De financiële scheiding

De financiële scheiding De vier Crucial Conversations waardoor klanten afhaken

Door David Maxfield en Joseph Grenny

De financiële scheiding De vier Crucial Conversations waardoor klanten afhaken

“Toen mijn shorttransactie was afgehandeld en ik de gelegenheid had om wijzigingen aan te brengen, stuurde ik een brief naar het hoofdkantoor, de financieel manager en de vertegenwoordiger die over de leningen ging om de relatie te beëindigen. Ik schreef die brief alsof ik mijn verkering uitmaakte. ‘Het ligt niet aan mij, het ligt aan jou. Deze relatie betekende duidelijk meer voor mij dan voor jou. Ik herinner me de leuke dagen, toen we elkaar bij onze voornaam noemden en ik het gevoel had dat we iets bijzonders hadden. Ik geef je je bankpassen en je creditcards terug. Ik wil niet dat je me nog belt of schrijft. We weten allebei dat het voorbij is.’” Teleurgestelde klant van een bank

Moeten financiële instellingen zich iets aantrekken van zo’n scheiding? Hoe belangrijk zijn trouwe klanten? Uit diverse onderzoeken blijkt dat klantentrouw kweken bij financiële instellingen het verschil kan maken tussen winst en verlies. Nieuwe klanten werven kost veel geld, terwijl trouwe klanten meer diensten afnemen en nieuwe klanten aandragen. De financiële dienstverlenende sector heeft zich ontwikkeld tot een volwassen markt, die wordt gekenmerkt door complexe regulering en intensieve concurrentie. De klant heeft meer keuze dan ooit en zijn trouw aan een kredietvereniging, bank, creditcardmaatschappij, verzekeringsmaatschappij, accountantskantoor, verstrekker van consumentenkrediet, effectenmakelaar of investeringsfonds, is buitengewoon waardevol. Maar waar is klantentrouw op gebaseerd?

Meer dan ooit moeten leidinggevenden in de financiële dienstverlening begrijpen welke drijfveren de klant heeft om te blijven of om af te haken. In 2013 voerde VitalSmarts een drietal studies uit om te onderzoeken wat klanten ertoe brengt hun financieel dienstverlener te verlaten. In de eerste studie onderzochten we de redenen waarom klanten aanvankelijk voor een bepaalde financieel dienstverlener kiezen. Daaruit bleek dat de keuze vooral wordt bepaald door gemak en reputatie. In de tweede studie onderzochten we waarom klanten weggaan bij hun financieel dienstverlener. Uit dat onderzoek bleek dat onaangename intermenselijke interacties de voornaamste reden zijn om het vertrouwen op te zeggen. Daarbij viel het op dat het vertrek van de klant in de meeste gevallen te herleiden was tot slechts vier Crucial Conversations die niet effectief werden gevoerd door de financieel dienstverlener.

In de laatste studie onderzochten we welke omstandigheden ertoe leidden dat medewerkers van de financieel dienstverlener een Crucial Conversation ineffectief voerden, waardoor de klant afhaakte. Daaruit bleek dat in veruit de meeste gevallen een gemiste kans om de klant te behouden te herleiden is tot slechts vijf veelvoorkomende interne belemmeringen. Opvallend genoeg vormen deze vijf belemmeringen op zich niet het probleem. Het probleem is dat de medewerkers deze problemen doorgaans niet onderkennen, bespreken en oplossen. Als een belemmering niet bespreekbaar is, blijft het probleem bestaan en vertrekt de klant.

Overzicht van dit rapport In deze studie worden gegevens gecombineerd die werden verzameld onder zo’n vijfduizend klanten en duizend medewerkers van financieel dienstverleners die deelnamen aan één van de drie onderzoeken. In de eerste helft van dit rapport beschrijven we de drie hierboven genoemde studies. De eerste studie richtte zich op de interacties die funest zijn voor de klantentrouw in de financiële dienstverlening.

De financiële scheiding

2

In de tweede studie worden deze destructieve interacties herleid tot vijf belemmeringen waarmee medewerkers in hun organisatie worden geconfronteerd. In de derde studie worden bij elk van deze belemmeringen vier aspecten nader onderzocht: hoe vaak het voorkomt; wat het kost; hoe bespreekbaar het is en in hoeverre het kan worden opgelost. In deze studie evalueren we ook welke gevolgen deze interne belemmeringen hebben voor klantentrouw, productiviteit, kwaliteit en betrokkenheid onder medewerkers van de financieel dienstverlener. In de tweede helft van het rapport beschrijven we de vaardigheden die succesvolle medewerkers toepassen om de vijf interne belemmeringen aan te pakken door ze bespreekbaar en oplosbaar te maken. We besluiten met strategieën die succesvolle organisaties toepassen om vaardigheden op te bouwen en hun bedrijfscultuur om te vormen, zodat deze belemmeringen minder vaak voorkomen, minder kosten en vaker bespreekbaar en oplosbaar worden.

