DE VOORDELEN VAN KETENINTEGRATIE DE VOORDELEN VAN KETENINTEGRATIE - VERSIE 1.0

DE VOORDELEN VAN KETENINTEGRATIE

DE VOORDELEN VAN KETENINTEGRATIE - VERSIE 1.0

KETENOPTIMALISATIE (WOONBEDRIJF IEDER1)

blad 2 /29

RAPPORTNAAM

Opdrachtgever:

Woonbedrijf Ieder1 Frenck Megens Piet Heinstraat 25 7204 JN ZUTPHEN

Adviesbureau:

AHA-Adviseurs Patrijs 29 7951 VG STAPHORST Tel

: 0522 46 09 95

Fax

: 0522 46 05 15

E-mail

: [email protected]

www.aha-adviseurs.nl

Auteur:

Datum:

De heer : M.N. Schouls Mob.

: 06 10 59 13 53

E-mail

: [email protected]

20-03-2013

Dit rapport is eigendom van AHA-Adviseurs. Gebruik van informatie uit dit rapport is niet toegestaan zonder schriftelijke toestemming van AHA-Adviseurs. Vermenigvuldiging en/of openbaar maken, door middel van druk, fotokopie, microfilm of op andere wijze, is slechts toegestaan na schriftelijke toestemming van AHA-Adviseurs. Overhandiging van dit rapport aan enig persoon of instantie, dient uitsluitend ter kennisneming en leidt op geen enkele wijze tot rechten op dit rapport, noch kan aanspraak gemaakt worden op hierin besproken producten of werkwijzen. Indien niet anders schriftelijk is overeengekomen, zijn op dit rapport de Algemene Voorwaarden voor opdrachten van AHA-Adviseurs van toepassing, welke zijn gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel te Zwolle. Deze voorwaarden zijn bij opdracht verstrekt. Extra exemplaren zijn op aanvraag verkrijgbaar of via www.aha-adviseurs.nl in te zien


blad 3 /29

INHOUDSOPGAVE 1.

INLEIDING ................................................................................................................................................. 5

2.

AANBESTEDEN EN KETENINTEGRATIE ....................................................................................................... 6 2.1

INSPANNINGS- OF PRESTATIECONCEPT .............................................................................................................. 6

2.2

ONDERZOEK SBR ......................................................................................................................................... 7

2.3

VASTGOEDONDERHOUD OP LANGE TERMIJN ...................................................................................................... 7

3.

VOORDELEN KETENINTEGRATIE ................................................................................................................ 8

4.

ONVOLDOENDE KWALITEIT EEN TIJDBOM ................................................................................................ 9 4.1

KWALITEIT DOORGEREKEND.......................................................................................................................... 10

4.2

KWALITEIT IN RELATIE TOT PRESTATIEAFSPRAKEN .............................................................................................. 11

5.

VERANTWOORD BEZUIGINIGEN OP ONDERHOUD .................................................................................. 12

6.

BEZUINIGINGEN VERANTWOORD INZETTEN ........................................................................................... 13 6.1

FUNCTIONELE LEVENSDUUR .......................................................................................................................... 13

6.2

MINIMALE KWALITEIT ................................................................................................................................. 13

BIJLAGE A – ONDERZOEK SBR ......................................................................................................................... 14 A.1

KOSTENVERSCHILLEN OPDRACHTGEVERS ......................................................................................................... 15

A.1.1

Totale projectgebonden onderhoudskosten en aanneemsom ...................................................... 15

A.1.2

Indirecte kosten opdrachtgevers ................................................................................................... 18

A.1.3

Indirecte kosten opdrachtgever per fase procesactiviteiten ......................................................... 20

A.1.3

Kostenverschillen opdrachtnemers ............................................................................................... 22

BIJLAGE B – ANALYSE SCHILDERWERK ............................................................................................................ 24 B.1

SLECHT UITGEVOERD SCHILDERWERK .............................................................................................................. 24

B.2

CORRECT UITGEVOERD SCHILDERWERK ........................................................................................................... 25

B.3

KWALITEIT DOORGEREKEND OVER EEN EXPLOITATIETERMIJN VAN 72 JAAR ............................................................. 26

BIJLAGE C – VOORBEELD BEREKENING SCHILDERSSCENARIO’S....................................................................... 27 C.1

CALCULATIE APPARTEMENTENCOMPLEX .......................................................................................................... 27

C.2

DOORGEREKENDE SCHILDERSSCENARIO’S ........................................................................................................ 28


blad 4 /29

1.

INLEIDING

Wie in ‘google nieuws’ zoekt op ‘corporaties’ krijgt iets meer dan 6000 nieuwsitems in 0,25 seconden. Niet verwonderlijk. De problemen rond woningcorporatie Vestia eerder dit jaar en de effecten van het regeerakkoord voor corporaties zijn groot. Het nieuwe beleid kost corporaties naar schatting 22 miljard euro waarbij slechts 5 miljard gecompenseerd kan worden uit de huurverhogingen. Huurverhogingen die alleen doorberekend kunnen worden voor huishoudens met een inkomen hoger dan 43.000 euro. Tel daarbij de dalende WOZ waarde van het bezit en de dalende verkoopprijzen van de woningen bij op en iedereen realiseert zich dat ingrijpende maatregelen nodig zijn. Deze maatregelen zullen voornamelijk nieuwbouw ontwikkelingen treffen maar ook zaken als leefbaarheid, sociale veiligheid en het verbeteren van woonkwaliteit. Volgens het CFV zijn de gevolgen enorm. De problematiek die we schetsen zorgt ervoor dat we met minder euro’s meer moeten bereiken. Het is het van belang om elke uit te geven euro en elke geplande activiteit te kunnen onderbouwen met objectieve informatie. Er zijn diverse manieren en concepten om niet op basis van intuïties en subjectieve informatie keuzes te maken. Ketenintegratie speelt daar een belangrijke rol in.


blad 5 /29

2.

