Master Scriptie
Bestuurdersbeloningen Naar een deugdelijk beloningsbeleid
Auteur: W.M. van Lammeren
[email protected] ANR: 53 52 26 Scriptiebegeleider: Wim Weterings
[email protected] Faculteit Rechtsgeleerdheid Tilburg, april 2011
Voorwoord Voor u ligt mijn afstudeeronderzoek dat is verricht ter afsluiting van de masteropleiding Recht en Management aan de universiteit van Tilburg. In dit onderzoek zal nader worden ingegaan op de problematiek rondom bestuurdersbeloningen binnen beursgenoteerde ondernemingen. De keuze voor dit onderwerp vloeit mede voort uit mijn interesses en ervaringen die ik heb opgedaan tijdens mijn stageperiode bij de Executive Compensation Consulting groep van Deloitte te Rotterdam. Al snel werd mij duidelijk dat het onderwerp bestuurdersbeloningen complexer is dan gedacht en dat er (daardoor) bij veel ondernemingen onduidelijkheid bestaat over het te voeren beleid hieromtrent. Anders dan vooraf gedacht, zorgt deze complexiteit en onduidelijkheid ervoor dat het onderwerp bestuurdersbeloningen een zeer geschikt afstudeeronderwerp is. Daarnaast leek het mij erg interessant om dit onderwerp theoretisch te benaderen. Ondanks deze theoretische benadering zal dit onderzoek praktijkgerichter zijn dan de meeste afstudeeronderzoeken. Ten eerste wil ik mijn grote dank uitspreken aan mijn scriptiebegeleider Wim Weterings. Al vanaf het begin af aan was de samenwerking zeer prettig en leerzaam en heb ik, ook wanneer het schrijfproces wat minder vlot verliep, alle ruimte gekregen om het onderzoek af te ronden. Het discussiëren over, in plaats van het corrigeren van mijn onderzoek, heeft meerdere malen gezorgd voor wat frisse impulsen. Ten tweede wil ik mijn collega’s van de Executive Compensation groep van Deloitte en Jai Patel in het bijzonder ontzettend bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun bij dit schrijfproces en daarnaast ook voor de opgedane praktijkervaring. Zeker in het begin van mijn onderzoek heb ik veel tijd en ruimte van hen gekregen om naast de werkzaamheden tijd te besteden aan dit onderzoek. Zonder het meewerken binnen hun team had ik minder makkelijk de praktische draai aan deze scriptie kunnen geven. Tot slot wil ik ook mijn familie en vrienden bedanken. Ik vond het erg leuk om te zien dat vanuit hen informatie over bestuurdersbeloningen werd aangeleverd in de vorm van krantenartikelen en vakbladen. Daarnaast heb ik veel steun aan heb gehad doordat zij naast het werken en schrijven van dit onderzoek zorg hebben gedragen voor de nodige ontspanning, een essentiële taak die soms iets te goed werd uitgevoerd. Willem van Lammeren
Tilburg, 5 april 2011
1
Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................................. 1 Hoofdstuk 1
Inleiding ............................................................................................................................. 4
Hoofdstuk 2
Beloningssystemen ........................................................................................................... 6
2.1
Vaste vergoedingen ................................................................................................................... 6
2.1.1 Basissalaris .............................................................................................................................. 6 2.1.2 Ontslagpremie ......................................................................................................................... 7 2.1.3 Pensioenregelingen ................................................................................................................. 8 2.2
Variabele beloningen ............................................................................................................... 11
2.2.1
Variabele beloning korte termijn ................................................................................... 11
2.2.2 Variabele beloning lange termijn .......................................................................................... 12 2.2.3 2.3
Niet-financiële beloning ................................................................................................... 13
Nieuwe trends .......................................................................................................................... 14
2.3.1 Groene- of duurzaamheidbonussen .................................................................................... 14 2.3.2 Claw-back en de ultimum remedium clausule ..................................................................... 15 Hoofdstuk 3
De paradox tussen belonen en presteren....................................................................... 17
3.1
Inleiding.................................................................................................................................... 17
3.2
Topbeloningen binnen een organisatie ................................................................................... 17
3.2.1
Functies van belonen en het principal-agent probleem .................................................. 17
3.2.2
Beloningssystemen: een passende beloning ................................................................... 19
3.3
De zin of onzin van prestatiegericht belonen .......................................................................... 20
3.3.1.
Motivatie om te presteren............................................................................................... 21
3.3.2
Prestatiegericht belonen in de praktijk............................................................................ 23
3.4
KPI’s .......................................................................................................................................... 26
3.4.1
Budgetten en Bonussen ................................................................................................... 27
3.4.2
KPI’s van de Raad van Bestuur ......................................................................................... 28
3.5 Conclusie ........................................................................................................................................ 29 Hoofdstuk 4
Bestuurdersbeloningen binnen de wet- en regelgeving ................................................. 31
4.1
Inleiding.................................................................................................................................... 31
4.2
Gedragscodes in Nederland ..................................................................................................... 32
4.2.1
De Nederlandse Corporate Governance Code ................................................................ 32
4.2.3
Overige gedragscodes ...................................................................................................... 35
2
4.2.4 4.3
De werking en het effect van Nederlandse gedragscodes .............................................. 37
Wettelijke regelingen op het gebied van bestuurdersbeloningen .......................................... 38
4.3.1
Bestuurdersbeloningen en Europese wetgeving ............................................................. 38
4.3.2
Bestuurdersbeloningen en de Nederlandse wetgeving................................................... 41
4.3.3
Problemen met nieuwe wetgeving .................................................................................. 47
4.4
Conclusie .................................................................................................................................. 50
Hoofdstuk 5
Aanbevelingen: Naar een deugdelijk beloningsproces ................................................... 52
5.1
Inleiding.................................................................................................................................... 52
5.2
Werkplan Beloningsbeleid ....................................................................................................... 53
5.3
De beloningsfilosofie................................................................................................................ 55
5.4
De beloningsstrategie .............................................................................................................. 57
5.4.1
Doelstellingen .................................................................................................................. 57
5.4.2
Sturen van bestuurdershandelingen................................................................................ 57
5.5
Het beloningsbeleid ................................................................................................................. 59
5.5.1.
Regels omtrent beloningsbeleid ...................................................................................... 60
5.5.2
Aandachtspunten KPI’s .................................................................................................... 61
5.5.3
Vaststellen bedragen ....................................................................................................... 62
5.6
Concrete actiepunten .............................................................................................................. 64
Hoofdstuk 6
Conclusie ......................................................................................................................... 67
6.1
Wanneer is er sprake van een adequaat beloningsbeleid? ..................................................... 67
6.2
Ontwerpen van een adequaat beleid ...................................................................................... 68
6.3
Een adequaat beleid en waarborgen hiervoor uit de wet- en regelgeving? ........................... 68
6.4
Oorzaak van beleidsproblemen ............................................................................................... 69
Literatuurlijst............................................................................................................................................ 71 Bijlage I:
Basissalaris CEO’s van diverse AEX bedrijven over 2009 in €. ............................................ 74
Bijlage II:
Kortetermijntargets van diverse AEX-bedrijven. ................................................................ 75
Bijlage III:
Functies van belonen .......................................................................................................... 76
Bijlage IV: Voorbeeld beloningsstrategieën. ........................................................................................ 77 Bijlage V:
Overzicht wet- en regelgeving. ............................................................................................ 78
3
Hoofdstuk 1
Inleiding
Net als de dagelijkse schommelingen van aandelenkoersen op de beurs, kent ook sommige berichtgeving omtrent bestuurdersbeloningen deze pieken en dalen. Waar de berichtgeving in de ochtend probeert een gevoel van medelijden op te wekken bij de lezer vanwege het feit dat topmannen en -vrouwen fors hebben moeten inleveren, neemt het middagbericht men juist mee in de excessen op het gebied van bestuurdersbeloningen in crisistijd. Dit is enigszins apart, zeker wanneer men bedenkt dat beide artikelen gebaseerd zouden moeten zijn op dezelfde cijfers, die de daling van topinkomens weergeven.
Toch vormt deze tegenstrijdigheid een aardige afspiegeling van de maatschappelijke discussie over de verschillende beloningsvormen van bestuurders. Sommigen vinden het onverantwoord om ten tijde van crisis bonussen uit te keren of salarissen te verhogen. De risico’s die hieraan verbonden zijn, dienen immers niet uit het oog verloren te worden: uitzicht op een hoge beloning kan aanzetten tot het nemen van grotere risico’s, en het koppelen van de beloning aan specifieke doelen kan managers ertoe verleiden om de uitkomsten te manipuleren. Anderen wijzen daarentegen op de positieve effecten die hogere beloningen kunnen hebben op de bedrijfsvoering. Zo kan men met hoge beloningen toptalent aantrekken en binden aan de organisatie, en hen stimuleren bepaalde prestaties te leveren. Met aandelengerelateerde beloningen kan daarnaast het aandeelhoudersbelang op één lijn gebracht worden met het bestuurdersbelang.
Aangezien beide kampen beschikken over aansprekende argumenten, is de kans klein dat ooit overeenstemming wordt bereikt over wat de absolute hoogte moet zijn van een bepaalde bestuurdersbeloning. Toch denk ik dat voor- en tegenstanders van hoge beloningen er goed aan doen de discussie eens van een andere kant te bekijken.1
Om deze ‘andere kant’ nader toe te lichten, zal in deze scriptie worden gekeken naar de manier waarop beursgenoteerde ondernemingen invulling geven aan hun beloningsbeleid. Ik ben van mening dat juist het beleid en de (financiële) toestand van ondernemingen onder de loep moet worden genomen voordat men conclusies kan trekken over de hoogte van de uitgekeerde bedragen. Kortom: het draait niet zozeer om de hoogte, maar om het proces waarmee men tot die hoogte gekomen is. Aangezien de basis van een dergelijk proces gevormd wordt door wet- en met name regelgeving, ben ik tot de volgende onderzoeksvraag gekomen:
1
D.T. Jol, W.M. van Lammeren, ‘Hoge bonussen vangen veel wind’, CFO Magazine september-oktober 2010, p.34-35.
4
Op welke wijze kunnen beursgenoteerde ondernemingen komen tot een adequate inrichting van een beloningsbeleid en in welke mate biedt de huidige wet- en regelgeving omtrent Corporate Governance hier voldoende waarborgen voor? Bij de beantwoording van deze vraag zal de focus met name liggen op niet-financiële ondernemingen. Echter, veel financiële ondernemingen zijn ook beursgenoteerd. Enkele, voor heb belangrijke bepalingen zullen daarom ook de revue passeren. De hierboven geformuleerde onderzoeksvraag is onder te verdelen in een drietal deelvragen, namelijk: -
Wanneer is er sprake van een adequaat beloningsbeleid?
-
Op welke wijze kunnen beursgenoteerde ondernemingen komen tot dit adequate beleid?
-
In welke mate biedt de huidige wet- en regelgeving hier voldoende waarborgen voor?
Door achtereenvolgens de belangrijkste aspecten rondom belonen nader te onderzoeken, zal ik uiteindelijk een proces omschrijven dat mijns inziens kan zorgen voor deze adequate inrichting. Zo zal ik in hoofdstuk 2 kort weergeven wat de meest voorkomende beloningsvormen zijn en wat momenteel de ‘trends’ zijn op dit gebied. Vervolgens worden in hoofdstuk 3 de effecten van deze beloningen nader omschreven. Hierbij zal met name gekeken worden naar een aantal beloningstheorieën, -structuren en ook specifiek naar het prestatiegericht belonen. Daarbij zal ik ingaan op de positieve en negatieve effecten van prestatiebeloning en ook een kritische blik werpen op de daarmee samenhangende prestatiecriteria. Deze twee hoofdstukken tezamen geven inzicht in de eerste deelvraag, de vraag wanneer er sprake is van een adequaat beloningsbeleid. Niet onbelangrijk en daarom ook niet onderbelicht is de huidige Corporate Governance code en de inmiddels ontstane wetgeving. De meest belangrijke wet en regelgeving zal besproken worden in hoofdstuk 4. Dit hoofdstuk is van belang om een antwoord te kunnen geven op de derde deelvraag. Tot slot zullen in hoofdstuk 5 (aanbevelingen) en 6 (conclusies), de conclusies uit voorgaande hoofdstukken verwerkt worden in een leidraad waarmee men een deugdelijk proces kan formuleren en interpreteren in de dagelijkse bedrijfsvoering, hetgeen als antwoord op de tweede deelvraag gezien kan worden.
5
Hoofdstuk 2
Beloningssystemen
Wereldwijd bestaan er verschillende soorten beloningen voor topbestuurders. Vaak bestaat een beloningspakket uit (a) een basissalaris, (b) een bonus gebaseerd op de kortetermijnresultaten, (c) een aandelengerelateerde vergoeding en (d) een pensioenregeling. Aangezien deze vormen als een rode draad door dit onderzoek lopen, zal ik kort iets dieper ingaan op deze vormen van belonen en enige actuele ontwikkelingen op dit gebied.
2.1
Vaste vergoedingen
2.1.1 Basissalaris Net als werknemers, ontvangen ook topbestuurders een vast loon per jaar. De actuele discussie over belonen gaat steeds meer over de hoogte van bonussen, terwijl deze vorm van belonen eigenlijk veel meer van belang is. Vaak zijn alle andere vormen van belonen voor bepaalde percentages gekoppeld aan het basissalaris, waardoor dit met name voor bestuurders een belangrijke beloning is waar goed over onderhandeld dient te worden. Het basissalaris wordt hoofdzakelijk vastgesteld aan de hand van een door het bedrijf vastgestelde referentiegroep. Dit proces noemt men een benchmark. Vaak worden andere ondernemingen uit de sector of de markt hiervoor gebruikt. In het jaarverslag wordt een overzicht gegeven van de ondernemingen die deel uitmaken van de referentiegroep. De reden waarom ondernemingen veel waarde hechten aan een dergelijke benchmark is het feit dat op die manier ervoor gezorgd kan worden dat de topmensen binnen de onderneming niet onderbetaald worden, zeker niet ten opzichte van hun concurrenten. Daarnaast kan dan ook gekeken worden of er niet te veel betaald wordt in vergelijking met de markt.2 Na een vergelijking van 20 grote AEX-beursfondsen (zie Bijlage I)blijkt dat het gemiddelde basissalaris van de Chief Executive Officers (CEO’s) voor 2009 gemiddeld een kleine 807.000 euro bedroeg. Hierbij fluctueren de bedragen tussen de 340.000 euro voor de CEO van Wereldhave en 1.353.500 euro voor de CEO van ING Groep. Het oranje gedeelte in de onderstaande figuur 1 geeft de ontwikkeling weer van het basissalaris van bestuurders over de periode 2005-2009.
2
Hay Group, ‘The changing face of reward’, februari 2010, p. 4.
6
Figuur 1: Gemiddelde salarisontwikkeling onderverdeeld in verschillende componenten
3
2.1.2 Ontslagpremie Een eerste voorbeeld van een vorm van belonen dat is gekoppeld aan het basissalaris, is de ontslagpremie. In diverse artikelen komt een aantal redenen voor het verstrekken van een dergelijke ontslagvergoeding naar voren. Zo zou een ontslagvergoeding langdurige juridische gevechten voorkomen, financiële zekerheid bieden voor diegene die vertrekt of nodig zijn voor het goed functioneren van het bestuur. Hiermee bedoelt men dat een vertrekvergoeding er zorg voor draagt dat commercieel ingestelde personen risico’s durven blijven nemen. Zij weten dan namelijk dat wanneer men te veel risico neemt en faalt, er uiteindelijk een financieel vangnet aanwezig is. Hier is vorig jaar echter een eind aan gekomen. Op 29 april 2009 heeft de Europese Commissie namelijk een aanbeveling gepubliceerd met betrekking tot de beloningsregelingen voor bestuurders van beursvennootschappen. In deze aanbevelingen stelt de Commissie dat lidstaten een maximum dienen te stellen aan ontslagvergoedingen (van ten hoogste twee jaar de vaste component van de
3
Grafiek te vinden op <www.topsalaris.nl>
7
bestuurdersbeloning) en deze ‘gouden handdrukken’ dienen te verbieden voor gevallen waarin het ontslag te wijten is aan falen.4
Ondanks dat er in Nederland via de Code Frijns gehoor is gegeven aan deze oproep vanuit Europa (zie best practice bepaling II. 2.8 van de Code Frijns inclusief de latere verklaring van deze bepaling), is het nog maar de vraag in hoeverre dit principe wordt nageleefd. Uit het eerste rapport over de naleving van de Code5 blijkt namelijk dat deze clausule (toen nog II.2.7) in 2008 op nummer één stond van meest uitgelegde bepaling en in 2009 op nummer twee. 6 Dit houdt in dat deze het minst is nageleefd van alle artikelen uit de Code. Volgens sommigen zullen de redenen voor het niet naleven van deze bepaling legitiem zijn. Ondanks dat, is dit volgens mij een eerste voorbeeld dat erop kan wijzen dat de Code niet voldoende waarborgen biedt voor een adequate inrichting van een beloningsbeleid. De regels worden niet nageleefd, wat resulteert in excessieve vertrekpremies die vaak ook nog ten onrechte worden uitgekeerd. Aangezien de Code niet het gewenste effect teweeg heeft gebracht, is men momenteel bezig om de ontslagvergoeding van bestuurders wettelijk te regelen. Hierover meer in paragraaf 4.3.2.3.
2.1.3 Pensioenregelingen In mijn beperkt onderzoek naar de verschillende pensioenregelingen werd mij snel duidelijk dat dit onderwerp omvattender is dan gedacht. Naast een drietal pensioensystemen, namelijk het vastebedragensysteem, premiebasissysteem en pensioenbasissysteem zijn er ook nog diverse pensioenregelingen. Hierbinnen is weer een aantal combinaties denkbaar, hetgeen gebaseerd is op de drie hoofdpijlers. Vanwege de complexiteit en veelzijdigheid van dit onderwerp wil ik mij in deze paragraaf slechts beperken tot de praktijksituaties voor bestuurders. Hierbij en ook in volgende hoofdstukken zal ik daarom ook niet nader ingaan op de fiscale problematiek omtrent pensioenen, ondanks dat deze interessant en actueel is. In Nederland, maar ook in andere landen is het totale pensioen gebaseerd op een drietal pijlers. Het doel van deze drie pijlers is het creëren van een oudedagvoorziening voor met name jezelf, maar ook gedeeltelijk voor anderen. In de onderstaande figuur zijn de drie pijlers inclusief een korte omschrijving schematisch weergegeven.
45
, Monitoring Commissie Corporate Governance, ‘Eerste rapport over de naleving van de Nederlandse Corporate governance code’, december 2009, p. 48, p.1 6
Monitoring Commissie Corporate Governance, ‘Tweede rapport over de naleving van de Nederlandse Corporate governance code’, december 2010, p. 18
8
Figuur 2: Drie pijlers pensioen
Wat betreft pensioenen voor bestuurders zijn met name de tweede en de derde pijler van belang. Waar voorheen bestuurders een aparte pensioenregeling hadden ten opzichte van andere werknemers, komt het steeds vaker voor dat alle werknemers binnen de onderneming onder eenzelfde regeling vallen. Hierdoor vindt er een verschuiving plaats op bestuurdersniveau van het eindloonsysteem naar het middelloonsysteem, iets wat de discussies omtrent hoge pensioenregelingen wellicht zal doen temperen.
Enige tijd geleden hadden vrijwel alle bestuurders nog een pensioenregeling bij een pensioenfonds, gebaseerd op het eindloonsysteem. Dit houdt in dat de hoogte van het pensioen bepaald wordt door te kijken naar het laatstverdiende loon. Als gevolg hiervan zag men steeds vaker dat het basissalaris van bestuurders in het laatste jaar van hun dienstverband enorm toenam. Hierdoor waren zij gegarandeerd van een uitermate riante pensioenregeling. Dit komt met name doordat bijdragen aan het pensioenfonds uit het verleden, die lager zijn dan de uiteindelijke bijdrage, ‘opgeplust’ worden. Hetgeen volgens oude regelingen of berekeningen is bijgedragen aan het pensioen en dus lager is dan de uiteindelijke regeling moet met terugwerkende kracht gecorrigeerd worden naar de nieuwe regeling. Alles wat in het verleden dan te weinig bijgedragen is, dient te worden aangevuld. Het volgende voorbeeld verschaft wellicht wat meer duidelijkheid. 9
Figuur 3: Opplussen bij eindloonregeling
Andere en met name lagere werknemers binnen de onderneming hebben vaak een andere, minder beïnvloedbare regeling. Dat is de zogenaamde middelloonregeling. Hierbij wordt het uiteindelijke pensioen niet bepaald aan de hand van het laatstverdiende salaris, maar aan de hand van het gemiddelde salaris van de werknemer over zijn of haar gehele werkzame periode. Eventuele salarisstijgingen, maar ook dalingen zullen niet veel invloed hebben op de hoogte van het uiteindelijke pensioen.
Doordat bestuurders voorheen veelal pensioen opbouwde via de eindloonregeling liepen de bedragen hierbij enorm hoog op. Ondanks dat bleef de kritiek hierop lang uit. Bij meldingen van excessieve beloningen werden pensioenregelingen vrijwel niet genoemd. Het in een laatste dienstjaar exorbitant verhogen van het slaris om bestuurders een riant pensioen mee te geven kon daardoor ongestoord plaatsvinden. Zoals hierboven gezegd komt hier meer verandering in aangezien bestuurders over moeten stappen van een dergelijke eindloonregeling naar een middelloonregeling. Dat neemt niet weg dat de pensioenregeling voor bestuurders een uitermate belangrijk onderdeel blijft van de bestuurdersbeloning. 7
7
D.W. Bakker e.a., Pensioengids 2008, Vraagbaak voor pensioenen, Deventer: Kluwer 2008, p. 19-21, p.41-55.
