DE IMPACT VAN ERP-SYSTEMEN OP BUDGETTERING EN RAPPORTERING

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2005-2006

D E I MPACT VAN ERP- SYSTEMEN OP B UDGETTERING EN R APPORTERING

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Natasja Naessens Onder leiding van Prof. Dr. Werner Bruggeman

Permission

Voorwoord

VOORWOORD

Na een achttal maanden opzoekingswerk te hebben verricht, is deze scriptie het resultaat van de verwerking van talrijke bronnen die ik heb geraadpleegd. Tijdens deze periode werd ik uitstekend begeleid door mijn promotor, Dr. Prof. Werner Bruggeman, die ik hiervoor zeer erkentelijk ben. Door hem ben ik immers in contact gekomen met een aantal bedrijven en bovendien heeft hij de rol van facultaire stagebegeleider op zich genomen tijdens mijn stage in de VRT waar ik een goed inzicht heb gekregen in de werking van SAP. Tevens wil ik mijn oprechte dank betuigen aan Dhr. Peter Nysen, Senior Consultant MySAP Financials (SAP BW-SEM), die een belangrijke rol heeft vervuld in het inzicht dat ik heb verworven in de budgetteringsmodules van SAP door mij een aantal leerrijke artikels aan te reiken. Langs deze weg wens ik ook Dhr. Helmut Leydens (UGent), Dhr. Luc Markey (Van de Velde), Dhr. Frank Retour (VRT), Dhr. Christophe Somers (VRT) en Mevr. Caroline Van Camp (Agfa Gevaert) te bedanken voor de tijd die ze hebben vrijgemaakt om deel te nemen aan het praktijkonderzoek en de leerrijke gesprekken die ik met hen mocht hebben. Hierdoor heb ik een inzicht verworven in de impact die een ERP-systeem heeft op budgettering en rapportering.

i

Inhoudsopgave

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD..........................................................................................................................i INHOUDSOPGAVE.................................................................................................................ii LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN......................................................................vi LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN.............................................................................vii INLEIDING...............................................................................................................................1 1

HOOFDSTUK 1: BUDGETTERING EN RAPPORTERING IN HET

BEHEERSCONTROLEPROCES.......................................................................................... 3 1.1.

Inleiding .................................................................................................................................................... 3

1.2.

Beheerscontrole ........................................................................................................................................ 3

1.2.1.

Beheerscontrole: Begripsomschrijving ............................................................................................. 3

1.2.2.

Elementen van een Beheerscontrolesysteem..................................................................................... 4

1.3.

Het Beheerscontroleproces...................................................................................................................... 7

1.3.1.

Vertrekpunt: De Strategy Review Meeting ....................................................................................... 8

1.3.2.

Fase 1: Programmering ................................................................................................................... 10

1.3.3.

Fase 2: Budgettering ....................................................................................................................... 10

1.3.4.

Fase 3: Resultaatsmeting en Opvolging van het Budget ................................................................. 16

1.3.5.

Fase 4: Rapportering en Variantieanalyse....................................................................................... 17

1.3.6.

Fase 5: Evaluatie en Beloning ......................................................................................................... 19

1.4.

De Techniek van het Budgetteren......................................................................................................... 20

1.4.1.

Het Verkoopbudget ......................................................................................................................... 23

1.4.2.

Het Verkoopkostenbudget............................................................................................................... 23

1.4.3.

Het Productiebudget........................................................................................................................ 24

1.4.4.

Het Eindvooraadbudget................................................................................................................... 24

1.4.5.

Het Directe Materiaalbudget ........................................................................................................... 24

1.4.6.

Het Directe Arbeidskostenbudget ................................................................................................... 25

1.4.7.

Het Productie-Overheadbudget ....................................................................................................... 25

1.4.8.

Gebudgetteerde Fabricagekostprijs van de Verkochte Goederen.................................................... 25

1.4.9.

Het Administratieve Kostenbudget ................................................................................................. 26

1.4.10.

Het Diverse Kosten- en Opbrengengstenbudget ............................................................................. 26

1.4.11.

Het Investeringsbudget.................................................................................................................... 26

1.4.12.

Het Kasbudget................................................................................................................................. 27

1.4.13.

De Geprojecteerde Jaarrekening ..................................................................................................... 27

ii

Inhoudsopgave

1.5.

De Techniek van Variantieanalyse ....................................................................................................... 28

1.6.

Conclusie................................................................................................................................................. 30

2

HOOFDSTUK 2: ERP-SYSTEMEN TOEGELICHT ................................................ 31

2.1.

Inleiding .................................................................................................................................................. 31

2.2.

Definitie van het ERP-systeem.............................................................................................................. 31

2.3.

Achtergrond van het ERP-systeem en de Toegepaste Technologieën ............................................... 33

2.3.1.

Ontstaansgeschiedenis van het ERP-Systeem ................................................................................. 33

2.3.2.

Achtergrond en Toelichting van de Gebruikte Technologieën in het Systeem ............................... 35

2.4.

Basiskenmerken van een ERP-Systeem ............................................................................................... 38

2.5.

Waardecreatie door de Implementatie van ERP................................................................................. 40

2.6.

Een blik op de ERP-markt .................................................................................................................... 42

2.6.1.

SAP ................................................................................................................................................. 43

2.6.2.

Oracle .............................................................................................................................................. 44

2.6.3.

Microsoft Dynamics........................................................................................................................ 45

2.7.

3

Conclusie................................................................................................................................................. 46

HOOFDSTUK 3: ERP & BUDGETTERING.............................................................. 48

3.1.

Inleiding .................................................................................................................................................. 48

3.2.

De Overgang van Traditionele Budgettering naar ‘Beyond Budgeting’........................................... 48

3.2.1.

Barrières, gevormd door Traditionele Budgettering........................................................................ 49

3.2.2.

De Introductie van Beyond Budgeting ............................................................................................ 50

3.3.

Spreadsheet Chaos ................................................................................................................................. 54

3.4.

Budgettering in SAP: SAP BW-SEM en SAP BW-BPS ..................................................................... 56

3.4.1.

Voorstelling van SAP BW-SEM en SAP BW-BPS ........................................................................ 57

3.4.2.

Kenmerken van Budgettering in SAP ............................................................................................. 60

3.5.

Voordelen van de SAP-aanpak ............................................................................................................. 62

3.6.

Conclusie................................................................................................................................................. 64

4 4.1.

HOOFDSTUK 4: ERP & RAPPORTERING.............................................................. 65 Inleiding .................................................................................................................................................. 65

iii

Inhoudsopgave

4.2.

Rapportering van Standaardrapporten en het gebruik van ‘Queries’ ............................................. 65

4.2.1.

ERP-Standaardrapporten................................................................................................................. 65

4.2.2.

Queries, Toegepast op de ERP-Database ........................................................................................ 66

4.3.

Uitbreiding van de Rapporteringscapaciteiten.................................................................................... 66

4.3.1.

Maatwerk rapportering.................................................................................................................... 67

4.3.2.

Intranet ............................................................................................................................................ 67

4.3.3.

Data Warehouse .............................................................................................................................. 67

4.4.

OLAP-Technologie, de Technologie gebruikt in de Data Warehouse............................................... 69

4.5.

Rapportering in SAP ............................................................................................................................. 69

4.5.1.

Voorstelling van SAP BW .............................................................................................................. 69

4.5.2.

Illustratie van de Rapportering in SAP............................................................................................ 72

4.6.

5

Conclusie................................................................................................................................................. 75

HOOFDSTUK 5: PRAKTIJKONDERZOEK NAAR DE IMPACT VAN ERP-

SYSTEMEN OP BUDGETTERING EN RAPPORTERING............................................ 76 5.1.

Inleiding .................................................................................................................................................. 76

5.2.

Toelichting van de Onderzoeksmethode .............................................................................................. 76

5.2.1.

Gevalstudie: Begripsomschrijving en Situering .............................................................................. 76

5.2.2.

Methode van Eisenhardt: Building Theories from Case Study Research........................................ 78

5.3.

Stap 1: Onderzoeksvraag en Hypothesen, afgeleid uit de Literatuur ............................................... 80

5.4.

Stap 2: Selectie van de Ondernemingen............................................................................................... 81

5.4.1.

Populatie.......................................................................................................................................... 81

5.4.2.

Theoretische Steekproef.................................................................................................................. 81

5.4.3.

Voorstelling van de Ondernemingen............................................................................................... 82

5.5.

Stap 3: Methode voor Dataverzameling............................................................................................... 88

5.6.

Stap 4: Dataverzameling ....................................................................................................................... 88

5.7.

Stap 5: Analyse van de ‘whitin case’ data............................................................................................ 88

5.7.1.

Universiteit Gent ............................................................................................................................. 89

5.7.2.

VRT................................................................................................................................................. 91

5.7.3.

Van de Velde................................................................................................................................... 94

5.7.4.

Agfa Gevaert ................................................................................................................................... 97

5.7.5.

Overzichtstabel van de Analyse .................................................................................................... 100

5.8.

Stap 6: Zoektocht naar de ‘cross case’ patronen............................................................................... 100

iv

Inhoudsopgave

5.9.

Stap 7 & 8: Vorming van de Hypothesen en het Insluiten van de Literatuur ................................ 104

5.9.1.

Beoordeling van de Hypothesen, afgeleid uit de Literatuurstudie................................................. 106

5.9.2.

Beoordeling van de Hypothesen, afgeleid uit de Gevalstudies ..................................................... 107

5.10.

Stap 9: Afronding van het Onderzoek ............................................................................................... 109

5.11.

Conclusie............................................................................................................................................... 109

6

ALGEMEEN BESLUIT............................................................................................... 110

LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN................................................................ix BIJLAGEN Bijlage 1: Interviewschema......................................................................................................................1.1 Bijlage 2: Interview Universiteit Gent.....................................................................................................2.1 Bijlage 3: Interview VRT.........................................................................................................................3.1 Bijlage 4: Interview Van de Velde...........................................................................................................4.1 Bijlage 5: Interview Agfa Gevaert...........................................................................................................5.1

v

Lijst van de gebruikte afkortingen

LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN

AFKORTING

BETEKENIS

AG

Aktiengesellschaft (cfr. Naamloze Vennootschap)

ASPAC

Asian and Pacific

AWB

Administrator Workbench

BAPI

Business Application Programming Interface

BCS

Business Consolidation and Sourcing

BG

Business Group

BI

Business Intelligence

BOL

Bill Of Labour

BOM

Bill Of Material

BPS

Business Planning & Simulation

BSC

Balanced Scorecard

BW

Business Warehouse

CEO

Chief Executive Officer

CFO

Chief Financial Officer

CO

Controlling

COO

Chief Operating Officer

CRM

Customer Relationship Management

EBIT

Earnings Before Interest and Taxes

EBP

Electronic Buyer Professional

ECPCA

Enterprise Controlling Profit Center Accounting

ERP

Enterprise Resource Planning

FI

Financials

FM

Funds Management

FTE

Full-Time Equivalent

GUI

Graphical User Interface

HR

Human Resources

KPI

Key Performance Indicator

LAN

Local Area Network

MM

Materials Management

MPS

Master Production Schedule

MRP-I

Material Requirements Planning

MRP-II

Manufacturing Resources Planning

NV

Naamloze Vennootschap

vi

Lijst van de gebruikte afkortingen

OLAP

Online Analytical Processing

P&L

Profit & Loss

SAP

Duits: Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung Engels: Systems, Applications and Products in Data Processing

SD

Sales & Distribution

SEM

Strategic Enterprise Management

TSR

Total Shareholder Return

vii

Lijst van tabellen en figuren

LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN

TABEL

B E N A M IN G

PAGINA

Tabel 1:

Relevante situaties voor verschillende onderzoeksstrategieën

Tabel 2:

Overzicht van de onderzoeksresultaten (per gevalstudie)

101

Tabel 3:

Toetsing van de hypothesen aan de gevalstudies

104

FIGUUR

B E N A M IN G

Figuur 1:

De drie basiselementen van een beheerscontrolesysteem

5

Figuur 2:

Elementen van het controleproces

6

Figuur 3:

Het beheerscontroleproces

8

Figuur 4:

Motivatie in relatie tot moeilijkheidsgraad van de doelstellingen

14

Figuur 5:

Het master budget

22

Figuur 6:

Ontleding van de afwijkingen in de verschillenanalyse

29

Figuur 7:

Evolutie van standaardsoftware

37

Figuur 8:

De meest courante SAP R/3 - modules

39

Figuur 9:

Positionering van de aanbieders op de ERP Software markt in 2005

43

Figuur 10:

Het Beyond Budgeting-model

52

Figuur 11:

SAP BW-SEM Management Cockpit

58

Figuur 12:

SAP BW-architectuur

70

Figuur 13:

Rapport 1 - Voorstelling en uitsplitsing van het budget in SAP R/3

72

Figuur 14:

Rapport 2 - Afwijking van de kostenplaatsen, opgemaakt in SAP R/3

73

Figuur 15:

SAP BW - Portaal voor het opvragen van rapporten

74

Figuur 16:

SAP BW - Navigatieblok en Budgetrapport (per kostenplaats)

74

Figuur 17:

Organigram van de centrale dienstverlening van Universiteit Gent

83

Figuur 18:

Organigram Directiecomité VRT

84

Figuur 19:

Organigram Directiecomité Van de Velde

86

Figuur 20:

Organigram Directiecomité Agfa-Gevaert

87

77

PAGINA

viii

Inleiding

INLEIDING

Ondernemingen worden voortdurend geconfronteerd met veranderingen die zich in de omgeving voordoen, waardoor de onderneming nood heeft aan een krachtig informatiesysteem die hier op een flexibele wijze kan inspelen. Daarom heeft iedere vooruitstrevende onderneming een ERPimplementatie achter de rug of is ze ermee bezig. Het ERP-systeem is dus nauwelijks weg te denken uit de hedendaagse onderneming. Bovendien valt het de laatste jaren op dat niet alleen de grote, maar ook de kleine en middelgrote ondernemingen toegang vinden tot de ERP-markt. ERP-systemen worden steeds populairder, waardoor de ERP-leveranciers hun aanbod van ERP-pakketten noodgedwongen moeten verruimen en aanpassen aan de behoeften van de nieuwe klanten, omdat de ERP-markt gekenmerkt wordt door hevige concurrentie. De leveranciers voorzien dan ook veel geld en tijd voor onderzoek en ontwikkeling. Echter, totnogtoe is er slechts weinig bekend over de impact van ERP-systemen op het beheerscontroleproces en meer specifiek op de budgettering en de rapportering binnen de onderneming. Dit vormt dan ook meteen het onderwerp van deze scriptie. Zo hopen we de reeds bestaande materie omtrent de impact van ERP-systemen op budgettering en rapportering te kunnen uitbreiden. In het eerste hoofdstuk van deze scriptie trachten we een inzicht te geven in het beheerscontroleproces van de onderneming. Hierbij worden de vijf fasen van het proces beschreven, waarbij uitgebreid wordt ingegaan op het budgetteringsproces en het opstellen van de rapporten. Verder in het hoofdstuk zal de techniek van de budgettering en de variantieanalyse, als belangrijke bron voor de rapportering, worden toegelicht. Het tweede hoofdstuk tracht een overzicht te geven van de achterliggende technologieën en kenmerken van de ERP-systemen. Het ERP systeem zal in het begin van het hoofdstuk ook duidelijk worden gedefinieerd. Verder in het hoofdstuk wordt ingegaan op de waardecreatie van het ERPsysteem binnen de onderneming. Om het hoofdstuk af te ronden, zullen we de de drie grote spelers op de ERP-markt bespreken. In het derde hoofdstuk gaan we de link leggen tussen ERP en budgettering. In het begin van het hoofdstuk wordt de evolutie van traditionele budgettering naar ‘Beyond Budgeting’ besproken. Hierbij wordt de overgang naar de nieuwe budgetteringsmethode ondersteund door het ERP-systeem. Verder in het hoofdstuk wordt ingegaan op de ‘spreadsheet chaos’ en de noodzaak om voor budgetteringsdoeleinden de functionaliteiten van het ERP-systeem te gebruiken. Om een zicht te krijgen op deze functionaliteiten bekijken we hoe de budgettering in SAP verloopt en wat de kenmerken zijn. Tenslotte gaan we na wat de voordelen zijn van de SAP-aanpak.

1

Inleiding

Het vierde hoofdstuk licht de rapporteringscapaciteiten van het ERP-systeem toe. Aan de hand van het ERP-systeem kunnen standaardrapporten worden opgemaakt, eventueel aangevuld met externe rapporten opgesteld door middel van queries. Om in de toenemende informatiebehoeften van de ondernemingen te voorzien, zijn er drie alternatieven voorhanden. Hierbij wordt de ‘data warehouse’ en de onderliggende OLAP-technologie meer in detail besproken. Tenslotte zal de rapportering in SAP worden toegelicht en geïllustreerd. Het vijfde en laatste hoofdstuk zet het praktijkonderzoek over de impact van de ERP-systemen op budgettering en rapportering uiteen. Voor het onderzoek is gekozen om een aantal gevalstudies uit te voeren. Hierbij wordt de methode van Eisenhardt gehanteerd, die bestaat uit een negen-stappen-plan. In het hoofdstuk beschrijven we de vaststellingen die we in de ondernemingen Universiteit Gent, VRT, Van de Velde en Agfa Gevaert konden noteren om uiteindelijk tot een aantal hypothesen te komen. Op die manier trachten we een bijdrage te leveren tot de reeds bestaande literatuur. Tenslotte valt op te merken dat de scriptie aan een aantal beperkingen onderhevig is. Eerst en vooral is tijdens de literatuurstudie gebleken dat het aanbod in de literatuur over de impact van budgettering en rapportering beperkt is. Hierdoor heb ik mij voornamelijk gebaseerd op enkele White Papers. Dit zijn officiële en toonaangevende rapporten die de mogelijkheden van de hedendaagse technologieën beschrijven. Het document wordt opgesteld door een team van experten binnen een internationale organisatie met de bedoeling de industriële klanten op de hoogte te houden. Verder is er in bepaalde stukken van de literatuurstudie en in de praktijkstudie toegespitst op SAP, de marktleider in ERPsystemen. Naar aanleiding van deze scriptie heb ik immers een stage gevolgd in september 2005 in de VRT teneinde meer inzicht te krijgen in de werking van het ERP-systeem. Binnen de VRT is SAP geïmplementeerd. Verder hebben we in de scriptie de voorkeur gegeven aan de minder commerciële vakliteratuur en de papers en boeken geschreven door academici. Er werd bij het zoeken naar literatuur bewust zo weinig mogelijk gebruik gemaakt van het internet, omdat de ‘wetenschappelijke’ waarde van dergelijke literatuur moeilijk in te schatten is. Tenslotte komen er in de scriptie soms enkele technische stukken voor over de achterliggende technologieën van een ERP-systeem. Ik heb ervoor gekozen om deze materie niet uit de weg te gaan omdat de technische stukken leiden tot een beter inzicht in de werking en de uitgebreide mogelijkheden van het ERP-systeem.

2

Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces

1

H O O F D S T U K 1: B U D G E T T E R I N G E N R A P P O RT E R I N G IN HET

BEHEERSCONTROLEPROCES

1.1. I NLEIDING Aan de hand van dit eerste hoofdstuk is het voornamelijk de bedoeling een zicht te krijgen op het beheerscontroleproces in de onderneming. Het is nuttig om te begrijpen op welke wijze een dergelijk proces verloopt om budgettering en rapportering in de onderneming in de juiste context te kunnen plaatsen. In dit inleidende hoofdstuk staan we eerst stil bij het begrip beheerscontrole en de elementen van het beheerscontrolesysteem (1.2). Vervolgens worden de de vijf fasen van het beheerscontroleproces besproken (1.3). Hierin zullen de tweede en vierde fase, respectievelijk budgettering en rapportering, uitvoerig worden toegelicht. Om een meer gedetailleerd beeld te krijgen over het budgetteringsproces, wordt in een volgend onderdeel de techniek van het budgetteren besproken (1.4). Hier wordt uitgelegd uit welke deelbudgetten het ondernemingsbudget bestaat. Omdat de periodieke rapportering van de verschillen tussen werkelijke en gebudgetteerde kosten en opbrengsten heel belangrijk zijn in het kader van de performantiebeoordeling van de managers, zullen we dit hoofdstuk afronden met een korte toelichting van de techniek van variantieanalyse (1.6).

1.2. B EHEERSCONTROLE In deze paragraaf zal het begrip beheerscontrole gedefinieerd worden. Tevens zal ik het beheerscontrolesysteem, het systeem dat beheerscontrole toelaat in de onderneming, en de drie basiselementen van het systeem bespreken. Het beheerscontroleproces, één van de drie basiselementen van het systeem, zal hierbij uitgebreider aan bod komen vanwege haar belang in het verdere verloop van deze scriptie.

1.2.1.

B EHEERSCONTROLE : B EGRIPSOMSCHRIJVING

Beheerscontrole of ‘management control’ kan worden omschreven als: een proces van motivering van de leden van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 15).

3


Het hoofddoel van het beheerscontroleproces kan dus beschreven worden als het stimuleren van de managers om een gedrag te vertonen dat consistent is met de gevolgde strategie. De leiding van de onderneming moet hierbij zowel aandacht besteden aan het bereiken van resultaatscongruentie als aan het bereiken van de congruentie van de gemeenschappelijke waarden. Anthony en Govindarajan (1998, blz. 93) definiëren resultaatscongruentie of goal congruence als volgt: “Goal congruence in a process means that actions it leads people to take in accordance with their perceived self-interest are also in the best interest of the organization.” Beide stellen dus dat de resultaatscongruentie wordt bereikt indien er een overeenstemming is tussen de doelstellingen van de individuele managers en de ondernemingsdoelstellingen. De doelen van de managers moeten als het ware op één lijn liggen of gealigneerd zijn. In deze context spreekt men dan ook van strategische alignering of ‘strategic alignment’ (Kaplan en Norton, 2001, blz. 11) . Om dit te bereiken moet het beheerscontrolesysteem condities creëren waarbij de leden het gevoel hebben dat ze hun persoonlijke doelen het best kunnen waarmaken door zoveel mogelijk bij te dragen tot de realisatie van de algemene ondernemingsdoelstellingen. Congruentie van de gemeenschappelijke waarden (‘communal values congruence’) wordt bereikt indien er overeenstemming is tussen enerzijds de doelstellingen en de geloofswaarden van de onderneming en anderzijds de geloofswaarden van de onderneming en de persoonlijke waarden van de managers (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 22). Het is heel belangrijk dat de managers achter de waarden van de onderneming staan. Vanuit hun overtuiging zullen ze immers hun ondergeschikten inspireren en motiveren om ook te handelen naar de geloofswaarden van de onderneming.

1.2.2.

E LEMENTEN VAN EEN B EHEERSCONTROLESYSTEEM

Om de managers te motiveren en aan te zetten tot doelgericht management, wat leidt tot een toename van de performantie en van de waarde van de onderneming, zal er in de onderneming een beheerscontrolesysteem moeten worden opgezet. Dit systeem bestaat uit drie basiselementen: de beheerscontrolestructuur, het beheerscontroleproces en de beheerscontrolecultuur (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 24).

4


Figuur 1: De drie basiselementen van een beheerscontrolesysteem

Beheerscontrolestructuur

Beheerscontrolesysteem Beheerscontroleproces

Beheerscontrolecultuur

Bron: Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 24 Volgens Bruggeman en Slagmulder (2001, blz. 34) is de beheerscontrolestructuur het geheel van basisprincipes van de werking van de organisatie of de organisatiestructuur van de onderneming waarin de beheerscontrole plaats zal vinden. De bepaling van de structuur heeft te maken met de opsplitsing in verantwoordelijkheidscentra: afdelingen of organisatorische eenheden die geleid worden door een manager met duidelijk afgelijnde verantwoordelijkheden. Er bestaan vier soorten centra, opgedeeld naar hun financiële verantwoordelijkheid. Deze zijn kostencentra, opbrengstencentra, winstcentra en investeringscentra. De centra opereren niet los van elkaar, maar wisselen kennis en middelen met elkaar uit door middel van coördinatiemechanismen: de crossfunctionele teams en het transfertprijzensysteem. Er bestaat geen optimale bedrijfsstructuur voor alle beheerssituaties omdat de keuze van een goede structuur afhangt van de situatie en de omgeving waarin het bedrijf actief is. De beheerscontrolestructuur is optimaal wanneer hij maximaal aanzet tot het gewenste gedrag en minimaal leidt tot ongewenst of disfunctioneel gedrag (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 49). Het beheerscontroleproces, het tweede element in een beheerscontrolesysteem, omvat de cyclus van planning van de verwachte input en output, de meting van de resultaten, vergelijking tussen plan en realiteit en ten slotte bijsturing waar nodig (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 25). Een voorbeeld van een controleproces is het besturen van een auto (Anthony en Govindarajan, 1998, blz. 1). Als je op de gaspedaal duwt, zal de auto versnellen. Draai je aan het stuur, dan zal je van richting veranderen. Duw je op de rempedaal, dan vertraagt de auto. Met deze drie instrumenten controleer je de snelheid en de richting. Als een van deze het zou laten afweten, dan zal de auto niet meer doen wat jij beveelt. Met andere woorden, het systeem is stuurloos of ‘out of control’. Andere voorbeelden van controleprocessen zijn een thermostaat, die de warmte regelt, en het menselijk lichaam, dat de lichaamstemperatuur op peil houdt. In vergelijking met deze processen is het besturen van een voertuig complexer. Het proces zal namelijk bijgestuurd worden doordat een persoon beslist een bepaalde handeling uit te voeren. Men kan vooraf niet met zekerheid zeggen hoe deze persoon het proces zal bijsturen. Bijvoorbeeld, zal de bestuurder bij het overschrijden van de

5


toegelaten snelheid vaart minderen, omdat hij plichtsbewust is of juist nog harder op het gaspedaal duwen, omdat hij tijdig op zijn bestemming wil zijn? Deze keuzes hangen af van de persoon zelf. In dit systeem gebeurt de controle niet automatisch. De bijsturing is afhankelijk van de persoonlijkheid van de autobestuurder en van de omstandigheden. Net zoals een auto moet ook een onderneming bestuurd worden aan de hand van een controleproces. Het spreekt vanzelf dat het besturen van een onderneming op haar beurt veel ingewikkelder is dan het sturen van een auto. In een onderneming moet de Chief Executive officer (CEO) immers managers aansturen, die elk ageren afhankelijk van hun persoonlijkheid, hun persoonlijke doelen en de omgeving. Toch zullen beide processen bestaan uit dezelfde basiselementen. Volgens Anthony en Govindarajan (1998, blz. 2) bestaat ieder controleproces uit minstens vier elementen: 1. Een ‘detector’ of sensor – een meetinstrument dat weergeeft wat er werkelijk gebeurt in het gecontroleerde proces. 2. Een ‘assessor’ – een instrument dat het verschil meet tussen de werkelijke meetwaarde en de verwachte standaard. 3. Een ‘effector’ – een feedbackinstrument dat het gedrag van het proces regelt als de ‘assessor’ een verschil detecteert. 4. Een ‘communications network’ – een netwerk dat de informatiestroom verzorgt tussen de ‘detector’ en de ‘assessor’ en tussen de ‘assessor’ en de ‘effector’. Deze vier basiselementen zijn weergegeven in onderstaande figuur. Figuur 2: Elementen van het controleproces

Controleinstrument

A s s e s s o r : vergelijking met de standaard

D e t e c t o r : informatie omtrent E f f e c t o r : bijsturen van

het verloop van het proces

het gedrag, indien nodig

Aan te sturen eenheid

Bron: Vertaling van een schema uit Anthony en Govindarajan, 1998, blz. 2 Het beheerscontroleproces is dus een cybernetisch proces. Dit is een proces met een feedbacklus, waarbij performantiestandaarden worden gedefinieerd, de prestaties van het systeem worden gemeten, deze resultaten worden vergeleken met de standaarden, informatie over eventuele afwijkingen wordt

6


teruggekoppeld naar het systeem en bepaalde elementen van het systeem worden gewijzigd (Green en Welsch, 1988). Het derde basiselement van het beheerscontrolesysteem is de beheerscontrolecultuur. Dit is de verzameling van gemeenschappelijke geloofswaarden en gedragsnormen die het gedrag van de managers binnen een organisatie beïnvloeden en die een rol spelen in de besturingsprocessen (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 219). Ze beschrijven de diepste overtuigingen van een onderneming. Samenvattend kunnen we stellen dat het ontwerp van een beheerscontrolesysteem onvermijdelijk het ontwerp van drie basiselementen inhoudt. Het ene element vult het andere aan en ze zullen elkaar wederzijds beïnvloeden. Bovendien zal het beheerscontrolesysteem enkel leiden tot de motivering van de managers, het eigenlijke doel van het systeem, als voldaan is aan twee voorwaarden: de elementen moeten elk aangepast zijn aan de ondernemingsstrategieën en -doelstellingen en ze moeten optimaal op elkaar afgestemd zijn.

1.3. H ET B EHEERSCONTROLEPROCES Het proces is een reeks van acties die de managers op de leden van de organisatie gaan toepassen om hen te motiveren de doelstellingen en de strategieën van het bedrijf te implementeren. Uit figuur 3 blijkt dat dit een gesloten cyclus is. Het proces start vanuit de strategische planning, waarop een systematisch proces van vijf stappen volgt: de programmering, de budgettering, resultaatsmeting en opvolging van het budget, verschillenanalyse en rapportering en ten slotte evaluatie en beloning. Elk van deze stappen wordt hieronder bondig besproken en de tweede en vierde stap van het proces, respectievelijk budgettering en rapportering, zullen in een volgende paragraaf meer in detail uitgewerkt worden.

7


Figuur 3: Het beheerscontroleproces Missie en doelstellingen op lange termijn

Strategisch planning Formulering van de - Ondernemingsstrategie - Business-unit strategie Opstellen van een plan op lange termijn

Informatie

Planning van de

Informatie

actieprogramma’s (programmering)

Voorbereiding Evaluatie en

Informatie

en goedkeuring

beloning

van het budget

Herziening van het budget Verschillenanalyse

Resultaatsmeting

en

en

Rapportering

Budgetopvolging

Informatie

Informatie

Bron: Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 128

1.3.1.

V ERTREKPUNT : D E S TRATEGY R EVIEW M EETING

Via het beheerscontroleproces zal de CEO zijn managers continu sturen en er voor zorgen dat ze hun prestaties en dus hun performantie verhogen. Hierbij bestaat er een Principle-Agent relatie tussen de CEO en de Business Unit managers, waarbij de CEO de principle is en de BU-managers, de agents. De eerste taak van de CEO is het systematisch besturen van het proces en periodieke opvolging ervan, bijvoorbeeld door middel van een ‘meeting’. De strategy review meeting is een bijeenkomst van het topmanagement van een onderneming die meestal een tweetal dagen duurt en waarbij men naar de toekomst van de onderneming kijkt. De aanwezigen zijn de Corporate CEO en de Corporate managers van de verschillende (internationale)

8


business units. Ze heeft meestal één maal per jaar plaats, vlak voor de aanvang van het budgetjaar, rond de maand september. Immers, het doel van de bijeenkomst is om de managers de motivatie te geven om er hard tegen aan te gaan voor het nieuwe jaar en om alle neuzen in dezelfde richting te plaatsen. Kaplan en Norton (2001, blz. 11) spreken hierbij van ‘Strategic Alignment’. Belangrijk is dat de bijeenkomst wordt ervaren als een visioning proces. Het mag dus zeker niet leiden tot een belangenspel. Tijdens de meeting zullen er vier punten behandeld worden: het leveren van informatie omtrent de prestaties van het bedrijf, bepalen van strategische thema’s, socializing en het vooropstellen van ‘corporate objectives’. Er zal eerst een globaal overzicht worden gegeven over de evolutie van de onderneming. Deze informatie omtrent groei, omzet, marktaandeel etc. komt tegemoet aan de nood van feedback die de managers van de verschillende business units voelen. Er zal zowel goed als slecht nieuws worden meegedeeld. Een voorbeeld van slecht nieuws is de statement: “We don’t meet our shareholders’ expectations.” Het is de taak van de CEO om boven de problemen te blijven en om de managers te motiveren. Dit doet hij door het slechte nieuws als een uitdaging (‘challenge’) te zien. Deze uitdagingen leiden tot strategische thema’s, domeinen waaraan de managers moeten werken en waar ze dus bijzondere aandacht aan gaan besteden het komende jaar. Om doelgericht te kunnen werken, mogen er maximaal een viertal thema’s vooropgesteld worden. Een thema kan bijvoorbeeld zijn: het verhogen van de ‘Total Shareholder Return’ (TSR). In de meeting zal eerst worden gevraagd aan de managers van de business units welk niveau van TSR er kan bereikt worden. Dit kan bijvoorbeeld vijftien procent zijn. In een tweede stadium zal de CEO een methode aanreiken om de TSR te verhogen. Dit gebeurt aan de hand van eenvoudige modellen en managementtechnieken en niet aan de hand van moeilijke formules. Het is heel belangrijk dat in dit proces alle business units worden betrokken en dat ze zelf het probleem kunnen identificeren. Dit creëert immers ‘ownership of the problem’ en heeft een krachtige werking wat de motivatie van de managers betreft. Zo voelen de managers zich verantwoordelijk en zullen ze zelf op zoek gaan naar een oplossing, gebaseerd op de voorstelling van de CEO. Socializing is een heel belangrijk aspect van de strategy review meeting. Dit gebeurt ’s avonds tijdens een diner waarop ook de partners uitgenodigd worden. Het is immers goed voor het scheppen van een sfeer van vertrouwen dat de partner geïnformeerd is en als deel van het bedrijf wordt beschouwd. Het doel is immers dat er openheid en vertrouwen gecreëerd wordt, die de managers straks nodig zullen hebben voor budgetteringsproces. De CEO moet zijn leden van “power” voorzien door hen persoonlijk aan te spreken, zodat ze zich belangrijk voelen. De tweede dag van de bijeenkomst zullen er vanuit de thema’s concrete doelen of objectieven worden opgesteld. Men spreekt van ‘corporate objectives’. Het realiseren van deze objectieven zal ertoe moeten leiden dat de CEO, op de volgende strategy review meeting, goed nieuws zal kunnen brengen.

9


1.3.2.

F ASE 1: P ROGRAMMERING

Vanuit de corporate objectives zullen er programma’s worden opgemaakt. Het proces van planning van de actieprogramma’s die de organisatie in de toekomst zal ondernemen om haar strategie te kunnen uitvoeren alsook de middelen die daarvoor nodig zullen zijn, wordt aangeduid met de term programmering (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 131). Het proces omvat de planning en de analyse van de nieuwe programma’s, de opvolging van de lopende programma’s en de coördinatie van alle programma’s. Een programma bestaat uit verschillende acties, weergegeven in een actieplanning en wordt opgemaakt voor een gedefinieerd resultaatsgebied door de programmamanagers, in samenwerking met een stafdienst. Voorbeelden van programma’s zijn: investeringsprogramma’s, kostenreductieprogramma’s, trainingsprogramma’s, ...

1.3.3.

F ASE 2: B UDGETTERING

Begripsomschrijving Volgens Bruggeman en Slagmulder (2001, blz. 139) is budgettering het proces van het voorbereiden van de budgetten door de divisiemanagers, waarbij de budgetvoorstellen worden nagekeken en samengebracht in een geaggregeerd budget voor de hele onderneming, het zogenaamde master budget. Het master budget van de onderneming is een financieel plan dat gewoonlijk de periode van één jaar beslaat. Het omvat de samenvatting van de geplande kosten en opbrengsten die voortvloeien uit de bedrijfsactiviteiten op korte termijn, meer bepaald één jaar (Anthony en Govindarajan, 1998, blz. 373). Het budgetteringsproces is meestal een combinatie van top-down en bottom-up budgettering. Bottomup zal elke bedrijfseenheid haar eigen budget opstellen binnen de doelstellingen die top-down zijn opgelegd door het topmanagement, al dan niet in samenspraak met de managers van de verschillende bedrijfseenheden. Het globale budget zal dan worden bekomen door de verschillende deelbudgetten te sommeren.

Het verschil tussen plannen en budgetteren Plannen betekent activiteiten en middelen vastleggen om de doelstellingen te bereiken binnen een bepaald tijdsschema. Budgetteren betekent dat men de planning gaat concretiseren en dat men aan de geplande activiteiten een taakstellend karakter geeft. Men drukt het actieplan uit in geld en geeft concrete opdrachten aan iedereen die betrokken is bij het budget.

10


Voorwaarden voor een goed budget Van Haute en Versleegers (1998, blz. 15) stellen dat er zes voorwaarden zijn waaraan een goed budget moet voldoen:

Bekwaam management Een bekwaam management is noodzakelijk om een budgetsysteem te kunnen realiseren. Hierbij moet het management ervan overtuigd zijn dat de budgetten het belangrijkste stuurelement zullen worden en dat ze bijdragen tot de verbetering van de rendabiliteit van de onderneming.

Participatie van de lagere leiding van de onderneming Budgetteren moet de hele onderneming omvatten. Teneinde een master budget te bekomen dat zowel door de hogere als de lagere leiding aanvaard wordt, is de actieve medewerking van iedereen vereist. Ook moeten de ondergeschikten inspraak hebben in het vastleggen van de budgetobjectieven. Bruggeman en Slagmulder (2001, blz. 141) spreken van participatief budgetteren.

Goede kostencalculatie Om een goed budget op te stellen dienen de werkelijke cijfers tijdig en in de vereiste vorm beschikbaar te zijn. Daarom moet de boekhouding niet louter passief inboeken, maar de gegevens doelgericht registreren. De analytische boekhouding zal zo moeten worden ontworpen dat kostenbeheersing en -budgettering efficiënt kunnen gebeuren.

Financieel haalbare budgetten Wanneer de budgetten haalbaar zijn en er zich bijgevolg geen liquiditeitsproblemen voordoen, kan een betere relatie groeien met de bank, wat nuttig is bij toekomstige investeringen. Succes zal ook de overtuiging doen groeien dat budgetteren een middel is om het beleid te verbeteren en geen doel op zichzelf.

Goede interactie tussen leiding, budgetverantwoordelijke en uitvoerend personeel Wil men alle groepen in het budgetteringsproces betrekken, dan is een goede communicatie en transparantie noodzakelijk. Doelstellingen moeten worden bekendgemaakt en plannen moeten worden toegelicht.

Stipte naleving van een vooraf opgesteld tijdschema Dit is wenselijk om het master budget voor het eind van het lopende boekjaar te kunnen opstellen. Immers, verschillende budgetten kunnen pas opgesteld worden nadat de “basisbudgetten” afgewerkt zijn.

Gevaren verbonden aan budgettering

De budgetverantwoordelijke kan de fundamentele ondernemingsdoelstellingen uit het oog verliezen. Hij kan immers gefocust zijn op het behalen van het budget waarvoor hij verantwoordelijk is met als doel zijn eigen positie te beschermen en te kunnen genieten van de beloning.

11


Budgetten baseren zich vaak op historische data, waardoor het budget een vertekend beeld kan geven van de realiteit. Het is daarom nodig dat de toevallige gebeurtenissen uit de data worden gefilterd.

Indien de budgetplanner zich baseert op historische data bestaat het gevaar dat bepaalde kostenstructuren als normaal worden ervaren. Daarom is het aan te raden de zero base budgetteringsmethode te hanteren.

Budgetten moeten flexibel zijn en snel kunnen worden aangepast aan wisselende omstandigheden.

Budgetteringsmethoden Er bestaan verschillende budgetteringsmethoden: incrementeel budgetteren, ‘zero base budgeting’, ‘activity-based budgeting’. Bij het incrementeel budgetteren zullen de budgetcijfers van vorig jaar worden vermeerderd met een bepaald percentage. De planner baseert zich dus op historische data, zonder de kosten in vraag te stellen en na te gaan waar inefficiënties kunnen worden gereduceerd. Bij het opstellen van het zero base budget, daarentegen, wordt uitgegaan van een situatie waarin niets gebeurt en waarbij de afdelingen geen kosten maken (Van Der Enden, 1989, blz. 91). Het startpunt voor elk budgetonderdeel aan het begin van het budgetteringsproces zal dus gelijkgesteld worden aan nul. Bij zero base budgeting zal het budget geleidelijk opgebouwd worden volgens een proces dat in vier stappen verloopt (Van Haute en Versleegers, 1998, blz. 143). Deze zijn achtereenvolgens: identificatie van de beslissingseenheden - groepen van activiteiten die geanalyseerd kunnen worden -, analyses van de beslissingsmethode, toewijzing van de schaarse middelen en opstellen van de gedetailleerde budgetten. Omdat men bij ZBB vanaf nul begint, zullen alle bestedingen opnieuw moeten worden verantwoord vooraleer de manager het budget zal toegewezen krijgen. Hierdoor zullen de budgetplanners alle lopende activiteiten kritisch in vraag stellen en gestimuleerd worden om innovatief na te denken over alternatieven. Nadelen van deze methode zijn wel dat het een tijdrovend en duur proces is dat zware eisen stelt aan de informatieverwerking en ingrijpende veranderingen kan teweegbrengen in de onderneming. Bijgevolg wordt de methode in de praktijk zelden jaarlijks toegepast. Tenslotte is er activity-based budgeting, een methode waarbij de planner gebruik maakt van de ‘activity-based costing’-informatie voor het budgetteren van de kosten (Cooper en Kaplan, 1999, blz.527). Doordat deze gegevens de relatie tussen de kost en de output tonen, het volume cost driver, zal het budget transparanter worden. Aangezien de informatieasymmetrie tussen de budgetplanners en het bedrijfsbeleid afneemt, heeft de methode een duidelijke invloed op het budgetteringsgedrag van de managers in die zin dat de budget slack (cfr. infra) zal verminderen.

12


Budget, opgesteld vanuit twee standpunten Het budget kan opgesteld worden vanuit twee standpunten: het budget als planningsinstrument (‘budget for planning’) en het budget als controle-instrument (‘budget for control’). Bij budget for planning is het budget de monetaire vertaling van het strategisch actieplan. De rol van het budget is het berekenen van de financiële gevolgen van de programma’s, door elk hun verwachte waarde weer te geven. Het verloop van de geplande opbrengsten en kosten zal worden opgesteld aan de hand van budgetteringssoftware of spreadsheets. Hierbij zijn de formules aan elkaar gekoppeld zodat het proces volautomatisch werkt. In het geval van budget of control wordt het budget beschouwd als een controle-instrument. Volgens Anthony en Govindarajan (1998, blz. 376) moet het budget als een soort contract worden beschouwd waaraan de budgetplanner zich moet houden. Daarom zal het budget fungeren als een referentiekader bij de resultaatsmeting en de opvolging van het budget in de volgende stap van het beheerscontroleproces. Bovendien zal de performantie van de managers geëvalueerd worden op basis van het budget (‘Basis for Performance Evaluation’).

Budget slack: Budget Slack Theory en Theorie van Latham en Locke Bij het opstellen van het budget moet er onderhandeld worden en moet het probleem van de budgetspeling (‘budget slack’) aangepakt worden. Managers zijn immers geneigd om het budget te manipuleren om op die manier de prestatiebeoordeling positief te beïnvloeden. Wanneer de manager immers binnen het vooropgesteld budget kan blijven, zal hieraan een bonus gekoppeld worden. Omtrent het begrip ‘budget slack’ bestaan er twee theorieën, namelijk de ‘budget slack theory’ en de theorie van Locke en Lathem. De ‘budget slack theory’ probeert in eerste instantie te achterhalen waarom managers de neiging vertonen om slack in te bouwen en van welke variabelen dit afhankelijk is. De conclusie is dat de grootte van de ingebouwde speling een functie is van een aantal variabelen, namelijk de risicoaversie van de agent en de mate van informatieasymmetrie. Tussen het topmanagement en de budgetplannende managers bestaat er een principle-agent relatie. Hierbij geldt dat een agent van nature uit risicoaverser is dan de principle (CEO) omdat hij minder bewegingsvrijheid heeft. De graad van risicoaversie van de agent is afhankelijk van de positie van de agent, van de stijl die de agent zich toeëigent en van de mate van het gebrek aan vertrouwen tussen de agent en de principle. Hoe hoger de positie van de agent en hoe meer vertrouwen er is tussen de agent en de principle, hoe lager de hoeveelheid ‘budget slack’ zal zijn. De tweede variabele, namelijk de mate van informatieasymmetrie, hangt af van de transparantie in de principle-agent relatie. Er zal een hoge graad van informatieasymmetrie en dus een hoge ingebouwde slack zijn als de agent alles weet over de business en de principle van niets op de hoogte is. De principle kan dan niet controleren of de marge, die werd vooropgesteld door de Business Unit manager, wel voldoende hoog is. Om dit te vermijden, zal de principle op geregelde tijdstippen zelf de afdeling moeten komen bezoeken,

13


eventueel met enkele klanten, om zo meer zicht te krijgen op de situatie. Ook het gebruik van een ERP-systeem kan de informatieasymmetrie doen dalen. Bij het verminderen van de ‘budget slack’ zal de principle moeten rekening houden met de ‘job tension’ die dit proces veroorzaakt. Als de agent te weinig speling zal kunnen inbouwen, zal het gevaar optreden dat deze zich niet meer goed in zijn vel zal voelen en dat de sfeer gespannen wordt omdat deze te weinig of geen bewegingsruimte meer zal hebben. Veel budgetteringsprocessen verlopen immers niet motiverend en worden als onaangenaam ervaren. De agent heeft vaak het gevoel door allerlei targets in de hoek te worden geduwd. De theorie van Locke en Lathem gaat ervan uit dat het budgetteringsproces een samenwerkingsproces moet zijn tussen de agent en de principle en dat er een significant verband is tussen het stellen van uitdagende doelstellingen en performantie (‘theory of the challenging targets’). In verscheidene experimenten is men immers tot het besluit gekomen dat allerlei types van mensen die werken naar hogere doelstellingen een betere performantie vertonen dan mensen die werken naar lagere doelstellingen (‘easy targets’). Zoals aangegeven in de figuur is de keuze van de moeilijkheidsgraad belangrijk. De doelstelling moet een uitdaging (‘challenge’) vormen zodat de target haalbaar is, maar met het leveren van heel veel inspanningen.