AANBESTEDEN EN KETENINTEGRATIE

2.1

Inspannings- of prestatieconcept

Het prestatieconcept is een kenmerkende eigenschap van ketengericht samenwerken. Het zorgt ervoor dat de relatie tussen het onderhoudsbedrijf en (woonbedrijf Ieder1) een ander karakter krijgt dan wanneer er een inspanningsconcept (traditioneel uitbesteden) aan ten grondslag ligt. Bij het traditionele inkoopproces van planmatig onderhoud van opdrachtgevers is het inspanningsconcept van toepassing. Hiermee bedoelen we de werkwijze waarbij het onderhoud wordt beschreven in de vorm van uit te voeren werkzaamheden die in een bestek zijn opgenomen. Het te bereiken kwaliteitsniveau (in de tijd) wordt daarbij niet afgesproken. Er wordt een enkele of eenmalige inspanning geleverd. Bij ketenintegratie wordt de vraag naar onderhoud beantwoordt met werkwijze die omschreven is in prestatieeisen. De ketenpartner maakt de vertaling van prestatie-eisen (in de tijd) naar technische oplossingen en geeft de zekerheid (garantie) dat de prestatie wordt geleverd. Het is het resultaatconcept.

INSPANNINGSCONCEPT (AANBESTEDEN)

PRESTATIECONCEPT (KETENINTEGRATIE)

Bestek en uitvoering zijn gescheiden

Bestek en uitvoering liggen bij de ketenpartners

(Woonbedrijf Ieder1) bepaalt de uitvoering van het proces. Er wordt geleverd wat in het bestek staat.

De ketenpartner bepaalt de uitvoering van het proces. Er wordt vooraf overeengekomen wat voor resultaat geleverd moet worden. Het kwaliteitsniveau en de prestatie-eisen (in de tijd) zijn benoemd.

Het kwaliteitsniveau is niet eenduidig benoemd.

Het inspanningsconcept heeft een aantal nadelen ten opzichte van het prestatieconcept. Het zorgt ervoor dat (woonbedrijf ieder1) zelf de technische knowhow in huis moet hebben. Als dit niet aanwezig is kunnen de inspanningsgerichte specificaties (bestekken en een complete ‘uitvraag’) niet, of niet nauwkeurig genoegd worden opgesteld. Aangeleverde bestekken door bijvoorbeeld verffabrikanten kunnen niet goed worden beoordeeld. De bestekken omschrijven enkel de werkwijze naar een niet gedefinieerd eindresultaat. Bestekken van fabrikanten verwijzen meestal naar één fabrikant en één product, alternatieve en misschien wel duurzamere methoden worden hierdoor genegeerd en innovatie wordt niet in de hand gewerkt. Bij niet complete en onvolkomen bestekken kunnen kosten van meerwerk en onvoldoende geleverde kwaliteit leiden tot grote kosten op korte en langere termijn. Bij ketenintegratie in een prestatieconcept wordt niet het ‘hoe’ omschreven maar het eindresultaat gedefinieerd. Door een kwaliteitsniveau op uitvoeringsniveau en langere termijn af te spreken worden de ketenpartners uitgedaagd om zo efficiënt mogelijk de prestaties te behalen. Bij (woonbedrijf Ieder1) kan het proces op hoofdlijnen worden gemanaged. Op deze manier worden de verantwoordelijkheden bij de juiste partijen gelegd.


blad 6 /29

2.2

Onderzoek SBR

Door bij ketenintegratie prestaties af te spreken in plaats van inspanningen gaat naar verwachting de kwaliteit van het werk omhoog. Het bouwdeel moet bij afloop van de onderhoudscyclus aan bepaalde minimale prestaties voldoen. Als het onderhoudsbedrijf ook de volgende onderhoudscyclus mag uitvoeren wordt hij geconfronteerd met zijn eigen werk. Dit stimuleert een betere uitvoering. Het onderhoudsbedrijf wordt maximaal uitgedaagd tot optimaal onderhoud wanneer er over een langere tijd een verbintenis aangegaan wordt. Ze zijn dan verantwoordelijk voor onderhoudsproces over een vooraf bepaald exploitatietermijn. Door deze samenwerking worden risicovolle ondergronden in kaart gebracht en slimme alternatieven gecreëerd die gevolgd kunnen worden in de tijd.

SBR heeft in zijn publicatie ‘prestatiegericht samenwerken bij onderhoud’ 22 cases onderzocht. Uit dit onderzoek blijkt dat een prestatiegerichte samenwerking voor de opdrachtgever kostenbesparingen oplevert in vergelijking tot traditioneel aanbesteden van onderhoudswerkzaamheden. De kostenbesparingen betreffen zowel de aanneemsom, opgebouwd uit directe en indirecte kosten van de ketenpartner. De gemiddelde totale projectgebonden

onderhoudskosten

van

de

onderzochte

cases

zijn

bij

een

prestatiegerichte

ketensamenwerking 20% lager; de aanneemsom is ruim 18% lager. Zowel in de initiële fase als in de vervolgfasen zijn de indirecte kosten voor de opdrachtgever aanzienlijk lager bij prestatiegericht ketensamenwerking. Gemiddeld en voor alle projecten zijn de indirecte kosten voor de ketenpartner21% lager bij keten samenwerken. In de initiële fase maken de ketenpartners meer kosten. Het onderzoek is in de bijlage opgenomen.

