn interview, zie interview 5, bijlage 11: “Het is verstandig om de informatiepositie in je regio als

GHOR te verwerven, want andersom verbind je dan de instellingen ook aan je om dat jij dan de informatie hebt die zij ook nodig hebben. Dit helpt je dus ook in je eigen positionering als GHOR”. 17

Continuïteit binnen de GHOR BN is een belangrijk punt aangezien de bezetting gering is. Dit wordt als criterium voor keuze

van de uiteindelijke oplossing meegenomen.

Pagina 95 van 185

met een goede regierol op de meldkamer. En dat is nog steeds een ondergeschoven kindje vind ik. Daar zou heel veel focus moeten liggen, ook vanuit de GHOR. Bij de meldkamer zit een groot afbreukrisico. 

Je kunt daarnaast uit evaluaties vanuit incidenten in het land de leerpunten vertalen naar onze regio, daarnaast kun je kijken wat er uit RADAR aan verbeterpunten zijn gekomen. Het is mede jullie rol om dat te analyseren en van daaruit als regisseur te bepalen wat er moet gebeuren. Die rol zou de GHOR kunnen pakken.

De GHOR zal de regierol op het gebied van informatiemanagement actief in het gehele netwerk moeten oppakken. De regierol betreft het informatiemanagement binnen het gehele proces van bewustwording, planvorming, preparatie (inclusief oefeningen), repressie en herstel (inclusief evaluatie waarna dit cyclisch terugkomt bij bewustwording en planvorming). Waar nodig worden hiertoe ook bovenregionale afspraken gemaakt en worden landelijke leerpunten geïntegreerd bij de GHOR BN. Wijze van



Gezamenlijk belang aangeven

organisatie



Voordeel aangeven bij zorgaanbieders van het feit dat als het in de opgeschaalde situatie geregeld is, ook in de reguliere situatie op orde is.



In de geneeskundige hoek kun je ook heel veel landelijk afstemmen



Je wil het ook landelijk zoveel als mogelijk hetzelfde georganiseerd hebben



Ik zou proberen in de brancheorganisaties van de witte kolom aandacht te vragen voor het onderwerp, te wijzen op het belang van informatiemanagement en op dat vlak voorlichting te geven en op die manier proberen commitment te krijgen om met informatiemanagementzaken aan de slag te gaan.



Zeker binnen de brancheplatforms zal dit landelijk moeten worden opgepakt om dit bij eventuele knelpunten op te pakken met bijvoorbeeld zorgverzekeraars of ministeries, zodat je dan lokaal veel makkelijker aan de slag kan.



de GHOR kan de GGD als deskundige op rampenbestrijding en crisisbeheersing ondersteunen. Andersom helpt het als de GHOR een kijkje in de keuken van de GGD neemt.



de GHOR wordt door externen vaak gezien als GGD. Maak gebruik van de voordelen van dit beeld, dit beeld verandert toch niet snel bij externen.



op een of andere manier zal je juist in de haarvaten van de organisatie moeten gaan zitten van waar je de informatie nodig hebt om succesvol informatie te verkrijgen.



Je moet je verdiepen in de andere organisatie om de juiste vraag op te kunnen halen als het gaat om de informatie die je wil hebben. Wat is het nu voor type organisatie en wat heb ik dan nodig om de juiste vraag op te halen?



Er moet goed geoefend zijn.



Mensen moeten elkaar kennen.



Er moeten afspraken zijn over welke informatie je uitwisselt en hoe je dat doet.



Alle lagen zullen zich dus bewust moeten zijn van hun rol.



Je moet het vooral doen met overtuiging, of met voorbeelden van elders



Je moet er soms ook heel strak op sturen



Blijven motiveren, maar soms ook organisaties aanspreken op hun wettelijke verantwoordelijkheden. Het is het beste als mensen van zichzelf uit weten dat ze het moeten doen, want dan beklijft het het beste en dan werkt het ook beter. Maar als het moet dan moet het.



Je moet inderdaad oppassen dat je niet met window-dressing te maken krijgt. Dat instellingen zeggen dat ze het op orde hebben en dat ze dat op papier kunnen aantonen, maar dat dient geen doel. Je moet weten dat je elkaar kunt vertrouwen. Een echte inspectierol is het laatste

Pagina 96 van 185

dat je zou moeten doen. Je zal toch met argumenten en vanuit overtuiging proberen partners te worden en te blijven. Top down werkt niet, want als ze het echt niet willen dan duiken ze toch weg. 

Soms moet je inderdaad de boer op, maar dat vraagt veel capaciteit.



Je kunt proberen de organisaties naar je toe te halen. Je moet dat echter niet overdrijven, want iedereen is hartstikke druk, maar dat je probeert met een netwerk van ambassadeurs aan de slag te gaan of een platform organiseert waarbij je met enige regelmaat bij elkaar komt om de sense of urgency te behouden. Je kunt dus met ambassadeurs of vertegenwoordigers vanuit het netwerk werken die je dan weer gebruikt om hun collega’s te motiveren.



Je moet het in een zekere gelaagdheid doen. Je moet de juiste mensen naar je toe halen die ook gemotiveerd zijn om hun achterban te organiseren.



De betrokkenheid in de regio is wel heel erg van belang. Elkaar kennen en elkaar kunnen aanspreken



Dat vind ik ook de belangrijkste win-win situatie die we samen hebben als GHOR-RAV. We zitten dicht bij elkaar en dat je weet dat de opgeschaalde situatie en de commandostructuur die erbij hoort geregeld is.



Wij hebben dat (financiële krapte) opgelost door dat in nauwe samenwerking met de GHOR te doen als deskundige: wat moet je kunnen, welke training hoort daarbij en waar zou je dat kunnen afnemen?



Dat (geneeskundige bijstand) zou je slimmer (schaalgrootte) kunnen organiseren waardoor de kosten ook dalen



We hebben er heel veel last van gehad, ook in het dagelijkse primaire proces omdat we van een systeem gebruik moesten maken, GMS, waarin veel kinderziektes zaten en eigenlijk ontwikkeld was voor de multidisciplinaire opschaling, want iedereen moest alles met elkaar kunnen delen Gemiddeld 2% van ons werk zit in de opschaling, dus 98% had last van iets waar je in 2% van de gevallen voordeel van had.



Daarbij is het kritiekpunt dat we bewust multidisciplinair zijn gaan zitten in de meldkamer, maar dat er in al die jaren nooit serieus multidisciplinair is geoefend.



Jullie zitten met de andere disciplines aan tafel en zouden het daar dus ook bij het Veiligheidsbureau aan kunnen kaarten

 

Je kunt een opdracht laten verstrekken door de Veiligheidsdirectie. Het systeem is gebouwd voor de multidisciplinaire aanpak (is een knelpunt): dus aansluiten bij reguliere werkwijze en systemen.



Het (schaalgrootte) geeft meer robuustheid welke het openbaar bestuur graag wil.



Als GHOR heb je daar (schaalgrootte) ook veel voordeel van. Je kunt dan ook Brabantbreed afspraken maken met één meldkamer over oefenen bijvoorbeeld. Je hoeft maar met één meldkamer afspraken te maken over opschaling



De veranderende rol die de GHOR BN nu op zich neemt is een goede. Waar de GHOR voorheen zoiets had van: we regelen het wel voor u, wordt het nu meer een kritisch adviesbureau. De verantwoordelijkheid ligt bij de partners en jullie kunnen hen adviseren en ondersteunen.



Zeker ook met verschillende financieringsstromen is het heel moeilijk om de regisseursrol of makelaarsrol te vervullen en dat moet je dan ook niet willen. Je kunt hooguit gezaghebbend adviseur zijn en vanuit de helicopterview het overzicht houden over alle ontwikkelingen en hoe je dat allemaal in elkaar knoopt. Je kunt dus advies geven, maar laat de verantwoordelijkheid vooral bij de instellingen zelf liggen. Je bent dan geen probleemeigenaar, maar je signaleert problemen en kunt adviseren over hoe de problemen opgelost zouden kunnen worden. Je kunt daarbij ook nog een bemiddelende rol vervullen maar je bent geen probleemeigenaar meer.



Je bent een veel kleinere organisatie dan de brandweer, terwijl er een gigantisch netwerk aan

Pagina 97 van 185

zorgaanbieders is dat je moet bedienen.  dit zul je dus slim moeten organiseren en goed afbakenen. 

Er zijn een aantal projecten die landelijk zijn opgepakt door GHOR Nederland. Dat is prima, maar ook daar zie je dat de koepels van de verantwoordelijke zorginstellingen dit op zouden moeten pakken. Dan voorkom je ook dat er een systeem naast een systeem wordt ontwikkeld.



Als GHOR zou je moeten verkennen wat er al is, in kaart brengen wat je wil weten in de opgeschaalde situatie en probeer, eventueel met subsidie van ministeries, ervoor te zorgen dat de zorgaanbieders hun systemen dusdanig aanpassen dat de informatie die jullie nodig hebben beschikbaar komt. Systemen naast elkaar werken niet. Als er een koppeling gemaakt is en er komt een update dan is de koppeling weer weg, dat levert vaak problemen op. Maak gebruik van de infrastructuur die er is en leg daar je wensen en eisen neer.

Relatiebeheer is cruciaal in het bereiken van resultaten in het netwerk. Dit geldt in zijn algemeenheid, maar ook voor informatiemanagement. Verken wat vanuit het beeld van de organisatie de meeste effectieve strategie (vb. overtuigen, ondersteunen) zal zijn om de juiste informatie te verkrijgen in de voorbereiding op- en tijdens de bestrijding van een ramp of crisis. Hiervoor is het noodzakelijk dat medewerkers van de GHOR en zorgaanbieders elkaar kennen. Dit geldt voor alle twee binnen alle lagen van de organisatie. Zorg er als GHOR daarbij voor dat je uitgaat van de relatie en niet vanuit de GHOR. Dit geldt voor benaderingswijze, maar ook voor het ontwikkelen- en gebruik van informatiesystemen18. Neem als regisseur een actieve rol door gesignaleerde knelpunten op het gebied van informatiemanagement stevig op te pakken en te adresseren op de meest geschikte plaats. Soms is dat bij de relevante zorgaanbieder, branchevertegenwoordiging, veiligheidsbureau, veiligheidsdirectie, bestuur of bovenregionaal. Organiseer informatiemanagement slim als relatief kleine organisatie. Zoek snel bovenregionaal- of landelijk de samenwerking op, op bepaalde projecten of thema’s19. Stel hierbij prioriteiten wat je als GHOR BN wél- en wat je niet, of later, oppakt. Ben ook efficiënt in de benaderingswijze van de netwerkpartners; werk zonodig bijvoorbeeld via koepels of nieuwe media. Macht en



De GHOR heeft soms een geheimhoudingsplicht in het kader van privacywetgeving.

belangen



Slachtoffersensitiviteit: opkomen voor de belangen van slachtoffers. Dit kan soms een dilemma zijn door belangen uit andere kolommen.

(politiek/ bestuurlijk)

 

In de witte kolom eigenlijk heel veel verschillende partners met verschillende belangen Het belang van de GHOR is dat je een responsorganisatie bent en wil dat de zorgaanbieders dat ook zijn, terwijl dat niet altijd strookt met hun belangen.



De maatschappij vraagt een meer op crisis ingespeelde GGD



De GGD houdt zich voor 90% bezig met reguliere taken, rampenbestrijding en crisisbeheersing is iets dat wij er bij doen, dat is anders dan Brandweer of Politie met een parate organisatie. bestuur moet zich hier ook bewust van zijn.

18

Dhr. Geveke bevestigt dit in zijn interview, zie interview 5, bijlage 11: “Sluit ook aan bij het dagdagelijkse. Maak iets wat

regulier ook gebruikt wordt anders werkt het niet in de praktijk”. 19

Dhr. Geveke bevestigt dit in zijn interview, zie interview 5, bijlage 11: “Je zal onder de informatiearchitectuur afspraken

moeten maken over de bronnen. Je zal hier uniforme afspraken moeten hebben. Je kunt dit het beste op GHOR Nederland niveau organiseren. Probeer landelijk tot convenanten te komen om de uniformiteit te borgen.Ik zou niet teveel pionieren in de regio’s, afgezien van pilots die je bewust draait”.

Pagina 98 van 185



Er is geen 100% garantie dat mensen opkomen als zij op zacht piket staan: de vraag is: hoe ver moet je daarin als organisatie gaan?

 

Bovenregionale organisaties kunnen ons soms overrulen. Er wordt veel geprotocoliseerd in de veiligheidswereld door de controle van onze maatschappij.



De maatschappij verwacht ook steeds meer als het gaat om het bestrijden van rampen en crises (maakbaarheid).



Media spelen een grote rol bij het vormen van een beeld over en ramp of crisis.



Het aantal slachtoffers beperken en er voor zorgen dat de slachtoffers die er zijn goed worden verzorgd. Daarnaast is het het beperken van materiële schade



Belangrijk voor de gemeenten is dat zij zich in die samenhangende regio thuisvoelen. Het is niet ver weg, het is van hun, dus de betrokkenheid is redelijk. Als die schaal nog groter wordt dan kon dat wel eens minder worden.



De robuustheid van de GGD en de professionaliteit, daar kun je als klein bureau goed op meeliften.



Primair is de taak van de RAV de dagdagelijkse zorg en het krachtenveld dat daarbij hoort.



Zorgaanbieders zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen opschaling, ze hebben er alleen geen middelen voor vrijgemaakt en dat zal ook niet gebeuren in de huidige economische situatie.



We gaan in Nederland nu opschalen naar 10 meldkamers, die congruent zijn met de 10 politieregio’s, die niet overeenkomen met de zorgregio of traumaregio.



Waan van de dag, de veelheid aan taken die er liggen (is soms een knelpunt om daadwerkelijk iets op te pakken qua opschaling).



Het openbaar bestuur wil begrijpelijk steeds meer veiligheid organiseren, maar dat moet wel binnen de huidige bedrijfsvoering passen. Met weinig mensen is het moeilijk om zulke functies te vervullen.



Het voordeel van de opschaling van de meldkamers, in feite gemotiveerd vanuit het grootschalig optreden, neemt het reguliere werk in zijn slipstream mee.



Door de schotten tussen de acute zorg pakt de zorgverzekeraar de rol van verdeling van budgetten naar vragen van de markt nog onvoldoende op.



Je zit namelijk als GHOR in een onmacht positie. Jullie kunnen een ziekenhuis niet dwingen



Je zit ook in een veld dat erg verdeeld is en waar zoveel belangen spelen dat het vrijwel niet haalbaar is bepaalde systemen in de gehele keten in te voeren, zeker niet in tijden van bezuinigingen.

De belangen en culturen zijn heel divers in het brede netwerk van zorgaanbieders, maar ook bij bestuur en veiligheidspartners. Anders dan bij politie en brandweer is het netwerk van de GHOR voor 5% bezig met (voorbereiding op) opgeschaalde zorg en voor 95% met andere taken. Als GHOR zul je dan ook de belangen en culturen van de ander moeten kennen om van daaruit de juiste benadering, overtuigingsstrategie of win-win situatie te kunnen bepalen op het gebied van informatiemanagement. Dit is per partner, en vaak per laag binnen deze partner, verschillend. Soms hebben argumenten betrekking op belangen, wettelijke taken, en financiële belangen, maar soms ook op inhoudelijke argumenten en win-win situaties zoals bijvoorbeeld het feit dat een goed informatiemanagement bij opgeschaalde zorg ook goed informatiemanagement in de reguliere zorg betekent.  Om dit krachtenveld, belangen en cultuur te kennen, moet je dus in de haarvaten van de andere organisatie gaan zitten. Denk niet vanuit de GHOR, maar vanuit de relatie.

Pagina 99 van 185

3.4.4 Deelconclusie 3 MP: Invulling aspecten ‘organisatie’ en ‘mensen’ De interviews hebben opgeleverd dat er op de aspecten´mensen´ en ´organisatie´ deelconclusies zijn geformuleerd. Vanuit deze uiteindelijke deelconclusies per aspect zijn we tot onderstaande conclusie gekomen voor de wijze waarop de aspecten ´mensen´ en ´organisatie´ moeten worden georganiseerd binnen de informatievoorziening om als GHOR BN regionale invulling te gaan geven aan informatiemanagement: Met de input uit de interviews wordt de laatste deelvraag beantwoord:´Wat zou de GHOR BN, vanuit het perspectief van de partners in hun krachtenveld, moeten verbeteren op de aspecten van de informatievoorziening welke de belangrijkste rol spelen bij de GHOR in het algemeen?´. Conclusie deelvraag drie: Neem als GHOR BN de actieve rol als regisseur- en adviseur op het gebied van informatiemanagement bij rampenbestrijding. Partners in het brede netwerk van de GHOR BN met een rol in de rampenbestrijding hebben allen verschillende belangen, doelstellingen en culturen. Als regisseur en adviseur moet je dit krachtenveld kennen. Begeef je daarvoor door middel van actief relatiebeheer in de haarvaten van de partner om de meest effectieve strategie te bepalen om tot de benodigde informatie te komen. Maak de positie van de GHOR BN en partners qua taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden hiervoor eerst duidelijk met elkaar en draag dit uit als GHOR BN. Om als GHOR BN de actieve rol van regisseur en adviseur op het gebied van informatiemanagement bij rampenbestrijding goed uit te kunnen voeren, zal er deskundigheid met bijbehorende competenties moeten zijn op alle drie de vlakken: relatiebeheer, de inhoudelijke werkterreinen én informatiemanagement bij rampenbestrijding.

Vanuit deze conclusie komen we in het volgende hoofdstuk tot een aantal oplossingsalternatieven als mogelijke antwoorden op de probleemstelling van de dissertation. Daarnaast hebben de interviews de volgende input voor criteria voor keuze opgeleverd welke we mee zullen nemen naar paragraaf 3.6:  Door slim gebruik te maken van samenwerkingsverbanden op bovenregionaal- en landelijk niveau kunnen krachten gebundeld worden. Door niet alles in de eigen regio te ontwikkelen, maar snel landelijk te uniformeren kan efficiency en effectiviteit worden vergroot.  Uit de interviews kwam een aantal keer naar voren dat de geringe bezetting van de GHOR BN kwetsbaar is. Zeker voor een functie op het gebied van informatiemanagement is dit een risico voor de organisatie. Continuïteit zal met betrekking tot de functie gewaarborgd moeten zijn. In de interviews kwamen de volgende punten als input voor de implementatie naar voren:  ´Je zou de (publieke) kennisinstellingen moeten plakken aan de netwerken van organisaties die zich in het publieke domein bewegen20´.  in het algemeen: de interviews hebben zeer veel waardevolle aanbevelingen en tips opgeleverd om mee aan de slag te gaan op het vlak van informatiemanagement. Zorg er voor dat deze tips en aanbevelingen niet verloren gaan.

20

Interview met Henk Geveke, zie interview 5, bijlage 11.

Pagina 100 van 185

3.5 OPLOSSINGSALTERNATIEVEN Voordat we overgaan tot het formuleren van oplossingsalternatieven n.a.v. het literatuuronderzoek en het veldonderzoek, schetsen we nogmaals de probleemstelling, onderzoeksvragen en conclusies. Aanleiding van de keuze om informatiemanagement als thema te nemen in deze dissertation waren de steeds weer terugkerende constateringen dat er zich knelpunten voordoen met betrekking tot het informatiemanagement bij de bestrijding van een ramp, ook met betrekking tot de GHOR. Om als GHOR BN rampen en crises adequater te bestrijden stond het verbeteren van het informatiemanagement daarom centraal in deze dissertation. Dit leidde tot de volgende probleemstelling van de dissertation: ‘Op welke wijze kan de GHOR Brabant-Noord haar informatiemanagement verbeteren om zodoende een ramp adequater te kunnen bestrijden?’ Het LO diende in de dissertation als theoretisch kader voor het MP en heeft de volgende onderzoeksvraag beantwoord. ‘Wat is het theoretisch kader van informatiemanagement, vanuit het perspectief van de GHOR?’ Het antwoord op de onderzoeksvraag van het LO was dat de GHOR BN zich, als linking-pin in een brede netwerkorganisatie van veiligheidspartners, openbaar bestuur en zorgaanbieders, moet richten op het organiseren en beheren van de aandachtspunten behorende bij de verschillende aspecten van de informatievoorziening zoals weergegeven in het ontwikkelde conceptueel-netwerkinformatiemodel. Hierbij dient een centrale afdeling of persoon te zorgen voor de nodige samenhang tussen de aspecten én het noodzakelijke alignment binnen het Negenvlaksmodel”.

mensen

mensen

informatieuitwisseling

middelen

middelen

informatie

organisatie

informatie

informatieverzorgingproces

informatieverzorgingproces

Figuur 3.13 – Netwerk-informatiemodel

organisatie

Figuur 3.14 – Alignment in een netwerkorganisatie

Vervolgens zijn we in het MP als eerste stap gaan onderzoeken wat op hoofdlijnen het probleem is (vaststellen van de grootste GAP). Dit hebben we gedaan door een vergelijking te maken tussen de IST en SOLL met de bevindingen uit het ACIR-rapport als basis voor de gewenste situatie. Hieruit bleek het grootste knelpunt dat er regionaal geen adequate invulling is gegeven aan informatiemanagement. Om regionaal invulling te geven aan informatiemanagement is de volgende stap het bepalen van de wijze waarop de informatievoorziening bij de GHOR BN moet worden georganiseerd.

Pagina 101 van 185

Voor het uitvoeren van deze tweede stap in het MP; het organiseren van de informatievoorziening, is vanuit twee evaluaties bekeken op welke specifieke aspecten van de informatievoorziening knelpunten uit de praktijk bij de GHOR het meest betrekking hebben. Van daaruit kon bepaald worden welke aspecten van de informatievoorziening het eerst opgepakt moeten worden. Hier bleken de aspecten ‘mensen’ en ‘organisatie’ het startpunt voor het organiseren van de informatievoorziening. Vervolgens hebben we als derde stap in het MP interviews afgenomen bij een aantal cruciale partners in het krachtenveld van de GHOR BN. Deze interviews waren gericht op het verkrijgen van input van de partners m.b.t. het invullen van de aspecten ‘mensen’ en ‘organisatie’. Deze input heeft opgeleverd dat er op de aspecten ´mensen´ en ´organisatie´ deelconclusies zijn geformuleerd tabel 3.4. Vanuit deze uiteindelijke deelconclusies per aspect zijn we tot onderstaande conclusie gekomen voor de wijze waarop de aspecten mensen en organisatie moeten worden georganiseerd binnen de informatievoorziening om als GHOR BN regionale invulling te geven aan informatiemanagement:

Neem als GHOR BN de actieve rol als regisseur- en adviseur op het gebied van informatiemanagement bij rampenbestrijding. Partners in het brede netwerk van de GHOR BN met een rol in de rampenbestrijding hebben allen verschillende belangen, doelstellingen en culturen. Als regisseur en adviseur moet je dit krachtenveld kennen. Begeef je daarvoor door middel van actief relatiebeheer in de haarvaten van de partner om de meest effectieve strategie te bepalen om tot de benodigde informatie te komen. Maak de positie van de GHOR BN en partners qua taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden hiervoor eerst duidelijk met elkaar en draag dit uit als GHOR BN. Om als GHOR BN de actieve rol van regisseur en adviseur op het gebied van informatiemanagement bij rampenbestrijding goed uit te kunnen voeren, zal er deskundigheid met bijbehorende competenties moeten zijn op alle drie de vlakken: relatiebeheer, de inhoudelijke werkterreinen én informatiemanagement bij rampenbestrijding.

Om uitvoering te geven aan bovenstaande conclusie komen we tot een aantal mogelijke oplossingsalternatieven waarmee we tegelijkertijd komen tot de beantwoording van de probleemstelling: ‘Op welke wijze kan de GHOR Brabant-Noord haar informatiemanagement verbeteren om zodoende een ramp adequater te kunnen bestrijden?’

Bij het formuleren van de oplossingsalternatieven stellen we in feite de vraag: ´hoe kunnen we invulling geven aan bovengenoemde conclusie?’. Het alternatief zal een oplossing moeten zijn voor onderstaande beschrijving als samenvatting van de conclusie van deelvraag drie:

Pagina 102 van 185

‘De GHOR BN zal zich door middel van actief relatiebeheer in de haarvaten van de partnerorganisaties moeten begeven om de verschillende belangen, doelstellingen en culturen te leren kennen, zodat per partner duidelijk wordt welke strategie qua werkwijze als het gaat om informatiemanagement het meest aansluit bij de partner en zodoende het meest effectief zal zijn. Daarbij moet mét de partners duidelijk gemaakt worden wie welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden hebben. Om dit te kunnen vraagt het deskundigheid met bijbehorende competenties op alledrie de vlakken: relatiebeheer, de inhoudelijke werkterreinen én informatiemanagement bij rampenbestrijding’. In bovenstaande samenvatting van de conclusie op deelvraag 3 komen de per alinea de aspecten ‘organisatie’ en ‘mensen’ naar voren. De voorgestelde werkwijze qua informatiemanagement in de eerste alinea is een keuze voor de wijze van handelen als uitgangspunt van de ‘organisatie’ van de informatievoorziening. Dit komt voort uit de verschillende deelconclusies van de dissertation. Voor de uitvoering van deze werkwijze is het bij het aspect ‘mensen’ van belang wie wat doet en vanuit welke competenties en deskundigheid. De gemaakte keuzes met betrekking tot de aspecten ‘organisatie’ en ‘mensen’ moet de benodigde samenhang tussen de aspecten van de informatievoorziening én het alignment (bij de GHOR BN en tussen GHOR BN en partners) borgen. De noodzaak voor samenhang en alignment is gebaseerd op de twee ontwikkelde figuren uit het LO. Dit alles leidt tot de volgende mogelijke oplossingsalternatieven: Om het informatiemanagement bij de GHOR Brabant-Noord te verbeteren kan de GHOR BN één van de volgende oplossingen implementeren: 1. Informatiemanager aannemen die het informatiemanagement in het netwerk gaat organiseren en beheren. Bij deze oplossing wordt een Informatiemanager bij de GHOR BN in dienst genomen die deskundig is op het vlak van informatiemanagement. Deze persoon pakt eigenstandig de regisseurs- en adviesrol op zich en gaat bij- en met de netwerkpartners het informatiemanagement organiseren en beheren. Deze persoon zal ook bekwaam moeten zijn- of worden op het gebied van relatiebeheer en voor een deel ook op de inhoudelijke werkterreinen. Daartoe zal er veel aandacht besteed moeten worden aan het delen van kennis met de medewerkers van de GHOR BN en vice versa. Daarnaast zal deze persoon deelnemen aan bovenregionale samenwerkingsverbanden. 2. Huidige medewerkers bijscholen om informatiemanagement binnen het netwerk te organiseren en beheren. Oplossing 2 houdt in dat relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren van de GHOR BN zullen worden bijgeschoold op het gebied van informatiemanagement en het thema moeten integreren in hun werk. De taken van medewerkers op het gebied van deelname aan bovenregionale samenwerkingsverbanden zullen verdeeld moeten worden. Om versnippering te voorkomen zal er veelvuldig overleg gevoerd moeten worden tussen de verschillende medewerkers om de kennis en ontwikkelingen op het gebied van informatiemanagement met elkaar te delen. Relatiebeheerders

Pagina 103 van 185

moeten bijvoorbeeld op de hoogte zijn van mogelijkheden en onmogelijkheden op het gebied van systemen, architectuur en de consequenties hiervan voor de relatie qua gebruik en financiën. 3. Informatiemanager aannemen en nauw laten samenwerken met relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren om samen het informatiemanagement in het netwerk te organiseren en beheren. Deze derde oplossing betekent dat er een Informatiemanager bij de GHOR BN wordt aangenomen die deskundig is op het vlak van informatiemanagement. Deze persoon werkt als adviseur nauw samen met de relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren in de front- en backoffice van de GHOR BN. Samen met de relatiebeheerders gaat de Informatiemanager mee naar de partners in het netwerk. Niet alleen om de relatiebeheerders te ondersteunen op het gebied van informatiemanagement, maar ook om feeling te krijgen met de cultuur, werkwijze en belangen van de verschillende partners. De rode draad uit deze bezoeken zal de Informatiemanager vervolgens kunnen vertalen naar een sluitend informatiebeleid waarin de samenhang en alignment geborgd is. Om er voor te zorgen dat informatiemanagement niet alleen iets is van de Informatiemanager, maar dat alle medewerkers van de GHOR BN het integreren in hun werkzaamheden, zal de Informatiemanager intern moeten optreden als katalysator. Daarnaast zal de Informatiemanager zal voor een deel in het werkplan moeten worden vrijgemaakt voor bovenregionale samenwerkingsverbanden op het gebied van informatiemanagement 4. Tijdelijke inhuur van externe deskundigheid op het gebied van informatiemanagement. De vierde oplossing houdt in dat er een externe deskundige wordt ingehuurd om de informatievoorziening te gaan organiseren bij de GHOR BN. Vanuit interviews met relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren en eventueel door het afleggen van een aantal bezoeken aan partners met de relatiebeheerders kan een informatiebeleidsplan worden opgesteld. Ook kan de externe deskundige een opleidingsplan schrijven voor de medewerkers van de GHOR BN ter bevordering van deskundigheid en competenties, zodat zij informatiemanagement kunnen integreren in hun werkzaamheden. Medewerkers van de GHOR BN zullen vervolgens de taken moeten verdelen en deel moeten nemen aan bovenregionale samenwerkingsverbanden op het gebied van informatiemanagement.