Figuur 4: Motivatie in relatie tot moeilijkheidsgraad van de doelstellingen Motivatie om doelstellingen te bereiken

Challenging target

Hoog

Laag

Gemakkelijk

Moeilijk

Moeilijkheidsgraad van de doelstellingen

Bron: Simons, 1995 De taak van de CEO hierbij is ‘to invite the risk averse manager for a challenge’. Hij moet dus de agents voldoende motiveren zodat ze klaar zijn om een uitdaging aan te gaan. De basis werd hiervoor al gelegd, bij de strategy review meeting. Het is de bedoeling dat de doelen leiden tot performantie. Daarom is het heel belangrijk dat de CEO de agent gedurende het hele proces zal coachen om zo de ‘challenge’ te kunnen bereiken. Het is een samenwerkingsproces. De ‘challenging target’ is een ‘joint commitment between the agent and the principle’. Onmiddellijk

na de ‘performance’ komt de

14


beloning (‘reward’). Er zijn verschillende soorten beloningen: ‘internal reward’, ‘non financial external reward’ en ‘financial external reward’. De interne beloning is het goed gevoel dat je krijgt na het succesvol afsluiten van de doelstelling. De niet-financiële beloning bestaat uit de appreciatie die je van externen krijgt. Dit type van beloning is soms meer waardevol dan het schouderklopje dat je van je eigen CEO krijgt. Ook de financiële beloning is belangrijk. Het is afhankelijk van de agents zelf of ze het financiële meer waardevol achten dan het niet-financiële. Dit leidt tot ‘satisfaction’ of tevredenheid van de agent, waardoor het zelfvertrouwen (self-efficacy) toeneemt. Het geloof in jezelf is een heel belangrijke eigenschap van het performante subject. Door een opeenvolging van successen wordt het zelfvertrouwen opgebouwd en zal er een vraag komen naar moeilijker doelstellingen waardoor de cirkel rond is (‘closed loop’). Het doorlopen van deze gesloten cirkel zal het probleem van ‘budget slack’ oplossen.

Wie Het opstellen van de budgetten gebeurt door de budgetverantwoordelijken, de divisiemanagers. Dit is vaak onder toezicht van een budgetcomité, een groep managers van verschillende afdelingen die op een hoog niveau ageren. De controller, werkzaam binnen een controllerafdeling, neemt de rol van budgetcoördinator op zich. Volgens Van Haute en Versleegers (1998, blz. 16) is deze verantwoordelijk voor het budgetsysteem, de invoering, de opvolging en het beheer en staat hij in voor de volgende taken:

doelmatige coördinatie van de deelbudgetten

motiveren van alle uitvoerders

interpretatie van de budgetsystemen en rapportering aan de leiding

De budgetcoördinator zal geregeld overleg plegen met de budgetverantwoordelijken van de verschillende afdelingen om na te gaan of de kwantiteit en de timing van de productie overeenstemt met het budget. Een bijkomende taak van de controller is het maken van what-if simulaties en het doorrekenen van verschillende scenario’s. Het is dus duidelijk dat de controller een zeer belangrijk persoon is in het budgetteringsproces en een grote verantwoordelijkheid draagt. Ook het topmanagement speelt een belangrijke rol in het proces want zij zullen het finale master budget moeten goedkeuren.

Goedkeuring van het budget Het budget ontstaat uit een onderhandelingsproces tussen de managers van de bedrijfseenheden en de bedrijfsleiding. Het resultaat van dit proces, een budget waar beide partijen achter staan, moet worden goedgekeurd door het topmanagement. Volgens Bruggeman en Slagmulder (2001, blz. 145-148) zijn er hierbij vijf richtlijnen die het topmanagement moet beschouwen alvorens een budget goed te

15


keuren. De moeilijkheidsgraad van de te realiseren budgetten of ‘goal difficulty’ moet voldoende hoog zijn om de managers te motiveren om de doelstellingen te bereiken. Er moet dus de voorkeur gegeven worden aan “uitdagende budgetten” of budgetten die enige inspanning vergen om ze te halen (cfr. supra). Een tweede richtlijn is dat het budget in lijn moet zijn met het strategische plan, het vertrekpunt van het beheerscontroleproces. Het topmanagement moet ook nagaan of er achter de cijfers geen overdreven optimisme schuilt. Hierbij moet de haalbaarheid van de budgetten getest worden. Een vierde richtlijn bepaalt dat je ook moet nagaan of er geen al te groot pessimisme is ingebouwd in het budget. Dit gebeurt onder de vorm van budget slack. Dit moet worden gecontroleerd omdat het inbouwen van een bepaalde speling in het budget niet in het algemeen belang is van de onderneming omdat er geen optimale allocatie van de middelen gebeurt. Volgens Bruggeman en Slagmulder (2001, blz. 147) kan men in die gevallen waar de neiging bestaat om al te gemakkelijk budgetobjectieven te stellen, dit tegengaan door een beloningssysteem in te voeren dat het bedrag van de bonus koppelt aan het niveau van de bereikte target. Tenslotte moet het topmanagement nagaan of de taakinhouden van de budgetten van de verschillende afdelingen gelijkwaardig zijn. Wanneer er immers van divisies getolereerd wordt dat ze minder inspanningen doen om het budget te halen, zullen de dynamische managers, die uitdagende doelen stellen, gedemotiveerd worden. Eenmaal goedgekeurd, kan het budget slechts in uitzonderlijke omstandigheden worden gewijzigd (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 141).

1.3.4.

F ASE 3: R ESULTAATSMETING EN O PVOLGING VAN HET B UDGET

In deze fase van het budgetteringsproces wordt het budget gebruikt als controle-instrument, dit is voor het meten en evalueren van de prestaties (efficiëntie en effectiviteit) van de verschillende afdelingen en managers en voor het initiëren van correctieve actie waar nodig (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 148). Het budgetplan fungeert hierbij als referentiekader. Belangrijk bij de resultaatsmeting is dat er rekening wordt gehouden met de gehanteerde politiek bij de aanvang van het budget wat betreft de moeilijkheidsgraad. Zo moet het topmanagement, bij een politiek van uitdagende budgetten, de managers die hun budget niet gehaald hebben niet negatief beoordelen (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 148). Bij de opvolging van het budget kan men kiezen tussen een strakke en een losse controle. Strakke controle of ‘tight control’ (Anthony en Govindarajan, 1998, blz. 436) baseert zich op de filosofie dat een ondergeschikte manager het meest effectief werkt indien hem gevraagd wordt om aan specifieke kortetermijndoelstellingen, typisch doelstellingen op één jaar, te voldoen en dat het topmanagement de ondergeschikten het best bijstaat in het oplossen van de dagdagelijkse problemen. Bij een strikte controle is het vanzelfsprekend dat de vooropgestelde doelstellingen en budgetten een echte verbintenis vormen voor de managers van de verschillende departementen jegens het topmanagement. Hierbij zal de performantie op het einde van elke maand worden gemeten en zullen onmiddellijk correctieve acties gesuggereerd en uitgevoerd worden om verschillen tussen de werkelijkheid en de 16


budgetten weg te werken. Volgens Bruggeman en Slagmulder (2001, blz. 148) geraken de managers door dit type controle meer bewust van de belangrijkheid van de kosten en de winstgevendheid, waardoor ze aangespoord worden om actief op zoek te gaan naar manieren om inefficiënties op te lossen. Toch staan daartegenover een aantal nadelen: aanzet tot optimalisering van de winst op korte termijn, geen incentive om te investeren want deze betalen zich slechts terug op lange termijn en neiging om ‘budget slack’ in te bouwen. Ten opzichte van strakke controle staat losse controle of ‘loose control’ (Anthony en Govindarajan, 1998, blz. 437). Bij dit type van controle wordt het budget aangewend als communicatie- en planningsinstrument. Maandelijks of per kwartaal zullen de werkelijke resultaten worden vergeleken met het budget en zullen de verschillen worden geanalyseerd en verklaard. Dit zal dan worden gecommuniceerd naar de bevoegde managers en tijdelijke afwijkingen zullen door het topmanagement door de vingers worden gezien. Bij dit type controle worden er best een aantal aanvullende controle-instrumenten gebruikt. Wat de keuze tussen beide types van controle betreft, vermelden Bruggeman en Slagmulder (2001, blz. 149) dat de keuze afhangt van de mate van onzekerheid in de omgeving. Een onzekere omgeving zal aanleiding geven tot een versoepeling van de controle.

1.3.5.

F ASE 4: R APPORTERING EN V ARIANTIEANALYSE

Het is belangrijk om periodiek te rapporteren en om de verschillen van de werkelijkheid ten opzcihte van het budget weer te geven in de rapportering (variance reporting). Daarom zullen we hieronder de begrippen rapportering en variantiealanyse definiëren en verder toelichten.

Het opstellen van beheerscontrolerapporten Rapportering is een noodzakelijk vervolg op het samenstellen van plannen en budgetten. Hierbij wordt de informatie over de resultaten van de afdeling, in het kader van responsibility accounting formeel gerapporteerd naar het topmanagement alsook naar de verantwoordelijke managers van de afdelingen als basis voor hun prestatiebeoordeling. Rapporteren is het informeren van een bestuurder of een besturend orgaan over het te besturen systeem en wel omtrent de toestand waarin het zich bevindt op bepaalde meetpunten en omtrent de gebeurtenissen die tussen deze meetpunten zijn voorgevallen (Van Der Enden, 1989, blz. 207) Het doel van de rapportering is de manager in staat te stellen om twee vragen te beantwoorden, namelijk of de bevoegde manager moet ingrijpen in de gang van zaken en, indien er moet ingegrepen worden, welke daden hij dan kan verrichten (Van Der Enden, 1989, blz. 208). Rapporten moeten de verantwoordelijke managers dus wijzen op eventuele problemen en de noodzaak van correctieve actie. Indien uit de rapportering alleen blijkt dat er iets moet gebeuren, spreekt men van een signaal. Wordt

17


ook informatie gegeven over oorzaken, dan spreekt men van informatie met analyse. Indien bovendien informatie wordt gegeven over de aard van de eventuele ingreep, spreekt men van informatie met advies. Volgens Van Der Enden (1989, blz. 221) gebeurt schriftelijke rapportering over routinezaken op vaste formulieren met ruimte voor toelichting. Naarmate het niveau waarvan gerapporteerd wordt, hoger is, zal men meer ruimte geven aan de vrije rapportering, zoals kwalitatieve toelichtingen en bijzondere specificaties. Er zal ook meer nadruk worden gelegd op de zaken die (sterk) afwijken, waarbij de uiterste vorm de uitzonderingsrapportering is. In dat geval beperkt men zich tot de zaken die bijzondere aandacht van de leiding verdienen. Hierbij spreken we van Management by exception (Van Der Enden, 1989, blz. 222). Het formaat van het rapport dient volgens Bruggeman en Slagmulder (2001, blz. 154) aangepast te worden aan de specifieke informatiebehoeften van het management. Het is ook belangrijk dat erover gewaakt wordt dat de informatie duidelijk en relevant is. Bij voorkeur wordt er gerapporteerd over de kritische succesfactoren. De informatie moet ook gestructureerd zijn zodat de managers snel kunnen ingrijpen. Bovendien moet het gebruik van administratieve vaktermen en symbolen zoveel mogelijk worden vermeden, evenals het gebruik van grote cijferopstellingen en het houden van lange betogen. Dit kan volgens Van Der Enden (1989, blz. 221) bereikt worden door gebruik te maken van verhoudingsgetallen, grafieken en schema’s. Het tijdig beschikbaar zijn van de informatie is cruciaal omdat de bruikbaarheid van de gegevens snel afneemt naarmate de tijd voorbijgaat. Beheerscontrolerapporten worden doorgaans maandelijks opgemaakt, in tegenstelling tot rapporten voor taakopvolging die veel frequenter of zelfs in realtime gegenereerd worden (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 155). Toch kan er, in uitzonderlijke gevallen, aanleiding zijn tot een tussentijdse, incidentele rapportering. De frequentie van rapportering is volgens Van Der Enden (1989, blz. 209) afhankelijk van de looptijd van het bestuurde proces. Indien de feedbackinformatie te frequent wordt gerapporteerd, kunnen te snelle of te sterke ingrepen leiden tot een instabiel proces, wat absoluut moet vermeden worden.

Variantieanalyse Hope en Fraser (2003, blz. 216) definiëren variantieanalyse (variance analysis) als: “The decomposition of differences between actual and estimated costs into amounts related to specific factors causing the variance between actual and estimated costs.” De analyse wordt dus beschouwd als een opspliting van de verschillen tussen de werkelijke en de geschatte kosten naar specifieke factoren die een causaal verband tonen. Bij het schatten van de kosten maakt de budgetplanner meestal gebruik van standaardkosten. Deze worden door Van Haute en Versleegers (1998, blz. 135) gedefinieerd als kosten per eenheid product die mogen gemaakt worden bij een efficiënt gebruik van de infrastructuur. Er kunnen volgens Anthony en Govindarajan (1998, blz. 432) twee types standaarden worden gebruikt: de historische en 18


de externe standaarden. De historische standaarden zijn afgeleid van de performantie van de onderneming in de voorbije jaren, terwijl de externe standaarden afgeleid zijn van de performanties van de andere verantwoorlijkheidscentra of andere ondernemingen die zich in dezelfde sector bevinden. Het bepalen van de standaarden vergt een grondige studie van de productieprocessen en de productspecificaties. De techniek van het uitvoeren van een variantieanalyse en de richtlijnen waaraan de analist zich moet houden, zullen worden toegelicht in een volgend deel (1.5). Hierbij is het volgens Van Der Enden (1989, blz. 221) gewenst dat de uitvoerder van de analyse geen beheersdaden verricht om de objectiviteit te verzekeren. Dit principe wordt meestal toegepast in de grote ondernemingen, maar in een kleine organisatie zal dit niet altijd te verwezenlijken zijn. Het doel van de rapportering van de afwijkingen is dat ze leidt tot een flexibele herbudgettering via een feedbackmechanisme. Dit mechanisme kan ondersteund worden door het gebruik van aangepaste software, bijvoorbeeld een ERP-softwarepakket. Als blijkt dat het budget niet meer haalbaar is, zal het moeten herzien worden door de bevoegde managers in overleg met het topmanagement.. De vastgestelde afwijkingen zullen aan de hand van rapporten intern worden gecommuniceerd naar de betrokken managers en gerapporteerd aan de directie. Volgens Van Der Enden (1989, blz. 221) kunnen de rapporten een belangrijke vorm van bedrijfscommunicatie zijn, vooral als de overhandiging van de documenten gepaard gaat met een mondelinge toelichting van degene die verantwoordelijk is voor de vorm en de inhoud. Na het overhandigen van het rapport zullen de verantwoordelijke managers van de betrokken afdeling zich moeten verantwoorden voor de vastgestelde afwijkingen van het budget (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 149). Anthony en Govindarajan (1998, blz. 421) merken wel op dat competente operationele managers een ‘continuous improvement’ of ‘Kaizen’ mentaliteit aannemen. Ze gaan er niet van uit dat de optimale performantie enkel wordt bepaald aan de hand van het budget. De managers zullen, naast de veelal maandelijkse variantieanalyses, steeds op hun hoede zijn of processen niet kunnen worden verbeterd.

1.3.6.

F ASE 5: E VALUATIE EN B ELONING

Bij de beoordeling van de prestaties van het management en de hieraan gekoppelde beloning is het budget een belangrijke richtlijn, omdat zowel het topmanagement als de verantwoordelijke managers zich hebben geëngageerd om het budget te halen. Bij de beoordeling van het management zijn er volgens Van Haute en Versleegers (1998, blz.137) drie budgetstijlen te onderscheiden:

‘Budget constrained style’: Hier ligt de nadruk op het halen van het budget op korte termijn en is de beloning daaraan verbonden. 19


‘Profit conscious style’: Deze stijl is gericht op het realiseren van de langetermijndoelstellingen waardoor de onderneming haar concurrentiële slagkracht blijft behouden. Financiële rapporten worden wel gebruikt, maar ze zijn slechts een indicatie van de effectiviteit op langere termijn.

‘Non-accounting style’: De nadruk ligt op de evaluatie van de niet-financiële informatie. Budgetten spelen duidelijk een ondergeschikte rol.

In de praktijk wordt de manager meestal beoordeeld in relatie tot de langtermijndoelstellingen, waarbij het budget een belangrijke basis blijft voor de prestatiebeoordeling. De beloning wordt aan de hand van ‘pay-for-performance’ systemen bepaald. Deze systemen hebben de bedoeling de managers te stimuleren tot betere prestaties (Van Haute en Versleegers, 1998, blz. 139). Dat lukt op voorwaarde dat de managers hun prestaties kunnen beïnvloeden door hun eigen gedrag en dat betere prestaties ook effectief leiden tot een hogere beloning. De prestaties kunnen op verschillende niveaus worden gemeten: het individueel niveau, het groepsniveau en het ondernemingsniveau. De beloning in verband tot de performantie kan zowel financieel (bv. bonus, salarisverhoging ed.) als niet-financieel (bv. promotie, erkenning ed.) zijn. In elk geval dient het beloningssysteem zo te worden ontworpen dat het de managers maximaal motiveert om te handelen in lijn met het gestelde ondernemingsdoel en de te realiseren strategieën (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 155).

1.4. D E T ECHNIEK

VAN HET

B UDGETTEREN

Volgens Van Der Enden (1989, blz. 26) kunnen de budgetten, die belangrijk zijn voor de bedrijfsvoering, ingedeeld worden in vijf categorieën:

Activiteitenbudgetten: In deze budgetten worden de activiteiten vastgelegd in hoeveelheden. Deze activiteiten (het inkopen, het produceren en het verkopen) vormen de basis van alle andere budgetten.

Kostenbudgetten: Hierin worden de kosten van de productiefactoren, nodig voor het volgende jaar, vastgelegd.

Kapitaal- en vermogensbudgetten: Deze budgetten geven een overzicht van de te gebruiken kapitaalcomponenten zoals liquide middelen, uitstaande debiteuren, voorraden, materiële vaste activa etc. en de vermogensbronnen. De vermogensbronnen staan in voor het financieren van de kapitaalcomponenten en bestaan uit de te betalen crediteuren, overige schulden en het eigen vermogen.

Resultatenbudgetten: Het gaat over inkoop-, productie- en verkoopbudgetten.

Projectbudgetten: Deze budgetten zijn specifiek bedoeld voor het monetair plannen van langlopende projecten.

20


Het master budget bestaat uit een operationeel en een financieel deelbudget, zoals voorgesteld in figuur 5. Het operationeel budget bepaalt de resultaten van alle verkoop-, productie-, aankoop- en administratieve activiteiten gedurende de planningsperiode. Het omvat tien deelbudgetten: het verkoopbudget, het verkoopkostenbudget, het productiebudget, het eindvoorraadbudget, het directe materiaalbudget, het directe arbeidskostenbudget, het productie-overheadbudget, de gebudgetteerde fabricagekostprijs van de verkochte goederen, het administratieve budget en het diverse kosten- en opbrengstenbudget. Het financieel budget omvat het investeringsbudget, het kasbudget en de twee financiële sluitstukken: de gebudgetteerde (‘geprojecteerde’) balans en resultatenrekening. In dit deel zullen de verschillende onderdelen van het master budget worden toegelicht (zie figuur 5). De lezer dient er zich van bewust te zijn dat het voorbereiden van het budget in de praktijk heel wat inspanning vraagt op het vlak van het opstellen van de schattingen en het verzamelen en verwerken van alle informatie (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 155).

21


Figuur 5: Het master budget Verkoopbudget

Eindvoorraad

Productiebudget

Capaciteitsplanning

budget

Direct-materiaalbudget

Directe-

Productie-

arbeidskosten-

overhead-

budget

budget

OPERATIONEEL Gebudgetteerde

BUDGET

kostprijs van de verkochte goederen

Verkoopkostenbudget Administratieve kostenbudget

Diverse kosten- en opbrengstenbudget

Geprojecteerde resultatenrekening FINANCIEEL BUDGET Geprojecteerde Investeringsbudget

Kasbudget

balans


22


1.4.1.

H ET V ERKOOPBUDGET

Het verkoopbudget wordt gedefinieerd als een formeel plan van de geanticipeerde verkopen voor het volgende jaar (in hoeveelheden en in geldeenheden uitgedrukt) en is gebaseerd op de voorspellingen van de marktvraag voor de verschillende producten of productlijnen. Het verkoopbudget vormt meestal de basis van de budgettering omdat de afzet de omvang van de overige bedrijfsactiviteiten bepaalt. Immers, volgens De Lembre et al. (1989, blz. 41) geldt als algemene regel dat het budget met het meest uitgesproken knelpuntkarakter het primaire budget moet zijn. Om de verkoopprognoses te bekomen, kunnen er volgens Van Haute en Versleegers (1998, blz. 27) twee methoden worden gehanteerd: de niet-mathematische beoordelingscriteria en de mathematische prognose-methoden. De eerste methode steunt op de ervaring en de marktkennis van de personen die bij de verkoop betrokken zijn. De hulpmiddelen voor het voorspellen van de verkopen zijn rapporten van marktonderzoek, verslagen van onderhandelingen met bestaande of mogelijk nieuwe klanten, al ontvangen orders, een rechtstreekse vragenlijst, gericht aan de belangrijkste klantengroepen en alle interne en externe historische gegevens (Van Haute en Versleegers, 1998, blz. 27). De mathematische prognosemethoden zijn de tijdsreeksanalyse, de correlatiemethode, de bedrijfsanalysemethode en de ratiomethoden. Omdat de resultaten van deze methoden meestal te strak en te nauwkeurig zijn, moeten ze volgens Van Haute en Versleegers (1998, blz. 28) verder geïnterpreteerd en aangepast worden door de niet-mathematische methoden. Het totale budget zal bekomen worden door de verkoopvolumes van alle producten, vermenigvuldigd met de respectievelijke verkoopprijs, op te tellen. Het budget zal als norm dienen voor het productiebudget.

1.4.2.

H ET V ERKOOPKOSTENBUDGET

Simultaan met het verkoopbudget zal steeds het verkoopkostenbudget worden opgesteld. Het verkoopkostenbudget valt uiteen in twee deelbudgetten: het budget van de verkoopgenererende kosten, zijnde de reclame- en promotiekosten, en het budget van de distributiekosten. (De Lembre et al, 1989, blz. 55) Het budget heeft twee doelstellingen, namelijk het verkrijgen van inzicht in de relatie van de verkoopskosten t.o.v. de omzet -dit is immers een indicatie van de efficiëntie en de effectiviteit van de commerciële inspanningen verder de beheersing van de distributiekosten. Algemeen kunnen we stellen dat, omwille van de nauwe relatie van de distributiekosten met de verkopen, de prognose nauwkeuriger kan gebeuren dan bij de verkoopsgenererende kosten. Wat de begroting van deze kosten betreft, kunnen er verschillende methoden aangewend worden. Van Haute en Versleegers (1998, blz. 42-43) geven hiervan een opsomming: op een arbitraire wijze een bedrag

23


toewijzen, de kaspositie het budget laten bepalen, een percentage van de verwachte of de historische omzet nemen, het beleid afstemmen op de concurrentie en de kosten beschouwen als een investering, waardoor het budget zal worden afgeleid van de rendementsverwachting.

1.4.3.

H ET P RODUCTIEBUDGET

Het productiebudget stelt de meest rendabele bezetting van het productieapparaat voor door een optimale combinatie van de factoren arbeid en kapitaal (De Lembre et al., 1989, blz. 27). Daarnaast bepaalt het productiebudget de geplande productievolumes voor het volgende jaar. Het opstellen van het productiebudget gebeurt volgens Van Haute en Versleegers in twee fasen (1989, blz. 47). De eerste fase is het bepalen van de te voeren voorraadpolitiek. Hierbij kan men kiezen uit twee productstrategieën, namelijk de ‘level’-strategie, waarbij het productniveau constant wordt gehouden en de fluctuaties in de vraag door voorraden worden geabsorbeerd, of de ‘chase’-strategie, waarbij de productieoutput de vraag zo dicht mogelijk volgt (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 292). De voorraadpolitiek speelt een belangrijke rol in het opstellen van het productiebudget. Een tweede fase bestaat erin dat het verkoopbudget wordt vertaald in een productieplan, dat op haar beurt zal vertaald worden in het productiebudget. Hierbij zal rekening worden gehouden met de productstrategie die het management heeft uitgestippeld.

1.4.4.

H ET E INDVOORAADBUDGET

Dit budget omvat de eindvoorraad van grondstoffen, de goederen in bewerking en de afgewerkte producten. Het is van groot belang dat het budget nauwkeurig wordt gepland want bij een tekort zal de productie dreigen stil te vallen en bij een voorraadoverschot zal er economisch verlies geleden worden.

1.4.5.

H ET D IRECTE M ATERIAALBUDGET

Eenmaal de geplande productievolumes bepaald zijn, wordt een direct materiaalbudget opgemaakt. Hiervoor zal er gebruik worden gemaakt van de ‘bills of material’ (stuklijst) die voor elk product voorhanden zijn binnen het bedrijf. Dit is een productstructuurbestand waar de structuurrelaties tussen de verschillende artikelen beschreven zijn (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 237). Door middel van geïntegreerde software voor productiebesturing kan men de geplande productiehoeveelheden aan eindproducten “exploderen” over de stuklijsten om de materiaalbehoeften voor de volgende periode te bepalen.

24


1.4.6.

H ET D IRECTE A RBEIDSKOSTENBUDGET

Het directe arbeidskostenbudget is de monetaire vertaling van de behoeften betreffende arbeidsbezetting en is gebaseerd op de gebudgetteerde productievolumes. Het opstellen van het directe arbeidskostenbudget moet gebeuren op het niveau van de verantwoordelijke centra, de periode en het product (Van Haute en Versleegers, 1998, blz. 101). Volgens De Lembre et al. (1989, blz. 110) gebeurt het opstellen in twee fasen. Eerst worden de directe arbeidsuren gepland door middel van een tijds- en bewegingsstudie, enkel een tijdsstudie, een directe schatting of statistische benaderingen. Daarna zal het loonniveau gepland worden. Hierbij wordt vaak een standaardkost gehanteerd. Het opstellen van het directe arbeidskostenbudget is een delicate kwestie omdat men rekening moet houden met specifieke kwaliteiten en capaciteiten van individuen en omdat het budget vaak een groot deel van het master budget uitmaakt.

1.4.7.

H ET P RODUCTIE -O VERHEADBUDGET

Naast de directe kosten zijn in de meeste industriële en commerciële processen de indirecte kosten redelijk belangrijk. Deze indirecte kosten kunnen volgens De Lembre et al. (1989, blz. 113) algemeen benaderd worden als “structuurkosten”, nodig voor het exploitatieproces als geheel en niet rechtstreeks toewijsbaar tot de laatste kostenplaats of kostendrager. Het budget omvat de opsomming van de verschillende types van gebudgetteerde overheadkosten in de productie (De Lembre et al., 1989, blz. 114): de indirecte arbeidskosten, het indirecte materiaalverbruik en diverse kostensoorten zoals onderhoud, elektriciteit en verwarming, afschrijving, huur fabrieksruimten, verzekering, enz. Indien het een vaste kost betreft, zullen de planners vaak teruggrijpen naar de historische kost. De variabele overheadkost wordt jaarlijks berekend op basis van een standaard eenheidskost, vermenigvuldigd met de gebudgetteerde productievolumes. Activity-based budgeting kan hier zijn vruchten afwerpen door en meer accurate allocatie van de overhead (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 158)

1.4.8.

G EBUDGETTEERDE F ABRICAGEKOSTPRIJS VAN DE V ERKOCHTE

G OEDEREN Het betreft hier de gebudgetteerde fabricagekostprijs van de verkochte goederen en niet de verkoopkostprijs omdat de kostprijs nog niet is verminderd met de gebudgetteerde verkoopkosten (Bruggeman et al, 2002, blz. 87). In de geprojecteerde resultatenrekening zal de fabricagekostprijs, samen met de gebudgetteerde variabele verkoopkosten, verminderd worden met de gebudgetteerde omzet waardoor de gebudgetteerde brutomarge bekomen wordt. Op te merken valt dat de keuze van de voorraad-

25


waarderingsmethode hierbij een belangrijke impact zal hebben op de gebudgetteerde fabricagekostprijs van de verkochte goederen.

1.4.9.

H ET A DMINISTRATIEVE K OSTENBUDGET

Volgens Van Haute en Versleegers (1989, blz. 109) zijn de belangrijkste kostensoorten die onder het administratieve kostenbudget gebudgetteerd worden de salarissen en reis- en verblijfskosten van de topfunctionarissen, de kantoorkosten van de topfunctionarissen, van de financiële, juridische, boekhoudkundige en controllerafdeling, van de personeelsdienst, etc. Omwille van hun omvang mag het belang van de budgettering van het administratieve kostenbudget niet onderschat worden. De kosten kunnen immers een behoorlijke invloed hebben op de rendabiliteit van de onderneming. Daarom wordt bij het budgetteren ervan de activity-based budgeting techniek aangeraden om een nauwkeuriger kostenbudget te bekomen (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 159)

1.4.10. H ET D IVERSE K OSTEN - EN O PBRENGENGSTENBUDGET Er wordt meestal een apart budget voorzien voor diverse kosten en opbrengsten, waaronder de financiële lasten en opbrengsten vallen (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 159).

1.4.11. H ET I NVESTERINGSBUDGET Het investeringsbudget is een gedetailleerd plan van alle investeringen in de productieomgeving, gebouwen en nieuwe vestigingen (Bruggeman en Slagmulder, 2001, 160). Het wordt opgebouwd op lange termijn vanuit de strategische planning en op korte termijn vanuit de tactische planning. Typisch voor investeringsbudgetten is dat ze in de vorm van projecten worden opgesteld. Elk investeringsproject zal, vooraleer het wordt opgenomen in het budget, beoordeeld worden. Volgens Bruggeman en Everaert (2001, blz. 229-236) kunnen volgende beoordelingsmethoden worden gebruikt: het gemiddeld boekhoudkundig rendement, de terugverdienmethode (payback) of de discounted cash flow methoden, zijnde netto contante waarde (net preset value) en interne rendementsgraad (internal rate of return). Aan het opstellen van een investeringsbudget moet voldoende aandacht besteed worden omdat het budget een deel van het vermogen voor een lange termijn opslorpt en zo een grote invloed zal uitoefenen op de toekomstige ontwikkeling van de onderneming (Van Haute en Versleegers, 1998, blz. 55).

26


1.4.12. H ET K ASBUDGET Het kasbudget omvat de plannen van de verwachte kastoestand van het volgende jaar zodat er voldoende geld is om alle operaties vlot te laten verlopen. Men moet dus streven naar een evenwichtig geldbeheer (Van Haute en Versleegers, 1998, blz. 123). Hierbij moet enkel rekening gehouden worden met de kosten en de opbrengsten, en niet met de inkomsten en de uitgaven (Ooghe en Van Wymeersch, 1999, blz. 91). Volgens De Lembre et al. (1989, blz. 27) baseert de budgetverantwoordelijke zich bij het opmaken van het kasbudget op statistische gegevens uit de voorbije periodes, marktonderzoek en ervaring in het hanteren van normen.

1.4.13. D E G EPROJECTEERDE J AARREKENING De geprojecteerde jaarrekening is het sluitstuk van het master budget en zal worden opgemaakt uit alle tot dusver opgemaakte deelbudgetten. De Lembre et al. (1989, blz. 132) bespreekt het nut van de geprojecteerde jaarrekening binnen en buiten de onderneming. De gebudgetteerde jaarrekening is van bedrijfsextern belang, omdat ze beschikt over de capaciteit om informatie te verstrekken:

aan de ondernemingsraden

aan de financiers, ter gelegenheid van een nieuwe kredietaanvraag

aan de aandeelhouders, bij een kapitaalsverhoging door publieke uitgifte

aan de waardebepalingsdossiers, in geval van verkoop van ondernemingen, fusies, samenwerkingen ...

over de herstructureringsplannen, wanneer het bedrijf in moeilijkheden zit

Beursgenoteerde ondernemingen zijn zelfs verplicht om een gebudgetteerde jaarrekening voor te leggen (De Lembre, 1989, blz. 134). Wat het bedrijfsinterne belang betreft, geeft De Lembre et al. (1989, blz. 134) de bemerking dat de gebudgetteerde jaarrekening een uitermate belangrijke tool of management is, die enkel bestemd is voor de hoogste leidinggevende instanties.

De geprojecteerde resultatenrekening Het geeft de onderneming inzicht in de verwachte winst van het bedrijf voor het volgende jaar. Om inzicht te verwerven in de structuur van de geprojecteerde resultatenrekening, heb ik hieronder het berekeningsschema opgenomen (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 159):

27


Gebudgetteerde omzet -

Gebudgetteerde variabele verkoopkosten

=

Gebudgetteerde netto-omzet

-

Gebudgetteerde fabricagekostprijs van de verkochte goederen

=

Gebudgetteerde brutomarge Gebudgetteerde brutomarge

-

Gebudgetteerde verkoopkosten

-

Gebudgetteerde administratieve kosten

=

Gebudgetteerd bedrijfsresultaat

+

Gebudgetteerd financieel resultaat (opbrengsten – kosten)

+

Gebudgetteerde diverse (opbrengsten – kosten)

=

Geprojecteerde winst voor belastingen

-

Belastingen

=

Geprojecteerde winst na belastingen

De geprojecteerde balans De geprojecteerde balans is in essentie een financieel budget, met als hoofddoel een geprojecteerde vermogensstructuur weer te geven (Van Haute en Versleegers, 1998, blz. 125) en dit volgens de klassieke indeling van activa en passiva.

1.5. D E T ECHNIEK

VAN

V ARIANTIEANALYSE

Het is belangrijk om periodiek de verschillen van het budget ten opzichte van de werkelijkheid weer te geven in de rapportering. Deze vorm van communicatie zal de managers immers op de hoogte stellen van de belangrijke afwijkingen, waardoor deze correctieve acties kunnen ondernemen om het verschil weg te werken. Daarom lijkt het mij aangewezen om de techniek van de verschillenanalyse en de beperkingen ervan hieronder toe te lichten. Wanneer belangrijke afwijkingen optreden tussen budget en werkelijkheid, maakt men daarvan een grondige analyse. Volgens Van der Enden (1989, blz. 219) is het doel daarvan enerzijds een beeld van de werkelijkheid te geven met controle- of verantwoordingsinformatie en anderzijds een kwaliteitsverbetering van de planning te bereiken. Bij een variantieanalyse komen meestal de volgende oorzaken aan de orde (Van der Enden, 1989, blz. 220):

28


Efficiëntieverschil: veroorzaakt door het verschil tussen de normhoeveelheden en de werkelijk gebruikte hoeveelheden aan materialen en uren

Prijsverschillen: veroorzaakt door afwijkingen tussen de normprijs (meestal de standaardprijs) en de werkelijke prijs

Bezettingsverschillen: veroorzaakt door het verschil tussen de als normaal aangenomen bedrijfsdruktegraad en de werkelijke druktegraad.

Anthony en Govindarajan (1998, blz. 168) stellen dat varianties hiërarchisch worden opgesteld. Zoals we kunnen zien in onderstaande figuur, begint de analyse met het totaal winstverschil van de bedrijfseenheden, dewelke wordt opgesplitst naar opbrengsten- en kostenverschillen. De opbrengstenverschillen worden verder onderverdeeld in volume- en prijsvarianties voor de gehele bedrijfseenheid en voor elk centrum dat verantwoordelijk is voor de marketing. De analyses kunnen verder worden onderverdeeld naar de verkoopregio’s. De kostenverschillen worden opgedeeld naar productiekosten en andere kosten. Productiekosten worden verder onderverdeeld naar fabrieken en departementen binnen de fabrieken. Hierbij is het mogelijk om iedere variantie te koppelen met een individuele manager die er verantwoordelijkheid voor draagt. Dit type analyse is volgens Anthony en Govindarajan (1998, blz. 422) een krachtig instrument en zonder de variantieanalyse zou de effectiviteit van de winstbudgetten beperkt zijn.

Figuur 6: Ontleding van de afwijkingen in de verschillenanalyse


29


Anthony en Govindarajan (1998, blz. 422) stellen dat het analytische raamwerk, dat gebruikt wordt tijdens het uitvoeren van de variantieanalyse, de volgende richtlijnen omvat:

Identificeer de factoren (‘key causal factors’) die de winst op causale wijze beïnvloeden.

Splits de winstverschillen op naar deze ‘key causal factors’.

Focus op de impact van elke factor op de winst.

Probeer de specifieke, afzonderlijke impact van iedere causale factor te berekenen door elke factor ‘ceteris paribus’ (m.a.w. alle andere factoren blijven constant) te laten variëren (“spinning only one dial at a time”; Anthony en Govindarajan, 1998, blz. 422).

Voer de complexiteit gradueel op, met een factor per keer (“peel the onion”; Anthony en Govindarajan, 1998, blz. 422).

Stop het proces wanneer verzadiging is opgetreden, met andere woorden als het toevoegen van een factor niet meer kan leiden tot bruikbare inzichten.

Tenslotte kunnen we enkele problemen en beperkingen opsommen die, volgens Anthony en Govindarajan (1998, blz. 434-435), kenmerkend zijn aan de variantieanalyse. Zo zal de variantieanalyse wel de afwijkingen identificeren, maar ze vertelt niet waarom het verschil zich voordoet. Een tweede probleem is dat er statistische technieken moeten gebruikt worden om te bepalen of een verschil significant is of niet. Meestal zullen de managers vertrouwen op hun eigen oordeel. Het kan ook voorkomen dat de verschillen elkaar opheffen, waardoor de manager een vertekend beeld krijgt. Ten vierde toont het variantierapport enkel wat er geregistreerd is in het systeem en geeft het de toekomstige effecten van de acties die managers doen niet aan.

1.6. C ONCLUSIE Met dit inleidend hoofdstuk hebben we getracht een inzicht te geven in het budgetteringsproces en de rapportering binnen de onderneming. Omdat beide deel uitmaken van het beheerscontroleproces zijn we begonnen met het beschrijven van het begrip beheerscontrole (1.2). Hierbij hebben we gezien dat het beheerscontrolesysteem uit drie elementen bestaat: de beheerscontrolestructuur, het beheerscontroleproces en de beheerscontrolecultuur. In een volgend onderdeel hebben we het vertrekpunt en de vijf fasen van het beheerscontroleproces onder de loep genomen en speciale aandacht gegeven aan de tweede fase, budgettering, en de vierde fase, rapportering en variantieanalyse (1.3). Om een beter zicht te krijgen op het opstellen van het master budget hebben we de twaalf deelbudgetten en de geprojecteerde resultatenrekening kort toegelicht (1.4). Tenslotte hebben we de techniek van de variantieanalyse besproken omdat het periodiek rapporteren van de afwijkingen ten opzichte van het budget belangrijk is voor het nemen van correctieve acties en voor de performantiebeoordeling (1.5).

30

Hoofdstuk 2: ERP-systemen Toegelicht

2

H O O F D S T U K 2: ERP-S Y S T E M E N T O E G E L I C H T

2.1. I NLEIDING In dit tweede hoofdstuk worden de ERP-systemen toegelicht. Dit is noodzakelijk om te kunnen begrijpen op welke manier een ERP-systeem al dan niet een impact zal hebben op budgettering en rapportering in de onderneming, wat in de volgende hoofdstukken aan bod zal komen. In het eerste onderdeel wordt het ERP-systeem nauwkeurig gedefinieerd (2.2). Eens we weten wat het ERPsysteem is, zullen we stilstaan bij de achtergrond van het systeem en de gebruikte technologieën (2.3). Vervolgens zullen de kenmerken, die voortvloeien uit de twee vorige onderdelen, opgesomd en bondig besproken worden (2.4). In een volgend onderdeel zullen we stilstaan bij de waarde die een ERPsysteem kan creëren binnen de onderneming, in de veronderstelling dat het systeem succesvol werd geïmplementeerd (2.5). Om af te sluiten zullen we een blik werpen op de ERP-markt, waarbij een korte beschrijving wordt gegeven van de voornaamste ERP-spelers op die markt (2.5).

2.2. D EFINITIE

VAN HET

ERP- SYSTEEM

Op het hoogste niveau kan een enterprise resource planning-systeem worden gedefinieerd als een informatiesysteem. Dit is iedere georganiseerde combinatie van mensen, hardware, software, communicatienetwerken en gegevensbronnen die informatie verzamelt, verwerkt en verspreidt binnen een organisatie (O’ Brien, 2003, blz. 8). Tijdens de literatuurstudie heb ik gemerkt dat elke auteur er zijn eigen definitie van een ERP-systeem op nahoudt. Hieronder wordt er dan ook een overzicht gegeven van een aantal definities die ik in de literatuur heb teruggevonden. Volgens O’ Leary (2000, blz. 27) worden ERP-systemen als volgt gedefinieerd: “ERP-systems are computer-based systems designed to process an organization’s transactions and facilitate integrated and real-time planning, production, and consumer response.” O’ Leary legt dus voornamelijk de nadruk op de procesgerichtheid en de faciliterende functie van het ERP-systeem. Tevens vermeldt hij dat het systeem realtime informatie verschaft. Dit is informatie die, na de input van de data in het systeem, onmiddellijk wordt verwerkt en voor alle gebruikers meteen beschikbaar wordt.

31


Koedijk en Verstelle (1999, blz. 17; 57) omschrijven een ERP-systeem als volgt: “Een ERP-systeem is een standaard softwarepakket met sterk geïntegreerde functionaliteit op vele gebieden, zodat het de gehele bedrijfsuitvoering van de organisaties kan ondersteunen, procesgericht en over afdelingsgrenzen heen.” Koedijk en Verstelle spreken net zoals O’ Leary over de procesgerichtheid en de ondersteunende functie van het systeem, maar beklemtonen ook dat de hele bedrijfsuitvoering kan ondersteund worden door één systeem, het ERP-systeem. Bovendien zeggen ze dat het ERP-systeem een softwarepakket is dat bestaat uit een aantal standaardfunctionaliteiten (onder de gedaante van modules), die onderling sterk geïntegreerd zijn. O’ Brien (2003, blz. 572) definieert een ERP-systeem als volgt: “Enterprise resource planning is een functieoverschrijdend systeem dat een raamwerk biedt voor het integreren en automatiseren van de bedrijfsprocessen die een rol spelen bij fabricage, logistiek, distributie, boekhouding, financieel beheer, personeelsmanagement en dergelijke. Het uiteindelijke doel is de efficiëntie, de behendigheid en de winstgevendheid van een bedrijf te verbeteren.” O’ Brien beklemtoont dat een ERP-systeem functieoverschrijdend werkt. Hierbij worden de verschillende bedrijfsprocessen met elkaar geïntegreerd en zorgt het systeem voor de automatisering van deze processen. De auteur is van mening dat ERP moet leiden tot een toename van efficiëntie, behendigheid en winstgevendheid. Bij Clewlett et al. (1998, blz. 4) vinden we de volgende definitie terug: “ERP applications promise to integrate an entire corporation’s business processes, enabling the corporation to become more flexible, efficient, and competitive. The objective for enterprise applications is typically to provide enterprisewide access to integrated information and business processes.” Net zoals O’ Brien is Clewlett et al. van mening dat een ERP-systeem zorgt voor een verhoging van de efficiëntie, alsmede de flexibiliteit en de competitiviteit. Ze vermeldt, zoals eerder O’ Brien en Koedijk en Verstelle (cfr. supra), de integratie van de bedrijfsprocessen, maar ook van de informatiestromen. Bovendien moet elke werknemer van de onderneming toegang hebben tot de informatie, opgeslagen in het ERP-systeem. . Avraham (1999, blz. xi) omschrijft het ERP-systeem als: “A modern information system that combines models (in a model base) and data (in a database). […] Enterprise Resource Planning (ERP) software systems provide comprehensive management of financial, manufacturing, sales, distribution, and human resources across the enterprise. The ability of ERP systems to support data “drill down” and to eliminate the need to reconcile across functions is designed to enable organizations to compete on the performance of the entire supply chain.” 32


Avraham heeft het over de gelaagdheid van de netwerkarchitectuur (cfr. infra; drielaags-client/serverarchitectuur) van het ERP-systeem, een modern informatiesysteem die twee servers combineert. Tevens beklemtoont hij dat niet enkel de productie, maar de gehele ‘supply chain’ (financiën, productie, verkoop, distributie en human resources) ondersteund wordt, zodat de concurrentiekracht van de onderneming kan verbeteren. Bovendien stelt hij dat de informatiestromen geïntegreerd zijn over de functies heen en laat het ERP-systeem analyse van de data (cfr. drill down) toe.

2.3. A CHTERGROND

VAN HET

ERP- SYSTEEM

EN DE

T OEGEPASTE

T ECHNOLOGIEËN Het doel van deze paragraaf is om een bondige toelichting te geven over de achtergrond van de gebruikte technologie en het ontstaan van het ERP-systeem om zo meer inzicht te krijgen in het systeem. Hierbij zullen achtereenvolgens de ontstaansgeschiedenis van het ERP-systeem en de onderliggende technologieën zoals de netwerkstructuur, de database en de software worden behandeld.

2.3.1.

O NTSTAANSGESCHIEDENIS VAN HET ERP-S YSTEEM

De geschiedenis van ERP begint eigenlijk met de opkomst van de computer na de Tweede Wereldoorlog. Nadat computers aanvankelijk vooral voor wetenschappelijke en militaire doeleinden gebruikt worden, komen ze aan het begin van de jaren ’60 voor het eerst op grotere schaal beschikbaar voor commerciële bedrijven. Daar worden ze onder andere gebruikt door mensen die zich bezighouden met het voorraadbeheer en ze worden ingezet om materiaalbehoeftes te plannen (Material Requirements Planning of MRP-I). Van Dierdonck en Vereecke (1994, blz. 236) omschrijven Material Requirements Planning als volgt: “In de MRP-I-techniek vertrekt de materiaalplanner van het vooropgestelde productieprogramma, ook wel Master Production Schedule (MPS) genoemd, en deze tracht zo goed mogelijk te simuleren waar, wanneer en in welke hoeveelheid welk materiaal zal verbruikt worden en welke de orders zijn die moeten gelanceerd worden. Het zorgt er dus voor dat deze lanceringbeslissingen zowel horizontaal als verticaal met elkaar geïntegreerd zijn.” Benodigde documenten bij de materiaalbehoefteplanning zijn het productstructuurbestand of de Bill Of Material (BOM; cfr. infra: Hoofdstuk 1), het artikelhoofdbestand of routing, het voorraadbestand en het open-orderbestand. De routing levert alle permanente informatie over de artikelen die met het MRP-I-systeem beheerd worden (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 237). De uitvoering van de MRP-I-techniek is niet nieuw en ze kan manueel gebeuren. Maar meestal zijn de MRP-I-toepassingen computerondersteunend omdat de techniek een

33


omvangrijk rekenwerk vereist. Immers, telkens het productieplan wijzigt, moeten de consequenties voor de materiaalaanvoer opnieuw worden berekend. Na verloop van tijd werd er vastgesteld dat de output van het MRP-I-systeem, waar het gaat om productieorders, ook kan gebruikt worden als input voor een capaciteitsplanningssysteem (Koedijk en Verstelle, 1999, blz. 51). Daarom werd, van zodra men beschikte over computers die krachtig genoeg waren, het MRP-I-systeem uitgebreid tot een geïntegreerd materiaalbeheerssysteem of MRP-IIsysteem, waarbij MRP-II staat voor Manufacturing Resources Planning. De materiaalbehoefteplanning (MRP-I) werd een onderdeel van het MRP-II-systeem. Volgens Koedijk en Verstelle, 1999, blz. 51) gebeurt de capaciteitsplanning op twee niveaus. Op het hoogste niveau wordt een grove capaciteitsplanning (Rough Cut Capacity Planning) uitgevoerd en op het niveau van de productiestappen wordt de techniek van Capacity Requirements Planning toegepast. Aan de hand van beide planningen kan men het effect van het productieplan zien op de beschikbare capaciteit. Belangrijk is dat met de opkomst van MRP-II de interesse van computerondersteunde systemen bij de industrie steeds groter is geworden. Vanuit de industrie kwam er nood aan computergestuurde ondersteuning van alle andere processen buiten de productiegerelateerde bedrijfsprocessen. Volgens Koedijk en Verstelle (1999, blz. 55) werden de MRP-II-systemen in de loop van de jaren ’80 echter zo populair, dat de inkomsten daarvan de producenten in staat stelden om hun pakketten uit te breiden naar gebieden die niet direct meer met productie te maken hadden, zoals financiën, marketing en personeelszaken. Vanaf die tijd wordt er in het algemeen gesproken van Enterprise Resource Planning (ERP). Deze softwarepakketten zijn uitgebreid met modules voor een complete financiële administratie, die volledig geïntegreerd is met alle andere delen van het systeem, agenderingssystemen voor marketing- en verkoopsondersteuning en systemen voor personeelsbeheer, waarin zaken zijn opgenomen zoals werving en selectie, tijdsregistratie en persoonlijke ontwikkeling (Koedijk en Verstelle, 1999, blz. 55). De laatste jaren is het duidelijk geworden dat het steeds moeilijker wordt om alle wensen in één pakket onder te brengen. Vooral op specifieke deelgebieden zijn specialistische pakketten op de markt gekomen, waarop de “algemene” ERP-leveranciers geen afdoende antwoord hebben. Het antwoord van de ERP-leveranciers hierop is het ontwikkelen van standaardinterfaces, waarmee zogenaamde third party solutions kunnen worden gekoppeld aan het ERP-pakket. Een andere strategie is dat de grote ERP-spelers de gespecialiseerde softwarebedrijven zullen overnemen of ermee zullen fusioneren, waardoor de software in het ERP-pakket kan geïntegreerd worden en het pakket dus completer wordt gemaakt.

