Best practices. Agressie en geweld. Sector Gemeenten 30 november 2010

Best practices Agressie en geweld Sector Gemeenten 30 november 2010

Inhoudsopgave

1 

Inleiding

3 

2 

Resultaten uit best practices gemeenten

4 

3 

Resultaten uit best practices andere organisaties

10 

4 

Conclusies

14 

5 

Welke aanpak past?

16

Bijlagen: Best practiceverslagen gemeenten

19

1 

Best practice aanpak agressie en geweld gemeente Laarbeek

20 

2 

Best practice aanpak agressie en geweld gemeente Bergen (L)

22 

3 

Best practice aanpak agressie en geweld Werkplein gemeente Groningen

25

4 

Best practice aanpak agressie en geweld gemeente Spijkenisse

30 

5 

Best practice aanpak agressie en geweld gemeente Hoogeveen

33 

6

Best practice aanpak agressie en geweld gemeente Houten

36 

7 

Best practice aanpak agressie en geweld GGD Amsterdam

40

BEST PRACTICES AGRESSIE EN GEWELD

2

1

Inleiding

Aansluitend op de Arbocatalogus Agressie en Geweld voor de sector Gemeenten zijn best practices voor het effectief aanpakken van agressie en geweld tegen werknemers in kaart gebracht. Onder ‘effectief’ verstaan we hier dat er een aantoonbaar resultaat is: minder incidenten en/of een grotere veiligheidsbeleving bij medewerkers. In dit werkdocument komt allereerst een vergelijking van zes best practices van gemeenten aan de orde voortkomend uit de evaluatie van de Arbocatalogus agressie en geweld. Daarnaast gaan we in op best practices van organisaties buiten de sector Gemeenten. Hier gaat het om de succesvolle aanpak van agressie en geweld door ziekenhuizen, vervoersbedrijven, een beveiligingsbedrijf, een school en een supermarktketen. De centrale vraag in dit werkdocument is: wat kan geleerd worden uit best practices aanpak agressie en geweld ten behoeve van het verder terug dringen van incidenten agressie en geweld in de sector Gemeenten? De best practices van gemeenten zijn in de bijlage opgenomen. De best practices buiten de sector kunt u vinden op www.aeno.nl1. We hopen dat de best practices u mogen inspireren voor het verder terugdringen van incidenten agressie en geweld in uw organisatie.

1

Onderzoeksverslag Succesvol omgaan met externe agressie: Een analyse van succesvol anti-agressiebeleid in verschillende organisaties, D. van der Boon, juli 2010 op www.aeno.nl


3

2

Resultaten uit best practices gemeenten

Begin 2010 is er een evaluatie uitgevoerd van de Arbocatalogus Agressie en Geweld en de aanpak van agressie en geweld door gemeenten. Het evaluatierapport kunt u vinden op www.aeno.nl. In het onderzoek werd aan gemeenten gevraagd of het gevoerde beleid tot een afname van incidenten heeft geleid. Bijna 5 procent antwoordde hier positief op. Deze gemeenten zijn door het A+O fonds benaderd met de vraag of zij mee wilden werken om de gevoerde aanpak in kaart te brengen. Uiteindelijk leverde dit zeven best practices op van de gemeenten Groningen, Laarbeek, Bergen (Limburg), Houten, GGD gemeente Amsterdam, Hoogeveen en Spijkenisse. Er zijn interviews afgenomen met P&O, de arbocoördinator en/of de coördinator agressie en geweld. In de bijlage van dit document zijn de verslagen per gemeente opgenomen. De werkwijzen van deze eerste gemeenten zijn te ordenen in vier groepen met een kenmerkende aanpak: 1 een goed dienstverleningsconcept; 2 een succesvol staf-lijnproject; 3 een sterke regisseur agressie en geweld; 4 een bottom-upaanpak van agressie en geweld.

1

Een goed dienstverleningsconcept

De gemeenten Laarbeek en Bergen kenmerken zich door een van oudsher gering aantal incidenten agressie en geweld en hebben dit met een goed dienstverleningsconcept ook laag weten te houden. Daarbij wordt er gestuurd op klantgerichtheid: medewerkers zijn transparant in wat er wel en niet verwacht mag worden, ze zijn klantvriendelijk maar niet onbegrensd, ze handelen snel, en ze bieden persoonlijke aandacht. Bij de gemeente Laarbeek vindt er bijvoorbeeld een telefonische intake plaats als burgers vragen hebben, en wordt er een persoonlijke afspraak gemaakt waardoor wachttijden worden voorkomen. De organisatie is ‘op orde’ en er is veel geïnvesteerd in communicatie met burgers. De open, transparante cultuur draagt bij aan het voorkomen van agressie-incidenten. Met de bouw en inrichting van het gemeentehuis is er veel aandacht besteed aan klantgerichtheid. De open ruimtes dragen bij aan sociale controle. Beide gemeenten hebben een aantal basismaatregelen voor agressie en geweld genomen: -

Incidenten worden geregistreerd.

-

Er is een agressieprotocol opgesteld.

-

Medewerkers volgen een training in omgaan met agressie.

-

Er is een interventieteam ingesteld.

-

Er is opvang en nazorg georganiseerd.


4

-

Er zijn dadergerichte maatregelen getroffen: waarschuwing, persoonlijk gesprek met de burger na normoverschrijdend gedrag waarbij de burgemeester, gemeentesecretaris en P&O een rol vervullen.

-

Bij avondopstelling houdt ook de politie het avondspreekuur in het zelfde pand.

Bij de aanpak van agressie en geweld staat het dienstverleningsconcept voorop. Wanneer dit succesvol is, blijkt agressie en geweld voor deze gemeenten een randthema te zijn.

2

Een succesvol staf-lijnproject

Bij het Werkplein van de gemeente Groningen worden agressierisico’s beter beheerst door een succesvol staf-lijnproject. De aanpak werd geïnitieerd door de Dienst Sozawe en werd uitgevoerd in samenwerking met het UWV Werkbedrijf. Aanleiding voor vernieuwde aandacht voor agressie en geweld was een onderzoek van de Arbeidsinspectie in 2006 naar werkdruk en agressie. Tevens vond in deze periode door de samenwerking met het UWV een heroriëntatie plaats op de dienstverlening. De arbocoördinator nam het initiatief om agressie en geweld op de agenda van de directie te zetten. Hij organiseerde een bijeenkomst voor alle medewerkers met klantcontacten en de directie. Tijdens die bijeenkomst werd afgesproken dat niet de individuele medewerker, maar de organisatie de grens bepaalt bij ongewenst gedrag (verbale agressie, intimidatie en fysiek geweld). Daarnaast werd er een werkwijze afgesproken over hoe te reageren op ongewenst gedrag. De bijeenkomst kreeg een opvolging met verdere besprekingen en trainingen over de norm en de nieuwe werkwijze. De gehanteerde visie op agressie en geweld bestaat uit twee belangrijke punten: -

De relatie met de klant is gebaseerd op respect.

-

Van laag tot hoog in de organisatie is men samen verantwoordelijk voor orde op de werkplek.

De uitvoering van de gezamenlijke verantwoordelijkheid (de-escaleren, aanspreken op gedrag) bleek gezien de vereiste gedragsverandering een kwestie van lange adem te zijn. De aanpak richt zich op medewerkers met publiekscontacten, teamleiders en afdelingshoofden. Leidinggevenden nemen deel aan trainingen. Overige genomen maatregelen: -

Er zijn beveiligers ingehuurd.

-

Nieuwe medewerkers worden ingewerkt in omgaan met agressie.

-

Er zijn alarmknoppen geïnstalleerd in spreekkamers.

-

Er zijn huisregels opgesteld.

-

Met burgers die zich niet aan de huisregels houden, worden er ordegesprekken gevoerd, met als mogelijke sanctie gebouwontzegging.

-

Na melding en registratie worden incidenten nabesproken met medewerkers en/of het team, met als doel hiervan te leren. Door registratie kan de medewerker zien welke vervolgstappen de organisatie neemt tegen de dader.

-

Bij de inrichting van het gebouw wordt er aandacht besteed aan veiligheid.

-

Er worden vervolgtrainingen gevolgd.


5

Om het beleid effectief te laten worden, zijn er verschillende succesfactoren aan te wijzen. In de eerste plaats is dat de opstelling van de directie. De directie van het Werkplein sprak uit dat agressie niet wordt getolereerd en dat zij verwacht dat iedere medewerker handhaaft. Een tweede succesfactor is de brede aanpak van maatregelen. Trekker in het project was de arbocoördinator ondersteund door een trainingsbureau. Borging vindt onder andere plaats door beleidsevaluatie. Een werkgroep met de arbocoördinator en leidinggevenden monitort vier maal per jaar de agressiebeheersing en doet waar nodig voorstellen voor verbetering. Het succes van de aanpak blijkt uit een afname van het aantal gebouwontzeggingen en een verbeterde veiligheidsbeleving van medewerkers. Met de aanpak is het Werkplein in staat gebleken de negatieve gevolgen van agressie voor medewerker en agressor sterk te verminderen.

3

Een sterke regisseur agressie en geweld

Het terugdringen van incidenten agressie en geweld door een prominente rol voor de regisseur (coördinator) agressie en geweld is gebaseerd op de aanpak van de gemeente Spijkenisse. Deze gemeente had gemeentebreed te maken met veel verbaal en fysiek geweld tegen medewerkers. Gekozen werd om te beginnen met een opstartfase met een sterke rol voor de regisseur agressie en geweld. Ondanks dat men het risico van een te grote samenhang met één persoon onderkende, en later taken breder verdeelde in de organisatie, bleek de gekozen aanpak succesvol te zijn. De belangrijkste kenmerken hiervan zijn: -

Het melden van incidenten bij de agressieregisseur is laagdrempelig.

-

De agressieregisseur inventariseert de hulpvraag, informeert de leidinggevende over de stappen die hij neemt, begeleidt de medewerker bij (na)zorg.

-

De agressieregisseur neemt het voortouw bij de afhandeling van incidenten en voert dadergerichte maatregelen uit zoals begeleiding van de medewerker bij het doen van aangifte of doet aangifte namens de gemeente. Een zeer succesvolle maatregel is het overhandigen van een waarschuwingsbrief aan de daders thuis. Daders wordt gevraagd excuses aan te bieden aan de medewerker. Recidiven zijn hierdoor zeer sterk afgenomen.

-

De agressieregisseur traint medewerkers zelf.

-

De agressieregisseur onderhoudt contact met de klachtencoördinator, zo nodig verwijst hij boze burgers naar de klachtencoördinator.

-

Zo nodig organiseert de agressieregisseur een incidentgerelateerd werkoverleg.

-

Steun door het hoger management is een vereiste om de aanpak succesvol te maken.

De aanpak van Spijkenisse ontwikkelde zich na het aanstellen van de agressieregisseur vanuit de praktijk. Het beleid is gebaseerd op de praktijkaanpak. Opvallend in de aanpak is dat bij melding van incidenten niet de schuldvraag, maar de hulpvraag van de medewerker centraal staat. Het melden op een neutrale plek (bij de agressieregisseur) vergrootte de meldingsbereidheid. Met het melden bij de agressieregisseur (in plaats van bij de leidinggevende) wordt voorkomen dat de leidinggevende vragen gaat stellen over het gedrag van medewerkers als mogelijke oorzaak van agressie.


6

De agressieregisseur was voorheen sociaal rechercheur voor de gemeente Spijkenisse en daarvoor politie-agent. Door specialisatie heeft de agressieregisseur veel kennis opgebouwd over agressie en geweld. Door de specifieke rolverdeling tussen lijn en staf is er bij leidinggevenden in veel mindere mate kennis nodig en aanwezig over agressie.