2.3

Vastgoedonderhoud op lange termijn

Het is van belang om het vastgoed op niveau te houden. Juist in tijden van bezuinigingen raakt vastgoed vaak in functioneel verval terwijl het van groot belang is dat de kwaliteit van het vastgoed op verantwoord peil blijft. Alleen het uitvoeren van technisch (planmatig) onderhoud op korte termijn zonder afwegingen over verduurzaming en verbeteringen zullen op langer termijn grote kostenposten gaan worden. Door het functionele verval van woningen ontbreekt marktwerking en verhuurbaarheid van de woningen. Slecht geïsoleerde woningen, achterstallige natte ruimten zijn daar aansprekende voorbeelden van. Er moeten afwegingen gemaakt worden op korte en lange termijn.


blad 7 /29

3.

VOORDELEN KETENINTEGRATIE

Zowel voor (woonbedrijf Ieder1) als voor de ketenpartners zijn er voor- en nadelen voort uit een prestatiegerichte ketensamenwerking.

VOORDELEN

NADELEN

Minder specialistische kennis nodig bij (woonbedrijf Ieder1). Minder administratieve lasten.

Verlies van kennis over het onderhoudswerk.

Financiële zekerheid op lange termijn.

Functieverandering van technische beheerder naar inkoper. Langlopende overeenkomsten kunnen marktwerking verstoren.

Geen toezicht op uitvoering nodig.

Minder concurrentie in de markt.

Mogelijkheid voor sturen op hoofdlijnen. Verbetering van de kwaliteit. Beter inzicht in onderhoudsconditie. Vanuit de minimale kwaliteit kunnen investeringen gedaan worden om klanttevredenheid te vergroten. Vanuit de minimale kwaliteit kunnen investeringen gedaan worden om woonkwaliteit te vergroten. Deze voor- en nadelen worden gegeven vanuit het vergelijk met het traditionele uitbesteden van planmatig onderhoud. Er is minder specialistische kennis nodig met betrekking tot het planmatige onderhoud doordat de verantwoordelijkheid hiervoor bij de ketenpartners wordt neergelegd. Dit geldt met name op het operationele vlak van het planmatig onderhoud. (Woonbedrijf Ieder1) wordt dan inkoper en kan sturen op hoofdlijnen (prestatie-indicatoren). Ze kunnen kennis over het bezit en kennis over hun klanten verzamelen en vanuit het strategisch voorraadbeheer hun exploitatieplannen vorm geven.


blad 8 /29

4.

ONVOLDOENDE KWALITEIT EEN TIJDBOM

Uit onderzoek van USP Marketing Consultancy, dat in januari 2013 is uitgevoerd onder bijna 300 aannemers, blijkt dat aannemers steeds meer werkzaamheden zelf uitvoeren. De economische recessie zorgt er voor dat, al dan niet gedwongen, het takenpakket steeds meer verbreed wordt. Voor de recessie was het uitbesteden van specialistische ingrepen aan onderaannemers vaak veel goedkoper en kwalitatief beter of had de hoofdaannemer een capaciteitsprobleem. Inmiddels is de markt sterk veranderd. Door de economische terugval is het aanbod vele malen groter dan de 1

vraag. De werkzaamheden worden door de aannemers zelf uitgevoerd . Onderhoudsbedrijven bieden steeds meer een totaalpakket aan waarin ze vooral vaker tegelwerk, metselwerk, timmerwerk en stukadoorswerk zelf doen. Ook voor sloopwerkzaamheden wordt veel minder vaak een specialist ingehuurd. Schilders geven aan vaak beglazing te plaatsen, te behangen maar ook timmerwerkzaamheden op te pakken. De installateurs verzorgen nu ook frees- en hakwerk waar het voorheen uitbesteedt werd. Door de huidige economische crisis staan de prijzen in de bouw- en onderhoudssector onder druk. Uit analyse blijkt dat de berekende kostprijs bij aanbestedingen beduidend hoger liggen dan de marktprijzen. De lage eenheidsprijzen moeten gecompenseerd worden door slimme en alternatieve technieken en processen. In de meeste gevallen wordt er echter, door te hoge werkdruk, strakke planningen, onvoldoende kwaliteit geleverd. Onvoldoende kwaliteit kan te maken hebben met het slecht uitvoeren van alle deelactiviteiten maar ook door het niet doen van activiteiten. Zeker bij schilderwerk is bij het eindresultaat niet zichtbaar welke activiteiten, in welke vorm en met welke intensiteit ze zijn uitgevoerd. Een tikkende tijdbom omdat het ontbreken van kwalitatief goed uitgevoerd werk zich later uit in grote kostenposten (bijvoorbeeld: houtrot).In de praktijk blijkt vaak dat bij onder druk staande prijzen, machinaal schuren en wassen overgeslagen worden om binnen de norm te blijven. Een voorbeeld van de gevolgen hiervan kan inzichtelijk gemaakt worden door het correct en slecht schilderwerk uit te rollen over een exploitatietermijn van 50 jaar.