10
2.2
Variabele beloningen
De beloningsvorm die verreweg de meeste aandacht heeft gekregen is de variabele beloning. Met het begrip bonus wordt vaak de variabele beloning op korte termijn bedoeld. Naast de variabele beloning op korte termijn worden er ook variabele beloningen op lange termijn uitgekeerd, vaak in de vorm van opties en aandelen. In figuur 1 uit paragraaf 2.1.1. is duidelijk te zien hoe groot het variabele gedeelte (bonus, opties en aandelen) ten opzichte van het totaal is en toont daarmee ook het belang van deze vormen van belonen. In deze paragraaf zal nader op de variabele vormen worden ingegaan. 2.2.1
Variabele beloning korte termijn
De variabele beloning op korte termijn is een bonus die jaarlijks en meestal in contanten wordt uitbetaald. Ondernemingen letten bij het vaststellen van een kortetermijnbonus hoofdzakelijk op een tweetal zaken. In eerste instantie gebruikt men een benchmark om enigszins op een lijn te komen met gelijkwaardige ondernemingen binnen en buiten de sector. Ten tweede baseert men de hoogte van de bonus op de financiële resultaten van een jaar. Steeds meer gaan bedrijven ook niet-financiële criteria koppelen aan de kortetermijnbonus. Zo wordt gemiddeld 75% van de bonus gekoppeld aan financiële resultaten en 25% aan niet financiële resultaten. Veel genoemde financiële criteria zijn: EBITDA, Total shareholder return, winst, net sales growth, operating margin en return on assets. -
EBITDA= Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. De Nederlandse vertaling is inkomsten voor aftrek van rente, belastingen, afschrijvingen en goodwill. Het wordt gebruikt als indicatie voor de winst die een onderneming behaalt met haar activiteiten zonder dat hier kosten en opbrengsten van de financiering in meegenomen.
-
Total shareholder return= Totaal rendement voor aandeelhouders, oftewel het gerealiseerde aandelenrendement.
-
Winst = netto winst (totale winst -/- bedrijfskosten)
-
Sales growth = omzetgroei.
-
Operating margin = Operationele bedrijfsmarge. Geeft de verhouding weer tussen het operationele resultaat en de omzet. (Bedrijfsresultaat als percentage van de netto-omzet).
11
-
Return on assets = Rentabiliteit van het totaal vermogen (RTV), wat het rendement van het hele bedrijf aangeeft. Een RTV van bijvoorbeeld 12% wil zeggen dat het bedrijf van elke euro die geïnvesteerd is, aan het van het jaar 1,12 euro heeft gemaakt.
Voorbeelden van niet financiële criteria zijn met name leiderschap en maatschappelijk verantwoord ondernemen.8 Hierbij zien we ook enige overlap met criteria voor het ontvangen van een langetermijnbonus. Actuele ontwikkelingen omtrent deze vorm van bonussen zijn de claw-back clausule en de discussie over het al dan niet tussentijds bijstellen van bonussen wanneer de financiële situatie dit noodzakelijk acht (ultimum remedium clausule, Code Frijns II.2.10). Deze onderwerpen zullen nader besproken worden in 2.3.2. Verder blijkt uit onderzoek van het adviesbureau Berenschot dat bestuurders van de AEX-bedrijven in 2009 gemiddeld €236.000 aan bonus hebben ontvangen. Daarnaast is te zien dat in 40% van de gevallen de bonussen zijn gestegen, maar aan de andere kant ook bij de andere 40% de bonussen zijn gedaald.
2.2.2 Variabele beloning lange termijn In Nederland is het een regel dat de variabele beloningen die worden uitgekeerd overwegend een langetermijnkarakter moeten hebben. Door deze bonusvorm te hanteren naast de kortetermijnbonus probeert men hieraan te voldoen. Net als bij de korte termijn wordt er gelet op de ontwikkelingen binnen de referentiegroep en op, veelal dezelfde, financiële en niet-financiële criteria. De Total Shareholder Return (TSR) is hierbij de meest voorkomende. Het verschil is echter dat deze niet gekoppeld zijn aan de prestaties binnen een jaar, maar op prestaties over een periode van 3 tot 5 jaar. Een ander groot verschil met de kortetermijnbonus is dat deze bonusvorm in de praktijk vrijwel altijd gekoppeld is aan aandelenplannen. Naast dat het op die manier makkelijker aan langetermijnmaatstaven gekoppeld is, heeft het verdergaande doelen. Zo worden bijvoorbeeld de belangen van bestuurders meer op één lijn gebracht met die van de aandeelhouders. Meer over dit en andere doelen in hoofdstuk 3. Net als de vormen van belonen kent ook het aandelengerelateerde belonen diverse vormen. Zo zijn er aandelenkoopregelingen of optieovereenkomsten waaraan al dan niet restricties of voorwaarden verbonden kunnen zijn en hierop zijn weer allerlei varianten denkbaar.9 De basis is echter dat er mogelijkheden en soms verplichtingen zijn dat bestuurders een bepaald percentage aan aandelen 8 9
Zie: Bijlage II D.Thomas & L.Vos, ‘Equity Incentives’, Amersfoort: Sdu Fiscale en Financiële uitgevers 2005.
12
inkopen. Dit gebeurt vaak met een deel van de kortetermijnbonus. In sommige gevallen wordt dan jaarlijks verwacht dat het belang in de onderneming uitgebreid wordt. Wanneer je de jaarverslagen erop naslaat, zie je deze verscheidenheid aan vormen waarin de langetermijnbonus is gegoten terug met een grote diversiteit aan criteria. Sommige ondernemingen maken zelfs eigenhandig zogenaamde ‘Long-term incentive plans’ of plannen om bonussen uit te stellen. Een opvallende trend binnen deze plannen is dat de duurzaamheidbonus als omschreven in hoofdstuk 2.3.1 tegenwoordig steeds zwaarder mee gaat wegen bij zowel bedrijven die opereren in de milieu onvriendelijkere sectoren als bedrijven die daar niet toe behoren. 2.2.3
Niet-financiële beloning
Naast de bovenstaande financiële beloningen wordt er in toenemende mate ook waarde gehecht aan vormen van niet-financieel belonen of beloningen anders dan in geld. Hieronder vallen zaken waaraan niet direct een financiële waarde gekoppeld kan worden als de balans tussen werk en vrije tijd, kwaliteit van het werk en de werkstijl. Maar daarnaast ook zaken als auto’s, vakanties, bepaalde verzekeringen die vergoed worden en andere zaken die meer waarde hebben dan alleen financiële waarde. In voorgaande paragrafen zijn de begrippen beloning en vergoeding als synoniem gebruikt. Wanneer er ook rekening wordt gehouden met niet-financiële vergoedingen dient er een onderscheid gemaakt te worden tussen vergoedingen en beloningen. Een vergoeding is meestal in financiële vorm, waar een beloning een overkoepelend iets is waar ook niet-financiële elementen een rol in spelen. Het onderstaande ‘Total Reward model’ van de Hay Group geeft dit onderscheid schematisch weer. Uit een recent onderzoek van de Hay Group blijkt dat bedrijven steeds meer moeite moeten doen om aan de wensen van de huidige generatie werknemers te voldoen. Mijn generatie, de zogenaamde generatie ‘Y’, verlangt een patchwork career waarbij zij van de ene functie in de andere kunnen rollen. Zij willen meer dan andere generaties de volledige controle hebben over hun eigen carrière.10
10
Hay Group, ‘The changing face of reward’, februari 2010, p.10.
13
Figuur 4: Total Reward model Hay Group
2.3
Nieuwe trends
Ook op het gebied van belonen ontstaat er zo nu en dan een aantal nieuwe trends. Deze zijn vaak gebonden aan economische factoren en vinden vaak plaats binnen een bepaalde sector. Zo zijn er tegenwoordig groene- of duurzame bonussen, worden bonussen uitgesteld of vergeven en is er nieuwe wetgeving op komst op dit gebied. De meest actuele of belangrijke trends zal ik hieronder nader uiteenzetten. 2.3.1 Groene- of duurzaamheidbonussen Bij deze bonusvorm wordt vaak een bepaald percentage van de kortetermijnbonus gekoppeld aan de Dow Jones Sustainability index (hierna: DJSI). Bij ondernemingen als AkzoNobel was dat voorheen bijvoorbeeld 50% van de kortetermijnbonus. 11 Afhankelijk van de stand op de ranglijst krijgt het bestuur een hogere of lagere bonus.
Aangezien deze bonusvorm voornamelijk terrein won ten tijde van de economische crisis, zijn de geluiden hieromtrent niet slechts positief. Waar ondernemingen als AkzoNobel, DSM en TNT dachten een goede slag gemaakt te hebben, stuiten ze nu op veel kritiek. Volgens velen zou deze bonusvorm slechts zijn ontstaan om ten tijde van crisis toch de mogelijkheid te hebben om hoge bonussen uit te
11
AkzoNobel verkort jaarverslag 2009, p. 38.
14
keren aan het topbestuur. Daarnaast bestaat het gevaar dat de focus te sterk komt te liggen op niet financiële doelstellingen, waardoor de belangrijkste doelstellingen uit het oog worden verloren.12 Deze kritiek is zeker niet onterecht, maar geldt ook zeker niet voor alle ondernemingen. Een voorbeeld waar naar mijn mening terecht duurzaamheidbonussen worden uitgekeerd is DSM. Zij hebben de criteria voor het al dan niet uitkeren van deze bonus niet alleen gekoppeld aan de DJSI, maar ook aan zelfontworpen criteria. Deze criteria zijn wel specifiek, meetbaar en uitdagend en dus een legitieme reden om bij het behalen van deze criteria een bonus toe te kennen.13 Inmiddels hechten meerdere ondernemingen, waaronder Akzo Nobel, niet meer veel waarde aan de DJSI. Dit omdat ze niet meer voldoen aan de criteria om op de lijst te mogen staan, of omdat zij de DJSI achterfa gezien geen juist meetinstrument vinden. 2.3.2 Claw-back en de ultimum remedium clausule Een tweede onderwerp dat op dit moment steeds meer aandacht krijgt is de zogenaamde Claw-back clausule. Deze clausule staat als volgt omschreven in de Code: ‘De Raad van Commissarissen heeft de bevoegdheid de variabele bezoldiging die is toegekend op basis van onjuiste (financiële) gegevens terug te vorderen van de bestuurder (claw-back clausule)’.
De reden van alle aandacht voor deze eenvoudige en voor iedereen begrijpelijke clausule ligt bij het Ministerie van Financiën. Momenteel zijn zij bezig deze clausule wettelijk te verankeren. Het plan was om het wetsvoorstel per 1 januari 2011 in werking te laten treden, hetgeen echter niet gerealiseerd is. Daarnaast kijkt het Ministerie ook naar een eventuele wettelijke verankering van de mogelijkheid voor commissarissen om een eerder vastgestelde variabele beloning alsnog tussentijds te wijzigen (ultimum remedium clausule; Code Frijns II.2.10). Dit is mogelijk als er vanwege buitengewone omstandigheden een onbillijke situatie ontstaat wanneer de geplande bonus toch zou worden uitgekeerd. Meer over de wettelijke status van deze clausules in paragraaf 4.3.2.3.
Persoonlijk heb ik mijn twijfels over de toegevoegde waarde van het wettelijk verankeren van deze regels. Er zullen namelijk vele conflicten kunnen ontstaan wanneer contracten die vóór de invoering van deze regelingen opgesteld zijn, opengebroken moeten worden. Dit knelpunt en een nadere verdieping van de werking van deze clausules volgt in hoofdstuk 4.
Uit de jaarverslagen die ik voor dit onderzoek gebruikt heb, blijkt dat slechts twee van de achttien
12 13
Redactie Financieel Dagblad, ‘Duurzame bonus nu al omstreden’, Financieel Dagblad 25 februari 2010 Voorbeelden te vinden op pagina 47-48 van de verkorte versie van het annual report 2009.
15
ondernemingen deze clausules niet toepassen (Bijlage I). Daarnaast zie ik deze clausules ook steeds vaker terugkomen in andere jaarverslagen. Ondanks dat heeft de minister er toch voor gekozen om deze bepalingen wettelijk te willen verankeren. Blijkbaar heeft hij geen vertrouwen in de Code zelf. Net als bij de vertrekpremie, besproken in hoofdstuk 2.1.2, is dit eventueel een teken dat de Code zelf niet voldoende waarborgen biedt voor een adequate inrichting van een beloningsbeleid. Daarnaast ligt het plan om regels wettelijk te verankeren niet in lijn met de gedachtes achter de Code. De Code probeert zelfregulering te stimuleren en daadwerkelijke bewustwording van de regels te creëren. Het wettelijk verankeren staat tegenover zelfregulering en draagt bij aan de zogenaamde ‘afvinkmentaliteit’.
16
Hoofdstuk 3 3.1
De paradox tussen belonen en presteren
Inleiding
In diverse bronnen komt naar voren dat belonen een mechanisme is om werknemers en managers te sturen richting bepaalde doelen. Door een beloning te koppelen aan een bepaald resultaat kunnen mensen in beginsel gemotiveerd worden hier maximaal voor te gaan. Sinds geruime tijd worden beloningen in het algemeen, maar zeker ook de beloningen aan de top, daarom meer en meer gekoppeld aan de uiteindelijk behaalde resultaten. Hoofdzakelijk worden deze resultaten gemeten aan de hand van financiële criteria. Naast de financiële resultaten wordt er steeds vaker ook gekeken naar resultaten op sociaal vlak en worden er milieudoelstellingen geformuleerd die mede het succes van een bestuurder moeten weergeven. Toch zijn meerdere wetenschappers het niet klakkeloos eens met de aanname dat een juiste beloning zal zorgen voor de juiste prikkels bij met name de top van een organisatie. Om hieromtrent wat meer duidelijkheid te verschaffen zullen de diverse functies van belonen aan bod komen (paragraaf 3.2), waarna de algemene gedachtegangen over het al dan niet functioneren van prestatiegericht belonen uiteengezet zullen worden (paragraaf 3.3). Tot slot komen de prestatiemaatstaven die ten grondslag liggen aan het prestatiegericht belonen aan bod, waarbij de vraag wordt gesteld in hoeverre het huidige systeem functioneert of beter kan functioneren (paragraaf 3.4).
3.2
Topbeloningen binnen een organisatie
3.2.1
Functies van belonen en het principal-agent probleem
Naast een vergoeding voor de geleverde arbeid zijn er nog verschillende andere functies van belonen. In het Informatiedossier Prestatiebeloning14 zijn deze functies in een tabel weergegeven (zie Bijlage III). Niet alle van de in de tabel genoemde functies kunnen toegepast worden op bestuurdersbeloningen. Toch zijn er een sommige die naar mijn mening zeker een belangrijke rol spelen. Zoals al in hoofdstuk 1 genoemd, kan een passende beloning of een bonus zorgen voor het aantrekken van toptalent, het binden van deze mensen aan de organisatie en het stimuleren van prestaties. Echter een aantal functies ontbreekt ook. Zo tracht men door middel van langetermijnbonussen de belangen van aandeelhouders op één lijn te brengen met die van de bestuurders, mede doordat bestuurders met eigen aandelenpakketten gestimuleerd worden om langetermijnwaarde te creëren. 14
H. Bamps, S. Hellings, P. Roelandt, ‘Informatiedossier Prestatiebeloning’, april 2008.
17
Het stimuleren van het behalen van bepaalde prestaties en het op één lijn brengen van aandeelhouders- en bestuurdersbelangen vormt een brug naar een onderwerp dat op het gebied van belonen niet onderbelicht kan blijven. Dit is het zogenaamde principal-agent probleem. Waar het binnen het midden- en kleinbedrijf gebruikelijk is dat de eigenaar (principal) zich zo nu en dan op de werkvloer bevindt en op die manier bestuurders (agents) enigszins in de gaten kan houden en sturen, is dat bij beursgenoteerde ondernemingen een ander verhaal. De eigenaar of in dit geval de eigenaren van de onderneming zijn de aandeelhouders. Zij beschikken slecht over beperkte middelen om de bestuurders te controleren en te sturen in de richting die voor de onderneming van belang is. Aandeelhouders hebben namelijk baat bij een zo hoog mogelijke waarde van de onderneming, waar bestuurders vaak bezig zijn met maximalisering van hun eigen inkomen.15 Dit en diverse andere conflicten die het principal-agent probleem met zich mee kan brengen buiten beschouwing gelaten, is het hierbij van belang dat een juiste vorm van belonen één van de oplossingen is voor dit probleem. De in de vorige paragrafen omschreven functies van belonen hebben over het algemeen een positief effect op de prestatie van een bestuurder. In de literatuur en media domineren echter de negatieve geluiden omtrent topbeloningen. Deze worden soms gezien als het resultaat van een door het management systematisch uitgevoerd proces van zelfverrijking waarbij dit ten koste gaat van de winst van andere stakeholders. Het enige wat de bestuurders tegenhoudt is de mogelijkheid dat de excessieve beloningen publiekelijk bekend worden.16 Naast de negatieve effecten die belonen met zich mee kan brengen zijn er ook twijfels over de werking van sommige vormen van belonen. Een voorbeeld hiervan zijn de aandelenplannen. CEO’s en managers zijn van mening dat een toename in de aandelenprijs, gemeten over verschillende jaren, niet door hen beïnvloed wordt of kan worden. Diverse factoren van buitenaf spelen daarbij een veel belangrijkere rol.17 Aangezien de meeste kritiekpunten betrekking hebben op de bonussen en bonussen hoofdzakelijk gekoppeld zijn aan prestaties, zal ik verder op deze kritiekpunten ingaan in paragraaf 3.3.
15
J. Otten, H. Schenk, A. Verwer, ‘De code Tabaksblat en de beloning van CEO’s in Nederland’, MAB 2008-10, p. 446. A. Bruce, T. Buck, B.G.M. Main, ‘Top executive Remuneration : A view from Europe’, Journal of management studies 2005(november), p. 1493-1506. 17 M. Hodak, ‘Pay For Performance: Beating Best Practices’, CEO Magazine 2006 (juli/augustus), p. 51. 16
18
3.2.2
Beloningssystemen: een passende beloning
In de literatuur is er geen eenduidige omschrijving te vinden van het begrip ‘beloningssysteem’. Vaak wordt er gesteld dat een systeem als een stelsel regels gezien kan worden.18 Hier wil ik mij graag bij aansluiten met de uitbreiding dat een systeem in dit geval ook richtlijnen en andere instrumenten kan bevatten. Als synoniem voor beloningssysteem wordt vaak de term beloningsstructuur gebruikt. Wat echter niet als synoniem gebruikt kan worden is de term beloningsstrategie. Ondanks dat dit in sommige gevallen toch gebeurt is een beloningsstrategie naar mijn mening meer een uitwerking van een filosofie van waaruit verschillende systemen ontstaan. Vanuit de algehele ondernemingsstrategie wordt vaak een algemeen beleid geformuleerd en vanuit dit beleid dient men een beloningsstrategie en uiteindelijk een beloningsbeleid te destilleren. Vervolgens kan men aan de hand van deze strategie structuren gaan vaststellen die bepalen op welke grondslagen en manieren het personeel en dus ook het topmanagement beloond zal gaan worden. In een schema van de Executive Compensation Consulting groep van Deloitte is dit volledige proces schematisch weergegeven. In hoofdstuk 5 zal uitgebreid op dit proces worden ingegaan.
De beloningsgrondslagen zijn onder te verdelen in een viertal elementen. Zo wordt er vaak beloond op basis van functie(-zwaarte), ervaring, competenties en op basis van prestatie of resultaten. 19 1. Belonen op basis van functie: De hoogte of de verschillende vormen van belonen worden bepaald aan de hand van de functie die een persoon binnen het bedrijf vervult. Hoe omvattender en dus zwaarder de functie is, hoe hoger de beloning. Dit heeft vaak te maken met het aantal werknemers dat iemand onder zicht heeft, het aantal verantwoordelijkheden of de risico’s die iemand loopt vanwege het nemen van essentiële beslissingen. 2. Belonen op basis van ervaring: Aangezien men ervan uit gaat dat iemand met veel ervaring beter presteert dan iemand die minder ervaring heeft, worden personen met veel ervaring hoger beloond. Op deze grondslag is echter wel wat kritiek. Het blijkt namelijk dat een verhoging van de productiviteit slechts in geringe mate te wijten is aan de hoeveelheid ervaring. Daarnaast bereikt ook de mate van productiviteit een grens, terwijl de beloning op basis van ervaring blijft stijgen. Toch kiest men vaak voor deze grondslag aangezien hij duidelijk en transparant is en een goede manier om werknemers met bepaalde bedrijfsspecifieke ervaringen te behouden.20
18
M.C. Langedijk & P.M.L. Ykema-Weinen, Belonen in strategisch perspectief, Den Haag: Van Gorkum 2000. H. Bamps, S. Hellings, P. Roelandt, ‘Informatiedossier Prestatiebeloning’, april 2008, p. 13, p.20 20 H. Bamps, S. Hellings, P. Roelandt, ‘Informatiedossier Prestatiebeloning’, april 2008, p. 20. 19
19
3. Belonen op basis van competenties: Hierbij draait het niet zozeer om de functie die vervuld wordt, maar om de individuele kwaliteiten van een persoon. Belangrijk hierbij is wel dat die kwaliteiten zich ook uiten in het gedrag. Wanneer iemand over bepaalde vaardigheden beschikt en deze op de juiste manier gebruikt, zal dat leiden tot een hogere beloning. 4. Belonen op basis van resultaat: Hierbij kijkt men, in het licht van een bepaalde functie, naar de uiteindelijke behaalde resultaten. In paragraaf 3.2 zal hier nader op worden ingegaan. Wanneer we deze grondslagen koppelen aan de vormen van belonen als omschreven in hoofdstuk 2 ontstaat het volgende schema: 21
Figuur 5: Beloningsvormen en -grondslagen
3.3
De zin of onzin van prestatiegericht belonen
‘Omstreden beloningen voor toplaag KPN’ kopte het Financieel Dagblad van donderdag 20 mei 2010. Het artikel begint met de woorden: ‘Telecombedrijf KPN bedient zich van een omstreden bonussysteem om de winstdoelen over 2010 te halen.’ Verder blijkt uit het artikel dat ruim 40 topmensen binnen KPN hun marktconforme salaris kunnen verdubbelen of verdrievoudigen over de periode 2008 tot 2011 wanneer zij hun doelen voor kasstroom en bedrijfsresultaat halen en aanblijven tot 1 mei 2011. Dit is één van de voorbeelden uit de praktijk van prestatiegericht belonen dat laat zien dat het nog steeds een middel is om managers en bestuurders bepaalde doelen te laten bereiken. Tijdens mijn literatuuronderzoek naar de effectiviteit van prestatiegericht belonen viel mij op dat er een tweetal kampen is ontstaan. Diverse HR-deskundigen, economen en sociaal psychologen zijn ervan overtuigd dat zij hebben aangetoond dat prestatiegericht belonen niet werkt. Aan de andere kant zijn er meerdere collega’s van hen die het tegenovergestelde beweren. Een hoge vergoeding voor
21
H. Bamps, S. Hellings, P. Roelandt, ‘Informatiedossier Prestatiebeloning’, april 2008, p.41.
20
een bepaald doel zal een persoon er altijd toe motiveren dat doel te bereiken. Of dat echter de meest productieve manier is om waarde te creëren is een tweede. Gezien het veelvuldig gebruik van prestatiegericht belonen en de verschillende gedachtegangen daarbij is het van belang om nader op deze vorm van belonen in te gaan - zeker in het licht van de aanbevelingen uit hoofdstuk 5. Alvorens ik tot de inhoudelijke discussie over de werking van prestatiegericht belonen over kan gaan, dient het een en ander nader toegelicht te worden.