Pagina 104 van 185

3.6 CRITERIA VOOR KEUZE Om te bepalen welke van de alternatieven geselecteerd wordt als oplossing toetsen we de alternatieven aan criteria voor keuze. Deze criteria komen voort uit het LO en uit de verschillende onderdelen van het veldonderzoek. LO In het LO zijn de volgende criteria benoemd waar een eventuele keuze aan moet voldoen:  In het LO hebben we gezien dat het belangrijk is dat er samenhang is tussen de verschillende aspecten van de informatievoorziening. Een belangrijk aspect dat in de bedrijfskundige theorie naar voren kwam is dat de randvoorwaarde financiën (genoemd onder ‘middelen’) voldoende aanwezig moet zijn om de andere randvoorwaarden mogelijk te maken. Indirect valt hier ook het bestuurlijk aspect onder dat genoemd wordt bij het aspect ‘organisatie’. Meer concreet: “zijn er voldoende financiële middelen om de oplossing te implementeren, of bestaat de verwachting dat het bestuur de financiële middelen beschikbaar zal stellen om de oplossing te realiseren?” Dit kan een eerste criterium voor keuze zijn.  Borgen van samenhang en alignment is een tweede criterium. Het is van groot belang dat er voldoende samenhang wordt bereikt tussen de verschillende aspecten van de informatievoorziening en dat er voldoende aandacht voor alignment is. Onderzoeksrapport Vanuit het veldonderzoek is het ACIR-rapport relevant voor de criteria voor keuze:  Dit derde criterium heeft betrekking op pijler I: ‘informatiebehoefte landelijk uniform realiseren’; De GHOR BN kan aan de landelijke uniformiteit bijdragen door deel te nemen en input te leveren aan landelijke gremia. Niet alleen binnen de gremia die gaan over informatiemanagement, maar ook binnen andere (bestuurlijke) gremia en netwerken kan gepleit worden voor het bereiken van landelijke uniformiteit. Evaluaties Vanuit de evaluaties zijn de volgende criteria voor keuze geconcludeerd:  Er moeten voldoende financiële middelen beschikbaar zijn om (bijvoorbeeld) de technische middelen aan te schaffen en te onderhouden. Deze noodzaak om voldoende financiële middelen beschikbaar te hebben sluit aan bij het eerste criterium dat we vanuit de conclusie van het LO hebben geformuleerd.  In een netwerkorganisatie zal bij het organiseren van het alignment oog moeten zijn voor de wijze waarop aangesloten kan- en moet worden op de aspecten van alignment bij een netwerkpartnerorganisatie. Dit komt overeen met het tweede criterium dat vanuit het LO is geconcludeerd.  Regio overstijgende afspraken moeten sterk worden verbeterd, landelijke standaardisatie kan hierbij helpen. Ditzelfde criterium komt ook voort uit de conclusie naar aanleiding van het onderzoeksrapport (derde criterium). Interviews De interviews hebben twee belangrijke criteria voor keuze opgeleverd:  Door slim gebruik te maken van samenwerkingsverbanden op bovenregionaal- en landelijk niveau kunnen krachten gebundeld worden. Door niet alles in de eigen regio te ontwikkelen, maar snel landelijk te uniformeren kan efficiency en effectiviteit worden vergroot. Dit sluit aan bij het 3e reeds geformuleerde criterium.  Uit de interviews kwam een aantal keer naar voren dat de geringe bezetting van de GHOR BN kwetsbaar is. Zeker voor een functie op het gebied van informatiemanagement is dit een risico

Pagina 105 van 185

voor de organisatie. Continuïteit zal met betrekking tot de functie gewaarborgd moeten zijn en is daarmee een vierde criterium voor keuze. Dit brengt ons tot de volgende tabel van criteria voor keuze om de vier oplossingsalternatieven aan te toetsen: Tabel 3.5 – Criteria voor keuze

Nr. 1 2

Criterium Voldoende financiën of bestuurlijk draagvlak Borgen van samenhang en alignment

3 4

Bijdragen aan landelijke input Continuïteit binnen GHOR BN gewaarborgd

Pagina 106 van 185

3.7 TE IMPLEMENTEREN OPLOSSING In deze laatste paragraaf van hoofdstuk 3 komen we tot de uiteindelijke keuze van de oplossing welke geïmplementeerd zal worden. Met deze keuze komen we tot de uiteindelijke beantwoording van de onderzoeksvraag van deze dissertation: ‘Op welke wijze kan de GHOR Brabant-Noord haar informatiemanagement verbeteren om zodoende een ramp adequater te kunnen bestrijden?’ Om tot de uiteindelijke oplossing te komen toetsen we de vier oplossingsalternatieven aan de criteria voor keuze. Per oplossingen scoren we op de genoemde criteria. De oplossing met de hoogste score zal uiteindelijk de definitieve oplossing zijn. Als we de vier oplossingen toetsen aan de criteria voor keuze dan volgt de volgende analyse per oplossing: Oplossing 1 Informatiemanager aannemen die het informatiemanagement in het netwerk gaat organiseren en beheren. Bij deze oplossing wordt een Informatiemanager bij de GHOR BN in dienst genomen die deskundig is op het vlak van informatiemanagement. Deze persoon pakt eigenstandig de regisseurs- en adviesrol op zich en gaat bij- en met de netwerkpartners het informatiemanagement organiseren en beheren. Deze persoon zal ook bekwaam moeten zijn- of worden op het gebied van relatiebeheer en voor een deel ook op de inhoudelijke werkterreinen. Daartoe zal er veel aandacht besteed moeten worden aan het delen van kennis met de medewerkers van de GHOR BN en vice versa. Daarnaast zal deze persoon deelnemen aan bovenregionale samenwerkingsverbanden Criterium 1 Indien de GHOR BN een Informatiemanager aanneemt die het informatiemanagement in het netwerk gaat organiseren dan moeten daar voldoende financiële middelen en draagvlak van het bestuur voor zijn. Er is in een eerdere notitie, voorafgaand aan het ingaan van de Wvr geanticipeerd op de noodzaak te investeren op het gebied van informatiemanagement. Op het moment van het schrijven van de notitie was echter niet helder op welke wijze invulling aan deze financiën gegeven zou moeten worden (mensen, systemen of opleiding). Het bestuur heeft toentertijd ingestemd met het voorstel hiervoor financiële middelen structureel vrij te maken. De financiële middelen zijn dus beschikbaar en er is draagvlak vanuit van het bestuur. Criterium 2 Borgen van samenhang en alignment is niet mogelijk wanneer dit slechts bij één individu is neergelegd. Met name de kennis van de Informatiemanager aangaande de cultuur en belangen van de verschillende netwerkpartners is dan beperkt (in de haarvaten van de andere organisatie zitten). Dit geeft problemen op het gebied van alignment wat betreft het aansluiten van de GHOR BN bij de cultuur en belangen van de netwerkpartners. Criterium 3 De Informatiemanager kan in de beschikbare uren een verdeling maken tussen regionale en landelijke activiteiten. Landelijke input bieden is dus mogelijk.

Pagina 107 van 185

Criterium 4 Continuïteit is een groot probleem en risico als het informatiemanagement slechts bij één persoon belegd wordt en niemand anders binnen de GHOR BN bij het informatiemanagement betrokken wordt. Uit de toetsing van oplossing 1 aan de criteria voor keuze volgt de volgende score: Oplossing

1

Criterium voor keuze

1

2

3

4

totaal

Informatiemanager aannemen die het informatiemanagement in het netwerk gaat organiseren en beheren.

1

0

1

0

2

Oplossing 2 Huidige medewerkers bijscholen om informatiemanagement binnen het netwerk te organiseren en beheren. Oplossing 2 houdt in dat relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren van de GHOR BN zullen worden bijgeschoold op het gebied van informatiemanagement en het thema integreren in hun werk. De taken van medewerkers op het gebied van deelname aan bovenregionale samenwerkingsverbanden zullen verdeeld moeten worden. Om versnippering te voorkomen zal er veelvuldig overleg gevoerd moeten worden tussen de verschillende medewerkers om de kennis en ontwikkelingen op het gebied van informatiemanagement met elkaar te delen. Relatiebeheerders moeten bijvoorbeeld op de hoogte zijn van mogelijkheden en onmogelijkheden op het gebied van systemen, architectuur en de consequenties hiervan voor de relatie qua gebruik en financiën. Criterium 1 Idem bij oplossing 1 Criterium 2 Met name het borgen van de samenhang tussen de aspecten van de informatievoorziening is problematisch als het informatiemanagement versnipperd wordt belegd bij een aantal medewerkers. Échte deskundigheid en competenties met betrekking tot informatiemanagement bij rampenbestrijding en de regierol op dit vlak kunnen vanuit deze oplossing niet worden bereikt. Risico is dat informatiearchitecturen niet op elkaar zullen aansluiten en dat er op verschillende wijze wordt omgegaan met het informatieverzorgingproces. Criterium 3 Ook hier geldt dat er versnippering plaatsvindt als het informatiemanagement bij een aantal medewerkers is belegd. Landelijk kwalitatieve input bieden is dus onmogelijk. Criterium 4 Indien het informatiemanagement bij meerdere medewerkers wordt belegd is de continuïteit in algemene zin geborgd. Continuïteit op het vlak van de regierol op het gebied van informatiemanagement blijft echter kwetsbaar.

Pagina 108 van 185

Uit de toetsing van oplossing 2 aan de criteria voor keuze volgt de volgende score: Oplossing Criterium voor keuze 1 2 3 4 totaal

2

Huidige medewerkers bijscholen om informatiemanagement binnen het netwerk te organiseren en beheren.

1

0

0

0,5

1,5

Oplossing 3 Informatiemanager aannemen en nauw laten samenwerken met relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren om samen het informatiemanagement in het netwerk te organiseren en beheren. Deze derde oplossing betekent dat er een Informatiemanager bij de GHOR BN wordt aangenomen die deskundig is op het vlak van informatiemanagement. Deze persoon werkt als adviseur nauw samen met de relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren in de front- en backoffice van de GHOR BN. Samen met de relatiebeheerders gaat de Informatiemanager mee naar de partners in het netwerk. Niet alleen om de relatiebeheerders te ondersteunen op het gebied van informatiemanagement, maar ook om feeling te krijgen met de cultuur, werkwijze en belangen van de verschillende partners. De rode draad uit deze bezoeken zal de Informatiemanager vervolgens kunnen vertalen naar een sluitend informatiebeleid waarin de samenhang en alignment geborgd is. Om er voor te zorgen dat informatiemanagement niet alleen iets is van de Informatiemanager, maar dat alle medewerkers van de GHOR BN het integreren in hun werkzaamheden, zal de Informatiemanager intern moeten optreden als katalysator. Daarnaast zal de Informatiemanager zal voor een deel in het werkplan moeten worden vrijgemaakt voor bovenregionale samenwerkingsverbanden op het gebied van informatiemanagement Criterium 1 Idem bij oplossing 1 Criterium 2 Borgen van samenhang en alignment is mogelijk door een Informatiemanager te koppelen aan inhoudelijke werkterreineigenaren en relatiebeheerders die de netwerkpartners goed kennen (en vice versa). Kennis kan met elkaar worden gedeeld en versterkt, zowel op het gebied van informatiemanagement als op het gebied van kennis van het netwerk. De centrale rol die de Informatiemanager vervult maakt dat de samenhang tussen de aspecten van de informatievoorziening en het alignment mogelijk wordt. Criterium 3 De Informatiemanager kan in de beschikbare uren een verdeling maken tussen regionale en landelijke activiteiten. Landelijke input bieden is dus mogelijk. Verdeling van regionale, bovenregionale en landelijke input is uiteindelijk afhankelijk van de hoeveelheid beschikbare financiën en hoeveelheid geprioriteerde taken.

Pagina 109 van 185

Criterium 4 Continuïteit is mogelijk als het informatiemanagement met meerdere personen gedeeld wordt en de Informatiemanager het overzicht van activiteiten op het gebied van informatiemanagement bewaakt en documenteert. Continuïteit van deskundigheid en het bewaken van het overzicht van informatiemanagement blijft echter kwetsbaar. Oplossing

3

Criterium voor keuze

1

2

3

4

totaal

Informatiemanager aannemen en nauw laten samenwerken met relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren om samen het informatiemanagement in het netwerk te organiseren en beheren.

1

1

1

0,5

3,5

Oplossing 4 Tijdelijke inhuur van externe deskundigheid op het gebied van informatiemanagement. De vierde oplossing houdt in dat er een externe deskundige wordt ingehuurd om de informatievoorziening te gaan organiseren bij de GHOR BN. Vanuit interviews met relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren en eventueel door het afleggen van een aantal bezoeken aan partners met de relatiebeheerders kan een informatiebeleidsplan worden opgesteld. Ook kan de externe deskundige een opleidingsplan schrijven voor de medewerkers van de GHOR BN ter bevordering van deskundigheid en competenties, zodat zij informatiemanagement kunnen integreren in hun werkzaamheden. Medewerkers van de GHOR BN zullen vervolgens de taken moeten verdelen en deel moeten nemen aan bovenregionale samenwerkingsverbanden op het gebied van informatiemanagement. Criterium 1 Idem bij oplossing 1 Criterium 2 Samenhang en alignment kan worden gerealiseerd in de eerste fase van het organiseren van de informatievoorziening. Door nauw samen te werken met de inhoudelijke werkterreineigenaren en relatiebeheerders kan een gedegen informatiebeleidsplan worden opgesteld. Het probleem is echter dat de informatievoorziening vervolgens niet door deze tijdelijke persoon beheerd kan worden. Borgen van samenhang en alignment als criterium is met deze oplossing dus niet mogelijk. Criterium 3 De externe deskundige kan tijdelijk deelnemen aan bovenregionale samenwerkingsverbanden. Door de tijdelijkheid is dit echter niet wenselijk aangezien een persoon in een korte periode niet daadwerkelijk een zinvolle bijdrage kan leveren aan dergelijke samenwerkingsverbanden. Criterium 4 Continuïteit is en probleem dat inherent is aan tijdelijke inhuur van externe deskundigheid,

Pagina 110 van 185

Oplossing

4

Criterium voor keuze

1

2

3

4

totaal

Tijdelijke inhuur van externe deskundigheid op het gebied van informatiemanagement.

1

0

0

0

1

Als we de afzonderlijke oplossingen, getoetst aan de criteria voor keuze, weergeven in één totaaltabel dan komen we tot het volgende resultaat: Tabel 3.6 – Totaalscore oplossingen getoetst aan criteria voor keuze

Oplossing

Criterium voor keuze

1

2

3

4

totaal

1

Informatiemanager aannemen die het informatiemanagement in het netwerk gaat organiseren en beheren.

1

0

1

0

2

2

Huidige medewerkers bijscholen om informatiemanagement binnen het netwerk te organiseren en beheren.

1

0

0

0,5

1,5

3

Informatiemanager aannemen en nauw laten samenwerken met relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren om samen het informatiemanagement in het netwerk te organiseren en beheren.

1

1

1

1/2

3,5

4

Tijdelijke inhuur van externe deskundigheid op het gebied van informatiemanagement.

1

0

0

0

1

Vanuit de toetsing van de oplossingsalternatieven aan de criteria voor keuze is een oplossing naar voren gekomen welke antwoord geeft op de probleemstelling van deze dissertation. Deze probleemstelling was als volgt: ‘Op welke wijze kan de GHOR Brabant-Noord haar informatiemanagement verbeteren om zodoende een ramp adequater te kunnen bestrijden?’ De oplossing met de hoogste score, ofwel de oplossing welke het meest aan de criteria voldoet, is oplossing drie. Dit betekent dat oplossing drie zou moeten worden geïmplementeerd. Te implementeren oplossing als antwoord op de probleemstelling:

Pagina 111 van 185

Oplossing 3 ‘Informatiemanager aannemen en nauw laten samenwerken met relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren om samen het informatiemanagement in het netwerk te organiseren en beheren’. Deze derde oplossing betekent dat er een Informatiemanager bij de GHOR BN wordt aangenomen die deskundig is op het vlak van informatiemanagement. Deze persoon werkt als adviseur nauw samen met de relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren in de front- en backoffice van de GHOR BN. Samen met de relatiebeheerders gaat de Informatiemanager mee naar de partners in het netwerk. Niet alleen om de relatiebeheerders te ondersteunen op het gebied van informatiemanagement, maar ook om feeling te krijgen met de cultuur, werkwijze en belangen van de verschillende partners. Als regisseur zal de Informatiemanager de rode draad uit deze bezoeken vervolgens kunnen vertalen naar een sluitend informatiebeleid waarin de samenhang en alignment geborgd is. Deze persoon zal voor een deel in het werkplan worden vrijgemaakt voor bovenregionale samenwerkingsverbanden op het gebied van informatiemanagement In het volgende hoofdstuk beschrijven we het implementatieplan met betrekking tot deze oplossing. Uit deze paragraaf volgen nog twee punten als input voor het implementatieplan: 



Aangezien ook oplossing drie niet voor 100% voldoet aan de gestelde criteria, namelijk op het gebied van continuïteit in een klein team, is dit een punt om mee te nemen als input voor het implementatieplan. Uit de oplossing blijkt dat het aannemen van een Informatiemanager alleen succesvol kan zijn als dit in gezamenlijkheid met de andere medewerkers van de GHOR BN wordt opgepakt. Medewerkers zullen informatiemanagement moeten integreren in hun dagelijkse werkzaamheden. Hier zal dus bewustwording en draagvlak moeten worden gecreëerd waarbij rekening wordt gehouden met cultuuraspecten.

Pagina 112 van 185

H.4 IMPLEMENTATIEPLAN Om de oplossing daadwerkelijk te implementeren bij de GHOR BN beschrijven we in dit hoofdstuk het implementatieplan. De oplossing als antwoord op de probleemstelling luidde:

Oplossing 3 ‘Informatiemanager aannemen en nauw laten samenwerken met relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren om samen het informatiemanagement in het netwerk te organiseren en beheren’. Deze derde oplossing betekent dat er een Informatiemanager bij de GHOR BN wordt aangenomen die deskundig is op het vlak van informatiemanagement. Deze persoon werkt als adviseur nauw samen met de relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren in de front- en backoffice van de GHOR BN. Samen met de relatiebeheerders gaat de Informatiemanager mee naar de partners in het netwerk. Niet alleen om de relatiebeheerders te ondersteunen op het gebied van informatiemanagement, maar ook om feeling te krijgen met de cultuur, werkwijze en belangen van de verschillende partners. Als regisseur zal de Informatiemanager de rode draad uit deze bezoeken vervolgens kunnen vertalen naar een sluitend informatiebeleid waarin de samenhang en alignment geborgd is. Deze persoon zal voor een deel in het werkplan worden vrijgemaakt voor bovenregionale samenwerkingsverbanden op het gebied van informatiemanagement

4.1 IMPLEMENTATIESTAPPEN Vanuit bovenstaande oplossing zien we dat er een drietal concrete zaken geïmplementeerd en geborgd moeten worden: 1. aanstellen van een Informatiemanager; 2. Informatiemanager nauw laten samenwerken met de inhoudelijke werkterreineigenaren en relatiebeheerders om deze drie elementen (informatiemanagement, relatiebeheer en de inhoudelijke werkterreinen) te bundelen; 3. deelname van Informatiemanager aan bovenregionale samenwerkingsverbanden. Naast deze drie zaken zijn er in het LO en MP nog een aantal aanbevelingen gedaan voor wat betreft de implementatie. Deze beschrijven we hieronder en nummeren we door zodat we een compleet overzicht hebben van aanbevelingen voor de implementatie: LO In het LO zijn een tweetal aanbevelingen geformuleerd om bij de implementatie van de uiteindelijke oplossing rekening te houden. Dit waren de volgende aanbevelingen: 4. De keuze al dan niet tot implementatie over te gaan zal moeten worden geborgd in een bestuurlijk stuk. Het bestuur bepaalt namelijk of er voldoende middelen vrij gemaakt kunnen worden voor de implementatie van de uiteindelijke oplossing. 5. Daarnaast zal het conceptueel-netwerkinformatiemodel vanaf de implementatie verder georganiseerd en beheerd (gemanaged) moeten worden. Dit zal belegd moeten worden bij een coördinerende persoon of afdeling. Om het geheel in samenhang op te pakken zal er een informatiebeleidsplan moeten worden opgesteld. MP Los van bovenstaande drie aanbevelingen vanuit het LO kunnen we vanuit het MP ook een aantal aanbevelingen voor implementatie beschrijven. Dat zijn de volgende:

Pagina 113 van 185

Vanuit het ACIR/rapport 6. Pijler ´0´ - Beschikbaar en toegankelijk maken van de ‘in ieder geval’ benodigde informatie. De GHOR BN zal moeten investeren om dit op orde te krijgen. Dit zal op een slimme manier moeten worden georganiseerd waarbij krachten van regio’s gebundeld kunnen worden. 7. Pijler III – stok achter de deur en Pijler IV - Toezicht op de voortgang van de aanbevelingen instellen van tijdelijke onafhankelijke ‘aanjaagcommissie´. Hier heeft de GHOR BN weinig invloed op. Wel kan de GHOR BN zich uiteraard conformeren aan gestelde eisen door landelijke gremia en ook een bijdrage leveren aan het realiseren van deze eisen vanuit het leveren van inhoudelijke kennis op dit vlak. Vanuit evaluaties 8. de veelheid aan partners zal op een slimme manier gemanaged moeten worden vanuit een relatief klein GHOR Bureau. 9. regio overstijgende afspraken moeten sterk worden verbeterd, landelijke standaardisatie kan hierbij helpen. Vanuit interviews In de interviews kwamen twee punten als input voor de implementatie naar voren: 10. ´Je zou de (publieke) kennisinstellingen moeten plakken aan de netwerken van organisaties die zich in het publieke domein bewegen´. 11. in het algemeen: de interviews hebben zeer veel waardevolle aanbevelingen en tips opgeleverd om mee aan de slag te gaan op het vlak van informatiemanagement. Zorg er voor dat deze tips en aanbevelingen niet verloren gaan. Uit paragraaf ´te implementeren oplossing´ 12. Aangezien ook deze oplossing (3) niet voor 100% voldoet aan de gestelde criteria, namelijk op het gebied van continuïteit in een klein team, is dit een punt om mee te nemen als input voor het implementatieplan. 13. Uit de oplossing blijkt dat het aannemen van een Informatiemanager alleen succesvol kan zijn als dit in gezamenlijkheid met de andere medewerkers van de GHOR BN wordt opgepakt. Medewerkers zullen informatiemanagement moeten integreren in hun dagelijkse werkzaamheden. Hier zal dus bewustwording en draagvlak moeten worden gecreëerd waarbij rekening wordt gehouden met cultuuraspecten. In de volgende tabel is te zien op welke wijze de implementatiepunten worden opgepakt. Tabel 4.1 – Vertaling implementatiepunten naar acties

1.

aanstellen van een Informatiemanager;

2.

Informatiemanager nauw laten samenwerken met de inhoudelijke werkterreineigenaren en relatiebeheerders om deze drie elementen te bundelen; deelname van Informatiemanager aan bovenregionale samenwerkingsverbanden. De keuze al dan niet tot implementatie over te gaan zal moeten worden geborgd in een bestuurlijk stuk. Het bestuur bepaalt namelijk of er voldoende middelen vrij

3. 4.

Opstellen functiebeschrijving, werving, selectie, aanname Positionering in organigram Zaken opnemen in functiebeschrijving Borging in Regionaal Beleidsplan Veiligheidsregio en

Pagina 114 van 185

5.

6.

7.

8.

gemaakt kunnen worden voor de implementatie van de uiteindelijke oplossing. Daarnaast zal het conceptueel-netwerkinformatiemodel vanaf de implementatie verder georganiseerd en beheerd (gemanaged) moeten worden. Dit zal belegd moeten worden bij een coördinerende persoon of afdeling. Om het geheel in samenhang op te pakken zal er een informatiebeleidsplan moeten worden opgesteld. Pijler ´0´ - Beschikbaar en toegankelijk maken van ‘in ieder geval’ benodigde informatie. De GHOR BN zal moeten investeren om dit op orde te krijgen. Dit zal op een slimme manier georganiseerd moeten worden waarbij krachten van regio’s gebundeld kunnen worden. Pijler III – stok achter de deur en Pijler IV - Toezicht op de voortgang van de aanbevelingen instellen van tijdelijke onafhankelijke ‘aanjaagcommissie´. Hier heeft de GHOR BN weinig invloed op. Wel kan de GHOR BN zich uiteraard conformeren aan gestelde eisen door landelijke gremia en ook een bijdrage leveren aan de totstandkoming van deze eisen vanuit het leveren van inhoudelijke kennis op dit vlak. de veelheid aan partners zal op een slimme manier gemanaged moeten worden vanuit een relatief klein GHOR Bureau.

