Continuïteitsmanagement bij gemeenten; een handreiking met best practices en adviezen

Continuïteitsmanagement bij gemeenten; een handreiking met best practices en adviezen

COLOFON Ontwikkeld door Aon Global Risk Consulting Nederland en het COT Instituut voor Veiligheids- & Crisismanagement an Aon company in opdracht van de Vereniging Nederlandse Gemeenten en met steun van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Den Haag, februari 2010

Inleiding In 2009 heeft de VNG met steun van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties het project 'Faciliteren continuïteitsmanagement bij de grieppandemie' uitgevoerd. Het doel van dit project, om gemeenten te stimuleren en ondersteunen bij het opstellen van continuïteitsplannen, is bereikt. In december 2009 heeft 99% van de gemeenten een continuïteitsplan waarin het scenario grieppandemie is opgenomen. Uit gesprekken met opstellers van de gemeentelijke plannen blijkt dat er behoefte is aan doorontwikkeling naar breed bekende en gedragen continuïteitsplannen waarmee adequaat gereageerd kan worden op alle mogelijke continuïteitsbedreigende factoren, en dus niet alleen een grieppandemie. Daarom zijn in het VNG-rapport Doorontwikkeling continuïteitsmanagement gemeenten de 'Best Practices' en adviezen voor verbetering beschreven. In deze factsheet worden de belangrijkste adviezen ter verbetering en verbreding van de gemeentelijke continuïteitsplannen grieppandemie beschreven. De verbreding van het continuïteitsmanagement in het geval van een (dreigende) pandemie naar continuïteitsmanagement in algemene zin heeft als evident voordeel dat de gemeentelijke voorbereiding op bedreigingen van de continuïteit een generiek in plaats van een specifiek karakter krijgt. Dit zal er uiteindelijk dan ook toe moeten leiden dat ongeacht de aard van de bedreigingen – of het nu gaat om de uitval van ICT of elektriciteit, wateroverlast, extreme weersomstandigheden, brand of een andere bedreiging voor de gemeenten en/of samenleving – het algehele weerstandsvermogen van gemeenten wordt verhoogd. Daarbij kunnen gemeenten zich op een meer efficiënte en consistente manier voorbereiden en zal het rijk zich minder hoeven inspannen om telkens nieuwe aandacht voor nieuwe risico's te genereren. Dit sluit aan bij de toezegging van het Kabinet aan de Tweede Kamer om de weerbaarheid van gemeenten tegen uitval van ICT en elektriciteit te vergroten. Allereerst worden hieronder de voornaamste aanbevelingen voor de verbetering en verbreding van continuïteitsmanagement bij gemeenten gepresenteerd. Vervolgens worden de 'Best Practices' puntsgewijs beschreven. Zowel de aanbevelingen als de 'Best Practices' zijn gebaseerd op de analyse van dertig gemeentelijke continuïteitsplannen grieppandemie, een groot aantal gesprekken met gemeente functionarissen, de literatuur over bedrijfscontinuïteit en ervaringen met continuïteitsmanagement in diverse andere organisaties.