1

De helft van alle aannemers geeft aan nu meer werkzaamheden zelf uit te voeren tegenover 16% die aangeeft nu juist meer uit te besteden. Gemiddeld voert de aannemer 63% van zijn werkzaamheden zelf uit, wat betekent dat hij 37 % van al zijn werkzaamheden uitbesteedt.


blad 9 /29

4.1

Kwaliteit doorgerekend

Zoals beschreven staan de (eenheid)prijzen in de huidige markt onder druk. Waar voor de recessie nog €. 11,56 1

1

voor een m schilderwerk betaald werd is dit nu rond de €. 7,07 m (Prijsopbouw en analyse zijn opgenomen in bijlage B). In onderstaande tabel is zichtbaar hoe een onderhoudsschilderbeurt is opgebouwd. In dit geval het systeem: plaatselijk verwijderen, 1x bijgronden met grondverf en 2x aflakken met een dekverf. Zoals al gezegd zijn er handelingen die niet de kwaliteit ernstig beïnvloeden maar niet of nauwelijks te ontdekken zijn bij het eindresultaat. De handelingen die vaak niet of onvoldoende gedaan worden om binnen de prijs te blijken zijn met rood gearceerd. 1.

Reinigen door middel van wassen;

2.

Licht schuren (machinaal) P120;

3.


4.


5.

Uitkrabben op uitvullen van open verbindingen;

6.

Grondig schuren van de reparaties;

7.

Plaatselijk uitvullen.

Vaak wordt de schuurtrap (handeling 2 t/m 4) vervangen door eenmalig handmatig schuren P120.

Wat bovenstaande analyse tot gevolg heeft kan doorgerekend worden over een exploitatietijd van 50 jaar. Op een strekkende meter schilderwerk van een houten kozijn is ‘correct’ en ‘slecht’ uitgevoerd schilderwerk uitgerekend: Kosten slecht schilderwerk over een exploitatietijd van 72 jaar voor 1 m1 meranti kozijn

: €. 247,61

Kosten correct schilderwerk over een exploitatietijd van 72 jaar voor 1 m1 meranti kozijn

: €. 224,86


blad 10 /29

Wijk 3

Wijk 1

Wijk 0

Dit lijkt te verwaarlozen. Wordt dit echter over de complexen van het uitvoeringsjaar 2013 in (Zutphen) doorgerekend komt daar het volgende kostenoverzicht uit:

4.2

Complex 200606 200608 200612 200620 200626 200632 200618 D-4 200640 200618 D-5 200642 B 293600 211602 211606 211608 211610 211612 21614 211616 211622 211632 233600-A 233600-B 233602 233606 233608 233616

M1 kozijn 4281 4680 284 498 279 843 874 1282 314 2202 221 2751 742 4126 2769 3134 2807 7505 34957 4464 1486 12734 10208 15412 7483 4706 Totalen Verschil

Slecht schilderwerk € 1.060.018,41 € 1.158.814,80 € 70.321,24 € 123.309,78 € 69.083,19 € 208.735,23 € 216.411,14 € 317.436,02 € 77.749,54 € 545.237,22 € 54.721,81 € 681.175,11 € 183.726,62 € 1.021.638,86 € 685.632,09 € 776.009,74 € 695.041,27 € 1.858.313,05 € 8.655.702,77 € 1.105.331,04 € 367.948,46 € 3.153.065,74 € 2.527.602,88 € 3.816.165,32 € 1.852.865,63 € 1.165.252,66 € 32.447.309,62

Correct schilderwerk € 962.625,66 € 1.052.344,80 € 63.860,24 € 111.980,28 € 62.735,94 € 189.556,98 € 196.527,64 € 288.270,52 € 70.606,04 € 495.141,72 € 49.694,06 € 618.589,86 € 166.846,12 € 927.772,36 € 622.637,34 € 704.711,24 € 631.182,02 € 1.687.574,30 € 7.860.431,02 € 1.003.775,04 € 334.141,96 € 2.863.367,24 € 2.295.370,88 € 3.465.542,32 € 1.682.627,38 € 1.058.191,16 € 29.466.104,12

€ 2.981.205,50

Kwaliteit in relatie tot prestatieafspraken

Door kwaliteitsniveaus te bepalen en prestatieafspraken te maken kunnen ketenpartners scenario’s schrijven over een langere exploitatietermijn. In deze scenario’s kunnen verwachte levensduren voorspeld worden en alternatieven in bewerkingen of producten gegeven worden. Detailleringen kunnen aangepast of verbeterd worden. Hierdoor wordt het onderhoudsbedrijf maximaal uitgedaagd tot optimaal onderhoud. Ze zijn dan verantwoordelijk voor het onderhoudsproces over een vooraf bepaalde exploitatietermijn. Door deze samenwerking worden risicovolle ondergronden in kaart gebracht en slimme alternatieven gecreëerd die gevolgd kunnen worden in de tijd. Mocht bij het monitoren van de prestatieafspraken blijken dat er tijdens het plegen van onderhoud onvoldoende kwaliteit is geleverd is de ketenpartner verantwoordelijk voor de herstelkosten.


blad 11 /29

5.