9.

regio overstijgende afspraken moeten sterk verbeterd worden, landelijke standaardisatie kan hierbij helpen.

10.

´Je zou de (publieke) kennisinstellingen moeten plakken aan de netwerken van organisaties die zich in het publieke domein bewegen´.

11.

in het algemeen: de interviews hebben zeer veel waardevolle aanbevelingen en tips opgeleverd om mee aan de slag te gaan op het vlak van informatiemanagement. Zorg er voor dat deze tips en aanbevelingen niet verloren gaan.

12.

Aangezien ook deze oplossing (3) niet voor 100% voldoet aan de gestelde criteria, namelijk op het gebied van continuïteit in een klein team, is dit een punt om mee te nemen als input voor het implementatieplan.

Meerjarenbeleidsplan GHOR BN Zaken opnemen in functiebeschrijving

Aantal zaken opnemen als hoofdprioriteit in werkplan Informatiemanager Conformeren aan landelijke eisen door Prestatie-Indicatoren m.b.t. informatiemanagement op te nemen in beleidsplannen Verbinding zoeken met relatiebeheerders, positionering in organigram Deelname aan bovenregionale samenwerkingsverbanden opnemen in functiebeschrijving Onderzoeken van mogelijkheden op dit vlak als hoofdprioriteit in werkplan Informatiemanager opnemen Scannen van tips en aanbevelingen uit interviews en deze vertalen naar informatiebeleid. Dit opnemen als hoofdprioriteit in werkplan Informatiemanager Positionering in organigram

Pagina 115 van 185

13.

Uit de oplossing blijkt dat het aannemen van een Informatiemanager alleen succesvol kan zijn als dit in gezamenlijkheid met de andere medewerkers van de GHOR BN wordt opgepakt. Medewerkers zullen informatiemanagement moeten integreren in hun dagelijkse werkzaamheden. Hier zal dus bewustwording en draagvlak moeten worden gecreëerd waarbij rekening wordt gehouden met cultuuraspecten.

Creëren van bewustwording en draagvlak onder medewerkers GHOR BN

Hieruit vloeien in onderstaande tabel een aantal implementatiestappen voort waarbij de verschillende punten per stap geclusterd zijn.

Tabel 4.2 – Implementatiestappen

A.

Borging in Regionaal Beleidsplan Veiligheidsregio en Meerjarenbeleidsplan GHOR BN

B.

Positionering in organigram

C.

Zaken opnemen in functiebeschrijving

De keuze al dan niet tot implementatie over te gaan zal moeten worden geborgd in een bestuurlijk stuk. Het bestuur bepaalt namelijk of er voldoende middelen vrij gemaakt kunnen worden voor de implementatie van de uiteindelijke oplossing. Pijler III – stok achter de deur en Pijler IV Toezicht op de voortgang van de aanbevelingen instellen van tijdelijke onafhankelijke ‘aanjaagcommissie´. Hier heeft de GHOR BN weinig invloed op. Wel kan de GHOR BN zich uiteraard conformeren aan gestelde eisen door landelijke gremia en ook een bijdrage leveren aan de totstandkoming van deze eisen vanuit het leveren van inhoudelijke kennis op dit vlak. Informatiemanager nauw laten samenwerken met de inhoudelijke werkterreineigenaren en relatiebeheerders om deze drie elementen te bundelen; de veelheid aan partners zal op een slimme manier gemanaged moeten worden vanuit een relatief klein GHOR Bureau. Aangezien ook deze oplossing (3) niet voor 100% voldoet aan de gestelde criteria, namelijk op het gebied van continuïteit in een klein team, is dit een punt om mee te nemen als input voor het implementatieplan. deelname van Informatiemanager aan bovenregionale samenwerkingsverbanden. Daarnaast zal het conceptueelnetwerkinformatiemodel vanaf de implementatie verder georganiseerd en beheerd (gemanaged) moeten worden. Dit zal belegd moeten worden

Pagina 116 van 185

D. E.

F.

Opstellen functiebeschrijving, werving, selectie, aanname Aantal zaken opnemen als hoofdprioriteit in werkplan Informatiemanager

Creëren van bewustwording en draagvlak onder medewerkers GHOR BN

bij een coördinerende persoon of afdeling. Om het geheel in samenhang op te pakken zal er een informatiebeleidsplan moeten worden opgesteld. regio overstijgende afspraken moeten sterk verbeterd worden, landelijke standaardisatie kan hierbij helpen. aanstellen van een Informatiemanager; Pijler ´0´ - Beschikbaar en toegankelijk maken van ‘in ieder geval’ benodigde informatie. De GHOR BN zal moeten investeren om dit op orde te krijgen. Dit zal op een slimme manier georganiseerd moeten worden waarbij krachten van regio’s gebundeld kunnen worden. ´Je zou de (publieke) kennisinstellingen moeten plakken aan de netwerken van organisaties die zich in het publieke domein bewegen´. in het algemeen: de interviews hebben zeer veel waardevolle aanbevelingen en tips opgeleverd om mee aan de slag te gaan op het vlak van informatiemanagement. Zorg er voor dat deze tips en aanbevelingen niet verloren gaan. Uit de oplossing blijkt dat het aannemen van een Informatiemanager alleen succesvol kan zijn als dit in gezamenlijkheid met de andere medewerkers van de GHOR BN wordt opgepakt. Medewerkers zullen informatiemanagement moeten integreren in hun dagelijkse werkzaamheden. Hier zal dus bewustwording en draagvlak moeten worden gecreëerd waarbij rekening wordt gehouden met cultuuraspecten.

A. Borging in Regionaal Beleidsplan Veiligheidsregio en Meerjarenbeleidsplan GHOR BN Parallel met de andere implementatiestappen zal het aannemen van een Informatiemanager en de voorgestelde werkwijze geborgd moeten worden in de organisatie door middel van een bestuurlijk stuk. Het is immers een structurele functie. Platform voor de borging voor de GHOR BN is het Regionaal Beleidsplan Veiligheidsregio Brabant-Noord 2011-2014 dat in het derde kwartaal 2011 wordt opgesteld. Het Regionaal Beleidsplan Veiligheidsregio Brabant-Noord 2011-2014 is het kader voor het op te stellen Meerjarenbeleidsplan GHOR BN 2011-2014 waarin de GHOR BN nog concreter aangeeft wat de doelstellingen zijn en hoe zij deze wil gaan bereiken. In dit Meerjarenbeleidsplan GHOR BN 2011-2014 kunnen ook de Prestatie-Indicatoren wat betreft informatiemanagement worden opgenomen. Het Regionaal Beleidsplan Veiligheidsregio BrabantNoord 2011-2014 zal worden vastgesteld door het bestuur van de Veiligheidsregio Brabant-Noord en het Meerjarenbeleidsplan GHOR BN 2011-2014 zal door de Veiligheidsdirectie Brabant-Noord worden vastgesteld en ter info naar het bestuur van de Veiligheidsregio Brabant-Noord.

Pagina 117 van 185

Wie: Wanneer:

Beleidsadviseur GHOR BN september – november 2011

B. Positionering in organigram Een juiste positionering van de Informatiemanager is cruciaal voor het succes van de GHOR BN op het gebied van informatiemanagement. Voor het aanbrengen van de samenhang in de informatievoorziening en het bereiken van het juiste alignment binnen de GHOR BN en tussen de GHOR BN en haar partners is het essentieel de Informatiemanager de juiste verbinding te laten maken met de inhoudelijke werkterreineigenaren en de relatiebeheerders van de GHOR BN. De relatiebeheerders kennen namelijk de cultuur en belangen van het uitgebreide netwerk aan partners. De Informatiemanager zal, vanuit de haarvaten van de partnerorganisaties, aansluiting moeten weten te vinden tussen de cultuur, belangen en doelstellingen van de GHOR BN enerzijds en de cultuur, belangen en doelstellingen van de partners anderzijds. De veelheid aan partners vraagt een slimme combinatie van informatiemanagement en relatiebeheer wat elkaar kan versterken. Een juiste positionering betekent concreet dat de Informatiemanager in het organigram van de GHOR BN wordt gepositioneerd als ondersteunende dienst en daarmee gelinked is aan alle werkterreinen en relaties. In het kader van continuïteit zal de Informatiemanager formeel in dienst komen van het robuustere Shared Service Center van de GGDHvB: Hét Service Centrum’ (HSC). Hierdoor is bij uitval of verloop continuïteit gegarandeerd. De Informatiemanager zal wel actief kennis moeten overdragen naar HSC, zodat de andere Informatiemanagers van HSC de GHOR BN ook steeds beter leren kennen. Dit is immers noodzakelijk om daadwerkelijk in te vallen bij een continuïteitsprobleem. De Informatiemanager zal in het kader van inhoudelijke noodzakelijkheid (werkterreinen én de relaties van de GHOR BN kennen) fysiek- en functioneel gepositioneerd zijn bij de GHOR BN. In feite huurt de GHOR BN dan de dienst in van HSC. Hieronder schetsen we eerst het oude en vervolgens het nieuwe organigram:

Figuur 4.1 – Organigram GHOR BN zonder Informatiemanager

Pagina 118 van 185

Directeur GHOR Het servicecentrum Bureauhoofd GHOR Financiën Secretariaat

Personeelszaken

Beleid , bestuur en projecten

ICT automatisering

OTO

Communicatie

Logistiek

Informatiemanager

Relatiebeheer en advies SMH

PG

PSH

ZC

Figuur 4.2 – Organigram GHOR BN met Informatiemanager

Wie: Wanneer:

Bureauhoofd GHOR BN en Manager HSC augustus 2011

C. Zaken opnemen in functiebeschrijving In de functiebeschrijving zullen een aantal zaken moeten worden opgenomen, dat zijn o.a.:  deelname van Informatiemanager aan bovenregionale samenwerkingsverbanden. De Informatiemanager zal de persoon zijn die vanuit de GHOR BN deelneemt aan bovenregionale samenwerkingsverbanden. Waar dat nu versnipperd gebeurd vanuit de GHOR BN zullen deze activiteiten straks belegd worden bij één centrale persoon. De verwachting is dat dit gezien een ander punt dat we hebben meegenomen naar de implementatie: ‘regio overstijgende afspraken moeten sterk verbeterd worden, landelijke standaardisatie kan hierbij helpen’, alleen maar meer zal worden. Waar de GHOR BN zich nu gemiddeld twee uur per week met bovenregionale samenwerkingsverbanden bezig houdt zal dat naar verwachting in de toekomst één dag in de week zijn, acht uur dus. Deze acht uur zullen in de functiebeschrijving moeten worden opgenomen in het kader van deelname aan bovenregionale samenwerkingsverbanden. 

Daarnaast zal het conceptueel-netwerkinformatiemodel vanaf de implementatie verder georganiseerd en beheerd (gemanaged) moeten worden. Dit zal belegd moeten worden bij een coördinerende persoon of afdeling. Om het geheel in samenhang op te pakken zal er een informatiebeleidsplan moeten worden opgesteld. Deze taak zal de verantwoordelijkheid zijn van de aan te nemen Informatiemanager. Organiseren van de informatievoorziening betekent invulling geven aan de aspecten van het conceptueelnetwerkinformatiemodel, waarbij de juiste alignment een voorwaarde is. Het beheren van het conceptueel-netwerkinformatiemodel betekent dat dit een continu en cyclisch proces is. In feite de core-business van de Informatiemanager. Concreet zal er een informatiebeleidsplan voor de GHORBN moeten worden opgesteld waarin aandacht is voor alle aspecten van de informatievoorziening en mogelijk daaruit voortvloeiende kosten voor bijvoorbeeld systemen en opleidingen. Dit kan dan de basis zijn voor verdere ontwikkelingen van het informatiemanagement bij

Pagina 119 van 185

de GHOR BN, waarbij benodigde (financiële) besluiten kunnen worden voorgelegd aan het bestuur van de Veiligheidsregio of de landelijke gremia. Dit alles zal expliciet moeten worden opgenomen in de functiebeschrijving. Wie: Bureauhoofd GHOR BN en Personeelsadviseur GHOR BN Wanneer: september 2011

D. Opstellen functiebeschrijving, werving, selectie, aanname Met de input onder het vorige implementatiepunt kan de functiebeschrijving voor de Informatiemanager worden opgesteld. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van voorbeelden uit andere Veiligheidsregio’s. Deze dissertation biedt uiteraard ook de nodige input. Na het opstellen van de functiebeschrijving zal deze gewogen moeten worden en volgt er een inschaling voor de functie. Werving en selectie zal vanuit HSC plaatsvinden, aangezien de Informatiemanager daar formeel in dienst komt. Uiteraard zullen een aantal medewerkers vanuit de GHOR BN deel uitmaken van de selectiecommissie voor de inhoudelijke- en teamaspecten. Wie: Personeelsadviseur GHOR BN, manager HSC, Bureauhoofd GHOR BN en selectiecommissie Wanneer: september – december 2011

E. Aantal zaken opnemen als hoofdprioriteit in werkplan Informatiemanager Net als iedere medewerker van de GHOR BN zal de Informatiemanager gaan werken vanuit een individueel werkplan. In het werkplan 2012 van de Informatiemanager zullen de volgende zaken in ieder moeten worden opgenomen:  Speerpunt zal zijn om ‘in ieder geval’ benodigde informatie snel beschikbaar en toegankelijk te maken. De Informatiemanager kan een zogenaamde projecttafel starten waar alle inhoudelijke werkterreineigenaren en relatiebeheerders aan deelnemen. Aan deze projecttafel kan een inventarisatie gemaakt worden van ‘in ieder geval’ benodigde informatie. Van daaruit kan vervolgens worden bepaald welke informatie prioriteit heeft, hoe we aan de informatie kunnen komen, bij welke partner, etc. Deze prioriteitenlijst kan vervolgens door de Informatiemanager worden gebruikt als ‘kompas’ voor de activiteiten in 2012.  Een eerste taak in het werkplan 2012 voor de Informatiemanager zal zijn om de bevindingen uit deze dissertation te analyseren en de aanbevelingen of tips te verwerken in beleidskaders en als mogelijke activiteiten in het werkplan 2012 van de Informatiemanager of andere medewerkers van de GHOR BN.  Een derde punt om op te nemen in het werkplan 2012 van de Informatiemanager is de taak om in een vroeg stadium te investeren in relatiebeheer met organisaties waar de GHOR BN profijt van kan hebben op het gebied van informatiemanagement en nu misschien nog niet kent. Hierbij kan gedacht worden aan publieke kennisinstellingen, maar ook aan commerciële bedrijven die zich bezig houden met het thema rampenbestrijding, GHOR en informatiemanagement. Wie: Beleidsadviseur GHOR BN en Bureauhoofd GHOR BN Wanneer: oktober 2011

F. Creëren van bewustwording en draagvlak onder medewerkers GHOR BN Informatiemanagement moet integraal onderdeel uitmaken van de werkzaamheden van alle medewerkers van de GHOR BN. Het bestuur heeft financiële middelen beschikbaar gesteld en het is een van de speerpunten van het strategisch beleid in de komende jaren. Het is voor het welslagen van

Pagina 120 van 185

de investering van belang dat juist ook de medewerkers van de GHOR BN het belang van informatiemanagement onderschrijven en dat er draagvlak is voor de functie van Informatiemanager. Er moet bewustwording zijn voor het feit dat ‘informatiemanagement iets is van ons allemaal’. Hiervoor zal in het implementatietraject aandacht moeten zijn voor actieve communicatie- en kennisdeling met de medewerkers van de GHOR BN. Hierbij moet aandacht zijn voor cultuuraspecten. Wie: Bureauhoofd GHOR BN, Beleidsadviseur GHOR BN, Communicatieadviseur GHOR BN en medewerkers GHOR BN Wanneer: september 2011 Naast bovenstaande stappen zal er formeel een ‘GO’ moeten zijn voor het implementatieplan van de opdrachtgever, in dit geval het Bureauhoofd GHOR BN. Daarnaast zal er een verantwoording moeten zijn voor de kosten en opbrengsten om het rendement van de oplossing te bepalen. Dit zal duidelijk moeten worden na een vast te stellen evaluatiemoment. Dit levert de volgende extra stappen voor wat betreft de implementatie van de oplossing op:

0. Implementatieplan voorleggen aan opdrachtgever voor een ‘GO’ De dissertation zal direct na afronding worden voorgelegd aan het Bureauhoofd GHOR BN ter besluitvorming. De financiële middelen zijn beschikbaar, maar de economische situatie kan natuurlijk altijd anders doen besluiten. Wat het zwaartepunt in de besluitvorming zal zijn is de vraag of het Bureauhoofd GHOR BN in zal stemmen met de voorgestelde werkwijze met betrekking tot de Informatiemanager, met alle consequenties van dien. Denk hierbij aan de voorgestelde positionering van de Informatiemanager, deelname aan bovenregionale samenwerkingsverbanden en de nauwe samenwerking met de inhoudelijke werkterreineigenaren en relatiebeheerders. Wie: Beleidsadviseur GHOR BN en Bureauhoofd GHOR BN Wanneer: augustus 2011

G. Evaluatiemoment met betrekking tot verantwoording kosten en opbrengsten Het bestuur van de Veiligheidsregio Brabant-Noord heeft al eerder ingestemd met het vrijmaken van financiële middelen om te investeren in informatiemanagement. Hoogte van de beschikbare middelen welke toen zijn vastgesteld komen ruim overeen met één formatieplaats. Aangezien het een redelijke pioniersfunctie is, is het raadzaam te starten met maximaal één formatieplaats. Gaandeweg het jaar 2012 zal vanuit een evaluatie moeten blijken of dat voldoende is en wat het rendement van de investering is. Het resultaat is moeilijk in waarde uit te drukken. De constatering vanuit alle conclusies en aanbevelingen in deze dissertation dát er geïnvesteerd moet worden in informatiemanagement, en dat dit bij een coördinerende persoon met de juiste deskundigheid en competenties moet liggen om de voorgestelde werkwijze in de dissertation uit te voeren is evident. Concrete Prestatie-Indicatoren welke ook voor informatiemanagement moeten worden geformuleerd zullen met de Informatiemanager worden opgesteld. Pas daarna kunnen de resultaten meer meetbaar gemaakt worden. Bij een eerste evaluatiemoment met de Informatiemanager kan dit punt verder worden geconcretiseerd, waarna mogelijk een nulmeting volgt op de dan geformuleerde Prestatie-Indicatoren. Wie: Bureauhoofd GHOR BN, Beleidsadviseur GHOR BN en Manager HSC met Informatiemanager Wanneer: juni 2012

Pagina 121 van 185

De afzonderlijke stappen leiden tot het volgende implementatieschema: Tabel 4.3 – Implementatieschema

IMPLEMENTATIESCHEMA wat wie 0. Implementatieplan voorleggen Beleidsadviseur GHOR BN en aan opdrachtgever voor een ‘GO’ Bureauhoofd GHOR BN A. Borging in Regionaal Beleidsplan Beleidsadviseur GHOR BN Veiligheidsregio en Meerjarenbeleidsplan GHOR BN

B. Positionering in organigram C. Zaken opnemen in functiebeschrijving D. Opstellen functiebeschrijving, werving, selectie, aanname E. Aantal zaken opnemen als hoofdprioriteit in werkplan Informatiemanager F. Creëren van bewustwording en draagvlak onder medewerkers GHOR BN G. Evaluatiemoment met betrekking tot verantwoording kosten en opbrengsten

Bureauhoofd GHOR BN en Manager HSC Bureauhoofd GHOR BN en Personeelsadviseur GHOR BN

wanneer augustus 2011 september – november 2011 (parallel aan onderstaande stappen) augustus 2011 september 2011

Personeelsadviseur GHOR BN, manager HSC, Bureauhoofd GHOR BN en selectiecommissie Beleidsadviseur GHOR BN en Bureauhoofd GHOR BN

september – december 2011

Bureauhoofd GHOR BN, Beleidsadviseur GHOR BN, Communicatieadviseur GHOR BN en medewerkers GHOR BN Bureauhoofd GHOR BN, Beleidsadviseur GHOR BN en Manager HSC met Informatiemanager

september 2011

oktober 2011

juni 2012

Pagina 122 van 185

4.2 RISICO’S BIJ IMPLEMENTATIE Hieronder volgt een overzicht met betrekking tot mogelijke risico’s per implementatiepunt en wat er aan gedaan kan worden om deze risico’s te beperken: 0. Implementatieplan voorleggen aan opdrachtgever voor een ‘GO’ Risico is dat er geen ‘GO’ wordt gegeven door de opdrachtgever. Om dit risico te beperken is een actieve overdracht en toelichting op de dissertation nodig. Mocht er onverhoopt geen ‘GO’ komen, dan zal met de opdrachtgever besproken worden wat hiervan de redenen zijn en zal opnieuw naar oplossingsalternatieven als antwoord op de probleemstelling gekeken moeten worden. A. Borging in Regionaal Beleidsplan Veiligheidsregio en Meerjarenbeleidsplan GHOR BN Risico is dat de bevindingen en aanbevelingen qua informatiemanagement wel worden opgenomen in de plannen, maar dat het bestuur deze plannen niet accordeert. Om dit risico te beperken kan deze dissertation, of een samenvatting daarvan, als bijlage worden opgenomen in de genoemde plannen, of afzonderlijk worden gepresenteerd aan het bestuur. Dit kan bijdragen aan kennis- en draagvlak met betrekking tot het onderwerp. B. Positionering in organigram Risico van de positionering van de Informatiemanager bij HSC is dat de Informatiemanager wordt opgeslokt door andere taken welke bij deze persoon worden neergelegd. Zeker bij een containerbegrip als informatiemanagement is dit een denkbaar risico. Om dit risico te beperken zal de GHOR BN moeten benadrukken waarom het van belang is de Informatiemanager functioneel vanuit de GHOR BN aan te sturen en moeten hierover duidelijke afspraken gemaakt worden met HSC. De veelheid aan taken op het gebied van informatiemanagement, alleen al bij de GHOR BN, vraagt een gegarandeerde tijdsinvestering van de Informatiemanager voor de taken bij de GHOR BN. Het benadrukken van dit belang kan, ook hier weer, door de bevindingen uit de dissertation te koppelen aan de werving- en selectie procedure van de Informatiemanager. C. Zaken opnemen in functiebeschrijving Risico is dat niet alle elementen worden opgenomen in de functiebeschrijving. Om dit risico te beperken zullen we de personeelsadviseur en manager HSC vroeg in het traject betrekken om de input van de GHOR BN onderbouwd te verwerken in een op te stellen functiebeschrijving. D. Opstellen functiebeschrijving, werving, selectie, aanname Een risico is dat uiteindelijk toch niet de geschikte persoon voor de functie wordt geworven. Om dit risico te beperken zal de GHOR BN actief deel uitmaken van de werving- en selectieprocedure en zitting hebben in de selectiecommissie. E. Opnemen als hoofdprioriteit in werkplan Informatiemanager Risico is dat de Informatiemanager wordt opgeslokt door een grote diversiteit aan taken. Om dit te voorkomen zal de Beleidsadviseur GHOR BN samen met het Bureauhoofd GHOR BN ‘verplichte’ kaders meegeven voor het werkplan 2012 van de Informatiemanager. In de personeelsgesprekscyclus zal dit werkplan vervolgens de basis zijn voor doelstelling-, voortgang- en beoordelingsgesprekken met de Informatiemanager. De aansturing en bewaking van het takenpakket zal dus expliciet komen te liggen onder verantwoordelijkheid van Bureauhoofd GHOR BN in samenwerking met de Beleidsadviseur GHOR BN.

Pagina 123 van 185

F. Creëren van bewustwording en draagvlak onder medewerkers GHOR BN Door andere prioriteiten, cultuuraspecten of andere redenen bestaat er het risico dat er geen- of weinig draagvlak ontstaat voor het thema informatiemanagement. Om dit risico te beperken zal het communicatietraject zorgvuldig moeten verlopen en kunnen medewerkers gefaciliteerd worden in enerzijds het vrijmaken van beschikbare uren in het werkplan 2012 met betrekking tot het thema en anderzijds door een basisscholing te organiseren op het vlak van informatiemanagement dat concrete handvatten biedt voor hun dagelijkse werkzaamheden. G. Evaluatiemoment met betrekking tot verantwoording kosten en opbrengsten Risico is dat uit de evaluatie blijkt dat er weinig rendement is, of dat niet helder is wat het rendement is. Dit risico kan worden beperkt door in een vroeg stadium concreet wordt gemaakt wat de gewenste resultaten van de functie zijn en dat deze vertaald worden naar concrete doelstellingen in het Jaarplan 2012 van de GHOR BN om zodoende de voortgang op de te realiseren doelstellingen te bewaken.

Pagina 124 van 185

H.5 REFLECTIE In dit hoofdstuk reflecteer ik op de dissertation. De reflectie is opgesplitst in een reflectie op het LO en een reflectie op het MP. Daarnaast gaat de reflectie in op mijn leerdoelen en op mijn persoonlijke leerstijl. Op 1 september 2009 ben ik in dienst getreden bij de GHOR BN. Tegelijkertijd begon daarmee fase 3 van de MBA-opleiding en ging ik me oriënteren op een mogelijk onderwerp voor de dissertation. Alhoewel rampenbestrijding en crisisbeheersing mij vanuit eerdere stages en vrijwilligerswerk, respectievelijk bij de Federatie van het Internationale Rode Kruis in Guatemala en Slachtofferhulp in Zuid-Afrika niet geheel onbekend was, was de GHOR voor mij onontgonnen terrein. Het brede netwerk van de GHOR en de vele afkortingen maken het een wereld op zich. Het thema informatiemanagement als knelpunt in de rampenbestrijding was een terugkerend thema in de contacten die ik opdeed en de beleidsvelden waar ik mee aan de slag ging. Aangezien mijn doel van de dissertation was om een daadwerkelijke verbetering te realiseren bij de GHOR BN werd informatiemanagement dan ook het thema dat ik wilde oppakken. Leerdoelen welke ik aan de voorkant van de dissertation heb gesteld waren: 1. niet teveel zijwegen bewandelen, snelle afbakening van het thema; 2. betrekken van anderen bij de dissertation om draagvlak voor implementatie te vergroten; 3. inhoudelijk leerdoel: het containerbegrip informatiemanagement afpellen om knelpunten qua informatiemanagement gericht te kunnen verbeteren; 4. logische en bruikbare verbinding maken van LO naar MP. Hieronder reflecteer ik eerst op het LO, vervolgens op het MP en tot slot op de gestelde leerdoelen.