4

Een bottom-upaanpak van agressie en geweld

Deze aanpak is terug te vinden bij de gemeente Hoogeveen, Houten en GGD gemeente Amsterdam. Bij al deze drie organisaties vonden er meerdere incidenten plaats. GGD Amsterdam (drugspoli) werd geconfronteerd met veel fysieke agressie; de gemeente Hoogeveen (sociale dienst) met fysieke agressie, bedreigingen en verbaal geweld. De gemeente Houten constateerde na een medewerkersonderzoek met de Arbomonitor Gemeenten dat medewerkers veel te maken hadden met verbale agressie. Kenmerken van de bottom-upaanpak: -

Er is met teams en leidinggevenden gestart om het onderwerp agressie en geweld bespreekbaar te maken. Het zichtbaar maken van incidenten opent de ogen voor de problematiek. Een staffunctionaris (P&O-adviseur, arbocoordinator of coördinator agressie en geweld) vervult hierbij een begeleidende rol.

-

Met het team en leidinggevende worden regelmatig incidenten in kaart gebracht (op basis van registraties) en wordt nagegaan welke maatregelen er genomen moeten worden. Bij het analyseren van incidenten en bepalen van maatregelen worden hoger management en college van B en W betrokken. Genomen maatregelen liggen op het terrein van agressie en geweld, dienstverlening en handhaving en worden geëvalueerd.

-

Medewerker en leidinggevende voeren een constructieve dialoog over incidenten. Medewerkers gaan meer incidenten melden bij de leidinggevende. De houding van de leidinggevende verandert van een beoordelende naar een begeleidende aanpak (‘Wat kan er geleerd worden van incidenten?’ in plaats van ‘Hoe heeft dat kunnen gebeuren?’).

-

De staffunctionaris vervult een belangrijke trekkers- en aanjagersrol. Hij neemt ook de ruimte om de aanpak van agressie en geweld te ontwikkelen.

-

De top (burgemeester, gemeentesecretaris of hoogste manager) vindt de aanpak van agressie belangrijk, geeft ruimte en steunt de ontwikkeling van de aanpak van agressie en geweld.

Deze benadering, waarbij de aanpak van agressie en geweld regelmatig met teams en leidinggevenden aan de orde kwam, heeft twee tot drie jaar nodig om tot resultaten te komen. Het is een lerende aanpak waarbij op een cyclische wijze steeds gekeken wordt waar verbeteringen mogelijk en nodig zijn. De aanpak reikt verder dan het terrein van agressie en geweld, er zijn ook spin-offeffecten op het terrein van kwaliteit van dienstverlening en handhaving. De hierna volgende voorbeelden geven een duidelijk beeld van de genomen maatregelen.


7

Beleid agressie en geweld: -

Er zijn huisregels opgesteld voor burgers en burgers worden aangesproken op hun gedrag.

-

Er wordt consequent gereageerd op normoverschrijdend gedrag met sancties zoals ordegesprek, pandverbod, stoppen van dienstverlening.

-

Medewerkers en leidinggevenden worden getraind (gericht op het voorkomen van agressie, omgaan met agressie, de-escalerend handelen; leidinggevenden leren adequaat te reageren op agressie-incidenten).

-

Bij balies wordt er een open ruimte gecreëerd om sociale controle mogelijk te maken.

-

Er zijn gerichte maatregelen voor cliënten met een groter risico op agressie (er is een ‘agressie-spreekkamer’ ingericht, de betreffende cliënten worden op een apart tijdstip ontvangen, zodat ze niet hoeven te wachten in een groep met anderen).

-

Er wordt een interventieteam ingesteld.

Kwaliteit van dienstverlening: -

In de dienstverlening wordt duidelijkheid gecreëerd, er vindt een ontwikkeling plaats van klantvriendelijk naar klantgericht werken, verwachtingen worden gemanaged, er wordt geen hulpverlenende houding meer aangenomen waarbij moeilijk ‘nee’ wordt gezegd.

-

Belangrijke waarden voor de gemeente worden vertaald in kerncompetenties (op respectvolle wijze omgaan met burgers, betrokken zijn, betrouwbaar zijn, kwalitatief goede dienstverlening bieden, aanspreken op gedrag).

Handhavingsbeleid: -

Bij de uitvoering van het handhavingsbeleid wordt er een consequente lijn gevolgd door ambtenaren, leidinggevenden en wethouders. Niet reageren op normoverschrijdend gedrag tast het gezag aan.

Wat verder opvalt: -

De aanpak is een ontwikkelingsproces en vereist enkele jaren om tot resultaten te komen.

-

De aanpak, de definitie daarvan en de visie daarop worden gaande weg ontwikkeld. Agressiebeleid komt op papier nadat is gebleken dat dit in de praktijk werkt.

-

Er vindt een cultuurverandering plaats: er wordt anders gereageerd op normoverschrijdend gedrag van burgers, en medewerkers en leidinggevenden communiceren anders over incidenten. Om dit te bereiken is er veel uitleg nodig aan management, leidinggevenden en medewerkers. Het moet helder zijn dat agressie normoverschrijdend gedrag is, en niet te wijten is aan het functioneren van medewerkers. Agressie-incidenten moeten bespreekbaar worden gemaakt en daar moet van worden geleerd. Er is een consequente aanpak nodig waarbij de staffunctionaris een aanjaagrol vervult.


8

Overig Bij enkele Werkpleinen van gemeenten en UWV vinden momenteel pilot-projecten plaats waarbij met de aanpak een onderscheid wordt gemaakt tussen de wijze waarop medewerkers reageren op agressie en geweld en de wijze waarop een beveiliger dat doet. Bij deze aanpak is het belangrijk dat medewerkers een duidelijke grens stellen. De speciaal opgeleide beveiliger of ordebewaker treedt op wanneer er normoverschrijdend gedrag plaatsvindt. Deze werkwijze wordt gehanteerd bij publieksbalies en spreekkamers van Werkpleinen. Bij de aanpak wordt ervan uitgegaan dat het vaak niet haalbaar is om medewerkers de-escalerend te leren handelen in werksituaties waarin zij maar af en toe worden geconfronteerd met agressie. In 2011 worden de pilots geëvalueerd, en indien deze succesvol zijn kan de aanpak worden toegevoegd aan het overzicht met best practices.


9

3

Resultaten uit best practices andere organisaties

In de eerst helft van 2010 is in opdracht van het A+O fonds Gemeenten een onderzoek uitgevoerd naar best practices van organisaties buiten de sector Gemeenten. Dit betreft twee ziekenhuizen, een verslavingskliniek, een beveiligingsbedrijf, drie vervoersbedrijven, een middelbare school en een supermarktketen. Uit het onderzoek komen de volgende zeven elementen van een succesvol veiligheidsbeleid naar voren.

1

Communicatie met klanten en personeel

Communicatie staat aan de basis van succesvol anti-agressiebeleid. Veel succesvolle organisaties starten bijvoorbeeld met een campagne om klanten en medewerkers bewust te maken van het probleem ‘externe agressie’. Vaak wordt in deze campagnes het nietacceptabele gedrag aan de orde gesteld. Door met klanten en personeel te communiceren, laat de organisatie niet alleen zien dat zij actief bezig is met de aanpak van externe agressie, maar het gaat ook normvervaging tegen. Uit het onderzoek bleek dat medewerkers veelal zelf de grens tussen aanvaardbaar en onaanvaardbaar gedrag bepalen, maar dat een definitie van agressie die gecommuniceerd wordt door de organisatie hen daarbij helpt. Wanneer externe agressie eenmaal als probleem erkend wordt, kunnen er maatregelen worden genomen. Onder communicatie valt ook klantgericht optreden. Voorbeelden hiervan zijn: oogcontact maken met klanten en bezoekers, vragen of bezoekers misschien iets nodig hebben of het groeten van klanten en bezoekers bij binnenkomst. Hiermee worden klanten uit de anonimiteit gehaald, waardoor zij minder snel zullen overgaan tot het overtreden van huisregels en het vertonen van agressief gedrag.

2

Inspelen op risicovolle situaties

Het voorkomen van agressie en geweld is een dynamische aangelegenheid. Aard, omvang, locatie en tijdstip kunnen fluctueren. Succesvolle organisaties weten (met behulp van registratie) op welke tijden en welke locaties ze extra alert moeten zijn en kunnen dus inspelen op situaties waarin ondersteuning nodig is. Bij risicovolle werkzaamheden vindt vooraf vaak risico-inschatting plaats. Door bijvoorbeeld te werken met risiconiveaus, kan flexibel worden gereageerd met een bijbehorende aanpak die voor medewerkers vereist is en door het management gedragen wordt.


10

3

Samenwerking met andere organisaties

Succesvolle organisaties zoeken contact met andere organisaties, zoals politie, gemeenten, organisaties in de buurt en ketenpartners. Gezamenlijke maatregelen en lijntjes naar andere organisaties zorgen voor een bredere aanpak, het delen van expertise en duidelijke afspraken wanneer er zich daadwerkelijk incidenten voordoen. Het is echter ook belangrijk om deze contacten niet te laten versloffen wanneer er minder agressie voorkomt. Een voorbeeld van een samenwerkingsverband is het Keurmerk Veilig Ondernemen. Hierin werken verschillende partijen samen aan de veiligheid van een bepaald winkelcentrum, een wijk of district.

4

Direct, eenduidig en consequent optreden tegen daders

Bij incidenten worden daders direct persoonlijk aangesproken op hun gedrag. Direct aanspreken voorkomt escalatie, legt een duidelijke grens op aan de dader en haalt de dader uit de anonimiteit. Een eenduidig en consequent optreden is van belang. Op waarschuwingen en sancties wordt niet teruggekomen wanneer ze eenmaal zijn afgegeven. Het is echter ook belangrijk dat men organisatiebreed achter het besluit tot optreden staat. Om een voorbeeld te noemen: het mag niet zo zijn dat een dader bij een leidinggevende iets voor elkaar krijgt wat hem door de medewerker geweigerd was.

5

Bescherming van medewerkers

Een medewerker staat er nooit alleen voor. Er is altijd een mogelijkheid om alarm te slaan en medewerkers worden nooit alleen gelaten in risicovolle situaties. Een medewerker moet het gevoel hebben beschermd te worden door de organisatie via steun van collega’s en door de vaardigheden die hem vanuit de organisatie worden geleerd. Eventuele training kan plaatsvinden op diverse aspecten: de-escalerend optreden, weerbaarheid, klantgerichtheid, persoonlijke coaching voor beginnende medewerkers en ontwikkeling van het functioneren. Steun van medewerkers strekt zich ook uit tot opvang en nazorg. Medewerkers moeten in alle gevallen op de organisatie kunnen terugvallen voor steun wanneer situaties uit de hand lopen.

6

Balans tussen veiligheid en gastvrijheid

Er dient een balans te worden gevonden tussen veiligheid en gastvrijheid. Klanten moeten gastvrij worden ontvangen. Groet klanten bijvoorbeeld bij binnenkomst, maak oogcontact en zorg dat ze ontvangen worden in een gastvrije ontvangstruimte waar duidelijk is aangegeven waar ze waarvoor terechtkunnen. Tegelijkertijd moeten er veiligheidsmaatregelen worden genomen in de vorm van vluchtwegen en verhoogde balies. De balans tussen gastvrijheid en veiligheid lijkt moeilijk, maar blijkt in de praktijk vaak te realiseren.


