2011 EKONOMIKA PODNIKU
Ekonomika podniku I. Josef Krause
Podniková ekonomika
• Podnikání (obchodní zákoník) – soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. • Podnik (obchodní zákoník) – soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají tomuto účelu sloužit. • Podnikatel – podniká svým jménem a na svoji odpovědnost
Cíle podniku – druhy • podle významu (hierarchie) – vrcholové x podřazené • podle rozsahu (velikosti) – neomezené x omezené • podle vztahu mezi cíly • podle obsahu
Cíle podniku • základní cíle podniku • význam zainteresovaných skupin • rozdíly mezi cíly malých a velkých podniků
Podnikové funkce • • • • • • •
marketing a prodej nákup výroba personální řízení financování výzkum a vývoj investování
Právní formy podnikání – kritéria výběru • • • • • • • •
způsob a rozsah ručení oprávnění k řízení počet zakladatelů nároky na kapitál administrativní náročnost účast na hospodářském výsledku daňové zatížení povinnost zveřejňovat data, přístup k cizímu kapitálu
Právní formy podnikání • • • •
podniky jednotlivce obchodní společnosti družstva státní podniky
Právní formy podnikání – živnosti Živnosti • všeobecné podmínky • ohlašovací – řemeslné, volnék vázané • koncesované
Obchodní společnosti • veřejná obchodní společnost • společnost s ručením omezeným • akciová společnost • komanditní společnost
Životní cyklus podniku • • • •
vznik růst krize - sanace zánik – likvidace, konkurz
Strategie podniku
Úrovně řízení • strategické • taktické • operativní
Strategické řízení a strategie • Strategické řízení (Peng, M., W., 2006; Hitt, Ireland, Hoskisson, 2007) je proces tvorby a realizace rozhodnutí, která mají dlouhodobý dopad na podnik. Tyto záměry mají zásadní význam pro další chod podniku. Cílem je dosahování dlouhodobé úspěšnosti podniku. Strategické řízení se realizuje tvorbou a realizací jednotlivých strategií.
Strategické řízení a strategie • „Strategie představuje dlouhodobý směr a pole působnosti organizace, prostřednictvím kterého podnik dosáhne výhodu v měnícím se prostředí díky uspořádání zdrojů a schopností s cílem splnit očekávání stakeholderů. Je kombinací směřování a dosahu působnosti organizace během dlouhé doby. Tím je dosaženo zvýhodnění organizace prostřednictvím uspořádání zdrojů uvnitř měnícího se prostředí za účelem splnění potřeb trhu a očekávání investorů.“Johnsona a Scholese (2006) • „Strategie je dlouhodobým rámcem, který sjednocuje ve firmě její hlavní cíle, priority a aktivity, přizpůsobuje zdroje firmy měnícímu se okolí, zejména zákazníkům a uspokojuje očekávání zainteresovaných skupin.“Souček,Z. (2003)
Charakteristické rysy strategie • orientace na vzdálenou budoucnost, vliv na dlouhodobý vývoj podniku, • rizikovost, • rozhodování o alokaci a využívání zdrojů podniku, • identifikace faktorů v okolí podniku, • určení míry přizpůsobení okolí, • účast vrcholového vedení, • rozhodnutí jsou převážně nevratná a komplexní, • časový odstup samotného rozhodnutí a důsledků, • vliv zájmových skupin, • důraz na principy strategického myšlení.
Strategický cyklus • • • • •
vize x poslání (mise) situační analýza formulace strategie implementace strategie strategická kontrola
Vize a poslání podniku • Vize – představa o podnikové budoucnosti, čeho by podnik chtěl dosáhnout. • Poslání – opodstatnění existence podniku – – – – – –
identifikuje základní funkci podniku, říká, proč podnik existuje, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby podnik uspokojuje, určena pro všechny subjekty, které mají na podniku zájem.
Rehabilitační ústav Kladruby Vize:
Být ekonomicky zdatní, odborně výjimeční, v systému zdravotní péče neopominutelní. Poslání: Poskytovat rehabilitační a sociální služby tak, aby naši klienti dosáhli co největší nezávislosti a soběstačnosti a osvojili si zdravý životní styl.