3.3.1. Motivatie om te presteren In diverse onderzoeken naar de motivatie om te presteren gaat men uit van twee vormen van motivatie, namelijk intrinsieke en extrinsieke motivatie. Van extrinsieke motivatie is sprake wanneer iemand geprikkeld wordt van buitenaf. Op het gebied van beloning betekent dat, dat de uit te voeren taak gezien wordt als middel voor een doel. Dat doel is het verkrijgen van een beloning. De motivatie om deze taak uit te voeren ligt dus niet in het plezier of de voldoening die iemand uit het uitvoeren van de taak haalt, maar in de beloning die daartegenover staat. Bij intrinsieke motivatie is dat niet het geval. Hierbij voert iemand een taak uit omdat diegene er voldoening uithaalt. 22 Wat betreft het belonen van bestuurders zou het een ideale situatie zijn wanneer zij een ruime mate van intrinsieke motivatie zouden hebben. Het probleem van deze intrinsieke motivatie is echter dat deze moet worden aangeleerd wanneer die niet al bij een persoon aanwezig is. 23 Naast de vormen van motivatie zijn er ook diverse theorieën die uitleg geven hoe mensen te motiveren zijn om te presteren. Een van de belangrijkste hiervan is de Expectancy theory of ook wel de verwachtingstheorie. Bij deze theorie veronderstelt men dat iemand altijd zal kiezen voor het gedrag dat het meeste nut zal opleveren. De motivatie om bijvoorbeeld goed te presteren hangt volgens deze theorie af van de afweging van middelen en doelen. Belonen kan ervoor zorgen dat er beter gepresteerd wordt wanneer aan drie voorwaarden is voldaan. (1) De persoon moet verwachten dat de inspanning die hij of zij levert ook daadwerkelijk leidt tot een prestatie en dat hard werken automatisch dus leidt tot een betere prestatie of in iedere geval invloed heeft op de prestatie. (2) Bij het behalen van een bepaalde prestatie moet ook een bepaalde opbrengst behaald kunnen worden. Het moet lonen en (3) deze beloning moet aantrekkelijk genoeg zijn voor die persoon. 24 Om een beloningsbeleid succesvol te maken dient men deze bovenstaande punten mee te nemen in het 22
J. Hope, R. Fraser, ‘Prestatiebeloning los van het budget: de Beyond Budgeting-beweging’, Holland Management Review 2004-93, p. 20. 23 J. van den Brink, ‘Loont beloning?’, Bank- en effectenbedrijf 2009(januari), p. 35. 24 H. Bamps, S. Hellings, P. Roelandt, ‘Informatiedossier Prestatiebeloning’, april 2008, p.66-68.
21
ontwerp van een dergelijk beleid. Te vaak wordt ondernemingen verweten dat er niet goed gekeken is naar de prikkels die achter een beloning horen te zitten. Het is dus belangrijk om goed in de gaten te houden op welke manier bestuurders kunnen worden gemotiveerd om bepaalde doelen na te streven. Wat naar mijn mening ook motiveert om te presteren is het tegenovergestelde van belonen, namelijk straffen. Hiermee bedoel ik niet dat bestuurders van een onderneming geld bij moeten leggen wanneer er onder de maat gepresteerd wordt, maar wel dat er een matiging plaatsvindt van de uiteindelijke uitbetaling. Een manier om bestuurders te ‘straffen’ is via het bonus-malus systeem. In de literatuur ben ik een tweetal bonus-malus systemen tegengekomen die ervoor zouden kunnen zorgen dat bestuurders beter presteren. Bij de eerste variant corrigeert men de bonus met de hoeveelheid risico’s die een bestuurder genomen heeft. Wanneer een bestuurder bepaalde targets gehaald heeft en daardoor recht krijgt op een bonus, zal eerst gekeken worden hoe groot het risico is geweest die deze persoon hiervoor heeft moeten nemen. Daarnaast wordt gekeken hoeveel middelen gebruikt zijn om tot dit resultaat te komen. Bestuurders en managers zullen dan gestimuleerd worden om een goede balans te vinden tussen financiële resultaten en het daarbij te nemen risico.25 De tweede vorm van bonus-malus is geïntroduceerd door het bedrijf UBS. Bij deze vorm wordt er gewerkt met een reserve die ook pas na een twee- of drietal jaren wordt uitgekeerd. Bestuurders krijgen in eerste instantie maar een klein gedeelte van hun bonus uitbetaald. Wanneer de resultaten positief zijn en wanneer er winsten worden geboekt, zal deze reserve worden aangevuld en worden uitbetaald aan de bestuurders. Wanneer de resultaten echter tegenvallen, zal het resterende bedrag uit die reserve voor andere doeleinden gebruikt worden in plaats van dat het wordt uitgekeerd aan de bestuurders. Deze bonus-malus werking is echter nog niet goed onderzocht. Er kunnen effecten ontstaan die bestuurders er toe aanzetten de uitkomst te manipuleren of extra risico te nemen om de targets voor een bonus te behalen.26 Het manipuleren en het aangaan van extra risico’s zijn twee van de meest voorkomende kritiekpunten op het prestatiegericht belonen. Het feit dat dit in de praktijk al meerdere malen is voorgekomen laat zien dat prestatiegericht belonen dus ook negatieve effecten met zich mee kan brengen. Een goede afweging tussen de doelen van belonen uit paragraaf 3.2.1 en deze negatieve effecten dient gemaakt te worden en waar mogelijk te worden verwerkt in een adequaat beloningssysteem dat rekening houdt met dergelijke negatieve effecten. Hierop zal nader worden ingegaan in hoofdstuk 5.
25 26
J. van den Brink, ‘Loont beloning?’, Bank- en effectenbedrijf 2009(januari), p. 34. A. Bossenbroek, ‘A Numerical Approach to Bonus-Malus Executive Compensation Plans’, 2009.
22
3.3.2
Prestatiegericht belonen in de praktijk
Na het bestuderen van een twintigtal artikelen en boeken over het al dan niet functioneren van prestatiegericht belonen kan ik concluderen dat er hierover in de literatuur geen overeenstemming is bereikt. Het lijkt er wel op dat sommige prominent aanwezige bomen het zicht op het bos enigszins hebben belemmerd. Veel schrijvers sluiten zich aan bij grootschalige onderzoeken uit het verleden, waarbij de positieve effecten van prestatiegericht belonen in enkele regels en zonder diepgaande argumentatie van tafel worden geveegd of zelfs niet worden behandeld. Eerdere Amerikaanse onderzoeken tonen aan dat er geen relatie is tussen belonen/bonussen en de uiteindelijke prestaties, terwijl latere onderzoeken waarbij geavanceerdere technieken zijn gebruikt het hier niet zomaar mee eens zijn.27 Door diverse onderzoeken naast elkaar te leggen zal ik meer duidelijkheid proberen te verschaffen over de werking van deze beloningsvorm.
3.3.2.1 Prestatiegericht belonen werkt niet Berenschot adviesbureau heeft bij een onderzoek onder 50 AEX-bedrijven geconstateerd dat er geen of zelfs een negatieve relatie is tussen bonussen en prestaties van de onderneming. Zoals eerder in hoofdstuk 2 gemeld,steeg bij 40% van de ondernemingen in 2009 (20-tal) de bonus van bestuurders. Van deze twintig ondernemingen daalde de netto winst gemiddeld met 20%. Dertien ondernemingen zagen hun winst fors dalen en bij 4 ondernemingen was er zelfs sprake van verlies. Bonussen zouden gebruikt worden om bestuurders te behouden in plaats van hen te stimuleren om bepaalde prestaties te leveren.28 Een punt van kritiek is mijns inziens dat hier slechts naar de winst van de onderneming gekeken wordt. Naast de winst kunnen er nog vele andere maatstaven zijn die net zo belangrijk zijn voor een onderneming als winst. Daarnaast is er wel een daling van de winst te zien, maar daarbij wordt niet vermeld hoe de concurrenten gepresteerd hebben. Het zou goed kunnen zijn dat ondernemingen waarbij bonussen gestegen zijn uiteindelijk ook de kleinste daling van de winst laten zien. In dat geval kan aangetoond worden dat een bonus een positief effect heeft. Naast dit onderzoek toont de hoofdmoot van andere - ook buitenlandse onderzoeken tevens aan dat er geen of een geringe relatie is tussen belonen en presteren. Eerdere onderzoeken waarbij bepaalde
27
Reactie van A.W.A. Boot op en in artikel: R.Cornelisse, P. Duffhues & R. Kabir, ‘Beloning van topbestuurders en ondernemingsprestaties in Nederland’, Economisch Statistische Berichten 2005(september), p. 394. 28 Redactie Berenschot adviesbureau, ‘bonus daalt, maar relatie met prestatie is nog altijd zoek’, juni 2010 (<www.berenschot.nl>; zoeken op ‘bonus’).
23
variabelen zijn gebruikt worden aangevuld door een volgend onderzoek met een extra set aan variabelen, enzovoorts. Helaas zijn de modellen die aantonen dat er geen relatie is tussen belonen en presteren dusdanig ingewikkeld dat ik slechts kan aanhaken bij, en dus beperkt ben tot de uiteindelijke conclusies van dergelijke onderzoeken. Wel worden mij de zwaktes van deze onderzoeken bij het lezen van de conclusies ook duidelijk. Vaak wordt vermeld dat bepaalde variabalen niet meegewogen zijn of dat de data waarop het onderzoek gebaseerd is moeilijk te verkrijgen waren en vandaar dus ook gering is. Hierdoor worden er niet alleen door mij regelmatig vraagtekens gezet bij de uitkomsten van deze onderzoeken. Gezien de grote hoeveelheid aan onderzoeken die een geringe relatie weergeven en de verscheidenheid aan landen en soorten ondernemingen waarbinnen de onderzoeken zijn verricht, ben ik echter wel van mening dat men kan concluderen dat er geen zuivere relatie bestaat tussen belonen en presteren. De vraag is wel of dat aan de beloningsvorm zelf te wijten is, of dat er andere factoren zijn die de relatie tussen belonen en presteren vertroebelt. Deze factoren zullen nader besproken worden in de volgende paragraaf
3.3.2.2 Prestatiegericht belonen werkt Niet iedereen is van mening dat prestatiegericht belonen niet functioneert. Er zijn zelfs onderzoekers die hebben aangetoond dat er juist wel een sterk verband is tussen een bepaalde beloning en de prestaties van de persoon die de beloning ontvangt. Ondanks dat deze onderzoekers in de minderheid zijn ben ook ik van mening dat er wel degelijk een relatie is tussen een beloning of bonus en het leveren van bepaalde prestaties. En met mij waarschijnlijk ook een aantal ondernemingen. Neem bijvoorbeeld het beleid van KPN over het jaar 2010, omschreven aan het begin van paragraaf 3.3. KPN introduceerde een nieuw bonussysteem om de winstdoelstellingen over 2010 te halen. Dit zouden zij logischerwijs niet doen wanneer het koppelen van een hoge bonus aan winstdoelstellingen niet zou leiden tot een verhoging van de winst. Per saldo zou dat de winst dan namelijk helemaal niet ten goede komen. Hoe mooi en doordacht de econometrische modellen ook zijn die aantonen dat er geen relatie is, blijf ik aanhanger van de stelling dat prestatiegericht belonen werkt. Tot op zekere hoogte zou voor mij en vele anderen de ‘verwachtingstheorie’ uit paragraaf 3.3.1 gelden. Waar mogelijk zal men zich vaak zo gedragen dat hun eigen nut wordt gemaximaliseerd. Dit brengt ons tot een volgend punt, namelijk het feit dat het meeste nut soms te behalen valt via ongewenste gedragingen. Dat komt volgens mij doordat de manier waarop deze beloningsvorm in de praktijk wordt toegepast, niet altijd de juiste is of vooraf niet goed is doordacht. Hierdoor kan de focus van bestuurders te veel gericht zijn op het enkel halen van de targets waar een bonus (voor hen het maximale nut) aan gekoppeld is en zelfs leiden tot ongewenst gedrag om die bonus te behalen.
24
Het feit dat veel onderzoeken aantonen dat prestatiegericht belonen niet werkt, ligt volgens mij niet aan het middel op zich. Prestatiegericht belonen motiveert mensen wel degelijk om bepaalde doelen te behalen. Het probleem ligt aan andere factoren, waarvan ik de belangrijkste nader zal toelichten. Een eerste oorzaak voor het niet functioneren van prestatiegericht belonen is terug te vinden in de zogenaamde managerial power theorie. Volgens deze theorie hebben managers en ook bestuurders te veel invloed op hun eigen beloningspakket. In sommige gevallen gaat het zo ver dat zij daadwerkelijk hun eigen beloningspakket kunnen bepalen. Hierdoor is de motivatie om te presteren zo goed als verdwenen en kan het tot acties leiden die de, voor de aandeelhouders zo belangrijke, langetermijnwaarde aantasten.29 Niet alleen de werking van prestatiegericht belonen wordt hierdoor aangetast, maar volgens aanhangers van deze theorie heeft de invloed van bestuurders ook geleid tot de ‘dubieuze’ beloningspakketten van nu. Het falen van de Raad van Commissarissen, waarover meer in hoofdstuk 4, zou ervoor hebben gezorgd dat managers en bestuurders deze macht hebben gekregen. Een tweede oorzaak heeft te maken met de uiteindelijke prestatiemaatstaven, in de literatuur ook wel Kritieke Prestatie Indicatoren of Key Performance Indicators (hierna: KPI’s) genoemd. Dit zijn de meetpunten waarmee men kan bepalen of een bepaalde doelstelling is behaald en dus ook in hoeverre een persoon een bepaalde beloning moet ontvangen. In principe zijn er twee mankementen te formuleren op het gebied van KPI’s. De eerste heeft te maken met de voorwaarde waaraan voldaan moet zijn om prestatiegericht belonen te laten werken. Deze voorwaarde komen voort uit de verwachtingstheorie, omschreven in paragraaf 3.3.1. Een van de voorwaarden is namelijk dat de persoon moet verwachten dat de inspanning die hij of zij levert ook daadwerkelijk leidt tot een prestatie en dat hard werken automatisch dus leidt tot een betere prestatie of in iedere geval invloed heeft op de prestatie. Om de aandeelhoudersbelangen op één lijn te brengen met de belangen van een bestuurder, beloont men bestuurders mede in de vorm van aandelen of opties op aandelen. Op die manier zullen bestuurders er zorg voor dragen dat de aandelen veel waard zijn - dat levert namelijk niet alleen iets op voor de aandeelhouders maar ook voor henzelf. Het probleem is echter dat bestuurders zelf aangeven dat de ontwikkelingen van de aandelenkoers vrijwel alleen beïnvloed wordt door factoren buiten het bedrijf en dat zijzelf moeilijk invloed kunnen uitoefenen op de koers van een aandeel. 30 Denk hierbij bijvoorbeeld aan een crisis, de prijs van olie of overnames die de beurskoers laten schommelen. Hiermee is dus niet voldaan aan de hierboven omschreven voorwaarde waaraan men 29
L.A. Bebchuk, J.M. Fried, ‘Pay Without Performance: Overview of the Issues’, Journal of Applied Corporate Finance 200517(4), p. 8. 30 M. Hodak, ‘Pay For Performance: Beating Best Practices’, CEO Magazine 2006 (juli/augustus), p. 51.
25
moet voldoen om prestatiegericht belonen te laten werken. Het opstellen van KPI’s hieromtrent heeft dus niet veel nut. Zolang bestuurders niet overtuigd zijn van hun eigen toegevoegde waarde aan een bepaalde prestatie, is het zinloos hier KPI’s aan te koppelen die de uiteindelijke beloning moeten bepalen. Volgens sommigen kan dit argument ook aangevoerd worden voor een KPI als winst. Bestuurders zouden op individueel niveau niet voldoende invloed hebben op de winstontwikkeling. Zij vinden dan ook dat zij hier niet persoonlijk voor moeten worden afgerekend of beloond. Het tweede mankement is dat veel KPI’s door het bestuur te manipuleren zijn, wat mede ten koste gaat van de werking van prestatiegericht belonen. Een inhaalslag wat betreft KPI’s valt dus nog te maken. Hay Group heeft in een recent onderzoek31 aangetoond dat mede gezien de financiële crisis ondernemingen zich focussen op kortetermijnprestaties om uit de negatieve cijfers te komen. Dit ondanks het feit dat ook zij weten dat onder andere de focus op kortetermijnprestaties uiteindelijk geleid heeft tot de financiële crisis. Hiernaast zijn zij echter wel ook meer bezig met de langetermijndoelen dan voorheen. De belangrijkste ontwikkeling is dat er steeds meer gefocust wordt op prestatiegericht belonen, maar ondernemingen daarbij ook druk bezig zijn met het aanpassen van de KPI’s op lange termijn. Men wilt dat er naast financiële targets ook meer gekeken gaat worden naar niet-financiële targets waarbij er een juiste verhouding moet zijn tussen korte- en langetermijndoelstellingen. Om negatieve effecten of de risico’s van het prestatiegericht belonen te tackelen, dient het beloningsbeleid daarnaast ook nog verantwoord te zijn. Ondernemingen zijn druk op zoek naar de mogelijkheden om de verhouding tussen presteren en belonen te herstellen. Het onderzoek van Hay Group sluit perfect aan bij hetgeen ik eerder heb uiteengezet. Ondanks dat er geen specifiek onderzoek gedaan is naar de werking van prestatiegericht belonen, wordt wel aangetoond dat prestatiegericht belonen in de praktijk in toenemende mate gebruikt wordt. Belangrijkste opgave voor ondernemingen blijft echter het vaststellen van de juiste KPI’s en het beheersen van de risico’s die met prestatiegericht belonen gepaard gaan. In de volgende paragraaf en hoofdstukken zal hier nader op worden ingegaan.
3.4
KPI’s
Uit de vorige paragraaf is duidelijk geworden dat prestatiegericht belonen in toenemende mate wordt toegepast. Essentieel bij deze manier van belonen is de KPI. Deze maakt bestuurders duidelijk waar zij aan moeten voldoen en is voor aandeelhouders en andere partijen een perfect middel om de prestaties van het bestuur te meten.
31
Hay Group, ‘The changing face of reward’, februari 2010
26
Tijdens een presentatie waarbij een aantal prominente commissarissen als spreker waren uitgenodigd, werd echter nogmaals duidelijk dat het grootste probleem juist ligt bij de prestatiecriteria waaraan variabele beloningen gekoppeld zijn. Naast de in de vorige paragraaf omschreven problemen zijn de KPI’s in de praktijk vaak slap geformuleerd waardoor ze in sommige gevallen al in het begin van het jaar automatisch behaald zijn. Daarnaast worden er sommige KPI’s geformuleerd die eigenlijk gewoon tot de basiswerkzaamheden van een bestuurder behoren. De Raad van Commissarissen controleert dit op haar beurt onvoldoende en waait te veel mee met de krachtige wind vanuit de bestuurdershoek. Het ontbreekt daarnaast ook aan transparantie op het gebied van de criteria zelf en op het gebied van het al dan niet daadwerkelijk behalen van de targets. Een derde, minder voor de hand liggende en nog niet eerder besproken belemmering op het gebied van prestatiegericht belonen zit in het feit dat variabele beloningen vaak gekoppeld zijn aan budgetten of limieten. Deze belemmering zijn niet alleen aan het licht gekomen tijdens de hiervoor genoemde presentatie, maar zie ik ook terug in de literatuur. 3.4.1
Budgetten en Bonussen
In diverse artikelen proberen de schrijvers te achterhalen waarom prestatiegericht belonen niet altijd het gewenste effect heeft en soms zelfs leidt tot manipulatief gedrag. De oorzaak ligt volgens hen bij het meten van de prestaties en de bonussen die daaraan gekoppeld zijn. Het probleem is als volgt schematisch weergegeven in figuur 6.
Figuur 6: Werking prestatiegericht belonen
Wanneer een bestuurder weet dat hij in een bepaald jaar niet minimaal 80% van de KPI’s meer kan behalen en dus ook geen minimale bonus (punt A) meer zal krijgen, zal hij er niet meer naar streven om zo veel mogelijk winst te behalen (ervan uitgaande dat winst een KPI is). Hij kan zich dat jaar beter 27
al gaan focussen op goede resultaten in het volgende jaar. Wanneer een bestuur(der) reeds 120% van de targets behaald heeft en dus zeker is van de maximale bonus (punt B), dan zal er verder geen moeite meer gedaan worden om de winst van dat jaar verder te verhogen. Die extra winsten kunnen beter doorgeschoven worden naar volgend jaar. Slechts in het gebied tussen A en B werkt het prestatiegericht belonen. Aandeelhouders hebben er echter baat bij dat er ieder jaar optimaal wordt gepresteerd. De oplossing voor dit probleem ziet men in een open relatie tussen presteren en belonen, de zogenaamde lineaire prestatiebeloning. Hierbij krijgt iemand dezelfde bonus voor een goed resultaat waarbij er vooraf geen limieten zijn vastgesteld wanneer iemand in aanmerking komt voor een minimale of maximale bonus of wat deze minima en maxima zijn. Door deze limieten er uit te halen, neem je volgens hen namelijk ook de stimulans weg om het proces te beïnvloeden of te manipuleren.32 Aangezien er in de praktijk nog altijd met deze limieten gewerkt wordt, zijn prestaties vrijwel altijd absoluut gemeten in plaats van relatief. Het afrekenen van bestuurders, enkel en alleen op absolute prestaties werkt het bovenstaande probleem in de hand. Beter is het om ook te kijken naar de relatieve prestaties. Wanneer de prestaties minder zijn dan voorgaande jaren, maar wel beter dan concurrenten uit de sector, dan kan dat naar mijn idee ook gezien worden als een uitstekende prestatie. De vooraf bepaalde, absolute cijfers zijn misschien niet gehaald maar de prestatie op zich is uitstekend. Wanneer KPI’s minder absoluut zijn, zijn ze minder makkelijk te manipuleren en voorkom je dat bestuurders zich blind staren op de cijfers.33
3.4.2
KPI’s van de Raad van Bestuur
Naast een meer relatieve kijk op prestatie indicatoren dient er volgens mij nog een aspect te worden onderzocht. Momenteel worden KPI’s vastgesteld als algehele organisatiedoelstellingen waarbij er weinig rekening wordt gehouden met individuele prestaties van leden van de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur als geheel krijgt een set doelstellingen mee aan de hand waarvan hun (variabele) beloning zal worden vastgesteld. Binnen de Raad van Bestuur zitten hoofdzakelijk een Chief Executive Officer (CEO) en een Chief Financial Officer (CFO). Daarnaast kunnen er diverse andere Chiefs aangesteld worden binnen de Raad. Een van die andere functies binnen de Raad van Bestuur is de Chief Risk Officer (CRO). Dit is de
32
J. Hope, R. Fraser, ‘Prestatiebeloning los van het budget:de Beyond Budgeting-beweging’, Holland Management Review 2004-93, p. 21-22. 33 Reactie van A.W.A. Boot op en in artikel: R.Cornelisse, P. Duffhues & R. Kabir, ‘Beloning van topbestuurders en ondernemingsprestaties in Nederland’, Economisch Statistische Berichten 2005(september), p. 394.