5.1 REFLECTIE OP LO In mijn oriëntatie op het thema informatiemanagement om het LO op te gaan bouwen heb ik met betrekking tot het containerbegrip ‘informatiemanagement’ heel veel zijwegen bewandeld. Het was onmogelijk dat ik, als leek op het gebied van informatiemanagement, meteen zou kunnen inzoomen op de kern van het thema informatiemanagement in relatie tot rampenbestrijding en crisisbeheersing. De tegenstrijdigheid was dat je op het onderwerp eerst heel ver moest gaan divergeren om uiteindelijk te begrijpen wat de totale samenhang van de verschillende subthema’s van informatiemanagement waren, om vervolgens te kúnnen convergeren naar de relevante kern(en). In mijn leerstijl van observeerder was dit aanvankelijk prettig. Al oriënterend kon ik rustig aan grip krijgen op het onderwerp en begon ik de verbanden te zien. De oriëntatie heeft echter wel lang geduurd. Het bleek een breder containerbegrip te zijn dan ik van tevoren had gedacht. Waar ik vermoedde dat informatiemanagement met name zou gaan over procesmanagement, ICT en communicatie bleken er juist veel andere aspecten van belang te zijn. Dit kwam ik gaandeweg het LO vorderde zeker tegen. Kenmerk van de GHOR is dat het een netwerkorganisatie is. Je krijgt dus, naast informatiemanagement, vooral ook te maken met aspecten die verband houden met netwerkmanagement. Het gaat daarbij om zaken als cultuur, belangen en aanwezige competenties bij partnerorganisaties in het krachtenveld van de GHOR BN. Leerpunt met betrekking tot het te lang divergeren-convergeren is dat je aan het begin van de oriëntatie beter kunt investeren in een drietal gesprekken met deskundigen op het thema om zo sneller tot de kern te komen. Deskundigen weten welke documenten het meest actueel- en het meest bruikbaar zijn. Je kunt dan veel sneller tot de juiste afbakening komen.

Pagina 125 van 185

Wat tussen het LO en het MP erg geholpen heeft waren de gesprekken met Toine van den Heuvel, internal van BSN en het interview met Toon Abcouwer, docent informatiemanagement aan de Universiteit van Amsterdam. Zij wisten mij op het goede spoor te brengen voor de verdere opzet van het MP. Met name de aanbevelingen op het gebied van het Negenvlaksmodel en de verbreding van het onderzoek naar het krachtenveld van de GHOR BN brachten mij tot andere inzichten voor de aanpak.

Pagina 126 van 185

5.2 REFLECTIE OP MP In het plan van aanpak lag de focus met name op de sectie GHOR en de GHOR BN zelf. In het LO verschoof dit veel meer naar een externe oriëntatie. Wat is nu werkelijk het krachtenveld waar je als GHOR mee te maken hebt? De opzet van het MP is hierdoor ook gewijzigd. In plaats van interne interviews en externe enquêtes heeft het MP zich gericht op diepte-interviews met sleutelorganisaties in het netwerk van de GHOR BN. Alhoewel de interviews veel tijd vergden qua voorbereiding, uitvoering en verwerking, waren deze zeer waardevol voor de dissertation. Sterker nog, zonder de interviews heeft de rest van de dissertation ook geen waarde. Leerpunt voor mij was het besef van het voordeel dat je hebt als je een dergelijk interview opneemt en later pas uitwerkt. Daar ben je dan wel een aantal uur mee bezig, maar tijdens het schrijven en terugluisteren hoor je opvallend veel zaken welke je niet hoort als je tijdens het interview meeschrijft. Deze manier van werken zal ik vaker gaan toepassen. Een ander leerpunt is geweest dat je door een dergelijk onderzoek planmatig en grondig uit te voeren veel meer inhoud kunt geven aan een bepaalde keuze of besluit. Dit heeft in deze dissertation vooral betrekking op het implementatieplan. Waar vanuit de conclusie lijkt alsof de probleemstelling simpel kan worden opgelost door een Informatiemanager aan te nemen, blijkt uit de implementatie dat er nog heel veel keuzes te maken zijn als het gaat om de juiste positionering van een dergelijke functie, de gewenste werkwijze om de samenhang en alignment te waarborgen en het standpunt dat de Informatiemanager ook vooral bovenregionaal de samenwerking moet gaan zoeken. Door deze aspecten vanuit grondig onderzoek helder te hebben kan dit al aan de voorkant verwerkt worden in een op te stellen functiebeschrijving. In het begin ben ik vooral zelf met de dissertation aan de slag gegaan. In het MP werd de interactie met anderen in de interviews uiteraard veel sterker. Zoals gezegd is een leerpunt dat je deze interactie beter al in het begin van het traject kunt opzoeken. Van grote waarde bleek het uitvoeren van de interviews, het sparren met een aantal collega’s en het voorleggen van het LO aan het Netwerk Informatievoorziening van GHOR Nederland. Hierdoor ontstonden weer nieuwe inzichten en merkte ik ook dat het thema breed leeft in de andere Veiligheidsregio’s, meer nog dan ik verwacht had. Het enthousiasme van leden van de projectgroep om mee te lezen en mee te denken motiveerde mij om er een gedegen en vooral ook praktisch stuk van te maken dat bruikbaar zal zijn voor de GHOR BN en mogelijk andere Veiligheidsregio’s. Met name het implementatieplan heb ik getracht zo concreet als mogelijk op te stellen, zodat men er daadwerkelijk mee aan de slag kan. Door mijzelf in het implementatieplan een rol toe te bedelen kan ik de voortgang op de achtergrond bewaken en de inhoudelijke gedachte achter de functie van de Informatiemanager toelichten.

Pagina 127 van 185

5.3 REFLECTIE OP LEERDOELEN Hieronder volgt, voortvloeiend uit bovenstaande toelichting, de reflectie op de gestelde leerdoelen: 1. niet teveel zijwegen bewandelen, snelle afbakening van het thema: Dit bleek bij het containerbegrip ‘informatiemanagement’ toch moeilijker dan gedacht. Ik heb getracht via internet zo snel als mogelijk te komen tot een overzicht van de meest bruikbare literatuur op het thema. Deze boeken heb ik vervolgens doorgelezen. Alhoewel de boeken afzonderlijk veel informatie opleverden, de rode draad door de boeken heen was moeilijk te bepalen. Dit kwam doordat de boeken allen een verschillende focus hadden. Zo was het ene boek bijvoorbeeld heel ICT-gericht en was het andere boek juist gericht op procesmanagement en informatiestromen. Uiteindelijk heb ik in het Negenvlaksmodel en het ontwikkelde conceptueel-netwerkinformatiemodel de juiste kapstok gevonden om het onderzoek voort te zetten. Zoals eerder gezegd is het raadzaam de volgende keer te investeren in een aantal interviews met deskundigen op het thema om zodoende sneller tot afbakening te komen. Deze aanpak zal ik voortaan ook in mijn dagelijkse werkzaamheden integreren wat tijdswinst oplevert en aan de kwaliteit van de inhoud ten goede zal komen. Het begrip ‘ActionLearning’ heeft in dit verband de betekenis dat ik heb ervaren dat het juist tijd (en inhoud) oplevert als je anderen in een vroeg stadium al actief betrekt bij een probleemstelling of project. In die zin zal ik de leerstijl van observeerder wat meer moeten gaan verschuiven naar de activistische leerstijl waarbij ik eerder het contact met anderen opzoek om te gaan brainstormen over het onderwerp. 2. betrekken van anderen bij de dissertation om draagvlak voor implementatie te vergroten: In het LO was het vooral een onderzoek dat ik zelf heb uitgevoerd. In het MP heb ik wel bewust gewerkt met een leesgroep, klankbordgroep en externe deskundigen/adviseurs. Het werken met de projectgroepleden was zeer waardevol. Niet alleen heeft dit bijgedragen aan de inhoudelijkheid van het stuk, ook bleek het enthousiasme op het thema naar aanleiding van de interactie steeds meer toe te nemen. Niet alleen heeft het werken met de projectgroep waarde gehad voor het draagvlak voor de implementatie, maar ook de opgedane contacten met andere mensen die betrokken zijn met het thema is zeer waardevol voor de toekomst. 3. inhoudelijk leerdoel: het containerbegrip informatiemanagement afpellen om knelpunten qua informatiemanagement gericht te kunnen verbeteren: Ook voor mij was het thema informatiemanagement helemaal nieuw en een containerbegrip. De bestudering van de literatuur, de interviews met het krachtenveld en het overleg met deskundigen en adviseurs op dit gebied hebben mij uitgebreid inzicht gegeven in het thema. Ik kan nu veel makkelijker inzoomen naar de verschillende deelaspecten van informatiemanagement en deze in de context plaatsen van het groter geheel. Omdat het thema één van de belangrijkste thema’s in de rampenbestrijding is, zeker in de context van het brede netwerk van de GHOR, is het een waardevol onderzoek geweest. Temeer ook aangezien ik rampenbestrijding en crisisbeheersing nog steeds een zeer interessant thema vindt heeft het onderzoek mij veel opgeleverd qua inhoudelijke kennis. 4. logische en bruikbare verbinding maken van LO naar MP: Het maken van een logische en bruikbare verbinding van LO naar MP is geslaagd. Het LO heeft me een zeer duidelijk theoretisch kader geboden voor het verdere MP. Niet alleen diende het LO voor het bepalen van de kapstok voor het MP als het gaat om het Negenvlaksmodel en het conceptueelnetwerkinformatiemodel, maar ook voor het bepalen van de juiste keuzecriteria, oplossingsalternatieven en aanbevelingen voor het implementatieplan. Dit is gelukt door het zwaartepunt van de dissertation te leggen bij de oriëntatie op het thema en het uitgebreid uitvoeren van het LO. Met een helder kader wordt het MP veel efficiënter uitgevoerd en kwalitatiever van aard.

Pagina 128 van 185

Pas na het LO werd echt duidelijk wat de verder opzet van het MP zou moeten zijn en welke vragen echt van belang waren om te stellen in de interviews.

Pagina 129 van 185

IV. AFKORTINGENLIJST Afkorting

Betekenis

AC

Alarmcentrale

AC GHOR

Actiecentrum GHOR

ACIR

Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding

AGZ

Algemene Gezondheidszorg

AIM

Amsterdam Informatie Model

BSN

Business School Nederland

BZK

Binnenlandse Zaken

CEO

Chief Executive Officer

CIO

Chief Information Officer

CoPI

Commando Plaats Incident

CRIB

Centraal Registratie en Inlichtingen Bureau

GB

Gezondheidsbevordering

GBT

Gemeentelijk Beleidsteam

GGD

Gemeentelijke of Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst

GGDHvB

GGD Hart voor Brabant

GHOR

Geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio

GHOR BN

GHOR Brabant Noord

GMC

Gemeenschappelijk Meldcentrum

GRIP

Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure

HAC GHOR

Hoofd Actiecentrum GHOR

HSC

Hét Service Center (Shared Service Center van de GGDHvB)

HS-GHOR

Hoofd Sectie GHOR

IASV

Informatie Architectuur Sector Veiligheid

IGZ

Inspectie voor de Gezondheidszorg

IOOV

Inspectie voor de Openbare Orde en Veiligheid

JGZ

Jeugdgezondheidszorg

KMar

Koninklijke Marechaussee

LCMS

Landelijk Crisis Management Systeem

LMAZ

Landelijke Meldkamer Ambulancezorg

LO

Literatuuronderzoek

LOCC

Landelijk Operationeel Coördinatie Centrum

MBA

Master of Business Administration

MKA

Meldkamer Ambulancezorg

MMT

Mobiel Medisch Team

Pagina 130 van 185

MvT

Memorie van Toelichting

MP

Master’s Project

NCC

Nationaal Crisis Centrum

NOG

Noord Oost Gelderland

OTO

Opleiden, Trainen, Oefenen

OvV

Onderzoeksraad voor Veiligheid

PG

Publieke Gezondheidzorg

PSH

Psychosociale Hulpverlening

PSHOR

Psychosociale Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen

Raad MIV

Raad Multidisciplinaire Informatie Voorziening

RAV

Regionale Ambulance Voorziening

RBT

Regionaal Beleidsteam

RGF

Regionaal Geneeskundig Functionaris

RIVM

Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu

ROT

Regionaal Operationeel Team

SMH

Spoedeisende Medische Hulpverlening

SVS

Slachtoffer-Volgsystematiek

TBV

Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden

V&J

Veiligheid en Justitie

VNG

Vereniging Nederlandse Gemeenten

VWS

Volksgezondheid, Welzijn en Sport

Wpg

Wet publieke gezondheid

Wvr

Wet veiligheidregio’s

ZC

Zorgcontinuiteit

ZiROP

Ziekenhuis Rampen Opvangplan

Pagina 131 van 185

V. LITERATUURLIJST Abcouwer, A.W. et al. (2006), “Informatiemanagement en informatiebeleid”, Den Haag: SDU Uitgevers bv. Abcouwer, A.W. (2011), interview over LO en opzet MP disseration “De GHOR Brabant-Noord als informatieregisseur”, door: Gerven, R.J.A. van, Amsterdam, 24-11-2011. ACIR (2005), “De Vrijblijvendheid Voorbij”, adviesrapport van de Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding, uitgebracht aan de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Maart 2005. Belgif, Interoperabiliteit, gelezen op 23-03-2011 http://www.belgif.be/index.php/Interoperabiliteit#De_semantische_interoperabiliteit Boot, C.Q. (2011), “Veiligheidsregio Brabant-Noord”, juli 2011. Brandweerkennisnet, Bestuurlijke netwerkkaarten crisisbeheersing, gelezen op 14-05-2011 http://www.brandweerkennisnet.nl/@3888/bestuurlijke/ Bruins, R. & Pinkster, B. ( 2010), “Informatiemanagement”, Amsterdam: Pearson Education Benelux. De Onderzoeksraad Voor Veiligheid (2010), “Hulpverlening na vliegtuigongeval Turkish Airlines, Haarlemmermeer 25 februari 2009”, Den Haag, juli 2010. GHOR Nederland (2010), “De GHOR keten geïnformeerd”, landelijk informatiebeleidsplan GHOR, GHOR Nederland, januari 2010. GHOR Nederland, gelezen in de periode 1-11-2009 / 20-07-2011 http://www.ghor.nl Grit, R. (2008), “Informatiemanagement”, Groningen: Wolters-Noordhoff. Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (2010), “De staat van de rampenbestrijding”, maart 2010. Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (2009), “De organisatie van de geneeskundige hulp bij ongevallen en rampen”, februari 2009. Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (2009), “Koninginnedag 2009 Apeldoorn”, onderzoeksrapport, augustus 2009. Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (2009), “Poldercrash 25 februari 2009”, onderzoeksrapport , juni 2009. Juffermans, J.H.M. & J.J.L.M.Bierens (2007), “Communicatie, afwijken van routinehandeling en de beperkte waarde van protocollen: repeterende problemen bij vijf recente flitsrampen in Nederland”, onderzoek NIFV, GHOR Academie, December 2007.

Pagina 132 van 185

Maes, R. (2008) “Informatiemanagement of de kunde van het balanceren: van maakbaarheid naar taalbaarheid”, Paper in het kader van het PrimaVera onderzoeksprogramma van de Universiteit van Amsterdam, april 2008. Ministerie van BZK (2010) “Brochure Wvr – deel I, II en III, 2010. Ministerie van BZK (2003), “Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding, Deel B: Operationele uitwerking”, 2003. Muller, E. et al (2009), “Crisis – studies over crisis en crisisbeheersing”, Deventer: Kluwer. Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid (NIFV), gelezen in de periode 1-11-2009 / 20-07-2011 http://www.nifv.nl. Schriever, A. (2011), “Procesmanagement versus organisatiestrategie”, http://www.vroom.org/article2153-nl.html 11-02-2011. Van Dale, informatie, gelezen op 11-02-2011 http://www.vandale.nl/vandale/zoekService.do?selectedDictionary=nn&selectedDictionaryName=Nede rlands&searchQuery=informatie. Veiligheidsberaad (2011), “Concept - Strategische visie Informatievoorziening 2010-2015”, concept visiedocument Bestuurscommissie Informatievoorziening, 2011. Veiligheidsberaad(2008), “De GHOR keten versterkt”, visienotitie GHOR Nederland, 2008. Veiligheidsberaad, informatievoorziening, gelezen op 12-05-2011 http://www.veiligheidsberaad.nl/smartsitefd2c.html?ch=WVB&id=70861. Wiktionairy, containerbegrip, gelezen op 11-02-2011 http://nl.wiktionary.org/wiki/containerbegrip. Wikipedia, informatie, gelezen op 11-02-2011 http://nl.wikipedia.org/wiki/Informatie. Zorgatlas, gelezen in de periode 1-11-2009 / 20-07-2011 http://www.zorgatlas.nl.

Literatuur gebruikt ter verdieping Aa, A. van der & Konijn, T. (2001), “Ketens, ketenregisseurs en ketenontwikkeling”, Utrecht: Lemma. Baarda, D.B. en Goede, M.P.M. de, Basisboek methoden en technieken, 2e druk, Houten, 1997 Boonstra, A. (2005), “ICT, Mensen en Organisatie”, Amsterdam: Pearson Education Benelux. Bos, R. & M.A.J.W. van der Ham, de Manager, Reed Business Informatie, Den Haag, 2006.

Pagina 133 van 185

Boterenbrood, F. et al (2005), “De informatievoorzieningsarchitectuur als scharnier”, Den Haag: Sdu Uitgevers bv. Hardjono, T.W. & Bakker, R.J.M. (2006), “Management van processen”, Deventer: Kluwer. Henderson, J.C. & Venkatraman, N. (1989), “Strategic Alignment: A Framework for Strategic Information Technology”, Working paper Institute of Technology, Massachusetts, augustus 1989. Nieuwenhuis, M.A. (2003), “The Art of Management”, Zeist: Nieuwenhuis.

Pagina 134 van 185

VI. LIJST MET FIGUREN Figuur 1.1 – Figuur 1.2 – Figuur 1.3 – Figuur 1.4 – Figuur 1.5 – Figuur 1.6 – Figuur 1.7 – Figuur 1.8 – Figuur 1.9 – Figuur 1.10 – Figuur 1.11 –

Overzicht Veiligheidsregio’s september 2009. Bron: www.zorgatlas.nl structuur Veiligheidsberaad. Bron: www.veiligheidsberaad.nl, 2011. Veiligheidsregio Brabant-Noord. Bron: http://www.aedalert.nl, 2011 Organogram GGD Hart voor Brabant.. Bron: intranet GGDHvB, 2011 Positie GHOR. Bron: Veiligheidsberaad 2008, p. 18 Overzicht netwerkpartners GHOR BN. Bron: GHOR BN, 2011 Werkterreinen GHOR BN. Bron: GHOR BN, 2011 Activiteiten GHOR BN. Bron: GHOR BN, 2011 Organigram GHOR BN. Bron: GHOR BN, 2011 Onderzoeksopzet dissertation Projectorganisatie dissertation

Figuur 2.1 – Figuur 2.2 – Figuur 2.3 – Figuur 2.4 – Figuur 2.5 – Figuur 2.6 – Figuur 2.7 – Figuur 2.8 – Figuur 2.9 – Figuur 2.10 – Figuur 2.11 – Figuur 2.12 – Figuur 2.13 – Figuur 2.14 – Figuur 2.15 – Figuur 2.16 – Figuur 2.17 – Figuur 2.18 – Figuur 2.19 – Figuur 2.20 – Figuur 2.21 – Figuur 2.22 – Figuur 2.23 – Figuur 2.24 – Figuur 2.25 – Figuur 2.26 – Figuur 2.27 –

GRIP-structuur. Bron: IOOV, 2010, p.43 Bron: IOOV, 2009, p. 55 Rampbestrijdingsprocessen. Bron: www.ghor.nl, 2011 Informatieladder. Bron: Bruins&Pinkster, p.14 Waardeketen Porter Twee functies van informatie in processen Informatieverzorgingproces. Bron: Bruins&Pinkster, p.128 Positionering van het informatieverzorgingproces Informatiebehoefte van een organisatie Informatieverzorgingproces inclusief vaststellen informatiebehoefte Elementen van een informatieplan. Bron: Bruins&Pinkster (2010, p. 108) Conceptueel-informatiemodel Informatie-uitwisseling Communicatiemodel. Bron: wikipedia.nl Conceptueel-informatiemodel Strategic Alignment Model. Bron: Henderson en Venkatraman, 1998 Negenvlaksmodel. Bron: Maes, 2003 Exogene variabelen. Bron: Abcouwer, Gels en Truijens, 2006 Conceptueel-informatiemodel Positie GHOR. Bron: Veiligheidsberaad 2008, p.18 Conceptueel-informatiemodel Afzonderlijke conceptuele-informatiemodellen Conceptueel-netwerkinformatiemodel Afzonderlijke Negenvlaksmodellen Geïntegreerde Negenvlaksmodellen zonder alignment Geïntegreerde Negenvlaksmodellen met perfecte alignment Alignment van Negenvlaksmodellen in een netwerkorganisatie

Figuur 3.1 – Figuur 3.2 – Figuur 3.3 – Figuur 3.4 – Figuur 3.5 Figuur 3.6 Figuur 3.7 –

Kern van problematiek. Bron: ACIR, 2005 Conclusie analyse knelpunten en achterliggende oorzaken. Bron: ACIR, 2005 ‘in ieder geval’ benodigde informatie. Bron: ACIR, 2005 Poldercrash. Bron: IOOV, 2009 Poldercrash. Bron: IOOV, 2009 Overzicht ziekenhuizen bij Poldercrash. Bron: IOOV, 2009 Calamiteit Koninginnedag 2009. Bron: IOOV, 2009

Pagina 135 van 185

Figuur 3.8 – Figuur 3.9 – Figuur 3.10 – Figuur 3.11 – Figuur 3.12 – Figuur 3.13 – Figuur 3.14 –

Conceptueel-netwerkinformatiemodel Alignment in een netwerkorganisatie Bestuurlijke netwerkkaart. Bron: www.brandweerkennisnet.nl Positie GHOR. Bron: Veiligheidsberaad 2008, p. 18 Netwerkpartners GHOR BN Netwerk-informatiemodel Alignment in een netwerkorganisatie

Figuur 4.1 – Figuur 4.2 –

Organigram GHOR BN zonder Informatiemanager Organigram GHOR BN met Informatiemanager

Pagina 136 van 185

VII. LIJST MET TABELLEN Tabel 1.1 –

Fasering dissertation

Tabel 2.1 –

Totaaloverzicht aspecten en aandachtspunten informatievoorziening

Tabel 3.1 – Tabel 3.2 – Tabel 3.3 – Tabel 3.4 – Tabel 3.5 – Tabel 3.6 –

SOLL situatie Knelpunten per hoofdaspect Overzicht geïnterviewden Resultaten en conclusies interviews Criteria voor keuze Totaalscore oplossingen getoetst aan criteria voor keuze

Tabel 4.1 – Tabel 4.2 – Tabel 4.3 –

Vertaling implementatiepunten naar acties Implementatiestappen Implementatieschema

Pagina 137 van 185

VIII. BIJLAGEN Bijlage 1:

Definitie ramp en crisis

“Ramp: een zwaar ongeval of andere gebeurtenis waarbij het leven en de gezondheid van veel personen, het milieu of grote materiële belangen in ernstige mate zijn geschaad of worden bedreigd. Een gecoördineerde inzet van diensten of organisaties van verschillende disciplines is vereist om de dreiging weg te nemen of de schadelijke gevolgen te beperken. Rampenbestrijding: het geheel van maatregelen en voorzieningen, met inbegrip van de voorbereiding daarop, dat het gemeentebestuur of het bestuur van een veiligheidsregio treft met het oog op een ramp, het voorkomen van een ramp en het beperken van de gevolgen van een ramp. Crisis: een situatie waarin een vitaal belang van de samenleving is aangetast of dreigt te worden aangetast. Crisisbeheersing: het geheel van maatregelen en voorzieningen, met inbegrip van de voorbereiding daarop, dat het gemeentebestuur of het bestuur van een veiligheidsregio in een crisis treft ter handhaving van de openbare orde, indien van toepassing in samenhang met maatregelen en voorzieningen die op basis van een bij of krachtens enige andere wet toegekende bevoegdheid ter zake van een crisis worden getroffen”. (Ministerie BZK, 2007).

Pagina 138 van 185

Bijlage 2:

Rampbestrijdingsprocessen

Rampbestrijdingsprocessen. Bron: www.ghor.nl, 2011

Mono- en multidisciplinaire (hoofd)processen volgens de Basisleerstof GHOR = eindverantwoordelijk voor dit proces = de GHOR levert een bijdrage aan dit proces = dit proces levert een bijdrage aan de GHOR

GHOR Gemeente Brandweer Politie A Brandweerprocessen 1. Bestrijden van brand en emissie van gevaarlijke stof 2. Redden en technische hulpverlening 3. Meten 4. Besmettingscontrole & organisatie ontsmetten mensen 5. Besmettingscontrole & organisatie ontsmetten voertuigen en infrastructuur B GHOR-processen 1. Geneeskundige hulpverlening-somatisch 2. Geneeskundige hulpverlening-psychosociaal 3. Preventieve Openbare Gezondheidszorg C Politieprocessen 1. Handhaven openbare orde 2. Strafrechtelijk onderzoek 3. Verkeer regelen 4. Afzetten en afschermen 5. Begidsen 6. Identificeren van overledenen D Overige gemeentelijke processen 1. Registreren van slachtoffers 2. Uitvaartverzorging 3. Schaderegistratie en –afhandeling E Multidisciplinaire processen 1. Voorlichting 2. Waarschuwen van bevolking 3. Ontruimen en evacueren

Pagina 139 van 185

4. Opvang en verzorging 5. Primaire levensbehoeften 6. Milieuzorg 7. Toegankelijk en begaanbaar maken 8. Inzamelen van besmette waren[1]

Pagina 140 van 185

Bijlage 3:

Spoedeisende Medische Hulpverlening

“De spoedeisende medische hulpverlening (SMH) wordt landelijk omschreven in tien stappen. Langs deze stappen krijgt een patiënt de benodigde geneeskundige hulp. 1. Omstanderhulp en alarmering 2. Verplaatsing naar incident 3. Triage / beoordeling 4. Verlenen van individuele geneeskundige hulp 5. Transport 6. Opvang op afdeling Spoed Eisende Hulp (SEH) 7. Operatie 8. Intensieve zorg 9. Verpleging en ontslag 10. (Poli)klinische revalidatie Omstanderhulp en alarmering Er gebeurt een ongeluk en iemand belt 112. Er wordt doorgeschakeld naar de Centrale Post Ambulancevervoer (CPA). De centralist stelt de zorgvraag vast en zet de nodige hulpdiensten in. Verplaatsing naar incident De hulpdiensten gaan met spoed naar de ongevalsplek. Triage / beoordeling Op de ongevalsplek wordt vastgesteld welke zorg de patiënt direct nodig heeft en welke behoefte aan ziekenhuiszorg er is. De geneeskundige hulpverlening start met het indelen van slachtoffers in urgentieklassen (triage). Van de slachtoffers met levensbedreigend letsel legt men de prioriteit bij degenen met de meeste overlevingskansen. De opzet is om met zo min mogelijk inzet zoveel mogelijk levens te redden. Verlenen van individuele geneeskundige hulp Op basis van de beoordeling van het letsel van de patiënt wordt de eerste medische zorg verleend. Dit kan ook betekenen dat slachtoffers uit complexe beknelde situaties moeten worden bevrijd: een samenspel van diverse hulpverleners. Transport Afhankelijk van de verdere noodzakelijke zorg wordt de patiënt vervoerd naar een daartoe uitgerust ziekenhuis met voldoende capaciteit om de patiënt op te vangen en te behandelen. Opvang op afdeling Spoed Eisende Hulp (SEH) Het ambulanceteam draagt de patiënt over en meldt welke handelingen en/of zorg inmiddels is uitgevoerd. Zo nodig wordt een nadere diagnose gesteld en vinden spoedbehandelingen plaats. Operatie Als dat nodig is, wordt de patiënt overgeplaatst naar een operatiekamer. Intensieve zorg Na de operatie wordt de patiënt eventueel overgeplaatst naar de afdeling ‘intensive care’ (IC). Verpleging en ontslag

Pagina 141 van 185

Tijdens de ziekenhuisopname ondergaat de patiënt de nodige gespecialiseerde zorg, inclusief revalidatie en fysiotherapie. De huisarts wordt hiervan op de hoogte gehouden. Eventuele nazorg wordt in gang gezet. (Poli)klinische revalidatie Na ontslag uit het ziekenhuis wordt de patiënt gedurende een bepaalde tijd poliklinisch gevolgd, al naar gelang de aard van de aandoening en de invloed die de traumatische ervaring kan hebben op zijn of haar leven”. (Ministerie van BZK, 2003).

