De Landelijke Kamer van Verenigingen, oftewel de LKvV, is een overkoepelend orgaan

Landelijke Kamer van Verenigingen

Ten Geleide De Landelijke Kamer van Verenigingen, oftewel de LKvV, is een overkoepelend orgaan van 47 studentengezelligheidsverenigingen in Nederland. De lidverenigingen zijn zeer verschillend qua gebruiken, grootte, aard, structuur en uitgangspunten. Desalniettemin kunnen alle 47 lidverenigingen te maken krijgen met een crisis. In samenwerking met haar Onderzoekscommissie, heeft de LKvV daarom een crisismanagementplan geschreven,

dat

kan

dienen

als

leidraad

bij

het

opstellen

van

een

eigen

crisismanagementplan, of het herzien van het bestaande crisismanagementplan. De structuur

van

een

studentenvereniging

vraagt

erom,

dat

er

een

gedegen

crisismanagementbeleid voor handen is. Immers het Dagelijks Bestuur van een studentenvereniging wisselt ieder jaar waardoor het verstandig is de kennis over crises te bundelen. Zodoende heeft het Dagelijks Bestuur ieder jaar opnieuw de mogelijkheid om zich gedegen voor te bereiden op een onverhoopte crisis. In uw handen treft u het crisismanagement advieshandboek met daarin het crisismanagementplan dat is geschreven aan de hand van de resultaten van het tevens verschenen rapport. Dit plan streeft ernaar alle aangesloten lidverenigingen van de LKvV van dienst te kunnen zijn bij het opstellen en evalueren van hun eigen crisismanagementplan. Het hoopt als leidraad te kunnen fungeren waarbij iedere verenigingen er zijn eigen invulling aan geeft. Het plan is ingedeeld in de drie stappen die kenmerkend zijn tijdens het voordoen van een crisis: Preparatie, Respons en Herstel. De Landelijke Kamer van Verenigingen hoopt dat dit plan van dienst kan zijn bij het opstellen en evalueren van uw eigen crisismanagementplan.

Met vriendelijke groet,

Victoria Ruijs

Praeses

Roderick Harte

Ab-actis

Paul Mignot

Quaestor

Crisismanagement Advieshandboek 2007

1


CRISISMANAGEMENTPLAN INLEIDING ......................................................................................................................... 3 FASE I: PREPARATIE .......................................................................................................... 3 1. Breng potentiële crises en crisisveroorzakers in kaart, en schrijf een actieplan ...... 4 2. Oefen het crisisplan met het gehele bestuur............................................................ 5 3. Evalueer het bestaande crisisplan gedurende bestuurswissel................................... 6 4. Stel voor verschillende crisissituaties verschillende crisisteams vast....................... 6 5. Stel een crisiscentrum en een perskamer vast.......................................................... 8 6. Laat de woordvoerder(s) van het bestuur een mediatraining volgen....................... 8 7. Maak een Q&A List en oefen hiermee voor lastige vragen uit de media ................. 9 8. Bouw een goede band op met de (lokale) media...................................................... 9 9. Maak een algemene lijst van belanghebbenden van de vereniging ...................... 10 10. Volg relevante cursussen...................................................................................... 11 11. Sluit noodzakelijke verzekeringen af ................................................................... 11 FASE II: RESPONS ............................................................................................................ 11 12. Stel het crisisteam samen op basis van de crisis ................................................... 12 13. Verzamel informatie over het incident en formuleer een holding statement...... 12 14. Definieer de problemen in de crisissituatie.......................................................... 13 15. Stel een doel en een aanpak vast .......................................................................... 14 16. Centraliseer de inkomende en uitgaande informatie (logboek) ........................... 15 17. Maak een lijst van specifieke belanghebbenden en werk deze systematisch af ... 15 18. Roep de hulp in van experts................................................................................. 16 19. Bepaal of de website offline moet ........................................................................ 17 20. Omgaan met de media ......................................................................................... 18 FASE III: HERSTEL ........................................................................................................... 21 21. Bekijk of er publieke verantwoording afgelegd dient te worden......................... 21 22. Voer daadwerkelijke herstelactiviteiten uit......................................................... 22 23. Bekijk of er sprake is van juridische aansprakelijkheid........................................ 22 24. Houd contact met de media, experts en belanghebbende partijen....................... 22 25. Evalueer uw crisisplan ......................................................................................... 23


2


Inleiding In dit hoofdstuk is een crisismanagementplan uitgewerkt dat kan fungeren als basisplan voor het managen van elke soort crisis. De nadruk ligt op het woord “basisplan” aangezien elke

crisis

anders

is

en

elke

vereniging

een

verschillende

bestaande

crisismanagementstructuur zal hebben. Dit plan probeert zo volledig mogelijk te zijn, maar dit blijkt in de praktijk onmogelijk doordat verenigingen een aantal van de details zelf in zullen moeten vullen afhankelijk van de crisissituatie. Per vereniging kan dit crisismanagementplan verschillende functies vervullen, afhankelijk van de mate waarin er een plan aanwezig is op de desbetreffende vereniging. Dit plan kan bijvoorbeeld fungeren als een volledig plan wanneer enig plan ontbreekt, als aanvulling op een incompleet bestaand plan, of als een checklist voor een volledig bestaand plan. Het is aan de verenigingen zelf om te bepalen welke functie zij dit crisismanagementplan willen laten vervullen.

Het crisismanagementplan zelf is gestructureerd rond drie afzonderlijke fases die een integraal deel van crisismanagement vormen in elke crisissituatie: preparatie, respons en herstel. Preparatie dient als voorbereiding op een crisissituatie, de respons beoogt de crisissituatie te stabiliseren, en het herstel heeft als doel de gestabiliseerde situatie terug te draaien naar de normale situatie. Op elk van de drie fases zal allereerst een algemene inleiding worden gegeven met het belang en het doel van de desbetreffende fase. Vervolgens zullen er 25 concrete handelingen worden beschreven die stap voor stap genomen dienen te worden. Bij elke concrete handeling zal allereerst een uitgebreide uitleg worden gegeven over de inhoud en de relevantie van de maatregel. Vervolgens zullen korte stappen worden opgesomd die binnen de handeling genomen dienen te worden. Deze korte stappen komen uit zowel de crisismanagementliteratuur als de interviews met de verenigingen en twee experts en fungeren als een checklist.