KLANTEN

TROUW Uitdagingen

& K an s e n Trouwe klanten verminderen de noodzaak om nieuwe klanten te werven, wat vijf à zes maal duurder is dan bestaande klanten houden (Bhattacharya, 1998; Colgate en Danaher, 2000; Rasmusson, 1999). Trouwe klanten nemen meer diensten af (Paulin et al, 1998; Ganesh et al, 2000) en de dienstverlening aan hen kost minder (Ganesh et al, 2000; Paulin et al, 1998). Trouwe klanten brengen nieuwe klanten aan door mond-tot-mondreclame voor het bedrijf (Ganesh et al, 2000; Colgate et al, 1996) en zijn minder gevoelig voor marketing van concurrenten (Colgate et al, 1996).

Studie #1. Interacties die funest zijn voor de klantentrouw Maak kennis met Ramon Ramon is een veertiger die als sales manager verantwoordelijk is voor de verkoop van software in een vrij grote regio in de Verenigde Staten. Toen hij naar Colorado verhuisde, opende hij een rekening bij de plaatselijke vestiging van een nationale bank. Hij noemde “gemak, reputatie en... gemak” als redenen voor zijn keuze. De plaatselijke vestiging bevond zich een paar straten verderop in zijn woonwijk en de bank beschikte over geldautomaten bij zijn kantoor, op het vliegveld en in de meeste steden waar hij voor zijn werk naartoe reisde. In de daaropvolgende jaren breidde Ramon het dienstenpakket dat hij van deze bank afnam uit van spaar- en betaalrekeningen naar een hypotheek en studiefinanciering voor zijn twee dochters. Ramon had geen reden een andere bank te kiezen, totdat zich een jaar geleden een incident voordeed. Hij was in een echtscheiding verwikkeld, wat veel van zijn aandacht opeiste. Hij miste een termijn van de afbetaling van de studiefinanciering voor zijn dochters. Daarvoor werd niet alleen een boete in rekening gebracht; de rente werd ook nog eens verdubbeld. Ramon ging naar de bank, legde de situatie uit aan een baliemedewerker en vroeg of de sancties konden worden ingetrokken. Volgens de baliemedewerker kon de boete wel worden geschrapt, maar kon de rente niet worden verlaagd. Ramon vroeg of hij de manager van de vestiging kon spreken; zij bevestigde wat de baliemedewerker had gezegd. Ramon vond dat hij wel wat meer respect verdiende, vanwege zijn jarenlange relatie met de bank. Daarop antwoordde de manager: “U zou met meer respect worden behandeld als u uw rekeningen op tijd zou betalen.” Daarop besloot Ramon zijn relatie met deze bank geheel te beëindigen.

Hoe klanten kiezen en afhaken In onze eerste studie onderzochten we de interacties die funest zijn voor klantentrouw. Ramons redenen om af te haken zijn kenmerkend voor onze bevindingen in dat onderzoek. De studie begon met een enquête onder 5352 personen, over hun ervaring als klant van een financieel dienstverlener. We onderzochten hoe mensen een dienstverlener kiezen en om welke redenen ze afhaken. We analyseerden de bevindingen uit deze studie met een gepaarde ttoets. Tabel 1 geeft een overzicht van deze analyse. Gemak en reputatie zijn de voornaamste redenen waarom klanten voor een bepaalde financieel dienstverlener kiezen. Terwijl de redenen bij die keuze objectief en onpersoonlijk zijn, zagen we dat de redenen om af te haken zeer emotioneel en persoonlijk zijn. Een onaangename persoonlijke interactie (een interactie die als onbeleefd, onverschillig of onbehulpzaam werd omschreven) was de voornaamste reden om met een dienstverlener te breken. Deze reden werd op de voet gevolgd door nummer twee: kosten.

We vroegen de deelnemers of ze ooit een gesprek over een belangrijk onderwerp hadden gevoerd dat zó negatief verliep dat ze ernstig overwogen hun relatie met hun dienstverlener te verbreken. Dit werd bevestigd door 3600 respondenten; ze hadden allemaal een interactie met hun financieel dienstverlener gehad die funest was voor hun trouw aan die dienstverlener. Na die interactie vertrok 64 procent van hen (1148 personen), terwijl 5 procent (97 personen) later terugkeerde.

Typen negatieve incidenten Wanneer de ondervraagden aangaven dat ze een dergelijke negatieve interactie hadden beleefd, vroegen we hun die interactie te beschrijven. We verzamelden 1679 verhalen van gemiddeld 188 woorden; een ware schat aan kwalitatieve gegevens. Deze verhalen werden door drie onderzoekers naar thema gerangschikt en via een consensusvormend proces ingedeeld in de onderstaande vier categorieën.


3

TABEL 1

KIEZEN & AFHAKEN

bij een financieel dienstverlener

5352 personen vulden een enquête in waarin werd gevraagd naar hun ervaringen met hun financieel dienstverlener: een kredietvereniging, bank, creditcardmaatschappij, verzekeringsmaatschappij, accountantskantoor, verstrekker van consumentenkrediet, effectenmakelaar of investeringsfonds. We vergeleken hun redenen voor een bepaalde keuze en hun redenen om te breken met de dienstverlener, aan de hand van een gepaarde t-toets.

De onderstaande bevindingen bevestigen dat klanten een financieel dienstverlener kiezen op basis van gemak en reputatie, en de relatie verbreken vanwege een onaangename persoonlijke interactie.