Strategie na různých úrovních • Strategie podniku - rozhodnutí o diverzifikaci, vertikální integraci, akvizicích nebo založení nových společností či odprodeje některé ze stávající
• Strategie podnikatelské jednotky - působení firmy uvnitř určitého odvětví nebo trhu
• Funkcionální strategie - vypracovává každá podnikatelská jednotka pro každou ze svých funkcí, např. pro výrobu, marketing, lidské zdroje
Strategické myšlení • • • • • • •
Variantnost Soustavnost Vědomí práce s rizikem Celosvětové systémové myšlení Interdisciplinární myšlení Princip tvůrčího myšlení Syntéza exaktního a intuitivního myšlení
Význam zájmových skupin shareholder x stakeholder value
• primární stakeholdeři - vlastníci podniku,
investoři, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, místní úřady a komunity, environmentální skupiny
• sekundární stakeholdeři -vláda, lobbyisté, konkurenti, nátlakové skupiny, občanská a obchodní sdružení
Klasifikace přístupů k tvorbě strategie Dle kategorie výstup(proč)xproces(jak) • Klasický – zisk, racionální plánování • Evoluční – zisk, prostředí nepředvídatelné • Systémový – jiné cíle, racionální plánování • Procesní – jiné cíle, prostředí nepředvídatelné Dle stupně agresivity zaměření
M. E. Porter
P. F. Drucker • být „nejprvnější a nejmaximálnější“, • „udeřit na ně tam, kde nejsou“, • nalézt a obsadit nějaké specializované „ekologické niky“, • změnit ekonomické charakteristiky produktu, trhu nebo oboru.
Mintzbergův přístup • Mintzberg (1991) navrhuje chápat strategii 5 různými způsoby, od kterých jsou odvozeny i charakteristické rysy. Hovoří se o tzv. „5P“: • Plán (plan) - na strategii je nahlíženo jako na souhrn činností, které je nutné v několika příštích letech realizovat, aby bylo dosaženo cílů podniku. • Manévr (ploy) – manévr realizovaný za účelem přelstít konkurenta. • Model, vzor (pattern) – v tomto pojetí je strategie chápána jako model chování organizace. • Umístění v prostředí (position) – zde je za klíčový aspekt pro tvorbu strategie považováno umístění organizace v rámci svého prostředí, tzn. je kladen důraz na vztahy ostatním subjektům. • Strategie jako perspektiva (perspective) – v tomto pojetí je kladen důraz na to, aby všichni členové dané organizace vyznávali stejné hodnoty, věřili ve stejné
Přístup podle K. Scholese a G. Johnsona
Strategie v závislosti na životním cyklu podniku • Prosperity • Revitalizace • Resuscitace
Vytvoření vlastního prostoru (Kim a Mauborgne, 2005) Strategie rudého oceánu
Strategie modrého oceánu
Soutěžte v rámci existujícího tržního prostoru. Vytvořte svrchovaný tržní prostor. Porazte konkurenty.
Vyřaďte konkurenty ze hry.
Využijte existující poptávky.
Vytvořte novou poptávku a využijte ji.
Volte mezi hodnotou a náklady.
Prolomte dilema rozhodování mezi hodnotou a náklady.
Uveďte celý systém činností firmy do souladu Uveďte celý systém činností firmy do souladu se strategickou volbou odlišení nebo nízkých se zaměřením na odlišení a nízké náklady. nákladů.