34


2.3.2.

A CHTERGROND

EN

T OELICHTING

VAN

DE

G EBRUIKTE

T ECHNOLOGIEËN IN HET S YSTEEM Hieronder zullen drie technologieën worden toegelicht, op basis waarvan het ERP-systeem werkt. Achtereenvolgens wordt de netwerkconfiguratie, de software en de database besproken.

Netwerkconfiguratie: het client/server-netwerk Voor de komst van de ERP-systemen werd er op de computer gewerkt in een mainframeomgeving. Een mainframe is een snelle computer met grote verwerkings- en opslagcapaciteit; vaak met meerdere gespecialiseerde verwerkingseenheden (O’ Brien, 2003, blz. 579). Het is sinds 1993 dat client/servernetwerken werden opgezet voor het uitvoeren van applicaties via de computer. In een mainframeomgeving gebeuren alle berekeningen op één computer. Hierbij konden de gebruikers slechts elk op hun beurt beroep doen op de capaciteiten van de mainframecomputer. De gebruiker kreeg via een terminal, een computer zonder berekeningscapaciteiten, toegang tot de mainframecomputer. Naarmate de tijd vorderde, hadden de gebruikers alsmaar meer nood aan lokale capaciteit om berekeningen via hun eigen computer te kunnen uitvoeren. Onder deze druk kwam een evolutie op gang waarbij een deel van de verwerking gebeurde via de computer van de gebruiker. Dit resulteerde uiteindelijk in het client/server-netwerk. O’ Brien (2003, blz. 568) definieert een client/server-netwerk als een architectuur waarbij werkstations van eindgebruikers (clients) via een datacommunicatieverbinding gekoppeld zijn aan netwerkservers en eventueel ook aan een mainframeserver. In deze netwerkarchitectuur zijn de pc’s of werkstations clients en worden deze onderling door lokale netwerken (LAN’s) verbonden en gebruiken ze servers om applicaties uit te voeren. Deze servers zorgen ook voor het netwerkbeheer. Volgens O’ Brien (2003, blz. 584) is een server immers een computer in een netwerk ten behoeve van de datacommunicatie en voor het regelen van gemeenschappelijk gebruik van randapparaten, software en databases door de werkstations in het netwerk. Meestal moeten, bij de invoer van een client/servernetwerk, de software van de legacy systemen of de oude, traditionele mainframe informatiesystemen van een organisatie (O’ Brien, 2003, blz. 578), worden vervangen door nieuwe client/server-software. Men beschouwt client/server-systemen als kostenefficiënter en flexibeler dan legacy systemen. Een client/server-netwerk kan immers een groot netwerk met een mainframe en een groot aantal terminals vervangen. Bovendien kunnen ze gemakkelijker worden aangepast aan de eisen die door de eindgebruikers, werkgroepen en afdelingen worden gesteld en ze kunnen gemakkelijker worden aangepast indien de aard of de omvang van de taken verandert. Bij enterprise resource planning-systemen wordt er volgens O’ Leary (2000, blz. 14) vaak gebruik gemaakt van een drielaags- of three-tier client/server-achitectuur. Dit lokale netwerk is opgebouwd uit

35


thin clients en twee servers: de applicatieserver en de databaseserver (O’ Brien, 2003, blz. 227). Thin clients leveren de gebruikersinterface voor het uitvoeren van kleine toepassingen of applets en het zijn onder meer netwerkcomputers, pc’s en andere goedkope op het netwerk aan te sluiten apparatuur. Applicatie- en databaseservers leveren het besturingssysteem, de applicatiesoftware, applets (cfr. supra), databases en de databasemanagementsoftware die de gebruikers van het netwerk nodig hebben.

Software: het vijfde generatie standaardsoftwarepakket Volgens O’ Brien (2003, blz. 585) wordt software gedefinieerd als computerprogramma’s en werkprocedures ten behoeve van een informatiesysteem. Door de steeds toenemende vraag naar integratie en flexibiliteit is er in het begin van de jaren ’90 een evolutie van maatwerk software naar standaardsoftwarepakketten geweest. De ERP-software is een voorbeeld van een standaardsoftwarepakket. De software voorziet namelijk in een standaard aantal modules en functionaliteiten, die binnen de onderneming kunnen geïmplementeerd worden. Volgens Koedijk en Verstelle (1999, blz. 33) is de term standaardpakket enigszins misleidend omdat het pakket niet direct geschikt is voor operationeel gebruik nadat de technische installatie op de computer heeft plaatsgevonden. Het ERP-pakket vereist immers een gedetailleerde vastlegging in het systeem hoe men met het pakket en de door het pakket geboden modules en functionaliteiten wil omgaan (cfr. infra; Implementatieproces). Figuur 7 geeft de ontwikkeling in de standaardsoftwarepakketten weer. Het is evident dat in de loop van de tijd de standaardpakketten uitgebreider zijn geworden wat betreft de functionaliteiten en het vermogen. In deze evolutie, die zijn start kende in de jaren ’60, worden vijf stadia onderkend, waarbij de eerste generatie pakketten zijn geëvolueerd tot de hedendaagse vijfde generatie softwarepakketten. Elk van deze stadia zullen hieronder kort worden toegelicht en hierbij zal de klemtoon worden gelegd op de functionaliteiten die van belang zijn voor het huidige ERP-softwarepakket. De eerste generatie beperkte zich voornamelijk tot de financiële administratie. Bovendien waren interfaces met andere systemen slechts beperkt mogelijk. In de tweede generatie, een krachtiger uitvoering van de eerste, waren rapportages en interfaces met andere systemen mogelijk. Bovendien was er op beperkte schaal online verwerking mogelijk. Online verwerking of Online Transaction Processing (OLTP) wordt door O’ Brien (2003, blz. 268) gedefinieerd als een gegevensverwerkingsmethode waarbij gegevens tijdens een transactie of een proces onmiddellijk in plaats van op vaste tijdstippen worden verwerkt. Dit wordt ook wel realtime verwerking genoemd. Online verwerking is inherent aan ERP-systemen en zeer belangrijk omdat de gebruiker hierdoor steeds beschikt over accurate data. Bovendien kan op deze wijze de service aan klanten en andere zakenrelaties verregaand worden verbeterd. Zo krijgen producten en diensten toegevoegde waarde en kan de onderneming zich onderscheiden van de concurrentie (O’ Brien, 2003, blz. 268).

36


Figuur 7: Evolutie van standaardsoftware

Bron: Koedijk en Verstelle, 1999, blz. 37 Met de derde generatie pakketten werd het mogelijk om bijna volledig online te werken. Bovendien zijn er krachtiger rapportgeneratoren beschikbaar, waardoor informatie kon worden verschaft aan het management ter ondersteuning van de besluitvorming. Volgens Koedijk en Verstelle (1999, blz. 39) maakten de vierde generatie pakketten gebruik van een geheel nieuwe software. Zij werden immers geschreven in de vierde generatie programmeertaal en maakten gebruik van modernere database bestandsstructuren. De pakketten beschikken ook over steeds meer functionaliteiten, en voor functies die het pakket niet ondersteunt, kan via een standaardinterface een beroep gedaan worden op producten van derden. Het is met de vierde generatie pakketten ook mogelijk om via elektronische gegevensuitwisseling te communiceren met systemen van klanten en leveranciers. Tevens is met de vierde generatie pakketten een volwaardige realtime verwerking van transacties mogelijk, wat een concurrentieel voordeel kan opleveren (cfr. infra). In de jaren ’90 tenslotte, werd het vijfde generatie softwarepakket -het huidige ERP-pakket- ontwikkeld. Het kenmerkt zich door client/server architecturen (cfr. infra; netwerkconfiguratie), verregaande gebruiksvriendelijkheid (grafische gebruikersinterfaces (GUI’s) zoals Windows) en verdere “openheid”, vooral qua hardware en databases (Koedijk en Verstelle, 1999, blz. 39). Bovendien zijn de functionele deelgebieden (modules) in de pakketten verregaand met elkaar geïntegreerd, wat kenmerkend is voor de huidige ERPsystemen.

Database: relationele database Volgens O’ Brien (2003, blz. 570) is een database een verzameling logische samenhangende gegevenselementen. In een database worden gegevens verzameld die tevoren in afzonderlijke bestanden werden bewaard, zodat verschillende applicaties gebruik kunnen maken van een gemeenschappelijk gegevensreservoir. 37


De meeste software voor de ondernemingen, zoals ERP-systemen, gebruiken relationele databases om de ondernemingsgegevens in op te slaan en toegankelijk te maken voor alle modules van het systeem. Voordat de relationele database werd ontwikkeld, maakte de onderneming gebruik van “flat file” databases (O’ Leary, 2000, blz. 16). Hierbij zijn de bestanden niet aan elkaar gekoppeld wat kan leiden tot gegevensredundantie, het meermaals voorkomen van dezelfde data. Dit probleem kan verholpen worden door over te gaan naar relationele databases. In een database die gebaseerd is op het relationele model gaat men er vanuit dat alle gegevenselementen in de database in de vorm van eenvoudige tabellen worden opgeslagen. Deze tabellen staan steeds in relatie met elkaar of zijn aan elkaar gekoppeld. Het verband tussen de data zal worden weergegeven door andere tabellen, ook wel relaties genoemd. Het voordeel bij relationele structuren is dat ze erg robuust zijn en een breed spectrum van gebeurtenissen in de onderneming kunnen verwerken. Databasemanagementsystemen die gebaseerd zijn op het relationele model, kunnen koppelingen aanbrengen tussen de gegevenselementen uit verschillende tabellen en zo informatie aan de gebruiker leveren (O’ Brien, 2003, blz. 186).

2.4. B ASISKENMERKEN

VAN EEN

ERP-S YSTEEM

In dit onderdeel trachten we een goed overzicht te geven van de belangrijkste kenmerken van het ERP-systeem. Hierdoor zullen we een beter zicht krijgen in het ERP-gebeuren. Vooreerst vermelden we het modulair karakter van het ERP-systeem. Volgens Granlund en Malmi (2001, blz.6) echter, is het ERP-systeem een verzameling van verschillende modules. In de literatuur vinden we verschillende indelingen terug van de ERP-modules. Kort kunnen we stellen dat er volgens Booth et al (2000, blz.8) en Granlund en Malmi (2000, blz. 6) vier types modules te onderscheiden zijn: een financiële module, een HR-module (‘Human Resources’; module in verband met het personeelsbeleid binnen de onderneming), een module productie en logistiek en een module verkoop en distributie. Hierbij moet worden opgemerkt dat ERP-systemen georganiseerd zijn rond ondernemingsprocessen, eerder dan rond verschillende departementele functies. Het ERP-systeem integreert verschillende functies in één module zodat het geheel procesmatig kan worden benaderd. O’ Leary (2000, blz. 31-32) geeft een beknopt overzicht van de SAP R/3-modules, waarvan de belangrijkste worden weergegegeven in de onderstaande figuur. Hierbij is het belangrijk dat er een onderscheid gemaakt wordt tussen SAP R/3, het hoofdproduct van SAP, en SAP BW, de rapporteringstool van SAP (cfr. infra; hoofdstuk 4). Immers, de vier types modules hebben enkel betrekking op SAP R/3.

38


Figuur 8: De meest courante SAP R/3 - modules

Financiële Planning

Materiaalplanning

SAP-MM SAP-IM SAP-SD SAP-WM

• Artikelen • Verkooporders • Leveranciers • Bills of Material • Aankooporders • Voorraden, magazijnen • Verkoopsprognoses

• Grootboek • Vaste Activa • Kasplanning • Kostenplaatsen • Verdeelsleutels • Resultaatsanalyse

FI

SD MM

CO

SAP-FI SAP-CO

AM

PP WM QM

PS PM

WF HR

SAP-PP

IS

• Werkplekken • Prestatiesoorten • Capaciteiten • Routings • Recrutering Capaciteitsplanning

• Organisatiebeheer • Pers. Administratie • Pers. Ontwikkeling • Competentiebeheer • Personnel Cost

SAP-HR SAP-PS

Planning

Personeelsplanning

Bron: Stage VRT (SAP-modules, MS PowerPoint), september 2005 Zoals men in figuur 8 kan zien, kunnen voor de materiaalplanning kunnen vier modules gebruikt worden: MM (‘Materials Management’), IM (‘Investment Management’), SD (‘Sales &Distribution’) en WM (‘Warehouse Management’). De capaciteitsplanning gebeurt aan de hand van de PP -module (‘Production Planning’). Voor de personeelsplanning wordt de HR-module (Human Resources) gebruikt. Tenslotte gebeurt de financiële planning door middel van FI (‘Financial Accounting’)en CO (‘Controlling’). Volgens O’ Leary (2000, blz. 32) zijn er bovendien een aantal ‘cross-applications’ of CA-modules, zoals SAP Business Workflow (SAP WF). Workflow Management bevat functionaltiteiten, zoals de integratie met e-mail, die de besturing van de administratieve werkstromen en de onderlinge communicatie tussen de gebruikers vergemakkelijkt. Door de implementatie van deze functionaliteiten neemt de efficiëntie volgens Koedijk en Verstelle (1999, blz. 77) exponentieel toe. Naast de modules, opgenomen in het ERP-systeem, wijst Granlund et al (2000, blz. 6 er op dat ondernemingen ook gebruik kunnen maken van afzonderlijke applicaties ( de “special solutions”). Tussen deze applicaties en het ERP-systeem moeten dan wel (automatische of manuele) interfaces worden ontworpen om de informatiestromen tussen beide systemen te verzorgen. We spreken van een open systeem. Het ERP-systeem is ook open in die zin dat het systeem over de landsgrenzen en de locaties heen werkt (Koedijk en Verstelle, 1999, blz. 23)

39


Volgens Koedijk en Verstelle (1999, blz. 17)is ERP sterk geïntegreerd, wat wil zeggen dat de gegevens slechts één keer hoeven te worden vastgelegd en vervolgens beschikbaar zijn voor iedere gebruiker die ze nodig heeft. Bovendien is er naast de integratie van de informatiestromen ook een integratie van de processen zodat de samenhang van de processen door het ERP-systeem wordt ondersteund. SAP is een standaardpakket, wat wil zeggen dat het pakket voor vele soorten bedrijven in uiteenlopende branches geschikt is. Dit impliceert ook dat bij de implementatie van een ERP-systeem binnen de onderneming er vaak maatwerk bij komt kijken. Scapens et al. (1998, blz. 46) spreekt hierbij van configuratie. De modules van het ERP-systeem moeten immers kunnen worden aangepast aan de onderneming waar het systeem geïmplementeerd wordt. Hierbij is de bedoeling om te komen tot een optimale afstemming tussen de ondernemingsprocessen en het ERP-systeem. Bovendien levert het ERP-systeem ‘one set of numbers’. Dit betekent dat de gegevens opgeslagen worden in één enkele database. Hierdoor wordt gegevensredundantie, het meermaals voorkomen van dezelfde gegevens, vermeden en wordt de gegevens opgeslagen als één consistent geheel. Zoals eerder vermeld in dit hoofdstuk zal het ERP-systeem de gegevens realtime verwerken.

2.5. W AARDECREATIE

DOOR DE I MPLEMENTATIE VAN

ERP

Volgens O’ Leary betekent een ERP-systeem een toegevoegde waarde voor de onderneming. Hij somt acht voordelen op die een ERP-systeem aan de onderneming biedt (2000, blz. 7-9):

ERP integreert de bedrijfsactiviteiten Integratie is inherent verbonden met het ERP-systeem. De enterprise resource planning-processen zijn crossfunctioneel, wat wil zeggen dat de processen over de functies heen verlopen. De processen van de verscheidene bedrijfseenheden van de onderneming zijn ook geïntegreerd met elkaar. Bovendien zijn de data, die voor de komst van het ERP-systeem in verschillende heterogene systemen opgeslagen werden, nu geïntegreerd in één systeem.

ERP-systemen maken gebruik van ‘best practices’ Enterprise resource planning-systemen bevatten veelal duizend of meer ‘best practice’ bedrijfsprocessen. Volgens de Rijksuniversiteit Groningen zijn ‘best practices’ uitgesproken goede praktijkvoorbeelden van competentiegericht ondernemerschap. Een best practice kan een handleiding, een document met de beschrijving of uitwerking van een opdracht, of een applicatie met specifieke toepassing. Het doel van deze best practices is een werkwijze aan te reiken die de

40


managers in hun eigen onderneming kunnen overnemen om de bedrijfsprocessen en het beleid in de onderneming te verbeteren. De keuze en implementatie van een ERP-systeem brengt de implementatie van deze best practices met zich mee.

ERP maakt standaardisatie binnen de onderneming mogelijk ERP-systemen laten standaardisatie over de verschillende bedrijfseenheden toe. Hierdoor kunnen de subprocessen in de bedrijfseenheden op één lijn gebracht worden wat de efficiëntie verhoogt. Bovendien kan één enkel beeld van de onderneming naar buiten opgehangen worden, want in plaats van meerdere documenten van de verschillende bedrijfseenheden te krijgen, kan met een ERP-systeem één gemeenschappelijk document gepubliceerd worden.

ERP ruimt de informatieassymetrie uit de weg Enterprise resource planning-systemen verwijzen alle data naar één database, gekoppeld aan het systeem, wat de informatieasymmetrie elimineert. Het gebruik van één database heeft een aantal implicaties. Ten eerste maakt het een verhoogde controle mogelijk. Ten tweede zal toegang kunnen verschaft worden tot de data aan iedere gebruiker die informatie nodig heeft, om bijvoorbeeld het maken van beslissingen te ondersteunen en zo tot een betere beslissing te komen. Ten derde zal er niet meer moeten onderhandeld worden om de nodige informatie te verkrijgen want er is zowel door de hogere als de lagere niveaus van de onderneming toegang mogelijk tot de data. Tenslotte kan de aanwezigheid van slechts één database leiden tot het platter maken van de organisatiestructuur. Omdat de informatie voor iedereen toegankelijk is, is er immers geen nood aan werknemers die zich bezig houden met het voorbereiden van informatie teneinde deze naar de verschillende departementen te verspreiden.

ERP voorziet in online/realtime informatie In het tijdperk van de legacy systemen werd er veel informatie bewaard op papier. Deze documenten werden dan verzameld door een andere afdeling binnen de organisatie waar de data in een andere structuur werden gegoten of ingetypt werden in een computerbestand. Met ERPsystemen wordt de meeste informatie onmiddellijk aan de bron ingegeven in het systeem. Hierdoor is de informatie online en onmiddellijk (in de reële tijd / realtime) beschikbaar voor de andere werknemers in de onderneming.

ERP laat, met het oog op planning en controle, simultane toegang tot dezelfde data toe Enterprise resource planning maakt gebruik van één database waar de meeste informatie slechts één keer en in één standaardversie voorkomt. Sinds de data online en realtime beschikbaar zijn, hebben alle geautoriseerde gebruikers toegang tot dezelfde informatie voor plannings- en controledoeleinden. Hierdoor kan, in tegenstelling tot de legacy systemen, een meer consistente planning en controle gebeuren.

41


ERP vergemakkelijkt de intra-organisationele communicatie en samenwerking Enterprise resource planning maakt de communicatie en de samenwerking tussen de verschillende functionele afdelingen en bedrijfseenheden gemakkelijker. De integratie en standaardisatie van de talrijke processen liggen hierbij aan de basis. Door gebruik te maken van standaarden zijn er immers minder conflicten tussen de processen, waardoor de samenwerking vlotter verloopt. Verder verbetert de aanwezigheid van slechts één database de onderlinge communicatie doordat ze voorziet in de informatiebehoeften van de gebruikers die nood hebben aan informatie. Opdat de afdelingen onderling kunnen communiceren moet er een intranet opgezet worden. Volgens Gubbels et al. (2003, blz. 328) wordt een intranet gedefinieerd als een afgeschermd internet waartoe alleen de eigen gebruikers toegang hebben en dat wordt toegepast binnen bedrijven en organisaties om de eigen informatie te kunnen delen met de eigen medewerkers en niet met de buitenwereld. ERP vergemakkelijkt deze uitwisselingen.

ERP vergemakkelijkt de inter-organisationele communicatie en samenwerking Het ERP-systeem voorziet in een basis van informatie ter ondersteuning van de communicatie en de samenwerking van de organisaties onderling. De bedrijven zetten immers alsmaar meer hun databases open voor de partners om inkopen en andere functies te vergemakkelijken. Om een dergelijk informatienetwerk tot stand te brengen, moet er een extranet opgezet worden en moet er een enkele opslagplaats van data beschikbaar zijn waar de partners de nodige informatie kunnen ophalen. Een extranet is een netwerk dat bepaalde gedeelten van het intranet van een onderneming ter beschikking stelt aan klanten, leveranciers en andere handelspartners door gebruik te maken van internet of van particuliere netwerken (O’ Brien, 2003, blz. 573). ERP vergemakkelijkt deze uitwisselingen.

2.6. E EN

BLIK OP DE

ERP- MARKT

In het begin van het ERP-tijdperk, in de jaren ’90, werden de eerste ERP-aanbieders verzameld onder de naam BOPSE, naar de vijf spelers op de markt: Baan, Oracle, PeopleSoft, SAP en J.D. Edwards (O’ Leary, 2000, blz. 28). Medio 2006 ziet de markt er echter volledig anders uit. De hedendaagse Business Software Solutions-markt wordt immers gekenmerkt door een ware overnamekoorts, die geleid heeft tot een “shake-out” van een aantal concurrenten. Momenteel kunnen we stellen dat het aanbod van ERP-systemen gereduceerd is tot drie grote spelers op de ERP-markt, zijnde SAP, Oracle en Microsoft. Uit de onderstaande figuur blijkt dat de spelers eind 2005 respectievelijk 62, 16 en 13 procent marktaandeel van de Business Software Solutions-markt bezitten. Hieruit blijkt dat SAP met overwicht dé wereldwijde marktleider is op de ERP-markt.

42


Figuur 9: Positionering van de aanbieders op de ERP Software markt in 2005

Bron: SAP Annual Report 2005, blz.3 In onderstaande paragrafen zal ik de drie grootste spelers op de ERP-markt, SAP, Oracle en Microsoft achtereenvolgens voorstellen. Hierbij zullen we het ook kort hebben over PeopleSoft en J.D. Edwards omdat beide bedrijven zijn overgenomen door de Oracle Corporation. Om de BOPSE-groep te vervolledigen, zal ik om te beginnen een korte toelichting geven over de ERP-leverancier Baan, die in 2003 voor 135 miljoen dollar werd overgenomen door SSA Global Technologies en sindsdien onder de naam SSA Baan opereert. Baan werd in Nederland opgericht in 1978. Het ERP-bedrijf verwierf vooral bekendheid toen het in 1994 het contract voor de Boeiing ERP binnenhaalde. Door onregelmatigheden wat betreft de financiële rapportering in 1998, met kunstmatig hoge verkoopscijfers tot gevolg, kwam Baan in de moeilijkheden. Op dat moment had Baan bij benadering 3000 klanten in 5000 locaties, wereldwijd verspreid (O’Leary, 2000, blz.28). Uiteindelijk werd het ERP-bedrijf in 2000 overgenomen door Invensys Group. Na drie jaar werd het bedrijf, wegens de slechte performantie van het Baan ERPpakket op de markt, doorverkocht aan SSA Global Technologies.

2.6.1.

SAP

Het bedrijf werd in 1972 opgericht door vijf ex-IBM ingenieurs in Mannheim, Duitsland, als Systemanalyse und Programmentwicklung. De betekenis van het acronym werd later veranderd naar Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung (“Systems, Applications and Products in data processing”) en sinds de jaarlijkse algemene vergadering van 2005 is de officiële bedrijfsnaam SAP AG. Inmiddels bevindt het hoofdkwartier zich in Walldorf en van hieruit worden de dochterondernemingen, gevestigd in meer dan 50 landen, beheerd. Er zijn meer dan 100.600 SAP43


installaties in meer dan 29.800 ondernemingen gebeurd. SAP producten worden door meer dan 12 miljoen mensen en in meer dan 120 landen gebruikt. Bij SAP werkten er eind 2005 ongeveer 34.550 voltijdse werknemers en de totale jaarlijkse inkomsten van 2005 bedragen 8.513 miljoen euro, wat een stijging van 13 procent t.o.v. het jaar 2004 betekent. SAP AG is het grootste softwarebedrijf van Europa en tevens de grootste Business Solutions Software-leverancier van de wereld. SAP levert voornamelijk ERP-pakketten. Het meest bekende product is SAP R/3, waarbij de ‘R’ staat voor realtime gegevensverwerking en het nummer 3 verwijst naar de drielaags-netwerkarchitectuur (cfr. infra). Een ander bekend product is de SAP Business Information Warehouse (SAP BW). SAP levert naast software ook advies bij de implementatie van hun pakket. Het bedrijf verkoopt meerbepaald consultancy om het product te implementeren en training om de gebruikers op te leiden. In samenwerking met SAP worden er ook implementatiediensten geleverd door een groot aantal partners, zoals Accenture, Deloitte en Cap Gemini. SAP staat ervoor bekend een groot deel, meestal een vijfde tot een kwart, van zijn inkomsten te besteden aan onderzoek en ontwikkeling. Daarom is SAP meestal de eerste om nieuwe functies of capaciteiten aan het systeem toe te voegen. SAP heeft bovendien de reputatie om bedrijven over te nemen die over software beschikken met functies waarin SAP geïnteresseerd is. De software wordt dan volledig geherprogrammeerd zodat ze kan geïntegreerd worden in SAP R/3 (O’ Leary, 2000, blz. 30). SAP spitst zich de laatste maanden actief toe op het vergroten van haar marktaandeel bij de kleine en middelgrote ondernemingen. Hiervoor heeft SAP haar aanbod uitgebreid met twee nieuwe producten: ‘SAP Business One’ en ‘mySAP All-in-One’. Bovendien biedt SAP sinds kort een platform aan, SAP NetWeaver, die de gebruikers van J.D. Edwards- en PeopleSoft-applicaties toelaat om hun software veilig te integreren in een ‘service-oriented’ architectuur. Hiermee speelt het bedrijf in op de onzekerheid die er heerst over het verdere bestaan van de ERP-software van de overgenomen softwareleveranciers.

2.6.2.

O RACLE

Oracle Corporation is een softwarebedrijf, gevestigd in Redwood Shores, Californië. Het is opgericht in 1977 en in 1979 bracht het zijn eerste commerciële relationele database uit. Het bedrijf heeft wereldwijd ca. 49.872 voltijdse werknemers en het boekte eind 2005 een totale inkomst van 11.799 miljoen dollar.

44


Oracle Corporation is vooral bekend vanwege zijn databasesysteem Oracle, en niet voor zijn ERPapplicaties. Toch is de Oracle Corporation, naast databases, ook een van de grootse leveranciers van bedrijfssoftware, verzameld onder de naam Oracle E-Business Suite (ERP/CRM pakket). Oracle heeft de reputatie, wat betreft ERP-systemen, dat ze een product willen ontwikkelen dat via een interface kan gekoppeld worden aan andere ERP-producten, om zo een ‘best of breed’ systeem te bekomen. Dit is een compleet systeem dat een goede oplossing biedt voor alle mogelijke bedrijfsprocessen (O’ Leary, 2000, blz. 28). Bovendien was Oracle het eerste bedrijf dat een data warehouse aanbood en dat het internet integreerde in hun producten. Vanuit haar reputatie heeft Oracle Corporation begin 2005 PeopleSoft, Inc. overgenomen voor een bedrag van 10,3 miljard dollar, teneinde het softwarebedrijf binnen het Oracle-concern te integreren. Hiermee kocht Oracle ook de rechten om de producten van J.D. Edwards uit te baten. Het bedrijf was immers midden 2003 ingegaan op het overnamebod van PeopleSoft Inc. Hieronder zal ik de beide bedrijven kort voorstellen. J.D. Edwards werd in 1977 opgericht in Denver, Colorado. Het bedrijf maakte zijn naam door het bouwen van accounting software voor IBM-computers. Door geleidelijk aan functies toe te voegen, evolueerde de software in 1996 tot een volwaardig ERP-pakket, gekend als OneWorld. Door de overname werd OneWorld geïntegreerd in de software van PeopleSoft en werd het pakket voortaan EnterpriseOne genoemd. PeopleSoft Inc. was een groot softwareconcern dat in 1987 werd opgericht en een hoofdkantoor had in Pleasanton, Californië. Het ERP-bedrijf legde zich voornamelijk toe op het produceren en ondersteunen van administratieve software en was vooral gekend omwille van zijn uitgebreide human resources-capaciteiten. Momenteel werkt de Oracle Corporation aan een nieuw ERP-product dat in 2008 op de markt zal gebracht worden en voorlopig de naam ‘Project Fusion’ draagt. Het product zal de huidige Oracle Applications Suite moeten vervangen en het zal een combinatie zijn van software, verworven van PeopleSoft (Enterprise) en J.D. Edwards (OneWorld/EnterpriseOne), en eigen software.

2.6.3.

M ICROSOFT D YNAMICS

Microsoft Corporation ontwikkelt, produceert en ondersteunt een breed gamma van softwareproducten voor verschillende soorten apparatuur en het moederbedrijf is gevestigd in Redmond, Washington. Het bedrijf werd in 1975 opgericht door Bill Gates en Paul Allen en is uitgegroeid tot de grootste producent van software voor computers ter wereld. Het bedrijf heeft wereldwijd ruim 61.000 voltijdse werknemers en het boekte eind 2005 een totale inkomst van 42.639 miljoen dollar, wat een stijging van 8 procent betekent ten opzichte van het vorige jaar. Het aandeel van de business solutions software in de inkomsten bedraagt een kleine 2 procent. 45


Microsoft Corporation heeft tal van softwareproducten ontwikkeld waarvan MS Office, het softwarepakket bestaande uit het tekstverwerkingsprogramma MS Word, de spreadsheetapplicatie MS Excel, het presentatieprogramma MS PowerPoint, het databaseprogramma MS Access en het emailprogramma MS Outlook, het meeste bekende is. Andere softwareproducten zijn het besturingssysteem Microsoft Windows, de programmeeromgevig Microsoft Visual Studio en business solutions software, bekend onder de naam Microsoft Dynamics. Microsoft biedt, naast software, ook in toenemende mate online diensten, bijvoorbeeld de ‘instant messaging client’ MSN Messenger en hardware, bijvoorbeeld de Xbox-spelconsole, aan. Microsoft Dynamics biedt geïntegreerde bedrijfstoepassingen voor kleine en middelgrote ondernemingen en afdelingen van grote bedrijven en het verzamelt alle Microsoft Business Solutions. Microsoft Dynamics bestaat uit vijf deelcomponenten. Microsoft Dynamics AX, vroeger gekend als Axapta, is het belangrijkst enterprise resource planning softwarepakket van Microsoft en is uitermate geschikt voor productiebedrijven en e-business en biedt krachtige functionaliteiten voor groothandels en dienstenbedrijven. De kracht van het pakket is het gebruiksgemak, de mogelijkheid tot maatwerk, de makkelijke integratie in een bedrijfsomgeving en de ingenieuze techologie die erachter zit. Het andere ERP-softwarepakket is Microsoft Dynamics NAV (vroeger Navision). Het pakket ondersteunt financiën, productie, customer relationship management, supply chains, analytics en e-commerce voor de kleine en middelgrote ondernemingen. Daarnaast biedt Microsoft Dynamics SL (vroeger Solomon) een ERP-softwarepakket aan dat ontwikkeld is om tegemoet te komen aan de specifieke noden van project-, service- en distributiegedreven organisaties. De andere twee componenten zijn Microsoft Dynamics CRM, het ‘Customer Relationship Management’ softwarepakket en Microsoft Dynamics GP (vroeger Great Plains), het accounting softwarepakket. De eerste versie van Microsoft Dynamics werd uitgebracht in 2005 en de tweede herwerkte versie wordt voorzien voor 2008.

2.7. C ONCLUSIE In dit tweede hoofdstuk werden een aantal onderliggende technologieën en basiskenmerken van het ERP-systeem onder de loep genomen. Dit is noodzakelijk om een goed inzicht te hebben in het ERPgebeuren. We zijn het hoofdstuk begonnen met het ERP-systeem zorgvuldig te definiëren teneinde het begrip duidelijk af te bakenen (2.2). Daarna leek het aangewezen om de ontstaansgeschiedenis van ERP toe te lichten, alsook de evolutie van de achterliggende technolgieën (2.3). Zo werd het duidelijk dat ERP een vijfde generatie standaardsoftwarepakket is dat steunt op een client/server technologie en werkt aan de hand van een relationele database. Vervolgens werden de basiskenmerken van het ERPsysteem kort toegelicht (2.4). De belangrijkste kenmerken, die ook eerder werden vermeld in de

46


definities, zijn het modulair karakter, de ‘one set of numbers’, de configuratie, de openheid van het systeem en de realtime gegevensverwerking. In een daaropvolgend onderdeel hebben we nagegaan welke waarde het ERP-systeem creëert voor de onderneming (2.5). Tenslotte werden de ERP-markt en de drie belangrijkste ERP-leveranciers, namelijk SAP, Oracle en Microsoft, kort toegelicht.

47

Hoofdstuk 3: ERP & Budgettering

3

H O O F D S T U K 3: ERP & B U D G E T T E R I N G

3.1. I NLEIDING Vandaag moeten de bedrijven meer dan ooit voorbereid zijn om op een snelle wijze strategische veranderingen te kunnen doorvoeren, wat een snelle aanpassing en doorvoering van de budgetten vereist. Echter, de wijze waarop het budgetteringsproces verloopt, heeft een grote impact op de mogelijkheid om succesvol en concurrentieel te zijn. Vanuit deze optiek staan we in het begin van het derde hoofdstuk eerst stil bij de evolutie van traditionele budgettering naar ‘Beyond Budgeting’ (3.2). Deze evolutie wordt in dit hoofdstuk, en niet in het eerste, besproken omdat ERP-systemen een belangrijke en faciliterende rol spelen bij de implementatie van en de overgang naar ‘Beyond Budgeting’. In dit onderdeel zullen ook de barrières, veroorzaakt door de traditionele methode, en het ‘Beyond Budgeting’-model, dat hiervoor een oplossing biedt, worden toegelicht. Vervolgens wordt ingegaan op het gebruik van spreadsheets voor budgetteringsdoeleinden en de beperkingen die hieraan verbonden zijn (3.3). In een volgend onderdeel zal er een overzicht gegeven worden van de budgetteringsfunctionaliteiten van het ERP-systeem (3.4). Hierbij worden de SAP-budgetteringsmodules, SAP BW-SEM en SAP BW-BPS, alsook de kenmerken van budgettering in SAP besproken. In deze scriptie is er specifiek voor deze ERP-leverancier gekozen omdat SAP de marktleider is, wat betreft Business Software Solutions, en omdat dit ERP-pakket in het praktijkonderzoek (cfr. infra; hoofdstuk 5) uitgebreid aan bod zal komen. Om dit hoofdstuk af te ronden, zal ik de voordelen van de SAP-aanpak bondig bespreken (3.5).

3.2. D E O VERGANG

VAN

T RADITIONELE B UDGETTERING

NAAR

‘B EYOND B UDGETING ’ De rode draad van het traditionele budgetteringsproces is controle (SAP White Paper, 2001, blz. 5). De onderliggende drijfveer van de benadering was immers het bereiken van financiële discipline. De missie en doelstellingen op lange termijn, zoals goedgekeurd door het topmanagement, worden vertaald naar een strategisch plan door de planners en worden doorgegeven aan de operationele managers, die elk hun budget opstellen. Eenmaal de plannen en de budgetten zijn goedgekeurd door het topmanagement, moeten de managers zich enkel houden aan het plan en zorgen dat de budgetten niet worden overschreden. Hierbij worden op regelmatige basis rapporten doorgestuurd naar het topmanagement die de varianties tussen werkelijke en gebudgetteerde cijfers nagaan en de prestaties

48


van de werknemers meten. Indien er een afwijking is of de prestaties onvoldoende zijn, worden onmiddellijk nieuwe richtlijnen vanuit het topmanagement verstuurd. Volgens White (2005, blz. 3) werkt het traditionele proces goed als de volgende voorwaarden zijn voldaan: stabiele marktcondities, de concurrenten zijn gekend en hun acties voorspelbaar, de beslissingsbevoegdheid is gecentraliseerd, de prijzen worden gereflecteerd in de interne kosten, de strategie en de producten hebben een tamelijk lange levensduur, de klanten hebben een beperkte keuze, de noden van de klanten zijn niet zo belangrijk en de prioriteit van de aandeelhouders is goede financiële resultaten. Deze voorwaarden zijn niet langer meer vervuld in de hedendaagse economie. Daarom moeten de oude planningsgewoontes worden doorbroken en moeten alle werknemers worden betrokken in het budgetteringsproces.

3.2.1.

B ARRIÈRES , GEVORMD DOOR T RADITIONELE B UDGETTERING

Budgetten kunnen een barrière vormen voor een snelle respons Door de jaarlijks vastgelegde strategieën en door het vasthangen aan regels, procedures en de budgetcontrole wordt een onderneming beperkt in zijn vrijheid en is snel reageren op opportuniteiten, bedreigingen en veranderende klantenbehoeften onmogelijk.

Budgetten kunnen een barrière vormen voor het aantrekken en vasthouden van getalenteerde werknemers Niet-flexibele financiële budgetten bieden de ambitieuze managers geen ruimte voor het nemen van risico’s, het inspelen op de opportuniteiten en het ontwikkelen van zijn eigen persoonlijkheid. Omdat de budgettering gericht is op controle, wordt ondernemend leiderschap niet aangemoedigd.

Budgetten kunnen een barrière vormen voor innovatie Rigide budgetten belemmeren vaak het verschaffen van innovatieve oplossingen en het genereren van nieuwe businesses. Ze scheppen geen goed klimaat voor managers om creatief te denken en te handelen. Immers, als de budgetten het enige doel zijn waaraan hun prestaties worden gemeten, zullen de managers zich enkel hierop focussen en niet hoger mikken. Het gevaar bestaat ook dat de managers gemakkelijke doelen gaan vooropstellen, waarvan ze zeker zijn dat ze haalbaar zijn. Door de opportuniteiten niet ten volle te benutten kan de onderneming op termijn onderpresteren.

Budgetten kunnen een barrière vormen voor operationele uitmuntendheid In het traditionele budgetteringsproces liggen de middelen en de kosten vast en bestaat er bij de managers geen mentaliteit om deze vaste kosten te betwisten en op een continue wijze de kosten te verminderen (‘continuous improvement’). De hiërarchie en de onderlinge relaties moeten ook zo worden ontworpen dat kostenreductie wordt gestimuleerd, dat productieprocessen met elkaar

49


interageren en dat snel kan ingespeeld worden op de noden van de klanten. Een netwerkmodel kan hiervoor een goede structuur zijn.

Budgetten kunnen een barrière vormen voor het onderhouden van een goede relatie met de klanten Wanneer de managers enkel gefocust zijn op het halen van vastgelegde inkomens-, volume- of winsttargets, zullen zij niet geïnteresseerd zijn in het voldoen aan de behoeften van de klant en in de mate van klantentevredenheid. De managers zullen zich ook niet afvragen of de klanten winstgevend zijn. Toch is het belangrijk om goed op de hoogte te zijn van de klantenbehoeften en een grote focus te hebben op de rendabiliteit van al de klanten, want enkel focussen op kortetermijnobjectieven kan zeer nadelig zijn op lange termijn.

Budgetten kunnen een barrière vormen voor het bereiken van toelaatbare en concurrentiële ondernemingsresultaten Zoals eerder vermeld, kan een exclusieve focus op financiële objectieven en budgetten problemen op lange termijn veroorzaken. De onderneming zal op lange termijn aan concurrentiële kracht verliezen doordat ze niet voldoende investeert in de opportuniteiten die de toekomstige prestaties van de onderneming verbeteren. Bovendien worden managers door deze focus soms gedreven tot het nemen van drastische acties om hun doelstellingen zeker te halen en aan de verwachtingen van de aandeelhouders te voldoen. Hierbij denken we aan herstructureringen of het schrappen van essentiële langetermijninvesteringen in onderzoek en ontwikkeling (R&D).

3.2.2.

D E I NTRODUCTIE VAN B EYOND B UDGETING

Beyond Budgeting wordt volgens Hope en Fraser (2003, blz. 212) beschreven als: “A set of guiding principles that, if followed, will enable an organization to manage its performance and decentralize its decision-making process without the need for traditional budgets. Its purpose is to enable the organizations to meet the succes factors of the information economy (e.g., being adaptive in unpredictable conditions).” Beyond Budgeting bestaat dus uit een set van richtlijnen die tot doel hebben de performantie van de onderneming te verbeteren door goed te presteren op de kritische succesfactoren, de beslissingsbevoegdheid te decentraliseren en om zich snel aan te passen aan de veranderende omstandigheden en marktcondities. Het Beyond Budgeting-model is ontworpen om de traditionele barrières te ondervangen en om een flexibele organisatie te creëren die zich aan de omgeving aanpast en die haar managers het zelfvertrouwen en de vrijheid geeft om verschillend te denken, om snelle beslissingen te nemen en om samen te werken aan vernieuwende projecten, zowel met mensen binnen als buiten de onderneming en in crossfunctionele teams. Bij Beyond Budgeting spreken we volgens Hope en Fraser (2003, blz. 151) van een adaptieve en gedecentraliseerde onderneming (‘adaptive and decentralized organization’) en 50


definiëren ze dit type organisatie als: “An organization that operates with adaptive management processes and that devolves performance responsibility to front-line people close to the customer.” (Hope en Fraser, 2003, blz. 211). De klemtoon in de adaptieve organisatie ligt op het adaptief management proces dat Hope en Fraser beschrijven als: “A proces of planning and decision making that is not tied to a specific plan or budget. Operating managers and teams have significant local discretion to use their knowledge and judgement to make decisions that are congruent with the organization’s purpose and strategy.” (Hope en Fraser, 2003, blz. 211) Hieruit blijkt dat de operationele managers en teams bij het plannen en bij de besluitvorming in de adaptieve organisatie de vrijheid moeten hebben om te handelen volgens hun eigen oordeel en kennis. Om een robuust kader te creëren waarbinnen het model kan geïmplementeerd worden, wordt in een leiddraad van twaalf principes voorzien, zoals voorgesteld in figuur 10. De eerste zes gaan over het scheppen van het juiste ‘performance management’-klimaat in de onderneming. Ze omvatten zowel het ontwerp van de organisatie als de delegatie van de macht en de verantwoordelijkheden naar de bevoegde managers. De principes zeven tot twaalf gaan over de processen van ‘performance management’. Een sleutelelement hierbij is dat doelstellingen, metingen en beloningen niet gekoppeld zijn, in die zin dat ze samen worden opgesteld in een soort van ‘performance’ contract. De twaalf richtlijnen waarop het topmanagement zich moet baseren voor het doorlopen van het budgetteringsproces, zijn (SAP White Paper, 2001, blz. 7-8): 1. Zelfbestuur: Vervang regels en procedures door duidelijke waarden en grenzen zodat de managers, die in contact komen met de klanten, de vrijheid hebben om tot een snelle en efficiënte besluitvorming te komen. 2. Cultuur van verantwoordelijkheid: Neem de meest geschikte managers aan, namelijk diegene die belang hechten aan klantentevredenheid en hun verantwoordelijkheid willen nemen. 3. ‘Empowered’ managers: Empowerment wordt volgens Hope en Fraser (2003, blz. 213) gedefinieerd als: “the act of providing employees who are closest to operating processes, customers, and suppliers with the freedom and capability to make decisions that are consistent with the company’s strategy and values”. De CEO moet dus de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden naar de ‘front-line’ managers die in contact komen met de klanten, de leveranciers of de operationele processen delegeren, zodat deze op een flexibele manier beslissingen kunnen maken. Hierbij moet wel gewaakt worden op de consistentie met de strategieën en de waarden van de onderneming.