VERANTWOORD BEZUIGINIGEN OP ONDERHOUD

Door ketenpartners uit te dagen om op een duurzame wijze onderhoud uit te voeren kunnen aanzienlijke besparingen gerealiseerd worden. Bij het duurzaam uitvoeren van onderhoudsactiviteiten speelt niet alleen het milieuvriendelijk uitvoeren van activiteiten een rol. Even belangrijk is hergebruik van bouwdelen en het verlengen van de levensduur van bouwdelen. Het oprekken van de schilderscycli is een sprekend voorbeeld van het duurzaam uitvoeren van onderhoud. Door detailleringen aan te passen (bijvoorbeeld: plaatsen van neuslatten) en een technisch goed verfsysteem kunnen onderhoudsintervallen vergroot worden waardoor aanzienlijke kosten en milieubelasting voorkomen kan worden. Onderscheid in weer- en niet weerbelast, inpandig en uitpandig, liggend werk en verdekt werk kan gemaakt worden en doorgerekend worden in scenario’s. Dit leidt tot aanzienlijke besparingen (zie voor een voorbeeld berekening bijlage C).

Scenario Scenario ‘Goud’ Scenario ‘Zilver’ Scenario ‘Brons’

Scenario ‘minimale kwaliteit’

Werkzaamheden - Schilderbeurt om de 6 jaar - Weer belast - Niet weer belast - Weer belast - Niet weer belast - Overdekt - Niet overdekt - Weer belast - Niet weer belast - Overdekt - Niet overdekt - Liggend werk; weerbelast - Liggend werk; niet belast

Besparing (%) 0% 11,3 % 21,8 %

27,4 %

Als we opnieuw uitvoeringsjaar 2013 van (Zutphen) doorrekenen krijgen we de volgende besparingen, uitgaande van een schilderscyclus 72 jaar. De kosten voor een schildersbeurt zijn gemiddeld €. 18,73 euro per m1 over een exploitatietermijn van 72 jaar. Hier zit kozijnvervanging, houtreparaties en de verschillen in intensiteit van een schildersbeurt in doorberekend. De kosten voor het uitvoeren van het schilderwerk aan alle complexen op de uitvoeringsbegroting 2013 van (Zutphen) zijn: €. 2.454.416,66. Dat zal met de doorgerekende scenario’s besparingen opleveren die in de onderstaande tabel zijn genoemd.

Scenario Scenario ‘Goud’ Scenario ‘Zilver’ Scenario ‘Brons’ Scenario ‘duurzaam’

Besparing (%) 0% 11,3 % 21,8 % 27,4 %

1 schildersbeurt €. 0,00 €. 277.349,08 €. 535.062,83 €. 672.510,16

72 jaar €. 0,00 €. 3.328.188,96 €. 6.420.753,96 €. 8.070.121,92


blad 12 /29

6.

BEZUINIGINGEN VERANTWOORD INZETTEN

6.1

Functionele levensduur

Juist in tijden van bezuinigingen raakt vastgoed vaak in functioneel verval terwijl het van groot belang is dat de kwaliteit van het vastgoed op verantwoord peil blijft. Door toenemende eisen van de huurders voldoet vastgoed vaak niet meer aan de eisen van deze tijd. Bij het sturen en beheren van vastgoed is deze dynamiek van woonwensen en toenemende eisen een variabele. Wel kan worden vastgesteld dat het belangrijk is om deze variabele inzichtelijk te maken omdat dit de toekomstwaarde

en

marktwerking

van het vastgoed bepaald. Belangrijk is om te achterhalen hoe het vastgoed in de toekomst kan voldoen aan de veranderende eisen van de huurder en deze tijd. Er moet dus aandacht besteed worden aan het realiseren van de woonwensen van de huurder. Door te beantwoorden aan deze woonwensen wordt het woongenot voor de huurder vergroot en neemt voor de corporatie de klanttevredenheid toe. Noodzakelijk hiervoor is de uitwerking van praktische strategieën en onderhoudsplannen. Dit biedt richting en onderbouwing aan de wijze waarop onderhoudsingrepen, woningverbetering en renovaties uitgevoerd moeten worden. Hierdoor wordt onderhoud altijd uitgevoerd om bewonerstevredenheid te verhogen en toekomstwaarde van het vastgoed (verhuurbaarheid) te realiseren. Door de activiteiten af te stemmen op de door ons uitgewerkte strategieën wordt beantwoord aan de woonwensen van de huurder en de toenemende eisen van de consument. Gevolg daarvan is toename van klanttevredenheid, het verhogen van woonkwaliteit tegen minimale kosten, het creëren van toekomstwaarde van het vastgoed en het nemen van onderbouwde financiële beslissingen.

6.2

Minimale kwaliteit

Om de woningvoorraad op niveau te houden en de woonkwaliteit te behouden of zelfs te verbeteren is geld nodig.

Door ketenintegratie en prestatiegerichte afspraken kunnen de ketenpartners meedenken om

financiële besparingen te boeken op het technisch planmatig onderhoud. Belangrijk hierbij is het besparen op het onderhoud aan de schil van de woning. Door alternatieve materialen, cyclussen te verlengen en slim onderhoud uit te voeren kan geld bespaard worden die ingezet kan worden om woonwensen te vervullen en woonkwaliteit te verbeteren.


blad 13 /29

BIJLAGE A – ONDERZOEK SBR SBR heeft in zijn publicatie ‘prestatiegericht samenwerken bij onderhoud’ 22 cases onderzocht. Elke case staat gelijk aan een onderhoudsproject. Per project hebben de opdrachtgevers en opdrachtnemers een rekenmodel ingevuld. De uitkomsten zijn door beide partijen onderschreven. Dit geldt voor onder meer gehanteerde projectgebonden aannames, de onderhoudsscenario’s, de kostencomponenten en de tijdsbesteding. De doorgerekende onderhoudsperiode hangt af van het gekozen onderhoudsscenario. In de onderhoudsperiode vallen ten minste twee onderhoudsintervallen. De maximale doorgerekende onderhoudsperiode is 30 jaar. Het kwaliteitsniveau van het traditionele scenario en die van het prestatiegerichte scenario zijn na de door te rekenen onderhoudsperiode zoveel mogelijk aan elkaar gelijk. Het prijspeil van alle cases is jaar nul van het onderhoudscenario.

