1 RNCI-event 23 juni 2010
Deugdelijk besturen in de socialprofitsector: een uitdagende opdracht
De minister en de Vlaamse Code Als voorzitter van de adviesraad van het Remuneration & Nomination Committee Institute verwelkomde Noel Devisch de ruim zestig genodigden op deze zesde middagsessie van het Remuneration and Nomination Committee Institute als volgt: “Vandaag staat er opnieuw een speciaal thema op de agenda. Vandaag publiceren wij, in aanwezigheid van de heer Minister Vandeurzen, een nieuwe code: “De Vlaamse Code voor deugdelijk bestuur van voorzieningen voor mensen met een handicap” met als ondertitel “Bouwstenen voor een toekomstgericht bestuursmodel”. In het kort zouden we dat “ De Code Vandeurzen” durven te noemen…” Hij dankte alleszins de heer minister die aanvaard had het voorwoord te schrijven en die op deze manier ook ons initiatief voor meer deugdelijk bestuur ondersteunde. Alle aanwezigen ontvingen een exemplaar en beschikten zo meteen ook over een inhoudelijke beschrijving van de thematiek en de algemene discussievraag: (Hoe) kan een code met richtlijnen voor deugdelijk bestuur in de social profit bijdragen tot een sterker bestuursmodel in de praktijk? Vervolgens verleende Noel Devisch het woord aan Jo Vandeurzen, minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin en voor de toespraak: “Deugdelijk besturen in de social profit” een uitdagende opdracht“.
Groeiende zorgvraag De minister toonde zich vooreerst aangenaam verrast dat zijn beleidsnota deel uitmaakte van de documentatiebundel: “Mijn beleidsnota besteedt veel aandacht aan de professionalisering in de voorzieningen en aan meer ondernemerschap in de social profit!” De minister situeerde de immense opgave. We staan in Vlaanderen voor de grote uitdaging om op korte termijn adequate antwoorden – en middelen! – te voorzien op de groeiende vraag naar hulp en zorgverlening.
2 Maar de nieuwe trend naar vraaggestuurde zorg op maat van de betrokkenen heeft veel gevolgen voor de financiering en de erkenning van de collectieve instellingen. De zorgverlening moet een deel van de samenleving zijn en de betrokkenen moeten dus zo lang mogelijk thuis, in hun eigen omgeving kunnen verzorgd worden. De spontane zorg op microvlak neemt echter af en er worden meer nieuwe handicaps of beperkingen erkend. Er is niet enkele de stijgende vraag, er is ook behoefte aan een ruimere en kwalitatievere invulling. Bijvoorbeeld jonge kinderen niet enkel veilig bewaren of bewaken maar ook helpen, begeleiden en vormen. Ook moet onze maatschappij anders omgaan met vergrijzing: de levensverwachting stijgt nog elk jaar en het aantal kwaliteitsvolle oude levensjaren neemt toe. Maar op een bepaald moment is er toch intensieve zorg nodig. Maar het gaat hier nu niet om de oorzaken van die vragen maar wel om de antwoorden en zeker over de oplossingen die uit de sector zelf kunnen komen…
Middenveld Gelukkig is er in Vlaanderen nog steeds een middenveld dat veel taken op zich neemt. Dit middenveld heeft de vinger aan de pols van wat er leeft in de samenleving. Nieuwe ontwikkelingen en nieuwe oplossingen voor bestaande problemen groeien vaak van onderuit. De sociale initiatiefnemers wenden het probleemoplossend vermogen van de samenleving maximaal aan. We noemen dat ons “sociaal kapitaal”. De minister verwijst naar het Rijnlandmodel en wil het middenveld van dichtbij betrekken bij het beleidsvoorbereidend en beleidsevaluerend werk. Hij zal het op regelmatige basis horen en consulteren. “Het zou ons aller ambitie moeten zijn dat elke persoon met een handicap zijn leven kan inrichten naar eigen wens en zijn zorg naar eigen behoefte kan bestellen. Dat vergt een allocatie van de vraag, meer zorgregie, optimalisering van het aanbod, de prioritisering van behoeften enz.” Om deze uitdaging aan te pakken stelde de minister in zijn gedreven betoog twee uitgangspunten centraal: 1° We zullen als maatschappij veel meer middelen moeten inzetten voor zorg en hulp aan kwetsbare mensen. Dit zal zeker ook moedige politieke keuzes vergen. Maar het is een must en een kwestie van menswaardigheid. 