11

7

Brede aanpak van agressie en geweld

Uit voorgaande punten blijkt al dat het beperken van externe agressie een brede aanpak vergt. Succesvolle organisaties focussen niet op een bepaald element van veiligheid, maar proberen een zo breed mogelijk scala aan maatregelen op te zetten. Succes komt niet voort uit het feit dat één bepaalde maatregel goed werkt, maar uit een goed functionerend samenspel van maatregelen. Uit het onderzoek blijken de volgende elementen bij te dragen aan de totstandkoming van het succesvol veiligheidsbeleid: 1 Enthousiaste trekker Bij bijna alle succesvolle organisaties is er een persoon of een afdeling die nauw betrokken is bij het tot stand komen van de maatregelen, die fungeert als aanspreekpunt wanneer er zich incidenten voordoen en die waakt over de borging van de aanpak van agressie in de organisatie. Wanneer de organisatie zich in een vroeg stadium van het ontwikkelen van veiligheidsbeleid bevindt, is er vaak een enthousiaste ‘kartrekker’, iemand die ervoor zorgt dat de eerste projecten tot stand komen. 2 Bottom-up en top-down werken Veiligheid moet zowel bottom-up als top-down op de kaart staan. Om goed te kunnen functioneren moet beleid tot stand komen en gesteund worden door zowel leidinggevenden als medewerkers. Ruchtbaarheid geven aan het succes van lopende anti-agressieprojecten en bewustwordingscampagnes zijn goede manieren om veiligheid onder de aandacht van medewerkers te brengen. 3 Registreren, analyseren en leren Er valt een grote winst te behalen uit een goede registratie van incidenten. Uit het onderzoek is gebleken dat de hoogte van het risico op incidenten bij alle organisaties tijden locatieafhankelijk is. Wanneer men aan de hand van de registratie kan nagaan wat voor incidenten zich voordoen en wanneer het risico op incidenten het grootst is, kan men preventieve maatregelen nemen. 4 Duidelijke taakverdeling en onderlinge afspraken Zorg ervoor dat iedere medewerker zijn taak kent in het geval van agressieve klanten. Wanneer er een incident plaatsvindt, moeten medewerkers weten wat hun taak is en tot wie ze zich kunnen wenden. Dergelijke procedures zorgen ervoor dat er direct wordt opgetreden tegen de dader en dat het gevoel van veiligheid toeneemt. Medewerkers weten wat ze van elkaar en van de organisatie kunnen verwachten. Een goed hulpmiddel om tot een duidelijke taakverdeling te komen, is een veiligheidsplan waarin ieders taken bij incidenten duidelijk zijn vastgelegd, in combinatie met alarmnummers en procedures die zijn doorgenomen met andere organisaties. Het veiligheidsplan dient jaarlijks te worden geactualiseerd. 5 Lange adem Het is van groot belang om te beseffen dat het vergroten van veiligheid een geleidelijk proces is en het verdient derhalve de aanbeveling om niet te veel hooi op de vork te nemen en te focussen op wat er in eerste instantie haalbaar is. Geleidelijk kan er op deze manier worden gewerkt aan een veilige werkplek voor medewerkers en een prettige omgeving voor klanten. Vaak kan er gestart worden met enkele


12

laagdrempelige kleinschalige projecten die vervolgens in de loop van de tijd kunnen uitmonden in omvangrijker en duurzamer beleid (protocollen en veiligheidsplannen). Op deze manier blijkt het mogelijk om op korte termijn al veel winst te boeken. Structurele beheersing van externe agressie vereist echter een aanpak over meerdere jaren, waarbij agressie en geweld een regulier onderwerp voor het management wordt. Meer informatie kunt u vinden in het onderzoeksverslag Succesvol omgaan met externe agressie: Een analyse van succesvol anti-agressiebeleid in verschillende organisaties op www.aeno.nl.


13

4

Conclusies

De centrale vraag in dit werkdocument is: wat kan geleerd worden uit best practices aanpak agressie en geweld ten behoeve van het verder terug dringen van incidenten agressie en geweld in de sector gemeenten? We komen tot de volgende conclusies: -

Agressie van derden naar werknemers is beïnvloedbaar. Met een gerichte aanpak kunnen incidenten worden teruggedrongen en kan de veiligheidsbeleving van medewerkers worden verbeterd.

-

Het terugdringen van incidenten agressie en geweld kan op verschillende manieren plaatsvinden. De meest krachtige werkwijze is met medewerkers en leidinggevende bottom up over een langere periode agressie en geweld aanpakken. Andere succesvolle werkwijzen zijn: een basisaanpak van agressie en geweld integreren in goede dienstverlening, een staf-lijnproject uitvoeren of een sterke regisseur agressie en geweld aanstellen. Nieuwe best practices met andere werkwijzen kunnen in de toekomst wellicht worden toegevoegd.

-

Om de aanpak van agressie en geweld effectief te maken, is er van hoog tot laag in de organisatie goed zicht vereist op aard en omvang van agressie en geweld (risiconiveau). Hiervoor zijn inventarisatiemethoden en een benchmark nodig.

-

De aanpak van agressie en geweld is maatwerk. De aanpak moet aansluiten bij de aard van de risico’s en het risiconiveau. Een passende aanpak is nodig om steun te krijgen van het hoger management en te kunnen voorzien in wat nodig is voor werknemers op de werkvloer.

-

Inhoudelijke maatregelen kunnen divers zijn (maatwerk). Te onderscheiden hoofdgroepen van maatregelen zijn: • communicatieve maatregelen: burgers informeren over dienstverlening en veiligheid. Een duidelijke norm stellen en kenbaar maken; • repressieve maatregelen: eenduidig, consequent dadergericht handelen wanneer de norm overschreden wordt; • preventieve maatregelen; • maatregelen gericht op opvang en nazorg van medewerkers die geconfronteerd zijn met agressie en geweld.

-

Zowel klanten als daders uit de anonimiteit halen heeft een positieve effect op het gedrag.

-

Agressie en geweld is niet alleen een arboprobleem, maar raakt ook de communicatie van de gemeente, de kwaliteit van dienstverlening en het handhavingsbeleid. Er is


14

meer afstemming nodig tussen deze aandachtsgebieden. Belangrijk is het dan ook om de visie op de aanpak van agressie en geweld niet te beperken tot een vaardigheidsprobleem van medewerkers en bij melden niet de schuldvraag te stellen. -

Van incidenten kan veel worden geleerd. Om te kunnen leren en preventieve maatregelen te kunnen nemen is zicht nodig op incidenten. Dit vraagt om het wegnemen van drempels voor medewerkers om te melden. Daarnaast is het van belang dat hoger management goed zicht heeft op aard en omvang van agressie en geweld om te kiezen voor een passende aanpak. Als het registratiesysteem nog onvoldoende inzicht oplevert kan overleg met medewerkers en leidinggevende of een enquête met een benchmark helpen om inzicht te krijgen.

-

De aanpak van agressie vraagt om een brede aanpak en een lange adem. In de ontwikkeling van de aanpak van agressie en geweld kunnen verschillende fasen worden onderscheiden.

Vooruitstrevend Veiligheid is een integraal onderdeel van alles wat we doen Proactief We zijn alert op mogelijke risico’s Leren We analyseren incidenten en nemen verbetermaatregelen Reactief Na incidenten nemen we actie Ontkennen

Agressie valt mee

Figuur 1 Fasen in ontwikkeling van aanpak agressie en geweld


15

5

Welke aanpak past?

Een algemene werkmethode voor de (verdere) aanpak van agressie en geweld kan als volgt zijn: 1 Bepaal het risiconiveau van een gemeente of bedrijfsonderdeel. Gebruik hiervoor een inventarisatiemethode met een benchmark. 2 Kies een aanpak die past bij het risiconiveau en voer deze uit. Er kan gekozen worden uit de verschillende best-practiceaanpakken. Voor veel gemeenten zal dit zijn het doorontwikkelen van het al in gang gezette staf-lijnproject (beleid implementeren, top en werkvloer hierbij betrekken). Andere werkwijzen zijn ook interessant voor gemeenten die zich willen oriënteren op een nieuwe aanpak. Men name de bottom-upaanpak is een zeer krachtige werkwijze. Een uitdaging is het afstemmen van de aanpak van agressie en geweld met andere initiatieven, projecten en processen op het terrein van missie van en kernwaarden voor de gemeente, visie op organisatie en HRM, communicatie, kwaliteit van dienstverlening en handhaving. 3 Monitor en evalueer. Maak van de aanpak van agressie en geweld een voortdurend leer- en verbeterproces. In paragraaf 2 zijn vier kenmerkende best-practiceaanpakken onderscheiden. Elk type aanpak levert opbrengsten op en kent ook risico’s. Afhankelijk van de aard en omvang van agressie en geweld en het ontwikkelingsniveau van het agressiebeleid kan bezien worden welke aanpak past bij een gemeente. Deze zijn in onderstaande tabel weergegeven.

TYPE AANPAK

OPBRENGST

RISICO’S/RANDVOORWAARDEN

PAST BIJ

Goed

– Positieve insteek; de nadruk

– Aandacht voor agressie en

Risiconiveau

dienstverlenings-

hoeft niet specifiek gelegd te

geweld mag niet worden

laag tot

concept

worden op agressie en geweld

vergeten; er moet wel worden

gemiddeld

– Positief imago van de organisatie

gehandeld bij norm-

– Voorbeeldgedrag richting burger

overschrijdend gedrag

– Kans om de zorg voor arbeids-

– Een goed basisbeleid agressie en

omstandigheden vanzelfsprekend

geweld is een randvoorwaarde

onderdeel te maken van de

voor succes

reguliere bedrijfsvoering Staf-lijnproject

– Aandacht voor het onderwerp

– Er wordt gestart met een goede

Risiconiveau

agressie en geweld in alle

discussie met het hoogste

gemiddeld

geledingen van de organisatie

management om daar de visie en

tot hoog

– Mogelijkheid om aan te sluiten bij – visie op het onderwerp en

het ambitieniveau te bepalen – Het is van belang in de startfase

ambitieniveau met betrekking tot

al nadrukkelijk input van de

aanpak

werkvloer te vragen; een beleids-


16

– Goede samenwerking tussen staf en lijn helpt bij borging

discussie gaat nogal eens aan de praktijk van alledag voorbij – Een dialoog met de medewerkers uit met name de risicogroepen of functies zorgt ervoor dat het beleid goed wordt afgestemd op de praktijk en dat er ook draagvlak op de werkvloer ontstaat – Ook bij de evaluatie van beleid is het ophalen van de ervaringen op de werkvloer cruciaal

Sterke regisseur

– Trekker – Continue aandacht – Voldoende kennis van het

– Let op dat de aanpak niet te persoonsgebonden wordt – Zorg voor voldoende stevige

onderwerp bij de

positionering / invloed van de

sleutelfunctionaris/trekker

trekker; hij/zij moet een ingang

– Voorbeeldgedrag van de trekker

hebben naar management, staf

– Helder aanspreekpunt voor

en medewerkers

medewerkers en leidinggevenden

Risiconiveau gemiddeld tot hoog

– Afstemming met management, medewerkers en staf is cruciaal om de hele organisatie mee te nemen in de ontwikkeling en het onderwerp breed op de kaart te krijgen – Aanpak moet geborgd worden in structuren en instrumenten (intern en extern, in de samenwerking met ketenpartners); er blijft dan wel iets achter als de trekker wegvalt – Meer aandacht nodig om leer- en spin-offeffecten kwaliteit van dienstverlening en handhaving op gang te brengen, de lijn staat op grotere afstand

Bottomupaanpak

– De praktijk is het uitgangspunt;

– Geef een beleidsmatig speelveld

daarmee is draagvlak op de

mee; als kaders waarbinnen

werkvloer geborgd

gehandeld mag/kan worden niet

– Klein beginnen geeft de mogelijkheid om directe resultaten te boeken; die functioneren als ‘wenkend

risiconiveau

voldoende duidelijk zijn, kan dat tot teleurstelling leiden bij de direct betrokkenen – Teleurstelling zorgt voor

perspectief’. Het loont om te

weerstand en minder motivatie

werken aan agressie en geweld

om vanuit de werkvloer door te

– Medewerkers zijn betrokken en

Hoog

bouwen


17

mede verantwoordelijk

– Maatregelen moeten niet alleen

Er wordt gewerkt vanuit een

beperkt blijven tot het team

sfeer van ‘samen doen’

niveau maar uitgebreid kunnen worden tot het niveau, van hoger management en college van B en W – Vier de successen!