51


Figuur 10: Het Beyond Budgeting-model

Bron: SAP White Paper, 2001, blz. 7 4. Netwerkstructuur: Baseer de structuur van de onderneming op een netwerk van onderling afhankelijke bedrijfseenheden die onderling goed en snel communiceren en creëer zoveel mogelijk kleine bedrijfseenheden. 5. Coördinatie: Ontwerp processen die op een natuurlijke manier leiden tot samenwerking met als doel de waarde voor de klanten te verhogen. Door een goede coördinatie van de relaties tussen de processen en projecten onderling kan onmiddellijk ingespeeld worden op de veranderende klantenbehoeften. 6. Ondersteunend leiderschap: Stimuleer je managers om hun performantie significant te verhogen door het vooropstellen van uitdagende doelstellingen (cfr. supra; hoofdstuk 1: Theorie van Latham en Locke). Pas hun managementstijl aan door hun mentor te zijn en ze te ondersteunen, eerder door de managers te bevelen en te controleren. 7. Relatieve doelzetting: Vermijd het zetten van absolute doelen en ontkoppel de objectieven van de metingen en beloningen. Dit zal de managers de vrijheid geven om ambitieuze doelen voorop te stellen. De doelen moeten gebaseerd zijn op een reeks van ‘Key Performance Indicators’ (KPI’s) en externe benchmark-informatie om de managers aan te moedigen om zowel de financiële objectieven als de strategie voorop te stellen. Volgens Hope en Fraser (2003, blz. 214) kunnen KPI’s omschreven worden als: “performance measures used to set goals and assess an

52


organization’s performance based on its critical success factors”. Het zijn dus kritische succesfactoren die de performantie binnen de onderneming bepalen. Benchmarking wordt volgens Hope en Fraser (2003, blz. 212) gedefinieerd als: “The process of studying and comparing how other organizations perform similar activities and processes. These organizations can be either internal or external to the firm and are selected because they are known to have excellent performance for the benchmarked process or result.” De externe benchmark-informatie, waarvan hierboven sprake is, is dus het resultaat van een studie die gelijkaardige activiteiten en processen vergelijkt met deze van de concurrenten die hierin uitmunten. 8. ‘Adaptive strategies’: Een organisatie moet voortdurend haar strategieën aanpassen aan de omgeving. Op basis van deze ondernemingsstrategieën zullen dan actieplannen en nieuwe initiatieven worden gecreëerd. 9. Anticiperende systemen: De managers moeten tijdig op de hoogte gebracht worden van veranderingen die een invloed uitoefenen op hun ‘business’, zeker als ze nefast zijn. Om je aandacht ook op de toekomst te houden en om je capaciteit op korte termijn te kunnen besturen, maak je best gebruik van ‘rolling forecasts’ (cfr. infra; SAP BW-BPS). Door de capaciteit flexibeler te maken, door ze niet te ver in de toekomst te plannen, kunnen sommige vaste kosten toch variabel worden. 10. ‘Just In Time’-middelen: Delegeer de investeringsbeslissingen en de beslissingen in verband met het middelenbeheer naar de mensen die dicht bij de actie staan, zoals de ‘front-line’ managers. Ontkoppel dergelijke beslissingen van de jaarlijkse budgetteringscyclus om de managers op een flexibele manier de gepaste actie op het juiste tijdstip te laten ondernemen. Zorg ervoor dat de middelenconsumptie op een efficiënte manier gebeurt door deze zeer zichtbaar te maken. Hierdoor behoud je een continue druk op het laag houden van de kosten. 11. Snelle metingen en controle: Implementeer een systeem dat voorziet in controles die actuele resultaten in verband met leading indicatoren en rolling forecasts leveren, en dat ondersteund wordt door een snel en open informatiesysteem. Verspreid de meetresultaten gelijktijdig op alle managementniveaus, met een afnemende mate van detail naargelang het niveau hoger wordt. 12. Motivatie, relatieve en teambeloningen: Baseer de evaluaties van de prestaties op relatieve maatstaven om de prestaties te verbeteren. Benadruk de teamprestaties eerder dan het individueel presteren. Deze aanpak moedigt het uitwisselen van informatie aan en verzekert alle werknemers binnen de onderneming in dezelfde richting werken. Belangrijk is dat de principes van Beyond Budgeting niet effectief kunnen geïmplementeerd worden zonder speciale aandacht te besteden aan een informatiesysteem. Een dergelijk systeem moet de gedecentraliseerde onderneming ondersteunen met snel beschikbare en relevante informatie zodat de 53


managers op alle niveaus, gebruik makend van hun intuïtie en oordeel, goed geïnformeerde beslissingen kunnen nemen die bovendien in lijn zijn met de strategie. Tevens kan er opgemerkt worden dat de verhoogde focus op de klanten, werknemers en innovatie niet betekent dat de financiële aspecten van de planning mogen verwaarloosd worden. Om de winstgevendheid op hetzelfde peil te houden, is het essentieel om te produceren aan lage kosten en met een hoge graad van efficiëntie, en om goede financiële performantie te kunnen voorleggen aan de aandeelhouders en andere belanghebbenden. Goede planning is met andere woorden een verplichting en kan niet verwaarloosd worden.

3.3. S PREADSHEET C HAOS Business planning heeft volgens White (2005, blz. 1) veelal meer weg van een kunst dan van een exacte wetenschap. Dit geldt vooral in ondernemingen die de budgetcyclus eenmaal in een jaar doorlopen. De bedrijfsanalysten, met een uitgebreide kennis ter zake, hanteren hierbij vaak spreadsheets die slechts toegankelijk zijn voor een beperkt aantal mensen. In deze ondernemingen zal het budget steeds moeten aangepast worden aan het vooropgestelde budget, wat leidt tot heel veel herzieningen en een massa van niet-gekoppelde spreadsheets. Om flexibeler te worden, zich sneller aan te passen en op een effectieve manier te concurreren, moet een onderneming evolueren van budgetten, opgemaakt in spreadsheets, naar een planningsomgeving dat de strategische, tactische en operationele plannen met elkaar integreert (White, 2005, blz. 1). Dit zou het bedrijf moeten in staat stellen om de strategieën uit te voeren en een degelijk ‘management performance’ feedbackmechanisme op te stellen, wat de leidinggevenden en de managers de mogelijk geeft hun plannen en processen optimaal te organiseren. Het softwareprogramma MS Excel is, met meer dan 400 miljoen gekende gebruikers, het meest succesvolle bedrijfsinstrument in de wereld (White, 2005, blz. 3). Dit is te wijten aan de gebruiksvriendelijkheid, de analytische kenmerken en de integratie met de andere Microsoft Officeprogramma’s. Toch heeft Excel als ‘multi-user’-planningsinstrument zijn tekortkomingen. Uit een onderzoek bij financiële directeurs van 287 middelgrote ondernemingen, uitgevoerd door CFO Research Services, blijkt dat er van de 287 respondenten 73 procent in hoofdzaak gebruik maakt van spreadsheets en manuele processen en slechts 16 procent gebruik maakt van analytische processen, aangeboden door ERP-systemen. De overige 11 procent haalt de nodige data uit hun accountingmodules, waarna de budgettering buiten het systeem gebeurt. Bovendien kan geconcludeerd worden dat er niet enkel in de grote, maar ook in de middelgrote ondernemingen nood is aan automatische analytische toepassingen voor het opstellen van het ondernemingsbudget. In het onderzoek tref je volgende motivaties aan om te budgetteren aan de hand van ERP-toepassingen:

54


Productie van meer gedetailleerde budgetten en rolling forecasts

Mogelijkheid tot meer gedetailleerde analyses, robuustere financiële rapportering, een snelle consolidatie van de financiële data en meer input van de managers van de bedrijfseenheden

Functionaliteiten laten automatische budgettering toe, waar in MS Excel alles manueel moet ingevoerd en geanalyseerd worden

Incorporatie van verwachtingen en voorspellingen in het budget, zodat de budgettering niet strict gebaseerd is op historische data

Budgetteren kan met minder mensen en duurt veel korter

Flexibele en snelle herziening van de budgetten is mogelijk

Mogelijkheid tot het uitvoeren van simulaties over de impact van veranderingen in de omgeving op het budget en de bedrijfsprocessen

Publicatie van elektronische data onder de vorm van duidelijke rapporten

Het laat toe dat de managers eerst bottom-up budgetteren, waarna het budget top-down geëvalueerd wordt door het topmanagement

Verantwoordelijkheden van de managers kunnen top-down en op een duidelijke manier worden vastgelegd waardoor de performantieanalyse per manager mogelijk wordt

Voorzien van een accurate ‘Management Performance’ analyse-instrument

De nadelen van het gebuik van spreadsheets worden in het verslag van het CFO-onderzoek (Banham en Knox, 2004, blz. 1-3) geïllustreerd aan de hand van een aantal citaten.:

Warren Green, CFO van One Call Medical Inc. (New Jersey), klaagt over de onnauwkeurigheid en de integratie van de data en het tijdrovende aspect van spreadsheetgebaseerde oplossingen. Hij stelt immers dat hij zodanig veel tijd moet steken in het onder controle houden van het model, dat er te weinig tijd overblijft voor de werkelijke analyse: “With our spreadsheet model, I was unable to do ‘what if’-scenarios or work flow management. I spent more time building and managing the model, and making sure none of the links were broken, than I did managing the data and analyzing it to ensure it fit the strategic plan.” Als je gebruik maakt van spreadsheets is het, volgens Warren Green, heel moeilijk om alle Excel-bestanden met elkaar te integreren. Zo stelt hij: “Aligning the spreadsheets was a nightmare. A simple change like someone adding an account threw the whole template [of operating expenses] out of whack.”

Controller Ted Mc Arthur van Brock White Co. (Minnesota) heeft het over het modelleringsproces van de Excel-bestanden. Het wordt immers elk jaar complexer, waardoor de kans op fouten alsmaar toeneemt. Hij zegt: “It’s a hellish process that gets more complex every year. We introduce more potential for error. We need improved clerical accuracy on the budgeting side, where the numbers always add up.”

Volgens Tom Kaupas, CFO bij Wastren Inc. (Colorado), is het budgetteren op basis van spreadsheets inefficiënt. Het proces neemt immers veel tijd in beslag waardoor je de gewenste resultaten pas enkele weken later krijgt en deze bijgevolg verouderd zijn. Er is nood aan een geautomatiseerd systeem dat up-to-date resultaten kan leveren. Zo zegt hij: “It would take so long 55


before it was completed that two months later when we were into it, it just didn’t mean a whole lot. I needed something that would refresh quarterly.”

Joan Hartung, manager financiële analyse en rapportering bij Thales Broadcasting & Mulitmedia (Massachusetts), zegt: “The company had a pretty complex spreadsheet process — the ‘file from hell,’ we called it — that only one person [in finance] could effectively use at a time. It is huge, and it occasionally locked up the entire computer, and we weren’t nearly as efficient as we could have been.” Hij klaagt erover dat spreadsheets niet toelaten dat meerdere mensen aan een zelfde bestand werken en dat het proces complex en inefficiënt is.

Deze commentaren tonen duidelijk de problemen betreffende de databehandeling, de mate van integratie en de flexibiliteit bij het gebruik van niet-geïntegreerde spreadsheetsoftware voor de budgettering, een proces waarbij meerdere mensen van verschillende departementen en op verschillende niveaus van de onderneming betrokken zijn. De oplossing hiervoor is het vervangen van de spreadsheets door server gebaseerde instrumenten die voorzien in gecentraliseerde, gecontroleerde en gemeenschappelijke toegang tot de informatie. Ondanks de vele kritieken zweren de meeste gebruikers van analytische toepassingen de spreadsheets niet helemaal af. Het onderzoek duidt erop dat 70 procent van de gebruikers van analytische toepassingen blijft gebruik maken van de spreadsheets en dit vooral voor lokale, ad hoc-analyses van data. De motivatie is dat MS Excel gebruiksvriendelijk is, over een eenvoudige gebruikersinterface beschikt en dat veel mensen vertrouwd zijn met het MS Office-pakket, waartoe MS Excel behoort. Bovendien kan het systeem aan lage kosten worden geïmplementeerd. Het is belangrijk om erop te wijzen dat de kritieken (cfr. supra) specifiek zijn voor het ‘stand-alone’ gebruik van spreadsheets, waarbij de software niet geïntegreerd is met andere systemen. In het kader van een servergebaseerd systeem kunnen spreadsheets wel een waardevolle rol spelen als analysetool voor de client.

3.4. B UDGETTERING

IN

SAP: SAP BW-SEM

EN

SAP BW-BPS

In onderstaande paragraaf zullen SAP BW-SEM en SAP BW-BPS, de twee SAP-modules die het budgetteringsproces ondersteunen, worden toegelicht. Hieruit zal blijken dat beide modules sterk geïntegreerd zijn met elkaar en nauw samenwerken om tot het master budget te komen. In de volgende paragraaf zullen we een zestal belangrijke kenmerken van SAP bespreken, wat de budgettering betreft.

56


3.4.1.

V OORSTELLING VAN SAP BW-SEM EN SAP BW-BPS

Er is een nood, vanuit de bedrijven, om een softwareomgeving te creëren dat de gebruikers toelaat om op een interactieve manier de budgetten op te stellen en performantieanalyses te kunnen doorvoeren die de budgetten optmaliseren (White, 2005, blz. 12). SAP voorziet in de nodige infrastructuur om dit kader te creëren.

SAP BW-SEM: De ‘Strategic Enterprise Management’- module SAP geeft, met zijn Strategic Enterprise Management-capaciteiten, aan de onderneming de flexibiliteit om het ‘Beyond Budgeting’-model te implementeren. Een continue benadering van het budgetterings-proces is hierbij essentieel (SAP White Paper, blz. 10). Het is van kritisch belang dat een onderneming haar strategieën snel kan aanpassen aan de voortdurend wijzigende marktomstandigheden. Daarom levert SAP BW-SEM op alle niveaus verschillende instrumenten en best-practice georiënteerde modellen aan de managers die ze onmiddellijk kunnen gebruiken om de huidige strategieën te analyseren en te interpreteren. SAP BW-SEM maakt deel uit van het grote MySAP ERP pakket dat eveneens SAP R/3 bevat. Het vormt samen met de SAP BW-BPS een onderdeel van SAP BW. De applicatie bestaat uit vijf componenten: Strategy Management, Performance Measurement, Business Planning & Simulation, Financial Consolidation en Stakeholder Relationship Management (Wefers, 2004, blz. 6). De eerste vier componenten zijn belangrijk voor het doorlopen van de budgetteringscyclus en zullen in de volgende paragrafen verder worden toegelicht. In ‘Strategy Management’ vind je enkele tools terug die de integratie van de ondernemingsstrategie in de budgetten vergemakkelijken. Het strategisch plan zal immers het uitgangspunt vormen van de budgetteringscyclus. Het meest bekende instrument hiervoor is de BSC, dat in 1992 geïntroduceerd werd door Robert Kaplan en David Norton. De SAP BW-SEM Balanced Scorecard ondersteunt de visualisering en de operationele implementatie van een bedrijfs- of ‘business unit’-strategie op een zeer verstaanbare en duidelijke manier (Wefers, 2004, blz. 10). SAP BW-SEM laat op deze wijze toe dat de objectieven doorheen de hele organisatie zullen worden geïmplementeerd door gebruik te maken van een cascadestructuur binnen de BSC waarin je de objectieven op een steeds lager niveau kan uitwerken en implementeren. Volgens Wefers (2004, blz. 8) is het hierbij belangrijk dat de budgettering, als een deel van het gemengde top-down/bottom-up planningssysteem, resulteert uit het vergelijken en aan elkaar aanpassen van de planningen van verschillende niveaus zodat een finale, consistente planning kan bekomen worden waar iedereen achter staat. Bovendien stelt SAP White Paper (2001, blz. 12) dat managers en teams, naast de interne financiële en niet-financiële maatstaven, absolute benchmarks kunnen vooropstellen. Hiervoor is SAP BW-SEM

57


rechtstreeks verbonden met portalen die relevante en up-to-date benchmark-informatie leveren waaraan de onderneming haar eigen doelen kan toetsen. Volgens Wefers (2004, blz. 9) ondersteunt ‘Business Planning & Simulation’ het opstellen van een geplande balans, resultatenrekening en cash flow overzicht op middellange termijn voor elke SBU, wat een periode beslaat van één tot drie jaar. Het maken van het financieel plan gebeurt in een opeenvolging van een aantal logische stappen, waarbij het geheel van budgetten het master budget wordt genoemd (cfr. supra; hoofdstuk 1). ‘Business Planning & Simulation’, gekend onder de afkorting SAP BW-BPS, zal in het hieropvolgende onderdeel verder worden toegelicht. ‘Financial Consolidation’ ondersteunt de consolidatie van financiële en boekhoudkundige data. Deze geconsolideerde data, die fysisch opgeslagen zitten in de data warehouse, zijn een primaire informatiebron bij de budgettering en de rapportering. Volgens White (2005, blz. 16) maakt ‘Financial Consolidation’ ook de directe uitwisseling van data mogelijk tussen de SEM-componenten en SAP BW-BPS. De gebruikers kunnen zo de geconsolideerde data als basis gebruiken voor de verdere planning in BW-BPS en voor het opstellen van financiële rapporten. De vooruitgang in de ‘business’ wordt op regelmatige tijdsintervallen nagegaan op basis van performantie-indicatoren. Daarom is het binnen ‘Performance Management’ nodig om op regelmatige basis een variantieanalyse door te voeren tussen plan en werkelijkheid. Figuur 11: SAP BW-SEM Management Cockpit

Bron: Wefers, 2004, blz. 15 58


‘Performance cockpits’ kunnen zeer bruikbaar zijn als men significante verschillen nader wil bestuderen. De cockpit is volgens Wefers (2004, blz. 15) een grafisch analyse-instrument waar je op zeer eenvoudige en duidelijke wijze kan aflezen in welke mate de KPI’s zijn bereikt of wat hun waarde is (zie figuur 11). Het laat een snelle analyse toe van enkele financiële en niet-financiële sleutelindicatoren. De navigatie-instrumenten zijn bovendien op een ongecompliceerde manier te bedienen. De ‘rolling forecasts’ zijn ook heel belangrijk in het kader van ‘performance management’ om te evalueren of de vooropgestelde doelstellingen, gegeven de feedbackinformatie, nog steeds kunnen gehaald worden en in welke mate. Deze ‘forecasts’ behoren tot de functionaliteiten van SAP BW-BPS, die hierna verder zullen worden besproken. Bovenop de feedback die voortkomt uit de variantieanalyse, maken de managers beoordelingsrapporten op waarin ze hun interpretatie over de resultaten geven. Aan deze extra informatie wordt volgens Wefers (2004, blz. 6) meer en meer belang gehecht.

SAP BW-BPS: De ‘Business Planning & Simulation’- module SAP BW-BPS vormt, zoals eerder vermeld, een onderdeel van SAP BW en is geïntegreerd in de SEMmodule. Daarin voorziet SAP BW-BPS, naast het plannen van de budgetten, in enkele specifieke functionaliteiten zoals simulaties en ‘rolling forecasts’. De budgettering binnen de onderneming gebeurt volgens White (2005, blz. 15) aan de hand van de SAP BW-BPS-module. De module staat in voor het opstellen van het master budget. De gebruikers kunnen hierbij hun eigen toepassingen ontwikkelen of de geleverde applicaties naar de eigen noden aanpassen. De architectuur van BW-BPS is zo ontworpen dat de budgetten zowel op eenvoudige als op gesofisticeerde manier kunnen opgesteld worden, afhankelijk van het type gebruiker. De verbeterde gebruikersinterface voorziet in een enkele webgebaseerde of Excel-omgeving voor de budgettering, de rapportering en de analyse. Door BW-BPS te koppelen aan SAP Business Workflow en aan het ‘status and tracking’-systeem, kunnen de leidinggevenden en de managers de planningstaken verdelen aan verschillende gebruikers en het verloop van het proces volgen. Om de meest robuuste strategie te kiezen, moet men de effecten van verschillende, mogelijke strategieën op de ondernemingsprestaties nagaan. SAP BW-BPS biedt hiervoor de nodige simulatieinstrumenten. Door het simuleren van verschillende scenario’s kan een onderneming zich immers voorbereiden op onvoorspelbare gebeurtenissen en zo risico’s in opportuniteiten omzetten (SAP White Paper, blz. 11). In het Beyond Budgeting-model ligt de focus van de managers en de controllers op het creëren van waarde door het onderhouden van een continu planningsproces. Hiervoor moeten zij over up-to-date informatie beschikken in verband met de veronderstellingen waarvan de budgetten uitgaan en over hun effecten op de processen. Volgens SAP White Paper (2001, blz. 13) voorziet SAP BW-BPS in deze 59


informatie aan de hand van de ‘rolling forecast’-functionaliteit. Zo kan de manager, elke keer er een veronderstelling of een strategie significant wijzigt, de planning hieraan aanpassen. Deze flexibiliteit wordt in de voorspellingen ingebouwd door middel van het uitvoeren van ‘what if’-analyses en de integratie van ‘how to’-informatie. Hope en Fraser (2003, blz. 215) definiëren ‘rolling forecasts’ als volgt: “A financial forecast (usually including a few high-level figures such as sales, costs, and cash flows) that is updated on a rolling basis. A typical rolling forecast would be prepared each quarter to cover the following five quarters. It is not tied to a particular fiscal year-end review but enables managers to continuously review strategy and cash requirements.” Het zijn dus voorspellingen, op continue basis gegenereerd, die de managers in staat stellen om de strategie voortdurend te herzien, alsook de kaspositie van de onderneming. Ze bevatten meestal informatie over de verkopen, het verloop van de kosten en de kasstromen en dit op een hoog niveau.

3.4.2.

K ENMERKEN VAN B UDGETTERING IN SAP

Als kritische component van de onderneming moet de budgettering zowel flexibel als krachtig zijn. Om dit mogelijk te maken voldoet SAP aan de volgende zes kenmerken (MySAP Financials Brief, 2003, blz. 1-2) :

Gedecentraliseerde Budgettering Managers willen budgetten plannen in een omgeving die hen bekend is en specifiek is aan de divisie. Het is daarom aangewezen dat het systeem hen laat plannen binnen hun departementen en dat ze enkel hun kostenplaatsen te zien krijgen aan de hand van een gepersonaliseerde interface. Het voordeel is dat alle data opgeslagen worden op een centrale locatie, de data warehouse in SAP BW, wat de nood voor manuele consolidatie overbodig maakt. Bovendien stelt SAP White Paper (2001, blz. 14) dat het een hoeksteen van de voornaamste huidige bedrijfssystemen is om de onafhankelijkheid van de front-line managers en de bedrijfseenheden te versterken, voornamelijk in het budgetteringsproces. Het systeem zal hiervoor tussen de verschillende bedrijfseenheden relaties vooropstellen zoals in een marktsituatie. Door de onderlinge relaties wordt verhinderd dat de bedrijfseenheden lokale optimalisatie nastreven, wat in strijd is met het ondernemingsbelang. Het succes van de onderneming moet immers gemaximaliseerd worden.

Gepersonaliseerde Planningsinterfaces Het ontwerp van een gebruikerspecifieke interface is snel en gemakkelijk in SAP. De gebruiker heeft hierbij keuze tussen een web- of een Excel-gebaseerde interface om de budgetten te tonen, overeenstemmend met een aantal criteria. Het is mogelijk om referentiedata te integreren in de interface. Zo kan je bijvoorbeeld het huidige budget vergelijken met het budget van de vorige

60


boekjaren of de interne data vergelijken met ‘best practice’-data van de relevante concurrenten. In de interface zijn er meerdere functies beschikbaar die het plannen ondersteunen, zoals bijvoorbeeld muntconversie. Deze kunnen zo ingesteld worden dat ze automatisch in werking treden bij bepaalde gebeurtenissen. SAP levert voorgeprogrammeerde interfaces die eventueel kunnen worden aangevuld naargelang de behoeften van de gebruiker.

Ondersteuning van het volledige budgetteringsproces Door de integratie en de communicatie tussen SAP BW-SEM en SAP BW-BPS zal het volledige budgetteringsproces worden ondersteund. Het proces zal beginnen vanuit de strategische planning, die in de budgetten wordt geïntegreerd door middel van SAP BW-SEM. De budgetten zullen worden ingegeven in de BPS-module, waarna de deelbudgetten zullen worden geconsolideerd in de SEMmodule. Deze module zal bovendien instaan voor het meten van de performantie, namelijk de mate waarin de managers hun budgetten gehaald hebben. Hiervoor voorziet SAP namelijk in ‘Business Intelligence’- of BI-instrumenten, zoals bijvoorbeeld de eerder besproken ‘Performance Cockpit’.

Coördinatie van het budgetteringsproces Om sterk gedecentraliseerde processen, zoals het budgetteringsproces, te kunnen coördineren, biedt SAP ‘status and tracking’ aan. Dit systeem biedt informatie betreffende de status van elke planningstaak en een geïntegreerd mailsysteem aan zodat de divisiemanagers onderling planningsdoelstellingen, resultaten en relevante commentaren kunnen uitwisselen.

Integratie met SAP R/3-gebaseerde planning van de kostenplaatsen Een deel van de taken binnen het budgetteringsproces kunnen uitgevoerd worden buiten de budgetteringsmodules, in SAP R/3. Zo kunnen gebudgetteerde secundaire kosten het best worden berekend in SAP R/3 omdat hier de onderlinge structuur van de kostenplaatsen gedefinieerd is, alsook de manier waarop kosten moeten toegewezen worden van de ene kostenplaats naar de andere. Door een deel van de taken over te laten aan SAP R/3 is het niet nodig om de kostenplaatsstructuren opnieuw te modelleren binnen SAP BW-SEM, wat de efficiëntie in de hand werkt. Bovendien werken de verschillende modules van SAP R/3 en SAP BW op een geïntegreerde wijze samen. Zo kunnen de werkelijke data in de kostenplaatsen vanuit SAP R/3 gemakkelijk worden overgebracht naar en geïntegreerd worden in SAP BW-SEM, waar de financiële gegevens zullen worden geconsolideerd.

Geïntegreerde budgettering van de personeelskosten De personeelskosten zijn een belangrijke kostencomponent binnen het master budget. Door de integratie van de SAP BW-SEM met SAP HR, de module die onder meer instaat voor het beheer van

61


de personeelskosten, is een precieze budgettering van de personeelskosten mogelijk. Het systeem zal niet enkel de lonen en salarissen berekenen, maar ook bijkomende loongerelateerde kosten, zoals vastgelegde premies en uitkeringen. De planning gebeurt in hoofde van elke werknemer.

3.5. V OORDELEN

VAN DE

SAP- AANPAK

Uit dit hoofdstuk blijkt dat het gebruik van een ERP-systeem nodig is, wil de onderneming tot een flexibel en krachtig budgetplan komen dat opgesteld is volgens de richtlijnen van ‘Beyond Budgeting’. Het is evident dat het gebruik van een ERP-systeem veel voordelen met zich meebrengt, wat hieronder specifiek voor SAP wordt beschreven. Volgens Sap White Paper (2001, blz. 16-17) kent de SAPaanpak negen voordelen:

1) Flexibiliteit in het modelleren De modelleringsinstrumenten voor het budgetteren in SAP bieden een hoge mate van flexibiliteit. De onderneming kan haar budget opstellen door het definiëren van verschillende planningsgedeeltes, zoals de planning van de kosten, de verkopen, de winst en de balans. De subplannen kunnen gemakkelijk afhankelijk gemaakt worden van elkaar waardoor ze elkaar beïnvloeden. Als budgetplanner heb je de vrijheid om de subplannen ofwel individueel, ofwel op een geïntegreerde manier te modelleren in overeenstemming met het globale ondernemingsplan.

2) Open architectuur De SAP-toepassingen ondersteunen een volledige infrastructuur van ‘Business Application Programming Interfaces’ (BAPI’s) waardoor een vlotte integratie met externe applicaties mogelijk is. Deze open infrastructuur biedt de onderneming de opportuniteit om zijn bestaande oplossing te verbeteren.

3) Integratie Binnen SAP is het mogelijk om de financiële planning te integreren met de logistieke planning. Deze informatie haal je uit verschillende modules in SAP. De SAP-modules kunnen niet enkel onderling geïntegreerd worden, maar dankzij de open architectuur ook met externe toepassingen, afkomstig van derden. De gemeenschappelijke opslag van geplande en actuele data in één database maakt grensoverschrijdende of crossrapportering mogelijk.

62


4) Planningsfuncties SAP BW-BPS biedt alle functies vereist voor het opstellen van een modern financieel ondernemingsplan. Het brede spectrum van de planningsfuncties omvat top-down uitwerking van de plannen, bottom-up aggregatie, toekenning van de budgetten, trendanalyse, muntconversie en dynamische simulatie. Naast het opstellen van de budgetten aan de hand van eenvoudige formules, biedt SAP de controllers een omvangrijke planningstaal aan die hen toelaat om klantspecifieke planningsfuncties te creëren. Bovendien kan je binnen SAP BW-BPS gebruik maken van ‘rolling forecasts’ (cfr. supra).

5) Samenwerkende budgettering door het gebruik van Internet In de hedendaagse economie overstijgt de planningsfocus de eigen onderneming. Aan de hand van web-gebaseerde interfaces kan de onderneming haar planning beschikbaar stellen aan intranetten en het internet. Deze technologie machtigt alle belanghebbenden, inclusief de financiële planners, de verkoopmanagers, de verkoopvertegenwoordigers en zelfs de klanten en de leveranciers om deel te nemen en samen te werken aan het budgetteringsproces.

6) Best-of-breed gebruikersinterface Een planningsinstrument kan enkel als succesvol worden beschouwd wanneer het aanvaard wordt door de eindgebruikers. Daarom voorziet SAP in meerdere alternatieve gebruikersinterfaces en kan de voorstelling van de data worden gepersonaliseerd, afhankelijk van de behoeften van de gebruiker.

7) Gemak van de implementatie De beschikbare toepassingen en een verscheidenheid aan voorgedefinieerde planningen maakt de implementatie van het financieel ondernemingsplan eenvoudiger. Deze voorgedefinieerde planningsgedeelten, zoals de planning van de verkopen, de winst, de balans en de investeringen, zijn met elkaar geïntegreerd en zullen in de toekomst nog worden verbeterd door het toevoegen van bijkomende planningsapplicaties. Bovendien kunnen binnen SAP BW-BPS de Income Statement, de P&L tabel en de balance sheet automatisch gegenereerd worden.

8) Rapportering en analyse Het opstellen van de budgetten en rapporten moet kunnen gebeuren binnen een enkele softwareoplossing opdat de manager de planning en de rapporteringstaken op een eenvoudige manier zou kunnen beheren. Met SAP beschikt de rapporteerder over voorgedefinieerde realtime financiële rapporten voor alle planningstoepassingen. Het is ook mogelijk zelf gecreëerde, aanvullende rapporten op te stellen.

63


9) Monitoring Planningscycli worden steeds korter en er worden meer mensen in betrokken waardoor een efficiënte coördinatie zeer belangrijk is. De planningsmonitor van SAP helpt je hierbij door planningstaken toe te wijzen en de huidige status van de taken bij te houden. De verdeling van de planningstaken doorheen de hele organisatie kan gemakkelijk gebeuren aan de hand van e-mail.

3.6. C ONCLUSIE In dit derde hoofdstuk werd nagegaan hoe de budgettering in het ERP-systeem verloopt en welke bijdrage het ERP-systeem levert bij het opmaken van de budgetten. Zo werd eerst nagegaan of het ERP systeem een oplossing kon bieden voor de barrières, gevormd door traditionele budgettering (3.2). Hieruit blijkt dat de evolutie naar de nieuwe budgetteringsfilosofie, ‘Beyond Budgeting’, ondersteund en vergemakkelijkt wordt door het ERP-systeem. ‘Beyond Budgeting’ kan worden geïntroduceerd in een onderneming door twaalf richtlijnen te volgen. In een volgend onderdeel werd ingegaan op de spreadsheet chaos, de nadelen van het gebruik van spreadsheetapplicaties voor budgetteringsdoeleinden en de motivaties om de budgetten te plannen aan de hand van een ERPsysteem (3.3). Hieruit blijkt dat spreadsheetsoftware zoals MS Excel nog vaak gebruikt wordt, maar meestal voor lokale, ad hoc analyses. Om een goed zicht te krijgen op de budgetteringsfunctionaliteiten die een ERP-pakket kan aanbieden, hebben we de twee budgetteringsmodules van SAP, SAP BW SEM en SAP BW BPS, onder de loep genomen (3.4). In hetzelfde onderdeel hebben we ook de kenmerken van budgettering in SAP kort toegelicht. De belangrijkste kenmerken zijn de volgende: decentralisatie, personalisatie van de gebruiksinterfaces, ondersteuning van het volledige budgetteringsproces, coördinatie van het budgetteringsproces, integratie met SAP R/3-gebaseerde planning en een geïntegreerde budgettering van de personeels-kosten. Tenslotte hebben we de voordelen van de SAP-aanpak in een negental punten toegelicht (3.5).

64

Hoofdstuk 4: ERP & Rapportering

4 H O O F D S T U K 4: ERP & R A P P O RT E R I N G

4.1. I NLEIDING In dit korte hoofdstuk zullen de rapporteringsfunctionaliteiten van een ERP-systeem worden toegelicht. Aan de hand van het ERP-systeem kunnen standaardrapporten worden gegenereerd en bijkomende rapportering kan via externe software, bijvoorbeeld MS Access, door queries los te laten op de ERP-database (4.2). Indien het ERP-systeem niet over voldoende rapporteringsfunctionaliteiten beschikt, zijn er drie alternatieven voorhanden, die in het volgende onderdeel worden besproken (4.3). Een van deze alternatieven is de ‘data warehouse’, een krachtig rapporteringsinstrument dat werkt op basis van de OLAP-technologie. In het volgende onderdeel zal ingegaan worden op deze technologie, omdat dit een goed overzicht geeft van de rapporteringsfunctionlatiteiten van de ‘data warehouse’ (4.4). Tenslotte zal de rapportering in SAP besproken worden (4.5). Hierbij worden de architectuur en de functionaliteiten van de ‘data warehouse’-module, SAP BW, kort toegelicht. Bovendien zal de rapportering in SAP worden geïllustreerd aan de hand van een aantal budget- en variantierapporten.

4.2. R APPORTERING GEBRUIK VAN

VAN

S TANDAARDRAPPORTEN

EN

HET

‘Q UERIES ’

Met ERP-systemen is informatie voor de particuliere gebruikers in de vorm van specifieke rapporten beschikbaar geworden. Bovendien zijn er ook andere manieren om informatie uit het systeem te halen, zoals het gebruik van database queries. De laatste jaren hebben de ERP-leveranciers er hard aan gewerkt om de rapporteringcapaciteiten van hun systeem te verbeteren door de toegankelijkheid, het gebruiksgemak en de gebruiksvriendelijkheid van de ERP-software te verhogen.

4.2.1.

ERP-S TANDAARDRAPPORTEN

Enterprise resource planning-systemen kunnen volgens O’ Leary (2000, blz. 61) een groot aanbod van standaardrapporten genereren. Deze rapporten, ook wel statische rapporten genoemd omdat de vormgeving en de inhoud van het rapport vastligt, zijn ontwikkeld om tegemoet te komen aan de routinematige besluitvormingsprocessen. De gebruiker kan, vanuit de module waarmee hij dagelijks

65


werkt, specifieke rapporten opvragen. Zo voorzien de financiële modules in klassieke financiële rapporten, die inkomensoverzichten en de balans bevatten. Toch is het vaak het geval dat de standaardrapporten niet altijd tegemoet komen aan de specifieke behoeften van elke gebruiker. Vanuit de bedrijven is er dus nood aan alternatieve benaderingen om rapporten te genereren. Daarom zullen sommige ondernemingen hun rapporten buiten het ERPsysteem opstellen en meestal gebruik maken van MS Office-software zoals MS Access, MS Excel of MS Word. Hierbij zal informatie uit de ERP-database gehaald worden en vervolgens geëxporteerd worden naar de externe software waar de gebruiker de gegevens zal bewerken. De ERP-leveranciers zijn zich terdege bewust van deze onvolkomenheid en bieden sinds enkele jaren oplossingen aan, zoals de data warehouse (cfr. infra).

4.2.2.

Q UERIES , T OEGEPAST OP DE ERP-D ATABASE

Het ERP-systeem werkt typisch met een relationele database. Hierdoor kunnen rapporten gegenereerd worden door het gebruik van database of ERP-queries. Het gebruik van queries is bijzonder nuttig als de statische rapporten, gegenereerd uit het ERP-systeem niet aan de verwachtingen voldoen. Queries, uitgeoefend op de database, kunnen volgens O’ Leary (2000, blz. 62) op twee niveaus worden toegepast: op het niveau van het ERP-systeem en op het niveau van de database. Binnen de ERP-software en binnen de database, die omvat wordt door de ERP-software, is er namelijk querycapaciteit beschikbaar. Binnen de onderneming zal men de voorkeur geven aan één van de twee niveaus om zo de capaciteiten optimaal te leren kennen en te gebruiken. Enterprise resource planning-systemen zijn zo ontworpen dat ze procesgericht werken. Het is dus niet vreemd dat queries in de meeste ERP-systemen worden behandeld als transacties. Dit heeft als implicatie dat hoe meer queries het systeem verwerkt, hoe groter het gevaar is dat het systeem overbelast geraakt. Immers, de verwerking van een groot aantal queries kan de responsietijd verlengen, wat niet wenselijk is. De gebruikers verwachten dat het systeem snel werkt en dus mag de responsiesnelheid niet in het gedrang komen. Daarom zal het bedrijf vaak moeten investeren in extra hardware en netwerkcapaciteiten.

4.3. U ITBREIDING

VAN DE

R APPORTERINGSCAPACITEITEN

Vaak zullen de ERP-rapporten en de bijkomende query-capaciteit niet afdoende tegemoet komen aan de behoeften van de onderneming. Om dit probleem op te lossen, stelt O’ Leary (2000, blz. 62) drie

66


alternatieven beschikbaar: het genereren van rapporten die op maat zijn gemaakt, het plaatsen van de informatie op het intranet en het ontwikkelen van een data warehouse waarin meer uitgebreide en ad hoc queries kunnen worden verwerkt.

4.3.1.

M AATWERK RAPPORTERING

Op maat gemaakte periodieke rapporten bieden het voordeel dat de managers, ter ondersteuning van het nemen van beslissingen, juist die specifieke informatie krijgen die ze wensen. Toch zijn er volgens O’ Leary (2000, blz. 63) een viertal nadelen verbonden aan deze vorm van rapportering. Vooreerst veranderen de wensen van de manager voortdurend in de tijd omdat hij zich moet aanpassen aan de continu veranderende omgeving of omdat de manager, bij de studie van een bepaald probleemgebied, reeds tot gevorderde inzichten is gekomen. Ten tweede kunnen managers van positie veranderen binnen de onderneming; bekwame managers promoveren, onbekwame managers worden ontslaan en er worden nieuwe managers aangenomen. Omdat het rapport is opgemaakt om aan de specifieke noden van de manager te voldoen, zal het rapport bijgevolg moeten worden aangepast. Ten derde kunnen op maat gemaakte rapporten informatie bevatten die in principe buiten het verantwoordelijkheidsdomein van de manager liggen of kan het voorkomen dat het rapport niet alle relevante informatie vermeldt. Tenslotte kan maatwerk van ERP-rapporten de kosten significant doen toenemen en kan het de mogelijkheid van een upgrade van het systeem beperken.

4.3.2.

I NTRANET

Zoals in het vorige hoofdstuk besproken, wordt een intranet opgericht om binnen een onderneming informatie uit te wisselen tussen de werknemers. Zo kan iedere gebruiker, in zijn eigen rapporteringsomgeving, de informatie die hij op het netwerk vindt, gebruiken bij het opstellen van het rapport. Het intranet is ook een goede manier om rapporten te verspreiden naar alle gebruikers binnen de onderneming. Hierbij gaat het vaak over standaardrapporten die via het ERP-systeem zijn opgesteld. De toegevoegde waarde van het intranet is dus voornamelijk het verschaffen van de toegang tot de informatie voor alle werknemers binnen een onderneming.

4.3.3.

D ATA W AREHOUSE

Rapportering, analyse en interpretatie van de gegevens van de onderneming zijn van groot belang. Ze garanderen concurrentiekracht, optimaliseren de processen en bieden de mogelijkheid consistent met en snel op de huidige marktsituatie te reageren. Daarom hebben de ERP-leveranciers de laatste jaren veel geïnvesteerd in het ontwikkelen van een krachtige ‘data warehouse’.

67


Volgens O’ Brien (2003, blz. 176) is een ‘data warehouse’ een centraal gegevensreservoir met gegevens ontleend aan diverse operationele, historische of externe databases. Deze gegevens worden opgeschoond, getransformeerd en gecatalogiseerd en kunnen vervolgens gebruikt en geanalyseerd worden (data mining) voor onder meer beslissingsondersteuning. O ‘Leary (2000, blz. 17) vult deze definitie aan en legt de klemtoon op de recentheid, de efficiënte ordening en de toegankelijkheid van de data: “A data warehouse is a single place located across a corporation’s networks where any user can get the latest data, efficiently organized.” Data warehouses moeten, in het kader van rapportering, voorzien in snelle en open informatie (‘fast and open information’). Volgens Hope en Fraser (2003, blz. 213) wordt dit als volgt gedefinieerd: “Relevant information that can be accessed by individuals when required from an organization-wide data repository and interpreted in any way that supports their decision-making requirements”. Het doel van de data warehouses is om zo snel mogelijk de queries van de gebruikers te beantwoorden. Data warehouses bevatten ook data van verschillende jaren zodat gebruikers hun beslissingen kunnen baseren op de trends, die worden ontdekt door de gegevensanalyse. Een data warehouse kan voor meer dan enkel rapportering worden gebruikt. Gegeven dat alle data op één enkele locatie zijn opgeslagen, beschikken de ondernemingen over de mogelijkheid om uit de gegevens kennis te halen en te ontdekken. Zo kan de analist bijvoorbeeld de relaties tussen verschillende variabelen bestuderen, gebruikmakend van de statistische en artificieel intelligente benaderingen. De ERP-leverancier SAP spreekt over ‘Business Intelligence’ en dit zal in een verdere paragraaf worden toegelicht. Het gebruik van data warehouses brengt heel wat voordelen met zich mee. Zo biedt de data warehouse een oplossing voor de beperkte standaardrapportering binnen het ERP-systeem (cfr. supra) door de mogelijkheid aan te bieden om ad hoc rapporten op te stellen aan de hand van queries. Volgens O’ Brien (2003, blz. 265) zijn ad hoc vragen eenmalige, niet geplande, situatieafhankelijke verzoeken om informatie. Tevens biedt de data warehouse de gebruikers toegang tot informatie op dergelijke manier dat de informatie gemakkelijk kan worden teruggevonden. Dus, wanneer de behoeften van de manager, die op geregelde basis beslissingen moet nemen, veranderen, kan de data warehouse gebruikt worden om nieuwe rapporten realtime (cfr. supra; hoofdstuk 2) te genereren. Bovendien voorziet de data warehouse niet enkel over rapporteringsfunctionaliteiten waardoor, zoals in de vorige paragraaf vermeld, ook kennis kan gegenereerd worden uit de gegevens.

68


4.4. OLAP-T ECHNOLOGIE ,

DE

T ECHNOLOGIE

GEBRUIKT IN DE

D ATA W AREHOUSE De rapportering in het ERP-systeem, aan de hand van de data warehouse, is gebaseerd op een databaseserver met ‘Online Analytical Processing’- of OLAP-technologie. Volgens O’Brien (2003, blz. 353) stelt ‘Online analytical processing’ managers en analisten in staat interactief grote hoeveelheden gedetailleerde en geconsolideerde gegevens vanuit verschillende perspectieven te raadplegen en te analyseren. Met OLAP kan men complexe verbanden tussen duizenden of zelfs miljoenen gegevenselementen in relationele databases analyseren om daarin patronen, trends en toevallige gebeurtenissen te ontdekken. Omdat een OLAP-sessie online en in real time plaatsvindt, krijgt een manager of analist snel antwoord op een gestelde vraag. Het resultaat kan onmiddellijk worden meegenomen in een analyse of een besluitvormingsproces. Het is immers van concurrentieel belang om informatiesystemen te hebben die snel een antwoord kunnen geven op complexe bedrijfsvraagstukken. Bovendien geeft de technologie de managers en de controllers de mogelijkheid om in alle vrijheid te modelleren en de verschillende richtingen, die de onderneming wil inslaan, te evalueren doordat deze technologie in staat is om een grote hoeveelheid data te verwerken en om zich op een dynamische wijze aan te passen aan de veranderende informatienoden. Online analytical processing omvat drie analysemethoden (O’Brien, 2003, blz. 354-355): consolidatie, ‘drill-down’ en ‘slicing and dicing’ (het maken van dwarsdoorsneden). Bij consolidatie worden data samengevoegd of geaggregeerd. Dit kunnen zowel afzonderlijke gegevens zijn als complexe groepen van onderling samenhangende gegevens. OLAP kan ook in de tegengestelde richting worden uitgevoerd. Het splitsen van geconsolideerde gegevens in gedetailleerde gegevens wordt ‘drill-down’ genoemd. ‘Slicing and dicing’ of het maken van een dwarsdoorsnede betekent dat een database vanuit verschillende gezichtspunten wordt bekeken. Dwarsdoorsneden worden meestal uitgevoerd over een bepaalde tijdsperiode om trends te analyseren en patronen te ontdekken.

4.5. R APPORTERING

4.5.1.

IN

SAP

V OORSTELLING VAN SAP BW

Met dezelfde motivatie als in hoofdstuk 3 heb ik gekozen voor SAP, meerbepaald voor SAP BW, om de rapporteringsfunctionaliteiten en andere kenmerken van de data warehouse te bespreken. De architectuur van SAP BW zal hierbij voorgesteld worden door middel van figuur 12, die nader zal worden toegelicht. 69


Om tegemoet te komen aan de toenemende rapporterings- en analysebehoeften van de ondernemingen biedt het data warehouse-product van SAP, de SAP Business Information Warehouse (SAP BW), niet enkel data warehouse-functionaliteiten aan, maar ook een ‘Business Intelligence’-platform en een Suite van ‘Business Intelligence tools’. SAP BW werd een achttal jaren geleden door SAP AG geïntroduceerd op de ERP-markt. De bedrijfsdata van de actieve SAP-applicaties en alle externe databronnen kunnen geïntegreerd en geconsolideerd worden in SAP BW met de daarvoor voorziene ‘toolset’. Het doel van SAP BW is om te voorzien in flexibele rapporterings- en analyse-instrumenten om de managers zo goed mogelijk te ondersteunen in het evalueren en het interpreteren van data bij de besluitvorming en om de distributie te vergemakkelijken. Managers kunnen op deze wijze goed gefundeerde beslissingen nemen en doelgerichte activiteiten bepalen op basis van deze analyse. Figuur 12 toont de structuur van SAP BW, waarbij Data Warehousing, BI Platform en BI Suite de ‘core’ domeinen van SAP BW voorstellen.

Figuur 12: SAP BW-architectuur

Bron: SAP Help Portal, URL: Data Warehousing in SAP BW zorgt voor de integratie, de transformatie, de consolidatie, de opschoning en de opslag van de data. Het staat ook in voor de extractie van de data teneinde deze te kunnen analyseren en interpreteren. Het data warehousing proces omvat het modelleren van de

70


gegevens, data-extractie en administratie van het data warehouse management proces. Het centrale instrument voor het uitvoeren van data warehouse-taken in SAP BW is de Administrator Workbench (AWB). Het voorziet in meerdere functionaliteiten die instaan voor de datamodellering, de controle, de monitoring en het onderhoud van alle processen in SAP BW die te maken hebben met dataverwerving, -opslag en -verwerking. Het BI Platform biedt meerdere analytische technologieën en functionaliteiten aan. Deze omvatten de OLAP-processor, de Metadata Repository (opslagplaats), ‘Business Planning & Simulation’ (SAP BW-BPS), de Reporting Agent en speciale analyseprocessen zoals data mining. Volgens O’ Brien (2003, blz. 570) is data mining het analyseren van gegevens in een data warehouse met speciale zoekprogramma’s om zo verborgen patronen en trends op te sporen. De SAP BW Business Intelligence Suite, de Business Explorer genaamd, voorziet in flexibele rapporterings- en analyse-instrumenten voor strategische analyse, operationele rapportering en ondersteuning van de besluitvorming binnen de onderneming. Deze instrumenten omvatten query-, rapporterings- en analysefunctionaliteiten. De geautoriseerde gebruiker kan recente of historische data op verschillende niveaus van detail en vanuit verschillende perspectieven evalueren. Dit kan zowel in een SAP- als in een externe omgeving, zoals MS Excel. De gegevens en rapporten kunnen gedistribueerd worden via e-mail, intranet of mobiele technologieën.