36%

KIEZEN Redenen om een financieel dienstverlener te kiezen (gerangschikt naar percentage)

22%

4%

#5

#2

#3

#4

Gemak (locatie, technische voorzieningen, geldautomaten etc.)

Reputatie (gerespecteerde naam, betrouwbaarheid etc.)

Kosten (goedkoopste dienstverlener, gunstige rente etc.)

Persoonlijke interactie (een positieve interactie met een dienstverlener)

AFHAKEN

Resultaten gepaarde t-toets

15%

#1

28%

Redenen om te breken met een financieel dienstverlener (gerangschikt naar percentage):

20%

#1

24%

#2

Persoonlijke Kosten interactie (duurdere (een interactie dienstverlener, die als ongunstige rente, hogere onbeleefd, onverschillig of transactiekosten etc.) onbehulpzaam wordt ervaren)

‘Persoonlijke interactie’ en ‘Kosten’ waren significant belangrijkere factoren bij beëindiging dan bij de keuze voor een dienstverlener. Persoonlijke interactie werd bijna tweemaal zo belangrijk. Interacties die als onbeleefd, onverschillig of onbehulpzaam worden beschouwd, zijn funest voor de klantentrouw (p < .05).

23%

19%

#3

#4

Gemak (locatie, technische voorzieningen, geldautomaten etc.)

Reputatie (geen respectabele dienstverlener, onbetrouwbaar)

Aanbevelingen van vrienden (om een bepaalde dienstverlener te kiezen)

2%

#5 Aanbevelingen van vrienden (om een andere dienstverlener te kiezen)

‘Gemak’, ‘Reputatie’ en ‘Aanbevelingen van vrienden’ zijn significant minder belangrijke factoren bij beëindiging dan bij de keuze voor een dienstverlener. Deze aspecten spelen eerder een rol bij klantenwerving (p < .05).


4

Vier Crucial Conversations waardoor klanten afhaken

1.

U beschouwt mij als een transactie, niet als een relatie. Deze interactie

betreft klanten die een incidentele vergissing maken of waarvoor speciale omstandigheden gelden die tot hogere transactiekosten, boetes of rentewijzigingen leiden. De klant is van mening dat het incident als een uitzondering behoort te worden behandeld en wil dat de organisatie de heffingen annuleert. De klant heeft doorgaans een positieve geschiedenis van betalingen, meerdere rekeningen, een hoog saldo, een persoonlijke relatie of andere factoren op basis waarvan de klant vindt dat de dienstverlener een uitzondering zou moeten maken. Klanten die veronderstellen dat ze op een goede behandeling kunnen rekenen vanwege hun langdurige trouw, zijn teleurgesteld en denken dat de dienstverlener alleen is geïnteresseerd in een maximale winst per transactie. “Mijn man overleed plotseling toen hij 43 was. Ik reisde met de kinderen naar zijn geboorteplaats voor de uitvaart. Kennelijk heb ik in alle consternatie geld overgemaakt naar de verkeerde rekening. De bank bracht me toen zeventig dollar kosten in rekening vanwege het saldotekort. Ik hoopte dat ze bij de plaatselijke vestiging van de bank begrip zouden hebben voor de situatie en dat we het in een persoonlijk gesprek zouden kunnen oplossen. De manager vertelde me echter dat het haar speet, maar dat ze niets voor me kon doen. Ik liet haar toen rustig weten dat ze volgens mij meer waren geïnteresseerd in boetes innen dan enig medeleven met hun klanten te tonen en dat ik mijn rekeningen bij hen dan ook ging opheffen.”

2.

4.

“Sorry” zeggen kost te veel moeite. Deze interactie betreft klanten die van mening zijn dat de dienstverlener een fout heeft gemaakt, maar daar niet de verantwoordelijkheid voor wil nemen. De klant verliest het vertrouwen in de bekwaamheid van de dienstverlener, wat er meestal op neerkomt dat de klant de dienstverlener helemaal niet meer vertrouwt. Voorbeelden hiervan zijn opnamen uit of stortingen op de verkeerde rekening, onjuistheden in contracten, informatie die verdwijnt, onredelijke vertraging, Schuldig totdat onschuld is bewezen. beschuldigingen etc. Dit type interactie betreft klanten die “Ik ging een paar dagen nadat ik een rekening had geopend (wat al een aantal uren had geduurd) vinden dat ze denigrerend worden bejegend. naar de bank. Ze hadden per abuis een Een financieel dienstverlener of een vermogensbeheerrekening geopend in plaats van een medewerker kan bijvoorbeeld beweren dat de trustrekening. Hoewel zij die vergissing zelf hadden klant liegt, neerbuigend reageren, weigeren gemaakt, weigerden ze de rekening om te zetten naar de klant met de manager te laten spreken, het juiste type, hoewel ze het wel met me eens waren ongeduldig zijn, of zich respectloos gedragen dat dit het verkeerde type rekening was. Dat was het met betrekking tot huidskleur, geslacht of besluit van de afdelingsdirecteur.” sociale status van de klant.

op de aangegeven datum.We krijgen onze cheques wel vaker een of twee dagen voor de eerste van de volgende maand. Ze zijn altijd op de eerste dag van de maand gedateerd. Ik zei dat ik andere banken kende die er geen problemen mee hebben cheques van de overheid aan te nemen zodra ze worden uitgegeven. Hun reactie was: ”Dan gaat u daar toch heen?” Dat deed ik dus, en daarna heb ik nooit weer dergelijke problemen gehad.”