2° De social profit ondernemingen (SPO’s) zullen hopelijk bondgenoten zijn om die uitdaging aan te nemen. Zij moeten op zoek naar andere werkmethoden, meer efficiency en organisatie, nieuwe initiatieven. Een sleutelrol ligt bij de raden van bestuur. De minister feliciteerde Acerta alvast met de Vlaamse Code voor deugdelijk bestuur van voorzieningen voor mensen met een handicap. Deze code bevat immers heel wat belangrijke zaken (strategische principes, discussiestellingen,
3 praktijktips…) om de strategische en bestuurlijke aanpak in voorzieningen en instellingen op een kwalitatief hoger niveau te tillen. De vooropgestelde aanbevelingen kunnen een bron van inspiratie en een incentive zijn voor al degenen die verantwoordelijkheid nemen binnen de sector.
Marktwerking Een belangrijk issue in dit debat is de infiltratie van de marktwerking in de organisatie van welzijns- en zorgdiensten. Is er in de welzijns- en gezondheidszorg ruimte voor commerciële privé-initiatieven? In Nederland moésten ze het bijvoorbeeld mogelijk maken dat ziekenhuizen winst maken omdat ze onvoldoende geschikte bestuurders vonden die een krachtige sturing konden geven en een echt tegengewicht konden betekenen voor het management. Ze hadden een incentive nodig en dachten die te kunnen binnenhalen door het winstprincipe te introduceren. De nauwe samenwerking tussen overheid en middenveld in de welzijns- en gezondheidszorg ging bij ons traditioneel gepaard met het weren van winstbejag. Subsidies waren en zijn grotendeels voorbehouden voor initiatieven zonder winstoogmerk. Maar we stellen vast dat almaar meer forprofitorganisaties opduiken in het welzijns- en gezondheidsdomein: in de kinderopvang, in de ouderenzorg, in de gehandicaptenzorg, in de geestelijke gezondheidszorg … Er ontstaan vormen van competitie – op het stuk van prijs, kwaliteit, flexibiliteit - tussen zorgaanbieders. Er ontstaan zo ook meer keuzemogelijkheden voor de cliënten. De overheid is duidelijk niet langer de enige organisator van het aanbod en doet zelfs mee een beroep op de commerciële sector voor investeringen.
Efficiënt Deze evoluties op het vlak van ‘marktwerking’ dwingen ook de social profit tot meer systematische aandacht voor de efficiënte en effectieve inzet van haar middelen. Er zijn helaas onderdelen waar de zorgbehoefte nog niet voldoende ingevuld kan worden en waar van vrije keuze of van marktwerking in deze betekenis nauwelijks sprake is: de sector van de personen met een handicap. Daar moeten we het aanbod nog uitbreiden, opdat mensen een antwoord vinden en uit een aanbod kunnen kiezen. We moeten nagaan of de SPO’s in staat zijn deel te hebben aan de toch wel snelle uitbreiding die eraan komt. Wie is bereid om gebruik te maken van de zogenaamde VIPA-buffer die de regering nu aanbiedt om extra infrastructuur te kunnen verwezenlijken? De Vlaamse overheid zal ook aan deze organisaties vragen om een strategie te voeren gericht op “inclusief beleid”. Zij zal aan de gezinszorg en de thuiszorg vragen om hun diensten ook