Strategická analýza • analýza okolí • analýza zdrojů a schopností firmy • syntéza
Okolí podniku • Význam okolí podniku • Makrookolí x mikrookolí • charakteristika makrookolí, klíčové části • globalizace • základní charakteristiky odvětví, změnotvorné síly • charakter a intenzita konkurenčních sil v odvětví • zkoumání konkurence, odhad reakce
Analýza makrookolí • PEST analýza • politické a legislativní faktory – stabilita zahraniční a politické situace, členství v mezinárodních organizacích, úroveň legislativy, ochrana životního prostředí, regulace zahraničního obchodu,… • ekonomické faktory – daňové zatížení, ekonomický růst, úroková sazba,měnový kurs, kupní síla obyvatelstva, inflace, nezaměstnanost, výše průměrné mzdy,…
Analýza makrookolí • sociální a demografické faktory – demografický vývoj populace, změny životního stylu, ochota dojíždět za zaměstnáním, úroveň vzdělání,… • technologické faktory – vládní podpora výzkumu a vývoje, celkový stav technologie, nové objevy, změny technologie, rychlost zastarávání
Analýza makrookolí - cíle • • • •
vývojové trendy podněty pro změny dopad změn na podnik dopad na strategii
Významné trendy • • • • • • •
„superkonkurence“ Globalizace Diskontinuita Informatizace Rozdíly mezi jednotlivými částmi světa Ekologie a ochrana životního prostředí Terorismus, význam genetiky, demografický vývoj obyvatelstva • Fúze a akvizice • Rostoucí význam asijských zemí
Globalizace • soustřeďování přímých zahraničních investic • rostoucí význam vědění a odborných systémů • rostoucí počet a význam nadnárodních podniků • klesající význam moci národních států • rostoucí závislost států na zahraničním obchodě a přímých zahraničních investicích
Globální x multinacionální strategie • výrobní náklady x administrativní náklady x strategická koordinace x spotřebitelská vnímavost • model „4C“ – zákazníci – požadavky zákazníků, marketing – národní specifika – obchodní politika, technické standardy, kultura – konkurence – globální konkurence, provázanost činností – náklady – vývoj, výnosy z rozsahu, dopravní n.,
Analýza mikrookolí • • • • • • • •
Vymezení relevantního odvětví Základní charakteristiky Struktura odvětví Životní cyklus odvětví Hybné změnotvorné síly Klíčové faktory úspěchu Porterův model 5 sil Konkurence
Vymezení relevantního odvětví • konkurenti • zákazníci • dodavatelé
Základní charakteristiky odvětví • • • • • • • • • • •
velikost trhu geografický rozsah konkurence fáze životního cyklu počet konkurentů a jejich velikost zákazníci stupeň vertikální integrace vstupní bariéry výstupní bariéry tempo změn technologie, inovace nároky na kapitál diferenciace výrobku
Struktura odvětví • atomizované odvětví – velké množství malých podniků, nízké vstupní bariéry, diferenciované produkty, nízké vstupní bariéry • konsolidované – malý počet podniků, velký počet podniků, vstupní bariéry
Mapa konkurenčních skupin • rozděluje podniky v odvětví do skupin, kde každá skupina má obdobnou strategii • 1) vymezení charakteristik, kterými se podniky odlišují • 2) zanést postavení podniků • 3) vytvoření strategických skupin • 4) kruh – velikost zachycuje velikost tržeb
Životní cyklus odvětví poptávka vznik
růst
dozrání
zánik
čas
Hybné změnotvorné síly • • • • • • • • •
Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví noví zákazníci a způsob užívání výrobku výrobkové inovace změny technologie nové formy marketingu vstup nebo odchod velké společnosti rozšíření technologického know-how rostoucí globalizace odvětví působení faktorů makrookolí
Porterův model 5 sil Potenciální konkurence
Vyjednávací síla dodavatelů
Stávající konkurence
Substituční výrobky
Vyjednávací síla kupujících
Konkurenti v odvětví • • • • • •
počet a velikost konkurentů míra růstu trhu vysoké fixní náklady diferenciace produktů výstupní bariéry z odvětví výstupní bariéry z odvětví
Hrozba substitučních výrobků • relativní výše cen substitutů • diferenciace substitutů • náklady na změnu
Hrozba vstupu potenciálních konkurentů • závisí především na bariérách vstupu a očekávané reakci konkurentů • bariéry – úspory z rozsah, zkušenostní efekt, technologie a speciální know-how, znalost značky a odanost zákazníků, kapitálová náročnost, absolutní nákladové výhody, přístup k distribučním kanálům, legislativní opatření
Vyjednávací síla dodavatelů • • • •
význam vstupu počet a síla dodavatelů jedinečnost, diferenciovanost, význam odběratelů
Vyjednávací síla kupujících • • • • •
počet zákazníků a nakupované objemy míra standardizace produktu velký objem nákupu jednoho zákazníka hrozba zpětné integrace význam daného produktu
Klíčové faktory okolí • Co chtějí zákazníci? Co podnik potřebuje v boji s konkurencí? • technologie – schopnost inovace výrobního procesu, výrobkové inovace… • výroba – nákladová efektivnost, kvalita výroby, využití fixních aktiv, produktivita práce • distribuce – široká distribuční síť, rychlost dodávek, nízké distribuční náklady • marketing – zkušenost prodejců, práce se značkou, servis • organizace a řízení – pružnost organizační struktury, zkušenost managementu, informační systém…
Konkurence • Tradiční pojetí konkurence je založeno na 3 předpokladech: – hranice oboru jsou jasně vymezené, – každý obor má charakteristické rysy, – můžeme plánovat budoucnost.