Fase I: Preparatie Een goede voorbereiding is een essentieel component van een succesvolle afhandeling van elke crisis. Voorbereiding zorgt er immers voor dat er een zekere kennis en besef worden gevormd over crisismanagement die ten tijde van de daadwerkelijke crisis enorm van pas Crisismanagement Advieshandboek 2007

3


zullen komen. In deze fase wordt dan ook de basis gelegd voor een succesvolle respons (fase II) op een crisis, mocht die later in het jaar plaatsvinden. Het voornaamste element van de preparatiefase is het creëren van kennis, ervaring en bewustzijn over de mogelijke situaties waar een bestuur gedurende het jaar in terecht kan komen. Daarnaast is het van belang om de handelingen die genomen dienen te worden in kaart te brengen, mocht een van de crisissituaties daadwerkelijk plaatsvinden. Onderstaande richtlijn is dan ook uitermate belangrijk:

⇒

De top

van

de vereniging moet persoonlijk betrokken

zijn

bij het

planningsproces.

Door het vormen van bewustzijn weten de verschillende bestuursleden ten tijde van een crisis precies wat er moet gebeuren. Hierdoor kunnen ze vanaf het eerste moment efficiënt te werk gaan en voorkomen ze cruciaal tijdverlies door een inefficiënte aanpak, of nog erger, een onjuiste aanpak. Deze verkeerde aanpak kan het verloop van de crisis negatief beïnvloeden. De vraag is: hoe kan een bestuur zich goed voorbereiden op een crisis? Hieronder staan een aantal concrete maatregelen die door het bestuur als voorbereiding genomen dienen te worden. 1. Breng potentiële crises en crisisveroorzakers in kaart, en schrijf een specifiek actieplan voor deze situaties Het is erg nuttig om als bestuur de verschillende mogelijke crises in kaart te brengen om een idee te krijgen van de potentiële crises die plaats zouden kunnen vinden gedurende het jaar. Naast zelf te brainstormen en te kijken naar het verleden, zou dit gevraagd kunnen worden aan voorgangers. Daarnaast kan er ook worden gekeken naar bestaande potentiële oorzaken van crises en kan er preventief te werk worden gegaan gaan door er extra op te letten dat deze mogelijke crisisveroorzakers geen daadwerkelijke crises veroorzaken.

Met het in kaart brengen van potentiële crises is de eerste stap gezet. Het is daarnaast ook zeer handig om een globaal actieplan te schrijven voor elke potentiële crisis die uit de ervaringen of uit het brainstormen naar voren is gekomen. Het schrijven van deze Crisismanagement Advieshandboek 2007

4


crisisplannen laat het bestuur nadenken over de verschillende oplossingen in geval van een crisis en kan enorm helpen ten tijde van een echte crisis. Mocht er zich in een later stadium echt een dergelijke crisis voordoen dan is het punt in ieder geval al eerder naar voren gekomen. Daarnaast kan een globaal actieplan ook daadwerkelijk helpen doordat het als een leidraad kan fungeren in het geval van een echte crisis.

⇒

Evalueer op bepaalde tijden, bijvoorbeeld vlak voor of vlak na het aantreden, of er aanwijzingen voor een naderende crisis zijn;

⇒

Indien er aanwijzingen bestaan, kijk wat het risico is dat een bepaalde kwestie escaleert (risicoanalyse);

⇒

Ontwikkel verschillende scenario’s voor de wijze waarop een crisis zou kunnen verlopen;

⇒

Bekijk voor ieder van de mogelijke scenario’s welke alternatieve handelswijzen u hebt, en wat het resultaat van ieder van die handelwijzen voor de crisissituatie zal zijn;

⇒

Ga er van uit, indachtig de Wet van Murphy, dat als er iets mis kan gaan, het ook inderdaad mis zal gaan.

2. Oefen het crisisplan met het gehele bestuur, bijvoorbeeld door middel van een scenario-oefening met oud-bestuurders Het in kaart brengen en overdenken van een crisisplan is niet genoeg; pas wanneer het plan daadwerkelijk een keer wordt uitgevoerd, leert het bestuur hoe het precies werkt. Een dergelijke oefening kan in een daadwerkelijke crisis enorm helpen, doordat het plan tijdens een echte crisis niet voor het eerst wordt uitgevoerd, waardoor leden van het bestuur precies weten wie wat moet doen. Fouten die tijdens de training zijn gemaakt, zullen in het echt niet meer voorkomen.

⇒

Houd minimaal een oefening vlak voor of vlak na het aantreden;

⇒

Evalueer het verloop van de oefening.


5


3. Evalueer het bestaande crisisplan vóór of vlak na het aantreden van het nieuwe bestuur om te kijken of er verbeteringen mogelijk zijn. Het is van belang dat een crisisplan zo goed mogelijk is afgestemd op de vereniging en de omstandigheden waarin deze verkeert. Een crisisplan van vijf jaar geleden zal niet zo goed werken als een crisisplan van een jaar geleden. Er moet dus elk jaar opnieuw naar het plan worden gekeken, zodat deze zo optimaal mogelijk functioneert voor de vereniging.

⇒

Evalueer het bestaande crisisplan elk jaar opnieuw;

⇒

Neem hierin de resultaten van risicoanalyses en oefeningen mee;

⇒

Let op de details bij het ontwikkelen van het definitieve crisisplan;

⇒

Zorg dat er na voltooiing van het crisisplan lijsten van dingen die onmiddellijk gedaan moeten worden, gemaakt worden en ook daadwerkelijk klaarliggen in geval van een crisis.

4. Stel voor verschillende crisissituaties verschillende crisisteams vast De leden van een crisisteam moeten ieder een duidelijke taakomschrijving hebben waardoor

elke handeling

en

functie geïnstitutionaliseerd is. De belangrijkste

taakverdeling hierbij is de vaststelling van het voorzitterschap en het woordvoerderschap binnen het crisisteam; deze taakverdeling dient te allen tijde duidelijk te zijn om vertraagde

besluitvorming

te

voorkomen. Daarnaast

kunnen

eventueel

ook

gespecialiseerde taken worden vastgelegd indien dit nodig is voor het afhandelen van de specifieke crisis. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de rol van een penningmeester in het geval van een financiële crisis, of de rol van een commissaris voor gebouw in het geval van problemen met het gebouw van de vereniging. Daarnaast kunnen ook reünisten en leden van de Raad van Advies een adviserende rol binnen het crisisteam krijgen om optimaal

gebruik

te

maken

van

hun

ervaring

en

kennis. Hieronder

volgen

taakomschrijvingen van de voorzitter, de woordvoerder en eventueel andere leden van het crisisteam:

1. Voorzitter crisisteam (tevens lid van het Dagelijks Bestuur) - Houdt te allen tijde een overzicht van de inkomende en uitgaande informatie om zodoende een volledig beeld van de voortgang in het oplossen van de crisis te verkrijgen. Houdt Crisismanagement Advieshandboek 2007

6


nauw contact met belanghebbende partijen, zoals sponsoren, reünisten en de universiteit. Zet in nauwe samenwerking met de rest van het crisisteam de grote lijnen uit van de respons. Controleert of ieder lid van het crisisteam zijn/haar functie vervult en stuurt hen indien nodig aan. 2. Woordvoerder(s) crisisteam (tevens lid van het Dagelijks Bestuur) - Is in eerste instantie verantwoordelijk voor alle contacten met de pers.