4 aan te bieden aan personen met een handicap. Ze zullen aan de social profit organisaties in de ouderenzorg vragen de schotten tussen de residentiële en de extramurale zorgverstrekking weg te nemen. Ontkokering, zoals dat heet, is een belangrijke opdracht voor de overheid, maar ook voor de partners. Dit zal flexibiliteit en performant bestuur vereisen. Meer output met dezelfde middelen, daar gaat het om. En niet alleen meer, maar ook beter: meer zorg op maat. Marktwerking betekent nu ook dat we social profit organisaties vergelijken met andere sectoren en dezelfde professionaliteit verwachten. Er komt nu ook een vraag naar de optimale dimensie naar boven. Wat is de beste schaal om een goede prijs-kwaliteit-resultaatverhouding te behalen? Hoe kunnen we voordelen die we in grootschaligheid terugvinden verweven met de kleinschaligheid van de dienstverlening op maat? Meer nog dan andere bedrijven moeten SPO’s in staat zijn om hun terreingevechten op te geven en te gaan zoeken naar de juiste, optimale bestuursniveaus en goede samenwerkingsverbanden. Gaan ze op bestuurlijk niveau de nodige competenties verzamelen? Grote vragen, grote verwachtingen dus. Bestuurders moeten de vaste wil hebben om zo efficiënt mogelijk met de beschikbare “gemeenschapsmiddelen “ om te springen. Hij is er van overtuigd dat er nog efficiëntiewinsten mogelijk zijn, wat ook zo is in de profitsector. Denk maar op het vlak van aankoop. Een raad van bestuur moet beseffen dat “Social profit” mag geen excuus mag zijn om niet efficiënt te werken. Er zijn strategische uitdagingen genoeg: competente medewerkers met talent aantrekken, een creatief retentiebeleid voeren om het uittreden van velen uit zorgberoepen tegen te gaan, de juiste expertise zoeken, zelf meer fondsen werven om te kunnen uit breiden… De overheid is wat hem betreft bereid om op termijn de inspecties en de regelgeving af te bouwen, maar vraagt wel dat de instellingen resultaten voorleggen en de kwaliteit van hun bedrijfsvoering kunnen bewijzen. Het zichtbaar maken van die kwaliteit en die verdere professionalisering wordt een kerntaak van de besturen. De overheid zal dus meer nagaan wat de concrete output van de dienstverlening is.
Innoveren Deze gedrevenheid sluit aan bij de idee van Medisch Centrum Vlaanderen (Flanders’ Care). Dat is een innovatieproject dat kadert in Vlaanderen in Actie waarbij het beleid omwille van de demografische uitdagingen en dankzij de wetenschappelijke evolutie meer opportuniteiten voor de zorg en voor de economie wil ontwikkelen. De inhoudelijke focus ligt vooral op die vlakken waar Vlaamse bevoegdheden gelden zoals de pre-curatieve aspecten van zorg (preventie, diagnostiek, beeldvorming) en de thuis- en mantelzorg (assistieve technologie, telegeneeskunde, inclusie)
5 Om tot een significante impact met betrekking tot zorg en economie te komen worden alle stadia van innovatie ondersteund: Onderzoek en ontwikkeling, implementatie en internationalisatie. Zorginstellingen en zorgverleners worden in deze verschillende stadia zo veel mogelijk ingeschakeld. Gaat de social profit sector mee in dat project, gaat hij mee innoveren, mee toepassingen introduceren en implementeren, om een internationaal niveau te halen?
Identiteit Doen we wat we zeggen, zijn we open naar de stakeholders, tonen we dat we efficiënt werken? De minister gelooft sterk dat de social profit haar historische posities in Welzijn, Volksgezondheid en Gezin kan blijven waarmaken. Maar dat betekent tegelijk dat SPO’s hun identiteit moeten verduidelijken. Zo zijn corporate governance codes voor een social profit bedrijf geen luxe. Ze moeten dienen om de identiteit, de ziel van het bedrijf waar te maken. Die heeft te maken met de omgang met de stakeholders, met transparantie, met voortdurende legitimatie ten aanzien van de samenleving. Een vzw—statuut is op zich niet meer voldoende. Een waardegedreven organisatie kan veel nuttige input krijgen van zijn stakeholders. Want het gaat meer dan om winst en resultaat alleen.