Tabel 1 Fasen en procesactiviteiten rekenmodel

Fase Specificeren

Selecteren Contracteren

Uitvoeren en bewaken

Nazorg

Activiteiten Inspecteren Bestek schrijven Opstellen functionele eisen/ concept prestatie eisen Selecteren onderhoudsbedrijven Verzamelen (actualiseren) projectinformatie Bespreken functionele eisen/ concept prestatie eisen Inventariseren Inspecteren Verzamelen externe adviezen Aanvragen en beoordelen offertes onderaannemers Opstellen (actualiseren) onderhoudsscenario’s Begroting en aanbieding maken (actualiseren) Beoordeling aanbiedingen/ offertes Bespreken aanbiedingen Uitwerken en bespreken activiteitenplannen Voorbereiden project Bewaken project Bewaken project op kantoor Afhandelen project Afhandelen project op kantoor Evalueren project (proces) Evalueren project (bewoners) Uitvoeren prestatiemetingen Bespreken prestatiemetingen Afhandelen prestatiemetingen


blad 14 /29

A.1

Kostenverschillen opdrachtgevers

A.1.1

Totale projectgebonden onderhoudskosten en aanneemsom

Totale projectgebonden onderhoudskosten en aanneemsom. Verwachting 1

: de aanneemsom is bij prestatiegericht samenwerken lager dan bij de traditionele werkwijze.

Verwachting 3

: Vooral bij complex projecten en projecten gevelonderhoud totaal is de aanneemsom bij : prestatiegericht samenwerken lager.

De totale projectgebonden onderhoudskosten voor de opdrachtnemer, opgebouwd uit de aanneemsom en de indirecte kosten van de opdrachtnemer, zijn bij prestatiegericht samenwerken lager. Dit geldt voor zowel eenvoudige als complexe projecten als voor projecten gevelonderhoud totaal. [Zie de figuren 1 t/m 4] De gemiddelde totale projectgebonden onderhoudskosten van de onderzochte cases zijn bij prestatiegericht onderhoud 20% lager. De aanneemsom is ruim 18% lager. Het aandeel van indirecte kosten van de opdrachtgever in de totale projectgebonden kosten is klein, bij zowel traditioneel onderhoud als prestatiegericht samenwerken, namelijk 2-5%. Bij complexe projecten is dit aandeel iets hoger dan bij eenvoudige projecten en projecten gevelonderhoud totaal. De eerste verwachting is dus juist. Verwachting 3 komt niet uit. De aanneemsom is bij complexe complexen, indien prestatiegericht, aanmerkelijk lager, maar de besparing bij projecten gevelonderhoud totaal en ook bij eenvoudige projecten is groter.

Figuur 1 Gemiddelde totale projectgebonden kosten opdrachtgever, alle projecten


blad 15 /29

Figuur 2 Gemiddelde totale projectgebonden kosten opdrachtgever, eenvoudige projecten.

Figuur 3 Gemiddelde totale projectgebonden kosten opdrachtgever, complexe projecten.

Figuur 4 Gemiddelde totale projectgebonden kosten opdrachtgever, projecten gevelonderhoud totaal.


blad 16 /29

Case van Tuylkade Dit complex had te maken met ernstige vochtproblemen van binnenuit de woning als gevolg van een gebrekkige detaillering van de gevelelementen en een hoge vochtbelasting van binnenuit de woningen. Hierdoor onthechten de verflagen zich sterk en ontstaan veel schades aan kozijnen, ramen en deuren. Daarnaast was er sprake van ernstige vervuiling door de locatie van het complex en van 'achterstallig' onderhoud. Woningcorporatie Mitros stelde als randvoorwaarde voor het onderhoudsontwerp de complexstrategie consolideren. De exploitatietermijn van het complex is minimaal 20 jaar, waarna alle opties voor een vervolgstrategie mogelijk moeten zijn. Overige randvoorwaarden voor het ontwerp waren een beperkt budget en bij voorkeur geen uitvoering van werkzaamheden in de woningen. Het onderhoudsscenario traditioneel is gericht op een onderhoudscyclus van zeven jaar en een hoogwaardige afwerking. De voordelen hiervan zijn een esthetisch hoger afwerkingsniveau bij aanvang van het scenario, minder verkleuring en minder vuilaanhechting. Nadelen zijn een lage dampdoorlatendheid en daardoor lage dampdiffusie, blijvende hoge vochtigheid van de gevelelementen, veel vervolgschade (houtrotschade, bladder-/blaarvorming) en een esthetisch lage kwaliteit aan het einde van de cyclus. In het gekozen prestatiegerichte onderhoudsscenario wordt door Rutges vervolgschade zo veel mogelijk voorkomen door een hoge dampdiffusie (open systeem) te realiseren. De voordelen hiervan zijn verlaging van het vochtgehalte in de gevelelementen, minder vervolgschade en esthetisch een meer constante uitstraling. Nadelen zijn een esthetisch lager afwerkingsniveau bij aanvang, snelle verwering van het verfsysteem en dus een beperkte levensduur en vuilaanhechting. Dit wordt gerealiseerd door een onderhoudscyclus van zes jaar te hanteren. De aanneemsom is over de gehele looptijd genomen lager dan bij het traditionele scenario.