3.

“Ik belde een bank omdat er geen bankbiljetten uit hun geldautomaat kwamen, terwijl er wel een opname op mijn bankafschrift werd vermeld. De klantenservice zei echter dat ze daar niet over gingen en dat ik de bank die de eigenaar van de geldautomaat was maar moest bellen, terwijl het hun eigen geldautomaat was. Toen ik het nog een keer uitlegde, zeiden ze: “Weet u zeker dat u niet liegt?” Toen ik nogmaals uitlegde wat er was gebeurd, wond de medewerker zich op en riep: “Ik zei toch: bel de bank die eigenaar van die automaat is.” Ik doe geen zaken meer met die bank. Nooit meer.”

Een slechte afhandeling van deze vier Crucial Conversations jaagt klanten weg die juist trouw en winstgevend zijn en waar de dienstverlener blij mee zou moeten zijn. Soms is de slechte afhandeling terug te voeren op de handelwijze van een individuele medewerker die onbeleefd, onverschillig of onbehulpzaam is, maar bij de meeste negatieve incidenten is dat niet de enige oorzaak. Slechte relaties met klanten zijn vaak het topje van de ijsberg van problemen die diepgeworteld zijn in de cultuur van de financiële dienstverleningsbranche. We besloten dieper te graven en op zoek te gaan naar andere culturele omstandigheden die invloed hebben op de mate waarin een medewerker in staat is op een positieve manier de zorgen van de klant weg te nemen.

Uw beleid is belangrijker dan mijn probleem. Deze interactie betreft klanten die vinden dat het beleid oneerlijk, kleinzielig of onnodig rigide is, of misbruik maakt van de relatie. De klant wil alleen maar als individu worden behandeld. Hij vindt dat de organisatie of de medewerkers zich verschuilen achter beleid en technologie, of niet naar zijn bezwaren willen luisteren. “Ik werk voor de overheid, je zou zeggen een kredietwaardige organisatie. Ik ging met mijn salarischeque op de laatste dag van de maand naar de bank. De cheque was gedateerd op de volgende dag, de eerste dag van de volgende maand. Ze weigerden echter de cheque aan te nemen; volgens hen was de cheque pas geldig De financiële scheiding

5

Studie #2. Belemmeringen binnen de organisatie Maak kennis met Alexis Alexis ging maandagochtend al vroeg naar haar werk om zich voor te bereiden op een conference call die ze om 8.00 uur met het kwaliteitsteam op het hoofdkantoor zou voeren. Tijdens die vergadering, waarbij ze tegelijk haar e-mail bijwerkte, kwamen er ook andere telefoontjes binnen. Na de vergadering werkte ze zonder pauze te nemen tot 11.00 uur door om alle bellers te woord te staan. Daar kwam nog een aantal onverwachte complicaties bij: de week daarna zou ze vijf bezoeken afleggen, sollicitatiegesprekken leiden om een vestigingsdirecteur te vervangen, een vestiging helpen die binnen een belangrijk project niet op koers lag en een bespreking leiden over een incident waarbij sprake was van seksuele intimidatie. En ze had al zo’n drukke week.

Waarom medewerkers vaak falen bij het voeren van de vier Crucial Conversations In onze tweede studie vroegen we medewerkers uit een gevarieerd aanbod aan financieel dienstverleners om incidenten te beschrijven die het voor hen moeilijk maakten om effectieve klantenservice te verlenen. Uit ons onderzoek bleek dat de ervaring van Alexis algemeen voorkomt in de financiële dienstverleningsbranche. Bedrijven zijn afgeslankt, het gaat om complexe kwesties en alles verandert voortdurend. We kregen reacties van 463 medewerkers. Ze beschreven hun incidenten vaak kwalitatief en in detail. Drie onderzoekers deelden deze incidenten in drie thema’s in. Deze thema’s werden via een consensusvormend proces ingedeeld in de onderstaande vijf interne belemmeringen.

1.

Overstelpt worden met werk terwijl er geen hulp is. Een medewerker wordt overladen met taken die directe aandacht vereisen, of met klanten die direct hulp nodig hebben. Voorbeelden daarvan zijn: een onverwachte toestroom van klanten, een gebrek aan medewerkers die een bepaalde taak kunnen uitvoeren, een technisch probleem waardoor een achterstand is ontstaan, medewerkers die afwezig of niet beschikbaar zijn, of onderbezetting in het algemeen. Het gevolg is dat taken niet op tijd of niet overeenkomstig de kwaliteitseisen worden uitgevoerd, waardoor medewerkers gefrustreerd en gedemotiveerd raken en het gevoel hebben dat ze er alleen voor staan. Dit leidt tot ontevreden klanten. “In korte tijd maakte een aantal medewerkers promotie. Ze vertrokken naar een andere vestiging zonder dat ik de tijd kreeg om vervangers te werven. Tegelijkertijd hadden we een interne reorganisatie waarbij ik nog maar twee baliemedewerkers overhield, waarvan één

parttimer. We hadden drie maanden lang geen office manager. Nu hadden we problemen met de klantenservice, met de bezetting op zaterdag en met de betaling van overuren. In die periode konden de andere vestigingen ons ook niet uit de brand helpen. Iedereen was gestrest en klanten mopperden omdat zelfs de eenvoudigste transacties veel te lang duurden.”