Ondernemerschap De minister besloot zijn bevlogen toespraak met een oproep: Onze SPO’s moeten proactief initiatieven nemen. We moeten de ambitie hebben om de besten te zijn, de juiste schaal zoeken, het terreingevecht vermijden, de beste prijs-kwaliteitverhouding nastreven. We moeten onze identiteit zichtbaar maken. Dat kunnen ze alleen aan als ze met een open vizier de nodige competenties zoeken en allianties aangaan om zo te groeien naar “een maatschappelijk genoteerde onderneming” die alle aandacht verdient. De overheid zal van zijn kant al het mogelijke doen om het ondernemerschap in deze sector te helpen stimuleren met de juiste omkadering.
Vraagstelling Tijdens de geanimeerde vragensessie was er aandacht voor het bepalen van de juiste parameters en indicatoren voor de efficiëntie en effectiviteit van de voorzieningen, de beleidsvrijheid en aanmoedigingen om experimenten en samenwerkingsverbanden mogelijk te maken, de informatiekloof tussen bestuurders en hun directie , de vraag hoe hun competenties verder ontwikkeld kunnen worden, de initiatieven om ondernemers aan te moedigen om
6 bestuurder te worden, de financiering in functie van zorgzwaarte en schaalvergroting… Alleszins voldoende stof en inspiratie voor verdere follow-up.
Kernideeën Daarna bracht de heer Guido Van Oevelen, die voorzitter is van de Emmaüsgroep een praktijkreflectie. Hij onthield 5 kernideeën van de toespraak: 1. Schaalvergroting. Dit is geen pleidooi voor ongebreidelde fusies maar voor het zoeken naar meerwaarde en schaalgrootte, transmuraal en transsectoraal, en dit vanuit een respect voor de eigen identiteit van elke instelling. 2. Stimuleren van ondernemerschap: hiervoor is er zeker nood aan de afbouw van regels en bureaucratie. Anderzijds moeten de bestuurders wel goed geïnformeerd zijn over de regels en de omkadering. 3. Professionalisering van de raden van bestuur is een must. Er is vaak geen gebrek aan engament en inzet maar soms wel aan bestuurlijk talent en in deze tijd met zijn vele uitdagingen. 4. De voorzieningen moeten maatschappelijke verantwoording afleggen. Onze instellingen leveren een sterk product met gemeenschapsmiddelen. Dit schept wel de plicht om ook flexibel in te gaan op maatschappelijke vragen en de input te verantwoorden. 5. Codes zijn goed en nuttig maar goed bestuur is meer dan het aanvinken van de regeltjes in een checklist. Een organisatie moet in de eerste plaats een waardegedreven organisatie zijn. Geen enkele code kan dat voor u invullen of waarmaken. Elke instelling moet in eerste instantie en in al zijn activiteiten vanuit waarden aangedreven worden.
Emmaüs Deze groep in het Antwerpse heeft meer dan 5500 medewerkers en telt 21 voorzieningen (waaronder 3 grote voor personen met een handicap) die actief zijn in vijf verschillende sectoren, samen goed voor bijna 4000 zogenaamde zorgplaatsen. Emmaus’ complexe bestuursmodel met ruim 70 directieleden en 16 bestuurders is uiteraard ontwikkeld op maat van deze grote groep maar valt op door de dichte beslissingslijnen. Guido Van Oevelen situeerde de verschillende beleidsorganen: De algemene vergadering telt 34 leden waaronder naast alle bestuurders de stichtende instanties de CM van Mechelen en het Convent van Bethlehem uit Duffel die samen 18 leden tellen.