71


4.5.2.

I LLUSTRATIE VAN DE R APPORTERING IN SAP

Om een zicht te krijgen op de voorstellingswijze van de rapporten in SAP, heb ik een viertal rapporten ter illustratie opgenomen in deze scriptie.De twee eerste rapporten zijn standaardrapporten, opgesteld in SAP R/3.Het derde rapport (zie figuur 4) is opgemaakt in de SAP BW-omgeving. De onderstaande figuur, rapport 1, geeft een voorstelling van het basisbudget van de progamma’s van één (vroeger TV1), de televisiezender van de VRT. Het totale bedrag wordt verdeeld over de stuklijst en de routing.

Figuur 13: Rapport 1 - Voorstelling en uitsplitsing van het budget in SAP R/3

Bron: VRT Financiële rapportering (MS PowerPoint), juni 2005, blz. 25

72


Rapport 2 is eveneens opgemaakt in SAP R/3 en is een overzicht van de afwijkingen van de werkelijke ten opzichte van de geplande kosten. Het rapport bevat de afwijkingen per kostenplaats, voorgesteld als een absoluut cijfer en als een percentage van het budget.

Figuur 14: Rapport 2 - Afwijking van de kostenplaatsen, opgemaakt in SAP R/3


In de volgende twee figuren is de SAP-BW-rapporteringsomgeving weergegeven. In figuur 15 wordt het portaal van SAP BW voorgesteld. Hier voert de gebruiker de criteria in aan de hand waarvan de data zullen worden opgevraagd. Figuur 16 geeft het navigatieblok en het budgetrapport weer. In het rapport ziet men, per kostenplaats, de gebudgetteerde kosten, de werkelijke kosten, het bestede budget en het verschil tussen het bestede en het geplande budget.

73


Figuur 15: SAP BW - Portaal voor het opvragen van rapporten


Figuur 16: SAP BW - Navigatieblok en Budgetrapport (per kostenplaats)


74


4.6. C ONCLUSIE In het vierde hoofdstuk werd nagegaan welke de rapporteringscapaciteiten van het ERP-systeem zijn. In het eerste onderdeel werd besproken dat het ERP-systeem instaat voor het opstellen van standaardrapporten (4.2). Deze rapporten kunnen worden aangevuld met rapporten, opgesteld door externe applicaties door queries los te laten op de ERP-database. De hedendaagse ondernemingen opereren in een continu veranderende omgeving, waardoor ook de rapporterings- en analysebehoeften van de ondernemingen steeds toenemen. Om hieraan tegemoet te komen, werden in 4.3 drie alternatieven toegelicht: maatwerk rapportering, het intranet en de data warehouse. De ERPleveranciers zijn zich hiervan bewust, waardoor ze de laatste jaren ook ‘data warehouse’functionaliteiten aanbieden in het ERP-pakket. In het volgende onderdeel werd de OLAP-technologie toegelicht, de onderliggende technologie van de data warehouse (4.4). Om inzicht te krijgen in de rapporteringsfunctionaliteiten binnen het ERP-systeem, hebben we tenslotte de rapporteringstool van SAP, SAP BW, onder de loep genomen en de rapportering in SAP geïllustreerd aan de hand van een aantal rapporten.(4.5). Als afsluiting gaan we in het volgende hoofdstuk via een aantal gevalstudies op zoek naar de impact die de ERP-systemen al dan niet hebben op de budgettering en de rapportering in vier Belgische ondernemingen.

75

Hoofdstuk 5: Praktijkonderzoek naar de impact van ERP-systemen op budgettering en rapportering

5

H O O F D S T U K 5: P R A K T I J K O N D E R ZO E K N A A R D E

I M PA C T VA N ERP- S Y S T E M E N O P B U D G E T T E R I N G E N R A P P O RT E R I N G

5.1. I NLEIDING In het vijfde hoofdstuk zetten we een aantal gevalstudies uiteen om te pogen een bijdragen tot het onderzoek naar de impact van ERP-systemen op budgettering en rapportering te leveren. In kader van het onderzoek is het erg belangrijk dat de onderzoeksmethode, de gevalstudie, goed omschreven wordt.(5.2). Voor het praktijkonderzoek wordt de methode van Eisenhardt gevolgd, die bestaat uit negen stappen. In de eerste stap worden de onderzoeksvraag en de hypothesen, afgeleid uit de literatuurstudie, omschreven (5.3). Vervolgens wordt ingegaan op de selectie van de ondernemingen en de voorstelling van de ondernemingen die hebben meegewerkt aan dit onderzoek (5.4). In derde en de vierde stap worden kort de methode voor de dataverzameling (5.5) en de dataverzameling zelf (5.6) beschreven. Daarna vindt de analyse van de ‘whitin case’ data van de vier gevalstudies plaats (5.7). Om de analyse te vervolledigen, zal in de zesde stap op zoek gegaan worden naar de ‘cross case’ patronen (5.8).Aan de hand van de analyse van de ‘whitin case’ data en de ‘cross case’ patronen, zullen er hypothesen worden opgesteld (5.8). De juistheid en betrouwbaarheid van deze hypothesen zal, samen met de hypothesen afgeleid uit de literatuurstudie, worden nagegaan en dit door een opiniepeiling uit te voeren bij de vier geselecteerde ondernemingen. In de negende stap zal het onderzoek tenslotte worden afgerond (5.10).

5.2. T OELICHTING

VAN DE

O NDERZOEKSMETHODE

Voor het praktijkonderzoek van deze scriptie is geopteerd om een aantal gevalstudies uit te voeren. In dit onderdeel wordt dieper ingegaan op de keuze van de onderzoeksmethode en de manier waarop een ‘case study research’ moet worden gevoerd.

5.2.1.

G EVALSTUDIE : B EGRIPSOMSCHRIJVING EN S ITUERING

De ‘case study’ of gevalstudie is een vorm van kwalitatief onderzoek waarbij een fenomeen in zijn natuurlijke omgeving wordt bestudeerd (Yin, 1993, blz. 31). Het is slechts een van de vele methoden 76


om een sociaal wetenschappelijk onderzoek te verrichten. De andere zijn: experimenten, ‘surveys’ of opinieonderzoeken, historische onderzoeken en computergestuurde analyses van gearchiveerde informatie zoals economische trends. Gevalstudies worden al lang gestigmatiseerd als het zwakkere broertje van de sociaal wetenschappelijke onderzoeksmethodes. Ze zouden onvoldoende precies tewerk gaan en een gebrek vertonen aan objectiviteit en striktheid. Maar gevalstudies worden, ondanks hun gebreken, frequent toegepast in het hedendaagse onderzoek. Ze zijn vooral populair in het kader van een scriptie of een studie in het teken van een verhandeling en dit in alle types van disciplines. Elke methode volgt een eigen logica in het verzamelen en analyseren van empirisch materiaal en elk heeft zijn voor- en nadelen. De keuze hangt af van drie voorwaarden: (1) Het type onderzoeksvraag, (2) de controle die de onderzoeker heeft over het gedrag in het heden, en (3) de focus op het eigentijdse in tegenstelling tot gebeurtenissen uit het verleden (Yin, 2003, blz. 1). Volgens de onderstaande tabel is een gevalstudie de geprefereerde strategie indien “hoe”- of “waarom”-vragen worden gesteld, wanneer de onderzoeker weinig controle heeft over de gebeurtenissen, en wanneer de focus gericht is op een eigentijds fenomeen. Tabel 1: Relevante situaties voor verschillende onderzoeksstrategieën Vorm van de

Vraagt controle van het Focus op eigentijdse

Strategie

onderzoeksvraag

gedrag?

gebeurtenissen?

Experiment

hoe, waarom?

Ja

Ja

Survey

wie, wat, waar,

Nee

Ja

Nee

Ja/Nee

hoeveel? Archief gebaseerde

wie, wat, waar,

Analyse

hoeveel?

Historische studie

hoe, waarom?

Nee

Nee

Gevalstudie

hoe, waarom?

Nee

Ja

Bron: Yin, 2003, blz. 5 Niettegenstaande de duidelijke richtlijnen die weergegeven zijn in de tabel, zijn de grenzen tussen de verschillende onderzoeksstrategieën niet altijd duidelijk te trekken in realiteit. Men heeft vaak te maken met overlappingen. Zo gebruikt de gevalstudie veel dezelfde technieken als de historische studie, maar beschikt het over twee extra bronnen: directe observatie van de bestudeerde gebeurtenissen en interviews van de personen betrokken in de gebeurtenissen. De unieke kracht van een gevalstudie volgt uit de mogelijkheid om een breed gamma van bronnen te bestuderen, zijnde documenten, artefacts, interviews en observaties (Yin, 2003, blz. 8). Aangezien er weinig literatuur voorhanden is over de impact van ERP-systemen op budgettering en rapportering en ook de onderzoeksvraag aan de gestelde voorwaarden voldoet, zal in het praktijkonderzoek geopteerd worden voor de gevalstudie.

77


Ongeacht het type gevalstudie dat wordt gekozen, moeten onderzoekers heel veel aandacht besteden aan het ontwerp en het uitvoeren van de gevalstudies om een zo hoog mogelijke betrouwbaarheid en validiteit te bekomen en de traditionele kritieken te ondervangen (Yin, 2003, blz. 1). Volgens Yin (2003, blz. 10-11) bestaan er immers een aantal vooroordelen ten opzichte van de gevalstudie. De grootste kritiek is het gebrek aan striktheid. Er worden veelal geen systematische procedures gevolgd zodat de mogelijkheid bestaat dat dubbelzinnige bronnen worden gebruikt die de conclusies in grote mate kunnen beïnvloeden. Een tweede ongerustheid is dat de gevalstudie niet kan leiden tot een wetenschappelijke veralgemening. Terecht wordt de vraag gesteld: “Hoe kan je veralgemenen van een enkel geval? Dit euvel kan verholpen worden door meerdere gevalstudies over hetzelfde onderwerp te maken. Men spreekt van “multipele” gevalstudies. Een derde klacht is dat de studies teveel tijd in beslag nemen en dat ze resulteren in groots opgezette, onleesbare documenten. Maar dit is niet noodzakelijk hoe een gevalstudie moet verlopen. Ook al kunnen bovenstaande kritieken met de nodige zorg opgelost worden, het is een moeilijke taak om te komen tot een goed volbrachte studie.

5.2.2.

M ETHODE VAN E ISENHARDT : B UILDING T HEORIES FROM C ASE S TUDY R ESEARCH

Het onderzoek gebeurt het best aan de hand van een systematische procedure om een kwalitatief hoogstaand resultaat te bekomen, dat valide en betrouwbaar is. Daarom zullen we tijdens het praktijkonderzoek de methode van Eisenhardt volgen. Zij beschrijft een proces, bestaande uit negen stappen, om theorieën op te bouwen op basis van gevalstudies. Het volgen van deze methode leidt vaak tot nieuwe, te weerleggen en empirisch valide theorieën. In de eerste stap zal de onderzoeker de onderzoeksvraag definiëren. Er moet veel aandacht besteed worden aan het duidelijk definiëren ervan want het biedt een onderzoeksfocus op basis waarvan de onderzoeker specifieke data op een systematische manier kan verzamelen. Zo kan worden vermeden dat de onderzoeker bedolven wordt door een massa gegevens, een veel voorkomend probleem bij het uitvoeren van een gevalstudie. In een tweede fase zullen de gevallen, die men wenst te onderzoeken, worden geselecteerd uit een voorgedefinieerde populatie. Bij gevalstudies zal steekproeftrekking niet random gebeuren. Volgens Eisenhardt (1989, blz. 237) worden de gevallen immers uit theoretische overwegingen gekozen. Dit is wenselijk. Ten eerste kan de onderzoeker slechts een beperkt aantal gevallen bestuderen. Ten tweede laat deze methode hem toe een aantal elementen te selecteren die tot verschillende categorieën behoren en die, met alle waarschijnlijkheid, aan het onderzoek willen deelnemen. Vervolgens zal de onderzoeker de methoden voor dataverzameling bepalen. Bij een gevalstudie zijn, zoals eerder vermeld, additionele technieken zoals directe observatie en het afnemen van interviews

78


toegelaten. Het gebruik van meerdere technieken zorgt voor een sterkere staving van de hypothesen. Volgens Yin (2003) mogen zowel kwalitatieve als kwantitatieve data verzameld worden in gevalstudies. Tijdens het verzamelen van de data is het volgens Eisenhardt (1989, blz. 538) belangrijk om een continue overlapping te verkrijgen met de analyse van de data. Hierbij is het belangrijk dat de onderzoeker tijdens het interview elke indruk en gedachte opschrijft, ook al lijkt ze niet meteen relevant. Bovendien heeft de interviewer de vrijheid om af te wijken van het vragenpatroon zodat hij kan inspelen op opportuniteiten die zich kunnen voordoen tijdens het afnemen van het interview. De onderzoeker moet er wel over waken dat de studie op een systematische manier verloopt en aanpassingen mogen enkel gebeuren wanneer ze resulteren in een betere theorie. De vijfde stap is de analyse van de data per gevalstudie (‘analyzing within-case data’). Volgens Eisenhardt (1989, blz. 539) is dit de meest cruciale fase in het bouwen van theorieën en tevens ook de moeilijkste fase. Er zijn immers geen standaardprocedures beschikbaar voor het uitvoeren van een degelijke analyse. Eisenhardt (1989, blz. 540) stelt twee voordelen voorop die een goede analyse met zich meebrengt. Meestal krijgt de onderzoeker te maken met een massa gegevens. Within-case analyse helpt de onderzoeker om hierop meer greep te krijgen en dus niet verstikt te worden door de grote hoeveelheid aan data. Bovendien leidt de analyse van elk geval apart tot het achterhalen van de unieke patronen binnen elke gevalstudie. Immers, moest de onderzoeker enkel een gezamenlijke analyse doen, dan zou hij eerder geneigd zijn om enkel de gezamenlijke tendensen te weerhouden, waardoor unieke kenmerken zouden verloren gaan. Gekoppeld aan de analyse per gevalstudie, moet de onderzoeker ook een analyse doen van de patronen over de verschillende cases heen (‘searching for cross-case patterns’). Hierbij is het belangrijk dat de onderzoeker op een objectieve wijze en vanuit verschillende invalshoeken de informatie verwerkt zodat het onderzoek niet leidt tot bevooroordeelde en foute conclusies. Eisenhardt (1989, blz. 540541) stelt drie strategieën voorop die de onderzoeker dwingen om de gevallen onderling op een grondige manier te analyseren zodat de bekomen theorieën met grote waarschijnlijkheid accuraat en betrouwbaar zullen zijn. Een eerste strategie is het selecteren van categorieën en het zoeken van de gelijkenissen en de verschillen per categorie voor de verschillende gevallen. De keuze van de categorieën is gebaseerd op de onderzoeksvraag of op een voorafgaande literatuurstudie. Een tweede strategie is een paarsgewijze vergelijking van de gevalstudies. Tenslotte kan je de data per gegevensbron analyseren. Door het analyseren van de data worden er voor de onderzoeker een aantal thema’s en relaties zichtbaar. In de volgende stap probeert de onderzoeker na te gaan of deze opduikende relaties, onder de vorm van een aantal hypothesen, al dan niet worden bevestigd door de data van alle gevalstudies. Hierbij wordt elke hypothese voor elk geval onderzocht. Bij gevalstudies kan de significantie van de hypothesen niet op een statistische wijze worden getest. De onderzoeker zal, vanuit zijn eigen inzicht, 79


de kracht en de consistentie van de relaties, binnen en tussen de gevalstudies, moeten schatten. Om goede theorieën op te bouwen stelt Eisenhardt (1989, blz. 541) dat de opduikende hypothesen nauw moeten aansluiten bij de data van de gevalstudies. Indien dit het geval is, moeten de onderliggende theoretische redenen van de relaties worden ontdekt. Zo ontstaat een intern en empirisch valide theorie, die bovendien gebaseerd is op de nieuwe inzichten die de gevalstudies vaak leveren. Volgens Eisenhardt (1989, blz. 544) is het in een volgende fase essentieel om de hypothesen, afgeleid uit de gevalstudies, te vergelijken met de literatuur. Hierbij worden zowel de verschillen als de gelijkenissen geanalyseerd. Kritisch voor deze stap is dat de onderzoeker over een breed gamma van literatuur beschikt. Als de hypothesen door de literatuur worden bevestigd, verhoogt dit de interne validiteit, de veralgemeenbaarheid en het theoretische niveau van de opgebouwde theorieën. In de negende stap zal het onderzoek worden afgesloten. Dit zal gebeuren wanneer de onderzoeker een voldoende aantal gevallen in zijn onderzoek heeft opgenomen en wanneer het niet nuttig meer is om de vergelijking tussen de hypothesen en de data verder te zetten. Bij de aanvang van het onderzoek is het niet ongewoon dat de onderzoeker op voorhand het aantal cases bepaalt. Het ideale aantal ligt tussen vier en tien gevallen. In een onderzoek met minder dan vier gevalstudies is het moeilijk om een valide theorie op te stellen en vanaf meer dan tien gevallen moet de onderzoeker een massa aan gegevens verwerken, wat het proces te complex zou maken.

5.3. S TAP 1: O NDERZOEKSVRAAG UIT DE

EN

H YPOTHESEN ,

AFGELEID

L ITERATUUR

De onderzoeksvragen zijn:

Waarom kiezen bedrijven ervoor om te budgetteren en te rapporteren binnen een ERPsysteem?

Hoe worden de budgetten en rapporten aan de hand van een ERP-systeem opgesteld?

Hoe heeft de implementatie van het ERP-systeem het budgetterings- en rapporteringsproces beïnvloed?

Uit de literatuurstudie kunnen een aantal hypothesen worden afgeleid die in de zevende stap zullen worden nagegaan:

80


Het ERP-systeem kan leiden tot een ‘overload’ aan informatie waardoor de managers als het ware worden overstelpt door de data

Het ERP-systeem leidt tot een snellere uitvoering van het budgetteringsproces

Parallel met het ERP-systeem wordt er, in het kader van budgettering, nog vaak gebruik gemaakt van spreadsheetapplicaties

Door de implementatie van een ERP-systeem verhoogt de transparantie binnen de onderneming

Het ERP-systeem laat een snellere en meer gedetailleerde feedback toe

De implementatie van het ERP-systeem stoot in het begin op grote weerstand van de gebruikers, wat door intensieve informatiesessies en opleidingen moet worden opgelost

Wat de rapportering betreft, wordt er nog gebruik gemaakt van andere applicaties

Het opstellen van duidelijke en overzichtelijke rapporten binnen het ERP-systeem is niet evident

De implementatie van het ERP-systeem wordt als een erg groot voordeel ervaren

Het ERP-systeem zorgt voor consistentie van de data

De

implementatie

van

het

ERP-systeem

leidt

tot

de

introductie

van

nieuwe

budgetteringstechnieken

Het ERP-systeem biedt accurate voorspellingen aan waardoor de kwaliteit van de budgettering toeneemt

Een ERP-systeem kan enkel worden geïmplementeerd in middelgrote en grote ondernemingen omdat de implementatie ervan heel complex en duur is

5.4. S TAP 2: S ELECTIE

5.4.1.

VAN DE

O NDERNEMINGEN

P OPULATIE

De doelgroep is de kleine, middelgrote en grote ondernemingen die gevestigd zijn in Vlaanderen en die beschikken over een ERP-systeem dat minstens vier jaar geleden geïmplementeerd is.

5.4.2.

T HEORETISCHE S TEEKPROEF

Voor de keuze van de bedrijven heb ik advies ingewonnen bij mijn promotor, Dr. Prof. Werner Bruggeman. Hierdoor heb ik voor de volgende vier bedrijven gekozen:

Universiteit Gent

VRT

Van de Velde

Agfa-Gevaert

81


Bij de keuze van de gevallen heb ik mij gefocust op de werking van het pakket SAP. Deze ERPleverancier is immers marktleider en geniet de grootste merkbekendheid. Bovendien heb ik door het volgen van een stage bij de VRT al enige ervaring opgedaan met SAP. Om de werking van SAP te kunnen vergelijken met de werking van een ander ERP-pakket, heb ik er bewust voor gekozen om Van de Velde in mijn onderzoek op te nemen. De onderneming beschikt over MoveX, een ERPpakket aangeboden door Intentia.

5.4.3.

V OORSTELLING VAN DE O NDERNEMINGEN

U NIVERSITEIT G ENT Universiteit Gent is een onderwijsinstelling en mag, met meer dan 27.000 studenten, beschouwd worden als één van de grootste universiteiten van Vlaanderen en België. De onderwijsinstelling bestaat uit meer dan 130 vakgroepen, verdeeld over elf faculteiten. Deze bieden in elk van de wetenschappelijke disciplines hoogstaande en door onderzoek ondersteunde opleidingen aan. Universiteit Gent geniet internationale erkenning door het talrijk erkend internationaal onderzoekswerk dat ze al jaren verricht. Jaarlijks reikt de onderwijsinstelling meer dan 5.000 internationaal gewaardeerde bachelor- en masterdiploma’s uit en gemiddeld 280 doctoraatsdiploma's. Universiteit Gent is een overheidsinstelling en ze werkt hoofdzakelijk op basis van dotaties die worden toegekend door de Vlaamse Gemeenschap. De werkingsuitkering van de overheid voor 2006 bedraagt ruim 182,4 miljoen euro. Universiteit Gent valt onder de bevoegdheid van Vlaamse Minister van Werk, Onderwijs en Vorming Frank Vandenbroucke en het overheidstoezicht wordt uitgevoerd door de Regeringscommissaris en het Rekenhof. De rector is immers gebonden door een meerhandtekeningsclausule bij elke uitgave groter dan € 22.000. Het Rekenhof zal instaan voor de jaarlijkse controle van de jaarrekening. Het profiel van de Universiteit Gent wordt samengevat in de opdrachtverklaring, het contract tussen de overheid en de onderwijsinstelling. Bovendien vormt het een toetssteen voor het dagelijkse beleid van de universiteit en is ze de basis voor de strategische beleidsplannen en veranderingsprocessen op alle niveaus. Aan het hoofd van de onderwijsinstelling staat rector Paul Van Cauwenberghe die in onmiddellijk overleg staat met de vice-rector Luc Moens. De Raad van Bestuur bestaat uit 34 leden waaronder de rector, de vice-rector, de logistieke en administratieve beheerder, de directeur Financiën en de overheidsvertegenwoordiger. Ze staat in voor de goedkeuring van de opdrachtverklaring en het budgetplan. Het mandaat van de leden van de Raad van Bestuur duurt vier jaar en is hernieuwbaar. Er zijn acht directies die in onderling managementoverleg werken. Onder toezicht van de rector, vice-

82


rector en academisch beheerder werken vier directies, zijnde: Directie Onderwijsaangelegenheden (DOWA), Directie Onderzoeksaangelegenheden (DOZA), Directie Bestuurszaken (DBZ) en Directie Personeel en Organisatie (DPO). Onder toezicht van de rector, vice-rector en logistiek beheerder werken

de

vier

andere

directies:

Directie

Financiën

(DFIN),

Directie

Informatie-

en

Communicatietechnologie (DICT), Directie Gebouwen en Facilitair Beheer (DGFB) en de Directie Studentenvoorzieningen (DSV). Figuur 17: Organigram van de centrale dienstverlening van Universiteit Gent

Bron: UGent, URL:

VRT De VRT of Vlaamse Radio- en Televisieomroep is gesitueerd in de media- en communicatiesector. De VRT levert twee types producten af: radio- en televisie-uitzendingen. De televisie- en radiozenders zijn resp. Eén, Canvas, Ketnet, Sporza en Radio 1, Radio 2, Klara, Rvi (Radio Vlaanderen internationaal), Donna en Studio Brussel. De VRT heeft de opdracht om naast de lineaire radio- en tvuitzendingen ook de nieuwe media in het aanbod op te nemen. Meer bepaald gaat het over websites, sms-berichten, DAB-radiozenders (Er zijn vijf digitale radiozenders: Klara Continuo, Donna Hitbits, Nieuws+, Sporza en Jazz Middelheim), radio- en video-streaming. Het is de taak van de VRT om voor elk televisienet en elke radiozender een uitzendschema op te stellen dat afgestemd is op de strategie, zoals afgesproken in de Beheersovereenkomst. De hoofdzetel van de VRT bevindt zich in Brussel, waar ook de voornaamste productiefaciliteiten gevestigd zijn (televisie- en radiostudio’s) en alle administratie. Verder beschikt de VRT over het Amerikaans Theater -waar ook Radio 2 is gevestigd- en in elke provinciehoofdplaats over een redactie van Radio 2. De VRT baat verder een transmissienet uit dat bestaat uit een tiental zenders (de meest bekende is gevestigd in Sint-Pieters-Leeuw en is meer dan 300 meter hoog) die gans Vlaanderen van 83


uitzendingen voorzien. Verder beschikt de VRT sinds kort over zes satellietkantoren voor telewerking; dit zijn kantoren waar medewerkers die de files willen vermijden hetzelfde werk kunnen uitvoeren dan in het OC (Omroep Centrum); zo zijn er kantoren in Gent, Mechelen, Leuven etc. De VRT is een Openbare Omroep, wat betekent dat het bedrijf gefinancierd wordt door een jaarlijkse overheidsdotatie van de Vlaamse Gemeenschap. Het contract tussen beide partijen wordt gesloten onder de vorm van een beheersovereenkomst die om de vijf jaar vernieuwd wordt. Voor 2006 krijgt de VRT een basisenveloppe van 268.279 euro toegewezen. Dit is iets meer dan twee procent van het volledige budget van de Vlaamse Gemeenschap en valt onder de bevoegdheid van Vlaams Minister van Cultuur en Media, Geert Bourgeois. In deze overeenkomst vind je niet enkel het financieringscontract terug, maar ook de omschrijving van de opdracht en de rol van de VRT. Wat de omvang van de VRT betreft, er werken 2.680 personeelsleden waarvan 1.347 personeelsleden in de afdeling Televisie en 777 in de afdeling Radio. De andere personeelsleden werken voornamelijk in de afdelingen Human Resources, Strategie, Technologie en Beleidsondersteuning. Aan het hoofd van de VRT staat de Raad van Bestuur. Ze telt vijftien bestuurders: de voorzitter, de ondervoorzitter, de gemeenschapsafgevaardigde, de gedelegeerd bestuurder en de secretaris en tien leden. Het dagelijkse bestuur wordt geleid door het VRT- Directiecomité. In het organigram worden alle leden voorgesteld.

Figuur 18: Organigram Directiecomité VRT

Bron: VRT, URL:

84


V AN DE V ELDE Van de Velde, opgericht als familiebedrijf in 1919 en gevestigd in het Oost-Vlaamse Schellebelle, is werkzaam in de textielsector en marktleider in de Benelux. In de meeste EU-landen behoort Van de Velde tot de belangrijkste drie spelers. Het bedrijf ontwerpt, produceert en commercialiseert uitsluitend luxelingerie onder eigen merknaam: Marie Jo, PrimaDonna en Marie Jo L’Aventure. De productie gebeurt grotendeels in haar twee dochterondernemingen in Tunesië en Hongarije. Het overige werk gebeurt door zelfstandige onderaannemers. Van de Velde beschikt in meerdere landen, waarvan de meeste binnen West-Europa maar ook enkele erbuiten, over verkoopsnetwerken omdat het lokale verkoopspersoneel het best op de hoogte is van de lokale wetgeving en marktsituatie. De verkoopprijs van de lingerie is gebaseerd op het “cost-plus pricing”-principe, waarbij de kostprijs wordt verhoogd met een bepaalde winstmarge. De distributie naar de kleinhandel gebeurt vanuit Frankrijk en Duitsland. De hoofdzetel van het bedrijf is gevestigd in België. Hierbij worden de volgende activiteiten gecentraliseerd: het ontwerp, het materiaalbeheer, de kwaliteitscontrole van de binnenkomende materialen, het snijden, een deel van de confectie, de kwaliteitscontrole op de geconfectioneerde artikelen, de distributie en de commerciële en marketingactiviteiten. Van de Velde is een beursgenoteerde onderneming die voor 41 procent in handen is van het publiek, onder de vorm van een massa kleine aandeelhouders, en waarvan de overige 59 procent word beheerd door de Van de Velde Holding NV, de meerderheidsaandeelhouder die vertegenwoordigd wordt door Lucas Laureys, Lucas Laureys NV, Karel Van de Velde NV en Herman Van de Velde NV. De omzet is eind 2005 met 10,2 miljoen euro gestegen tot 111,9 miljoen euro, wat een toename vertegenwoordigt van 10 procent. Alle merken zijn in 2005 blijven groeien. Wat de merken betreft, is de omzetgroei het sterkst bij PrimaDonna, goed voor 44 procent van de totale omzet. Geografisch gezien groeit de omzet het sterkst buiten de eurozone (+15 procent). De eurozone blijft met een aandeel van 80 procent in de totale omzet de belangrijkste markt. Wat het personeelsbestand bij Van de Velde betreft, steeg het aantal voltijdse equivalenten tot een totaal van 1.328 waarvan 192 bedienden en 1.136 arbeiders. De Raad van Bestuur wordt om de drie jaar aangesteld en gemachtigd door de Vergadering van de Aandeelhouders. Ze bestaat uit zes personen, namelijk twee niet-uitvoerende bestuurders, twee uitvoerende en tevens gedelegeerd bestuurders en twee onafhankelijke bestuurders die de massa van kleine aandeelhouders vertegenwoordigen. De Raad van Bestuur is het hoogste leidinggevende orgaan binnen de onderneming en haar taak omvat de beoordeling en goedkeuring van strategische plannen en

85


budgetten, het toezicht op de rapportering en interne controles en andere taken die wettelijk aan de Raad van Bestuur toebedeeld worden. Het orgaan stelt ook het Directiecomité samen, dat instaat voor het dagelijkse bestuur.

Figuur 19: Organigram Directiecomité Van de Velde CEO, EBVBA Growth Ethics Ignace Van Doorselaere CEO, Herman Van de Velde NV Herman Van de Velde

Directie

Directie

Directie

Directie

Directie

Financiën

Verkoop

Ontwerp

HRM

IT & SCM

Karlien Van

Hedwig

Ommeslaeghe

Schockaert

Luc Markey

Dirk De Vos

Philippe Vertriest

Bron: Eigen ontwerp

A GFA –G EVAERT De Agfa-Gevaert Groep, opgericht in 1964, ontwikkelt, produceert en verdeelt een uitgebreid assortiment van analoge en digitale beeldvormingssystemen en IT-oplossingen, voornamelijk voor de grafische industrie en de gezondheidszorg. De operationele activiteiten van Agfa zijn opgesplitst in drie groepen: de business group Graphic Systems, de business group HealthCare en de business unit Specialty Products. De groep Graphic Systems is onderverdeeld in vier segmenten: commercieel drukwerk, kranten, verpakkingsdrukwerk en industriële inkjet. HealthCare levert ziekenhuizen en andere medische centra ultramoderne systemen voor het registreren, het verwerken en beheren van diagnosebeelden, en IT-oplossingen die de klinische systemen integreren in de algemene administratie over alle ziekenhuisactiviteiten. Specialty Products focust zich op de productie van verbruiksgoederen voor gespecialiseerde industrieën. De belangrijkste zijn: cinefilm, microfilm en film voor niet-destructief materiaalonderzoek.

86


De hoofdzetel en de moedermaatschappij van de beursgenoteerde onderneming bevinden zich in Mortsel, België. Hier zijn de centrale dienstenafdelingen gevestigd zoals productie, logistiek, onderzoek & ontwikkeling, human resources en IT. Deze afdelingen zijn wereldwijd verantwoordelijk voor een adequate en tijdige dienstverlening tegen concurrentiële prijzen aan de business groups en de corporate afdelingen. Agfa is wereldwijd commercieel actief via meer dan 40 verkooporganisaties, gegroepeerd in vier regio's: Europa, NAFTA, Latijns-Amerika en Azië/Oceanië/Afrika. In landen waar Agfa geen eigen verkooporganisatie

heeft,

wordt

de

markt

door

een

netwerk

van

tussenpersonen

en

vertegenwoordigingen bediend. Om optimaal in te kunnen spelen op de specifieke noden van de lokale markten heeft Agfa een wereldwijd productieapparaat uitgebouwd. De grootste productie- en onderzoekscentra zijn gevestigd in België, Duitsland, China en de Verenigde Staten. De omzet is eind 2005 met 12,07 procent gedaald tot 3.308 miljoen euro. Voor het volledige jaar werd ook een nettoverlies van 19 miljoen euro geboekt. Het jaar 2005 werd immers gekenmerkt door sterk stijgende grondstofkosten en moeilijke marktomstandigheden voor HealthCare’s filmgebonden activiteiten. Agfa’s resultaten werden in 2005 ook beïnvloed door de onverwachte insolventieaanvraag en de daarop volgende liquidatie van AgfaPhoto. Wat het personeelsbestand van de Agfa-Gevaert groep betreft, steeg het aantal voltijdse equivalenten tot 14.442.

Figuur 20: Organigram Directiecomité Agfa-Gevaert President and Chief Executive Officer M. Olivié Company Secretary and General Counsel W. Vanderhaeghe

Chief Financial

Chief Operating

President Agfa

President Agfa

Officer

Officer

HealthCare BG

Graphics BG

A. Vleminckx

A. Follens

Ph. Houssiau

S. Vanhooren

Corporate Center

Materials BG

HealthCare BG

Graphics BG

Bron: Eigen ontwerp

87


De beleidsvormende organen binnen de Agfa-Gevaert groep zijn de Raad van Bestuur en het Directiecomité. De Raad van Bestuur telt negen bestuurders: de voorzitter, vier onafhankelijke bestuurders, de gedelegeerd bestuurder, twee vertegenwoordigers van Gevaert NV en één vertegenwoordiger van KBC, het moederbedrijf van Gevaert NV. Het Directiecomité wordt ondersteund door de centrale dienstenafdelingen. Samen vormen zij het Corporate Center dat het dagdagelijkse bestuur op zich neemt en instaat voor de implementatie van de ondernemingsstrategie.

5.5. S TAP 3: M ETHODE

VOOR

D ATAVERZAMELING

Wat de dataverzameling betreft, hebben we twee methoden gehanteerd: -

afnemen van interviews bij de vier bedrijven

-

opiniepeiling bij de vier bedrijven aan de hand van een Likertschaal en per e-mail. De Likertschaal is samengesteld uit een aantal uitspraken waaraan de respondent een score moet toekennen op basis waarvan zijn/haar attitude ten opzichte van een stimulus in één getal wordt uitgedrukt (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2004, blz. 293-294). Het gaat meer specifiek over een verbale zespuntenschaal met volgende keuzemogelijkheden: helemaal niet akkoord, niet akkoord, eerder niet akkoord, eerder akkoord, akkoord, helemaal akkoord.

5.6. S TAP 4: D ATAVERZAMELING Bij het afnemen van de interviews heb ik mij steeds gehouden aan het interviewschema. Na het interview heb ik de resultaten steeds in een verslag neergeschreven (zoals opgenomen in bijlage). Zoals de lezer kan zien in de bijlage, heb ik tijdens het onderzoek de interviewschema’s meermaals aangepast, gebaseerd op het verloop van het vorige interview. Meestal ging het niet over inhoudelijke veranderingen maar eerder over de volgorde van de vragen om zo een meer consistente samenhang te bekomen.

5.7. S TAP 5: A NALYSE

VAN DE ‘ WHITIN CASE ’ DATA

Bij de analyse hebben we getracht systematisch tewerk te gaan om zo de ‘cross-case’ analyse in de volgende stap te vergemakkelijken. Daarom hebben we voor elk bedrijf achtereenvolgens het type ERP-systeem, het budgetteringsproces en de rapportering geanalyseerd. Aanvullend bij het budgetteringsproces bespreken we de variantieanalyse en het performantiemeetsysteem. Als slot van de

88


analyse zullen we kort de nadelen van het betreffende ERP-systeem en gesuggereerde verbeteringen opsommen.

5.7.1.

U NIVERSITEIT G ENT

Het ERP-systeem Universiteit Gent gebruikt SAP als ERP-systeem, meer specifiek de componenten SAP R/3, SAP BW en SAP EBP. In SAP R/3 vinden we alle master data terug. Zowel de huidige, de bestede als de beschikbare data worden elke nacht overgeladen naar SAP BW. SAP EBP, de ‘Electronic Buyer Professional’-component, verzorgt de relaties tussen de leveranciers en de klanten. Zo zullen de bestellingen naar de leveranciers volledig gecoördineerd worden via SAP EBP.

Het Budgetteringsproces Het budgetteringsproces zal één keer per jaar worden doorlopen. De budgettering gebeurt volledig binnen SAP BW-BPS en is gebaseerd op de data van SAP R/3. De gehanteerde politieken hierbij zijn dat men de 80/20 overheidsregel respecteert die stelt dat maximaal 80 procent van het budget mag aangewend worden voor het dekken van personeelskosten, en dat de budgetverantwoordelijke de budgetten uit het verleden als benchmark gebruikt tijdens het opstellen van het huidige budget. De acht directies zullen vanuit de Directie Financiën de opdracht krijgen om het budgetplan voor het komende jaar op te maken en dit in een tijdspanne van drie weken. Voor de opmaak van de budgetten zal gebruik gemaakt worden van SAP BW-BPS, waarbij communicatie bestaat tussen SAP R/3 en BW-SEM. Na het ingeven van de deelbudgetten, worden de cijfers gecentraliseerd zodat de Directie Financiën meteen een zicht heeft op de acht budgetplannen en deze in een rapport kan samenvatten. Indien een te grote afwijking wordt opgemerkt, zullen de bevoegde directeurs zich moeten verantwoorden. Het rapport dient eerst als basis voor de besprekingen binnen de Commissie Jaarrekening en Begroting, ter voorbereiding van het uiteindelijke rapport voor de Raad Van Bestuur, dat haar eind november zal worden voorgelegd. De Raad Van Bestuur staat in voor de beoordeling en de goedkeuring van het budget. Het goedgekeurde budget zal doorgestuurd worden naar het Ministerie van Onderwijs, die het budget na controle zal voorleggen aan het Vlaams Parlement. Wat het opstellen van het budget betreft, zijn de directeurs van de acht directies verantwoordelijk voor het opstellen en het tijdig ingeven van hun budgetplan. Universiteit Gent heeft hiervoor geen specifieke controllerafdeling. Het is de Directie Financiën die de controllertaken enigszins op zich neemt en de eindverantwoordelijkheid van het master budget draagt. De directie zal het goed te keuren rapport opstellen in samenwerking en samenspraak met de Commissie Jaarrekening en Begroting zodat het kan worden voorgelegd aan de Raad Van Bestuur.

89


De Balanced Scorecard (BSC) wordt niet gebruikt binnen Universiteit Gent teneinde de strategieën en de doelstellingen te integreren in de budgetten. De doelstellingen zijn dan ook vrij eenvoudig op te sommen: een zo groot mogelijk aantal studenten en een bepaald aantal A1-publicaties halen. De implementatie van SAP binnen de Universiteit Gent heeft een duidelijke verhoging van de efficiëntie met zich meegebracht. Vroeger werd de begroting schriftelijk opgemaakt wat heel wat typwerk met zich meebracht. Een ander nadeel was dat elke budgetplanner zijn eigen lay-out hanteerde en het budget werd opgesteld aan de hand van verscheidene applicaties zoals MS Word of MS Excel. SAP biedt hier de oplossing door een standaardvorm te gebruiken voor elk budgetplan dat trouwens rechtstreeks moet worden opgesteld in SAP, wat het overtypen overbodig maakt. Bovendien is het ook mogelijk om het plan van nodige commentaar te voorzien in SAP BW-BPS, wat de transparantie verhoogt. SAP leidt ook tot een betere budgetplanning en beheer van middelen omdat het een geïntegreerd systeem is en controle doorheen het hele systeem mogelijk maakt. De transparantie binnen Universiteit Gent is eveneens toegenomen door de implementatie van het ERP-systeem: alles wordt traceerbaar en alle gegevens dienen rechtstreeks via SAP ingegeven te worden. Vanaf 1 mei 2006 zal SAP HR (Human Resources) worden geïmplementeerd binnen Universiteit Gent. Dit zal een grote impact hebben op het master budget want de personeelskosten, die momenteel 72 procent van het budget uitmaken, zullen hierdoor perfect kunnen worden gepland.

De rapportering De rapportering gebeurt volledig binnen SAP, in de SAP BW-component. Hierbij worden diverse types rapporten gegenereerd voor verschillende doeleinden. Statische rapporten worden vanuit het ERP-systeem gegenereerd en dynamische rapporten worden opgesteld aan de hand van queries. De Directie Financiën zal voor de Raad van Bestuur en voor een aantal commissies rapporten opstellen, over alle budgetplaatsen heen, wanneer hierom gevraagd wordt. Zo zullen er bijvoorbeeld rapporten met betrekking tot investeringen opgesteld worden. Via SAP BW kan men elk type rapport opstellen, afhankelijk van de criteria die de gebruiker hanteert bij het opstellen van de queries. Wat de impact van de implementatie van het ERP-systeem betreft, kunnen alle nodige gegevens nu gemakkelijk uit SAP R/3 gehaald worden en waar het in MS Excel vroeger weken duurde, kan een rapport binnen SAP BW in enkele uren gegenereerd worden. SAP leidt dus tot meer efficiënte en duidelijke rapporten die op een vrij gemakkelijke manier kunnen gegenereerd worden binnen SAP BW. Echter, het nadeel is dat de lay-out vaak nog wat plak- en knipwerk vereist om het rapport in een mooie vorm te gieten.

90


De variantieanalyse De SAP FM-module (Funds Management) staat in voor de variantieanalyse. Een echte variantieanalyse gebeurt niet binnen Universiteit Gent daar er niet meer kan uitgegeven worden dan goedgekeurd wordt door de overheid.

Het prestatiemeetsysteem De Universiteit Gent maakt geen gebruik van een formeel prestatiemeetsysteem binnen SAP want ze is een wetenschappelijke dienstverleningsinstelling en hoeft daarom haar medewerkers niet aan te sporen om specifieke targets te halen. De prestaties van de directeurs worden buiten SAP geëvalueerd. Zij zullen in het begin van het jaar een aantal actiepunten vooropstellen, die niet meteen worden vertaald in budgetten. De directeurs worden op het einde van het jaar geëvalueerd op basis van de mate van implementatie van hun jaaractieplannen.

Enkele nadelen van het ERP-systeem en eventuele verbeteringen SAP is een heel degelijk rapporteringssysteem in die zin dat je alle nodige gegevens aan de hand van queries uit het systeem kan halen. Toch kan er nog wat verbeterd worden aan de lay-out en de flexibiliteit wat rapportering betreft. En qua opleiding naar de gebruikers toe is SAP niet evident als je het systeem niet dagelijks gebruikt.

5.7.2.

VRT

Het ERP-systeem De Vlaamse Radio- en Televisieomroep gebruikt SAP als ERP-systeem en men heeft ervoor geopteerd om de twee componenten SAP R/3 en SAP BW te implementeren.

Het budgetteringsproces Het budgetteringsproces wordt één maal per jaar doorlopen, verloopt in drie ronden en wordt opgesteld buiten SAP. De budgetten worden integraal opgemaakt in MS Excel vanwege zijn gebruiksvriendelijkheid en flexibiliteit. De data zullen pas in SAP worden ingegeven wanneer het budgetplan voor het volgende jaar is goedgekeurd door de Raad van Bestuur. De VRT zet het ‘zero base budgeting’-concept (ZBB) als budgetteringsmethode voorop. Dit betekent dat de managers elk jaar hun budget opstellen, beginnende van nul en dat ze hun budgetten tot op het artikelniveau moeten verantwoorden vooraleer ze deze toegewezen krijgen. In de praktijk zal men zich, bij het opstellen van het budget, nog sterk baseren op de historische cijfers. Het concept van ZBB

91


wordt immers stelselmatig ingevoerd, waarbij de normen elk jaar strenger worden omdat de flexibiliteit van de verschillende diensten een bruuske ommezwaai niet toelaat. Voor het budgetjaar 2006 is het ‘zero based’ budgetteren voor een aantal budgetten gelukt maar vele diensten moeten nog meer inspanningen leveren om hun budgetten volledig te kunnen verantwoorden. De beheersovereenkomst is het vertrekpunt van het budgetteringsproces. Zij stelt immers het gecumuleerde resultaat voorop waaraan het bedrijf zich moet houden. Aan de hand hiervan zal de stuurgroep Business Planning, onder leiding van de Directeur Financiën en met een mandaat van het Directiecomité, een financieel driejarenplan opstellen waarbij de focus ligt op het volgende budgetjaar. De stuurgroep zal tevens een methodologie vooropstellen van wat er gepland moet worden, op welke wijze en op welke tijdstippen. De eerste budgetronde zal meestal begin februari aanvangen met de vraag aan alle directies om een bottom-up plan in te dienen voor de komende drie jaar. Hierbij zal het plan voor het volgende jaar veel gedetailleerder uitgewerkt worden dan de plannen voor de twee erop volgende jaren. Binnen de afdeling Radio zal de Algemene Directie Radio aan elk net vragen om een budgetplan op te stellen in een tijdspanne van ongeveer één maand. Hiervoor baseren de planners zich voornamelijk op de historische cijfers van het vorige jaar, dat als referentiejaar wordt beschouwd, en de budgetten van het huidige budgetjaar. Ook de nieuwe projecten zullen in het budget worden opgenomen. De controllers, die werken onder de Directie Financiën, zullen de verschillende deelbudgetten van alle directies consolideren en een eerste versie opstellen van het master budget. Deze versie wordt doorgegeven naar het Directiecomité die het zal beoordelen. Vertrekkende vanuit hun aanbevelingen zal eind april een tweede budgetronde van start gaan die ongeveer duurt tot eind juni. De controllers zullen de verschillende budgetten van de eerste ronde controleren op afwijkingen ten opzichte van de historische data. De varianties zullen leiden tot gesprekken en onderhandelingen tussen de verschillende diensten binnen de directies en de directies onderling, waaruit aanpassingen en schrappingen voortvloeien. Soms kunnen de directies ook beslissen om een lineaire besparing door te voeren die alle diensten treffen. Het resultaat van de tweede ronde zal worden geëvalueerd door de stuurgroep Business Planning, die het budgetplan doorgeeft aan het Directiecomité ter goedkeuring in de derde ronde. De derde ronde of de “finale” vindt plaats eind september en beslaat één dag. Het Directiecomité zal het budget top-down evalueren en ze zal belangrijke knopen doorhakken zodat een break-even wordt bereikt. Bij goedkeuring zal het budgetplan opgenomen worden in het financiële luik van het ondernemingsplan van het volgende jaar dat eind november zal worden voorgelegd aan de Raad van Bestuur, die hopelijk het volledige plan definitief zal goedkeuren. De VRT maakt geen gebruik van de SAP BW-SEM-module teneinde de ondernemingsstrategie te integreren in de budgetten. Het ‘Balanced Scorecard’-concept wordt momenteel op kleine schaal getest in de afdeling televisie en men hoopt een eerste versie nog dit jaar te kunnen finaliseren. De BSC wordt opgesteld in MS Excel. Nu gebeurt de input van de visie en de strategieën door verschillende comités, maar de implementatie van een BSC is nodig.