Beheert alle

uitgaande informatie richting de media en coördineert dit in nauwe samenwerking met de voorzitter. Er mogen nooit meer dan twee woordvoerders zijn; hierdoor is er altijd een back-up indien de eerste woordvoerder uitvalt en blijft ook de uitgaande informatiestroom up-to-date en consistent.

3. Specialist crisisteam (tevens lid van het Dagelijks Bestuur, bijvoorbeeld penningmeester) -

Houdt

zich

bezig

met

de

crisis

op

zijn/haar

expertisegebied. Informeert de rest van het team over functiegerelateerde details en neemt indien nodig de rol van woordvoerder over met betrekking tot functiegerelateerde vragen die de woordvoerder niet kan beantwoorden.

4. Lid Raad van Advies - Adviseert het crisisteam en fungeert als sparringpartner.

5. Oud bestuurder(s) - Adviseert het crisisteam en fungeert als sparringpartner.

6. Externe specialist(en) (bijvoorbeeld jurist, mediatrainer, etc.) - Voorziet het crisisteam van de nodige expertise die het team zelf niet bezit. Vervult tevens een adviesfunctie op het betreffende expertisegebied.

Zoals al eerder vermeld zijn de eerste twee functies de belangrijkste, de overige vier functies kunnen in het leven worden geroepen indien dit nodig is. Vaak lopen deze laatste vier functies ook in elkaar over, doordat een oud bestuurder lid is van de Raad van Advies, of doordat een lid van de Raad van Advies een bepaalde vorm van expertise bezit. Per crisis zal de samenstelling van het crisisteam opnieuw vastgesteld moeten worden.


7


⇒

Bepaal wie er in het crisisteam moeten zitten; het is van essentieel belang dat er een voorzitter en een officiële woordvoerder worden aangewezen;

⇒

Stel duidelijk vast wie waarvoor verantwoordelijk is;

⇒

Zorg dat het crisisteam de bevoegdheid heeft om beslissingen te nemen.

5. Stel een crisiscentrum en een perskamer vast Ten tijde van een crisis moet het crisisteam in alle rust kunnen werken. Hiervoor zullen zij een aparte kamer nodig hebben die als crisiscentrum fungeert. Leg dit van te voren vast zodat hier gedurende een crisis geen verwarring over bestaat. Ook dient er een perskamer te

zijn

waar

journalisten

eventueel

ontvangen

kunnen

worden

en

waar

documentatiepakketten met algemene informatie over de vereniging klaarliggen. Deze perskamer zal journalisten ongetwijfeld een beeld van de vereniging geven, dus zorg ervoor dat dit een nette, opgeruimde kamer is waar geen gevoelige informatie over de vereniging zichtbaar is voor verslaggevers. Het is beter om de perskamer niet op de vereniging zelf te vestigen, omdat journalisten het verenigingsgebouw kunnen gebruiken om hun vooroordelen te bevestigen.

⇒

Bepaal van te voren de locatie waar een eventueel crisiscentrum gehuisvest wordt;

⇒

Zorg dat er een nette perskamer buiten het verenigingsgebouw is waar verslaggevers zich eventueel kunnen verzamelen;

⇒

Zorg dat er altijd geschreven materiaal klaarligt met informatie over uw vereniging;

⇒

Bepaal

van

tevoren

welke

leden

binnen

het

bestuur

van

de

documentatiepakketten op de hoogte zijn. 6. Laat de woordvoerder(s) van het bestuur een mediatraining volgen om de media te woord te kunnen staan. Het contact met de media is een van de moeilijkste aspecten van crisismanagement. Als student sta je nu eenmaal niet even sterk als de media; het is hun beroep om uitspraken te ontlokken. Het is hierdoor van essentieel belang dat de woordvoerder van de vereniging, die vaak ook de woordvoerder van het crisisteam zal zijn, weet hoe hij/zij moet omgaan met de media. Het is dan ook aan te raden om de woordvoerder(s) één maal per jaar een mediatraining te laten volgen. Crisismanagement Advieshandboek 2007

8


⇒

Laat de woordvoerder(s) van het crisisteam een mediatraining volgen vlak vóór of vlak na het aantreden van het nieuwe bestuur.

7. Maak een Q&A List en oefen hiermee om lastige vragen uit de media te kunnen beantwoorden. Veel mediatrainingen zullen een Q&A List bevatten. Indien dit echter niet het geval is, zorg er dan voor dat deze wordt opgesteld vóór het aantreden van het nieuwe bestuur. Er bestaan veel stereotypen over studentenverenigingen waar het bestuur gedurende het gehele bestuursjaar mee geconfronteerd zal worden en die zij adequaat moet kunnen beantwoorden. Bedenk deze standaardvragen met het gehele bestuur en formuleer er passende antwoorden op die het gehele bestuur, vooral de woordvoerder, uit het hoofd kent. Zodoende kunnen er passende en uniforme antwoorden op deze vragen worden gegeven. Leg deze bedachte antwoorden ook voor aan een mediatrainer.

⇒

Brainstorm met het gehele bestuur over lastige standaardvragen die uit de media zouden kunnen komen;

⇒

Bedenk met het gehele bestuur antwoorden op deze vragen en documenteer dit in een Q&A List;

⇒

Check de Q&A List met een mediatrainer;

⇒

Zorg dat alle leden van het bestuur, in het bijzonder de woordvoerder(s), de Q&A List uit hun hoofd kennen.