7 De Raad van Bestuur van 16 personen telt 6 externe en vier uitvoerende bestuurders. Zij hebben ook een gedragscode ondertekend waarin ze zich engageren om tegemoet te komen aan allerlei verwachtingen en afspraken. Het dagelijks bestuur bestaat uit de vier uitvoerende bestuurders die elk een specifieke sector aansturen via de sectorale bureaus die ze voorzitten en waar ze de directies van de instellingen ontmoeten. Tenslotte is er ook nog een auditcomité en een remuneratiecomité met drie leden.
Besturen in de social profit De sessie werd afgerond met een korte update over de uitdaging van het vinden en motiveren van bekwame bestuurders in de social profit. Geert Volders, algemeen directeur Acerta Consult, benadrukte dat deze materie nog in volle ontwikkeling is en dat zelfs Acerta hier nog geen pasklare antwoorden over heeft. Bovendien is er uiteraard geen verplichte transparantie en de remuneratie praktijk is ook nog niet zo ingeburgerd. De social profit heeft het niet altijd even makkelijk om goede bestuurders te vinden. De vraag is dus: “Hoe kan men een bestuursmandaat aantrekkelijk maken?” Enkele ideetjes die een debat zouden kunnen stofferen zijn: •
Beperkte duurtijd (en niet levenslang) als vaste regel stellen
•
Van bij de aanvang duidelijke verwachtingen communiceren
•
Het netwerk rond de raad interessant maken
•
Meerwaarde van bestuurders zichtbaar maken /in de verf zetten
•
Vormingskansen bieden
•
Degelijke informatiestroom voorzien
•
Kansen bieden om bestuurderservaring op te doen (interessant voor de iets jongere mensen)
•
Specifieke competenties zoeken en persoonlijk aanspreken
•
Als organisatie duidelijke ambities tentoonspreiden
•
Zorgen voor beperkte tijd en workload voor goede bestuurders
•
Het Sociaal appèl duidelijk formuleren: Het is voor de “goede zaak”
8 Bestuurdersvergoeding? Ook de vraag of bestuurders in de social profit vergoed moeten worden (en of een vergoeding het gemakkelijker maakt om bestuurders aan te trekken) blijft een groot discussiepunt met pro en contra. Je moet een bestuurdersvergoeding willen beschouwen als een financiele compensatie voor tijd, inzet, betrokkenheid, competente gespecialiseerde kennisbijdrage, netwerken, verantwoordelijkheid…. Een dergelijke erkenning of waardering lijkt vooral nodig om bestuurders te kunnen aanspreken op het belang van de kwaliteit van hun inspanningen en om een bestuursevaluatie mogelijk te maken. Bij onbezoldigde vrijwilligheid kan je immers nauwelijks kwaliteitseisen stellen en is het ook moeilijk om evaluaties door te voeren. In die optiek lijkt de formule van de “vaste zitpenning per vergadering” ons het meest aangewezen systeem. Het budget zou dan best komen vanuit de post “managementondersteuning”. Vanuit een berekening die rekening hield met de jaarvergoeding van een directeur en een schatting van 4 vergaderingen per jaar ( met inbegrip van de voorbereidings- en opvolgingstijd) kwam hij tot een voorstel van jaarlijkse kostprijs voor een bestuurder op 4.000 euro. Het aantal bestuurders kan beperkt zijn.
Conclusie Hij eindigde met 5 tips ter overweging •
De Visie en missie goed definiëren is cruciaal
•
1 + 1 = 3 ( De complementariteit en de diversiteit in een raad van bestuur leveren altijd bijkomende voordelen op)
•
If you pay peanuts ( or nothing), you get monkeys: ook in de social profit moet de bestuurdersvergoeding bespreekbaar worden en ingecalculeerd worden in het pad naar een hogere kwaliteit en meer efficiëntie.
•
Gebruik de “beste praktijken” uit de profit sector: de social profit kan zich op bestuurlijk laten inspireren door processen en beproefde recepten die hun deugdelijkheid al echt bewezen hebben
•
Lees onze code en begin er aan om uw bestuursmodel te evalueren en aan te passen aan de nieuwe vereisten!
Ph. Verhaeghe Juli 2010