Pagina 142 van 185

Bijlage 4:

Besluit Veiligheidsregio’s



Ҥ 4. Informatiemanagement



Artikel 2.4.1 o

1.Het bestuur van de veiligheidsregio draagt er zorg voor dat binnen de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing tijdens een ramp of crisis een totaalbeeld wordt bijgehouden. 2.Het totaalbeeld is opgebouwd uit de beschikbare gegevens over:

o 

a.het incident, waaronder wordt begrepen: 

1°.de aard van het incident en de betrokken objecten,



2°.de actuele situatie met betrekking tot het incident, en



3°.de risico’s en de effecten van het incidenttype en de bestrijdingsmogelijkheden;



b.de hulpverlening, waaronder wordt begrepen: 

1°.de bestrijdingsmogelijkheden,



2°.de bereikbaarheid voor de hulpverlening, en



3°.de risico’s voor de hulpverleners en de daarmee samenhangende veiligheidsmaatregelen;



c.de prognose en de aanpak, waaronder wordt begrepen: 

1°.de verwachting met betrekking tot de ontwikkeling van het incident, de risico’s en de effecten ervan ende bestrijdingsmogelijkheden,



2°.het slachtofferbeeld, de verwachte ontwikkeling ervan, de noodzakelijke maatregelen en de benodigde hulpverleners en middelen,



3°.de risico’s voor de bevolking, de verwachte ontwikkeling van deze risico’s en de benodigde hulpverleners en middelen,



4°.het beeld bij de bevolking van het incident en de risico’s, het gedrag van de bevolking, de informatie die aan de bevolking is verstrekt en maatregelen die zijn of worden getroffen, en



5°.overige bedreigingen zoals die voor de vitale belangen, het milieu of de economie, de verwachte ontwikkeling ervan en de benodigde hulpverleners en middelen, en



d.de getroffen maatregelen en de resultaten ervan, waaronder wordt begrepen:    

1°.de actuele bestrijdingsorganisatie, 2°.de voorstellen en besluiten over de bestrijdingsstrategie, de inzetplannen en de benodigde hulpverleners en middelen, 3°.de feitelijke inzet en uitvoering van de bestrijding, en 4°.de voortgang van de inzet en de uitvoering, de bijstelling van besluiten of de uitvoering ervan en de bereikte resultaten.

Pagina 143 van 185

o

3.Het totaalbeeld wordt langs geautomatiseerde weg zo spoedig mogelijk en voor zover dat redelijkerwijs mogelijk is geverifieerd, beschikbaar gesteld aan: 

a.de onderdelen van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing;



b.andere bij de ramp of crisis betrokken partijen, voor zover zij deze gegevens nodig hebben voor de uitvoering van hun taken en bevoegdheden, en

 

c.Onze Minister. Artikel 2.4.2

o

1.De onderdelen van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing, bedoeld in artikel 2.1.1, onderdelen a tot en met e, houden bij de rampenbestrijding en crisisbeheersing een eigen beeld bij.

o

2.Het eigen beeld bestaat uit de beschikbare gegevens over de ontwikkeling en effecten van een incident, de risico’s voor de veiligheid van de hulpverleners en de personen in het getroffen gebied, de aanpak van het incident en de daarvoor benodigde mensen en middelen.

o

3.De gegevens worden nadat zij beschikbaar zijn binnen tien minuten verwerkt in het eigen beeld en voor zover mogelijk geverifieerd. 4.De gegevens worden langs geautomatiseerde weg beschikbaar gesteld aan:

o 

a.de onderdelen van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing;



b.andere de bij de ramp of crisis betrokken partijen die deze gegevens nodig hebben voor de uitvoering van hun taken en bevoegdheden, en

 

c.het onderdeel dat het totaalbeeld bijhoudt. Artikel 2.4.3

Een advies of opdrachtvan een onderdeel van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing is gebaseerd op het actuele eigen beeld van dat onderdeel en op het actuele totaalbeeld. 

Artikel 2.4.4 In het geval dat een advies of een opdracht niet of niet volledigis opgevolgd of uitgevoerd, wordt het onderdeel van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing dat dit advies of deze opdracht heeft gegeven, daarvan op de hoogte gesteld. De opdracht wordt vervolgens in overeenstemming met artikel 2.4.3 opnieuw geformuleerd”. (Ministerie van BZK, 2010).

Pagina 144 van 185

Bijlage 5:

Informatieverzorgingproces

“…Stap 1. Gegevens verzamelen Bij het verzamelen van gegevens dien je een aantal afwegingen te maken. In de eerste plaats kan er sprake zijn van gestructureerde en ongestructureerde data. Naarmate de data meer gestructureerd zijn, zal het verzamelen en bewerken eenvoudiger zijn. In de tweede plaats is er een verschil tussen het structureel en eenmalig (ad hoc) vergaren van gegevens. In het eerste geval is er sprake van een zekere routine met daarbij een kleinere kans op fouten omdat het regelmatig gebeurt. Bij het ad hoc verzamelen van gegevens is er minder sprake van routine, is de kans op fouten groter en zal er over het algemeen meer moeite gedaan moeten worden om de gegevens te verkrijgen. In de derde plaats onderscheiden we nieuwe en bestaande gegevens. Bestaande gegevens zijn ergens opgeslagen en bekend voor de organisatie. Het zal in de praktijk niet veel moeite kosten deze gegevens te verzamelen. Het verzamelen van nieuwe gegevens zal meer moeite kosten omdat ze als zodanig onbekend zijn. Bovendien kan het onduidelijk zijn waar deze gegevens verkregen kunnen worden en wat de betrouwbaarheid is van deze gegevens. Tot slot kunnen data afkomstig zijn uit twee soorten bronnen, namelijk externe en interne bronnen. Alle gegevens die binnen de organisatie aanwezig zijn, behoren tot de interne bronnen en gegevens van buiten de organisatie zijn afkomstig uit externe bronnen. Interne bronnen zijn over het algemeen eenvoudiger te ontsluiten dan externe bronnen en bovendien kun je beter uitspraken doen ten aanzien van de betrouwbaarheid. Iedere afweging ten aanzien van het verzamelen van de verschillende soorten gegevens uit uiteenlopende bronnen heeft consequenties voor de tijd en de kosten van het verzamelen alsmede de kwaliteit van de verkregen data. Stap 2. Gegevens invoeren Het invoeren of inlezen van gegevens kan gebeuren door mensen, computers of een combinatie daarvan. Het nadeel bij menselijke activiteiten is de grotere kans op fouten en het voordeel is dat mensen verschillende soorten gegevens kunnen invoeren. Medewerkers kunnen data vanaf een handgeschreven formulier of willekeurig andere analoge data omzetten in digitale gegevens. Met de technologische ontwikkelingen zien we wel dat computers, ondersteund door randapparatuur, deze vertaling ook steeds beter kunnen maken. Bij het invoeren van de gegevens is het van groot belang dat deze voldoen aan vooraf vastgestelde eisen. Deze eisen zijn deels te programmeren zoals het formaat van de gegevens in de vorm van extensies (.doc of .xls), lengte (de invoer dient te voldoen aan een bepaalde hoeveelheid tekens) of tekens (een getal is bijvoorbeeld gedefinieerd als numeriek). Daarnaast zijn er niet-geprogrammeerde controles. Dit zijn controles die de mens uitvoert, bijvoorbeeld in de vorm van een visuele controle. Stap 3. Gegevens opslaan Nadat gegevens zijn ingevoerd, zal de organisatie deze in de meeste gevallen willen bewaren om ze later te kunnen bewerken. Het bewaren van gegevens kan zowel analoog als digitaal. Het nadeel van analoge gegevensverzamelingen (‘op papier’) is dat bewerkingen later erg tijdrovend zijn. Vooral wanneer het gaat om grote hoeveelheden gegevens heeft het de voorkeur deze digitaal op te slaan.

Pagina 145 van 185

Stap 4. Gegevens bewerken RB verstaan onder gegevensbewerking: ‘de invoer, opslag, bewerking en uitvoer van gegevens en informatie’. Alvorens je kunt spreken van informatie is het noodzakelijk de gegevens op de een of andere manier te bewerken, we spreken hier ook wel van gegevens- verrijking of gegevensveredeling. Gegevens kun je bewerken door ze bijvoorbeeld te koppelen aan andere gegevens, ze bij elkaar op te tellen of te sorteren. Voor de bewerking van gegevens kunnen we verschillende programma’s of tools gebruiken. Het is van belang met welke snelheid gegevens bewerkt dienen te worden. Een supermarkt zal op basis van de verkochte artikelen een bevoorradingsschema willen maken en kan daarmee niet wachten tot het eind van de dag omdat het risico bestaat dat de schappen leeg zijn. In tegenstelling tot een supermarkt is het voor een Organisatie als de Belastingdienst minder relevant om de gegevens van belastingplichtigen direct in de systemen te verwerken. Het proces loopt hierdoor geen risico. Dit onderscheid in bewerking noemen we batch- en realtimebewerking. Als gegevens direct verwerkt of bewerkt dienen te worden ten behoeve van een adequate procesgang spreken we van een realtimeverwerking. Het verwerken van vooraf geordende of ge- sorteerde gegevens, bijvoorbeeld op alfabetische volgorde, noemen we batchverwerking. Het proces dicteert min of meer de wijze van gegevensver- en bewerking. Stap 5. Uitvoeren van informatie De laatste stap binnen de gegevensverwerking is het tonen/presenteren van de informatie. Deze informatie dient idealiter overeen te komen met de informatiebehoefte van degene die de informatie wil gebruiken. De vorm waarin de informatie wordt gepresenteerd dient derhalve ook overeen te komen met de wensen van de gebruiker. Vorm en inhoud zijn twee belangrijke aspecten ten aanzien van de informatieverstrekking. Daarnaast is ook de snelheid een aspect dat in de huidige dynamische omgeving een steeds belangrijker rol gaat spelen. De inhoud moet natuurlijk kloppen. Correcte informatie is afhankelijk van de vooraf geformuleerde informatiebehoefte en de kwaliteit van de gegevens die verwerkt zijn. Het formuleren van de informatiebehoefte kan in de praktijk een lastige opgave zijn indien de gebruiker met weet wat hij wil weten of zou moeten willen weten. In dat geval kan het gebeuren dat de juiste informatie is verzameld maar niet aansluit op de behoefte van de gebruiker. Ten aanzien van de vorm kunnen we ruwweg twee manieren onderscheiden waarin de gevraagde informatie is te tonen, namelijk op passieve en op interactieve wijze. We kunnen stellen dat alle rapportages op papier passief zijn. De gebruiker neemt de informatie tot zich via het geschreven woord en kan eventueel mondelinge of schriftelijke aanvullingen krijgen. In een dynamische omgeving is het van belang dat het management van de Organisatie adequaat direct kan reageren op ontwikkelingen. Op basis van verstrekte informatie zullen nieuwe vragen (lees: informatiebehoefte) opdoemen. In dat geval zal het informatiesysteem de informatie ‘just in time’ aan de gebruiker moeten leveren. Er is dan sprake van interactie tussen de gebruiker en het informatiesysteem. Veel toepassingen leveren tegenwoordig dan ook de optie om op ad-hocbasis vragen te stellen.” (Bruins&Pinkster, 2010, p. 120).

Pagina 146 van 185

Bijlage 6:

Oorzaken ACIR

“De oorzaken op bestuurlijk/financieel niveau zijn: • rampenbestrijding heeft onvoldoende prioriteit en krijgt daardoor te weinig aandacht en financiële middelen; • visie en beleid zijn onvoldoende gedefinieerd op Rijksniveau, waardoor initiatieven onderling onvoldoende consistent zijn. In een eenduidige visie dient zo snel mogelijk te worden voorzien; • de gemeentelijke en regionale schaal zijn niet altijd voldoende om een afdoende professioneel niveau te garanderen. Een kleine gemeente KAN zich - binnen de beschikbare middelen - zelfstandig onvoldoende voorbereiden op een ramp en dient hier binnen een breder verband afspraken over te maken; • lokale autonomie is dominant, wat mede een knelpunt wordt omdat rampenbestrijding weinig prioriteit heeft. De noodzaak tot afstemming en samenwerking met betrekking tot informatievoorziening is te klein als er zich zelden tot nooit een ramp voordoet. De behoefte om zelf controle te houden over de informatievoorziening kan dan prevaleren. • er vindt een voortdurende competitie plaats: tussen gemeenten, provincies en het ministerie van BZK, tussen ministeries, en tussen de hulpverleningsdiensten per discipline en onderling. Deze strijd gaat over de verdeling van bevoegdheden en de financiële middelen. De noodzaak tot samenwerking en onderlinge afhankelijkheid wordt onvoldoende gevoeld. Door de afwezigheid van besluitkracht (doorzettingsmacht, doorzettingskracht) kan men bij bestaande belangentegenstellingen, en de vele nevengeschikte besturen moeilijk tot eenheid komen. De oorzaken op organisatorisch/operationeel niveau zijn: • de organisaties kennen elkaar vaak onvoldoende, en concurreren in een aantal gevallen met elkaar om bevoegdheden en middelen. Er is echter ook binnen de huidige structuur altijd ruimte voor samenwerking: er zijn geen wettelijke belemmeringen voor gemeenten en regio’s om samen te werken. Dit gebeurt echter onvoldoende. • er is in het algemeen bij de betrokken organisaties onvoldoende kwaliteit en capaciteit (kritische massa) om afdoende professioneel niveau met betrekking tot informatievoorziening te garanderen. Dit geldt zowel inhoudelijk, operationeel als bestuurlijk. Dit leidt ertoe dat de betrokken organisaties in het algemeen hun informatiebehoefte niet eenduidig, en met name onvoldoende, in kaart hebben gebracht: een randvoorwaarde om de informatievoorziening op orde te hebben. Zonder centrale sturing blijken samenwerking en professionalisering van de keten en de betrokken partners echter onvoldoende van de grond te komen; • de organisatie van grootschalig gezamenlijk optreden is onduidelijk: de complexiteit van de omschreven rampenbestrijdingsorganisatie geeft veel onduidelijkheid t.a.v. de rollen. Als de eigen rol en de rol van de ander niet helder zijn, blijft onduidelijk welke informatie men zelf én welke informatie de ander nodig heeft. De oorzaken op technisch niveau zijn: • er bestaat eilandautomatisering, zowel tussen als binnen de vier disciplines waardoor informatie technisch niet kan worden uitgewisseld; • er zijn nauwelijks koppelingen met informatie van derden (buiten de direct betrokken hulpverleningsorganisaties en bestuurslagen), terwijl deze gegevens van groot belang zijn om een volledig beeld te krijgen van de situatie; noodzakelijk voor besluitvorming”. (ACIR-rapport, 2005).

Pagina 147 van 185

Bijlage 7:

Pijlers ACIR

M.b.t pijler I adviseert de ACIR voor de GHOR het volgende: GHOR De organisaties betrokken in de GHOR hebben – als zodanig – geen landelijke vraagorganisatie. Wel kent de zorg een instelling die momenteel feitelijk en informeel op deze wijze opereert: NICTIZ – Het Nationaal ICT Instituut in de Zorg. Voor de vraagorganisaties geldt een aantal criteria ten einde een adequate uitoefening van de taken te garanderen. De ACIR beveelt de minister aan om een organisatie de taak te geven om als vraagorganisatie voor de ghor te opereren. Hierbij zijn er naast NICTIZ ook alternatieve mogelijkheden, waaronder het RIVM. Het bestuur van de vraagorganisatie voor de GHOR krijgt van BZK (kaders) en VWS (opdrachtgever) de opdracht de informatiebehoefte voor de zorgketen voor de acute zorg in reguliere en opgeschaalde situatie in kaart te brengen. Vanuit het oogpunt van slagkracht lijkt het wenselijk om een klein bestuur samen te stellen uit de (gemandateerde vertegenwoordigers van de) besturen dan wel vertegenwoordigers van de binnen de ghor betrokken organisaties. Dit zijn onder andere de huisartsen, ambulancediensten, GHOR-bureaus, GGD’en, traumacentra en ziekenhuizen. De ACIR beveelt aan dat het adviescollege van de vraagorganisatie voor de ghor wordt samengesteld uit Informatiemanagers uit de witte kolom. M.b.t pijler II, specifiek aanbeveling 8, adviseert de ACIR voor de GHOR het volgende: Aanbeveling 8. Borging van informatiemanagement binnen de disciplines op tenminste regionaal niveau. De ACIR heeft geconstateerd dat informatiemanagement in veel betrokken organisaties nog onvoldoende aandacht krijgt. Dit kan ertoe leiden dat de informatievoorziening kwalitatief onvoldoende is vormgegeven en onvoldoende gestoeld is op een effectieve en procesmatige uitoefening van de taken van de organisatie. De ACIR is van mening dat er in verschillende mate binnen de disciplines een inhaalslag nodig is. De ACIR beveelt dan ook aan om binnen alle disciplines de functie informatiemanagement nadrukkelijker vorm te geven op tenminste regionaal niveau. Aanvullend voordeel is dat de kosten hiermee lager zijn voor de betrokken organisaties. GHOR/acute zorg De ACIR heeft geconstateerd dat de complexiteit van de witte kolom het extra ingewikkeld maakt om de informatievoorziening voor de acute zorgketen op orde te brengen. Volgens de ACIR kan dan ook niet worden volstaan met één enkele regionale Informatiemanager voor alle organisaties (o.a. huisartsen, ambulancediensten, ziekenhuizen/traumacentra, GHOR-bureaus). De ACIR beveelt dan ook aan om binnen enkele toonaangevende organisaties een Informatiemanager te benoemen, waarbij één formeel de regierol heeft. Daartoe wordt het volgende voorgesteld: • in lijn met de coördinerende verantwoordelijkheid van de RGF wordt binnen het GHORbureau een Informatiemanager aangesteld die de informatievoorziening van de GHOR-partijen binnen de regio coördineert. Dit betekent dat hij daartoe ook de bevoegdheid dient te krijgen om ten aanzien van de informatievoorziening afspraken te kunnen maken met de overige betrokken partijen in de witte kolom. Deze afspraken dienen te worden gemaakt binnen de kaders en eisen die kunnen worden

Pagina 148 van 185

vastgelegd in erkenningsregelingen, prestatiecontracten of kwaliteitseisen waaraan de individuele zorgpartijen dienen te voldoen. • binnen een traumacentrum wordt een Informatiemanager ‘Acute Zorgketen’ aangesteld. Deze is vanuit een regisserende rol verantwoordelijk voor de ontwikkeling en onderhoud van een informatieplan acute zorg. Tevens is betreffende functionaris vanuit een regierol betrokken bij implementatietrajecten van ketentoepassingen binnen de acute zorg; • de ACIR stelt voor binnen de GGD/Regionale GGD een Informatiemanager aan te stellen, die het perspectief van bijvoorbeeld infectieziekten kan inbrengen. Daarbij tekent de ACIR aan dat, bij de geplande meer landelijke aanpak van infectieziekten en de voorbereiding daarop (bij het RIVM), een Informatiemanager bij de GGD zich kan beperken tot operationele afspraken; • binnen de geïntegreerde meldkamer dient ook een functionaris te worden aangewezen die verantwoordelijk is voor de informatie van meldkamer ambulancezorg. Onder regie van de Informatiemanager GHOR zal er binnen elke regio een structureel overleg acute zorg plaats dienen te vinden ten behoeve van permanente afstemming en toetsing van procedures, protocollen, technologieën en kwaliteitsmanagement inzake de communicatie, informatieoverdracht en registratie binnen de gehele keten van acute zorg. Dit overleg vindt plaats tussen de bovengenoemde Informatiemanagers. De ACIR beveelt daarbij aan dat alle partijen in de acute zorgketen een aanspreekpunt hebben met betrekking tot de eigen informatievoorziening ten behoeve van een effectieve keten. De ACIR realiseert zich dat de marktwerking in de zorg een volledig transparante bedrijfsvoering in de weg staat. Daarom dient te worden vastgesteld welke informatie in het maatschappelijk belang dient te worden uitgewisseld. De ACIR beveelt aan dat via wettelijke kwaliteitseisen deze uitwisseling wordt verplicht.” (ACIR-rapport, 2005).

Pagina 149 van 185

Bijlage 8.

Resultaten vergelijking IST en SOLL

SOLL 0. Beschikbaar en toegankelijk maken van ‘in ieder geval’ benodigde informatie 0. Op basis van de inzichten uit gesprekken en deskresearch is gebleken dat de informatiecategorieën uit het navolgende schema door alle partijen herkend worden en dat er behoefte is over deze informatie te kunnen beschikken. De ACIR geeft dan ook als randvoorwaarde aan dat deze informatiecategorieën in ieder geval beschikbaar en toegankelijk zijn. Op landelijk uniforme wijze dient dit nog grotendeels gestalte te krijgen. Pijler I – informatiebehoefte landelijk uniform realiseren

IST

GAP

De IASV is gestart met het beschikbaar en toegankelijk maken van ‘in ieder geval informatie’. Dit is niet volledig uitgewerkt en het is in ieder geval regionaal nog niet beschikbaar.

Benodigde ‘informatieproduc ten’ niet afgerond en niet beschikbaar voor de regio’s.

1 komen tot landelijke uniforme vraagarticulatie c.q. informatiebehoefte voor politie, brandweer, GHOR en openbaar bestuur inrichten landelijke vraagorganisatie voor elke discipline;

GHOR Nederland heeft een Programmaraad- en een Netwerk Informatievoorziening. Hierin wordt vanuit de regio’s input gegeven op het beleid en worden andersom de regio’s geïnformeerd over ontwikkelingen en stand van zaken. Sporadisch worden er door een aantal leden van het Netwerk zaken uitgewerkt, maar ontbreekt het vaak aan tijd en kennis om dit hierin effectieve verbeteringen te realiseren. Landelijk is er ook een informatiebeleidsplan opgesteld waar een aantal concrete projecten en activiteiten staan benoemd.

Netwerk Informatievoorzie ning voorziet voor een deel als landelijke Vraagorganisatie voor de GHOR. Capaciteit en competenties zijn echter versnipperd waardoor dit niet als zodanig functioneert.

De GHOR heeft echter nog geen landelijke Vraagorganisatie waardoor initiatieven nog steeds versnipperd in de regio’s te vinden zijn. Er zal echter wel vanuit de GHOR in meer of minder mate (afhankelijk van de financiële ruimte om hier capaciteit voor vrij te maken) aan landelijke programmaraden, netwerken en activiteiten moeten worden deelgenomen. Dit enerzijds om op de hoogte te blijven van de landelijke ontwikkelingen en anderzijds een actieve bijdrage te leveren aan de landelijke

Pagina 150 van 185

gremia vanuit de regio. 2 komen tot landelijk uniforme vraagarticulatie voor multidisciplinaire taken, en voor de bestuurlijke informatiebehoefte op Rijks-, provinciaal, regionaal en gemeentelijk niveau;

Landelijk wordt vanuit Bestuurscommissie Informatievoorziening van het Veiligheidsberaad structureel gewerkt aan het verbeteren van het informatiemanagement. Het heeft nu bestuurlijke aandacht en er worden belangrijke initiatieven ontplooid.

Bestuurscommis sie Informatievoorzie ning vervult deze rol.

3 efficiënte en geharmoniseerde realisatie van de ICT (technisch) inrichten multidisciplinaire aanbodorganisatie;

Dezelfde versnippering als genoemd bij de Vraagorganisatie geldt voor de versnipperde ICT door het ontbreken van een landelijke aanbodorganisatie.

Er is geen ICT aanbodorganisati e.

4 snelle inhoudelijke inhaalslag ten aanzien van informatiebehoefte en informatievoorziening

De IASV is gestart met het beschikbaar en toegankelijk maken van ‘in ieder geval informatie’. Dit is niet volledig uitgewerkt en het is in ieder geval regionaal nog niet beschikbaar.

Benodigde ‘informatieproduc ten’ niet afgerond en niet beschikbaar voor de regio’s.

In de Veiligheidsregio is er met name geïnvesteerd in het multidisciplinair ‘delen’ van informatie tussen de verschillende veiligheidpartners die een rol hebben in de opschaling. Het ‘hebben’ van de juiste informatie is hierbij onderbelicht en vooral een monodisciplinaire zaak om te organiseren.

Geen beleid gericht op het ‘hebben’ van informatie.

Pijler II – informatiemanagement en multidisciplinariteit op regionaal niveau verankeren 5 komen tot consistente beslissingen vanuit integraal perspectief, met aandacht voor informatiemanagement, coördinatie en realisatie van regionaal informatiebeleid, en operationele afstemming door leidinggevenden ten aanzien van informatiemanagement =integreren van regionale besturen in één regionaal Veiligheidsbestuur, inrichten van een Veiligheidsbureau en van een Veiligheidsdirectie;

In het licht van het ACIR-rapport betekent deze regionale ontwikkeling dat er op Pijler 2; ’informatiemanagement en multidisciplinariteit op regionaal niveau’ wel is geïnvesteerd in het ‘delen’ van informatie tussen de veiligheidspartners, dat daar ook multidisciplinair op getraind wordt, maar dat informatiemanagement binnen de kolommen (en daarmee dus ook binnen de GHOR) nog onvoldoende is geborgd. Informatie ‘hebben’ is dus nog een groot knelpunt. Een bijkomend probleem specifiek voor de GHOR is dat de informatie welke nodig is veelal bij de zorgaanbieders te vinden is en dat dat nog wel met de GHOR gedeeld zal moeten worden alvorens de GHOR daar beschikking over heeft.