8. Bouw een goede band op met de (lokale) media Studentenverenigingen zijn vaak het doelwit van negatieve artikelen in de media ten tijde van crises. Het is daarom van belang dat een goede band wordt opgebouwd en onderhouden met de media, in het bijzonder de lokale media, omdat hier het meeste contact mee zal zijn gedurende het jaar. Deze band kan worden opgebouwd door vanaf het begin van het jaar contact te leggen met lokale journalisten, bijvoorbeeld door hen uit te nodigen op een constitutieborrel, en dit contact gedurende het gehele jaar te onderhouden. Een goede band met de lokale media kan resulteren in een loyalere media die gedurende een crisis minder speculatieve stukken schrijft.


9


⇒

Zoek aan het begin van uw bestuursjaar contact met lokale journalisten;

⇒

Zorg dat u, voordat er sprake is van een crisis, een normale en werkzame relatie onderhoudt met vertegenwoordigers van de media.

9. Maak een algemene lijst van belanghebbenden van de vereniging met contactgegevens, en een lijst met de leden van het crisisteam met contactgegevens Veel verschillende partijen hebben er belang bij dat de vereniging goed functioneert. Mocht er echter iets fout gaan, dan willen deze partijen hier onmiddellijk en als eerste van op de hoogte worden gesteld door het bestuur. Maak dus een complete lijst van de instanties waarmee de vereniging samenwerkt, zoals: de universiteit, de (hoofd-) sponsoren, de leveranciers, de overige contractpartners, de reünisten, de leden, het personeel en de gemeente. Per vereniging zal deze lijst verschillen. Zorg ervoor dat de contactgegevens van elke belanghebbende partij bekend en actueel zijn, zodat hier snel en effectief mee gecommuniceerd kan worden in het geval van een crisis. Zorg ook dat deze gegevens om het half jaar gecontroleerd en indien nodig gereviseerd worden. Het is heel vervelend indien een belanghebbende partij het nieuws van een crisis eerder via de pers hoort dan via het bestuur zelf!

Daarnaast is het ook belangrijk dat de verschillende leden van het crisisteam altijd bereikbaar zijn. Daartoe moeten er ook van hen actuele contactgegevens bestaan en worden bijgehouden.

⇒

Stel vast wie de belanghebbende partijen van uw vereniging zijn;

⇒

Stel vast wie de potentiële leden van het crisisteam zijn;

⇒

Zorg dat u van tevoren weet via welke kanalen u de belanghebbenden en leden van het crisisteam het snelst kunt bereiken;

⇒

Zorg voor adequate communicatielijnen;

⇒

Analyseer welke belangen er spelen voor ieder van de betrokken publieksgroepen en vertaal dit naar beleidsbeslissingen;

⇒

Zorg dat u op permanente basis met de belangrijkste belanghebbende partijen communiceert;


10


⇒

Zorg dat lijsten klaarliggen van mensen waarmee onmiddellijk contact moet worden opgenomen in geval van een crisis;

⇒ Zorg ervoor dat de contactgegevens actueel zijn. 10. Volg relevante cursussen Er bestaan enkele cursussen die enorm kunnen helpen ten tijde van een incident, namelijk de cursus bedrijfshulpverlening (BHV) en de cursus Instructie Verantwoord Alcoholgebruik (IVA) van de Stichting Verantwoord Alcoholgebruik (STIVA). Het is aan te raden om minimaal de helft van het Dagelijks Bestuur deze cursussen te laten volgen, en tevens de verantwoordelijke leden die hier mee te maken hebben, zodat de gevolgen van incidenten kunnen worden beperkt ten tijde van de voorvallen zelf. Tevens kan het feit dat deze cursussen gevolgd zijn, later worden gebruikt wanneer verantwoording dient te worden afgelegd.

⇒

Volg een BHV cursus voor het aantreden;

⇒

Volg een IVA cursus voor het aantreden;

⇒

Laat de verantwoordelijke leden ook een BHV- en IVA cursus volgen;

11. Sluit noodzakelijke verzekeringen af Het is aan te raden om voor het aantreden de noodzakelijke verzekeringen af te sluiten, zoals een bestuursaansprakelijkheidsverzekering.

⇒

Sluit noodzakelijke verzekeringen af voor het aantreden.

Fase II: Respons De respons is het daadwerkelijke oplossen van de crisis; er is geen sprake meer van oefeningen of evaluaties, nu moet het echt gebeuren en zal het in één keer goed moeten gaan. De respons dient vooral om de crisissituatie te stabiliseren, opdat geen verdere escalatie plaatsvindt. In de responsfase blijkt de waarde van alle voorbereidingen. Voordat de concrete maatregelen worden besproken die een bestuur zal moeten nemen, volgen hieronder eerst twee algemene richtlijnen die tijdens de responsfase in acht zullen moeten worden genomen door het bestuur.


11


⇒

Kom onmiddellijk in actie als zich een crisis voordoet, om de situatie zo snel mogelijk onder controle te krijgen en de schadelijke gevolgen te beperken. U heeft hoogstens 24 uur de tijd om de toon te zetten;

⇒

Zorg dat er niet nodeloos veel tijd verloren gaat voordat u met een officiële verklaring komt. Als u een informatievacuüm laat ontstaan, hebben geruchten en speculaties vrij spel.

Uit deze twee richtlijnen komt naar voren hoe belangrijk tijd is gedurende de crisis: er is een groot tekort aan tijd, terwijl het bestuur dit juist zo hard nodig heeft! Tijdsdruk is bij uitstek een van de karakteristieken van een crisis, die met crisismanagement overwonnen dient te worden. Hieronder volgen een aantal concrete maatregelen die door een bestuur genomen dienen te worden om een crisis gestructureerd aan te pakken. Na deze gestructureerde respons volgt een apart deel over het omgaan met de media wat wellicht het moeilijkste deel van het crisismanagement is. 12. Stel het crisisteam samen op basis van de crisis De eerste stap die ten tijde van een crisis genomen dient te worden, is het samenstellen van een crisisteam dat het daadwerkelijke oplossen van de crisis op zich zal gaan nemen. Tijdens de preparatiefase is de samenstelling van het crisisteam voor verschillende crises in principe al vastgelegd door het bestuur. Nu dient enkel nog te worden vastgesteld om wat voor soort crisis het gaat en welk crisisteam hierbij moet worden samengesteld.

⇒

Stel het crisisteam samen op basis van de crisis.