1.

Ontbrekende informatie. Een medewerker beschikt niet over de informatie

die hij nodig heeft om een taak correct uit te voeren. Voorbeelden daarvan zijn: nieuwe medewerkers of medewerkers die net promotie hebben gekregen en die niet worden begeleid, informatie die ontbreekt of onsamenhangend is, tegenstrijdige instructies en beslissingen die zonder toelichting van hogerhand worden herzien. Daardoor worden fouten gemaakt, procedures vertraagd, motivatie en betrokkenheid nadelig beïnvloed en krijgen klanten slechte service of ontstaan er andere problemen vanwege onjuiste informatie.

“Ons afdelingshoofd vroeg me een project af te maken. De richtlijnen en verwachtingen voor dit project waren niet duidelijk omschreven en aan mij doorgegeven. Bovendien was ik niet goed bekend met de materie. Ik vroeg om verduidelijking, maar er kwam geen aanvullende informatie. Kennelijk gingen anderen ervan uit dat ik deze klus wel alleen aankon zonder dat ik om meer uitleg ging zeuren. Ik ondervond in het geheel geen steun van leidinggevenden. Het kostte me veel tijd en moeite om het af te krijgen. Ook was het erg stressvol, waar mijn humeur op het werk en thuis onder te lijden had. Ik maakte het af, maar het bleek dat ik veel tijd had besteed aan details die achteraf niet belangrijk bleken te zijn.Als ze me duidelijke instructies hadden gegeven en me hadden verteld wat er werd verwacht,

had ik het veel sneller en efficiënter af kunnen krijgen zonder kostbare tijd te verliezen met details. Het had me ook veel minder stress opgeleverd.”

3.

Genegeerd of afgekapt. Een medewerker wil bij de besluitvorming worden betrokken, maar hij wordt niet gehoord. Hij krijgt bijvoorbeeld niet de kans om op ideeën en plannen te reageren. Hij stuit op regels als hij een klacht van een klant probeert op te lossen, of hij wordt niet ingelicht over beslissingen die de werkomstandigheden beïnvloeden en hij krijgt geen coaching of feedback over zijn prestaties. Besluiten worden daardoor niet begrepen en ook niet aanvaard. Medewerkers voelen zich niet op waarde geschat en klanten zijn niet tevreden over de dienstverlening. Het naleven van regels wordt belangrijker geacht dan eigen initiatief van medewerkers. Daardoor krijgt de klant de indruk dat regels belangrijker zijn dan service. “Wat me op het werk het meeste stress oplevert, is dat ik geen enkele mening of feedback kan geven zonder dat mijn manager me negatief noemt of vindt dat ik geen teamplayer ben. Dat ben ik juist wel. Mijn manager zegt dat ik open en eerlijk tegen hem moet zijn en dat ik alles kan zeggen, maar als het erop aankomt vindt hij me negatief als ik mijn mening geef of alleen maar gehoord wil worden. Ik heb verschillende benaderingen geprobeerd, maar niets lijkt te helpen. Nu houd ik mijn mening maar voor me en doe ik wat hij zegt. Ik vind dat frustrerend, want ik heb veel ervaring en soms vind ik dat ze mijn ideeën gewoon eens zouden moeten proberen. Maar het is het me niet waard als hij dan denkt dat ik ‘geen teamplayer’ ben. Ik doe mijn werk met passie. Soms wordt dat negatief opgevat, hoe direct, voorzichtig of diplomatiek ik me ook uitdruk. Door het gedrag van mijn manager voel ik me buitengesloten en niet gewaardeerd.”

4.

Onbeleefde klanten. Een klant scheldt een medewerker uit, beledigt of onderbreekt hem, schreeuwt tegen hem of is op een andere manier agressief tegen de medewerker. Soms is de aanleiding dat de medewerker niet naar de klant luistert of geen begrip toont voor de klacht van de klant.


6

Het is ook mogelijk dat de medewerker precies doet wat de klant wil, maar dat de klant onredelijk is. Het resultaat is dat de zakelijke verhouding verstoord raakt, de klant een negatieve ervaring heeft en de medewerker boos wordt en zich onveilig en niet gewaardeerd voelt. “Ik werd gebeld door een klant die een betaling wilde verrichten bij een andere vestiging; de transactie werd echter niet geaccepteerd. De klant reageerde agressief, begon te schreeuwen en uitte allerlei beschuldigingen. Hij wilde niet naar mijn uitleg van de situatie luisteren; hij wilde alleen maar dat wij de transactie zouden accepteren. Ik begreep niet waarom de klant begon te schreeuwen en mij ging beledigen zonder dat hij wist wat er gebeurde, en mij niet de kans gaf om hem te helpen. Het was heel frustrerend en leverde veel stress op.”

5.