28
persoon die verantwoordelijk is voor de diverse risicobeheersingmechanismen binnen een organisatie. De CEO is echter de personen die hoofdzakelijk bezig is met ondernemen. Bij dit ondernemen dienen verantwoorde risico’s genomen te worden.
Naar mening is het niet juist dat een CEO die risico’s neemt, een CFO die een controlerende functie heeft en een CRO die de risico’s moet beheersen aan de hand van dezelfde KPI’s worden beoordeeld. Vaak hebben de KPI’s betrekking op ondernemingsdoelstellingen. Het zou, gezien de bonus van de CFO en een CRO, verstandig zijn wanneer zij meewerken aan deze - soms risicovolle - praktijken van de CEO. De kans is echter aanwezig dat zij daardoor niet bij de kerntaak van hun eigen functie blijven, namelijk het in de gaten houden van de financiële gevolgen en de risico’s die daaraan verbonden zijn. Het is dus beter om per lid van de Raad van Bestuur te kijken welke taken bij hun functie horen en naast een aantal algemene taken ook taken of KPI’s per lid te formuleren.
3.5 Conclusie Veel rapporten tonen aan dat prestatiegericht belonen niet werkt. De oorzaak hiervan ligt wat mij betreft niet in het mechanisme zelf (belonen wanneer bepaalde prestatie behaald worden). Mensen zullen zich namelijk altijd zo gedragen dat het voor hen het meeste nut oplevert (verwachtingstheorie). Wanneer het maximale nut behaald kan worden door middel van het behalen van enkele targets, dan zal men zich daarop richten. Het probleem ligt eerder bij het vaststellen van de doelstellingen of KPI’s op basis waarvan de beloning of bonus wordt toegekend. Deze KPI’s en mede het beloningspakket als geheel staan nog onder te veel invloed van de bestuurders zelf. Daardoor worden er verkeerde of te slappe KPI’s geformuleerd en ook bij het niet behalen van targets beloningen uitgekeerd. Daarnaast zijn de KPI’s eenvoudig manipuleerbaar. Hierdoor worden de doelen van bestuurders (maximale beloning) wel gehaald, maar niet via de oorspronkelijk geformuleerde KPI’s. Ondernemingen zijn daarom momenteel bezig om oplossingen hiervoor te zoeken. Als oplossing kan men in eerste instantie werken met een bonus-malus systeem. Belangrijker is echter dat er veel kritischer gekeken wordt naar de KPI’s en ook naar de manier waarop beloningspakketten worden vast- en samengesteld. Het loskoppelen van de budgetten van bonussen kan het prestatiegericht belonen effectiever maken. Daarnaast dienen ondernemingen ook na te denken over individuele KPI’s voor hun bestuurders.
29
Ondanks dat onderzoeken aantonen dat prestatiegericht belonen niet werkt is het in de praktijk juist een veelvoorkomende manier van belonen. Mede gezien deze ontwikkeling in de praktijk in combinatie met de onderzoeken die wél een positieve relatie tussen belonen en presteren weergeven, kunnen er grote vraagtekens gezet worden bij de rapporten die negatief zijn over deze beloningsvorm.
30
Hoofdstuk 4
4.1
Bestuurdersbeloningen binnen de wet- en regelgeving
Inleiding
Na wat voortekenen in 2007, brak in 2008 de financiële crisis uit. Met name bestuurders uit de financiële sector kregen het zwaar te voorduren. De hoge beloningen en met name de bonusregelingen van bankiers werden gezien als voornaamste oorzaak van de financiële crisis. In de Verenigde Staten, maar ook in het Verenigd Koninkrijk worden bankiers op het matje geroepen en dienen zij zich te verantwoorden voor een commissie. Ook in Nederland worden er acties ondernomen. In november 2008 worden de bestuurders van 9 banken opgeroepen om deel te nemen aan een rondetafelgesprek in Den Haag.34 Enige tijd later schoten de onderzoeksrapporten en aanbevelingen als paddenstoelen uit de grond. In eerste instantie waren deze onderzoeken gericht op de financiële sector, maar later werden meer van deze gedachtegangen ook gekoppeld aan nietfinanciële instellingen. Zowel op nationaal als internationaal gebied werden diverse codes ontwikkeld of aangescherpt om in de toekomst een tweede crisis te voorkomen. Daarnaast is in sommige gevallen ook de wetgeving aangepast of zijn er plannen om deze op specifieke punten aan te passen.
In dit hoofdstuk zal nader worden ingegaan op de reeds bestaande, maar ook mogelijk toekomstige wet- en regelgeving omtrent bestuurdersbeloningen binnen met name niet-financiële, beursgenoteerde ondernemingen. Aangezien de wet- en regelgeving voor financiële ondernemingen een grote verandering ondergaat, zullen ook enkele ontwikkelingen op dit gebied worden meegenomen.
In de literatuur wordt erkend dat de huidige wet- en regelgeving op het gebied van bestuurdersbeloningen erg onoverzichtelijk is.35 Diverse wettelijke regels, principes uit diverse codes en belangrijke aanbevelingen uit rapporten leven naast elkaar en vormen een onsamenhangend geheel. In dit hoofdstuk zal getracht worden wat meer duidelijkheid en structuur te scheppen in dit geheel. In paragraaf 4.2 zal de Nederlandse gedragscode voor beursgenoteerde ondernemingen, de Corporate Governance Code, behandeld worden. Ook andere gedragscodes zullen nader toegelicht worden. Hierbij wordt met name gekeken naar de werking van deze gedragscodes. Worden de regels nageleefd en hebben zij het gewenste effect? In paragraaf 4.3 volgt een overzicht van wettelijke regels en meer specifiek de wettelijke bepalingen omtrent (bestuurders)beloning(svormen) die gelden
34 35
Redactie NOS, ‘De financiële crisis in retroperspectief’, januari 2010 (<www.nos.nl>; zoeken op ‘retropersectief’). J.M. van Slooten, I. Zaal, ‘Gebrekkig loon’, Ondernemingsrecht 2008-8, p.296.
31
voor beursgenoteerde ondernemingen. Met name de actuele en toekomstige ontwikkelingen komen hier aan bod. Tot slot zal in paragraaf 4.4 een conclusie volgen. Vergeleken met de vorige drie hoofdstukken en de logische samenhang daartussen kan dit hoofdstuk als relatief concreet en op zichzelf staand worden ervaren. De juridische basis die in dit hoofdstuk uiteengezet zal worden is echter van belang voor het totaalbeeld van bestuurdersbeloningen en met name ook voor het volgende hoofdstuk, de aanbevelingen.
4.2
Gedragscodes in Nederland
De diverse gedragscodes in Nederland zijn gebaseerd op het principe van zelfbeheersing. Deze zelfbeheersing wordt gestimuleerd door de ‘verplichting’ om bepaalde informatie, ook op het gebied van beloningen, openbaar te maken. Een hoge mate van transparantie zou de ‘key to success’ zijn voor een goede naleving van de codes. Codes kunnen contractuele afspraken niet aantasten, maar kunnen wel gezien worden als de ‘in Nederland geldende rechtsovertuiging’ als omschreven in art. 3:12 BW. Daardoor kunnen de normen in de codes via de ‘redelijkheid en billijkheid’ doorwerken in de rechtsverhoudingen. ( artt. 2:8 BW / 7:611 BW / 6:248 BW). 36 4.2.1
De Nederlandse Corporate Governance Code 37
Sinds 1997 staat het onderwerp Corporate Governance in Nederland op de agenda. De toenmalige Commissie Peters heeft met haar 40 aanbevelingen een eerste aanzet gemaakt voor een Governance Code. In maart 2003 werd een commissie in het leven geroepen met als taak het ontwerpen van een daadwerkelijke gedragscode. Deze commissie, geleid door Morris Tabaksblat, kwam dat jaar nog met een Nederlandse Governance Code, genaamd de code Tabaksblat.
De code geldt voor beursgenoteerde vennootschappen en moest principes en concrete bepalingen bevatten die de verhoudingen tussen de organen binnen beursgenoteerde ondernemingen reguleren (Raad van Bestuur, Raad van Commissarissen en aandeelhouders). Er diende een betere en verdergaande verantwoording te worden afgelegd aan de Raad van Commissarissen en daarnaast werd ook het takenpakket van de Raad van Commissarissen voorzichtig uitgebreid. De principes kunnen worden opgevat als algemene en breed gedragen opvattingen over goed ondernemingsbestuur. Een onderneming dient elk jaar in haar jaarverslag te vermelden op welke wijze zij de principes van de Code in het afgelopen boekjaar heeft toegepast. Wanneer de onderneming één
36
H. Bennaars, P.G. Vestering, ‘Beperking van de bestuurdersbeloning in het regelwoud van vennootschapsrecht, arbeidsrecht en gedragscodes’, Tijdschrift Arbeidsrechtpraktijk 2010-3, p.13-15. 37 Gebaseerd op informatie van de Monitoringcommissie Corporate Governance, te vinden op: <www.commissiecorporategovernance.nl/Naslag>
32
van de bepalingen niet naleeft, dient dat (met redenen omkleed) mede vermeld te worden in het jaarverslag. Dit is het zogenaamde ‘pas toe of leg uit’-principe. 38 In 2004 is de eerste Monitoring commissie Corporate Governance opgericht. Deze commissie had als taak om de naleving, bruikbaarheid en actualiteit van de Corporate Governance Code te bevorderen. De door Jean Frijns geleide commissie heeft de code Tabaksblat enkele jaren gemonitord en heeft uiteindelijk een geactualiseerde Corporate Governance Code gepresenteerd. In 2008 werd de code Tabaksblat vervangen door de nieuwe code Frijns, die per 1 januari 2009 in werking is getreden. Op 2 juli 2009 is een nieuwe monitoring commissie ingesteld ter vervanging van de commissie Frijns. Deze monitoring commissie (voorgezeten door J. Streppel) heeft in december 2009 haar eerste rapport over de naleving van de Corporate Governance Code gepresenteerd. Dit is het laatste rapport dat nog betrekking zal hebben op de code Tabaksblat. Inmiddels heeft de commissie Streppel een tweede onderzoeksrapport uitgebracht, waarin de naleving van de code Frijns is onderzocht. Gezien de vele (inter-)nationale ontwikkelingen, is het niet ondenkbaar dat ook de code Frijns geactualiseerd zal worden en vervangen door de code Streppel.
38
33
Figuur 7: Ontwikkeling Corporate Governance Nederland
De huidige Corporate Governance Code is opgebouwd uit vijf hoofdstukken: I.
Naleving en handhaving van de Code
II.
Het bestuur
III.
De Raad van Commissarissen
IV.
De (algemene vergadering van) aandeelhouders
V.
De audit van de financiële verslaggeving en de positie van de interne audit functie en van de externe accountant
Met name in paragraaf 2 van hoofdstuk II (II.2) en in paragraaf 5 van hoofdstuk III (III.5) is een aantal principes en concrete ‘best practice’ bepalingen opgenomen omtrent bestuurdersbeloningen. De bepalingen schrijven regels voor op het gebied van de hoogte en de samenstelling van de bezoldiging, de vaststelling en openbaarmaking daarvan, alsmede de taken van de remuneratiecommissie. De remuneratiecommissie is een deelcommissie van de Raad van Commissarissen die zicht bezig houdt met (bestuurders-)beloningen binnen de organisatie.
34
4.2.3
Overige gedragscodes
Naast de Corporate Governance Code zijn er meerdere codes en rapporten die onder meer betrekking hebben op de beloningen van bestuurders. Sommige zijn specifiek ontworpen voor financiële instellingen of banken maar zoals eerder vermeld wordt hier ook door niet-financiële ondernemingen naar gekeken. Een duidelijke koppeling tussen de codes voor financiële instellingen of banken en nietfinanciële ondernemingen is echter niet aanwezig. Naast de Corporate Governance Code zijn er de volgende codes en rapporten:
Sector specifieke governance codes Meerdere sectoren binnen Nederland hebben een eigen code opgesteld. Zo zijn er specifieke codes voor de zorgsector, inclusief Beloningscode bestuurders in de zorg, Woningcoöperaties, sector Welzijn en Maatschappelijke ontwikkeling en de sector onderwijs. Soms zijn er binnen de sector ook specifiekere codes. Zo is er binnen de sector onderwijs een specifieke code voor Universiteiten en ook een aparte code voor Hbo-instellingen en Mbo-instellingen. Uit onderzoek van ECORYS Nederland, dat in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken is uitgevoerd, blijkt dat Nederland voorloopt op governance gebied ten opzichte van omringende landen.39 In het onderzoek wordt duidelijk gemaakt dat Nederland het enige land is dat bijvoorbeeld een specifieke code heeft voor de zorgsector.
Rapport Commissie Maas (april 2009)40 Banken en andere financiële instellingen hebben na het uitbreken van de financiële crisis ontzettend veel kritiek gekregen. Hierdoor is het vertrouwen in met name het bankwezen sterk gedaald. In april 2009 is er door de Nederlandse Vereniging van Banken een adviescommissie Toekomst Banken opgericht onder leiding van de heer Maas. Deze commissie moest aanbevelingen doen ter verbetering van de gehele bancaire sector. De rode draad van het rapport is, aldus de inleiding, dat: “de banken in hun afweging van de belangen van de klanten, de aandeelhouders, de werknemers en de samenleving waarin zij opereren, het primaat weer moeten gaan leggen bij het belang van de klant. Daarmee zullen de banken hun maatschappelijke rol weer beter gaan vervullen. Dit zal ook ten goede komen aan het belang van de werknemers en van de aandeelhouders.” In hoofdstuk 2 van dit rapport van de commissie Maas staan aanbevelingen omtrent de beloning van bestuurders binnen de bancaire sector.
Principes beheerst beloningsbeleid van de AFM/DNB (mei 2009)
39 40
E. Canton e.a., ‘Governance in semi-publieke instellingen: Welke lessen kunnen we leren uit het buitenland?’, juni 2010. Adviescommissie Toekomst Banken, ‘Naar herstel van vertrouwen’, 2009 (<www.nvb.nl>; zoeken op ‘herstel vertrouwen’).
35
Vlak na het rapport van de Commissie Maas verschenen ook de principes voor een beheerst beloningsbeleid van DNB en de AFM. Deze principes hebben met name betrekking op de variabele beloningen en de risico’s die daarmee gepaard gaan bij financiële instellingen. Wereldwijd werden en worden variabele beloningen gezien als een van de hoofdoorzaken van de financiële crisis. Met name de nadelen, als omschreven in hoofdstuk 3 van deze scriptie, die een variabele beloning met zich mee kan brengen dienen beheerst te worden. De principes komen voort uit diverse nationale en internationale principes uit bijvoorbeeld de Governance Code, maar ook uit aanbevelingen van de Financial Stability Board/Forum. Inmiddels is het zogenaamde ‘Besluit beheerst beloningsbeleid Wft’ van kracht. Dit besluit dient ertoe een wettelijke basis te creëren voor deze door DNB en de AFM opgestelde principes, alsmede voor de Europese CRD III richtlijn. Ondanks dat deze principes bedoeld zijn voor financiële instellingen, ben ik van mening dat meerdere principes omtrent risicomanagement, compliance en audit van grote toegevoegde waarde kunnen zijn voor niet-financiële instellingen. Ik zal daarom nader op deze principes ingaan in hoofdstuk 5.
Code Banken (september 2009, per 1 januari 2010 van kracht) Als reactie op het rapport van de Commissie Maas heeft de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB)in september 2009 de code Banken opgesteld. Deze code Banken is sinds 1 januari 2010 van kracht. Net als de code Frijns is deze code ook gebaseerd op het ‘pas toe of leg uit’-principe en dient de naleving ervan vermeld te worden in het jaarverslag. Beursgenoteerde banken hebben dus zowel met de code Frijns te maken als met de code Banken. Inmiddels is de code Banken aangewezen als officiële gedragscode op grond van art. 2:391 lid 5 BW 41 en heeft men op 24 maart 2010 een Monitoring Commissie code Banken ingesteld.42 Binnen de code Banken worden niet alleen de beloningen behandeld, maar ook de rol van de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen op het gebeid van risicomanagement en interne verslaglegging binnen de bank. Een groot verschil met de code Frijns is dat de code Banken striktere en specifiekere regels formuleert. Zo wordt er bepaald dat de variabele beloning niet meer mag zijn dan 100% van het vaste inkomen.43
Rapport Commissie De Wit 44 De Commissie De Wit is door de regering in het leven geroepen met als doel een onderzoek te verrichten naar het ontstaan van de financiële crisis en te onderzoeken hoe een dergelijke crisis in de 41
Staatscourant 23 december 2009, nr. 20060. Staatscourant 23 juni 2010, nr. 9574. 43 C.W.M. Lieverse, ‘De Code Banken’, Tijdschrift voor Financieel Recht 2009-10, p.390-391. 44 Kamerstukken II 2009-2010, 31 980, nr. 4. 42
36
toekomst kan worden voorkomen. Het eerste rapport van deze commissie is in mei 2010 gepubliceerd. Hierin staat onder meer dat de code Banken, maar ook diverse andere codes en principes, op diverse punten aangescherpt dienen te worden en zo ook de beloningsprincipes. Hier ligt de focus wederom op de variabele beloning. Terecht wordt opgemerkt dat men ervoor moet waken dat wanneer de variabele beloning wordt beperkt, er geen excessen optreden bij andere beloningscomponenten. In dit rapport wordt er tevens ook gepleit om de principes uit de code Banken ook toe te passen op andere financiële instellingen als verzekeraars, pensioenfondsen en beleggingsinstellingen. De koppeling naar niet-financiële instellingen wordt nog niet gemaakt. Momenteel is deze commissie ook bezig met een tweede rapport. In dit tweede rapport zullen effectiviteit, rechtmatigheid en doelmatigheid van de maatregelen worden onderzocht, die de regering heeft getroffen in de periode na september 2008. Het is nog onbekend wanneer dit vervolgrapport gepubliceerd zal worden.
4.2.4
De werking en het effect van Nederlandse gedragscodes
Tijdens een recente, door Deloitte georganiseerde, conferentie45 werd nogmaals benadrukt dat Nederland goed presteert op Corporate Governance gebied. Zo zijn wij een van de weinige landen met een groot scala aan sectorspecifieke governance codes en zijn wij proactief en secuur in het implementeren van Europese governance regels. Daarnaast tonen diverse nationale onderzoeken aan dat de codes grotendeels ook daadwerkelijk worden nageleefd.46
De geluiden en signalen uit de praktijk spreken deze hoge mate van naleving echter tegen. Tijdens meerdere lezingen van commissarissen kwam naar voren dat bij het opstellen van een remuneratiebeleid niet altijd het juiste proces wordt gevolgd. Een eerste probleem is ontstaan door de samenstelling van de Raad van Commissarissen. Raden van Commissarissen bestaan veelal uit exCEO’s en ex-CFO’s. Deze personen durven vaak geen drastische maatregelen te nemen op het gebied van het beloningsbeleid. Zij weten immers maar al te goed hoe prettig een hoge beloning kan zijn. Verder blijkt uit een onderzoek van Synovate Ltd.47 dat in 2008, 45% van de 20 commissarissen die wel meededen aan het onderzoek, niet of onvoldoende op de hoogte was van de aanbevelingen van de commissie Frijns waaronder ook de aanbevelingen op het gebied van bestuurdersbeloningen. De kans is groot dat dit percentage landelijk gezien gelijk of zelfs hoger uitkomt. Een tweede en serieuzer probleem ligt in het feit dat ook daadwerkelijke regels worden overtreden. Zo komt het blijkbaar nog 45
Conferentie ‘Making reward pay’ te Praag Waaronder het onderzoek van het Corporate Governance Insights Centre van de Rijksuniversiteit Groningen, ‘De naleving van best practice bepalingen betreffende de bezoldiging van bestuurders code over boekjaar 2008’, november 2009. 47 H. Hendriks, ‘Bestuurdersbeloningen’, November 2008. (Onderzoek in opdracht van Deloitte). 46
37
regelmatig voor dat de secretaris van het bestuur of bestuurders zelf aanwezig zijn bij de vergaderingen van de Raad van Commissarissen waarbinnen de bestuurdersbeloningen besproken worden. Niet alleen hierdoor, maar ook door het ontbreken van een ‘rechte rug’ bij commissarissen, wordt het beloningsbeleid en alles daaromtrent nog te veel beïnvloed door het bestuur. Ten derde heerst(e) er in Nederland nog te veel een ‘afvinkmentaliteit’. Voor de verantwoording in het jaarverslag worden de principes nagelopen en afgevinkt. Hiermee wordt er op papier voldaan aan de principes, maar in de praktijk is dat niet altijd het geval.48
Mede dankzij deze ontwikkelingen en daarnaast ook de ontstane uitleg- en afvinkmentaliteit onder commissarissen, is het niet verwonderlijk dat de overheid ingrijpt en belangrijke principes wettelijk heeft verankerd. Belangrijke zaken vallen hierdoor niet meer onder het pas toe of leg uit-principe, waardoor er ook niet makkelijk meer van kan worden afgeweken. Deze ontwikkeling is echter wel een signaal dat de Governance Code, maar ook andere codes niet optimaal functioneren en blijkbaar ook niet leiden tot het gewenste resultaat. Door principes wettelijk te verankeren en nieuwe, specifiekere codes te ontwerpen wordt mijns inziens gepoogd het gewenste effect alsnog te bereiken.