Pagina 151 van 185

6 stellen van eisen inzake gezamenlijk opleiden en oefenen op het gebied van informatievoorziening;

7 invullen integraal informatieknooppunt binnen en tussen disciplines= stellen van eisen inzake de integratie van de meldkamer;

8 stellen van eisen inzake de borging van informatiemanagement binnen elke discipline op tenminste regionaal niveau.

Pijler III – stok achter de deur 9 wettelijke besluitkracht om door te kunnen pakken= wettelijk vastleggen van aanwijzingsbevoegdheid op landelijke vraag- en aanbodorganisaties; 10 conformeren van partijen aan landelijke afspraken: verticaal richting Veiligheidsbesturen en bestuursketen; horizontaal richting zusterministeries =wettelijk vastleggen van doorzettingsmacht op de regionale Veiligheidsbesturen; 11 wettelijk vastleggen van kwaliteitseisen;

12 inhoud geven aan besluitkracht c.q. aanwijzingsbevoegdheid; integrale visie ten aanzien van veiligheid, daarbinnen informatiebeleid organiseren van tegenwicht op het ministerie van

De meldkamer heeft door verschillende omstandigheden nog onvoldoende multidisciplinair geoefend. Binnen het Copi en OT wordt er wel in toenemende mate mee geoefend. Ook hier gaat het weer vooral om het delen van informatie. Er is een geïntegreerde meldkamer in BN, deze zal op termijn worden opgeschaald. Binnen de meldkamer zijn initiatieven ontwikkeld ten aanzien van de multidisciplinaire informatievoorziening, maar ook hier gaat het met name om het multidisciplinair delen van informatie.

Bij de GHOR BN is men zoekende invulling te geven aan het thema informatiemanagement, maar zich zeker bewust van het feit dat informatie een cruciaal element is in het succesvol bestrijden van een ramp (en dus ook crisis).

De weinige oefeningen die er zijn zijn niet gericht op het ‘delen’ van informatie. Aandacht voor versterking van de meldkamers is te summier in verhouding tot het belang van een dergelijk informatieknoopp unt. Niet ingevuld voor de VR BN en GHOR BN.

Dit gebeurt nog niet

Geen wettelijke besluitkracht.

Hier is nog teveel vrijheid voor de regio’s. Vaak wordt gewerkt met modelconvenanten welke ruim interpreterbaar zijn.

Te veel vrijheid voor de regio’s.

Eisen zijn vastgelegd in het Besluit Veiligheidsregio’s. Het blijft echter moeilijk hier op te sturen of te toetsen.

Vrijwel niet te sturen op kwaliteitseisen.

In toenemende mate door het opstellen van een visie door de Bestuurscommissie Informatievoorziening

Bestuurscommis sie Informatievoorzie ning pakt dit in steeds grotere mate op.

Pagina 152 van 185

BZK ‘IV’ Toezicht op de voortgang van de aanbevelingen instellen van tijdelijke onafhankelijke ‘aanjaag’commissie.

Dit ligt met name bij de Bestuurscommissie Informatievoorziening en V&J. Voor de GHOR zou VWS hier ook moeten aansluiten. De vraag is hoe onafhankelijk deze partijen zijn.

Wordt nog niet strak op gestuurd.

Pagina 153 van 185

Bijlage 9:

Bestuurlijke netwerkkaart infectieziektebestrijding

Bron: Brandweerkennisnet, 2011.

Pagina 154 van 185

Bijlage 10:

Vragenlijst interviews

“Hoe moet de GHOR BN de rol van informatieregisseur organiseren?”

1. Wat is de rol van uw organisatie in de bestrijding van een ramp?

2. Met welke krachten/belangen moet u rekening houden als het gaat om de bestrijding van een ramp?

3. Wat is de rol van informatiemanagement vanuit uw oogpunt in de rampenbestrijding?

4. Wat is de toegevoegde waarde van informatiemanagement in de rampenbestrijding in het algemeen vanuit uw oogpunt?

5. Wat is de toegevoegde waarde van informatiemanagement in de rampenbestrijding voor uw organisatie?

6. Wat zijn de knelpunten als het gaat om informatiemanagement vanuit uw oogpunt in de rampenbestrijding (warm)?

7. Welke verbeterpunten zou u vanuit uw organisatie voorstellen (warm)?

8. Wat zijn de knelpunten als het gaat om het organiseren van informatiemanagement vanuit uw oogpunt in de rampenbestrijding (koud)?

Pagina 155 van 185

9. Welke verbeterpunten zou u vanuit uw organisatie voorstellen als het gaat om het organiseren van informatiemanagement (koud)?

Andere opmerkingen:

GHOR 1. Wat is de rol van de GHOR als het gaat om informatiemanagement vanuit uw belangen/taken?

2. Wat is volgens u de rol van de GHOR in de informatievoorziening tijdens de rampenbestrijding?

3. Met welke krachten/belangen moet de GHOR volgens u rekening houden als het gaat om de bestrijding van een ramp?

4. Wat zijn de knelpunten bij de GHOR vanuit uw oogpunt in de rampenbestrijding?

5. Met welke krachten/belangen moet de GHOR vanuit uw optiek rekening houden bij het uitvoeren van de rol als informatieregisseur?

6. Met welke krachten/belangen moet de GHOR vanuit uw optiek rekening houden bij het organiseren van de rol als informatieregisseur?

7. Wat zijn de knelpunten als het gaat om informatiemanagement bij de GHOR vanuit uw oogpunt in de rampenbestrijding (warm)?

Pagina 156 van 185

8. Welke verbeterpunten zou u vanuit uw organisatie voor de GHOR voorstellen (warm)?

9. Wat zijn de knelpunten als het gaat om het organiseren van informatiemanagement bij de GHOR vanuit uw oogpunt in de rampenbestrijding (koud)?

10. Welke verbeterpunten zou u vanuit uw organisatie voorstellen als het gaat om het organiseren van informatiemanagement bij de GHOR (koud)?

11. Hoe kan de GHOR volgens u de rol van actieve informatieregisseur in het brede netwerk het beste organiseren (koud en/of warm)?

12. Heeft u een suggestie voor een werkbare werkwijze voor de GHOR m.b.t. informatiemanagement bij rampenbestrijding (koud en/of warm)?

Andere opmerkingen:

Pagina 157 van 185

Bijlage 11:

Uitgewerkte interviews

Interview 1 – Hugo Backx – directeur GGD/GHOR – 10/6/11 – 9.00-10.00 Tilburg SAMENVATTING DIRECTEUR GGD: R: wat is de rol van de GGD in de rampenbestrijding? H: Er liggen binnen de verschillende entiteiten van de GGD raakvlakken met een ramp, waarbij je in de gaten moet houden wat je precies bedoelt met een ramp, maar er kunnen natuurlijk altijd zaken spelen die door de GGD moeten worden geleverd. Dat kan op het terrein van infectieziekten zijn, op het terrein van gevaarlijke stoffen, of waar je input moet leveren op zaken als benodigde beschermingsmaatregelen. Of, als je dat zelf als GGD niet op kunt hoesten, je lijntjes kunt leggen met het RIVM die daar dan wel mogelijk onderzoek naar kunnen doen. Afhankelijk van het type ramp heb je ook gewoon een medische rol te nemen in de zorgbegeleiding, met name het kunnen volgen van slachtoffers ná de ramp. Daarbij is het ook belangrijk dat je in een vroeg stadium geïnformeerd bent over het ontstaan en verloop van de ramp. Met andere woorden; onze PSHI/PSHOR procedure is daar ook in voorzien, dat je ook paraat houdt wat je eventueel aan zorg moet gaan inzetten. Zeker ook voor de niet acute slachtoffers, zoals omgeving, familie. Dat is ook een typische GGD taak. Vaak wordt niet zozeer gekeken naar de omgeving die veel kan doen voor de slachtoffers, maar vaak ook zelf ondersteuning nodig heeft. Dit is wat de GGD zou kunnen doen. Dit staat nog los van de nazorg, want dat is meer uit de acute sfeer. Het is ook zaak dat je als GGD een aantal mensen paraat hebt om bijvoorbeeld direct in te zetten op het terrein van infectieziekte. Dan is het noodzakelijk dat mensen bij een mogelijke besmetting heel erg de vinger aan de pols houdt. Bij de opschaling van de GGD werken we met het GROP. In het GROP hebben we de verantwoordelijkheden belegd. Managers van de GGD staan op piket en daarmee hebben we een crisisdienst georganiseerd. Een volgende stap is dat we de uitvoerende laag daaronder verder organiseren, aangezien zij de daadwerkelijke uitvoering of deskundigheid verzorgen. Knelpunt hierbij is het feit dat de GGD een organisatie is die zich, in tegenstelling tot de andere kolommen, niet in hoofdzaak met crisistaken bezig is. We hebben wel een eerste lijn die aanspreekbaar is (dit is voor de GHOR nu ook meer helder), maar die persoon kan het niet allemaal zelf. De lagen daaronder moeten dus nog verder georganiseerd worden. R: Wat zijn de knelpunten als uitvoerenden niet gepiketteerd staan? H: ik denk dat de medewerkers in principe altijd bereid zijn om te komen, maar mensen hebben natuurlijk ook nog altijd hun privé leven en je hebt ook te maken met vakantieperiodes. De ervaring is dat het meestal ook wel goed komt en dat het werk goed wordt uitgevoerd, maar als je er op de tekentafel boven gaat staan dan blijven er witte vlekken en dat is het punt. De vraag is of je dat accepteert. R: wordt het zijn van een crisisorganisatie in de nieuwe wet wel meer gevraagd van de GGD?

Pagina 158 van 185

H: ja, als je naar de nieuwe wetgeving kijkt dan gaat die er wel meer van uit dat er binnen de witte kolom die crisisparaatheid wel is. Naast financiële middelen die nodig zijn om e.e.a. goed te organiseren zal er ook goed gekeken moeten worden naar de competenties van mensen die je aanneemt. Mensen komen niet bij de GGD werken omdat ze rampen willen bestrijden. Mensen gaan bij de GGD werken omdat de voorlichting willen geven, of dat ze kinderen willen onderzoeken, of dat ze interessant onderzoek willen doen naar infectiebronnen en dat willen achterhalen. Deze mensen hebben natuurlijk wel enige alertheid omdat ze uit de medische hoek komen. Je moet een zekere stressbestendigheid hebben, overzichtelijkheid, overtuigingskracht, een coördinerende gave om een aantal dingen te kunnen. R: dus een belangrijk krachtenveld is dat de medewerkers van de GGD met een bepaalde insteek voor de GGD kiezen en nu door de kanteling van de GGD naar een meer crisisorganisatie je daarbij de vraag moet stellen of de medewerkers daar wel op zijn toegerust en past het wel in hun werk-prive balans waar ze ooit voor gekozen hebben, vooral met veel parttime functies. H: absoluut, dat maakt het lastig. Maar ik vind wel dat we zonder meer als GGD de scherpte moeten krijgen dat dit soort profielen daaraan getoetst moeten worden. Ik vind dat wij absoluut die crisisorganisatie moeten zijn, los van wat ik vind heeft de wetgever daar gewoon voor gekozen en daar zijn ook goede redenen voor. Nogmaals de crisis- en de rampengevoeligheid van de samenleving is enorm toegenomen, dus je zult daarin als GGD ook een verandering bij jezelf moeten constateren. Het hele beleid van de GGD is om juist wat vraaggerichter en gevoeliger in de maatschappelijke debatten te zitten, nou daarvan is dit er één. Dus ik ga die discussie niet uit de weg, we zullen moeten! En we moeten het dan ook willen, maar: er zitten tegelijkertijd een aantal dilemma’s, dat voel ik aan den lijve. R: als we het hebben over het krachtenveld heeft de GGD ook nog te maken met haar eigen netwerk zoals bijvoorbeeld het RIVM. Kunt u schetsen hoe dat krachtenveld er uit ziet? H: Je merkt dat dergelijke partijen qua deskundigheid goed functioneren maar dat zij ook worstelen met hun positionering. Het is een verlengde dienst van het ministerie en wat je merkt dat als er van lokaal iets overgaat naar bijvoorbeeld het RIVM, dan is de coördinatie en afstemming ook enigszins uit handen van de lokale- of regionale organisatie. Daarnaast wordt je soms ook geconfronteerd met besluiten uit bovenregionale gremia waar je dan als RGF uitvoering aan moet geven. Het is dus noodzakelijk dat er voldoende afstemming is tussen de verschillende gremia.

RESULTATEN: Organisatie GGD: Aspect Mensen

Opmerkingen

-

De juiste mensen met de juiste TBV’s;

- De uitvoerende laag van de GGD moet ook inzetbaar zijn tijdens een ramp of crisis (qua paraatheid).

-

De juiste competenties;

- rampenbestrijding en crisisbeheersing vraagt andere competenties dan het uitvoeren van reguliere zorgtaken waar weer andere

Pagina 159 van 185

-

De gewenste cultuur.

Aspect Organisatie -

Heldere structuur;

-

Duidelijke taakverdeling; Goede coördinatie.

-

Wijze van organisatie; Macht en belangen (politiek/bestuurlijk)

competenties voor nodig zijn. - GGD moet een meer crisisachtige organisatie worden. - de GGD houdt zich voor 90% bezig met reguliere taken en dat is een andere cultuur. Opmerkingen - De GGD is ingericht in afdelingen waar reguliere taken plaatsvinden (los van de afdeling GHOR). Een commandostructuur tijdens een ramp is een andere structuur. - de GGD is niet gewend te werken onder de commandostructuur. - de maatschappij vraagt een meer op crisis ingespeelde GGD - de GGD houdt zich voor 90% bezig met reguliere taken, rampenbestrijding en crisisbeheersing is iets dat wij er bij doen, dat is anders dan Brandweer of Politie met een parate organisatie. Bestuur moet zich hier ook bewust van zijn. - er is geen 100% garantie dat mensen opkomen als zij op zacht piket staan: de vraag is: hoe ver moet je daarin als organisatie gaan? - bovenregionale organisaties kunnen ons soms overrulen.

SAMENVATTING DIRECTEUR GHORBN R: we richten ons in het onderzoek vooral op de operationele informatie: wat is er in de praktijk als GHOR nodig om een ramp adequaat te kunnen bestrijden? H: ik denk dat je als GHOR ook moet afbakenen welke rol in informatiemanagement je wel hebt en welke niet. R: zou de GHOR ook ingezet kunnen worden als crisisafdeling van de GGD? H: We hadden laatst onder de MT’ers een acuut bezettingsprobleem en toen heb ik gezegd: ‘je zou ook eens met de GHOR kunnen praten, die weten heel goed hoe een aantal dingen lopen en dat zou een hele mooie verbinding zijn tussen de GHOR en de GGD’. Dan heb je meteen ook als GHOR dat je eens in de keuken kijkt van de GGD. R: De GHOR medewerker wordt door externen vaak als een afdeling van dé GGD gezien.

Pagina 160 van 185

H: Klopt, er is vanuit de historie gekozen voor het opzetten van de GHOR-structuur. Dat was ook nodig om de witte kolom te organiseren. Ik denk wel dat in de komende jaren veel meer geregeld moet worden dat de GHOR en de GGD ineen gesmeed worden. De GGD wordt op dat moment dan ook gezien als een crisisorganisatie, terwijl wij weten dat dat slechts 10% van ons werk is. Ik geloof ook dat het niet werkt om het beeld dat het allemaal verschillende organisaties zijn weg te werken, dat lukt toch niet. Het is moeilijk om een 100-jarig beeld weg te gaan werken, dat gaat je niet lukken dus laten we dat maar niet doen. Overigens is het inhoudelijk ook interessanter: je moet het profiel GGD’er er maar weer eens bij pakken en dan maar zeggen dat we daar in gaan investeren. Daar voel ik dan meer voor dan iedereen te gaan proberen indoctrineren dat de GGD iets anders is dan de GHOR. R: en gaat de term directeur Publieke Gezondheid (PG) in de nieuwe wet straks wel werken? H: Dat geeft intern wellicht meer duidelijkheid omdat de wetgever dan de uitspraak heeft gedaan dat je de verbinding blijft maken tussen de gezondheidsdienst en de rampenorganisatie en dat je dat verenigt in de directeur PG. Het zal wel een sterkere positie geven binnen de Veiligheidsregio zelf, maar daar buiten waarschijnlijk niet. Misschien als daar met een heel sterke communicatieboodschap aan besteed wordt, maar ook hier blijft weer de vraag of je dat zou willen want de directeur PG doet ook weer voor 80/90% andere dingen. Ik denk dat je zowel qua positionering als inhoudelijk beter de aansluiting bij de GGD kunt zoeken, omdat je dan de slag veel makkelijker maakt om de GGD mensen bewuster te maken om die crisisgevoeligheid sterker te laten zijn. Ik besef dat je als GHOR al heel veel te doen hebt om de witte kolom crisisbewust te maken, maar ook als GGD/GHOR hebben we nog heel veel te doen. R: je ziet in de positionering dat daar ook landelijk veel discussie over is. GGD Nederland en GHOR Nederland komen ook weer steeds dichter naar elkaar toe. H: Dat zou ik ook erg toejuichen. Wat je merkt is dat de GHOR in een zelfstandige eenheid is gezet. Dat was denk ik zo’n 10-15 jaar geleden kennelijk nodig, maar heeft nu ook wel een aantal zaken met zich meegebracht waarvan ik denk dat is ook een eigen leven gaan leiden. R: tot en met evaluaties en onderzoekscommissies die naar de protocollen op papier kijken en dan kijken hoe deze zijn uitgevoerd. Dit is de enige mogelijke check. H: Het is in deze tijd moeilijk te accepteren dat een ramp zich voltrekt. Deze noodzakelijke verantwoording maakt ook wel dat je in een soort van bureaucratische kramp komt. Ik snap ook de kramp wel want het is gewoon de werkelijkheid dat je er op gecontroleerd wordt. Ik las onlangs een stuk dat in 1952 in Londen een dusdanig ernstige smogperiode was dat er in korte periode meer dan 12.000 mensen waren overleden. Ik kon het me niet herinneren dat dat als grote ramp in de jaren 50 werd beschreven. Dit werd in die tijd ook gewoon geaccepteerd, maar dat zou in de huidige tijd absoluut niet het geval zijn. Een ander voorbeeld is de EHEC-crisis op dit moment. Inderdaad heel ernstig dat er al meer dan 20 doden zijn en veel ernstige zieken dus het is niet niks, maar wij weten als GGD als geen ander dat er dagelijks in bejaardenhuizen en verzorgingshuizen uitbraken van infectieziekten zijn, waar ook een aantal mensen aan overlijden.

Pagina 161 van 185

Mensen kunnen in deze tijd van welvaart en welzijn ook heel moeilijk accepteren dat ze worden geconfronteerd met een crisis. We leven in vele decennia al in hele grote rust en welvaart en het wordt dan heel moeilijk voor de huidige generaties om te accepteren dat dat wel eens verstoord kan worden. Een ander punt is de media aandacht die wordt gegeven aan de rampen en crises. Neem bijvoorbeeld Moerdijk. Daar zijn uiteindelijk geen slachtoffers gevallen, maar de media stonden er bol van. Nog geen twee weken later is er in het havengebied een enorme brand, die nog meer uit de hand dreigde te lopen dan in Moerdijk maar er was bijna geen media aandacht. En waarom? Omdat op hetzelfde moment de opstand in Egypte gaande was en Mubarak werd weggestuurd. De kranten stonden daarmee vol. Dit geeft aan hoe ontzettend de maatschappelijke onrust afhankelijk is van de media aandacht en niet zozeer met werkelijkheid te maken heeft. R: hoe kun je dit fenomeen ombuigen? H: Vroeger was dat anders, toen werd niet alles bekend. Tegenwoordig gaat dat veel sneller. Je hebt in deze tijd echter, terecht, een openheid en transparantie te betrachten, dat vraagt de samenleving. Er was geen Twitter, maar zelfs zonder Twitter zijn de mensen je met de berichtgeving altijd voor. Uit het oogpunt van openheid en transparantie moeten we dit ook toejuichen, maar uit het oogpunt van het beheersen van onrust of onrustgevoelens bij mensen is het lastig. R: De laatste vraag aan u in de rol van directeur GHOR: als het gaat om het organiseren van de rol van de GHOR als informatieregisseur, hoe zou je dit in het brede netwerk kunnen realiseren? H: informatiemanagement is cruciaal. Ik denk dat je het niet als informatieregisseur eigenstandig vanuit het GHOR bureau kunt doen. Ik denk dat je op een of andere manier juist in de haarvaten van de organisatie moet gaan zitten van waar je de informatie nodig hebt. Als je in Den Bosch op kantoor gaat zitten en via een mailtje vraagt of ze dat en dat willen aanleveren, dan gaat dat niet lukken. Vaak worden Informatiemanagers aangenomen om hun technische kennis, maar deze rol vraagt juist kennis van de relatie: kun jij je verplaatsen in de organisatie waarvan jij de informatie wil hebben en durf jij je ook meer te verdiepen in de routes en culturen van die andere organisaties, dat vergt nogal wat. Dit speelt trouwens niet alleen bij de GHOR, maar ook bij de GGD. Het vraagt wat van de houding van medewerkers om je te verplaatsen in de andere organisaties in het netwerk. Je moet je verdiepen in de andere organisatie om de juiste vraag op te kunnen halen als het gaat om de informatie die je wil hebben. Wat is het nu voor type organisatie en wat heb ik dan nodig om de juiste vraag op te halen? RESULTATEN voor de GHOR BN: Aspect Mensen -

De juiste mensen met de juiste TBV’s; De juiste competenties;

-

De gewenste cultuur.

Opmerkingen

- Vaak worden Informatiemanagers aangenomen om hun technische kennis, maar deze rol vraagt juist kennis van de relatie: kun jij je verplaatsen in de organisatie waarvan jij de informatie wil hebben en durf jij je ook meer te verdiepen in de routes en culturen van die andere organisaties. - niet vanuit de GHOR denken, maar vanuit de

Pagina 162 van 185

relatie. Aspect Organisatie -

Heldere structuur;

-

Duidelijke taakverdeling; Goede coördinatie.

-

Wijze van organisatie;

-

Macht en belangen (politiek/bestuurlijk)

Opmerkingen - als GHOR moet je afbakenen welke rol in informatiemanagement je wel hebt en welke niet. - qua positionering als inhoudelijk kun je als GHOR beter de aansluiting bij de GGD zoeken, omdat je dan de slag veel makkelijker maakt om de GGD mensen bewuster te maken om die crisisgevoeligheid sterker te laten zijn.

- openheid moet betracht worden bij het bestrijden van een ramp of crisis. - de GHOR kan de GGD als deskundige op rampenbestrijding en crisisbeheersing ondersteunen. Andersom helpt het als de GHOR een kijkje in de keuken van de GGD neemt. - de GHOR wordt door externen vaak gezien als GGD. Maak gebruik van de voordelen van dit beeld, dit beeld verandert toch niet snel bij externen. - op een of andere manier juist in de haarvaten van de organisatie moet gaan zitten van waar je de informatie nodig hebt om succesvol informatie te verkrijgen. - Je moet je verdiepen in de andere organisatie om de juiste vraag op te kunnen halen als het gaat om de informatie die je wil hebben. Wat is het nu voor type organisatie en wat heb ik dan nodig om de juiste vraag op te halen?

- er wordt veel geprotocolliseerd in de veiligheidswereld door de controle van onze maatschappij. - de maatschappij verwacht ook steeds meer als het gaat om het bestrijden van rampen en crises (maakbaarheid). - media spelen een grote rol bij het vormen van een beeld over en ramp of crisis.