13. Verzamel informatie over het incident en formuleer indien nodig een holding statement Het crisisteam zal duidelijkheid moeten creëren over de toedracht van de crisis: wat voor een incident heeft plaatsgevonden waardoor de crisis is ontstaan? Informatie zal dus verzameld moeten worden door betrokkenen te “ondervragen”, bijvoorbeeld aanwezige bestuursleden, leden en/of het beveiligingspersoneel. Wanneer hier duidelijkheid over bestaat, kan het crisisteam ervoor kiezen om een holding statement uit te vaardigen aan de media en aan de belanghebbenden waarin een korte verklaring wordt afgelegd (met


12


antwoorden op de vragen wie, wat, waarom, waar, wanneer en hoe?). Hierdoor kan waardevolle tijd worden gewonnen.

⇒

Identificeer de betrokkenen en ooggetuigen van het incident;

⇒

Interview de betrokkenen en ooggetuigen over het incident;

⇒

Houd contact met de relevante autoriteiten voor additionele informatie;

⇒

Formuleer eventueel een holding statement.

14. Definieer de problemen in de crisissituatie De volgende taak van het crisisteam is om de problemen te definiëren die in de huidige crisissituatie bestaan. Het crisisteam moet immers eerst weten welke problemen er door de crisis zijn ontstaan, voordat ze kunnen beginnen met het aanpakken van die problemen om de daadwerkelijke crisis op te lossen. Allereerst dient te worden vastgesteld wat voor problemen er bestaan en wat voor een verband deze met de crisis hebben. Problemen kunnen worden onderverdeeld in oorzaken en gevolgen van een crisis: oorzaken leiden tot de crisis en gevolgen worden veroorzaakt door de crisis. Wanneer dit is vastgesteld, kan worden gekeken naar de identiteit van de problemen: zijn dit interne problemen of zijn dit externe problemen? Interne problemen komen vanuit de vereniging, bijvoorbeeld een incident tijdens een borrelavond of de introductieperiode en externe problemen komen van buiten de vereniging, bijvoorbeeld een negatief bericht in de media. Als dit eenmaal is vastgesteld, is de volgende stap het vaststellen van de termijn van de problemen: zijn

het korte

termijn-

of lange

termijn problemen?

Met

andere

woorden: welke problemen dienen onmiddellijk opgelost te worden, en welke op de wat langere termijn? Eigenlijk gaat het hier om de urgentie van de problemen: welke problemen zijn het meest urgent en dienen als eerste te worden opgelost om een verdere escalatie van de bestaande crisis te voorkomen. Al met al dient het crisisteam de volgende vragen te beantwoorden:

⇒

Welke problemen zijn de oorzaken van de crisis en welke problemen zijn de gevolgen van de crisis?

⇒

Zijn dit interne of externe problemen, of beiden?


13


⇒

Wat zijn korte termijn problemen en wat zijn lange termijn problemen; welke problemen zijn het meest urgent?

Indien de problemen tijdens de crisis veranderen, doordat bijvoorbeeld de media zich plotseling in de crisis mengen, dan zal het crisisteam terug moeten gaan naar deze stap en vanaf daar het plan opnieuw aflopen.

⇒

Bepaal na elke nieuwe ontwikkeling of de problemen hetzelfde zijn gebleven of zijn veranderd.

15. Stel een doel en een aanpak vast Wanneer het crisisteam exact heeft vastgesteld wat de problemen zijn die opgelost dienen te worden, dan kan er een doel geformuleerd worden. Met 'het vaststellen van een doel' wordt bedoeld het formuleren van een oplossing die nagestreefd dient te worden door het crisisteam. Het spreekt voor zich dat er per crisis, per probleem en per vereniging een verschillend doel nagestreefd kan en zal worden. Bedenk hierbij wel te allen tijde dat het geformuleerde doel de rest van de respons sterk zal bepalen en beïnvloeden en dat hier dus erg goed over nagedacht dient te worden. Voorbeelden van mogelijke doelen zijn: de verenigingsnaam in de media beschermen, de aandacht van de media snel afwenden, openheid geven aan de media, of de vereniging intern veranderen naar aanleiding van een incident.

Als het doel eenmaal is vastgesteld kan er een plan van aanpak worden vastgesteld. Dit zal per doel verschillen. De volgende concrete maatregelen garanderen echter, dat er bij elk plan van aanpak een aantal onmisbare stappen worden genomen die bij elke aanpak essentieel zijn.

⇒

Formuleer een doel;

⇒

Formuleer een plan van aanpak.


14


16. Centraliseer de inkomende en uitgaande informatie (logboek) Communicatie is een essentieel component van de respons ten tijde van een crisis; middels communicatie wordt immers informatie verkregen en verstuurd door het crisisteam. Deze informatie is vaak van cruciaal belang voor het succesvol oplossen van een crisis en dient dan ook gecentraliseerd te worden; alle inkomende en uitgaande informatie dient langs een centraal punt te gaan. Dit kan in de vorm zijn van een persoon, zoals de voorzitter, maar ook door middel van een logboek. Bij uitgaande informatie dient in eerste instantie de woordvoerder de boodschapper te zijn. De voorzitter van het crisisteam dient echter te allen tijde op de hoogte te zijn van wat de woordvoerder naar buiten brengt. Idealiter coördineren en stemmen de woordvoerder(s) en de voorzitter van het crisisteam de communicatie dan ook volledig op elkaar af door constant te overleggen met elkaar. Ook

kan

de

woordvoerder

aantekeningen

maken

van

bepaalde

handelingen

en gesprekken in een logboek.

De inkomende informatiestroom is lastiger te centraliseren, doordat dit via meerdere kanalen of personen van het crisisteam kan gaan. Bij inkomende informatie is het daarom het makkelijkste om een logboek bij te houden met het gehele crisisteam. In dit logboek houdt elk lid van het crisisteam constant bij met wie zij hebben gesproken en wat voor informatie zij hebben verkregen. Tevens houdt het logboek bij met wie er nog gesproken moet worden, en welke handelingen die dag nog genomen dienen te worden.

⇒

Houd een logboek bij van alle inkomende informatie, zoals telefoontjes van de media of belanghebbende partijen;

⇒

Houd een logboek bij van alle uitgaande informatie, zoals contacten met de pers;

⇒

Indien er meerdere woordvoerders nodig zijn, zorg er dan voor dat ze hetzelfde zeggen.

17. Maak een lijst van specifieke belanghebbenden en werk deze systematisch af Gedurende de preparatiefase is er een algemene lijst gemaakt met een groot aantal belanghebbende partijen van de vereniging. Tijdens de respons moet deze lijst specifiek afgestemd worden op de crisis: wie moet er wel- en wie moet er niet geïnformeerd worden? De algemene lijst kan eerst worden afgewerkt tot een specifieke lijst, en Crisismanagement Advieshandboek 2007

15


vervolgens kunnen er belanghebbende partijen worden toegevoegd die niet op de initiële lijst stonden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de familie van een slachtoffer.