4.3
Wettelijke regelingen op het gebied van bestuurdersbeloningen
De Nederlandse Corporate Governance Code en diverse andere codes werken volgens het ‘pas toe of leg uit-principe’. Wanneer een bepaling uit de Code niet wordt nageleefd, dient men uit te leggen waarom men dat niet doet. Van wettelijke regels kan niet of in zeer beperkte gevallen worden afgeweken. Wanneer wettelijke regels niet worden nageleefd, kunnen ondernemingen met tussenkomst van de rechter alsnog gedwongen worden deze wettelijke regels toe te passen. Het is dan ook niet vreemd dat in het licht van de financiële crisis deze wettelijke regels zijn verscherpt en dat er zelfs bepalingen uit de Code worden omgezet in wetgeving.
4.3.1
Bestuurdersbeloningen en Europese wetgeving
Veel Nederlandse wetgeving vindt haar oorsprong in Europese richtlijnen en verordeningen. Op Europees niveau worden bepaalde afspraken gemaakt en door middel van een richtlijn of verordening werken deze Europese regels door in de nationale stelsels. In sommige gavallen moeten de Europese regels strikt worden nageleefd (verordening), en soms mogen lidstaten zelf bepalen hoe bepaalde afspraken in hun eigen land worden geïmplementeerd (richtlijnen).
48
R.D. Maas, ‘Corporate Governance: Noblesse Oblige of boxticking’, Tijdschrift voor Compliance jan/feb 2008.
38
EU-Richtlijnen
EUVerordeningen
Aanbevelingen EU-instanties
Nederlandse wetten en regels
Figuur 8: Doorwerking Europese wetgeving
Wat betreft bestuurdersbeloningen dient er onder andere rekening gehouden te worden met de volgende richtlijnen, verordeningen en minder dwingende aanbevelingen. Dit is geen limitatieve opsomming, maar slechts een overzicht met enkele voorbeelden uit het Europees recht:
-
IFRS- en IAS-verordeningen 49 De International Financial Reporting Standards (IFRS) en International Accounting Standards vormen een set regels die bepalen welke informatie op welke manier moet worden weergegeven in het jaarverslag. De IFRS vormt de basis en wordt aangevuld met specifieke verslagleggingbepalingen uit de IAS. Wat betreft bestuurdersbeloningen zijn de volgende standaarden onder andere van toepassing: o
IFRS 2: Europese regels omtrent de op aandelen gebaseerde betalingen. Dit heeft niet specifiek betrekking op betalingen aan bestuurders, maar betreft de beloning van personeel.
o
IAS 19: Specifieke regels met betrekking tot personeelsbeloningen. Hierin wordt bepaald hoe de verschillende beloningsvormen moeten worden verantwoord in onder meer het jaarverslag. Deze IAS-verordening spitst zich toe op pensioenen.
o
IAS 24.16: Volgens dit artikel dient een onderneming de totale beloning voor personen met een ‘sleutelpositie’ te vermelden. Hierbij moeten de volgende zaken
49
T. van Wijngaarden, ‘Financiële informatieverschaffing over topbeloningen’: Nederlandse regels en IFRS’, Ondernemingsrecht 2008-8.
39
aan bod komen: kortetermijnbeloning / vergoeding na uitdiensttreding / langetermijnbeloning / ontslagvergoeding / betaling in aandelen.
-
Richtlijnen 50 o
Vierde Richtlijn (1978/660/EEG) betreffende de jaarrekening en het jaarverslag, inclusief de informatie omtrent bestuurdersbeloningen die daarin moet worden opgenomen. Inmiddels zijn er vele aanvullingen en aanpassingen op deze richtlijn.
o
Zevende Richtlijn (1983/349/EEG) heeft betrekking op de geconsolideerde jaarrekening. Art. 34 lid 12 en 13 van deze richtlijn bepaalt welke specifieke informatie over bestuurdersbeloningen dient te worden opgenomen in de geconsolideerde jaarrekening.
o
7 juli 2010: Voorstel Europese richtlijn aangenomen door Europese Parlement tot wijziging van richtlijnen 2006/48/EG en 2006/49/EG. Deze nieuwe richtlijn, de zogenaamde CRD III richtlijn, bevat onder meer specifieke regels over het beloningsen bonusbeleid van banken. De nieuwe richtlijn is deels per 1 januari 2011 van kracht en deels pas per 31 december 2011. Inmiddels is deze richtlijn in Nederland geïmplementeerd via het Besluit beheerst beloningsbeleid Wft en de Regeling beheerst beloningsbeleid Wft, welke gelden voor financiële instellingen.
-
Aanbeveling: o
Aanbeveling van de Europese Commissie omtrent een passend beloningsbeleid voor bestuurders van een beursgenoteerde onderneming (2004/913/EG) inclusief de aanbevelingen voor niet-uitvoerende bestuurders en commissarissen waarbij onder andere hun rol op het gebied van remuneratie wordt omschreven (2005/162/EG). In april 2009 is er een extra aanbeveling (2009/385/EG) gekomen ter aanvulling op de bovenstaande aanbevelingen. In principe zijn deze aanbevelingen bedoeld voor financiële ondernemingen, maar in de praktijk houden ook andere beursgenoteerde ondernemingen hier rekening mee.
o
Financial Stability Board/Forum (FSB) heeft in april 2009 de Principles for Sound Compensation Practices gepubliceerd. Naar aanleiding van deze aanbevelingen is er in Nederland het rapport Principes voor beheerst Beloningsbeleid gekomen van DNB/AFM.
50
T. van Wijngaarden, ‘Financiële informatieverschaffing over topbeloningen’: Nederlandse regels en IFRS’, Ondernemingsrecht 2008-8, p. 309.
40
4.3.2
Bestuurdersbeloningen en de Nederlandse wetgeving
Het onderwerp bestuurdersbeloningen wordt naast de Corporate Governance Code ook behandeld binnen het vennootschapsrecht, geregeld in boek 2 Burgerlijk Wetboek, (hierna: BW) alsmede binnen de arbeidsrechtelijke sfeer uit boek 7 BW. Hierbij wordt er soms ook verwezen naar artikelen binnen andere boeken uit het BW. Aangezien de wettelijke bepalingen in de praktijk ook door elkaar lopen, zullen in deze paragraaf het vennootschapsrecht en arbeidsrecht hoofdzakelijk ook niet los van elkaar behandeld worden.
4.3.2.1 Reeds bestaande wetgeving Naast het feit dat de hiervoor omschreven Corporate Governance Code binnen de wet officieel is aangewezen als Nederlandse gedragscode (art. 2:391 lid 5 BW), zijn er binnen het BW meerdere bepalingen. Zo ook omtrent bestuurdersbeloningen.
Hoofdzakelijk is de bestuurdersbeloning geregeld in art. 2:135 BW: o
Lid 1: De algemene vergadering van aandeelhouders (hierna: AVA) stelt het bezoldigingsbeleid vast. Dit beleid, vaak opgesteld door de Raad van Commissarissen (hierna: RvC), moet tenminste de in art. 2:383 c-e BW omschreven onderwerpen bevatten.
o
Lid 2: Indien er een ondernemingsraad is ingesteld, dient het beleid ter kennisneming aan deze raad aangeboden te worden. Dit lid is inmiddels aangepast, waarover meer in paragraaf 4.3.2.2 onder het kopje ‘spreekrecht ondernemingsraad’.
o
Lid 3: Officieel neemt de AVA ook het bezoldigingsbesluit over de daadwerkelijke bezoldiging, tenzij de statuten een ander orgaan aanwijzen. In de praktijk is deze bevoegdheid meestal toebedeeld aan de RvC.
o
Lid 4: Mocht het gezien lid 3 inderdaad zo zijn dat de RvC de daadwerkelijke beloning vaststelt, dan heeft de AVA wel een goedkeuringsbevoegdheid op het gebied van de toe te kennen aandelen of opties op aandelen. Ontbreken van de goedkeuring tast de vertegenwoordigingsbevoegdheid van de RvC niet aan.
41
Een bezoldigingsbesluit kan in sommige gevallen nietig (art. 2:14 BW) of vernietigbaar (art. 2:15 BW) zijn. Bijvoorbeeld wanneer deze in strijd is met de wet of statuten, of in strijd is met de redelijkheid en billijkheid (art. 2:8 BW).51 4.3.2.2 Recente nieuwe wetgeving Sinds kort is er een aantal nieuwe wetten en richtlijnen van kracht, dat van belang is of kan zijn voor bestuurdersbeloningen. Het gaat om de volgende regelingen: Wet belasting (heffing ) Excessieve Beloningen (hierna: BEB) 52, 53 Deze wet is per 1 januari 2009 van kracht. De bedoeling hierbij is om hoge salarissen niet alleen via de Code en de wet te reguleren, maar ook langs fiscale weg. Hierbij is een koppeling gemaakt met art. 32bb Wet Loonbelasting en met de Wet Inkomstenbelasting. De BEB is onderverdeeld in een drietal onderwerpen: o
Werkgeversheffing van 30% over vertrekvergoedingen die hoger zijn dan één jaarsalaris, mits het jaarsalaris meer bedraagt dan € 519.000,-. (2011: €522.000)
o
Per 1 januari 2010 ook een verplichte werkgeversheffing van 15% over de ‘backservice verplichting’ bij pensioenen, gebaseerd op de eindloonregeling. Deze backservice verplichting betreft het opplussen van pensioenen als omschreven in paragraaf 2.1.3 van deze scriptie. Deze regeling geldt ook alleen voor pensioenen die gebaseerd zijn op een jaarsalaris van meer dan € 519 000,- (2011: €522.000).
o
Belastingheffing over resultaten uit lucratief belang. Deze materie is zeer complex en zal daarom hier niet uitgebreid behandeld worden. Hierbij is met name van belang dat inkomsten uit bepaalde aandelen, vorderingen en rechten niet meer tegen een tarief van 1,2% in box 3 zullen worden belast, maar als resultaat uit overige werkzaamheden kwalificeren en dus worden belast tegen het progressieve tarief van maximaal 52% in box 1. Wat betreft aandelen gaat het om pakketten waarop meer dan 15% rendement behaald kan worden. Dit rendement kwalificeert men als onevenredig en een dergelijk aandelenpakket wordt daarom ook niet meer gezien als een standaard belegging, maar meer als een vergoeding voor de geleverde werkzaamheden. Vandaar de overplaatsing van box 3 naar box 1.
51
J.H. Bennaars, P.G. Vestering, ‘Beperking van de bestuurdersbeloning in het regelwoud van vennootschapsrecht, arbeidsrecht en gedragscodes’, Tijdschrift Arbeidsrechtpraktijk 2010-3, p. 16. 52 I.H. Vermeeren-Keijzers, P. Rietbroek, ‘Topinkomens fiscaal aangepakt’, Arbeidsrecht 2009-3. 53 E.M.M. van der Lande, A. Jonker, ‘Excessieve beloningsbestanddelen: Nieuwe maatregelen ter beperking’, Ondernemingsrecht 2008-8, p.319-322.
42
Implementatie richtlijn aandeelhoudersrechten (Richtlijn 2007/36/EG) 54 In juni 2010 is de wijziging van BW 2 ten behoeve van de implementatie van de bovenstaande richtlijn aangenomen door de Eerste Kamer. Met de komst van de nieuwe richtlijn is een aantal aandeelhoudersrechten beter en duidelijker geformuleerd. Deze rechten hebben onder andere betrekking op de mogelijkheden van stemmen op afstand, de mogelijkheden om langs elektronische weg deel te nemen aan de vergadering, recht om punten op de agenda van de algemene vergadering te zetten en het recht om als aandeelhouder vragen te stellen tijdens de algemene vergadering.
Spreekrecht Ondernemingsraad Op 29 juni 2010 is de Wet Spreekrecht Ondernemingsraad goedgekeurd door de Eerste Kamer. 55 Zoals in het wetsvoorstel zelf te lezen is, betreft het een wijziging van boek 2 in verband met de invoering van een recht voor de ondernemingsraad van naamloze vennootschappen om een standpunt kenbaar te maken ten aanzien van belangrijke bestuursbesluiten en besluiten tot benoeming, schorsing en ontslag van bestuurders en commissarissen alsmede ten aanzien van het bezoldigingsbeleid. Dit ‘spreekrecht’ geldt echter alleen voor ondernemingen die wettelijk verplicht zijn een ondernemingsraad in te stellen (op grond van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR)).
Wat betreft de bezoldiging van bestuurders komt het erop neer dat lid 2 van art. 2:135 BW gewijzigd is. Voortaan dient het bezoldigingsbeleid eerst aan de ondernemingsraad te worden voorgelegd, zodat zij hun standpunt hierover kunnen bepalen. Pas dan mag het beleid, inclusief het standpunt van de ondernemingsraad, ter goedkeuring worden voorgelegd aan de aandeelhouders. Op die manier is de ondernemingsraad ook betrokken bij de algemene vergadering van aandeelhouders, iets wat voorheen niet het geval was. Het ontbreken van een standpunt van de ondernemingsraad tast de besluitvorming inzake het bezoldigingbeleid echter niet aan, aldus lid 2. Hierdoor is het nog maar de vraag hoe groot de daadwerkelijke invloed zal zijn van deze nieuwe wet. Mede in de memorie van antwoord op deze wet worden er vraagtekens gezet bij de toegevoegde waarde van deze nieuwe wet ten opzichte van de bestaande bevoegdheden van de ondernemingsraad.56
4.3.2.3 Wetgeving in de pijplijn Zoals al eerder vermeld, is men op zowel nationaal als internationaal gebied volop bezig met het aanscherpen van bestaande wetten en regels of het creëren van nieuwe wet- en regelgeving. Zo ook op het gebied van bestuurdersbeloningen. Onderwerpen die voor dit onderzoek van belang zijn zullen 54
Kamerstukken I 2009-2010, 31 746, A (wetsvoorstel) en Handelingen 2009-2010, nr. 34, p. 1445. (goedkeuring) Kamerstukken I 2009-2010, 31 877, A (wetsvoorstel) en Handelingen 2009-2010, nr. 34, p. 1445. (goedkeuring) 56 Kamerstukken I 2009-2010, 31 877, C (memorie van antwoord). 55
43
hieronder toegelicht worden. Sommige van deze voorstellen bevinden zich in een ver gevorderd stadium, waar andere slechts nog in de ontwerpfase zitten. Per onderwerp zal daarom de huidige status vermeld worden.
Wet normering uit publieke middelen gefinancierde beloning voor topfunctionarissen (hierna: Wnt) Aangezien dit wetsontwerp betrekking heeft op bestuurders van publieke en semipublieke instellingen en niet op private beursgenoteerde ondernemingen, zal dit wetsontwerp niet diepgaand worden uitgewerkt. Echter, om een totaalbeeld te vormen van de ontwikkelingen op nationaal gebied is het wel noemenswaardig. De Wnt is een aanvulling op een eerdere wet, namelijk de Wet openbaarmaking uit publieke middelen gefinancierde topinkomens (Wopt). Naast de openbaarmakingverplichtingen zal de Wnt de topbeloningen inclusief pensioenen en onkostenvergoedingen normeren. Deze nieuwe wet zal drie beloningsregimes 57 kennen: 1. Ondernemingen waarvan de beloning van de bestuurders niet hoger mag zijn dan € 187.340 (exclusief pensioen en onkostenvergoeding). 2. Ondernemingen waarvan de beloning van de bestuurders niet hoger mag zijn dan de sectorale beloningsnorm. Deze norm wordt door de semipublieke sector vastgesteld en mag hoger zijn dan het maximum van € 187.340. 3. Ondernemingen waarvoor niet specifiek een maximum is afgesproken. Alle lonen hoger dan € 187.340 dienen wel openbaar gemaakt te worden
Status: Dit wetsvoorstel heeft inmiddels de consultatiefase doorstaan en is op 1 januari 2011 ingediend bij de Tweede kamer.58
Wetsvoorstel tot limitering van ontbindingsvergoedingen 59 Met deze nieuwe wet moet de kantonrechter de mogelijkheid krijgen om bij het ontbinden van een arbeidsovereenkomst op grond van art. 7:685 BW, de ontslagvergoeding te maximaliseren tot éénmaal het jaarsalaris van deze persoon. Dat geldt voor personen met een jaarsalaris van €75.000,of hoger. Dit geldt dus ook voor bestuurders die werkzaam zijn op basis van een arbeidscontract. Aangezien steeds meer bestuurders managementcontracten in plaats van arbeidscontracten aangaan met de onderneming, zullen zij niet onder deze wet vallen. 57
Kamerstukken II 2010-2011, 32 600, nr. 3. Kamerstukken II 2010-2011, 32 600, nr. 7. 59 Kamerstukken II 2008-2009, 31 862. 58
44
Status: Momenteel ligt het voorstel ter behandeling bij de tweede kamer. Sommige leden uit de Kamer zijn van mening dat een aantal zaken aangepast moet worden. Zo stellen zij: 60 o
Er moet een maximum gesteld worden van €300.000 om te voorkomen dat mensen met zeer hoge jaarsalarissen, zeer hoge ontbindingsvergoedingen krijgen.
o
Ten tweede moet de ondergrens van €75.000 komen te vervallen zodat ook personen met een jaarsalaris onder die grens recht hebben op een ontslagvergoeding van eenmaal het jaarsalaris.
Over deze en andere opmerkingen op het wetsvoorstel wordt momenteel nog vergaderd binnen de Kamers. De uiteindelijke wet laat dus nog even op zich wachten. Claw Back en Ultimum Remedium De eerder in paragraaf 2.3.2 genoemde claw back en ultimum remedium clausule uit de code Frijns zijn inmiddels verwerkt in een ambtelijk voorontwerp. Dit ontwerp is goedgekeurd door de Ministerraad en heeft de consultatiefase al doorstaan. Momenteel ligt het wetsvoorstel ter behandeling bij de Tweede Kamer. Het idee is om een drietal leden ( lid 5, 6 en 7) toe te voegen aan artikel 2:135 BW. In lid 5 zal de mogelijkheid gecreëerd worden om de hoogte van bonussen aan te passen wanneer betaling daarvan onredelijk en onbillijk zou uitwerken. In lid 7 is de daadwerkelijke claw- back clausule geformuleerd. Meerdere partijen hebben aangedrongen op een snelle afhandeling van deze wetswijziging, zodat de claw back en ultimum remedium snel toegepast kunnen worden in de praktijk. 61 Wetsvoorstel Bestuur en Toezicht 62 Het Wetsvoorstel Bestuur en Toezicht betreft ook wijzigingen van Boek 2 BW. Hoofdzakelijk heeft dit wetsvoorstel betrekking op het zogenaamde one-tier model. Voor Nederlandse begrippen is het normaal een two-tier-model te hanteren, waarbij het Bestuur een uitvoerende taak heeft en de Raad van Commissarissen een niet-uitvoerende en dus controlerende taak. Binnen een one-tier model bestaat de Raad van Bestuur uit uitvoerende en niet uitvoerende bestuurders in plaats van een losse Raad van Commissarissen. Dit wetsvoorstel legt een wettelijke basis voor de keuzen voor dit one-tier model, waarbij ook kort omschreven wordt wat de bevoegdheden zijn van de uitvoerende bestuurder. Dit alles is omschreven in een nieuw art. 2:129a BW. Binnen dit wetsvoorstel wordt echter ook ingegaan op de aanvulling of aanpassing van enkele andere artikelen uit de wet die betrekking hebben 60
Kamerstukken II 2008-2009, 31 862, nr. 15. Kamerstukken II 2010-2011, 32 512, nr. 5. 62 Kamerstukken I 2009-2010, 31 763, A. 61
45
op het bestuur en toezicht. Dit zijn zogenaamde ‘amendementen’. Amendement Irrgang en amendement Kalma hebben geen betrekking op bestuurdersbeloningen, maar zijn wel van belang voor de positie van bestuurders. Amendement Weekers/Van Vroonhoven lijkt in eerste instantie ook geen betrekking te hebben op de beloning van bestuurders. Echter, het doel van dit amendement is om exorbitante vertrekvergoedingen te voorkomen. o
Amendement Irrgang, (Kamerstukken II 2009-2010, 31 763, nr. 20): Middels dit amendement is voorgesteld om een tweetal artikelen in het leven te roepen. Het betreft hier de artt. 2:132a en 2:142a BW. Volgens deze artikelen mogen bestuurders naast hun functie als bestuurders nog maar twee commissariaten bekleden bij een andere vennootschap. Voor commissarissen is er ook een limiet gesteld op het aantal commissariaten. Zij mogen nog maar vijf van deze functies bekleden, waarbij het voorzitterschap dubbel telt.
o
Amendement Kalma, (Kamerstukken II 2009-2010, 31 763, nr. 14): Grotere vennootschappen moeten streven naar een evenwichtige verdeling binnen het bestuur en Raad van Commissarissen tussen mannen en vrouwen. Er is sprake van een evenwichtige verdeling wanneer een Raad van Bestuur / de Raad van Commissarissen bestaat uit minimaal 30% vrouwen en 30% mannen. De overige 40% mag naar eigen inzicht ingevuld worden met zowel mannen als vrouwen. Dit alles zal omschreven worden in een nieuw art. 2:166 BW. Wanneer deze evenwichtige verdeling niet gehaald wordt, moet men in het jaarverslag uitleggen waarom de zetels niet evenwichtig zijn verdeeld, op welke wijzen men heeft gepoogd om een evenwichtige verdeling tot stand te brengen en welke toekomstige maatregelen er genomen worden om tot een evenwichtige verdeling te komen (nieuw art. 2:391 lid 7 BW).
o
Amendement Weekers/Van Vroonhoven, (Kamerstukken II 2009-2010, 31 763, nr. 10): Met dit amendement tracht men te bewerkstelligen dat de rechtsverhouding tussen een bestuurder en een vennootschap niet meer is aan te merken als een arbeidsovereenkomst (nieuw art. 2:132 lid 3 BW). Het doel van dit amendement is met name om exorbitante vertrekvergoedingen op grond van arbeidsrecht voor bestuurders te voorkomen. Vanuit de Eerste Kamer zijn er echter wel wat kritische geluiden omtrent dit amendement. Zo zouden er al voldoende andere regels zijn of kunnen er andere regels worden opgesteld die eenzelfde effect hebben, zonder bestuurders geheel af te sluiten van het arbeidsrechtsysteem. Daarnaast is dit 46
amendement in strijd het wetsvoorstel tot limitering van
ontbindingsvergoedingen. Dit wetsvoorstel ziet namelijk op arbeidscontracten en de daarin geregelde ontslagvergoeding. Het wetsvoorstel, inclusief de bovenstaande amendementen, is aangenomen door de Tweede kamer.63 Zij zijn doorgestuurd naar de Eerste Kamer ter verdere behandeling. Binnen de Eerste Kamer hebben er inmiddels meerdere vergaderingen plaatsgevonden omtrent dit wetsvoorstel inclusief de amendementen. Met name op het amendement van Weekers en Van Vroonhoven, het amendement dat voor deze scriptie van groot belang is, is redelijk wat kritiek. Dit zal nader worden behandeld in de volgende paragraaf, 4.3.3.