Factsheet verbetering continuïteitsmanagement gemeenten

2

AANBEVELINGEN Er is zichtbaar veel geïnvesteerd in de ontwikkeling van de gemeentelijke continuïteitsplannen grieppandemie en er zijn kwalitatief hoogwaardige oplossingen gevonden voor uiteenlopende vraagstukken. Vraagstukken die specifiek speelden rond de voorbereiding op de grieppandemie maar ook vragen over continuïteitsmanagement bij gemeenten in het algemeen. Nu de grieppandemie op zijn retour is rijst de vraag op welke manier deze ervaringen optimaal benut kunnen worden. De onderstaande aanbevelingen dragen bij aan het verbeteren en verbreden van continuïteitsmanagement bij gemeenten. Bovenal kan met behulp van deze aanbevelingen de voorbereiding op een relatief zeldzaam en groot continuïteitsrisico als een grieppandemie bijdragen aan de continuïteit en kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening in de dagelijkse praktijk. 1. Nader vormgeven en institutionaliseren gemeentelijk continuïteitsmanagement Om optimaal gebruik te kunnen maken van de geleverde inspanningen, verdient het aanbeveling om de ervaringen in voorbereiding op een grieppandemie te gebruiken als basis voor het verder vormgeven en institutionaliseren van gemeentelijk continuïteitsmanagement. Uitgaande van de notie dat de continuïteit van de dienstverlening door gemeenten en processen van democratische verantwoording op verschillende manieren kan worden bedreigd, zal het nader vormgeven en institutionaliseren van continuïteitsmanagement ertoe leiden dat de continuïteit – en daarmee ook de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening en processen – beter kan worden gewaarborgd. De verbreding van het continuïteitsmanagement in het geval van een (dreigende) pandemie naar continuïteitsmanagement in het algemeen heeft als evident voordeel dat de gemeentelijke voorbereiding op bedreigingen van de continuïteit een generiek in plaats van een specifiek karakter krijgt. Dit zal er uiteindelijk dan ook in moeten resulteren dat ongeacht de aard van de bedreigingen – of het nu uitval van ICT of elektriciteit, water- of weeroverlast, brand of een andere bedreiging voor de gemeenten en/of samenleving betreft – het algehele weerstandsvermogen van gemeenten wordt verhoogd. Daarbij zullen gemeenten zich op deze wijze efficiënter en consistenter kunnen voorbereiden en zal het rijk zich minder hoeven inspannen om telkens nieuwe aandacht voor nieuwe risico's te genereren. Dit sluit aan bij de toezegging van het Kabinet aan de Tweede Kamer om de weerbaarheid van gemeenten tegen uitval van ICT en elektriciteit te vergroten. 2. Beter doorgronden van de organisatie als voorwaarde voor gemeentelijke continuïteit Als iets duidelijk wordt uit de plannen is dat gemeenten deel uitmaken van een complexe omgeving. Bezien vanuit principes van continuïteitsmanagement is er enerzijds de noodzaak om de interne bedrijfsvoering zo lang en zo goed mogelijk voort te kunnen zetten. Terwijl er anderzijds vaak lastig onderscheid kan worden gemaakt tussen de continuïteit van de interne organisatie en de externe functie van, en dienstverlening door, gemeenten. De voorbereiding op een grieppandemie onderstreept daarmee het belang van het kennen én doorgronden van de eigen gemeentelijke organisatie. Hoewel dit ogenschijnlijk simpel lijkt, maakt de veelheid aan taken, verantwoordelijkheden, rollen, functies, relaties en processen duidelijk dat de werkelijkheid weerbarstiger is. Als cruciale voorwaarde voor het verder vormgeven van het gemeentelijke continuïteitsmanagement geldt zodoende het krijgen van overzicht en het verbeteren van het inzicht van de gemeentelijke organisatie. Hoewel de pandemievoorbereiding in dit licht vooruitgang heeft geboekt, maken de verzamelde plannen duidelijk dat deze slechts het begin van een dergelijk over- en inzicht bieden. Er is meer nodig om de gevolgen van een verstoring te kunnen inschatten, hierop te kunnen anticiperen en zo veel mogelijk teniet te doen. Het overzicht van (algemene) kritieke processen van gemeenten uit de 'Handleiding continuïteitsmanagement voor decentrale overheden' van het Ministerie van BZK levert hiervoor een waardevol vertrekpunt. Tevens kan in dit licht de (absolute) verzameling van kritieke processen die zijn voortgekomen uit de analyse van dertig gemeentelijke continuïteitsplannen bruikbaar zijn. Beide zijn opgenomen als bijlage bij het uitgebreide rapport. 3. Strategische uitgangspunten voor het gemeentelijke continuïteitsmanagement Hoewel continuïteitsmanagement beoogt de reguliere organisatie en dienstverlening zo lang mogelijk in stand te houden, maakt de voorbereiding op een grieppandemie duidelijk dat continuïteitsmanagement keuzes en daarmee besluitvorming vergt. Dit noopt er enerzijds toe dat de verantwoordelijkheids – 'governance' – structuur als basis voor het continuïteitsmanagement duidelijk