Tabel Overzicht opbrengsten, risico’s/randvoorwaarden en aansluitend risiconiveau per type aanpak

Risiconiveaus en GIR Van het Gemeentelijk Incidenten Registratiesysteem (GIR) past de lichte versie (instapmodel waarbij de coördinator meldingen invoert) bij een laag risiconiveau en de aanpak ‘goed dienstverleningsconcept’. De uitgebreide versie van het GIR, waarbij medewerkers en leidinggevenden zelf met het systeem werken, is geschikt voor een gemiddeld en hoog risiconiveau.


18

Bijlagen Best practiceverslagen gemeenten


19

1

Best practice aanpak agressie en geweld gemeente Laarbeek

Aanleiding In de gemeente Laarbeek komen (van oudsher) weinig incidenten voor. De bodes houden een register bij; niet alles wordt geregistreerd. Alleen als er actie moet worden ondernomen (in de zin van maatregelen) wordt er schriftelijk geregistreerd. In 2009 is er slechts enkele keren (minder dan 5 keer) een aantekening in het logboek gemaakt. Een incident is schriftelijk geregistreerd. In 1994 heeft Laarbeek een nieuw gemeentehuis betrokken. In de bouw van het pand is zeer nadrukkelijk nagedacht over klantgerichtheid. Daar ligt, in combinatie met het beleid rondom klantgerichtheid, de basis voor het voorkomen van agressie.

Aard van agressie en geweld Als er agressie voorkomt, dan is het verbale agressie, die voortkomt uit frustratie bij de burger (de gemeente voldoet dan niet aan de verwachtingen). Het ‘dorpse’ karakter speelt een positieve rol in het voorkomen van agressie. De contacten tussen burger en medewerker zijn minder anoniem en ‘ons kent ons’ helpt bij het voorkomen of beteugelen van agressie.

Visie, definitie en normstelling In het beleid zijn algemene uitgangspunten geformuleerd. Ze zijn vergelijkbaar met de uitgangspunten van andere gemeenten. In meer specifieke zin is vooral het sturen op klantgerichtheid uitgewerkt. Hier ligt voor Laarbeek het centrale aangrijpingspunt. Laarbeek draagt daarnaast een open, transparante cultuur uit en heeft dat ook doorvertaald naar (de preventie van) agressie en geweld. Het begrip ‘klantgericht’ is in Laarbeek synoniem aan: vriendelijk (niet onbegrensd), snel handelen, werken op afspraak, transparant in wat er wel/niet kan/verwacht mag worden. Er is wel een handelingsprotocol gemaakt, een coproductie van P&O, arbocommissie van de OR, openbare orde en veiligheid en bedrijfshulpverleners. Men is bekend met een ‘rode knop’-procedure. Afdelingshoofd, receptie en bode functioneren dan als een soort interventieteam.

Maatregelen Als het nodig is om maatregelen te treffen dan is dat in het algemeen: -

aanspreken op gedrag;

-

waar nodig een waarschuwing geven en een enkele keer toegangontzegging;

-

trainingen in het voorkomen van en omgaan met klantagressie; alle medewerkers met potentieel lastig klantcontact volgen deze. Ook aan opvang en nazorg wordt aandacht besteed in de vorm van workshop/training;


20

-

persoonlijke aandacht is een belangrijke sleutel in de cultuur van Laarbeek en dat wordt ook vertaald naar het contact met de burger. Bij normoverschrijdend gedrag met maatregel en bij klachten die door de burger worden geuit, vindt er altijd een persoonlijk gesprek plaats. Hierin spelen de burgemeester, de secretaris, afdeling P&O en het afdelingshoofd een rol.

Preventie Zoals gezegd legt de gemeente Laarbeek de nadruk op preventie door te sturen op klantgerichtheid. De communicatielijnen naar de burger en ook intern zijn open en duidelijk. Al bij de bouw van het nieuwe gemeentehuis is er rekening gehouden met de wens om een klantgerichte en open uitstraling te hebben. Er is in het gebouw veel gewerkt met glas. Dat betekent dat medewerkers (ook niet aan de balie) in het algemeen (deels) zichtbaar zijn voor klanten. Dat helpt bij het gevoel ‘niet alleen te zijn’ en werkt als sociale controle. In de spreekkamers is er wel rekening gehouden met veiligheid (alarmering, vluchtweg), maar de sfeer is bewust ‘open en vriendelijk’ gehouden. In het primaire werkproces is de omslag gemaakt naar het alleen werken op afspraak, ook in de avondopenstelling. Als er iemand belt vindt er een telefonische intake plaats. Op basis daarvan wordt een gerichte afspraak gemaakt en wordt er doorgegeven welke spullen/informatie de klant moet meebrengen. Als de klant komt zijn er geen wachttijden en is al helder waar hij of zij voor komt. Dat werkt prettig voor klant en medewerker. Voorafgaand aan deze manier van werken is er veel geïnvesteerd in communicatie met de burger. Het gemeentekatern in de regionale krant is volop benut. Ook via de lokale omroep en in folders is het dienstverleningsconcept toegelicht. Dat heeft goed gewerkt. In de buitendienst is een calamiteitendienst ingesteld, die 24 uur bereikbaar is en die kleine storingen snel afhandelt. Ook hiermee wordt een hoop goodwill gekweekt bij de burger. Aandachtsgroep bij agressie en geweld De functiegroep bestuurders/raadsleden zou als aandachtsgroep benoemd kunnen worden. Tot nu toe is deze groep niet aangenomen als ‘slachtoffer’, terwijl ze dat in de praktijk wel regelmatig zijn.

Relatie met andere managementterreinen In de aanpak van agressie en geweld staat de relatie met het dienstverleningsconcept voorop. Door de succesvolle manier van werken is agressie en geweld eigenlijk een ‘randthema’ voor Laarbeek.

Succesfactoren Samenvattend zijn de volgende succesfactoren te noemen: -

Visie/dienstverleningsconcept staat centraal.

-

Er wordt een vertaling gemaakt naar kerncompetenties, houding en gedrag en daarop wordt geselecteerd, getraind en begeleid.

-

Er is aandacht voor mensen (intern en extern; waardering en correctie).

-

Binnen werkprocessen wordt er zo snel en zo goed mogelijk gehandeld.

-

De organisatie is op orde.


21

2

Best practice aanpak agressie en geweld gemeente Bergen (L)

Aanleiding In de gemeente Bergen komen (van oudsher) weinig incidenten voor. In relatie tot het arbobeleid wordt een heel gestructureerde werkwijze gevolgd. De arbo-adviseur die ook hoofd Bedrijfshulpverlening (BHV) is (en eerste aanspreekpunt bij calamiteiten en geweldsincidenten), zet het onderwerp in de breedte op de kaart en is er zeer voortvarend mee aan de slag gegaan. Gemiddeld genomen worden er twee incidenten per jaar geregistreerd. De aandacht voor agressie en geweld is geborgd in de risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E)-cyclus. Het plan van aanpak hiervan wordt jaarlijks bijgesteld en twee keer per jaar wordt met alle afdelingshoofden gesproken over arbeidsomstandigheden in relatie tot alle medewerkers. Als er signalen/klachten zijn, dan komen ze op deze manier naar boven.

Aard van agressie en geweld Als er bij gemeente Bergen iets voorkomt, dan is het verbale agressie of persoonlijke bedreiging, die voortkomt uit frustratie bij de burger die het ergens niet eens is of zich onvoldoende gehoord voelt. De cultuur bij de gemeente Bergen is er een van ‘samen doen’, is open en informeel. De gemeente is daarnaast kleinschalig. In die kleine organisatie is de situatie (ook in het gebouw) overzichtelijk en is het gemakkelijk onderling afspraken te maken. De lijnen zijn kort en mensen kennen elkaar.

Visie, definitie en normstelling In het anti-agressiebeleid zijn algemene uitgangspunten geformuleerd. Ze zijn vergelijkbaar met de uitgangspunten van andere gemeenten. Die zijn van toepassing voor burgers en medewerkers. De buitendienst registreert ‘als ze er last van hebben’. Het college, het managementteam en de OR dragen actief uit dat ze het erg belangrijk vinden agressie en geweld te voorkomen. Dat helpt enorm om het onderwerp intern op de kaart te zetten en houden. Er is in overleg met bestuurders en OR een protocol gemaakt dat voor iedereen helder is. Er wordt in Bergen groot belang gehecht aan draagvlak. Daar ligt ook de start voor de opvolging van interne afspraken.


22

Draagvlak/dialoog De arbocoördinator stuurt sterk op de verbinding en de dialoog met medewerkers. Zij gaat regelmatig met medewerkers een gesprek aan over veiligheidsbeleving en bespreekt de resultaten daarvan met het afdelingshoofd en de adjunct-directeur. De resultaten worden vervolgens weer teruggekoppeld naar de medewerkers en zo komt een gezamenlijk gedragen en herkenbaar plan van aanpak tot stand. De arbocoördinator heeft ook korte lijnen naar het College. Zij is zelf erg actief in het onder de aandacht brengen van tools, informatie en dergelijke. Er wordt naar haar idee echt samengewerkt.

Maatregelen Als het nodig is om maatregelen te treffen dan is dat in het algemeen: -

Aanspreken op gedrag.

-

Waar nodig waarschuwing en een enkele keer ontzegging van toegang tot het gebouw.

-

Als er een klant moet worden aangesproken/gecorrigeerd is naast de medewerker ook het afdelingshoofd altijd bij het gesprek aanwezig.

-

Er vindt altijd een opvanggesprek plaats tussen de betrokken medewerker en zijn of haar leidinggevende. In geval er professionele hulp nodig lijkt, fungeert de bedrijfsarts als poortwachter; die verwijst ook door.

Organisatorisch -

Bij vervelend klantcontact aan de balie wordt er ‘gecodeerd getelefoneerd’. De coördinator wordt zo geïnformeerd, zonder dat de klant het in de gaten heeft.

-

Per verdieping is er een ‘club van sterke mannen’ die op een strategisch punt gaan staan en optreden waar nodig.

-

Er zijn rode alarmknoppen bij de receptie en dienst Burgerzaken.

-

Ook de spreekkamers bij de afdeling Welzijn, onderdeel SoZa, zijn uitgerust met alarmknoppen. De spreekkamers zijn (gepast) open, zodat collega’s kunnen meekijken; dat helpt in het tegengaan van agressie en vergroot het veiligheidsgevoel.

-

Bij de avondopenstelling heeft Bergen het zo geregeld dat op die avond ook de politie avondspreekuur heeft in het gemeentehuis.

-

Het contact met de politie is intensief. Alles wat speelt op het gebied van agressie en geweld wordt besproken met de gebiedsmentor van de politie. Hij heeft ook wekelijks overleg met de burgemeester. In voorkomende gevallen wordt samen met de medewerker en met de gebiedsmentor gekeken naar de beste aanpak/maatregel.

-

In het buitengebied lopen drie ‘groene’ (dus belast met handhaving van de Flora- en Faunawet) buitengewoon opsporingsambtenaren (BOA’s) ter ondersteuning van de buitendienst. In het recreatiegebied is het nogal eens nodig om toeristen aan te spreken op hun gedrag tijdens hun verblijf. Medewerkers in de buitendienst werken in principe niet alleen, zijn altijd mobiel bereikbaar.

-

Een ‘blauwe’ (onder andere belast met handhaving van de algemene plaatselijke verordening, APV) BOA houdt toezicht buiten op momenten dat het gemeentehuis gesloten is (met name bij evenementen).