Case Eikenlaan Aan dit complex had in 1988 en in 1994 groot onderhoud plaatsgevonden aan de kozijnen. In 2000 werd besloten om de woningen nog 20 jaar te exploiteren. In dit jaar is ongeveer 30% van de kozijnen vernieuwd. De strategie van opdrachtgever Cires werd in 2005 aangepast. De exploitatieperiode van het complex is toen gesteld op 25 jaar (tot 2030). In het traditionele onderhoudsscenario wordt in 2005 wederom 30% van de kozijnen vervangen. Dit scenario is gebaseerd op een onderhoudsinterval van vijf jaar met een laatste, vijfde, beurt in jaar twintig. In 2005 heeft Pébé Vastgoedonderhoud een plan opgesteld voor de gewenste exploitatieperiode. Het scenario is erop gericht om na 2025 de werkzaamheden en intervallen af te stemmen op een onttrekking in 2030 of 2035. Het onderhoudsscenario prestatiegericht is gebaseerd op een onderhoudsinterval van zes jaar. Initieel waren werkzaamheden nodig om de gevelelementen te consolideren, alle woningen dezelfde uitstraling te geven en de materiaaltoepassingen op elkaar af te stemmen. De werkzaamheden tijdens de vervolgcycli kunnen relatief beperkt blijven. Het kwaliteitsniveau loopt tijdens de exploitatieperiode naar verwachting enigszins terug. De aanneemsom is bij het prestatiegerichte scenario over de gehele looptijd genomen lager dan bij het traditionele scenario.


blad 17 /29

A.1.2

Indirecte kosten opdrachtgevers

Verwachting 2

: De indirecte kosten van de opdrachtgever zijn bij prestatiegericht samenwerken lager.

Verwachting 4

: De indirecte kosten van de opdrachtgever zijn in zowel het initieel proces als de : vervolgprocessen bij alle projecten lager.

De figuren 5 t/m 8 laten de verdeling van de gemiddelde indirecte kosten voor de opdrachtgever zien, naar initiële fase en vervolgfasen. Zowel in de initiële fase als in de vervolgfasen zijn de indirecte kosten aanzienlijk lager bij prestatiegericht samenwerken. Gemiddeld en voor alle projecten zijn de indirecte kosten voor de opdrachtgever 51% lager bij prestatiegericht samenwerken. De besparing op de indirecte kosten van de opdrachtgever door prestatiegericht samenwerken verschilt per complexiteit van het project, maar de verschillen zijn niet zo groot. In alle gevallen vinden besparingen plaats, zowel in het initieel proces als in de vervolgsystemen.

Figuur 5 Verdeling indirecte kosten opdrachtgever, alle projecten.


blad 18 /29

Figuur 6 Verdeling indirecte kosten opdrachtgever, eenvoudige projecten.

Figuur 7 Verdeling indirecte kosten opdrachtgever, complexe projecten.

Figuur 8 Verdeling indirecte kosten opdrachtgever, projecten gevelonderhoud totaal.


blad 19 /29

A.1.3

Indirecte kosten opdrachtgever per fase procesactiviteiten

De figuren 9 t/m 11 tonen de verdeling van de indirecte kosten van de opdrachtgever verdeeld over de fasen met procesactiviteiten: specificeren, selecteren, contracteren, uitvoeren en bewaken en nazorg. In alle fasen met uitzondering van de nazorg, leidt prestatiegericht samenwerken tot lagere indirecte kosten. Vooral in de fasen specificeren en selecteren zijn de besparingen relatief erg groot. Doordat de opdrachtgever per project na de initiële fase één op één samenwerkt met de opdrachtnemer, zijn er geen uren mee gemoeid in de selectiefase. In het initieel proces is de selecteren groot (figuur 10). De besparingen op de indirecte kosten in de fasen van het contracteren en het uitvoeren en bewaken treden nog nadrukkelijk op in de vervolgfasen (figuur 11). Dit is onder meer te verklaren uit het feit dat de tijdsintensieve traditionele uitvoering van toezicht op het werk verschuift naar uitvoering van toezicht op het proces. De opdrachtgever is in een prestatiegerichte werkwijze, niet verwonderlijk, meer tijd en kosten kwijt in de fase nazorg in vergelijking tot traditioneel onderhoud.

Figuur 9 Gemiddelde indirecte kosten opdrachtgever, initiële fase en vervolgfasen, alle projecten.

Figuur 10 Gemiddelde indirecte kosten opdrachtgever, initiële fase, alle projecten.


blad 20 /29

Figuur 11 Gemiddelde indirecte kosten opdrachtgever, vervolgfasen alle projecten.