Als de lijst eenmaal is opgesteld, dient de lijst systematisch afgewerkt te worden. Elke belanghebbende partij dient op een passende manier geïnformeerd te worden over de situatie. Bedenk hierbij dat niet iedereen op dezelfde manier benaderd kan worden; de boodschap moet steeds opnieuw worden afgestemd op de belanghebbende partij. Wanneer deze lijst eenmaal is afgewerkt, zijn alle belanghebbende partijen op de hoogte van de situatie. Het is erg belangrijk dat deze belanghebbende partijen door het crisisteam worden ingelicht en niet door de media! Het is onwenselijk dat het nieuws hen eerder via de media bereikt dan via het crisisteam!

In het contacteren van belanghebbende partijen kan de vereniging er ook voor kiezen om deze bepaalde algemene instructies te geven. Zo kan hun aangeraden worden om alle media aandacht door te sturen naar de vereniging, of om niet naar de pers te stappen voordat de vereniging dat heeft gedaan. Zodoende kan de vereniging de acties van belanghebbende partijen afstemmen op hun eigen respons.

⇒

Breng alle belanghebbenden in voldoende mate en zo snel mogelijk op de hoogte, dit kunnen bijvoorbeeld behalve de leden ook hun familieleden zijn, of aandeelhouders, leveranciers, distributeurs, lokale of regionale overheden, omwonenden en overige betrokkenen;

⇒

Zorg dat de inhoud van uw boodschap exact is afgestemd op de behoeften van de belanghebbende partij;

⇒

Zorg dat u bij het naar buiten treden openhartig en eerlijk bent;

⇒

Probeer ervoor te zorgen dat de acties van belanghebbende partijen worden afgestemd op de acties van de vereniging.

18. Roep de hulp in van experts Experts kunnen het crisisteam enorm helpen ten tijde van een crisis. Experts zijn onder te verdelen in specialisten vanuit de vereniging en specialisten van buiten de vereniging. De specialisten vanuit de vereniging zijn vooral oud-bestuurders, leden van de Raad van Crisismanagement Advieshandboek 2007

16


Advies en reünisten. Zij bezitten veel kennis over het reilen en zeilen binnen de vereniging en hebben eventueel het crisismanagement binnen de vereniging zelf ondervonden. Specialisten van buiten de vereniging beheersen vaak een specifiek aspect van crisismanagement, zoals mediatrainers en juristen.

Deze experts kunnen een zeer nuttige rol spelen ten tijde van een crisis. Aan de start van een crisis kan het voorkomen dat het crisisteam niet helemaal duidelijk weet hoe een situatie precies moeten worden aangepakt. Experts kunnen hen dan helpen met het formuleren van een plan van aanpak. Daarnaast kunnen experts fungeren als sparringpartners voor het bestuur gedurende de crisis. Experts zijn hierdoor in principe altijd nuttig, zelfs als het crisisteam precies weet wat er moet gebeuren. Het is nu eenmaal een feit dat een jeugdige verenigingsbestuurder een grootschalige crisis niet alleen kan oplossen; hier zijn mensen met veel meer ervaring voor nodig. Het bestuur van een vereniging zou er dus nooit voor terug moeten deinzen om de hulp van experts in te roepen; dit zal de respons juist effectiever maken!

⇒

Roep de hulp in van relevante interne en externe experts, mocht dit nodig zijn;

⇒

Spar en discussieer met experts over uw plannen voordat u deze uitvoert.

19. Bepaal of de website offline moet Gedurende de crisis zal de media op alle mogelijke manieren zoeken naar informatie over de vereniging. Tegenwoordig heeft elke vereniging een website en dit zal dan ook een van de plekken zijn waar de media zal kijken. Tevens kan het voorkomen dat publieke woede zich richt op de website, met als gevolg dat deze gehackt wordt waardoor mogelijk gevoelige informatie in de vorm van foto's of teksten vrij toegankelijk wordt voor het publiek. Het crisisteam zal moeten bepalen of er een dermate groot gevaar bestaat op hackers en of dermate gevoelige informatie op de website van de vereniging staat, dat de site tijdelijk uit de lucht zal moeten worden gehaald. Het team moet zich hier echter wel bij bedenken dat de site ook als instrument kan worden gebruikt om de media te woord te staan, door bijvoorbeeld een korte verklaring met contactgegevens van de woordvoerder achter te laten. Op deze wijze kan het crisisteam de media een stap voor


17


zijn, en kan de media gemakkelijker contact zoeken met de vereniging. Deze keuze zal verschillen per vereniging.

⇒

Analyseer de kansen en bedreigingen van het online laten van uw website;

⇒

Bepaal of uw website offline moet.

20. Omgang met de media Het volgende stuk is essentieel indien de media betrokken zijn bij een crisis, wat meestal het geval zal zijn. De leden van het crisisteam die in contact komen met de media, kunnen het beste zelf een uitgebreide mediatraining gevolgd hebben. Indien dit echter niet mogelijk is, of nog niet gebeurd is, volgen hieronder een aantal belangrijke algemene tips over het omgaan met de pers:

⇒

Wees menselijk;

⇒

Meld het slechte nieuws snel en volledig;

⇒

Leg uit hoe u het probleem gaat aanpakken;

⇒

Vertel de waarheid;

⇒

Wie zwijgt bekent schuld;

⇒

“Geen commentaar” is zo ongeveer het domste wat u kunt zeggen. Geef altijd de reden waarom u een vraag niet kunt beantwoorden; dat kan bijvoorbeeld zijn dat uw eigen mensen nog niet ingelicht zijn, of dat u zelf de feiten nog niet kent;

⇒

Als u het antwoord niet weet, geef dat dan toe en zeg dat u het antwoord zal proberen te achterhalen;

⇒

Geef uw eigen leden duidelijk instructie dat zij alle vragen door moeten spelen naar de aangewezen woordvoerder;

⇒

Houd een logboek bij van alle telefoontjes die binnenkomen van de media. Noteer voor welk medium de verslaggevers werken en noteer ook hun telefoonnummer zodat u zelf snel contact op kunt nemen met hen als zich belangrijke ontwikkelingen voordoen;

⇒

Als u met journalisten te maken heeft van wie u nooit eerder heeft gehoord, controleer dan op een discrete manier of ze inderdaad werken voor het medium dat ze opgeven;