-

Er is een meldpunt voor klachten buiten (klein onderhoud). Ergernissen die door mensen worden gemeld worden snel opgelost.

-

Van klachten en de acties hierop wordt melding gemaakt in het weekblad. Zo is ook zichtbaar dat de gemeente in actie komt.


23

-

Er zijn trainingen omgaan met agressie (ook voor de buitendienst).

-

Bij sociale zaken is er één loket: alle ondersteunende diensten zijn in huis (re-integratie, schuldhulpverlening, jeugdhulp, sociale recherche, Halt), dat zorgt voor korte lijnen, weinig wachten; geeft burgers rust in hun proces (en dan krijgen medewerkers ook rust terug).

Relatie met andere managementterreinen In de aanpak van agressie en geweld is er een relatie met het dienstverleningsconcept. De coördinatie en samenwerking is een eerste vereiste om sturing te kunnen geven aan processen en dat draagt in grote mate bij aan het voorkomen van agressie en geweld.

Succesfactoren -

preventie voorop: organisatorisch goed inrichten, samen doen, sturen op bespreekbaar maken, betrekken van medewerkers;

-

waar nodig werkplekken herinrichten (balie afdeling Welzijn, onderdeel SoZa, is aangepast zodat er voldoende fysieke afstand is, zonder dat er ‘afstand’ wordt gecreëerd;

-

voldoende bezetting en duidelijke afspraken over dienstverlening (inloopochtenden, middag op afspraak);

-

korte lijnen met en actieve betrokkenheid van de gebiedscoördinator van de politie; waar je de krachten kunt bundelen dat ook doen;

-

geen specifieke, algemene communicatie over agressie en geweld richting burger;

-

Bergen straalt openheid en laagdrempeligheid uit en dat beperkt agressie;

-

zelf het goede voorbeeld geven in gedrag geeft ook goed gedrag terug.


24

3

Best practice aanpak agressie en geweld Werkplein gemeente Groningen

Algemeen De Dienst Sozawe in Groningen was voorheen gescheiden van het UWV Werkbedrijf. Vroeger, en dan hebben we het over de jaren tachtig, heerste er een andere kijk op het verschijnsel ‘agressie van klanten’. Dat kwam doordat de financiële zaken van klanten in deze tijd direct konden worden geregeld via de Sociale Dienst. Een kassier had de beschikking over contant geld. Klanten konden een voorschot aanvragen, en als hun aanvraag werd toegekend kregen ze het voorschot vaak dezelfde dag nog in contanten uitbetaald. Die situatie werkte het gebruik van instrumentele agressie in de hand. Bij instrumentele agressie wordt het agressieve gedrag bewust toegepast als instrument om een bepaald doel te bereiken, en bij medewerkers bepaalde zaken af te dwingen. De ervaringen met agressie leidden tot een bepaalde houding in de dienstverlening. Kenmerken waren de hoge balies, spreekkamers uitgerust met een vluchtroute voor de medewerker, alarmknoppen en laaghangende tl-balken. Bij sommige Sociale Diensten werkten de receptionisten achter kogelvrij glas. Sinds financiële transacties niet meer contant worden afgehandeld, maar via de bank plaatsvinden, komt instrumentele agressie minder vaak voor. Door de jarenlange confrontatie van medewerkers met agressie van klanten ontstond er wel een bepaalde cultuur van gewenning en soms ook acceptatie. Geconfronteerd worden met agressie van klanten werd een onderdeel van de werkbeleving, het hoorde erbij. Dit proces zoals zich dat in Groningen heeft voorgedaan, is zeer waarschijnlijk herkenbaar voor andere Sociale Diensten.

Aanleiding In 2006 heeft de Arbeidsinspectie een onderzoek uitgevoerd naar werkdruk en agressie. Zij constateerde onder meer dat het beleid wel aanwezig was, maar dat er te weinig invulling werd gegeven aan het trainen van medewerkers in het onderkennen, beheersen en voorkomen van agressief gedrag. In dat jaar ging de Dienst Sozawe samenwerken met het UWV. Door deze organisatieverandering vond een herbezinning plaats op de wijze van dienstverlening. De voorgestane dienstverlening moest zich gaan kenmerken door een meer klantgerichte, open structuur. Dit betekende ook een heroriëntatie op de wijze waarop moest worden omgegaan met agressie. Door de arbocoördinator is toen het initiatief genomen om het thema ‘agressie en geweld’ op de agenda van de directie te zetten. Besloten werd om de hele organisatie te betrekken bij het vraagstuk hoe om te gaan met agressief gedrag van klanten. Er werd een bijeenkomst georganiseerd voor alle medewerkers met klantcontacten en de directie. Deze bijeenkomst heeft een belangrijke rol gespeeld in het denken over en het omgaan met agressie. Tijdens de bijeenkomst heeft de directie besloten dat niet langer de individuele medewerker maar de directie de grens bepaalt met betrekking tot onacceptabel gedrag. Verbale agressie, intimidatie en fysiek geweld


25

worden niet meer getolereerd. Zodra een klant deze grens overschrijdt, is het de taak van de medewerker de klant hierop te wijzen. Als een klant zich agressief blijft gedragen, moet de consulent de dienstverlening stoppen en de klant verzoeken het gebouw te verlaten. Doet de klant dat niet, dan wordt de beveiliging en indien nodig de politie ingeschakeld. Het agressie-incident wordt gemeld aan de leidinggevende die de klant uitnodigt voor een ordegesprek. Deze werkwijze is in de daaropvolgende trainingen intensief besproken en getraind. De geschetste ontwikkeling roept in zijn algemeenheid de vraag op of organisaties bij het werken aan agressiepreventie niet vaker moeten proberen aan te sluiten op ontwikkelingen en veranderingen binnen de organisatie, zoals klantgericht werken of professioneel communiceren. Daarmee wordt het thema ‘voorkomen van agressie en geweld’ onderdeel van de reguliere dienstverlening, en wordt voorkomen dat het te eenzijdig en te geïsoleerd wordt opgepakt.

Visie De visie op agressie en geweld die door het Werkplein wordt uitgedragen bestaat uit twee belangrijke punten. -

De relatie met de klant is gebaseerd op respect. Vuistregels hierbij zijn: • Behandel de klant zoals je zelf behandeld wilt worden. • Communiceer duidelijk over rechten en plichten. • Maak duidelijke afspraken (bijvoorbeeld over wanneer de uitkering wordt gestort). • Houd je als medewerker aan gemaakte afspraken.

-

We zijn samen verantwoordelijk voor de orde op de werkplek. Iedere medewerker, ook de directeur, spreekt aan en steunt. Dit betekent dat alle medewerkers, zowel uitvoerend als leidinggevend, verantwoordelijk zijn voor het meewerken aan het voorkomen van agressie bij klanten. Concreet vindt dit plaats met behulp van de volgende handelingswijze: deescaleren door medewerker; bemoeirecht van collega (‘sorry, maar kunnen jullie wat zachter praten want ik heb er last van’); bemoeiplicht van collega (bijstand in escalerende situaties en aanspreken op gedrag).

Met name de gezamenlijk verantwoordelijkheid lijkt bij het Werkplein een sterk punt in het aanpakken van agressie bij klanten. Daarbij moet worden onderkend dat het bereiken van gezamenlijke verantwoordelijkheid een kwestie is van lange adem. De processen die hiermee gepaard gaan hebben veel weg van een (cultuur)verandertraject.

Doelgroep van de aanpak De aanpak richt zich op alle medewerkers met publiekscontacten. Ook worden nadrukkelijk alle teamleiders en afdelingshoofden betrokken. Concreet gebeurt dit door leidinggevenden te laten deelnemen aan de trainingen in het omgaan met agressie. De leidinggevende krijgt hierdoor een goed beeld van wat er bij agressie-incidenten gebeurt. Dit is belangrijk omdat de leidinggevende vaak als vervolg op een agressie-incident een ordegesprek voert met de dader.


26

Vormen van agressie Naar schatting is 95% van de agressie-incidenten te benoemen als frustratieagressie (agressie uit onmacht). Instrumentele agressie kwam vroeger veel voor toen er nog contact geld werd verstrekt. Willekeurige agressie doet zich meer voor onder de groep dak- en thuislozen. Hier wordt rekening mee gehouden voor wat betreft de planning van het gesprek. Stelregel is hier: -

Plan gesprekken op een rustig moment.

-

Zorg voor aanwezigheid van beveiligers.

-

Kies bewust voor de spreekkamer bij de ingang / onder toezicht.

Oorzaken van incidenten Veel incidenten draaien om de financiële situatie van de klant. Vervolgens spelen onduidelijkheden in de communicatie tussen medewerker en klant een rol. Hierdoor ontstaan verwachtingen bij klanten die niet worden ingevuld door de medewerker/ organisatie.

Maatregelen De volgende maatregelen zijn door het Werkplein getroffen: -

Gezamenlijke trainingen Medewerkers en leidinggevenden van Sozawe en UWV volgen gezamenlijk trainingen over omgaan met agressie. Ook de beveiliging neemt aan deze trainingen deel. Deze trainingen zijn de start geweest van meer bewustwording, en vervolgens zijn ‘bottumup’ beleid en procedures geformuleerd (wat zijn de kaders en spelregels?).

-

Professionele beveiligers Het vroeger bestaande interventieteam van ‘sterke’ medewerkers is vervangen door professionele beveiligers. Het inhuren van deze beveiligers geeft medewerkers een sterker veiligheidsgevoel. De aanwezigheid van beveiligers geeft aan klanten het signaal af dat er op gedrag wordt toegezien en dat er wordt gehandhaafd. Ook is er duidelijkheid in de rolverdeling tussen medewerkers en beveiliging. Medewerkers deescaleren en spreken agressors aan, beveiligers voorkomen geweldssituaties en zeggen agressors aan het pand te verlaten. Een belangrijk punt wat betreft de beveiliging is dat in trainingen omgaan met agressie ook de beveiligers mee oefenen. Zo ontstaat sneller duidelijkheid over ieders rol.

-

Aangepast inwerkprogramma Nieuwe medewerkers worden tijdens hun inwerkprogramma door de leidinggevende en de arbocoördinator geïnstrueerd in het kader van agressiepreventie.

-

Alarmknoppen in spreekkamers De spreekkamers zijn toegerust met een alarmknop. Het gebruik van deze knop wordt gestimuleerd. Dit betekent dat de alarmknop wordt gezien als een signaleringsinstrument en niet enkel als ‘het laatste redmiddel’. Dit maakt dat er eerder kan worden gereageerd op risicovolle situaties.

-

Zichtbare huisregels Huisregels staan goed zichtbaar in de ontvangsthal vermeld.


27

-

Nabespreking incidenten Agressie-incidenten worden door de leidinggevende nabesproken met de medewerker en het team. Het doel is hier om te leren van het incident. Het incident wordt geregistreerd en de medewerker kan zien wat de vervolgstappen zijn die de leidinggevende/organisatie neemt in de richting van de dader.

-

Ordegesprekken Vaak vindt naar aanleiding van een agressie-incident een ordegesprek plaats tussen de leidinggevende en de betreffende klant. Indien dit gesprek niet tot een herstel van de relatie leidt en de klant blijft dreigen et cetera, dan kan dit leiden tot sancties (ontzegging of gesprek uitsluitend op basis van schriftelijke afspraak).

-

Aandacht voor inrichting Er wordt aandacht besteed aan de wijze waarop de werkplek is ingericht. Door het meubilair op een doordachte manier te plaatsen, wordt de veiligheid van de medewerker vergroot.

De ervaring is dat maatregelen pas effectief zijn wanneer: -

De directie uitspreekt dat ze agressie niet tolereren en verwachten dat er door iedere medewerker wordt gehandhaafd.