Cases Wooncom Woningcorporatie Wooncom werkt sinds 1985 traditioneel per rayon een-op-een samen met een onderhoudsbedrijf. Dit betekent dat het onderhoudsbedrijf vaak ook de voorgaande onderhoudsbeurten aan een complex heeft uitgevoerd. Het onderhoudsbedrijf kent het complex, het gewenste kwaliteitsniveau en de randvoorwaarden voor de uitvoering. Tevens is de calculatiemethode gestandaardiseerd: de opdrachtnemer hoeft slechts het uurloon in te vullen per onderhoudssysteem. Hierdoor zijn (ook) traditioneel de uren in de voorbereiding van een project, zeker voor de opdrachtgever, erg laag. Met andere woorden, er is sprake van traditioneel samenwerken met enige kenmerken van prestatiegericht samenwerken en (indirecte) kostenvoordelen.

Cases stichting Woonwaard Kennemerland Prestatiegericht samenwerken zou moeten leiden tot minder uren in de fase van uitvoeren en bewaken door een betere voorbereiding van het project (en dus een hogere tijdsbesteding in de fase contracteren, vooral voor de opdrachtnemer). In een traditionele werkwijze en in een concurrentiepositie met andere bedrijven zijn de noodzakelijke voorbereidingsuren niet te maken. Soms worden ze later alsnog gemaakt door, nadat de opdracht aan een bedrijf is verstrekt, nogmaals een groot aantal procesactiviteiten van de fase contracteren, bijvoorbeeld inspecteren en opstellen van een activiteitenplan, te doorlopen. In feite vinden dan onnodige dubbelingen plaats. Woonwaard Kennemerland had nog geen ervaring met prestatiegericht samenwerken. De indirecte kosten van de projecten van Stichting Woonwaard Kennemerland zijn hoog doordat veel sturing wordt gegeven in de fase van uitvoeren en bewaken. Wel is de ureninzet van de opdrachtgever per project - de drie projecten zijn na elkaar opgestart - minder geworden. Door deze sturing door de opdrachtgever van het uitvoeringsproces is de tijdsbesteding van het onderhoudsbedrijf bij prestatiegericht samenwerken ook hoger dan noodzakelijk.


blad 21 /29

A.1.3

Kostenverschillen opdrachtnemers

Verwachting 5

: De indirecte kosten van de opdrachtnemer zijn in de vervolgprocessen bij alle projecten : lager.

De indirecte kosten van de opdrachtnemer zijn opgenomen in de aanneemsom. Deze kosten zijn in de onderzochte cases door het invullen van de rekenmodellen transparant geworden. De indirecte kosten maken een klein deel uit van de aanneemsom (figuur 12).

Figuur 12 Verdeling gemiddelde directe en indirecte kosten opdrachtnemer.

De figuren 13 t/m 15 laten de gemiddelde indirecte kosten voor de opdrachtnemer zien, totaal en uitgesplitst naar de initiële fase en vervolgfasen en verdeeld over de fasen met procesactiviteiten. De opdrachtnemer is bij zowel traditioneel onderhoud als prestatiegericht samenwerken niet betrokken in de fasen van specificeren en selecteren. De opdrachtnemer maakt slechtst uren in de fase nazorg bij prestatiegericht samenwerken. Deze ‘extra’ uren worden ruimschoots gecompenseerd door minder uren te maken in de fasen van contracteren en uitvoeren in de vervolgfasen. Gemiddeld zijn de indirecte kosten voor de opdrachtnemer 21% lager bij prestatiegericht samenwerken. In de initiële fase maken opdrachtnemers gemiddeld meer kosten in de fase contracteren. Zie figuur 14. De verwachting was dat dit vooral het geval zou zijn bij complexe(re) projecten, maar deze verwachting komt niet uit. Ook bij eenvoudige complexen zijn er veel projecten waar de opdrachtnemer in de initiële fase meer kosten maakt dan hij traditioneel zou hebben gedaan. Daar geeft de opdrachtgever de ruimte voor.

Figuur 13 Gemiddelde indirecte kosten opdrachtnemer, initiële fase en vervolgfasen, alle projecten.


blad 22 /29

Figuur 14 Gemiddelde indirecte kosten opdrachtnemer, initiële fase, alle projecten.

Figuur 15 Gemiddelde indirecte kosten opdrachtnemer, vervolgfasen, alle projecten.

Case Koekoekstraat Hoewel dit een eenvoudige case is, de initiële werkzaamheden bestonden 'slechts' uit buitenschilderwerk, herstelwerk omtrekspelingen en herstel bescherming onderdorpels, ging hieraan relatief veel onderzoek vooraf om de oorzaken van het werken en krombuigen van de kozijnen te achterhalen. Hierdoor zijn de initiële indirecte kosten van de opdrachtnemer bij prestatiegericht samenwerken hoog. Door prestatiegericht samen te werken kon het onderhoudsbedrijf deze tijd nemen; 'traditioneel' zou dit niet het geval zijn geweest en zouden daardoor de oorzaken van gebreken niet goed zijn onderzocht.


blad 23 /29

BIJLAGE B – ANALYSE SCHILDERWERK B.1

Slecht uitgevoerd schilderwerk


blad 24 /29

B.2

Correct uitgevoerd schilderwerk


blad 25 /29

B.3

Kwaliteit doorgerekend over een exploitatietermijn van 72 jaar


blad 26 /29

BIJLAGE C – VOORBEELD BEREKENING SCHILDERSSCENARIO’S

C.1

Calculatie appartementencomplex


blad 27 /29

C.2

Doorgerekende schildersscenario’s


blad 28 /29


blad 29 /29

DE VOORDELEN VAN KETENINTEGRATIE DE VOORDELEN VAN KETENINTEGRATIE - VERSIE 1.0

Recommend Documents