92


De implementatie van SAP heeft een duidelijke impact gehad op de budgettering binnen de VRT in die zin dat SAP een structuur voorziet voor het budgetteren in MS Excel, met andere woorden MS Excel volgt de leiddraad die SAP biedt. De verschillende deelbudgetten zullen dus worden opgesteld door de verschillende directies. Deze worden dan verzameld en geconsolideerd door de controllerafdeling, werkzaam voor de Directie Financiën. Het voordeel van het gebruik van MS Excel voor budgetteringsdoeleinden in de VRT is dat het budget kan worden geanalyseerd door de controllers vooraleer de definitieve ingave in SAP gebeurt. Alle Excel-bestanden komen immers op de controllerafdeling terecht. Het is de bedoeling dat elk deelbudget kan geanalyseerd en beoordeeld worden door de controllers, waardoor deze de controle over het proces behouden.

De rapportering In de afdeling Radio gebeurt de rapportering volledig binnen SAP BW, waar rapporten per kostenplaats, per programma, per seizoen of per reeks kunnen worden opgesteld. Binnen de VRT worden zowel statische als dynamische rapporten opgesteld. De grote impact van de implementatie van SAP BW is dat je, door een combinatie van de gegevens uit de logistieke (SAP-PP) en de financiële (SAP-CO/FI) modules, per net een rapport kan opvragen van de kostenplaatsen en een rapport van de programma’s. Hierdoor krijgt het nethoofd een goed overzicht van de productie- en niet-productiegebonden kostenplaatsen en productieorders waarvoor hij verantwoordelijk is. Andere voordelen van de rapportering binnen SAP zijn de gebruiksvriendelijkheid, de duidelijke lay-out, de flexibiliteit, de snelheid, de mate van detail, de presets die kunnen worden ingesteld naar gelang van de behoeften en het opvragen van zowel dynamische als statische rapporten (in SAP R/3 kunnen enkel statische rapporten worden opgevraagd). SAP BW biedt tevens navigatieblokken aan waardoor de gebruiker om het even welke informatie kan opnemen in zijn rapport. Daar waar het met MS Excel vroeger vaak uren in beslag nam om, aan de hand van draaitabellen, verschillende gegevens te combineren, duurt het in SAP BW slechts enkele minuten om de juiste combinatie van informatie te verkrijgen. SAP BW zorgt dus voor een rapportering die vele malen efficiënter is dan voor de implementatie van de rapporteringstool. Alle nodige data kunnen bovendien onder de vorm van een oneindig aantal combinaties worden opgevraagd in rapporten met een pregedefinieerde lay-out die aanpasbaar is aan de behoeften van de gebruiker. Men kan ook veel makkelijker vergelijken over de jaren heen. Toch zou het exporteren van SAP BW naar MS Excel beter kunnen want nu zijn er, na het exporteren vanuit SAP BW, nog een aantal manipulaties en aanvullingen nodig in MS Excel. We kunnen opmerken dat de implementatie van SAP BW niet enkel heeft geleid tot meer efficiënte rapportering, maar ook tot meer rapportering in het algemeen. Men moet daarom ook opletten dat de managers niet overstelpt worden met informatie. Immers, door de ‘overload’ aan informatie is het soms moeilijk efficiënte en goede selecties te maken wat de parameters betreft.

93


De variantieanalyse De variantieanalyse gebeurt buiten SAP, maar vanuit SAP BW worden de budgetgegevens en de werkelijke gegevens geëxporteerd naar MS Excel, waarin de verschillenanalyse plaats vindt. Binnen de Algemene Directie Radio wordt er voor elke dienst tweemaal per jaar een grondige verschillenanalyse gedaan door de controllerafdeling, een keer vóór de zomer en een keer in oktober. Wanneer er een opmerkelijk verschil wordt vastgesteld, zal er een gesprek plaatsvinden tussen Financiën Radio, de directeur beleidsondersteuning en de manager of het diensthoofd die het verschil moet verantwoorden. Dit kan eventueel leiden tot een aanpassing van het budget. Deelbudgetten kunnen immers redelijk flexibel worden aangepast binnen de afdeling radio, onder bewaking dat het finaal budget in het ondernemingsplan niet wordt overschreden

Het prestatiemeetsysteem De prestatiemeting gebeurt volledig buiten SAP.

Enkele nadelen van het ERP-systeem en eventuele verbeteringen Het gebruik van SAP BW vraagt het doorlopen van een leercurve, wat in het begin de nodige inspanning en enig geduld vraagt van de gebruiker. Maar eens deze het systeem onder de knie heeft wordt SAP BW ervaren als een praktisch instrument. SAP is bovendien een softwarepakket dat bestaat uit een groot aantal modules en dat gigantisch veel functionaliteiten biedt. Het is belangrijk om vooraf een grondige analyse te maken van het pakket en wat men ermee wil bereiken binnen de onderneming. Het is immers heel moeilijk om, eens men is gestart vanuit een bepaald concept of visie (vb. MTOconcept binnen de VRT), wijzigingen aan te brengen aan het beginconcept. Alle modules hebben immers een impact op elkaar. In de VRT gebeuren de simulaties van de budgetoefening volledig binnen MS Excel omdat het flexibeler is en het simuleren gemakkelijker verloopt.

5.7.3.

V AN DE V ELDE

Het ERP-systeem Van de Velde gebruikt Movex als ERP-systeem, een product van het Zweedse bedrijf Intentia dat gespecialiseerde softwarepakketten aanbiedt voor de textiel- en confectiesector. Het ontwerp van Movex is erg vergelijkbaar met deze van de andere ERP-systemen. Zo heeft het, net als SAP, een modulair karakter en is het systeem gebaseerd op het client/server-principe.

94


Het budgetteringsproces Het budget wordt één keer per jaar opgesteld en dit buiten het ERP-systeem omdat de directeurs zelf geen toegang hebben tot Movex. Hierbij is de budgettering volledig gebaseerd op historische data. De controller zal de historische data uit Movex halen en ze, in de gedaante van een Excel-bestand, aan de directeurs bezorgen zodat ze elk hun budgetplan kunnen opstellen. De directie HRM zal de personeelskosten, die een aanzienlijk deel van de totale kosten uitmaken, plannen. Deze planning gebeurt door het aantal vereiste personeelseenheden in te schatten. De directie verkoop en de directie ontwerp zullen respectievelijk de omzetbudgetten en de operationele budgetten opmaken. Voor de operationele budgettering vertrekt men van de geraamde materiaalkosten, verkregen door de Bill Of Material, en de productiekosten, geraamd aan de hand van de Bill Of Labour. Dit geeft de gebudgetteerde directe kost van het product weer. Via Movex zullen de indirecte productiegerelateerde kosten aan het budgetplan worden toegevoegd. De controller zal de deelbudgetten verzamelen en ingeven in de budgetteringsmodule van Movex. Hij zal zorgen voor de integratie van de budgetten in het ERP-systeem, zodat een master plan zal bekomen worden. De directies zijn elk verantwoordelijk voor het opstellen van hun eigen deelbudget. Van de Velde heeft een controller aangesteld, die de deelbudgetten ingeeft in Movex en deze consolideert. Er is sprake van een controllerafdeling. In Van de Velde heeft de controller voldoende controle over de cijfers. Hij moet immers een aantal keer per jaar een ‘outlook’ opstellen. Dit is een voorspelling in welke richting de onderneming zal evolueren. Aan de hand van deze voorspelling kan de controller opvolgen of de doelstellingen zullen worden bereikt op het einde van het jaar. Het budget is hiervoor een belangrijke leiddraad. Van de Velde beschikt over een Balanced Scorecard die buiten Movex, maar wel aan de hand van de data van het ERP-systeem, is geïmplementeerd. De BSC geeft een aantal kerncijfers weer, waardoor het directiecomité een duidelijk zicht heeft op de prestaties van de onderneming. De gegevens worden naar de BSC geëxporteerd vanuit de database van Movex en het rapport beslaat twee bladzijden waarop de kerncijfers staan. De Balanced Scorecard wordt dus binnen Van de Velde niet gebruikt om de strategie in de budgetten te integreren. De integratie van de ondernemingsstrategie in het master budget verloopt als volgt. Uitgaande van de strategie die door de Raad Van Bestuur wordt vooropgesteld in het Ondernemingsplan, ontwerpt de CEO een aantal krachtlijnen voor het opstellen van het budget. De budgettering kadert bovendien binnen een algemeen actieplan. Door de rechtstreekse boekingen vanuit de productie, mogelijk gemaakt door de implementatie van Movex, is de informatie up-to-date en correct. Dit leidt tot de rapportering van juiste cijfers en de budgettering, die gebaseerd is op historische data, kan meer in detail en op een correctere wijze gebeuren. Aan de hand van de budgetteringsmodule, de Bill Of Material (BOM) en de Bill Of Labour (BOL), die in het systeem geïntegreerd zijn, is het budgetteren veel gemakkelijker dan vroeger.

95


De rapportering Binnen Van de Velde maakt men gebruik van maandrapporten, die op het einde van elke maand een overzicht geven van de gemaakte kosten en behaalde opbrengsten, variantierapporten, een master budget-rapport, een BSC-rapport en rapporten op aanvraag. Movex voorziet niet in een rapporteringstool, waardoor de rapportering via een extern systeem gebeurt. Van de Velde gebruikt hiervoor MS Access. De data worden gehaald uit de database die rechtstreeks gekoppeld is aan Movex. De controller zal vooral statische, voorgedefinieerde rapporten genereren. Op aanvraag kunnen er ook specifieke queries worden losgelaten op de database, waarna in MS Excel, aan de hand van draaitabellen, of in MS Access dynamische rapporten kunnen worden opgesteld. De impact, specifiek voor rapportering, is dat de controller meer gedetailleerde rapporten kan opstellen, maar dit moet wel op een goede manier gebeuren. Er is namelijk een massa informatie beschikbaar, waaruit op efficiënte wijze de juiste informatie moet worden gehaald. Aan de hand van de queries is het wel mogelijk om rapporten op maat te maken. Bovendien is, door de rechtstreekse boekingen vanuit de productie, de informatie up-to-date en correct.

De variantieanalyse De variantieanalyse gebeurt niet binnen het ERP-systeem, maar de controller zal hiervoor wel data van Movex overbrengen naar MS Excel. Wat de frequentie betreft, zullen er meer analyses gebeuren naarmate het jaar vordert. Het is immers belangrijk dat de vooropgestelde doelen op het einde van het jaar bereikt zijn. Belangrijk is dat Van de Velde geen gebruik maakt van een strikte budgetcontrole. Het budget wordt beschouwd als een leiddraad waar in bepaalde mate kan van afgeweken worden.

Het prestatiemeetsysteem De prestatiemeting gebeurt buiten Movex. Een belangrijke referentie voor het evalueren van de managers is de maandresultaten. De afdeling HRM evalueert de managers en de werknemers op basis van kwantitatieve en kwalitatieve data.

Enkele nadelen van het ERP-systeem en eventuele verbeteringen Movex kan, in vergelijking met meer geavanceerde systemen zoals SAP, soms achterlopen op de wettelijke verplichtingen, wat voor problemen zorgt bij bijvoorbeeld de BTW-berekening. Het is ook zo dat Movex over minder functionaliteiten en modules beschikt als een groter ERP-systeem, zoals SAP. De technische ondersteuning van het ERP-systeem wordt binnen Van de Velde als niet erg sterk

96


ervaren, maar het voordeel van te werken met een kleinere ERP-leverancier is wel dat de consultants een meer persoonlijke service bieden.

5.7.4.

A GFA G EVAERT

Het ERP-systeem Agfa Gevaert gebruikt SAP als ERP-systeem, meer bepaald de componenten SAP R/3 en SAP BW. Wereldwijd, in elk Agfa-filiaal, beschikken de werknemers over SAP BW, SAP BW-SEM/BPS & SAP BW-SEM/BCS. De SEM-BPS-module is het online-systeem waarin het budgetteringsproces wordt doorlopen, terwijl SEM-BCS actuele informatie levert met het oog op de interne rapportering. Agfa beschikt over een dubbel BW-platform. Enerzijds is er een stabiel platform en anderzijds een online platform, dat geïmplementeerd is in SAP BW-SEM.

Het budgetteringsproces Het budget van de onderneming zal één keer per jaar, van begin september tot eind december, worden opgesteld. Dit gebeurt in twee fases. Het budget wordt voornamelijk in SEM-BPS opgesteld, waarbij de personeelskosten worden voorbereid vanuit SAP R/3 door de ECPCA (Enterprise Controlling Profit Center Accounting)-module. Deze module bevat de boekhoudkundig vertaalde personeelskosten, afkomstig uit SAP HR, en ze zijn in detail en met al haar componenten aanwezig tot op het niveau van de profit centers. Door het opvragen van de personeelskosten uit ECPCA kunnen zeer accurate cijfers worden verkregen. Bij het budgetteren zullen de lokale financiële managers zich baseren op de historische cijfers van het afgelopen anderhalf jaar. In september, de start van de eerste fase, wordt aan de filialen in de verschillende landen de opdracht gegeven om hun budget in te geven in SAP-BPS. Er is sprake van een bottom-up planningsproces. De Corporate Controllers zullen, nadat alle deelbudgetten zijn ingegeven in SAP, de budgetten uiteentrekken naargelang ze behoren tot de Materials BG, de HealthCare BG, de Graphics BG en het Corporate Center (vnl. algemene kosten). De budgetten worden dan per afdeling geconsolideerd waarna ze door de controllerafdeling van de BG of het Corporate Center worden herzien. Het afronden van de ‘review’ betekent de start van de tweede fase. Hierin vinden een aantal onderhandelingsronden

met

de

verschillende

landen

plaats.

Eind

december

zullen

de

onderhandelingen, die hopelijk geleid hebben tot een evenwicht, stoppen en zullen de corporate controllers het budgetplan opstellen onder leiding van de CFO. De budgetten van het Corporate Center en de twee BG’s zullen respectievelijk moeten worden goedgekeurd door de CFO en de twee presidenten van de BG’s. Als zij hun ‘sign-off’ geven, is het budget definitief goedgekeurd en wordt het master budget opgenomen in het financiële luik van het ondernemingsplan. Voor het opstellen hiervan is de controllerafdeling verantwoordelijk.

97


Budgetten worden in een eerste bottom-up fase opgesteld door de lokale financiële managers. Dit gebeurt uiteraard met input van de BG’s en verschillende departementen. De Corporate Controlling afdeling draagt de eindverantwoordelijkheid voor het budget van Finance, maar speelt daarbovenop een sterk coördinerende en ondersteunende rol naar de verschillende budgetverantwoordelijken binnen de BG’s of andere Corporate Centers. De controllerafdeling heeft hierbij niet echt het gevoel dat ze een verlies van controle lijdt. De controllerafdelingen behouden de controle door de mogelijkheid tot ‘review’ en doordat er controle mogelijk is tot op het laagste niveau. Het is niet meer zoals voor de komst van SAP-BPS, waarbij er een loutere communicatie van de budgetten was. Door de mogelijkheid tot ‘drill-down’, die SAP biedt, is er zelfs meer controle mogelijk. Echter, de focus van de taken die de controller moet uitvoeren ligt op het faciliteren van het budgetteringsproces eerder dan op het controleren van de lokale financiële managers. Vooraleer de budgetronde van start gaat, vinden er in juli en augustus strategische meetings (cfr. supra; hoofdstuk 1) plaats waaruit een strategisch plan voortvloeit. De strategieën en langetermijndoelstellingen zullen via SEM-BPS onder de vorm van kortetermijntargets naar de regio’s worden “doorgeduwd”. De Balanced Scorecard wordt hiervoor niet gebruikt in Agfa. Ze is enkel gedeeltelijk geïmplementeerd binnen de afdelingen logistiek. De implementatie van een ERP-systeem binnen Agfa heeft een grote impact gehad op het budgetteringsproces. Zo zullen de gebudgetteerde personeelskosten, aankopen, afschrijvingen en andere gebudgetteerde kosten alsook de gebudgetteerde inkomsten van alle filialen allemaal apart worden gecapteerd in het master budget. Deze gegevens worden op een automatische wijze opgenomen in de Income Statement en de P&L tabel. Ook zal een deel van de kosten worden geactiveerd in de balans, maar dit gebeurt niet automatisch. De hele flow van het budgetteren is aanwezig en in de vorm van een cascadestructuur opvraagbaar. Men kan op een eenvoudige wijze het spoor terugvolgen. Dit is een groot verschil met de situatie voor de implementatie van het ERPsysteem, want toen was er weinig transparantie, geen mogelijkheid tot ‘drill-down’ en was er slechts een beperkte set van informatie voorhanden. Nu kan men de volledige opbouw van het budget volgen in de SEM/BPS omgeving, wat veel toegevoegde waarde levert. Nu zijn alle budgetten op een zeer snelle en eenvoudige wijze traceerbaar. Een aantal klikken met de muis volstaat. De verhoogde transparantie binnen Agfa heeft ook een duidelijke impact gehad op het niveau van ‘budget slack’, dat gedaald is. Bovendien is door het gebruik van het ERP-systeem het budget in zeer hoge mate van detail opvraagbaar.

De rapportering De rapportering verloopt voor het grootste gedeelte binnen SAP BW. Er worden zowel statische als dynamische rapporten opgemaakt voor allerlei doeleinden.

98


Specifiek voor rapporteringsdoeleinden is er één afdeling binnen Corporate Controlling die zich bezig houdt met het creëren van voorgedefinieerde rapporten, die aan de basis liggen van andere rapporten. Doordat slechts één afdeling bevoegd is, wordt de wildgroei van de rapporten vermeden. Veel statische rapporten worden door deze afdeling tot op een bepaald niveau initieel aangeboden. Toch zal heel wat informatie op maat worden gerapporteerd, want de statische rapporten kunnen door middel van navigatieblokken worden aangepast aan de noden van degene voor wie het rapport bedoeld is. Dynamische rapporten kunnen ook worden opgesteld door een aantal voorgedefinieerde queries, opgesteld door Corporate Controlling, met elkaar te combineren. Net zoals bij budgettering heeft de komst van SAP ook enige impact gehad op het verloop van de rapportering. SAP levert ‘one set of numbers’. In SAP-BW staat dus de enige waarheid en alle cijfers die worden gebruikt voor rapportering en het uitvoeren van analyses, moeten hieruit worden gehaald. Bovendien is er geen integratie van data uit verschillende systemen meer nodig want alle data zitten in één systeem, SAP. Een ander voordeel van het ERP-systeem is dat het formaat van het rapport, de inhoud en het niveau van detail van de informatie gemakkelijk en snel kunnen worden aangepast aan de noden van de gebruiker. Er wordt ook een functie ‘favorieten’ voorzien die de gebruiker toelaat om de meest frequente rapportformaten en basisstijlen op te slaan. Bovendien kan de rapportering gebeuren vanuit verschillende invalshoeken, wat de flexibiliteit bevordert. Zo kan het budget wereldwijd, per BG (of eventueel per bedrijfseenheid van de BG), per land of in een combinatie van de laatste twee opgevraagd worden. Dit verhoogt de flexibiliteit. Een ander voordeel is dat feedbackinformatie nu steeds beschikbaar is. De managers kunnen alle gegevens hieromtrent rechtstreeks, onder de vorm van rapporten, uit het systeem halen. De komst van SAP heeft ook gezorgd voor het ontstaan van een groep van mensen die zich, binnen Corporate Controlling, uitsluitend bezig houden met het opstellen en het onderhouden van rapporten. Deze rapporten bieden een leiddraad en zorgen voor consistentie binnen de rapportering. Het bieden van een bepaalde structuur en pregedefinieerde frames is een krachtig middel om de wildgroei van rapporten in de hand te houden.

De variantieanalyse Variantieanalyses gebeuren voornamelijk in SAP BW, maar ook lokaal in SAP R/3. De analyse gebeurt op alle niveaus door de bevoegde controllers. Technisch gezien komt de variantieanalyse tot stand doordat de gebudgetteerde data van SAP BW-SEM/BPS en de actuele data, geleverd door SAP BW-SEM/BCS, samen worden getransfereerd naar het stabiele BW-platform, alwaar zeer uitgebreide analyses op de data kunnen plaatsvinden. De transfer en de bijhorende variantieanalyse gebeuren maandelijks. Indien er verschillen worden opgemerkt, gebeurt er feedback naar de verantwoordelijke managers wat kan leiden tot acties zoals het starten van nieuwe projecten, een herstructurering of een wijziging in de productie. Er wordt wel niet toegestaan dat de budgetten worden gewijzigd.

99


Het prestatiemeetsysteem De meting van de prestaties en het beloningssysteem verloopt gedeeltelijk via SAP, maar grotendeels nog via de bestaande mainframeapplicatie. Enkel de managers, die op een hogere plaats in de hiërarchie geplaatst zijn, worden geëvalueerd en beloond door middel van SAP. Zij krijgen een vaste en een variabele vergoeding. Het niveau van de variabele vergoeding hangt af van een aantal factoren, zoals de afwijking ten opzichte van het budget op het einde van het jaar. De belangrijkste factor is de behaalde contributie binnen de BG.

Enkele nadelen van het ERP-systeem en eventuele verbeteringen Inherent aan SAP is dat het een geïntegreerd informatiesysteem is. Hierdoor is het aanbrengen van wijzigingen in de structuur heel moeilijk, wat het systeem log maakt. Bovendien klagen de lokale gebruikers, die ver van het Corporate Center in België zitten, wel eens over de snelheid van het systeem, omdat SAP binnen Agfa als wereldwijd platform wordt gebruikt en de snelheid niet overal dezelfde is. Zo zal SAP in India bijvoorbeeld veel trager werken. Simulaties in SAP, zoals what-if analyses, worden door Agfa zelden gebruikt omdat ze als niet erg flexibel en te complex worden gezien.

5.7.5.

O VERZICHTSTABEL VAN DE A NALYSE

Om een algemeen overzicht te geven, bevat tabel 2 de belangrijkste bevindingen van het praktijkonderzoek, opgedeeld per gevalstudie. De tabel is opgebouwd uit een aantal categorieën, die gebaseerd zijn op de onderzoeksvragen. Zo is er een overzicht gegeven van de werking van budgetteren en rapporteren binnen het ERP-systeem en de impact van het ERP-systeem op budgettering en rapportering.

5.8. S TAP 6: Z OEKTOCHT

NAAR DE ‘ CROSS CASE ’ PATRONEN

In tabel 2, het overzicht van de onderzoeksresultaten per gevalstudie, kan ook gemakkelijk over de gevallen heen worden vergeleken. Door de gevalstudies met elkaar te vergelijken, worden er een aantal ‘cross case’ patronen ontdekt. Op basis van deze patronen worden in de volgende stap hypothesen gevormd. Voor een overzicht van de ‘cross case’ patronen wordt dus verwezen naar stap zeven.

100

Tabel 2: Overzicht van de onderzoeksresultaten (per gevalstudie)

KENMERKEN

ERP-systeem Implementatiedatum

SAP®

SAP®

R/3, BW, EBP

R/3, BW

2001

2000

Movex®

SAP® R/3, BW (dubbel platform)

2000

2000

binnen SAP, BW-BPS

buiten SAP, in MS Excel

gedeeltelijk in MoveX

binnen SAP, SEM-BPS

Budgettering binnen het

1 keer per jaar

1 keer per jaar, 3 rondes

1 keer per jaar

1 keer per jaar, 2 fases

ERP-systeem: Concept

Planningshorizon: 1 jaar




o.b.v. historische cijfers

ZBB



bottom-up planning

bottom-up planning

bottom-up planning

bottom-up planning

geen controllerafdeling

controllerafdeling

1 controller

controllerafdeling

uitgangspunt:

uitgangspunt:

uitgangspunt:

uitgangspunt: strategisch

beheersovereenkomst,

beheersovereenkomst,

ondernemingsplan,

plan, targets gedeeltelijk

80/20-overheidsregel

richtlijnen stuurgroep

krachtlijnen CEO,

via SEM-BPS naar de

Business Planning

algemeen actieplan

regio’s “doorgeduwd”

101

KENMERKEN

Budgettering binnen het ERP-systeem: Impact

toename efficiëntie (geen

SAP geeft leiddraad voor

overtypwerk, 1 lay-out, 1

budgetteringsproces in

applicatie)

MS Excel

meer gedetailleerde,

toename transparantie

correctere budgetten

(mogelijkheid tot drill-

veel gemakkelijker

down)

toename transparantie

dankzij specifieke

daling budget slack want

budgetteringsmodule

toegenomen mogelijk-

meer gedetailleerde budgetten

daling budget slack

binnen SAP, SAP BW

statische en dynamische

heid tot controle

binnen SAP, SAP BW

binnen SAP, SAP BW

Rapportering binnen het ERP-systeem: Concept

buiten Movex, MS Access



voornamelijk statische

rapporten

rapporten

rapporten

2 keer per jaar grondige

frequentie van variantie-

variantieanalyse, Excel

analyse neemt toe naar-

geen echte variantieanalyse, SAP FM

rapporten

maandelijkse variantieanalyse, SAP BW

mate jaar vordert, Excel

102

KENMERKEN

+ Rapportering binnen het ERP-systeem: Impact

tijdsbesparing (BW: uren

+

toegenomen flexibiliteit:

+

data uit Movex-database

+

t.o.v. Excel: dagen)

rapportering vanuit

als basis voor rapporte-

over data, want data uit

duidelijke rapporten

meerdere invalshoeken

ring vanuit MS Access

BW = enige waarheid

tijdsbesparing: snel een

grote massa data op korte

meer gedetailleerde

data vervat in 1 datawarehouse

termijn integreren

rapportering op aanvraag

meer gedetailleerde

up-to-date productie-

aanpassing aan wensen

rapportering

gegevens beschikbaar

gepersonaliseerd

door rechtstreekse input

breed gamma presets

breed gamma presets

in Movex vanop de

toegenomen flexibiliteit:

oneindig aantal combina-

werkvloer

van gebruikers

rapportering vanuit meerdere invalshoeken

lay-out

toename efficiëntie: alle

rapporten

ties van data mogelijk

geen discussies meer

-

manipulaties nodig bij

snellere feedback

gevaar op wildgroei van

export van data naar MS

rapporten (Agfa behoudt

Excel

consistentie door sturing

meer rapportering

vanuit specifieke dienst)

moeilijk om juiste dataselecties te maken

Bron: Eigen ontwerp

103


5.9. S TAP 7 & 8: V ORMING I NSLUITEN

VAN DE

VAN DE

H YPOTHESEN

EN HET

L ITERATUUR

In tabel 3 vinden we 21 hypothesen terug. De eerste dertien hypothesen zijn afgeleid uit de literatuurstudie en zijn dezelfde hypothesen zoals vermeld in stap 1 (cfr. supra), terwijl de hypothesen 14 tot en met 21 afgeleid zijn van de ‘whitin-case’ analyse en de ‘cross case’analyse. Om deze hypothesen te beoordelen is er per e-mail een opiniepeiling afgenomen van de deelnemende ondernemingen. De resultaten zijn weergegeven in onderstaande tabel.

Tabel 3: Toetsing van de hypothesen aan de gevalstudies

HYPOTHESEN 1. Het ERP-systeem kan leiden tot een “overload” aan informatie waardoor de managers als het ware worden overstelpt door de data 2. Het ERP-systeem leidt tot een snellere uitvoering van het budgetteringsproces 3. Parallel met het ERP-systeem wordt er, in het kader van budgettering, vaak nog gebruik gemaakt van spreadsheetapplicaties 4. Door de implementatie van een ERP-systeem verhoogt de transparantie binnen de onderneming 5. Het ERP-systeem laat een snellere en meer gedetailleerde feedback toe

niet akkoord

eerder niet akkoord

eerder niet akkoord

eerder niet akkoord

akkoord

eerder akkoord

eerder akkoord

eerder akkoord

akkoord

helemaal akkoord

eerder akkoord

eerder akkoord

niet akkoord

akkoord

akkoord

akkoord

niet akkoord

akkoord

eerder akkoord

akkoord

6. De implementatie van het ERPsysteem stoot in het begin op grote weerstand van de gebruikers, wat door intensieve informatiesessies en opleidingen moet worden opgelost 7. Wat de rapportering betreft, wordt er nog gebruik gemaakt van andere applicaties

helemaal

akkoord

akkoord

helemaal akkoord

helemaal akkoord

akkoord

eerder akkoord

akkoord

akkoord

104


HYPOTHESEN 8. Het opstellen van duidelijke en overzichtelijke rapporten binnen het ERP-systeem is niet evident 9. De implementatie van het ERPsysteem wordt als een erg groot voordeel ervaren 10. Het ERP-systeem zorgt voor consistentie van de data 11. De implementatie van het ERP-

akkoord

akkoord

akkoord

eerder akkoord

akkoord

eerder akkoord

akkoord

eerder akkoord

helemaal akkoord niet akkoord

akkoord

helemaal akkoord akkoord

Eerder akkoord niet akkoord

niet akkoord

eerder niet akkoord

eerder akkoord

niet akkoord

niet akkoord

eerder akkoord

akkoord

Eerder akkoord

niet akkoord

eerder akkoord

akkoord

eerder akkoord

niet akkoord

eerder akkoord

eerder niet akkoord

niet akkoord

niet akkoord

helemaal akkoord

eerder akkoord

akkoord

niet akkoord

eerder niet akkoord

niet akkoord

eerder akkoord

niet akkoord

niet akkoord

eerder akkoord

eerder niet akkoord

systeem leidt tot de introductie van

eerder akkoord

nieuwe budgetteringstechnieken 12. Het ERP-systeem biedt accurate voorspellingen

aan

waardoor

de

kwaliteit van de budgettering toeneemt 13. Een ERP-systeem kan enkel worden geïmplementeerd in middelgrote en grote ondernemingen omdat de implementatie ervan heel complex en duur is 14. Het ERP-systeem schiet te kort wat betreft het uitvoeren van simulaties 15. De controller kan het gevoel hebben de controle te verliezen doordat hij voor de data afhankelijk wordt van anderen 16. Het aanbrengen van veranderingen in de initiële structuur van het ERP-systeem is moeilijk 17. De rapporteringstool binnen het ERP-systeem kan voor een wildgroei van rapporten zorgen 18. De implementatie van het ERPsysteem zorgt ervoor dat het budget meerdere keren per jaar aangepast wordt

105


HYPOTHESEN 19. Een ERP-systeem is niet erg gebruiksvriendelijk 20. Het ERP-systeem heeft geleid tot een

hogere

werkdruk

in

niet akkoord

de

niet van toepassing

eerder akkoord akkoord

eerder akkoord niet akkoord

niet akkoord

akkoord

eerder akkoord

eerder niet akkoord

niet akkoord

controller-afdeling 21. Ad hoc rapporten worden vaak

akkoord

buiten het ERP-systeem opgesteld Bron: Eigen ontwerp

5.9.1.

B EOORDELING

VAN

DE

H YPOTHESEN ,

AFGELEID

UIT

DE

L ITERATUURSTUDIE Op basis van de literatuurstudie kunnen een aantal hypothesen geformuleerd worden, die door elk van de vier ondernemingen beoordeeld zijn. In dit onderdeel zal nagegaan worden of deze hypothesen bevestigd worden door het empirisch onderzoek. De eerste veronderstelling, namelijk dat het ERP-systeem zou leiden tot een “overload” aan data, wordt door de vier geïnterviewde ondernemingen ontkend, waardoor de hypothese niet overeenstemt met de empirische bevindingen. Op basis van de interviews kunnen we er inderdaad van uitgaan dat de uitvoering van het budgetteringsproces sneller verloopt dan vóór de implementatie van het ERPsysteem, waardoor de tweede hypothese wordt bevestigd. Uit de interviews blijkt ook dat er buiten het ERP-systeem zeker nog regelmatig gebruik wordt gemaakt van spreadsheetapplicaties ondanks de vele nadelen die worden opgesomd in de literatuur. Ook deze hypothese wordt dus bevestigd door het praktijkonderzoek. Tevens kunnen we stellen dat in de meeste gevallen het ERP-systeem de transparantie binnen de onderneming verbetert. Enkel Universiteit Gent vindt dat de komst van het ERP-systeem niet heeft geleid tot meer transparatie. De transparantie wordt onder andere verhoogd door de ‘drill down’ functionaliteit, waardoor men in de vorm van een cascadestructuur de data in een steeds grotere graad van detail kan opvragen. De stelling dat ERP-systemen een snellere en meer gedetailleerde feedback toelaten wordt door drie van de vier ondernemingen ondersteund. Universiteit Gent gaat met deze stelling niet akkoord. Uit de interviews blijkt ook duidelijk dat het heel veel moeite en tijd kost om een ERP-systeem te implementeren binnen de ondernemingen. De implementatie van het ERP-systeem stoot in het begin immers op grote weerstand van de gebruikers, wat door intensieve informatiesessies en opleidingen moet worden opgelost. De hypothese dat er buiten de rapporteringstool van het ERP-systeem ook gebruik wordt gemaakt van andere applicaties, zoals MS Excel of MS Access, wordt door alle ondervraagde ondernemingen bevestigd. De onderneming zijn

106


het met elkaar eens dat het niet evident is om binnen het ERP-systeem duidelijke en overzichtelijke rapporten op te stellen. Deze hypothese wordt dus bevestigd door het empirisch onderzoek. Tevens zijn de vier bedrijven het er unaniem mee eens dat de implementatie van het ERP-systeem als een erg groot voordeel wordt ervaren. Bij de aanvang van de implementatie van het ERP-systeem kan men wel eens stoten op weerstand bij de gebruikers, maar eens deze het systeem onder de knie hebben, wordt het ERP-systeem ervaren als iets praktisch. Uit de bevraging blijkt ook duidelijk dat het ERP-systeem zorgt voor consistentie van de data. Dit komt omdat alle data in één database worden opgeslagen, waardoor gegevensredundantie vermeden wordt. Over de hypothese dat de implementatie van het ERP-systeem leidt tot de introductie van nieuwe budgetteringstechnieken zijn de meningen verdeeld waardoor de hypothese noch bevestigd, noch ontkend wordt. Universiteit Gent en Agfa Gevaert gaan niet akkoord met de veronderstelling, terwijl de VRT en Van de Velde wel een introductie van een nieuwe budgetteringstechniek hebben gekend. Bij de VRT was dit zero base budgeting. Volgens drie ondernemingen, buiten Universiteit Gent, biedt het ERP-systeem accurate voorspellingen aan waardoor de kwaliteit van het budget toeneemt. De hypothese dat een ERP-systeem enkel kan worden geïmplementeerd in middelgrote en grote ondernemingen omdat de implementatie ervan te complex en te duur zou zijn, wordt door drie van de vier ondervraagde bedrijven bevestigd. Universiteit Gent onkent dit en spreekt terecht van de aangepaste SAP-pakketten die voorhanden zijn voor de kleinere ondernemingen (cfr. infra; hoofdstuk 2). De implementatie ervan is gemakkelijker en ze zijn goedkoper.

5.9.2.

B EOORDELING

VAN

DE

H YPOTHESEN ,

AFGELEID

UIT

DE

G EVALSTUDIES Uit het praktijkonderzoek kunnen een achttal hypothesen afgeleid worden, die hieronder worden opgesomd:

Het ERP-systeem schiet te kort wat betreft het uitvoeren van simulaties

De controller kan het gevoel hebben de controle te verliezen doordat hij voor de data afhankelijk wordt van anderen

Het aanbrengen van veranderingen in de initiële structuur van het ERP-systeem is moeilijk

De rapporteringstool binnen het ERP-systeem kan voor een wildgroei van rapporten zorgen

De implementatie van het ERP-systeem zorgt ervoor dat het budget meerdere keren per jaar aangepast wordt

Een ERP-systeem is niet erg gebruiksvriendelijk

Het ERP-systeem heeft geleid tot een hogere werkdruk in de controllerafdeling

Ad hoc rapporten worden vaak buiten het ERP-systeem opgesteld

107


Door middel van de opiniepeiling, uitgevoerd via e-mail, worden de hypothesen beoordeeld. In onderstaande paragraaf wordt nagegaan welke van deze hypothesen door alle ondernemingen worden bevestigd of ontkend. Bij overeenstemming bestaat het vermoeden dat de hypothese ondersteund wordt door de werkelijkheid. De veronderstelling dat het ERP-systeem zou tekort schieten, wat betreft de uitvoering van simulaties wordt door drie ondernemingen bevestigd. Universiteit Gent is het hier niet mee eens en stelt dat een vlotte simulatie mogelijk is via SAP BW-BPS (Business Planning & Simulation). Volgens drie van de vier bedrijven behoudt de controller of de controllerafdeling voldoende controle over het budgetteringsproces. De hele flow van het budgetteren is immers aanwezig in SAP BW en in de vorm van een cascadestructuur opvraagbaar. Bij de VRT ondervindt de controllerafdeling echter wel een verlies van controle, maar de budgettering verloopt in MS Excel. Het is de bedoeling dat de budgetverantwoordelijke de excel-file tijdig doorstuurt naar de controllerafdeling zodat het kan nagekeken worden en de controller controle heeft over het budget alvorens het moet worden goedgekeurd door de Raad van Bestuur. Soms wordt het budget te laat ingediend, waardoor de controller onvoldoende tijd heeft om alle budgetten grondig na te kijken. Om dit probleem te vermijden kunnen de deadlines voor het indienen van het budget eventueel strenger worden gemaakt in de toekomst. Verder wordt de hypothese dat het moeilijk zou zijn om veranderingen in de initiële structuur van het ERP-systeem aan te brengen, ondersteund door drie ondernemingen. Universiteit Gent stelt immers dat het wel makkelijk is om wijzigingen in de initiële structuur aan te brengen. Bij de vierde hypothese stelt Agfa-Gevaert, in tegenstelling met de andere drie bedrijven, dat de rapporteringstool van het ERP-systeem voor een wildgroei van rapporten kan zorgen. Om dit probleem aan te pakken, beschikt Agfa-Gevaert over een groep van mensen die zich, binnen Corporate Controlling, uitsluitend bezig houden met het opstellen en het onderhouden van rapporten. De rapporten, die door hen gecreëerd worden moeten een leiddraad vormen en zorgen voor consistentie binnen de rapportering. Toch slaagt de dienst er niet helemaal in om de wildgroei aan rapporten te vermijden, wat niet geheel onlogisch is gezien de omvang van de onderneming. Verder beweren drie van de vier ondernemingen dat implementatie van het ERP-systeem er niet voor zorgt dat het budget meerdere keren per jaar aangepast wordt. Enkel bij Van de Velde is dit het geval, waarbij de gehanteerde politiek toelaat dat het budget mag aangepast worden indien dit nodig blijkt te zijn. Over de hypothese dat het ERP-systeem niet erg gebruiksvriendelijk zou zijn bestaat er geen overeenstemming bij de geïnterviewde ondernemingen. Universiteit Gent en Agfa Gevaert beweren dat het systeem gebruiksvriendelijk is, mits de gebruiker voldoende vertrouwd is met het systeem. Daartegen stellen de VRT en Van de Velde dat er nog wat kan verbeterd worden aan het ERPsysteem, wat betreft de gebruiksvriendelijkheid. Verder beamen twee van de vier bedrijven de veronderstelling dat de implementatie van een ERP-systeem binnen de onderneming leidt tot een hogere werkdruk in de controllerafdeling, terwijl dit bij Agfa-Gevaert niet geval is. Bij Universiteit Gent is deze stelling niet van toepassing, omdat er geen controllerafdeling is binnen het bedrijf. We kunnen ook stellen dat in de meeste gevallen ad hoc rapporten vaak buiten het ERP-systeem opgesteld

108


worden. Hierbij denken we aan MS Access en MS Excel. Enkel in Agfa-Gevaert wordt de ad hoc rapportering alleen binnen het ERP-systeem, in SAP BW opgesteld.

5.10. S TAP 9: A FRONDING

VAN HET

O NDERZOEK

Voor het praktijkonderzoek is, wegens de korte periode waarin we de scriptie moesten schrijven, ervoor gekozen om slechts vier gevalstudies uit te voeren. Ondanks het relatief kleine aantal, heb ik toch gepoogd om een goed beeld te schetsen van de impact van het ERP-systeem op de budgettering en de rapportering.

5.11. C ONCLUSIE In het vijfde en laatste hoofdstuk hebben we de literatuur getoetst aan de praktijk door middel van een aantal gevalstudies. We begonnen het hoofdstuk met het geven van een uitgebreide omschrijving en situering van de onderzoeksmethode (5.2). Voor het onderzoek hebben we gekozen voor de ‘case study’ of gevalstudie omdat aan de drie criteria, die Yin vooropstelt, werd voldaan. Zo zijn de onderzoeksvragen “hoe”- en “waarom”-vragen, heeft de onderzoeker geen controle over het gedrag in het heden en ligt de focus op het eigentijdse in tegenstelling tot gebeurtenissen uit het verleden. Om het onderzoek zo wetenschappelijk mogelijk te voeren hebben we de negen-stappen-methode van Eisenhardt gevolgd. Deze methode werd eveneens in het eerste onderdeel van dit hoofdstuk uitgebreid besproken. Vervolgens zijn we overgegaan tot het effectieve onderzoek, beginnend met het opstellen van de onderzoeksvraag en de hypothesen, afgeleid uit de literatuurstudie (5.3). De onderzoeksvragen vormen hierbij hét uitgangspunt van het onderzoek en er moet dus veel aandacht besteed worden aan het ontwerp ervan. In de tweede stap werden vervolgens vier ondernemingen geselecteerd en kort voorgesteld (5.4). Het betreft Universiteit Gent, de VRT, Van de Velde en Agfa Gevaert. In de derde en vierde stap werden kort de methode voor de dataverzameling (5.5) en de dataverzameling zelf (5.6) beschreven. Daarna vond de analyse van de ‘whitin case’ data (5.7) en de analyse van de ‘cross case’ patronen (5.8) plaats. Om een duidelijk overzicht te geven van de resultaten van de analyse werden deze kort samengevat in een tabel. Aan de hand van beide analyses hebben we in een volgende stap hypothesen opgesteld (5.8). De juistheid en betrouwbaarheid van deze hypothesen werd, samen met de hypothesen afgeleid uit de literatuurstudie, onderzocht. Hierbij werd een opiniepeiling uitgevoerd bij de vier geselecteerde ondernemingen. In de negende stap en laatste stap werd het onderzoek tenslotte afgerond (5.10).

109

Algemeen Besluit

6

ALGEMEEN BESLUIT

In deze scriptie is de mogelijke impact van de ERP-systemen op budgettering en rapportering nagegaan. Hiervoor hebben we in de eerste twee hoofdstukken een overzicht gegeven van de budgettering en de rapportering binnen de onderneming en de werking van het ERP-systeem. Dit was nodig om de impact van de ERP-systemen op budgettering en rapportering op een zekere hoogte te kunnen begrijpen. De volgende drie hoofdstukken gingen hier dieper op in. In het derde hoofdstuk hebben we de budgettering in het ERP-systeem alsook de voordelen en dus de impact van het ERPsysteem besproken. Uitgaande van dezelfde structuur hebben we in het vierde hoofdstuk de rapportering in het ERP-systeem beschreven. Tenslotte hebben we een empirisch onderzoek uitgevoerd bij vier Belgische ondernemingen. Dit gaf een inzicht in de budgetterings- en rapporteringscapaciteiten van SAP en Movex, de twee bestudeerde ERP-systemen. Bovendien werd de impact van het ERP-systeem op budgettering en rapportering omschreven, wat de uiteindelijke doelstelling van deze scriptie vormt. In het eerste hoofdstuk werd getracht om een beeld te schetsen van de budgettering en de rapportering binnen de onderneming. Hierbij gingen we uit van de beheerscontrole. In het eerste onderdeel van dit hoofdstuk werd het begrip beheerscontrole dan ook duidelijk omschreven, alsook de drie basiselementen waaruit een beheerscontrolesysteem bestaat. Deze zijn de beheerscontrolestructuur, het beheerscontroleproces en de beheerscontrolecultuur. Hierbij werd het beheerscontroleproces meer in detail toegelicht, omdat dit belangrijk is voor het vervolg van het hoofdstuk. De vier deelelementen van het proces werden kort toegelicht, zijnde de detector, de assessor, de effector en het ‘communications network’. Doordat er een feedback is, spreken we van een cybernetisch proces. In het volgende onderdeel werd concreet ingaan op de vijf fasen die worden doorlopen tijdens het beheerscontroleproces. Hierbij is het belangrijk op te merken dat een beheerscontroleproces een gesloten kringloop vormt. Het vertrekpunt van het proces is de ‘strategy review meeting’ waarbij de basis wordt gelegd voor de strategische planning voor de komende jaren. Vanuit deze ‘corporate objectives’ worden de programma’s opgemaakt, wat meteen de eerste fase is. De tweede fase beslaat het opmaken van de budgetten waar we uitgebreid op ingaan. Het begrip budgettering werd verduidelijkt alsook het verschil tussen plannen en budgetteren, de voorwaarden voor een goed budget en de gevaren verbonden aan de budgettering. Bovendien bespraken we ook de verschillende budgetteringsmethoden, zijnde incrementeel budgetteren, ‘zero base budgeting’ en ‘activity-based budgeting’. Om het onderdeel over de budgettering te vervolledigen, bespraken we de twee standpunten van waaruit een budget kan worden aangewend, de twee theorieën over de ‘budget slack’, de personen die de budgetten opstellen en de criteria voor de goekeuring van het budget. Na de budgettering worden de resultaten gemeten en de budgetten opgevolgd in de derde fase. Bij de

110

Algemeen Besluit

opvolging van de budgetten kan men kiezen voor een strakke of een losse controle. In de vierde fase gebeurt de rapportering en de variantieanalyse. Wat de rapportering betreft, zijn we dieper ingegaan op het doel en de frequentie van de rapportering alsook het formaat van de rapporten. Verder werd het begrip variantieanalyse gedefinieerd en kort besproken. De techniek komt immers verder in het hoofdstuk aan bod. In de vijfde fase gingen we tenslotte over tot de evaluatie en de beloning van de managers. Hierbij wordt vaak het ‘pay-for-performance’ toegepast. Om een beter inzicht te krijgen in het opstellen van het ondernemings- of master budget, hebben we in een volgend onderdeel de techniek van budgetteren meer in detail besproken. Hierbij werd eerst het master budget gedefinieerd en daarna werden de twaalf deelbudgetten en de geprojecteerde jaarrekening kort toegelicht. De deelbudgetten zijn achtereenvolgens: het verkoopbudget, het verkoopkostenbudget, het productiebudget, het eindvoorraadbudget, het directe materiaalbudget, het directe arbeidskostenbudget, het productie-overheadbudget, de gebudgetteerde fabricagekostprijs van de verkochte goederen, het administratieve budget, het diverse kosten- en opbrengstenbudget, het investeringsbudget en het kasbudget. Tenslotte is er ingegaan op de techniek van de variantieanalyse. Het periodiek rapporteren van de afwijkingen van het budget ten opzichte van de werkelijkheid is immers erg belangrijk voor het nemen van correctieve acties en voor de performantiebeoordeling van de manager, waardoor het nuttig is een beter inzicht te krijgen in deze materie. In dit onderdeel werden de hiërarchie en de richtlijnen uitgelegd, aan de hand waarvan een variantieanalyse gebeurt, alsook de type afwijkingen die kunnen voorkomen. We hadden het over het efficiëntieverschil, het prijsverschil en het bezettingsverschil. Om het onderdeel af te ronden werden kort enkele problemen en beperkingen van de verschillenanalyse opgesomd. In het tweede hoofdstuk werd getracht het concept, de werking en de waardecreatie van het ERPsysteem in kaart te brengen. Om goed te begrijpen wat het begrip inhoudt, hebben we eerst een overzicht gegeven van een aantal definities die in de literatuur voorkomen. Uit deze definities onthouden we dat een ERP-systeem een procesgericht informatiesysteem is dat functieoverschrijdend werkt, de bedrijfsprocessen en de informatiestromen integreert, bestaat uit verschillende modules en dat consistente realtime informatie verschaft aan alle gebruikers van het systeem. Tevens wordt vermeld dat het systeem de processen ondersteunt waardoor de efficiëntie, de flexibiliteit en de competitiviteit van de onderneming worden verbeterd. Vervolgens hebben we de achtergrond van het ERP-systeem en de achterliggende technologieën besproken. Hierin werd de evolutie van MRP-I naar MRP-II beschreven, wat uiteindelijk leidde tot de ontwikkeling van het ERP-systeem. Ook werden de drie technologieën waarop het ERP-systeem gebaseerd is, toegelicht. Het gaat over de client/server-netwerkconfiguratie, de vijfde generatie standaarsoftware en de relationele database.