3

is. Hoe verhoudt het Gemeentelijke Managementteam (GMT) zich in dat geval tot het College van B&W? Hoe verhoudt de intern gemeentelijke structuur (College en GMT) zich tot de verantwoordelijkheidsstructuur voor verstoringen van de openbare orde en veiligheid (Gemeentelijk of regionaal Beleidsteam)? Dit onderscheid wordt in veel van de beoordeelde plannen nog onvolkomen gemaakt. Het is vooral van belang dat de verschillende keuzes en afspraken die zijn gemaakt over de verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van continuïteitsmanagement bij gemeenten helder worden beschreven. Het gaat dan bijvoorbeeld over hoe de aansturing van het interne continuïteitsmanagement zich verhoudt tot de organisatie van de externe crisisbeheersing. Anderzijds vereist continuïteitsmanagement ook tot het tijdig nemen van kaderstellende besluiten. Dit impliceert dat er in voorbereiding en/of reactie op een verstoring op het juiste niveau kaders worden gesteld voor het continuïteitsmanagement. Welke belangen wegen het zwaarst? Welke diensten dienen onverminderd voortgang te vinden? Welke processen kunnen met lagere prioriteit of hoeven mogelijk zelfs tijdelijk niet te worden bestierd? Vraagstukken die besluitvorming door eindverantwoordelijken noodzakelijk maken. Immers, continuïteitsmanagement vergt een aanpassing op de reguliere situatie en aldus onderbouwde en gedragen keuzes. Keuzes die bovendien het belang van het in- en overzicht (zie vorige aanbeveling) verder onderschrijven. 4. Focus op 'de klant' en 'kwaliteit' Een aantal van de plannen stelt 'de afnemer' en zijn belang bij het bevorderen van de continuïteit centraal. Deze plannen besteden expliciet aandacht de negatieve consequenties voor de gebruiker of afnemer van de uitval van een dienst of product. Het is aan te bevelen om de belangen van afnemers van gemeentelijke diensten en producten verder in beeld te brengen. Eerst en vooral omdat het belang van de gebruiker uiteindelijk bepaald wat de negatieve consequenties zijn wanneer gemeentelijke dienstverlening voor een bepaalde termijn uitvalt. Bovendien sluit deze benadering goed aan bij een aantal ontwikkelingen op het gebied van kwaliteit binnen de gemeentelijke dienstverlening. Steeds meer gemeenten ontwikkelen een 'kwaliteitshandvest' waarin wordt beschreven welke normen en prestaties zij hanteert ten aanzien van haar dienstverlening aan burgers en bedrijven. Continuïteit is een onderdeel daarvan. Met behulp van klantgerichte benadering van continuïteitsmanagement kan daarom eenvoudig worden aangesloten op inspanningen op het gebied van kwaliteit. Dit heeft als grote meerwaarde dat continuïteitsmanagement ook op dagelijkse basis kan bijdragen aan het realiseren van de kwaliteitsdoelstellingen.


4

'BEST PRACTICES' De hieronder beschreven 'Best Practices' kunnen worden beschouwd als specifieke aanbevelingen bij het nader vormgeven van gemeentelijk continuïteitsmanagement.

Planningskenmerken De volgende kenmerken zijn typerend voor een goede planning:  Taken en verantwoordelijkheden liggen vast  Actiegericht (wie, wat, waar)  Tijdgebonden (wanneer start, opschaling, einde)  Communicatie / voorlichting  Invoeren, oefenen en bijhouden (incl. mogelijkheid tot verbreding)  Draaiboek (opstellen en bijhouden)

Inzicht in de gemeentelijke organisatie Continuïteitsmanagement is zoals de naam aangeeft gericht op het continueren van de dienstverlening. Dit vereist dat er eerst wordt gekeken naar de gemeentelijke organisatie als geheel. Welke dienstverlening wordt er aangeboden, hoe komt deze tot stand en hoe is dit organisatorisch vormgegeven. Het gebruik van een organogram is een effectief hulpmiddel om snel inzichtelijk te maken hoe de gemeentelijke organisatie is opgebouwd uit verschillende afdelingen. Het biedt tevens een goed kader om verantwoordelijkheden ten aanzien van bepaalde processen en diensten overzichtelijk weer te geven. Tevens kan het organogram helpen bij het verkrijgen van overzicht over de situatie en de impact op de organisatie. Tot slot draagt het organogram bij aan de communicatie over afhankelijkheden en neveneffecten van verstoringen.

'Kritiekheid' versus kwetsbaarheid Het is belangrijk om een duidelijk onderscheid te maken tussen de kritiekheid en kwetsbaarheid van processen omdat dit bijdraagt aan de mogelijkheid om het continuïteitsplan te verbreden. Hiernaast geeft het richting aan de maatregelen die kunnen worden getroffen. De reden hiervoor is dat de kritiekheid van processen niet afhankelijk is van de verstoring. De kritiekheid van een proces wordt uitsluitend bepaald door de maximaal acceptabele tijdsduur dat een bepaalde dienst of product niet geleverd kan worden. Deze tijdsduur is het moment waarop de negatieve gevolgen van de uitval als onacceptabel worden gevonden. Het maakt niet uit of de uitval het gevolg is van een stroomstoring of een grieppandemie. De kwetsbaarheid is een verbijzondering hierop en verwijst naar de inzet van middelen voor de totstandkoming van een bepaald product of dienst. Een arbeidsintensief product waar weinig ICT technologie bij gebruikt wordt is kwetsbaarder voor de uitval van personeel dan een proces waar dit omgekeerd is. Het onderscheidt tussen kritiekheid en kwetsbaarheid geeft als het ware de kaders waarbinnen de impact van verschillende continuïteitsrisico's kunnen worden beoordeeld.