Pagina 163 van 185

Interview 2 –Paul Verlaan– Regionaal Commandant Brandweer–10/6/11– 13.00-14.00 Den Bosch Ronny (R): Hoe ziet u het begrip informatiemanagement met betrekking tot de GHOR? Paul (P): Er zitten twee aspecten aan informatiemanagement. Aan de ene kant organiseer je als GHOR dat je de informatie krijgt. Dit is een organiserende taak. Aan de voorkant moet je als GHOR nadenken welke informatie je wil hebben en hoe je aan die informatie gaat komen. Een tweede aspect is dat je bepaalt hoe je informatie doorgeleid naar bijvoorbeeld een Operationeel Team. Als je dan vanuit de Brandweer naar de GHOR kijkt heb je een aantal zaken die wij willen weten, bijvoorbeeld: - eigen veiligheid: lopen wij als Brandweer gevaren in het veld, vanuit de witte kolom gezien, bijvoorbeeld microbiologische gevaren. - wat moeten wij met de slachtoffers doen? De Brandweer is vaak de eerste partij die slachtoffers verplaatsen en hoe doe je dat verantwoord? Rekening houdend met de mogelijke verwondingen die zij hebben, afhankelijk van de aard van de ramp heb je dan enige informatie over hoe wij daar me om moeten gaan? Waar leveren we de slachtoffers af? Wat zijn de dingen die we tijdens ons transport beslist wel en beslist niet moeten doen? Zodra we de slachtoffers dan hebben overgedragen naar de witte kolom zijn we er in het veld klaar mee. - een ander punt, als je bent opgeschaald, is dat je wil weten wat voor de aanpak van de bestrijding van een ramp nodig is, dan moet je kijken naar ieders processen. Dat begint bij het bepalen van het beeld van de situatie. Als GHOR moet je eerst een heel helder beeld hebben van wat er aan de hand is. Deze info komt vaak van jullie netwerkpartners vanuit de witte kolom, want die hebben de informatie. Het is de kunst om al deze informatie te filteren zodat het in behapbare brokken wordt aangeleverd aan een Operationeel Team of andere gremia. De Brandweer moet de informatie van de GHOR dan weer kunnen gebruiken voor hun processen, want soms zit er wel een wisselwerking in. Jullie filteren de informatie eigenlijk. Je hebt wel deskundigheid nodig als GHOR in het kader van informatiemanagement om te weten welke informatie je zeker moet delen. - een ander punt is dat je tijdens de bestrijding van een ramp qua informatiepositie al rekening houdt met het nazorgtraject als het gaat om evaluaties en onderzoek. Tijdens de ramp moet je daar al rekening mee houden. Simpelweg het vastleggen van zaken, maar ook zal je al met de formulering rekening moeten houden. Je krijgt er dus naar het bestrijden van een ramp op dit vlak een taak bij. De media zijn vaak al oordelend voordat anderen hebben kunnen oordelen. En wat je ook ziet in onze Westerse maatschappij is dat we hier heel erg in de schuld-cultuur zitten. Als je bijvoorbeeld naar Aziatische landen kijkt is daar veel meer sprake van een schaamte-cultuur. Dat hebben we in Japan ook heel duidelijk gezien bij het kernongeval, daar staan ze meer te buigen en te verontschuldigen terwijl wij meer kijken: ‘wie heeft het verkeerd gedaan?’ Dat is eigenlijk heel bijzonder om te zien. De Brandweer is in een Operationeel Team ook vaak de Operationeel Leider. Je zit in het OT in eerste instantie vanuit je eigen kolom, maar uiteindelijk praat je daar met elkaar over de aanpak van de bestrijding van een ramp of crisis. Je zit er tenslotte met allemaal mensen die zich bezig houden met rampenbestrijding en kunnen daar natuurlijk altijd wat zinnigs over zeggen. Je bent dus echt een team op dat moment. R: U beschrijft de rol van de GHOR als de organisatie die alle informatie van de partners filtert… P: ja, en dat je er eerst voor zorgt dat je organiseert dat je de informatie krijgt, want daar moet je ook heel wat voor doen, zeker in zo’n complex werkveld waarin jullie zitten zoals huisartsen, Rode Kruis,

Pagina 164 van 185

etc. Hoe krijg je daar alle informatie uit die je denkt nodig te hebben. Een tweede stap is dan het verspreiden van de informatie binnen de vesrchillende gremia en dat vereist ook kennis en kunde en managementtools om dat uit te voeren. Een derde pijler komt daar ook nog bij en dat is het verifiëren van informatie. Je hebt de informatie verwerkt, maar klopt het dan ook allemaal? Dat komt ook heel manifest naar voren bij het Netcentrisch Werken. Dat verifiëren kun je eigenlijk alleen als je als spin in het web zit en verstand van zaken hebt. R: kunt u ook vanuit uw perspectief op het bestuur aangeven hoe dat krachtenveld eruit ziet? P: Bestuur zal in een vroeg stadium betekenis moeten geven aan de ramp. Daarvoor moeten ze op het punt van communicatie en voorlichting gevoed worden om betekenis te kunnen geven. Daarnaast zullen ook bestuurders rekening houden met hun positie in de verantwoordingssfeer. Je zal een bestuurder dus al het liefst voordat deze geconfronteerd wordt met vraagstukken moeten adviseren en op de hoogte stellen van de situatie. Daar zit een stuk sensitiviteit aan vast, dan heb je het dus ook weer over de filtering: ‘wat is nu voor een bestuurder goed en belangrijk om te weten?’ Dat kunnen soms detailzaken zijn, maar wel belangrijk uit het oogpunt van sensitiviteit, zodat de bestuurder er van weet voordat er vragen over komen. R: Kunt u ook voorbeelden noemen vanuit de gezondheidskundige hoek? P: het begint al bijvoorbeeld met slachtoffers waarvan je de doodsoorzaak of ontstaan van ziekte niet weet. Dat is een gegeven dat je een bestuurder mee wil geven. Waar je met criminele activiteiten te maken hebt zie ook de soms gespannen wisselwerking tussen wit en blauw als het gaat om geheimhoudingsplicht. Als rode kolom hebben we het op dat punt relatief het makkelijkst want wij hebben geen geheimhouding. De GHOR heeft te maken met een medische geheimhoudingsplicht en de politie met een opsporing-geheimhoudingsplicht. Dat is ook een aspect waar je rekening mee moet houden als je de bestuurder informeert omdat je vanuit je eigen geheimhouding sommige zaken wel of niet kunt zeggen. R: bedoelt u daarmee ook een spanning tussen de lokale driehoek en de rampenbestrijding? P: ja, een bestuurder zal van de ene kant de opsporingsbelangen willen behartigen, maar wil tegelijkertijd zo open als mogelijk naar haar burgers zijn. Van dit spanningsveld moet je je in het kader van informatiemanagement wel bewust zijn. Dit overstijgt misschien nog wel de bestuurlijke sensitiviteit en is er sprake van een soort van slachtoffersensitiviteit. Dat speelt met name binnen jullie kolom. R: wat is het krachtenveld tussen lokale driehoek en de rampenbestrijdingsorganisatie vanuit de Veiligheidsregio gezien? P: daar zitten eigenlijk twee elementen aan. Wij horen als rampenbestrijdingsorganisatie uiteindelijk wel van de burgemeester wat we wel of niet moeten doen, bijvoorbeeld als het gaat om sporenonderzoek. Prioritair blijft altijd de feitelijke bronbestrijding. Als er echt iets moet gebeuren in de bestrijding dan gaat dat voor vind ik. Dan heb je nog een tweede aspect dat voor ons belangrijk is; dat is als je rampen met daders hebt, terrorisme dus. Hierbij kan het zo zijn dat je geneigd bent om aan bronbestrijding te doen, branden blussen en gewonden behandelen bijvoorbeeld, maar dat je dat wel eens stopt omdat het justitiële aspect de eerste aandacht behoeft. Soms kan het zo zijn dat je eerst achter de daders aan moet omdat zij informatie hebben over een mogelijk tweede aanslag die dan

Pagina 165 van 185

juist de aanwezige hulpverleners zal treffen. Dit zag je bijvoorbeeld bij de aanslag in Spanje waar meerdere bommen achter elkaar afgingen. Je zal altijd een balans moeten zoeken van waar de prioriteit ligt. R: als u kijkt naar de GHOR en het organiseren van informatiemanagement: welke knelpunten ziet u dan vanuit de praktijk? P: in eerste instantie is er de vraag of jullie, via dat brede netwerk van partners, wel aan de benodigde informatie kunnen komen. Geven ze wel door wat ze door moeten geven? Er zal ook een zekere autoriteit moeten zijn om dat voor elkaar te krijgen. Je bent als GHOR het verlengde van het bevoegd gezag om de informatie te verkrijgen. Een tweede knelpunt is de geheimhoudingsplicht die je hebt vanuit de privacywetgeving. Voor ons als Brandweer is de privacy niet zo’n belemmering, want wij hoeven niet exact te weten om wie het gaat, we moeten wel weten wat we wel en niet moeten doen als het gaat om de veiligheid van de brandweermensen. R: bij jullie gaat het bij jullie informatiebehoefte dus om het krijgen van een handelingsperspectief? P: ja, en daarbij gaat het met name om een stuk vertrouwen dat je in elkaar als kolommen hebt en dat gaat de laatste tijd steeds beter. Je moet er van uitgaan dat de kolommen in het belang van het team spreken en daar handel je naar. Op een later moment zoeken we dan wel met elkaar uit wat er precies speelde en wat de afwegingen waren. R: als het gaat om positie of autoriteit in het netwerk dan is dat lastig als GHOR, mensen zijn er toch onbekend mee. P: dat klopt, brandweer en politie kent iedereen, maar de GHOR is nog relatief onbekend. R: mensen zien ons toch vaak als GGD of RAV. P: ja ik denk dat je daarin pragmatisch mag zijn, maar je zal toch een onderscheid moeten maken tussen de hulpverleningsdiensten met de partners die daarbij betrokken zijn; die moeten bekend zijn met wat de GHOR is. Andere kant heb je de burgers die dan niet hoeven te weten. Daartegen zou je kunnen zeggen: ‘ik werk bij de GGD of voor de ambulancedienst’. R: dus je kunt je PR als GHOR richten op de netwerkpartners om de toegevoegde waarde helder te krijgen en de positie? P: ja, de witte partners uit jullie netwerk; die horen te weten wat de GHOR is. En ook jullie autoriteit moet daar naar voren komen zodat als jullie wat vragen dat ze dat dan ook leveren. Jullie opereren, net als ik, uit naam van het bevoegd gezag. Ik ontleen mijn functie aan het feit dat het Veiligheidsbestuur mij gemandateerd heeft, zo is dat bij de GHOR ook. R: in de rol als regisseur willen we tegelijkertijd niet overkomen als een inspectie. P: nee, maar daarom zul je aan de ziekenhuizen moeten laten weten waar zij nu verantwoordelijk voor zijn; dus niet alleen het dagdagelijkse, maar ook in de opgeschaalde zorg bijvoorbeeld medische behandelcapaciteit leveren. Je moet duidelijk maken dat de GHOR dit mede organiseert en dat je elkaar als organisaties voor nodig hebt. Je moet laten weten dat je als GHOR een

Pagina 166 van 185

verantwoordelijkheid hebt richting het bestuur en dat jullie de ziekenhuizen daarbij nodig hebben en dat je gezamenlijk een probleem hebt als het niet op orde is. Het moet niet vrijblijvend zijn. Uiteindelijk hebben de zorginstellingen er zelf ook wat aan, want als je het in de opgeschaalde situatie goed kunt organiseren, dan kun je dat in het dagdagelijkse ook goed doen. R: kunt u nog andere knelpunten bedenken? P: als je kijkt naar de capaciteit van de GHOR dan is het een relatief kleine organisatie. Heb je dus wel genoeg menskracht om dit alles te organiseren? Daarnaast speelt dat de Brandweer is opgebouwd als een echte responsorganisatie. De witte kolom houdt zich met name bezig met andere taken en niet zozeer met crisisrespons. Zo heb je in de witte kolom eigenlijk heel veel verschillende partners met verschillende belangen. Misschien is dat een belangrijke constatering: het belang van de GHOR is dat je een responsorganisatie bent en wil dat de zorgaanbieders dat ook zijn, terwijl dat niet altijd strookt met hun belangen. Ze hebben hun eigen belangen en daar is ook niks mis mee, maar als de belangen van de GHOR spelen tijdens een ramp of crisis dan moet dat voorop staan. Dit is een cultuuraspect waarop nog geïnvesteerd kan worden, dat een ketenpartner zegt: het is nu niet direct mijn belang, maar het GHOR belang, zullen we maar even zeggen, waar we ons op moeten richten. Dat is nog best lastig. R: wat vindt u van het feit dat de GHOR regionaal georganiseerd is? P: ik vind dat GHOR en Brandweer, op het punt van fysieke veiligheid niet zo lokatie gebonden is. In de geneeskundige hoek kun je ook heel veel landelijk afstemmen, anders dan sociale veiligheid waar je soms heel gericht in bepaalde steden of wijken lokaal moet afstemmen. Je wil het ook landelijk zoveel als mogelijk hetzelfde georganiseerd hebben. Het kan niet zo zijn dat je in Groningen anders wordt geholpen dan in Den Bosch. R: denkt u dat het haalbaar is dit alles binnen 5 jaar te organiseren? P: ik denk dat het netcentrisch werken waar we mee bezig zijn erg helpt en dat we als kolommen nu investeren in informatiemanagement. We zullen iedereen, ook de partijen in de witte kolom, steeds meer op hun verantwoordelijkheden moeten wijzen, want als iemand dat niet doet blijft er een witte vlek. R: heeft u tips hoe we dit het beste kunnen organiseren? P: Ik zou proberen in de brancheorganisaties van de witte kolom aandacht te vragen voor het onderwerp, te wijze op het belang van informatiemanagement en op dat vlak voorlichting te geven en op die manier proberen commitment te krijgen om met informatiemanagementzaken aan de slag te gaan. Zeker binnen de brancheplatforms zal dit landelijk moeten worden opgepakt om dit bij eventuele knelpunten op te pakken met bijvoorbeeld zorgverzekeraars of ministeries, zodat je dan lokaal veel makkelijker aan de slag kan.

Pagina 167 van 185

RESULTATEN: Organisatie Brandweer: Aspect Mensen

Opmerkingen

-

De juiste mensen met de juiste TBV’s;

Je hebt wel deskundigheid nodig als GHOR in het kader van informatiemanagement om te weten welke informatie je zeker moet delen.

-

De juiste competenties;

-

De gewenste cultuur.

Er is (bestuurlijke-/organisatie)sensitiviteit nodig voor de adviesrol. Vertrouwen dat je in elkaar als kolommen hebt moet er zijn De Brandweer is opgebouwd als een echte responsorganisatie. De witte kolom houdt zich met name bezig met andere taken en niet zozeer met crisisrespons

Aspect Organisatie -

Heldere structuur;

Opmerkingen Er zal ook een zekere autoriteit moeten zijn om dat voor elkaar te krijgen (verkrijgen van informatie uit het brede netwerk) de GHOR is nog relatief onbekend de witte partners uit jullie netwerk; die horen te weten wat de GHOR is Je zal aan de zorgaanbieders moeten laten weten waar zij nu verantwoordelijk voor zijn, ook bij opschaling. Het mag niet vrijblijvend zijn. als de belangen van de GHOR spelen tijdens een ramp of crisis dan moet dat voorop staan We zullen iedereen, ook de partijen in de witte kolom, steeds meer op hun verantwoordelijkheden moeten wijzen, want als iemand dat niet doet blijft er een witte vlek.

-

Duidelijke taakverdeling;

Heb je wel genoeg menskracht om dit alles te organiseren?  hoe ga je het dus slim inrichten?

Pagina 168 van 185

-

Goede coördinatie. Wijze van organisatie;

Gezamenlijk belang aangeven Voordeel aangeven bij zorgaanbieders van het feit dat als het in de opgeschaalde situatie geregeld is, ook in de reguliere situatie op orde is. In de geneeskundige hoek kun je ook heel veel landelijk afstemmen Je wil het ook landelijk zoveel als mogelijk hetzelfde georganiseerd hebben Ik zou proberen in de brancheorganisaties van de witte kolom aandacht te vragen voor het onderwerp, te wijze op het belang van informatiemanagement en op dat vlak voorlichting te geven en op die manier proberen commitment te krijgen om met informatiemanagementzaken aan de slag te gaan.

-

Macht en belangen (politiek/bestuurlijk)

Zeker binnen de brancheplatforms zal dit landelijk moeten worden opgepakt om dit bij eventuele knelpunten op te pakken met bijvoorbeeld zorgverzekeraars of ministeries, zodat je dan lokaal veel makkelijker aan de slag kan. De GHOR heeft soms een geheimhoudingsplicht in het kader van privacywetgeving. Slachtoffersensitiviteit: opkomen voor de belangen van slachtoffers. Sit kan soms een dilemma zijn door belangen uit andere kolommen. in de witte kolom eigenlijk heel veel verschillende partners met verschillende belangen het belang van de GHOR is dat je een responsorganisatie bent en wil dat de zorgaanbieders dat ook zijn, terwijl dat niet altijd strookt met hun belangen.

Pagina 169 van 185

Interview 3 –Ger Jacobs– Directeur RAV– 15/6/11– 16.00-17.00 Den Bosch Ronny (R): Hoe ziet u de rol van de RAV in de rampenbestrijding? Ger (G): Vanuit de primaire taak, ook in opgeschaalde vorm, biedt de RAV de acute zorg op het ramp terrein. Dit speelt zich dan af in het publieke domein. Daar zijn we de eerste die ter plaatse hulp verlenen samen met MMT en GNK. Voor ons is de belangrijkste link met de GHOR dat zij de regie overnemen, zowel ter plaatse (OVDG), maar ook de organisatie erachter: de link naar het ROT etc. Het is goed om te weten dat er een organisatie is die daar voor zorgt. Primair is de taak van de RAV de dagdagelijkse zorg en het krachtenveld dat daarbij hoort. Het is prettig dat er een organisatie is die samen met de RAV zorgt voor de positionering en profilering binnen de publieke gezondheidszorg. Dat vind ik ook de belangrijkste win-win situatie die we samen hebben als GHOR-RAV. We zitten dicht bij elkaar en dat je weet dat de opgeschaalde situatie en de commandostructuur die erbij hoort geregeld is. Een ziekenhuis moet de opschaling geheel zelfstandig regelen en voor ons als RAV is het dus een voordeel dat de GHOR er is. R: En jullie eigen opschaling? G: We hebben uiteraard onze eigen opschaling met de ‘eerste ambulance’, opschaling e.d. maar op het moment dat de OVDG ter plaatse komt dan neemt de GHOR de regierol, maar ook de commandostructuur over en zijn wij volgend aan wat de GHOR functionarissen zeggen. Vervolgens kun je wel evaluaren wat goed of niet goed is gegaan maar er is in ieder geval dan geen discussie meer wie er de baas over het rampterrein is vanuit de witte kolom. R: wat zijn knelpunten voor de RAV als het gaat om het voorbereiden van het personeel op rampenbestrijding, naast de reguliere dagdagelijkse zorg? G: VWS heeft wel ooit gezegd: zorgaanbieders zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen opschaling, ze hebben er alleen geen middelen voor vrijgemaakt en dat zal ook niet gebeuren in de huidige economische situatie. Wij hebben dat opgelost door dat in nauwe samenwerking met de GHOR te doen als deskundige: wat moet je kunnen, welke training hoort daarbij en waar zou je dat kunnen afnemen? Wij hebben het nu ingericht door 4 scholingsdagen per jaar te organiseren gefinancierd vanuit ons budget, met name gericht op de functie van eerste ambulance waar iedereen mee geconfronteerd kan worden. Als voorbeeld in de jaren negentig een ongeval in de mist op de A16 bij Prinsenbeek waarbij de melding was: “er is een ongeval op de A16, ga daar a.u.b. naar toe”. Zij kwamen nietsvermoedend bij het ongeval aan en er bleken veel zwaargewonden en doden te zijn. Daar hebben we van geleerd en scholen daarom alle medewerkers op de functie van eerste ambulance. R: Daarnaast heeft de RAV een ambuteam en een GNK voor extra capaciteit? G: dat klopt, maar daarbij vind ik wel dat we qua schaalgrootte in Nederland dat meer kunnen centraliseren. Je zou ook voor heel Brabant een GNK kunnen hebben, i.p.v. in elke regio één. Zij hebben een opkomsttijd van een uur, dan kun je bijna heel Brabant bereiken. Dat zou je slimmer kunnen organiseren waardoor de kosten ook dalen. De Meldkamers worden in Nederland op dit moment ook opgeschaald, dus waarom zou je dit ook niet opschalen? R: de Meldkamer Ambulance is een ander onderdeel van de RAV, voor de GHOR een van de belangrijkste knooppunten voor de start van de informatievoorziening.

Pagina 170 van 185

G: We gaan in Nederland nu opschalen naar 10 meldkamers, die congruent zijn met de 10 politieregio’s, die niet overeenkomen met de zorgregio of traumaregio. Als je in de witte kolom iets efficient wil organiseren dan loop je daar tegen aan. Huisartsen zijn weer op andere schaal georganiseerd, met de ene huisartsenpost worden weer andere afspraken gemaakt dan met de andere huisartsenpost. Wat ik belangrijk vind is dat we ooit met zijn allen in de GMC zijn gaan zitten om met name de multidisciplinaire opschaling goed en vlot te laten verlopen en dat is mijn grote krititek geweest tegen deze meldkamers. We hebben er heel veel last van gehad, ook in het dagelijkse primaire proces omdat we van een systeem gebruik moesten maken, GMS, waarin veel kinderziektes zaten en eigenlijk ontwikkeld was voor de multidisciplinaire opschaling, want iedereen moest alles met elkaar kunnen delen Gemiddeld 2% van ons werk zit in de opschaling, dus 98% had last van iets waar waar je in 2% van de gevallen voordeel had. Daarbij is het kritiekpunt dat we bewust multidisciplinair zijn gaan zitten in de meldkamer, maar dat er in al die jaren nooit serieus multidisciplinair is geoefend. Uit mijn oogpunt vervult de meldkamer, naast informatievoorziening, een cruciale rol als het gaat om regie en coördinatie dan de vervoersdienst van de RAV. Het staat of valt met het functioneren van de meldkamer, multidisciplinair in de opschaling en dat is nooit serieus beoefend. Uiteraard kan het in de vervoersdienst ook misgaan, maar wat voor ramp we ook hebben gehad, of het nu een vuurwerkramp is in Enschede, de Bijlmer, of laatst nog het vliegtuig van de Poldercrash, we hebben nooit een tekort gehad aan beschikbare ambulancecapaciteit. We hadden eerder teveel ambulances ter plaatse waardoor de hele zaak verstopte, dan een gebrek aan ambulances. Wat altijd mis is gegaan is de aansturing, de communicatie, etherdiscipline. Dat valt of staat met een goede regierol op de meldkamer. En dat is nog steeds een ondergeschoven kindje vind ik. Daar zou heel veel focus moeten liggen, ook vanuit de GHOR. Bij de meldkamer zit een groot afbreukrisico. Ook als je naar RADAR kijkt, is het voor vele meldkamers in Nederland vernietigend geweest. Kun je als Meldkamer een grootschalige calamiteit aan; kun je een langdurige inzet aan, hoe zit het met je uitwijkmogelijkheid, zijn de CACO’s allemaal geregeld? Dan heb ik het niet alleen over de witte kolom. Ik hoor dat ook bij de politie en brandweer. R: hoe komt het volgens u dat er dan te weinig aandacht wordt besteed aan de meldkamer? G: waan van de dag, de veelheid aan taken die er liggen. Op een of andere manier komt het maar niet van de grond. In Brabant-Noord hebben we gezegd: “we gaan een keer per jaar de centrale beoefenen”. Maar ik moet de eerste grootschalige oefening voor de meldkamer nog zien. R: waar ligt de positie om dat te organiseren? G: ik denk op Veiligheidsdirectieniveau, maar ik weet niet of zij daar, toch vanuit enige afstand op het operationele gebeuren, zo bewust van zijn. Eigenlijk zou de Veiligheidsdirectie aan de directeuren van de disciplines (die samen het managementteam vormen) van de meldkamer de opdracht moeten geven om een oefening uit te voeren één keer per jaar. Er zou gewoon een directe opdracht moeten komen om zo’n multi-oefening te realiseren. Sterker nog, wij hebben daar als RAV 1 dag per jaar voor geoormerkt in onze planning. Als dat multi niet gebeurd, dan blijven we het mono-invullen. R: zou de GHOR hier ook een regisseursrol kunnen pakken; door ervoor te zorgen dat deze oefeningen wel worden uitgevoerd, of door aan te kaarten dat dit zou moeten gebeuren?

Pagina 171 van 185

G: ja, alleen is het nu zo dat er dan toch maar mono-geoefend wordt. Jullie zitten met de andere disciplines aan tafel en zouden het daar dus ook bij het Veiligheidsbureau aan kunnen kaarten of je kunt een opdracht laten verstrekken door de Veiligheidsdirectie. Je kunt daarnaast uit evaluaties vanuit incidenten in het land de leerpunten vertalen naar onze regio, daarnaast kun je kijken wat er uit RADAR aan verbeterpunten zijn gekomen. Het is mede jullie rol om dat te analyseren en van daaruit als regisseur te bepalen wat er moet gebeuren. Die rol zou de GHOR kunnen pakken. R: u zei dat er op de MKA een nieuw systeem is dat vooral gericht is op opschaling. G: Het GMS systeem is gebouwd voor de multidisciplinaire aanpak. Voorheen waren er een aantal vragen voor de witte kolom en vervolgens werd een ambulance op weg gestuurd. Nu moeten er ook meerdere vragen beantwoord worden welke ook relevant zijn voor politie en brandweer. Dit is in de loop der jaren wel verbeterd. Hier waren echter wel aanpassingen en extra training van de mensen voor nodig. Een ander belangrijk knelpunt is de wijze waarop het gezag over de meldkamer is geregeld. De Veiligheidsregio is verantwoordelijk voor het instellen van de meldkamer (Wvr), maar de RAV is verantwoordelijk voor de inhoudelijke aansturing (TWAZ). Dit in combinatie met de te onderscheiden financieringstromen voor de meldkamer, maakt het geheel gecompliceerd. R: wat gaat de opschaling van de meldkamers volgens u betekenen voor de GHOR en de informatie die wij nodig hebben om te kunnen coördineren en regisseren? G: het eerste uur is het meest hectisch bij de opschaling. De Wet Veiligheidsregio stelt eisen aan de opkomsttijden. Er is een spanningsveld tussen de opkomsttijden en wat de RAV kan. GHOR wil 2 OvDG’s gezien de opkomsttijden. De RAV is de laatste jaren mean en lean gaan werken. Weinig staf, weinig management en we moeten nu twee functies 24 uur bemannen met eigenlijk te weinig mensen. Het openbaar bestuur wil begrijpelijk steeds meer veiligheid organiseren, maar dat moet wel binnen de huidige bedrijfsvoering passen. Met weinig mensen is het moeilijk om zulke functies te vervullen. Hetzelfde geldt voor de meldkamers, ook daar is sprake van krapte. Opschaling van de meldkamers is in die zin een goede zaak. Het geeft meer robuustheid welke het openbaar bestuur graag wil. Als er straks in de nieuwe situatie een ramp is, dan is de meldkamer ook meer geëquipeerd om zelfstandig voldoende op te kunnen schalen. De schaal van de meldkamers is nu dus, ook voor het regulier, eigenlijk al te klein. Het voordeel van de opschaling van de meldkamers, in feite gemotiveerd vanuit het grootschalig optreden, neemt het reguliere werk in zijn slipstream mee. Dan heb ik dus in 98% van het werk voordeel van de grotere meldkamer. Als GHOR heb je daar ook veel voordeel van. Je kunt dan ook Brabantbreed afspraken maken met één meldkamer over oefenen bijvoorbeeld. Je hoeft maar met één meldkamer afspraken te maken over opschaling. G: wij zitten als RAV samen met politie en brandweer. Wij zouden echter meer voordeel hebben als er een zorgmeldkamer zou zijn. Daar komen dan de meldingen van de huisartsen en thuiszorg bijvoorbeeld binnen. Je kunt dan taken delen met elkaar, bijvoorbeeld samen met doktersassistenten. Wat je wel ziet is dat er verschillende financiële belangen zijn tussen RAV, ziekenhuizen en huisartsen. Door de schotten tussen de acute zorg pakt de zorgverzeraar de rol van verdeling van

Pagina 172 van 185

budgetten naar vragen van de markt nog onvoldoende op. Dit gebeurt wel al in de niet-acute zorg, bijvoorbeeld bij de DBC’s. Ook als RAV zouden we best de regisseursfunctie van de acute zorg op ons willen nemen, we zien echter dat er verschillende financiële belangen bij de partners zijn waardoor dat op dit moment niet realiseerbaar is. R: als u naar de GHOR kijkt, wat zijn dan de knelpunten bij de GHOR, of welke tips heeft u juist voor de GHOR als het gaat om het vervullen van de regisseursrol (in de koude fase)? G: de veranderende rol die de GHORBN nu op zich neemt is een goede. Waar de GHOR voorheen zoiets had van: we regelen het wel voor u, wordt het nu meer een kritisch adviesbureau. De verantwoordelijkheid ligt bij de partners en jullie kunnen hen adviseren en ondersteunen. Je zit namelijk als GHOR in een onmacht positie. Jullie kunnen een ziekenhuis niet dwingen. Je zit ook in een veld dat erg verdeeld is en waar zoveel belangen spelen dat het vrijwel niet haalbaar is bepaalde systemen in de gehele keten in te voeren, zeker niet in tijden van bezuinigingen. Zeker ook met verschillende financieringsstromen is het heel moeilijk om de regisseursrol of makelaarsrol te vervullen en dat moet je dan ook niet willen. Je kunt hooguit gezaghebbend adviseur zijn en vanuit de helicopterview het overzicht houden over alle ontwikkelingen en hoe je dat allemaal in elkaar knoopt. Je kunt dus advies geven, maar laat de verantwoordelijkheid vooral bij de instellingen zelf liggen. Je bent dan geen probleemeigenaar, maar je signaleert problemen en kunt adviseren over hoe de problemen opgelost zouden kunnen worden. Je kunt daarbij ook nog een bemiddelende rol vervullen maar je bent geen probleemeigenaar meer. R: Deze rol past ook meer bij de GHOR, zeker als je kijkt naar de beperkte capaciteit? G: ja, want je bent een veel kleinere organisatie dan de brandweer, terwijl er een gigantisch netwerk aan zorgaanbieders is dat je moet bedienen. R: Hoe kun je wel de informatiepositie in het netwerk krijgen? G: er zijn een aantal projecten die landelijk zijn opgepakt door GHOR Nederland. Dat is prima, maar ook daar zie je dat de koepels van de verantwoordelijke zorginstellingen dit op zouden moeten pakken. Dan voorkom je ook dat er een systeem naast een systeem wordt ontwikkeld. Als GHOR zou je moeten verkennen wat er al is, in kaart brengen wat je wil weten in de opgeschaalde situatie en probeer, eventueel met subsidie van ministeries, ervoor te zorgen dat de zorgaanbieders hun systemen dusdanig aanpassen dat de informatie die jullie nodig hebben beschikbaar komt. Systemen naast elkaar werken niet. Als er een koppeling gemaakt is en er komt een update dan is de koppeling weer weg, dat levert vaak problemen op. Maak gebruik van de infrastructuur die er is en leg daar je wensen en eisen neer. De schaalgrootte, zowel voor de RAV als de GHOR, zou veel groter mogen om de voordelen van schaalgrootte te benutten. Het is nu allemaal erg versnipperd.