Problemen met prestaties. Een medewerker maakt zich zorgen over de prestaties van een andere medewerker of een ander deel van de organisatie. Het gaat dan bijvoorbeeld om beslissingen, gedrag, punctualiteit, zorgvuldigheid, professionaliteit etc. Wanneer de problemen aanhouden, concludeert de medewerker dat leidinggevenden het probleem negeren. Naleving van voorschriften wordt zo het slachtoffer van een misplaatst gevoel van collegialiteit. Hierbij kunnen collega’s of leidinggevenden betrokken zijn; er kunnen klanten bij aanwezig zijn en de desbetreffende kwestie kan gevoelig liggen of gênant zijn. Mettertijd stelt de gefrustreerde medewerker zijn verwachtingen naar beneden bij en neemt hij genoegen met middelmatige prestaties. “Ik werk achter de balie samen met iemand die nogal wat steken laat vallen. Laatst stuurde

ze me een e-mail waarin ze aangaf dat ze alle instructies voor de maandelijkse beveiligingsprotocollen had uitgevoerd. De week daarop was ze met vakantie. Toen ik een aantal mappen archiveerde, merkte ik dat ze geen van de voorgeschreven taken had uitgevoerd. Bonnen uit geldautomaten, afschriften van nachtelijke stortingen, overzichten van contante uitgaven en lijsten met gegevens van klanten zaten allemaal door elkaar in een map in plaats van dat ze waren gerubriceerd. Ze maakt nooit eens iets af; collega’s komen nu steeds naar mij toe als er iets moet worden geregeld. Ik heb mijn leidinggevende hier al een paar keer op gewezen. Hij weet ervan en heeft het met zijn supervisor besproken. Maar intussen wordt er helemaal niets aan gedaan.”

Studie #3: Evaluatie van deze interne belemmeringen In onze derde studie vroegen we een groep van 274 medewerkers van financieel dienstverleners deze vijf interne belemmeringen te beoordelen op vier aspecten: Frequentie —hoe vaak ze de belemmering tegenkomen, Kosten—de diverse negatieve gevolgen van de belemmering, Bespreekbaarheid—of de belemmering effectief wordt aangepakt op een rechtstreekse, eerlijke en respectvolle manier,

4 ASPECTEN

5 BELEMMERINGEN

Samenvatting van de resultaten

Oplosbaarheid—of de gesprekken tot een effectieve oplossing leiden. Binnen deze vier parameters konden de respondenten uit diverse opties kiezen. De resultaten zijn in de tabel hieronder weergegeven. De waarde geeft aan welk percentage van de respondenten de desbetreffende optie koos. Er werd een t-toets uitgevoerd bij de parameter ‘oplosbaarheid’ om te bepalen welke invloed een effectief gesprek heeft op de oplosbaarheid van een belemmering. Het verschil tussen gesprekken die goed gaan en die niet goed gaan is statistisch significant (p < .05) voor alle vijf belemmeringen.

1. Frequentie

2. Kosten

1.

Elk van de vijf interne belemmeringen komt vaak voor. Meer dan 90 procent van de medewerkers ervaart vier van deze belemmeringen. Zo’n 75 procent van hen ervaart het probleem ten minste eenmaal per maand. De overige belemmering (‘Onbeleefde klanten’) komt minder vaak voor, maar wordt wel ervaren door tweederde van de medewerkers; meer dan een kwart van hen ervaart dat probleem minstens eenmaal per maand.

4. Oplossen

3. Bespreken

Invloed op Invloed op Invloed op Ten minste Ten Effectief betrokkenheid bedrijfsreklanteneen-maal minste 1 x besproken van medewerker sultaten per maand trouw

Opgelost zonder Opgelost na effectieve effectieve bespreking bespreking

1. Overstelpt worden 94% met werk zonder hulp

75%

57%

91%

91%

15%

2%

55%

2. Ontbrekende informatie

94%

73%

42%

83%

90%

25%

2%

73%

3. Genegeerd of afgekapt

97%

75%

48%

96%

87%

9%

3%

48%

4. Onbeleefde klanten

66%

27%

46%

83%

58%

35%

5%

75%

5. Problemen met prestaties

96%

73%

38%

92%

88%

10%

3%

61%


7

2.

Elk van deze vijf interne belemmeringen brengt aanzienlijke kosten met zich mee, hetgeen door de respondenten werd aangegeven door uit drie opties te kiezen: invloed op klantentrouw, betrokkenheid van medewerkers en/of bedrijfsresultaten.

3.

De meerderheid van de respondenten gaf aan dat, deze belemmeringen niet effectief op een rechtstreekse, eerlijke en respectvolle manier worden besproken.

4.

Een groot deel van deze interne belemmeringen kan worden opgelost, maar alleen als ze effectief op een rechtstreekse, eerlijke en respectvolle manier worden besproken. Een zeer klein aantal respondenten geeft aan dat de belemmering wordt opgelost zonder dat deze effectief wordt besproken. Wanneer de belemmering wel effectief wordt besproken, geeft 48 tot 75 procent van de respondenten aan dat het probleem wordt opgelost.