Klantperspectief Het is aan te bevelen om voor het prioriteren van processen een klantgerichte benadering te hanteren. Hierbij wordt de 'kritiekheid' van processen bepaald aan de hand van het belang dat een gebruiker of afnemer heeft bij de beschikbaarheid van een bepaald(e) dienst of product. Vanuit deze producten en diensten kan vervolgens worden terug geredeneerd naar de bijdrage van verschillende gemeentelijke processen aan de totstandkoming hiervan. Hierdoor ontstaat tevens een beter over- en inzicht in de onderlinge afhankelijkheden tussen diverse gemeentelijke processen. Tevens kunnen hierdoor gerichter maatregelen worden getroffen om de negatieve gevolgen voor de gebruikers en afnemers te beperken. Tot slot maakt deze benadering het mogelijk om genuanceerder te beoordelen welke rol de factor tijd speelt bij de uitval van bepaalde producten of diensten.


5

De gemeentelijke productcatalogus Gemeenten zijn complexe en informatie intensieve organisaties waar een groot aantal beleidsterreinen samenkomen. Er vinden veel verschillende processen plaats die allemaal een bijdrage leveren aan de totstandkoming van verschillende producten en diensten. Hierdoor raakt men als snel het overzicht kwijt en zijn de gevolgen van uitval van processen moeilijk te overzien. Door gebruik te maken van de productcatalogus kunnen de bijdragen van de verschillende processen worden gekoppeld aan de continuïteit van gemeentelijke producten en diensten. Hiernaast is het eenvoudiger om de verantwoordelijkheid voor de continuïteit van de producten en diensten eenduidig te beleggen. Bovendien wordt het mogelijk om continuïteitsmanagement stapsgewijs verder in te voeren door hiermee per product aan het werk te gaan.

Criteria rond de uitval van processen Bij het beoordelen van de prioriteiten en 'kritiekheid' van processen constateren een aantal gemeenten dat de acceptabele duur van uitval wordt bepaald door de negatieve gevolgen van deze uitval. Zij stellen zeer terecht de vraag waarom een proces géén dag, twee weken of drie maanden mag uitvallen. Voor het beantwoorden van deze vraag wordt in een aantal plannen kenmerken van processen of diensten gehanteerd die maken dat uitval eerder problematisch wordt. De volgende criteria zijn hierbij benoemd:  Vergunningen die automatisch verstrekt worden na 6 weken;  De mogelijkheid tot in gebreke stellen van de gemeente (>2 weken)  Betalingen aan personen (bijv. uitkeringen en salarissen)  Bevoorschotting aan instanties (bijv. MO)  Processen met grote juridische gevolgen (bijv. vanuit de Wet Bopz of de Wet Tijdelijk Huisverbod); In een ander plan worden de volgende dimensies gehanteerd:  Onom keerbare gevolgen;  Niet draagbare gevolgen voor het bestaansrecht van mensen en;  Schadeclaims van meer dan €50.000,De bovenstaande criteria bieden houvast bij het prioriteren van gemeentelijke processen, producten en diensten omdat zij direct verwijzen naar de negatieve gevolgen van uitval. Vooral de criteria die verwijzen naar de negatieve gevolgen voor burgers en bedrijven zijn erg waardevol omdat uiteindelijk het maatschappelijke belang de aanleiding is geweest voor de investering in continuïteitsmanagement.