RESULTATEN: Organisatie RAV: Aspect Mensen -

Opmerkingen

De juiste mensen met de juiste TBV’s;

Pagina 173 van 185

-

De juiste competenties; De gewenste cultuur.

Aspect Organisatie -

Heldere structuur;

Opmerkingen Het is prettig dat er een organisatie is die samen met de RAV zorgt voor de positionering en profilering binnen de publieke gezondheidszorg. er is in ieder geval dan geen discussie meer wie er de baas over het rampterrein is vanuit de witte kolom De schaalgrootte, zowel voor de RAV als de GHOR, zou veel groter mogen om de voordelen van schaalgrootte te benutten. Het is nu allemaal erg versnipperd.

-

Duidelijke taakverdeling; Goede coördinatie.

Wat altijd mis is gegaan is de aansturing, de communicatie, etherdiscipline. Dat valt of staat met een goede regierol op de meldkamer. En dat is nog steeds een ondergeschoven kindje vind ik. Daar zou heel veel focus moeten liggen, ook vanuit de GHOR. Bij de meldkamer zit een groot afbreukrisico. Je kunt daarnaast uit evaluaties vanuit incidenten in het land de leerpunten vertalen naar onze regio, daarnaast kun je kijken wat er uit RADAR aan verbeterpunten zijn gekomen. Het is mede jullie rol om dat te analyseren en van daaruit als regisseur te bepalen wat er moet gebeuren. Die rol zou de GHOR kunnen pakken.

-

Wijze van organisatie;

Dat vind ik ook de belangrijkste win-win situatie die we samen hebben als GHOR-RAV. We zitten dicht bij elkaar en dat je weet dat de opgeschaalde situatie en de commandostructuur die erbij hoort geregeld is. Wij hebben dat (financiële krapte) opgelost door dat in nauwe samenwerking met de GHOR te doen als deskundige: wat moet je kunnen, welke training hoort daarbij en waar zou je dat kunnen afnemen? Dat (geneeskundige bijstand) zou je slimmer (schaalgrootte) kunnen organiseren waardoor de

Pagina 174 van 185

kosten ook dalen We hebben er heel veel last van gehad, ook in het dagelijkse primaire proces omdat we van een systeem gebruik moesten maken, GMS, waarin veel kinderziektes zaten en eigenlijk ontwikkeld was voor de multidisciplinaire opschaling, want iedereen moest alles met elkaar kunnen delen Gemiddeld 2% van ons werk zit in de opschaling, dus 98% had last van iets waar waar je in 2% van de gevallen voordeel had. Daarbij is het kritiekpunt dat we bewust multidisciplinair zijn gaan zitten in de meldkamer, maar dat er in al die jaren nooit serieus multidisciplinair is geoefend.

Jullie zitten met de andere disciplines aan tafel en zouden het daar dus ook bij het Veiligheidsbureau aan kunnen kaarten Je kunt een opdracht laten verstrekken door de Veiligheidsdirectie. Het systeem is gebouwd voor de multidisciplinaire aanpak (is een knelpunt): dus aansluiten bij reguliere werkwijze en systemen. Het (schaalgrootte) geeft meer robuustheid welke het openbaar bestuur graag wil. Als GHOR heb je daar (schaalgrootte) ook veel voordeel van. Je kunt dan ook Brabantbreed afspraken maken met één meldkamer over oefenen bijvoorbeeld. Je hoeft maar met één meldkamer afspraken te maken over opschaling de veranderende rol die de GHORBN nu op zich neemt is een goede. Waar de GHOR voorheen zoiets had van: we regelen het wel voor u, wordt het nu meer een kritisch adviesbureau. De verantwoordelijkheid ligt bij de partners en jullie kunnen hen adviseren en ondersteunen. Zeker ook met verschillende financieringsstromen is het heel moeilijk om de regisseursrol of makelaarsrol te vervullen en dat moet je dan ook niet willen. Je kunt hooguit gezaghebbend adviseur

Pagina 175 van 185

zijn en vanuit de helicopterview het overzicht houden over alle ontwikkelingen en hoe je dat allemaal in elkaar knoopt. Je kunt dus advies geven, maar laat de verantwoordelijkheid vooral bij de instellingen zelf liggen. Je bent dan geen probleemeigenaar, maar je signaleert problemen en kunt adviseren over hoe de problemen opgelost zouden kunnen worden. Je kunt daarbij ook nog een bemiddelende rol vervullen maar je bent geen probleemeigenaar meer. Je bent een veel kleinere organisatie dan de brandweer, terwijl er een gigantisch netwerk aan zorgaanbieders is dat je moet bedienen.  dit zul je dus slim moeten organiseren en goed afbakenen. er zijn een aantal projecten die landelijk zijn opgepakt door GHOR Nederland. Dat is prima, maar ook daar zie je dat de koepels van de verantwoordelijke zorginstellingen dit op zouden moeten pakken. Dan voorkom je ook dat er een systeem naast een systeem wordt ontwikkeld. Als GHOR zou je moeten verkennen wat er al is, in kaart brengen wat je wil weten in de opgeschaalde situatie en probeer, eventueel met subsidie van ministeries, ervoor te zorgen dat de zorgaanbieders hun systemen dusdanig aanpassen dat de informatie die jullie nodig hebben beschikbaar komt. Systemen naast elkaar werken niet. Als er een koppeling gemaakt is en er komt een update dan is de koppeling weer weg, dat levert vaak problemen op. Maak gebruik van de infrastructuur die er is en leg daar je wensen en eisen neer. -

Macht en belangen (politiek/bestuurlijk)

Primair is de taak van de RAV de dagdagelijkse zorg en het krachtenveld dat daarbij hoort. zorgaanbieders zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen opschaling, ze hebben er alleen geen middelen voor vrijgemaakt en dat zal ook niet gebeuren in de huidige economische situatie. We gaan in Nederland nu opschalen naar 10 meldkamers, die congruent zijn met de 10 politieregio’s, die niet overeenkomen met de zorgregio of traumaregio.

Pagina 176 van 185

Waan van de dag, de veelheid aan taken die er liggen (is soms een knelpunt om daadwerkelijk iets op te pakken qua opschaling). Een ander belangrijk knelpunt is de wijze waarop het gezag over de meldkamer is geregeld. De Veiligheidsregio is verantwoordelijk voor het instellen van de meldkamer (Wvr), maar de RAV is verantwoordelijk voor de inhoudelijke aansturing (TWAZ). Dit in combinatie met de te onderscheiden financieringstromen voor de meldkamer, maakt het geheel gecompliceerd. Het openbaar bestuur wil begrijpelijk steeds meer veiligheid organiseren, maar dat moet wel binnen de huidige bedrijfsvoering passen. Met weinig mensen is het moeilijk om zulke functies te vervullen. Het voordeel van de opschaling van de meldkamers, in feite gemotiveerd vanuit het grootschalig optreden, neemt het reguliere werk in zijn slipstream mee. Door de schotten tussen de acute zorg pakt de zorgverzeraar de rol van verdeling van budgetten naar vragen van de markt nog onvoldoende op. Je zit namelijk als GHOR in een onmacht positie. Jullie kunnen een ziekenhuis niet dwingen Je zit ook in een veld dat erg verdeeld is en waar zoveel belangen spelen dat het vrijwel niet haalbaar is bepaalde systemen in de gehele keten in te voeren, zeker niet in tijden van bezuinigingen.

Pagina 177 van 185

Interview 4 –Burgemeester Klitsie– Gemeente Oss – 23/6/11– 10.00 – 11.00 Oss Ronny (R): wat is de rol van de gemeente of bestuurder in de rampenbestrijding? Klitsie (K): de regierol. De burgemeester is conform de wet opperbevelhebber en stuurt het Beleidsteam aan. Daarnaast is de gemeente als kolom verantwoordelijk voor een aantal processen. Het bewaken van een integrale aanpak en als burgemeester daar het overzicht over houden is belangrijk. R: welke belangen spelen voor de gemeente een rol in de rampenbestrijding? K: dat is per ramptype verschillend, maar waar je als bestuurder in het algemeen op let is dat er adequaat wordt gereageerd en ingezet en dat je probeert de schade zoveel als mogelijk probeert te beperken. Dat klinkt heel basaal maar daar moet je je wel op focussen. Het aantal slachtoffers beperken en er voor zorgen dat de slachtoffers die er zijn goed worden verzorgd. Daarnaast is het het beperken van materiële schade. Dit vertaalt zich in het feit dat we gezamenlijk de processen die we aan de voorkant hebben afgesproken zo goed als mogelijk worden ingezet, want die zijn daar op gericht. Als iedereen dat goed doet dan is dat het gezamenlijk streven. R: dus de processen moeten in de preparatie goed op elkaar zijn afgestemd? K: Er moet goed geoefend zijn en mensen moeten elkaar kennen. Er moeten afspraken zijn over welke informatie je uitwisselt en doe je dat doet. R: hoe loopt de aansturing op de gemeentelijke processen? K: de gemeentesecretaris leidt het gemeentelijk management team (GMT) en we hebben natuurlijk een AOV’er die daar dagelijks mee bezig is. Naast bilateralen met deze mensen is oefenen belangrijk en we hebben ook een stuurgroep crisis en rampen. Periodieke afstemming in de stuurgroep is van belang om onze rol als gemeente goed vorm te kunnen geven en de integraliteit en voortgang te bewaken. We leggen onze verantwoordelijkheid binnen de gemeente heel ver in de organisatie met ruime mate van mandaat en vertrouwen. R: zijn er recente rampen of crisis te noemen? K: Q-Koorts is een grootschalige crisis geweest welke we vanuit de gemeente Oss voor onze regio hebben gecoördineerd samen met GGD en GHOR. Verder zijn er gelukkig geen grote calamiteiten geweest, wel is er een aantal keer opgeschaald, bijvoorbeeld met Hoogwater of de Mexicaanse Griep. Je hebt wel een structuur nodig om bepaalde zaken te kunnen ordenen en aansturen, maar ik ben geen structuurdenker. Ik redeneer vanuit de inhoud. Dus als ik een bepaald ramptype heb dan verzamel ik de mensen om me heen die ik nodig heb. Je moet de juiste mensen dan aan tafel hebben. Ik bedenk eerst: wat is het grootschalige aan deze calamiteit en wie heb ik daar bij nodig? R: dat is in feite ook het knoppenmodel in het Regionaal Crisisplan. Gaat deze wijze van opschaling goed? K: over het algemeen wel. Wat echter wel speelt is dat er een zekere sense of urgency moet zijn bij de mensen die je op dat moment nodig hebt. Is iedereen zich er voldoende van bewust dat het kan

Pagina 178 van 185

gebeuren en weet je wat je moet doen als het zo ver is. De professionals van de hulpdiensten en de AOV’er die weten het wel. Maar zijn alle ambtenaren die bijvoorbeeld accommodaties vrij moeten maken voor opvang zich er ook zo bewust van? Alle lagen zullen zich dus bewust moeten zijn van hun rol. Hebben jullie, ik bedoel wij want ik voel mezelf ook GHOR, het idee dat er bij de andere partners die sense of urgency is? Want als jullie de informatie niet krijgen heb je een probleem in de aansturing. R: dat is inderdaad een groot knelpunt, hoe denkt u dat we de uitvoerende laag bij zorginstellingen naast hun dagelijkse werkzaamheden toch meer crisisbereid kunnen krijgen? K: dat is ongelooflijk lastig. Je moet het vooral doen met overtuiging, of met voorbeelden van elders. Het kan nu eenmaal gebeuren. Een cynicus zal vanuit de Hoogwater scenario’s zeggen: ‘”ja, eens in de 1250 jaar”. Maar het kan ook deze winter al raak zijn en dan moet je er wel op voorbereid zijn. Je zal dus moeten overtuigen en soms er ook heel strak in gaan zitten. Ik zit ook redelijk strak op het oefenen. We oefenen ook vaak met bereikbaarheid, met de communicator. Als je dan constateert dat je bijvoorbeeld je managementteam of beleidsteam niet bij elkaar kunt krijgen, dan moet je daar meteen actie op ondernemen. Ik neem dat dan niet voor kennis aan, maar pak het meteen op. Dan wil ik weten waarom. Soms loop je er ook in de praktijk tegen aan, of dus bij oefeningen, en dan moet je er serieus werk van maken. Je kunt dan denken aan een piketregeling en het regelen van de bereikbaarheid, ook in de vakantieperioden. Je zal voortdurend de thermometer er in moeten steken of iedereen zich nog wel zo bewust is van de verantwoordelijkheid die we hebben tijdens de bestrijding van een ramp. En dat is een kwestie van goed onderhouden, want het zakt heel snel weg. Een echt incident beklijft altijd veel beter dan een oefening, want bij een oefening kun je altijd nog relativeren. R: hoe krijgen we bij de GHOR van de partners de informatie die we nodig hebben? K: blijven motiveren, maar soms ook organisaties aanspreken op hun wettelijke verantwoordelijkheden. Het is het beste als mensen van zichzelf uit weten dat ze het moeten doen, want dan beklijft het het beste en dan werkt het ook beter. Maar als het moet dan moet het. R: nu kunnen we vanuit de nieuwe wetgeving als GHOR instellingen ook aanschrijven op zaken die verbeterd moeten worden, maar er zit een dilemma tussen het netwerk ondersteunen enerzijds en het adviseren anderzijds, waarbij je niet een rol van inspectie op wil pakken. K: je moet inderdaad oppassen dat je niet met window-dressing te maken krijgt. Dat instellingen zeggen dat ze het op orde hebben en dat ze dat op papier kunnen aantonen, maar dat dient geen doel. Je moet weten dat je elkaar kunt vertrouwen. Een echte inspectierol is het laatste dat je zou moeten doen. Je zal toch met argumenten en vanuit overtuiging proberen partners te worden en te blijven. Top down werkt niet, want als ze het echt niet willen dan duiken ze toch weg. R: hoe kun je met een relatief klein bureau als GHOR dat brede netwerk toch kunnen bereiken?

Pagina 179 van 185

K: inderdaad de boer op, maar dat is haast niet te doen. Je kunt proberen de organisaties naar je toe te halen. Je moet dat echter niet overdrijven, want iedereen is hartstikke druk, maar dat je probeert met een netwerk van ambassadeurs aan de slag gaat of een platform organiseert waarbij je met enige regelmaat bij elkaar komt om de sense of urgency te behouden. Je kunt dus met ambassadeurs of vertegenwoordigers vanuit het netwerk werken die je dan weer gebruikt om hun collega’s te motiveren. Je kunt ook wel ergens binnenlopen, maar dat moet je ook weer niet als vertegenwoordiger doen van ‘heeft u nog iets van ons nodig?’. Je moet het in een zekere gelaagdheid doen. Je moet de juiste mensen naar je toe halen die ook gemotiveerd zijn om hun achterban te organiseren. R: kunt u nog iets zeggen over de schaal waarop we het in Nederland hebben georganiseerd? K: operationeel vind ik de de Veiligheidsregio’s de juiste schaal, zeker voor de doorsnee calamiteit. Ik heb er ook vertrouwen in dat zodra een ramp bovenregionaal wordt we het ook goed op elkaar kunnen afstemmen. Het is nog beheersbaar, het is overzichtelijk. Belangrijk voor de gemeenten is dat zij zich in die samenhangende regio thuisvoelen. Het is niet ver weg, het is van hun, dus de betrokkenheid is redelijk. Als die schaal nog groter wordt dan kon dat wel eens minder worden. Misschien dat we daar nog wel iets bij moeten organiseren, dat er meer verbanden ontstaan. Dat we dat wat meer naar elkaar toe brengen. De betrokkenheid in de regio is wel heel erg van belang. Elkaar kennen en elkaar kunnen aanspreken. Je zal wel moeten kijken dat bovenregionale afspraken, in de voorbereiding, goed op elkaar zijn afgestemd. Niet alleen tussen ons en de omliggende regio’s, het kan al snel nog groter worden. Materieel en processen moeten op zijn minst op elkaar zijn afgestemd. Als voorbeeld een rivier waar gevaarlijke stoffen lekken, dan heb je in onze situatie met twee regio’s te maken en dat zou je dus goed op elkaar moeten afstemmen. Het is daarbij ook vaak een kwestie van elkaar kennen zodat je weet wie je waarover moet spreken, ook in de voorbereiding. R: heeft u nog tips voor de GHOR? K: Wat ik nog mee wil geven is dat ik vanuit mijn ervaring de aansluiting van de GHOR bij de GGD wenselijk is. De robuustheid van de GGD en de professionaliteit, daar kun je als klein bureau goed op meeliften. Naar partners is het ook duidelijker als je een directeur GGD/GHOR aan tafel hebt, dan puur een directeur GHOR. Ik denk dat een directeur GGD, als een erkend figuur in het land op het gebied van gezondheid is, een betere binnenkomst heeft dan een directeur GHOR. RESULTATEN: Organisatie Gemeente: Aspect Mensen -

De juiste mensen met de juiste TBV’s;

Opmerkingen Je moet de juiste mensen aan tafel hebben Is iedereen zich er voldoende van bewust dat het kan gebeuren en weet je wat je moet doen als het zo ver is

-

De juiste competenties; De gewenste cultuur.

er een zekere sense of urgency moet zijn bij de mensen die je op dat moment nodig hebt

Pagina 180 van 185

Aspect Organisatie

Opmerkingen

-

Heldere structuur;

Naar partners is het ook duidelijker als je een directeur GGD/GHOR aan tafel hebt, dan puur een directeur GHOR. Ik denk dat een directeur GGD, als een erkend figuur in het land op het gebied van gezondheid is, een betere binnenkomst heeft dan een directeur GHOR.

-

Duidelijke taakverdeling;

Als iedereen dat (eigen procesuitvoering) goed doet dan is dat het gezamenlijk streven Wat is het grootschalige aan deze calamiteit en wie heb ik daar bij nodig?

-

Goede coördinatie.

Als je constateert dat iets niet goed gegaan is, dan moet je daar meteen actie op ondernemen. Je zal voortdurend de thermometer er in moeten steken of iedereen zich nog wel zo bewust is van de verantwoordelijkheid die we hebben tijdens de bestrijding van een ramp. En dat is een kwestie van goed onderhouden, want het zakt heel snel weg. Misschien dat we daar (voorkomen van problemen door te weinig bovenregionaal contact) nog wel iets bij moeten organiseren, dat er meer verbanden ontstaan. Dat we dat wat meer naar elkaar toe brengen.

-

Wijze van organisatie;

Je zal wel moeten kijken dat bovenregionale afspraken, in de voorbereiding, goed op elkaar zijn afgestemd. Niet alleen tussen ons en de omliggende regio’s, het kan al snel nog groter worden. Er moet goed geoefend zijn. Mensen moeten elkaar kennen. Er moeten afspraken zijn over welke informatie je uitwisselt en doe je dat doet. Alle lagen zullen zich dus bewust moeten zijn van hun rol. Je moet het vooral doen met overtuiging, of met voorbeelden van elders Je moet er soms ook heel strak op sturen

Pagina 181 van 185

blijven motiveren, maar soms ook organisaties aanspreken op hun wettelijke verantwoordelijkheden. Het is het beste als mensen van zichzelf uit weten dat ze het moeten doen, want dan beklijft het het beste en dan werkt het ook beter. Maar als het moet dan moet het. je moet inderdaad oppassen dat je niet met window-dressing te maken krijgt. Dat instellingen zeggen dat ze het op orde hebben en dat ze dat op papier kunnen aantonen, maar dat dient geen doel. Je moet weten dat je elkaar kunt vertrouwen. Een echte inspectierol is het laatste dat je zou moeten doen. Je zal toch met argumenten en vanuit overtuiging proberen partners te worden en te blijven. Top down werkt niet, want als ze het echt niet willen dan duiken ze toch weg. Soms moet je inderdaad de boer op, maar dat vraagt veel capaciteit. Je kunt proberen de organisaties naar je toe te halen. Je moet dat echter niet overdrijven, want iedereen is hartstikke druk, maar dat je probeert met een netwerk van ambassadeurs aan de slag gaat of een platform organiseert waarbij je met enige regelmaat bij elkaar komt om de sense of urgency te behouden. Je kunt dus met ambassadeurs of vertegenwoordigers vanuit het netwerk werken die je dan weer gebruikt om hun collega’s te motiveren. Je moet het in een zekere gelaagdheid doen. Je moet de juiste mensen naar je toe halen die ook gemotiveerd zijn om hun achterban te organiseren. De betrokkenheid in de regio is wel heel erg van belang. Elkaar kennen en elkaar kunnen aanspreken -

Macht en belangen (politiek/bestuurlijk)

Het aantal slachtoffers beperken en er voor zorgen dat de slachtoffers die er zijn goed worden verzorgd. Daarnaast is het het beperken van materiële schade Belangrijk voor de gemeenten is dat zij zich in die samenhangende regio thuisvoelen. Het is niet ver weg, het is van hun, dus de betrokkenheid is redelijk. Als die schaal nog groter wordt dan kon

Pagina 182 van 185

dat wel eens minder worden. De robuustheid van de GGD en de professionaliteit, daar kun je als klein bureau goed op meeliften.

Pagina 183 van 185

Samenvatting Interview 5 –Henk Geveke– Algemeen Directeur Integrale Veiligheid TNO – 57/11– 10.00 – 11.00 Den Haag Algemeen - TNO is een publieke organisatie en voert onderzoek uit waarbij technologie en gedragswetenschappers samenwerken. Wij ontwikkelen zaken en stoppen op het moment dat we een oplossing hebben gevonden en dan gaan andere partijen er mee aan de slag. -

Je zou de kennisinstellingen moeten plakken aan de netwerken van organisaties die zich in het publieke domein bewegen. TNO gaat zich ook meer profileren, ook richting Veiligheidsregio’s (i).

-

Op het gebied van informatiemanagement zie je ook vaak dat publieke organisaties heel snel overgaan tot aanbesteding. Je zou juist voor het aanbestedingstraject met elkaar in gesprek moeten gaan om een programma van eisen te ontwikkelen. De concepten kun je vervolgens in een testomgeving daadwerkelijk uitproberen en de proven concepts uiteindelijk verder ontwikkelen.

-

Vaak gaan discussies over ICT en Governance, wie gaat er over, wie is verantwoordelijk voor het beheer e.d. Het zal moeten gaan over de wezenlijke vraag over wat inhoudelijk het beste zou werken voor de burger en professionals.

ACIR -

Als overheidsvertegenwoordiger heb ik bij BZK nog meegewerkt aan het ACIR rapport. In die tijd was de rampenbestrijding georganiseerd in een staf politie, gemeente, brandweer en GHOR. Er was alleen nog geen prominente rol voor informatievoorziening, dat was een gebrek. Huidige ontwikkelingen, zoals het Regionaal Crisisplan, en het Netcentrisch Werken zijn positief. Informatie is essentieel in de bestrijding van een ramp.

-

Bij informatie delen hoort ook een doctrine. Je moet goed vastleggen wie welke verantwoordelijkheden hebben en welke rol en positie deze personen vervullen. In de rampenbestrijding moet je bij je rol blijven. Dit maakt dat je alleen de informatie uit het systeem haalt welke je voor je rol nodig hebt. Mensen moeten dus niet alleen opgeleid worden om de techniek van het systeem te kunnen gebruiken, maar juist ook opgeleid worden in hun rol en taak in de rampenbestrijding. Je moet nadenken wat je gaat doen met de informatie. Dit zal zeker de aandacht verdienen in de regio’s.

-

Je zal bijvoorbeeld ook social media moeten inzetten om crisis intelligence te vergaren. Wij hebben proefopstellingen waar je heel veel mee kunt laten zien op dat gebied. Ook op het gebied van OTO zou je veel meer gebruik kunnen maken van nieuwe technologie zoals serious gaming. Je moet de kennisinfrastructuur die er al is hiervoor benutten.

-

Waar je ook rekening mee moet houden is het feit dat je eigenlijk geen losse systemen moet bouwen voor rampen of crisis, want dan leert niemand er mee werken. Je zou het moeten gebruiken voor incidenten in het algemeen.

Pagina 184 van 185

TIPS -

Je zal onder de informatiearchitectuur afspraken moeten maken over de bronnen. Je zal hier uniforme afspraken moeten hebben. Je kunt dit het beste op GHOR Nederland niveau organiseren. Probeer landelijk tot convenanten te komen om de uniformiteit te borgen. Ik zou niet teveel pionieren in de regio’s, afgezien van pilots die je bewust draait.

-

Het is verstandig om de informatiepositie in je regio als GHOR te verwerven, want andersom verbind je dan de instellingen ook aan je om dat jij dan de informatie hebt die zij ook nodig hebben. Dit helpt je dus ook in je eigen positionering als GHOR.

-

Sluit ook aan bij het dagdagelijkse. Maak iets wat regulier ook gebruikt wordt anders werkt het niet in de praktijk.

-

De GHOR is een echte netwerkorganisatie. Het is dan des te meer van belang dat je informatiearchitectuur, of je set van afspraken die je maakt met instellingen over het type informatie dat je uitwisselt op orde is. Dat is een fundamenteel proces dat je in moet gaan. Je moet ook niet alles in één keer willen, begin met de basisset van informatie die je nodig hebt en bouw dat gefaseerd verder uit. En kijk ook of er oplossingen in de markt zijn die je kunnen helpen.

-

Je moet toch eerst beginnen met wat heb ik voor informatie nodig, waar zit die informatie, wie kan die leveren en welke afspraken maak je dan om de informatie van a naar b te krijgen. Het systeem en welke leverancier je dan moet hebben zit helemaal achteraan in het traject. Ik zou ook niet zelf een systeem ontwikkelen, want er is zoveel in de markt voorhanden.

-

Qua informatiesysteem is het ook aan te raden zoveel mogelijk gebruik te maken van standaarden. Dan heb je altijd het juiste beheer, release, updates, je kunt outsourcen, etc. Het op maat laten zijn voor je organisatie kun je dan zoeken in de interface die je op je organisatiewensen aanpast.

Pagina 185 van 185