-

De maatregelen in de breedte worden genomen. Dat houdt in dat er zowel beleid en werkprocedures moeten worden ontwikkeld, als dat er aandacht moet zijn voor het gedrag van management en medewerkers op de werkvloer (bemoeirecht en bemoeiplicht). Daarnaast dienen ook technische beveiliging, training van medewerkers en het realiseren van opvang en nazorg onderdeel te zijn van een brede aanpak.

De maatregelen hebben als gevolg gehad dat medewerkers zich gesteund voelen door hun collega’s, leidinggevende en directie. Het beleid en de maatregelen kwamen met name tot stand door de arbocoördinator in nauwe samenwerking met de teamleider Klantontvangst en het betrokken trainingsbureau. Zij zijn de motor geweest voor het traject. Vervolgens zijn OR en MT betrokken. Lastig in het realiseren van de aanpak is geweest dat het Werkplein beschikt over twee directies. In de praktijk kunnen beleid en (trainings)aanpak nogal verschillen. Succesfactor om tot afstemming te komen was gezamenlijke training door hetzelfde trainingsbureau. De borging van de maatregelen en de aanpak ligt vooral in het beleid en de beleidsevaluatie. Verder is er een werkgroep opgezet door de arbocoördinator waarin ook de teamleider Klantontvangst en de teamleiders van de uitvoerende teams zitting hebben. Deze werkgroep komt vier keer per jaar bij elkaar om de situatie en ontwikkelingen op het terrein van agressiepreventie door te spreken. De werkgroep kan voorstellen doen ter aanpassing/verbetering van het beleid. Daarnaast is het de ambitie om het trainingsprogramma eens per jaar te laten plaatsvinden.


28

Aantoonbare successen Uit de RI&E scoort de vraag over de veiligheidsbeleving van medewerkers goed. Verder blijkt dat het ter sprake brengen van het onderwerp ‘agressie’ in het werkoverleg leidt tot positieve geluiden van medewerkers over de aanpak. De beveiligingsorganisatie die door het Werkplein is ingehuurd, legt incidenten vast. De trend is dat op iedere 300 bezoekers, er 1 agressie-incident ontstaat. Op 2.700 bezoekers per maand is dit dus ongeveer 9 incidenten gemiddeld per maand. Daarbij wordt gesteld dat voor het beoordelen van het succes niet alleen moet worden gekeken naar het aantal opgetreden incidenten. Het aantal incidenten wordt namelijk ook beïnvloed door oorzaken die niet altijd beïnvloedbaar zijn vanuit de organisatie. Het gaat dan om zeer situationele en/of persoonsgeboden factoren. Daarom wordt ook gekeken naar de impact die incidenten hebben en de schade die ze veroorzaken. Als er zo wordt gekeken, dan kan worden opgemerkt dat de lijst met ontzeggingen naar aanleiding van een agressie-incident in de laatste twee jaar sterk is ingekrompen. Waren er een jaar geleden nog 50 gebouwontzeggingen, nu hebben nog maar 15 ontzeggingen plaatsgevonden. Het Werkplein is met zijn maatregelen in staat gebleken de impact van incidenten voor zowel de medewerker als de agressor sterk ten positieve te beïnvloeden.


29

4

Best practice aanpak agressie en geweld gemeente Spijkenisse

Aanleiding Kritiek van de Arbeidsinspectie op de registratie van incidenten was voor gemeente Spijkenisse de aanleiding voor het nemen van maatregelen gericht op agressie en geweld.

Definitie Gemeente Spijkenisse hanteert de volgende definitie: ‘Het welbewust verbaal uiten, gebruiken van fysieke kracht of macht, dan wel het dreigen daarmee, gericht tegen een werknemer, onder omstandigheden die rechtstreeks verband houden met het verrichten van de publieke taak, hetgeen resulteert of waarschijnlijk zal resulteren in een gevoel van bedreiging, materiële schade, letsel, de dood of psychische schade.’

Visie De gemeente Spijkenisse hanteert de volgende uitgangspunten: -

het voorkomen van agressie en geweld tegen personen en goederen met behulp van preventieve maatregelen zoals het trainen van medewerkers, het verschaffen van communicatiemiddelen aan medewerkers en het beveiligen van gemeentelijke gebouwen/locaties;

-

duidelijk maken dat geweld jegens medewerkers, bezoekers en goederen niet geaccepteerd wordt en altijd een vervolg krijgt;

-

in het geval van geweld: maximale ondersteuning van het slachtoffer en vergoeding van de opgelopen schade;

-

de belangen van de gemeente veilig stellen en de schade verhalen.

Vormen van agressie en situaties waarin incidenten voorkomen De organisatie krijgt te maken met verbaal en fysiek geweld. In het verleden was er sprake van veel fysiek geweld, wat sterk is teruggedrongen. Agressie-incidenten komen gemeentebreed voor: zowel in de ontvangstruimten als bij burgers thuis of op straat. Medewerkers die met agressie te maken kunnen krijgen zijn baliemedewerkers, medewerkers dienst burgerzaken, parkeerwachters, medewerkers sociale dienst en gemeentelijke opsporingsambtenaren.


30

Oorzaken van incidenten Agressie kan een uiting van en onmacht en frustratie zijn naar aanleiding van een slachtoffergevoel dat ontstaat wanneer de organisatie voo].r de burger niet goed bereikbaar blijkt, of de burger naar zijn/haar idee niet tijdig of adequaat wordt geholpen of bejegend. Oorzaken hiervoor worden in het agressieprotocol genoemd: de ambtenaar kent zijn bevoegdheden niet, de ambtenaar krijgt te weinig bevoegdheden, een ambtenaar heeft een te hoge werkdruk. Het resultaat is dat de burger zich niet serieus genomen en ongelijkwaardig behandelt voelt.

Genomen maatregelen Na het bezoek van de Arbeidsinspectie is er besloten om een aantal laagdrempelige, concrete maatregelen te nemen. Begonnen is met een opstartfase waarbij een agressieregisseur is aangesteld die een centrale coördinerende rol ging vervullen. Hierbij werd het risico dat de aanpak afhankelijk is van één persoon ook onderkend. In deze opstartfase was de agressieregisseur het neutrale aanspreekpunt voor medewerkers die werden geconfronteerd met agressie. De agressieregisseur ging direct na melding naar de betrokken medewerkers, inventariseerde de hulpvraag, informeerde leidinggevenden over de te ondernemen stappen, begeleidde medewerkers bij medische zorg en juridische procedures en overhandigde de dader thuis een waarschuwingsbrief. Procedures rondom de afgifte van de brieven aan de daders werden juridisch goed afgedekt. De opstartfase duurde bijna drie jaar. De agressieaanpak ontwikkelde zich hierin op basis van praktijksituaties. Een voorbeeld hiervan is het overhandigen van een waarschuwingsbrief aan de daders thuis. Na de opstartfase werden deeltaken bij de aanpak van agressie verspreid over de organisatie. Er is een vast meldpunt bij de afdeling Facilitaire Zaken. Eerste aanspreekpunt is nu een gespecialiseerde medewerker van de servicedesk. Daarnaast is er een medewerker van de afdeling Handhaving (een oud brigadier van politie) die brieven aan daders thuis afgeeft. Het agressieprotocol beschrijft de afspraken die er gemaakt zijn met politie, het Openbaar Ministerie, een arts en de GGD en over de te nemen stappen na een incident. Wanneer een incident plaatsvindt ligt er direct een ‘boodschappenlijst’ klaar waarin staat beschreven welke instanties ingeschakeld dienen te worden. De agressieregisseur heeft de mogelijkheid om aangifte te doen wanneer medewerkers dit niet durven. Het slachtoffer hoeft dan enkel te getuigen, dat is minder bedreigend. Medewerkers krijgen vervolgens ook een cursus ‘omgaan met agressie’. Hierin worden zij bewust gemaakt van het belang van het melden van incidenten. Wie deze cursus heeft gevolgd mag gratis een cursus zelfverdediging volgen bij een lokale sportschool. Medewerkers met intensieve klantcontacten volgen verplicht vijf keer per jaar een training zelfverdediging. Deze trainingen maken medewerkers fysiek en mentaal sterker. Ook via de OR zijn medewerkers betrokken bij de verschillende onderdelen van het agressiebeleid. De agressieregisseur houdt contact met de klachtencoördinator. Ook wijst hij boze burgers op het bestaan van de klachtencoördinator. Maandelijks wordt een overzicht gemaakt van incidenten. Jaarlijks worden incidenten besproken in het MT. Naar aanleiding van incidenten worden waar mogelijk verbeteringen genomen.


31

Effect voor de medewerkers De maatregelen maken medewerkers bewust van het feit dat melden zinvol is. Vervolgens wordt het makkelijk gemaakt om te melden aan een neutraal persoon. Medewerkers zien ook direct een gevolg van hun melding. Verder bieden procedures duidelijkheid voor medewerkers en zorgt de functie van agressieregisseur voor een centraal aanspreekpunt.

Effect voor de daders Daders worden na het incident thuis bezocht en krijgen een waarschuwingsbrief ovehandigd. In deze brief staat dat de gemeente het gedrag van de dader niet tolereert en dat de dader zich op het volgend bezoek aan een gemeentelijke instelling dient te gedragen op straffe van een toegangsverbod. Het bezoek leidt tot nieuw contact, waarbij de dader zich in veel gevallen schaamt voor zijn gedrag. Ook de omgeving van de dader wijst de dader soms terecht. Herhaling van het gedrag van de dader wordt in veel gevallen voorkomen.

Aantoonbare successen Met het uitvoeren van de aanpak in de opstartfase nam het aantal incidenten waaronder fysiek geweld al fors af (van 40 in 2008 naar 18 in 2009). Succesfactoren: -

mensen bewust maken dat melden zinvol is. Na melden een actie laten volgen;

-

grotere meldingsbereidheid door neutrale plek voor meldingen (niet bij de leidinggevende);

-

laagdrempeligheid: bellen of mailen over incident naar agressieregisseur;

-

insteek: hulp bieden aan medewerkers;

-

voordeel voor medewerkers na melding: er volgt direct een reactie, zij worden begeleid bij de afwikkeling van het incident, schade wordt verhaald;

-

integrale aanpak met opvang na incident, duidelijke procedures en trainingen voor medewerkers;

-

huisbezoek aan de dader, waarschuwingsbrief wordt persoonlijk overhandigd.


32

5

Best practice aanpak agressie en geweld gemeente Hoogeveen

Aanleiding De aanpak van agressie en geweld van de gemeente Hoogeveen is gestart in 2003 naar aanleiding van een incident bij de toenmalige Sociale Dienst. Vanuit de Sociale Dienst (nu geïntegreerd met het UWV tot het Werkplein voor werk en inkomen) heeft de aanpak zich gemeentebreed ontwikkeld. Deze best-practicebeschrijving legt de focus op de ontwikkeling van de aanpak van agressie en geweld afgelopen jaren vanuit de Sociale Dienst tot het huidige Werkplein. De gemeente Hoogeveen heeft 550 vaste medewerkers en ongeveer 90 flexwerkers.

Aard van agressie en geweld Alle categorieën van verbale agressie, persoonlijke bedreigingen en fysiek geweld kwamen voor (zoals vechten, stoelen gooien, met een hamer dingen kapot slaan, uitschelden, op een parkeerterrein mensen in elkaar slaan). In 2003 was er gemiddeld een ernstig incident per maand en waren er wekelijks scheldpartijen. Het aantal ernstige incidenten bij de Sociale Dienst / Werkplein daalde naar 7 in 2007, 5 in 2008 en 6 in 2009. In de eerste vijf maanden van 2010 heeft geen ernstig incident plaatsgevonden, wel een bedreiging en drie scheldpartijen.