18


⇒

Vertegenwoordigers van de pers moeten dag en nacht iemand van uw vereniging kunnen bereiken;

⇒

Doe niet aan vriendjespolitiek. Verslaggevers zijn erg gevoelig voor een handelwijze waardoor de concurrentie een voorsprong krijgt;

⇒

Het is belangrijk om snel te reageren in verband met strikte deadlines waar journalisten mee te maken hebben;

⇒

Als u belooft terug te zullen bellen, doe dat dan ook;

⇒

Geef uit eigen beweging gedocumenteerde feiten om geruchten en onjuiste verklaringen uit de wereld te helpen;

⇒

Vermijd onder alle omstandigheden speculatie;

⇒

Laat journalisten weten dat het in sommige gevallen kan zijn dat u informatie achter houdt, maar dat u dat alleen zult doen als een antwoord het recht op privacy van een individu zal schaden, of de legitieme rechten van de vereniging in gevaar brengt;

⇒

Zorg dat de andere leden van het crisisteam en het Dagelijks Bestuur ook een kopie krijgen van alle mediaverklaringen en persberichten die uitgaan, zodat ze weten wat het officiële standpunt is;

⇒

Weiger nooit botweg om informatie te geven;

⇒

Houd altijd het belang van het publiek in het oog. Als er slachtoffers zijn, geef dan blijk van uw bezorgdheid;

⇒

Kondig aan waar en wanneer u bepaald nieuws naar buiten zult brengen en houd u daar aan;

⇒

Houd in de gaten wat de pers schrijft en breng verslaggevers op de hoogte als blijkt dat belangrijke informatie onnauwkeurig wordt weergegeven.

Het interview is wellicht het lastigste aspect van het omgaan met de media. Als onervaren verenigingsbestuurder is het heel moeilijk om niet in de vallen te trappen die ervaren journalisten plaatsen. Nogmaals, woordvoerders kunnen zich hier het beste op voorbereiden door een mediatraining te volgen waarin het interview wordt geoefend. Hieronder volgen een aantal belangrijke algemene tips die een woordvoerder in staat zullen stellen een sterk interview te geven. Crisismanagement Advieshandboek 2007

19


⇒

Spreek van tevoren met de interviewer een aantal richtlijnen af. Dat kan bijvoorbeeld het recht zijn om een interview te lezen voordat het gedrukt wordt;

⇒

Zorg dat u weet wat voor soort informatie verlangd wordt en hoe u uw informatie het beste kunt inkleden zodat het geschikt is voor het betreffende publiek;

⇒

Bereid u tot in detail voor op interviews;

⇒

Bedenk van te voren met welke vragen een interviewer op de proppen zou kunnen komen en formuleer uw antwoorden. Weet dat een journalist altijd het wat, waarom, wanneer, waar en wie van een situatie wil weten;

⇒

Stel vast wat de belangrijkste punten zijn die u in het interview naar voren wilt brengen en leg daar steeds de nadruk op;

⇒

Zorg dat u de antwoorden op een beknopte en begrijpelijke manier geeft: begin eerst met een conclusie en geef dan verdere details;

⇒

Blijf tijdens het gesprek op uw hoede: wees eerlijk, maar ga geen grappen maken met de verslaggever, dit zou volkomen verkeerd uitgelegd kunnen worden;

⇒

Wees op uw hoede voor het ‘vertrouwelijke’ praten met de verslaggevers als u ze niet zo erg goed kent; niet iedere verslaggever kan de verleiding weerstaan om dit soort informatie toch naar buiten te brengen. Ga dus niet “off the record”;

⇒

Als een verslaggever niet zoveel van het onderwerp blijkt af te weten, kleineer hem of haar dan niet;

⇒

Vermijd vakjargon;

⇒

Vermijd sensationele beschrijvingen;

⇒

Pas op voor suggestieve vragen;

⇒

Een stilte in het gesprek is het probleem van de interviewer, niet van u: blijf niet "doorratelen";

⇒

Een interview is niet het juiste forum om een rekening te vereffenen en nu eens ‘alles te vertellen’;

⇒

Bereid een samenvattende verklaring voor;

⇒

Drink nooit alcohol vóór of tijdens een interview.


20


Fase III: Herstel In deze derde en laatste fase is het doel om de gestabiliseerde situatie terug te draaien naar de normale situatie. Nadat de daadwerkelijke acute crisissituatie is opgelost, zal er een herstel plaats moeten vinden om de crisis volledig af te sluiten en door te gaan met de normale gang van zaken. De hoeveelheid maatregelen die nodig zijn voordat de situatie weer normaal is, is vaak veel groter dan de acute maatregelen die nodig waren om de toestand te stabiliseren. Het crisisteam moet ook rekening houden met het feit dat de maatregelen in deze fase de beeldvorming over de bestrijding van de crisis en meer in het bijzonder de beoordeling van de prestatie van de verantwoordelijken zwaar kunnen beïnvloeden. Deze fase is dus van essentieel belang en de onderstaande maatregelen dienen dan ook zorgvuldig genomen te worden. 21. Bekijk of er publieke verantwoording afgelegd dient te worden, en leg dit, indien nodig, af Wanneer de respons succesvol is geweest, zullen er al snel vragen rijzen over de schuldvraag vanuit tenminste twee verschillende hoeken: de leden en de media. Tegenover beide partijen zal verantwoording af moeten worden gelegd door het Dagelijks Bestuur, want beiden zullen een antwoord op de schuldvraag eisen. Voor een crisisteam, of inmiddels weer het Dagelijks Bestuur, is het vooral belangrijk om een onderzoek in te stellen naar de toedracht van de crisis. Indien er fouten zijn gemaakt, zullen deze erkend moeten worden. Transparantie en eerlijkheid zijn hier twee sleutelwoorden. Pas echter wel

op

dat

er,

vooral

in

de

media,

geen

foutieve

berichten verschijnen

totdat definitieve verantwoording is afgelegd. Indien deze berichten gesignaleerd worden, dienen deze onmiddellijk gecorrigeerd te worden. De negatieve beeldvorming zal de effectiviteit van maatregelen gericht op herstel immers ernstig beperken.

⇒

Bekijk of er verantwoording moet worden afgelegd, tegenover wie en door wie;

⇒

Leg daadwerkelijke verantwoording af op passende wijze;

⇒

Gebruik elk communicatiemiddel dat u ter beschikking heeft om feiten te presenteren waarmee geruchten en foutieve verklaringen rechtgezet kunnen worden.