111

Algemeen Besluit

Daarna werden enkele basiskenmerken van het ERP-systeem beschreven. Enkele van deze kenmerken werden eerder al vermeld in de definities van het ERP-systeem. De belangrijkste zijn: het modulair karakter, de configuratie van het softwarepakket, de ‘one set of numbers’, het workflow management, de openheid van het systeem en de realtime gegevensverwerking. In het volgende onderdeel zijn we, in een zevental punten, ingegaan op de waardecreatie van het ERP-systeem voor de onderneming. Zo integreert ERP de bedrijfsactiviteiten, maakt het systeem gebruik van ‘best practices’, zorgt het voor standaardisatie binnen de onderneming , ruimt het de informatieassymetrie uit de weg en voorziet het systeem in online en realtime informatie. Bovendien laat het simultane toegang tot de data toe en vergemakkelijkt het de intra- en interorganisationele communicatie en samenwerking. Om het hoofdstuk af te sluiten, wierpen we een blik op de ERP-markt, ook wel bekend als ‘Business Software Solutions’-markt. Deze markt wordt gekenmerkt door hevige concurrentiestrijd en bijgevolg veel fusies en overnames. Ook werden kort de drie belangrijkste ERP-leveranciers toegelicht. Deze zijn SAP, Oracle en Microsoft, gerangschikt van groot naar klein marktaandeel. In het derde hoofdstuk werd nagegaan hoe de budgettering in het ERP-systeem verloopt en welke bijdrage het ERP-systeem levert bij het opmaken van de budgetten. In het begin van het hoofdstuk beschrijven we kort de traditionele budgettering en een zestal barrières die door deze methode worden gevormd. De traditionele budgettering kan immers een barrière vormen voor een snelle respons, het aantrekken en het vasthouden van getalenteerde werknemers, innovatie, operationele uitmuntenheid, het onderhouden van een goede relatie met de klanten en voor het bereiken van toelaatare en concurrentiële ondernemingsresultaten. Om deze barrières weg te werken, is het ‘Beyond Budgeting’model ontworpen, dat geïmplementeerd wordt aan de hand van twaalf richlijnen. Voor het toelichten van deze richtlijnen hebben we eerst het begrip ‘Beyond Budgeting’ besproken. Het is belangrijk om op te merken dat we de ‘Beyond Budgeting’-methoden niet in het eerste hoofdstuk hebben beschreven omdat het ERP-systeem een belangrijke en faciliterende rol speelt bij de invoer ervan in de onderneming. In een volgend onderdeel hebben we het gebruik van spreadsheetapplicaties besproken voor het opstellen van het master budget in de onderneming. De titel van het onderdeel, ‘Spreadsheet Chaos’, duidt erop dat er heel wat nadelen verbonden zijn aan het gebruik van software zoals MS Excel. Zo is het moeilijk om de verschillende budgetten met elkaar te integreren en komt het vaak voor dat de verschillende bestanden niet aan elkaar gekoppeld zijn, waardoor inderdaard een chaos ontstaat. In dit deel hebben we verwezen naar een onderzoek, uitgevoerd door CFO Research Services, dat een aantal motivaties geeft om te budgetteren aan de hand van ERP-toepassingen. Uit het onderzoek bleek dat, ondanks de vele nadelen, de spreadsheets nog vaak worden gebruikt, maar dan veelal voor lokale, ad hoc analyses. Om vervolgens een goed zicht te krijgen op de budgetteringsfunctionaliteiten in een ERP-systeem, hebben we de twee budgetteringsmodules van SAP, SAP BW SEM en SAP BW BPS, besproken 112

Algemeen Besluit

alsook de kenmerken van de budgettering in SAP. De ‘Strategic Enterprise Management’-module bestaat uit vijf componenten: Strategy Management, Performance Measurement, Business Planning & Simulation, Financial Consolidation en Stakeholder Relationship Management. De eerste vier zijn belangrijk voor de budgettering en werden verder toegelicht. Vervolgens werd de ‘Business Planning & Simulation’- of BPS-module, een onderdeel van SAP BW SEM, besproken. Concreet verzorgt SAP BW BPS het opstellen van de deelbudgetten, voorziet het in simulatie-instrumenten en genereert de module ‘rolling forecasts’. Wat de kenmerken van de budgettering in SAP-betreft, werden er een zestal opgesomd, zijnde decentralisatie, personalisatie van de gebruiksinterfaces, ondersteuning van het volledige budgetteringsproces, coördinatie van het budgetteringsproces, integratie met SAP R/3gebaseerde planning en een geïntegreerde budgettering van de personeelskosten. Ter afronding van het derde hoofdstuk hebben we de voordelen van de SAP-aanpak bondig beschreven. De belangrijkste zijn: de flexibiliteit in het modelleren, de open architectuur, de integratie, de talrijke planningsfuncties, de samenwerkende budgettering door het gebruik van internet, de ‘bestof-breed’ gebruikersinterface, het gemak van de implementatie van het financieel ondernemingsplan, de budgetrapportering en analyse en tenslotte de monitoring. Het vierde hoofdstuk geeft een inzicht in de rapporteringscapaciteiten van het ERP-systeem. In het eerste onderdeel werd besproken dat het ERP-systeem instaat voor het opstellen van de standaardrapporten. Deze rapporten kunnen worden aangevuld met rapporten, opgesteld door externe applicaties door queries los te laten op de ERP-database. De hedendaagse ondernemingen opereren in een continu veranderende omgeving, waardoor ook de rapporterings- en analysebehoeften van de ondernemingen steeds toenemen. Om hieraan tegemoet te komen, werden in het volgende onderdeel drie alternatieven voorgesteld: maatwerk rapportering, het intranet en de ‘data warehouse’. De ERP-leveranciers zijn zich hiervan bewust, waardoor ze de laatste jaren ook ‘data warehouse’-functionaliteiten aanbieden in het ERP-pakket. Daarom werd de ‘data warehouse’ iets meer in detail toegelicht. Het begrip werd gedefinieerd en een aantal voordelen werden opgesomd. In het volgende onderdeel werd de OLAP-technologie toegelicht, de onderliggende technologie van de ‘data warehouse’. Online Analytical Processing omvat drie analysemethoden, die heel nuttig zijn voor rapporteringsdoeleinden. Deze zijn cosolidatie van de gegevens, ‘drill down’ en het maken van dwarsdoorsneden (‘slicing and dicing’). Om inzicht te krijgen in de rapporteringsfunctionaliteiten binnen het ERP-systeem, hebben we tenslotte de rapporteringstool van SAP, SAP BW, onder de loep genomen en de rapportering in SAP geïllustreerd aan de hand van een aantal rapporten. Bij de bespreking van de rapporteringstool werd de SAP BW- architectuur kort toegelicht. SAP BW omvat volgende domeinen: ‘Data Warehousing’, de ‘Administrator Workbench’ (AWB), het ‘BI Platform’ en de ‘BI Suite’. 113

Algemeen Besluit

In het vijfde hoofdstuk tenslotte werd het praktijkonderzoek naar de impact van het ERP-systeem op budgettering en rapportering uiteengezet. Om te beginnen werd de gevolgde onderzoeksmethode verantwoord. Er werd geopteerd om een aantal ‘case studies’ of gevalstudies uit te voeren omdat aan de drie criteria, die Yin vooropstelt, werd voldaan. Zo zijn de onderzoeksvragen “hoe”- en “waarom”vragen, heeft de onderzoeker geen controle over het gedrag in het heden en ligt de focus op het eigentijdse in tegenstelling tot gebeurtenissen uit het verleden. Om het onderzoek zo wetenschappelijk mogelijk te voeren hebben we methode van Eisenhardt (‘Building Theories from Case Study Research’) gevolgd. Deze methode en de negen stappen die moeten worden gevolgd, werd eveneens in het eerste onderdeel van dit hoofdstuk uitgebreid besproken. De negen stappen zijn achtereenvolgens: (1) definiëring van de onderzoeksvraag, (2) steekproeftrekking, (3) bepaling van de methode voor dataverzameling, (4) verzameling van de data, (5) analyse van de ‘within-case’ data., (6) zoektocht naar de ‘cross-case’ patronen, (7) vorming van de hypothesen, (8) insluiten van de literatuur en tenslotte (9) afronding van het onderzoek. We hebben het onderzoek gestart met het opstellen van de onderzoeksvragen en een dertiental hypothesen, afgeleid uit de literatuurstudie. De onderzoeksvragen vormen hierbij hét uitgangspunt van het onderzoek en er moet dus veel aandacht besteed worden aan het ontwerp ervan. In de tweede stap werden vervolgens vier ondernemingen geselecteerd en kort voorgesteld. Het betreft Universiteit Gent, VRT, Van de Velde en Agfa Gevaert. Een opmerking hierbij is dat het bij een ‘case study’ gebruikelijk is dat de selectie niet random gebeurt. In derde en de vierde stap werden kort de methode voor de dataverzameling en de dataverzameling zelf beschreven. Dit gebeurt aan de hand van twee technieken, het afnemen van een interview en een opiniepeiling. Daarna vond de analyse van de ‘whitin-case’ data en de analyse van de ‘cross case’ patronen plaats. Het is evident dat dit een belangrijk onderdeel is van het onderzoek en dat hier veel aandacht en tijd aan besteed is geworden. Bij de analyse van de ‘within-case’ data werd systematisch te werk gegaan door voor elk bedrijf achtereenvolgens het type ERP-systeem, het budgetteringsproces, de rapportering, de variantieanalyse, de prestatiemeting en enkele nadelen en verbeteringen van het systeem te beschrijven. Om bovendien een duidelijk overzicht te geven van de resultaten van de analyse van de ‘within-case’ data, werden de belangrijkste elementen samengevat in een tabel. Aan de hand van beide analyses hebben we in een volgende stap een aantal hypothesen opgesteld. In deze stap werd de juistheid en betrouwbaarheid van deze hypothesen, samen met de hypothesen afgeleid uit de literatuurstudie, onderzocht. Hierbij werden de resultaten van de opiniepeiling, uitgevoerd bij de vier geselecteerde ondernemingen, geanalyseerd. De hypothesen, afgeleid uit de literatuur, werden systematisch getoetst aan de resultaten van het empirisch onderzoek terwijl bij de hypothesen, afgeleid uit de gevalstudies, de onderlinge consistentie werd nagegaan. In de negende en laatste stap werd het onderzoek tenslotte afgerond. Ter afronding kunnen we stellen dat we, door het uitvoeren van het praktijkonderzoek en de vorming van een aantal hypothesen, getracht hebben een bijdrage tot de reeds bestaande literatuur te leveren.

114

Lijst van de geraadpleegde werken

LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN

Anthony R. en Govindarajan V., 1998, Management Control Systems, ninth edition, McGrawHill/Irwin, Boston (Massachusetts), 869 blz. Avraham S., 1999, Enterprise resource planning (ERP): the dynamics of operations management, Kluwer Academic Publishers, Boston/Dordrecht/London, 147 blz. Booth P., Matolcsy Z. en Wieder B., 2000, Integrated Information Systems (ERP-systems) and Accounting Practise: The Australian Experience, paper voorgesteld op ‘The third European Conference on Accounting Information Systems’, 27-28 maart 2000, München, Duitsland, 20 blz. Braam R., Coppen F., Gubbels F., van Hemmen L., Kroon H. en Onrust R., 2003, ICT-infrastructuur en datacommunicatie: organisatie, beheer en techniek, tweede druk, Academic Service, Den Haag, 572 blz. Bruggeman W., De Lembre E., Everaert P., Georges W., Paemeleire R. en Van Geyt E., 2002, Analytish boekhouden en kostencalculatie, tiende volledig herziene editie, Wolters Plantyn, Leuven, 568 blz. Bruggeman W. en Everaert P., 2004, Kostprijscalculatie en Management Accounting, vijfde druk, Garant, Antwerpen /Appeldoorn, 259 blz. Bruggeman W. en Slagmulder R., 2001, Beheerscontrole, tweede druk, Lannoo, Tielt, 262 blz. Clewett A., Franklin D. en McCown A., 1998, Network resource planning for SAP R/3, BAAN IV, and PeopleSoft: a guide to planning enterprise applications, McGraw-Hill, New York, 357 blz. Cooper R. en Kaplan R., 1999, The design of cost management systems : text and cases, second edition, Prentice-Hall, Upper Sadle River (N.J), 536 blz. De Lembre E., Georges W., Paemelaire R. en Van Geyt E., 1989, Bedrijfsbudgettering: Een praktische benadering van een beleidsinstrument, MIM, Deurne, 283 blz. De Pelsmacker P. en Van Kenhove P., 2004, Marktonderzoek: Methoden en toepassingen, vijfde druk, Garant, Antwerpen /Appeldoorn, 836 blz.

ix


Granlund M. en Malmi T., 2000, The Liberations and Limitations of ERP-systems for Management Accounting, paper voorgesteld op ‘The 23rd Annual Congress of the European Accounting Association, 29-31 maart 2000, München, Duitsland, 23 blz. Green S.G. en Welsch M.A., 1988, Cybernetics and Dependece: Reframing the Control Concept, Academy of Management Review, Vol. 13, No. 2, pp. 287-301 Hope J. en Fraser R., 2003, Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap, Harvard Business School Press, Boston (Massachusetts), 232 blz. Horngren C, Bhimani A, Datar S. en Foster G., 2002, Management and Cost accounting, second edition, Pearson Education Limited, Harlow, 919 blz. Kaplan R.S. en Norton D.P., 2001, The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, Boston (Massachusetts), 400 blz. Koedijk A. en Verstelle A., 1999, Enterprise resource planning (ERP): the dynamics of operations management, Uitgeverij Tutein Nolthenius, ‘s-Hertogenbosch, 319 blz. MySAP Financials Brief, 2003, SAP® Budgeting and Planning, SAP AG, Walldorf, 2 blz. O’ Brien J.A., 2003, Leerboek ICT-toepassingen: het bedrijfsleven en het internet, intra/extranetten en electronic commerce, elfde druk, Academic Service, Schoonhoven, 597 blz. O’ Leary D., 2000, Enterprise resource planning systems: systems, life cycle, electronic commerce and risk, Cambridge University Press, New York, 232 blz. Ooghe H. en Van Wymeersch C., 2001, Financiële analyse van de onderneming: Theorie en toepassing op de jaarrekening inclusief de sociale balans (boekdeel 1), negende herwerkte druk, Kluwer / Ced.Samsom, Diegem, 442 blz. SAP White Paper, 2001, Beyond Budgeting, SAP AG, Waldorf, 20 blz. Scapens R. en Jazayeri M., 1998, SAP: Integrated information systems and the implications for management accountants, Management Accounting (UK), vol. 76, nr. 8, september 1998, blz. 46-48. Simons R., 1995, Levers of control : how managers use innovative control systems to drive strategic renewal, Harvard Business School Press, Boston (Massachusetts), 215 blz. Van Der Enden C., 1989, Budgettering in management-perspectief, Samsom, Alphen aan den Rijn, 303blz.

x


Van Dierdonck R. en Vereecke A., 1994, Operationeel Beheer, Academia Press, Gent, 618 blz. Van Haute L. en Versleegers T., 1998, Budgettering, Standaard Uitgeverij, Antwerpen, 160 blz. Wefers M., 2004, Advanced Budgeting with SAP SEM and Business Analytics, SAP AG, Walldorf, 20 blz. Welsch G.,Hilton R. en Gordon P., 1988, Budgeting: profit planning and control, fifth edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs (N.J), 661blz. White C, 2005, Bridging the Planning and Business Performance Gap, versie 1, BI Research, Ashland, November 2005, 21 blz. Yin R.K., 1993, Applications of Case Study Research, Sage Publications, Newbury Park (California), 131 blz. Yin R.K., 2003, Case Study Research: Design and Methods, derde editie, Sage Publications, London, 232 blz.

INTERNETREFERENTIES Banham R. en Knox S., 2004, When Do Companies Outgrow Their Spreadsheets?, CFO Research Services, June 2004 URL: (25/03/2006) Eisenhardt K.M., 1989, Building Theories From Case Study Research, Academy Of Management Review, vol. 14, nr. 4, pp. 532-550 URL: (1/04/2006) Website Agfa Gevaert, URL: (31/03/2006) Website J.D.Edwards, URL: (19/04/2006) Website Microsoft Corporation, URL: (19/04/2006) Website Oracle Corporaton, URL: (19/04/2006)

xi


Website PeopleSoft, URL: (19/04/2006) Website Reuters, URL: (14/04/2006) Website Rijksuniversiteit Groningen, URL: (18/04/2006) Website SAP, URL: (20/10/2005) Website SAP Help Portal, URL: (21/04/2006) Website SSA Baan, URL: (19/04/2006) Website Universiteit Gent, URL: (23/02/2006) Website Van De Velde, URL: (21/03/2006) Website VRT, URL: (15/03/2006)

xii

Bijlage 1: Interviewschema

B I J L A G E 1: I N T E R V I E W S C H E M A

Wat is de structuur van het bedrijf? Organigram?

Welke ERP-structuur en -modules worden er gehanteerd in uw bedrijf?

Gebruikt uw bedrijf de SAP SEM-module? Zo ja, welke functionaliteiten worden gebruikt? Hierbij denk ik aan de Balanced Scorecard, de Rolling Forecasts, de Performance Management Cockpit…

Op welke wijze en hoe frequent zal uw bedrijf een master budget opstellen? Gebeurt dit binnen het ERP-systeem en zo ja, welke modules zijn hiervoor nodig?

Wie houdt zich bezig met het opstellen van het budget? Is er een controllerafdeling?

Wie wordt, bij het opstellen van het master budget, verantwoordelijk gesteld voor het eindresultaat alvorens het moet worden goedgekeurd door de Raad van Bestuur?

De controller heeft vaak de neiging te denken dat hij de controle over het opstellen van het budget verliest doordat hij voor de data afhankelijk is van anderen. Klopt dit en hoe kan het ERP-systeem hier iets aan doen?

Hoe verloopt de rapportering en voor welke doeleinden wordt er gerapporteerd? Indien de rapportering gebeurt binnen het ERP-systeem, wat zijn de voor- en nadelen hiervan?

Gebeurt de variantieanalyse binnen het ERP-systeem? Hoe en hoe frequent gebeurt deze analyse en de bijhorende feedback naar de managers?

Worden de prestaties van de managers binnen het ERP-systeem gemeten en is hieraan een beloningssysteem gekoppeld? Hoe verloopt het motiveringsproces?

Is het ERP-systeem in staat om verantwoordelijkheden van managers vast te leggen waardoor je bijvoorbeeld de prestaties van iedere manager afzonderlijk kan analyseren en deze op basis hiervan te belonen of waardoor je bij een probleem meteen de verantwoordelijke kan achterhalen?

Hoe verloopt de drill-down van de strategie en de langetermijndoelstellingen doorheen het hele bedrijf? Is hiervoor gebruik gemaakt van een Balanced Scorecard en zo ja, is deze geïmplementeerd binnen het ERP-systeem? Bijlage 1.1

Bijlage 1: Interviewschema

Wat is de impact van het ERP-systeem op budgettering en rapportering voor uw bedrijf?

Wat is de kracht van het ERP systeemvoor uw bedrijf?

Hoe is het ERP-systeem geïmplementeerd geworden binnen het bedrijf? Hiervoor zullen wellicht de nodige opleidingen en gedragsveranderingen nodig geweest zijn bij de managers? Hoe belangrijk is de bedrijfscultuur hierbij?

Waarom heeft uw bedrijf voor dit ERP-systeem gekozen?

Wat zijn de nadelen verbonden aan het ERP-systeem?

Bijlage 1.2

Bijlage 2: Interview Universiteit Gent

B I J L A G E 2: I N T E R V I E W U N I V E R S I T E I T G E N T

Datum: 24 februari 2006 Geïnterviewde: Dhr. Helmut Leydens Functie: Afdelingshoofd Systeemexploitatie, Directie Financiën ERP-systeem: SAP

Inleiding Universiteit Gent werkt aan de hand van vijf budgetten, waarvan er vier toegekend worden door de Vlaamse gemeenschap. Het grootste budget is het werkingskrediet, toegekend aan de acht directies voor algemene diensten en de elf faculteiten, die elk een vast deel van de dotatie krijgen op basis van het aantal studenten. Aan de bouwcommissie, die hoort bij de Directie Gebouwen en Facilitair Beheer, wordt een investeringskrediet toegekend. De Directie Studentenvoorzieningen krijgt een budget voor studentenvoorzieningen toegewezen. Deze drie budgetten worden integraal via SAP beheerd en opgevolgd. Verder beschikt Universiteit Gent over een onderzoekskrediet, dat gevormd wordt uit gelden van een aantal fondsen zoals het FWO Vlaanderen (Fonds Wetenschappelijk Onderzoek) en een onderzoeksfonds van de Europese Unie. Het patrimoniumkrediet houdt het beheer van eigen verdiende gelden in en het wordt ook in SAP beheerd.

1. Welke SAP-structuur wordt er gehanteerd? SAP bestaat in de Universiteit Gent uit drie componenten, zijnde SAP R/3, SAP BW en SAP EBP. In SAP R/3 vind je alle master data terug. Zowel de huidige, de bestede als de beschikbare data worden elke nacht overgeladen naar SAP BW, de ’Business Warehousing’-component waaronder de SAP SEM-module draait. SAP EBP, de ‘Electronic Buyer Professional’-component, verzorgt de relaties tussen de leveranciers en de klanten aan de hand van de SRM-module (Supply Relationship Management). Zo zullen de bestellingen naar de leveranciers volledig gecoördineerd worden via SAP EBP. 2. Hoe zal men een master budget opstellen binnen SAP en welke modules zijn hiervoor nodig? Hoe werkt de SAP SEM-module en hoe verloopt de “drill-down”doorheen het hele systeem? Het budgetteringsproces zal één keer per jaar worden doorlopen. De acht directies zullen de opdracht krijgen het budgetplan voor het komende jaar op te maken en dit in een tijdspanne van drie weken. Voor de opmaak van de budgetten zal gebruik gemaakt worden van SAP BW-BPS, waarbij Bijlage 2.1


communicatie bestaat tussen SAP-R/3 en BW-SEM. Deze module laat toe per directie de deelbudgetten onmiddellijk in het systeem in te geven en te commentariëren. Na het ingeven van de deelbudgetten, worden de cijfers gecentraliseerd zodat de Directie Financiën meteen een zicht heeft op de acht budgetplannen en deze in een rapport kan samenvatten. Dit rapport dient eerst als basis voor de besprekingen binnen de Commissie Jaarrekening en Begroting, ter voorbereiding van het uiteindelijke rapport voor Raad Van Bestuur, dat haar eind november zal worden voorgelegd. De Raad Van Bestuur staat in voor de beoordeling en de goedkeuring van het budget. De gehanteerde politieken hierbij zijn dat men de 80/20 overheidsregel respecteert, die zegt dat maximaal 80 procent van het budget mag aangewend worden voor het dekken van personeelskosten, en dat men de budgetten uit het verleden als benchmark gebruikt voor het huidige budget. Indien een te grote afwijking opgemerkt wordt, zullen de bevoegde directeurs zich moeten verantwoorden. Het goedgekeurde budget zal doorgestuurd worden naar het Ministerie van Onderwijs, die het budget na controle zal voorleggen aan het Vlaams Parlement. De budgettering van de centrale diensten gebeurt volledig in SAP. In SAP R/3 worden alle master data bijgehouden. SAP R/3 bevat de budgetplaatsen, onder toezicht van de budgethouders, en de budgetposities, die kunnen beschouwd worden als grootboekrekeningen. De budgethouders zijn de professoren, directeurs en diensthoofden die voor de universiteit werken en ze zijn elk verantwoordelijk voor hun budgetplaats. Deze budgetplaatsen worden beheerd in SAP FM (Funds Management) en ze vormen de budgettaire spiegel van de 800 kostenplaatsen van de centrale administratie en de faculteiten binnen SAP CO (controlling) en van de 15.000 ‘work breakdown structure (wbs)’-elementen binnen SAP PS (project systems). Deze elementen staan voor de projecten die worden uitgevoerd in Universiteit Gent, zijnde onderzoeken onderwijsprojecten, industriële projecten, congressen, kassen wetenschappelijke dienstverlening en kassen niet-wetenschappelijke dienstverlening. De budgettering gebeurt volledig binnen SAP BW-BPS en is gebaseerd op de data van SAP R/3. Er wordt hierbij geen gebruik gemaakt van de functie ‘Rolling forecasts’. Enkel het verleden zal als leidraad gehanteerd worden voor het opstellen van de budgetten. Deze historische gegevens zullen samen met het huidige budget op dezelfde interface binnen BW-BPS worden weergegeven. Wanneer het budget te sterk afwijkt van het budget van het vorige jaar, zullen de directeurs zich hiervoor moeten verantwoorden. 3. Wie houdt zich binnen de onderneming bezig met het opstellen van het budget? Wie wordt, bij het opstellen van het master budget, verantwoordelijk gesteld voor het eindresultaat, alvorens het moet worden goedgekeurd door de Raad van Bestuur? De directeurs van de acht directies zijn verantwoordelijk voor het opstellen en het tijdig ingeven van hun budgetplan. Universiteit Gent heeft geen specifieke controllerafdeling. Het is de Directie Financiën die de controllerstaken enigszins op zich neemt en de eindverantwoordelijkheid van het Bijlage 2.2


master budget draagt. De Directie zal het goed te keuren rapport opstellen in samenwerking en samenspraak met de Commissie Jaarrekening en Begroting zodat het kan worden voorgelegd aan de Raad Van Bestuur. 4. Hoe kan SAP voorzien in het probleem dat de budgetplanner de neiging heeft te denken dat hij de controle over het opstellen van het budget verliest, doordat hij voor de data afhankelijk is van anderen? Dit vormt hier geen probleem. 5. Hoe verloopt de rapportering en voor welke doeleinden wordt gerapporteerd? Indien de rapportering binnen SAP gebeurt, wat zijn de voor- en nadelen hiervan? De rapportering gebeurt volledig binnen SAP en in de SAP BW-component worden dynamische rapporten opgesteld aan de hand van queries. De rapportering zou ook vanuit SAP R/3 kunnen gebeuren, maar dit is een log proces waardoor Universiteit Gent ervoor geopteerd heeft SAP BW te implementeren. Zo kunnen alle nodige gegevens gemakkelijk uit SAP R/3 gehaald worden en waar het in MS Excel vroeger weken duurde, kan een rapport binnen SAP BW in enkele uren geproduceerd worden. Het nadeel echter is dat de lay-out vaak nog wat plak- en knipwerk vereist om het rapport in een mooie vorm te gieten. Er worden diverse types rapporten gegenereerd voor verschillende doeleinden. De inbrenger van het budget, de directeur van een bepaalde directie, kan in SAP R/3 een overzicht maken van alle aan hem toebehorende budgetplaatsen. Per budgetplaats kan hij rapporten opvragen met de historisch begrote en historisch verbruikte kosten. De Directie Financiën zal voor de Raad van Bestuur en voor een aantal commissies rapporten opstellen, over alle budgetplaatsen heen, wanneer hierom gevraagd wordt. Zo zullen er bijvoorbeeld rapporten met betrekking tot investeringen opgesteld worden. Via SAP BW kan men elk type rapport opstellen, afhankelijk van criteria die de gebruiker hanteert bij het opstellen van de queries. Momenteel is het opstellen van een jaarverslag in SAP BW in ontwikkeling. 6. Welke module staat in voor de variatieanalyse? Hoe en hoe frequent gebeurt er feedback naar de managers? De SAP FM-module staat in voor de variatieanalyse. Op het niveau van de budgetplaatsen zie je duidelijk het verschil tussen de werkelijke en de gebudgetteerde kosten. Een echte variatieanalyse gebeurt niet binnen Universiteit Gent daar er niet meer kan uitgegeven worden dan goedgekeurd wordt door de overheid.

Bijlage 2.3


7. Is er een BSC geïmplementeerd binnen SAP SEM/BA? De BSC wordt niet gebruikt binnen Universiteit Gent. De doelstellingen zijn dan ook vrij eenvoudig op te sommen: een zo groot aantal studenten en een bepaald aantal A1-publicaties halen. 8. Worden de prestaties van de managers binnen SAP gemeten en is hieraan een beloningssysteem gekoppeld? Hoe gebeurt het motiveringsproces? De Universiteit Gent maakt geen gebruik van een formeel prestatiemeetsysteem binnen SAP want ze is een wetenschappelijke dienstverleningsinstelling en hoeft daarom haar medewerkers niet aan te sporen om specifieke targets te halen. De prestaties van de professoren zullen gedreven worden door het behalen van een hogere titel binnen de Universiteit Gent. Zo kan een professor opeenvolgend docent, hoofddocent, hoogleraar, gewoon hoogleraar en buitengewoon hoogleraar worden, afhankelijk of de criteria voor het behalen van de titel bereikt zijn. De prestaties van de directeurs worden buiten SAP geëvalueerd. Zij zullen in het begin van het jaar een aantal actiepunten vooropstellen, die niet meteen worden vertaald in budgetten. De directeurs worden op het einde van het jaar geëvalueerd op basis van de mate van implementatie van hun jaaractieplannen. 9. Is SAP in staat om verantwoordelijkheden van managers vast te leggen waardoor je bijvoorbeeld de prestaties van iedere manager afzonderlijk kan analyseren en deze op basis hiervan te belonen of waardoor je bij een probleem meteen de verantwoordelijke kan achterhalen? Niet van toepassing 10. Wat is de impact van SAP op budgettering en rapportering voor Universiteit Gent? De implementatie van SAP binnen de Universiteit Gent heeft een duidelijke verhoging van de efficiëntie met zich meegebracht. Vroeger werd de begroting schriftelijk opgemaakt wat heel wat typwerk met zich meebracht. Een ander nadeel was dat elke budgetplanner zijn eigen lay-out hanteerde en het budget werd opgesteld aan de hand van verscheidene applicaties zoals MS Word of MS Excel. SAP biedt hier de oplossing door een standaardvorm te gebruiken voor elk budgetplan dat trouwens rechtstreeks moet worden opgesteld in SAP, wat het overtypen overbodig maakt. Ook is het mogelijk om het plan van nodige commentaar te voorzien in SAP BW, wat de transparantie verhoogt. SAP leidt tot meer efficiënte en duidelijke rapporten die op een vrij gemakkelijke manier kunnen gegenereerd worden binnen SAP BW. SAP leidt tot een betere budgetplanning en beheer van middelen omdat het een geïntegreerd systeem is en controle doorheen het hele systeem mogelijk is. SAP leidt bijgevolg ook tot meer transparantie

Bijlage 2.4


binnen het bedrijf. Alles wordt traceerbaar en alle gegevens dienen rechtstreeks via SAP ingegeven te worden. 11. Wat is de kracht van een ERP systeem? (ik denk aan centrale database, client/server principe, modulair karakter ...) SAP heeft een modulair karakter en kan hierdoor ondernemingsspecifiek geïmplementeerd worden binnen een bedrijf. Het ERP-pakket is als het ware een bouwdoos: je neemt de meest geschikte bouwstenen en je zet een ondernemingsspecifiek systeem op. 12. Hoe is SAP geïmplementeerd binnen het bedrijf? Hiervoor zullen wellicht de nodige opleidingen en gedragsveranderingen nodig geweest zijn bij de managers? Hoe belangrijk is de bedrijfscultuur hierbij? In het jaar 2000 viel de beslissing dat het SAP-pakket zou geïmplementeerd worden. De opstart van SAP begon in januari 2001 met een elf maand durende voorstudie onder leiding van consultants. Hierbij werd alles in kaart gebracht en werd de SAP-structuur opgesteld volgens de eigen organisatiestructuur. 1 januari 2001 betekende de effectieve start van SAP Webgui, waarbij je via het Internet moest inloggen in het SAP-systeem. Men begon met een opleiding aan 900 werknemers uit de decentrale administratie zodat ze zelfstandig zouden kunnen werken met het ERP-pakket, of ten minste met de functionaliteiten die voor hen noodzakelijk waren. In 2003 werd overgestapt naar SAPGui door de decentrale gebruikers omdat inloggen via Internet te log en te gebruiksonvriendelijk was. Nu moet er ingelogd worden via Athena, een protocol om verbinding te maken met de remote servers van Universiteit Gent om applicaties te kunnen draaien net zoals ze op de eigen pc zouden staan. Vanaf april 2003 werden de eerste budgetrapporten opgemaakt binnen SAP. Eind 2003 werden er extra opleidingen en cursussen gegeven om in 2004 een upgrade naar SAP Enterprise 4.7 te kunnen doorvoeren, wat de implementatie van onder meer SAP BW en SAP EBP met zich meebracht. Ook moesten op voorhand de nodige testen en configuraties gebeuren want voordat een nieuwe module kan geïmplementeerd worden, is er steeds een periode van twee tot zes maanden nodig om ontwikkelingstesten onder leiding van consultants uit te voeren. Vanaf 1 mei 2006 zal SAP HR (Human Resources) worden geïmplementeerd binnen Universiteit Gent. Dit zal een grote impact hebben op het master budget want de personeelskosten, die momenteel 72 procent van het budget uitmaken, zullen hierdoor perfect kunnen worden gepland. Het spreekt voor zich dat opleidingen en cursussen van primordiaal belang zijn, wil men tot een succesvolle implementatie van het ERP-pakket komen. Zo zal de eerste hindernis het wegwerken van de tegenstand en de vooroordelen van de werknemers ten opzichte van SAP zijn. Deze tegenstand is gebaseerd op tal van redenen: het huidige systeem wordt als gemakkelijker ervaren, men vindt zijn weg niet in het ingewikkelde ERP-pakket, men moet een extra opleiding volgen, het is niet gebruiksvriendelijk en het leent niet tot flexibiliteit (met andere woorden, SAP laat spelingen niet of Bijlage 2.5


nauwelijks toe). Om de mensen te blijven motiveren en op de hoogte te houden worden op regelmatige basis bijkomende opleidingen gegeven rond specifieke topics. Het is belangrijk dat men de noden van de gebruikers blijft in acht nemen en dat men blijft waken over de gebruiksvriendelijkheid van het systeem. Het is niet zozeer de verandering in de bedrijfscultuur die de werknemers gestimuleerd heeft tot het gebruiken en aanvaarden van SAP maar wel de talrijke opleidingen en cursussen. Het implementeren van SAP binnen Universiteit Gent heeft, in tegendeel, geleid tot een meer open en transparante bedrijfscultuur. Door SAP kan er immers een betere controle zijn waardoor de werknemers aangespoord worden tot correcter werken. Universiteit Gent heeft een voorbeeldfunctie wat het draaien van het ERP-systeem betreft. Andere bedrijven en instellingen zoals Janssens Farmaceutica, Sidmar, Electrabel, Stad Gent en het Brussels Hoofdstedelijk Gewest komen naar het SAP-model van Universiteit Gent kijken. 13. Waarom heeft uw bedrijf voor dit ERP-systeem gekozen? Er was grote twijfel tussen twee ERP-pakketten: SAP en Peoplesoft. De reden waarom SAP de voorkeur kreeg is onbekend. Wellicht heeft merkbekendheid en de marktleiderspositie een grote rol gespeeld. 14. Is SAP implementeerbaar binnen iedere onderneming? Of is het enkel haalbaar om het te implementeren

binnen

grote,

eventueel

internationale,

ondernemingen?

Is

SAP

sectorspecifiek? SAP is in principe implementeerbaar binnen iedere onderneming. SAP kan in alle mogelijke vormen worden aangekocht. Voor KMO’s bestaat er zelfs een light-versie van SAP. Je hoeft dus niet meteen een volledige SAP-licentie aan te kopen. Het is niet nodig dat alle modules en functionaliteiten worden geïnstalleerd in elke firma, want er moet uiteraard rekening worden met de hoge kosten die het installeren en implementeren van het SAP-pakket met zich meebrengt. Deze kosten moeten in evenwicht zijn met de baten. Vooreerst heb je, eenmaal het pakket is geïnstalleerd, te maken met grote onderhoudskosten om de hardware te onderhouden, een upgrade van het systeem te kunnen doorvoeren en om nieuwe modules te kunnen implementeren. Hierbij moeten vooraf een hele reeks van testen en configuraties worden doorlopen onder toezicht van een drietal consultants die per dag een ruw geschatte 1.500 euro per consultant kosten. Hiervoor werkt Universiteit Gent rechtstreeks samen met SAP Belgium. Als derde kost heb je de hardwarekost. Denk maar aan de servers die nodig zijn om SAP op te laten draaien. De kosten zijn dus niet te onderschatten en men moet er terdege rekening mee houden. Universiteit Gent beschikt over een volledige licentie en reserveert voor het onderhoud ruim 2,8 miljoen euro per jaar .

Bijlage 2.6


15. Wat zijn de nadelen verbonden aan SAP? SAP is een heel degelijk rapporteringsysteem in die zin dat je alle nodige gegevens aan de hand van queries uit het systeem kan halen. Toch kan er nog heel wat verbeterd worden aan de lay-out en de flexibiliteit wat rapportering betreft. En qua opleiding naar de gebruikers toe is SAP niet evident als je het systeem niet dagelijks gebruikt.

Bijlage 2.7

Bijlage 4: Interview Van de Velde

B I J L A G E 3 : I N T E R V I E W VRT Datum: 16 maart 2006 Geïnterviewde 1: Dhr. Frank Retour Functie: Hoofd Financiën Radio Geïnterviewde 2: Dhr. Christophe Somers Functie: Costaccountant, Planning en Controlling ERP-systeem: SAP

Inleiding In het kader van deze gevalstudie heb ik twee personen geïnterviewd. Hierbij heb ik beide hetzelfde interviewschema voorgelegd. In onderstaand verslag heb ik de resultaten gebundeld in één interviewschema. In dit interview heb ik mij toegespitst op de afdeling radio binnen de VRT, aangezien ik het hoofd Financiën Radio heb geïnterviewd. Wat het gebruik van de modules en de functionaliteiten betreft, bestaan er kleine verschillen tussen de afdeling radio en de afdeling televisie. Dit komt omdat de prioriteiten en de complexiteit van de structuur in beide afdelingen verschillend zijn en men zo vertrekt vanuit andere benaderingen. Zo leidt de eenvoudige structuur binnen de afdeling radio tot een directe informatiestroom. Toch kunnen we stellen dat het interview in grote lijnen ook representatief is voor de afdeling televisie.

1. Wat is de structuur binnen het bedrijf? Sinds de komst van Gedelegeerd Bestuurder Tony Mary is de matrixstructuur ingevoerd in de VRT. Dit wil zeggen dat de diensten onder de algemene directies geleid worden door twee bazen. Zo is Financiën Radio, onder leiding van Frank Retour, verantwoording verschuldigd tegenover Directie beleidsondersteuning radio en de Directie Financiën. 2. Welke SAP-structuur en -modules worden er gehanteerd? VRT heeft ervoor geopteerd de twee componenten SAP R/3 en SAP BW te implementeren. In SAP R/3 worden volgende modules gebruikt: SAP-FI, SAP-CO, SAP-MM, SAP-IM, SAP-PP en SAP-HR. Het vormt de basis van het systeem want hier worden alle data ingevoerd. Financiën Radio werkt hoofdzakelijk binnen SAP-CO, de module die instaat voor de kostencalculatie. Hierin worden zowel de werkelijke als de gebudgetteerde kosten weergegeven. Binnen SAP-CO wordt er een onderscheid Bijlage 3.1


gemaakt tussen de kostenplaatsadministratie, de ‘product costing’ en de CO-PA (Profitability Analysis) of winstanalyse. De kostenplaatsadministratie bestaat uit productiegebonden en nietproductiegebonden kostenplaatsen. Ze staat in voor de berekening van de algemene kosten, zoals marketing- of administratiekosten, en voor de versleuteling van de productiegebonden kosten naar de relevante programma’s. In ‘product costing’ worden de kosten van de productieorders of radioprogramma’s berekend. De afdeling radio werkt volgens het principe van MTO (Make-ToOrder), wat betekent dat een programma enkel geproduceerd en opgenomen wordt in het uitzendschema wanneer het werkelijk op antenne komt. CO-PA berekent de totaalkost per net. De implementatie van SAP BW werd twee jaar geleden, in 2004, gestart omdat de rechtstreekse rapportering vanuit SAP R/3 te omslachtig was. Eerst heeft men de rapportering vanuit de kostenplaatsadministratie ontwikkeld en pas later de rapportering van de productieorders. In de toekomst zou men de rapportering vanuit CO-PA willen implementeren. In de toekomst zou men, binnen SAP BW, een bijkomende tool willen implementeren, namelijk BWBPS (Business Planning & Simulation), om het budgetteringsproces binnen de VRT te ondersteunen. 3. Hoe zal men een master budget opstellen binnen SAP en welke modules zijn hiervoor nodig? Hoe werkt de SAP SEM/BA-module en hoe verloopt de “drill-down”doorheen het hele systeem? Het budgetteringsproces gebeurt één maal per jaar, verloopt in drie ronden en wordt opgesteld buiten SAP. De SAP SEM- en SAP BPS-module, modules die instaan voor de budgettering, dienen immers niet geïmplementeerd te worden in de VRT. De budgetten worden integraal opgemaakt in MS Excel. Sinds de komst van Gedelegeerd Bestuurder Tony Mary stellen de verschillende directies “zero based budgeting”-concept (ZBB) als budgetteringsmethode voorop. Dit betekent dat de managers elk jaar hun budget opstellen beginnende van nul en dat ze hun budgetten tot op artikelniveau moeten verantwoorden vooraleer ze de budgetten toegewezen krijgen. In de praktijk zal men zich, bij het opstellen van het budget, sterk baseren op de historische cijfers. Het concept van ZBB wordt stelselmatig ingevoerd, waarbij de normen elk jaar strenger worden omdat de flexibiliteit van de verschillende diensten een bruuske ommezwaai niet toelaat. Voor het budgetjaar 2006 is het zero based budgetteren voor een aantal budgetten gelukt maar vele diensten moeten nog meer inspanningen leveren om hun budgetten volledig te kunnen verantwoorden. Tijdens het budgetteringsproces wordt er een onderscheid gemaakt tussen het plannen van personeelskosten, exploitatiekosten en afschrijvingen. Binnen de directies zullen de exploitatiekosten gepland worden. De personeelskosten worden door de dienst Human Resources, in samenwerking met de controllerafdeling, gepland, terwijl de afschrijvingen enkel door de controllerafdeling, op basis van een investeringsplan, worden gepland.