Visie, definitie en normstelling De visie op hoe agressie en geweld aan te pakken is afgelopen jaren werkende weg ontwikkeld. Belangrijke elementen zijn: -

Personeel gaat op respectvolle wijze om met burgers, van burgers wordt omgekeerd hetzelfde verwacht.

-

Zerotolerance-aanpak: burgers worden aangesproken op normoverschrijdend gedrag. Bij deze werkwijze is de term ‘bemoeiplicht’ ingevoerd.

-

Uitgangspunt is dat agressie mag niet lonen.

-

Klantgerichtheid als uitwerking van klantvriendelijk werken.

Gehanteerde definitie: Agressie is elk verbaal, non-verbaal of fysiek gedrag dat dreigend is of daadwerkelijk fysieke schade aanricht.


33

Maatregelen De belangrijkste genomen maatregelen bij de Sociale Dienst / Werkplein: -

Aanspreken van burgers op gedrag. Voor burgers zijn er huisregels opgesteld en voor medewerkers is er een gedragscode.

-

Een zerotolerance-aanpak die tot uiting komt in het aanspreken met een ordegesprek wanneer iemand zich niet aan de spelregels (huisregels) houdt. De huisregels worden via de balies gecommuniceerd. Indien burgers zich niet houden aan de huisregels kan dit leiden tot een pandverbod van drie maanden en/of het volledig stoppen van dienstverlening.

-

Trainingen gericht op het voorkomen van agressie (worden uitgevoerd door de bedrijfscoach agressiepreventie). In de trainingen is het belangrijk om overeenstemming te krijgen over welk gedrag wel en welk gedrag niet acceptabel is. Aan de orde komt verder: beleid van de gemeente Hoogeveen, omgaan met agressie en geweld, communicatieve vaardigheden, oefenen met een rollenspel, controle fysieke beheersing. De trainingen worden uitgevoerd door de bedrijfscoach agressiepreventie. Voorheen werd hiervoor een extern trainingsbureau ingeschakeld. In de trainingen wordt aandacht besteed aan de houding van medewerker en leidinggevende ten aanzien van agressie-incidenten. Het voorkomen van agressie en geweld werd voorheen gezien als een functioneringsprobleem van de medewerker: de medewerker had niet goed gehandeld waardoor er een escalatie kwam. De leidinggevenden worden erop getraind adequaat op incidenten te reageren.

-

Het is belangrijk om medewerkers na incidenten positief te benaderen en niet te beoordelen of zij juist hebben gehandeld. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting in het stellen van de juiste vragen na een incident: ‘wat is er gebeurd?’ in plaats van ‘hoe heeft dat kunnen gebeuren?”. Medewerkers moeten hun verhaal kunnen vertellen. Doel is om van het incident te kunnen leren. Deze coachende benadering vermindert de stress bij medewerkers en versterkt het veiligheidsgevoel. Deze benadering vindt plaats van hoog tot laag in de organisatie. Medewerkers voelen zie hierdoor veilig bij de leidinggevende.

-

Duidelijkheid creëren in dienstverlening. Hierbij is een ontwikkeling van klantvriendelijk naar klantgericht werken doorgemaakt. Brieven aan burgers waren in het verleden onduidelijk en formeel. Medewerkers van de Sociale Dienst namen vooral een hulpverlenende houding, aan waarbij er moeilijk ‘nee’ kon worden gezegd.

-

Bij de inrichting van de balies werd steeds meer een open ruimte gecreëerd waarbij sociale controle door de aanwezigheid van meerdere mensen in de ruimte een positief effect kan hebben. Het nieuwe Werkplein is ook op deze wijze ingericht.

-

Naast de open ruimte is een ‘agressie-spreekkamer’ ingericht, een veilige ruimte om burgers te spreken bij wie er een risico op escalatie bestaat.

-

Instellen van een interventieteam (op het Werkplein zijn geen bewakers aanwezig).


34

Totstandkoming van de maatregelen Vanaf 2003 heeft een sociaal rechercheur (voormalig politieagent) van de Sociale Dienst de ruimte genomen en de trekkersrol op zich genomen om agressie en geweld aan te gaan pakken. Hierbij kreeg hij steun en ruimte van de gemeentesecretaris die veiligheid voor medewerkers belangrijk vond. De sociaal rechercheur is nu de bedrijfscoach agressiepreventie en adviseert in de aanpak. De arbocoördinator werkt nauw met hem samen. Afgelopen jaren is er aan het management, leidinggevenden en medewerkers veel uitleg gegeven over agressie en geweld. Hierbij is steeds benadrukt dat agressie en geweld niet normaal zijn en dat het niet de fout van de medewerker is dat er agressie en geweld voorkomt. Maatregelen die afgelopen jaren zijn ingevoerd werden steeds geëvalueerd en waar nodig uitgebreid. Om invulling te geven aan de visie op agressie en geweld en om vaardigheden te ontwikkelen waren regelmatige trainingen van belang. Het invoeren van maatregelen kenmerkte zich door een bottom-up werkwijze met een sterke participatie van medewerkers en leidinggevenden. De arbocoördinator heeft vervolgens in het agressiebeleid de visie op omgaan met agressie en geweld opgeschreven en de procedures vastgelegd die in de praktijk hun nut hadden bewezen. Jaarlijks wordt geëvalueerd of nieuwe inzichten of ontwikkelingen moeten leiden tot aanpassing van het beleid of de procedures. Dit wordt dan direct verwerkt in het agressiebeleid (‘als het beleid niet werkt, is het fout beleid’). De gemeente Hoogeveen heeft meerdere jaren nodig gehad om tot de huidige succesvolle aanpak te komen.

Relatie met andere managementterreinen In de aanpak van agressie en geweld zijn er duidelijke relaties aanwezig met verbetering van dienstverlening (klantgericht werken) en met het handhavingsbeleid (van hoog tot laag consequent zijn).

Succesfactoren Vanaf 2004 registreert de gemeente Hoogeveen agressie-incidenten. Hieruit blijkt een afname van incidenten. Dit betreft alle typen van incidenten: schelden (verbaal), bedreigingen en fysieke agressie. De Arbeidsinspectie heeft de gemeente Hoogeveen dit jaar bezocht en was zeer enthousiast over de aanpak. Als belangrijkste succesfactoren worden gezien: -

Burgers wordt duidelijk gemaakt dat er een consequente aanpak wordt gevolgd.

-

Ambtenaren, teamleider en wethouder volgen één lijn.

-

De boodschap wordt uitgedragen dat agressie en geweld niets opleveren.

-

Er gaan onder burgers geen succesverhalen meer de ronden over hoe ze iets voor elkaar kregen.


35

6

Best practice aanpak agressie en geweld gemeente Houten

Aanleiding Aanleiding was in 2004 het cao-akkoord en de Arbomonitor van het A+O fonds Gemeenten. Er werd een vragenlijst uitgezet waarop 90 procent respons volgde. Vastgesteld werd dat 9 procent van de ambtenaren met publiekscontact geconfronteerd was met agressie, vooral verbale agressie. Het management was geschrokken en gaf de opdracht een beleidsplan te schrijven. Tot dat moment was er sprake van ad-hocbeleid. De doelstelling was om agressief gedrag zo veel mogelijk te voorkomen. Betrokken waren: college van B en W, management, OR, P&O, ARBO. De burgemeester vindt onderwerpen van arbeidsomstandigheden en veiligheid belangrijk en heeft zelf onderwerpen in portefeuille genomen.

Visie In het beleidsplan is opgenomen dat: -

voorkomen is beter dan genezen;

-

agressief gedrag wordt niet geaccepteerd.

Normstelling Binnen gemeente Houten zijn de volgende normen gesteld: -

Agressief gedrag wordt niet geaccepteerd.

-

Eigen veiligheid eerst. Doe zo nodig een stap terug en schakel de politie in bij (dreigende) escalatie.

Doelgroep van de aanpak De aanpak is gericht op alle functies met publiekscontacten. Dus ook de secretaresses van B en W, medewerkers van de buitendienst en het baliepersoneel.

Effecten van de aanpak De gekozen aanpak is gemeentebreed ingevoerd en blijkt voor alle functies succesvol. Dat is af te leiden uit reacties van medewerkers en de registraties van incidenten, de personeelsenquête en de trends die daaruit zichtbaar werden. Toen het beleidsplan werd uitgevoerd nam het aantal registraties toe. Door training van de medewerkers was duidelijk waar de grenzen lagen van ongewenst gedrag, nam de alertheid op agressief gedrag toe en werd er meer geregistreerd.


36

Vormen van agressie Het overgrote deel van agressie waarmee gemeente Houten te maken krijgt, is verbale agressie. Er vonden de afgelopen jaren weinig bedreigingen plaats en bijna nooit fysieke agressie. Voorbeelden van situaties waarin incidenten plaatsvonden: -

Medewerkers van de buitendienst werkten vroeg in de ochtend met luidruchtige machines. Burgers werden daardoor uit de slaap gehaald en reageerden (verbaal) agressief.

-

Door het werken met een motormaaier zijn er auto’s beschadigd door rondvliegende steentjes. De betreffende autobezitters werden financieel schadeloos gesteld.

-

Burgers die een WOZ-beschikking ontvingen waar zij het niet mee eens waren reageerden verongelijkt en (verbaal) agressief.

-

Secretaresses van B en W werden geconfronteerd met boze burgers die de burgemeester of een wethouder wilden spreken.

-

Bij negatieve beslissingen reageerden burgers hun boosheid (verbaal) af op baliemedewerkers. Wanneer er een kas in het gemeentehuis aanwezig is lopen baliemedewerkers het risico betrokken te raken bij een overval.

Zowel instrumentele, frustratie- als pathologische agressie komen voor. In de meeste gevallen komt het agressieve gedrag voort uit hoog opgelopen emoties.

Maatregelen De nadruk ligt op preventief handelen. Op basis van eerdere incidenten en registraties schatten de medewerkers in wat risicovolle situaties kunnen worden. De ambtenaren hebben een sterk gevoel dat zij als individu en als groep namens de overheid werken. Dit besef is onderdeel van hun inwerkingprogramma toen zij in dienst traden. Het blijft levend door werkoverleg en als vast onderwerp bij periodieke functioneringsgesprekken. Kerncompetenties die actief levend worden gehouden zijn: -

collega’s aanspreken op gedrag;

-

betrouwbaar zijn;

-

betrokken zijn bij collega’s en de omgeving;

-

kwalitatief goede dienstverlening leveren.

Niet P&O is verantwoordelijk voor de aanpak, maar het management, samen met de medewerkers van het betreffende dienstonderdeel. Belangrijke onderdelen van het beleid: -

Er wordt duidelijk gecommuniceerd met burgers. Er zijn huisregels opgesteld waar burgers zich aan dienen te houden.

-

Via de gemeentelijke website wordt de burger geïnformeerd over procedures.

-

Er wordt consequent gereageerd op incidenten: er wordt een waarschuwingsbrief gestuurd en er volgen sancties bij recidive. Incidenten worden geregistreerd zodat bij de gemeente bekend is wie/welke burgers agressief gedrag vertoond hebben. Querulanten zijn bekend maar worden bij normoverschrijdend gedrag toch consequent benaderd over het onacceptabele gedrag. Daarvoor is een centrale database voor


37

daders ingericht. Periodiek zijn er ook contacten met de politie (het politiebureau staat vrijwel naast het gemeentehuis). -

In het gemeentehuis beschikken alle balies over een noodknopvoorziening.

-

Buitendienstmedewerkers beschikken over communicatieapparatuur.

-

Alle medewerkers zijn verzekerd voor mogelijke schade als gevolg van het werken voor de gemeente. Zij zijn opgenomen in BHV-, nazorg- en VCA-netwerken. Dat omvat onder andere het bedrijfsmaatschappelijk werk, een psycholoog, een actieve outreaching bedrijfsarts, en het IZA-bedrijfszorgpakket met mogelijkheid tot crisisinterventie.