Algehele prestaties We stelden deze tweede groep medewerkers een aantal vragen om de algehele productiviteit, kwaliteit, klanttevredenheid en betrokkenheid van medewerkers te inventariseren. We bepaalden het gemiddelde over de vier categorieën om een indicatie van de algehele prestaties te verkrijgen. Zoals in het kader is aangegeven, worden de algehele prestaties negatief beïnvloed door de vijf interne belemmeringen. Hoe vaker deze belemmeringen zich voordoen en hoe slechter ze bespreekbaar en oplosbaar zijn, des te slechter presteert de organisatie in het algemeen. We hebben de gegevens ook vanuit een ander perspectief bekeken. We hebben bij elk van de vier aspecten het verband met de algehele prestaties onderzocht. Daarbij bleek dat de frequentie, gevolgen, bespreekbaarheid en oplosbaarheid van de belemmeringen onafhankelijk van elkaar de algehele prestaties beïnvloeden, zoals hieronder is aangegeven.

Oplossingen

• Hoe frequenter de belemmeringen zich voordoen, hoe slechter de prestaties. Organisaties waar deze belemmeringen frequent voorkomen, presteren 32 procent slechter dan organisaties waar ze niet frequent voorkomen. • Hoe meer invloed de belemmeringen hebben, hoe slechter de prestaties. Wanneer grote delen van de organisatie door belemmeringen worden beïnvloed, presteert de organisatie 12 procent slechter dan wanneer slechts een klein deel van de organisatie wordt beïnvloed. • Hoe beter de belemmeringen bespreekbaar zijn, hoe beter de prestaties. Organisaties waarin belemmeringen bespreekbar zijn, presteren 22 procent beter dan organisaties waarin ze niet bespreekbaar zijn. • Hoe beter de belemmeringen kunnen worden opgelost, hoe beter de prestaties. Organisaties waarin belemmeringen kunnen worden opgelost, presteren 26 procent beter dan organisaties waarin ze niet kunnenworden opgelost.

INVLOED op de algehele prestaties In deze studie werd gekeken naar samengevoegde waarden voor productiviteit, kwaliteit, klanttevredenheid en betrokkenheid van medewerkers. Er werd een prestatieschaal ontwikkeld op basis van de gemiddelde waarden (Cronbach’s alpha = .87). De gezamenlijke invloed van de vijf interne belemmeringen op deze prestatieschaal werd bepaald met meervoudige regressieanalyse.

Uit R = .55, blijkt dat deze vijf interne belemmeringen een significante, aanzienlijke invloed uitoefenen op de algehele prestaties. Er werden schalen opgesteld voor de categorieën frequent, kostbaar, bespreekbaar en oplosbaar door de scores voor de vijf interne belemmeringen te middelen. Deze schalen bleken betrouwbaar te zijn, Cronbach’s alpha > .75. Deze schalen werden vervolgens aan de algehele prestaties gerelateerd, met de volgende resultaten: Frequentie en prestaties:

Uit de gegevens blijkt dat het de meeste financieel dienstverleners ontbreekt aan wijdverbreide bekwaamheid in het bespreken en oplossen van interne belemmeringen die de klantentrouw negatief beïnvloeden. Toch is het ook financieel gezien gunstig om trouwe klanten te behouden. Klanten beëindigen hun relatie met hun bank, kredietvereniging, verzekeringsmaatschappij, accountant, creditcardmaatschappij of investeringsfonds doorgaans vanwege een onaangename persoonlijke interactie met de dienstverlener. Financiële instellingen moeten zich wel degelijk iets aantrekken van zo’n ‘echtscheiding’. Wat vereist het om deze interne belemmeringen bespreekbaar en oplosbaar te maken, in plaats van frequent en kostbaar?

Het antwoord op deze vraag vonden we toen we ons richtten op het kleine percentage respondenten dat erin slaagde deze vijf interne belemmeringen te bespreken en op te lossen. We bestudeerden hun verhalen om erachter te komen welke vaardigheden zij toepasten

r = -.43; p < .05

We ontdekten dat deze succesvolle medewerkers geen geavanceerde of baanbrekende vaardigheden gebruiken, maar dat ze de vaardigheden waarover ze beschikken consequenter en effectiever toepassen. Ze houden de dialoog open en spreken anderen aan op hun verantwoordelijkheden, zelfs in omstandigheden waarin veel op het spel staat, de meningen sterk uiteen lopen en de emoties hoog kunnen oplopen.

Bespreekbaarheid en prestaties:

Invloed en prestaties:

r = -.23; p < .05 r = .34; p < .05 Oplosbaarheid en prestaties:

r = .30; p < .05


8

De onderstaande vaardigheden werden het vaakst waargenomen:

1.

Emoties beheersen. Medewerkers zijn waarschijnlijk gefrustreerd, ontdaan of boos, maar ze vinden een manier om hun emoties te beheersen voordat ze een gesprek aangaan. “Ik was behoorlijk kwaad toen ik merkte dat een collega ons in moeilijkheden had gebracht. Ik moest me inspannen om mijn frustraties opzij te zetten, zodat ik me kon richten op een oplossing voor mijn klanten.”

2.

Bedoelingen duidelijk maken. Ze leggen uit welke positieve redenen ze voor hun maatregelen hebben, zodat de ander zich niet aangevallen voelt. “Ik vertelde haar dat de genomen beslissing geen poging tot ‘micromanagen’ is, maar een manier om haar te helpen betere resultaten te halen op onze afdeling. Het is onze taak haar te helpen haar doelen te bereiken.”