4.3.3
Problemen met nieuwe wetgeving
Meerdere malen is vermeld dat er momenteel diverse veranderingen plaatsvinden op het gebied van Corporate Governance. Sinds de financiële crisis is het duidelijk zichtbaar dat er een verschuiving plaatsvindt van open naar striktere normen en van bepalingen uit de code naar afdwingbare wetgeving. De in hoofdstuk 2 besproken claw-back clausule en ultimum remedium clausule zijn hier voorbeelden van. Deze bepalingen waren in eerste instantie alleen terug te vinden in de Corporate Governance Code, maar zullen binnenkort ook terug te vinden zijn in de wet. Daarnaast staat in hoofdstuk 2 vermeld dat de daadwerkelijke toepassing van deze clausules problemen met zich mee kan brengen. Dit zal nader worden toegelicht in deze paragraaf. Wanneer de Raad van Commissarissen de claw-back en ultimum remedium daadwerkelijk gaan uitvoeren, zullen zij daarmee meestal inbreuk maken op eerder gemaakte, contractuele afspraken met bestuurders. Bij een dergelijke inbreuk komen diverse regelingen om de hoek kijken waaronder de artikelen 7:611 BW, 7:613 BW en 6:248 BW. Deze artikelen bepalen wanneer het redelijk of toelaatbaar is om een inbreuk te maken op eerder gemaakte afspraken. Dit zal nader worden toegelicht 64 :
o
Goed werknemerschap, art. 7:611 BW in combinatie met het Taxi- Hoffman arrest: Dit artikel schrijft voor dat de wekgever en werknemer verplicht zijn zich als goed werkgever en goed werknemer te gedragen. In het Taxi-Hoffman arrest 65 gaat de Hoge Raad nader op dit artikel in en bepaalt dat een werknemer positief in moet gaan
63 64
65
Handelingen 2009-2010, nr. 34, p. 3275. H. Bennaars, P.G. Vestering, ‘Beperking van de bestuurdersbeloning in het regelwoud van vennootschapsrecht, arbeidsrecht en gedragscodes’, Tijdschrift Arbeidsrechtpraktijk 2010-3, p. 14. / R..M. Beltzer, ‘De schier onontwarbare kluwen van 611, 613 en 648 ‘, Arbeid Integraal 2004-2. / W.M. Blom, ‘Naar een beter bonusbeleid’, Arbeidsrecht 2010-5. HR 26 juni 1998, JAR 1998/199.
47
op een redelijke voorstel tot wijziging van de individuele arbeidsovereenkomst. Dat de wens tot wijziging in de risicosfeer van de werkgever ligt, sluit een beroep op art. 7:611 BW niet uit. Wat “redelijk” is, hangt af van meerdere factoren en dient dus van geval tot geval bekeken te worden. Daarnaast speelt ook het Stoof/Mammoet arrest 66
een rol. Hierin stelt de Hoge Raad dat art. 7:611 BW meestal voor individuele
gevallen geldt en niet in gevallen waarbij het om meerdere werknemers gaat of om een collectieve regeling. o
Eenzijdig wijzigen contract, art. 7:613 BW: Dit artikel geeft de werkgever de mogelijkheid eenzijdig de voor een collectief geldende arbeidsvoorwaarden te wijzigen. Dat kan alleen wanneer deze mogelijkheid tot wijzigen schriftelijk is vastgelegd. Daarnaast dient de werkgever een dusdanig zwaarwichtig belang aan te tonen dat het naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid rechtvaardig is om de belangen van de werknemer te schaden.
o
Redelijkheid en billijkheid, art 6:248 lid 2 BW: Andere gevallen kunnen onder art. 6:248 BW vallen en dan gaat het met name om lid 2 van dit artikel. Overeenkomsten waarbij geen sprake is van een wijzigingsbeding kunnen volgens de hoofdregel slechts worden gewijzigd indien instandhouding van de overeenkomst, naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid, onaanvaardbaar zou zijn. In de praktijk lopen de artikelen 7:611 BW en 6:248 BW soms door elkaar. Dit doordat er voor de invulling van art. 7:611 BW soms ook gekeken wordt naar dezelfde criteria als bij 6:248 BW.
Op zich zijn er tot dusver nog geen problemen. Wanneer een bestuurder geconfronteerd wordt met een terugvordering of aanpassing van zijn of haar bonusbedrag, kan diegene een beroep doen op de bovenstaande artikelen. Het mogelijke probleem is naar mening echter ontstaan met de komst van het amendement Weekers / Van Vroonhoven. Hiermee mag de rechtsverhouding tussen een bestuurder en een beursgenoteerde vennootschap niet meer aangemerkt worden als arbeidsovereenkomst. Voor zover uit de toelichting op het amendement is op te maken, is dit amendement met name in het leven geroepen om te voorkomen dat bestuurders aanspraak kunnen maken op de arbeidsrechtelijke regelingen omtrent vertrekvergoedingen. Het gevolg hiervan is waarschijnlijk dat bestuurders slechts nog managementovereenkomsten kunnen aangaan met de onderneming. De vraag is echter: Wat gebeurt er wanneer de daarin gemaakte afspraken niet worden nagekomen of 66
HR 11 juli 2008, JAR 2008/204.
48
wanneer daar inbreuk op wordt gemaakt?
Art. 6:248 BW heeft betrekking op ‘overeenkomsten’. Dit artikel zal dus ook van toepassing kunnen zijn op een managementovereenkomst. De artikelen 7:611 BW en 7:613 BW hebben echter betrekken op de verhoudingen tussen werkgever en werknemer. Nu de relatie tussen een bestuurder en de vennootschap niet meer gebaseerd mag zijn op een arbeidscontract , kan de bestuurder ook niet meer als werknemer gezien worden en dus ook geen aanspraak meer maken op de artikelen 7:611 en 7:613, alsmede alle andere bepalingen uit boek 7 omtrent werkgever, werknemer en loon. Kan deze persoon dan slechts een beroep doen op het artikel met de zwaarste toetsingsgrond, namelijk 6:248 BW? Deze zware toetsingsgrond komt voort uit het feit dat art. 6:248 BW het ruime begrip van redelijkheid en billijkheid hanteert, waar bijvoorbeeld art. 7:611 BW het lichtere begrip van ‘een redelijk voorstel’ hanteert en art. 7:613 BW het heeft over ‘bij een zwaarwegend belang van de werkgever kan het te schaden belang van de werknemer het onderspit delven indien redelijkheid en billijkheid dat eisen’. Voor zowel werknemers als werkgevers blijft het lastig om op grond van redelijkheid en billijkheid een bestaand contract juist wel of niet te wijzigen, iets wat art. 6:248 BW een zwaar te toetsen artikel maakt.
Ik denk dat de wetgever of de rechtelijke macht er goed aan doet om in ieder geval de artikelen 7:611 BW en 7:613 BW ook van toepassing te verklaren op een overeenkomst tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (art. 7:410 BW). In het verslag van een vergadering van de Eerste Kamer omtrent het in dit hoofdstuk besproken wetsvoorstel ‘Bestuur en Toezicht’ worden er naar mijn mening zeer terechte vragen gesteld en opmerkingen gemaakt over het amendement Weekers / Van Vroonhoven (arbeidsrelatie bestuurder): 67 -
“Als wetsontwerp van kracht wordt, zullen er overeenkomsten van opdracht gesloten worden in plaats van een arbeidsrelatie. Wat betreft de beloning van bestuurders zijn partijen vrij om hier samen afspraken over te maken. Het aanpassen van het type overeenkomst (arbeidsovereenkomst of overeenkomst van opdracht) sluit hoge beloningen of vertrekvergoedingen niet uit. Binnen de vermogensrechtelijke sfeer kunnen partijen ook een vertrekvergoeding afspreken die niet zomaar door de aandeelhouders kan worden aangevochten.” Het komt er dus op neer dat dit amendement niet het gewenste effect zal hebben. Wanneer er geen hoge vertrekvergoedingen kunnen worden uitgekeerd op grond van het arbeidsrecht, zal men een nieuwe oplossing vinden via het vennootschapsrecht.
67
Kamerstukken I 2009-2010, 31 763, B, p. 6-7.
49
-
“Hoe schat de regering de mogelijkheid in dat de rechter (sociaal verzekeringsrecht of fiscaal) tot de conclusie komt dat er wel sprake is van een arbeidsovereenkomst?”
-
“Was het niet simpeler geweest om dwingend wettelijk te regelen dat een bestuurder van een beursvennootschap geen hogere ontslagvergoeding kan krijgen dan één jaarsalaris en welke componenten daarin mogen worden meegenomen (vergelijk de Corporate Governance Code en het wetsvoorstel maximale ontslagvergoeding)?”
Met name de laatste vraag vind ik zeer terecht. Met het amendement Weekers / Van Vroonhoven schiet men volgens mij dan ook met een kanon op een mug. Door de bestuurders uit het arbeidsrecht te halen ontneemt men hen meer dan alleen de regeling omtrent de vertrekvergoeding, namelijk ook de bescherming die een werknemer moet kunnen krijgen en daarnaast ook diverse andere regelingen die voor bestuurders van belang kunnen zijn. Een terechte opmerking hierbij zou kunnen zijn dat veel bestuurders voldoende verdienen en dus niet dezelfde bescherming zouden hoeven krijgen als minder verdienende werknemers. Daarnaast is het een bekend risico dat bestuurders makkelijk ontslagen kunnen worden, maar zij krijgen dan ook voldoende betaald voor dit risico. Ik blijf echter van mening dat bestuurders zelf de keuze moeten hebben om een arbeidscontract of een opdrachtovereenkomst aan te gaan. Met name bestuurders van kleinere ondernemingen of (semi-)publieke ondernemingen verdienen niet dusdanig veel dat men na beëindiging van de werkzaamheden zonder financiële zorgen verder kan gaan. Het lijkt mij dan ook verstandiger om eerst goed te kijken naar het ‘Wetsvoorstel tot limitering van ontbindingsvergoedingen’ en de mogelijke aanpassingen die daarop nog mogelijk of wenselijk zijn, alvorens men overgaat tot de drastische maatregelen van het amendement Weekers/ Van Vroonhoven.
4.4
Conclusie
Inmiddels is duidelijk zichtbaar dat zowel op Europees als nationaal niveau bestaande regels worden aangescherpt en veel nieuwe regels worden opgesteld. Dit gaat in sommige gevallen dermate ver dat bepaalde onderwerpen dubbel worden geregeld. Een voorbeeld hiervan is de vertrek- of ontbindingsvergoeding die zowel in het wetsvoorstel ‘Bestuur en Toezicht’ wordt behandeld, alsook in een apart wetsvoorstel genaamd ‘Wetsvoorstel tot limitering van ontbindingsvergoedingen’. De Nederlandse gedragscodes worden niet altijd naar behoren nageleefd en bepaalde bepalingen worden structureel uitgelegd volgens het ‘pas-toe of leg-uit’ principe. Dit is mede een oorzaak van de huidige
50
ontwikkeling, namelijk het verankeren van belangrijke principes uit de zelfregulerende codes in de wet. Ondanks dat dit een effectieve manier is om bepaalde principes hanteerbaarder te maken, is er ook kritiek op de genoemde ontwikkeling. Men is bang voor een overdaad aan wetten en regels die de balans tussen regulering vanuit de overheid en de marktwerking kan verstoren. Het gevaar van overregulering ligt dus op de loer of is al een feit, hetgeen zeer nadelige gevolgen zou kunnen hebben voor de concurrentiekracht van Nederland. Terugblikkend op paragraaf 4.2.4, valt te concluderen dat er naast het niet (juist) naleven van bepaalde wetten en regels, ook een inhaalslag gemaakt dient te worden wat betreft het functioneren van de Raad van Commissarissen en het Bestuur. Bij het opstellen van een remuneratiebeleid en het vaststellen van de hoogte daarvan worden nog regelmatig (vorm)fouten gemaakt. Bestuurders hebben (te) veel invloed op hun eigen beloning en de commissarissen treden hier niet altijd adequaat tegen op. Of dit komt door een gebrek aan motivatie of aan capaciteit blijft hier in het midden. Wellicht heeft de wildgroei aan beloningsregels, -principes en –aanbevelingen hier ook iets mee te maken. Om met name de commissarissen en meer specifiek de remuneratiecommissie beter te laten functioneren op het gebied van bestuurdersbeloningen, is het wellicht verstandig hen een duidelijk overzicht te geven van wat van belang is bij het opstellen van een remuneratiebeleid en mede ook het vaststellen en toekennen van de daadwerkelijke beloning. In het volgende hoofdstuk, hoofdstuk 5, zal ik pogen alle aanbevelingen van diverse toonaangevende instanties te bundelen en zo komen tot één leidraad. Daarbij worden een aantal van mijn eigen bevindingen uit de voorgaande hoofdstukken 2, 3 en 4 meegnomen om te komen tot een actueel en zo compleet mogelijk overzicht dat meer structuur en helderheid kan scheppen in de huidige situatie van mogelijke ‘overregulering’.
51
Hoofdstuk 5
5.1
Aanbevelingen: Naar een deugdelijk beloningsproces
Inleiding
‘Bestuurders missen concrete normen’, luidt de titel van een artikel uit het Financieel Dagblad van 7 september 2010. Verder blijkt uit dit artikel dat de gedragsnormen waaraan de Nederlandse rechter toetst voor bestuurders onduidelijk zijn. Bestuurders hebben behoefte aan concrete regels aan de hand waarvan ze kunnen toetsen of hun beleid door de beugel kan.68 Ondanks dat in dat artikel veelal wordt gesproken over het algehele beleid van een onderneming, is het heel goed denkbaar dat ook omtrent het beloningsbeleid de nodige onduidelijkheden bestaan. Daarnaast is uit voorgaande hoofdstukken gebleken dat het bovenstaande ook geldt voor Raden van Commissarissen in Nederland. Zoals al eerder in hoofdstuk 1 vermeld, wordt met dit onderzoek gepoogd bestuurders en commissarissen duidelijkheid te verschaffen over hetgeen van belang is bij het opstellen en implementeren van een beloningsbeleid. Hierbij heb ik het onderwerp ‘bestuurdersbeloningen’ niet alleen benaderd vanuit de economische psychologie (hoofdstuk 3), maar ook vanuit een juridische invalshoek (hoofdstuk 4).De bevindingen uit deze hoofdstukken zullen allen verwerkt worden in een leidraad. Dit hoofdstuk kan gezien worden als een dergelijke leidraad. Deze leidraad komt onder andere tegemoet aan de vraag van bestuurders (en commissarissen) naar meer concrete regels waaraan zij kunnen toetsen of hun beleid voldoet aan de wet- en regelgeving en overige gangbare normen. Het zogenaamde ‘Werkplan Beloningsbeleid’ dat door Deloitte is ontwikkeld, zal als basis dienen voor deze leidraad. Dit werkplan omschrijft het volledige en eerder in hoofdstuk 1 genoemde proces, aan de hand waarvan een beloningsbeleid dient te worden gevormd. Het werkplan dient als raamwerk en zal nader ingevuld worden door mijn bevindingen uit eerdere hoofdstukken, inclusief mijn persoonlijke aanbevelingen op dit gebied. In paragraaf 5.2 wordt dit raamwerk nader toegelicht. Vervolgens worden in de daarop volgende paragrafen 5.3 tot en met 5.5 alle onderdelen van het proces los van elkaar belicht, waarbij ook de koppeling met eerdere hoofdstukken is gemaakt. Op die manier ontstaan er concrete handvaten waaraan bestuurders en met name commissarissen het beloningsbeleid kunnen toetsen.
68
A. De Groot, ‘Bestuurders missen concrete normen’, Financieel Dagblad 7 september 2010.
52
5.2
Werkplan Beloningsbeleid
Het door Deloitte ontwikkelde werkplan is eerder aan bod gekomen in paragraaf 3.2.2. Dit werkplan omschrijft een proces aan de hand waarvan een beloningsbeleid gevormd kan worden. Het proces dat gevolgd kan worden om te komen tot een deugdelijk beloningsbeleid bestaat uit een viertal stappen. Hierbij wordt in eerste instantie uitgegaan van een algehele ondernemingsstrategie en vervolgens per stap meer specifiek ingegaan op de beloningen. Deze volgorde, van algemeen naar specifiek, dient iedere onderneming aan te houden en geldt dus voor zowel financiële als niet-financiële ondernemingen.
Het startpunt is de algehele ondernemingsstrategie en de cultuur van een organisatie. Deze dienen voordat een verdere stap wordt gemaakt goed onder de loep te worden genomen. De algehele ondernemingsstrategie en de cultuur van een organisatie bepalen namelijk de koers en de doelstellingen van een onderneming alsmede de manier waarop dat moet gebeuren. In dit onderzoek is eerder naar voren gekomen dat beloning een sturingsmechanisme is waarmee de handelingen van bestuurders in een bepaalde richting kunnen worden gestuurd. Deze richting, de algehele strategie, dient dus helder te zijn.
Vanuit de algehele strategie belanden we bij de tweede stap, namelijk de beloningsfilosofie. In paragraaf 3.2.1 is een aantal functies van belonen omschreven, zoals het aantrekken van toptalent, het binden van deze mensen aan de organisatie, het stimuleren van bepaalde prestaties en het op één lijn brengen van de belangen van aandeelhouders met die van de bestuurders. Deze functies spelen een rol bij het formuleren van een beloningsfilosofie, waarbij de filosofie gezien kan worden als een set basisbeginselen of waarden op grond waarvan de onderneming haar bestuurders en andere werknemers binnen de organisatie gaat belonen. Met een dergelijke filosofie wordt namelijk onder andere bepaald hoe de bestuurdersbeloning zich verhoudt tot de rest van de markt, hoe de bestuurdersbeloning zich verhoudt tot de overige werknemers en voor welke gedragingen in het algemeen bestuurders extra worden beloond. Zo hecht de ene onderneming meer waarde aan het leveren van een aantal topprestaties, waar een andere organisatie meer waarde hecht aan een vaste prestatie over een langere periode. Met de antwoorden op deze en nog vele andere vragen van gelijke strekking kan een theoretisch kader worden geschetst waarbinnen een onderneming haar bestuurders wil belonen. Dit zal bijvoorbeeld kunnen leiden tot de keuze voor een beloning die boven het marktgemiddelde ligt om op die manier eerder toptalent aan de onderneming te binden dan de
53
concurrent.
Aangezien de filosofie vaak voor een langere periode wordt vastgesteld, ontbreekt een mechanisme waarmee een onderneming op de actuele stand van zaken kan inspelen. Bij de derde stap, de beloningsstrategie, kan dat wel. De beloningsstrategie bevat de doelstellingen en het gewenste gedragingen dat met het beloningsmodel worden beoogd, en die overeenstemmen met de algehele doelstellingen van de onderneming. Afhankelijk van feitelijke externe gebeurtenissen zoals de financiële crisis of grootschalige veranderingen binnen de organisatie (fusies, splitsingen en overnames), kan de beloningsstrategie worden aangepast. Zo kan een onderneming van jaar tot jaar bekijken wat de financiële positie is van de onderneming en wat haar positie is binnen de markt. Afhankelijk van die uitkomsten kunnen de beloningen worden verhoogd of verlaagd of zelfs qua structuur worden aangepast (vast – variabel – opties en aandelen). Dit alles dient natuurlijk te gebeuren binnen de grenzen van de eerder geformuleerde beloningsfilosofie. De drie voorgaande stappen moeten uiteindelijk leiden tot stap vier, het daadwerkelijke beloningsbeleid. Binnen het beloningsbeleid worden de KPI’s bepaald, alsmede uit welke elementen (zie hoofdstuk 2) het totale beloningspakket bestaat inclusief de hoogte van deze elementen. Naast het feit dat men hierbij rekening moet houden met de vorige drie stappen, zijn er ook veel externe factoren als wet- en regelgeving die een rol spelen. 69
69
C. Zegers, D.T. Jol, ‘Belonen over de crisis heen’, Management Scope 2010-10, p. 42-44.
54
Figuur 9: Werkplan beloningsbeleid ECC-groep Deloitte
Wanneer men het bovenstaande proces koppelt aan dit onderzoek, is de volgende overlap zichtbaar: Stap uit proces:
Hoofdstuk scriptie:
1: Ondernemingsstrategie en cultuur
n.v.t.
2: Beloningsfilosofie
Hoofdstuk 3
3: Beloningsstrategie
Hoofdstuk 3
4: Beloningsbeleid
Hoofdstuk 2 + Hoofdstuk 4
In de komende paragrafen zal deze koppeling nader worden uitgewerkt in een leidraad. Hiermee worden de stappen nader geconcretiseerd en aangevuld met voorbeelden en specifieke actie- en aandachtspunten. Aangezien de hoofdstukken uit deze scriptie met name betrekking hebben op stap 3 en 4 van het proces, zal hier ook de nadruk op liggen.