Totstandkoming van de maatregelen De maatregelen zijn niet opgelegd, maar ontstaan door medewerkers bij de plannen te betrekken. Zij kunnen hun eigen werksituatie het beste overzien en worden door de preventiemedewerkster gestimuleerd oplossingen te zoeken. Consequent handelen en zowel fysiek als virtueel aanwezig zijn blijken grote waarde te hebben. De beleidsmedewerkster van P&O vindt het heel normaal dat zij hun werkzaamheden zo professioneel uitvoeren. En is verbaasd als zij hoort dat dit in gemeenteland niet de doorsnee is. Belemmering voor het consequent uit gevoerde beleid is dat het te van zelfsprekend wordt gevonden. Uitvoering van de maatregelen Het agressiebeleid als onderdeel van het arbo-/personeelsbeleid wordt in de gemeente breed gedragen en uitgedragen naar de burgers. De OR is zeer arbo-gericht. De kunst is het beleid levend te houden. Daar is creativiteit voor nodig en consistent handelen. De creativiteit zit ’m in steeds weer een nieuwe insteek weten te vinden voor een zelfde onderwerp. De preventiemedewerker hanteert een agenda met vast patroon van onderwerpen verspreid over het jaar. Prestaties worden in het jaarverslag getoond, en de onderwerpen worden besproken in het werkoverleg en het personeelsblad. Een obstakel is dat het initiatief altijd van de preventiemedewerker moet uitgaan. Als zij niets doet, dan gebeurt er ook niets.

Relatie met andere managementterreinen Juist in de verbinding tussen de aanpak van agressie en geweld met andere aandachtsgebieden van het management is de gemeente Houten een voorbeeld. Met alle geledingen van de gemeente wordt doorgedacht over de oorzaken van incidenten, er worden analyses uitgevoerd en maatregelen getroffen die het probleem oplossen dan wel matigen. Het gaat niet zo zeer om de ernst van de incidenten maar om het feit dat met het gedogen van ongewenst gedrag het werkplezier en het gezag worden aangetast.


38

Succesfactoren Medewerkers van de gemeente zijn zich bewust van de afgesproken normen en de gemeenschappelijke waarden waar de gemeente voor staat. Zij kennen hun eigen grenzen en weten deze aan te geven. Er is een prettige werksfeer/omgeving. Het trainingsbureau zorgt voor steeds weer nieuw maatwerk. Het herhalingseffect van hetzelfde soort trainingen blijft hierdoor uit. Het succes schuilt in het consequent uitvoeren van beleid zodat medewerkers met publiekscontacten zich gesteund weten. Succes zit ook in het niet aflatend aanjagen van de uitvoering van het beleid. Een steek laten vallen in de aanjaagfunctie heeft direct gevolgen en heeft gebrek aan vertrouwen tot gevolg. De zichtbaarheid van het gevoerde beleid en wie daarin een rol vervult is een voorwaarde. Het zichtbaar maken van incidenten was het begin en opende de ogen voor de problematiek. De aanpak wordt geborgd door het onderwerp agressie bespreekbaar te houden en te agenderen, ook op momenten dat incidenten zich niet dagelijks voordoen.


39

7

Best practice aanpak agressie en geweld GGD Amsterdam

Algemeen Bij verschillende bedrijfsonderdelen van de GGD Amsterdam zoals de Ambulancedienst, Jeugdgezondheidszorg, SOA-poli en de drugspoli’s van MGGZ (Maatschappelijke en Geestelijke Gezondheidszorg) hebben medewerkers te maken met agressie en geweld. De aanpak van agressie en geweld bij de drugspoli’s is het verst gevorderd. Met deze bestpracticebeschrijving zoemen we in op de drugspoli’s. In totaal heeft GGD Amsterdam 1.400 medewerkers. Drugspoli’s Er zijn vier drugspoli’s op verschillende locaties in de stad. Met ingang van 2010 worden deze poli’s omgevormd tot Geïntegreerde Voorzieningen. Dit zijn multifunctionele centra voor cliënten van: GGD, Dienst Werk en Inkomen, Hulp voor Onbehuisden HVO/Querido, Stichting Streetcornerwork en Arkin. Cliënten van de drugspoli’s zijn drugsverslaafden. De belangrijkste werkzaamheden van het medisch personeel zijn methadon verstrekken en zorg geven door onderzoek te verrichten. Bij de drugspoli’s werken 65 artsen en verpleegkundigen.

Aanleiding De aanpak van agressie en geweld is in 2003 gestart met een pilot bij poli-centrum. De aanpak werd door de directie tot speerpunt benoemd naar aanleiding van incidenten.

Visie De pilot is op een pragmatische wijze gestart. Al werkende weg zijn diverse maatregelen genomen. De visie op de aanpak van agressie, de definitie en de normstelling zijn in de loop der jaren ontwikkeld en hangen nauw samen met de problematiek van de cliëntengroep (verslaving en psychiatrische stoornissen). De GGD communiceert de visie van de Gemeente Amsterdam (‘agressie mag niet lonen’) en het gewenste gedrag naar medewerkers, cliënten en bezoekers. ‘Wij gaan op een respectvolle manier met u en uw eigendommen om. Wij verwachten dat u ook op een respectvolle manier met ons omgaat.’ In het veiligheidsprotocol agressie van november 2008 is agressie gedefinieerd als: -

het teweegbrengen van onlustgevoelens, gevoelens van onvrijheid bij of intimidatie van medewerkers of anderen;

-

het toebrengen van schade aan openbare eigendommen of eigendommen van de medewerker, bezoekers of bedrijfseigendommen;

-

het toepassen van verbaal geweld en/of het dreigen met of uitoefen van fysiek geweld.


40

Vormen van agressie Niet-acceptabele vormen van gedrag zijn: -

(non-)verbale agressie;

-

persoonsgerichte bedreiging;

-

fysieke agressie.

De vormen van agressie en geweld komen overeen met de omschrijvingen uit de Arbocatalogus Agressie en Geweld. Het agressieve gedrag hangt nauw samen met de alcohol- en drugsverslaving en de psychiatrische problematiek van cliënten. Het gaat om een vaste groep bekende cliënten. Incidenten doen zich voor op de werkplek (drugspoli). Ernstige fysieke agressie komt wel eens voor. In 2005 heeft zich een ernstig steekincident voorgedaan.

Maatregelen In 2003 is gestart met een pilot. Vanaf 2003 zijn diverse maatregelen genomen: 1 (Na)bespreking van incidenten in teamverband en met de arbocoördinatoren. De agressiedrempel (wanneer wordt een agressie-incident gemeld) is gezamenlijk vastgesteld en er is afgesproken welke maatregel er wordt genomen jegens de agressor. 2 Training van medewerkers. 3 Technische aanpassingen: - alarmknop; - valluik bij verstrekbalie (glazen paneel); - vastgeschroefd meubilair, in de ruimte geen losse voorwerpen waarmee kan worden gegooid. 4 Bewakingsdienst is permanent aanwezig (vanaf 2005, na steekincident en rapport Arbeidinspectie). 5 Risicocliënten (met ernstige stoornis) komen op een apart tijdstip drugs/medicatie halen. Zo wordt voorkomen dat zij in contact komen met anderen in de wachtruimte. 6 Bij normoverschrijdend gedrag: - aangifte doen. Het doen van aangifte heeft geleid tot veroordelingen. Het verloop van het proces na aangifte doen wordt gevolgd. Medewerkers worden op de hoogte gehouden van de voortgang; - cliënt ontvangt een brief en er vindt een verantwoordingsgesprek plaats, er wordt gevraagd om excuses aan te bieden aan de medewerker. De leidinggevende initieert het gesprek, de medewerker is hier eventueel bij aanwezig; - sanctie: dienstverlening wordt gestaakt (geen verstrekking van methadon/heroïne). 7 Registratie vindt plaats met een eigen elektronisch opvraagbaar meldingsformulier. In 2010 wordt overgestapt naar het GIR (Gemeentelijk Incidenten Registratiesysteem). 8 Zo nodig kan opvang en nazorg verleend worden door het bedrijfsopvangteam (BOT). Bij de bouw van de Geïntegreerde Voorziening is op verzoek van buurtbewoners voor cliënten een inpandige wachtruimte gerealiseerd om te voorkomen dat verslaafden op straat rondhangen. Een risico van de Geïntegreerde Voorziening kan zijn dat risicocliënten


41

worden geconcentreerd op één punt (drugs, uitkering, onderdak). Een voordeel kan zijn dat de andere organisaties deze risicocliënten eerder in de peiling krijgen en de consequentie van agressief gedrag kan doorwerken in de verstrekking van de uitkering (bijvoorbeeld ‘veroorzaakte schade’ op de uitkering in mindering brengen) of andere sociale voorziening. Totstandkoming van de maatregelen In 2003 maakte de directie de aanpak van agressie tot speerpunt. In een pilot werd begonnen met het trainen van medewerkers. Beide arbocoördinatoren schoven aan bij het werkoverleg waar het thema agressie en geweld bespreekbaar werd gemaakt. Verpleegkundigen reageerden hier heel positief op. Men voelde zich serieus genomen. De aanpak van agressie en geweld bij de drugspoli’s is te kenmerken door een bottom-up ontwikkelproces waarbij stap voor stap verbeteringen in de aanpak tot stand kwamen. Voorstellen voor maatregelen zijn ingebracht door de teamleiders, verpleegkundigen en de arbocoördinatoren. De arbocoördinatoren werkten hierbij op een systematische wijze door gebruik te maken van de Deming-cyclus (plan-do-check-act). Verloop van de uitvoering Borging vindt plaats door: -

herhaling van trainingen;

-

in de periodieke RIE de agressierisico’s opnieuw te inventariseren en evalueren;

-

periodiek rapportages op te stellen en te bespreken met het management.

Verpleegkundigen melden incidenten over het algemeen goed. Het melden wordt gezien als onderdeel van het professioneel handelen. Aantal meldingen: 2003: 34 2004: 20 2005: 26 2006: 26 2007: 17 2008: 10 2009: 8 De teamleiders en het clusterhoofd zijn betrokken nadat incidenten hebben plaatsgevonden. Incidenten worden in het team besproken met als doel hiervan te leren. Samen met Dienst Werk en Inkomen worden de poli’s omgevormd tot nieuwe Geïntegreerde Voorzieningen. Hiervoor wordt het agressieprotocol aangepast.


42

Samenvattend: succes- en faalfactoren Een succesfactor is het starten van een pilot in een team van medewerkers en een leidinggevende. Met het team en de leidinggevende inventariseerde de arbocoördinatoren in het werkoverleg welke vormen van agressie en geweld voorkomen en stelde men vast welk gedrag ontoelaatbaar is. Hierna sprak men een opvolging af, kwam men deze ook na en is een aantal veiligheidsmaatregelen genomen (zoals alarmknop, valluik, geen losse zaken voor het grijpen, meubilair vastgeschroefd). Ook de aanpak van agressie bij andere cliëntgroepen vraagt om een bottom-up ontwikkelaanpak. De indruk is dat training de meest effectieve maatregel is. Hier leert men escalerend agressief gedrag van cliënten te voorkomen. De valluiken zijn nooit gebruikt. De aanwezigheid van de bewakingsbeambte heeft een preventieve en de-escalerende werking.


43

Opdrachtgever Stichting A+O fonds Gemeenten Postbus 30435 2500 GK Den Haag 070 373 83 56 www.aeno.nl [email protected] Auteurs R. Davits F. van der Kroft M. van Limpt Uitgave

© Stichting Arbeidsmarkt- en opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag september 2010 Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aeno.nl. Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.


44

Best practices. Agressie en geweld. Sector Gemeenten 30 november 2010

Recommend Documents