• Dnes však už neplatí. Podmínky se velice rychle mění. Jednotlivá odvětví se prolínají a není jisté, kdo jsou naši konkurenti, zákazníci a dodavatelé.
Superkonkurence • •
•
•
hovoří se o vzniku tzv. superkonkurence. Hlavní důvody pro zostření konkurence jsou: nasycenost trhů - období po 2. světové válce je nenávratně pryč. Obnova válkou zničených zemí byla dokončena. Ve vyspělých zemích od té doby nedošlo k válečným konfliktům, které by vyvolaly růst poptávky. Rovněž v posledních dvou desetiletích se významně snížily náklady na zbrojení v USA i v zemích bývalých socialistických států. růst asijských ekonomik, jejich prosazení na světových trzích. To se netýká jen textilních a dalších výrobků s vysokým podílem ruční práce, ale asijské firmy se prosazují i v oblastech informačních technologií a sofistikovanějších výrobách. Některé firmy rovněž investují v zahraničí. Příkladem může být firma Mittal Steel, která působí i v České republice. produktivita práce roste v důsledku zavádění nových progresivních technologií. Přepravní náklady se snižují, zlepšuje se dopravní dostupnost všech částí světa. Byly zdokonaleny marketingové metody umožňující předikovat poptávku a s předstihem vytvářet potenciál pro její uspokojování.
Syntéza - SWOT • identifikace silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení, posouzení vzájemných vazeb • není konečnou fází strategické analýzy
SWOT Příležitosti v okolí
Turnaround strategie
Agresivní růstově orientovaná strategie
Silné stránky
Slabé stránky
Obranná strategie
Diverzifikační strategie
Ohrožení v okolí Zdroj: Sedláčková, 2000
Strategie prvního na trhu Podnik (Souček, 2005) musí: • pružně měnit svoji strategii podle vývoje trhu, • operovat na globálním trhu, • specializovat se na jeden produkt, • usilovat o celosvětové prvenství v oboru, • vydávat nejméně 5 – 6 % obratu na výzkum a vývoj, • uspěje 8 podniků z 1000.
Strategie prvního na trhu – výhody(Grant, 2002) • Tam, kde jsou používané zdroje vzácné, si první firma tyto zdroje přivlastní. Další firmy pak jednoduše nemají takovéto zdroje kde vzít. • I v případě, že po nějakém čase mohou firmy konkurenční výhodu napodobit, je ten první zvýhodněn. Minimálně zpočátku totiž realizuje nadprůměrný zisk, který mu umožní investovat do rozvoje firmy. Tento zdroj je v tomto časovém úseku pro ostatní firmy nedostupný. • Ten první si vytvoří dobrou pověst a naváže vztahy s ostatními subjekty na trhu (dodavatelé, odběratelé, spotřebitelé). • První na trhu si může vytvořit nákladovou výhodu v důsledku jeho větších zkušeností.