5.3
De beloningsfilosofie
Na het goed bestuderen van de algehele ondernemingsstrategie kan men overgaan tot de tweede stap, het vaststellen van de beloningsfilosofie. Deze stap staat in tegenstelling tot de hierna te bespreken beloningsstrategie iets meer los van de algehele ondernemingsstrategie. 55
De beloningsfilosofie betreft de basisbeginselen waarop een onderneming haar, in een later stadium vast te stellen, beloningsbeleid baseert. Hoofdzakelijk komen hier de culturele waarden van een onderneming in terug. Aangezien het hier gaat om algemene waarden binnen een onderneming, wordt een beloningsfilosofie vaak voor een langere periode vastgesteld. Vaak wordt een beloningsfilosofie pas gewijzigd indien er sprake is van een drastische wijziging van de algehele ondernemingsstrategie. Wanneer een onderneming haar beloningsfilosofie gaat vaststellen, is er een aantal basisvragen70 dat beantwoord dient te worden. -
Positionering: Hoe wilt de onderneming zich qua bestuurdersbeloningen positioneren op de markt? Wil de onderneming een marktleider zijn door zich te focussen op nieuwe beloningselementen als duurzaamheid, of worden de andere spelers binnen de markt gevolgd?
-
Verhouding salaris bestuurders ten opzichte van overige werknemers: Hierbij dient vastgesteld te worden hoeveel procent, bijvoorbeeld, de managers onder het bestuur maximaal of minimaal kunnen verdienen ten opzichte van de bestuurders. Een dergelijk percentage of een bepaalde factor kan ook vastgesteld worden ten opzichte van de minst verdienende werknemers binnen de organisatie. Zo kan een onderneming bepalen dat een bestuurder niet meer verdient dan 20 keer het salaris van de minstverdienende persoon binnen de organisatie.
-
Belonen op basis van enkele topprestaties of op basis van continue prestatie? Het feit dat men kiest om topprestaties goed te belonen of juist een continue prestatie, is naar mijn idee afhankelijk van de fase waar een onderneming zich in bevindt. Wanneer een onderneming kiest voor het belonen van topprestaties, dient men ook vast te stellen hoeveel procent bonus een bestuurder zal ontvangen.
-
Hetzelfde salaris voor iedere bestuurder of verschillend salaris voor verschillende bestuursfuncties? Deze vraag is van belang omdat niet iedere bestuurder evenveel invloed heeft op de winst of de prestaties van de onderneming. In paragraaf 3.4.2 van dit onderzoek heb ik al gepleit voor verschillende KPI’s voor de verschillende bestuurders binnen de Raad van Bestuur. Dit vanwege het feit dat de een risicovolle activiteiten dient te ondernemen, waar de ander juist de risico’s moet controleren en waar mogelijk beperken. Door bijvoorbeeld verschillende targets en bonussen toe te kennen aan de verschillende
70
Vragen komen voort uit het ‘Werkplan Beloningsbeleid’ van Deloitte.
56
bestuurders (CEO / CFO / CRO), worden zij beter in de voor de onderneming gewenste richting gestuurd. Het moge duidelijk zijn dat het hier algemene beloningszaken betreft. De beloningsfilosofie is echter wel al minder algemeen dat de algehele ondernemingsstrategie. In de volgende stap, de beloningsstrategie, zal specifieker worden ingegaan op de beloningen.
5.4
De beloningsstrategie
Uit het werkplan komt naar voren dat de beloningsstrategie bepaalt welke doelstellingen gerealiseerd dienen te worden. Nauw verbonden hieraan is het gedrag van de bestuurders. 5.4.1
Doelstellingen
Vanuit de algehele ondernemingsstrategie is het mogelijk om jaarlijks een aantal vaste doelstellingen te formuleren. Dit kunnen zowel financiële als niet-financiële doelstellingen zijn. Vanuit deze overkoepelende doelstellingen worden concrete doelstellingen voor het bestuur geformuleerd die in lijn zijn met en bijdragen aan deze ondernemingsdoelstellingen . Deze bestuursspecifieke doelstellingen kunnen gezien worden als een brede en eerste opzet van de al eerder genoemde KPI’s (zie onder andere paragraaf 3.4). Mede aan de hand van deze doelstellingen worden zij namelijk beoordeeld en beloond. Bij het vaststellen van de strategie dient er naar mijn idee een aantal zaken niet uit het oog te worden verloren.
5.4.2
Sturen van bestuurdershandelingen
In eerste instantie moet de balans tussen de verschillende beloningsgrondslagen, genoemd in paragraaf 3.2.2, bekeken worden. Afhankelijk van de werkzaamheden, toekomstplannen, de positie in de markt en mate van concurrentie kan bepaald worden hoe de onderneming haar eigen bestuurders wil belonen. Hierbij heeft zij in principe de keuze uit een combinatie van een viertal gangbare opties. Belonen kan op basis van (1) functie(-zwaarte), (2) ervaring, (3) competenties en (4) op basis van prestatie of resultaten. Iedere onderneming, of meer specifiek de remuneratiecommissie, dient een zo geschikt mogelijke balans te vinden tussen deze vier grondslagen. De daadwerkelijke uitwerking en concretisering hiervan komt in principe pas aan bod bij het bepalen van het beloningsbeleid en het vaststellen van de KPI’s. Deze stap dient nu of eerder al genomen te worden, aangezien dit beleid een voortvloeisel is uit de beloningsstrategie.
57
Wanneer deze balans helder is, kan men overgaan tot het daadwerkelijk formuleren van een aantal strategische keuzes die de basis gaan vormen van de KPI’s. Het doel van deze KPI’s is om de handelingen van het bestuur richting te geven en achteraf het handelen van bestuurders te kunnen beoordelen. De grootste uitdaging hierbij is niet om alle ondernemingsdoelstellingen te concretiseren in individuele doelstellingen, maar om ervoor te zorgen dat bestuurders niet alleen waarde hechten aan die doelstellingen die hen het meeste (financiële) nut opleveren. Volgens de verwachtingstheorie, eerder behandeld in paragraaf 3.3.1, zal een individu namelijk altijd kiezen voor wat het meeste nut oplevert. Dit biedt echter ook weer mogelijkheden. Wanneer aan de voor de onderneming meest essentiële KPI’s een hogere beloning wordt gekoppeld dan aan andere KPI’s, is de kans groot dat met name de doelstellingen achter de meest belangrijke KPI’s behaald zullen worden. Extra aandachtspunten op dit gebied staan geformuleerd in paragraaf 3.3. In deze paragraaf is geconcludeerd dat in tegenstelling tot wat de meeste wetenschappelijke studies aantonen, prestatiegericht belonen wel degelijk werkt en in de praktijk nog steeds een veel voorkomend verschijnsel is. Een praktijkvoorbeeld uit het werkplan van Deloitte ziet er als volgt uit: Een jonge onderneming bevindt zich in een fase dat zij van plan is om naar de beurs te gaan. De algehele ondernemingsstrategie en de daaraan gekoppelde doelstellingen zullen in een dergelijke fase gericht zijn op een snelle groei van de onderneming, het binnenkrijgen van zoveel mogelijk geld voor investeringen, zichzelf positioneren binnen de markt en waardemaximering van de onderneming en de aandelen voor de beursgang. Op die manier zullen zij als sterk en fris bedrijf toetreden tot de beurs. Deze algehele ondernemingsstrategie dient vertaald te worden naar een beloningsstrategie. Gezien de hiervoor omschreven doelstelling dient de beloningsstrategie gericht te zijn op het betalen van weinig cash, lage salarissen en bonussen en niet veel geld steken in emolumenten (auto van de zaak, tankpas, telefoons en andere vergoedingen). Reden voor een dergelijke gematigde beloningsstrategie is dat de onderneming al het geld nodig heeft om te investeren. Als jonge onderneming dient zij namelijk nog haar plaats binnen de markt te veroveren. Naast deze punten is het van belang dat het uiteindelijke beloningsbeleid dat voortvloeit uit deze strategie flexibel is. Op die manier kan er minder (variabel) salaris betaald worden als de zaken niet lopen als gepland, of juist iets meer wanneer de ondernemingsstrategie bovengemiddeld wordt uitgevoerd of behaald. Bij een volwassen onderneming zal de ondernemingsstrategie veel meer gericht zijn op het efficiënt managen van de onderneming, klanttevredenheid, constante groei op lange termijn en eventuele overnames van bedrijven. Dit vertaalt zich in een beloningsstrategie die gericht is op het belonen van consistente prestaties en later bij het beloningsbeleid via KPI’s als winstgevendheid en 58
aandeelhouderswaarde, carrièreontwikkeling en ontwikkeling van zogenaamde ‘best practices’ (betere en nieuwere methodes en processen binnen de organisatie). Voor deze en meerdere voorbeelden van het vertalen van de ondernemingsstrategie naar de beloningsstrategie verwijs ik naar bijlage IV.
Uiteindelijk dient de beloningsstrategie in grote lijnen duidelijk te maken wat de voornaamste doelstellingen van het bestuur moeten zijn en op welke wijze het bestuur geprikkeld gaat worden om deze doelstellingen te behalen. Wanneer deze grote lijnen duidelijk zijn, kan het beloningsbeleid worden opgesteld
5.5
Het beloningsbeleid
Uit de praktijk blijkt dat veel ondernemingen enkel en alleen een beloningsbeleid formuleren en dus de eerste drie stappen van het werkplan overslaan. Zowel aan de beloningsfilosofie als de beloningsstrategie is in zeer veel gevallen geen aandacht besteed. Vaak is wel gepoogd om diverse filosofische en strategische onderwerpen in het beloningsbeleid te verwerken, iets wat naar mijn mening afzonderlijk dient te gebeuren. De laatste, en tevens belangrijke, stap van het werkplan is het formuleren van een beloningsbeleid. Middels dit beleid wordt duidelijk welke prestaties (KPI’s) van bestuurders verwacht worden en welke beloning daar tegenover staat. In principe zouden de KPI’s al bij de beloningsstrategie opgesteld kunnen worden, maar mijn inziens is dat beter om dat pas te doen bij het opstellen van het beloningsbeleid. Op die manier bepaalt de beloningsstrategie het groter geheel en het beloningsbeleid de individuele targets en de beloningen daarvoor. In de praktijk wordt er soms ook andersom geredeneerd. Zo worden in eerste instantie de bedragen van de vaste en variabele salariscomponenten bepaald en vervolgens worden er criteria (KPI’s) geformuleerd die behaald dienen te worden om voor de vastgestelde bedragen in aanmerking te komen. Dit zal nader uitgewerkt worden in paragraaf 5.5.3.
59
Nu het beloningsbeleid aan bod is gekomen en we terugblikken op het eerder gegeven praktijkvoorbeeld van een volwassen onderneming, ziet het gehele proces er in simplistische vorm als volgt uit:
Ondernemingsstrategie • efficiënt managen • klanttevredenheid • constante groei • overnames
Beloningsfilosofie • Beloningsfilosofie opstellen die in lijn is met de culturele waarden binnen de onderneming
Beloningsstrategie • Consistent presteren belonen via KPI's op winstgevendheid en aandeelhouderswaarde • Carrièreontwikkeling • Ontwikkeling 'best practices'
Beloningsbeleid • KPI's opstellen en gewicht toekennen • Salariscomponenten (hdst 2) koppelen aan KPI's • Bedragen koppelen aan salariscomponenten (paragraaf 5.5.3)
Figuur 10: Schematische weergave praktijkvoorbeeld Werkplan Deloitte
Bij het beloningsbeleid dienen echter nog wel een aantal opmerkingen te worden gemaakt. In tegenstelling tot de filosofie en strategie is het beloningsbeleid onderworden aan een groot aantal regels. Een zwaarwegende aanbeveling is dan ook dat ondernemingen ervoor moeten zorgen dat het beleid in overeenstemming is met deze regels. Wanneer dat namelijk het geval is, kan men pas spreken van een ‘verantwoord’ beloningsbeleid. Naast het voldoen aan wet- en regelgeving, is het naar mijn mening ook van belang om veel aandacht te besteden aan de KPI’s. De belangrijkste aanbevelingen hieromtrent zullen daarom nogmaals kort aan bod komen. 5.5.1. Regels omtrent beloningsbeleid Zoals eerder in dit onderzoek vermeld, zijn zowel de Corporate Governance Code als de code Banken wettelijk aangewezen als officiële gedragscode. Daarnaast is er inmiddels veel steun ontstaan voor de 27 aanbevelingen van de commissie De Wit en roept men de financiële sector op om haar eigen regels, waaronder de code Banken, aan te scherpen.71 Het belang en het gewicht van de, in eerste instantie vrijwillig toepasbare, codes is de laatste periode enorm toegenomen. Dit geldt met name voor financiële instellingen. Dit onderzoek heeft in eerste instantie slechts betrekking op nietfinanciële instellingen. Ik ben echter van mening dat meerdere aanbevelingen, die specifiek gericht zijn aan financiële instellingen, ook relevant kunnen zijn voor niet-financiële instellingen. Dat geldt met name voor het te voeren risicobeleid. Daarnaast zijn veel financiële instellingen beursgenoteerd en hebben de conclusies van dit onderzoek ook betrekking op hun.
71
Redactie SP, ‘Kamerbrede steun voor alle aanbevelingen De Wit; bonusregels aangescherpt’, september 2010 (<www.sp.nl/geld>; zoeken op ‘bonusregels’).
60
In bijlage V is een overzicht van de meest relevante regels en aanbevelingen te vinden. Deze hebben, in tegenstelling tot dit onderzoek en gezien de recente ontwikkelingen, vooral betrekking op financiële instellingen. In dit overzicht zijn per onderwerp de meest belangrijke regels, wetten en aanbevelingen opgenomen van de volgende instanties en commissies: -
Nederlandse Corporate Governance Code
- Code Banken
-
AFM/DNB
- Commissie Maas
-
(Inter)nationale wetten en regels
Dit overzicht is geen limitatieve opsomming van alle wetten, regels en aanbevelingen. Het geeft echter wel goed weer met welke zaken men rekening dient te houden bij het opstellen van een beloningsbeleid. Dit overzicht dient dus slechts als basis checklist of geheugensteun voor bijvoorbeeld een remuneratiecommissie. Vrijwel ieder apart onderwerp uit het overzicht is nader uitgewerkt in de diverse wetten, regels en (inter)nationale aanbevelingen. Het voldoen aan deze (wettelijke) regels en aanbevelingen is een essentiële basis om te komen tot een verantwoord beloningsbeleid. Wanneer er voldaan wordt aan alle regels, zullen tegenstanders minder makkelijk kritiek kunnen leveren op het te voeren beleid en de organisatie heeft een gegronde basis aan de hand waarvan zij het gevoerde beleid kan verantwoorden.
5.5.2
Aandachtspunten KPI’s
Naast het voldoen aan de wetten en regels, is er bij het opstellen van een beloningsbeleid een tweede onderdeel van essentieel belang, namelijk de KPI’s. In het overzicht van bijlage V staat bij het onderwerp ‘criteria’ een aantal regels die van belang kunnen zijn bij het vaststellen van de KPI’s. Daarnaast is hier in met name paragraaf 3.4 van dit onderzoek uitvoerig op ingegaan. Een aantal zaken dient echter (nogmaals) benadrukt te worden, aangezien zij van groot belang zijn bij het opstellen van het beloningsbeleid. -
Zorg dat de KPI’s SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realiseerbaar en Tijdsgebonden) geformuleerd zijn. Koppel geen extra beloningen aan doelstellingen en uiteindelijk behaalde prestaties die in principe tot de basiswerkzaamheden van een bestuurder behoren. Wanneer de criteria SMART geformuleerd zijn, zullen zij ook beter te controleren en te meten zijn door een Raad van Commissarissen. 72 Wat betreft deze raad dient het tussentijdse toezicht op de prestaties van het bestuur strikter en frequenter gecontroleerd en geëvalueerd te worden. (paragraaf 3.4)
72
N.G.Smid,'Sturen op resultaat', Gids voor Personeelsmanagement 2007-11, p.17.
61
-
KPI’s dienen niet alleen voor de Raad van Bestuur als geheel geformuleerd te worden, maar ook voor bestuurders individueel. Momenteel heeft iedere bestuurder min of meer zijn of haar eigen takenpakket, maar deze komen vaak overeen met de algehele beloningsstrategie en dus ook met de overige bestuurders. Hierdoor kunnen er situaties ontstaan waarin bestuurders met een risicobeheersende functie alsnog meegaan met het risicovolle gedrag van een CEO of andere bestuurders. Zowel voor het onderling functioneren als voor een gezonde en verantwoorde bedrijfsvoering, is het beter om iedere bestuurder naast de algemene KPI’s een aantal functiespecifieke doelstellingen mee te geven. (paragraaf 3.4.2)
-
Meet resultaten niet slechts absoluut. Hiermee wordt bedoeld dat men zich bij de beoordeling van de prestaties van bestuurders niet blind moet staren op de financiële resultaten. Commissie De Wit heeft eerder een aantal aanbevelingen gedaan waaronder de aanbeveling om geen bonus uit te keren wanneer geen winst wordt behaald. Daarnaast zijn er meerdere aanbevelingen van andere commissies en uit de literatuur van gelijke strekking. Mijns inziens is het geen goede zaak om bij iedere situatie waarin geen winst wordt behaald, ook geen bonus uit te keren. Ook het reduceren van een groot verlies dient in mijn ogen goed beloond te worden. Dit is namelijk ook een goede prestatie die in sommige gevallen lastiger kan zijn dan het behalen van winst. Naast dit voorbeeld zijn er meerdere voorbeelden die pleiten voor een minder absolute benadering van prestaties. (paragraaf 3.4.3)
-
Voer scenarioanalyses uit. Middels deze scenarioanalyses kan getoetst worden hoe een beloningsbeleid of meer specifiek een beloningspakket zich ‘gedraagt’ onder verschillende omstandigheden. Eventuele negatieve effecten kunnen op die manier al voordat de geschetste situatie zich voordoet, ondervangen worden. 73 Met name de risico’s dienen uitvoerig in kaart te worden gebracht. Veelal zullen deze risico’s te maken hebben met het risicovolle gedrag van bestuurders die streven naar maximalisatie van hun eigen nut. Een scenarioanalyse kan vergeleken worden met een stresstest bij banken. Een dergelijke test gaat na hoe een bank zal reageren op bijvoorbeeld een nieuwe financiële crisis of andere onverwachte situaties.
5.5.3
Vaststellen bedragen
Waar anderen pleiten voor een andere aanpak, ben ik van mening dat men pas na het vaststellen van de KPI’s moet overgaan tot het vaststellen van de bedragen van de verschillende beloningscomponenten. Uit de praktijk blijkt dat ondernemingen in sommige gevallen eerst de hoogte van de verschillende beloningscomponenten vaststellen en dan achteraf bepalen welke prestaties er geleverd moeten worden om voor die beloning in aanmerking te komen. Dit ondermijnt mijns inziens 73
C.Zegers, D.T. Jol, ‘Belonen in crisistijd: een duivels dilemma’, Banking Review 2010 (februari/maart), p.49.
62
het sturingsmechanisme van beloningen. Binnen de KPI’s zal er namelijk vaak een onderscheid zijn gemaakt tussen zeer waardevolle criteria en minder belangrijke criteria. Om bestuurders zo efficiënt mogelijk te sturen zou men een hoger bedrag moeten toekennen aan de voor de onderneming belangrijke en waardevolle criteria of targets. Het koppelen van bedragen aan salariscomponenten die achteraf bezien toch minder bijdragen aan het sturen van de handelingen van bestuurders is daardoor een leuk extraatje voor bestuurders geworden. Binnen het beloningsbeleid is er een aantal beloningscomponenten te onderscheiden. Iedere beloningscomponent heeft een bepaald doel of kan voor een bepaald middel worden ingezet. Deze doelen zijn van belang bij het koppelen van bedragen aan KPI’s. -
Basissalaris: Geeft de waarde aan van het individu. De rol binnen de organisatie, de vaardigheden en ervaring kan men belonen via het basissalaris.
-
Emolumenten: Dat zijn zaken als mobiele telefoon, laptop, auto van de zaak inclusief tankpas, gratis reizen, enz. Emolumenten kunnen met name gebruikt worden om een beloningspakket meer concurrerend te maken, al worden de hier genoemde zaken vaak al standaard aangeboden. Om een bestuurderspakket voor bestuurders concurrerend te maken dienen er andere emolumenten gebruikt te worden.
-
Pensioen: Wellicht nog meer dan de emolumenten is het pensioen een manier om het beloningspakket concurrerend te maken. Dit door middel van weinig of geen eigen bijdrage van bestuurders zelf, of een extra storting indien men met pensioen gaat. Dergelijke zaken zijn echter wel gebonden aan diverse (fiscaalrechtelijke) wetten.
-
Jaarlijkse bonus: Het doel achter de jaarlijkse bonus is het stimuleren van bestuurders om bepaalde prestaties op korte termijn te behalen.
-
Uitgestelde bonus: Dit is een bonus die pas later wordt betaald en waarvan de mogelijkheid bestaat dat deze helemaal niet wordt betaald. Aan deze bonus worden vaak langetermijncriteria gekoppeld. Middels deze bonus kunnen de prestaties op lange termijn gekoppeld worden met de aandeelhoudersbelangen.
-
Aandelen/opties: Het doel is dat de (lange termijn) aandeelhouderswaarde stijgt en wederom ook de prestaties op één lijn worden gebracht met de aandeelhoudersbelangen.
Wat betreft de variabele beloning is er een eerder gedane aanbeveling die nogmaals benadrukt dient te worden. Dit mede vanwege het feit dat dit in de praktijk vaak lastig uit te leggen is.
63
-
Koppel geen minima of maxima aan variabele beloningen. Dit werkt manipulatief gedrag in de hand en kan daarnaast een demotiverende werking hebben op bestuurders om zich maximaal in te zetten voor de onderneming. Voor meer informatie, zie paragraaf 3.4.1.
5.6
Concrete actiepunten
Bovenstaande paragrafen bieden een overzicht van de belangrijkste stappen, regels en aanbevelingen die organisaties in acht moeten nemen bij het opstellen van een uiteindelijk beloningsbeleid. Er zijn echter nog geen concrete actiepunten geformuleerd voor bijvoorbeeld een remuneratiecommissie. Uit de praktijk is er hoofdzakelijk een viertal stappen te onderscheiden. Hierbij veronderstel ik dat er reeds een beloningsbeleid is opgesteld, maar dat het beleid niet voldoende functioneert of niet zorgvuldig genoeg is opgesteld. Op welke wijze dient een nieuw beleid te worden opgesteld?