21


22. Voer daadwerkelijke herstelactiviteiten uit Naast alle maatregelen die gericht zijn op beeldvorming, dienen er ook daadwerkelijke herstelactiviteiten

uitgevoerd

te worden. Hieronder

vallen

alle feitelijke

herstelwerkzaamheden die nodig zijn om de situatie terug te draaien naar normaal, welken zullen verschillen per crisis. Elk bestuur zal voor zichzelf moeten bepalen wat deze activiteiten inhouden. Dit bouwt voornamelijk voort op het doel en het plan van aanpak die tijdens de responsfase zijn geformuleerd.

⇒

Bekijk welke concrete herstelactiviteiten nodig zijn en voer deze zo snel mogelijk uit..

23. Bekijk of u juridisch aansprakelijk gesteld kan worden en/of u een derde juridisch aansprakelijk zou willen of kunnen stellen Na elke crisis bestaat er een kans dat derden juridisch schade kunnen verhalen op het bestuur van de vereniging of op de vereniging zelf als rechtspersoon. Het is aan te raden om voor het eerste een bestuursaansprakelijkheidsverzekering af te sluiten aan het begin van het bestuursjaar. Daarnaast is het natuurlijk ook mogelijk dat het bestuur van de vereniging juridisch verhaal op derden wil halen. In beide gevallen is het aan te raden om juridische bijstand erbij te betrekken.

⇒

Bekijk of u juridisch aansprakelijk gesteld kan worden en/of u een derde juridisch aansprakelijk zou willen of kunnen stellen;

⇒

Indien dit het geval is, zorg dat u de juridische bijstand van de vereniging inschakelt.

24. Houd contact met de media, experts en belanghebbende partijen Het is vaak nuttig om na de crisis contact te houden met de media om te laten zien wat voor beslissingen het bestuur heeft genomen om verantwoordelijken te straffen en dergelijke crises in de toekomst te voorkomen. Dit soort stukken in de media bieden ook tegengewicht aan alle negatieve publiciteit die de vereniging tijdens de crisis heeft ontvangen.


22


Evenals het contact met de media, is het ook belangrijk om contact te houden met de experts en de belanghebbenden. De experts hebben gedurende de respons veel hulp geboden aan het crisisteam en dienen dan ook op de hoogte te worden gehouden van de ontwikkelingen. Tevens dienen zij bedankt te worden voor hun inspanningen. Ook kunnen zij wellicht nog helpen met juridische vraagstukken of het afleggen van verantwoording in de media.

De belanghebbende partijen dienen ook op de hoogte te worden gehouden van de ontwikkelingen, omdat zij een direct belang kunnen hebben bij het gezond functioneren van uw vereniging en daarom gerust gesteld worden. Tevens kunnen belanghebbende partijen direct betrokken zijn geweest bij het ontstaan van de crisis, bijvoorbeeld als slachtoffer en daarom hebben zij recht op informatie over de afloop van de crisis.

⇒

Onderhoud contacten met de pers, ook nadat de crisis achter de rug is. Mogelijke onderwerpen voor een follow up zijn: •

Wat

is

er

gedaan

om

herhaling

van

dit

soort

gebeurtenissen te voorkomen? •

Wat zijn de plannen voor de nabije toekomst?

•

Op wat voor manier zijn de mensen die geholpen hebben bij het bestrijden van de crisis bedankt?

• ⇒

Wat is er gedaan om eventuele slachtoffers te helpen?

Zorg dat u alle betrokken publieksgroepen bereikt met de boodschap dat het wat u betreft nu een kwestie is van: “Back to business as usual”;

⇒

Stuur een brief naar leden en andere belanghebbende partijen om eventuele gevoelens van onrust weg te nemen;

⇒

Stuur dankbetuigingen aan degenen (bijvoorbeeld experts) die u geholpen hebben tijdens de crisis;

⇒

Informeer direct betrokkenen over de exacte afloop van de crisis.

25. Evalueer uw crisisplan Aan het einde van de crisis is het belangrijk om er voor te zorgen dat er van de gemaakte fouten geleerd wordt om het bestaande crisismanagement op de vereniging te verbeteren. Crisismanagement Advieshandboek 2007

23


Daartoe is een evaluatie van het volledige crisisplan noodzakelijk met alle direct betrokkenen, in het bijzonder de leden van het crisisteam. Deze evaluatie moet binnen een redelijke termijn na afloop van de crisis plaatsvinden anders zullen details mogelijk vergeten worden die in de toekomst nuttig kunnen zijn. Tevens is het van belang dat alle mogelijke verbeteringen gedocumenteerd en geïnstitutionaliseerd worden, zodat deze niet verloren gaan bij de overdracht naar een nieuw bestuur. Na de evaluatie zal het crisisplan dus aangepast moeten worden op basis van de fouten die naar voren zijn gekomen uit de evaluatie. Al met al komt de vereniging op deze wijze sterker uit de crisis!

⇒

Breng het crisisteam bij elkaar om te analyseren hoe de uitvoering van het plan verliep en welke ideeën er zijn voor verbetering;

⇒

Herzie het bestaande crisisplan op grond van wat u in de praktijk heeft geleerd.


24


Slotwoord Met nadruk willen wij een aantal personen en instanties bedanken. Wij willen heb bij deze bedanken voor hun bijdrage, kritiek en advies om het onderzoek uit te voeren en het crisismanagementrapport te schrijven:

Het Dagelijks Bestuur van de LKvV; In het bijzonder Laurien van der Staay, Vice-Praeses van het Dagelijks bestuur van de LKvV; Alle 47 lidverenigingen die hebben meegewerkt aan het onderzoek door middel van de enquête en in het bijzonder de 6 verenigingen waarmee interviews zijn gehouden; Drs. J. ’t Hart voor zijn bijdrage op het gebied van crisismanagement; Expertisecentrum ICS van de Universiteit Leiden voor de toekenning van de subsidie; Mr. J.M. Prakke voor zijn bijdrage op het gebied van omgang met de media; Dhr. P. van de Vegte voor het schrijven van het voorwoord.

Victoria Ruijs

Roderick Harte

Paul Mignot

Praeses

Ab-actis

Quaestor

Landelijke Kamer van Verenigingen Boothstraat 1c 3512BT Utrecht 030-2304298 [email protected] www.lkvv.nl Crisismanagement Advieshandboek 2007

25

De Landelijke Kamer van Verenigingen, oftewel de LKvV, is een overkoepelend orgaan

Recommend Documents