Personeelsuitval Naast een grieppandemie zijn er vanzelfsprekend meer oorzaken voor personeelsuitval. Deze verschillende oorzaken kunnen worden vergeleken op basis van de duur dat personeel kan uitvallen:  Reisongevallen (wegverkeer, trein, vliegtuig) korte duur;  Bedrijfsongevallen (gaswolk, straling) korte tot middellange duur;  Ziekte (pandemie, epidemie, ziektegolf) middellange tot lange duur;  Natuurgeweld (overstroming) korte tot middellange duur;  Oorlogsgeweld korte tot lange duur. Het bovenstaande voorbeeld illustreert zeer treffend dat een grieppandemie niet de enige oorzaak is voor personeelsuitval en dat het relatief eenvoudig is om het continuïteitsplan te verbreden tot andere continuïteitsrisico's. Hiernaast wordt terecht de factor tijd bij de verstoring betrokken omdat dit een van de belangrijkste componenten is voor de impact op de bedrijfsvoering. Kwetsbaarheden rond personeelsuitval Niet al het personeelsuitval is even problematisch. Enkele plannen besteden daarom expliciet aandacht aan verschillende factoren die hierbij een rol spelen. Er is zeer specifieke kennis en deskundigheid vereist


6

Slechts één of twee personen beschikbaar Voor uitvoering is een formele benoeming noodzakelijk De uitvoering vereist specifieke autorisaties of bevoegdheden Uitstel heeft directe gevolgen voor de veiligheid of gezondheid Uitvoering is (volledig) afhankelijk van de beschikbaarheid van ICT systemen Uitvoering is (geheel) uitbesteed Fatale termijnen

Het is aan te bevelen om de verschillende factoren die bepalen hoe groot de impact van personeelsuitval is op de continuïteit van processen in kaart te brengen. Dit draagt bij aan de diepgang van de analyse en er ontstaat meer inzicht in de aard en schaal van de problemen die ontstaan als er bepaalde personen uitvallen. Dit maakt het mogelijk om gerichter maatregelen te treffen om deze negatieve consequenties te beperken. Minimale bezetting per proces Het bepalen van de minimale bezetting per proces die nodig is om het gewenste niveau van dienstverlening te kunnen handhaven biedt waardevolle sturingsinformatie wanneer er daadwerkelijk sprake is van personeelsuitval. Er kan hierdoor worden geanticipeerd op continuïteitsproblemen en er kan gericht worden ingegrepen om onacceptabele verstoring van de dienstverlening te voorkomen. Kritieke functies Naast kritieke processen zijn er ook kritieke functies. Belangrijk hierbij is het onderscheid tussen functies en functionarissen. Een functie is een verzameling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die bijdraagt aan de totstandkoming van een bepaald(e) product of dienst. Het is van belang om kritieke functies te benoemen omdat dit inzicht geeft in de functies die binnen bepaalde processen vervult moeten blijven om de dienstverlening te kunnen continueren. Dit is met name waardevolle sturingsinformatie om uitval te kunnen anticiperen en om gericht maatregelen te treffen.

Zes interventie strategieën Ten aanzien van de continuïteit van gemeentelijke dienstverlening kunnen er een aantal interventiestrategieën worden onderscheiden. De volgende strategieën zijn hierbij genoemd: voorkomen, minder doen, anders doen, verschuiven, niet doen, acceptatie en overdragen. De beschrijving van interventiestrategieën biedt de verantwoordelijke functionarissen concrete handelingsperspectieven en keuzemogelijkheden ten aanzien van de continuïteit van de dienstverlening. Hierdoor kunnen er weloverwogen keuzes worden gemaakt en ontstaat er meer structuur in de benadering van de continuïteit van bepaalde producten en diensten.

De organisatie van continuïteitsmanagement Bij de analyse van de dertig continuïteitsplannen valt op dat er twee benaderingen te onderscheiden zijn rond de organisatie van continuïteitsmanagement. De eerste benadering sluit vooral aan bij de reguliere organisatiestructuur en hanteert het Gemeentelijk Management Team (GMT) als primaire besluitvormingsorgaan. De tweede benadering is meer ingegeven vanuit de externe crisisbeheersing en rampenbestrijding. Hierbij is vooral de aansluiting gezocht bij het Gemeentelijk Beleidsteam (GBT). Op basis van de principes van continuïteitsmanagement en de overtuiging dat continuïteit een belangrijke rol speelt bij de kwaliteit van gemeentelijke dienstverlening is het logisch dat er wordt gekozen voor aansluiting bij de reguliere structuur en het GMT. Dit neemt echter niet weg dat continuïteitsmanagement nog steeds van toepassing is op de continuïteit van de gemeentelijke crisisbeheersingstaken en rampenbestrijding. Continuïteit is immers een vereiste om deze taken te kunnen verrichten. De focus van de reguliere organisatiestructuur en het GMT is met name alle


7

interne continuïteitsvraagstukken. De crisisbeheersingsstructuur is vooral ingericht voor de afstemming met hulpverleningsdiensten over externe crisisbeheersingstaken. Deze twee structuren kunnen goed samengaan zolang duidelijke afspraken zijn gemaakt over hoe zij zich tot elkaar verhouden.