Uit het werkplan beloningsbeleid van Deloitte komen de volgende stappen naar voren: Stap 1: Toetsing huidig beloningsbeleid Men dient te bepalen wat de redenen zijn om het huidige beloningsbeleid te wijzigen. Een juiste manier is om na te gaan of het beloningsbeleid past binnen de beloningsstrategie en bijdraagt aan de ondernemingsdoelstellingen. Vervolgens dienen de beloningscomponenten in kaart te worden gebracht. Hierbij moet niet alleen gekeken worden naar de hoogte van de bedragen, maar ook naar de oorspronkelijke bedoelingen van de beloningscomponenten. Het koppelen van KPI’s aan de verschillende beloningscomponenten is hierbij van belang. Vervolgens dienen ook de KPI’s zelf getoetst te worden aan de ondernemings- en beloningsstrategie. De tegenstrijdigheden en tekortkomingen dient men bloot te stellen. Stap 2: Ontwerpen nieuw beloningsbeleid Als startpunt van een nieuw beloningsbeleid kan het relevant zijn om de belanghebbende te interviewen. Dit kan het Bestuur zelf zijn, maar ook deskundigen op het gebied van HR. Op die manier kunnen er nog zaken aan het licht komen die bij stap 1 over het hoofd zijn gezien. Hierbij is het echter van groot belang dat het bestuur zelf geen invloed krijgt bij het ontwerpen van hun eigen beloningsbeleid. Nu alle zaken helder geïnventariseerd zijn, kan er een nieuw beleid tot stand worden gebracht. Zoals omschreven in paragraaf 5.4, dienen er in dit geval nieuwe of aanvullende doelstellingen en KPI’s te worden geformuleerd. Deze kunnen betrekking hebben op het Bestuur als geheel, of op een 64
individuele bestuurder. Wanneer het takenpakket volledig is afgerond, kunnen de uiteindelijke beloningscomponenten en de bedragen worden bepaald. Dit dient te gebeuren in overleg met financiële afdelingen binnen de organisatie. Wanneer deze stappen zijn doorlopen, kan men in principe spreken van een nieuw beloningsbeleid. Dit beleid dient echter nog onderworpen te worden aan een scenarioanalyse en de daarbij horende risicogedragsanalyse. De diverse scenario’s en uitkomsten daarvan dienen gerapporteerd te worden. Tot slot dient het gehele beleid getoetst te worden aan de geldende wet- en regelgeving, de Corporate Governance bepalingen en de overige rapporten en aanbevelingen. Hiervoor verwijs ik wederom naar hoofdstuk 4 en paragraag 5.4.1.
Stap 3: Implementatie van het nieuwe beleid Nu het uiteindelijke beleid en de daadwerkelijke beloningen zijn vastgesteld, dient het beleid geïmplementeerd te worden. In eerste instantie dienen de mogelijke juridische en fiscale aandachtspunten van het plan duidelijk te zijn. Deze juridische aandachtspunten staan enigszins los van de wetten en regels waaraan een beleid moet voldoen. Ook dienen de consequenties op accountinggebied onderzocht te worden. Wellicht zijn er nieuwe beloningscomponenten geïntroduceerd en bedragen aangepast. In dat geval dient de verslaglegging hieromtrent aangepast te worden. Juridisch moeten de noodzakelijke documenten opgesteld zijn, zoals het wijzigen van de bestaande contracten. Hierbij horen onder andere ook de regels omtrent vrijwillig en onvrijwillig ontslag, de zogenaamde ‘change of control’ clausules en andere zaken die van invloed kunnen zijn op de beloning van bestuurders. Welke extra regels opgesteld dienen te worden, is afhankelijk van bijvoorbeeld de organisatie- en financieringsvorm. Het inwinnen van juridisch advies hierbij is geen overbodige luxe. Stap 4: Communicatie Tot slot dient het nieuwe beleid gepresenteerd te worden aan de belanghebbenden. Vaak is dat noodzakelijk en verplicht aangezien er organen zijn die hun goedkeuring moeten verlenen. Het beleid dient ten minste aan de volgende personen of organen te worden voorgelegd, al dan niet ter goedkeuring: -
Aandeelhouders / Algemene vergadering van aandeelhouders. De algemene vergadering van aandeelhouders dient het nieuwe beleid goed te keuren.
-
Bestuurders. Uiteraard dienen de bestuurders zelf op de hoogte te worden gebracht van de uiteindelijke wijzigingen van hun beloningsbeleid.
65
-
Toezichthouders. Goedkeuring van de toezichthouders is vaak vereist. Wanneer een beleid echter geen kritiek ontvangt van een toezichthouder, kan het beleid als ‘verantwoord’ worden bestempeld. Met name financiële instellingen dienen uitvoerig contact te hebben met de toezichthouders over het te voeren beloningsbeleid. Het beloningsbeleid van een financiële instelling valt namelijk onder het werkgebied van toezichthouders als de AFM/DNB.
-
Overige stakeholders. Naast de bovenstaande, zijn er meerdere partijen waaraan het nieuwe beleid kenbaar dient te worden gemaakt. Naast het feit dat het onderwerp remuneratie een vast onderdeel is van het jaarverslag, dient bijvoorbeeld een Ondernemingsraad ook persoonlijk op de hoogte te worden gesteld van het nieuwe beleid.
66
Hoofdstuk 6
Conclusie
Nu de belangrijkste facetten van het beloningsbeleid de revue zijn gepasseerd, is het tijd om een nadere blik te werpen op de eerder geformuleerde onderzoeksvraag. De onderzoeksvraag, geformuleerd in hoofdstuk 1, luidde als volgt: Op welke wijze kunnen beursgenoteerde ondernemingen komen tot een adequate inrichting van een beloningsbeleid en in welke mate biedt de huidige wet- en regelgeving omtrent Corporate Governance hier voldoende waarborgen voor? Zoals omschreven in hoofdstuk 1, is er uit deze onderzoeksvraag een drietal deelvragen te destilleren. Namelijk (1) wanneer is er sprake van een adequaat beloningsbeleid?, (2) op welke wijze kunnen beursgenoteerde ondernemingen komen tot dit adequate beleid? en (3) in welke mate biedt de huidige wet- en regelgeving hier voldoende waarborgen voor? Om een zo volledig mogelijk antwoord te kunnen geven op de gehele onderzoeksvraag zullen deze vragen individueel beantwoord worden. Hierbij dient nogmaals benadrukt te worden dat het om een beloningsbeleid gaat voor bestuurders van een beursgenoteerde onderneming.
6.1
Wanneer is er sprake van een adequaat beloningsbeleid?
Met een adequaat beleid wordt een correct en passend beleid bedoeld. Een correct beleid is een beleid dat voldoet aan de diverse wetten en regels en op een doordachte manier is opgesteld. Een beloningsbeleid is naar mijn mening passend wanneer deze past binnen de onderneming en in lijn is met de strategie, maar daarnaast ook voldoet aan de maatschappelijke vereisten. Gezien de huidige juridische ontwikkelingen op het gebied van beloningen, is het noodzakelijk dat het beloningsbeleid voldoet aan de huidige wetten en regels. Deze hebben niet alleen betrekking op de hoogte en de structuur van de beloning, maar ook op de betrokken partijen die het beleid opstellen of de daadwerkelijke beloning ontvangen. Voor een overzicht van de meest belangrijke wetten en regels verwijs ik naar hoofdstuk 4 en bijlage V. Daarnaast dient er niet alleen aandacht te worden besteed aan de verplicht na te leven wetten en regels, maar ook aan de bepalingen die minder dwingend van aard zijn. Wanneer ervoor wordt gekozen om bepaalde regels niet na te leven, dient dit helder en voldoende gemotiveerd uitgelegd te worden. Daarnaast moeten ondernemingen zelf nagaan of het beleid passend is. Hierbij dient men niet alleen te kijken naar gelijkwaardige ondernemingen binnen de sector, maar ook naar de eigen
67
ondernemingscultuur en –doelstellingen. In hoofdstuk 3 en met name in paragraaf 2 is nader ingegaan op de manieren om een beloningsbeleid passend te maken.
6.2
Ontwerpen van een adequaat beleid
De tweede deelvraag luidt: Op welke wijze kunnen beursgenoteerde ondernemingen komen tot een adequaat beloningsbeleid? Een leidraad hiervoor is omschreven in hoofdstuk 5. Kort samengevat komt het erop neer dat een drietal stappen doorlopen moet worden alvorens men een beloningsbeleid kan ontwerpen. Het beloningsbeleid dient te zijn ontstaan uit de algehele ondernemingsstrategie, de beloningsfilosofie en de beloningsstrategie. Het uiteindelijke beleid is op die manier in lijn met de verschillende strategieën, doelstellingen en opvattingen die binnen een onderneming gelden. Het eindproduct, het beloningsbeleid, omschrijft de specifieke bestuurstaken of KPI’s. Hieraan dienen vervolgens de verschillende beloningscomponenten gekoppeld te worden. Het voldoen aan de wet- en regelgeving op beloningsgebied, inclusief de belangrijkste aanbevelingen van gezaghebbende instanties, is hierbij van groot belang.
6.3
Een adequaat beleid en waarborgen hiervoor uit de wet- en regelgeving?
In hoofdstuk 4 is een overzicht gegeven van een aantal belangrijke wetten en regels op het gebied van bestuurdersbeloningen. Hierbij is ook aandacht besteed aan diverse aanbevelingen van gezaghebbende commissies en instanties. In dit hoofdstuk is ook duidelijk naar voren gekomen dat er zowel op nationaal als internationaal gebied steeds meer wetten, regels en codes worden ontwikkeld om bestuurdersbeloning zo goed mogelijk te reguleren. Een oplettende en actieve Raad van Commissarissen of remuneratiecommissie kan met de nodige inspanning achterhalen welke wetten en regels voor hen van belang zijn bij het opstellen van een beloningsbeleid. Op die manier zouden zij een beleid moeten kunnen opstellen dat in zijn geheel voldoet aan alle (wettelijke) verplichtingen en daarnaast in overeenstemming is met belangrijke aanbevelingen. Gezien alle kritische reacties van de afgelopen maanden in zowel de vakbladen als de overige media, kan men concluderen dat niet veel ondernemingen voldoen aan de verwachtingen. Ondanks de vele handvatten en waarborgen die de wet- en regelgeving bieden, slagen ondernemingen er blijkbaar niet in om een adequaat (lees: correct en passend) beloningsbeleid op te stellen. Wellicht heeft het er ook mee te maken dat de wet- en regelgeving slechts aandachtspunten aangeven, maar niet omschrijven op welke wijze dit in een beleid kan worden gegoten. Er wordt vermeld waaraan voldaan moet worden, maar niet op welke manier dit dient te gebeuren. Hiermee is het antwoord op de derde vraag echter nog niet volledig. Hoewel we kunnen concluderen dat de wet- en met name regelgeving
68
voldoende waarborgen en handvatten bieden, kunnen we ons ook afvragen of deze wel werkbaar zijn in de praktijk.
6.4
Oorzaak van beleidsproblemen
De oorzaak van de beleidsproblemen komt naar mijn mening voort uit de inmiddels ontstane hoeveelheid wetten, regels en aanbevelingen. De wetgever, toezichthouders en de bestaande onderzoekscommissies hebben allen hun stempel gedrukt op dit onderwerp, met het overzicht in hoofdstuk 4 als resultaat. Dit overzicht bevat slechts de, in mijn ogen, belangrijkste wetten, regels en aanbevelingen op dit gebeid. In de wetenschap dat er dus nog meer regels bestaan, is het niet vreemd dat sommigen van mening zijn dat er sprake is van een ‘overkill’ aan beloningsregels. Zelf denk ik hier wat genuanceerder over. De wet- en regelgeving op het gebied van beloningen is inderdaad zeer omvangrijk en dynamisch, maar dat is op zich juist een goede ontwikkeling is. Echter, vanwege de hoeveelheid aan regels en richtlijnen en het tempo waarmee deze regelingen worden aangepast op zowel nationaal als internationaal niveau, is het voor diverse organen binnen de organisaties lastig om een beloningsbeleid op te stellen. Naast de vele wetten, regels en aanbevelingen is er in sommige gevallen ook sprake van een overlap hiertussen. Dit alles heeft er mijns inziens uiteindelijk toe geleid dat er een onoverzichtelijke set van regels is ontstaan waardoor veel ondernemingen door de bomen het bos niet meer zien. Toch ben ik van mening dat de huidige wet- en regelgeving voldoende aanwijzingen geeft omtrent de inhoud van een beloningsbeleid en overige aandachtspunten op beloningsgebied. Ondanks dat verschillende normen open zijn geformuleerd, biedt dit voldoende houvast om een adequaat beloningsbeleid te kunnen ontwerpen. Het geheel is echter een stuk onoverzichtelijker geworden, wat ertoe heeft geleid dat de wetten en regels nu minder werkbaar en hanteerbaar zijn. Daarnaast ontbreekt ook vaak de afstemming tussen de verschillende wetten, regels, rapporten en aanbevelingen op zowel nationaal als internationaal niveau. In verschillende wetten en codes staan namelijk dezelfde normen, maar in sommige gevallen zijn deze verschillend geformuleerd. Dit maakt het naar mijn mening nog lastiger om te bepalen welke norm op welke wijze dient te worden gehanteerd. Raden van Commissarissen en met name remuneratiecommissies binnen de ondernemingen die zich niet volledig in de beloningsmaterie storten, zijn hierdoor niet of nauwelijks in staat een correct en passend beleid op te stellen. Met dit onderzoek is gepoogd een duidelijk overzicht te geven van de huidige en toekomstige wet- en regelgeving (hoofdstuk 4) en daarnaast de link te leggen tussen verschillende beloningsonderwerpen
69
als de salariscomponenten (hoofdstuk 2) en de psychologische aspecten van belonen (hoofdstuk 3). Een dergelijk overzicht van wetten, regels en aanbevelingen moet in combinatie met het stappenplan van hoofdstuk 5 dienen als basis voor het opstellen van een adequaat beloningsbeleid. Belangrijk hierbij is dat ondernemingen het beloningsbeleid niet zien als een losstaand plan, maar als een voortvloeisel uit de algehele ondernemings- en beloningsstrategie. Het werken van algemeen naar specifiek is hierbij dus essentieel. Met deze juiste basis en een voortdurende wisselwerking tussen strategie en beleid, moeten ondernemingen in staat zijn een adequaat beloningsbeleid te ontwerpen en te hanteren.
70
Literatuurlijst Boeken: D.W. Bakker e.a., Pensioengids 2008, Vraagbaak voor pensioenen, Deventer: Kluwer 2008. M.C. Langedijk & P.M.L. Ykema-Weinen, Belonen in strategisch perspectief, Den Haag: Van Gorkum 2000. D. Thomas & L. Vos, Equity Incentives, Amersfoort: Sdu Fiscale & Financiële uitgevers 2005.
Tijdschriftartikelen: L.A. Bebchuk, J.M. Fried, ‘Pay Without Performance: Overview of the Issues’, Journal of Applied Corporate Finance 2005-17(4). R.M. Beltzer, ‘De schier onontwarbare kluwen van 611, 613 en 648 ‘, Arbeid Integraal 2004-2. H. Bennaars, P.G. Vestering, ‘Beperking van de bestuurdersbeloning in het regelwoud van vennootschapsrecht, arbeidsrecht en gedragscodes’, Tijdschrift Arbeidsrechtpraktijk 2010-3. W.M. Blom, ‘Naar een beter bonusbeleid’, Arbeidsrecht 2010-5. J. van den Brink, ‘Loont beloning?’, Bank- en effectenbedrijf 2009 (januari). A. Bruce, T. Buck, B.G.M. Main, ‘Top executive Remuneration : A view from Europe’, Journal of management studies 2005 (november). R.Cornelisse, P. Duffhues & R. Kabir, ‘Beloning van topbestuurders en ondernemingsprestaties in Nederland’, Economisch Statistische Berichten 2005 (september). M. Hodak, ‘Pay For Performance: Beating Best Practices’, CEO Magazine 2006 (juli/augustus). J. Hope, R. Fraser, ‘Prestatiebeloning los van het budget: de Beyond Budgeting-beweging’, Holland Management Review 2004-93. D.T. Jol, W.M. van Lammeren, ‘Hoge bonussen vangen veel wind’, CFO Magazine 2010 (septemberoktober). E.M.M. van der Lande, A. Jonker, ‘Excessieve beloningsbestanddelen: Nieuwe maatregelen ter beperking’, Ondernemingsrecht 2008-8. C.W.M. Lieverse, ‘De Code Banken’, Tijdschrift voor Financieel Recht 2009-10. R.D. Maas, ‘Corporate Governance: Noblesse Obligie of boxticking’, TvCo 2008-8. J. Otten, H. Schenk, A. Verwer, ‘De code Tabaksblat en de beloning van CEO’s in Nederland’, MAB 2008-10. 71
J.M. van Slooten, I. Zaal, ‘Gebrekkig loon’, Ondernemingsrecht 2008-8. N.G.Smid, 'Sturen op resultaat', Gids voor Personeelsmanagement 2007-11. I.H. Vermeeren-Keijzers, P. Rietbroek, ‘Topinkomens fiscaal aangepakt’, Arbeidsrecht 2009-3. T. van Wijngaarden, ‘Financiële informatieverschaffing over topbeloningen’: Nederlandse regels en IFRS’, Ondernemingsrecht 2008-8. C. Zegers, D.T. Jol, ‘Belonen over de crisis heen’, Management Scope 2010-10. C.Zegers, D.T. Jol, ‘Belonen in crisistijd: een duivels dilemma’, Banking Review 2010 (februari/maart).
Rapporten en overige publicaties: Adviescommissie Toekomst Banken, Naar herstel van vertrouwen, 2009. AFM/DNB, Principes voor beheerst beloningsbeleid, mei 2009. AkzoNobel verkort jaarverslag 2009. H. Bamps, S. Hellings, P. Roelandt, Informatiedossier Prestatiebeloning, april 2008. (SERV – STV Innovatie & Arbeid Brussel) A. Bossenbroek, A Numerical Approach to Bonus-Malus Executive Compensation Plans, 2009. E. Canton e.a., Governance in semi-publieke instellingen: Welke lessen kunnen we leren uit het buitenland? (onderzoeksrapport ECORYS in opdracht van Ministerie van Financiën), juni 2010. Corporate Governance Insights Centre van de Rijksuniversiteit Groningen, De naleving van best practice bepalingen betreffende de bezoldiging van bestuurders code over boekjaar 2008, november 2009. DSM verkort jaarverslag 2009. Hay Group, The changing face of reward, februari 2010. H. Hendriks (Synovate Ltd.), Bestuurdersbeloningen (Onderzoek in opdracht van Deloitte), 2009. Monitoring Commissie Corporate Governance Code, De Nederlandse Corporate Governance Code 2008. (Code Frijns) Monitoring Commissie Corporate Governance, Eerste rapport over de naleving van de Nederlandse Corporate Governance code, december 2009. Monitoring Commissie Corporate Governance, Tweede rapport over de naleving van de Nederlandse Corporate Governance code’, december 2010, p. 18
Staatscourant 23 december 2009, nr. 20060. 72
Staatscourant 23 juni 2010, nr. 9574.
Jurisprudentie: HR 26 juni 1998, JAR 1998/19. (Taxi/Hoffman) HR 11 juli 2008, JAR 2008/204. (Stoof/Mammoet)
Kamerstukken: Kamerstukken II 2008-2009, 31 862. Kamerstukken II 2008-2009, 31 862, nr. 15. Kamerstukken II 2009-2010, 31 980, nr. 4. Kamerstukken II 2010 -2011, 32 512, nr.5. Kamerstukken II 2010-2011, 32 600, nr. 3 – 7.
Kamerstukken I 2009-2010, 31 746, A (wetsvoorstel) Kamerstukken I 2009-2010, 31 877, A (wetsvoorstel) Kamerstukken I 2009-2010, 31 877, C (memorie van antwoord). Kamerstukken I 2009-2010, 31 763, A. Kamerstukken I 2009-2010, 31 763, B, p. 6-7. Handelingen 2009-2010, nr. 34, p. 1445, p. 3275.
Krantenartikelen: Redactie Financieel Dagblad, ‘Duurzame bonus nu al omstreden’, Financieel Dagblad 25 februari 2010 A. De Groot, ‘Bestuurders missen concrete normen’, Financieel Dagblad 7 september 2010.
Elektronische bronnen: Redactie Berenschot adviesbureau, ‘bonus daalt, maar relatie met prestatie is nog altijd zoek’, juni 2010 (<www.berenschot.nl>; zoeken op ‘bonus’). Redactie NOS, ‘De financiële crisis in retroperspectief’, januari 2010 (<www.nos.nl>; zoeken op ‘retropersectief’). Redactie SP, ‘Kamerbrede steun voor alle aanbevelingen De Wit; bonusregels aangescherpt’, september 2010 (<www.sp.nl/geld>; zoeken op ‘bonusregels’). 73
Bijlage I:
74
Basissalaris CEO’s van diverse AEX bedrijven over 2009 in €. 74
Ahold:
€
945.000
Air France-KLM
€
750.000
AkzoNobel
€
760.000
ASML
€
735.000
BAM Groep
€
610.000
Boskalis
€
560.000
Corio
€
361.000
DSM
€
766.000
Fugro
€
563.680
Heineken
€
750.000
ING Groep
€ 1.353.500 (bedrag voor 2010)
KPN
€ 1.006.259
Philips
€ 1.100.000
Reed Elsevier
€
Royal Dutch Shell
€ 1.267.000
SBM Offshore
€
490.000
TNT
€
918.000
TomTom
€
-
Unibail-Rodamco
€
-
Unilever
€ 1.033.000
Wereldhave
€
340.000
Wolters Kluwer
€
973.000
857.572
Gebaseerd op de jaarverslagen over 2009.
74
Bijlage II:
75
Kortetermijntargets van diverse AEX-bedrijven. 75
Gebaseerd op de jaarverslagen over 2009.
75
Bijlage III: Functies van belonen 76
76
H. Bamps, S. Hellings, P. Roelandt, ‘Informatiedossier Prestatiebeloning’, april 2008, p. 13.
76
Bijlage IV: Voorbeeld beloningsstrategieën. 77
77
Uit het Werkplan Beloningsbeleid van de Executive Compensation Consulting groep van Deloitte.
77
Bijlage V:
Overzicht wet- en regelgeving.
(zie excel-bestand als aparte bijlage)
78