3.

Feiten benoemen. Ze zorgen ervoor dat ze over de juiste feiten beschikken. Vervolgens beginnen ze met die feiten in plaats van met conclusies of emoties. “Ik gaf een overzicht van de feiten en sprak haar aan op een manier die juist niet confronterend was.”

4.

Anderen erbij betrekken. Ze vragen om ideeën, zodat de ander onderdeel wordt van de oplossing. “Ik vroeg haar me te helpen in te zien waarom ze op die manier te werk ging.”

Deze vaardigheden vormen de bouwstenen van een gezonde dialoog en van accountability. De succesvolle medewerkers die we spraken, lieten ons zien dat deze bouwstenen het antwoord zijn op de vijf interne belemmeringen die we in dit onderzoek beschreven. Als we deze succesvolle medewerkers konden klonen, of hun collega’s zodanig konden beïnvloeden dat ze hun voorbeeld zouden volgen, zouden we een belangrijke negatieve invloed op de klantentrouw binnen de financiële dienstverleningsbranche kunnen wegnemen. Voor leidinggevenden is het doel dan ook ervoor te zorgen dat een gezonde dialoog en accountability de culturele norm worden binnen de organisatie als geheel. Ze moeten ervoor zorgen dat deze norm ook in de moeilijkste situaties wordt gevolgd, namelijk wanneer hun medewerkers met deze vijf interne belemmeringen worden geconfronteerd.


9

VitalSmarts Kan u helpen Financieel dienstverleners moeten prioriteit toekennen aan de verbetering van deze vaardigheden bij hun medewerkers. Veel medewerkers houden liever hun mond dan dat ze belemmeringen bespreken en oplossen die de klantenservice negatief beïnvloeden. Die neiging is diepgeworteld; leidinggevenden zullen een aanzienlijke inspanning moeten leveren om daar blijvend verandering in te brengen. We kunnen u aanbevelen met de volgende stappen te beginnen:

1.

Stel een baseline en een doel voor verbetering vast. Wanneer u aan uw organisatie wilt werken, geldt het volgende principe: als u geen metingen verricht, vindt u het niet belangrijk genoeg. Doe onderzoek in uw organisatie en stel een baseline vast voor de vier Crucial Conversations die u klanten kosten en voor de vijf interne belemmeringen. Stel vervolgens een duidelijk doel voor verbetering vast. Werk deze baseline ten minste om de drie maanden bij, zodat uw medewerkers kunnen worden beloond of op de resultaten kunnen worden aangesproken.

2.

Train uw medewerkers in effectieve vaardigheden. Een handvol mensen in

uw organisatie slaagt er al in hun mond open te doen en problemen op te lossen, zowel voor de organisatie als voor uw klanten. Training kan een zeer goede manier zijn om anderen te helpen mondiger te worden en interne belemmeringen die de klantentrouw beïnvloeden effectief aan te pakken. Deze krachtige vaardigheden worden duidelijk uitgelegd in onze bekroonde trainingsprogramma’s Crucial Conversations® en Crucial Accountability™. Deze programma’s zijn met succes toegepast in toonaangevende organisaties. Wanneer het om klantentrouw gaat, leveren deze trainingen niet alleen verbetering in de klanttevredenheid op, maar ook daadwerkelijke verbeteringen in de algehele prestaties van de organisatie.

3.

Benut de zes bronnen van invloed™. Zodra u uw medewerkers heeft getraind in deze effectieve vaardigheden, kunt voor blijvend succes zorgen door enkele effectieve gedragspatronen te identificeren en te veranderen.

U bewerkstelligt dat deze gedragspatronen worden overgenomen door zes bonnen van invloed te benutten. Deze bronnen versterken de motivatie van uw medewerkers en stellen u in staat veranderingen aan te brengen. Uit ons onderzoek blijkt dat dit beïnvloedingsproces, als het op de juiste manier wordt toegepast, u tienmaal meer kans geeft op een geslaagde cultuurverandering. Voor een volledige beschrijving van de zes bronnen van invloed en voor meer informatie over het trainingsprogramma dat tot de meest effectieve methode voor verandermanagement van het jaar werd uitgeroepen, gaat u naar http://www.vitalsmarts.nl/wp-content/ uploads/10X-zoveel-invloed.pdf OverVitalSmarts. VitalSmarts is een innovator op het gebied van bedrijfstrainingen en ondersteuning van effectief leiderschap. VitalSmarts heeft de bekroonde programma's Crucial Conversations®, Crucial Accountability™, Change Anything™ en Influencer Training® ontwikkeld. De bijbehorende boektitels hebben op de bestsellerlijst van de New York Times gestaan. De programma's kunnen uitstekend in combinatie worden gebruikt. Zodoende kan een organisatie de bedrijfsprestaties significant verbeteren, door gedragsverandering bij medewerkers te bewerkstelligen. VitalSmarts heeft samengewerkt met 300 van de Fortune 500-ondernemingen; wereldwijd heeft meer dan één miljoen mensen een training van VitalSmarts gevolgd. www.vitalsmarts.nl


10

De financiële scheiding

Recommend Documents