Obranná strategie • zaměření na udržení dané konkurenční pozice • nízké náklady na výzkum, vývoj i výrobu • spíše nižší cena, snaha o velké objemy produkce • výrobní efektivnost
SWOT • Řádky – silné a slabé stránky • Sloupce – příležitosti a ohrožení • + příznivý dopad: silná stránka umožní využít příležitost nebo odvrátit hrozbu, slabá stránka bude eliminována změnou okolí
SWOT – nevýhody • statická • nezohledňuje význam jednotlivých faktorů • subjektivní hodnocení
• SWOT konkurence – reakce s ohledem na silné a slabé stránky konkurentů a hrozby a příležitosti vyskytující se v okolí
Analýza zranitelnosti •
Které faktory mohou podnik ohrozit nebo zničit? • např. zdroje a schopnosti, náklady, zákazníci, kvalita…. Kroky analýzy: 1. Identifikace faktorů 2. Dopady faktorů do možných rizik 3. Stanovení nejpesimističtějšího následku 4. Pravděpodobnost naplnění hrozby 5. Identifikace možných reakcí a řešení
Analýza zranitelnosti 10 V l i v o h r o ž e n í
I. Bezbranný
II. Rizikový
5 IV. Zranitelný
III. Připravený
0 5 Schopnost reagovat
Zdroj: Sedláčková, Buchta (2006)
10
Analýza zranitelnosti - význam • Identifikace faktorů, na kterých závisí existence podniku. • Identifikace sil, které mohou výše uvedené faktory zničit. • Identifikace faktorů znamenajících ohrožení. • Schopnost podniku být konkurenceschopným.
Odhad relativní konkurenční síly • Je podnik v KFU silnější/slabší než konkurenti? • Zlepší/zhorší se pozice podniku? • 1. přehled KFU • 2. stanovení vah jednotlivých faktorů • 3. zhodnocení podniku a konkurentů v jednotlivých faktorech
Specifické přednosti • Schopnosti zásadní pro podnik, významně se podílejí na tvorbě hodnoty vnímané zákazníkem • Odlišnost od konkurentů Analýza silných a slabých stránek Analýza hodnototvorného řetězce Analýza KFU Základní x unikátní zdroje a schopnosti
Ověření specifických předností • Schopnost vybudovat KV – vzácnost a významnost (návaznost na KFU) • Schopnost udržet konkurenční výhodu – životnost, napodobitelnost, mobilita • Vlastnictví
Varianty strategie – identifikace specifických předností • Uplatnění specifických předností ve stávajícím/novém podnikání x možnost ovlivnit hybné změnotvorné síly v odvětví • Upevňování postavení • Diverzifikace • Změna pravidel – lepší využití silných stránek • Tvorba nového podnikání
Konkurenční výhoda • KV (Grant, 2002) je schopnost firmy dosahovat na určitém trhu vyšší míru ziskovosti než konkurenti. • KV (Porter, 1994) vyrůstá z hodnoty, kterou je podnik schopen tvořit pro zákazníky. • KV (Barney, 2001) získá implementací strategie přispívající k růstu hodnoty firmy. Tuto strategii nesmějí kopírovat konkurenti. • externí x zdrojový přístup
Hodnocení a výběr strategie • Vhodnost – jak strategie odpovídá situaci identifikované strategickou analýzou a jaký bude přínos strategie • Přijatelnost – jak strategie naplní očekávání zájmových skupin • Proveditelnost – může být strategie úspěšně implementována?
Vhodnost strategie • Racionalita variant – portfolio analýza, analýza životního cyklu konkurenčního okolí, analýza hodnototvorného řetězce • Kulturní vhodnost strategie • Vztah strategie a výkonnosti podniku – tržní podíl, charakter trhu, investiční náročnost • Využívá strategie specifické přednosti? Jak strategie využívá příležitosti, eliminuje hrozby? • Soulad strategie s posláním a cíli podniku.
Přijatelnost • Analýza návratnosti – ziskovost(doba návratnosti, ziskovost, diskontované CF, stanovení hodnoty podniku), analýza nákladů a užitků-zejména u veřejné sektoru, tvorba hodnoty pro akcionáře • Analýza rizika – vývoj finančních ukazatelů, anal. citlivosti, rozhodovací matice, simulační modely • Očekávání zájmových skupin
Proveditelnost • Uskutečnitelnost strategie z hlediska zdrojů. Může být strategie úspěšně realizována? • Analýza toku kapitálu-potřebný kapitál, kumulované výnosy, zvýšení čistého pracovního kapitálu, daňová povinnost a kalkulace) • Bod zvratu • Využití zdrojů vhodnost, využití stávajících zdrojů v rámci navrhovaných strategií očekávané dividendy, konečná
Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166
[email protected]
www.vsem.cz