Bijlage 3.2


De beheersovereenkomst is het vertrekpunt van het budgetteringsproces. Zij stelt immers het gecumuleerde resultaat voorop waaraan het bedrijf zich moet houden. Aan de hand hiervan zal de stuurgroep Business Planning, onder leiding van de Directeur Financiën en met een mandaat van het Directiecomité, een financieel driejarenplan opstellen, waarbij de focus ligt op het volgende budgetjaar. De stuurgroep zal tevens een methodologie vooropstellen van wat er moet gepland worden, op welke wijze en op welke tijdstippen. De eerste budgetronde zal meestal begin februari aanvangen met de vraag aan alle directies om een bottom-up plan in te dienen voor de komende drie jaar. Hierbij zal het plan voor het volgende jaar veel gedetailleerder uitgewerkt worden dan de plannen voor de twee erop volgende jaren.. Binnen de afdeling radio zal de Algemene Directie Radio aan elk net vragen om een budgetplan op te stellen in een tijdspanne van ongeveer één maand. Hiervoor baseren de planners zich voornamelijk op de historische cijfers van het vorige jaar, dat als referentiejaar wordt beschouwd, en de budgetten van het huidig budgetjaar. Ook de nieuwe projecten zullen in het budget worden opgenomen. Concreet zal het nethoofd per net drie uitzendschema’s opstellen, voor het voorjaar, de zomer en het najaar. Deze schema’s bevatten alle programma’s die het volgende jaar zullen worden uitgezonden en de netmanagers zullen, in samenwerking met Financiën Radio, voor elk programma een budget opstellen. Door de budgetten voor alle programma’s op te tellen, bekom je het budget per net. De controllers, die werken onder de Directie Financiën, zullen de verschillende deelbudgetten van alle directies consolideren en een eerste versie opstellen van het master budget. Deze versie wordt doorgegeven naar het Directiecomité die het zal beoordelen. Vertrekkende vanuit hun aanbevelingen zal eind april een tweede budgetronde van start gaan die ongeveer duurt tot eind juni. De controllers zullen de verschillende budgetten van de eerste ronde controleren op afwijkingen ten opzichte van de historische data. De varianties zullen leiden tot gesprekken en onderhandelingen tussen de verschillende diensten binnen de directies en de directies onderling, waaruit aanpassingen en schrappingen voortvloeien. Soms kunnen de directies ook beslissen om een lineaire besparing door te voeren die alle diensten treffen. Het resultaat van de tweede ronde zal worden geëvalueerd door de stuurgroep Business Planning, die het budgetplan doorgeeft aan het directiecomité ter goedkeuring in de derde ronde. De derde ronde of de “finale” vindt plaats eind september en beslaat één dag. Het directiecomité zal het budget top-down evalueren en ze zal belangrijke knopen doorhakken zodat een break-even wordt bereikt. Bij goedkeuring zal het budgetplan opgenomen worden in het financiële luik van het ondernemingsplan van het volgende jaar dat eind november zal worden voorgelegd aan de Raad van Bestuur, die hopelijk het volledige plan definitief zal goedkeuren. Het budget zal worden opgemaakt in MS Excel (cfr. infra) vanwege zijn gebruiksvriendelijkheid en flexibiliteit. De data zullen pas in SAP worden ingegeven wanneer het budgetplan voor het volgende jaar is goedgekeurd door de Raad van Bestuur. Omdat het opstellen van een budgetplan buiten SAP dubbel werk vereist, heeft de VRT besloten de BPS-tool te implementeren bij de volgende upgrade van SAP BW. Deze upgrade wordt nog dit jaar verwacht. SAP BPS zal kunnen gebruik maken van

Bijlage 3.3


gegevens uit SAP R/3, SAP BW en van nieuwe gegevens en door deze tool zal men meer voorop kunnen plannen zodat het driejarenplan effectief zal kunnen worden opgesteld. 4. Wie houdt zich binnen de onderneming bezig met het opstellen van het budget? Wie wordt, bij het opstellen van het master budget, verantwoordelijk gesteld voor het eindresultaat, alvorens het moet worden goedgekeurd door de Raad van Bestuur? De verschillende deelbudgetten zullen worden opgesteld door de verschillende directies. Deze worden dan verzameld en geconsolideerd door de controllerafdeling, werkzaam voor de Directie Financiën. Ze is verantwoordelijk voor het opstellen van het financiële luik in het ondernemingsplan dat zal worden geëvalueerd door de Raad van Bestuur. 5. De controller heeft vaak de neiging te denken dat hij de controle over het opstellen van het budget verliest, doordat hij voor de data afhankelijk is van anderen. Hoe kan SAP hier iets aan doen? Het voordeel van MS Excel is dat het budget kan worden geanalyseerd door de controllers vooraleer de definitieve ingave in SAP gebeurt. Alle Excel-bestanden komen op de controllerafdeling terecht. Het is de bedoeling dat elk deelbudget kan geanalyseerd en beoordeeld worden door de controllers, maar soms wordt een budget te laat ingediend waardoor er niet voldoende tijd overblijft om alles te analyseren. Om dit probleem te vermijden kunnen de deadlines voor het indienen van het budget eventueel strenger worden gemaakt in de toekomst. 6. Hoe verloopt de rapportering en voor welke doeleinden wordt gerapporteerd? Indien de rapportering binnen SAP gebeurt, wat zijn de voor- en nadelen hiervan? In de afdeling radio gebeurt de rapportering volledig binnen SAP BW. Er kunnen rapporten worden opgesteld per kostenplaats, per programma, per seizoen of per reeks. Op een dergelijk rapport kan je vijf kolommen opvragen: de beginbudgetten, de gewijzigde budgetten, obligo’s of openstaande bestellingen, werkelijke kosten en het saldo. De grote impact van de implementatie van SAP BW is dat je, door een combinatie van de gegevens uit de logistieke (SAP-PP) en de financiële (SAP-CO) modules, per net een rapport kan opvragen van de kostenplaatsen en een rapport van de programma’s. Hierdoor krijgt het nethoofd een goed overzicht van de productie- en niet-productiegebonden kostenplaatsen en productieorders waarvoor hij verantwoordelijk is. Momenteel is Financiën Radio bezig aan het ontwerp van één rapport dat de totaalkost per net zou moeten weergeven door de kosten van de programma’s en van de kostenplaatsen te sommeren. Het grote voordeel van een dergelijk rapport is dat het eindtotaal een som is van beheersbare kosten, wat betekent dat alle elementen door het nethoofd kunnen worden gecontroleerd. Men maakt zich sterk dat het rapport tegen eind april 2006 klaar zal zijn. Bijlage 3.4


Andere voordelen van de rapportering binnen SAP is de gebruiksvriendelijkheid, de duidelijke lay-out, de flexibiliteit, de snelheid, de mate van detail, de presets die kunnen worden ingesteld naar gelang van de behoeften en het opvragen van zowel dynamische als statische rapporten (in SAP R/3 kunnen enkel statische rapporten worden opgevraagd). Kortom, binnen Financiën Radio wordt SAP BW beschouwd als een ideale rapporteringstool die een grote massa van gegevens kan aggregeren op een zeer korte termijn. SAP BW biedt tevens navigatieblokken aan waardoor de gebruiker om het even welke informatie kan opnemen in zijn rapport. Daar waar het met Excel vaak uren in beslag nam om, aan de hand van draaitabellen, verschillende gegevens te combineren, duurt het in SAP BW slechts enkele minuten om de juiste combinatie van informatie te verkrijgen. Immers, aan de hand van een selectiescherm kan je een aantal parameters ingeven en zo krijgt de gebruiker een set van gegevens die in een bepaalde structuur worden gegoten. Toch kunnen er een aantal minpunten opgesomd worden. Zo zou het exporteren van SAP BW naar Excel beter kunnen. Nu zijn er, na het exporteren vanuit SAP BW, nog een aantal manipulaties en aanvullingen nodig in Excel. Een klein praktisch nadeel is dat de hoofdingen enkel bovenaan de kolommen vermeld worden, waardoor de gebruiker niet meteen de juiste kolom herkent wanneer deze naar beneden ‘scrollt’. Het gebruik van SAP BW vraagt het doorlopen van een leercurve, wat in het begin de nodige inspanning en enig geduld vraagt van de gebruiker. Maar eens deze het systeem onder de knie heeft wordt SAP BW ervaren als een praktisch instrument. 7. Welke module staat in voor de variantieanalyse? Hoe en hoe frequent gebeurt er feedback naar de managers? Binnen de Algemene Directie Radio wordt er voor elke dienst tweemaal per jaar een grondige verschillenanalyse gedaan door de controllerafdeling, een keer vóór de zomer en een keer in oktober. De analyse is per kostenplaats en per reeks. Ze gebeurt buiten SAP, maar vanuit SAP BW worden de budgetgegevens en de werkelijke gegevens geëxporteerd naar MS Excel. Hierin vindt dan de verschillenanalyse plaats. Men zal, op zes maanden, het budget vergelijken met de werkelijk gemaakte kosten. Wanneer er, bij de analyse, nog geen zes maanden voorbij zijn, worden de ontbrekende toekomstige werkelijke kosten geraamd. Voor die schatting is er een consensus nodig tussen de controllerafdeling en de bevoegde manager. Wanneer er een opmerkelijk verschil is, zal er een gesprek plaatsvinden tussen financiën radio, de directeur beleidsondersteuning en de manager of het diensthoofd die het verschil moet verantwoorden. Dit kan eventueel leiden tot een aanpassing van het budget. Deelbudgetten kunnen immers redelijk flexibel worden aangepast binnen de afdeling radio, onder bewaking dat het finaal budget in het ondernemingsplan niet wordt overschreden 8. Is er een BSC geïmplementeerd binnen SAP SEM? VRT maakt geen gebruik van de SAP SEM-module. Het Balanced Scorecard-concept wordt momenteel op kleine schaal getest in de afdeling televisie en men hoopt een eerste versie nog dit jaar Bijlage 3.5


te kunnen finaliseren. De BSC wordt opgesteld in MS Excel. Nu gebeurt de input van de visie en de strategieën door verschillende comités, maar de implementatie van een BSC is nodig. 9. Worden de prestaties van de managers binnen SAP gemeten en is hieraan een beloningssysteem gekoppeld? Hoe verloopt het motiveringsproces? De prestatiemeting gebeurt volledig buiten SAP. 10. Is SAP in staat om verantwoordelijkheden van managers vast te leggen waardoor je bijvoorbeeld de prestaties van iedere manager afzonderlijk kan analyseren en deze op basis hiervan te belonen of waardoor je bij een probleem meteen de verantwoordelijke kan achterhalen? Het beginbudget, het gewijzigde budget en de werkelijke boekingen worden ingevoerd in SAP en gerapporteerd via BW. Per dienst is een manager of diensthoofd verantwoordelijk. 11. Wat is de impact van SAP op budgettering en rapportering voor de VRT? Er is een impact op de budgettering in die zin dat SAP een structuur voorziet voor het budgetteren in MS Excel, met andere woorden MS Excel volgt de leiddraad die SAP biedt. SAP BW zorgt voor een rapportering die vele malen efficiënter is dan voor de implementatie van de rapporteringstool. Alle nodige data kunnen, onder de vorm van een oneindig aantal combinaties, worden opgevraagd in rapporten met een pregedefinieerde lay-out die aanpasbaar is aan de behoeften van de gebruiker. Men kan veel makkelijker vergelijken over de jaren heen. SAP BW heeft niet enkele geleid tot meer efficiënte rapportering maar ook tot meer rapportering in het algemeen. Men moet daarom ook opletten dat de managers niet overstelpt worden met informatie. Immers, door de “overload” aan informatie is het soms moeilijk efficiënte en goede selecties te maken wat de parameters betreft. 12. Wat is de kracht van het ERP systeem voor de VRT ? (ik denk aan centrale database, client/server principe, modulair karakter ...) Het ERP-systeem is binnen de VRT geïmplementeerd geworden met de bedoeling om een “one set of numbers” te hebben. Hierdoor beschikt iedereen over dezelfde resultaten en cijfers waardoor er geen discussie mogelijk is. 13. Hoe is SAP geïmplementeerd binnen het bedrijf? Hiervoor zullen wellicht de nodige opleidingen en gedragsveranderingen nodig geweest zijn bij de managers? Hoe belangrijk is de bedrijfscultuur hierbij? Bijlage 3.6


In 2000 is VRT begonnen met de implementatie van SAP, op 1 januari 2001 is SAP in productie genomen. Men heeft ervoor geopteerd de meeste modules van SAP R/3 in een keer te installeren. De implementatie werd voornamelijk gestuurd vanuit de eigen ICT-afdeling. Voor de opstart van het systeem werkte de afdeling wel samen met enkele consultants. Het voordeel aan een interne implementatie is dat de gebruikers van SAP de lesgevers kennen en dat ze ook na de opleiding nog bij hen terecht kunnen. Bovendien maakt het een meer geleidelijke aanpassing aan het ERP-systeem mogelijk. In het jaar 2004 is SAP BW geïmplementeerd geworden, wegens de nood aan een goede rapporteringstool. Deze zomer wordt er een grote upgrade van SAP BW gepland, waarbij de implementatie van de SAP BPS voorop staat. Voorafgaand aan de implementatie van SAP zijn er aan een select groepje medewerkers van de VRT infosessies gegeven over ERP-systemen in het algemeen en specifiek over SAP. Ook een grondige studie en analyse van het systeem, haar modules en de processen die moesten worden verbeterd binnen de onderneming, ging de installatie van het ERP-pakket vooraf. In de opstartfase van SAP zijn er tal van opleidingen geweest aangezien het doorlopen van een degelijk opleidingstraject nodig is voor een succesvolle implementatie. Bij een upgrade van een systeem worden er steeds opleidingen voorzien om de werknemers op de hoogte te houden van de nieuwe of vernieuwde functionaliteiten. Een echte verandering in de bedrijfscultuur was niet aan de orde omdat de werknemers niet veel weerstand boden tegen SAP. Men was immers toe aan een nieuw systeem en de mensen zijn goed voorbereid geworden aan de hand van demo’s. 14. Waarom heeft uw bedrijf voor dit ERP-systeem gekozen? Tot en met 2000 werkten we binnen de VRT met verschillende systemen voor financiën, budgetopvolging, aankoop, HR en logistiek. In het beste geval waren er interfaces tussen deze systemen, soms werden gegevens dubbel ingevoerd. Er was met andere woorden nood aan één systeem om de meeste van onze gegevens te beheren, met andere woorden een ERP systeem. Conform de wet op de overheidsopdrachten werd een lastenboek met offertes opgemaakt. Uiteindelijk kwam SAP als beste ERP (volgens onze vereisten) uit de marktraadpleging. 15. Wat zijn de nadelen verbonden aan SAP? SAP is een pakket dat bestaat uit een groot aantal modules en dat gigantisch veel functionaliteiten biedt. Het is belangrijk om vooraf een grondige analyse te maken van het pakket en wat je ermee wil bereiken binnen de onderneming. Het is immers heel moeilijk om, eens je bent gestart vanuit een bepaald concept of visie (vb. MTO-concept binnen VRT), wijzigingen aan te brengen aan het beginconcept. Alle modules hebben immers een impact op elkaar. Bijlage 3.7


In de VRT gebeuren de simulaties van de budgetoefening volledig binnen MS Excel omdat het flexibeler is en het simuleren gemakkelijker verloopt. Eventueel kan de SAP BPS module hier verandering in brengen. Omdat de informatie’s nachts wordt overgeladen van SAP R/3 naar SAP BW, kan de gebruiker slechts een dag later over de juiste informatie beschikken, wat soms tot misverstanden leidt.

Bijlage 3.8


BIJLAGE 4 : INTERVIEW VAN DE VELDE Datum: 22 maart 2006 Geïnterviewde: Dhr. Luc Markey Functie: Directeur Financiën ERP-systeem: Movex

1. Wat is de structuur van het bedrijf? Van De Velde is een beursgenoteerde onderneming die voor 41 procent in handen is van het publiek, onder de vorm van een massa kleine aandeelhouders, en waarvan de overige 59 procent wordt beheerd door de holding VDV, die de familiebelangen vertegenwoordigt. Immers, Van De Velde is oorspronkelijk een familiebedrijf. Van De Velde is werkzaam in de textielsector en haar ‘core business’ is lingerie, onder de merknamen Marie Jo, PrimaDonna en Marie Jo L’Aventure. De onderneming heeft drie takken: productie, verkoop en distributie. De productie gebeurt grotendeels in haar twee dochterondernemingen in Tunesië en Hongarije. Het overige werk gebeurt door zelfstandige onderaannemers. Van De Velde beschikt in meerdere landen, waarvan de meeste binnen West-Europa maar ook enkele erbuiten, over verkoopsnetwerken omdat het lokale verkoopspersoneel het best op de hoogte is van de lokale wetgeving en marktsituatie. De verkoopprijs van de lingerie is gebaseerd op het “cost-plus pricing”-principe, waarbij de kostprijs wordt verhoogd met een bepaalde winstmarge. De distributie naar de kleinhandel gebeurt vanuit Frankrijk en Duitsland. De Raad van Bestuur wordt aangesteld en gemachtigd door de Vergadering van de Aandeelhouders, het hoogste orgaan binnen de onderneming. De Raad van Bestuur bestaat uit zes personen, namelijk twee niet-uitvoerende bestuurders, twee uitvoerende en tevens gedelegeerde bestuurders en twee onafhankelijke bestuurders die de massa van kleine aandeelhouders vertegenwoordigen. Het orgaan stelt op haar beurt het Directiecomité samen. Het bestaat uit de twee gedelegeerde bestuurders, de directeur Financiën, de directeur Human Resources Management, de directeur Verkoop, de directeur Ontwerp en de directeur IT en Supply Chain Management. Aan het hoofd van de vijf directies staat de CEO of Chief Executive Officer, de heer Ignace Van Doorselaere. Dit kan je zien in het bovenstaande organigram. 2. Kunt u mij een globale voorstelling geven van het ERP-systeem dat u gebruikt? Heeft Movex een modulair karakter, vergelijkbaar met SAP? Movex is een product van het Zweedse bedrijf Intentia dat gespecialiseerde softwarepakketten aanbiedt voor de textiel- en confectiesector. Het bedrijf beschikt dan ook over de nodige ervaring binnen de sector. Het ontwerp van Movex is erg vergelijkbaar met deze van de andere ERP-systemen.

Bijlage 4.1


Zo heeft het, net als SAP, een modulair karakter en is het systeem gebaseerd op het client/serverprincipe. Binnen Van De Velde wordt alle informatie via Movex opgeslagen op de centrale server. 3. Op welke wijze en hoe frequent stelt Van De Velde een master budget op? Gebeurt dit binnen Movex en zo ja, hoe gebeurt dit (modules?) ? Het budget wordt één keer per jaar opgesteld. In het begin van het jaar wordt aan de verschillende directies gevraagd om elk hun budgetplan op te stellen. Dit gebeurt buiten het ERP-systeem, omdat de directeurs zelf geen toegang hebben tot Movex, en is volledig gebaseerd op historische data. De controller zal deze data uit Movex halen en ze, in de gedaante van een Excel-bestand, aan de directeurs bezorgen. Uitgaande van de strategie die door de Raad Van Bestuur wordt vooropgesteld in het Ondernemingsplan, ontwerpt de CEO een aantal krachtlijnen voor het opstellen van het budget. De budgettering kadert bovendien binnen een algemeen actieplan. Op deze wijze verloopt de integratie van de ondernemingsstrategie in het master budget. De directie HRM zal de personeelskosten plannen, wat een aanzienlijk deel uitmaakt van de totale kosten. Deze planning gebeurt door het aantal vereiste personeelseenheden in te schatten. De directie verkoop en de directie ontwerp zullen respectievelijk de omzetbudgetten en de operationele budgetten opmaken. Voor de operationele budgettering vertrekt men van de geraamde materiaalkosten, verkregen door de Bill Of Material, en de productiekosten, geraamd aan de hand van de Bill Of Labour. Dit geeft de gebudgetteerde directe kost van het product weer. Via Movex zullen de indirecte productiegerelateerde kosten aan het budgetplan worden toegevoegd. De controller zal de deelbudgetten verzamelen en ingeven in de budgetteringsmodule van Movex. Hij zal zorgen voor de integratie van de budgetten in het ERP-systeem, zodat een master plan zal bekomen worden.

4. Wie houdt zich binnen Van De Velde bezig met het opstellen van het budget? Is er een controllerafdeling? De directies zijn elk verantwoordelijk voor het opstellen van hun eigen deelbudget. Van De Velde heeft een controller aangesteld, die de deelbudgetten ingeeft in Movex en deze consolideert. Er is geen controllerafdeling. 5. Wie wordt, bij het opstellen van het master budget, verantwoordelijk gesteld voor het eindresultaat alvorens het moet worden goedgekeurd door de Raad van Bestuur? De controller is verantwoordelijk voor het opstellen van een volledig en overzichtelijk budgetplan dat, ter goedkeuring, aan de Raad Van Bestuur wordt voorgelegd. Bijlage 4.2


6. De controller heeft vaak de neiging te denken dat hij de controle over het opstellen van het budget verliest, doordat hij voor de data afhankelijk is van anderen. Hoe kan Movex dit probleem ondervangen? In Van De Velde heeft de controller voldoende controle over de cijfers. Hij moet immers een aantal keer per jaar een “outlook” opstellen Dit is een voorspelling in welke richting de onderneming zal evolueren. Aan de hand van deze voorspelling kan de controller opvolgen of de doelstellingen zullen worden bereikt op het einde van het jaar. Het budget is hiervoor een belangrijke leiddraad. 7. Hoe verloopt de rapportering en voor welke doeleinden wordt er gerapporteerd? Indien de rapportering binnen Movex gebeurt, wat zijn de voor- en nadelen hiervan? Movex voorziet niet in een rapporteringstool, waardoor de rapportering via een extern systeem gebeurt. Van De Velde gebruikt hiervoor MS Access. De controller zal vooral statische, voorgedefinieerde rapporten genereren. De data worden gehaald uit de database die rechtstreeks gekoppeld is aan Movex. De gegevens worden dus als het ware van Movex naar MS Access geëxporteerd. De integratie met de ERP-gekoppelde database laat een zeer gedetailleerde rapportering toe, wat voor de komst van Movex niet mogelijk was Op aanvraag kunnen er ook specifieke queries worden losgelaten op de database, waardoor in MS Excel, aan de hand van draaitabellen, of in MS Access dynamische rapporten kunnen worden opgesteld. Binnen Van De Velde maakt men gebruik van maandrapporten, die op het einde van elke maand een overzicht geven van de gemaakte kosten en behaalde opbrengsten, variantierapporten, een master budget-rapport, een BSC-rapport en rapporten op aanvraag. 8. Gebeurt de variantieanalyse binnen Movex? Hoe en hoe frequent gebeurt deze analyse en de bijhorende feedback naar de managers? De variantie gebeurt niet binnen het ERP-systeem, maar de controller zal hiervoor wel data van Movex overbrengen naar MS Excel. De variantieanalyse gebeurt op een hoog niveau, waardoor geen gedetailleerd rapport met veel cijfertjes gegenereerd wordt. Het rapport wordt samen met de “outlook” opgesteld. Het budget wordt immers als leiddraad gebruikt voor de “outlook” en de controller kan de verschillen tussen de vooropgestelde en de bereikte financiële doelstellingen verantwoorden door middel van een verschillenanalyse. Wat de frequentie betreft, zullen er meer analyses gebeuren naarmate het jaar vordert. Het is immers belangrijk dat de vooropgestelde doelen op het einde van het jaar bereikt zijn. Belangrijk is dat Van De Velde geen gebruik maakt van een strikte budgetcontrole. Het budget wordt beschouwd als een leiddraad waar in bepaalde mate van afgeweken kan worden. 9. Worden de prestaties van de managers binnen het ERP-systeem gemeten en is hieraan een beloningssysteem gekoppeld? Hoe verloopt het motiveringsproces? Bijlage 4.3


De prestatiemeting gebeurt buiten Movex. Een belangrijke referentie voor het evalueren van de managers zijn de maandresultaten. De afdeling HRM evalueert de managers en de werknemers op basis van kwantitatieve en kwalitatieve data. 10. Is Movex in staat om verantwoordelijkheden van managers vast te leggen waardoor je bijvoorbeeld de prestaties van iedere manager afzonderlijk kan analyseren en deze op basis hiervan te belonen of waardoor je bij een probleem meteen de verantwoordelijke kan achterhalen? Neen, de prestatiemeting en de evaluatie van de managers gebeurt buiten het ERP-systeem. 11. Hoe verloopt de “drill-down” van de strategie en de lange-termijndoelstellingen doorheen het hele bedrijf? Is hiervoor gebruik gemaakt van een Balanced Scorecard en zo ja, is deze geïmplementeerd binnen Movex? Van De Velde beschikt over een Balanced Scorecard die buiten Movex, maar wel aan de hand van de data van het ERP-systeem, is geïmplementeerd. De BSC geeft een aantal kerncijfers weer, waardoor het directiecomité een duidelijk zicht heeft over de prestaties van de onderneming. De gegevens worden naar de BSC geëxporteerd vanuit de database van Movex en het rapport beslaat twee bladzijden waarop de kerncijfers staan. Hiervoor wordt geen speciale software gebruikt. 12. Wat is de impact van Movex op budgettering en rapportering voor Van De Velde? Voor de komst van het ERP-systeem werd er gebruik gemaakt van het “full costing”-principe, waar de afdeling Financiën nu het “direct costing”-systeem gebruikt. De overgang tussen beide principes werd versterkt door het ERP-systeem. Door de ingebruikname van Movex beschikt het bedrijf over veel meer informatie wat de productieorders betreft. Door de rechtstreekse boekingen vanuit de productie is de informatie up-to-date en correct. Dit leidt tot de rapportering van juiste cijfers en de budgettering, die gebaseerd is op historische data, kan meer in detail en op een correctere wijze gebeuren. Aan de hand van de budgetteringsmodule, de Bill Of Material en de Bill Of Labour, die in het systeem geïntegreerd zijn, is het budgetteren veel gemakkelijker dan vroeger. De impact, specifiek voor rapportering, is dat de controller veel gedetailleerdere rapporten kan opstellen, maar dit moet wel op een goede manier gebeuren. Er is namelijk een massa aan informatie beschikbaar, waaruit op een efficiënte wijze de juiste informatie moet worden gehaald. Aan de hand van de queries is het mogelijk om rapporten op maat te maken. 13. Wat is de kracht van het ERP-systeem voor Van De Velde? (ik denk aan centrale database, client/server principe, modulair karakter ...)

Bijlage 4.4


Zowel de comptabele als de extracomptabele gegevens zijn dankzij Movex met elkaar geïntegreerd en worden opgeslagen op één server, wat de gegevensredundantie tegengaat. De betrokkenheid van de diensten wordt verhoogd dankzij het ERP-systeem omdat je, bij het maken van een fout, er onmiddellijk mee geconfronteerd wordt. 14. Hoe is Movex geïmplementeerd binnen het bedrijf? Zijn er regelmatig upgrades? Hiervoor zullen wellicht de nodige opleidingen en gedragsveranderingen nodig geweest zijn bij de managers? Hoe belangrijk is de bedrijfscultuur hierbij? In 2000 heeft Van De Velde beslist een ERP-systeem te implementeren. Vroeger gebeurde de boekhouding en de orderadministratie via een boekhoudsysteem. Dankzij de komst van Movex zijn nu ook tal van andere functionaliteiten mogelijk zoals facturatie en het rechtstreeks en automatisch ingeven van boekingen vanuit de productie, bijvoorbeeld bij het binnenkomen of buitengaan van een order. Zo kan ook de overgang van de voorraad grondstoffen naar de voorraad WIP automatisch worden geboekt. Ook het distributiecentrum werd gekoppeld aan het systeem voor het doorgeven van boekingen. Op deze manier kon het theoretische forfaitaire registratiesysteem van de boekhouding worden afgeschaft zodat via Movex werkelijkheidsgetrouwe kosten kunnen worden geregistreerd. Het implementatieproces heeft ruim anderhalf jaar in beslag genomen en is gebeurd in samenwerking met consultants van Intentia. Zij gaven uitgebreide opleidingsessies aan het personeel. Ook werden er, voor elke afdeling, stuurgroepen opgericht waar de gebruikers van Movex met hun vragen en opmerkingen terecht konden. De talrijke informatiesessies en opleidingen waren intensief voor het personeel maar het ERP-systeem werd relatief gemakkelijk aanvaard omdat de implementatie ervan nodig was. De IT-afdeling kon namelijk niet meer aan alle vragen voldoen aan de hand van het vorige softwarepakket, waardoor ze gedwongen werden tot outsourcing van een ERP-systeem. Vorig jaar is er een nieuwe versie van Movex geïmplementeerd binnen de onderneming, in samenwerking met de consultants van Intentia. Het ERP-systeem vereist immers minstens een maal om de vijf jaar een upgrade. 15. Waarom heeft uw bedrijf voor dit ERP-systeem gekozen? Voorafgaand aan de implementatie van Movex is de markt van de ERP-systemen grondig verkend geworden door het bedrijf. Zowel Peoplesoft, als Baan, als SAP kwamen in aanmerking, maar de directie heeft voor Movex gekozen omdat het specifiek is ontworpen voor de sector waarin Van De Velde zich bevindt.

Bijlage 4.5


16. Wat zijn de voornaamste nadelen, verbonden aan Movex? Movex kan, in vergelijking met meer geavanceerde systemen zoals SAP, soms achterlopen op de wettelijke verplichtingen, wat voor problemen zorgt bij bijvoorbeeld de BTW-berekening. Het is ook zo dat Movex over minder functionaliteiten en modules beschikt als een groter ERP-systeem, zoals SAP. De technische ondersteuning van het ERP-systeem wordt binnen Van De Velde als niet erg sterk ervaren, maar het voordeel van te werken met een kleinere ERP-leverancier is wel dat de consultants een meer persoonlijke service bieden.

Bijlage 4.6

Bijlage 5: Interview Agfa Gevaert

BIJLAGE 5 : INTERVIEW AGFA GEVAERT Datum: 31 maart 2006 Geïnterviewde: Mevr. Caroline Van Camp Functie: Corporate Controller Business Info & Processmanagement ERP-systeem: SAP

1. Wat is de structuur van het bedrijf? Zoals je kunt zien in onderstaand organigram bestaat Agfa uit een “Corporate Center” met overkoepelende dienstverlening, twee grote “Business Groups”, HealthCare BG & Graphics BG en één kleinere “Business Group”, Materials BG (productie van film, grondstoffen & Business Unit Specialty Products), die de benodigde middelen levert aan de twee grote BG’s. Het Corporate Center bestaat uit vier afdelingen: controlling, consolidation, communication en investor relations. De Raad Van Bestuur bestaat uit negen leden, waarvan vier onafhankelijke bestuurders, twee vertegenwoordigers van Gevaert NV, één vertegenwoordiger van KBC, de CEO en de voorzitter. Zij worden benoemd voor een periode van drie jaar. Het directiecomité telt vijf leden, namelijk de President en Chief Executive Officer (CEO), de Chief Financial Officer (CFO), de Chief Operating Officer (COO), de President Agfa HealthCare BG en de President Agfa Graphics BG. 2. Welke SAP-structuur en -modules worden er gehanteerd in Agfa? Onder de structuur versta ik de implementatie van de grote SAP-blokken zoals SAP R/3 en SAP BW… SAP R/3, bestaande uit onder andere de FI-, CO-, ECPCA-, SD- en MM- modules, zijn achtereenvolgens in de regio’s NV/AG, Europa & ASPAC (Azië, Australië en Nieuw-Zeeland) geïmplementeerd geworden. De regio Latijns-Amerika beschikt niet over R/3, waardoor ruim 90 procent van alle operationele data van Agfa hierin verwerkt worden. Wereldwijd, in elk Agfa-filiaal, beschikken de werknemers over SAP BW en SEM-BPS & SEM-BCS. De SEM-BPS-module is een online-systeem waarin het budgetteringsproces wordt doorlopen, terwijl SEM-BCS informatie levert met het oog op de interne rapportering. Agfa beschikt over een dubbel BW-platform. Enerzijds is er een stabiel platform en anderzijds een online platform, dat geïmplementeerd is in SAP SEM. Het eerste platform bestond al voor de implementatie van SEM en werd behouden als stabiel platform. Het wordt door zowel R/3 en SEM gevoed en werkt “on demand”, wat betekent dat de data op vraag worden ingeladen (vaak na goedkeuring van de data door bevoegde instanties). Het tweede platform bevat is voorbehouden voor financiële data, afkomstig van de SEM-module. Aangezien het BW-platform online werkt kan je de veranderingen in de data onmiddellijk zien, m.a.w. het verschaft up-to-date-informatie. Er wordt een Bijlage 5.1


onderscheid gemaakt in SAP BW omdat er nood is aan een stabiele omgeving. Een steeds wijzigende database is geen wenselijke bron op basis waarvan rapportering en analyses van het resultaat kunnen plaatsvinden. Bovendien bevat het BW-platform, dat eerst geïmplementeerd is binnen Agfa, volledig uitgewerkte rapporten, pregedefinieerde queries en geavanceerde functionaliteiten. De data op het BW-platform voor de SEM-module wordt gebruikt voor het uitvoeren van analyses tijdens het budgetteringsproces. Op dit platform worden de deelbudgetten van alle Agfa-filialen ingeladen, die na goedkeuring worden geëxporteerd naar het ander BW-platform. 3. Gebruikt Agfa de SAP SEM-module? Zo ja, welke functionaliteiten worden gebruikt? Hierbij denk ik aan de Balanced Scorecard, de rolling forecasts, de performance management cockpit… De SAP SEM-module bestaat uit twee deelcomponenten: SEM-BPS en SEM-BCS. SEM-BPS wordt in Agfa zéér intensief gebruikt als budgetteringsplatform. SEM-BCS, de module die sinds kort is geïnstalleerd in Agfa, staat in voor de consolidatie van de data en de verwerking van de Actual Income Statement. De data van beide modules worden in SAP BW-SEM ingeladen waardoor je een bron krijgt van het gebudgetteerde en werkelijke Income Statement wat leidt tot een automatische verschillenanalyse. De BSC is heel beperkt geïmplementeerd op het niveau van logistiek. Het is niet geïnitieerd op Corporate niveau. Agfa zal het verloop van de werkelijke kosten en opbrengsten tijdens het jaar voorspellen, maar er wordt geen gebruik gemaakt van de rolling forecasts. 4. Op welke wijze en hoe frequent zal Agfa een master budget opstellen? Gebeurt dit binnen SAP en zo ja, welke modules zijn hiervoor nodig? Het budget van de onderneming zal één keer per jaar, van begin september tot eind december, worden opgesteld. Dit gebeurt in twee fases. Vooraleer de budgetronde van start gaat vinden er in juli en augustus strategische meetings plaats, waaruit een strategisch plan voortvloeit. De strategieën zullen onder de vorm van targets tot op het landniveau in SEM-BPS worden opgenomen. In september, de start van de eerste fase, wordt aan de filialen in de verschillende landen de opdracht gegeven om hun budget in te geven in SAP-BPS. Hierbij zullen de lokale financiële managers zich baseren op de historische cijfers van het afgelopen anderhalf jaar. Er is sprake van een bottom-up planningsproces. De Corporate Controllers zullen, nadat alle deelbudgetten zijn ingegeven in SAP, de budgetten uiteentrekken naargelang ze behoren tot de Materials BG, de HealthCare BG, de Graphics BG en het Corporate Center (vnl. algemene kosten). De budgetten worden dan per afdeling geconsolideerd waarna ze door de controllerafdeling van de BG of het Corporate Center worden herzien. Het afronden van de “review” betekent de start van de tweede fase. Hierin vinden een aantal onderhandelingsronden Bijlage 5.2


met de verschillende landen plaats. Eind december zullen de onderhandelingen, die hopelijk geleid hebben tot een evenwicht, stoppen en zullen de corporate controllers het budgetplan opstellen onder leiding van de CFO, A. Vleminckx. De budgetten van het Corporate Center en de twee BG’s zullen respectievelijk moeten worden goedgekeurd door de CFO en de twee presidenten van de BG’s. Als zij hun ‘sign-off’ geven is het budget definitief goedgekeurd en wordt het master budget opgenomen in het financiële luik van het ondernemingsplan. Voor het opstellen hiervan is de controllerafdeling verantwoordelijk. Het budget wordt voornamelijk in SEM-BPS opgesteld, waarbij de personeelskosten worden voorbereid vanuit SAP R/3 door de ECPCA-module. Deze module bevat de boekhoudkundig vertaalde personeelskosten, afkomstig uit SAP HR, en ze zijn in detail en met al haar componenten aanwezig tot op het niveau van de profit centers. Door het opvragen van de personeelskosten uit ECPCA kunnen zeer accurate cijfers worden verkregen. In SEM-BPS worden vijf types budgetten opgesteld: Headcount, Turnover (P&L), Balance Sheet, Income Statement en Master Budget. Het budget van de Headcount is de financiële vertaling van het geplande aantal mensen dat Agfa elk jaar in dienst neemt en de P&L is de gebudgetteerde resultatenrekening. Op lokaal niveau worden deze aantallen nauwkeurig ingegeven aan de hand van FTE’s of Fulltime Equivalents. Income Statement is de resultatenrekening en leidt tot de gebudgetteerde EBIT. In BPS kan je zien hoe het ondernemingsbudget tot stand komt. Zo zullen de gebudgetteerde personeelskosten, aankopen, afschrijvingen, andere kosten en gebudgetteerde inkomsten van alle filialen allemaal apart worden gecapteerd in het Master Budget. Deze gegevens worden op een automatische wijze opgenomen in het Income Statement en de P&L tabel. Ook zal een deel van de kosten worden geactiveerd in de balans, maar dit gebeurt niet automatisch. De hele flow van het budgetteren is aanwezig en in de vorm van een cascadestructuur opvraagbaar. Je kan op een eenvoudige wijze het spoor terugvolgen. Er wordt geen gebudgetteerde kasstroomtabel opgesteld binnen SEM-BPS omdat de twee componenten, de winst en afschrijvingen, op een eenvoudige wijze kunnen worden gehaald uit respectievelijk het Income Statement en de Balans. 5. Wie houdt zich binnen Agfa bezig met het opstellen van het budget? Is er een controllerafdeling? Budgetten worden in een eerste bottom-up fase opgesteld door de lokale financiële managers. Dit gebeurt uiteraard met input van de BG’s en verschillende departementen. De Corporate Controlling afdeling draagt de eindverantwoordelijkheid voor het budget van Finance, maar speelt daarbovenop

Bijlage 5.3


een sterk coördinerende/ondersteunende rol naar de verschillende budgetverantwoordelijken binnen de BG’s of andere Corporate Centers. 6. Wie wordt, bij het opstellen van het master budget, verantwoordelijk gesteld voor het eindresultaat alvorens het moet worden goedgekeurd door de Raad van Bestuur? De verschillende budgetverantwoordelijken binnen de BG’s en de Corporate Controllers zijn hiervoor verantwoordelijk. 7. De controller heeft vaak de neiging te denken dat hij de controle over het opstellen van het budget verliest, doordat hij voor de data afhankelijk is van anderen. Hoe kan SAP hier iets aan doen? Dit is niet echt een probleem bij Agfa. De controllerafdelingen behouden de controle door de mogelijkheid tot review en doordat er controle mogelijk is tot op het laagste niveau. Het is niet meer zoals voor de komst van SAP-BPS, waarbij er een loutere communicatie van de budgetten was. Door de mogelijkheid tot “drill-down”, die SAP biedt, is er zelfs meer controle mogelijk. Echter, de focus van de taken die de controller moet uitvoeren ligt op het faciliteren van het budgetteringsproces eerder dan op het controleren van de lokale financiële managers. 8. Hoe verloopt de rapportering en voor welke doeleinden wordt er gerapporteerd? Indien de rapportering binnen SAP gebeurt, wat zijn de voor- en nadelen hiervan? De rapportering verloopt voor het grootste gedeelte binnen SAP BW. Er worden zowel statische als dynamische rapporten opgemaakt voor allerlei doeleinden. Er is één afdeling binnen Corporate Controlling die zich bezig houdt met het creëren van pregedefinieerde rapporten, die aan de basis liggen van andere rapporten. Doordat één afdeling bevoegd is, wordt de wildgroei van de rapporten vermeden. Veel statische rapporten worden door deze afdeling tot op een bepaald niveau initieel aangeboden. Toch zal heel wat informatie op maat worden gerapporteerd, want de statische rapporten kunnen door middel van navigatieblokken worden aangepast aan de noden van degene voor wie het rapport bedoeld is. Dynamische rapporten kunnen ook worden opgesteld door een aantal voorgedefinieerde queries, opgestelde door Corporate Controlling, met elkaar te combineren. Het voordeel van SAP is dat het “one set of numbers” levert. In SAP-BW staat de enige waarheid en alle cijfers die worden gebruikt voor rapporten en analyses moeten hieruit worden gehaald. Bovendien is er geen integratie van data uit verschillende systemen meer nodig want alle data zitten in één systeem, zijnde SAP. Een ander voordeel van het ERP-systeem is dat het formaat van het rapport, de inhoud en het niveau van detail van de informatie gemakkelijk en snel kunnen worden aangepast aan de noden van de gebruiker. Er wordt ook een functie ‘favorieten’ voorzien die de gebruiker toelaat om de meest frequente rapportformaten en basisstijlen op te slaan. Bijlage 5.4


Op te merken valt dat er wel nog veel tijd wordt gespendeerd aan de rapportering op de laagste niveaus van de onderneming waar SAP BW niet geïmplementeerd is en de data opgeslagen zijn op verschillende lokale systemen. Om een rapport op te stellen zullen de lokale financiële managers hun data moeten halen van verschillende systemen, wat een tijdrovende bezigheid is. 9. Gebeurt de variantieanalyse binnen SAP? Hoe en hoe frequent gebeurt deze analyse en de bijhorende feedback naar de managers? Variantieanalyses gebeuren voornamelijk in SAP BW, maar ook lokaal in SAP R/3. De analyse gebeurt op alle niveaus door de bevoegde controllers. Technisch gezien komt de variantieanalyse tot stand doordat de gebudgetteerde data van de BPS-module en de werkelijke data, geleverde door de BCS-module, samen worden getransfereerd naar het stabiele BW-platform, alwaar enkele zeer uitgebreide analyses op de data kan plaatsvinden. De transfer en de bijhorende variantieanalyse gebeuren maandelijks. Indien er verschillen worden opgemerkt, gebeurt er feedback naar de verantwoordelijke managers wat kan leiden tot acties zoals het starten van nieuwe projecten, een herstructurering of een wijziging in de productie. Er kan wel geen wijziging in de budgetten worden doorgevoerd. Na een vijftal maanden zal er, in het teken van de variantieanalyse, een forecasting worden opgemaakt die de verwachtingen tot op het einde van het jaar weerspiegelen. Aan de hand hiervan kunnen de managers dan inschatten of de budgetten kunnen gehaald worden en het actieplan moet worden bijgestuurd. 10. Worden de prestaties van de managers binnen SAP gemeten en is hieraan een beloningssysteem gekoppeld? Hoe verloopt het motiveringsproces? De meting van de prestaties en het beloningssysteem verloopt gedeeltelijk via SAP, maar grotendeels nog via de bestaande mainframeapplicatie, waarbij de contributie van de BG de basis vormt. Enkel de managers, die op een hogere plaats in de hiërarchie geplaatst zijn, worden geëvalueerd en beloond door middel van SAP. Zij krijgen een vaste en een variabele vergoeding. Het niveau van de variabele vergoeding hangt af van een aantal factoren, bijvoorbeeld de afwijking ten opzichte van het budget op het einde van het jaar. De belangrijkste factor is de behaalde contributie binnen de BG. 11. Is SAP in staat om verantwoordelijkheden van managers vast te leggen waardoor je bijvoorbeeld de prestaties van iedere manager afzonderlijk kan analyseren en deze op basis hiervan te belonen of waardoor je bij een probleem meteen de verantwoordelijke kan achterhalen?

Bijlage 5.5


Dit is niet van toepassing in Agfa. 12. Hoe verloopt de “drill-down” van de strategie en de lange-termijndoelstellingen doorheen het hele bedrijf? Is hiervoor gebruik gemaakt van een Balanced Scorecard en zo ja, is deze geïmplementeerd binnen SAP SEM? De Balanced Scorecard wordt hiervoor niet gebruikt in Agfa. Ze is enkel gedeeltelijk geïmplementeerd voor logistiek. Zoals ik al eerder heb gezegd worden de lange-termijn-targets in juli en augustus tijdens de strategy review meeting opgesteld en opgenomen in het strategisch plan. De targets worden gedeeltelijk via SEM-BPS naar de regio’s “doorgeduwd”. 13. Wat is de impact van SAP op budgettering en rapportering voor Agfa? Het budgetteringsproces is volledig veranderd door implementatie van SAP. Vroeger was er weinig transparantie, geen mogelijkheid tot “drill-down” en was er slechts een beperkte set van informatie voorhanden. Nu kan je de volledige opbouw van het budget volgen in de SEM-BPS omgeving, wat veel toegevoegde waarde levert. Doordat SEM-BPS de volledige flow van het budgetteringsproces bevat en je zo het volledige pad kan terugvolgen, is de transparantie binnen de onderneming enorm toegenomen. Voor de komst van SAP SEM gebeurde het budgetteren tot op het laagste niveau gewoon door aan de managers van alle Agfafilialen een Excel-file van het deelbudget op te vragen. Nu zijn alle budgetten op een zeer snelle en eenvoudige wijze traceerbaar. Een aantal klikken met de muis volstaan. De verhoogde transparantie binnen Agfa heeft ook een duidelijke impact gehad op het niveau van budget ‘slack’, dat gedaald is. Voor de komst van SAP moesten de managers ook verantwoording afleggen over hun budget, maar dit gebeurde mondeling terwijl nu alles van A tot Z traceerbaar is. Het budget is niet enkel in zeer hoge mate van detail opvraagbaar, maar de rapportering kan gebeuren vanuit verschillende invalshoeken wat de flexibiliteit bevordert. Zo kan het budget wereldwijd, per BG (of eventueel per bedrijfseenheid van de BG), per land of in een combinatie van de laatste twee opgevraagd worden. Dit verhoogt de flexibiliteit. Het feedback mechanisme is volledig veranderd omdat de feedback nu steeds beschikbaar is. SAP BW bevat immers alle nodige elementen die nodig zijn om feedback te geven. De managers kunnen alle gegevens rechtstreeks, onder de vorm van rapporten, uit het systeem halen, daar waar voor de komst van SAP alle data eerst centraal in verscheidene spreadsheets moesten worden gegoten en dan opgestuurd worden naar de managers van de verschillende regio’s.

Bijlage 5.6


Wat de rapportering betreft, heeft de komst van SAP gezorgd voor het ontstaan van een groep van mensen die zich, binnen Corporate Controlling, uitsluitend bezig houden met het opstellen en het onderhouden van rapporten. Deze rapporten bieden een leiddraad en zorgen voor consistentie binnen de rapportering. Het bieden van een bepaalde structuur en pregedefinieerde frames is een krachtig middel om de wildgroei aan rapporten in de hand te houden. 14. Wat is de kracht van het ERP systeem voor Agfa? (ik denk aan centrale database, client/server principe, modulair karakter ...) SAP wordt gebruikt als een wereldwijd platform, waarop ruim 1200 gebruikers aangesloten zijn. De centrale database met geïntegreerde on-line rapportering is toegankelijk voor ieder filiaal. 15. Hoe is SAP geïmplementeerd binnen het bedrijf? Hiervoor zullen wellicht de nodige opleidingen en gedragsveranderingen nodig geweest zijn bij de managers? Hoe belangrijk is de bedrijfscultuur hierbij? De implementatie van SAP R/3 Agfa NV/AG en de andere regio’s in Europa startte in 2000. In 2001 werd R/3 ook in de ASPAC-regio’s geïnstalleerd. Een jaar later gebeurde de installatie van SAP BW wereldwijd, onmiddellijk gevolgd door de implementatie van SEM-BPS in juni 2002. Het is heel recent geleden, van februari 2006, dat ook de SEM-BCS-module is geïnstalleerd. De implementatie gebeurde onder de begeleiding van enkele consultants van SAP Belgium. SAP is, net zoals de andere ERP-systemen, een complex systeem dat heel geleidelijk aan moet geïmplementeerd worden. Het vergt in het begin dan ook heel veel capaciteit om de toegevoegde waarde ervan in te zien want hiervoor moet je het volledige proces begrijpen. Om dit te bereiken en de initiële weerstand tegen het nieuwe systeem weg te werken, heeft Agfa op continue basis intern opleidingen aangeboden aan de vele SAP-gebruikers. Nu worden er nog steeds opleidingen gegeven, telkens wanneer er een upgrade van SAP is geweest. 16. Waarom heeft uw bedrijf voor dit ERP-systeem gekozen? Voorafgaand aan de keuze van het meest geschikte ERP-systeem is een grondige analyse van de verschillende spelers op de markt gebeurd. De reden waarom voor SAP is gekozen is mij onbekend. 17. Wat zijn de nadelen verbonden aan SAP? Inherent aan SAP is dat het een geïntegreerd informatiesysteem is. Hierdoor is het aanbrengen van wijzigingen in de structuur heel moeilijk, wat het systeem log maakt. Omdat SAP binnen Agfa als wereldwijd platform wordt gebruikt, klagen de lokale gebruikers, die ver van het Corporate Center in België zitten, wel eens over de snelheid van het systeem. Zo zal het SAP in India bijvoorbeeld veel trager werken. Bijlage 5.7


Simulaties in SAP, zoals what-if analyses, worden door Agfa zelden gebruikt omdat ze als niet erg flexibel en te complex worden gezien.

Bijlage 5.8

DE IMPACT VAN ERP-SYSTEMEN OP BUDGETTERING EN RAPPORTERING

Recommend Documents