Het continuïteit-/crisisteam Op basis van de literatuur en onze ervaringen met continuïteits- en crisismanagement bij verschillende organisaties is een aantal aspecten rond continuïteit- crisisteams van belang. Ten eerste is het belangrijk dat teams niet te groot zijn zodat besluitvorming onder tijdsdruk zo efficiënt mogelijk plaatsvindt. Ten tweede is het van belang dat het team beschikt over de vereiste expertise om de situatie adequaat te kunnen beoordelen. Dit betekent bijvoorbeeld tijdens een grieppandemie dat de expertise van een Arbo-arts of medisch deskundige zeer waardevol is. Ten derde dat het team over de juiste bevoegdheden beschikt om effectief besluiten te kunnen nemen. Mede gezien de vorige observatie is het aan te bevelen om aan te sluiten bij het reguliere (kern) management eventueel aangevuld met enkele inhoudelijke experts. Hierbij kan gedacht worden aan de volgende deskundigheidsgebieden:  ICT;  P&O;  Voorlichting en communicatie  Arbo en gezondheid;  Bedrijfsvoering en facilities  Crisisbeheersing en rampenbestrijding  Juri dische zaken Taken van het continuïteit-/crisisteam Naast het beschrijven van de samenstelling van het continuïteit-/crisisteam wordt in enkele plannen ook concreet verwezen naar de taken van dit team. Hierbij zijn de volgende taken genoemd:  Besluiten over vitale processen en continuïteit;  Instellen afdeling specifieke crisisteams- of managers;  Prioriteren beschikbaar personeel;  Besluiten over beperken dienstverlening;  Oplossen problemen mandatering en autorisatie;  Informe ren (loco)burgemeester;  Interne en externe communicatie over bedrijfsvoering;  Afstemmen externe rampenstaf.

Oefenen, beheer en evaluatie Voor de inbedding van continuïteitsmanagement binnen een organisatie is het van belang om concrete afspraken te maken over het oefenen, beheer en onderhoud van continuïteitsmanagement. In het bovenstaande voorbeeld is dit heel concreet verwoord en zijn er duidelijke afspraken gemaakt. Met behulp van de productcatalogus kan eenvoudig worden aangesloten bij de verantwoordelijkheden ten aanzien van de continuïteit van concrete producten en diensten. Hierdoor kan continuïteitsmanagement zo veel mogelijk worden ingebed in de reguliere lijnverantwoordelijkheden. Bovendien wordt het voor de betrokkenen dan ook interessanter om te oefen en evalueren omdat het bijdraagt aan de kwaliteit en betrouwbaarheid van de dagelijkse dienstverlening. Een waardevolle aanvulling hierop is het beschrijven en vastleggen van het budget dat voor dit doel beschikbaar is.

Leveranciers en derden De genoemde maatregelen komen voort uit verschillende continuïteitsplannen en hebben gemeenschappelijk dat zij allemaal aandacht besteden aan de consequenties van uitval voor de gebruiker van diensten. Deze benadering is zowel van toepassing ten aanzien van continuïteitsmanagement bij een grieppandemie als in de dagelijkse praktijk. Het biedt hierdoor de


8

gelegenheid om continuïteitsmanagement in te bedden in de reguliere organisatie zodat de voorbereiding op de H1N1 grieppandemie (2009) ook een meerwaarde heeft voor de reguliere dienstverlening. Deze benadering lijkt tevens de meest kansrijke manier om de kwaliteit van de continuïteitsplannen grieppandemie naar een hoger niveau te brengen. De voornaamste reden hiervoor is dat de onderbouwing bij het toekennen van prioriteiten robuuster wordt en dat het meer richting geeft aan de maatregelen die getroffen kunnen worden om de gevolgen van uitval voor de gebruiker te beperken.

Het verloop van een grieppandemie Het onderscheiden van fasen in het verloop van een grieppandemie draagt bij aan het inzicht in de manier waarop de impact van een grieppandemie over tijd veranderd. Hierdoor kan worden geanticipeerd op maatregelen die mogelijk moeten worden getroffen. Tevens is het eenvoudiger om te communiceren over de taakverdeling en biedt het een duidelijker handelingsperspectief waardoor er sneller kan worden gereageerd.


9

Continuïteitsmanagement bij gemeenten; een handreiking met best practices en adviezen

Recommend Documents